摘要：中小企業(yè)的持續(xù)發(fā)展問題是目前理論界研究的熱點問題，按企業(yè)生命周期理論可大致將中小企業(yè)的生命歷程劃分為生長、成長、成熟、衰退4個時期，而中小企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展最為關鍵的是成長期，成長期的戰(zhàn)略選擇決定了中小企業(yè)的發(fā)展存亡，文章對中小企業(yè)成長期的戰(zhàn)略選擇問題展開探討。

關鍵詞：中小企業(yè)；成長期；戰(zhàn)略選擇

中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的中流砥柱，中小企業(yè)在擴大就業(yè)、保持經(jīng)濟活力、縮小收入差距、維持市場結構、提高經(jīng)濟效率、構建和諧社會等方面發(fā)揮著不可替代的作用。然而中小企業(yè)的發(fā)展歷程卻步步艱辛坎坷，每年有一半以上的新生中小企業(yè)夭折在成長前期，中小企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展是每一個中小企業(yè)的首要戰(zhàn)略選擇。

一、我國中小企業(yè)生命周期的劃分

中小企業(yè)從初創(chuàng)到成熟大致經(jīng)歷4個時期：出生期、成長期、成熟期、衰退期。

第1階段：出生期。這是企業(yè)生命體的誕生過程，包括孕育期和嬰兒期，統(tǒng)稱生長期。這是企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)意圖從孕育、分娩到誕生的過程，或者說是企業(yè)家把自己的奇思妙想付諸實施的過程。這個時期企業(yè)生命的源頭是有利的市場定位和有效的產(chǎn)品或服務的開發(fā)，產(chǎn)品和市場是企業(yè)的生命。

一、成長期企業(yè)定義

初創(chuàng)期是一個企業(yè)創(chuàng)立初期所經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)階段，階段特點是企業(yè)組織與經(jīng)營規(guī)模較小，且運作經(jīng)驗不足，面臨一系列創(chuàng)業(yè)風險。成長期則是初創(chuàng)期之后企業(yè)進入的一個快速發(fā)展的階段，在這個階段企業(yè)的業(yè)務規(guī)模呈現(xiàn)快速發(fā)展態(tài)勢，且資本性投資規(guī)模較大，經(jīng)營管控風險迅速增加，面臨一系列“失控風險”。成熟期是企業(yè)業(yè)務增速放緩的階段，屬于企業(yè)生命周期的頂峰。衰退期則是企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品服務需求萎縮，面臨淘汰的風險的階段。上述分類是建立在一個生命周期各階段可清晰劃分的假設之上的，從企業(yè)管控視角來看，上述四個階段的劃分是十分有意義的，本文重點分析成長期物流企業(yè)的管控優(yōu)化問題。

二、成長期物流企業(yè)的管控特征

從整個行業(yè)的角度來看，我國的物流流通行業(yè)整體上處于成長期。根據(jù)國務院印發(fā)的《物流業(yè)發(fā)展中長期規(guī)劃（2014-2020年）》相關介紹，我國物流行業(yè)“發(fā)展總體水平還不高，發(fā)展方式比較粗放……小規(guī)模物流企業(yè)規(guī)模龐大，多數(shù)小型物流企業(yè)運營管理處于散、亂、差水平”。從微觀的企業(yè)層面進行分析，多數(shù)物流企業(yè)處于初創(chuàng)期或成長期階段，成長期物流企業(yè)的主要特征主要包括以下幾方面。

1.企業(yè)戰(zhàn)略結構特征。多數(shù)業(yè)務模式單一的小型物流企業(yè)尚未建立明確的戰(zhàn)略體系。同時部分優(yōu)秀物流企業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了明確的戰(zhàn)略發(fā)展意識，這種思路上的進步與外部環(huán)境的演進緊密相關。自2010年以來，隨著要素成本的持續(xù)上漲，傳統(tǒng)物流業(yè)態(tài)的競爭已趨白熱化，倒逼物流企業(yè)擯棄粗放式的發(fā)展思路，轉而尋求高效、整合、精細的現(xiàn)代物流服務模式，產(chǎn)業(yè)鏈上“一體化”、綜合性的服務提供能力成為未來物流企業(yè)的重要戰(zhàn)略共識。

