導語：如何才能寫好一篇員工激勵的方法與技巧，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、居住在與我國有外交關系國家的華僑、外籍華人，在我國駐該國使領館辦理的公證或認證證明，房地產(chǎn)管理機關應予采證、如果當事人提交的是當?shù)毓C人出具的公證文書，須經(jīng)該國外交部或其授權的機構和中國駐該國使（領）館認證（根據(jù)領事條約，兩國互免認證的除外），其內容只要不違反我國法律和政策的規(guī)定，房地產(chǎn)管理機關應予采證。

二、居住在與我國有外交關系國家的外國人提供的當?shù)毓C人出具的公證文書，須經(jīng)該國外交部或其授權的機構和中國駐該國使（領）館認證（根據(jù)領事條約，兩國互免認證的除外），其內容只要不違反我國法律和政策的規(guī)定，房地產(chǎn)管理機關應予采證。

三、華僑、外籍華人以及外國人在與我國無外交關系的國家辦理的公證文書，原則上需經(jīng)該國外交部及與該國和我國均有外交關系的第三國駐該國使（領）館認證。

如果華僑、外籍華人辦理這些認證手續(xù)確有困難，可請求房產(chǎn)所在地的縣以上的僑務部門根據(jù)本部門所掌握的情況，出具確認是該國公證人出具的公證文書的證明，如果該公證文書的內容不違反我國法律和政策的規(guī)定，房地產(chǎn)管理機關可視該項房產(chǎn)的具體情況予以采證。

四、香港同胞提供的經(jīng)司法部委托的26位律師之一辦理的公證文書應予采證。

五、澳門南光公司、澳門南光（集團）有限公司、中國銀行澳門分行及澳門工會聯(lián)合總會、澳門中華教育會、澳門中華總商會、澳門街坊會聯(lián)合總會等機構、社團為本機構、社團工作人員和會員出具的證明文書，房地產(chǎn)管理機關應予采證。

六、臺灣同胞在臺灣公證機關辦理的公證文書，房地產(chǎn)管理機關可作參考，視該項房產(chǎn)的具體情況予以采證。

篇2

一、用能執(zhí)行的員工

對一名市場營銷人員來說，營銷技巧、業(yè)務知識并不能代表他的能力，客戶服務意識、成功欲望等才是其應具有的能力水平。但員工能力水平能否充分發(fā)揮，決定其投入程度，而投入程度又受到企業(yè)對員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源兩個因素的影響。因此，企業(yè)要充分利用和發(fā)揮每個員工的興趣、愛好、特長和個性，將其安排到合適的崗位上，并根據(jù)崗位職責要求，下達合理的工作任務，提供適當?shù)纳a(chǎn)資料和支持，這樣就會直接激發(fā)出員工的工作熱情。

二、讓員工參與其中

為了在市場中有效競爭，企業(yè)必須有明確的戰(zhàn)略計劃，并且在形勢發(fā)生變化時能靈活機動地改變計劃。改變計劃對企業(yè)來說，意味著機遇，但對員工來說，似乎意味著破壞。因為，員工與企業(yè)之間存在著互惠義務和互惠承諾（包括公開描述的和隱含沒有申明的），它們界定了兩者的關系，而企業(yè)的變革無論是主動的還是被動的，無論是正確的還是錯誤的，都改變了協(xié)議的內容。如果企業(yè)在制訂新的措施時，不讓員工參與，員工就無法了解變革的意圖，變革的措施就很難被員工接納。因此，只有讓員工參與其中，他們才容易接受。而且，員工往往最了解問題的癥結、改進的方式以及客戶的想法，當工作中出現(xiàn)意外情況時，他們就會根據(jù)全局情況，做一些機動處理。并且，他們對自己參與制訂的戰(zhàn)略計劃，印象深刻，執(zhí)行起來自覺性、責任感大大增強，從而提高工作效率。

三、建立激勵和約束機制

所謂激勵，就是領導者遵循人的行為規(guī)律，運用物質和精神相結合的手段，采取多渠道、多層次的方法，最大限度激發(fā)下屬的主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標的貫徹執(zhí)行。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要等五種需要。人的需要結構，不僅有層次性，而且還有遞升性、主動性、差異性和例外性。企業(yè)應根據(jù)員工在不同階段、不同部門、不同崗位，實施不同的激勵政策，采用不同的激勵手段、方法和技巧。

同時，任何一項激勵措施，可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此，在配套的激勵機制基礎上，應建立合理的約束機制。否則員工只想得到好處，其行為就會偏離組織目標。執(zhí)行力的生成和養(yǎng)成是以切合實際的激勵約束機制為依托和載體，沒有一個好的激勵約束機制，肯定沒有執(zhí)行力。

四、建立完善的員工培訓體系

在知識經(jīng)濟時代，工作中所需的技能和知識更新速度不斷加快，只有不斷地學習，才能提高對社會的應變能力，從而提高執(zhí)行力。那種“只使用、不充電”的用人行為，是對企業(yè)持續(xù)競爭力的破壞。因此，企業(yè)必須建立系統(tǒng)而科學的培訓體系來維系員工的發(fā)展。只有卓有成效的培訓才能使員工有效地執(zhí)行企業(yè)的經(jīng)營策略。

西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷地培訓而提高”的理念，并且形成了一套獨具特色的培訓體系。一是對新員工的培訓，保證了員工一正式進入公司就具有很高的技術水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎；二是在職培訓，主要包括業(yè)務、系統(tǒng)和管理技能的培訓，一方面為公司儲備了大量人才，另一方面員工自身的發(fā)展進步已成為他們衡量自己工作生活質量的一個重要指標。

五、建立及時跟進機制

企業(yè)制訂出一個好的戰(zhàn)略計劃并不是萬全之策，也不一定保證達到目標，因為戰(zhàn)略目標的實施是一個漫長而復雜的過程，需要不斷的跟進，必須考慮各種可能出現(xiàn)的因素，需要承擔的風險以及預期的回報，針對達成率、生產(chǎn)率等指標對員工做多方面的考評，促使其不斷反省。

跟進按時間來劃分，一是事前跟進，發(fā)現(xiàn)潛在風險提前給員工預警。二是事中跟進，在任務進行中發(fā)現(xiàn)問題后，尋找解決辦法，使員工的工作重新回到正軌上來。三是事后跟進，出現(xiàn)問題后，找出原因，提供補救建議和具體措施，避免員工以后再犯同樣錯誤。通過跟進，向員工傳達一個敦促行動的信號，確保他們在開展工作的時候作到協(xié)調同步，這是提高員工執(zhí)行力的一個重要控制措施。

執(zhí)行力在當前是一個熱門話題。企業(yè)的戰(zhàn)略、目標、任務，最終要在員工的執(zhí)行中完成，企業(yè)的執(zhí)行力集中體現(xiàn)在員工執(zhí)行并完成任務的能力。因此，強化員工的執(zhí)行力就是提升企業(yè)的執(zhí)行力。那么，如何提高員工的執(zhí)行力呢？

一、用能執(zhí)行的員工

對一名市場營銷人員來說，營銷技巧、業(yè)務知識并不能代表他的能力，客戶服務意識、成功欲望等才是其應具有的能力水平。但員工能力水平能否充分發(fā)揮，決定其投入程度，而投入程度又受到企業(yè)對員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源兩個因素的影響。因此，企業(yè)要充分利用和發(fā)揮每個員工的興趣、愛好、特長和個性，將其安排到合適的崗位上，并根據(jù)崗位職責要求，下達合理的工作任務，提供適當?shù)纳a(chǎn)資料和支持，這樣就會直接激發(fā)出員工的工作熱情。

二、讓員工參與其中

為了在市場中有效競爭，企業(yè)必須有明確的戰(zhàn)略計劃，并且在形勢發(fā)生變化時能靈活機動地改變計劃。改變計劃對企業(yè)來說，意味著機遇，但對員工來說，似乎意味著破壞。因為，員工與企業(yè)之間存在著互惠義務和互惠承諾（包括公開描述的和隱含沒有申明的），它們界定了兩者的關系，而企業(yè)的變革無論是主動的還是被動的，無論是正確的還是錯誤的，都改變了協(xié)議的內容。如果企業(yè)在制訂新的措施時，不讓員工參與，員工就無法了解變革的意圖，變革的措施就很難被員工接納。因此，只有讓員工參與其中，他們才容易接受。而且，員工往往最了解問題的癥結、改進的方式以及客戶的想法，當工作中出現(xiàn)意外情況時，他們就會根據(jù)全局情況，做一些機動處理。并且，他們對自己參與制訂的戰(zhàn)略計劃，印象深刻，執(zhí)行起來自覺性、責任感大大增強，從而提高工作效率。

三、建立激勵和約束機制

所謂激勵，就是領導者遵循人的行為規(guī)律，運用物質和精神相結合的手段，采取多渠道、多層次的方法，最大限度激發(fā)下屬的主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標的貫徹執(zhí)行。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要等五種需要。人的需要結構，不僅有層次性，而且還有遞升性、主動性、差異性和例外性。企業(yè)應根據(jù)員工在不同階段、不同部門、不同崗位，實施不同的激勵政策，采用不同的激勵手段、方法和技巧。

同時，任何一項激勵措施，可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此，在配套的激勵機制基礎上，應建立合理的約束機制。否則員工只想得到好處，其行為就會偏離組織目標。執(zhí)行力的生成和養(yǎng)成是以切合實際的激勵約束機制為依托和載體，沒有一個好的激勵約束機制，肯定沒有執(zhí)行力。

四、建立完善的員工培訓體系

在知識經(jīng)濟時代，工作中所需的技能和知識更新速度不斷加快，只有不斷地學習，才能提高對社會的應變能力，從而提高執(zhí)行力。那種“只使用、不充電”的用人行

為，是對企業(yè)持續(xù)競爭力的破壞。因此，企業(yè)必須建立系統(tǒng)而科學的培訓體系來維系員工的發(fā)展。只有卓有成效的培訓才能使員工有效地執(zhí)行企業(yè)的經(jīng)營策略。

西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷地培訓而提高”的理念，并且形成了一套獨具特色的培訓體系。一是對新員工的培訓，保證了員工一正式進入公司就具有很高的技術水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎；二是在職培訓，主要包括業(yè)務、系統(tǒng)和管理技能的培訓，一方面為公司儲備了大量人才，另一方面員工自身的發(fā)展進步已成為他們衡量自己工作生活質量的一個重要指標。

五、建立及時跟進機制

企業(yè)制訂出一個好的戰(zhàn)略計劃并不是萬全之策，也不一定保證達到目標，因為戰(zhàn)略目標的實施是一個漫長而復雜的過程，需要不斷的跟進，必須考慮各種可能出現(xiàn)的因素，需要承擔的風險以及預期的回報，針對達成率、生產(chǎn)率等指標對員工做多方面的考評，促使其不斷反省。

跟進按時間來劃分，一是事前跟進，發(fā)現(xiàn)潛在風險提前給員工預警。二是事中跟進，在任務進行中發(fā)現(xiàn)問題后，尋找解決辦法，使員工的工作重新回到正軌上來。三是事后跟進，出現(xiàn)問題后，找出原因，提供補救建議和具體措施，避免員工以后再犯同樣錯誤。通過跟進，向員工傳達一個敦促行動的信號，確保他們在開展工作的時候作到協(xié)調同步，這是提高員工執(zhí)行力的一個重要控制措施。

執(zhí)行力在當前是一個熱門話題。企業(yè)的戰(zhàn)略、目標、任務，最終要在員工的執(zhí)行中完成，企業(yè)的執(zhí)行力集中體現(xiàn)在員工執(zhí)行并完成任務的能力。因此，強化員工的執(zhí)行力就是提升企業(yè)的執(zhí)行力。那么，如何提高員工的執(zhí)行力呢？

