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篇1

摘 要

Abstract

1.緒論

1.1 研究背景及意義

1.2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.2.1 國(guó)外研究現(xiàn)狀

1.2.2 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀

1.2.3 國(guó)內(nèi)外研究述評(píng)

1.3 研究?jī)?nèi)容及方法

1.3.1 研究?jī)?nèi)容

1.3.2 研究方法

2.相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)

2.1 績(jī)效管理的概念、對(duì)象與范圍

2.1.1 績(jī)效管理的概念、對(duì)象

2.1.2 績(jī)效管理的范圍

2.2 績(jī)效管理的職能

2.3 績(jī)效管理的相關(guān)理論

2.3.1 系統(tǒng)管理理論

2.3.2 目標(biāo)管理理論

2.4 績(jī)效管理的主要方法和應(yīng)用

2.4.1 目標(biāo)管理法

2.4.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

2.4.3 平衡計(jì)分卡

3.中路能源公司績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

3.1 中路能源公司簡(jiǎn)介

3.2 中路能源公司人力資源現(xiàn)狀

3.2.1 人員構(gòu)成

3.2.2 人員學(xué)歷及年齡結(jié)構(gòu)

3.3 合資背景對(duì)中路能源公司績(jī)效管理的影響

3.4 中路能源公司績(jī)效管理現(xiàn)狀

3.4.1 公司現(xiàn)行績(jī)效管理體系

3.4.2 公司現(xiàn)行績(jī)效管理體系存在的問(wèn)題

3.4.3 目前存在問(wèn)題的原因分析

3.4.4 公司現(xiàn)行績(jī)效管理體系再設(shè)計(jì)的必要性

4.中路能源公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

4.1 中路能源公司績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)思路、目標(biāo)、原則

4.1.1 中路能源公司績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)思路

4.1.2 中路能源公司員工績(jī)效管理方案優(yōu)化的目標(biāo)

4.1.3 中路能源公司員工績(jī)效管理方案優(yōu)化的原則

4.2 中路能源公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的準(zhǔn)備工作

4.2.1 設(shè)置各層級(jí)組織構(gòu)成

4.2.2 編制及修訂員工崗位說(shuō)明書(shū)

4.2.3 改善績(jī)效管理環(huán)境

4.2.4 績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

4.3 中路能源公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

4.3.1 績(jī)效計(jì)劃

4.3.2 績(jī)效輔導(dǎo)及實(shí)施

4.3.3 績(jī)效考核

4.3.4 績(jī)效反饋

4.3.5 績(jī)效申訴

4.3.6 績(jī)效結(jié)果運(yùn)用

5.績(jī)效管理體系的保障措施

5.1 新績(jī)效管理體系的保障措施

5.1.1 組織保障

5.1.2 建立柔性的組織機(jī)構(gòu)

5.1.3 建立規(guī)范的組織系統(tǒng)

5.1.4 績(jī)效考核要與中路能源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行更高層次的結(jié)合

5.1.5 制度體系

5.1.6 績(jī)效考核責(zé)任制度

5.1.7 績(jī)效考核反饋制度

5.1.8 績(jī)效考核糾錯(cuò)制度

5.1.9 思想保障

5.2 績(jī)效管理體系評(píng)估結(jié)果

5.3 進(jìn)一步優(yōu)化績(jī)效管理體系的關(guān)鍵要素

5.3.1 績(jī)效考核指標(biāo)體系的進(jìn)一步細(xì)化

5.3.2 堅(jiān)持持續(xù)改善

6.結(jié)論

篇2

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；人力資源

中圖分類(lèi)號(hào)：F270 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）030-000-01

一、強(qiáng)化企業(yè)績(jī)效意識(shí)培養(yǎng)，提升績(jī)效管理技術(shù)水平

（一）培育企業(yè)績(jī)效管理文化

企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐過(guò)程中總結(jié)歸納出來(lái)的理念和價(jià)值觀。先進(jìn)的企業(yè)文化能夠起到提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的作用。企業(yè)的價(jià)值觀就是其企業(yè)文化的核心。績(jī)效考核能夠激勵(lì)和引導(dǎo)員工進(jìn)行企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造，考量和平衡員工的價(jià)值分配。價(jià)值分配可以通過(guò)物質(zhì)和非物質(zhì)激勵(lì)措施兩個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)。績(jī)效考核能夠在員工的行為和績(jī)效結(jié)果之間影響其價(jià)值導(dǎo)向，讓員工和企業(yè)的價(jià)值觀達(dá)到一致。所以，A企業(yè)要使績(jī)效管理理念作為企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)格導(dǎo)向，就應(yīng)該把績(jī)效管理的實(shí)施和企業(yè)文化的建設(shè)這兩個(gè)工作共同結(jié)合起來(lái)進(jìn)行。

績(jī)效管理是一種通過(guò)績(jī)效考核進(jìn)而指引員工價(jià)值導(dǎo)向的管理理念，建立A企業(yè)的績(jī)效管理文化，使其能夠產(chǎn)生積極向上的工作氣氛，從而通過(guò)績(jī)效管理文化這種手段來(lái)提高員工素養(yǎng)，達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。績(jī)效管理系統(tǒng)的完善設(shè)計(jì)以及有效實(shí)施的前提條件是企業(yè)文化的建立，企業(yè)文化也是管理者進(jìn)行績(jī)效管理的道德約束和行為準(zhǔn)繩，而另一方面績(jī)效管理又對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生巨大的影響，進(jìn)而又影響并持續(xù)完善企業(yè)的文化。所以，績(jī)效文化對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要，它在企業(yè)文化中占有重要的地位。具體可以從以下幾個(gè)方面重點(diǎn)展開(kāi)企業(yè)績(jī)效管理文化的培養(yǎng)，樹(shù)立和提升企業(yè)整體績(jī)效意識(shí)。

第一，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)不時(shí)向員工介紹企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)情況，企業(yè)未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)以及目前所遇到的困難和機(jī)遇，從而員工可以了解績(jī)效管理體系之所以需要重新設(shè)計(jì)的關(guān)鍵原因。當(dāng)然績(jī)效管理能夠重新構(gòu)建需要企業(yè)各個(gè)部門(mén)和員工的配合，更主要是是需要企業(yè)各個(gè)部門(mén)管理者的支持和重視，同時(shí)管理者們能夠下定決心進(jìn)行績(jī)效管理的改革。

第二，企業(yè)管理者還應(yīng)當(dāng)重視員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，這是能夠創(chuàng)建完善的績(jī)效管理制度的關(guān)鍵?？?jī)效管理的完善和改進(jìn)，需要通過(guò)不斷宣傳，讓各級(jí)部門(mén)和員工能夠體會(huì)到績(jī)效管理在日常工作過(guò)程中所產(chǎn)生的積極影響，同時(shí)通過(guò)不斷溝通來(lái)排除他們對(duì)績(jī)效管理制度改革帶來(lái)的擔(dān)憂。另外，公司不同層次的員工應(yīng)了解績(jī)效管理的技術(shù)和舉措，讓他們能夠體會(huì)到績(jī)效管理是幫助其提高業(yè)績(jī)和能力的一個(gè)非常有效的管理工具。再加上管理者對(duì)員工不斷進(jìn)行績(jī)效管理的培訓(xùn)、宣傳和溝通，進(jìn)一步加深績(jī)效管理給他們帶來(lái)的業(yè)績(jī)效果以及工作能力和技術(shù)的影響，進(jìn)而讓員工和管理者從被動(dòng)采納績(jī)效管理轉(zhuǎn)變成主動(dòng)實(shí)施績(jī)效管理。

最后，應(yīng)讓企業(yè)全體員工了解企業(yè)發(fā)展構(gòu)想。通過(guò)和企業(yè)員工進(jìn)行企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和年度實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的交流，不僅可以使員工能夠了解企業(yè)的未來(lái)發(fā)展情況，而且還可以將員工的目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密連接起來(lái)，進(jìn)而發(fā)揮激勵(lì)的作用。

（二） 構(gòu)建績(jī)效管理信息系統(tǒng)

有效推行績(jī)效管理實(shí)踐、提升企業(yè)績(jī)效管理工作效果的重要方法就是企業(yè)需要建立對(duì)應(yīng)的績(jī)效管理信息系統(tǒng)。一般來(lái)說(shuō)要能夠讓績(jī)效指標(biāo)可以比較及時(shí)的反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，那么企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)都必須整合并在企業(yè)內(nèi)部迅速流通這些大批的財(cái)務(wù)、運(yùn)行流程以及市場(chǎng)的數(shù)據(jù)，從而達(dá)到可以提高企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)績(jī)效反饋以及完善的速度，進(jìn)而減少企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)變化進(jìn)行自身戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)調(diào)整的時(shí)間。企業(yè)可以進(jìn)行走訪調(diào)查同行業(yè)企業(yè)的相關(guān)績(jī)效考核體系情況，再結(jié)合自身企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建與其戰(zhàn)略目標(biāo)適合的信息系統(tǒng)，并對(duì)其發(fā)展和完善。為了減少考核時(shí)間，減少相關(guān)人員的工作量。因此，為提高A企業(yè)績(jī)效管理工作效率，加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理信息儲(chǔ)備，為企業(yè)績(jī)效管理體系的持續(xù)完善提供數(shù)據(jù)支撐，建議A企業(yè)結(jié)合本公司自身的具體情況，與從事績(jī)效管理體系信息處理的專業(yè)公司合作，來(lái)策劃、構(gòu)建一套相對(duì)來(lái)說(shuō)比較完善的績(jī)效管理軟件系統(tǒng)，并在整個(gè)企業(yè)內(nèi)實(shí)施，以便于為企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理提供相對(duì)應(yīng)的技術(shù)保障。

二、定期跟蹤績(jī)效管理效果，持續(xù)改進(jìn)和完善KPI方案

（一）定期跟蹤和總結(jié)績(jī)效管理效果

企業(yè)應(yīng)當(dāng)定按期跟蹤績(jī)效考核實(shí)施的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)各種方式例如訪談、培訓(xùn)、研討等，來(lái)知曉這些制度在實(shí)施過(guò)程當(dāng)中遇到的困難，并進(jìn)行總結(jié)與完善。進(jìn)行規(guī)劃審核；績(jī)效執(zhí)行期間強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)和下級(jí)的溝通，上級(jí)的指導(dǎo)與建議；評(píng)估與考核強(qiáng)調(diào)客觀，考核主體多元化；考核結(jié)果及時(shí)反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找到解決的方法和方案，提高職員工作業(yè)績(jī)。

（二）持續(xù)完善企業(yè)績(jī)效管理體系

企業(yè)績(jī)效管理體系是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)完善的過(guò)程，它應(yīng)隨著企業(yè)發(fā)展階段的變化，如隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)通常也會(huì)發(fā)生一定改變，相應(yīng)企業(yè)崗位職責(zé)內(nèi)容也會(huì)隨之發(fā)生一定變化，在此背景下，企業(yè)績(jī)效考核體系也應(yīng)作出相應(yīng)的改變。即企業(yè)績(jī)效管理體系是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定但又處于一種持續(xù)完善的動(dòng)態(tài)過(guò)程。這種改善并非僅僅是一輪績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束之后的改善，而是通過(guò)實(shí)施完整的一輪績(jī)效管理來(lái)達(dá)到改進(jìn)的目的，過(guò)程反饋的現(xiàn)實(shí)意義影響更大。為了更好的提升企業(yè)績(jī)效水平，企業(yè)應(yīng)該把過(guò)程中的完善與績(jī)效評(píng)價(jià)之后的改善有機(jī)聯(lián)系起來(lái)。并且要慢慢把在績(jī)效管理循環(huán)的過(guò)程中達(dá)到本輪績(jī)效優(yōu)化的目的放在重要的位置，這樣的改變可以更現(xiàn)實(shí)的提升企業(yè)的績(jī)效水平。

KPI作為企業(yè)現(xiàn)代績(jī)效管理考核體系的重要工具，它與企業(yè)每個(gè)職能部門(mén)和崗位都具有緊密聯(lián)系，可以綜合反映目前企業(yè)績(jī)效實(shí)施的情況，所以，為了符合企業(yè)績(jī)效管理體系發(fā)展的需要，企業(yè)應(yīng)該在其績(jī)效管理體系慢慢完善的過(guò)程中不斷調(diào)整和修正它的KPI體系。

⒖嘉南祝

[1]劉芳.基于KPI的A公司員工績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)與應(yīng)用[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2016，（11）.

