導語：如何才能寫好一篇財務管控體系建設(shè)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：集團公司； 財務管控

一、集團財務管控的模式：集權(quán)還是分權(quán)

集團財務管控要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。為推動企業(yè)集團的快速健康發(fā)展，集團總部的積極性及下屬公司的積極性都必須得到充分的調(diào)動。集團總部的戰(zhàn)略制定、資源配置能力，下屬公司的生產(chǎn)、營銷及創(chuàng)新意識都必須得到充分的發(fā)揮。因此，在財務管控上要適時地運用集權(quán)與分權(quán)的方法。

在集權(quán)方面，集團總部要根據(jù)宏觀經(jīng)濟形勢、國家財政金融政策法規(guī)的變化、行業(yè)景氣度等，靈活而又審慎的調(diào)整集團財務管控策略和方式方法，拓展融資渠道，適時調(diào)整優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，合理降低綜合資本成本，從整體上降低企業(yè)財務風險，提上企業(yè)價值，以更好的實現(xiàn)企業(yè)集團制定的戰(zhàn)略目標。以下幾個方面的財務管控權(quán)應全部或大部分集中到集團總部來：投資決策權(quán)，包括產(chǎn)能擴張、固定資產(chǎn)更新改造和重大股權(quán)投資等；重大事項，包括兼并重組，主輔分離及輔業(yè)改制，搬遷及土地置換等；制度體系建設(shè)，如會計核算辦法、會計科目及編碼、重大財務事項管理、資產(chǎn)減值及會計政策會計估計變更等。

在分權(quán)方面，集團各成員子公司要對成本管理，費用控制，運營資金的管理等具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題做出及時科學的決策。集團總部要給予下屬企業(yè)適當?shù)倪\營自主權(quán)，并在適當?shù)臅r候給予宏觀指導。這樣做，既充分尊重了各下屬企業(yè)的法人地位，又利于集團總部集中精力，做好資本結(jié)構(gòu)、財務資源配置、預算管理、風險控制等重大事項。

二、集團財務管控的層次

企業(yè)集團內(nèi)部的組織機構(gòu)比較復雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司，五是其他類型的公司，如省國投就存在這種情況，對產(chǎn)權(quán)交易中心是托管。不同類型的子公司，在財務管控的方式方法上會有明顯的區(qū)別。一般來說，企業(yè)集團內(nèi)部的財務管控方式有直接管理和間接管理兩種。對企業(yè)集團的母公司、全資子公司應采用直接管理方式；對控股子公司、參股子公司應采用間接管理方式；對只有經(jīng)濟協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的聯(lián)營、協(xié)作企業(yè)，在財務上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責。

第一層，對母公司和全資子公司須嚴格按照集團財務管控要求和制度執(zhí)行。

第二層，對控股公司的財務管控，應該允許他們自行擬訂財務管控制度，但不能出現(xiàn)與企業(yè)集團的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由企業(yè)集團的董事會或總經(jīng)理審查批準后方可執(zhí)行。

第三層，對參股公司的財務管控要比較松散一些。企業(yè)集團財務管控部門不應該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過企業(yè)集團派到參股公司的董事，對期重大經(jīng)營事項、重大投融資決策、重大人事調(diào)整等事項，按照法定程序發(fā)表意見。

第四層，對于托管公司的財務管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路執(zhí)行到位，其次再把托管單位融入到集團管控的框中來。

三、對控股公司的間接管理方式：內(nèi)部程序和外部程序

在集團公司資質(zhì)結(jié)構(gòu)中，控股公司為多為按照公司法設(shè)立的具有獨立法人資格的公司。這種類型子公司的最高權(quán)力機構(gòu)為股東大會。對子公司的重要決策的制定，母公司只是股東之一，無法實行直接的管理。

對控股公司，集團財務管控要在保持集團利益的前提下，既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重控股子公司的法人地位。

對省管企業(yè)來說，目前較為可行的方式就是內(nèi)部程序和外部程序并行。也就是，雖然在重大經(jīng)營權(quán)、投資收益權(quán)、人事管理權(quán)等重大事項上，母公司無法直接管理子公司，但可以先實行內(nèi)部核準程序。子公司的重大事項在通過母公司核準認可后，再按照公司法的有關(guān)規(guī)定，走相關(guān)的法定程序。通過內(nèi)部核準程序和外部法定程序的并行，即符合和傳統(tǒng)企業(yè)的管理方式，實現(xiàn)了對子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有關(guān)程序。

