導語：國有企業(yè)構建內部控制戰(zhàn)略矩陣研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

系統(tǒng)性、層次化的內部控制戰(zhàn)略矩陣體系能夠將國有企業(yè)的業(yè)務藍圖、財務戰(zhàn)略以及預算編制和業(yè)務發(fā)展相融合，進而使國有企業(yè)成本費用管理以及資金流動性管理的目標和途徑能夠跟宏觀戰(zhàn)略發(fā)展目標相吻合。我國國有企業(yè)在內部控制籌劃管理、業(yè)財融合管理的過程中尚未構建全生命周期的閉環(huán)風險識別和預警機制，進而導致國有企業(yè)無法對成本費用籌劃方案、業(yè)財融合方案、資產負債管理策略以及資金流動性管理戰(zhàn)略等潛在的成本非統(tǒng)控制風險進行精準有效的識別和處理，最終導致國有企業(yè)的實際項目運營支出、財務管理費用以及人力資源管理費用和既定的預算編制相背離。由于技術壁壘以及成本因素，當下相當一部分國有企業(yè)并沒有利用大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈以及云計算等高效率的計算機技術構建內部控制信息化系統(tǒng)，因此國有企業(yè)內部控制工作的效率以及質量無法得到提升。多數(shù)國有企業(yè)并沒有根據(jù)歷史風險事件以及戰(zhàn)略目標設定合理的風險指標，這就使得國有企業(yè)無法精確識別流動性風險、債務風險等重要的風險類型。此外，很多國有企業(yè)并沒有制定標準化的內部控制風險管理準則，并且內部控制風險管理工作的內容以及流程設置顯得較為零散。國有企業(yè)只有建立一體化的內部控制戰(zhàn)略矩陣管理體系才能夠制定科學的業(yè)財戰(zhàn)略目標、降低經(jīng)營風險，從而統(tǒng)籌國有企業(yè)業(yè)財融合管理、投融資結構管理以及預算資金管理等工作。

一、內部控制戰(zhàn)略矩陣對于國有企業(yè)統(tǒng)籌建設、協(xié)同發(fā)展的作用

（一）統(tǒng)籌國有企業(yè)的業(yè)財融合發(fā)展以及風險監(jiān)控工作

內部控制戰(zhàn)略矩陣體系的一個核心要點內容就是對國有企業(yè)的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃以及財務戰(zhàn)略進行全面的準確性審查以確保戰(zhàn)略目標設置的科學性、可行性。具有統(tǒng)籌建設意義的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及業(yè)財融合策略是預算管理、資產配置、業(yè)務經(jīng)營以及現(xiàn)金流控制的基礎。若國有企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展規(guī)范缺乏風險監(jiān)控、內部控制戰(zhàn)略體系的系統(tǒng)性核查，則國有企業(yè)的業(yè)務發(fā)展、財務資源配置便無法實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化，并且會擴大企業(yè)的風險敞口。內部控制戰(zhàn)略矩陣體系通過對國有企業(yè)的內部控制以及業(yè)財融合機制進行全生命周期的監(jiān)控，在一定程度上改變了傳統(tǒng)內部控制模式缺乏戰(zhàn)略統(tǒng)籌、風險計量的缺點，為內部控制職能拓展、內部控制流程優(yōu)化提供了堅實的基礎。內部控制戰(zhàn)略矩陣體系從宏觀戰(zhàn)略層面綜合考量國有企業(yè)成本費用籌劃策略、預算編制結構、財務資金管理模式以及財務資金風險識別和預警機制的可行性，并且將國有企業(yè)的供應鏈管理戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、預算編制以及風險預案和成本費用管理戰(zhàn)略有機結合以優(yōu)化國有企業(yè)的成本管理結構、最大化資金配置效益以及資產負債管理成效。國有企業(yè)在內部控制戰(zhàn)略分析的過程中需要將行業(yè)發(fā)展背景以及政府優(yōu)惠政策與財務戰(zhàn)略、現(xiàn)金流管理策略以及業(yè)務擴張計劃相結合，進而使國有企業(yè)能夠提高內部控制策略的有效性并且降低資金流動性風險。

