導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工藝績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、總則

為貫徹按勞分配原則，規(guī)范物業(yè)公司職工隊(duì)伍的管理.建立以崗位績效獎(jiǎng)金制為主要形式的獎(jiǎng)金激勵(lì)制度，通過對(duì)職工履行崗位職責(zé)情況的評(píng)估，將其獎(jiǎng)金分配結(jié)構(gòu)與實(shí)際工作業(yè)績緊密結(jié)合.調(diào)動(dòng)職工的工作積極性、提高職工的自身素質(zhì)，推動(dòng)小區(qū)物業(yè)管理工作上一個(gè)新的臺(tái)階.特制定本制度.

二、崗位績效考核原則

1、客觀公正、實(shí)事求是，考核內(nèi)容和考核方式公開透明；

2、注重實(shí)績、合理量化、綜合平衡的原則；

3、誰管理誰考核，并體現(xiàn)權(quán)重的原則.

三、被考核人員

物業(yè)公司經(jīng)理和職工.

四、考核的基本內(nèi)容

小區(qū)物業(yè)公司績效考核，分為經(jīng)理考核和職工考核.

（一）、經(jīng)理考核內(nèi)容：

經(jīng)理考核主要從敬業(yè)精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、工作態(tài)度，工作業(yè)績、遵規(guī)守紀(jì)、理論學(xué)習(xí)和綜合素質(zhì)等七個(gè)方面；

1、敬業(yè)精神考核：

熱愛本職工作，以本職為“天職”；樂于奉獻(xiàn)、勇于創(chuàng)新；干物業(yè)、愛物業(yè)、專物業(yè)、精于物業(yè).

2、工作態(tài)度考核：

有強(qiáng)烈的責(zé)任感，以身作則，率先垂范；有積極向上、不怕困難、大膽管理、勇于進(jìn)取的拼搏精神；有踏踏實(shí)實(shí)、勤奮努力的工作干勁.

3、領(lǐng)導(dǎo)能力考核：有合理組織工作部署，統(tǒng)一協(xié)調(diào)下屬行動(dòng)的能力；有正確分析、把握問題，提出合理解決方案，做出正確決定的能力；有把握下屬思想動(dòng)態(tài)、激勵(lì)下屬工作熱情、形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的能力.

4、工作業(yè)績考核：

物業(yè)管理和工作目標(biāo)的完成情況；物業(yè)公司工作紀(jì)律及規(guī)章制度落實(shí)情況；工作受到上級(jí)表彰情況.

5、遵規(guī)守紀(jì)考核：帶頭執(zhí)行物業(yè)公司作息時(shí)間情況；履行崗位責(zé)任制情況；廉潔自律情況.

6、理論學(xué)習(xí)考核：

物業(yè)管理相關(guān)的法律法規(guī)及有關(guān)的專業(yè)知識(shí)掌握的情況.

7、綜合素質(zhì)考核：

全面考察個(gè)人修養(yǎng)和綜合素質(zhì)情況.

（二）、職工考核內(nèi)容：

職工考核主要從個(gè)人的敬業(yè)精神、工作態(tài)度，工作能力、遵規(guī)守紀(jì)、理論學(xué)習(xí)、團(tuán)結(jié)協(xié)作和綜合素質(zhì)等七個(gè)方面.

1、敬業(yè)精神考核：

熱愛本職，安心工作，樂于奉獻(xiàn)；干物業(yè)、愛物業(yè)、專物業(yè).

2、工作態(tài)度考核：

有強(qiáng)烈的責(zé)任感；有積極主動(dòng)、不怕吃苦、不講條件、勇于進(jìn)取的工作精神；有踏踏實(shí)實(shí)、勤奮努力的工作干勁.

3、工作能力考核：熟悉小區(qū)基本情況，能夠勝任本職工作；善于思考問題、研究問題，獨(dú)立完成所擔(dān)負(fù)的物業(yè)管理服務(wù)工作；能夠出色的完成上級(jí)交給的各項(xiàng)任務(wù).

4、遵規(guī)守紀(jì)考核：

服從領(lǐng)導(dǎo)，令行禁止；執(zhí)行物業(yè)公司作息時(shí)間情況；履行崗位責(zé)任制情況；遵守物業(yè)公司各項(xiàng)規(guī)章制度情況.

5、理論學(xué)習(xí)考核：

物業(yè)管理相關(guān)的法律法規(guī)及本職專業(yè)知識(shí)和工作技能掌握的情況.

6、團(tuán)結(jié)協(xié)作考核：思想作風(fēng)正派，處理好同志間關(guān)系；工作中不計(jì)分內(nèi)分外，主動(dòng)配合，密切協(xié)作，有良好的群眾口碑.

7、綜合素質(zhì)考核：

全面考察個(gè)人修養(yǎng)和綜合素質(zhì)情況.

五、考核時(shí)間及方法

1、所有被考評(píng)者均采取自我述職報(bào)告、被考評(píng)者自我評(píng)分、民-主測(cè)評(píng)打分和考核人綜合評(píng)判打分的方法，在每月的第一周進(jìn)行上月的績效考核，并在兩個(gè)工作日內(nèi)完成.考核結(jié)果在當(dāng)月內(nèi)有效.

2、考核測(cè)評(píng)打分方法：

（1）、物業(yè)公司經(jīng)理測(cè)評(píng)打分

各局屬物業(yè)公司經(jīng)理的考核人為主管局領(lǐng)導(dǎo).測(cè)評(píng)打分由三個(gè)部分組成：第一部分，被考評(píng)者自我評(píng)分.填寫《經(jīng)理績效考核自我評(píng)分》，分敬業(yè)精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、工作態(tài)度，工作業(yè)績、遵規(guī)守紀(jì)、理論學(xué)習(xí)六個(gè)方面自我評(píng)分；

第二部分，民-主測(cè)評(píng)初評(píng)打分.由本小區(qū)全體職工從敬業(yè)精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、工作態(tài)度，工作業(yè)績、遵規(guī)守紀(jì)、理論學(xué)習(xí)六個(gè)方面，分別給被考評(píng)者初評(píng)打分；

第三部分，考核人綜合評(píng)判打分.由主管局領(lǐng)導(dǎo)給被考評(píng)者的綜合素質(zhì)評(píng)判打分.最終成績=自我評(píng)分___%+民-主測(cè)評(píng)分___%+考核人綜合打分___%

（2）、職工測(cè)評(píng)打分

各局屬物業(yè)公司職工的考核人為各物業(yè)公司經(jīng)理和主管局領(lǐng)導(dǎo).測(cè)評(píng)打分由三個(gè)部分組成：

第一部分，被考評(píng)者自我評(píng)分.填寫《職工績效考核自我評(píng)分》，分敬業(yè)精神、工作態(tài)度，工作能力、遵規(guī)守紀(jì)、理論學(xué)習(xí)、團(tuán)結(jié)協(xié)作六個(gè)方面自我評(píng)分；

第二部分，民-主測(cè)評(píng)初評(píng)打分.由本小區(qū)全體職工從敬業(yè)精神、工作態(tài)度、工作能力、遵規(guī)守紀(jì)、理論學(xué)習(xí)、團(tuán)結(jié)協(xié)作六個(gè)方面，分別給被考評(píng)者初評(píng)打分；

第三部分，考核人綜合評(píng)判打分.由本小區(qū)物業(yè)公司經(jīng)理和主管局領(lǐng)導(dǎo)給被考評(píng)者的綜合素質(zhì)評(píng)判打分.

最終成績=自我評(píng)分___%+民-主測(cè)評(píng)分___%+考核人綜合打分÷__%

3、考核監(jiān)督.局考績督察組派員參加各局屬物業(yè)公司的績效考核，并對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督.

4、試用期職工和臨時(shí)工不參加績效考核.

六、考核等級(jí)和獎(jiǎng)金加權(quán)

1、A級(jí)（優(yōu)秀級(jí)）：__分——__分，上月基本獎(jiǎng)金加權(quán)__%；

2、B級(jí)（良好級(jí)）：__分——__（不含）分，上月基本獎(jiǎng)金加權(quán)__%；

3、C級(jí)（合格級(jí)）：__分——__（不含）分，上月基本獎(jiǎng)金加權(quán)__%；

4、D級(jí)（不合格級(jí)）：__（不含）分以下.

七、考核結(jié)果的應(yīng)用

局屬各物業(yè)公司，分別實(shí)行全員（本局干部職工）年度基本獎(jiǎng)金一次性承包制度.績效考核成績與獎(jiǎng)金直接掛鉤，作為被考核人下一個(gè)月獎(jiǎng)金分配的決定因素.

1、績效考核成績?yōu)锳級(jí)者，上月獎(jiǎng)金分配：月獎(jiǎng)金=[績效考核最終成績%+獎(jiǎng)金加權(quán)（__%）]_基本獎(jiǎng)金.

2、績效考核成績?yōu)锽級(jí)者，上月獎(jiǎng)金分配：月獎(jiǎng)金=[績效考核最終成績%+獎(jiǎng)金加權(quán)（__%）]_基本獎(jiǎng)金.

3、績效考核成績?yōu)镃級(jí)者，上月獎(jiǎng)金分配：

月獎(jiǎng)金=[績效考核最終成績%

+獎(jiǎng)金加權(quán)（__%）]_基本獎(jiǎng)金.

4、績效考核成績?yōu)镈級(jí)者，上月不計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金.并待崗學(xué)習(xí)一個(gè)月，待崗期間也不計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金.

5、全年度累計(jì)__個(gè)A者，年終獎(jiǎng)勵(lì)__元.

八、考核紀(jì)律

1、各小區(qū)物業(yè)經(jīng)理要認(rèn)真組織，績效考核必須公正、公平、認(rèn)真、負(fù)責(zé).考核人不負(fù)責(zé)任或利用職務(wù)之便考核不公正者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，除單位重新考核外，將依據(jù)情節(jié)輕重，給予考核人扣發(fā)一個(gè)月獎(jiǎng)金直至撤職處理.

篇2

關(guān)鍵詞：班組績效管理 企業(yè)文化

一、引言

生產(chǎn)制造型企業(yè)的任何一項(xiàng)生產(chǎn)指令最終都是由車間、班組來完成的。如果車間和班組工作的計(jì)劃性不強(qiáng)，組織得不周密，領(lǐng)導(dǎo)不到位，質(zhì)量控制達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益就無法保證。另外，如果企業(yè)、車間、班組之間的關(guān)系協(xié)調(diào)不好，只會(huì)不順暢，激勵(lì)效果不佳，信息溝通不及時(shí)，凝聚力就會(huì)下降，企業(yè)就很難發(fā)展。

二、研究背景

由于工廠沒有班組考核標(biāo)準(zhǔn)，班組就沒有目標(biāo)，沒有目標(biāo)就沒有動(dòng)力，推行全員績效考核無法落實(shí)，因?yàn)榘嘟M是企業(yè)組織生產(chǎn)的最小單元，制定一套班組績效考核管理方案，達(dá)到班組管理提升的目標(biāo)是亟待解決的問題。

每一位職工處于班組之中，班組是企業(yè)管理中最基礎(chǔ)的一級(jí)管理組織，是企業(yè)組成的最小組織單位，是企業(yè)推進(jìn)管理下沉，確保企業(yè)目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成的基礎(chǔ)和保證。班組效能的高低，直接影響到企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，打造、構(gòu)建高績效班組有助于提高班組效能，保證整個(gè)企業(yè)的高效運(yùn)作，圓滿完成各項(xiàng)工作任務(wù)。

三、方案實(shí)施

1、班組考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化

班組考核內(nèi)容根據(jù)工廠實(shí)際結(jié)合公司目標(biāo)分為9個(gè)項(xiàng)目，分別為班組生產(chǎn)計(jì)劃完成率、班組一次交檢合格率、工藝紀(jì)律執(zhí)行率、低值易耗費(fèi)用計(jì)劃完成情況、現(xiàn)場(chǎng)“5S”目標(biāo)完成情況、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)目標(biāo)完成情況、生產(chǎn)安全目標(biāo)完成情況、班組勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況、班組執(zhí)行力、金點(diǎn)子、改善，各職能辦公室分別對(duì)9個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行考評(píng)。

（1）通過充分調(diào)研討論后，策劃并設(shè)計(jì)班組管理指標(biāo)庫。明確班組主營業(yè)務(wù)指標(biāo)和班組綜合管理指標(biāo)，通過指標(biāo)導(dǎo)向，引導(dǎo)班組明確日常工作中的管理重點(diǎn)；班組指標(biāo)庫的建立分為以下三個(gè)模塊和一個(gè)加分項(xiàng)：

生產(chǎn)模塊：班組生產(chǎn)計(jì)劃完成率、低值易耗費(fèi)用計(jì)劃完成情況、現(xiàn)場(chǎng)“5S”目標(biāo)完成情況、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)目標(biāo)完成情況、生產(chǎn)安全目標(biāo)完成情況、班組勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況。

質(zhì)量模塊：班組一次交檢合格率、工藝紀(jì)律執(zhí)行率。

綜合模塊：金點(diǎn)子、改善、執(zhí)行力。

加分項(xiàng)：班組QC活動(dòng)、班組勞動(dòng)競賽。

（2）設(shè)計(jì)班組各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，三大模塊（生產(chǎn)模塊、質(zhì)量模塊、綜合模塊）班組評(píng)估報(bào)告樣式，并對(duì)每月三大模塊班組評(píng)估報(bào)告進(jìn)行匯總，進(jìn)而形成每月的班組評(píng)估報(bào)告并定期，同時(shí)在廠內(nèi)設(shè)立班組看板，介紹工廠各個(gè)班組九項(xiàng)指標(biāo)的完成情況。

（4）根據(jù)班組九項(xiàng)指標(biāo)輸出的數(shù)據(jù)結(jié)果，制定合理的班組激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)行績效分等，分及格、優(yōu)秀、卓越三個(gè)級(jí)別，分別用一顆星、兩顆星、三顆星標(biāo)識(shí)，為實(shí)現(xiàn)班組激勵(lì)提供了制度保障。

（5）制定班組績效評(píng)獎(jiǎng)方案，策劃差異分析報(bào)告，以班組為平臺(tái)，每月匯總出班組分?jǐn)?shù)，由班長對(duì)班組內(nèi)成員出現(xiàn)的違規(guī)項(xiàng)進(jìn)行再次通報(bào)，要求排名靠后的班組提交差異分析報(bào)告并對(duì)其進(jìn)行原因查找，自我分析；要求卓越班組管理經(jīng)驗(yàn)分享，以先進(jìn)帶動(dòng)落后，促進(jìn)班組管理能力的整體提升，同時(shí)對(duì)卓越班組進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。使員工時(shí)時(shí)清楚自己的不足，實(shí)現(xiàn)員工自我監(jiān)督，自我管理

2、看板管理的標(biāo)準(zhǔn)化

看板管理的好壞直接關(guān)系到班組管理的好壞，因此，看板管理的標(biāo)準(zhǔn)化顯得尤為重要。

（1）制作暖色調(diào)看板，為冷冰冰的工廠增添生機(jī)。

（2）嚴(yán)格統(tǒng)一生產(chǎn)、質(zhì)量、綜合、加分項(xiàng)等班組目標(biāo)庫數(shù)據(jù)的來源、確保準(zhǔn)確性，可溯性，規(guī)范性。

（3）設(shè)定班組看板的更新時(shí)間，把收到的三大模塊的有關(guān)報(bào)表內(nèi)容按時(shí)更新到班組管理看板上。建議采用以月為單位，每月小總結(jié)，一季度大總結(jié)。

四、效果展示

按照班組考核目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)庫項(xiàng)目，制定班組考核內(nèi)容展示界面，如圖1所示。工廠有十個(gè)班組，制定十個(gè)同樣的展示模板。十個(gè)班組內(nèi)容整理后，用一塊班組管理看板展示，做到了直觀、形象、比較性強(qiáng)。班組管理看板如圖2所示。

篇3

2012年，是全面實(shí)現(xiàn)“十二五”既定目標(biāo)任務(wù)承上啟下的重要一年。面對(duì)建設(shè)國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化油田這一光榮而艱巨的任務(wù)，我們要以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，立足增產(chǎn)提效，著眼做優(yōu)做強(qiáng)，正確處理當(dāng)前與長遠(yuǎn)、企業(yè)與地方、開發(fā)與保護(hù)、授權(quán)與管控的關(guān)系，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，理順體制機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部管理，切實(shí)加強(qiáng)黨的建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)，全面加快國內(nèi)一流標(biāo)準(zhǔn)化油田建設(shè)進(jìn)程，推動(dòng)企業(yè)又好又快發(fā)展。