篇3

一、BD分行的績(jī)效管理狀況

2012年以來(lái)，中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行逐步建立起以境內(nèi)分行綜合績(jī)效考核為核心，以機(jī)構(gòu)等級(jí)行評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，以三農(nóng)金融分部、重點(diǎn)城市行、重點(diǎn)縣域支行、境外分行、子公司以及部室績(jī)效考評(píng)為補(bǔ)充，橫縱結(jié)合的矩陣式績(jī)效考評(píng)體系。而針對(duì)中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行BD分行在績(jī)效管理中，其采取的關(guān)鍵措施是，按照相關(guān)單位下發(fā)的績(jī)效管理文件要求，擬定相應(yīng)的考核機(jī)制和管理方法，在實(shí)行績(jī)效管理時(shí)中運(yùn)用EVA、BSC等目前適合BD分行自身的考核工具，可是從績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)看，該分行制定的考核制度和方案還不夠完善，績(jī)效考核過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了許多需要改進(jìn)的地方，這些問(wèn)題使得相關(guān)績(jī)效管理成果不顯著，難以對(duì)踏實(shí)工作的好職員產(chǎn)生充分的鼓勵(lì)作用，團(tuán)隊(duì)向心力不高，進(jìn)而影響對(duì)該分行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

二、績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)思路

優(yōu)化思路第一步：將分解目標(biāo)及責(zé)任與員工目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，形成自上而下、內(nèi)在關(guān)聯(lián)的指標(biāo)系統(tǒng)，力求做到充分量化地考評(píng)職能部門(mén)的工作結(jié)果；針對(duì)分行對(duì)員工的要求，進(jìn)一步完善行為指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工的表現(xiàn)，從而對(duì)員工的日常行為起到管理作用。優(yōu)化思路第二步：我們針對(duì)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)地完善，形成一個(gè)完整的閉循環(huán)績(jī)效管理體系。

三、績(jī)效管理流程的優(yōu)化措施

（一）績(jī)效計(jì)劃制定。（1）為績(jī)效改革的推行工作做好準(zhǔn)備，首先需要做到的是對(duì)分行組織以及責(zé)任體系進(jìn)行充分的確認(rèn)，進(jìn)而對(duì)應(yīng)相關(guān)的職位進(jìn)行全方位、分類(lèi)別的管理工作；按照績(jī)效委員會(huì)相關(guān)管理工作需要，對(duì)企業(yè)的SWOT系統(tǒng)進(jìn)行分析并且提出相應(yīng)的整改措施。（2）對(duì)組織的體系進(jìn)一步確認(rèn)。從我國(guó)農(nóng)行BD分行整體的組織構(gòu)架上進(jìn)行分析，其基本是采用層級(jí)式的基本結(jié)構(gòu)，這其中的各個(gè)分行與支行都設(shè)有高層的職責(zé)系統(tǒng)，主要工作任務(wù)是將支行戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度的工作重點(diǎn)乃至于其他的主營(yíng)部門(mén)之間建立一套安全有效的準(zhǔn)確溝通的橋梁，從而明確部門(mén)工作的整體目標(biāo)；提供各級(jí)整合的資源等等。（3）對(duì)相關(guān)各部門(mén)的績(jī)效管理當(dāng)中的職能進(jìn)一步明確。支行所配備的人事部門(mén)，需要對(duì)日常事務(wù)的組織與協(xié)調(diào)工作負(fù)起責(zé)任；各個(gè)部門(mén)之間都需要對(duì)支行績(jī)效管理工作以及實(shí)施落實(shí)工作負(fù)責(zé)；不同下屬部門(mén)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)時(shí)且保質(zhì)保量完成其部門(mén)的工作任務(wù)；人事部門(mén)還需要進(jìn)行人力資源分配這一部分的工作，需要對(duì)人力資源的相關(guān)數(shù)據(jù)予以提供，同時(shí)還需要向其他各個(gè)直屬部門(mén)提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)。

（二）績(jī)效實(shí)施與管理。整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中耗時(shí)最長(zhǎng)的環(huán)節(jié)就是績(jī)效實(shí)施的管理階段，它貫穿了整個(gè)績(jī)效管理的全過(guò)程。這一環(huán)節(jié)中，突出了加大與員工的溝通交流。建立并成立企業(yè)績(jī)效管理的委員會(huì)，主要是出于對(duì)企業(yè)相關(guān)管理以及監(jiān)督職能的考慮。這個(gè)特殊的部門(mén)將由BD分行或是下屬支行的多個(gè)部門(mén)的人員共同組成，主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)整個(gè)分行的績(jī)效管理的統(tǒng)計(jì)、宣傳與發(fā)動(dòng)工作。

（三）績(jī)效考核。BD分行在原來(lái)績(jī)效管理方案中實(shí)行上級(jí)對(duì)下級(jí)一對(duì)一的考核方式，直接主管對(duì)員工的工作能力、工作效果的掌握程度比較高，可是這有可能會(huì)帶有直接主管的個(gè)人情感。導(dǎo)致由于個(gè)人偏見(jiàn)對(duì)考核結(jié)果造成影響，有違考核結(jié)果的公正。我們?cè)诟倪M(jìn)方案中采取從分行機(jī)關(guān)員工（不含高層管理人員）和支行高層管理者兩個(gè)層面對(duì)BD分行分別以不同的績(jī)效考核方法進(jìn)行管理，考核主體有多個(gè)方面的主體共同承擔(dān)會(huì)大大減少單向考核造成的主觀偏差，使考核結(jié)果更加具有說(shuō)服力。

篇4

關(guān)鍵詞:科研項(xiàng)目;績(jī)效管理;預(yù)算

隨著科技體制改革的不斷深化，科研項(xiàng)目績(jī)效管理逐步滲透到項(xiàng)目的整個(gè)進(jìn)程，而不是僅在“事后”開(kāi)展工作，進(jìn)一步強(qiáng)化了預(yù)算支出的權(quán)責(zé)和效率。目前，我國(guó)科研項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效管理仍存在體系不完善、績(jī)效理念尚未牢固樹(shù)立等問(wèn)題。科研單位要推動(dòng)科技事業(yè)發(fā)展，適應(yīng)當(dāng)前科研項(xiàng)目管理要求，改進(jìn)預(yù)算績(jī)效管理已經(jīng)十分緊迫和必要。

一、科研項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效管理概述

科研項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效管理是以全過(guò)程預(yù)算績(jī)效管理體系為基礎(chǔ)，以提高項(xiàng)目支出效率和效果為方向，最終目標(biāo)是促進(jìn)科技成果產(chǎn)出?？蒲许?xiàng)目預(yù)算績(jī)效管理體現(xiàn)的是科研經(jīng)費(fèi)的目標(biāo)化管理。就現(xiàn)狀而言，我國(guó)科研項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效管理工作仍處在不斷探索和改進(jìn)的階段，在預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)定和考核等方面尚不完善?？傮w上，與公眾期待的績(jī)效管理成效還存在著一定的差距。

二、科研項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題

(一)“績(jī)效意識(shí)”不足，沒(méi)有形成完整的績(jī)效管理體系。由于績(jī)效考核結(jié)果未納入課題組或個(gè)人的獎(jiǎng)懲范圍之中，使得科研人員未形成一種積極、主動(dòng)參與到績(jī)效管理中來(lái)的意識(shí)。此外，績(jī)效管理沒(méi)有形成完整的體系，一些科研單位只是在項(xiàng)目的某一階段采取績(jī)效管理措施，難以保證項(xiàng)目每個(gè)環(huán)節(jié)合規(guī)、高效的運(yùn)行。

(二)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不完善。總體來(lái)說(shuō)，科研項(xiàng)目績(jī)效管理設(shè)定的合規(guī)性指標(biāo)較多，效果性指標(biāo)較少，使績(jī)效評(píng)價(jià)帶有一定的主觀性，且很少對(duì)績(jī)效相關(guān)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息進(jìn)行較為全面的收集與分析，缺乏對(duì)科研項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)趨勢(shì)和發(fā)展的長(zhǎng)效關(guān)注。

(三)“項(xiàng)目庫(kù)”信息化平臺(tái)建設(shè)滯后。項(xiàng)目庫(kù)信息化平臺(tái)是保證預(yù)算績(jī)效管理工作有效運(yùn)行的技術(shù)基礎(chǔ)和管理手段。部分科研單位整合了科研項(xiàng)目、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)等多模塊信息的共享數(shù)據(jù)庫(kù)還未形成。信息化平臺(tái)的不完善，一定程度上阻礙了科研人員掌握項(xiàng)目相關(guān)信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

(四)績(jī)效管理人員隊(duì)伍素質(zhì)有待提高。雖然績(jī)效管理人員未直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，但是在項(xiàng)目資金合理、有效使用，促進(jìn)科技成果產(chǎn)出等方面則起著重要作用?？?jī)效管理人員不僅要了解預(yù)算管理的業(yè)務(wù)知識(shí)，還要熟知科研項(xiàng)目管理的規(guī)范和要求，需要“多面手”型的管理人才。

三、科研項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效考核優(yōu)化策略

(一)建立以預(yù)算基礎(chǔ)工作為根本，績(jī)效管理為導(dǎo)向的預(yù)算績(jī)效管理體系。通過(guò)預(yù)算績(jī)效管理體系的建立實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理和預(yù)算管理之間的有機(jī)融合，將績(jī)效這一管理概念融入到每一個(gè)科研項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向、科研為基礎(chǔ)、預(yù)算為主線、績(jī)效為核心的全過(guò)程預(yù)算績(jī)效管理體系。體系要兼顧全局與重點(diǎn)、完善評(píng)估與考核，激勵(lì)與約束并行。同時(shí)，借助信息化平臺(tái)的計(jì)算、統(tǒng)計(jì)和分析等功能為整個(gè)預(yù)算績(jī)效管理體系的高效運(yùn)行服務(wù)。

(二)合理設(shè)置項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)應(yīng)能夠清晰反映預(yù)算資金的投入產(chǎn)出效果，立足實(shí)際，具有前瞻性，與項(xiàng)目撥付資金量相匹配，使指標(biāo)具備可實(shí)現(xiàn)性，起到指引作用。設(shè)置指標(biāo)時(shí)，建議以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔，增強(qiáng)考核的客觀性、綜合性。根據(jù)科研項(xiàng)目進(jìn)展情況將績(jī)效指標(biāo)劃分為初始指標(biāo)、過(guò)程指標(biāo)和終極指標(biāo)三類(lèi)一級(jí)指標(biāo)，再層層分解至二級(jí)、三級(jí)明細(xì)指標(biāo)，

(三)建立項(xiàng)目庫(kù)信息化平臺(tái)。項(xiàng)目庫(kù)是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)范化、流程化管理的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，項(xiàng)目庫(kù)中的所有項(xiàng)目均實(shí)行全周期滾動(dòng)管理。高效的項(xiàng)目庫(kù)信息化平臺(tái)可以加快項(xiàng)目遴選、審核、反饋的速度，促進(jìn)科研項(xiàng)目工作的順利開(kāi)展。具體來(lái)說(shuō)，一個(gè)較為完善的項(xiàng)目庫(kù)信息化平臺(tái)應(yīng)具備以下功能:

(1)項(xiàng)目申報(bào)數(shù)據(jù)資料錄入和上傳功能，如:可行性分析等證明文件，方便用戶操作。

(2)根據(jù)項(xiàng)目所屬領(lǐng)域、是否、橫向或縱向等分別設(shè)置對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)模板，增強(qiáng)錄入內(nèi)容的準(zhǔn)確性、完整性。

(3)專家意見(jiàn)反饋和建議列表模塊，幫助科研項(xiàng)目人員及時(shí)了解評(píng)審結(jié)果，完善項(xiàng)目管理。

(4)項(xiàng)目數(shù)據(jù)信息的整合和預(yù)算執(zhí)行的趨勢(shì)分析功能，為預(yù)算績(jī)效管理提供有力的數(shù)據(jù)支撐。

(四)優(yōu)化預(yù)算績(jī)效考核方法，采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行項(xiàng)目績(jī)效考核。根據(jù)科研項(xiàng)目的特點(diǎn)，將平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的內(nèi)容設(shè)定如下:

(1)財(cái)務(wù)維度。包括項(xiàng)目資金的預(yù)算執(zhí)行率、分年度預(yù)算計(jì)劃完成度以及項(xiàng)目資金使用的合法、合規(guī)性檢查等。

(2)客戶維度。根據(jù)科技成果對(duì)社會(huì)公眾、科技發(fā)展產(chǎn)生的積極影響作為考核依據(jù)，可采用社會(huì)調(diào)查等方式進(jìn)行。

(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。由內(nèi)審部門(mén)對(duì)項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效管理全流程的內(nèi)部控制有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，形成內(nèi)部控制報(bào)告。