（二）防范國有企業(yè)的業(yè)財風險

隨著業(yè)務規(guī)模以及營業(yè)收入的逐步增長，多數(shù)國有企業(yè)面臨著財務收支失衡以及資源配置效率低下等問題。全過程的內部控制戰(zhàn)略矩陣體系能夠將成本費用戰(zhàn)略分析、預算管理、現(xiàn)金流管理、投融資管理等內容統(tǒng)一起來，并將風險監(jiān)控、審計監(jiān)督融入內部控制管理體系中，進而優(yōu)化國有企業(yè)財務資源配置效益、降低財務風險敞口。內部控制戰(zhàn)略管理風險貫穿于國有企業(yè)業(yè)財融合管理的全過程，并且關乎國有資產運營效益以及國有企業(yè)的財務經(jīng)營風險。在國有企業(yè)內部控制戰(zhàn)略管理、投融資管理以及預算資金管理的過程中，全面的風險防控機制能夠對其財務風險指標進行實時的監(jiān)控，從而保障國有企業(yè)能夠穩(wěn)定開展業(yè)務經(jīng)營、市場營銷、人力資源控制以及財務資金管理工作，進而逐步達成戰(zhàn)略目標。若國有企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標的過程中沒有開展正確的市場背景和政策環(huán)境分析等風險評估工作，這將直接導致國有企業(yè)內部控制戰(zhàn)略目標的可行性降低，并且影響企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；臉I(yè)財融合。業(yè)務經(jīng)營籌劃和財務管理不當不僅會影響國有企業(yè)的財務收支結構以及資金流動性健康程度，還會影響國有企業(yè)的風險管理、預算管理、會計核算以及內部控制工作。內部控制戰(zhàn)略矩陣基于價值增值、風險監(jiān)控的原則將內控戰(zhàn)略矩陣列為內部控制制度建設的核心內容，并通過搭建雙向風險信息溝通渠道提高國有企業(yè)風險信息的處理和分析效率。

二、國有企業(yè)構建內部控制戰(zhàn)略矩陣的策略建議

（一）基于內部控制需求完善內部控制戰(zhàn)略矩陣

內部控制戰(zhàn)略矩陣的現(xiàn)代化轉型顛覆了國有企業(yè)內部治理模式、財務管理方式以及風險識別機制。圖1展示了國有企業(yè)內部控制戰(zhàn)略矩陣體系的核心框架內容。國有企業(yè)首先應該在內部控制戰(zhàn)略矩陣體系建設過程中將戰(zhàn)略矩陣的制定、調整以及優(yōu)化作為內控制度建設的核心，對產業(yè)競爭結構、市場價格波動機制、國家政策優(yōu)惠環(huán)境等宏觀環(huán)境進行系統(tǒng)性分析，并構建內部審計監(jiān)督管理機制、業(yè)財風險識別和預警機制、業(yè)財信息共享服務機制。其次，國有企業(yè)應該從宏觀戰(zhàn)略層面綜合考量企業(yè)業(yè)務經(jīng)營策略、供應鏈管理策略、投融資結構以及資金管理風險策略的可行性，并且將業(yè)務藍圖、財務戰(zhàn)略、預算編制以及風險預案和投融資管理戰(zhàn)略有機結合以優(yōu)化國有企業(yè)的業(yè)財融合模式、最大化資金配置效益以及資產負債管理成效。第三，國有企業(yè)在內控戰(zhàn)略分析的過程中需要將行業(yè)發(fā)展背景以及政府優(yōu)惠政策與財務戰(zhàn)略、兼并購策略以及業(yè)務擴張計劃相結合，進而能夠提高國有企業(yè)戰(zhàn)略的有效性并且降低國有企業(yè)業(yè)財融合風險。第四，國有企業(yè)應該以風險管理為基礎，拓展內部控制管理邊界，例如涉及業(yè)務戰(zhàn)略評估、資產配置、預算管理、資金流動性管理、經(jīng)濟責任識別、風險識別及預警等核心內容。第五，國有企業(yè)應該從宏觀上層設計出發(fā)制定符合國有企業(yè)規(guī)模化發(fā)展、財務資源優(yōu)化的戰(zhàn)略結構，以提高國有企業(yè)業(yè)財戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)財戰(zhàn)略執(zhí)行以及業(yè)財戰(zhàn)略評估的有效性。第六，國有企業(yè)可以基于PEST模型，根據(jù)宏觀戰(zhàn)略配置要求將國有企業(yè)所處的政策環(huán)境、行業(yè)發(fā)展行情、政府基礎建設規(guī)劃、地方經(jīng)濟發(fā)展條件以及社會技術發(fā)展條件有機融合，以提高國有企業(yè)對于宏觀經(jīng)濟、宏觀政策以及宏觀市場發(fā)展水平的認知，進而提高國有企業(yè)投融資策略、業(yè)務發(fā)展規(guī)劃以及資產負債管理策略的精準導向屬性。