一、用能執(zhí)行的員工

對一名市場營銷人員來說，營銷技巧、業(yè)務知識并不能代表他的能力，客戶服務意識、成功欲望等才是其應具有的能力水平。但員工能力水平能否充分發(fā)揮，決定其投入程度，而投入程度又受到企業(yè)對員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源兩個因素的影響。因此，企業(yè)要充分利用和發(fā)揮每個員工的興趣、愛好、特長和個性，將其安排到合適的崗位上，并根據(jù)崗位職責要求，下達合理的工作任務，提供適當?shù)纳a(chǎn)資料和支持，這樣就會直接激發(fā)出員工的工作熱情。

二、讓員工參與其中

為了在市場中有效競爭，企業(yè)必須有明確的戰(zhàn)略計劃，并且在形勢發(fā)生變化時能靈活機動地改變計劃。改變計劃對企業(yè)來說，意味著機遇，但對員工來說，似乎意味著破壞。因為，員工與企業(yè)之間存在著互惠義務和互惠承諾（包括公開描述的和隱含沒有申明的），它們界定了兩者的關系，而企業(yè)的變革無論是主動的還是被動的，無論是正確的還是錯誤的，都改變了協(xié)議的內容。如果企業(yè)在制訂新的措施時，不讓員工參與，員工就無法了解變革的意圖，變革的措施就很難被員工接納。因此，只有讓員工參與其中，他們才容易接受。而且，員工往往最了解問題的癥結、改進的方式以及客戶的想法，當工作中出現(xiàn)意外情況時，他們就會根據(jù)全局情況，做一些機動處理。并且，他們對自己參與制訂的戰(zhàn)略計劃，印象深刻，執(zhí)行起來自覺性、責任感大大增強，從而提高工作效率。

三、建立激勵和約束機制

所謂激勵，就是領導者遵循人的行為規(guī)律，運用物質和精神相結合的手段，采取多渠道、多層次的方法，最大限度激發(fā)下屬的主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標的貫徹執(zhí)行。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要等五種需要。人的需要結構，不僅有層次性，而且還有遞升性、主動性、差異性和例外性。企業(yè)應根據(jù)員工在不同階段、不同部門、不同崗位，實施不同的激勵政策，采用不同的激勵手段、方法和技巧。

同時，任何一項激勵措施，可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此，在配套的激勵機制基礎上，應建立合理的約束機制。否則員工只想得到好處，其行為就會偏離組織目標。執(zhí)行力的生成和養(yǎng)成是以切合實際的激勵約束機制為依托和載體，沒有一個好的激勵約束機制，肯定沒有執(zhí)行力。

四、建立完善的員工培訓體系

在知識經(jīng)濟時代，工作中所需的技能和知識更新速度不斷加快，只有不斷地學習，才能提高對社會的應變能力，從而提高執(zhí)行力。那種“只使用、不充電”的用人行為，是對企業(yè)持續(xù)競爭力的破壞。因此，企業(yè)必須建立系統(tǒng)而科學的培訓體系來維系員工的發(fā)展。只有卓有成效的培訓才能使員工有效地執(zhí)行企業(yè)的經(jīng)營策略。

西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷地培訓而提高”的理念，并且形成了一套獨具特色的培訓體系。一是對新員工的培訓，保證了員工一正式進入公司就具有很高的技術水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎；二是在職培訓，主要包括業(yè)務、系統(tǒng)和管理技能的培訓，一方面為公司儲備了大量人才，另一方面員工自身的發(fā)展進步已成為他們衡量自己工作生活質量的一個重要指標。

五、建立及時跟進機制

篇3

有效的績效管理是撬動企業(yè)的杠桿，是提高企業(yè)員工素質的關鍵環(huán)節(jié)?？冃Ч芾碚咭敽梦宸N角色，提高五種能力?？冃Ч芾硎乾F(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種以開發(fā)人力潛能為中心的科學管理模式，其目的在于使人的行為量化而達到幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目的和管理目的。在績效管理中，各級管理者是實施的主體，發(fā)揮著橋梁作用，上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，其素質的高低直接關系到企業(yè)績效管理工作的成敗與否。為此，日照供電公司把提高各級管理者對績效管理全過程的認識和理解擺到突出位置，以當好五個角色，提高五種能力為重點，夯實績效管理工作基礎。

一是當好宣傳員，提高向員工灌輸績效管理認知的能力。

績效管理的主體是管理者和員工，首先要引導全體員工轉變觀念，統(tǒng)一思想，增強對績效管理重要性的認識，使全體員工真正領會集團公司黨委的決策，全面理解績效管理的內涵和戰(zhàn)略意義。首先，管理者自身要加強學習，做到思想觀念的轉變要比員工更加深入，在績效管理中的工作技巧比員工更加嫻熟，確保更好的理解和執(zhí)行。其次是要加強宣傳教育，充分利用日照電力報、信息港、電力動態(tài)等媒介，有計劃地開展宣傳活動，使員工接受、理解績效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要領。通過廣泛宣傳，加強培訓，使全員都懂績效管理，都談績效管理，都知道如何提高自己的績效，將管理的責任交給員工自己，使企業(yè)真正用好績效管理這個管理杠桿，教會員工如何制定自己的績效管理并很好地管理自己的績效，把員工錘煉成自己的績效管理專家，更好地進行自我管理。

二是當好合作伙伴，提高與員工協(xié)作共贏的能力。倡導管理者與員工的績效合作伙伴的關系，是績效管理的一個創(chuàng)新，突破了傳統(tǒng)意義上的上下級觀念，實現(xiàn)了管理者與員工關系在績效上的統(tǒng)一，使管理者、員工以及企業(yè)本身都成為了績效管理的責任者和受益者。管理者的績效高低通過員工的績效來實現(xiàn)，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。通過在公司內倡導這種合作伙伴關系，使各級管理者樹立對員工負責就是管理者對自己負責的意識，促使管理者與員工同舟共濟，風險共擔，利益共享，協(xié)作共贏。

三是當好指導員，提高分解目標與制定目標的能力?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠景目標和員工的績效目標的有效結合。在這一過程，管理者必須當好指導員，科學分解戰(zhàn)略目標和制定部門目標與員工目標，簽訂各級臺線績效管理責任狀，分公司與公司簽訂、班組與分公司簽訂、臺線管理員與班組簽訂，指標層層分解、層層落實、層層考核，科學組織落實各部門的崗位職責。部門負責人在與員工共同設定具體的績效目標時，要根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營計劃和管理目標，圍繞本部門的業(yè)務重點、策略目標制定本部門的工作目標計劃，根據(jù)員工具體崗位職責，將部門目標層層分解，具體到相關責任人，使每個員工按照企業(yè)要求的方向去努力，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標真正得以落實。

四是當好教練員，提高與員工溝通的能力?？冃繕酥朴喓?，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標。在這一過程中，管理者應做好教練員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導員工業(yè)績的提升。有效溝通是績效管理成敗的關鍵，而在企業(yè)中溝通的技能往往是許多管理者所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，管理者必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的能力。要營造良好的平等溝通氛圍，改變傳統(tǒng)的自上而下傳達任務的方式，積極建立彼此的信賴關系，要善于做好正面和負面的溝通，既要激勵先進者，又要鞭策落后者，通過有效的溝通和激勵，激發(fā)員工對工作和目標的熱情，鼓舞和指導員工高效率地行動，促使員工及時發(fā)現(xiàn)問題，并主動采取措施去解決問題。

篇4

(一)積極性不高

員工積極性不高主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

1、工作不思進取。

銷售人員在日常開展工作的過程中,表現(xiàn)不積極,安于現(xiàn)狀。工作上不求創(chuàng)新,不思進取,領導安排事情才做,主動性差,敬業(yè)精神不強,等、靠、要、混日子的思想嚴重。

2、疲于應付、缺少激情。

一些業(yè)務人員由于工作頭緒多、壓力大,不能很好地統(tǒng)籌協(xié)調,導致每天東奔西跑、疲于應付,過早地產(chǎn)生了職業(yè)倦怠,對工作產(chǎn)生了厭倦情緒,失去了干事激情。

3、走馬觀花不求甚解。

特別是新入職不久的員工,不注重學習研究,導致工作經(jīng)驗不足、業(yè)務水平低下,缺乏處理問題隨機應變的能力,在工作中經(jīng)常遇到新問題不能夠及時有效處理。

4、事不關己高高掛起。

一些員工做事過于計較個人得失,哪些是你的,哪些是我的,分得十分清楚,對待自己的工作不遺余力,對待責任范圍外的工作不管不問,一副“個人自掃門前雪,莫管他人瓦上霜”的態(tài)度。

(二)離職率高

眾達樸信研究院的《2014年企業(yè)離職率調研報告》顯示,房產(chǎn)行業(yè)員工離職率接近15%。而在伊誠,這一數(shù)據(jù)達到了20%。其中,入職在一年內的離職率高達37%,并且主要集中在入職3個月和6個月這兩個時間段。離職確實是領導者在管理過程中經(jīng)常遇到的問題,員工頻繁離職,進而增加招聘次數(shù),人員難以穩(wěn)定。離職率高增加了招聘和培訓的成本;經(jīng)常有新進員工,也增加了領導者的管理難度。

二、產(chǎn)生問題的原因

(一)積極性不高的原因

1、薪酬制度不合理。

對于實習期員工,無責任底薪為2500元/月。在成都,2500元每月的工資基本能維持正常的日常生活。正是因為給出的無責任底薪相對過高,一些員工靠底薪就能保證基本生活,所以在工作中得過且過,,形成懶散的風氣,無形中也增加了企業(yè)的成本。對于正式員工,薪資全由提成構成,沒有底薪。在房產(chǎn)行業(yè),一個月沒有業(yè)績也是很正常的事,所以無底薪這種薪資制度可能會讓某些員工白白忙碌一個月而沒有任何收入,所以這種薪酬制度本身是不合理的。

2、團隊氛圍不和諧。

一是團隊成員之間缺乏溝通交流,各自為自己的利益而忙碌,不愿與人分享銷售經(jīng)驗,怕被對手超越,形成一種惡性競爭。二是領導者在對員工進行批評教育的時候沒有采取適當?shù)姆椒?使員工備受打擊,情緒低落。那些低潮的員工的“壞心態(tài)”,往往會影響組織的積極性,他們就像瘟疫一樣極具傳染性,這種傳染性會立馬拉下組織的銷售業(yè)績。團隊氛圍的不和諧究其根本是領導激勵的問題,領導者的激勵方式錯誤,出現(xiàn)了激勵的無效和負效應。

(二)高離職率的原因

1、招聘時缺乏崗位說明。

作為一個合格的銷售人員,需要具備業(yè)務素質、觀察能力、創(chuàng)造能力、社交能力、語言表達能力、應變能力等一系列的能力要求。并且在專業(yè)技能上要求要熟悉相關行業(yè)客戶情況,有一定的背景資源;具有敏銳的市場洞察力和市場分析能力;具有優(yōu)秀的表達能力和理解能力,善于溝通和協(xié)調。對于學歷要求大專以上學歷,管理、市場營銷等相關專業(yè),主要是因為這類人群接受了相對專業(yè)、系統(tǒng)的專業(yè)知識培訓,能夠更好的適應銷售這個行業(yè)。在伊誠的招聘簡章中,并沒有對應聘者的能力要求作出相應規(guī)定,僅僅是具備溝通交流能力及積極向上的心態(tài),這點是遠遠不夠的。

2、缺乏對員工的職業(yè)培訓。

由于在招聘的過程中,對崗位的要求沒有明確的在招聘簡章中做出說明,導致很多業(yè)務員缺乏相關業(yè)務知識,在銷售的過程中不能與客戶很好的溝通交流,面對客戶提出的問題也不能很好的解決,從而造成業(yè)績不佳。在伊誠,對于新入職的基層員工,根本沒有進行系統(tǒng)的培訓,基本都是由一個老員工作為師傅帶新人。再加上高離職率,很多所謂的“師傅”本身也是入職不久的新人,對業(yè)務也了解不透徹,所以在教授的過程也是一知半解,形成惡性循環(huán)。

