導(dǎo)語：構(gòu)造企業(yè)人愿景和價值觀一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1．構(gòu)建共同愿景

經(jīng)營管理成功的關(guān)鍵在于如何發(fā)揮組織能量從而取得穩(wěn)步成功，這需要從說服那些參與人員接納新的企業(yè)文化開始，也取決于企業(yè)人全體員工能否在企業(yè)的前景問題上達(dá)成基本共識和一致（起碼是相近的），最好的方式就是籌劃共同愿景。

愿景告訴人們“我們（企業(yè)）將成為什么？！”，它不同于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能明確告訴員工什么時間能達(dá)成什么目標(biāo)。一個有內(nèi)涵和富有生命力的愿景，應(yīng)該是對企業(yè)內(nèi)外的一種人本的承諾；使員工可以思想和構(gòu)成源源不斷的吸引力。

它應(yīng)該具備的特征包括：能夠讓人們激情加載，鼓勵員工，調(diào)動他們的積極性，總覺得有作用不完的力量，覺得有點高遠(yuǎn)但又愿意為之而奮斗的。上世紀(jì)50年代初，當(dāng)索尼還是一家很小的企業(yè)時，它宣稱的愿景是“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”。一個令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關(guān)利益者之間進(jìn)行溝通，達(dá)成共鳴。

如果沒有一個共同愿景，經(jīng)營管理很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因為沒有人知道變革將會帶領(lǐng)企業(yè)走向何方而感到茫然。同時，在企業(yè)發(fā)展階段中也應(yīng)有一個主題和前景好讓員工參與描繪。因此，用愿景激發(fā)員工變革的欲望，這是經(jīng)營管理必不可少的一環(huán)，更是人力資源管理著力的內(nèi)容。所謂“命運共同體”源自不斷提供精耕細(xì)作的活力條件和體現(xiàn)上升的滿意度效果。

2．塑造核心價值觀

價值觀是指導(dǎo)人的從思維到行為的一系列基本準(zhǔn)則和信條。能夠清晰回答以下問題：“什么事很重要？”、“什么事不重要？”、“我信奉什么？”、“我們該做什么？”一個企業(yè)的價值觀是該企業(yè)人內(nèi)部和外部各種活動和資源運用的價值取向以及選擇行為的指導(dǎo)方略。直觀地說也就是價值觀制約和支配著“游戲規(guī)則”。

哪么，企業(yè)人價值觀如何成為企業(yè)文化的核心鏈呢？我們可以從企業(yè)價值觀四個層次來認(rèn)識：

第一是核心價值觀：長遠(yuǎn)的、有差異的；

第二是目標(biāo)價值觀：要有但目前沒有的；

第三是基本價值觀：最低標(biāo)準(zhǔn)，公司間無差異；

第四是附屬價值觀：自然形成的，也是與其他企業(yè)有區(qū)別的。

因此，建設(shè)企業(yè)人認(rèn)同的愿景，正是要著力于放塑造企業(yè)核心價值觀上，在企業(yè)內(nèi)部確立人的價值高于資本的價值、共同價值高于個人價值、團隊價值高于個體價值、社會價值高于經(jīng)濟價值的價值觀。

如何促進(jìn)企業(yè)人擁有變革的觀念，對既有的價值觀進(jìn)行創(chuàng)新，使之匹配新的經(jīng)營戰(zhàn)略需要，但塑造核心價值觀不可能在短暫的預(yù)期，而是需要一個相對長期的共同努力和演練過程。

3、練就企業(yè)人文化

共同愿景的規(guī)劃以及核心價值觀的形成，僅僅是思維到策劃的開始，如何讓企業(yè)員工對于新的價值觀不只是停留在認(rèn)識階段，就必須把企業(yè)員工認(rèn)同的價值觀其轉(zhuǎn)化為職業(yè)自覺與自律的行為。作為管理層要注重以下三點：

（1）領(lǐng)導(dǎo)團隊身體力行

價值觀念并不象戰(zhàn)略、組織機構(gòu)、人力資源等管理職能一樣清晰可見，也無法在短期內(nèi)見效，要使組織中的每一個人相信愿景并愿意去實踐共同的價值觀，領(lǐng)導(dǎo)團隊的身體力行最為重要。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。價值觀不應(yīng)該只是每天不斷地說教，而應(yīng)該每時每刻體現(xiàn)在每個行動上，領(lǐng)導(dǎo)團隊的行動更為重要。