2.組織架構特征。成長期物流企業(yè)的組織架構變化的最大特征就是規(guī)模快速膨脹，在我國目前的物流技術整體發(fā)展水平下，港口、運輸、倉儲、流通等生產(chǎn)環(huán)節(jié)的組織仍是人力密集型的組織方式，與初創(chuàng)期企業(yè)小規(guī)模隨意化運作模式相比，成長期物流企業(yè)業(yè)務領域、業(yè)務規(guī)模、部門結構、員工數(shù)量快速增長，管控難度與管控風險迅速積累。

一、成長期制造企業(yè)特征

企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期向成長期過渡后，企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，產(chǎn)品制造、市場營銷等方面趨于完善，企業(yè)競爭能力逐步增強。經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)期的努力，成長期階段產(chǎn)品研發(fā)與制造技術不斷成熟，生產(chǎn)能力與銷量提高，產(chǎn)品制造成本下降，產(chǎn)品在市場定價趨于合理；同時，新產(chǎn)品逐漸被客戶與市場接受，客戶群體穩(wěn)定，企業(yè)營銷網(wǎng)絡或渠道構建趨于完善，營銷隊伍擴張，企業(yè)面臨廣闊的市場前景，企業(yè)整體經(jīng)營風險隨著業(yè)務量、營銷網(wǎng)絡等方面擴張而逐漸降低。在銷售策略上，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的艱辛以及創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)驗，從心理行為上有擴大企業(yè)規(guī)模的冒險精神，往往采取積極擴張的戰(zhàn)略，選擇有利于增加客戶群體、擴大市場份額的銷售政策，如放松商業(yè)信用條件、提升銷售服務質量、提高售后服務水平、改善產(chǎn)品品質等。成長階段的企業(yè)具有快速成長與擴張的潛質時，也存在種種困惑，比如企業(yè)管理體制、客戶的潛質風險、市場競爭風險、供應商服務能力、渠道管控能力等。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段依靠價格、關系營銷、廣告效應等營銷手段取得一定成果，在企業(yè)擴張或市場份額增加后，創(chuàng)業(yè)階段的營銷手段可能存在局限性，對客戶關系管理、產(chǎn)品定價策略等方面投入不足，因此，企業(yè)進入成長期后改變營銷策略適應新的發(fā)展機遇顯得刻不容緩。進入成長階段后，產(chǎn)品、市場、客戶等方面都呈現(xiàn)擴張的趨勢，通過有效的營銷策略積極擴張市場對企業(yè)未來發(fā)展有重要作用，抓住有限的市場機會實現(xiàn)企業(yè)的迅速成長。

二、成長期制造企業(yè)大客戶營銷策略

1.識別客戶價值，辨別真正大客戶資源。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段為了尋找自身的生存與發(fā)展空間，通過各種方式開拓市場，千方百計地尋找客戶及構建營銷渠道，在這些客戶及渠道商的支持下度過了艱難的創(chuàng)業(yè)期。企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期轉入成長期，自身產(chǎn)品、技術逐漸成熟，企業(yè)管理流程與企業(yè)文化趨于理性，可能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的客戶群體及渠道商在某些方面制約企業(yè)發(fā)展，此時，衡量客戶對企業(yè)的價值、辨別高效的客戶顯得極為重要。在識別客戶價值與辨別高效客戶過程中采用RFM模型，RFM模型是衡量客戶價值與客戶為企業(yè)貢獻價值的重要工具及方法，通過某個客戶最近某個時間段得采購行為、購買頻度及購買金額三個指標來描述客戶價值，建立RFM客戶評價模型，根據(jù)模型得識別出來的客戶作為企業(yè)的大客戶進行重點管控。

2.調整組織結構，突破營銷資源局限。隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的壯大，企業(yè)產(chǎn)品種類增加、客戶群體增加以及產(chǎn)銷量增加后，創(chuàng)業(yè)期分工不清的組織架構出現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部部門溝通頻繁甚至職責推諉的現(xiàn)象，原有的一些職能已經(jīng)逐漸模糊化，比如營銷過程中可能涉及一些產(chǎn)品性能的宣傳、售后服務過程中一些產(chǎn)品維修及客戶投訴需要質量部門來回復客戶，導致企業(yè)內(nèi)部職責不清，往往出現(xiàn)客戶咨詢回復不及時、售后服務不滿意等現(xiàn)象。面對市場與客戶需求的變化，為了提高客戶服務質量與提高營銷效率，企業(yè)成立相應的大客戶服務部門或者設置專門的大客戶服務崗位，做到“一對一”或者“多對一”的服務模式，更好地協(xié)調企業(yè)內(nèi)部資源及提升大客戶服務效率。

