導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程總承包合同管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

首先就總承包合同管理在工程建設(shè)中的意義進行分析，簡要總結(jié)了現(xiàn)階段在總承包合同管理方面存在的主要問題，分析了工程建設(shè)總承包合同管理中的關(guān)鍵策略與要點，望能夠為后續(xù)工程項目建設(shè)合同管理工作的開展提供參考與借鑒。

關(guān)鍵詞:

工程項目；總承包項目；合同管理

在工程建設(shè)水平不斷提升的背景下，工程項目承包管理以及施工模式不斷發(fā)展與創(chuàng)新，有關(guān)總承包合同的管理在工程建設(shè)中所占據(jù)的地位日益提高。做好總承包合同管理方面的工作對于提高工程項目建設(shè)水平而言有重要意義與價值。

1總承包合同管理的意義

在工程項目建設(shè)過程中，總承包合同管理的主要目的是企業(yè)以書面方式對自身為當(dāng)事人所展開的一系列工程建設(shè)與施工行為進行管理的約束與控制，包括合同訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止等多個方面。工程管理人員應(yīng)當(dāng)以總承包合同中的有關(guān)條款為依據(jù)，對工程建設(shè)中相關(guān)責(zé)任人的具體行為進行全面監(jiān)督與審查，把握項目建設(shè)過程中的具體細節(jié)，促進工程建設(shè)整體穩(wěn)定性的提升[1]?？偝邪贤芾響?yīng)當(dāng)具有全過程性、系統(tǒng)性以及動態(tài)性的特點，重視合同自簽訂至失效期間各個階段的管理，深入現(xiàn)場調(diào)查工程建設(shè)相關(guān)責(zé)任人在合同執(zhí)行期間的實際情況，把握總承包合同管理的階段性發(fā)展動態(tài),為工程管理提供充分的調(diào)查時間,避免在履行總承包合同過程中導(dǎo)致工程建設(shè)出現(xiàn)一系列質(zhì)量事故或安全隱患。

2總承包合同管理存在的問題

在當(dāng)前工程建設(shè)總承包合同的管理實踐中，仍然存在一定的不足，直接影響了總承包合同管理目標的實現(xiàn)。首先,工程建設(shè)總承包合同在變更管理方面存在一定不足。伴隨著工程招標設(shè)計以及施工圖紙設(shè)計等工作的深入開展，工程建設(shè)設(shè)計方案更為細化與具體，在此過程中可能會產(chǎn)生下一系列的變更事項。但變更管理若不及時跟上，可能會導(dǎo)致工程建設(shè)設(shè)計方案的更改缺乏監(jiān)督管理，直接降低工程建設(shè)項目施工設(shè)計的整體質(zhì)量，甚至存在誘發(fā)投資風(fēng)險的可能性。其次，工程建設(shè)總承包合同分包管理缺乏科學(xué)性。在工程建設(shè)總承包合同執(zhí)行過程中，相關(guān)條款以及描述文字的錯漏可能在后期誘發(fā)工程糾紛或其他風(fēng)險事件，對合同約束與管理工作的開展產(chǎn)生不良影響。除此以外,總承包合同的職責(zé)效用也難以得到履行，合同雙方可能產(chǎn)生大量的糾紛與矛盾。最后，工程建設(shè)總承包合同在管理形式上存在錯漏。在工程建設(shè)項目承包、分包過程中，各方責(zé)任人多關(guān)注分包合同的管理，忽視對總承包合同的管理。在這一背景下，施工方執(zhí)行項目建設(shè)任務(wù)過程中常因業(yè)主方原因?qū)е驴偝邪こ坦て谘诱`或費用增加,導(dǎo)致工程建設(shè)存在巨大的資金風(fēng)險。

3總承包合同管理的關(guān)鍵策略

3.1完善合同實施保證體系

總承包合同實施過程中必須通過一套健全有效的保證體系確保合同管理工作有效開展，進而使工程項目建設(shè)中相關(guān)合同事件有所約束與控制，促進總承包合同建設(shè)目標的實現(xiàn)。在完善合同實施保證體系的過程中，應(yīng)著重關(guān)注如下幾個方面的問題:1）項目部工作人員應(yīng)當(dāng)負責(zé)在總承包合同簽訂后的具體執(zhí)行工作項目部包括項目經(jīng)理、中層管理人員及班組成員等均應(yīng)當(dāng)對總承包合同相關(guān)條款進行認真學(xué)習(xí)，全面分析并分解合同內(nèi)容與目標。項目經(jīng)理應(yīng)負責(zé)向工程項目各部門負責(zé)人進行合同交底，全面解釋合同主要內(nèi)容并說明合同中存在的風(fēng)險。在此基礎(chǔ)之上，各部門負責(zé)人應(yīng)面向本部門管理人員進行合同交底，引入目標管理機制，確保管理人員熟悉總承包合同相關(guān)內(nèi)容、管理程序，了解總承包商在工程建設(shè)中應(yīng)履行的合同責(zé)任、法律責(zé)任及工程范圍。項目部上下應(yīng)嚴格按照總承包合同展開施工作業(yè),最大限度地減少合同執(zhí)行中存在的誤差。2）規(guī)范總承包合同管理程序總承包合同在實施過程中涉及到大量的管理任務(wù)，必須對各方關(guān)系進行認真協(xié)調(diào)，提高合同實施的程序化及規(guī)范化水平，并引入質(zhì)量保證工作體系促進合同管理目標的順利實現(xiàn)。這樣一則可以在總承包合同管理實踐中引入?yún)f(xié)調(diào)會制度，二則可針對合同執(zhí)行中的經(jīng)常性事務(wù)制定規(guī)范化工作程序，為合同管理人員的各項操作提供可靠依據(jù)[2]。3）建立報告行文工作制度在總承包合同管理實施過程中，工程建設(shè)各方責(zé)任主體（包括總承包商、業(yè)主方、與分包商及監(jiān)理方）的溝通交流均應(yīng)當(dāng)有書面形式，以符合工程管理實際需求。在報告行文中，應(yīng)納入包括工程量定期報告、工程環(huán)境變化、工程地質(zhì)條件及其他特殊情況等內(nèi)容，并由業(yè)主方以及監(jiān)理方負責(zé)人簽字復(fù)核。各方在工程合同執(zhí)行中的所有協(xié)商與意見均應(yīng)有書面文件作為工作依據(jù)。

3.2加強合同實施過程控制

在總承包合同執(zhí)行過程中，必須通過對工程目標的嚴格管理以及合同實施期間的動態(tài)監(jiān)督跟蹤，促進承包合同中相關(guān)條款的有效落實。1）加強對工程實施的跟蹤與監(jiān)督在總承包合同實施期間，相關(guān)條款的執(zhí)行會受到大量因素的影響，合同實施情況與預(yù)期目標間容易產(chǎn)生偏差。為避免該問題影響合同管理質(zhì)量，應(yīng)加強對總承包合同執(zhí)行期間的全過程監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)偏差原因，并對合同實施進行適當(dāng)調(diào)整，以采購合同以及分包合同為重點。對合同相關(guān)內(nèi)容的執(zhí)行情況進行動態(tài)跟蹤，及時完善反饋信息，以保證合同實施達到理想效果[3]。2）加強對工程目標的管理總承包合同在很大程度上反映了工程項目建設(shè)的總體目標，該目標經(jīng)層層分解后落實至各個分包商，并構(gòu)成一個完整的目標體系?？傮w目標經(jīng)分解后的實現(xiàn)情況將直接關(guān)系到總承包合同執(zhí)行目標的實現(xiàn)。因此，合同控制不僅是針對與業(yè)主之間的總承包合同，而且包括其他相關(guān)合同，如分包合同、采購合同等，也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制。尤其在目前的總承包模式不完善的情況下，溝通和協(xié)調(diào)變得尤為重要。

3.3強化合同變更管理

總承包合同在執(zhí)行過程中受大量因素影響頻繁發(fā)生變更，這正是工程建設(shè)合同的最主要特點之一。合同變更是工程建設(shè)中現(xiàn)場索賠的重要依據(jù)之一，各方責(zé)任人必須針對合同變更進行全面及時的處理，變更內(nèi)容應(yīng)當(dāng)立即在工程實施中體現(xiàn)出來。從總承包商的角度來說，一方面需要參考工程建設(shè)合同條件的變化，及時向業(yè)主方提出索賠要求，以彌補工程建設(shè)中的損失；另一方面需要根據(jù)分包合同中的條款約定，對分包商提出的索賠訴求進行分析，針對分包商自身因素導(dǎo)致工期延誤或質(zhì)量缺陷的事件，應(yīng)當(dāng)積極展開反索賠。

4結(jié)語

總承包合同管理作為工程項目建設(shè)期間非常重要的工作內(nèi)容之一，在工程建設(shè)施工期間扮演著非常重要的角色?？偝邪贤芾砉ぷ鞯挠行ч_展能夠確保項目建設(shè)任務(wù)的動態(tài)實施，同時使工程總承包合同雙方在合同職責(zé)履行過程中具備可靠的安全保障，避免工程建設(shè)期間總承包合同雙方出現(xiàn)糾紛或矛盾，促進工程建設(shè)目標的圓滿實現(xiàn)。

作者：賴煒圣 單位：中交（廈門）投資有限公司

參考文獻:

[1]鮑玉婷,劉賢才.鄂北地區(qū)水資源配置工程EPC總承包合同管理[J].水利水電技術(shù),201647(8):85-88.