企業(yè)文化說起來是一些文本和口號，但實質(zhì)是“言談舉止”和行為，從根本上說,企業(yè)文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成，而且，在企業(yè)人團隊出現(xiàn)后；已不是一個領(lǐng)導(dǎo)者提倡就能打造的。領(lǐng)導(dǎo)者的“功力”在于，從敏銳的洞察力中，關(guān)注組織所有成員的心理以及客觀的環(huán)境組成，透過文本方式和行為引導(dǎo)，形成共識，讓大家行為一致，形成內(nèi)涵積累和正向力量。

（2）讓價值觀體現(xiàn)在績效上

任何精神層面的東西，如果不體現(xiàn)在物質(zhì)層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發(fā)展空間上，必須有一個體現(xiàn)的載體。所以要有意識地向員工表明新的戰(zhàn)略是如何幫助他們提高工作績效，從而使他們對管理目標(biāo)的實施產(chǎn)生與價值觀的聯(lián)系；從而愿意去認(rèn)同和接受這種價值觀。

（3）消除變革中的障礙

無論經(jīng)營還是文化都需要變革，經(jīng)營的變革會帶來不確定性和風(fēng)險，盡管經(jīng)營變革前企業(yè)必需做好各種資源的評估，但由于企業(yè)文化的存在，不同個體對經(jīng)營變革的結(jié)果接納性及風(fēng)險意識不同，態(tài)度也就不同。這些壓力可能來源于幾個方面：股東、領(lǐng)導(dǎo)層、員工、顧客及社會各因素，這些都可能是企業(yè)的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，經(jīng)營變革開始往往讓企業(yè)成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實性，既得利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。

如何讓變革深入人心，讓創(chuàng)新價值觀成為堅定不移的價值取向，是這場變革的關(guān)鍵。運用標(biāo)桿效應(yīng)，正是讓成員迅速適應(yīng)變革的有效方法，讓反對和不支持變革的人離開團隊，獎勵在變革中有示范效應(yīng)的員工，是使員工清楚對與錯的有效途徑。

4、HR與MIS緊密組合

在親歷與體驗中，MIS與HR資源是相輔相成、處在載體與被承載的關(guān)系，其柔合的過程需要不斷提供“軟硬”環(huán)境的支持；其精髓在于：心智、情智和才智的三組合平臺。因此，在企業(yè)經(jīng)營管理與資源有效改善中，應(yīng)注重為：公務(wù)員之家:

第一考慮的是機制的基礎(chǔ)平臺建設(shè)；

第二考慮的是找對的人，做正確的事；

第三考慮的是系統(tǒng)平衡與企業(yè)文化不斷創(chuàng)新的進(jìn)程。

歸納來說就是：建立以企業(yè)文化為基礎(chǔ)，以品質(zhì)為作業(yè)控制，在不斷滿足顧客需求的竟?fàn)帒?zhàn)略中?？梢赃@樣說，成功的企業(yè)靠的是HR從靜態(tài)到動態(tài)的推進(jìn)和MIS從無形到有形的激活，而企業(yè)人的策動最重要的是確立企業(yè)愿景和企業(yè)價值觀；企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)定為實現(xiàn)物質(zhì)和精神雙贏——致力于穩(wěn)固和調(diào)動員工的心智，強調(diào)企業(yè)必須承擔(dān)社會責(zé)任，讓員工和企業(yè)結(jié)成“命運共同體”。體驗?zāi)哿Φ膬?nèi)涵：就是企業(yè)首先是員工的企業(yè)，其次才是資本的企業(yè)；并從品質(zhì)服務(wù)的內(nèi)滿意建立與強化，才能更有效嫁接和提升外滿意。

結(jié)束語：

企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中是需要付出代價和成本的(特別是當(dāng)前環(huán)境下），解雇有抵觸而且產(chǎn)生負(fù)面影響的人員，本身就是一種價值觀取向的標(biāo)桿，在取得主要部門和管理人員認(rèn)同時，就應(yīng)果敢清除應(yīng)對途中的障礙，這正是向企業(yè)員工宣導(dǎo)這場應(yīng)對的決心的最好方式。

可以說，企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)對就在于經(jīng)營管理與文化如何找到平衡點。在企業(yè)竟?fàn)幉豢赡孓D(zhuǎn)時，及時構(gòu)建一種支持創(chuàng)新的企業(yè)文化（MI、BI和TI）體系，并通過自上而下的不遺余力推動；是企業(yè)人戰(zhàn)勝困難和經(jīng)營與發(fā)展能否成功的動力和保證。