一、穩(wěn)定產(chǎn)量、提升效益，強(qiáng)力推進(jìn)科技增油工程

1.突出科技創(chuàng)新應(yīng)用。一是加強(qiáng)與國內(nèi)先進(jìn)同行業(yè)和科研院所的合作，積極延攬高端科研人才，破解技術(shù)難題，加快成果轉(zhuǎn)化。二是優(yōu)化專業(yè)技術(shù)人員結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，提高整體水平。加大資金投入力度，逐步改善和更新科研設(shè)備，進(jìn)一步優(yōu)化研發(fā)手段。三是積極引進(jìn)國內(nèi)外前瞻性開發(fā)工藝，大力開展表面活性劑、二氧化碳、空氣泡沫驅(qū)油等新技術(shù)的試驗(yàn)和推廣。以降本增效為目標(biāo)，堅(jiān)持地上服從地下的原則，進(jìn)一步優(yōu)化聯(lián)合站、注水站、增壓站、接轉(zhuǎn)站工藝流程，全面加快注采輸一體化生產(chǎn)進(jìn)程。四是完善科技獎(jiǎng)勵(lì)制度，確立更為有效的技術(shù)創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化激勵(lì)機(jī)制，確保立項(xiàng)科學(xué)，攻關(guān)有力，成果明顯。五是進(jìn)一步修訂和完善數(shù)字油田建設(shè)規(guī)劃，積極爭取投資，擴(kuò)大試點(diǎn)范圍，加快建設(shè)進(jìn)程。同時(shí)，要切實(shí)加強(qiáng)信息和數(shù)據(jù)管理，力爭年內(nèi)實(shí)現(xiàn)油井歷史資料數(shù)字化，為全面推進(jìn)數(shù)字化油田建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

2.加大資源勘探力度。積極協(xié)調(diào)多方關(guān)系，妥善解決白河、周長、王洼子等區(qū)域剩余資源爭議問題，力爭新拓展資源面積100平方公里以上，徹底解決與長慶油田的資源矛盾。圍繞增儲(chǔ)創(chuàng)效，主力勘探延長組下組合油層，兼探延安組油層，并積極開展擴(kuò)邊和查層檢漏工作。一是強(qiáng)化勘探過程管理，實(shí)行分級(jí)分層勘探項(xiàng)目管理責(zé)任制，嚴(yán)格部署方案，提高探井質(zhì)量。二是強(qiáng)化綜合地質(zhì)研究，大膽應(yīng)用先進(jìn)工藝技術(shù)，不斷提升研究水平，力爭老區(qū)域有新發(fā)現(xiàn)，新區(qū)域有新突破。三是強(qiáng)化油水分析、巖心分析、原始地層壓力測(cè)試和分層試油等基礎(chǔ)工作，高度重視油藏描述和評(píng)價(jià)，強(qiáng)化隨鉆跟蹤分析，及時(shí)調(diào)整部署，降低勘探風(fēng)險(xiǎn)。

3.抓好油田穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)。一是按照“穩(wěn)定老區(qū)、突破新區(qū)”的開發(fā)原則，認(rèn)真開展油田開發(fā)效益評(píng)價(jià)，進(jìn)一步優(yōu)化開發(fā)方案，合理分配產(chǎn)能，確保實(shí)現(xiàn)科學(xué)高效開發(fā)。二是強(qiáng)化鉆前協(xié)調(diào)服務(wù)工作，全力加快鉆井進(jìn)度，力爭6月底前完成全年鉆井工作量，8月底前全面完成投產(chǎn)任務(wù)，保證全年386口油井和20.27萬噸產(chǎn)能建設(shè)任務(wù)順利完成。三是加大舊井挖潛力度，特別是要加大對(duì)低產(chǎn)低效井、病躺井以及低效區(qū)域的綜合研究與治理力度，大膽嘗試新工藝、新技術(shù)、新措施，力爭改造一口、見效一口、增產(chǎn)一口。四是做好科研立項(xiàng)工作。抓好新寨油區(qū)長8油層和曾岔油區(qū)注水開發(fā)方案立項(xiàng)工作，扎實(shí)搞好鐵邊城37井區(qū)和寨子河23井區(qū)延長組下組合油層綜合地質(zhì)研究，優(yōu)化洛河以南地面工程總體規(guī)劃設(shè)計(jì)方案，為精細(xì)化開發(fā)奠定基礎(chǔ)。同時(shí)，全面加快吳倉堡示范區(qū)建設(shè)，主要指標(biāo)要達(dá)到國內(nèi)低滲透油田開發(fā)的領(lǐng)先水平，切實(shí)發(fā)揮示范引領(lǐng)作用。

4.大力推進(jìn)油田注水。堅(jiān)持油田注水由注重規(guī)模向注重質(zhì)量效益轉(zhuǎn)變的工作思路，全力加快油田注水進(jìn)程。一是強(qiáng)化“三級(jí)”動(dòng)態(tài)分析，做好配注方案實(shí)施效果的分析與評(píng)價(jià)工作，優(yōu)化注采井網(wǎng)，分期分批對(duì)注水層位實(shí)施補(bǔ)層歸位，對(duì)舌進(jìn)、指進(jìn)或裂縫水驅(qū)等現(xiàn)象嚴(yán)重的井組及時(shí)采取調(diào)剖、堵水治理，跟蹤觀察，嚴(yán)防暴性水淹。二是加大油水井計(jì)量監(jiān)督力度，嚴(yán)格執(zhí)行水質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和取樣化驗(yàn)制度，規(guī)范藥劑添加程序，確保油田注上水、注好水、管好水。三是對(duì)所有注水設(shè)施設(shè)備實(shí)行承包責(zé)任制管理，定期對(duì)設(shè)備進(jìn)行維護(hù)保養(yǎng)，全面提高設(shè)備利用率，確保安全平穩(wěn)運(yùn)行。四是強(qiáng)化成本管理，加大考核力度。將全年注水費(fèi)用下達(dá)到各相關(guān)單位，以單井、單站為基本單位，分區(qū)域獨(dú)立核算，嚴(yán)格控制注水成本。進(jìn)一步修訂完善注水專項(xiàng)考核管理辦法，嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，將考核結(jié)果直接與職工績效工資掛鉤。五是加快注水項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度。吳倉堡3號(hào)注水站10月底前建成投運(yùn)，新建、遷移的撬裝注水站按計(jì)劃分步實(shí)施，確保早動(dòng)工、早投運(yùn)、早見效。

5.做好生產(chǎn)運(yùn)行工作。一是強(qiáng)化綜合調(diào)度管理；二是強(qiáng)化作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理：三是積極開展對(duì)標(biāo)工作：四是探索推行“扁平化”管理思路。合理設(shè)置基層隊(duì)站、班組和崗位，改進(jìn)多層管理模式，適當(dāng)減少中間環(huán)節(jié)，提高工作效率。

二、創(chuàng)新機(jī)制、夯實(shí)責(zé)任，深入實(shí)施科學(xué)管控工程

篇4

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 績效考核 理論綜述 基本原則 具體應(yīng)用

中圖分類號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2016）12-290-02

績效考核是人力資源開發(fā)與管理中的一項(xiàng)核心工作，是調(diào)動(dòng)員工和管理者積極性的重要手段。具體來說，通過績效考核能夠讓考核對(duì)象了解自身的工作實(shí)績，促使其把工作做得更好；績效考核的結(jié)果能夠發(fā)現(xiàn)考核對(duì)象的不足和亟待開發(fā)的潛能，為其培訓(xùn)開發(fā)指明方向；績效考核也能夠?yàn)榻M織甄別高績效和低績效的員工，為組織的獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，從而確定對(duì)其的獎(jiǎng)勵(lì)和晉升機(jī)會(huì)；有利于建立員工績效檔案材料以便將來幫助組織進(jìn)行人事決策。同時(shí)，績效考核還能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，工作評(píng)價(jià)的信息可以用來確定員工和團(tuán)隊(duì)的工作情況與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，以及改進(jìn)組織效率和個(gè)人的工作，因此，績效考核既是一個(gè)過程的結(jié)束，又是一個(gè)新階段的開始。但是對(duì)于績效考核方式方法的研究及發(fā)展一直都是基于職能制企業(yè)、基于部門的，而20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)組織正在從職能制向流程制轉(zhuǎn)化，這種新的企業(yè)組織的工作方式對(duì)績效考核方法和體系提出了革命性的要求。

對(duì)這個(gè)問題的系統(tǒng)研究應(yīng)當(dāng)首屬亞當(dāng)?斯密。斯密在其1776年出版的《國富論》中指出，當(dāng)企業(yè)組織代替家庭工場(chǎng)，是分工式的生產(chǎn)方式大大地提高了企業(yè)的績效。他通過觀察發(fā)現(xiàn)，10個(gè)人分工完成拔絲、切斷、磨尖等工序，用當(dāng)時(shí)同樣的工具，每天可生產(chǎn)48000枚針，而一個(gè)人獨(dú)立完成這些工序操作，一天只能生產(chǎn)20枚針，通過分工生產(chǎn)效率提高了240倍。

一、績效考核理論綜述

在對(duì)績效考核研究的歷史過程中，研究者最初把研究重點(diǎn)放在用什么樣的方法能夠得到更客觀、更精確的考核結(jié)果上，現(xiàn)論則將考核上升為一種重要的管理方法。按照考核的內(nèi)容不同，績效考核理論主要有以下幾種。

1.基于控制的績效考核。法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》一書中定義了管理的五個(gè)基本職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，在基于控制的考核理論觀點(diǎn)下認(rèn)為，績效考核更多履行的是控制職能?；诳刂频目冃Э己司褪菍⒖己藢?duì)象看作一個(gè)控制系統(tǒng)，分析它的信息流程、反饋機(jī)制和考核控制原理。這種考核理論的優(yōu)點(diǎn)是在認(rèn)識(shí)績效考核系統(tǒng)程序各個(gè)環(huán)節(jié)功能的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)控制節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)績效考核目標(biāo)。其缺點(diǎn)是多重視對(duì)考核對(duì)象的控制，在一定程度上束縛了被考核對(duì)象的創(chuàng)新能力，削弱了其對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力。

2.基于員工行為的績效考核。在這種理論下，員工的努力程度及其行為過程成為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。這在一定程度上，可以去除外部環(huán)境的不確定性對(duì)員工績效產(chǎn)生的影響，這是其優(yōu)勢(shì)所在。但基于員工行為的績效考核理論需要找到科學(xué)合理的衡量行為產(chǎn)生績效的方法，因此，量化考核是其面臨的主要困難。

3.基于產(chǎn)出結(jié)果的績效考核?；诋a(chǎn)出結(jié)果的績效考核理論并不注重產(chǎn)生績效的行為過程，而是注重于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，注重對(duì)過去行為結(jié)果、經(jīng)營結(jié)果的衡量。比較有代表性的是財(cái)務(wù)績效計(jì)量。財(cái)務(wù)計(jì)量是一種短期績效計(jì)量，如果用來作為獎(jiǎng)勵(lì)制度的一部分，會(huì)鼓勵(lì)沒有長期價(jià)值的作業(yè)或行為。如果一種考核方式是為了維護(hù)目標(biāo)一致性，那么行為方面的考慮也一定要加以評(píng)價(jià)。其最終結(jié)果是，由于對(duì)財(cái)務(wù)性績效考核指標(biāo)的過分關(guān)注，必然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的短期行為，為維持短期的財(cái)務(wù)成果，降低了企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的能力。

同時(shí)，這種基于產(chǎn)出結(jié)果的績效考核理論偏重于企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，忽視了對(duì)外部環(huán)境的分析，因此，使企業(yè)對(duì)外部競爭環(huán)境變化的適應(yīng)能力的提高受到弱化?；诋a(chǎn)出結(jié)果的績效考核對(duì)那些最終績效表現(xiàn)為客觀、具體、可量化的指標(biāo)的員工比較合適。但由于其只能獲得員工工作產(chǎn)出結(jié)果的相關(guān)信息，而無法提供提高員工績效的明確信息，因此，對(duì)員工能力、績效的提高不利。

4.基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核。基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核理論的核心是將考核從事后評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)到為實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，將績效考核納入戰(zhàn)略管理的全過程。把組織制定的戰(zhàn)略目標(biāo)作為績效考核和管理的起點(diǎn)。這種考核方式有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的具體執(zhí)行，通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核方法將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性的、具體的、可操作的并為大多數(shù)人所理解的目標(biāo)，使組織戰(zhàn)略貫穿在績效考核全過程中。平衡計(jì)分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)?諾頓提出的績效考核方法。它從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)的績效，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。財(cái)務(wù)指標(biāo)能顯示已采取行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果，另外三個(gè)方面的活動(dòng)又推動(dòng)著未來的財(cái)務(wù)績效。

它一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力，再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行為聯(lián)系起來，把愿景目標(biāo)層層細(xì)分轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)績效考核―――績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施―――戰(zhàn)略修正的目標(biāo)?；趹?zhàn)略導(dǎo)向的績效考核理論是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并結(jié)合員工具體的工作結(jié)果來評(píng)價(jià)員工的績效。它通過科學(xué)、合理的考核體系，將企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價(jià)值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，通過引導(dǎo)員工的工作行為，提高員工工作績效，以帶來企業(yè)整體績效的提高和市場(chǎng)競爭力的增強(qiáng)，特別是戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、績效考核的基本原則

不同類型的組織其績效考核的內(nèi)容差別較大，但績效考核的基本原則是一致的。

1.效考核指標(biāo)應(yīng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。在績效考核指標(biāo)的擬定過程中，首先應(yīng)將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使組織中每個(gè)職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個(gè)員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)。績效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)一致時(shí)，組織整體的績效才可能提高。

2.績效考核指標(biāo)應(yīng)突出重點(diǎn)。抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時(shí)不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個(gè)左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平，但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對(duì)員工行為無法起到引導(dǎo)作用。

3.績效考核指標(biāo)應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績并重。重素質(zhì)，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會(huì)使人束手束腳，過分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會(huì)的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵(lì)人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo)，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。

4.績效考核指標(biāo)重在“適”字。績效考核指標(biāo)是根植在組織本身“土壤”中的，是非常個(gè)性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的組織，績效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用是各不相同的。績效考核指標(biāo)要收到績效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個(gè)“適”字?，F(xiàn)在的“適”，不等于將來永遠(yuǎn)“適”，必須視組織的發(fā)展及其戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。

三、績效考核在施工企業(yè)中的應(yīng)用

績效管理方法或考核方法的發(fā)展歷程是與企業(yè)發(fā)展的歷史和規(guī)模以及運(yùn)營方式變化相伴而生的。自1760年開始工業(yè)革命，企業(yè)代替家庭成為重要的財(cái)富創(chuàng)造組織，如何提高生產(chǎn)效率成為企業(yè)經(jīng)營者關(guān)心和學(xué)者研究的核心問題。

施工企業(yè)責(zé)任成本管理最終落腳點(diǎn)是對(duì)工程項(xiàng)目的績效考核兌現(xiàn)工作，考核兌現(xiàn)工作執(zhí)行的好壞直接影響項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作是否能夠繼續(xù)推進(jìn)，并影響到項(xiàng)目的最終收益水平。

（一）考核兌現(xiàn)工作中應(yīng)把握以下原則

1.突出創(chuàng)利，價(jià)值引導(dǎo)。不能單純考核項(xiàng)目綜合收益的作法，更要突出項(xiàng)目管理創(chuàng)效，即責(zé)任利潤，誰實(shí)現(xiàn)的責(zé)任利潤多，誰的評(píng)先排名就靠前，目的是發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造引導(dǎo)作用。

2.貢獻(xiàn)優(yōu)先，兼顧效率。加大責(zé)任利潤、上交款完成率和員工收入水平三個(gè)貢獻(xiàn)指標(biāo)的考核比重，同時(shí)還要考核責(zé)任成本基礎(chǔ)工作成果，引導(dǎo)項(xiàng)目全面發(fā)展。

3.重分析考核兌現(xiàn)，驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目降本增效。施工項(xiàng)目每月應(yīng)定期進(jìn)行成本分析。由項(xiàng)目總工牽頭，按統(tǒng)一的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，技術(shù)科、物資科、設(shè)備科、預(yù)算合同科、財(cái)務(wù)科分別完善各自的基礎(chǔ)資料，實(shí)行“六項(xiàng)分析”，即總體盈虧分析、資金狀況分析、工程數(shù)量節(jié)超分析、材料消耗節(jié)超分析、機(jī)械臺(tái)班節(jié)超分析、管理費(fèi)節(jié)超分析，通過分析切實(shí)找出成本節(jié)超額、節(jié)超點(diǎn)、節(jié)超原因及管理偏差，有的放矢制定并落實(shí)改進(jìn)措施，完成后形成分析報(bào)告，根據(jù)分析報(bào)告對(duì)T工進(jìn)行績效考核兌現(xiàn)，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