(4)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度?？己祟A(yù)算期內(nèi)項(xiàng)目人員參與績(jī)效管理相關(guān)培訓(xùn)的情況，包括:培訓(xùn)課程數(shù)量、培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)、情況等。

(五)引入第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目中期預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)和項(xiàng)目結(jié)題整體性評(píng)價(jià)，客觀反映項(xiàng)目資金使用效果。第三方機(jī)構(gòu)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)相關(guān)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性開(kāi)展一系列核查工作，操作方式上可采取隨機(jī)抽樣，以保證選取樣本的代表性。

(六)加強(qiáng)預(yù)算績(jī)效管理人員隊(duì)伍建設(shè)?？蒲袉挝豢梢远ㄆ谂e辦科研項(xiàng)目管理相關(guān)的培訓(xùn)課程和競(jìng)賽活動(dòng)，積極鼓勵(lì)員工參與到項(xiàng)目績(jī)效管理工作中來(lái)，不斷豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提升績(jī)效管理人員的專業(yè)素質(zhì)。

(七)牢固樹(shù)立績(jī)效意識(shí)，建立績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果獎(jiǎng)懲問(wèn)責(zé)機(jī)制?？蒲袉挝灰粩嗉訌?qiáng)績(jī)效管理的宣傳工作，落實(shí)獎(jiǎng)懲問(wèn)責(zé)，使科研人員愿意主動(dòng)參與到績(jī)效管理工作中來(lái)。對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)良好的項(xiàng)目，給予項(xiàng)目人員一定的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)不佳的項(xiàng)目，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的監(jiān)督管理責(zé)任，分析原因并制定改進(jìn)方案。

四、結(jié)語(yǔ)

科研項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效管理的基礎(chǔ)在“績(jī)效意識(shí)”的確立，落實(shí)在“管理方法”的科學(xué)使用和“管理工具”的高效運(yùn)用?？蒲袉挝粦?yīng)形成一個(gè)良性循環(huán)的項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效管理體系，依托高效、便捷的項(xiàng)目庫(kù)信息化平臺(tái)，增強(qiáng)績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用，落實(shí)獎(jiǎng)懲問(wèn)責(zé)機(jī)制，使每一分錢(qián)都花出效益，實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效。

參考文獻(xiàn):

［1］王佳．預(yù)算績(jī)效管理相關(guān)問(wèn)題研究［J］．財(cái)會(huì)通訊，2013(17)

［2］黃艷，廖元柱，蔣麗紅，黃千紅．項(xiàng)目績(jī)效預(yù)算與評(píng)價(jià)體系研究［J］．財(cái)會(huì)通訊，2012(20)

篇5

[關(guān)鍵詞]醫(yī)療體系；匹配性協(xié)作；優(yōu)化改善；員工關(guān)系

一、現(xiàn)代醫(yī)院?jiǎn)T工關(guān)系管理的定位和價(jià)值

員工關(guān)系的概念起源于西方的人力資源管理理論體系和實(shí)踐活動(dòng)，是相關(guān)利益方為了應(yīng)對(duì)社會(huì)動(dòng)蕩下的企業(yè)與員工之間的日益嚴(yán)重的對(duì)抗性關(guān)系而建立的一套危機(jī)預(yù)防和處理模式。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的縱深發(fā)展和關(guān)于企業(yè)員工關(guān)系理念研究的豐富，員工關(guān)系預(yù)防和處理體系的管理要素涉及經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)、技術(shù)水平、時(shí)代政策、法律法規(guī)、文化背景、權(quán)力體系、力量沖突、職能合作和層級(jí)協(xié)作等多元化領(lǐng)域。

（一）清晰認(rèn)知現(xiàn)代醫(yī)院?jiǎn)T工關(guān)系管理的概念和定位

從廣義層面來(lái)說(shuō)，員工關(guān)系的預(yù)防和處理體系的建立需要國(guó)家職能部門(mén)、企業(yè)管理模式和員工自身覺(jué)醒意識(shí)等共通交流對(duì)話，擬定和實(shí)施相關(guān)利益者都能從中獲取最大利益的人力資源管理體系，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的最大化。從狹義層面來(lái)說(shuō)，員工關(guān)系的預(yù)防和處理的建立是以企業(yè)組織為主體，通過(guò)自上而下的交流溝通機(jī)制如交談對(duì)話、激勵(lì)政策、薪酬福利和心理關(guān)系等多種形式，最大限度地解決員工的物質(zhì)需求和精神需求，從而激勵(lì)員工職能落地的積極性和高效益，最終降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)在人力資源方面的成本，甚至是增加企業(yè)在社會(huì)效益層面的積極性作用。從廣義層面和狹義層面對(duì)員工關(guān)系管理體系的概念性定義來(lái)看，現(xiàn)代醫(yī)院的員工關(guān)系管理體系的有效落實(shí)，最終還是要落實(shí)到如何讓員工充分的切實(shí)感覺(jué)到自己存在本身也是企業(yè)發(fā)展管理行為的目的之一。員工關(guān)系管理體系的職能模塊具體可以劃分為勞動(dòng)利益、信用承諾、秩序沖突、投訴響應(yīng)、培養(yǎng)留存、危機(jī)應(yīng)對(duì)、心理關(guān)懷和員工層級(jí)等維度的流程化、創(chuàng)造性和有效性的預(yù)防處理，在具體的處理過(guò)程中，要盡可能地調(diào)動(dòng)企業(yè)的各種資源圍繞企業(yè)訴求和員工需求的平衡性來(lái)進(jìn)行，從而將企業(yè)和員工關(guān)系之間的沖突性引導(dǎo)至可溝通協(xié)調(diào)的狀態(tài)中，將關(guān)系危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)系機(jī)遇，進(jìn)一步加深員工對(duì)企業(yè)的品牌認(rèn)可度和工作積極性，也為其他觀者展示企業(yè)的信用體系和承諾兌現(xiàn)能力。

（二）建設(shè)現(xiàn)代化醫(yī)院?jiǎn)T工關(guān)系管理的價(jià)值

醫(yī)院的良性發(fā)展是以經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益共同健康發(fā)展為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工程體系，是以人民群眾的醫(yī)療健康問(wèn)題的解決為核心的社會(huì)公共體系，是以醫(yī)院內(nèi)部的所有工作人員和醫(yī)院組織的經(jīng)濟(jì)效益為支點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)管理和服務(wù)體系。醫(yī)院的服務(wù)內(nèi)容、流程、環(huán)境、態(tài)度、技術(shù)和效果等都要體現(xiàn)在醫(yī)院?jiǎn)T工的具體行為當(dāng)中，只有醫(yī)院?jiǎn)T工的自我驅(qū)動(dòng)力和積極才能夠激發(fā)醫(yī)院的發(fā)展活力。良好的員工管理體系能夠最大化的激發(fā)員工在工作時(shí)間內(nèi)的積極性和自發(fā)性，從而充分地將患者的訴求作為行動(dòng)選擇的首要目的，并最大限度地按照明確的行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行執(zhí)行，甚至是根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行及時(shí)性和匹配性的創(chuàng)新，從而高效率地降低問(wèn)題的風(fēng)險(xiǎn)性，最大限度的提升醫(yī)院的品牌知名度和信用體系。良好的員工關(guān)系體系能夠充分對(duì)企業(yè)和員工關(guān)系出現(xiàn)問(wèn)題是進(jìn)行預(yù)警，并能夠調(diào)動(dòng)相關(guān)資源及時(shí)將沖突本身的危害性及可能引發(fā)的二次傷害降到最低，也能夠通過(guò)解決員工的物質(zhì)訴求和精神需求降低員工培訓(xùn)的成本，并進(jìn)一步提升醫(yī)院內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)管理效率和業(yè)務(wù)運(yùn)作效率。

二、現(xiàn)代醫(yī)院?jiǎn)T工關(guān)系管理面臨的困境

制約員工關(guān)系管理的良性運(yùn)轉(zhuǎn)是內(nèi)外各種因素的相互交織的結(jié)果，尤其是在信息化高度縱深化和員工個(gè)人意識(shí)覺(jué)醒的現(xiàn)代化社會(huì)，處理好企業(yè)尤其是醫(yī)院管理層與員工的關(guān)系與經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政策、薪酬、制度和管理人員等多個(gè)方面緊密相關(guān)。

（一）職責(zé)能力流程標(biāo)準(zhǔn)化不足

在很多醫(yī)院的員工關(guān)系管理過(guò)程中，很多高層、中層或基層在處理與員工及同事的關(guān)系中，由于缺乏足夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)作為參照，使得員工關(guān)系的處理上缺乏靈活性和適宜性，尤其是對(duì)員工關(guān)系的問(wèn)題界定層面，缺乏系統(tǒng)化、科學(xué)化和流程化的評(píng)估界定體系，在處理沖突時(shí)缺少必要的和相對(duì)獨(dú)立的第三方如人事部門(mén)的干預(yù)處理，這就導(dǎo)致很多沖突性管理在被發(fā)現(xiàn)和解決前就被隱藏下來(lái)，從而為以后衍生出更大的問(wèn)題埋下的根源。

（二）激勵(lì)評(píng)估機(jī)制的不完善

很多醫(yī)院在員工關(guān)系的管理上，容易出現(xiàn)滯后性的現(xiàn)象，無(wú)法通過(guò)系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化的績(jī)效評(píng)估機(jī)制將員工關(guān)系的沖突問(wèn)題的解決方案進(jìn)行前置，提前將解決方案嵌入員工關(guān)系的管理流程中。缺乏對(duì)員工個(gè)體優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)的科學(xué)界定、部門(mén)工作職責(zé)能力標(biāo)準(zhǔn)的差異化制定、績(jī)效管理人員認(rèn)知能力不足、員工工作績(jī)效指標(biāo)量化困難、員工工作作為流程缺乏實(shí)時(shí)性引導(dǎo)、工作結(jié)果溝通對(duì)話渠道匱乏、績(jī)效考核內(nèi)容僅聚焦薪酬和職位晉升……激勵(lì)評(píng)估機(jī)制的不完善，無(wú)法引導(dǎo)員工聚焦于績(jī)效考核指標(biāo)背后的崗位責(zé)任，無(wú)法約束績(jī)效評(píng)估者和員工關(guān)系管理者聚焦于員工表現(xiàn)，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)員工的工作質(zhì)量大幅度提升。

（三）信息數(shù)據(jù)化程度相對(duì)滯后

在大部分的醫(yī)院內(nèi)部的信息化平臺(tái)，功能模塊的開(kāi)發(fā)和使用主要聚焦于與醫(yī)療相關(guān)的掛號(hào)、診斷和治療等方面，并未傾向于員工關(guān)系管理尤其是廣泛化的績(jī)效管理系統(tǒng)。而在員工關(guān)系管理問(wèn)題上，導(dǎo)致各種問(wèn)題出現(xiàn)的原因更多地集中于員工在績(jī)效評(píng)估方面與管理層的沖突，但是在醫(yī)院的績(jī)效管理工作中，并未從績(jī)效指標(biāo)、考核時(shí)間、評(píng)估流程、績(jī)效結(jié)果、問(wèn)題反饋、溝通對(duì)話、崗位性質(zhì)、技能提升和科室類(lèi)別等領(lǐng)域進(jìn)行全方面的信息化和數(shù)據(jù)化考量。忽視了通過(guò)員工個(gè)人需求的精細(xì)化分析、洞察和支持，從而降低員工對(duì)自身利益、權(quán)利責(zé)任和方案供給等方面的時(shí)間成本和決策成本，提升醫(yī)院對(duì)員工需求的差異化關(guān)注、能力的精細(xì)化評(píng)估和成果的全面性界定的效率和質(zhì)量。

三、現(xiàn)代醫(yī)院?jiǎn)T工關(guān)系管理體系有效運(yùn)行策略的探析

隨著人們生活水平的提高和醫(yī)療建設(shè)事業(yè)的不斷發(fā)展，各地區(qū)醫(yī)院數(shù)量和醫(yī)院內(nèi)的各項(xiàng)事業(yè)不斷逐步的增加，這就導(dǎo)致了醫(yī)院從業(yè)人員數(shù)量隨之不斷增加，也為醫(yī)院的員工關(guān)系處理和管理增加了各種障礙和困難。為此我們要以一個(gè)基礎(chǔ)性的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)體系來(lái)衡量、評(píng)估和界定員工關(guān)系的問(wèn)題和處理方案，我們要將醫(yī)院運(yùn)營(yíng)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和員工利益等相關(guān)利益方納入基礎(chǔ)性的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)體系中即績(jī)效評(píng)估管理體系，以此為核心對(duì)醫(yī)院管理層和基層員工的行為標(biāo)準(zhǔn)、相互關(guān)系和崗位職責(zé)進(jìn)行清晰化和系統(tǒng)化的限定，從而為員工關(guān)系的管理提供充足的決策依據(jù)。