3、企業(yè)缺乏科學完善的人才激勵機制。

隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結構的復雜化,按照馬斯洛需求層次理論和瓦魯姆期望理論,對于員工來說,報酬對于他們來說不僅僅是一種謀生的手段,更是一種自我滿足和自尊的需要。各種現(xiàn)金獎勵,五險一金,過節(jié)福利,關愛基金,父母孝順金,法定假日等多項激勵和回報,這是伊誠的激勵手段。雖然從理論上來講還是能起到激勵作用的,但是在實際的評選過程中,沒有注重公平性,也很少落到實處,僅僅只是個空口號。為了更好的體現(xiàn)公平和激勵員工努力工作,薪酬體系需要做出調整。在進行物質獎勵的同時,還要注意物質獎勵與精神獎勵的對稱,金錢只是一種激勵手段,但是缺少人文關懷,精神激勵匱乏,會喪失員工的積極性。在高離職率的背后就是晉升問題,伊誠的晉升全靠業(yè)績說話,業(yè)績好的就升職,但是即使升上去了,由于業(yè)績下降也會降職。本生這種晉升方式就存在缺陷。

4、領導方式。

領導者的領導方式不正確,也會影響員工業(yè)績,造成員工的離職。領導方式也是影響員工離職的重要原因之一。而在伊誠,造成員工高離職率的領導方式主要有三種。

(1)自私。

領導者將所有下屬工作取得的榮譽據(jù)為己有。遇事首先明哲保身,將責任推給下屬,尋找替罪羊。在伊誠就發(fā)生過這樣的事,年度大會上,某一門店由于業(yè)績出色受到了公開表揚,而店長卻把功勞歸于自己的管理,對業(yè)績的貢獻者沒有任何贊揚。

(2)強調領導的“權威”。

要求員工言聽計從,聽不得任何反對意見。對有所特長和能表露觀點的員工往往采取排擠、打壓的做法。領導者與員工的界限劃分的清楚,高高在上,不愿與員工打成一片。在伊誠,幾乎每天下班前的最后一項工作就是開會,而一些門店開會的內容就是店長在上面高談闊論,員工完全沒有參與其中的機會。

(3)限制員工自由。

作為房產(chǎn)銷售,大部分工作時間都在室外帶客戶看房或者跑商圈,而一些領導者卻總是希望員工的一切活動都在自己的監(jiān)控下完成。某一門店的店長就經(jīng)常到辦公室巡視,每隔一段時間就會觀察員工在干什么,一發(fā)現(xiàn)員工不在辦公司就打電話詢問情況,員工毫無自由可言。

三、相關解決措施

(一)提高員工積極性

1、合理薪酬制度。

對于實習期的員工來說,我認為2500元的月薪過高,可以相應下調。過高的月薪讓他們沒有學習的動力,并且無責任底薪讓他們沒有工作的壓力。所以我認為在下調月薪的同時可以相應的增加保底完成的業(yè)務量,只有在完成業(yè)務的情況下才能夠拿到底薪。對于正式員工來說,可以相應的增加底薪,全靠提成帶有很大的偶然性。對于房產(chǎn)行業(yè),有些業(yè)務員一個月不開單是常事,一個相對合理的底薪能讓員工有個基本的保障。

2、團隊營銷模式。

同一商圈的幾個銷售人員為一個團隊,同一銷售團隊的員工內部競爭,不同的團隊間外部競爭,采用內外部競爭相結合的方式,就能避免團隊內員工由于怕對方超過自己而不愿意溝通交流、相互學習的狀況,從而形成良性競爭。作為領導者而言,固然應讓每位團隊成員都能擁有自我發(fā)揮的空間,更重要的則是要用心破除個人英雄主義。搞好團隊的整體搭配,培養(yǎng)協(xié)調一致的團隊默契,還要努力使團隊成員彼此間相互了解,取長補短。

(二)減少離職率

1、加強人力資源管理的甄選環(huán)節(jié)。

甄選是人力資源管理中招聘的重要一環(huán),有效的甄選能為企業(yè)挑選到合適的人,減少企業(yè)的流失率,降低企業(yè)的招聘成本。伊誠如果能有效的把控人員甄選這一環(huán)節(jié),加深對求職人員的資歷、性格、以前的離職原因的了解,就能減少離職率高的問題,也就不會出現(xiàn)常年招人的現(xiàn)象,降低企業(yè)缺人的風險。通過經(jīng)驗預測法及以前的數(shù)據(jù)資料預測一年的招聘人數(shù),制定招聘計劃,把招聘集中在一個時間,這樣能減少招聘次數(shù),尤其是常年招人現(xiàn)象。面試是了解應聘者的性格、職業(yè)傾向、工作經(jīng)歷及以前的離職原因,從這些方面了解該應聘者是否適合該崗位,做到人職匹配。

2、崗前培訓。

(1)樹立正確的目標。

正確的做事情固然重要,但要做正確的事,首先必須明確目標。作為領導者,首要任務就是要讓銷售人員明確目的,為什么要做銷售,協(xié)助其制定好相應的職業(yè)生涯規(guī)劃。有了目標,才有努力的方向。

(2)培養(yǎng)正確的價值觀。

不管我們從事何種職業(yè),都必須建立起積極的價值觀,只有在正確的價值觀驅使下才會不斷前行。尤其是從事銷售活動,不僅是在賣東西,更是一個挑戰(zhàn)自我、實現(xiàn)自我的過程。在銷售過程中,我們隨時會受到來自各方面的考驗,這就要求我們樹立正確的價值觀,并堅定地走下去。

(3)銷售技巧培訓。

銷售技巧的培訓對于新入職的員工來說是非常必要的。只有進行了銷售技巧的培訓并在銷售過程中加以運用,才有可能達成交易。主要包括對銷售人員的心理素質和潛能培訓,基礎知識方面的培訓,專業(yè)銷售技巧培訓。而專業(yè)的銷售技巧又是重點,主要包括有銷售前的準備技巧,如了解推銷區(qū)域、找準客戶、做好銷售計劃等;接近客戶的技巧,比如電話拜訪、直接拜訪等;進入銷售主題的技巧,詢問與傾聽、產(chǎn)品展示和說明、處理客戶異議以及如何達成交易的技巧等。

(4)職業(yè)生涯規(guī)劃。

伊誠的員工都是富有青春與活力的年輕人,幫助員工設計他們的職業(yè)生涯,能夠使員工明白自己的發(fā)展方向,若是自己努力工作,能達到什么階段,能看到自己的未來,這樣他們就能盡自己最大的努力把工作做好,使他們不會碌碌無為,虛度光陰。規(guī)劃大致可以分為三個階段:第一階段(工作1—2年)通過崗前培訓及日常的工作學習,熟悉各個商圈、租賃、銷售、辦理相關手續(xù)等一系列的工作流程。第二階段(工作2—3年)在熟悉了工作的基本流程后,通過績效及知識的考核,符合公司要求的將晉升為店長。第三階段(工作3年以上)擔任了店經(jīng)理,有一定的管理基礎,再經(jīng)由總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、總管培訓的經(jīng)理等組成的高層考核團對該人進行考核,重點考核管理技能,符合標準后進行集體培訓,晉升為大區(qū)。

3、制定合理的激勵體制。

(1)適當物質激勵。

當今大多數(shù)房產(chǎn)行業(yè)都會根據(jù)員工的業(yè)績情況來決定是否給予相應的物質獎勵,也就是說,銷售人員事前是不知道是否有獎勵。這種情況在一定程度上也影響了員工的積極性。如果領導者在事前就能給予一定的激勵,承諾在事情完成后就能得到獎品,比如現(xiàn)金或者旅游等等。那么員工的積極性就會在物質的激勵下大大提升,業(yè)績可能會因為這個獎品的激勵而增長。

(2)完善晉升體制。

伊誠的晉升本身就存在問題,一切以業(yè)績說話,即使升職,也會因為業(yè)績未達標而降職,員工對自己的工作前景看不到希望,自己的人生價值得不到充分的體現(xiàn)。鑒于這種情況,伊誠應該完善晉升體制,對于優(yōu)秀的人才要充分利用和把握,這樣才能營造一個良好的工作環(huán)境,促進企業(yè)的長遠發(fā)展。每年公司應該提前閑置崗位及晉升資格要求,首先員工自愿申請,再根據(jù)360度績效考核法對該員工進行考核,在360度績效考核中增加上司和顧客評價在評價體系中的比重,確保公平、公正,起到激勵作用。晉升的流程如下:晉升申請→人事主管進行資格審查及面談→擬定晉升人員交建議書→進入實習期→民意調查→正式晉升針對晉升人數(shù)有限的情況,我覺得可以從員工的雙重職業(yè)發(fā)展途徑入手。職位的晉升滿足了個人價值的實現(xiàn),彰顯了自己的社會地位,而采用雙重職業(yè)發(fā)展途徑,將人員劃分為星級服務員,如金牌經(jīng)紀人、資深經(jīng)紀人、高級經(jīng)紀人等不同的星級經(jīng)紀人設立相應的薪酬待遇。通過對員工的關鍵績效指標進行考核,綜合上司、同事、顧客三個方面對員工進行評價,評定該員工的星級,通過該方法來彌補晉升人數(shù)的有限,以便提高員工的工作積極性。

4、人性化管理。

(1)合理工作時間。

工作時間過長反而會降低工作質量,合理的安排工作時間是保證高質量的關鍵。建議在工作時間安排上能夠實行兩班制,每周在非周末時間輪休一天,會議盡量改為一周一次。相比于每天超過12小時的工作時間,合理安排工作時間后,員工能有更多的時間進行休息,培養(yǎng)工作外的人際關系。

(2)提高員工參與度與滿意度。

員工也是企業(yè)的一員,對企業(yè)的大小事務都有參與與提出建議的權利,特別是員工覺得不合理的地方,比如薪資方案、大會參與度、日常作息安排等和員工息息相關的方面。如果領導者能充分考慮員工的建議,不僅使員工滿意度得到提升,工作更加敬業(yè),同時也使企業(yè)的業(yè)績得到提高。

(3)充分尊重員工。

心理學家指出,沒有人想成為無名之輩,幾乎人人都希望被看成一個重要的人。如果一個人的個性得不到表現(xiàn),個人得不到尊重,那么就會影響到工作的積極性和主動性。給員工自由發(fā)揮的空間,要相信員工的能力,不必做到事事都在監(jiān)控下完成。讓員工的才能得到充分的發(fā)揮,有效活用個人長處能夠增強組織的工作效果。

(4)采取適當?shù)脑u批方式。

對員工進行批評教育的時候沒有采取適當?shù)姆椒?使員工備受打擊,情緒低落。那些低潮的員工的“壞心態(tài)”會影響團隊的積極性,拉下組織的銷售業(yè)績。那么在批評員工的過程中就要采取適當?shù)姆绞?這樣不僅不會使員工難堪,還會起到激勵的作用。領導者在運用批評手段時,應注意:一是批評要從團結的愿望出發(fā),盡可能個別進行,不要當著團隊成員批評某一個人。其次,一旦發(fā)現(xiàn)對方已經(jīng)在考慮意見或者已經(jīng)認識到自己的錯誤,就應適可而止。二是批評時,不要拿另一個員工與其作相反的比較,這是領導者在批評中常犯的錯誤。這樣不但員工心中會非常惱火,而且也不利于員工之間的團結。三是批評時就事論事,不要去提舊賬,把對方的缺點集中在一起會使問題復雜化,達不到預期的效果,同時在批評的時候必須對事不對人。四是領導者在批評時要特別有耐心,態(tài)度一定要真誠,要能站在對方的立場想問題,這樣才能讓被批評的員工欣然接受。

(5)七天內表揚一次新進員工。

每個人都希望得到其他人的認可,特別是上級的認可。在企業(yè)中,得到他人的承認,也是一個員工內心最重要的渴望和期待,是激發(fā)其積極性的重要源泉。實踐表明:七天左右表揚新進員工一次最為合適;但是如果一個員工持續(xù)有優(yōu)秀的表現(xiàn),也可以重復進行表揚。但在表揚時也要把握好尺度,必須是發(fā)自內心地,否則會令對方感到反感。