篇2

水泥工程總承包企業(yè)既要履行與業(yè)主簽訂的項目總承包合同，還要履行因總承包項目的執(zhí)行需要而簽訂的設(shè)備、材料采購合同、土建施工合同、物流運輸合同、租賃合同、保險合同、服務(wù)合同等等?？偝邪贤唤?jīng)簽訂，水泥工程總承包企業(yè)所有的生產(chǎn)計劃和各項經(jīng)濟技術(shù)指標都會隨之納入合同的規(guī)范之中。因此，合同管理在水泥工程總承包企業(yè)的工程項目管理中具有十分重要的地位，已成為與安全、質(zhì)量、進度、成本管理并列的一大管理職能。

當(dāng)今的水泥工程總承包企業(yè)，特別是老的國有企業(yè)，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的思維和管理方式都帶有計劃經(jīng)濟的色彩。在計劃經(jīng)濟年代，企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)是上級下達的，一切都在上級計劃控制中。發(fā)包方通過 “委托書”發(fā)任務(wù)，根本不與承包方談合同，只要有“委托書”就行，有的甚至委托書也沒有。因此，在計劃經(jīng)濟年代里，企業(yè)基本上沒有合同這回事，因此也就不存在合同管理了。這樣的歷史根源導(dǎo)致很多企業(yè)缺乏對合同管理的深刻認識和重視，忽略了對合同管理的監(jiān)督和落實。然而，隨著市場經(jīng)濟機制的發(fā)展和完善，計劃命令逐漸退出市場舞臺，水泥工程總承包企業(yè)必須按照市場規(guī)律和要求，改變和完善其內(nèi)部的管理制度，其中合同管理制度是必不可少的。

在水泥項目總承包合同執(zhí)行過程中，有的合同管理人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)不足，對合同內(nèi)容不熟悉，甚至有的項目管理人員，到工程結(jié)束都沒有去認真翻閱過合同文件，對合同條款的約束力嗤之以鼻，針對合同執(zhí)行中或現(xiàn)場施工管理中出現(xiàn)的問題不是去翻合同找解決問題的依據(jù)，而是去找關(guān)系或者一拖再拖。導(dǎo)致應(yīng)當(dāng)行使的權(quán)力沒有行使，應(yīng)變更合同的沒有變更，當(dāng)追償?shù)臋?quán)利過了時效，應(yīng)當(dāng)重視的證據(jù)資料沒有得到足夠的重視，基礎(chǔ)資料管理不扎實，各種工程記錄、會議紀要等不規(guī)范，或者只知埋頭苦干，不知依據(jù)合同主張索賠權(quán)利；抑或想要索賠，卻不知該如何著手索賠。例如我們在非洲的一個水泥廠項目，需要第三國供貨商的技術(shù)人員到現(xiàn)場提供技術(shù)服務(wù)，而第三國供貨商的技術(shù)人員的專業(yè)水平也參差不齊，但他們有一個共同點就是都按服務(wù)時間收取高額的技術(shù)服務(wù)費。有位技術(shù)人員在我們的項目現(xiàn)場拖拖拉拉地服務(wù)了超過半年，我們雖然對其提供的服務(wù)不滿，但卻沒有形成任何書面的正式的文件發(fā)給其公司，當(dāng)服務(wù)結(jié)束后我們收到其公司飛來的高額的服務(wù)費發(fā)票時，才想起與之協(xié)調(diào)服務(wù)費用已經(jīng)為時晚矣，我們不但無法要求其賠償對我們總包項目造成的不利影響，還得乖乖掏腰包就其不合格的服務(wù)支付服務(wù)費。

也就是說如果總承包方逾期主張索賠權(quán)利，那么總承包方也就失去了索賠權(quán)利，從而失去了索賠談判的主動權(quán)，即使被索賠方出于其他原因給予總承包商補償，也僅僅是道義的“施舍”，其索賠效果可想而知。所以索賠時效要求承包商一定要在變更或索賠事件發(fā)生后，按照合同約定的時效內(nèi)提交索賠意向通知書和索賠報告。

解決水泥總承包項目合同管理中存在的上述種種問題有哪些對策呢？

首先，我們應(yīng)當(dāng)建立和健全總承包企業(yè)的合同管理體系。主要是建立和健全總承包企業(yè)合同管理的組織和制度。

總承包企業(yè)要由上而下地建立合同的管理機構(gòu)，包括專職機構(gòu)和兼職機構(gòu)，使總承包企業(yè)合同管理覆蓋總承包企業(yè)的每個層次，延伸到各個角落。一般地說，大中型的水泥工程總承包企業(yè)，總部應(yīng)當(dāng)設(shè)合同管理專職部門，分公司設(shè)合同管理專職部門，項目經(jīng)理部應(yīng)設(shè)合同管理崗，有專職或兼職的合同管理工作人員。如果設(shè)有法律工作部門的，那么法務(wù)部門應(yīng)當(dāng)配合合同管理部門，起到法律咨詢、合同評審、履約監(jiān)督和組織仲裁、訴訟的作用。

制度上，建立和健全具體的可操作的制度，使合同管理有章可循。這些環(huán)節(jié)包括：合同的洽談、草擬、評審、簽訂、交底、責(zé)任分解、履約、執(zhí)行、變更、中止、解除、重啟、終止等。

而水泥工程總承包企業(yè)的合同管理體的運作，必須通過定期的檢查來保證。要檢查合同管理組織和制度是否適應(yīng)合同管理的需要和市場需要。對不適應(yīng)部分進行必要的調(diào)整。總而言之，對合同管理體系也應(yīng)進行動態(tài)控制，及時調(diào)整，不斷完善。

篇3

【關(guān)鍵詞】總承包，管理，建筑，合同管理

【 abstract 】 this paper first construction contract management of the principles of simply analysis, and then introduced the current contract of the specific management mode and construction contract models under the contract management, etc., based on the contract management on the purpose of the contract management discussion, to believe that can provide reference for practice.

【 key words 】 general contracting, management, construction, contract management

中圖分類號：TU723.1文獻標識碼： A 文章編號：

隨著當(dāng)代經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量不斷地擴大，工程的施工面積也呈現(xiàn)出越來越大的趨勢，當(dāng)然，對電氣和管線系統(tǒng)的要求也越來越高。高層建筑群等規(guī)模較大的建筑等在城市里不斷涌現(xiàn)，這些工程呈現(xiàn)出一個共同的特點就是：施工面積大、工期短。在具體的施工中，一項工程往往會被分包給多個施工單位分別進行施工，交叉作業(yè)，總承包管理便是由此而產(chǎn)生的。大型施工企業(yè)利用自身健全的管理體系等優(yōu)勢，對大型工程實行總承包，然后成立總承包管理部，對分包的工程進行管理。因此，提高總承包方的管理能力成為了現(xiàn)代企業(yè)所面臨并亟待解決的問題之一。

一、簡析施工總承包管理的原則

在總承包管理中，施工總承包商對工程中出現(xiàn)的所有問題負責(zé)。無論是對分包商的選擇，還是對材料的選擇，都是由總承包商做出選擇的。在選擇中要以工程和業(yè)主的利益為重，不論是自己選定的還是業(yè)主指定的分包商都要公正的對待，在施工過程中，要以確保整個工程能夠順利完成為中心，避輕就重。在總承包管理中一如既往的堅持科學(xué)發(fā)展觀，以科學(xué)的原則對待每個工程。由于總承包管理涉及眾多環(huán)節(jié)，很多工作很難直接達到預(yù)期的效果。所以，對此要保持嚴謹?shù)膽B(tài)度，用先進、科學(xué)的手段進行協(xié)調(diào)管理，只有這樣才能更好的達到預(yù)期的效果，并體現(xiàn)出管理的水平和質(zhì)量。科學(xué)的管理方法可以合理的避開不足的方面，并調(diào)配好優(yōu)勢力量，才能充分有力的發(fā)揮各方的積極性和創(chuàng)造性。

就工程的施工全過程而言，分包商應(yīng)該被納入一個統(tǒng)一的管理體系，只有通過總承包商的統(tǒng)一管理，才能夠互相協(xié)調(diào)，更好的運作。為安全、高效的完成工程奠定基礎(chǔ)。在對工程的協(xié)調(diào)管理中，總承包商將發(fā)揮權(quán)威性。對分包商的施工進度、以及質(zhì)量安全等方面進行有效的控制[1]。另外總承包商還需要配備比較專業(yè)的監(jiān)督協(xié)調(diào)工程施工的工程師，對分包商進行日常監(jiān)督；及時深入現(xiàn)場，結(jié)合合同內(nèi)容，對施工過程進行控制，最終達到確保合同條款得到履行。

二、總承包的具體管理模式

首先，總承包商需要提出一個切實可行的目標，這個目標不是空穴來風(fēng)，而是要經(jīng)過分包商確認可以最終實現(xiàn)的目標。在管理學(xué)的目標管理中，對目標的確定性與可完成性進行強調(diào)，并通過簽署合同的方式最終確定，對各方予以約束。在總承包商對項目進行目標管理的過程中，應(yīng)該采取跟蹤管理的方法，以此作為在實現(xiàn)目標的過程中可以滿足相關(guān)要求。總承包商一定要在分包商進行施工的過程中對進度、質(zhì)量、安全等各個方面進行多方的跟蹤檢查，問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立馬通知分包商進行整改，如此之外，也要對一發(fā)現(xiàn)問題進行復(fù)檢。對工程中所碰到的問題要建立完整的資料。作為工程施工總承包的管理方，如果全部行使管理權(quán)，將會出現(xiàn)力不能及的現(xiàn)象，只有將管理權(quán)部分進行分撥，才能夠更好地行使管理的職能。近年來，從大量國內(nèi)外的總承包實踐中，我們在授權(quán)管理運作方面積累了大量而豐富的經(jīng)驗。我們要根據(jù)具體的工程項目情況和要求進行授權(quán)，并通過合理科學(xué)的權(quán)限界定，對工程進行分包。因此，充分調(diào)動各個部門及分包單位的積極性能動性，提高員工的工作激情，最終確?？偝邪椖扛黜椆芾砟繕藢崿F(xiàn)。

三、施工總承包模式下的合同管理

在施工總承包的模式下，合同管理主要由工程變更、計量支付等方面構(gòu)成。總包和監(jiān)理工程師依據(jù)這些特點對工作制定詳細成程序和細則。盡量使合同可以實現(xiàn)規(guī)范化和程序化，降低由合同而引起爭端的可能，加快對此類問題的解決速率。

（一）、工程變更的管理

工程的變更可以分為：變更單價、變更管理程序。具體為：

1、如何確定單價的變更

（1）總承包商要以最終結(jié)算的工程費為準，根據(jù)《施工總承包補充協(xié)議》的有關(guān)規(guī)定作為執(zhí)行依據(jù)，在施工中進行的支付要以暫定清單上所列單價為準，如果暫定清單中沒有相同或類似項目單價，便可以套用變更工程單價，具體價格由總包商、監(jiān)理、和業(yè)務(wù)三方通過協(xié)商共同敲定。