（二）考核兌現(xiàn)具體案例

以材料消耗節(jié)超分析為例，如果發(fā)生大幅度節(jié)余，應(yīng)分析是否存在質(zhì)量隱患，提出整改措施；如果發(fā)生超耗，應(yīng)分析原因，提出改進(jìn)措施。泵送混凝土超耗分析方面是其中的一個(gè)典型做法。某施工項(xiàng)目部泵送混凝土約3萬方；數(shù)量多，泵送時(shí)間長，有數(shù)百次；泵送距離大，最長布管160米，其中豎向最高90米，水平最遠(yuǎn)70米。初期混凝土超耗大，后來通過從施工工藝、物資內(nèi)部控制管理、現(xiàn)場(chǎng)施工控制等方面入手分析，發(fā)現(xiàn)施工工藝是造成混凝土超耗的關(guān)鍵因素。根據(jù)相關(guān)人員提議，項(xiàng)目部從混凝土拌制、混凝土運(yùn)輸、管道設(shè)計(jì)、泵送操作和混凝土灌注等施工環(huán)節(jié)進(jìn)行不斷改進(jìn)，主體工程施工結(jié)束后，混凝土減耗約1000方，降低成本50余萬元。按照“誰創(chuàng)效、誰受益”的原則，項(xiàng)目部對(duì)相關(guān)人員及時(shí)進(jìn)行了獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。按實(shí)現(xiàn)凈利潤的20%確定獎(jiǎng)金總額，根據(jù)貢獻(xiàn)大小對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。將降本增效成果與員工績效考核掛鉤，從動(dòng)力源頭上推動(dòng)了降本增效工作深入開展。

結(jié)束語

績效考核兌現(xiàn)工作是促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的重要手段。通過該項(xiàng)工作，牢牢樹立責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的全員責(zé)任理念，堅(jiān)持“誰承擔(dān)，誰負(fù)責(zé)；誰負(fù)責(zé)，誰受益”的原則。實(shí)現(xiàn)企業(yè)增效、員工增收、推動(dòng)企業(yè)持續(xù)、健康、和諧、快速發(fā)展的企業(yè)管理目標(biāo)。

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篇5

一、科學(xué)合理分解各項(xiàng)指標(biāo)，力求保證措施到位。

年初，根據(jù)公司工作會(huì)、常任制黨代表會(huì)、職代會(huì)及鋼司發(fā)[2005]4號(hào)文件有關(guān)精神，我廠嚴(yán)格按照橫向到邊、縱向到底的原則，科學(xué)、合理地層層分解各項(xiàng)責(zé)任制指標(biāo)，制定了切實(shí)可行的保證措施。印發(fā)了《關(guān)于下達(dá)2005年攻關(guān)挖潛增效指標(biāo)的通知》和《燒結(jié)廠2005年挖潛增效主要保證措施》（燒廠發(fā)[2005]8號(hào)），對(duì)各項(xiàng)責(zé)任制指標(biāo)按照工序成本核算的原理，橫向分解到科室，縱向分解到工段、班組、崗位和個(gè)人，并制訂印發(fā)了《關(guān)于下達(dá)燒結(jié)廠財(cái)務(wù)預(yù)算的通知》（燒廠發(fā)[2005]2號(hào)）、《2005年燒結(jié)廠提質(zhì)增量攻關(guān)實(shí)施方案》（燒廠發(fā)[2005]19號(hào)），明確了今年工作的重點(diǎn)任務(wù)和主攻方向，責(zé)任到人、考核到人，為實(shí)現(xiàn)全年生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、立足“誠信”，開拓創(chuàng)新，深化“保鐵”理念，確保生產(chǎn)經(jīng)營取得新突破。

煉鐵高爐“一大帶五小”生產(chǎn)格局形成后，生產(chǎn)一直較為穩(wěn)順，生鐵產(chǎn)量穩(wěn)步提高，給我廠提出了質(zhì)和量上更高的要求。為全面提高我廠全體員工的“保鐵”意識(shí)，將“誠信”理念落到實(shí)處，我廠加大了教育力度，利用工作會(huì)、先代會(huì)、形勢(shì)報(bào)告會(huì)、廠務(wù)公開欄等各種形式大力宣講“誠信保鐵”，將打造“誠信燒結(jié)”作為今年我廠完成各項(xiàng)工作的出發(fā)點(diǎn)和根本點(diǎn),教育廣大干部職工認(rèn)清當(dāng)前的嚴(yán)峻形勢(shì),保持清醒頭腦,緊緊圍繞“保鐵”這一核心來開展工作，牢固樹立一切為了煉鐵、一切服從煉鐵、一切服務(wù)煉鐵的誠信意識(shí)。從嚴(yán)制訂及落實(shí)各項(xiàng)保鐵措施，及時(shí)處理反饋煉鐵及各部門對(duì)燒結(jié)廠提出的意見，分析處理我廠發(fā)生的各類影響煉鐵生產(chǎn)的事故，努力提高產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量，降低返礦率，提高成品率，確保高爐爐況穩(wěn)順，從而最大限度地釋放燒結(jié)產(chǎn)能，使“誠信”二字落在實(shí)處，確保了生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)順和健康發(fā)展。

一是在工藝控制上嚴(yán)格按章辦事，工藝紀(jì)律進(jìn)一步強(qiáng)化。

針對(duì)煉鐵產(chǎn)量大幅升高，供礦問題矛盾突出的現(xiàn)狀，我廠進(jìn)一步細(xì)化了對(duì)工藝紀(jì)律和能源管理的責(zé)任考核。及時(shí)分析通報(bào)各類工藝違規(guī)事故，責(zé)任到人，考核到人。要求主管科室牽頭，各工段自查自糾，加強(qiáng)工藝紀(jì)律整頓，強(qiáng)化工藝技術(shù)點(diǎn)檢，穩(wěn)定生產(chǎn)過程，努力改善入爐礦質(zhì)量，加強(qiáng)生產(chǎn)協(xié)調(diào)組織，穩(wěn)定水碳，穩(wěn)定燒結(jié)過程，堅(jiān)定不移地推行低水、低碳、厚料層燒結(jié)工藝，無條件地滿足高爐對(duì)燒結(jié)礦和球團(tuán)礦的需求，為煉鐵高爐的穩(wěn)順提供了良好的外部條件，產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量不斷提高，基本實(shí)現(xiàn)了對(duì)煉鐵生產(chǎn)的零影響。

二是強(qiáng)化設(shè)備管理，合理安排計(jì)劃檢修，確保燒結(jié)產(chǎn)能進(jìn)一步釋放。

今年制約燒結(jié)廠生產(chǎn)經(jīng)營的主要因素是進(jìn)入工序限制環(huán)節(jié)（產(chǎn)量供不應(yīng)求）后如何有效提高作業(yè)率、降低設(shè)備故障停機(jī)率，盡可能滿足煉鐵質(zhì)和量的需求。對(duì)此，我廠不等不靠，努力從自身挖掘潛能，對(duì)影響生產(chǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)兩機(jī)（燒結(jié)機(jī)、翻車機(jī)）、兩爐（2×8m2豎爐）、兩倉（高料倉、成品倉）、兩場(chǎng)（中和場(chǎng)、塊礦場(chǎng)）及關(guān)鍵設(shè)備（主抽風(fēng)機(jī)、圓筒、振動(dòng)篩、翻車機(jī)、三燒進(jìn)出料系統(tǒng)等）從嚴(yán)管理，制訂了周密的事故應(yīng)急預(yù)案、設(shè)備事故管理辦法、設(shè)備點(diǎn)巡檢管理制度、計(jì)劃檢修管理考核辦法、物資管理及考核辦法、“四項(xiàng)費(fèi)用”管理辦法，明確了設(shè)備維修系統(tǒng)區(qū)域及職責(zé)范圍劃分，進(jìn)一步強(qiáng)化了設(shè)備管理責(zé)任。抓住有利時(shí)機(jī)合理安排計(jì)劃外檢修，努力縮短事故搶修時(shí)間，落實(shí)點(diǎn)巡檢職責(zé)，從嚴(yán)管理，加大隱患自查整改力度，建立完善激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)了維修系統(tǒng)人員工作積極性。要求操作人員和設(shè)備維修人員盡快全面掌握設(shè)備控制與操作、維護(hù)知識(shí)，加強(qiáng)設(shè)備隱患、故障排查力度。加強(qiáng)備件與各類物資的管理，提高備件的準(zhǔn)確性與及時(shí)性，降低檢修、搶修、故障排除的時(shí)間，提高設(shè)備作業(yè)率。一季度，未發(fā)生一起大設(shè)備事故，設(shè)備作業(yè)率達(dá)95.57%，尤其是3月份40m2燒結(jié)機(jī)作業(yè)率超過97%，130m2、180m2燒結(jié)機(jī)作業(yè)率超95%，創(chuàng)歷史最好水平，有力地保障了生產(chǎn)的穩(wěn)順進(jìn)行。

由于措施得力，在全廠職工群眾的共同努力下，燒結(jié)礦產(chǎn)量達(dá)111，6823噸，球團(tuán)礦17，6865噸，產(chǎn)量連破歷史最好記錄。燒結(jié)礦合格率92.02%，球團(tuán)礦合格率96.97%，堿度穩(wěn)定率89.66%，燒結(jié)礦品位穩(wěn)定率97.67%，確保了煉鐵高爐對(duì)燒結(jié)礦質(zhì)和量的需求。

三、從嚴(yán)管理，狠抓落實(shí)，攻關(guān)挖潛工作扎實(shí)有效。

2005年，漣鋼生產(chǎn)規(guī)模歷史性地跨上400萬噸鐵的臺(tái)階，通過對(duì)全年生產(chǎn)經(jīng)營綜合計(jì)劃的分析，我廠將攻關(guān)挖潛的目標(biāo)鎖定在提質(zhì)增量上，印發(fā)了《燒結(jié)廠提質(zhì)增量攻關(guān)實(shí)施方案》（燒廠發(fā)[2005]19號(hào)），明確了攻關(guān)時(shí)間、目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、攻關(guān)措施和責(zé)任考核辦法，在保證燒結(jié)礦、球團(tuán)礦質(zhì)量的前提下，最大限度的挖掘燒結(jié)礦、球團(tuán)礦產(chǎn)能成為實(shí)現(xiàn)全年成本降低額目標(biāo)又一新的亮點(diǎn)。從強(qiáng)化生產(chǎn)組織與質(zhì)量管理，提高豎爐、燒結(jié)機(jī)利用系數(shù)入手，廣泛宣傳發(fā)動(dòng)，狠抓內(nèi)部管理，加強(qiáng)設(shè)備管理，有針對(duì)性地提出優(yōu)化措施，加大獎(jiǎng)勵(lì)考核力度，充分調(diào)動(dòng)了全廠員工提質(zhì)增量的積極性。制訂了《2005年燒結(jié)廠污泥綜合利用實(shí)施方案》（燒廠發(fā)[2005]21號(hào)），重點(diǎn)抓好轉(zhuǎn)爐污泥的應(yīng)用工作。充分利用球團(tuán)、二燒、三燒、中和場(chǎng)、備料工段的污泥利用項(xiàng)目，力爭全年轉(zhuǎn)爐污泥利用率達(dá)95%。切實(shí)加強(qiáng)對(duì)瓦斯灰、除塵灰和粗污泥的管理，積極研究和開發(fā)大高爐瓦斯泥利用的途徑和方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，一季度累計(jì)配加轉(zhuǎn)爐污泥16825噸，綜合利廢總量達(dá)51292t。及時(shí)合理調(diào)整配礦結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)了中和料場(chǎng)料堆取樣檢測(cè)工作，預(yù)配料取得了良好效果。

3月份，我廠加大攻關(guān)挖潛力度，大力開展對(duì)標(biāo)挖潛工作。瞄準(zhǔn)公司的目標(biāo)，瞄準(zhǔn)全國先進(jìn)水平，通過強(qiáng)化管理考核，優(yōu)化工藝操作與控制，嚴(yán)格原料進(jìn)廠、出廠全過程管理，把好原料結(jié)算關(guān)，實(shí)施優(yōu)化配礦，實(shí)現(xiàn)了節(jié)能降耗攻關(guān)工作的穩(wěn)步提高，其中：含鐵原料及熔劑降成本553.777萬元。

四、創(chuàng)新管理，從嚴(yán)治企，形成規(guī)范的績效考核模式。

按照“效益優(yōu)先、兼顧公平，以崗定薪，崗變薪變，寬帶薪酬，區(qū)間浮動(dòng)”的原則，制訂并印發(fā)了《燒結(jié)廠崗效工資管理辦法》（燒廠發(fā)[2005]9號(hào)），以工作分析為基礎(chǔ)，以崗位工資為主體，以組織的整體效益和崗位的工作績效作為分配依據(jù)，充分體現(xiàn)崗位價(jià)值、勞動(dòng)價(jià)值和市場(chǎng)價(jià)值。對(duì)崗位按管理類、技術(shù)類、生產(chǎn)操作（維護(hù)類）進(jìn)行劃分，進(jìn)行分序列管理，對(duì)工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了合理調(diào)整，員工個(gè)人的崗位工資實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以崗定薪，崗變薪變，并嚴(yán)格與本單位內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤。制訂并下發(fā)了《2005年燒結(jié)廠經(jīng)濟(jì)責(zé)任制實(shí)施辦法》（燒廠發(fā)[2005]13號(hào)），加強(qiáng)內(nèi)部分配管理，合理確定各工段、科室之間的分配關(guān)系，充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的激勵(lì)和約束作用，以量化考核為主、定性評(píng)價(jià)考核為輔的原則，對(duì)全廠各單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核指標(biāo)均分為否決指標(biāo)和掛鉤指標(biāo)兩部分，所有單位及科室均以成本為中心，采取成本“分檔否決”的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制模式。將成本指標(biāo)、安全環(huán)保、質(zhì)量、能源、三大費(fèi)用、作業(yè)率、績效考核、誠信保鐵等各項(xiàng)工作均納入考核體系，同時(shí)加大了單項(xiàng)獎(jiǎng)總額，加大了效益獎(jiǎng)提獎(jiǎng)比例，員工工作積極性得到進(jìn)一步激發(fā)。廠黨委印發(fā)了《燒結(jié)廠2005年班組經(jīng)濟(jì)核算責(zé)任考核辦法》（燒黨發(fā)[2005]4號(hào)），著力于“誠信保鐵”大局，注重內(nèi)部系統(tǒng)優(yōu)化，大力實(shí)施全員節(jié)能降耗，為全面改善經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、實(shí)現(xiàn)整體效益最大化提供了有力保障。強(qiáng)化全員績效管理，印發(fā)了《燒結(jié)廠2005年績效管理實(shí)施辦法》（燒廠發(fā)[2005]4號(hào)）、《燒結(jié)廠關(guān)鍵崗位實(shí)施尾數(shù)淘汰競爭上崗管理辦法》（燒廠發(fā)[2005]5號(hào)）、《燒結(jié)廠基層管理人員考核評(píng)價(jià)及激勵(lì)約束辦法》（燒廠發(fā)[2005]11號(hào)）等一系列文件，進(jìn)一步規(guī)范和加強(qiáng)了全員績效考核管理，真正發(fā)揮全員績效考核的激勵(lì)與約束作用，形成了全員動(dòng)態(tài)競爭的良性循環(huán)。在績效管理上，積極探索適應(yīng)我廠實(shí)際和發(fā)展要求的新路子，嚴(yán)格執(zhí)行公司績效管理有關(guān)要求，對(duì)全廠員工進(jìn)行按崗位分序列分線排名，并及時(shí)張榜公布，在月度排名的基礎(chǔ)上，季度、半年度、年度進(jìn)行綜合排名并實(shí)行相應(yīng)考核。要求各工段、科室根據(jù)員工的崗位性質(zhì)、崗位特點(diǎn)制定考核指標(biāo)和核定額度，根據(jù)員工完成的工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作效率、工作態(tài)度、工作難度、工作環(huán)境、技術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力、所起的作用等關(guān)鍵指標(biāo)正確評(píng)價(jià)員工，定量考核與定性考核相結(jié)合，量化指標(biāo)，用數(shù)據(jù)、業(yè)績、事實(shí)和結(jié)果說話，工作內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)定到個(gè)人，考核結(jié)果公開，并在當(dāng)月工資中體現(xiàn)。經(jīng)過一個(gè)季度的實(shí)施與完善，目前我廠全員績效管理已逐步走上正軌。