四、總結

篇5

客座嘉賓

汪寧紅，人力資源管理專家，現(xiàn)任中國惠普有限公司信息產(chǎn)品集團人力資源部經(jīng)理、惠普商學院特約講師。

彭劍鋒，中國人民大學教授，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國管理咨詢業(yè)委員會副主任，中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學勞動人事學院副院長，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總裁。

惠普穩(wěn)定且全面的薪酬福利無疑是有吸引力和競爭力的，正如中國惠普有限公司信息產(chǎn)品集團人力資源部經(jīng)理汪寧紅女士所言，大家更為看重的是一個個性化的發(fā)展機會，一種融洽和諧的氛圍，一個以人為本的體制，一個自我實現(xiàn)的舞臺，同時在這個大環(huán)境下，惠普還會根據(jù)每個人的不同特點制定個性化、針對性的激勵措施。這才是惠普真正的激勵之道。

個性化的非物質激勵

除貨幣性收入以外，在國外對不同層次員工，尤其是高層管理人員，有哪些激勵要素或激勵組合呢？

汪寧紅女士認為，多數(shù)人都希望能夠更快地晉升，這常常是對他們最大的激勵。當然也有的人發(fā)展到一定階段覺得錢也夠用了，職位挺滿意，家庭也很好，他就希望在學歷上再進一步提高，于是企業(yè)就可能給他提供進修的機會，公司給員工的學費會視不同情況給予不同比例的報銷，主要根據(jù)他的業(yè)績怎樣、這個學位是不是對工作有幫助等而定。還有的人希望能和外地的家屬在一個城市工作，那么，企業(yè)就想辦法盡可能地把他的家屬調到他身邊來，或者派他到家屬所在的城市做經(jīng)理。

比如像驅動型的人，他肯定是一個要挑戰(zhàn)、要目標的人，企業(yè)就應該給他挑戰(zhàn)性的工作；而那些性格溫和的人，能踏踏實實把事情做得特別漂亮，但不喜歡往前沖，需要的是和諧的人際關系，那么企業(yè)就給他提供一個穩(wěn)定的工作。

長期的激勵措施和短期的激勵措施，應該怎樣協(xié)調應用？汪寧紅女士說，在惠普，長期的激勵措施，其實更多的是職業(yè)生涯的規(guī)劃。更多的是讓大家能看到一個機會，看到一種氛圍，或者說一種體制，一種目標感。

短期激勵就是工資和獎金，或者隨時可以拿到的現(xiàn)金激勵。在惠普，即時的現(xiàn)金激勵大家都在頻繁使用。這也是最高管理層對一線管理人員的授權，每個經(jīng)理都應該有一種職責，就是激勵他的員工，錢是一種方式?；萜展膭钜痪€經(jīng)理使用這種激勵手段，如果半年里他的部門一個人都沒有拿到即時獎金，惠普會提醒、鼓勵他們別忘了給員工即時激勵?；萜展膭畹氖钦嬲龢I(yè)績出色的，而不是說讓經(jīng)理人隨便給員工發(fā)錢，這也是經(jīng)理是不是很成熟、很職業(yè)的

一個方面。

給員工“皇帝一樣的待遇”

汪寧紅女士介紹說，惠普公司的工會經(jīng)常組織一些活動，這些活動都是可以帶家屬的，家屬不一定是丈夫或妻子，也可以是你的父母，或者其他對你平時工作支持最多的人。還有年度百分百活動，所有的銷售只要百分百完成了任務指標，無論在天南海北，都會被邀請到北京來，總裁親自發(fā)獎，請你吃飯，給你價值不菲的禮物。在亞太也有銷售慶功活動，也是請家屬一起到澳大利亞或泰國的普濟島觀光游玩。還有在全球拿到獎，他們就可以帶著家屬到全球風景名勝地，如夏威夷、巴厘島或加勒比海等地吃喝玩樂五天，總裁、副總裁會與他們一起享受令人終生難忘的時刻，并且全過程都會被拍攝下來制成光盤送給員工，有人說這簡直就是“皇帝一樣的待遇”。所以有些惠普的銷售經(jīng)理講課時，都會自豪地說他在惠普拿到過全球銷售最佳獎，這對他們來講絕對是莫大的精神激勵。這比物質激勵產(chǎn)生的爆發(fā)力更強，而且員工一生都會記住。

所有完成了年度任務指標的集團都會組織全體員工舉辦年終總結大會，比如今年在杭州，去年在麗江，前年在三亞，所有員工全部參加，住的都是最豪華的五星級酒店。比如在今年的晚會上，惠普要求所有人都著盛裝，以前都是西裝，現(xiàn)在是女士旗袍、男士唐裝。參加員工年終總結大會，大家都感覺我是公司備受重視的一員，在這家公司里長了一歲，這種大家庭的歸屬感非常好。

所以說，要重視激勵的空間藝術，也就是說激勵員工的時候采用一些技巧，并且這些技巧能夠產(chǎn)生實時沖擊，讓你看得見，摸得著，真正感覺到那種榮譽。

在惠普，員工相互之間都不允許叫“總”，比如中國惠普總裁孫振耀，沒有人叫他“孫總”，都直接叫振耀。而且孫振耀沒有獨立、固定的辦公室，他希望通過經(jīng)理不固定座位來促使經(jīng)理們經(jīng)常走動，認識更多員工。另外，惠普不需要員工找經(jīng)理之前敲門，這在惠普叫敞開門的溝通政策。

汪寧紅女士告訴記者，激勵的藝術也表現(xiàn)在很小的事如何進行個性化的設計上。比如在惠普，員工的工齡達到5、10、15、20年分別都有獎勵的小紀念品，項鏈、手表等等。比如給一位在惠普工作 10年的女員工的純珍珠手鏈，都是根據(jù)她手腕的粗細量身定制的。類似這種小細節(jié)的精心安排會讓員工深深地感到被重視和尊重。

經(jīng)理是員工激勵的第一責任人

在員工激勵的過程中，直線經(jīng)理和人力資源經(jīng)理誰應該是主導者呢？

汪寧紅女士告訴記者，激勵大師 Bob Neilson曾說過，“現(xiàn)在員工與其說在為公司工作，還不如說為經(jīng)理工作。 ”

公司是一個很抽象的概念，尤其在公司特別大的情況下，員工更多是在為經(jīng)理工作，所以經(jīng)理人知道如何激勵是特別重要的。美國一家咨詢公司總結出來八個提高績效的方法，其中的六個方法跟激勵是直接相關的，比如收到客觀公正、一針見血的反饋；告訴員工你做得真的很棒；給員工一個挑戰(zhàn)性的工作，讓他承擔風險；讓員工做最擅長的事情；做一個員工激勵計劃，等等。

那么經(jīng)理如何激勵員工呢？最起碼要真的花時間和精力去了解手下的人，知道他的所好、所憂、所需。當然這些都基于你對他們發(fā)自內心的關心、尊重，甚至欣賞。

人力資源部門在員工激勵中可以做些什么？又如何發(fā)揮作用呢？汪寧紅女士認為，人力資源首先對于重點關注的那些經(jīng)理們，應隨時一對一地給他們做性格測試，讓他們了解自己，也增進對他們的了解。如，員工在不同階段的職業(yè)需求是什么樣的，激勵他們的因素是什么樣的，隨著年齡的變化，會有什么改變等等。

其次，對于優(yōu)秀骨干人才，每個人都有培養(yǎng)計劃，他的直線經(jīng)理會跟他們一起做，有時直線經(jīng)理經(jīng)常一到業(yè)務忙的時候，就顧不上做了，于是 HR便幫他們一起做。

篇6

關鍵詞：農(nóng)村信用社；績效管理；改革

中圖分類號：F832.35 文獻標識碼：A 文章編號:1003－9031(2012)04－0068－06 DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2012.04.18

近年來，農(nóng)村信用社逐步認識到績效管理的重要作用，對傳統(tǒng)的績效管理模式進行了改革和完善，業(yè)務指標得到了顯著的改善。但由于認識上的偏差，績效管理基本還停留在績效考核和薪酬管理層面,其效能仍不高,在個別單位甚至出現(xiàn)績效管理失靈或負作用現(xiàn)象。可以說，績效管理的有效性是很多農(nóng)村信用社多年來一直想解決但沒能解決好的問題。為此,筆者以績效管理理論框架為參照，對農(nóng)村信用社的績效管理的有效性、制約因素等進行了探討，在此基礎上提出幾點改進建議。

一、農(nóng)村信用社績效管理系統(tǒng)的整體效能仍較低

通常評價一個企業(yè)的績效管理系統(tǒng)是否有效，主要有五個方面的標準，即戰(zhàn)略一致性、明確性、可接受性、效度和信度[1]。如果用這五個標準來衡量農(nóng)村信用社的績效管理系統(tǒng)，整體上看，其管理還比較粗放，效率較低。

（一）與發(fā)展戰(zhàn)略結合不夠緊密

戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標、企業(yè)文化的一致性程度，該原則要求企業(yè)在績效評價系統(tǒng)中納入企業(yè)戰(zhàn)略和文化所關注的要素。湖北省農(nóng)村信用社2011―2015年發(fā)展戰(zhàn)略為：建立資本充足、治理完善、內控嚴密、服務高效的具有較強競爭力的現(xiàn)代農(nóng)村銀行機構；企業(yè)文化綱要核心理念是：敬業(yè)、忠信、嚴謹、創(chuàng)新。按照該原則，所調查的湖北省4家縣級聯(lián)社應將以上內容納入績效評價系統(tǒng)。但各聯(lián)社的績效評價系統(tǒng)僅包涵各項業(yè)務拓展和案件風險控制，并沒有將“服務高效、治理完善”，“敬業(yè)、忠信、嚴謹、創(chuàng)新”等內容納入績效管理。在這種績效評價系統(tǒng)作用下，易引導農(nóng)村信用社盲目擴張規(guī)模，而對關系農(nóng)村信用社可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化精神和治理機制重視不夠。

（二）績效管理期望不明確

績效管理系統(tǒng)的明確性是指績效管理系統(tǒng)在多大程度上能為員工提供一種明確的指導，告訴他們組織對他們的期望是什么，并使他們了解如何才能實現(xiàn)這些期望和要求。所調查湖北省4家縣聯(lián)社績效管理期望不明確主要體現(xiàn)在兩個方面：一是缺乏明確有效的行為指導措施。雖然各聯(lián)社在每個考核周期對業(yè)務崗位的員工下達了業(yè)務考核計劃，但對于如何實現(xiàn)目標或者說通過怎樣的途徑達到目標并沒有明確。二是工作職責不清晰。部分處于管理崗位員工的工作要求、目標、考核標準含糊、不具體，不清楚組織的績效管理期望是什么。

（三）績效管理系統(tǒng)難以體現(xiàn)公平性

所調查的湖北省4家聯(lián)社的績效評價系統(tǒng)不被部分員工所接受，對系統(tǒng)有抵觸情緒，不愿意執(zhí)行，或認為績效管理就是打壓員工的工具。不被接受的原因是多方面的，但最主要的原因還是員工認為績效評價方法不公平。一是程序不公平。部分農(nóng)村信用社的績效考評辦法是上級聯(lián)社強制性制度安排，許多員工并沒有參與機會。二是結果運用不公平。這種不公平主要來源于員工將自己所得（假定為Q1）與付出（假定為I1）的比值，與他人所得（假定為Q2）與付出（假定為I2）的比值進行對比，當Q1＜Q2，而I1＝I2（同工不同酬模式）；Q1＝Q2，而I1＞I2（吃大鍋飯模式）；Q1＜Q2，而I1＞I2（獎劣罰優(yōu)模式）時，員工就會對績效管理系統(tǒng)產(chǎn)生抵觸情緒，從而降低效效管理的有效性。三是人際不公平。通常體現(xiàn)在部分績效評價者對被評價者有偏見或者不能全面了解被評價者的績效信息，而對被評價者給出不公正的績效結論。