四、集團財務管控體系建設(shè)建議

（一）預警指標的設(shè)置，應結(jié)合行業(yè)特點，企業(yè)特點及領(lǐng)導偏好，以財務指標為主，如凈利潤，EVA，將資產(chǎn)收益率等，同時應設(shè)置非財務指標，如訂單完成率、投資進度、重大安全質(zhì)量或認識變動、重大資產(chǎn)處置等。

（二）會計信息系統(tǒng)控制重點，統(tǒng)一會計核算制度、統(tǒng)一財務管理制度、統(tǒng)一會計科目，建立集團和權(quán)屬企業(yè)統(tǒng)一的財務系統(tǒng)等。

（三）全面風險管理要點，風險管理信息收集、風險辨識、風險評估、風險策略制定和實施、風險管理解決方案制定和實施、內(nèi)控體系完善和風險管理監(jiān)督與改進等。

（四）資金管理要點包括，賬戶管理，資金計劃，資金集中管理（結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務公司、收支兩條線等），運營資金管理（應收賬款、付款政策），融資及擔?？刂?，重大投資決策支出，大額現(xiàn)金流動監(jiān)控等

（五）組織與人的管理要點，明確集團各級財務組織的定位、職責；開展財務負責人委派制，財務負責人回總部述職制度，對委派制度進行細化，確保財務委派人員可以獨立。

（六）內(nèi)部審計控制要點， 可以充分利用內(nèi)部審計（內(nèi)審）和外部審計（外審）相結(jié)合的方式。內(nèi)部審計應該在董事會下設(shè)的設(shè)計或風險管理委員會的領(lǐng)導下工作；應設(shè)立獨立的審計機構(gòu)，接受各下屬公司委托，開展費用審計、離任審計、年度經(jīng)濟目標效益審計等各類審計工作；內(nèi)部審計工作應充分借助于中介機構(gòu)如注冊會計師事務所等的力量，有效開展工作；內(nèi)部審計還應該關(guān)注會計制度和會計政策執(zhí)行，會計處理規(guī)范性、內(nèi)部控制、潛在風險、戰(zhàn)略執(zhí)行等事項。

（七）全面預算與業(yè)績考核，全面預算向兩頭延伸，即與年度計劃銜接，與績效管理銜接，實現(xiàn)全面預算管理制度、流程、表格得統(tǒng)一，把預算考核與子公司年度考核結(jié)合起來。

參考文獻：

[1] 陳曉東. 試論集團企業(yè)財務管控體系的構(gòu)建【J】，工業(yè)審計與會計，2007/5.P28-30.

篇2

關(guān)鍵詞：財務風險；內(nèi)控體系；模式分析

企業(yè)要想在激烈的市場競爭中提高自身的競爭力，需要做好發(fā)展工作，從企企業(yè)的內(nèi)部入手，提高企業(yè)的內(nèi)控管理水平以及風險防范效果，從而確保企業(yè)在具體運行過程中能夠得到穩(wěn)定的發(fā)展?，F(xiàn)階段，國際上的經(jīng)濟格局不斷變化，我國的經(jīng)濟市場也變化莫測，企業(yè)要想符合時代的發(fā)展需求，必須做好相應的管理工作，規(guī)避風險。

一、財務管理與內(nèi)控機制

企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，內(nèi)部控制的主要作用有以下幾點：（一）使會計、管理、信息的準確性能夠得到進一步提升，確保其真實性能夠滿足企業(yè)在經(jīng)營過程中的實際需求。企業(yè)在具體管理過程中，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須全面掌握企業(yè)中的各項信息，從而為企業(yè)的各項決策提供強有力的支持。（二）維護企業(yè)中各項資產(chǎn)的安全性與完整性，企業(yè)中的財產(chǎn)是其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，在對企進行內(nèi)部控制過程中，必須要采取合理的方法與方式，處理企業(yè)在經(jīng)營過程中所涉及到的采購與貨幣收支等方面遇到的問題，采取合理的方式進行科學合理控制，避免挪用公款和貪污等情況的發(fā)生，最終確保企業(yè)中資產(chǎn)的完整性與安全性[1]。（三）確保企業(yè)的正常經(jīng)營，從而為企業(yè)的發(fā)展提供強有力的支持。在企業(yè)的內(nèi)部部門，需要通過合理的措施，對企業(yè)內(nèi)部部門的權(quán)限和職責進行科學劃分，依據(jù)企業(yè)的具體情況，制定出一套合理的規(guī)章制度，對各項手續(xù)內(nèi)容和審批環(huán)節(jié)進行完善，從而確保企業(yè)生產(chǎn)與管理的合理進行，找出解決各項問題的合理措施，使得企業(yè)的長遠發(fā)展目標能夠得以實現(xiàn)。