五、全員參與，精心組織，技改工程建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)

2005年燒結(jié)廠技改工作的主要任務(wù)是完成原料場(chǎng)二期工程改造和實(shí)現(xiàn)280m2燒結(jié)機(jī)工程節(jié)點(diǎn)。一方面要確保公司提質(zhì)增量，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)鋼425萬噸、產(chǎn)鐵400萬噸、熱軋薄板250萬噸目標(biāo)，燒結(jié)廠要確保產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)最大化，生產(chǎn)組織面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)；另一方面技改建設(shè)要克服時(shí)間緊、任務(wù)重、新老系統(tǒng)交錯(cuò)等困難，確保原料場(chǎng)二期工程和280m2燒結(jié)機(jī)工程按期投產(chǎn)，技改與生產(chǎn)再度交織，困難重重。為此，我廠要求各職能科室和工段要積極配合燒結(jié)項(xiàng)目部工作，抽調(diào)一批精干的工程專業(yè)技術(shù)人員充實(shí)項(xiàng)目部工作，確保全員參與，保證了工程的順利施工。截止3月份止，原料場(chǎng)二期工程已順利實(shí)現(xiàn)工程節(jié)點(diǎn)，280m2燒結(jié)機(jī)工程場(chǎng)地平基完成總量的60%，擋土墻、主廠房樁基均實(shí)現(xiàn)工程節(jié)點(diǎn)，成品倉月底已投入生產(chǎn)，部分設(shè)備采購、監(jiān)制計(jì)劃已完成，預(yù)計(jì)4月上旬可完成場(chǎng)地平基和主廠房樁基工程。

六、存在的問題和解決辦法

1、由于市場(chǎng)原因，進(jìn)廠大宗原材料質(zhì)和量均得不到很好的保證，燒結(jié)用含鐵原料不僅品種多、成份很不穩(wěn)定，有些品種不能滿足燒結(jié)的要求，導(dǎo)致燒結(jié)礦化學(xué)成份波動(dòng)大，物理質(zhì)量也很難滿足高爐的需要。燒結(jié)用熔劑不僅量保不住，造成頻繁變料，而且?guī)准夜┴泦挝毁|(zhì)量水平不一致，給穩(wěn)定燒結(jié)礦質(zhì)量帶來很大困難。在外部影響較大情況下，我們采取了一系列措施，來保證產(chǎn)品的質(zhì)量和高爐的需要。如：降低產(chǎn)量，加大成本投入，加強(qiáng)進(jìn)廠原材料質(zhì)量把關(guān)，提前制訂應(yīng)對(duì)措施，加強(qiáng)內(nèi)部工藝控制，穩(wěn)定燒結(jié)過程，加強(qiáng)員工的責(zé)任心，杜絕事故的發(fā)生等等。球團(tuán)用含鐵原料同樣存在成份不穩(wěn)定、雜物多、粒度達(dá)不到要求，給豎爐的生產(chǎn)帶來了很大的困難，制約了產(chǎn)能的發(fā)揮，造成球團(tuán)一季度欠產(chǎn)嚴(yán)重，特別是爐內(nèi)結(jié)塊處理非常困難，處理的時(shí)間很長，我們針對(duì)一季度球團(tuán)的生產(chǎn)召開了幾次分析會(huì)，制訂了措施，希望公司能采取有力措施，確保燒結(jié)用原材料質(zhì)量的基本穩(wěn)定，為燒結(jié)提質(zhì)增產(chǎn)創(chuàng)造條件。

篇6

xL集團(tuán)對(duì)實(shí)際成本的收集和記錄，利用了管理信息系統(tǒng)、辦公軟件EXCEL等方式，如圖4所示。

從圖4可見，xI集團(tuán)的實(shí)際成本收集與記錄有以下特點(diǎn)：

(1)成本管理報(bào)告與財(cái)務(wù)報(bào)告的分離：XL集團(tuán)并沒有按照標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的賬務(wù)處理方式進(jìn)行核算，而是采用傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算方法，利用計(jì)算機(jī)軟件來統(tǒng)計(jì)、編制成本管理報(bào)告。

(2)管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的聯(lián)系：雖然XL，集團(tuán)沒有按照標(biāo)準(zhǔn)成本記錄原料、生產(chǎn)成本、產(chǎn)成品等科目，但是在會(huì)計(jì)核算時(shí)按照各成本中心及產(chǎn)品品種的各項(xiàng)費(fèi)用，在編制成本管理報(bào)表時(shí)，可直接使用這些數(shù)據(jù)。

(3)計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的孤島現(xiàn)象：xL集團(tuán)尚未實(shí)施統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，除物流管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)總賬系統(tǒng)利用了管理信息系統(tǒng)來操作外，車間生產(chǎn)消耗、能源消耗、工資費(fèi)用的列支等均未使用統(tǒng)一的系統(tǒng)，而且各模塊之間是使用電子表格來實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)傳遞，數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性受到影響，并會(huì)增加重復(fù)工作量。

(五)成本的差異分析成本差異是指標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本之間的差額，實(shí)際成本低于標(biāo)準(zhǔn)成本時(shí)的差額，稱為有利差異(或稱順差)；實(shí)際成本高于標(biāo)準(zhǔn)成本時(shí)的差額，成為不利差異(或稱為逆差)。對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營中產(chǎn)生的成本差異進(jìn)行深入的分析，找出產(chǎn)生差異的原因，制定措施改善不利差異，是真正發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)成本制度的重要工作。

首先，進(jìn)行差異類別的設(shè)定。在標(biāo)準(zhǔn)成本法中，主要的差異基本都是由價(jià)格差異和數(shù)量差異構(gòu)成，但在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，會(huì)產(chǎn)生不同差異，企業(yè)可根據(jù)管理需要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本差異進(jìn)行分析。xL集團(tuán)關(guān)注的成本差異如圖5所示。

XL集團(tuán)根據(jù)產(chǎn)品成本構(gòu)成確定了成本差異類別，具體包括：

(1)配方成本差異：指由于產(chǎn)品配方的變化而造成的產(chǎn)品原料成本的差異。產(chǎn)品配方的變化，可以是投料比例的變化，也可以是配方構(gòu)成原料的變化，企業(yè)可根據(jù)需求在分析時(shí)加以區(qū)別。圖5所指的配方成本差異，主要是指數(shù)量方面的差異。

配方成本差異=∑(新配方原料投料比例×標(biāo)準(zhǔn)單價(jià))一∑(原配方原料投料比例×標(biāo)準(zhǔn)單價(jià))

(2)消耗差異：是指原料、包裝物、能源在制造過程中實(shí)際消耗數(shù)量與標(biāo)準(zhǔn)消耗數(shù)量的不同而產(chǎn)生的差異。

消耗差異=∑[(材料實(shí)際消耗數(shù)量一材料標(biāo)準(zhǔn)消耗數(shù)量)×標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)]

(3)價(jià)格差異：價(jià)格差異是指原料、包裝物實(shí)際采購價(jià)格以及能源的實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格的差異。

價(jià)格差異=實(shí)際數(shù)量×(實(shí)際價(jià)格一標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格)

(4)制造費(fèi)用耗費(fèi)差異：大部分企業(yè)確定制造費(fèi)用差異時(shí)，會(huì)區(qū)分變動(dòng)制造費(fèi)用和固定制造費(fèi)用，并通過工時(shí)和預(yù)算分配率來計(jì)算效率差異和耗費(fèi)差異。由于管理上的差異，xL集團(tuán)沒有按照工時(shí)來分配制造費(fèi)用，故未制定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，而是通過單位產(chǎn)品發(fā)生額的方法來確定費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)。

制造費(fèi)用耗費(fèi)差異=∑(單位產(chǎn)品實(shí)際發(fā)生額一單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生額)×實(shí)際產(chǎn)量

這種分類其實(shí)是預(yù)算的一種方法，即確定生產(chǎn)單位產(chǎn)品的制造費(fèi)用金額，再根據(jù)實(shí)際的發(fā)生額確定差異。

其次，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本差異的分析。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本差異的深入分析，是為了向管理層提供有助于決策的信息，這涉及標(biāo)準(zhǔn)成本制度是否能夠有效實(shí)施。成本中心具有責(zé)任范圍和責(zé)任區(qū)域明確的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析時(shí)要根據(jù)差異產(chǎn)生的原因以及責(zé)任范圍向不同的成本中心進(jìn)行報(bào)告，并和績效考核目標(biāo)相聯(lián)系。從xL集團(tuán)的管理模式和生產(chǎn)工藝流程，可以看到該集團(tuán)不同成本中心對(duì)成本差異分析的需求，如圖6所示。

在實(shí)際操作中，xL集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)成本差異的分析步驟如下：

第一步，區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)成本差異的責(zé)任范圍。區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)成本差異的責(zé)任范圍是為了更深入地分析差異產(chǎn)生的原因，制定有針對(duì)性的改進(jìn)措施，并對(duì)相應(yīng)的成本中心進(jìn)行業(yè)績衡量。xL集團(tuán)的產(chǎn)品屬于洗滌類產(chǎn)品，生產(chǎn)方式比較接近，可以根據(jù)生產(chǎn)工藝流程來確定各標(biāo)準(zhǔn)成本差異的責(zé)任范圍。

從圖7可見，由于XL集團(tuán)采用的是集權(quán)式管理，產(chǎn)品配方的研發(fā)和原料包材的采購權(quán)均在集團(tuán)公司，所以，配方成本差異和原料、包裝物的價(jià)格差異都屬于集團(tuán)供應(yīng)鏈運(yùn)營中心的責(zé)任范圍。生產(chǎn)子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)品的生產(chǎn)，在不同工序會(huì)產(chǎn)生不同的成本差異。原料消耗差異主要在前配料和后配料環(huán)節(jié)產(chǎn)生；能源消耗中最重要的是噴霧干燥中使用的燃煤的消耗；包裝物僅在包裝車間才會(huì)使用，所以原料消耗差異、能源消耗差異和包裝物差異都可以明確地劃分到相應(yīng)的成本中心。

由于制造費(fèi)用占產(chǎn)品總成本的比例比較低，雖然可以細(xì)分到噴粉車間和包裝車間兩個(gè)成本中心，但需要增加管理成本，故XL集團(tuán)僅對(duì)生產(chǎn)廠一級(jí)的成本中心進(jìn)行制造費(fèi)用耗費(fèi)差異的分析。

第二步，對(duì)各標(biāo)準(zhǔn)成本的差異進(jìn)行具體分析。將各標(biāo)準(zhǔn)成本差異劃分到具體的成本中心后，可以從差異 產(chǎn)生的源頭進(jìn)行分析，針對(duì)不同的成本差異來尋找原因。

(1)包裝物消耗差異。XL集團(tuán)的包裝環(huán)節(jié)都是在最后一個(gè)工序進(jìn)行，大部分的包裝物，如紙箱、瓶子、內(nèi)袋等，都是一個(gè)一個(gè)地使用的，產(chǎn)生損耗較少，并沒有太多的成本控制空間，只要分析其消耗率是否超出標(biāo)準(zhǔn)即可。

(2)原料消耗差異分析。原料成本是XL集團(tuán)成本控制的關(guān)鍵，以洗衣粉生產(chǎn)為例，原料消耗差異主要在噴粉車間發(fā)生，根據(jù)其生產(chǎn)工藝特點(diǎn)，要在不同的環(huán)節(jié)分析產(chǎn)生差異的原因。一是在前配料環(huán)節(jié)分析料漿的理化指標(biāo)。洗衣粉生產(chǎn)中，有五個(gè)原料是屬于質(zhì)量控制的檢測(cè)指標(biāo)，根據(jù)檢驗(yàn)出來的理化指標(biāo)，可判斷出原料的投放量是偏高還是偏低，并調(diào)整投放比例。二是對(duì)每種原料的差異進(jìn)行分析。為了獲得最優(yōu)的成本差異，工藝工程師會(huì)根據(jù)理化指標(biāo)的數(shù)據(jù)調(diào)整不同原料的投放量，通過減少價(jià)值高的原料投放量，增加價(jià)值低的原料投放量來控制成本。如表7所示。

從表7可知，生產(chǎn)班組加大了價(jià)格比較低的原料10Y010002的投料量，減少了價(jià)值比較高的10Y020003的投放量，雖然總的投料量比標(biāo)準(zhǔn)投放量增加了，但成本差異卻是有利差異。值得注意的是，由于10Y020003屬于影響質(zhì)量控制的指標(biāo)，所以，要降低其投放量的前提是該原料所體現(xiàn)的檢驗(yàn)指標(biāo)是合格的。

(3)制造費(fèi)用耗費(fèi)差異分析。制造費(fèi)用的核算，是按照生產(chǎn)分廠專項(xiàng)核算的，分析的重點(diǎn)是費(fèi)用構(gòu)成的主要項(xiàng)目，包括直接人工費(fèi)用、折舊費(fèi)用、修理費(fèi)用等。XL集團(tuán)是先計(jì)算出各費(fèi)用的差異

后，再分析該項(xiàng)費(fèi)用的差異原因。對(duì)于變動(dòng)制造費(fèi)用，主要分析產(chǎn)量原因造成的差異，可稱為產(chǎn)出差異。

產(chǎn)出差異=(實(shí)際變動(dòng)制造費(fèi)用總額，單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)制造費(fèi)用一實(shí)際產(chǎn)量)×單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)制造費(fèi)用=實(shí)際變動(dòng)制造費(fèi)用總額一標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)制造費(fèi)用總額

固定制造費(fèi)用的差異是根據(jù)實(shí)際發(fā)生額和預(yù)算額確定的：

固定制造費(fèi)用耗費(fèi)差異=實(shí)際發(fā)生額一預(yù)算金額

(4)能源價(jià)格差異分析。在XL集團(tuán)，能源價(jià)格差異包含兩部分，一部分是外購能源的價(jià)格差異，另一部分是自產(chǎn)能源的成本差異。

外購能源價(jià)格差異=各能源實(shí)際采購價(jià)格-標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格

自產(chǎn)能源成本差異=各能源實(shí)際成本-各能源標(biāo)準(zhǔn)成本

(5)原料及包裝物的價(jià)格差異分析。采購價(jià)格差異是實(shí)際采購的價(jià)格與標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格的差異。分析采購價(jià)格差異可以幫助采購部門掌握市場(chǎng)變化對(duì)成本的影響，及時(shí)調(diào)整采購談判策略。

采購價(jià)格差異=∑(各原料、包裝物實(shí)際采購價(jià)格一各原料、包裝物標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格)×各原料、包裝物實(shí)際采購數(shù)量

實(shí)踐中，制定標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格比較困難。企業(yè)可以采用上年同期采購價(jià)格、上年全年平均采購價(jià)格、上月平均采購價(jià)格、預(yù)計(jì)的采購價(jià)格等作為制定標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格的依據(jù)。由于采購價(jià)格受市場(chǎng)影響較大，不同的市場(chǎng)環(huán)境下價(jià)格差異很大，所以，企業(yè)需要對(duì)未來市場(chǎng)的價(jià)格預(yù)測(cè)準(zhǔn)確才能保證標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格比較合理。

XL集團(tuán)在制定標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格時(shí)，一開始采取了以上年實(shí)際平均采購價(jià)格為采購標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)。在市場(chǎng)行情比較穩(wěn)定時(shí)，可以反映出采購成本的變化趨勢(shì)是否合理，但在2008年的市場(chǎng)情況上，這一方法就不適合了。所以，在2009年，xL集團(tuán)修改了標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格的制定方法，改用每月25日前制定下一個(gè)月的標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格。為此，還專門成立了“采購價(jià)格管理小組”負(fù)責(zé)制定標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格。

(6)配方成本差異分析。產(chǎn)生配方成本差異的原因有兩個(gè)，一是調(diào)整配方原料投放比例造成的差異，二是以替代原料更換配方中某原料產(chǎn)生的差異。

配方原料投放比例差異=∑(新配方原料投放比例一原配方原料投放比例)×標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)

對(duì)配方原料投放比例差異進(jìn)行分析，可以幫助供應(yīng)鏈運(yùn)營中心決定何時(shí)更換配方，規(guī)劃成本。

原料替代配方成本差異=∑(新配方原料投放比例x原料標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)一舊配方原料投放比例×原料標(biāo)準(zhǔn)單價(jià))

原料替代配方成本差異主要是對(duì)同一品種，有兩個(gè)以上配方的時(shí)候，可以根據(jù)市場(chǎng)上不同原料價(jià)格的變化趨勢(shì)來調(diào)整生產(chǎn)配方，保證產(chǎn)品的成本最優(yōu)。