（四）績效管理系統(tǒng)的效度較低

所謂效度，通俗地說即指測量的正確性，即一個測量能測出的程度。從所調查的情況來看,農(nóng)村信用社績效評價系統(tǒng)效度不高的主要原因是員工個人不能控制的績效因素作為主要指標考核，或者對與員工績效無關的方面進行評價。如柜面員工主要價值維度是優(yōu)質服務，確保門市正常營業(yè)?？冃гu價系統(tǒng)也應以此為重點，加強考核引導。而大部分農(nóng)村信用社對柜面員工的績效評價重點是存款任務的完成，優(yōu)質服務和其它日常工作考核所占權重不足30%。這種考核方式一方面使柜面員工享受不公平待遇,另一方面導致農(nóng)村信用社存款增長的優(yōu)質服務長效機制難以建立。

（五）績效管理系統(tǒng)的信度不高

農(nóng)村信用社的績效評價系統(tǒng)信度不高主要體現(xiàn)在兩方面：一方面是評價者的信度不高，即不同評價主體對相同客體所作出的評價結果不一致；另一方面是評價方法的信度不高，即在兩個不同時點對同一個客體采用同種一方法進行評價，會得出不同的評價結論。這一現(xiàn)象主要體現(xiàn)在非業(yè)務崗位，如文秘、信貸管理、人事教育、財務會計等崗位，由于這些崗位工作分析不到位，職責界定不清或者難以量化，經(jīng)常出現(xiàn)對同一被考核對象得出不同考核結論的現(xiàn)象，稱職、良好、優(yōu)秀之間的分布存在較大的主觀因素。

二、農(nóng)村信用社績效管理低效的主要原因

農(nóng)村信用社的績效管理效能較低是多方面原因造成的，既有主觀上對績效管理的錯誤理解,也有客觀上績效管理基礎制度安排不到位，以及績效管理非系統(tǒng)性等原因。

（一）對績效管理認識存在誤區(qū)

一是將績效考核等同于績效管理。通?？冃Ч芾硐到y(tǒng)涉及七大環(huán)節(jié)：正確的績效管理理念、績效機制設計及制度安排、績效計劃、績效輔導及培訓、績效考核工具的應用、績效溝通與反饋、績效評價結果的應用[2]。在實際工作中，農(nóng)村信用社僅僅涉及到績效管理中的績效計劃、績效考核、績效報酬的分配等三個方面，至于其他方面基本屬“蜻蜓點水”，這種試圖通過以局部功能代替整個系統(tǒng)的功能的思考方法本身就是錯誤的。二是認為績效管理的目的是獎優(yōu)罰劣。這種簡單的、片面的考核結果運用使員工在內心易產(chǎn)生抵觸情緒，其實績效管理主要有三個目的：戰(zhàn)略目的，管理目的，開發(fā)目的。績效管理的過程能讓組織發(fā)現(xiàn)員工存在的不足之處，以便對他們進行針對性培訓，從而使他們能夠有效提升績效。三是認為績效管理只是各級管理者的事情。實際上，績效管理是面向全體員工的管理，各級管理人員和全體員工都是管理的主體。如果沒有廣大員工的全面參與和積極配合，績效管理就很難實現(xiàn)預期的目的。

（二）績效管理基礎工作不扎實

1.績效管理培訓工作不到位。一個理想的評價者在知識儲備上至少應較為系統(tǒng)的掌握績效管理和精通專業(yè)業(yè)務知識。但從目前所調查的情況看，農(nóng)村信用社對這方面的培訓明顯不夠。多數(shù)經(jīng)理對績效管理的理解僅限于績效考核、獎優(yōu)罰劣層面，而對于如何與員工加強績效溝通、引導員工行為符合組織戰(zhàn)略期望、幫助員工提升業(yè)務績效等方面知識或技巧掌握不全面、不深入，導致部分員工績效提升有所困難。

2.工作分析不到位。工作分析是分析者就工作崗位的狀況、基本職責、資格要求、工作方法、工作內容、工作標準、工作權限、工作流程等做出規(guī)范性的描述與說明，為人力資源管理以及其他管理行為提供基本依據(jù)的一種管理活動[3]。當前的農(nóng)村信用社工作分析十分粗放或零星的分布于一些文件中，很多工作崗位職責不清、工作標準和資格要求不明，工作內容交叉重疊，崗位工作主要價值維度界定含糊。一方面造成績效評價的信度和效度低；另一方面員工看不到差距，找不改進績效的方向和方法。

3.績效激勵機制失靈或低效。一方面是績效激勵手段單一。當前許多農(nóng)村信用社的績效管理激勵系統(tǒng)僅停留在工資層面上。這種制度安排會使管理者和員工產(chǎn)生績效管理就是漲工資或減工資的錯覺。事實上，員工對激勵的要求是多樣化的，如員工個人能力的發(fā)展、獲得職位提升、更多的培訓機會以及獲得公開的精神獎勵等。充分多樣的績效激勵可以引導員工更加關注自身績效的提高，更加支持和配合績效管理制度的推行。另一方面是績效激勵不足和過度并存。激勵不足是指員工對管理層苦心制定的激勵措施難以產(chǎn)生心理共鳴，導致員工心情不舒暢或積極性不高，從而影響工作效率。激勵過度是指在激勵過強的情況下必然出現(xiàn)動機過強的情況，導致員工壓力加大，最終與人的體力和精神極限發(fā)生沖突，使工作效率不升反降。

（三）績效管理缺乏系統(tǒng)性

如果用嚴謹?shù)膽B(tài)度來審視農(nóng)村信用社的績效管理七個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)不同程度存在一些問題。第一個環(huán)節(jié)是正確的績效管理理念――績效管理的靈魂。在此環(huán)節(jié)中，部分農(nóng)村信用社除存在以上三個誤區(qū)外，對績效的理解也存在偏差。綜合起來，績效實際上反映的是員工在一定時間內以某種方式實現(xiàn)某種結果的過程，主要包含工作行為、方式及行為結果三個維度，是過程與結果的統(tǒng)一。而部分農(nóng)村信用社對行為的過程和方式關注不夠、引導不夠，以即期績效定好壞，造成業(yè)務發(fā)展指標不穩(wěn)定、經(jīng)營行為短期化。

第二個環(huán)節(jié)是績效機制設計及制度安排――實施績效管理的平臺。有些農(nóng)村信用社做了很多工作，績效一直不明顯，其中重要原因之一，就是績效機制設計出了問題。主要體現(xiàn)在以下幾方面：部分農(nóng)村信用社的績效制度安排缺乏人性化，忽視員工的實際情況及需求；指標的制訂不切實際或隨意性；績效制度安排確乏廣益性，只能激勵少部分員工的工作熱情；機制設計復雜難懂，不易于操作；與企業(yè)文化精神不相諧同；機制設計確乏民主性，大多數(shù)員工缺乏參與渠道，不能與員工達成共識。

第三個環(huán)節(jié)是績效計劃――實施績效管理的依據(jù)。在此環(huán)節(jié)中，多數(shù)農(nóng)村信用社存在兩個方面的問題：宏觀績效計劃缺失與微觀績效計劃的內容考慮不周全。所謂宏觀績效計劃缺失是指部分農(nóng)村信用社對績效系統(tǒng)的完善、績效指標庫建設、績效實施進度控制、績效考核實施、績效總體目標的設定等缺乏一個系統(tǒng)性的計劃安排，即對績效管理體系本身的改進和完善沒有一個整體規(guī)劃。所謂微觀績效計劃的內容考慮不周全是指有些農(nóng)村信用社雖然有計劃，但僅限于簡單的任務分配，而對與任務計劃相關聯(lián)的工作規(guī)范、工作難點、協(xié)作關系、工作標準、資源的支持與幫助、行動計劃、實現(xiàn)計劃的方法等內容沒有進行通盤考慮。計劃目標的設定不合理,達不到應有的激勵作用。

第四個環(huán)節(jié)是績效輔導及培訓――績效管理的核心。許多農(nóng)村信用社的經(jīng)理認識不到績效輔導的重要性，也不知如何去對員工進行輔導，僅將自己定位于員工績效的考核者，而不是員工績效改進和提高的有效推動者，甚至部分經(jīng)理認為自已沒有義務和時間去輔導員工。

第五個環(huán)節(jié)是績效考核――績效管理的工具。在整個績效管理體系中,大部分農(nóng)村信用社在此環(huán)節(jié)著力最多。盡管如此,仍存在諸多問題：重考核，輕績效改進；績效指標體系設計復雜難懂或指標過多，重點不突出，不能緊扣發(fā)展戰(zhàn)略；績效評價指標的選擇不能充分體現(xiàn)員工的主要價值維度，甚至將員工崗位次要價值維度指標作為崗位主要價值維度來考核；績效考核方法單一，不能針對不同對象選擇不同的考核方法。

第六個環(huán)節(jié)是績效溝通與反饋――實施績效管理的導火線。許多農(nóng)村信用社經(jīng)理不太重視與員工的績效溝通與反饋技巧的掌握，影響了績效管理的效果，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：經(jīng)理與員工的溝通內容多數(shù)是命令式的任務分配和工作進度督辦、考核，而不是從正面激勵、引導、幫助員工實現(xiàn)績效；以書面報告（述職報告、員工考核登記表）代替面對面的溝通，使溝通成為一種單向的信息流動，且許多員工把這種書面報告視為額外負擔，往往敷衍了事；溝通過程中部分經(jīng)理不是鼓勵員工進行自我評價和報告，找出解決問題的辦法，而是過多地批評，讓員工產(chǎn)生對抗情緒；將個人績效方面的嚴重問題作為團隊會談的重要話題，影響了團隊和諧；不能對員工的正確行為進行及時肯定和支持。

第七個環(huán)節(jié)是績效評價結果的應用――績效管理的歸屬。通常來說，績效評價結果主要運用于以下方面：員工績效改進的根據(jù)和衡量改進效果的依據(jù)；員工報酬的分配和調整；招聘決策；人員調配；人員培訓與開發(fā)決策、作為選撥和培訓的“效標”（即檢驗選撥和培訓人員的工作效果）等方面。而農(nóng)村信用社的績效評價結果應用渠道相對單一，主要用于薪酬的分配和評選先進，其它方面應用較少。

（四）績效薪酬制度設計有待完善

1.忽視了薪酬制度對團隊建設的影響。所調查的湖北省4家聯(lián)社績效薪酬制度的核心是將員工個人完成各項業(yè)務指標情況與其所得薪酬相掛鉤，實行資金萬元含量計酬。這往往導致員工過度關注個人業(yè)績，甚至形成員工之間為爭搶客戶或相互猜忌而發(fā)生內部矛盾，破壞組織團結。一個組織的績效不是單個員工績效簡單匯總，還取決于員工之間的相互協(xié)作程度。近年來，農(nóng)村信用社的員工收入整體雖然上漲了不少，但業(yè)務發(fā)展困難問題仍突出，員工內部矛盾日益增多，其重要原因之一是農(nóng)村信用社的績效薪酬管理制度忽視了團隊建設因素。

2.績效薪酬扣減存在牽連現(xiàn)象。在案件防控群防群治思想指導下，所調查湖北省4家聯(lián)社均將案件發(fā)生情況與員工績效薪酬相掛鉤，即一單位如發(fā)生案件，不論是否應承擔案件發(fā)生責任，所有員工的績效薪酬都要相應扣減。這種做法顯然有失公允，在一定程度上可能會造成員工內部不和諧，影響組織整體績效。

3.班子成員的個人表現(xiàn)與其績效薪酬聯(lián)系不緊密。所調查的湖北省縣級聯(lián)社班子成員的績效薪酬主要由上級聯(lián)社依據(jù)班子成員所在單位的各項業(yè)務指標完成情況來確定，與個人工作態(tài)度和能力聯(lián)系并不緊密。該制度安排的假想前提是如果單位的各項業(yè)務指標上去了，就表明每個班子成員的工作態(tài)度端正、工作能力強，反之亦然。在此制度安排下，通常會造成個別班子成員享受不公平待遇。即有些聯(lián)社個別班子成員雖然工作不認真，但一樣可分享其它人員努力的果實，或者盡管有些班子成員工作很努力，但受制于聯(lián)社基礎較差或者其它人員不能團結協(xié)作，一樣不能得到高報酬。