（一）建立自下而上的基層員工信息反饋渠道

為了建立醫(yī)院?jiǎn)T工關(guān)系管理體系，其基本原則就是保證基層與能夠最大化地向相關(guān)管理層進(jìn)行問(wèn)題發(fā)生前的征兆、問(wèn)題發(fā)生時(shí)的方案和問(wèn)題發(fā)生后的建議等信息的反饋溝通。我們要通過(guò)各種信息反饋渠道如員工滿意度調(diào)查、溝通座談會(huì)、微信小程序和關(guān)系問(wèn)題管理危機(jī)的管理團(tuán)隊(duì)的明確性等方式來(lái)進(jìn)行全年的信息收集、分析和評(píng)估，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)醫(yī)院潛在的危機(jī)和問(wèn)題，及時(shí)減少和糾正相關(guān)的低生產(chǎn)率、高耗損率、高流動(dòng)率和高浪費(fèi)率的行為動(dòng)作，同時(shí)及時(shí)了解員工的發(fā)展需求并由此制定匹配性的激勵(lì)體系，從而激發(fā)員工的自我驅(qū)動(dòng)力和創(chuàng)造性。

（二）建立動(dòng)態(tài)化的員工關(guān)系跟蹤機(jī)制

員工關(guān)系的管理工作是以員工進(jìn)入醫(yī)院前的篩選選拔到員工離職后與醫(yī)院停止關(guān)聯(lián)為止，其中的流程體系包含員工招聘、篩選、培訓(xùn)、激勵(lì)、紀(jì)律、溝通和沖突等全環(huán)節(jié)。招聘員工的時(shí)候，要從員工對(duì)醫(yī)院價(jià)值觀和文化使命的認(rèn)可、與崗位職責(zé)的匹配性等方面進(jìn)行評(píng)估和篩選，并最終錄用且建立個(gè)人信息化數(shù)據(jù)檔案；員工在初期進(jìn)入醫(yī)院的適應(yīng)性，尤其是工作強(qiáng)度的接受度和工作能力的匹配度層面，通過(guò)培訓(xùn)和具體工作來(lái)了解員工的未來(lái)發(fā)展的動(dòng)態(tài)性和問(wèn)題處理行為習(xí)慣；員工在正式工作期間對(duì)激勵(lì)體系的反應(yīng)和紀(jì)律的遵守程度，尤其是在出現(xiàn)理念的沖突時(shí)，雙方的溝通是否在安全的、良性的環(huán)境下進(jìn)行處理。通過(guò)這種流程化、動(dòng)態(tài)化的員工關(guān)系跟蹤機(jī)制，能夠提高醫(yī)院對(duì)員工關(guān)系問(wèn)題的提前預(yù)警和高效處理能力。

（三）建立完善的員工心理疏導(dǎo)系統(tǒng)

醫(yī)院?jiǎn)T工面臨的醫(yī)療任務(wù)繁重、工作時(shí)間動(dòng)態(tài)調(diào)整和醫(yī)患關(guān)系緊張等現(xiàn)象都會(huì)導(dǎo)致員工的心理出現(xiàn)高負(fù)荷的狀態(tài)，甚至出現(xiàn)心理問(wèn)題導(dǎo)致工作關(guān)系出現(xiàn)緊張和沖突問(wèn)題。我們要建立完善的員工心理疏導(dǎo)系統(tǒng)，通過(guò)心理評(píng)估、危機(jī)干預(yù)等方式進(jìn)行心理動(dòng)機(jī)和行為舉止的評(píng)估、界定和干預(yù)，既能防止關(guān)系問(wèn)題的進(jìn)一步擴(kuò)大，也能創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，從而為醫(yī)院的員工和員工關(guān)系管理體系的有效運(yùn)行提供精神文化層面的支撐。

（四）優(yōu)化改善員工關(guān)系管理系統(tǒng)信息數(shù)據(jù)化

目前大部分的醫(yī)院都引入了信息化平臺(tái)，更多地集中于醫(yī)療服務(wù)數(shù)據(jù)、診斷數(shù)據(jù)記錄和數(shù)據(jù)存儲(chǔ)等層面，在員工的態(tài)度、感受、建議和需求等層面缺乏系統(tǒng)性的信息收集和響應(yīng)，導(dǎo)致醫(yī)院無(wú)法建立動(dòng)態(tài)化的記錄更新、標(biāo)簽分類(lèi)和分析洞察機(jī)制，無(wú)法保證醫(yī)院將績(jī)效管理范圍進(jìn)行規(guī)?；?、系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)。我們要建立能夠承載醫(yī)院內(nèi)部員工能夠記錄的各個(gè)層面的信息數(shù)據(jù)技術(shù)平臺(tái)，為員工提供充足的技術(shù)操作和新鮮的信息化理念，創(chuàng)造可執(zhí)行、便利的信息平臺(tái)進(jìn)行記錄、反映和溝通，提高各種可能的問(wèn)題信息在平臺(tái)上的曝光度，從而最終提高員工關(guān)系管理體系的信息抓取和問(wèn)題處理效率。

（五）建設(shè)相對(duì)獨(dú)立的員工關(guān)系管理監(jiān)督體系

目前大部分的企業(yè)包含醫(yī)院系統(tǒng)都逐步重視和關(guān)注員工關(guān)系的管理體系的搭建，在員工關(guān)系問(wèn)題處理的過(guò)程中，我們要保證人力資源部門(mén)的相對(duì)獨(dú)立性，在領(lǐng)導(dǎo)層處理員工關(guān)系問(wèn)題時(shí)人力資源部門(mén)要在場(chǎng)進(jìn)行記錄，并監(jiān)督員工關(guān)系管理體系中的領(lǐng)導(dǎo)層和員工層，從而確保領(lǐng)導(dǎo)層在員工關(guān)系問(wèn)題處理方面的科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化。現(xiàn)代醫(yī)院的員工關(guān)系管理體系的構(gòu)建，要充分立足于員工的成長(zhǎng)需求，積極地利用現(xiàn)代科學(xué)理論、技術(shù)平臺(tái)和激勵(lì)體系，利用多樣化和多元化的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)推動(dòng)醫(yī)院?jiǎn)T工與企業(yè)對(duì)話溝通的高效率、科學(xué)化和安全性，從而提高現(xiàn)代醫(yī)院?jiǎn)T工管理體系的系統(tǒng)化運(yùn)轉(zhuǎn)。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

答：1.以變革管理為牽引力。

轉(zhuǎn)型對(duì)規(guī)?；衿髞?lái)說(shuō)，是一次系統(tǒng)化、深層次的改變，它不僅是專業(yè)體系的完善，技術(shù)和工具的引進(jìn)，更涉及到重大的利益調(diào)整，困難重重，阻力重重。所以除了就轉(zhuǎn)型做出總體規(guī)劃外，還應(yīng)對(duì)整個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程實(shí)施變革管理，以變革牽引轉(zhuǎn)型，具體關(guān)鍵點(diǎn)如下：

①增加變革動(dòng)力，減少變革阻力。強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，以“危機(jī)感、歸零感”同時(shí)輔之以富有吸引力和挑戰(zhàn)性的發(fā)展愿景，來(lái)統(tǒng)一思想，制造轉(zhuǎn)型氛圍；同時(shí)增強(qiáng)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力，首先需要明確轉(zhuǎn)型下，對(duì)管理干部領(lǐng)導(dǎo)力的具體要求，并將具備變革意識(shí)和能力的管理干部，盡快調(diào)整到推動(dòng)轉(zhuǎn)型的核心崗位，通過(guò)“榜樣”的效用，來(lái)推動(dòng)更多的觀望者成為支持者。

②恰當(dāng)處理利益矛盾。轉(zhuǎn)型期，往往也是企業(yè)價(jià)值分配體系混亂期，能力和資歷之間，歷史和未來(lái)之間，元老和空降之間，種種的價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、角度和利益沖突充斥其中。在處理這些矛盾中，既要堅(jiān)持正確的價(jià)值分配導(dǎo)向，明確有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績(jī)效、能力價(jià)值分配標(biāo)準(zhǔn)，并徹底貫徹；也要就歷史貢獻(xiàn)，從體制內(nèi)、體制外，多角度和多方面給以妥善安排和處理，避免局部利益糾紛影響整體轉(zhuǎn)型進(jìn)度和大局。

③轉(zhuǎn)型需要不是變革的變革。疾風(fēng)暴雨式的變革阻力大，成功率低，尤其對(duì)于基礎(chǔ)性的變革，需要不斷完善和優(yōu)化，只有堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)，方顯成效。同時(shí)，變革的方式要穩(wěn)妥、慎重，在整體方案推進(jìn)中注意先易后難、以點(diǎn)帶面；即使對(duì)不得已要采取的關(guān)鍵變革措施，也要做好充分的“推演”和應(yīng)急準(zhǔn)備。

2.以信息化建設(shè)為推動(dòng)力。

規(guī)?；衿筠D(zhuǎn)型必須依托信息化，這不僅基于信息化能夠提升運(yùn)營(yíng)效率，更由于信息化能通過(guò)權(quán)利的公開(kāi)化、透明化以及“強(qiáng)制”但“潛移默化”地改變員工的行為習(xí)慣，來(lái)保證管理的規(guī)范和流程甚至體系的實(shí)施，從而最終從文化層面改變企業(yè)。

如何從根本上實(shí)現(xiàn)以法制管理代替人情管理、經(jīng)驗(yàn)管理，讓權(quán)力在陽(yáng)光、制度下使用？嚴(yán)格選拔、思想教育、強(qiáng)化培訓(xùn)，可不可以？有效果，但是無(wú)法從根本上改變已經(jīng)滲透到文化層面的行為習(xí)慣。用最高領(lǐng)導(dǎo)或職能部門(mén)嚴(yán)格獎(jiǎng)罰的方式來(lái)改變，可不可以？肯定也會(huì)有一定作用，但這種方式不僅管理摩擦大，而且以權(quán)力影響權(quán)力的方式，注定擺脫不了人制的一些弊端。而信息化則不然，它通過(guò)將業(yè)務(wù)操作、管理和權(quán)利使用，通過(guò)透明的流程，固化到系統(tǒng)上，來(lái)約束、規(guī)范業(yè)務(wù)、管理操作和權(quán)利使用，使杜絕“凌駕于制度之上的權(quán)利使用”和“人情干預(yù)管理”，真正成為可能。此外，先進(jìn)管理軟件基于流程的業(yè)務(wù)架構(gòu)，將權(quán)利內(nèi)化到流程中，這種基于流程驅(qū)動(dòng)的管理思想，從根本上削弱了傳統(tǒng)組織由上到下的權(quán)利鏈進(jìn)而形成了一條權(quán)利服從流程的縱向權(quán)利鏈，這種對(duì)權(quán)力的再造是建立現(xiàn)代流程驅(qū)動(dòng)型組織必須的。

3.基礎(chǔ)管理平臺(tái)和先進(jìn)管理體系、工具，扭合式提升。

沒(méi)有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)管理，先進(jìn)的管理體系就猶如根基不牢的大廈。而基礎(chǔ)管理建設(shè)向來(lái)是一個(gè)循序漸進(jìn)，需要持續(xù)關(guān)注、投入的過(guò)程。但突出基礎(chǔ)管理建設(shè)是企業(yè)管理提升的必要條件，強(qiáng)調(diào)管理水平提高需要日積月累，并不代表忽視先進(jìn)管理體系和工具的價(jià)值和作用。先進(jìn)管理體系和工具對(duì)于基礎(chǔ)管理建設(shè)來(lái)說(shuō)，不僅是“錦上添花”更是“畫(huà)龍點(diǎn)睛”，它為基礎(chǔ)管理建設(shè)注入了魂，牽引了方向，同時(shí)具有“倒逼”基礎(chǔ)管理提升的妙用。

所以，面對(duì)中國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱的客觀現(xiàn)實(shí)，有效推進(jìn)管理體系的務(wù)實(shí)做法：首先端正認(rèn)識(shí)――薄弱的基礎(chǔ)管理水平?jīng)Q定了先進(jìn)管理體系建設(shè)和效果發(fā)揮是一個(gè)循序漸進(jìn)的長(zhǎng)期過(guò)程；其次管理體系持續(xù)深化和不斷夯實(shí)基礎(chǔ)管理二者相互扭合，相互促進(jìn)發(fā)展的路徑圖，打造“先進(jìn)管理體系建設(shè)牽引基礎(chǔ)管理水平提高，基礎(chǔ)管理建設(shè)保證先進(jìn)管理體系落地”這一企業(yè)管理水平全面提升的新格局，最終實(shí)現(xiàn)中國(guó)規(guī)?；駹I(yíng)企業(yè)管理水平的質(zhì)變和騰飛。