最后，確定成本分析模式。從上述標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析的層次可知，XL集團(tuán)的成本分析是圍繞著不同的管理需求而開展的，滿足了不同層次的需求，并根據(jù)不同的績效考核需求進(jìn)行分析。成本分析在各級(jí)成本中心中逐級(jí)遞進(jìn)，并在其可控的范圍內(nèi)開展，尋找管理提升的方案。在形式上，XL集團(tuán)通過成本分析會(huì)的方式開展成本分析工作。在子公司，每月召開經(jīng)營成本分析會(huì)議，對(duì)三級(jí)成本中心的成本控制情況進(jìn)行分析，并通過整個(gè)子公司的費(fèi)用預(yù)算控制情況。對(duì)特殊情況進(jìn)行專項(xiàng)成本分析，如技術(shù)改造的專項(xiàng)效益分析，產(chǎn)品規(guī)格更新對(duì)制造費(fèi)用影響的專項(xiàng)分析。在生產(chǎn)子公司層面，主要注重成本水平的分析，如與歷史水平的縱向?qū)Ρ?，與其他分子公司及OEM成本的橫向?qū)Ρ?。在集團(tuán)供應(yīng)鏈運(yùn)營中心層面，主要注重成本變化對(duì)整體利潤的影響，如配方調(diào)整對(duì)產(chǎn)品毛利的影響。相比傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析，XL集團(tuán)的主要特點(diǎn)在于量差分析和價(jià)差分析是為不同的成本中心服務(wù)的，量差分析主要是為生產(chǎn)子公司的管理團(tuán)隊(duì)服務(wù)，價(jià)差分析是為集團(tuán)的供應(yīng)鏈運(yùn)營中心服務(wù)，這也是成本中心責(zé)任區(qū)域明確的特點(diǎn)，滿足各成本中心在其可控范圍內(nèi)進(jìn)行成本控制的需求。

(六)基于責(zé)任成本的績效考核標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的實(shí)施是一個(gè)PDCA的管理循環(huán)，對(duì)執(zhí)行效果進(jìn)行衡量、考核和激勵(lì)是保證制度措施真正發(fā)揮作用，不斷提升標(biāo)準(zhǔn)成本管理水平的重要程序。

Ⅺ集團(tuán)的績效考核堅(jiān)持“過程檢查、結(jié)果導(dǎo)向、激勵(lì)為主”的原則，以具體的成本中心(供應(yīng)鏈運(yùn)營中心、各子公司、生產(chǎn)廠、生產(chǎn)車間、班組和崗位)為對(duì)象，考核其責(zé)任成本，即特定責(zé)任中心能夠直接控制的全部成本。實(shí)施成本績效考核的目的就是將集團(tuán)成本目標(biāo)和成本責(zé)任層層分解，落實(shí)到最小責(zé)任單位，并通過制定考核目標(biāo)，將成本費(fèi)用指標(biāo)與員工收入直接掛鉤，對(duì)成本節(jié)約進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，形成“全員控制、全員考核、全員激勵(lì)”的成本管理氛圍，從而保障集團(tuán)低成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工收入的提高，達(dá)到員工和公司的共贏。

一是XL集團(tuán)成本類績效考核指標(biāo)。企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要建立相對(duì)應(yīng)的績效管理體系，以促使員工達(dá)成工作目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)業(yè)績的提升。在XL集團(tuán)，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，成本類KPI指標(biāo)在XL集團(tuán)的績效考核指標(biāo)中占重要地位。成本KPI體現(xiàn)“先進(jìn)、合理”的原則。XL集團(tuán)的考核小組專門針對(duì)不同部門制定了相應(yīng)的成本類KPI指標(biāo)，如表8所示。

XL集團(tuán)對(duì)各部門的業(yè)績考核，采取的是部門第一負(fù)責(zé)人責(zé)任制，即該部門的所有工作結(jié)果都由其第一負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，由其將目標(biāo)向下分解。為了保證制度的有效性，SL集團(tuán)與各一級(jí)部門的負(fù)責(zé)人簽訂了年薪合同，平時(shí)發(fā)放年薪的70％，剩余的30％作為年度考核獎(jiǎng)金基數(shù)。若被考核人年度綜合考核得分低于60分，則不能享受該年度績效考核獎(jiǎng)金，若被考核人綜合考核得分大于60分，則根據(jù)年度綜合考核得分計(jì)算實(shí)發(fā)金額。

年度考核獎(jiǎng)金實(shí)發(fā)金額=年度績效考核獎(jiǎng)金基數(shù)×年度綜合考核得分率

年度綜合考核得分率=年度綜合考核得分÷100

XL集團(tuán)對(duì)被考核人的年度綜合考核結(jié)果同時(shí)也是公司對(duì)員工予以晉級(jí)、加薪、降級(jí)、降薪或解除勞動(dòng)合同的重要參考依據(jù)。為了鼓勵(lì)被考核人努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，上述指標(biāo)的最高得分可以達(dá)到120分，也就是說，若被考核人業(yè)績優(yōu)秀，可以拿到1.2倍的年度考核獎(jiǎng)金。

為了鼓勵(lì)各成本中心在達(dá)成成本控制目標(biāo)之余，還能再進(jìn)一步挖掘成本下降的空間，實(shí)現(xiàn)更大的成本控制目標(biāo)，XL集團(tuán)針對(duì)采購部門專門制定了激勵(lì)方案，以降低采購成本。在該激勵(lì)方案中，XL集團(tuán)對(duì)采購管理部所有直接負(fù)責(zé)原料、包裝材料的采購人員制定了激勵(lì)措施，規(guī)定在滿足市場(chǎng)供應(yīng)的前提條件下，物料的采購成本降低以上月采購均價(jià)為基準(zhǔn)，不論何種原因，只要當(dāng)月的采購均價(jià)比上月的采購均價(jià)降低2％以上時(shí)，可按事先約定的比例計(jì)提采購成本降低激勵(lì)獎(jiǎng)金。

各規(guī)格物料采購成本降低激勵(lì)獎(jiǎng)金=(該規(guī)格上月度采購均價(jià)×98％-當(dāng)月采購均價(jià))×當(dāng)月采購量×提獎(jiǎng)比率

二是XL集團(tuán)一級(jí)成本中心績效考核指標(biāo)的具體情況。從表8可見，XL集團(tuán)一級(jí)成本中心主要包括采購成本和對(duì)配方成本的控制指標(biāo)，現(xiàn)對(duì)這兩個(gè)部門的成本類指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)介紹。

(1)采購管理部的成本類KPI指標(biāo)。采購成本是成本控制的第一環(huán)節(jié)，采購成本控制的效果將直接影響產(chǎn)品的最終成本，是企業(yè)實(shí)施成本差異戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。XL集團(tuán)極其重視采購成本的控制，將“原料、包材采購價(jià)格控制率”這一指標(biāo)作為采購管理部負(fù)責(zé)人的關(guān)

鍵指標(biāo)，設(shè)置了高達(dá)42％的權(quán)重。由于該項(xiàng)指標(biāo)的完成情況對(duì)年度綜合考核得分影響很大，故被考核人會(huì)十分關(guān)注。其計(jì)算方法如下：

價(jià)格控制率=實(shí)際采購價(jià)格÷計(jì)劃采購價(jià)格×100％

考核得分=(2-實(shí)際采購價(jià)格控制率)×100，封頂120分。

為使考核結(jié)果更客觀，XL集團(tuán)專門成立了“采購價(jià)格管理小組”制定計(jì)劃采購價(jià)格，通過歷史價(jià)格變化趨勢(shì)、實(shí)時(shí)市場(chǎng)行情分析等資料在每個(gè)季度的下旬制定下季度的計(jì)劃采購價(jià)格。

XL集團(tuán)自2005年開始給采購管理部制定關(guān)于采購成本控制的相關(guān)指標(biāo)，每年根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整指標(biāo)的計(jì)算方法，每年均實(shí)現(xiàn)采購成本的下降，為XL集團(tuán)的成本下降創(chuàng)造了巨大的效益。但受2008年金融危機(jī)的影響，原料、包裝物的采購價(jià)格變化異常，如何制定合理的計(jì)劃采購價(jià)格成為XL集團(tuán)的考核管理及幫助支持小組的一個(gè)難題，仍需繼續(xù)探討。

(2)研發(fā)部門的成本類KPI指標(biāo)。利用技術(shù)改進(jìn)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品配方成本的下降是xL集團(tuán)一貫堅(jiān)持的原則，所以XL集團(tuán)考核小組為研發(fā)部門制定了“可比產(chǎn)品配方成本降低額”這一KPI指標(biāo)。

可比產(chǎn)品配方成本降低額=∑本期可比產(chǎn)品實(shí)際銷售數(shù)量×(單位產(chǎn)品上期配方成本一單位產(chǎn)品本期配方成本)

考核得分=實(shí)際合計(jì)降低額÷目標(biāo)降低額×100

本項(xiàng)指標(biāo)考核得分封頂120分，目標(biāo)達(dá)成率低于80％則考核得0分。目標(biāo)降低額根據(jù)歷史水平和項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)的預(yù)算確定。

由于研發(fā)部門的主要職責(zé)是開發(fā)新產(chǎn)品和提升產(chǎn)品技術(shù)含量，以獲得技術(shù)方面的領(lǐng)先地位，而技術(shù)研發(fā)的不確定性較高，所以這項(xiàng)指標(biāo)占研發(fā)部門的考核權(quán)重(10％)并不是很大。

三是子公司各級(jí)成本中心的績效考核。在XL集團(tuán)，標(biāo)準(zhǔn)成本制度的實(shí)施主體是各生產(chǎn)子公司，因此，對(duì)子公司各級(jí)成本中心的績效考核關(guān)乎標(biāo)準(zhǔn)成本制度是否能夠發(fā)揮效果，實(shí)現(xiàn)成本降低。對(duì)各生產(chǎn)子公司的總經(jīng)理，XL集團(tuán)直接制定了明確的成本下降指標(biāo)，對(duì)總經(jīng)理以下的生產(chǎn)管理人員的考核，由集團(tuán)總部制定考核原則，各子公司自行制定具體的考核方案。

(1)生產(chǎn)子公司總經(jīng)理的成本類考核指標(biāo)介紹。XL集團(tuán)對(duì)生產(chǎn)子公司總經(jīng)理的業(yè)績考核采取負(fù)責(zé)人責(zé)任制，通過制定具體的KPI指標(biāo)引導(dǎo)子公司總經(jīng)理貫徹落實(shí)集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)。生產(chǎn)子公司總經(jīng)理的KPI指標(biāo)示例見表9。

從表9可見，xL集團(tuán)對(duì)生產(chǎn)子公司總經(jīng)理設(shè)置了一個(gè)“子公司成本下降率”的KPI指標(biāo)。

成本下降率=實(shí)際成本下降額÷成本目標(biāo)值×100％

實(shí)際成本下降額=∑直接材料節(jié)約額+∑能源節(jié)約額+∑制造費(fèi)用節(jié)約額+∑管理費(fèi)用節(jié)約額

由于xL集團(tuán)的采購權(quán)和銷售權(quán)均在集團(tuán)公司，生產(chǎn)子公司總經(jīng)理控制成本的主要權(quán)限就是對(duì)產(chǎn)品消耗的控制，所以，KPI指標(biāo)中的實(shí)際成本下降額就等于各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)成本的消耗差異累計(jì)。

在權(quán)重設(shè)置上，可以看到XL集團(tuán)對(duì)子公司總經(jīng)理的質(zhì)量要求、供應(yīng)保障要求和成本要求的比例是相等的，都是20％，這與XL集團(tuán)制定的客戶第一、質(zhì)量保證、成本領(lǐng)先的經(jīng)營方針相符合。

(2)生產(chǎn)子公司責(zé)任成本網(wǎng)絡(luò)介紹。為了將責(zé)任落實(shí)到生產(chǎn)子公司總經(jīng)理以下的全體員工，高效快捷地反映成本信息，xL集團(tuán)在生產(chǎn)型子公司中建立起一個(gè)責(zé)任成本網(wǎng)絡(luò)，各級(jí)成本中心依托其組織架構(gòu)，落實(shí)到具體責(zé)任人，具體做法就是在各級(jí)成本中心指定人員為兼職成本主管或兼職成本管理員，構(gòu)成各級(jí)責(zé)任成本網(wǎng)絡(luò)。生產(chǎn)廠由廠長擔(dān)任組長，各生產(chǎn)車間、班組兼職成本員、領(lǐng)料員、成本會(huì)計(jì)等為網(wǎng)絡(luò)主要成員，負(fù)責(zé)及時(shí)反饋成本信息，定期進(jìn)行成本分析，有效控制成本。如圖7所示。

確定各級(jí)成本責(zé)任網(wǎng)絡(luò)可以確定成本控制的責(zé)任人。成本要素指成本責(zé)任中心可以控制的成本因素，如某種原材料、修理費(fèi)、水費(fèi)等，以是否能夠直接控制其發(fā)生金額為判斷標(biāo)準(zhǔn)。責(zé)任成本要素的劃分過程就是責(zé)任的分解過程，是責(zé)任成本管理的核心所在。將發(fā)生的直接材料和直接人工費(fèi)用歸屬于不同的責(zé)任中心通常比較容易，而制造費(fèi)用的歸屬則比較困難，因此成本要素的劃分也主要是制造費(fèi)用的劃分。為此，需要仔細(xì)研究各項(xiàng)消耗和成本中心的因果關(guān)系，采用不同的分配方法。一般按下述四個(gè)步驟來處理：

第一步，直接計(jì)人成本中心。將可以直接判別責(zé)任歸屬的費(fèi)用項(xiàng)目，直接列入應(yīng)負(fù)責(zé)的成本中心。如機(jī)物料消耗、低值易耗品的領(lǐng)用等，在發(fā)生時(shí)可判別耗用的成本中心，不需要采用其他標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配。

第二步，按責(zé)任基礎(chǔ)分配。對(duì)不能直接歸屬于個(gè)別成本中心的費(fèi)用，優(yōu)先采用責(zé)任基礎(chǔ)分配。有些費(fèi)用雖然不能直接歸屬于特定成本中心，但其數(shù)額受成本中心的控制，能找到合理依據(jù)來分配，如動(dòng)力費(fèi)、維修費(fèi)等。如果成本中心能自己控制使用量，可以根據(jù)其用量來分配。分配時(shí)要使用固定的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，防止供應(yīng)部門的責(zé)任向使用部門轉(zhuǎn)嫁。

第三步，按受益基礎(chǔ)分配。有些費(fèi)用不是專門屬于某個(gè)責(zé)任中心的，也不宜用責(zé)任基礎(chǔ)分配，但與各中心的受益多少有關(guān)，可按受益基礎(chǔ)分配，如按設(shè)備功率分配電費(fèi)等。

第四步，歸人某一個(gè)特定的成本中心。有些費(fèi)用既不能用責(zé)任基礎(chǔ)分配，也不能用受益基礎(chǔ)分配，則考慮有無可能將其歸屬于一個(gè)特定的成本中心。如車間的試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)用，難以分配到生產(chǎn)班組，則建立專門的成本中心，由其控制此項(xiàng)成本，不向各班組分配。

為了保證成本控制措施的實(shí)施，XL集團(tuán)各子公司總經(jīng)理對(duì)下屬生產(chǎn)廠制定了獎(jiǎng)懲措施，具體的指標(biāo)與總經(jīng)理的指標(biāo)一致，即：

成本下降率=實(shí)際成本下降額÷成本目標(biāo)值×100％

以P公司為例，獎(jiǎng)懲的核算方法如下：

當(dāng)實(shí)際成本節(jié)約率為負(fù)時(shí)，即出現(xiàn)超耗虧損，按照超耗成本×5％進(jìn)行罰款，罰款金額不超過工資總額5％。

當(dāng)實(shí)際成本節(jié)約率大于零，但卻小于基準(zhǔn)成本節(jié)約率0.5％時(shí)，即實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)成本的少量節(jié)約，但沒有達(dá)到集團(tuán)公司的成本節(jié)約率考核指標(biāo)，需進(jìn)行罰款，罰款金額不超過工資總額5％，公式為：(基準(zhǔn)成本節(jié)約率×0.5％一實(shí)際成本節(jié)約率)×總成本×1％。

當(dāng)實(shí)際成本節(jié)約率大于基準(zhǔn)成本節(jié)約率0.5％時(shí)，即超額完成目標(biāo)，需給予獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)金額不超過工資總額5％，公式為：(實(shí)際成本節(jié)約率一基準(zhǔn)成本節(jié)約率×0.5％)×總成本×5％。