4.績效薪酬管理忽視了與非業(yè)務指標相掛鉤。由于激勵的市場競爭和上級聯(lián)社指標考核壓力，大部分農(nóng)村信用社的注意力直接指向貸款投放、存款組織、不良貸款清收等結果性指標，而對團隊建設、內部管理、企業(yè)文化等指標關注不夠。造成部分農(nóng)村信用社短期內雖然業(yè)務指標上來了，但長期可持續(xù)發(fā)展的能力一直難以顯著改善。

三、提高農(nóng)村信用社績效管理有效性的制度安排

（一）樹立正確的績效管理理念

一是要堅持以人為本理念。一切績效管理活動的出發(fā)點和落足點都是人。績效管理的制度安排要以有利于激勵員工的勞動熱情和績效改善為前提。切實做到尊重人的需求、尊重知識、尊重勞動、尊重人才，真正體現(xiàn)公平、公正、合理有效激勵原則。二是要樹立績效管理系統(tǒng)觀?？冃Ч芾硎且粋€開放的閉環(huán)系統(tǒng)，是一個循環(huán)往復的過程。該系統(tǒng)包括前文所述七大環(huán)節(jié)。任何環(huán)節(jié)離開了其它環(huán)節(jié)都不能有效發(fā)揮作用，必須整體聯(lián)動。三是樹立績效管理過程觀。有效的績效管理是績效行為結果與過程的相統(tǒng)一。只注重績效行為結果，而不注重行為過程，通常會導致績效行為的短期化。必須注意的是，績效管理不是簡單的任務管理。任務管理的目的只是圍繞著當期某個任務目標，而績效管理則是根據(jù)整個組織（企業(yè)）的戰(zhàn)略目標，為了實出一系列中長期的組織目標而對員工的績效進行的管理。因此，績效管理具有重要的戰(zhàn)略意義。四是樹立績效管理全面應用觀。

（二）夯實績效管理基礎

1.尊重人的需求，建立多元化的激勵機制。不同的人或同一個人在不同階段其需求是不同的。因此，農(nóng)村信用社的管理者必須進行深入的調查研究，了解員工需求層次和需求結構的變化趨勢，根據(jù)需求分類統(tǒng)計結果，建立成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵、物質激勵等四位一體的績效激勵機制。對知識型員工主要實施成就激勵，在單位的組織制度上為其參與管理提供方便。為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽稱號。為工作能力較強的員工設定一個較高的目標，向他們提出工作挑戰(zhàn)。將單位的目標與員工的理想結合起來，實現(xiàn)單位和員工的共同發(fā)展。在能力激勵子系統(tǒng)中，針對有發(fā)展自己能力需求的員工，尤其是青年員工，主要采取培訓和讓員工采取其最喜歡的工作方式來激勵其提高能力和工作效率。在環(huán)境激勵子系統(tǒng)中，主要通過建立公平、公正的制度環(huán)境和安靜舒適的工作環(huán)境，減少由于不公平和環(huán)境惡劣而產(chǎn)生的埋怨，從而提高工作的效率。在物質激勵子系統(tǒng)中要防止薪酬激勵大鍋飯現(xiàn)象，在滿足人的基本生活需要和安全需要的前提下，體現(xiàn)薪酬分配的公平性、公正性、合理性，并針對不同類型的員工將短期和長期薪酬有機結合起來。

2.加強工作分析，明確工作標準。采取觀察分析法、主管人員分析法、訪談分析法等多種方法，對每個員工工作內容、工作方法、工作目的與原因、工作過程與結構等進行全面分析，明確每個崗位主要價值維度，并在此基礎上形成標準化的崗位工作責任、資格條件、工作環(huán)境要求、工作方法、工作權限、工作目標等內容和標準，以此推動績效管理標準化與科學化。

3.加強對績效評價者的培訓。重點培訓三個方面的知識：所在崗位應具備的專業(yè)知識。只有專業(yè)知識過硬才能有效指導員工改進工作績效，對員工的工作做出比較專業(yè)的評價。績效溝通技巧知識。良好的績效溝通技巧有助于員工積極參與到績效討論和正確的接納績效建議?？冃Ч芾碇R。全方位的績效管理知識培訓，有助于績效評價者對農(nóng)村信用社績效管理政策和發(fā)展戰(zhàn)略正確理解，對于農(nóng)村信用社績效制度的正確、順利推行有重要作用。

（三）全方位完善績效管理系統(tǒng)

1.構建科學的績效管理制度?？茖W的績效管理制度的構建應堅持以下11個原則：人性化原則，即必須重視員工的實際情況及需求；切合實際原則；民主性原則，讓所有員工都有機會對績效管理制度發(fā)表自己的看法；公平開放原則，績效管理制度不是搞暗箱操作，所有員工都有知情權，并得到大部分人的認可和接納；廣益原則，好的績效管理制度是為了維護大多數(shù)員工的利益，而不是為了少數(shù)員工的利益；實用性原則；系統(tǒng)化原則，盡量確保各項制度沒有任何漏洞，對員工的行為能進行全方位引導；可操作性原則，操作的費用和成本不能太高，實施起來簡單；文化諧同原則，與農(nóng)村信用社的企業(yè)文化相適應，廣大員工易理解接受；簡單化原則，只有制度簡單才易深入人心；不斷改善原則。

科學績效管理制度的制訂應涵蓋以下方面內容：績效管理重要作用、核心地位、實施組織架構、目標程序、培訓制度、設計績效計劃的實施制度、建立績效輔導的責任制度、明晰的績效考核原理、考核周期、設計績效考核指標的設定制度、明確的績效管理信息統(tǒng)計制度、績效考核結果的應用制度、績效管理會議定期舉行制度、員工申訴制度、對績效管理未定事宜進行說明等。

2.完善績效計劃。宏觀層面的績效計劃需完善的內容：績效管理系統(tǒng)完善計劃、總體目標計劃、總指標庫計劃、實施進度控制計劃、績效考核實施計劃、雙向溝通計劃、績效管理總體培訓計劃、績效管理創(chuàng)新計劃。微觀績效計劃需要設計14項內容：工作職責、工作重點、工作難點、工作規(guī)范、工作權限、任職資格、考核指標、指標權重、指標計算方法、協(xié)作關系、溝通的制度與計劃、資源與幫助、幫助員工制訂行動計劃。微觀層面的績效計劃的制訂需堅持以下10個原則：以崗位職責為基礎原則、與年度經(jīng)營計劃相一致原則、以客戶市場為導向原則、突出重點原則、計劃切實可行原則、計劃的制訂全員參與原則、計劃足夠激勵原則、客觀公正原則、綜合平衡原則、體現(xiàn)職位特色原則。

3.加強員工績效輔導。在充分分析影響員工績效諸因素，如態(tài)度、經(jīng)驗、能力、工作崗位的適應性、環(huán)境、工具等原因基礎上，采取有針對性的輔導措施：工作崗位不合適或在同一崗位上工作時間過長、缺乏新鮮感和熱情的就需要調崗；工作能力和經(jīng)驗不能勝任不斷變化的工作要求的要對員工加強崗位培訓；工作工具影響了員工工作效率的要為員工提供先進的工作設備。有效績效輔導應堅持的6個步驟：有意識的觀察發(fā)現(xiàn)員工的問題；描述員工影響績效的行為；要給員工表達不良績效的后果；征求員工對績效改進的意見；要讓員工充分發(fā)表自己的看法；要著眼于未來。掌握發(fā)現(xiàn)員工績效問題的技巧：員工工作量是否不飽和，如果不飽和說明員工的能力和作用沒有充分發(fā)揮；員工工作是否超負核，如果超負核，工作質量有可能下降或出現(xiàn)反感情緒；員工是否知道考核指標和績效標準；下屬對直接管理者是否滿意；員工的人際關系是否和諧等。

4.加強績效考核機制完善。健全績效考核內容。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和部門工作目標，對員工德、能、勤、績按不同權重進行全方位綜合評價考核?？己酥笜嗽O置應突出重點，要體現(xiàn)員工主要工作產(chǎn)出和價值維度，避免指標過多，弱化了關鍵指標的作用。一般來說，指標設置在5至12個較為合適。定性與定量指標相結合，在考核的過程中用定量的方法給每個指標打分，考核結果用定性的等級結果告訴員工是優(yōu)秀、良好、中等還是不稱職，這可以避免因一分之差員工等級不一樣的不公平現(xiàn)象?？己藱嘀氐脑O置應體現(xiàn)差異化。一般來說，越是基層越看重業(yè)績，隨著職級的升高，工作態(tài)度（德、勤）和能力更重要。普通員工、中級經(jīng)理層、高級經(jīng)理層的工作業(yè)績的權重可分別按70%、60%、40%設置，工作態(tài)度可分別按20%、25%、30%設置，工作能力可分別按10%、15%、30%設置。

5.掌握正確的績效溝通與反饋面談技巧。應堅持的六大原則：經(jīng)常性原則；對事不對人原則；多問少講原則；著眼未來原則；正面導向原則；制度化原則。溝通與反饋面談方法：營造和諧的環(huán)境；說明討論的目的、步驟和時間；交流員工每項工作目標的考核情況；分析成功與失敗原因；回顧工作表現(xiàn)與行為；指出優(yōu)點與缺點；討論員工的發(fā)展計劃；制訂下階段發(fā)展目標；員工需要獲得哪些支持；雙方就面談結果達成共識。不同對象績效反饋面談應注重的事項：對優(yōu)秀員工，盡量不要許愿，要幫助其制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；對一直無法進步的員工要開誠布公其討論職位是否適合，使其充分認識到自身現(xiàn)狀，讓其自愿離職或幫助其換崗；績效差的員工，在不對準個人問題的前提下，幫助其分析原因和傳遞危機，并給予其改進機會和指明方向；對工齡較大員工，語言要婉轉，要肯定個人的貢獻。

6.深化績效考核結果的運用。通過對貢獻突出的員工給予物質上與精神上的充分認可，建立完善績效考核結果與榮譽獎勵、人才培育、后備選拔、培訓開發(fā)、輪崗交流等方面的緊密聯(lián)系，激發(fā)員工爭先進位、爭做貢獻,繼而推動組織可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]方振邦.績效管理[M].北京：中國人民大學出版社，2003:16-19.