4.人和體系、制度、流程的扭合式提升。

如果沒(méi)有各級(jí)員工觀念、能力的配套，尤其是領(lǐng)導(dǎo)力提升，一流的體系、流程、工具和方法即使制定得以實(shí)施，也很難達(dá)到“設(shè)計(jì)目的”。

篇7

關(guān)鍵詞:中小企業(yè);績(jī)效管理;發(fā)展

績(jī)效管理在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著重要作用,大多數(shù)中小企業(yè)都非常重視該項(xiàng)工作,并投入了大量人力、物力和財(cái)力,但往往收效甚微,流于形式,造成員工士氣低落,不但沒(méi)有調(diào)動(dòng)員工,反而在一定程度上挫傷了員工的積極性。因此,如何有效地實(shí)施績(jī)效管理,是亟待企業(yè)解決的問(wèn)題,筆者就此問(wèn)題提出以下幾點(diǎn)建議。

一、完善績(jī)效管理體系

(一)優(yōu)化績(jī)效管理的計(jì)劃

績(jī)效管理的計(jì)劃制定是績(jī)效管理系統(tǒng)中最為重要的環(huán)節(jié)。它主要的任務(wù)就是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),制定出部門(mén)的工作目標(biāo)計(jì)劃,然后再將其層層分解到具體員工,并結(jié)合員工崗位職責(zé)制定出員工的績(jī)效目標(biāo),從而使員工明確自己要做什么和該怎么做。因此,在制定計(jì)劃之前要對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)認(rèn)真的調(diào)查分析,獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數(shù)據(jù),從而使計(jì)劃更加貼近實(shí)際,易于實(shí)行。

(二)將績(jī)效管理工作普遍化

人們通常誤認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門(mén)的工作,應(yīng)由人力資源部門(mén)來(lái)唱主角。實(shí)際上,員工的績(jī)效關(guān)乎到整個(gè)企業(yè),績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)成為部門(mén)經(jīng)理、員工個(gè)人、人力資源部門(mén)共同承擔(dān)的工作。離開(kāi)大多數(shù)部門(mén)管理人員及所有員工,而僅靠人力資源部門(mén)推動(dòng)的績(jī)效管理體系注定是要失敗的。正確的績(jī)效管理模式是部門(mén)經(jīng)理對(duì)績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé),而人力資源部門(mén)對(duì)流程負(fù)責(zé)。人力資源部門(mén)的職責(zé)是建立整個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系,包括政策、流程和工具。職能部門(mén)管理人員必須對(duì)其所管理的部門(mén)及員工的績(jī)效負(fù)最終責(zé)任,而員工個(gè)人同樣不能成為績(jī)效管理的旁觀者?？?jī)效管理關(guān)乎員工的切身利益,員工應(yīng)積極參與到績(jī)效管理的每一個(gè)步驟中。

(三)調(diào)整組織結(jié)構(gòu),優(yōu)化管理流程

一個(gè)績(jī)效管理方案能否成功地實(shí)行下去,除了要得到管理者和員工的認(rèn)可外,更重要的是能夠很好地推行下去。很多方案設(shè)計(jì)得很好,卻不能推行下去,甚至是推行失敗,原因就在于企業(yè)內(nèi)的一些知識(shí)性的、保障性的東西并沒(méi)有建立起來(lái),如崗位設(shè)置不合理、流程不清晰等。這些沒(méi)有得到精簡(jiǎn)的崗位和繁瑣的流程,都會(huì)對(duì)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生障礙。通常在制定績(jī)效考核體系時(shí),就會(huì)因組織結(jié)構(gòu)不合理,管理流程不暢通而使考核體系無(wú)法建立,這時(shí)就有必要先做調(diào)整優(yōu)化工作,進(jìn)一步掃清障礙。

二、樹(shù)立正確的績(jī)效管理觀念

提起績(jī)效管理,人們通常會(huì)將它同“績(jī)效考核”相混淆,甚至將它們等同起來(lái)。而談到績(jī)效考核時(shí),又以為就是打打分,然后依此進(jìn)行獎(jiǎng)罰,因而對(duì)其產(chǎn)生莫名的恐懼,由此引發(fā)了抵觸情緒。實(shí)際上,績(jī)效管理是一個(gè)管理體系,而績(jī)效考核僅僅是績(jī)效管理的一個(gè)部分。要使得績(jī)效管理變得真正有效,任何一個(gè)環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。

整體來(lái)講,績(jī)效管理包含績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié),它們組成了一個(gè)循環(huán)流程,在績(jī)效改進(jìn)之后又返回到績(jī)效計(jì)劃,以此形成績(jī)效管理的良性循環(huán)。而績(jī)效考核也不等同于打分、發(fā)獎(jiǎng)金,績(jī)效考核的目標(biāo)是多重的,除上述方式外,還可通過(guò)其他方式,如公開(kāi)表?yè)P(yáng)、晉升,對(duì)績(jī)優(yōu)員工進(jìn)行激勵(lì)?？己说慕Y(jié)果更可廣泛地運(yùn)用在員工招聘、和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統(tǒng)中。通過(guò)績(jī)效考核,發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所真正需要的;通過(guò)績(jī)效考核,發(fā)現(xiàn)員工的知識(shí)和技能同企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識(shí)和技能之間的差距,從而制定培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。因此,做績(jī)效管理之前,要澄清認(rèn)識(shí),消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理。

三、合理有效地運(yùn)用績(jī)效指標(biāo)

(一)采用有針對(duì)性的指標(biāo)

相對(duì)國(guó)企,中小企不具備人才、管理優(yōu)勢(shì),企業(yè)基礎(chǔ)管理工作存在很多問(wèn)題,因此,選取績(jī)效考核指標(biāo)一定要特別慎重。企業(yè)要從眾多的考核指標(biāo)中找出能驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的績(jī)效目標(biāo),并且判斷其對(duì)企業(yè)的影響。

面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)不僅會(huì)加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力,而且因其繁雜會(huì)使用員工感到困惑。因此,從眾多的指標(biāo)中選取出有針對(duì)性的指標(biāo)尤為重要。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),其目的就是建立一種機(jī)制,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng),從而不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。KPI能夠有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可以考核的標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績(jī)體系,通過(guò)業(yè)績(jī)體系牽引、推動(dòng)員工,將員工的行為和企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起。

(二)注重指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性和一致性

在制定考核指標(biāo)時(shí),企業(yè)通常將各個(gè)崗位單獨(dú)拿出來(lái)考慮,做完之后也不做整體平衡,結(jié)果執(zhí)行時(shí)就發(fā)現(xiàn)考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一,甚至矛盾,根本做不下去。其實(shí),不同職務(wù)的考核指標(biāo)會(huì)因其在組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)聯(lián)性而表現(xiàn)出較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性,如果方向不一致,就會(huì)在各指標(biāo)間出現(xiàn)對(duì)立和矛盾。如在對(duì)培訓(xùn)員進(jìn)行考核時(shí),企業(yè)受訓(xùn)員工的實(shí)際表現(xiàn)就會(huì)成為培訓(xùn)員的考核指標(biāo)之一,因?yàn)槭苡?xùn)員工的工作績(jī)效能夠反映培訓(xùn)員的工作績(jī)效,因此,企業(yè)受訓(xùn)員工和培訓(xùn)員的考核指標(biāo)就應(yīng)該有一致的方向,使他們因指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性而產(chǎn)生利益的共同性。

(三)不片面追求指標(biāo)量化

企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)往往一味地追求指標(biāo)的量化,認(rèn)為只有量化才能保證公平,才能避免主觀臆斷帶來(lái)的偏差。事實(shí)上,并非所有的績(jī)效衡量指標(biāo)都需量化,而且也不可能做到都量化。管理既是科學(xué),又是藝術(shù),一切皆要量化的想法只是一種不切實(shí)際的想法。要根據(jù)不同的崗位,選擇最能反映出工作業(yè)績(jī)的指標(biāo),能量化最好量化,不適宜量化的就不必硬性量化,例如,工作態(tài)度就不好量化,但在員工的考核中又是不可缺少的,不能因其不可量化就不予考核。

四、建立雙向溝通反饋機(jī)制

(一)建立健全績(jī)效反饋機(jī)制

績(jī)效考評(píng)不應(yīng)當(dāng)被視為簡(jiǎn)單的一次對(duì)職員績(jī)效的評(píng)價(jià)工作,實(shí)際上考評(píng)是一個(gè)持續(xù)的管理過(guò)程,有效的績(jī)效考評(píng)是一個(gè)雙向的溝通管理過(guò)程。如前所述,績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定是從上至下,層層分解的,從公司的整體目標(biāo)到事業(yè)部的目標(biāo),再分解到部門(mén)、崗位。在自上而下的分解過(guò)程中,需要每一層次的管理者將指標(biāo)和目標(biāo)通過(guò)溝通的方式,傳遞給下一層面。而被考核的一方,需要根據(jù)分解的指標(biāo)和目標(biāo),結(jié)合實(shí)際的情況,提出意見(jiàn)和建議。企業(yè)中每一個(gè)員工在績(jī)效考評(píng)中都扮演著重要的角色,因此,反饋溝通是績(jī)效考評(píng)中不可或缺的重要組成部分。

作為管理者,經(jīng)常與下屬人員就存在的和可能存在的問(wèn)題進(jìn)行討論,共同解決問(wèn)題,才可以有效地理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系,把管理者和下屬人員緊密的聯(lián)系在一起,達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高的目的。績(jī)效考評(píng)不是單線的信息通報(bào),是主管和下屬成員之間進(jìn)行相互溝通、協(xié)調(diào)行為的企業(yè)組織行為。持續(xù)溝通的重要意義在于,不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題,而且能夠把管理者和職員緊密地聯(lián)系在一起,達(dá)到共同提高和共同進(jìn)步的目的。為保障基層員工績(jī)效管理體系的順利進(jìn)行,企業(yè)必須建立雙向的溝通機(jī)制,保證信息傳遞及時(shí)、流暢、有效。

(二)重視績(jī)效反饋分析和改進(jìn)

績(jī)效管理的最根本目標(biāo)是不斷提高員工和企業(yè)的績(jī)效,在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只做考核而不反饋結(jié)果,會(huì)導(dǎo)致考核優(yōu)秀的不清楚好在哪里,如何繼續(xù)提高;考核差的不知道差在哪里,如何改正,這是很多企業(yè)容易忽視的地方。

反饋的方式主要是績(jī)效面談。對(duì)于考核優(yōu)秀的員工,要積極評(píng)價(jià)其工作成效,并且提出新的期望和要求,避免其產(chǎn)生驕傲的情緒,能夠繼續(xù)努力;對(duì)于績(jī)效差的員工,因?yàn)檎勗捑哂信u(píng)性,且與隨后的獎(jiǎng)懲措施相聯(lián)系,所以很敏感。因此,績(jī)效面談首先應(yīng)做到對(duì)事不對(duì)人,將集中點(diǎn)放在績(jī)效結(jié)果上,先不要責(zé)怪和追究員工的責(zé)任與過(guò)錯(cuò),盡量不帶威脅性;其次是談具體,不要做泛泛的、抽象的評(píng)價(jià),要拿出具體結(jié)果來(lái)支持結(jié)論,援引數(shù)據(jù),列舉實(shí)例;再次通過(guò)雙向溝通,找出績(jī)效較差的原因,共同商量制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。

五、將考核結(jié)果落實(shí)到獎(jiǎng)酬上

很多中小企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)轟轟烈烈,考核后卻不了了之,往往在獎(jiǎng)酬上不能兌現(xiàn)或不能完全兌現(xiàn)。這樣做,不但起不到績(jī)效考核的真正目的,甚至?xí)?yán)重打擊員工的積極性,結(jié)果適得其反。同時(shí)值得強(qiáng)調(diào)的是,僅僅兌現(xiàn)獎(jiǎng)酬還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,相當(dāng)多的管理者會(huì)認(rèn)為我已經(jīng)發(fā)獎(jiǎng)金了,員工應(yīng)該知道怎么去做,可事實(shí)上,他們期望看到的在下一考核期員工實(shí)際工作業(yè)績(jī)的變化并不會(huì)自動(dòng)出現(xiàn)。因此,兌現(xiàn)獎(jiǎng)酬要發(fā)揮雙重功效,一是對(duì)員工過(guò)去的績(jī)效予以肯定,激發(fā)其成就感;二是明確下一考核期績(jī)效改進(jìn)的方向和重點(diǎn),并給予建議。