（2）總承包對承包人的變更單價則要根據(jù)招標文件中的有關(guān)條款加以確定。變更估計的原則具體為：如果在中標工程量清單中可以找到相同或類似的項目單價，可以套用此單價；如果在清單中不存在相同或類似項目單價，或者雖能找到卻無法套用，則需要由承包商制定單價列表，由其同總包商、監(jiān)理三方共同商議決定。如不能達成一致，則采用暫定單價，其最終要依據(jù)合同條款確定。

2、變更管理的程序

（1）、當(dāng)變更出現(xiàn)時，需要由承包人或者總包商提出變更申請，在通過實地調(diào)查后提出變更方案，最終由業(yè)主和監(jiān)理工程師考察現(xiàn)場后確定，監(jiān)理工程師此時要下達變更令[3]。

（2）、由業(yè)主或監(jiān)理提出的變更，則不需要申請，由監(jiān)理直接下達變更通知。

（二）、計量支付的管理

在總承包的管理模式中，對計量支付的管理辦法需要進行分階段實施，具體可分為兩個階段：

1、承包人以經(jīng)建立簽認后的質(zhì)量檢驗單為依據(jù)來簽訂“工程中聞計量單”，再向總包商申請計量，總包商派員對申請計量進行通過諸如圖紙、原始憑證等核查，最終根據(jù)承包人提供的信息確定工程的質(zhì)量和數(shù)量情況。

2、承包人按照規(guī)定的格式對月進度進行編制報表，經(jīng)簡歷前人后，送總包方進行匯總審核。

3、在合同規(guī)定的期限內(nèi)，總包商依據(jù)已經(jīng)批復(fù)的月支付憑證對承包人進行付款。

四、施工總承包合同管理的目的

隨著建筑在工程上的逐漸完善，建筑工程施工也正在細化發(fā)展，建筑方通常將復(fù)雜的工程交給一個總包商，與之簽訂總包協(xié)議，再由總包商確定分包商并合其簽署合同。工程總包商再此處于一種相對特殊的地位，起到協(xié)調(diào)業(yè)主和分包商關(guān)系的作用。由此可見，總包商的制度是否嚴密關(guān)系到一項工程是否可以順利完成。各方應(yīng)該充分認識到承包商在合同中的關(guān)系及權(quán)利義務(wù)。由分包商行為而導(dǎo)致后果都由總包商負責(zé)?？偘淘趯Ψ职踢M行選擇時，一般都樂于選擇和自己存在長期合作關(guān)系的伙伴。

五、總結(jié)

總而言之，對施工實行總承包管理及合同管理是為了安全、及時完成工程的需要，也是未來建筑業(yè)發(fā)展的趨勢。在建筑中結(jié)合實際不斷地對總承包管理接合同管理提出創(chuàng)新，才能更好地適應(yīng)建筑業(yè)的發(fā)展。在此過程中也要深化設(shè)計，加強培訓(xùn)和教育的力度。

【參考文獻】

[1]淺談大型住宅小區(qū)施工總承包管理-中國科技信息-2009(19).

[2]施工總承包管理的發(fā)展思路-技術(shù)與市場-2011,18(8).

篇4

在施工中，對于總承包存在兩個主要的合同關(guān)系—和承包人的合同關(guān)系以及和業(yè)主的合同關(guān)系。在整個施工管理中，總承包作為其主體，要對承包人以及整個工程的全過程進行管理。所以，在合同上的管理是整個工程的關(guān)鍵所在，總承包單位必須對合同的管理進行加強。因此，本文就施工總承包模式下的合同管理進行初步的探討，也希望為以后的施工可以提供一些參考。

關(guān)鍵詞：

施工；總承包；合同管理

在我國經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天不僅有越來越多的工程被建立，而在建筑面積上也在不斷地擴大。為了工程可以保質(zhì)保量的被完成，會進行多個施工單位帶來的交叉作業(yè)，就出現(xiàn)了承包管理。所謂的總承包單位，就是在目前我國社會經(jīng)濟下可以自主經(jīng)營、自主發(fā)展、自負盈虧的境內(nèi)及實體。對工程的技術(shù)、質(zhì)量、計劃要進行多方位的管理，在這些過程中，要與合作伙伴和承包人進行多個合同的簽署。所以，將合同進行嚴格的管理是至關(guān)重要的。

一、施工總承包模式下的合同管理

一般的工程施工中，總承包模式中的合同管理都會有計劃控制與進度、計量支付、工程的變更以及延期索賠等幾個方面。要圍繞這幾個部分的需要，總承包與監(jiān)理工程師在設(shè)計工作程序與細則時應(yīng)該按照項目的特點進行制定，將合同的管理工作盡可能的程序化與規(guī)范化，讓合同管理中的爭端降到最低，處理合通問題的速度加快，也能讓工程的進度得到保證。

1.1對于計量支付的管理

1.1.1關(guān)于計量支付的方法和原則

第一，在計量和支付方面必須要按照合同的相關(guān)規(guī)定實行；第二，要對工程置清單里的各支付項目里所有的工作內(nèi)容進行了解。如果工程量清單里沒有的支付項目被當(dāng)成包含在與其相鄰的項目中，不需要單獨計量；第三，在計量中，必須是經(jīng)過監(jiān)理工程師的批準和公開檢驗合格后的工程才能被記錄；第四，對變更的管理要進行加強，將工程的變更程序進行完善的制定；第五，要對計量支付建立相對健全的臺賬，來防止漏計和重計。

1.1.2在計量支付中的程序

在進行總承包的管理模式時，要對兩個階段的計量支付管理方法進行嚴格實施：第一，承包人可根據(jù)監(jiān)理完成簽認的間質(zhì)量檢驗單填對“工程中間計量單”進行填寫，給總承包任命的代表與駐地監(jiān)理提出申請計量，然后總承包任命的代表與駐地監(jiān)理就會對分包人申請計量的項目開始檢查，其中所包含的內(nèi)容有各種記錄、圖紙查閱、實地調(diào)查以及原始憑證的調(diào)查。對于承包人，將提供相關(guān)資料來對申請計量的項目情況（質(zhì)量和數(shù)量）進行情況證明；第二，承包人要按照總承包任命的代表與駐地監(jiān)理所簽認的工程計量單以及中間檢驗單，按規(guī)定進行月進度支付報表的編制，在經(jīng)過駐地監(jiān)理的簽認審查后再把項目報給總承包項目部進行審核與匯總。第三，總承包要把所有匯總的月支付報表和所有的原始資料送到業(yè)主與監(jiān)理處審查，監(jiān)理進行支付證書的簽發(fā)，最后業(yè)主要在合同的規(guī)定時限內(nèi)給予總承包人進行付款；第四，總承包也要按照被批復(fù)的月支付證書來對承包人的支付證書進行編制，也要在合同的規(guī)定時限內(nèi)給予承包人進行付款；第五，計量的支付臺賬?？偝邪撕统邪藨?yīng)該將計算機的計量支付進行數(shù)據(jù)庫建立，以便對計量進行管理，來防止漏計和重計的情況發(fā)生。

1.2對工程變更的處理原則

在工程的變更中，應(yīng)該把優(yōu)化設(shè)計、對原設(shè)計的使用要求不予降低、對工程成本盡量降低作為基本原則。在變更工程中主要是工程數(shù)量增減、新增工程項目以及結(jié)構(gòu)尺寸改變等等。

1.3對管理程序的變更

1.3.1應(yīng)由總承包或者承包人對變更提出申請，總承包人或者承包人應(yīng)該在調(diào)查現(xiàn)場之后對變更方案進行提出，業(yè)主和監(jiān)理工程師進行現(xiàn)場考察然后確立方案，最后監(jiān)理工程師按照審查后的工程數(shù)量，再對工程變更令進行下達；

1.3.2應(yīng)由監(jiān)理或者業(yè)主提出變更要求，再由監(jiān)理對變更通知進行下發(fā)，要附帶變更工程設(shè)計圖。然后，承包人再按照設(shè)計圖進行施工，將現(xiàn)場復(fù)稠計算的工程數(shù)量上交監(jiān)理工程師進行審查，監(jiān)理工程師進行審查后，按照權(quán)限對工程變更令進行下達。

1.4對計劃進度的管理

在工程中，工程進度是其三大目標之一?？偝邪艘獙τ媱澾M度進行兩個方面的控制：對常保人工程計劃進行審查和落實與監(jiān)督進度計劃執(zhí)行情況。

1.4.1對施工計劃進行審查批復(fù)要考慮對施工進度的審查：工期時間安排是否合理、在動員階段施工準備方面是否可靠、施工能力和計劃目標能否相適應(yīng)。再詳細具體的對調(diào)整過程、備種計劃上報時間以及編制辦法進行安排，給工程提供一個有計劃、有組織的保障。

1.4.2對工程進度進行有計劃的管理

第一，要對進度控制人員進行落實，任命專人負責(zé)，再對任務(wù)進行具體細化，明確責(zé)任，對工程的進度進行隨時的了解；第二，對進度協(xié)調(diào)組織進行建立，其中要包括業(yè)主、總承包人、監(jiān)理、承包人以及當(dāng)?shù)卣拇?，將施工的協(xié)調(diào)工作做好；第三，設(shè)立明確的獎懲措施。

1.4.3對延期索賠的處理

在處理延期索賠的這件事情上，要注意以下幾點；第一，在處理延期索賠的事件出現(xiàn)后，應(yīng)該對現(xiàn)場進行及時的調(diào)查，將事件的發(fā)生原因做詳細的了解，對事件性質(zhì)定性后，再進行風(fēng)險的歸屬；第二，在事件發(fā)生時，要和關(guān)各方積極協(xié)調(diào)配合，對引起理延期索賠的原因進行解決，將損失降到最低；第三，事件發(fā)生過程中，要對承包人對細節(jié)的記錄進行監(jiān)督，再由駐地工程師進行簽認；第四，要按照合同上的有關(guān)規(guī)定進行索賠，積極的和業(yè)主、監(jiān)理進行溝通協(xié)商，最終達成一致的意見。