篇7

關鍵字：職業(yè)經(jīng)理人 績效考評 管理素質

經(jīng)濟發(fā)展離不開企業(yè)的力量，企業(yè)的成長離不開優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人是配置企業(yè)資源的重要角色，其管理素質的優(yōu)劣直接影響到企業(yè)效益的好壞。當前中國職業(yè)經(jīng)理人處于發(fā)展初期，整體素質存在很大發(fā)展空間，因此對職業(yè)經(jīng)理人的管理素質培養(yǎng)問題進行探討有著重要意義。

一、職業(yè)經(jīng)理人應具備的管理素質

德魯克先生曾說："越來越多的工作職場上的人，需要學習'經(jīng)營、管理自己'，他們要懂得將自己放在最能有所貢獻的地方，并學習發(fā)揮自己所長。"[1]這句話說明自我管理素質是一個職業(yè)經(jīng)理人的基本素質，是進行管理活動的重要前提條件。其次，管理者還必須具備團隊協(xié)作素質，尊重、依靠、發(fā)展員工的力量，形成高度凝聚的團隊，才能為企業(yè)帶來良性發(fā)展。另外，職業(yè)經(jīng)理人必須學習先進的管理理論、掌握專業(yè)的管理技術，才能開展各項管理活動。

其中，我管理素質包括良好的個人品行、良好的溝通意識與能力、良好的決策能力、自我激勵與發(fā)展能力、腳踏實地的工作作風。團隊協(xié)作素質分為：1、領導素質，包括發(fā)展與教導下屬的能力、落實與推廣企業(yè)文化的能力、以員工為本的意識；2、團隊協(xié)作素質，包括團隊建設的意識與能力、激勵他人的意識與能力、創(chuàng)造良好工作環(huán)境的能力。專業(yè)技術素質分為：1、流程管理素質，分為建立和維護標準、維護和發(fā)展流程、數(shù)據(jù)分析的能力；2、基本工作素質，包括商業(yè)意識、工作計劃性和優(yōu)先主次性、數(shù)據(jù)分析與處理能力、完成銷售利潤指標的能力。管理者只有將自身素質與內部力量結合，才能有效地運用專業(yè)技術，促進企業(yè)成長。

二、職業(yè)經(jīng)理人管理素質現(xiàn)狀分析

根據(jù)2006年度《中國中小企業(yè)經(jīng)營管理者素質及培訓需求調研報告》，被調查的中小企業(yè)經(jīng)營管理者有三大煩惱：首先是"績效考評"，占比例32.6%；其次是"角色的把握與處理"，占比例30.6%；第三是"溝通技巧"，占比例為26.8%。[2]三大煩惱反映出職業(yè)經(jīng)理人的激勵團隊素質、領導素質和自我管理素質亟待提升。

（一）激勵團隊素質亟待提升

"績效考評"的煩惱反映出很多管理者為了簡化流程，往往對考評采取簡單的評議方式，僅由自己對下屬日常工作的了解，主觀、片面地看待員工特點，無法知人善用地建設團隊；有的管理者不以員工實際情況為依據(jù)，不針對量化的指標進行分析，對于員工存有偏見或成見，看不到他人的變化、發(fā)展，無法實施有效激勵；這些主觀意識往往來源于管理者位高權重的傲慢心態(tài)，使其看不到員工的貢獻與需要，所以無法為員工提供方便、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。[3]

（二）領導素質亟待提升

"角色的把握與處理"的煩惱反映出很多管理者不能在員工遇到問題和困難時發(fā)揮導師、教練的作用，幫他們樹立信心、尋求解決辦法，也不能很好地發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)勢，促進其自身發(fā)展，只將責任推給員工，結果喪失領導威信；很多管理者不能踐行企業(yè)文化和制度、做好企業(yè)的形象代言人，結果往往使其口號化、空洞化，不能使員工悅服，使得人心渙散、難以管理；還有很多管理者不能落實大家長的角色、關懷員工的感受，結果往往造成誤會與隔閡、妨礙工作。

（三）自我管理素質亟待提升

"溝通技巧"的煩惱反映出很多管理者往往以自我為中心，不能換位思考地分析問題，難以取信于人，導致溝通障礙；很多管理者受自身思維方式限制，常從個人想法表達意愿，忽視與員工的互動交流，無法形成有效溝通；很多管理者不注意收集分析數(shù)據(jù)，片面、武斷地制定計劃、硬性要求，往往造成誤會、信息不暢，不利于決策；很多管理者忽視他人的意見與建議，不但不能提高自己，還會影響員工發(fā)展；還有很多管理者不能深入員工工作并給予適當指導，只將任務分配下去便撒手不管，往往因為小細節(jié)誤大事。

三、職業(yè)經(jīng)理人管理素質培養(yǎng)的主要內容

職業(yè)經(jīng)理人管理素質培養(yǎng)的內容十分豐富。根據(jù)當前中國職業(yè)經(jīng)理人管理素質現(xiàn)狀、管理學理論及相關理論，筆者認為培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的管理素質應重點抓好以下幾個方面。

（一）培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人激勵團隊的素質

職業(yè)經(jīng)理人的才智必須得到員工支持、配合，才能得到落實，所以要培養(yǎng)管理者重視團隊的意識及建設團隊的能力，凝聚人心、團結力量；每個人都有無限的潛能，需要管理者不斷發(fā)現(xiàn)、不斷挖掘，所以要培養(yǎng)管理者激勵他人的意識與能力；只有讓員工安心、舒心地工作，充分發(fā)揮個人力量，才能為企業(yè)注入活力，所以還需要培養(yǎng)管理者創(chuàng)造良好工作環(huán)境的能力。

（二）培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的領導素質

職業(yè)經(jīng)理人處于總攬企業(yè)全局的位置，所以要培養(yǎng)其作員工的導師、教練的意識與能力，使其能在員工遇到問題和困難時幫他們樹立信心、尋求解決辦法，同時使其能發(fā)現(xiàn)與發(fā)揮員工優(yōu)勢，高瞻遠矚地排兵布陣；還要培養(yǎng)其落實、推廣企業(yè)文化的能力，使其一舉一動都能符合企業(yè)制度與文化，為員工樹立榜樣；更要培養(yǎng)其以員工為本的意識，使其能夠站在員工角度分析問題，設身處地解決員工困難，營造和諧的工作氛圍。

（三）培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人自我管理的素質

首先應培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人良好的個人品行，這是保障企業(yè)良性發(fā)展的前提；其次是培養(yǎng)良好的表達能力與溝通意識，使其能夠正確傳遞自己意思、耐心傾聽他人意見，這是有效溝通的重要環(huán)節(jié)；第三是培養(yǎng)良好的決策能力，使其面對問題時能夠保持冷靜、理智分析、果斷決策，這是解決管理問題的重要能力；第四是培養(yǎng)自我激勵與發(fā)展的能力，使其重視自主學習、積累經(jīng)驗，不斷精進、自強不息，這是企業(yè)發(fā)展的內在動力；最后是培養(yǎng)腳踏實地的工作作風，"不積跬步，無以致千里"，任何事情都要一步步完成，這是管理工作穩(wěn)步有序開展的基礎。

四、職業(yè)經(jīng)理人管理素質培養(yǎng)的主要途徑和方法

（一）開展互動活動以培養(yǎng)激勵團隊素質

加強與員工之間的互動交往有利于加深彼此了解、增進互信，使管理者能夠知人善用、任人唯賢，提高重視團隊的意識與建設團隊的能力；互動中可以使管理者發(fā)現(xiàn)員工身上的閃光點，進而能夠更好地激勵他人；了解員工特質、性格、喜好，就可以使管理者根據(jù)情況為員工提供適宜的方便，鍛煉其創(chuàng)造良好工作環(huán)境的能力。互動的形式有很多，比如經(jīng)常走動、聊天談心；比如舉辦健康活動、組團旅游等。

（二）開展參與式管理以培養(yǎng)領導素質

讓員工參與管理活動、傾聽他們的聲音，可以使管理者很好地發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮員工的能力和優(yōu)勢，提升發(fā)展與教導下屬的能力；可以使管理者發(fā)現(xiàn)員工對于企業(yè)文化與制度的認識與誤會，通過為他們講解并采取改善手段，一方面增進互信，一方面提高管理者推廣與落實企業(yè)文化與制度的能力；還可以使管理者發(fā)現(xiàn)員工的貢獻與付出，加強以員工為本的意識與行動力。

（三）開展管理者座談會以培養(yǎng)自我管理素質

座談會中管理者既是講師又是學生，可以共同學習優(yōu)秀管理者的榜樣，相互勉勵、共同提升個人品行；可以讓管理者在會議中作演講，培養(yǎng)其良好的表達能力，聽眾的反饋可以使其培養(yǎng)換位思考和傾聽的能力；可以分析各種案例，增長管理者的見識與經(jīng)驗，有利于培養(yǎng)其面對復雜問題保持冷靜、理智分析、果斷決策的能力；可以分享工作體會，這種自我總結、自我反省和自我發(fā)現(xiàn)的過程，有益于培養(yǎng)自我激勵與發(fā)展的能力；通過這種管理者聚會的方式，看到"人外有人，山外有山"，可以拓寬眼界與心胸，培養(yǎng)起謙虛善學的態(tài)度，進而形成管理者腳踏實地的工作作風。

參考文獻：

[1]彼得·德魯克 著，許是祥 譯，卓有成效的管理者[M]，北京：北京機械工業(yè)出版社，2005

[2]秦志輝，張曉輝，樊穎暉，高層管理者培訓需求迫切[M]，中國中小企業(yè)，2007（05）

篇8

聽到這個質疑，我倒是想問他：“你有沒有想過，培訓到底能不能解決這些問題？”

不要做無謂的培訓

員工的工作主動性不夠，這個現(xiàn)象很多企業(yè)都存在。它讓我回想到很多年前的一個案例：一個培訓經(jīng)理委托我們?yōu)樗麄冊O計員工積極心態(tài)的課程，同時強調這個課程去年也做過，這次希望我們能設計一個更有效的不一樣的培訓課程。

在幫助客戶分析培訓需求的時候，我提了以下兩個問題：

影響員工積極性的原因有哪些？這些原因通過培訓能夠得以解決嗎？

員工表現(xiàn)不積極的話，到底會導致什么樣的績效問題？

通過培訓需求分析，我們最終達成以下共識：員工態(tài)度不積極原因通常都在于公司管理制度、團隊氛圍、直接主管領導力那里；員工由于個人原因、在某個時間段態(tài)度有問題可以由培訓來改善，否則，積極心態(tài)的培訓依然不會解決員工心態(tài)問題，也不會對績效起到任何幫助。

結論：很多問題根源不在于“人”，也就不應該用培訓方式來解決。培訓只能用來提升人的知識、觀念和技巧，不要做“無謂”的培訓。

技巧類培訓必須分解到具體行動

我們發(fā)現(xiàn)，對管理中問題的描述很多時候都非常籠統(tǒng)和不具體，比如員工不努力、溝通技巧不好、管理經(jīng)驗不足等。我相信很多人知道SMART原則，但知易行難，比如員工溝通技巧培訓，如何來做目標分析并符合SMART原則呢？

可行性的建議，是在評估培訓需求后（確認培訓是正確的方式），再進行目標分析制定SMART目標，測試目標實現(xiàn)的可信性?？梢詫⒛繕朔治鍪崂頌檫@樣五個步驟：理想狀況行為表現(xiàn)優(yōu)先順序總結目標測試目標。

1. 明確理想狀態(tài)的結果。比如良好溝通技巧的理想狀態(tài)是積極聆聽、有效反饋、有同理心等。

2. 和需求部門相關人員頭腦風暴，思考哪些具體的行為表現(xiàn)可以代表理想狀態(tài)。比如針對積極聆聽理想狀態(tài)，具體的行為可以包括：

A 做出回應之前先讓說話者把話講完。

B 在談話時通過鼓勵的聲音“我明白”、“啊哈”、“是的”和積極的身體語言（點頭示意、注視、身體前傾、做筆記）來鼓勵說話者。

C 觀察說話者的身體語言。

D 專注于說話者的內容，同時注意說話者的潛在情緒、事實和立場。

有了具體的行為后，培訓設計才會有的放矢，培訓效果才能被“觀察”和衡量。

3. 通過協(xié)商討論，列舉具體行為的優(yōu)先順序。不同部門對相關行為的排序不一樣。比如，針對電話客服部門，溝通技巧排在前三位行為的是：

A 做出回應之前先聽客戶把話說完（適當加入“我明白”、“是的”，“嗯”等）；

B 先安撫客戶的情緒（我理解您的感受；很抱歉給您添麻煩了等），再處理事情（您的要求是？ 您希望我們……）；

C 確認客戶的需求（我和您確認下……您看是不是這樣……），感謝對方提出的要求，在規(guī)定時間（3天）提出如何客戶需求的解決方案。

4. 總結并制定SMART目標。如果我們的電話客服人員能聆聽并確認客戶的需求，安撫客戶的情緒后再處理事情，在3天內給客戶提出解決方案，他們將會提高客戶滿意度15%，降低投訴比例20%，提升二次銷售額30%。這也符合SMART原則。

5. 測試實現(xiàn)目標的可行性。向相關負責人詢問：目標群體是否會采取這些行為；采取這些行為是否會被認為技能提升，實現(xiàn)期望目標。

第3步中有關電話客服人員的溝通技巧，經(jīng)過溝通和訪談已經(jīng)證實，運用后確實能提高客戶滿意度。

結論：技巧類培訓，只有通過目標分析、分解到具體行為才可以切實提升培訓效果；不要采購空洞說教沒有具體行為規(guī)范的技巧類培訓。

怎么讓培訓“藥到病除”