二、財務風險管理內(nèi)控模式的構(gòu)建

（一）加強對財務制度建設(shè)的重視程度，采取財務權(quán)限分層配置

構(gòu)建環(huán)境風險控制制度：在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一套符合企業(yè)實際情況的財務風險管理方法、財務風險控制方法、預算結(jié)構(gòu)，以及職責權(quán)限表等。

構(gòu)建監(jiān)控風險控制制度：企業(yè)在運行過程中需要針對企業(yè)在運行過程中涉及到的各項內(nèi)容建立相應的安全監(jiān)督方法、企業(yè)財務預警指導、效能監(jiān)察實施方案等各項內(nèi)容。

與此同時，在企業(yè)經(jīng)營過程中，為了確保各項內(nèi)容的合理運行，對過度權(quán)限財務風險進行有效防范，企業(yè)需要對各個財務部門資金的審批及權(quán)限進行合理優(yōu)化。在具體操作過程需要從管理合同、可控費用、審批權(quán)限等各項內(nèi)容入手，依據(jù)費用類型、部門的權(quán)限、金額的大小等多個方面，采取分層配置的方式，形成與公司實際情況相符的一套制度，并且利用信息化軟件對各項內(nèi)容進行科學管理，為企業(yè)在經(jīng)營過程中的各項申請資金設(shè)定相應的控制范圍，從而確保財務內(nèi)控工作順利開展。

（二）預控經(jīng)濟危險點，加強資金管理

企業(yè)在經(jīng)營過程中需要確保企業(yè)資金的安全性，企業(yè)應當在內(nèi)部構(gòu)建經(jīng)濟危險點預控監(jiān)督委員會，。以電力企業(yè)為例，其組織結(jié)構(gòu)如下：在組長下應當設(shè)立營銷信息、違約金、營業(yè)資金風險、預收費等多個管理組[2]。濟危險點預控監(jiān)督委員會，在具體應用過程中起到的最關(guān)鍵的作用是，對電力企業(yè)在經(jīng)營過程中涉及到的資金情況進行安全監(jiān)督，通過查找相應的制度，對于工作中涉及到的薄弱點和危險點進行管理控制，盡早對企業(yè)中的資金進行安全管理，避免出現(xiàn)風險，導致企業(yè)出現(xiàn)巨大的經(jīng)濟損失。

（三）加強風險量化管理，提升風險評估的精準性

在企業(yè)的內(nèi)部構(gòu)建一個預警指標庫，其中應當包括可控成本費用的實際完成情況與竣工項目的按期轉(zhuǎn)換率，以及多項企業(yè)需要關(guān)注的指標內(nèi)容。依據(jù)企業(yè)在經(jīng)營過程中的財務風險管理和業(yè)績考核指標的需求情況，配置一套合理的風險預警指標，其中主要包含的內(nèi)容有：指標名、預計區(qū)域、指標公式等。

構(gòu)建實時監(jiān)測財務風險機制。第一，利用前端風險檢測指標以及對各項風險可能造成影響的因素進行確認，對相關(guān)的信息內(nèi)容進行搜集，在信息的采集過程中，針對不同的指標內(nèi)容，依據(jù)季、月定期采集信息，同時要完成相應的計算工作。第二，通過計算指標，與企業(yè)之前設(shè)計的預警區(qū)間進行詳細對比，從而對風險危險點能夠有一個提前的預判，避免企業(yè)在風險處理上出現(xiàn)慌亂。第三，通過對科學內(nèi)控手段的利用，盡量避免未來各種不同類型風險的發(fā)生，或者采取有效的措施，將風險控制在可控范圍內(nèi)，避免企業(yè)無法控制的風險出現(xiàn)。