3.區(qū)分管理方式，提升大客戶服務質量。需要識別不同客戶群體的服務需求，開展有針對性的客戶服務，以此提高客戶滿意度及忠誠度。根據(jù)大客戶分類情況，某類大客戶在供應商管理流程較為完善，可能涉及供應商篩選、產(chǎn)品送樣及現(xiàn)場評審等流程，這個流程中需要技術、質量、生產(chǎn)、物流等各個職能部門參與；相反，其他類別大客戶可能對質量、生產(chǎn)等模塊的關注較少，但對產(chǎn)品交付、應收賬款管理等內(nèi)容相對關注，針對不同的大客戶營銷側重點有所差異，服務內(nèi)容存在差異，選擇合適的客戶管理關系管理方式，對大客戶營銷的成敗尤為重要。

摘要：壽險公司的成長一般要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)生存期、品牌經(jīng)營期和創(chuàng)新發(fā)展期三個階段，在每一階段制訂正確的經(jīng)營策略，是壽險公司穩(wěn)步發(fā)展的關鍵因素。在創(chuàng)業(yè)生存期，應建立行業(yè)視野、明確首要任務、構建體系化管理平臺、強化隊伍塑造、管理好基本經(jīng)營單位、創(chuàng)造良好的外部環(huán)境、樹立公司品牌；在品牌經(jīng)營期，要做好經(jīng)營格局的規(guī)劃、打造公司的獨特文化、突出主業(yè)、抓好人才升級、管理范式的變革等工作；在創(chuàng)新發(fā)展期，要著重提升哲學思維能力、組織學習能力、組織變革能力、創(chuàng)造機會能力、需求挖掘能力、創(chuàng)新文化能力等。

關鍵詞：壽險公司；階段性戰(zhàn)略；創(chuàng)業(yè)生存期；品牌經(jīng)營期；創(chuàng)新發(fā)展期

壽險公司的成長大體上可以分為三個階段：創(chuàng)業(yè)生存期、品牌經(jīng)營期和創(chuàng)新發(fā)展期，公司高層正確地把握每一個階段的形勢，做出正確的戰(zhàn)略決策，是壽險公司能夠取得成功的決定性因素。

一、創(chuàng)建期戰(zhàn)略：以生存目標為決策核心

“創(chuàng)業(yè)生存期”是每一個壽險公司發(fā)展歷程中一個不可逾越的階段。正確認清創(chuàng)業(yè)生存期的管理內(nèi)涵和經(jīng)營關鍵，科學而藝術地把握創(chuàng)業(yè)生存期的經(jīng)營重點和經(jīng)營節(jié)奏，是關系公司能否立足的大事。

(一)建立行業(yè)視野，為未來的發(fā)展夯實基礎。決策的第一步是要認清形式，明晰自己的起點，要反復理清自己現(xiàn)在究竟在哪里?要到哪里去?怎樣分步驟并有效地實現(xiàn)自己的使命及目標?只有從認識上解決了這些問題，在工作中才會不浮躁，才能夠抵擋住外界的短期誘惑，才會在一個更高的、更堅實的平臺上穩(wěn)步發(fā)展。同時，要注意到這個階段的主要使命是為“未來”作鋪墊。因此，發(fā)展伊始，一定要樹立高遠的標準，要建立“行業(yè)視野”，以行業(yè)高標準來布局謀篇，以現(xiàn)代企業(yè)管理的根本準則來設計公司經(jīng)營管理的發(fā)展藍圖，從大處和長遠發(fā)展著眼，從小處著手。

編者按：本文主要從我國中小企業(yè)生命周期的劃分；中小企業(yè)成長期的內(nèi)涵和特點；我國中小企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢分析；我國中小企業(yè)成長期的發(fā)展戰(zhàn)略四個方面進行論述。其中，主要包括：中小企業(yè)大致經(jīng)歷出生期、成長期、成熟期、衰退期4個時期、成長期是企業(yè)生命周期的第二個時期、成長期是企業(yè)成長最快的階段、成長期是矛盾多發(fā)期、成長期，企業(yè)應高度重視戰(zhàn)略管理、我國中小企業(yè)的優(yōu)勢分析、我國中小企業(yè)的劣勢分析、專一化發(fā)展戰(zhàn)略、自主品牌創(chuàng)立戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)集群戰(zhàn)略、虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略等，具體材料請詳見。