培訓可以讓學員學習很多工具和方法，但為什么參加培訓后企業(yè)中的很多問題還是無法解決，績效指標（在此指問題被解決）還是無法改進呢？

用影響績效障礙的“PEI模型”分析一番可以明確：只有個人行為改變，但是沒有環(huán)境和信息支撐，績效也無法顯著改變；反過來，環(huán)境和信息的改善同時能激勵個人的行為改變。

這樣一來，如何能在環(huán)境和信息方面創(chuàng)造出良好的培訓應用環(huán)境，提升分析水平和培訓效果呢？我們可以參考以下策略，分別在培訓前后實施：

培訓開始前：1）學員知道需要自己解決的問題有哪些？（任務）；2）主管對學員問題分析與解決問題能力的反饋和評價（期望）；3）培訓后可能要做的項目（信息流）；4）公司問題分析和解決方面相關的流程和制度（步驟方法）。

培訓后：5）立刻開始相關的問題分析與解決的項目（任務）；6）制定合理的項目目標（工作期望）；7）公司對該項目和任務提供足夠的資源和支持（資源）； 8）主管提供及時的反饋、指導和鼓勵（激勵）。

需要補充說明的是：首先，要根據(jù)學員的能力和職責選擇力所能及的項目來實踐，項目難度和目標要適當，不要給學員造成太大的壓力和挑戰(zhàn)。其次，前期要分析項目的成本收益，并投入足夠的資源；領導要給予持續(xù)的支持，有始有終。再次，學員的主管在項目推進過程中，要給予反饋和指導，幫助學員解決實際工作中的問題；同時要鼓勵學員運用新的技能和方法，肯定學員的進步和已經(jīng)取得成績提升自信；同時可以考慮通過委派特殊任務來發(fā)展員工。

篇9

您們好，

我是白象加盟二店的營業(yè)員___，首先我要以我加入迪信通這個團隊倍感自豪，能成為一名銷售人員深感榮幸，對工作我激情，對顧客我熱情。對人生充滿希望，在此感謝迪信通給了自我展現(xiàn)的舞臺，讓我有了人生的目標，特此申請店長，希給以考慮。

對我們零售業(yè)來說，門市就是公司利益的源泉，而店長則是門市靈魂之所系。店長好壞、盡心與否往往關系整家店的成敗。因為他起到承上啟下的橋梁作用，同時也起到內外銜接的紐帶作用。

1.如果我是店長。我會做公司的好幫手和員工的好領導。我一定以身作則，加強業(yè)務學習。帶領全體員工把店管理好，發(fā)展好，使公司完全放心，安心。把公司的宗旨、企業(yè)文化、經(jīng)營理念等貫徹下來，使每一位員工都領悟自己的權利與義務，同時積極把員工的意見和建議反映給公司，使公司上下齊心協(xié)力，為共同的目標而奮斗，自我側會努力學習，開展產(chǎn)品的推銷，做到店長工作與業(yè)務學習兩不誤，在工作中得到實踐，在實踐中揣摩銷售技巧，掌握和積累銷售知識和數(shù)據(jù)，加以分析，力求在缺點中找到突破口。我會不斷的在實踐中求進步，在進步中求銷售。因為店長銷售技巧在某一個方面來說是相當關鍵。一個擁有良好銷售技巧的店長，對外可以招攬更多的顧客，對內可以作為員工效仿的榜樣。也是增加店長管理的直接有效方式。

2，如果我是店長，態(tài)度決定一切，我想只要有最好的心態(tài)和由此而使自己產(chǎn)生向上的精神狀態(tài)，一切都不是問題。這只是前提，更重要的是團結員工，使大家擰成一條繩，沒有個人主義，只有團隊，要做到和諧、團結。這需要很好的貫徹公司的規(guī)章制度結合好自己的人性化管理。私下的時候，和員工打成一片，大家都是好朋友，無所不談。但是工作的時候，該怎么樣就怎么樣，獎懲分明，這是原則。同時，也只有在公平的基礎上才可以激發(fā)大家的工作熱情，提高業(yè)務水平。

營造和諧氛圍。我會在大局上與*公司保持思想上的一致，在公司與員工之間我會做到上傳下達，落實好公司的規(guī)定和各項制度，明確員工的責任，搞好內部關系。公正、公平的處理員工之間的關系和正確的業(yè)績評估。從全局出發(fā)，根據(jù)員工的性格特點進行適當分工和嚴格督導，激勵員工的工作熱情，靈活、冷靜的處理突發(fā)事件。作為店長，首先要以身作則，身先士卒，以主人翁的態(tài)度，嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，塑造良性的工作氛圍，激勵員工為了店的明天齊心協(xié)力，同舟共濟。

3，員工教育，提升服務水平。提高員工的綜合素質，從而提高整個店面的綜合運營水平。對店長來說，主要是怎樣進行員工的培訓？采用什么樣的方法？對店長進行員工教育培訓的目的就在于此，給予店長一個培訓員工的系統(tǒng)方法，使之在今后的工作中能夠更好的和員工進行溝通協(xié)調，既做到教育的目的，又做到溝通的目的。

4，尊重顧客，維持公司生命，門市店靠的是顧客維持生命，店通過產(chǎn)品的質量和無形的服務態(tài)度，與顧客建立良好的伙伴關系，店的發(fā)展靠的也是這幾方面。我們賣的不僅僅是有形的產(chǎn)品，還有我們無形服務。好的產(chǎn)品要加上優(yōu)質的服務才能打動顧客的心，才會使店的聲譽在顧客心中流下好的口碑?？诒褪亲詈玫臉I(yè)務廣告，有了好的口碑，店里的顧客就自然會增多，顧客多了，我們店才會快速平穩(wěn)地發(fā)展，才會有好的贏利。我會帶領我們大家把服務做好，永使顧客滿意，老板滿意，我們自己滿意。

5，衛(wèi)生清掃__每天帶領同事搞好店內外的衛(wèi)生，店外的衛(wèi)生就是店內的形象，堅持做到每天一小搞，一周一大掃，商品配置及補充――確認銷路、代替商品、區(qū)位的分配、商品的補充陳列的方法――pop廣告，裝飾、照明的變更、海報、櫥窗模機的擺設收集客戶資料。

“懼懷逸興思斗志，欲上青天攬日月”。態(tài)度決定一切，勤奮和誠實才是真實的內涵，對于實際工作我相信，我能夠很快適應工作環(huán)境，熟悉業(yè)務，并且在實際工作中不斷學習，不斷完善自己，做好本職工作。我相信沒有做不好的事，只有不去做事的人，我會努力，一直努力，堅持努力，望批準

此致

篇10

一、人力資源管理中溝通的重要意義

1、通過溝通傳遞信息提高效率

現(xiàn)代人力資源管理中溝通能力是管理者要求必須具備的最基本能力，在日常工作、重大決策時都需要良好溝通，從而準確地傳遞信息和搜集意見建議?，F(xiàn)代社會更加注重人性化管理，作為單位管理者要求通過溝通的橋梁，建立與上下級之間良好的關系，實現(xiàn)信息的快遞準確傳遞，避免信息失真以及偏離等問題，從而使員工正確認識自身能力，引導員工在實際工作中實現(xiàn)自我管理，有效提升工作效率。

2、通過溝通協(xié)調關系解決問題

人力資源管理工作中，做好有效溝通能夠體現(xiàn)單位對于員工的重視和認可程度，能夠提升單位員工的參與管理意識，能夠協(xié)調單位內部關系和解決單位內部矛盾問題。所以說，人力資源管理工作中，單位既要注重信息的有效傳遞、內部溝通順暢，同時還應在有效溝通基礎上搜集整理單位內部管理信息，掌握單位員工思想動態(tài)以及個人需求，解決單位內部矛盾沖突問題，協(xié)調內部關系，化解不滿情緒，讓單位員工相互了解，彼此關心，形成良好的溝通氛圍和環(huán)境。單位管理者在分析管理信息基礎上，可以明確員工崗位職責，科學進行崗位設置，制定合理員工發(fā)展規(guī)劃，培養(yǎng)內部團隊意識，規(guī)范內部管理制度，促進單位工作穩(wěn)定運行，提高工作效率。

3、通過溝通交流情感強化激勵

溝通在進行信息傳遞的同時，更重要的是交流情感，其能夠協(xié)調單位內部管理關系，以及有效激勵員工努力工作。因此，根據(jù)人際關系論觀點，單位員工作為社會人都擁有溝通交際需求。人力資源管理工作中，單位管理者通過與員工的有效溝通，表達對于員工的鼓勵和期望，激勵員工積極工作，滿足員工交際需求等。單位應逐步建立和完善內部溝通交流機制，確保溝通渠道暢通，在人力資源管理中讓單位員工能夠充分發(fā)表意見建議，暢所欲言表達個人思想，工作中肯定和贊揚員工，幫助員工排憂解難，聽取員工看法觀點，消除上下級管理隔閡，形成和諧的管理關系。如此就能充分調動員工的工作積極性和主動性，讓員工參與單位管理工作當中來，實現(xiàn)單位的健康可持續(xù)發(fā)展。

二、人力資源管理中溝通的有效措施

1、暢通溝通渠道

現(xiàn)代人力資源管理工作中溝通的作用顯而易見，因此，作為單位管理者必須重視溝通管理，強化單位內部溝通渠道建設，為單位內部管理信息的及時有效傳遞奠定基礎。單位應建立和完善溝通機制和溝通制度，通過制度形式把人力資源招聘、崗位培訓前、日常工作、績效考核等納入單位溝通體系中來。單位相關部門可以通過開展座談、工作調研、組織活動等方式，與單位員工進行有效溝通，讓員工了解單位發(fā)展規(guī)劃、總體目標、管理理念、崗位需求、工作要求等，最終順利實現(xiàn)單位的管理目標。

2、提升溝通技巧

有效溝通作為單位領導獲得支持與理解的最重要方法和手段，其溝通效果如何與單位領導的溝通技能密切相關。通常而言，單位領導應掌握的溝通技能包括：一是說話技巧要高超。溝通交流時，說話聲音要清楚，聲調要平穩(wěn)，表達意見時應有理有據(jù)，言之有物，管理者和單位員工交流時應平易近人，講真話實話；二是溝通態(tài)度要端正。要認真觀察體悟對方心理感受，了解對方想法，進行意愿表達時應態(tài)度平和、良好，使對方能夠愿意接受；三是學會換位思考。溝通時要將心比心，思考問題應設身處地為單位員工著想，如果未涉及單位利益問題，均可達成諒解協(xié)調解決，要讓對方感受到被尊重、被重視的感受。特別是單位體制改革關鍵時期，職工分流、股權變革、人事調整、薪酬機制等均容易引發(fā)內部矛盾問題，因此單位領導者更要掌握現(xiàn)代管理理念以及溝通技能，發(fā)揮領導者作用，幫助員工解決實際困難，確保單位信息及時有效傳遞，鼓勵員工參與管理，實現(xiàn)單位良性發(fā)展。

3、優(yōu)化溝通環(huán)境

溝通方法簡單是單位溝通管理中的常見現(xiàn)象，而在人力資源管理工作中若想提高溝通管理技巧，單位管理者就應創(chuàng)新溝通渠道和方法。當前常見溝通方法主要有電話、郵件、會議等，其溝通方式相對簡單，而實現(xiàn)單位內部雙向信息流通過程中，要求按照實際情況采取不同的溝通方式，例如通過單位內部宣傳資料、員工手冊，單位網(wǎng)站、電視新聞、展覽展會等全方位進行上下級溝通交流等。單位領導應根據(jù)人力資源管理實際情況，全面拓寬溝通渠道，例如通過周例會進行信息傳達、貫穿管理方針，通過交流會、討論會等研究具體工作事宜，通過專項會議、職代會等建立良好的人力資源管理環(huán)境等。

三、結語