總之,中小企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí),出現(xiàn)問(wèn)題在所難免,只有清楚地分析問(wèn)題的根源,并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采取適當(dāng)?shù)慕鉀Q措施,從而充分發(fā)揮績(jī)效管理在提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用,促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。

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篇8

【關(guān)鍵詞】薪酬管理；崗位績(jī)效工資；探索研究

在薪酬制度改革中，電力企業(yè)經(jīng)歷了等級(jí)工資制、崗位技能制、崗位績(jī)效工資制的薪酬分配方式。崗位績(jī)效工資體系的建立，從制度上破除了技能工資的潛能性，科學(xué)地發(fā)揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能；減少了平均分配的項(xiàng)目，簡(jiǎn)化了工資單元，優(yōu)化了工資結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮工資的調(diào)節(jié)職能；引入市場(chǎng)機(jī)制，調(diào)整了工資關(guān)系，使工資分配逐步向市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位靠攏，強(qiáng)化了市場(chǎng)機(jī)制的基礎(chǔ)調(diào)節(jié)作用；把員工工資與企業(yè)效益捆在一起，使員工和企業(yè)形成了利益共同體。這雖有效解決了大部分存在的歷史問(wèn)題，但與舊有的薪酬體制及發(fā)電企業(yè)員工長(zhǎng)久存在的守舊思想碰撞和沖擊，產(chǎn)生了部分新生問(wèn)題。

一、現(xiàn)有薪酬管理體系實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生的新問(wèn)題

（一）不能科學(xué)的對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估

崗位工資以員工的工作崗位為主，根據(jù)員工工作崗位的責(zé)任大小、環(huán)境條件、技術(shù)含量以及勞動(dòng)強(qiáng)度等進(jìn)行，以此來(lái)確定員工工作崗位的等級(jí)，而企業(yè)在實(shí)際的操作中，并沒(méi)有真正對(duì)崗位進(jìn)行科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)，制定的崗級(jí)不盡合理、公平，很大程度影響了員工工作積極性。

（二）薪檔設(shè)計(jì)差別不大

雖然崗位工資考慮到了員工的技能工資、工令、學(xué)歷及職稱因素，但在設(shè)計(jì)積分進(jìn)檔時(shí)，并沒(méi)有真正拉開(kāi)員工收入，員工對(duì)專業(yè)理論知識(shí)及專業(yè)技能的求學(xué)勁頭不足，不能激勵(lì)員工進(jìn)取向上。

（三）績(jī)效薪酬過(guò)分向生產(chǎn)傾斜

在工資總額及崗位工資一定的情況下，績(jī)效薪酬的分配比例過(guò)分向一線傾斜，各種單項(xiàng)獎(jiǎng)的名目太多，績(jī)效薪酬沒(méi)有建立在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，致使管理人員及非生產(chǎn)一線人員工資收入偏低。

（四）在設(shè)計(jì)薪酬水平時(shí)，沒(méi)有考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平

根據(jù)崗位分等列級(jí)的結(jié)果，沒(méi)有對(duì)不同級(jí)別的崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定沒(méi)有考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，不能保證薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和公平性，不能保障薪酬的吸引力及控制重點(diǎn)崗位員工的流失。

（五）績(jī)效考核機(jī)制不健全、不完善

1.績(jī)效管理目標(biāo)不明確。電力企業(yè)的工作重心一直是圍繞著如何保障企業(yè)的安全生產(chǎn)和多發(fā)電，領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有意識(shí)到員工績(jī)效管理的重要性，人力資源管理部門(mén)在企業(yè)中處于從屬地位，在開(kāi)展人力資源管理工作中本來(lái)就較難獲得有力的人、財(cái)、物支持，加之對(duì)績(jī)效管理重要性的認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致績(jī)效管理實(shí)施起來(lái)困難較多。電力企業(yè)作為國(guó)有企業(yè)，壟斷經(jīng)營(yíng)，員工的收入來(lái)源相對(duì)固定，對(duì)績(jī)效管理沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為即使實(shí)施績(jī)效管理也不會(huì)對(duì)員工收入造成很大的影響，因此在態(tài)度上存在消極抵觸情緒。

2.考核人員的素質(zhì)參差不齊。由于電力企業(yè)人力資源部門(mén)一直處于從屬地位，對(duì)部門(mén)職能人員的專業(yè)要求不高，工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致在具體實(shí)施績(jī)效管理考評(píng)工作中問(wèn)題突出：考核人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)模糊，應(yīng)該從哪些方面對(duì)員工的工作進(jìn)行績(jī)效考評(píng)沒(méi)有明確的界定，在操作上存在技能和知識(shí)欠缺，在發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題時(shí)缺乏善于總結(jié)和分析的能力。

3.考核過(guò)程中存在的問(wèn)題。一是考核的權(quán)力過(guò)于集中在高層，主管績(jī)效管理的人事部門(mén)也僅僅是為了完成上級(jí)的任務(wù)而開(kāi)展工作，這樣就失去了考核的價(jià)值。二是考核工作沒(méi)有制度化和規(guī)范化，純粹是為了考核而考核。三是考評(píng)手段、考核角度單一。不同崗位的評(píng)價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是不同的，但是在實(shí)際操作中沒(méi)有對(duì)崗位加以區(qū)分，采用一套標(biāo)準(zhǔn)，不能有針對(duì)性地進(jìn)行考核，考核便缺乏真實(shí)和有效性。四是考核指標(biāo)模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標(biāo)，考評(píng)出來(lái)的數(shù)據(jù)無(wú)法進(jìn)行準(zhǔn)確真實(shí)評(píng)價(jià)，這樣之前的考核工作也就相當(dāng)于做了無(wú)用功。五是在考核的過(guò)程中認(rèn)為人動(dòng)和干部任用主要由領(lǐng)導(dǎo)決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對(duì)績(jī)效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。

二、改進(jìn)和完善現(xiàn)行薪酬管理體系的方法

（一）確定薪酬管理體系改進(jìn)設(shè)計(jì)的原則和策略

薪酬管理體系改進(jìn)設(shè)計(jì)的原則和策略的確定是崗位績(jī)效工資體系設(shè)計(jì)后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。崗位績(jī)效工資策略是崗位績(jī)效工資體系設(shè)計(jì)的綱領(lǐng)性文件，在充分了解企業(yè)目前崗位績(jī)效工資管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定崗位績(jī)效工資分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，例如不同崗位人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn)以及崗位績(jī)效的構(gòu)成各部分的比例等。

（二）建立科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)體系

崗位評(píng)價(jià)是通過(guò)一套具有邏輯性的系統(tǒng)化的方法去分析崗位的重要性及其與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，并有效地評(píng)估不同崗位的“相對(duì)價(jià)值”，從而在企業(yè)內(nèi)確定其合理的崗位職等，為建立科學(xué)的薪酬管理體系奠定基礎(chǔ)。

電力企業(yè)的崗位評(píng)價(jià)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，聘請(qǐng)專業(yè)人員科學(xué)系統(tǒng)的測(cè)定各個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值大小，從而形成企業(yè)的內(nèi)部崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)體系，即對(duì)影響崗位報(bào)酬的各個(gè)要素進(jìn)行測(cè)量，根據(jù)各報(bào)酬要素的重要程度采取科學(xué)合理的崗位評(píng)價(jià)方法進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，測(cè)定出各單位的相對(duì)價(jià)值大小，最終為崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)體系的劃分和薪酬分配提供依據(jù)。

崗位評(píng)價(jià)的主要作用，一是在企業(yè)內(nèi)部建立起一般的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使它與同行企業(yè)保持同等水平，并讓該標(biāo)準(zhǔn)在可預(yù)見(jiàn)的期限內(nèi)具有相對(duì)平衡性，從而與整個(gè)地區(qū)的平均薪酬水準(zhǔn)相一致；二是確定企業(yè)內(nèi)部各崗位（工種）間薪酬等級(jí)及相對(duì)價(jià)值的大小；三是使企業(yè)新增的崗位能與原有的崗位之間保持相對(duì)的平衡。在崗位評(píng)價(jià)中要堅(jiān)持的原則，一是要對(duì)崗不對(duì)人；二是要充分醞釀，讓各級(jí)員工積極參與到崗位評(píng)價(jià)中來(lái)，以便絕大多數(shù)員工能認(rèn)同崗位評(píng)價(jià)結(jié)果；三是評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開(kāi)；四是定期進(jìn)行。隨時(shí)間的推移和組織的發(fā)展，各崗位的相對(duì)價(jià)值會(huì)發(fā)生變化，因此應(yīng)定期進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，以確保薪酬計(jì)劃有正確的基礎(chǔ)。崗位評(píng)價(jià)重在解決薪酬對(duì)企業(yè)內(nèi)部的公平性問(wèn)題。

（三）建立健全績(jī)效考核體系

首先要提高管理者對(duì)員工績(jī)效管理的重視程度。管理者對(duì)員工績(jī)效管理的重視，能夠保證績(jī)效考評(píng)出來(lái)的數(shù)據(jù)與事實(shí)相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。其次要構(gòu)建具有電力企業(yè)特色的績(jī)效管理體系，應(yīng)用適合電力企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)辦法，對(duì)于企業(yè)負(fù)責(zé)人的績(jī)效評(píng)價(jià)可以采用企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)法、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等方法。對(duì)于部門(mén)負(fù)責(zé)人可以選擇目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡記分卡方法。對(duì)于基層員工采用關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、360度評(píng)估法等績(jī)效指標(biāo)。再次就是要提高企業(yè)人力資源管理部門(mén)的地位，增強(qiáng)考評(píng)人員的素質(zhì)。在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核之前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確考核的目標(biāo)，根據(jù)不同的崗位制定不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)反映他們的工作效率。要保證績(jī)效管理得到貫徹實(shí)施必須要發(fā)揮人力資源管理部門(mén)的作用。同時(shí)要提高考評(píng)人員的素質(zhì)，通過(guò)培訓(xùn)和深造來(lái)保證他們真正掌握績(jī)效管理的操作方法和技巧?？?jī)效考核必須建立在科學(xué)、合理、實(shí)用、有效的基礎(chǔ)上。崗位績(jī)效工資的績(jī)效考核工作是計(jì)發(fā)崗位工資的主要依據(jù)，要結(jié)合企業(yè)具體情況，按照崗位規(guī)范和要求，制定每個(gè)崗位細(xì)化、量化的績(jī)效考核辦法，并認(rèn)真考核兌現(xiàn)，使每個(gè)職工的工資與實(shí)際貢獻(xiàn)真正掛起鉤來(lái)。

（四）選擇適合本企業(yè)的薪酬策略

開(kāi)展薪酬調(diào)查，界定相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)，根據(jù)調(diào)查結(jié)果來(lái)指導(dǎo)薪酬初步方案的設(shè)計(jì)。根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段，兼顧薪酬的三類(lèi)公平和企業(yè)的支付能力，選擇適合本企業(yè)的薪酬策略，確定薪酬水平及薪酬各組成部分的比例。

薪酬調(diào)查是指通過(guò)各種正常手段，調(diào)查本企業(yè)主要崗位在市場(chǎng)上的薪酬?duì)顩r以及本企業(yè)員工對(duì)各崗位薪酬的滿意程度。并了解和掌握本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平狀況，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬?duì)顩r。同時(shí)參照同行業(yè)同地區(qū)其他企業(yè)的薪酬水平。對(duì)調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，為企業(yè)制定和調(diào)整崗位績(jī)效工資提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查實(shí)際上是解決企業(yè)薪酬對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性和對(duì)內(nèi)公平性的問(wèn)題。通過(guò)薪酬市場(chǎng)調(diào)查，可以了解市場(chǎng)薪酬水平，檢查、分析企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)企業(yè)員工薪酬滿意度的調(diào)查，可以了解員工對(duì)企業(yè)薪酬管理的評(píng)價(jià)以及期望，了解員工對(duì)薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認(rèn)為企業(yè)做到了對(duì)外公平，員工的薪酬是否與市場(chǎng)大體相當(dāng)，還看是否與其工作價(jià)值大體相當(dāng)，是否與個(gè)人價(jià)值，與個(gè)人、所在團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)大體相當(dāng)。薪酬調(diào)查的對(duì)象，要盡量選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上半年的薪資增長(zhǎng)狀況，不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)，獎(jiǎng)金和福利狀況，長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析。

（五）壓縮崗位，精減機(jī)構(gòu)，真正做到按績(jī)分配

精簡(jiǎn)一些不必要的崗位設(shè)置，合并一些重復(fù)性的崗位設(shè)置，引入寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬結(jié)構(gòu)更合理、更有激勵(lì)性。以公司明確的績(jī)效考核管理辦法為依據(jù)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效與薪酬掛鉤，增大績(jī)效薪酬的比例和透明度來(lái)吸引人才、留住人才和激勵(lì)人才，構(gòu)建企業(yè)核心能力，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（六）確定薪酬總量，測(cè)算二級(jí)單位的工資系數(shù)