論文摘要：中小企業(yè)的持續(xù)發(fā)展問題是目前理論界研究的熱點問題，按企業(yè)生命周期理論可大致將中小企業(yè)的生命歷程劃分為生長、成長、成熟、衰退4個時期，而中小企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展最為關鍵的是成長期，成長期的戰(zhàn)略選擇決定了中小企業(yè)的發(fā)展存亡，文章對中小企業(yè)成長期的戰(zhàn)略選擇問題展開探討。

關鍵詞：中小企業(yè)成長期戰(zhàn)略選擇

中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的中流砥柱，中小企業(yè)在擴大就業(yè)、保持經(jīng)濟活力、縮小收入差距、維持市場結構、提高經(jīng)濟效率、構建和諧社會等方面發(fā)揮著不可替代的作用。然而中小企業(yè)的發(fā)展歷程卻步步艱辛坎坷，每年有一半以上的新生中小企業(yè)夭折在成長前期，中小企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展是每一個中小企業(yè)的首要戰(zhàn)略選擇。

一、我國中小企業(yè)生命周期的劃分

中小企業(yè)從初創(chuàng)到成熟大致經(jīng)歷4個時期：出生期、成長期、成熟期、衰退期。

編者按：本文主要從成長期高速公路公司的資本運營戰(zhàn)略選擇；融資運營戰(zhàn)略；擴張運營；結語四個方面進行論述。其中，主要包括：高速公路公司主業(yè)逐步走上軌道、高速公路車流量逐漸增長、公司主業(yè)經(jīng)營不久、公司經(jīng)過萌芽期的運作、可以擴大企業(yè)的經(jīng)營、債權融資、成長期的高速公路公司開始進行小規(guī)模區(qū)域內(nèi)擴張、債券是一種非常具有融資潛力的渠道、股權融資、成長期的高速公路公司業(yè)績增長、高速公路股票具有收益穩(wěn)定性、高速公路公司股票具有風險可控性、高速公路公司股票具有需求強勁性和增值穩(wěn)定性、高速公路股票一般不會受到投機的影響、區(qū)域內(nèi)主業(yè)擴張、主導產(chǎn)業(yè)經(jīng)營：服務區(qū)；廣告；倉儲開發(fā)；旅游產(chǎn)業(yè)項目投資等，具體材料請詳見。

關鍵詞：高速公路公司生命周期資本運營

【摘要】高速公路公司資本運營戰(zhàn)略是經(jīng)營公司經(jīng)營管理的重要組成部分，企業(yè)可以通過資本運營促進項目經(jīng)營的發(fā)展，促進企業(yè)多元化、集團化方向發(fā)展。文章在剖析高速公路公司生命周期的基礎上，根據(jù)成長期的運營特征制定相應的資本運營戰(zhàn)略，并進一步對戰(zhàn)略的實施進行探討。

每個行業(yè)都有自身的發(fā)展周期，高速公路公司根據(jù)資金、經(jīng)驗、技術以及主業(yè)經(jīng)營的情況可以劃分為不同的發(fā)展階段，不同的階段面臨不同的困擾，譬如成長階段主業(yè)根基不穩(wěn)，抵御風險的能力較弱等。處于成長階段的高速公路公司如何制定切合實際又目光長遠的資本運營發(fā)展戰(zhàn)略，以滿足公路建設資金的需要以及實現(xiàn)企業(yè)的良好經(jīng)營與可持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)成為日益關注的重大問題。

一、成長期高速公路公司的資本運營戰(zhàn)略選擇

成長期，高速公路公司主業(yè)逐步走上軌道，車流量不斷增大，主業(yè)收入逐漸增長，員工對經(jīng)營業(yè)務逐漸熟悉，企業(yè)制度不斷完善，但尚未成熟。此階段高速公路公司的特點為：

[摘要]高新技術企業(yè)進入成長期后，企業(yè)市場和規(guī)模迅速擴大受到了人力資源瓶頸的約束，企業(yè)從初創(chuàng)時生存轉向發(fā)展的目標，人力資源開發(fā)成為企業(yè)成功的必要條件。本文應用高新技術企業(yè)的生命周期理論，分析了高新技術企業(yè)成長期的人力資源特點，提出了高新技術企業(yè)成長期人力資源管理策略。