二、在總承包模式的管理下的合同風(fēng)險

在程總承包管理模式中，合同風(fēng)險包括：施工風(fēng)險、設(shè)計風(fēng)險、物價風(fēng)險、意外風(fēng)險以及工程變更等。

2.1施工的風(fēng)險。

建筑的施工過程中，基礎(chǔ)工程和軟基處理都是對于投資突破來說的主要項目；如果實際的地形和設(shè)計不符，就會造成樁基的變化、軟基處理上設(shè)計的厚度與范圍不能被滿足等情況發(fā)生，這些問題即使是很有經(jīng)驗的承包人也不一定料到的。

2.2設(shè)計風(fēng)險。

在設(shè)計風(fēng)險中包括的的內(nèi)容有很多,除了合同中規(guī)定的重大變更允許與總價調(diào)整之外，在設(shè)計文件上的錯漏、設(shè)計不周與失誤都要又總承包單位進行負責(zé)，其中設(shè)計和施工的年限差距以及設(shè)計單位資質(zhì)信譽都是設(shè)計風(fēng)險的主要因素。

2.3物價風(fēng)險。

為保證施工的質(zhì)量，業(yè)主要向總承包人與承包人提供組要的材料。比如，水泥、瀝青、鋼筋等，這時物價的不確定上漲因素就會出現(xiàn)，不過早我國市場經(jīng)濟的宏觀調(diào)控下，此類情況越來越少。

2.4工程的而變更。

在地方遠期的發(fā)展要求上看，地方政府會積極的對新增工程項目進行引進，或者對單項工程標準進行提高，這方面的增加費用就要根據(jù)合同上的約定分別給予承擔(dān)。在施工的總承包模式中，合同文件就是處理問題的基本準則，對于合同中的規(guī)范性必須要進行規(guī)范；如果發(fā)生事故，一定要注意以事實與依據(jù)為主，調(diào)查之后進行及時解決；總承包也要經(jīng)常與各個方面進行溝通，保證工程順利的進行。

總結(jié)：

綜上所述，在工程的施工中對總承包管理進行利用就是為了能夠讓工程可以更快、更安全的進行，來滿足現(xiàn)在建筑工程的需求。所以，總承包管理制度也是未來建筑行業(yè)的一大發(fā)展趨勢。在實行總承包模式的同時，也要結(jié)合建筑工程，不斷地對合同管理進行總結(jié)和探究，提出新的創(chuàng)新模式適應(yīng)建筑行業(yè)為的現(xiàn)代化發(fā)展，也為建筑行業(yè)的發(fā)展帶來一些新鮮的血液。

作者：王偉麗 單位：中交路橋技術(shù)有限公司

參考文獻：

[1]文良.施工方總承包模式合同管理方式分析[J].山東交通科技,2013(3):87-88

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【關(guān)鍵詞】 水利工程；合同管理

【abstract】the contract management is an important content of the construction project, the construction contract management is one of the contract of engineering construction, performance, alteration or termination of planning and control on the process.

【key words】water conservancy project；the contract management

        合同管理是建設(shè)工程項目的重要內(nèi)容之一。施工合同管理是對工程施工合同的簽訂、履行、變更和解除等進行籌劃和控制的過程。其主要內(nèi)容有：根據(jù)項目特點和要求確定施工承發(fā)包模式和合同結(jié)構(gòu)、選擇合同文本、確定合同計價和支付方法、合同履行過程的管理與控制、合同索賠與反索賠等。

        1. 施工承發(fā)包模式的選擇

        1.1平行承發(fā)包

        1.1.1含義。平行承發(fā)包又稱分別承發(fā)包，是指發(fā)包方根據(jù)建設(shè)建設(shè)工程項目的特點、項目的進展情況和控制目標和要求等因素，將建設(shè)工程項目按一定的原則分解，將其施工任務(wù)分別發(fā)包給不同的施工單位，各個施工單位分別與發(fā)包方簽訂施工承包合同。

        1.1.2平行承發(fā)包的一般工作程序。施工圖設(shè)計完成——施工招投標——施工——完工驗收。一般情況下，發(fā)包人在選擇施工承包單位時通常根據(jù)施工圖設(shè)計進行施工招標，即施工圖設(shè)計已經(jīng)完成，每個施工承包合同都可以實行總價合同。

        1.1.3平行承發(fā)包的合同管理

        （1）業(yè)主要負責(zé)所有施工承包合同的招標、合同談判、簽約，招標及合同管理工作量大，對業(yè)主不利。

        （2）業(yè)主要負責(zé)對多個施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。

        1.2施工總承包

        1.2.1含義。施工總承包是指發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)。當(dāng)然，經(jīng)發(fā)包人同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)要求的分包人。

        1.2.2合同管理。業(yè)主只需要進行一次招標，與一個施工總承包單位簽約，招標及合同管理工作量大大大減少，對業(yè)主有利。在很多工程實踐中，業(yè)主為了早日開工，在未完成施工圖設(shè)計的情況下就進行招標選擇施工總承包單位，采用所謂的“費率招標”，實際上是開工合同，對業(yè)主方的合同管理和投資管制不利。

        1.3施工總承包合同管理

        1.3.1含義。業(yè)主與某個具有豐富經(jīng)驗的單位或者由多個單位組成的聯(lián)合體或合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議，由其負責(zé)整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理協(xié)議，由其負責(zé)整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進行分包單位的招標與發(fā)包。

        1.3.2合同關(guān)系。施工總承包的合同關(guān)系有兩種，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位分包單位簽訂合同。

        1.3.3合同價格。施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費，而不需要事先確定建安工程總造價，這是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于設(shè)計圖紙出齊的原因之一；分包合同價，由于是在該部分施工圖出齊后再進行分包的招標，因此采用實價，即單價或總價合同。

        1.3.4合同管理   一般情況下，所有分包合同的招標、合同談判、簽約工作由業(yè)主負責(zé)，業(yè)主方的招標及合同管理工作量大，對業(yè)主不利。對分包單位工程款的支付又可以分為總價承包管理單位支付和業(yè)主直接支付兩種形式。前者對于加大總承包管理單位對分包單位管理的力度更有利。

        2. 合同類型

        2.1施工承包合同。具體包括：

        2.1.1施工承包合同中承發(fā)包的責(zé)任與義務(wù)。

        2.1.2進度控制的主要條款與內(nèi)容。有合同工期的約定；進度計劃；工程師對進度計劃的檢查和監(jiān)督；暫停施工

        (1)工程師要求暫停施工。

        (2)因發(fā)包人違約導(dǎo)致承包人主動暫停施工。

        (3)意外事件導(dǎo)致的暫停施工；竣工驗收。

        2.1.3質(zhì)量控制。施工過程中，承包人要隨時接受工程師對材料、設(shè)備、中間部件、隱蔽工程和竣工工程等質(zhì)量檢查，驗收和監(jiān)督。

        2.1.4費用控制。包括工程預(yù)付款、工程進度款、變更價款的確定、竣工結(jié)算，質(zhì)量保修金等的方面控制。

        2.2物資采購合同。其主要內(nèi)容包括：

        2.2.1建材采購。

        (1)標的；

        (2)數(shù)量；

        (3)包裝；

        (4)交付及運輸方式；

        (5)驗收；

        (6)交貨期限；

        (7)價格

        (8)結(jié)算；

        (9)違約責(zé)任。

        2.2.2設(shè)備采購：

        (1)設(shè)備價格與支付；

        (2)設(shè)備數(shù)量；

        (3)技術(shù)標準；

        (4)現(xiàn)場服務(wù)；

        (5)驗收和保修。

        2.3施工單價合同、總價合同與成本加酬金合同。單價合同特點：單價優(yōu)先，可分為固定單價和變動單價合同兩種;總價合同特點：總價優(yōu)先，最終按總價結(jié)算。可分為固定總價和變動總價合同。成本加酬金合同的形式：

        (1)成本加固定費用合同；

        (2)成本加固定比例費用合同；

        (3)成本加獎金合同；

        (4)最大成本加費用合同。

        3. 施工合同執(zhí)行過程的管理合同的履行是指工程建設(shè)項目的發(fā)包方和承包方根據(jù)合同規(guī)定的時間、地點、方式、內(nèi)容和標準等要求，各自完成合同義務(wù)的行為。合同的的履行是合同當(dāng)事人雙方都有應(yīng)盡的義務(wù)。任何一方違反合同，不履行合同義務(wù)，或者未完全履行合同義務(wù)，給對方造成損失時，都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。合同簽訂以后，當(dāng)事人必須認真分析合同條款，向參與項目實施的有關(guān)責(zé)任人做好合同交底工作，在合同履行過程中進行跟蹤和控制，并加強合同的變更管理，保證合同的順利履行。

        4. 施工合同的索賠工程合同履行過程中，合同當(dāng)事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟或權(quán)利損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟或時間補償要求的行為。在工程施工承包合同執(zhí)行過程中，業(yè)主可以向承包商提出索賠，承包商也可以向業(yè)主提出索賠，即合同雙方都可以向?qū)Ψ教岢鏊髻r要求。當(dāng)一方向另一方提出索賠要求時，被索賠方應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆瘩g應(yīng)對和防范措施，這稱為反索賠。

        索賠過程中必須要注意：

        (1)索賠成立的依據(jù)；

        (2)證據(jù)；

        (3)條件。

        反索賠包括兩個方面內(nèi)容：

        (1)防止對方提出索賠；

        (2)反擊或反駁對方的索賠要求。

        5. 加強合同管理的建議

        5.1目前合同管理在工程建設(shè)中還是薄弱環(huán)節(jié)

        5.1.1不少項目簽訂的合同十分簡單，不符合標準合同的要求，更不符合國際上通行的合同文本要求。有的干脆不簽訂合同，仍是用口頭委托和政府命令的方式下達任務(wù)。