做好薪酬總額的預(yù)算與控制，避免為了片面追求激勵(lì)效應(yīng)而使人力成本盲目膨脹。在建立了崗位序列和崗位級(jí)別體系的基礎(chǔ)上，可明確每個(gè)崗位的系數(shù)，進(jìn)而可推測(cè)出各二級(jí)單位的工資基數(shù)，完成對(duì)二級(jí)單位工資基數(shù)的重新洗牌。在工資體系的改進(jìn)設(shè)計(jì)過(guò)程中，薪酬溝通是一個(gè)不可忽視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過(guò)公開(kāi)、誠(chéng)實(shí)的薪酬溝通使員工完全了解有關(guān)新的薪酬體系的方方面面，并接受企業(yè)所做出的薪酬調(diào)查方案。

對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而言，人力資源薪酬管理具有十分重要的意義，人力資源薪酬管理是企業(yè)激勵(lì)員工工作熱情、優(yōu)化企業(yè)人力資源配置以及吸引優(yōu)秀人才的有效方式與方法，是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)決策以及長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的重要影響因素。崗位績(jī)效工資體系在電力企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)效益的最大化。

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篇9

一、績(jī)效管理體系建設(shè)中存在的問(wèn)題

(一)部門(mén)考核目標(biāo)與工商行政管理組織整體目標(biāo)的斷裂

組織的績(jī)效評(píng)估實(shí)際上是一個(gè)包括組織績(jī)效評(píng)估和各項(xiàng)員工績(jī)效評(píng)估在內(nèi)的具有層級(jí)結(jié)構(gòu)的評(píng)估體系，無(wú)論是哪個(gè)層次上的績(jī)效評(píng)估，都應(yīng)該圍繞著實(shí)現(xiàn)工商行政管理組織整體目標(biāo)而設(shè)計(jì)。在績(jī)效管理過(guò)程中，能否將組織整體目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位個(gè)體身上，促使每一個(gè)體都為組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，是保證組織整體目標(biāo)有效實(shí)施的關(guān)鍵。而在實(shí)際考核中，內(nèi)部指標(biāo)的設(shè)定沒(méi)有注意同組織整體目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度，各指標(biāo)只是局限在內(nèi)部職能的單純履職上，解決的是干了什么，而忽略了為什么干的問(wèn)題，即干的效果。干部個(gè)體履職考量的是近期目標(biāo)，與組織的整體目標(biāo)缺乏整合。關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)。如在經(jīng)濟(jì)戶口的管理上，僅僅設(shè)定了認(rèn)領(lǐng)周期及次數(shù)、回訪量化要求，而對(duì)這種量化指標(biāo)所要達(dá)到的效果考核卻被忽略了，個(gè)體的努力與組織的整體績(jī)效難成正比。

(二)績(jī)效指標(biāo)定量考核與定性考核目標(biāo)的斷裂

選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是評(píng)估中的一個(gè)重要的、同時(shí)也是一個(gè)較難解決的問(wèn)題。工商部門(mén)在實(shí)施績(jī)效評(píng)估過(guò)程中過(guò)多地注重借鑒引用企業(yè)的可量化、可測(cè)評(píng)的指標(biāo)體系，與組織整體績(jī)效計(jì)劃缺乏有效結(jié)合，誤導(dǎo)個(gè)體行為導(dǎo)向。久而久之造成工商部門(mén)整體的組織目標(biāo)扭曲，形成了“執(zhí)法就是辦案、管理就是收費(fèi)、服務(wù)就是辦照”，在工作中往往只追求短期績(jī)效而忽略長(zhǎng)期績(jī)效。

(三)條條考核與塊塊考核的斷裂

所謂條條考核是指部門(mén)條線的業(yè)務(wù)考核。在部門(mén)考核中由于上級(jí)條線考核的經(jīng)常性和對(duì)日常工作指導(dǎo)監(jiān)督的力度大，致使考核中條條考核權(quán)重較大，塊塊考核權(quán)重較小。如工商部門(mén)在推動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用等，很少列入考核指標(biāo)評(píng)估。

(四)考核結(jié)果與績(jī)效改進(jìn)的斷裂

科學(xué)的績(jī)效考核是通過(guò)雙向不斷溝通形成的循環(huán)系統(tǒng)，以達(dá)到績(jī)效在循環(huán)中的不斷提升。而目前的考核體系，多是采用上對(duì)下、或外對(duì)內(nèi)的單向考核，考核結(jié)果僅僅作為對(duì)下級(jí)優(yōu)劣的判斷及階段性獎(jiǎng)懲的運(yùn)用上。評(píng)估定位模糊，績(jī)效考核的薄弱環(huán)節(jié)改進(jìn)沒(méi)有跟進(jìn)。這種單向的、斷裂的、非閉合的體系，削弱了績(jī)效考核的激勵(lì)、推進(jìn)提升工作的功能。部門(mén)的績(jī)效與干部的個(gè)體績(jī)效優(yōu)劣的非關(guān)聯(lián)性，還使得個(gè)體的績(jī)效考核功利色彩加重，個(gè)體將注意力集中放在如何避免犯“規(guī)”被罰，而非努力提高工作績(jī)效上。加之評(píng)估方法不完善、評(píng)估結(jié)果不準(zhǔn)確，使個(gè)體對(duì)評(píng)估產(chǎn)生抵觸。

二、績(jī)效管理體系建設(shè)中存在問(wèn)題的原因

(一)目標(biāo)的多元性

工商部門(mén)組織目標(biāo)的多元性，決定了在建立績(jī)效管理體系中，對(duì)多元性的考核指標(biāo)的選擇和權(quán)重的排序受到多種因素的影響，不能充分體現(xiàn)公平、公正和均衡性。江蘇省工商局余義和局長(zhǎng)在工作報(bào)告中全面分析了這種多重性：“從執(zhí)法力度的社會(huì)期望值來(lái)看，存在著雙重標(biāo)準(zhǔn)。社會(huì)各界在求發(fā)展的時(shí)候，總是有相當(dāng)部分層面希望工商部門(mén)在注冊(cè)登記時(shí)降低門(mén)檻。在日常監(jiān)管中減少檢查，在企業(yè)違規(guī)時(shí)減輕處罰；但在看到市場(chǎng)秩序混亂、企業(yè)和群眾合法權(quán)益受到侵害的時(shí)候，又希望工商部門(mén)作為裁判員嚴(yán)把關(guān)、嚴(yán)監(jiān)管、嚴(yán)處罰。”這種多元價(jià)值取向的存在，增大了考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立難度，必然帶來(lái)工商部門(mén)內(nèi)部的管理者以及外部的有關(guān)組織和人員對(duì)政府績(jī)效所體現(xiàn)價(jià)值的不同認(rèn)識(shí)。

(二)產(chǎn)出的特殊性

在政府的職能分工范圍內(nèi)做好市場(chǎng)監(jiān)管執(zhí)法工作是工商部門(mén)為社會(huì)所提供的公共服務(wù)，維護(hù)良好的市場(chǎng)秩序是工商部門(mén)為社會(huì)提供的公共產(chǎn)品。因此，工商部門(mén)的產(chǎn)出大多數(shù)為無(wú)形的、不可量化的非物質(zhì)產(chǎn)品，工作效能必然滯后于社會(huì)效果，因而難以度量，難以形成精確的標(biāo)準(zhǔn)。例如：工商部門(mén)對(duì)企業(yè)合同使用、廣告等行為的監(jiān)管，其監(jiān)管執(zhí)法效果無(wú)法通過(guò)一兩次簡(jiǎn)單的查處或?qū)ｍ?xiàng)整治就能充分體現(xiàn)出來(lái)。

(三)工作效果的人為性

工商部門(mén)不能像企業(yè)那樣依靠機(jī)器制造“標(biāo)準(zhǔn)化”產(chǎn)品，其各項(xiàng)工作都要靠具體的人去執(zhí)行和完成，工作效果與執(zhí)行者人為因素關(guān)聯(lián)度極大。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，工商部門(mén)現(xiàn)涉及的法律法規(guī)、部門(mén)規(guī)章有180多部，不僅面臨著同一案件依據(jù)同一法規(guī)有著彈性和自由裁量權(quán)，而且同一違法行為還可以引用不同的法規(guī)進(jìn)行處理的問(wèn)題，因而勢(shì)必造成對(duì)該績(jī)效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化程度低，質(zhì)量的好壞難以準(zhǔn)確、精確地評(píng)估。

(四)評(píng)估信息的稀缺性

績(jī)效的評(píng)估從某種角度上講是一個(gè)信息的搜集、篩選和加工過(guò)程，這就決定了其有效性直接取決于信息傳輸過(guò)程的數(shù)量和質(zhì)量。由于工商部門(mén)與執(zhí)法工作的受益者存在著管理與被管理、服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，而不是企業(yè)產(chǎn)品交換中以物換物的交換關(guān)系，因而，評(píng)估信息的反饋渠道少，信息溝通中容易出現(xiàn)噪音。同時(shí)，內(nèi)部評(píng)估體系的分割，直接影響考核的價(jià)值取向，難以形成準(zhǔn)確的績(jī)效反映，更談不上工作績(jī)效的改進(jìn)。

三、工商部門(mén)績(jī)效管理體系的重構(gòu)與優(yōu)化

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，工商行政管理工作面臨的要求越來(lái)越高，肩負(fù)的責(zé)任也越來(lái)越大，社會(huì)和政府對(duì)我們執(zhí)法期望值也越來(lái)越高。盡快走出績(jī)效考核的誤區(qū)，優(yōu)化績(jī)效管理體系，推進(jìn)“三型”工商建設(shè)，實(shí)現(xiàn)工商部門(mén)“四個(gè)統(tǒng)一”目標(biāo)，已成為績(jī)效管理急需解決的課題。

(一)優(yōu)化績(jī)效考核內(nèi)容――“一體化”

1　多層級(jí)參與目標(biāo)制定。所謂“一體化”就是組織執(zhí)行層的行為結(jié)果于組織整體目標(biāo)一致性的過(guò)程?？?jī)效考核內(nèi)容設(shè)定是實(shí)現(xiàn)組織一體化的有效方法。對(duì)此，要采取多級(jí)部門(mén)參與考核目標(biāo)的制定，實(shí)行層級(jí)制定或者下拉一級(jí)制定考核目標(biāo)和考核項(xiàng)目。要圍繞整體組織目標(biāo)，對(duì)近、遠(yuǎn)期實(shí)施方案統(tǒng)籌細(xì)化，分別選擇年度關(guān)鍵指標(biāo)，使績(jī)效目標(biāo)制定的過(guò)程就是整合部署的過(guò)程，從而提高績(jī)效目標(biāo)的執(zhí)行效果。

2　確定績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)體系。建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系常用的方式主要有三種：依據(jù)科所承擔(dān)的責(zé)任不同建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系，依據(jù)職類(lèi)職種工作性質(zhì)的不同建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系和依據(jù)平衡記分卡建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系，三種方法各有

優(yōu)劣。工商部門(mén)的整體目標(biāo)依據(jù)法定職能總體可以確定為建造環(huán)境、優(yōu)化服務(wù)和整合資源(監(jiān)管保障等)三項(xiàng)，從部門(mén)承擔(dān)的不同責(zé)任出發(fā)，對(duì)上述三大組織目標(biāo)層層分解，確立可操作的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系。

3　創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行機(jī)制。通過(guò)創(chuàng)新工商行政管理執(zhí)行體系，明晰各崗位職責(zé)，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人力物力資源優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)考核的科學(xué)性。按照國(guó)家工商總局“三定方案”的要求，基層工商所實(shí)行三塊制運(yùn)轉(zhuǎn)模式，但在實(shí)際工作中，由于人員素質(zhì)參差不齊，在崗位的分配上不能統(tǒng)而化一，可根據(jù)分局工作實(shí)際和人員自身特點(diǎn)，在基層工商所試行區(qū)域劃片、全責(zé)監(jiān)管運(yùn)行模式，探索推行工商所巡查。區(qū)域監(jiān)管只辦理簡(jiǎn)單的即時(shí)處罰案件，其余案件一律交由分局大隊(duì)和工商所案件組辦理的新型運(yùn)作模式，給個(gè)體更多的關(guān)心支持，促使個(gè)體管理思想和作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，提高員工工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)新性，在辦理大要案件數(shù)量和質(zhì)量不斷攀升的同時(shí)，注重發(fā)揮職能促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)率先發(fā)展、科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展，不斷提高社會(huì)滿意度和認(rèn)同度。