財(cái)務(wù)科每月計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本差異，召開成本分析會(huì)，尋找差異原因，提出改進(jìn)措施，衡量各級(jí)成本中心的業(yè)績。為切實(shí)體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本的激勵(lì)導(dǎo)向，以成本降低額度的一定比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行公平公開、與績效匹配掛鉤原則。獎(jiǎng)金每月核算，每月公布，并在次月員工獎(jiǎng)金收入中兌現(xiàn)。以對(duì)成本各要素降低的貢獻(xiàn)度大小為基礎(chǔ)，在各個(gè)班組和崗位進(jìn)行分配。各子公司總經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)成本控制目標(biāo)的達(dá)成情況，直接與其年薪及晉升掛鉤，每年兌現(xiàn)。

Ⅺ集團(tuán)的成本中心考核，采取成本考核結(jié)果與經(jīng)濟(jì)收入直接掛鉤的做法，強(qiáng)調(diào)“以結(jié)果為導(dǎo)向，以業(yè)績論英雄”，在控制了關(guān)鍵成本的前提下，制定專門的激勵(lì)方案，將標(biāo)準(zhǔn)成本控制效果與每個(gè)員工的收入掛鉤，為xL集團(tuán)有效實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本提供了動(dòng)力。

(七)標(biāo)準(zhǔn)成本制度的實(shí)施效果XL信團(tuán)各子公司為了推進(jìn)標(biāo)

準(zhǔn)成本制度，實(shí)現(xiàn)成本下降的目標(biāo)，制定了各種方案，將目標(biāo)層層分解，落實(shí)到基層班組，把成本下降的70％與員工的個(gè)人績效掛鉤，獎(jiǎng)懲結(jié)果按季度兌現(xiàn)，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和主動(dòng)性。xL集團(tuán)各子公司的生產(chǎn)車間充分挖掘成本潛能，降低制造成本，事事精打細(xì)算，2008年不僅在人員增加且物價(jià)上漲的前提下，實(shí)現(xiàn)了管理費(fèi)用~2007年實(shí)際發(fā)生額降低約400萬元，產(chǎn)品的制造成本更是比標(biāo)準(zhǔn)下降了2600多萬元，XL集團(tuán)的成本下降情況見表10。

從表10可見，XL集團(tuán)成本下降額中，原材料成本下降額占了成本下降總額的76.77％，是所有成本中下降最多的，能夠取得這么好的效果，有產(chǎn)量增加造成的消耗降低、技術(shù)改造帶來的消耗節(jié)約、工藝控制水平提高產(chǎn)生的效益等三方面的原因。因?yàn)楦鞣N因素相互影響，共同產(chǎn)生效益，要精確計(jì)算各因素產(chǎn)生的成本控制效益的具體金額比較困難，所以不能說X工集團(tuán)2008年所獲得成本下降額全部都是因?yàn)閷?shí)施了標(biāo)準(zhǔn)成本制度帶來的，但在將XL集團(tuán)總部技術(shù)管理部提出的專項(xiàng)技術(shù)改造帶來的860萬元效益和由于產(chǎn)量增加帶來的規(guī)模效益260萬元剔除后，可以確定大約有1217萬元的原料成本下降是各子公司通過自身的努力實(shí)現(xiàn)的。

從表10中還可以看到，XL集團(tuán)2008年的直接人工是上升的，這是因?yàn)閄L集團(tuán)的工人采用的是計(jì)件工資，企業(yè)為了留住熟練工人，計(jì)件單價(jià)必須隨社會(huì)平均工資的上漲而上調(diào)，所以，直接人工費(fèi)用的上升很難避免。但除直接人工之外，其他成本項(xiàng)目都實(shí)現(xiàn)了下降，而且原料的成本下降額最大，這與XL集團(tuán)以控制材料成本為主的目標(biāo)是相符的，說明XL集團(tuán)實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)成本制度取得了顯著實(shí)效。

三、經(jīng)驗(yàn)、啟示與建議

(一)經(jīng)驗(yàn)從該集團(tuán)的案例分析，可獲得以下經(jīng)驗(yàn)：

(1)成本管理方法的選擇要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際。XL集團(tuán)選擇標(biāo)準(zhǔn)成本制度是在確定了成本領(lǐng)先為基本競爭戰(zhàn)略的前提下，根據(jù)企業(yè)主要產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，分析企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部管理需求后做出的正確決定。是符合企業(yè)實(shí)際情況的選擇。企業(yè)不能認(rèn)為理論上先進(jìn)的成本管理控制方法就是好的，要從企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)和管理實(shí)際出發(fā)，符合成本效益原則。

(2)xL集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，成立了以“考核管理委員會(huì)”、“考核管理及幫助支持小組”和“標(biāo)準(zhǔn)成本考核管理小組”為主導(dǎo)的上中下緊密結(jié)合的標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)施組織領(lǐng)導(dǎo)體系。公司董事長親自擔(dān)任標(biāo)準(zhǔn)成本最高組織機(jī)構(gòu)“考核管理委員會(huì)”的主任，保證了組織機(jī)構(gòu)的權(quán)威性。組織領(lǐng)導(dǎo)體系兼顧了企業(yè)行政管理權(quán)威性和業(yè)務(wù)指導(dǎo)專業(yè)性的結(jié)合。高層管理團(tuán)隊(duì)和部門長領(lǐng)銜推動(dòng)，由上而下，層層分解落實(shí)成本控制指標(biāo)。這種組織領(lǐng)導(dǎo)體系確保了XL集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)成本制度各項(xiàng)措施得到有效地執(zhí)行。

(3)責(zé)任成本中心的劃分與標(biāo)準(zhǔn)成本的制定堅(jiān)持“先進(jìn)合理”和“重要性”原則。XL集團(tuán)在劃分責(zé)任成本中心和制定成本標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，按照既要先進(jìn)，又要有激勵(lì)合理性原則進(jìn)行。按照成本構(gòu)成比例確定控制的關(guān)鍵點(diǎn)，重點(diǎn)控制原材料成本，以“工藝投料卡”為基礎(chǔ)，以歷史數(shù)據(jù)為參考，制定原材料成本控制標(biāo)準(zhǔn)，既保證了產(chǎn)品質(zhì)量，又簡便易行地控制了產(chǎn)品的主要成本。

(4)在成本差異分析方面，XL集團(tuán)因地制宜，具體問題具體分析，針對(duì)不同部門、不同級(jí)別、不同崗位的不同考核指標(biāo)，重點(diǎn)分析可控成本，起到了較好的效果。

(5)責(zé)任成本的實(shí)施結(jié)果與業(yè)績考核和員工收入緊密掛鉤，確保了標(biāo)準(zhǔn)成本制度的實(shí)施效果。xL集團(tuán)制定的有關(guān)成本標(biāo)準(zhǔn)、差異分析、業(yè)績衡量以及業(yè)績提升等措施均是根據(jù)公司的管理特點(diǎn)劃分到不同的責(zé)任人，特別是業(yè)績衡量時(shí)剔除了各成本中心負(fù)責(zé)人的不可控因素，保證制度的順利推廣。同時(shí)將成本考核結(jié)果與個(gè)人收入緊密掛鉤。xL集團(tuán)績效考核采取的是部門長責(zé)任制，即各項(xiàng)KPI指標(biāo)的制定直接落實(shí)到部門第一負(fù)責(zé)人，并且與年終收入直接掛鉤。部門第一負(fù)責(zé)人將指標(biāo)直接分解到各級(jí)員工，制定非常清晰的KPI指標(biāo)，讓每一名員工的年終收入都與標(biāo)準(zhǔn)成本制度的實(shí)施效果相聯(lián)系。為了獲得更好的成本控制效果，XL集團(tuán)除了給責(zé)任人制定明確的KPI指標(biāo)之外，還專門針對(duì)不同的崗位制定了專門的只獎(jiǎng)不罰的激勵(lì)措施，讓每一位員工在努力完成既定目標(biāo)后，有動(dòng)力去創(chuàng)造更大的成本節(jié)約。

(二)啟示XL集團(tuán)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本制度提供了以下幾點(diǎn)重要啟示：(1)企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰，企業(yè)管理結(jié)構(gòu)扁平化有利于標(biāo)準(zhǔn)成本制度的實(shí)施。xL集團(tuán)是完全的民營企業(yè)，產(chǎn)權(quán)非常清晰，公司管理架構(gòu)完全適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，高度扁平化。股東直接參與管理，對(duì)部門長的薪酬水平、職務(wù)任命和獎(jiǎng)懲均有絕對(duì)的權(quán)威，獎(jiǎng)罰分明，執(zhí)行力非常高，各項(xiàng)措施落實(shí)很到位。這些都是標(biāo)準(zhǔn)成本能在該企業(yè)得以有效實(shí)施的前提條件。(2)主要領(lǐng)導(dǎo)高度重視，親自倡導(dǎo)和指揮。成本管理不僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作，還涉及企業(yè)的各個(gè)部門、每個(gè)流程、每個(gè)員工，一定要全員參與，全過程的標(biāo)準(zhǔn)成本管理。如果沒有企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的親自倡導(dǎo)和支持，要想實(shí)施并取得實(shí)效非常困難。(3)強(qiáng)有力的實(shí)施組織保障。由XL集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)可知，要推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本管理工作，必須成立專門的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，建立強(qiáng)有力的跨部門的組織機(jī)構(gòu)來落實(shí)。(4)成本標(biāo)準(zhǔn)的制定既要考慮先進(jìn)性，又要考慮激勵(lì)性。既講科學(xué)，又體現(xiàn)一定管理藝術(shù)。(5)標(biāo)準(zhǔn)成本制度的有效實(shí)施一定要與員工的收入和獎(jiǎng)懲掛鉤，確保實(shí)施的激勵(lì)和動(dòng)力。(6)工作要細(xì)致。xL集團(tuán)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本制度能取得比較好的效果，一個(gè)重要原因是工作細(xì)致。XL集團(tuán)能根據(jù)企業(yè)不同部門、不同層級(jí)的不同管理特點(diǎn)來設(shè)計(jì)責(zé)任成本指標(biāo)，工作做的非常細(xì)致。(7)XL集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)成本制度的有效實(shí)施證明了傳統(tǒng)的成本管理方法――標(biāo)準(zhǔn)成本法在我國企業(yè)仍存在很大的生命力。

(三)建議XL集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)成本制度的實(shí)施雖然取得了較好的效果，但仍存在不足。如在成本標(biāo)準(zhǔn)的制定上，目前主要以工藝為主，沒有面向市場(chǎng)、面向競爭對(duì)手、面向未來；管理人員更換比較頻繁，導(dǎo)致了標(biāo)準(zhǔn)成本制度實(shí)施缺乏連貫性；與現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)軟件的結(jié)合還不夠等。針對(duì)存在的問題，本文提出如下改善建議：

(1)建立與市場(chǎng)接軌的成本標(biāo)準(zhǔn)?？蓪W(xué)習(xí)邯鋼的“模擬市場(chǎng)”經(jīng)驗(yàn)，以產(chǎn)品在市場(chǎng)上能被接受的價(jià)格為最基本的成本標(biāo)準(zhǔn)，再從后向前反推各個(gè)工序潛在的空間，結(jié)合生產(chǎn)工藝流程，確定出合理的成本標(biāo)準(zhǔn)。在xL集團(tuán)，可先將生產(chǎn)子公司視同OEM廣管理，從原來的成本考核轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧櫩己?，即以O(shè)EM廠的價(jià)格為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)的定價(jià)基礎(chǔ)，根據(jù)歷史水平制定生產(chǎn)子公司的利潤率，以利潤率來考核子公司總經(jīng)理。另一方面，通過考核指標(biāo)引導(dǎo)市場(chǎng)人員、研發(fā)人員、技術(shù)工藝人員在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初就開始進(jìn)行產(chǎn)品成本的規(guī)劃，與現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)人員、財(cái)務(wù)人員等一起設(shè)計(jì)產(chǎn)品的成本，通過模擬試驗(yàn)不斷改進(jìn)設(shè)計(jì)方案，制定新產(chǎn)品的成本標(biāo)準(zhǔn)。

篇7

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；企業(yè)文化；績效文化

近年來，面對(duì)參與國際化競爭的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要性。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以在企業(yè)內(nèi)部形成巨大凝聚力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，而保持公司基業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力來源于富有活力的企業(yè)文化，特別是以追求績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。就我國目前企業(yè)管理現(xiàn)狀來看，績效越來越被人們接納和重視，國內(nèi)許多企業(yè)也在不斷地改進(jìn)自己的績效管理水平，逐步建立起公司的績效文化，而國有企業(yè)的績效文化構(gòu)建同樣需要緊跟潮流，探討建設(shè)真正適合于我國國有企業(yè)的績效文化。

一、績效文化的含義及作用

（一）績效文化的含義

企業(yè)績效文化是指企業(yè)基于長遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過通過對(duì)公司戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等一系列有效的整合與績效評(píng)價(jià)、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價(jià)值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。具體表現(xiàn)為組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進(jìn)，工作的熟練，員工的職業(yè)化等等。

（二）績效文化的作用

企業(yè)績效文化具有價(jià)值性、獨(dú)特性、傳承性和不可模仿性，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來相對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)。以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化保證了績效管理的有效運(yùn)作，也為企業(yè)組織創(chuàng)造巨大的凝聚力、驅(qū)動(dòng)力和創(chuàng)造力。正如lBM郭士納所說“擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對(duì)公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。杰克·韋爾奇的活力曲線使GE始終真正充滿活力。他認(rèn)為其活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)樗谄髽I(yè)里建立起了績效文化。兩位卓越企業(yè)CEO的觀點(diǎn)不約而同地揭示了企業(yè)績效文化重要性。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競爭，績效文化最重要的作用就是使企業(yè)始終保持持續(xù)的績效改進(jìn)與提升，企業(yè)最終邁向卓越。

二、我國國有企業(yè)績效文化構(gòu)建的必要性

目前，企業(yè)績效文化建設(shè)的框架和模式大部分來源于西方的一些世界知名企業(yè)，針對(duì)的大多是跨國公司。我國國有企業(yè)迫切需要一套獨(dú)特的、適用的企業(yè)績效文化建設(shè)模型和方案，解決國有企業(yè)存在的績效低下問題，提高核心競爭力，以適應(yīng)日趨激烈的國際國內(nèi)市場(chǎng)競爭。我國國有企業(yè)實(shí)施績效考核制度已經(jīng)多年，通過績效考核真正達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)較少，績效考核實(shí)施過程中存在著諸多問題：

（一）績效管理目標(biāo)不明確

很多企業(yè)把績效考核與員工薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實(shí)“把薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。

（二）績效考核中缺乏必要的溝通

績效管理工作難以開展，員工中存在較多的抵觸情緒，不少人認(rèn)為搞績效管理就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策，造成員工普遍對(duì)績效考核工作不理解。在企業(yè)實(shí)際的績效管理過程中，溝通成了極其薄弱，也極其容易讓人忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。

（三）績效考核方法不科學(xué)

在國有企業(yè)績效考核中，可量化的績效占考核指標(biāo)的比重較低，對(duì)考核周期設(shè)置也不盡合理，對(duì)考核結(jié)果不重視，考核結(jié)束后，不及時(shí)進(jìn)行有效的反饋，組織做出決策時(shí)沒有充分利用考核結(jié)果。

（四）國有企業(yè)績效考核觀念落后

企業(yè)績效考核者往往是根據(jù)自己的印象、主觀判斷進(jìn)行評(píng)分。還有就是很多國有企業(yè)由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，形成了一種“論資排輩”的文化，這就可能會(huì)挫傷真正有能力的年輕人的積極性，造成國有企業(yè)人才流失。

三、我國國有企業(yè)績效文化構(gòu)建的方法和建議

我國國有企業(yè)迫切需要一套獨(dú)特的、適用的企業(yè)績效文化建設(shè)模型和方案，解決企業(yè)現(xiàn)存的績效低下問題，提高核心競爭力，以適應(yīng)日趨激烈的國際國內(nèi)市場(chǎng)競爭。我國國有企業(yè)構(gòu)建績效文化應(yīng)這幾個(gè)方面入手：