（二）構建“戰(zhàn)略控制、財務控制及風險控制”三位一體的內部控制體系

圖2展示了“戰(zhàn)略控制、財務控制及風險控制”三位一體的內部控制體系基本內容。國有企業(yè)首先應該認清內部控制戰(zhàn)略矩陣管理體系對于業(yè)務發(fā)展、戰(zhàn)略規(guī)劃以及業(yè)財融合的重要性，并對從宏觀戰(zhàn)略控制開始將內部控制輻射至財務控制、風險控制中。其次，國有企業(yè)應該基于內部控制戰(zhàn)略矩陣進行多維度的賦能，并構建“戰(zhàn)略控制、財務控制及風險控制”三位一體的內部控制體系。第三，國有企業(yè)在構建三位一體的內部控制體系的過程中需要根據(jù)實際業(yè)務發(fā)展規(guī)模以及各個子公司的預算管理、資產結構管理以及風險管理的需求完善財務管理模塊，例如會計核算、會計報表的整合、會計稅票處理、資產負債運營、財務風險控制、往來賬款處理、成本費用核算等。第四，國有企業(yè)應該基于COSO內部控制框架細化財務控制以及風險控制組織架構。根據(jù)COSO風險管理框架，財務管理以及風險控制機制共分為三個維度。第一個維度為內部組成，分別為內部環(huán)境、目標設定、融資事項識別、風險評估以及風險應對等8個模塊。第二個維度為組織維度，分別為子公司、業(yè)務單位、部門以及公司層面。第三個維度為上層設計，分別為戰(zhàn)略、經(jīng)營、報告以及合規(guī)性。第五，國有企業(yè)還應該將財務共享服務機制內嵌在戰(zhàn)略分析、財務分析以及風險監(jiān)控中，依托財務共享服務中心制定科學的預算編制以統(tǒng)籌業(yè)務經(jīng)營發(fā)展，開展全過程的風險評估以及效益評估以提高財務戰(zhàn)略決策的經(jīng)濟成效，進而實現(xiàn)效益最大化的財務共享管理。第六，國有企業(yè)還應該制定“規(guī)劃、執(zhí)行、評估、報告”的閉環(huán)流程以全面落實內部控制管理工作，并基于財務共享服務中心細化成本管理、資金預結算管理、資產管理、會計處理、內部審計、業(yè)務經(jīng)營以及風險管理等模塊的內容，從而降低內部控制風險，推進企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展。

（三）基于風險監(jiān)控搭建內部審計監(jiān)督管理機制

基于宏觀戰(zhàn)略監(jiān)控的內部控制戰(zhàn)略管理體系加強了內部控制的風險識別和預警屬性，并將內部審計監(jiān)督管理機制嵌入內控制度中，保障國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。國有企業(yè)首先應該對現(xiàn)有的會計導向型內部審計機制進行綜合評估，例如內部審計是否涵蓋成本利潤率、毛利率以及凈利率等成本控制指標的監(jiān)控，是否包含資產負債率、凈資產收益率以及內部收益率等資產管理指標的監(jiān)控。其次，國有企業(yè)應該將全壽命周期的風險管理內嵌在內部審計機制中，基于潛在的審計風險類型進行系統(tǒng)性的監(jiān)控，制定涵蓋每一個內部審計風險類型的審計條例。第三，國有企業(yè)應該基于歷史審計風險事件以及業(yè)財風險事件完善現(xiàn)有的內部審計風險監(jiān)控機制，并開展多維度的審計風險監(jiān)控。例如對于內部控制審計風險，國有企業(yè)應該對企業(yè)業(yè)務經(jīng)營流程設置不規(guī)范、風險識別以及上報途徑不通暢、人力資源精細化程度不足等問題進行評估和管理。第四，國有企業(yè)應該將風險管理融入內部審計制度建設中，并督促審計部門時刻以風險為導向開展審計監(jiān)控工作，對預警的內部審計風險進行全面的管理以降低潛在的風險損失。第五，國有企業(yè)還應該對識別到的內部控制風險具體落實到當事部門，并且發(fā)揮各個部門的力量對潛在的風險進行一體化處理。第六，國有企業(yè)應該將內部控制與內部審計、業(yè)財風險管理相結合，并構建雙向信息溝通渠道，促進國有企業(yè)以最低的業(yè)財風險實現(xiàn)業(yè)務規(guī)模的擴張以及財務資源的安全增值。

三、結語

目前我國多數(shù)國有企業(yè)對于內部控制、戰(zhàn)略矩陣以及風險監(jiān)控的認識程度較淺，尚未將系統(tǒng)性的內控戰(zhàn)略評估方法、戰(zhàn)略結構管理方法、業(yè)財融合方法嵌入內部控制戰(zhàn)略矩陣控制體系中，以至于國有企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營、供應鏈管理、股權投資、產業(yè)投資以及資金運營效益不佳。多層次的投融資風險管理工作不僅能夠優(yōu)化國有企業(yè)的資產負債管理決策以及現(xiàn)金流管理的經(jīng)濟效益，還能夠合理縮小國有企業(yè)的財務風險敞口。國有企業(yè)應該將多元化的資產負債風險識別方法、預算資金收支管理方案以及現(xiàn)金流監(jiān)控策略嵌入內部控制戰(zhàn)略管理體系中，從而提高國有企業(yè)業(yè)財融合的經(jīng)濟效益。國有企業(yè)亟需基于地方政府經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃、城鎮(zhèn)化建設方案以及行業(yè)競爭發(fā)展格局制定多層次、系統(tǒng)性的內部控制戰(zhàn)略矩陣，包含預算編制、投融資成本控制戰(zhàn)略、投融資風險控制方案、資產負債運作策略等內容。國有企業(yè)還應該基于內部控制需求完善內部控制戰(zhàn)略矩陣，構建“戰(zhàn)略控制、財務控制及風險控制”三位一體的內部控制體系。

作者：余秀君 單位：廣東省建科建筑設計院有限公司