(二)優(yōu)化績(jī)效評(píng)估路徑――“全方位”

全方位績(jī)效評(píng)估是指績(jī)效的評(píng)估人不僅包括上級(jí)，還包括同級(jí)、下級(jí)以及相對(duì)人(群眾、政府)的評(píng)價(jià)。它的優(yōu)點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)組織關(guān)心人們付出的行動(dòng)甚至達(dá)到的結(jié)果，有助于對(duì)定性“軟尺度”的評(píng)價(jià)，減少評(píng)估中因受人為因素影響而產(chǎn)生的偏差，提高自身和外部對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的認(rèn)同程度。如對(duì)工商部門(mén)維護(hù)經(jīng)濟(jì)秩序這一指標(biāo)的考核中，不僅設(shè)定考核內(nèi)部的案件數(shù)量、質(zhì)量，還要對(duì)其履職效果、相對(duì)人的反應(yīng)等作同步評(píng)估，解決傳統(tǒng)行政管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的問(wèn)題。要積極引進(jìn)計(jì)算機(jī)考核系統(tǒng)，開(kāi)發(fā)工商部門(mén)考核軟件，采用績(jī)效評(píng)估外包等方法，優(yōu)化評(píng)估路徑。提高評(píng)估效率，以期促進(jìn)考核標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的形成，

(三)優(yōu)化績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用――“多關(guān)聯(lián)”

1　部門(mén)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的關(guān)聯(lián)使用。開(kāi)展對(duì)部門(mén)績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)就是在既定的組織目標(biāo)下，形成人力資源組織目標(biāo)績(jī)效評(píng)估體系。依據(jù)部門(mén)實(shí)績(jī)實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)體執(zhí)行者的優(yōu)劣判斷，實(shí)行關(guān)聯(lián)考核。比如將部門(mén)績(jī)效劃定不同的權(quán)重。并對(duì)員工個(gè)體考核，這樣就使得個(gè)體執(zhí)行者不僅關(guān)心自己干的怎么樣，同時(shí)也關(guān)注該項(xiàng)工作對(duì)整體工作的貢獻(xiàn)度。

2　上級(jí)績(jī)效與下級(jí)績(jī)效的關(guān)聯(lián)使用。下級(jí)績(jī)效如何不僅是自己努力的結(jié)果，作為上級(jí)也應(yīng)承擔(dān)關(guān)聯(lián)指導(dǎo)與監(jiān)督責(zé)任?；谶@一職能的考慮，應(yīng)設(shè)定考核的上下聯(lián)動(dòng)，實(shí)行一體化考核，使上級(jí)考核部門(mén)不再游離于考核之外。這樣不僅有助于績(jī)效改進(jìn)的落實(shí)。而且使得組織上下更加關(guān)注如何優(yōu)化部門(mén)績(jī)效。

篇10

一、地稅部門(mén)績(jī)效管理體系建設(shè)中存在的問(wèn)題

（一）部門(mén)考核目標(biāo)與地稅管理組織整體目標(biāo)的斷裂。組織的績(jī)效評(píng)估實(shí)際上是一個(gè)包括組織績(jī)效評(píng)估和各項(xiàng)員工績(jī)效評(píng)估在內(nèi)的具有層級(jí)結(jié)構(gòu)的評(píng)估體系，無(wú)論是哪個(gè)層次上的績(jī)效評(píng)估，都應(yīng)該圍繞著實(shí)現(xiàn)稅收管理組織整體目標(biāo)而設(shè)計(jì)。在績(jī)效管理過(guò)程中，能否將組織整體目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位個(gè)體身上，促使每一個(gè)體都為組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，是保證組織整體目標(biāo)有效實(shí)施的關(guān)鍵。而在實(shí)際考核中，內(nèi)部指標(biāo)的設(shè)定沒(méi)有注意同組織整體目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度，各指標(biāo)只是局限在內(nèi)部職能的單純履職上，解決的是干了什么，而忽略了為什么干的問(wèn)題，即干的效果。干部個(gè)體履職考量的是近期目標(biāo)，與組織的整體目標(biāo)缺乏整合。

（二）績(jī)效指標(biāo)定量考核與定性考核目標(biāo)的斷裂。選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是評(píng)估中的一個(gè)重要的、同時(shí)也是一個(gè)較難解決的問(wèn)題。地稅部門(mén)在實(shí)施績(jī)效評(píng)估過(guò)程中過(guò)多地注重借鑒引用企業(yè)的可量化、可測(cè)評(píng)的指標(biāo)體系，與組織整體績(jī)效計(jì)劃缺乏有效結(jié)合，誤導(dǎo)個(gè)體行為導(dǎo)向。久而久之造成地稅部門(mén)整體的組織目標(biāo)扭曲，形成了“執(zhí)法就是辦案、管理就是收稅、服務(wù)就是培訓(xùn)”，在工作中往往只追求短期績(jī)效而忽略長(zhǎng)期績(jī)效。

（三）條條考核與塊塊考核的斷裂。所謂條條考核是指部門(mén)條線的業(yè)務(wù)考核。在部門(mén)考核中由于上級(jí)條線考核的經(jīng)常性和對(duì)日常工作指導(dǎo)監(jiān)督的力度大，致使考核中條條考核權(quán)重較大，塊塊考核權(quán)重較小。如地稅部門(mén)在推動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用等，很少列入考核指標(biāo)評(píng)估。

（四）考核結(jié)果與績(jī)效改進(jìn)的斷裂。科學(xué)的績(jī)效考核是通過(guò)雙向不斷溝通形成的循環(huán)系統(tǒng)，以達(dá)到績(jī)效在循環(huán)中的不斷提升。而目前的考核體系，多是采用上對(duì)下、或外對(duì)內(nèi)的單向考核，考核結(jié)果僅僅作為對(duì)下級(jí)優(yōu)劣的判斷及階段性獎(jiǎng)懲的運(yùn)用上。評(píng)估定位模糊，績(jī)效考核的薄弱環(huán)節(jié)改進(jìn)沒(méi)有跟進(jìn)。這種單向的、斷裂的、非閉合的體系，削弱了績(jī)效考核的激勵(lì)、推進(jìn)提升工作的功能。部門(mén)的績(jī)效與干部的個(gè)體績(jī)效優(yōu)劣的非關(guān)聯(lián)性，還使得個(gè)體的績(jī)效考核功利色彩加重，個(gè)體將注意力集中放在如何避免犯“規(guī)”被罰，而非努力提高工作績(jī)效上。加之評(píng)估方法不完善、評(píng)估結(jié)果不準(zhǔn)確，使個(gè)體對(duì)評(píng)估產(chǎn)生抵觸。

二、地稅績(jī)效管理體系建設(shè)中存在問(wèn)題的原因

（一）目標(biāo)的多元性。地稅部門(mén)組織目標(biāo)的多元性，決定了在建立績(jī)效管理體系中，對(duì)多元性的考核指標(biāo)的選擇和權(quán)重的排序受到多種因素的影響，不能充分體現(xiàn)公平、公正和均衡性。從執(zhí)法力度的社會(huì)期望值來(lái)看，存在著雙重標(biāo)準(zhǔn)。社會(huì)各界在求發(fā)展的時(shí)候，總是有相當(dāng)部分層面希望地稅部門(mén)在在日常監(jiān)管中減少檢查，在企業(yè)違規(guī)時(shí)減輕處罰；但在看到偷逃稅款嚴(yán)重或納稅人合法權(quán)益受到侵害的時(shí)候，又希望地稅部門(mén)作為依法治稅。“這種多元價(jià)值取向的存在，增大了考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立難度，必然帶來(lái)地稅部門(mén)內(nèi)部的管理者以及外部的有關(guān)組織和人員對(duì)政府績(jī)效所體現(xiàn)價(jià)值的不同認(rèn)識(shí)。

（二）產(chǎn)出的特殊性。服務(wù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和服務(wù)納稅人是地稅部門(mén)為社會(huì)所提供的公共服務(wù)，維護(hù)經(jīng)濟(jì)和稅收秩序是地稅部門(mén)為社會(huì)提供的公共產(chǎn)品。因此，地稅部門(mén)的產(chǎn)出大多數(shù)為無(wú)形的、不可量化的非物質(zhì)產(chǎn)品，工作效能必然滯后于社會(huì)效果，因而難以度量，難以形成精確的標(biāo)準(zhǔn)。

（三）工作效果的人為性。地稅部門(mén)不能像企業(yè)那樣依靠機(jī)器制造“標(biāo)準(zhǔn)化”產(chǎn)品，其各項(xiàng)工作都要靠具體的人去執(zhí)行和完成，工作效果與執(zhí)行者人為因素關(guān)聯(lián)度極大。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，地稅部門(mén)現(xiàn)涉及的法律法規(guī)、部門(mén)規(guī)章達(dá)200多部，不僅面臨著同一案件依據(jù)同一法規(guī)有著彈性和自由裁量權(quán)，而且同一違法行為還可以引用不同的法規(guī)進(jìn)行處理的問(wèn)題，因而勢(shì)必造成對(duì)該績(jī)效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化程度低，質(zhì)量的好壞難以準(zhǔn)確、精確地評(píng)估。

（四）評(píng)估信息的稀缺性。績(jī)效的評(píng)估從某種角度上講是一個(gè)信息的搜集、篩選和加工過(guò)程，這就決定了其有效性直接取決于信息傳輸過(guò)程的數(shù)量和質(zhì)量。由于地稅部門(mén)與執(zhí)法工作的受益者存在著管理與被管理、服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，而不是企業(yè)產(chǎn)品交換中以物換物的交換關(guān)系，因而，評(píng)估信息的反饋渠道少，信息溝通中容易出現(xiàn)噪音。同時(shí)，內(nèi)部評(píng)估體系的分割，直接影響考核的價(jià)值取向，難以形成準(zhǔn)確的績(jī)效反映，更談不上工作績(jī)效的改進(jìn)。

三、優(yōu)化地稅部門(mén)績(jī)效管理體系的思考

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，稅收工作面臨的要求越來(lái)越高，肩負(fù)的責(zé)任也越來(lái)越大，社會(huì)和政府對(duì)稅務(wù)部門(mén)期望值也越來(lái)越高。盡快走出績(jī)效考核的誤區(qū)，優(yōu)化績(jī)效管理體系，推進(jìn)“三型”地稅建設(shè)，實(shí)現(xiàn)地稅部門(mén)“五稅”目標(biāo)，已成為績(jī)效管理急需解決的課題。

（一）優(yōu)化績(jī)效考核內(nèi)容——“一體化”。1是多層級(jí)參與目標(biāo)制定。所謂“一體化”就是組織執(zhí)行層的行為結(jié)果于組織整體目標(biāo)一致性的過(guò)程。績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)定是實(shí)現(xiàn)組織一體化的有效方法。對(duì)此，采取多級(jí)部門(mén)參與考核目標(biāo)的制定，實(shí)行層級(jí)制定或者下拉一級(jí)制定考核目標(biāo)和考核項(xiàng)目。圍繞整體組織目標(biāo)，對(duì)近、遠(yuǎn)期實(shí)施方案統(tǒng)籌細(xì)化，分別選擇年度關(guān)鍵指標(biāo)，使績(jī)效目標(biāo)制定的過(guò)程就是整合部署的過(guò)程，從而提高績(jī)效目標(biāo)的執(zhí)行效果。2是確定績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)體系。建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系常用的方式主要有三種：依據(jù)機(jī)關(guān)科室、基層地稅局、分局承擔(dān)的責(zé)任不同建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（kpi）體系，依據(jù)職類(lèi)職種工作性質(zhì)的不同建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（kpi）體系和依據(jù)平衡記分卡建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（kpi）體系，三種方法各有優(yōu)劣。3是創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行機(jī)制。通過(guò)創(chuàng)新地稅工作執(zhí)行體系，明晰各崗位職責(zé)，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人力物力資源優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)考核的科學(xué)性。按照省局“三定方案”的要求，基層地稅局、分局實(shí)行偏平化和整合型模式，但在實(shí)際工作中，由于人員素質(zhì)參差不齊，在崗位的分配上不能統(tǒng)而化一，可根據(jù)基層工作實(shí)際和人員自身特點(diǎn)，在基層地稅局、分局試行區(qū)域劃片、專業(yè)管理、團(tuán)隊(duì)管戶運(yùn)行模式，探索推行行業(yè)專業(yè)化管理，以此提高地稅干部工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)新性，在辦理稽查大要案件數(shù)量和質(zhì)量不斷攀升的同時(shí)，注重發(fā)揮職能促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)率先發(fā)展、科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展，不斷提高社會(huì)滿意度和認(rèn)同度。