（一）科學(xué)培育企業(yè)文化，樹立正確績效觀念

開放的企業(yè)文化建設(shè)離不開對(duì)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的持續(xù)倡導(dǎo)和支持，開放必然要求寬容地對(duì)待外來事物和新事物，要求企業(yè)員工要不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)。不斷更新國有企業(yè)思想觀念，要持續(xù)地向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)化。企業(yè)文化作為一種管理思想，同時(shí)可預(yù)防企業(yè)在運(yùn)行中面臨的問題，可以通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價(jià)值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，同時(shí)通過企業(yè)文化來化解績效考核過程中的矛盾與沖突。目前，國有企業(yè)中一些陳舊觀念的觀念和傳統(tǒng)做法還未破除，建立一種新的制度比較困難，在這樣的績效管理環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持建立科學(xué)合理的績效考核制度。國有企業(yè)管理者應(yīng)將充分認(rèn)知績效管理作為一種提高企業(yè)和員工績效的重要手段，其地位日趨重要，它是企業(yè)決定員工晉升和培訓(xùn)方向的依據(jù)，也可以使員工了解自己在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足?？冃Ч芾頌閱T工提供了暢所欲言的機(jī)會(huì)，使工作中的一些低效率行為暴露出來，同時(shí)還可以幫助員工強(qiáng)化正確行為，提供獎(jiǎng)懲的依據(jù)。

（二）建設(shè)企業(yè)與員工共同發(fā)展的氛圍

國有企業(yè)應(yīng)該根據(jù)新的形勢(shì)和任務(wù)，結(jié)合廣大員工利益，描繪企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖，提出中長期發(fā)展規(guī)劃。國有企業(yè)的績效文化應(yīng)該能夠帶動(dòng)員工樹立與組織一致的目標(biāo)，確定個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一，總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)的統(tǒng)一，通過績效管理和考核，促使員工達(dá)到自己的個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打好基礎(chǔ)，并在個(gè)人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致，能為員工營造一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，也會(huì)對(duì)企業(yè)的績效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用。在績效考核中具體設(shè)定員工目標(biāo)時(shí)，國有企業(yè)績效文化建設(shè)的任務(wù)是引導(dǎo)員工認(rèn)同企業(yè)理念，將個(gè)人抱負(fù)和企業(yè)發(fā)展前景有機(jī)結(jié)合，建立一種企業(yè)與員工共命運(yùn)的文化氛圍來促進(jìn)績效管理。

（三）完善各項(xiàng)規(guī)章制度，建立完整績效系統(tǒng)

成熟的績效文化需要科學(xué)的績效管理作支持，科學(xué)的績效考核制度需要進(jìn)行科學(xué)的工作分析。企業(yè)應(yīng)根據(jù)公司的發(fā)展藍(lán)圖、組織結(jié)構(gòu)，對(duì)各崗位職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說明表，確定薪資結(jié)構(gòu)及對(duì)員工的崗位進(jìn)行有效分析，這是有效考核的前提。

（四）使績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化深入人心

建設(shè)績效文化氛圍需要讓績效管理深入人心，從而全面促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。績效管理中的具體制度在實(shí)施過程中要求各級(jí)主管人員應(yīng)具備績效管理的各項(xiàng)技能，如確定工作目標(biāo)的技能、面談的技能、修正目標(biāo)的技能、評(píng)價(jià)的技能等，因此，必須切實(shí)抓好這方面的培訓(xùn)和宣傳。通過培訓(xùn)，使人本管理成為大家的共識(shí)，最大限度地發(fā)掘出國企中蘊(yùn)含的豐富的人力資源，達(dá)到績效考核的預(yù)期目的；在宣傳工作方面，國有企業(yè)應(yīng)該設(shè)法利用各種渠道，持續(xù)地宣傳績效文化的各個(gè)方面，以此提高員工對(duì)績效文化的認(rèn)同度。

（五）重視績效管理中的互動(dòng)及反饋，使績效結(jié)果與員工薪酬掛鉤

企業(yè)對(duì)員工的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始。有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通，探討績效考核中存在的問題，從而幫助員工客觀、有針對(duì)性地制定績效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到改進(jìn)員工績效、共同確定下一周期績效的目標(biāo)。管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮國有企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，通過考核、反饋、職位述職等相關(guān)方式，在短時(shí)間內(nèi)消除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下遺留在企業(yè)中的平均主義等思想。堅(jiān)持務(wù)求實(shí)效的原則，實(shí)行考評(píng)結(jié)果與員工相掛鉤。企業(yè)建立績效文化需要建立績效考核基礎(chǔ)上的福利來支持。薪酬、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)體現(xiàn)公正合理的原則，注重引導(dǎo)員工的持續(xù)發(fā)展，并把薪金與個(gè)人發(fā)展空間、福利等結(jié)合起來對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。通過績效管理使國企的管理者更加清楚了解員工所掌握的知識(shí)、技能及不足，對(duì)其實(shí)施相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動(dòng)等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以績效薪酬作為浮動(dòng)薪酬，力求構(gòu)建以堅(jiān)持創(chuàng)新、改造自我、追求卓越為內(nèi)涵的國有企業(yè)績效文化。

就我國國有企業(yè)管理現(xiàn)狀來看，績效文化已經(jīng)逐漸受到接納和重視，國內(nèi)許多企業(yè)也在不斷地改進(jìn)自己的績效管理水平，逐步建立起公司的績效文化。我國國有企業(yè)應(yīng)借鑒國外優(yōu)秀公司的績效文化，并與自身情況相結(jié)合，建立起更加適合公司發(fā)展的文化，以不斷增強(qiáng)國有企業(yè)的競爭力和整體實(shí)力。 參考文獻(xiàn)

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篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效管理 分析

管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地運(yùn)轉(zhuǎn)，提高組織績效，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。而組織的績效是必須以其成員的個(gè)人績效為基礎(chǔ)的。這就要求組織必須建立一套適合自身的績效管理體系，通過目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、績效管理的概念和作用

1.什么是績效？何謂績效管理？

績效（Performance），也稱業(yè)績、績效、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績和成果。為改善企業(yè)績效而進(jìn)行的管理活動(dòng)都可以納入績效管理的范疇。績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過程，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計(jì)劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、統(tǒng)計(jì)與控制等各個(gè)方面。

2.績效管理的作用

績效管理作為企業(yè)單位人力資源管理的基礎(chǔ)工作，具有十分重要的地位和作用。第一，為員工培訓(xùn)提供可靠的依據(jù)；第二，用考核評(píng)價(jià)的結(jié)果公平合理地確定員工的工資報(bào)酬；第三，是員工工作崗位調(diào)配決策的重要前提和依據(jù)；第四，是員工提升與晉級(jí)的依據(jù)；第五，為制定各類人力資源管理方案提供支撐。

二、船機(jī)公司績效管理體系運(yùn)行情況分析

武漢船用機(jī)械有限責(zé)任公司（以下簡稱船機(jī)公司）成立于1958年，是一家有著五十多年歷史的老國企，推行績效管理有著較大的阻力。為了充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性，促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在運(yùn)用專業(yè)咨詢公司提供的績效管理方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司自身發(fā)展需要，2007年8月起公司正式推行績效管理體系。

1.船機(jī)公司績效管理體系簡介

績效管理體系包括公司對(duì)各二級(jí)部門和各部門對(duì)員工個(gè)人兩個(gè)層級(jí)的績效管理，分為年度和月度兩個(gè)考核周期。年度考核與部門和員工的年終獎(jiǎng)掛鉤，月度考核與部門及員工的月度工資收入掛鉤。

第一，對(duì)部門除堅(jiān)持年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制承包以外，實(shí)行了“擬人化”考核，建立了正常的月度、年度績效考核體系和收入發(fā)放流程，公司各部門的考核內(nèi)容為KPI。

第二，員工的績效管理由各二級(jí)部門組織實(shí)施，員工80%的薪酬與其業(yè)績掛鉤。員工年度考核評(píng)價(jià)體系以月度績效考核為基礎(chǔ)，按照強(qiáng)制分布法進(jìn)行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結(jié)果直接與崗位和薪檔掛鉤。

2.近七年來運(yùn)行情況分析

（1）取得的成績

其一績效管理體系使崗位、薪酬和培訓(xùn)各環(huán)節(jié)之間形成了一個(gè)有機(jī)整體，考核的系統(tǒng)性和激勵(lì)效果較過去顯著增強(qiáng)。對(duì)各制造部門、銷售部門等可業(yè)績量化的部門激勵(lì)作用十分突出。

其二，員工年度考核按照強(qiáng)制分布法進(jìn)行排序，明確了優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結(jié)果直接與崗位和薪檔掛鉤，將績效管理落到了實(shí)處。

其三，對(duì)技術(shù)研發(fā)、銷售、生產(chǎn)調(diào)度隊(duì)伍按比例實(shí)行末尾淘汰，為增補(bǔ)新鮮血液創(chuàng)造了條件，激發(fā)了這幾支關(guān)鍵隊(duì)伍的工作熱情，促進(jìn)了業(yè)績提升。

（2）存在的問題

其一，一般管理和二線輔助崗位由于考核指標(biāo)難以量化，考核數(shù)據(jù)無法收集、考核工作成為一種負(fù)擔(dān)，矛盾也較多。

其二，年度考核評(píng)價(jià)力度還不夠，存在考核時(shí)“拉不下情面、用人時(shí)又覺得能力低下”的狀況，二級(jí)部門為完成強(qiáng)制分布法分配的“基本稱職”、“不稱職”的考核指標(biāo)，存在輪流坐莊現(xiàn)象。

其三，在公司所有部門推行強(qiáng)制分布法考核，在部分員工整體素質(zhì)較高的部門里，壓力較大。

其四，雖然從德、能、勤、績、廉五個(gè)方面對(duì)中層管理人員進(jìn)行了年度考核，但量化考核成份過少。技術(shù)、經(jīng)營、品質(zhì)等重點(diǎn)崗位沒有建立起崗位進(jìn)入的考試考核機(jī)制和末位淘汰機(jī)制。

其五，公司將技術(shù)人員年薪核撥給技術(shù)中心，由中心考核發(fā)放到個(gè)人。薪酬沒有與技術(shù)部門的工藝改進(jìn)、技術(shù)新產(chǎn)品研發(fā)成果多少和質(zhì)量高低掛鉤，缺乏激勵(lì)作用，容易滋生人員膨脹。

（3）改進(jìn)思路

一是建立員工業(yè)績檔案。一般管理和二線輔助崗位由于考核指標(biāo)難以量化，考核不夠客觀，應(yīng)注重日常業(yè)績檔案的歸集匯總，如勞動(dòng)態(tài)度（曠工、遲到、早退、病事假情況），被投訴情況，被通報(bào)、處罰情況，受獎(jiǎng)勵(lì)情況等，力求做到考核有依據(jù)。

二是修訂員工年度績效考核與薪檔掛鉤的辦法?，F(xiàn)行的考核方案中，“員工連續(xù)兩個(gè)年度被評(píng)定為優(yōu)秀者，其工資向上晉升一個(gè)薪檔并固定”，使得有些部門評(píng)定優(yōu)秀員工時(shí)，采取“每兩年輪流坐莊一次”。若改為“員工連續(xù)三年評(píng)為優(yōu)秀，其上升的薪檔方能固定，連續(xù)五年被評(píng)為優(yōu)秀者向上晉升2檔并固定”，則使管理者“輪流坐莊”操作的難度增大，使考核更加真實(shí)。

三是強(qiáng)制分布法有其不合理成份，但現(xiàn)階段卻是促進(jìn)績效考核落到實(shí)處的好方法。應(yīng)針對(duì)各部門人員狀況分別確定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步優(yōu)化各崗位競爭排序方案，對(duì)部門人數(shù)少的可按專業(yè)崗位類別跨部門排序，使績效考核收到更好的效果。

四是對(duì)中層、技術(shù)、質(zhì)量管理和經(jīng)營等重點(diǎn)崗位，要建立退出機(jī)制。結(jié)合中層人員各自的分工來設(shè)置不同的考核指標(biāo)與權(quán)重分配，建立中層人員年度業(yè)績量化考核指標(biāo)體系，使量化考核與綜合評(píng)議相結(jié)合。以年度績效考核為基礎(chǔ)，大力實(shí)行末位淘汰和公開競聘。新進(jìn)入管理崗位者，除審核入職條件外，實(shí)行“逢進(jìn)必考”，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。

五是調(diào)整對(duì)技術(shù)部門及人員的薪酬激勵(lì)發(fā)放模式。對(duì)技術(shù)部門及人員的薪酬激勵(lì)發(fā)放模式可按公司化模式考核運(yùn)作，技術(shù)部門的薪酬分為基薪和業(yè)績激勵(lì)兩個(gè)部分，基薪與公司總量及技術(shù)基本保障掛鉤考核，激勵(lì)基金與部門科技成果掛鉤，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新取得實(shí)效。

三、關(guān)于改進(jìn)完善企業(yè)績效管理的幾點(diǎn)想法

1.改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念

平常加強(qiáng)對(duì)績效管理理念的灌輸，實(shí)現(xiàn)由績效考核向績效管理的改變。在績效管理過程中，堅(jiān)持做好績效計(jì)劃、績效管理與實(shí)施、績效考評(píng)和績效反饋面談每個(gè)環(huán)節(jié)，平時(shí)注重對(duì)績效成績的收集和管理，建立業(yè)績檔案。

2.加強(qiáng)過程控制和過程溝通

從績效管理體系建立起，管理人員就要積極主動(dòng)地與下屬員工進(jìn)行溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在績效管理過程中，對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)給予指導(dǎo)，給予他們改進(jìn)工作績效的機(jī)會(huì)?？荚u(píng)結(jié)束后，要就考核結(jié)果、個(gè)人的工作績效、個(gè)人的不足和改進(jìn)方向等問題進(jìn)行面對(duì)面的溝通，以達(dá)成共識(shí)。

3.正確合理地運(yùn)用考核結(jié)果

考核結(jié)果要與薪酬分配、職位晉升、職位變動(dòng)、培訓(xùn)等人力資源管理工作掛鉤。

4.對(duì)績效管理體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護(hù)

企業(yè)建立起比較規(guī)范的績效管理系統(tǒng)后，要進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護(hù)。應(yīng)及時(shí)調(diào)整組織和個(gè)人的業(yè)績目標(biāo)；在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或經(jīng)營重心發(fā)生變化的情況下，及時(shí)調(diào)整組織及個(gè)人的績效考核方式、考核內(nèi)容、考核周期。

5.以文化建設(shè)約束職工的行為

員工績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行過程，就是企業(yè)文化的灌輸過程。為實(shí)施有效的績效管理，必須側(cè)重從企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀層面、從員工行為規(guī)范方面打造有特色的企業(yè)文化。

績效管理是強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的重要方式，是培育企業(yè)核心競爭力的重要手段。隨著企業(yè)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，企業(yè)的績效管理也在面臨不同的環(huán)境，對(duì)人員的管理也要隨著社會(huì)的發(fā)展而不斷完善，績效管理體系建設(shè)也要不斷完善發(fā)展。

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篇9

【關(guān)鍵詞】制藥企業(yè)；設(shè)備管理；制藥設(shè)備

前言

隨著醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展和制藥設(shè)備自動(dòng)控制技術(shù)的快速提高，制藥設(shè)備管理如何在先進(jìn)的設(shè)備管理理論的指導(dǎo)下，不斷提高管理水平，滿足藥品生產(chǎn)和質(zhì)量管理對(duì)制藥設(shè)備的要求，已經(jīng)成為各制藥企業(yè)關(guān)注的重大問題。良好的設(shè)備管理方法對(duì)藥品生產(chǎn)、藥品質(zhì)量的保障作用日益凸顯。

1制藥企業(yè)設(shè)備管理中存在的主要問題分析

1.1設(shè)備驗(yàn)證僅由設(shè)備工程師負(fù)責(zé)，存在專業(yè)局限性，質(zhì)量低

我公司的工程設(shè)備驗(yàn)證，原來僅由分管設(shè)備的設(shè)備工程師負(fù)責(zé)。由于設(shè)備驗(yàn)證是對(duì)設(shè)備性能的全面檢驗(yàn)、測(cè)試、確認(rèn)，既涉及到設(shè)備制造和控制技術(shù)，也涉及到微生物學(xué)、物理化學(xué)分析、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)知識(shí)和設(shè)備的安全操作以及生產(chǎn)工藝的可靠性等的檢測(cè)。因而，設(shè)備工程師很難獨(dú)自完成設(shè)備驗(yàn)證方案的編寫、驗(yàn)證過程數(shù)據(jù)的獲取、驗(yàn)證數(shù)據(jù)的分析，并得出合理的結(jié)論。設(shè)備驗(yàn)證工作質(zhì)量低，沒能真正起到為產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定的保障作用。

1.2設(shè)備驗(yàn)證質(zhì)量處于失控狀態(tài)