[關鍵詞]成長期高新技術企業(yè)人力資源管理

一、高新技術企業(yè)核心競爭能力與人力資源

高新技術產(chǎn)業(yè)很多方面與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相比,其人力資源有自己的特色，員工一般年齡較輕,受教育水平高,工作能力強,可以獲得的工作機會多。高新技術產(chǎn)業(yè)對技術依賴的強度和技術更新的速度都遠大于其他產(chǎn)業(yè)。在高新技術產(chǎn)業(yè)中,有了合適的研發(fā)人員，就能創(chuàng)造資金、信息、市場、設備,建立起欣欣向榮的企業(yè)。但同時有些原來已經(jīng)發(fā)展得很好的高新技術企業(yè),盡管有良好的設備、充足的資金、廣闊的市場,由于種種原因,或因人力資源儲備不足,人才流失,缺乏源源不斷的技術創(chuàng)新的支持而使技術日趨落后,最終失去競爭優(yōu)勢而破產(chǎn)。因此，高新技術企業(yè)的所面臨的人力資源現(xiàn)狀具有高成本，高收益，流動性強，風險高的特點。

由于高新技術企業(yè)人力資源管理的鮮明特征，就要求高新技術企業(yè)必須通過有效的人力資源管理，不斷將人力資源轉化為適用的產(chǎn)品、先進的技術、進取的文化等有形無形的資產(chǎn)，從而構建企業(yè)的核心競爭力。在高新技術企業(yè)里，高新技術人力資源的高技術性和專業(yè)性是高新技術企業(yè)不斷發(fā)展的核心競爭力源泉。

二、高新技術企業(yè)的生命周期

一、因地制宜，著眼企業(yè)基礎管理實際

現(xiàn)行比較先進的績效考核理念往往是通過成熟期企業(yè)的實踐總結形成的，這些理念可以給成長期企業(yè)帶來一些方向性的引導，但是可能與其現(xiàn)有的管理實際還不能完全契合。成長期企業(yè)的人員構成、組織結構、管理制度等各項基礎管理工作都處于完善過程之中，建立全面的績效考評體系的基礎配備參差不齊，比如，各類崗位描述和分類尚未梳理清晰，企業(yè)組織架構變革尚未調整到位，各項規(guī)章制度和業(yè)務流程尚未理順，同時，習慣于原有領導層集權考核方式下的員工，對于新考核方式的權威性和合理性的認知還有一個過程。

在上述情況下，完全照搬成熟企業(yè)的管理理念顯然是無法奏效的，因此，建立成長期企業(yè)績效考評體系的第一步，就是要了解和分析企業(yè)現(xiàn)有基礎管理的實際情況，找出可能對考評體系搭建構成障礙的若干瓶頸。針對基礎管理的薄弱環(huán)節(jié)，一方面對短期內(nèi)可以解決的問題加快梳理，另一方面對暫時還無法調整到位的問題，要修訂考評體系的部分內(nèi)容，甚至具體考核模式，從而切實保證考評體系與管理實際較好的融合。

二、借勢而為，跟進企業(yè)組織結構變革

企業(yè)發(fā)展到一定階段，隨著機構龐大，人員復雜帶來的一系列決策遲緩、反應滯后問題，在成長期，企業(yè)勢必會考慮局部甚至全盤的組織結構變革，這對于建立績效考評體系是一次難得的互為裨益的良機。因此，對于企業(yè)管理層而言，要及時抓住結構調整的契機，盡早了解和深刻領會組織結構變化的方向和目標，同時，快速跟進變革的要求，建立和調整適應新架構模式下的績效考評體系。

尤其是對于推進機構扁平化改革的成長期企業(yè)，適應扁平化模式下的績效考核方案必須是整體改革框架的有機構成，在機構變革過程中，如果出現(xiàn)新舊模式下績效考核方案的缺失，就像丟失了推進改革的一個重要的管理抓手，會對人員穩(wěn)定，責權劃分，流程梳理等各項工作帶來極大的阻力，因此，在推進組織結構變革的過程中，一定要抓好對考核體系的制定和調整工作。

摘要：處于成長期的國有煤炭企業(yè)面臨著經(jīng)營規(guī)模迅速擴張、業(yè)務量急劇上升的關鍵階段，資金需求量隨之而顯著增長，對于企業(yè)內(nèi)部的財務戰(zhàn)略制定以及內(nèi)部會計控制提出了更高的要求。本文闡釋了當前成長期國有煤炭企業(yè)的現(xiàn)存問題，分析其財務戰(zhàn)略的制定方向，并從建立符合業(yè)務特點的組織管理模式、強化會計控制環(huán)境的系統(tǒng)優(yōu)化建設、實現(xiàn)針對資金發(fā)票管理的集中控制以及深入基層提高財務會計的監(jiān)督力度等四個層面入手，探討成長期國有煤炭企業(yè)的內(nèi)部會計控制優(yōu)化策略，以供參考。