        5.1.2簽約雙方都不認真執(zhí)行合同，隨意修改合同。5.1.3合同產(chǎn)生糾紛時，不是采用法治形式解決，而大多數(shù)采用行政手段。

        5.2加強合同管理的幾點建議。上述種種情況是造成合同管理困難的原因，為了加強合同管理，我建議：

        5.2.1轉(zhuǎn)變觀念，樹立市場經(jīng)濟思想，認真貫徹國家制定的招投標法和合同法，把工程造價管理納入法治管理和合同化管理的軌道。

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關(guān)鍵詞：國際工程；課程建設(shè)；教學(xué)內(nèi)容

中圖分類號：G642.3 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2015）17-0144-02

一、引言

近十年以來，中國的對外工程承包企業(yè)逐步走出去，在國外承攬了大量工程，因此需要招聘大量的國際工程管理人員，尤其以中鐵、中建、中交等大型建設(shè)集團為主，這些集團對國際工程合同管理人才的要求也越來越高。

本門課程為《國際工程合同條款》是從事國際工程管理行業(yè)的從業(yè)人員的一門重要課程，通過教學(xué)，使學(xué)生具備工程合同管理的理論和實踐能力，通過對過去十余年的教學(xué)經(jīng)驗總結(jié)和往屆畢業(yè)生反饋的信息，《國際工程合同條款》課程的設(shè)置是十分必要的，這門課程是畢業(yè)生在未來的工作中重要課程，本文將對該課程的教學(xué)內(nèi)容進行研究和探索。

該課程是工程管理專業(yè)方向的一門中英文雙語課程，采用FIDIC原版教材，以國際咨詢工程師聯(lián)合會在1999年出版的第一版《新紅皮書》作為教材，以之為主線，增加了FIDIC編制的各類合同條件的相關(guān)內(nèi)容。通過本課程的教學(xué)，將會使學(xué)生了解FIDIC；相關(guān)的標準合同條件出版物；掌握項目的參與人業(yè)主、承包商、咨詢工程師和指定的分包商等人員的權(quán)利和義務(wù)條款、開工、竣工和推遲竣工條款、工程承包的轉(zhuǎn)讓和分包條款、工程支付證書和履約保函、保險和爭議解決的條款、工程計量與變更條款等內(nèi)容。正確使用國際工程合同專業(yè)英文詞匯和術(shù)語，熟悉國際工程合同條款的形式和內(nèi)容，培養(yǎng)管理專業(yè)的學(xué)生在閱讀合同，理解和翻譯等方面的基本知識和技巧，勝任英文合同的讀，譯，寫等工作。

二、課程選用教材狀況

選用教材情況：2000年至2003年采用FIDIC 1987版《土木工程施工合同條件》作為教材；2004年至2007年采用《Conditions of Contract for Construction》（1999）即《施工合同條件》（新紅皮書）由FIDIC和中國工程咨詢協(xié)會共同編譯，機械工業(yè)出版社1999；2008年至2009年采用《Conditions of Contract for Construction》MDB Harmonised Edition 2005年MDB多邊銀行和諧版；2010年至2013年采用上述第二項即1999年的新紅皮書版本。

三、教學(xué)內(nèi)容的增加與完善

本課程以1999年版新紅皮書為基準，與時俱進，隨時對教學(xué)內(nèi)容進行增加和補充，并進行比較和研究，主要在如下方面做增加：①增加講解國際工程合同條款總承包合同條款（Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects 1999）的內(nèi)容，另外對我國的總承包合同（2011――0216試行版）銀皮書合同進行對比；②對新紅皮書和銀皮書相關(guān)內(nèi)容進行對比。

（一）我國總承包合同與EPC總承包合同（銀皮書）的對比分析內(nèi)容

通過以上我國總承包合同、施工合同條件與EPC總承包合同的對比可以看出，在EPC總承包合同中承包商要承擔(dān)比其他兩種合同更多的責(zé)任，并且雇主通過更多的模糊條款使承包商承擔(dān)了更多的風(fēng)險。通過對我國總承包合同與EPC總承包合同（銀皮書）中承包商承擔(dān)風(fēng)險的對比分析，可以得到：

1.2.4.1，2.4.2“安全保證”條款，發(fā)包人承擔(dān)了更多處理現(xiàn)場設(shè)施、維護現(xiàn)場周圍秩序及設(shè)置安全標志的工作。而在EPC總承包合同中，業(yè)主只在規(guī)定的時間內(nèi)向承包商提供進入和占用現(xiàn)場各個部分的權(quán)利，而對于維護現(xiàn)場周圍的正常秩序及協(xié)調(diào)處理現(xiàn)場周圍的安全保護工作，均有承包商來執(zhí)行，雇主的責(zé)任非常少。與國內(nèi)總承包合同相比EPC總承包合同條款中承包商要承擔(dān)更多的責(zé)任，應(yīng)對責(zé)任中所附帶的更多的風(fēng)險。

2.5.2.1“設(shè)計中發(fā)包人的義務(wù)”條款可以看出，發(fā)包人向承包人提供設(shè)計所需要的項目基礎(chǔ)文件和資料，并對其真實性、齊全性、準確性、和及時性負責(zé)。在EPC總承包合同中承包商只對其負責(zé)的、或不可變的部分、數(shù)據(jù)和資料負責(zé)，承包商要自費對這些數(shù)據(jù)進行復(fù)驗，如果雇主給予的數(shù)據(jù)不準確，在復(fù)驗時承包商就要花費更多的時間，投入更多的資金，承包商可能會面臨成本增加，竣工時間延誤等風(fēng)險。

3.5.2.1“設(shè)計中發(fā)包人的義務(wù)”條款第二條可以看出，發(fā)包人提供和設(shè)計、施工有關(guān)的地下、地上已有的構(gòu)筑物建筑物等現(xiàn)場障礙資料，并對其真實性、齊全性和準確性、及時性負責(zé)。在EPC總承包合同中，雇主對所提供資料的任何錯誤、不準確或遺漏不負責(zé)，承包商被認為在簽訂合同前已取得現(xiàn)場的障礙資料。因此對于業(yè)主所提供的資料，承包商要進行核實，所發(fā)生的費用也由承包商承擔(dān)，相比較來說在EPC總承包合同中承包商面臨更多的不確定性，所承擔(dān)的風(fēng)險也很大。

4.13.7“合同價格調(diào)整”條款可以看出，我國總承包合同條款的價格調(diào)整不僅包括因法律、國家政策和需遵守的行業(yè)規(guī)定發(fā)生變化，影響到合同價格增減的，而且還包括價格的調(diào)整影響到承包人投入成本的增減。在EPC總承包合同中只有當(dāng)工程所在國的法律變化引起費用增減時才對合同價款進行調(diào)整，對于工程所在國稅費的增加、匯率的變動、物價的上漲均不予以調(diào)整。因此承包商在EPC總承包合同中要承擔(dān)更多的價格變動引起的風(fēng)險。

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關(guān)鍵詞 總承包項目 防范 分承包商 索賠

一、前言

建設(shè)工程在施工階段始終處于一個開放的系統(tǒng)中，對于規(guī)模大、工期長、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的工程項目，系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)外部及自然界的不可抗力等因素均能對系統(tǒng)造成影響，給承包商和業(yè)主的經(jīng)濟利益帶來損失。隨著項目法人制、招標投標制、工程監(jiān)理制和合同管理制的推廣，建設(shè)項目的管理模式逐步與國際接軌，承包商的索賠意識、合同意識和風(fēng)險意識也在不斷增加，用施工索賠獲得非承包商原因而造成的損失補償，并逐漸成為承包商保護其經(jīng)濟利益基本的管理行為。

在工程建設(shè)的各個階段、在各個合同的履行過程中，都有可能發(fā)生索賠，但在施工階段索賠發(fā)生較多。索賠的發(fā)生是雙向的，只要合同對方的責(zé)任和義務(wù)未按合同約定實現(xiàn)，或出現(xiàn)提供的條件與合同約定狀態(tài)不一致，都可能出現(xiàn)索賠。在總承包項目，總承包商居于總承包合同與分承包合同當(dāng)事人的地位，費用風(fēng)險基本從業(yè)主轉(zhuǎn)移至總承包商承擔(dān)，總承包商在履行合同時，費用控制成為其項目控制中最核心的控制工作內(nèi)容，因此對于總承包商而言，防范分承包商提出的索賠，意義重大。

二、索賠的分類

索賠按其目的可分為兩類：工期索賠和費用索賠。

工期索賠，是由于非承包商責(zé)任的原因而導(dǎo)致施工進程延誤，要求批準展延合同工期的索賠。工期索賠在形式上是對權(quán)利的求償，以避免在原定合同竣工日不能完工時，而被追究合同拖期違約責(zé)任。一旦獲得批準合同工期延展后，承包商不僅免除了承擔(dān)拖期違約賠償費的嚴重風(fēng)險，而且還可能因提前工期得到獎勵，最終仍反映在經(jīng)濟收益上。

費用索賠，其目的是要求經(jīng)濟補償。當(dāng)現(xiàn)實的條件與合同約定不一致，導(dǎo)致承包商增加開支，要求對超出計劃成本的附加開支給予補償，以挽回不應(yīng)由他承擔(dān)的經(jīng)濟損失。

三、索賠的發(fā)生原因

施工分包商向總承包商提出的索賠一般是由以下原因產(chǎn)生的：

1.合同缺陷。常常表現(xiàn)為合同文件規(guī)定不嚴謹甚至矛盾，合同中的遺漏或錯誤。這不僅僅表現(xiàn)在商務(wù)條款中，也包括技術(shù)規(guī)范和圖紙中的缺陷。

2.總承包商的違約。一般表現(xiàn)為未能按合同規(guī)定向分包商按時提供應(yīng)由其提供的、使分承包商得以履行合同的必要條件，或未能在規(guī)定的時間內(nèi)付款。

3.條件的變化。在合同履行中，尤其是在施工過程中，施工現(xiàn)場條件的變化對施工分承包商的工期和造價影響很大，如地下不明障礙物等，常常導(dǎo)致變更、工期延長或成本大幅度增加。

4.變更。在設(shè)計和施工過程中，變更是不可避免的。由于變更的發(fā)生，使質(zhì)量標準、工程量及施工順序等發(fā)生變化，往往就產(chǎn)生了對工期和費用的索賠要求。