制藥設(shè)備驗(yàn)證工作中，由于相同設(shè)備在不同制藥企業(yè)的使用工藝條件各異，使得相同設(shè)備的驗(yàn)證沒有統(tǒng)一的合格標(biāo)準(zhǔn)，各公司對(duì)設(shè)備驗(yàn)證是否合格的判斷存在差異。各公司應(yīng)當(dāng)由質(zhì)量、技術(shù)和工程部門根據(jù)GM尸規(guī)范、產(chǎn)品工藝條件和產(chǎn)品的特性，制定出能保證藥品質(zhì)量、符合工藝要求的設(shè)備驗(yàn)證合格標(biāo)準(zhǔn)，以指導(dǎo)設(shè)備驗(yàn)證工作。由于設(shè)備驗(yàn)證僅僅是設(shè)備工程師負(fù)責(zé)，生產(chǎn)部門把設(shè)備驗(yàn)證當(dāng)作一種負(fù)擔(dān)，并認(rèn)為設(shè)備驗(yàn)證工作影響了他們的生產(chǎn)，在設(shè)備驗(yàn)證上缺少積極有效配合；質(zhì)量部門雖然要求工程部門要按時(shí)完成設(shè)備驗(yàn)證計(jì)劃，但對(duì)實(shí)際的設(shè)備驗(yàn)證工作參與不夠，在缺少制藥設(shè)備驗(yàn)證合格標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范性文件的情況下，設(shè)備驗(yàn)證合格判別存在一定的隨意性，使設(shè)備驗(yàn)證質(zhì)量處于失控狀態(tài)。

1.3設(shè)備驗(yàn)證計(jì)劃缺少與生產(chǎn)、質(zhì)量工作計(jì)劃的協(xié)調(diào)，無法按期完成

設(shè)備驗(yàn)證工作中的多項(xiàng)工作需要停機(jī)檢查、測(cè)試以獲取數(shù)據(jù)，經(jīng)常與生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)生沖突，造成設(shè)備驗(yàn)證計(jì)劃的延遲；設(shè)備驗(yàn)證中一些微生物檢測(cè)和產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)，也需要質(zhì)量部門的配合。由于設(shè)備驗(yàn)證計(jì)劃缺少與生產(chǎn)和質(zhì)量部門的協(xié)調(diào)，經(jīng)常使設(shè)備驗(yàn)證計(jì)劃無法按期完成。

2制藥企業(yè)設(shè)備管理問題的解決方案

2.1規(guī)范制藥設(shè)備的日常維護(hù)、保養(yǎng)、巡點(diǎn)檢工作

為了保證制藥設(shè)備能夠得到良好的維護(hù)保養(yǎng)，必須規(guī)范制藥設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)工作。首先，應(yīng)該根據(jù)藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范（GMP）和設(shè)備的技術(shù)說明書，編制設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)技術(shù)說明書和設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)點(diǎn)檢表，建立設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程（SOP），使設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)有法可依，保證設(shè)備良好的技術(shù)狀態(tài)。其主要內(nèi)容應(yīng)包括：

2.1.1實(shí)行崗位責(zé)任區(qū)負(fù)責(zé)制

設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)、巡點(diǎn)檢實(shí)行責(zé)任區(qū)負(fù)責(zé)制。責(zé)任區(qū)負(fù)責(zé)制就是綜合考慮制藥設(shè)備的技術(shù)特點(diǎn)及員工的專業(yè)特長，為每位員工劃分包干不同的維修崗位責(zé)任區(qū)，各崗位責(zé)任區(qū)負(fù)責(zé)人對(duì)責(zé)任區(qū)的設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)工作負(fù)責(zé)。

實(shí)行了崗位責(zé)任區(qū)負(fù)責(zé)制，明確了崗位責(zé)任和權(quán)利，能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，能對(duì)工作中的成績和失誤及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，避免的大鍋飯的各種弊端，保證了各責(zé)任區(qū)的設(shè)備能得到合理的維護(hù)保養(yǎng)，按規(guī)定及時(shí)進(jìn)行巡回檢查，能動(dòng)態(tài)掌握設(shè)備的劣化趨勢(shì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)備隱患并排除設(shè)備故障，大大減少了故障停機(jī)時(shí)間，保證了連續(xù)、安全生產(chǎn)。

2.1.2規(guī)范管理

按照崗位責(zé)任區(qū)負(fù)責(zé)制，做好制藥設(shè)備的工作，做到“五定”即：“定人、定點(diǎn)、定質(zhì)、定量、定時(shí)”進(jìn)行設(shè)備的。要求設(shè)備管理負(fù)責(zé)人按設(shè)備的“五定”的要求進(jìn)行，保障設(shè)備良好的狀態(tài)，并認(rèn)真填寫記錄。良好的是設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)的基礎(chǔ)性工作，能最大限度地減少設(shè)備的有形磨損，降低設(shè)備的故障率，減少設(shè)備的維修費(fèi)用。

2.1.3巡檢點(diǎn)檢

按設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程（SOP）進(jìn)行巡檢點(diǎn)檢，使制藥設(shè)備做到“整齊、清潔、、安全”，發(fā)現(xiàn)隱患，及時(shí)排除，做好記錄。我們根據(jù)設(shè)備各機(jī)構(gòu)、器件可能發(fā)生故障的周期，制定了日、月、季、年點(diǎn)檢技術(shù)說明書，明確了設(shè)備名稱、點(diǎn)檢點(diǎn)位置、檢查完好標(biāo)準(zhǔn)、檢測(cè)方法、檢查周期，用以指導(dǎo)設(shè)備點(diǎn)檢工作。

2.2做好設(shè)備的狀態(tài)監(jiān)測(cè)

按設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程（SOP）進(jìn)行狀態(tài)監(jiān)測(cè)：分析研究設(shè)備的故障征兆、磨損狀況、故障頻率，多渠道收集設(shè)備技術(shù)狀態(tài)信息，及時(shí)制定、申報(bào)維修、備件計(jì)劃。

設(shè)備的狀態(tài)監(jiān)測(cè)是設(shè)備綜合管理的基礎(chǔ)。沒有對(duì)設(shè)備技術(shù)狀態(tài)的深刻了解和掌握，就無從制定設(shè)備的預(yù)防性維修計(jì)劃，就無從對(duì)突發(fā)故障進(jìn)行有效的處理，設(shè)備良好技術(shù)狀態(tài)就無法保障，藥品的生產(chǎn)質(zhì)量就處于失控狀態(tài)。

設(shè)備狀態(tài)監(jiān)測(cè)要從設(shè)備的巡點(diǎn)檢入手，及時(shí)掌握設(shè)備各關(guān)鍵部件的劣化趨勢(shì)，進(jìn)行分析；設(shè)備的技術(shù)狀態(tài)還可通過生產(chǎn)過程中的一些異?，F(xiàn)象分析獲取。對(duì)設(shè)備狀態(tài)監(jiān)測(cè)獲取的信息，利用班前會(huì)和周例會(huì)進(jìn)行分析、討論、制定計(jì)劃、及時(shí)組織實(shí)施，杜絕設(shè)備故障隱患的發(fā)展，保障設(shè)備良好的技術(shù)狀態(tài)。

2.3實(shí)施績效管理，不斷提高制藥設(shè)備管理水平

績效管理是管理者根據(jù)自己的績效目標(biāo)，通過管理者和下屬經(jīng)過溝通，制定分解目標(biāo)，確定下屬的績效計(jì)劃，并進(jìn)行績效監(jiān)控、績效考核，績效反饋，以促進(jìn)員工業(yè)績持續(xù)提高并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種管理過程。

績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

績效管理強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使公司、部門（集體）及員工個(gè)人績效的提高，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次績效管理的循環(huán)包含了績效計(jì)劃制定、日?？冃е笇?dǎo)與反饋、績效考核及個(gè)人回報(bào)等四個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)。

3結(jié)語

制藥設(shè)備管理要求企業(yè)要從藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范（GMP）出發(fā)，將先進(jìn)的設(shè)備管理理論與制藥設(shè)備管理的實(shí)踐相結(jié)合，建立高效的設(shè)備管理運(yùn)作模式，做好設(shè)備的日常管理、驗(yàn)證管理、使用維護(hù)管理、維修管理等，做好設(shè)備管理隊(duì)伍建設(shè)，建立健全一整套行之有效的制藥設(shè)備管理制度和管理方法，將藥品生產(chǎn)設(shè)備的一生納入有效的綜合管理范疇，實(shí)現(xiàn)設(shè)備綜合效率最高，壽命周期費(fèi)用最經(jīng)濟(jì)，保證制藥設(shè)備以良好的技術(shù)狀態(tài)，生產(chǎn)出質(zhì)量可靠、具有市場(chǎng)競爭力的藥品。

參考文獻(xiàn)：

[1]王志祥，制藥工程學(xué)，化學(xué)工業(yè)出版社，2008年3月第二版.

篇10

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目施工管理；成本控制；工程造價(jià)；控制

中圖分類號(hào)：TU723.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B文章編號(hào)：1009-9166（2011）017(C)-0389-01

一、成本控制中人的因素。1、工程開工前對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求。項(xiàng)目成本控制中，人的因素是第一重要的，尤其重要的是項(xiàng)目經(jīng)理的選擇，項(xiàng)目經(jīng)理集人、財(cái)、物等管理職權(quán)于一身，其綜合素質(zhì)和實(shí)際管理能力的高低決定著項(xiàng)目管理的成敗。因此，應(yīng)注重選擇業(yè)務(wù)精通、工作責(zé)任心強(qiáng)、懂施工、會(huì)管理、有經(jīng)驗(yàn)，尤其是要具有很強(qiáng)的成本管理意識(shí)和良好的職業(yè)操守以及善于溝通的人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。2、項(xiàng)目實(shí)施階段的工程造價(jià)控制。在這一階段，主要的工作是落實(shí)經(jīng)已確定的造價(jià)控制目標(biāo)與控制計(jì)劃，嚴(yán)格執(zhí)行工程量清單報(bào)價(jià)的原則與內(nèi)容，特別是注意增減工程量的簽證工作。（1）在項(xiàng)目的具體實(shí)施當(dāng)中，如委托造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)在工程項(xiàng)目的施工過程中，進(jìn)行建設(shè)投資的跟蹤管理，根據(jù)施工合同及施工圖紙、工程量清單、報(bào)價(jià)書為建設(shè)單位在造價(jià)方面進(jìn)行把關(guān)。（2）在項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)程中，嚴(yán)格控制工程變更與現(xiàn)場(chǎng)簽證在項(xiàng)目。（3）加強(qiáng)對(duì)工程變更與現(xiàn)場(chǎng)簽證的審核。3、工程竣工后的成本控制。在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中或過程后，必須做到及時(shí)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行績效考核和兌現(xiàn)，按照規(guī)定該獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，該罰則罰，這樣才能有效調(diào)動(dòng)和提高項(xiàng)目經(jīng)理控制成本的積極性和主動(dòng)性。

二、確定目標(biāo)責(zé)任與義務(wù)。1、工程項(xiàng)目成本主要分為預(yù)算成本、目標(biāo)責(zé)任成本和實(shí)際成本。預(yù)算成本是指工程項(xiàng)目的實(shí)際工作量、國家或地區(qū)的預(yù)算定額及取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算確定的社會(huì)平均成本；責(zé)任成本是指在預(yù)算成本的基礎(chǔ)上，按企業(yè)內(nèi)部取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)并根據(jù)工程項(xiàng)目實(shí)際工作量測(cè)算確定的企業(yè)平均成本；實(shí)際成本是指在項(xiàng)目施工過程中實(shí)際發(fā)生的可列入成本支出費(fèi)用的總和。預(yù)算成本與責(zé)任成本比較，可反映出項(xiàng)目盈利空間的大小，通常為經(jīng)濟(jì)效益。2、三者之間的關(guān)系。責(zé)任成本與實(shí)際成本比較，可反映出項(xiàng)目管理水平的高低，通常把它稱為管理效益。每當(dāng)工程中標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)派專職人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，在預(yù)算成本的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)?shù)氐那闆r，對(duì)每個(gè)子項(xiàng)進(jìn)行分析、計(jì)算，得出目標(biāo)成本，經(jīng)過集體討論并在項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)同的基礎(chǔ)上，合理制定責(zé)任成本。項(xiàng)目經(jīng)理與企業(yè)簽訂工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任書，把業(yè)主和企業(yè)項(xiàng)目管理的要求以項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書的形式明確下來，作為項(xiàng)目績效考核兌現(xiàn)的依據(jù)，對(duì)中標(biāo)價(jià)高于責(zé)任成本的部分作為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

三、材料設(shè)備的采購計(jì)劃、采購工作和使用的管理。1、對(duì)于材料設(shè)備的采購管理。近年來，不少施工企業(yè)的材料采購都采用了招標(biāo)制度，采購過程逐步規(guī)范，這就是精細(xì)管理。對(duì)于批量設(shè)備材料，很多施工企業(yè)采取公司集中統(tǒng)一招標(biāo)與項(xiàng)目部詢價(jià)相結(jié)合的方式進(jìn)行采購，既可以降低材料采購成本，又基本實(shí)現(xiàn)“零庫存”。2、對(duì)于材料設(shè)備的使用管理。要建立嚴(yán)格的限額領(lǐng)料制度和使用核算制度，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲機(jī)制，厲行節(jié)約、杜絕浪費(fèi)。要求項(xiàng)目經(jīng)理部徹底摒棄設(shè)備材料無計(jì)劃調(diào)配，領(lǐng)料不登記，使用不考核，庫存心中無數(shù)等極端粗放的管理方式。

四、加強(qiáng)信息的管理。如利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，大力加強(qiáng)成本資料的調(diào)查與收集工作，建立及時(shí)、快速、準(zhǔn)確的成本檔案；在材料采購時(shí)利用互聯(lián)網(wǎng)查詢生產(chǎn)廠或供應(yīng)商的相關(guān)信息并詢價(jià)，或材料采購廣告進(jìn)行招標(biāo)；在工程施工時(shí)利用互聯(lián)網(wǎng)將現(xiàn)場(chǎng)施工方案、簽證等影響成本因素的信息及時(shí)傳給公司有關(guān)部門，使公司及項(xiàng)目部資源得到充分利用；公司利用內(nèi)部網(wǎng)站，建立合格供方檔案，詳細(xì)記錄其供貨能力、市場(chǎng)信譽(yù)及已供或擬供材料（設(shè)備）規(guī)格、單價(jià)、使用工程及履約情況等，實(shí)現(xiàn)資源共享，降低工程造價(jià)，有效控制成本。

五、施工技術(shù)的創(chuàng)新管理。加大技術(shù)創(chuàng)新是施工技術(shù)精細(xì)管理的一個(gè)重要方面。開展項(xiàng)目上的技術(shù)創(chuàng)新，一定要以經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，注重研發(fā)適合項(xiàng)目施工的新技術(shù)、新工藝、新材料，推廣運(yùn)用已掌握的新技術(shù)新工藝，強(qiáng)化對(duì)已有技術(shù)的精細(xì)化管理。在施工方案論證和平時(shí)施工技術(shù)管理中，一定要樹立“沒有最優(yōu)，只有更優(yōu)”的管理思想，反復(fù)比較，不斷優(yōu)化施工技術(shù)方案和工藝流程，提高經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)核心競爭力。

六、加強(qiáng)質(zhì)量、安全的管理。企業(yè)要控制管理好成本，也要把好質(zhì)量關(guān)和安全關(guān)。企業(yè)建立的質(zhì)量、安全體系管理文件要符合科學(xué)化、規(guī)范化、程序化及實(shí)用化的要求，要增強(qiáng)項(xiàng)目部及全體管理人員、施工作業(yè)人員對(duì)質(zhì)量、安全體系的認(rèn)識(shí)，制定并落實(shí)相應(yīng)的控制程序、管理方案和應(yīng)急預(yù)案；嚴(yán)格安全、技術(shù)交底制度；根據(jù)施工工藝的各個(gè)流程，建立和健全各種保障措施。

七、加強(qiáng)資金的管理。管項(xiàng)目就要管效益，管效益就要管資金。如果連資金都管不好，就無從管效益。企業(yè)對(duì)項(xiàng)目部資金使用的決策、審批的監(jiān)管，既要保證項(xiàng)目經(jīng)理的決策權(quán)，又要強(qiáng)化內(nèi)控和互相監(jiān)督，做到有計(jì)劃、有預(yù)算、有考核、有監(jiān)控。兩級(jí)職能部門要認(rèn)真加強(qiáng)監(jiān)管，對(duì)每一筆資金的用途、去向、使用過程進(jìn)行定性、定量的分析，實(shí)施全過程的監(jiān)控，防止出現(xiàn)一個(gè)人說了算的絕對(duì)權(quán)力，避免有意和無意中的低級(jí)錯(cuò)誤循環(huán)反復(fù)。