關鍵詞：國有煤炭企業(yè)；成長期；財務戰(zhàn)略；內(nèi)部會計控制

隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展與國家能源戰(zhàn)略布局的持續(xù)優(yōu)化，煤炭產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟發(fā)展中的地位得到了顯著的突出，然而對于成長期的國有煤炭企業(yè)而言，日益增加的資金需求成為其發(fā)展的難點問題之一，因此對于企業(yè)的財務戰(zhàn)略與內(nèi)部會計控制提出了更高的要求，力圖推動企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

一、當前成長期國有煤炭企業(yè)的現(xiàn)存問題分析

首先，當前我國仍有部分煤炭企業(yè)固守傳統(tǒng)的財務管理模式，局限于企業(yè)內(nèi)部的資金管控，并未依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設立與之適應的財務管理目標，缺乏對企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境的綜合考量，財務組織結構呈現(xiàn)出保守性與封閉性問題。其次，缺乏綜合管理制度建設，財務管理在企業(yè)整體管理結構中的重要地位未能得到突出強調，財務部門在權利與責任方面存在不對等狀態(tài)，進一步導致企業(yè)資金受限，制約企業(yè)發(fā)展。最后，部分煤炭企業(yè)缺乏完備的內(nèi)部會計控制體系，現(xiàn)有體系存在嚴重的管理不力與監(jiān)督困難問題，內(nèi)部會計信息失真現(xiàn)象嚴重，導致企業(yè)資金利用率較低，進一步導致企業(yè)財產(chǎn)遭到嚴重損失[1]。

二、成長期國有煤炭企業(yè)的財務戰(zhàn)略制定

摘要國內(nèi)的一些學者一般是從被動方（出口國）來分析技術性貿(mào)易壁壘的利和弊，或者是它的貿(mào)易效應，涉及到主動方（進口國）的研究卻較少?；诖耍瑥脑O置技術性貿(mào)易壁壘（簡稱“TBT”）的主動方著手，把TBT的發(fā)展周期劃分為成長期和成熟期兩個階段進行分析，并提出了我國政府和企業(yè)的作為。

關鍵詞技術性貿(mào)易壁壘MD-XS曲線成長期成熟期

1成長期和成熟期TBT的貿(mào)易模型分析

1.1成長期的TBT對國際貿(mào)易的阻礙作用

成長期的TBT可以認為是一種不穩(wěn)定的狀態(tài)。當技術法規(guī)、標準和合格評定程序不是很完善的時候，它的表現(xiàn)之一就是TBT的隨意性、隱蔽性，往往會造成正常交易的復雜化，對出口國的影響會很大。在貿(mào)易實踐中，歐美等國的TBT的法制化建設正在逐步完善，正在從成長期向成熟期過度。

為了更好的分析成長期的TBT，我們引入國際需求曲線和國際供給曲線來分析這一問題。假定只有兩個國家，A是出口國（本國），設置TBT的B為進口國，XS代表A國的出口供給曲線，MD代表B國的進口需求曲線。在理想狀態(tài)下，兩國供求平衡點就是本國的出口供給曲線和進口需求曲線的交點，既XS與MD的交點E（如圖1），則Pe的價格就是國際價格，兩國的商品貿(mào)易處于平衡狀態(tài)。當實施TBT后，以前正常的貿(mào)易交往結束，取而代之的是貿(mào)易量的減少，進而是B國的國外需求減少了。此時A國就要付出超額的成本來跨越或者打破TBT，這樣A國的出口供給曲線XS就會向左上方傾斜，在B國的國外需求不變的情況下，兩國供求平衡點也會隨之上移，從中我們可以看出，人為的TBT的設置給A、B的消費者帶來的損失有多大，A國的產(chǎn)品要想出口到B國，就要付出更多的成本P1-Pe,而設置TBT以前的價格Pe，B國的消費者同樣也要多付出P1-Pe的價格，自然出口產(chǎn)品的數(shù)量也減少了Q1-Qe。當然，如果B國設置TBT的條件過于苛刻，以至于A國無法逾越，則對A國的貿(mào)易阻礙作用達到了極點，這是最極端的國際貿(mào)易，是不成熟的TBT。綜觀現(xiàn)代國際貿(mào)易交往，很多TBT的設置都是不合理的，處于一種摸索狀態(tài)，自然對出口國的傷害就很大，這種還未納入法制化軌道的TBT對國際貿(mào)易的阻礙作用大于促進作用，是一種成長狀態(tài)的TBT。