5.工期拖延。若因為非承包商原因或不可抗力的因素導(dǎo)致的工期拖延，往往是分承包商向總承包商提出索賠的一個原因，但若是由于分承包商的原因或一個成熟的承包商應(yīng)該可以預(yù)見的風(fēng)險導(dǎo)致分承包商工期延誤，則不應(yīng)成為索賠產(chǎn)生的理由。

6.總承包商指令導(dǎo)致分承包商的索賠。因總承包商指令錯誤或超出常規(guī)或合同要求，將引起分包商的索賠。

7.國家政策及法律、法令變更。

8.其他分承包商的干擾。一個工程建設(shè)項目，往往不僅僅由一個分承包商同時工作，其他分承包商的任何延誤或質(zhì)量問題，將可能導(dǎo)致另一個與之有一定關(guān)聯(lián)的分承包商提出索賠。

9非承包商原因或非承包商應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險對工程的不利影響，也會導(dǎo)致分包商提出索賠。這些是可能會產(chǎn)生索賠的原因，是分承包商向總承包商提出索賠的理由。相應(yīng)地也是總承包商向業(yè)主提出索賠的理由。

四、索賠處理的程序和原則

當(dāng)接到分承包商的索賠要求時，一般可采取下列步驟處理：

1.首先檢查分承包商的索賠要求是否符合合同約定的程序。只有按合同約定的程序提出的索賠，才會被總承包商納入索賠處理程序。對事先沒索賠意向，或已超過索賠期限的，可以理解為分承包商主動放棄索賠權(quán)利。

2.對索賠事件的原因和責(zé)任分析，是總承包商對分包商提出反駁的最有力武器之一。包括：是否屬于非分承包商的責(zé)任，或是否是分包商應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險，或是否是一個成熟承包商應(yīng)該預(yù)見的風(fēng)險；當(dāng)雙方都有責(zé)任時，分包商必須劃分和證明雙方責(zé)任大??；事實依據(jù)和記錄是否完整、齊全；合同依據(jù)是否充足；合同中是否有免責(zé)條款；分承包商是否已主動放棄（明示或暗示）了索賠要求；分承包商是否采取了適當(dāng)措施避免或減少損失；

3.核實分承包商是否因索賠事件確實存在損失。

4.根據(jù)分析的原因和結(jié)論計算同意索賠的工期和費用。

五、索賠管理的對策

1.加強合同管理，建立合同分包策略?？偝邪贤椣碌姆殖邪贤且粋€較復(fù)雜的體系，其內(nèi)容包括了設(shè)計、采購和施工承包等分包合同，施工分承包合同還會按專業(yè)分成多個合同。在不同的分承包合同之間，有很多的界面和工作接口關(guān)系，如：設(shè)計與采購、施工合同之間的工作和反饋條件的關(guān)系等。各個分承包合同間的工作界面與接口關(guān)系往往是合同履行中分承包商提出索賠的重點，分包合同間的接口與界面越多，出現(xiàn)索賠的可能性就越大。因此建立一個正確有效的合同分包策略，合理劃分并減少各個分承包合同間的界面與接口，可以減少合同范圍重疊與缺漏，減少索賠發(fā)生的概率。對于合同中的重要條款，為防止承包商在施工階段從工程成本和施工索賠的角度解釋，造成索賠機會的依據(jù)，可與分承包商簽訂補充協(xié)議進行防范。

2.加大分包合同簽訂的管理，減少合同條款的缺陷。合同是既是履行的重要依據(jù)，也是索賠的根本依據(jù)。分承包商往往是依據(jù)合同中的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利條款來進行索賠的。因此在簽訂合同時，合同條款的嚴密，責(zé)任、義務(wù)劃分的準確，風(fēng)險的合理分擔(dān)與轉(zhuǎn)移顯得非常重要。通過合同責(zé)任、義務(wù)條款的約定，合理地分解、轉(zhuǎn)移總承包合同的風(fēng)險，并保證各個分承包合同間的責(zé)任義務(wù)的一致性。比如：設(shè)備采購合同的質(zhì)量保證期一般是到貨后18個月或安裝后12個月中先到期的，但在大型的化工工程建設(shè)中，因其建設(shè)周期較長，往往會出現(xiàn)這樣的情況，即設(shè)備的質(zhì)量保證期到期了，但工程還沒有竣工現(xiàn)象。而總承包合同是要保證整個工程項目在竣工后一年內(nèi)都在質(zhì)量保證期之內(nèi)，很明顯這部分的風(fēng)險將不得不由總承包商自己承擔(dān)了，或是繼續(xù)由設(shè)備供貨商承擔(dān)，但將面臨被索賠的風(fēng)險。

3.預(yù)測和分析導(dǎo)致索賠的原因和可能性。在分承包合同的簽訂和實施過程，總承包商承擔(dān)著大量的技術(shù)、組織、管理和協(xié)調(diào)工作。如果在具體工作中發(fā)生疏漏，給某個分承包商造成干擾，則很可能產(chǎn)生索賠。分承包商的合同管理人員常常在尋找著這些工作疏漏。所以，總承包商在其工作中就應(yīng)能預(yù)測到自己行為的后果，堵塞漏洞，在起草文件、下達指令、作出決定、答復(fù)請示時都應(yīng)注意到其完備性和嚴密性，在作出計劃安排和實施方案時都應(yīng)考慮其正確性、周密性和潛在的索賠可能。

4.通過有效的合同履行管理，減少索賠事件的發(fā)生。合同的履行管理包括對分包合同的重要履行活動跟蹤、監(jiān)督、分析、預(yù)警等。索賠事件通常是在履行過程中發(fā)生的，通過對合同履行的監(jiān)督和跟蹤，可以及早發(fā)現(xiàn)可能的干擾事件，及時提醒，并采取積極措施降低干擾事件的影響，達到減少或降低總承包商被索賠的損失。比如在中泰熱電聯(lián)產(chǎn)工程總承包項目中，因地質(zhì)勘探資料與實際情況不符，主廠房基礎(chǔ)實際坐落在濕陷性黃土且地下水位高處，該事件將會造成已進場施工的地基處理、基礎(chǔ)施工、設(shè)備安裝等多個專業(yè)分承包商的大面積窩工，總承包商面臨大量的工期和費用索賠，總承包商在發(fā)現(xiàn)后，立即組織論證，采用混凝土灌注樁和換填技術(shù)，并對其他分承包商的計劃進行合理調(diào)整，最終除地基處理承包商可以提出索賠外，其他承包商因沒有受到實質(zhì)性損失而無法提起索賠，使總承包商的工期和費用被索賠的風(fēng)險減到了最小。

5.完整的過程記錄。承包商提出索賠時，其理由往往顯得很充分，但通過總承包商自身對事件的記錄與分承包商提供資料的對比，往往會有一定的出入，從中可以減少一部分總承包商的索賠損失。值得注意的是，向分承包商發(fā)出的通知、指令對問題的表述和要求應(yīng)當(dāng)具體、明確，技術(shù)術(shù)語標準，意思表達準確。不可使用含糊期辭，模棱兩可和令人費解的詞名。對往來函件、工地的記錄等應(yīng)分類登記收集保存，它隨時都可成為處理索賠的佐證材料。

6.規(guī)范地履行合同義務(wù)。施工階段的項目管理目標就是實現(xiàn)投資、工期和質(zhì)量的目標控制，在這個階段規(guī)范地開展監(jiān)理工作是實現(xiàn)控制目標的保證，更是降低和預(yù)防施工索賠事件的措施所在。合同中約定了合同雙方的權(quán)利、責(zé)任與義務(wù)，任何一方不適時、適當(dāng)、完全地履行合同約定的義務(wù)，必然會引起另一方的抗辯和索賠，如總承包商延期付款，或延期供貨，或延期批復(fù)分承包商的意見，都可能導(dǎo)致分承包商提出的費用與工期索賠。因此，約束總承包商的工程師規(guī)范地履行合同義務(wù)，可以大大減少因管理疏漏而造成的索賠。

7.應(yīng)精通法律和合同知識，具備綜合分析問題和反索賠的能力。施工索賠工作涉及相當(dāng)多的合同和法律方面的知識。一個工程建設(shè)合同可能涉及的法律有合同法、擔(dān)保法、票據(jù)法、仲裁法等，而作為國際工程合同，可能還涉及海商法、國際私法和國際經(jīng)濟法方面的知識。作為總承包商不僅應(yīng)熟悉工程項目的施工合同條件和有關(guān)的法律規(guī)定，還應(yīng)懂得國際工程通用的一些合同條件，以及施工索賠工作方面的國內(nèi)做法和國際慣例，如FIDIC條款。法律條款是合同以外索賠的最重要的依據(jù)，也是實施抗辯權(quán)等法律規(guī)定權(quán)利的重要依據(jù)。

雖然在施工過程中，由于受到各種因素的干擾影響，導(dǎo)致工程項目的工期、造價等方面發(fā)生變化，導(dǎo)致超出合同條件的施工索賠以眾多的機會。但是，應(yīng)當(dāng)意識到，存在索賠機會并不等于一定能夠使索賠達到目的。至于確定補償?shù)姆秶鷦t是一項復(fù)雜的工作，分承包商總是希望不僅得到附加的成本開支，還要得到計劃利潤或相應(yīng)的工期補償?？偝邪淘谔幚硭髻r事件時，可以利用工程合同條款賦予的權(quán)利，對索賠者違約的地方提出反索賠要求，以維護其合法權(quán)益。在施工實踐中，索賠與反索賠是相伴相生的。承包商為了維護其利益，一方面提出索賠要求，另一方面必定會采取反索賠措施。

六、結(jié)束語

總之，總承包商在加強合同簽訂和履行的管理的同時，合理分解合同風(fēng)險，應(yīng)掌握法律、合同和專業(yè)知識，熟練運用項目管理手段，加大建設(shè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控，綜合分析索賠問題，提高反索賠能力，有效控制分承包商的各類索賠，降低項目費用風(fēng)險，實現(xiàn)總承包項目費用控制的目標。

參考文獻

[1]GB/T50358-2005.中華人民共和國建設(shè)部.建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范[S].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2005-5-9.

篇8

一、目前存在于我國核電項目總包合同形成階段主要的管理問題

1.合同形成階段，合同準備和啟動項目管理工作的割裂。

在大多數(shù)項目管理教課書中，項目管理工作主要是指從項目合同簽署后至完工移交進行的相關(guān)管理工作。因此，我們的項目管理者關(guān)注的問題和重點往往是合同執(zhí)行有關(guān)的項目管理工作。對合同形成階段而言，一方面，有些項目管理者認為該階段不應(yīng)該啟動項目管理工作。另一方面，有些認為應(yīng)該啟動項目管理工作的管理者又不知道和明確應(yīng)該實施哪些工作。例如在筆者參與的核電項目中，有不少項目管理干部會說：“總包合同還沒有簽署，怎么啟動管理工作。這個階段應(yīng)該是你們總包合同管理人員的工作”。而對于總包合同管理人員，也會發(fā)現(xiàn)一個問題：由于沒有項目管理人員啟動相關(guān)的項目管理工作，總包合同管理人員對項目的工作范圍、成本、進度、質(zhì)量和風(fēng)險等眾多因素和情況又無法都做出專業(yè)的判斷。在權(quán)衡合同條款的利弊，以及進行成本和報價測算時的困難重重?！庇捎陧椖抗芾砣藛T和總包合同管理人員在認識上的這種差異，導(dǎo)致總包合同形成過程缺乏專業(yè)的項目管理支持，從而造成合同談判目標不明確，責(zé)任劃分不清晰，談判周期長。同時，完成談判的總包合同又可能存在規(guī)定不清晰，無法全面指導(dǎo)項目實施。

2.總包合同責(zé)任分析不足。

20世紀90年代以前，我國是計劃經(jīng)濟為主導(dǎo)的經(jīng)濟體制。進入90年代，我國逐步從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。但對于大型核電項目來說，由于核電行業(yè)的封閉性，計劃經(jīng)濟體制的影子仍尤為突出。截至目前，我國擁有核電項目投資資格的集團為中廣核、中核和國家電力集團，三個集團又分別擁有各自的工程公司。于是就出現(xiàn)項目的業(yè)主是由這三個集團控股的業(yè)主，而作為總承包商的工程公司又是由這三家集團全資或者控股的企業(yè)。因此，相當(dāng)一部分領(lǐng)導(dǎo)認為：“既然項目業(yè)主是集團的，工程總包方也是集團的，雙方的總承包合同寫那么清楚有什么意義？”這樣的一些認識，導(dǎo)致大家往往忽視總包合同的重要性。因此，在總包合同形成過程中，對于總包合同范圍的描述和責(zé)任的劃分不清晰。這種情況導(dǎo)致在后續(xù)的合同執(zhí)行中，業(yè)主方和承包商對于某些工作由誰負責(zé)產(chǎn)生爭議，還有出現(xiàn)一些設(shè)備的遺漏采購或者重復(fù)采購。此外，由于責(zé)任劃分的不清楚，當(dāng)項目出現(xiàn)延期和/超支的情況時，這個責(zé)任是業(yè)主承擔(dān)還是總包方承，雙方往往又會出現(xiàn)爭議。這些情況的發(fā)生都會對項目實施的進度、費用和質(zhì)量等情況產(chǎn)生影響。

3.總包合同的宣講和商業(yè)意識培訓(xùn)的不足。

在筆者的實踐中，總包合同簽署后，總包合同管理人員要進行總包合同的分發(fā)和宣講，以提高項目實施人員對合同和項目的了解。在實際情況中，會出現(xiàn)：分發(fā)的合同文本往往停留在領(lǐng)導(dǎo)手中，未做到人人可以閱讀和了解總包合同。同時，由于核電項目實施周期較長（長達5年），以及人員流動的因素。項目執(zhí)行人員的商業(yè)意識逐漸下降，對執(zhí)行過程出現(xiàn)的變更和索賠事項未能及時的發(fā)現(xiàn)。由于分發(fā)不到位，宣講培訓(xùn)的不足，使項目實施人員無法很好的落實總包合同要求，按合同的規(guī)定向業(yè)主提供最終的項目產(chǎn)品。

二、總包合同形成階段問題改善的對策

1.總包單位提前介入項目和啟動項目管理工作。

總包合同簽約前，總承包商通過提前的介入項目，幫助業(yè)主進行規(guī)劃項目，能夠更多的了解項目信息，發(fā)揮項目咨詢的能力，促進項目落地，與業(yè)主維持良好的合作關(guān)系，為后續(xù)簽署總包合同奠定基礎(chǔ)。其次，總承包商介入項目后，根據(jù)對業(yè)主初步期望和需求的明確，啟動前期的項目管理工作。這里所說的前期的項目管理是指對整體項目管理的策劃（例如：制定項目的范圍、進度、預(yù)算和項目執(zhí)行計劃。）這些前期的項目管理工作為總包合同的準備和談判提供有效的信息和輸入。后續(xù)總包合同的準備和談判，又促進了對項目管理的調(diào)整。直至業(yè)主和總承包商對后續(xù)項目如何實施達成一致，也就確定了總包合同的簽署。

2.規(guī)范的總包合同責(zé)任檢查表。

在近十年的核電建設(shè)中，中廣核集團完成10臺核電機組的商運。通過合同的執(zhí)行，將合同執(zhí)行過程中的良好實踐和經(jīng)驗反饋總結(jié)并形成規(guī)范化的總包合同責(zé)任檢查表。這種標準檢查表有助于總包合同管理人員對合同策劃的情況進行梳理。對發(fā)現(xiàn)的重大責(zé)任，通過進一步的分析和處理，使承擔(dān)這樣責(zé)任的風(fēng)險將低，有助于后續(xù)合同準備和合同談判時設(shè)置談判底線和合同價格。根據(jù)筆者的工作實踐，總包合同責(zé)任檢查表大致內(nèi)容應(yīng)從：業(yè)主因素、分包商因素、內(nèi)部項目執(zhí)行因素、進度因素、商務(wù)因素等方面作為大的要點，通過進一步分解這些因素來檢查可能涉及的責(zé)任和風(fēng)險。

3.規(guī)范的分發(fā)和定期的合同宣講。

總包合同簽署后，進入合同的執(zhí)行階段。在這個交接點上，要做好總包合同的分發(fā)，保障每一位項目參與人員可以了解到總包合同。通過合同宣講，將合同的規(guī)定和項目執(zhí)行的規(guī)定向每一個參與項目的人員進行講解。合同宣講應(yīng)該由參與合同談判的項目經(jīng)理、總包合同經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、成本經(jīng)理、進度經(jīng)理以及安全質(zhì)量經(jīng)理向項目團隊全員進行宣講。對合同的范圍、設(shè)計的要求、預(yù)算、關(guān)鍵路徑、變更管理、質(zhì)量要求以及合同談判中需要關(guān)注的重點等情況進行介紹,使得每個項目的參與者對項目都有全面的了解。后續(xù)根據(jù)具體下達和分解的工作包、預(yù)算和進度完成工作。同時，總包合同管理人員應(yīng)根據(jù)項目的人力投入計劃情況，合理的安排周期性合同宣講，使項目參與人員對項目的理解緊緊圍繞總包合同，圍繞業(yè)主的需求和公司執(zhí)行項目的要求。

三、結(jié)語

篇9

(一)按分包范圍可分為:

1、一般性工程項目分包:適用于技術(shù)較為簡單、勞動密集型工程項目,一般將分包商做為總承包商施工力量或資源調(diào)配的補充。

2、專業(yè)項目分包:適用于技術(shù)含量較高、施工較復(fù)雜的工程項目。

(二)按發(fā)包方式可分為:

1、指定分包:業(yè)主在承包合同中規(guī)定的由指定承包商施工部分項目的分包方式。

2、協(xié)議分包:總包單位與資質(zhì)條件、施工能力適合于分包項目的分包商協(xié)商一致達成的分包方式。

(三)按分包內(nèi)容可分為:

1、綜合施工分包:分包項目的整個施工過程及施工內(nèi)容全部由分包商來完成,通常稱為“包工、包料”承包方式。

2、勞務(wù)分包:分包商僅負責(zé)提供勞務(wù),而材料、機具及技術(shù)管理等工作由總包方負責(zé)。

二、建立工程分包合同條件與規(guī)范工程分包合同管理的意義

在市場經(jīng)濟體制條件下,合同為企業(yè)之間的經(jīng)濟協(xié)作提供了行為準則,亦為締約雙方順利實現(xiàn)各自權(quán)力提供了保障。在工程總承包與一般性獨立承包過程中,我國形成了“FDIC合同條件”與《建筑工程施工合同文本》兩種非常規(guī)范的合同條件及管理模式。但在工程分包過程,由于合同主體的不同、合同范圍及承包內(nèi)容的變化,按以上兩種合同條件對工程分包進行管理不具備可操作性。因此為規(guī)范總承包商與分承包商履約行為,最終向業(yè)主及社會奉獻出滿意工程,建立規(guī)范的工程分包合同管理制度顯得尤為重要,同時規(guī)范工程分包合同管理對加快施工技術(shù)進步、提高施工管理水平及促進建筑市場的健康發(fā)展也有著積極的作用。

三、工程分包合同條件及合同模式的建立與探討

(一)建立工程分包合同條件的原則:

1、通用性:合同條件要具有通用性及服務(wù)廣泛性,以提高工作效率,擴大受益范圍。

2、簡明適用性:合同條件力求簡單、明了、適用,便于操作。

3、完整嚴密性:合同條件內(nèi)容做到全面、嚴謹、嚴密。

(二)工程分包合同條件及合同模式的探討:

本文將從標的、權(quán)利與義務(wù)、質(zhì)量、數(shù)量、價格、工期、違約處理、爭議解決等幾個合同要素對工程分包合同條件進行探討。

四、簽訂分包合同注意事項

1、分包合同簽訂前應(yīng)得到業(yè)主批準,否則不得將承包工程的任何部分進行分包;分包雖經(jīng)業(yè)主批準,但并不免除總包方相對于業(yè)主的任何責(zé)任及義務(wù)。分承包商對總承包商負責(zé),總承包商對業(yè)主負責(zé),分承包商與業(yè)主不存在直接的合同關(guān)系。

2、分包單位營業(yè)資料齊全,資質(zhì)與分包工程相符。

3、總包單位不行使承包人的管理職能,不承擔(dān)技術(shù)經(jīng)濟責(zé)任,將所承包的工程倒手轉(zhuǎn)給他人承包的行為為轉(zhuǎn)包行為,亦是違法行為(《建筑法》對轉(zhuǎn)包行為有明確定義)。

4、分包合同簽訂原則:不與總包合同條款矛盾;平等互利,價格有利可圖(不低于成本價)。

5、分包合同條款清晰、責(zé)權(quán)明確、內(nèi)容齊全、嚴密,少留活口;價格、安全、質(zhì)量、工期目標明確。當(dāng)對格式條款的理解不一致時,應(yīng)按不利于提供格式條款方的理解進行處理。

6、包合同的簽訂人應(yīng)為法人代表或法人代表委托人,合同內(nèi)容合法,意見一致,否則合同無效。

篇10

關(guān)鍵詞：分包；總包；管理；風(fēng)險；對策

隨著我國經(jīng)濟體制改革由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的進程逐步加快，在工程建設(shè)領(lǐng)域，工程項目實行的工程總承包星現(xiàn)出建筑施工企業(yè)資源不足，中標的工程中存在部分專業(yè)性較強的工程和加入WTO后采用FIDIC條款的業(yè)主指定等狀況，在此形勢下，國家相續(xù)出臺了《中華人民共和國建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工分包與承包計價管理辦法》等，明確了總承包單位和分包單位的關(guān)系，確立總承包單位的主體地位和分包的合法性。項目分包不但是現(xiàn)代化市場客觀條件的需要，更是企業(yè)自身發(fā)展和專業(yè)化的需要。為增強企業(yè)的核心競爭力。總承包企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率和應(yīng)變能力。

為適應(yīng)新形勢發(fā)展的需要，各建筑施工企業(yè)授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，并相繼建立了分包體系。項目分包向?qū)I(yè)化程度更高、組織更靈活、管理更規(guī)范、授權(quán)度更高的方向發(fā)展。但是，由于目前市場經(jīng)濟體制尚不健全，管理人員法律意識淡薄等原因，在實行項目分包管理過程中還存在不少問題，對此，以下現(xiàn)象應(yīng)引起各建筑施工企業(yè)的高度重視和足夠研究。

一、按現(xiàn)行法律、法規(guī)和規(guī)范執(zhí)行的合法分包工程存在的現(xiàn)象

(一)分包單位的實力不強，無法有效履行分包合同

分包單位的選擇往往是根據(jù)工程的實際需要由發(fā)包方與總包方共同確認。為了趕工期，對分包單位的選擇比較急促，無法對分包單位實力的真實性進行了解，分包單位的現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。機械設(shè)備陳舊，往往會造成分包單位忽略項目整體系統(tǒng)性，分包單位工程質(zhì)量不佳。分包工程工期延誤，易發(fā)生安全事故等，無法按分包合同約定有效履行，總承包單位承擔(dān)相應(yīng)的連帶責(zé)任。

(二)分包合同訂立不規(guī)范，缺漏必備的條款

依法訂立的合同是規(guī)范和約束合同當(dāng)事人權(quán)利義務(wù)的法律依據(jù)。分包合同簽訂得如何。不僅關(guān)系到分包合同的履行和總包合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛后如何處理的法律依據(jù)的重大問題。施工企業(yè)往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、違約責(zé)任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行，可能會造成支付分包人的款項遠遠大于從業(yè)主結(jié)算的相應(yīng)的款項和總結(jié)算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款等。以致使總包單位蒙受重大的經(jīng)濟損失。

(三)管理意識淡薄，以包代管

在分包管理中，有些總承包單位往往以為分包合同訂立后任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總承包單位無關(guān)，形成“以包代管”現(xiàn)象。就目前實際而言。不少分包單位總體實力較弱，如果總包單位忽視分包管理，隱患比較大，會給工程建設(shè)的順利進行產(chǎn)生重大的影響，以致總承包單位要承擔(dān)由此發(fā)生的重大法律責(zé)任，不僅要依法向業(yè)主承擔(dān)分包工程中所發(fā)生的質(zhì)量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償?shù)倪B帶責(zé)任，還要承擔(dān)行政處罰，嚴重損害總承包單位的良好的市場信譽、形象等無形資產(chǎn)。

二、不符合法律、法規(guī)要求及分包企業(yè)資質(zhì)等級的違法分包的具體表現(xiàn)

(一)分包人主體資格不合法

在實際操作中，常常出現(xiàn)總承包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個人承包，即為分包合同的履行預(yù)埋了巨大的潛在危機。根據(jù)我國現(xiàn)行建設(shè)工程法律、法規(guī)的相關(guān)規(guī)定，分包方主體資格不合法導(dǎo)致所簽合同無效，將會受到相應(yīng)的行政處罰、承擔(dān)分包人招用的民工的工傷責(zé)任和向業(yè)主承擔(dān)違約及賠償?shù)倪B帶責(zé)任。

(二)分包合同內(nèi)容、形式不合法

1、主體結(jié)構(gòu)的分包。根據(jù)我國現(xiàn)行的建設(shè)工程法律法規(guī)的規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。業(yè)主將一項工程交于總包單位施工，是基于對總包單位的綜合履行能力和水平審查后的信任。但有不少承包人，無視現(xiàn)行的法律和法規(guī)，將工程的主體結(jié)構(gòu)也分包出去。導(dǎo)致合同的重大違約，從法律角度看屬合同行為、內(nèi)容違法。

2、除總承包合同約定的分包外，未經(jīng)業(yè)主同意的分包。盡管在不少工程項目中，業(yè)主招標文件及總承包合同中均明確規(guī)定不許分包，但總承包單位卻仍對此置之不理。這樣的分包不僅擾亂了建筑市場秩序，而且也損害了國家的法律權(quán)威，最終導(dǎo)致總承包單位要付出慘重代價。

3、轉(zhuǎn)包及肢解后分包或分包人再次分包。實際操作中，少數(shù)施工企業(yè)風(fēng)險意識較為淡薄，只為賺取管理費而將所承包的工程轉(zhuǎn)包或肢解后以分包名義轉(zhuǎn)包給他人或分包人再次分包，沒有履行總承包單位的義務(wù)。這樣一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量及安全，二是往往造成總包單位所承擔(dān)的實際損失遠遠大于原收取的管理費。

4、掛靠或允許他人借用本企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照及資質(zhì)證書承攬工程。在當(dāng)前競爭激烈且尚待完善、健全的建筑市場中，一些施工企業(yè)為了規(guī)避總包合同不許分包的約定，采取同意其他單位、個人掛靠本單位進行施工或允許其以本企業(yè)名義承攬工程的現(xiàn)象較為普遍，造成施工企業(yè)重大損失的情況時有發(fā)生?？偝邪鼏挝徊坏袚?dān)合同無效的法律責(zé)任，還要對其以被掛靠單位名義與外部發(fā)生的借款、設(shè)備租賃欠款、材料欠款、招用人員的工傷責(zé)任等承擔(dān)連帶責(zé)任。

三、對策

(一)加強法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，強化工程分包的法律意識

施工企業(yè)應(yīng)全面推行依法決策、依法管理、依法經(jīng)營等依法治企戰(zhàn)略。并將法治理念貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程中。為此，施工企業(yè)應(yīng)采取各種形式，廣泛深入地開展與生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》、《質(zhì)量管理條例》及《司法解釋》等相關(guān)法律法規(guī)、司法解釋的學(xué)習(xí)教育活動中。不斷強化廣大職工特別是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部、項目經(jīng)理、財務(wù)等相關(guān)管理人員的法律意識、風(fēng)險意識。通過實際案例分層次地推進法律法規(guī)及風(fēng)險防范教育的反復(fù)輪訓(xùn)，使他們在夯實學(xué)法、知法、守法的基礎(chǔ)上，進一步提高依法經(jīng)營、依法辦事的自覺性，積極運用法律手段維護施工企業(yè)的合法權(quán)益，充分認識工程施工分包過程中的法律風(fēng)險，從思想上、制度上、組織上筑起防范施工經(jīng)營法律風(fēng)險的有效屏障。

(二)堅持通過招投標制選擇分包單位

嚴格審查分包單位的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)

證書和安全資格證書等證件；嚴格審查分包單位的人員素質(zhì)、機械設(shè)備、資產(chǎn)負債狀況：調(diào)查分包單位以前的業(yè)績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽等情況。嚴格按照分包管理規(guī)定進行，優(yōu)選有實力的分包單位進行分包工程的施工，有效地履行分包合同。

(三)完善企業(yè)規(guī)制，依法加強分包合同的管理

各建筑企業(yè)應(yīng)依法加強合同管理，建立完善的管理機制，特別要嚴格分包合同的資格預(yù)審、合同談判、合同評審、簽約等管理程序，確保合同形式、內(nèi)容的合法有效，從源頭上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑業(yè)是個高風(fēng)險行業(yè)，自始至終樹立經(jīng)營風(fēng)險防范意識，嚴格履行合同。應(yīng)建立全過程動態(tài)監(jiān)管的流程及系統(tǒng)，并注意適時修改、調(diào)整和完善規(guī)章制度。從源頭上規(guī)范行為、夯實基礎(chǔ)、消除隱患，并進一步完善企業(yè)制度，從而更好地加強施工分包合同的管理。

(四)堅持統(tǒng)一管理和共融性管理的理念，杜絕以包代管

做好分包隊伍的安全、質(zhì)量、技術(shù)、施工管理工作，有針對性地對分包單位進行各類管理知識的培訓(xùn)教育。對分包商管理人員進行質(zhì)量、技術(shù)、安全、拖工管理等專業(yè)管理知識的培訓(xùn)，把安全、技術(shù)、質(zhì)量、施工的要求落實到管理分包隊伍的行動中去，從而幫助分包單位綜合實力的提高，保障項目施工管理有序進行。實現(xiàn)管理資源的聯(lián)營共享。

(五)加大獎懲力度，進一步建立激勵機制