（四）全員參與，構(gòu)建標準化內(nèi)控流程

從企業(yè)的日常財務入手，編寫財務業(yè)務索引，財務索引需要具有以下特點：1.具有實用性，索引所對常規(guī)的財務業(yè)務分類，明確各項業(yè)務所具備記賬條件、審核要點、憑證規(guī)范等多項內(nèi)容，從而幫助企業(yè)業(yè)務部門能夠清晰的掌握各項業(yè)務的標準與規(guī)范，滿足業(yè)務部門在具體操作中的各項需求。2.降低財務風險，有效減少由于財務信息不對稱而引發(fā)的各項風險，推動企業(yè)財務風險管理對企業(yè)的全面覆蓋，促進企業(yè)的發(fā)展。

三、結(jié)束語

企業(yè)要想提升自身的管理水平，提高自身對風險的防范能力，就必須做好財務風險管理內(nèi)控體系模式的構(gòu)建。在模式構(gòu)建過程中需要從多個方面入手，做好對企業(yè)內(nèi)部情況的分析，掌握企業(yè)內(nèi)部財務管理的具體情況以及在經(jīng)營過程中所面臨的各項風險，在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建出一套符合企業(yè)的財務風險管理內(nèi)控體系模式。

參考文獻：

[1]唐明祥. 關(guān)于醫(yī)院財務管理內(nèi)控體制的建設(shè)和風險防范措施分析[J]. 經(jīng)營管理者，2014，35：75-76.

篇3

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；內(nèi)部控制體系；財務管理；措施分析

1.前言

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和深化，各級政府和企業(yè)都投資重金到房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施等工程中，我國施工企業(yè)迎來了黃金發(fā)展期。但由于受到全球經(jīng)濟危機的影響，我國施工企業(yè)面臨的形式和問題主要有以下幾個：①建筑市場供需嚴重失衡；②建筑市場秩序較混亂，結(jié)構(gòu)不合理；③施工企業(yè)內(nèi)部人員整體素質(zhì)偏低。財務管理是企業(yè)內(nèi)部控制體系的核心問題之一，直接關(guān)系到企業(yè)正常運作甚至生死存亡，作為企業(yè)的管理者必須在財務管理中放入大量心血[1]。

2.施工企業(yè)內(nèi)部財務控制現(xiàn)狀

隨著上世紀70年代，國外一些先進的企業(yè)管理模式傳入我國，在一定程度上大大優(yōu)化了我國企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和效率。但是畢竟由于政治經(jīng)濟體制存在差別，西方的管理模式與我國存在些許水土不服的現(xiàn)象，而且我國很多企業(yè)在內(nèi)部財務控制上還存在一些不成熟。經(jīng)過總結(jié)歸納，主要有以下幾個方面。

（1）施工企業(yè)在財務控制認識上存在一些錯誤

對于任何施工企業(yè)來說，財務管理及控制是一個事前、事中和事后的全過程工作，在很多實例中，很多企業(yè)往往對事后控制嚴格把關(guān)，投入過多精力，而在事前、事中的控制中手段、效果幾乎可以忽略。例如：企業(yè)對結(jié)果的核算和分析作為重點工作，發(fā)現(xiàn)問題再一步步分析原因及應對策略。然而這樣就會使財務管理和控制失去事前預測和決策參考價值，對事中的監(jiān)控作用也幾乎消失殆盡。

（2）施工企業(yè)內(nèi)部財務管理控制存在一定的難度

施工企業(yè)有著本身特點，例如：很多施工項目復雜，應用到的材料種類多，價格差異大；新技術(shù)和新材料的推廣應用速度快；容易出現(xiàn)一些意外情況等。此外，施工企業(yè)的活動具有很大的流動性和分散性，生產(chǎn)周期較長，露天和高處作業(yè)項目較多，受自然環(huán)境影響較大。這對審計工作帶來很大的挑戰(zhàn)，定量分析和預算編制較難統(tǒng)一。

（3）施工企業(yè)內(nèi)部財務管理控制執(zhí)行力不夠

目前，施工企業(yè)一般會將財務管理交由獨立部門控制，但很多管理人員不能達到相關(guān)標準。而且企業(yè)的管理人員也普遍存在重視是生產(chǎn)和開發(fā)，輕視經(jīng)營和管理的趨勢，將財務管理看作是財務部門自己的事情，而且有些高層領(lǐng)導對財務事件進行越權(quán)處理。這樣就大大削弱了內(nèi)部財務控制制度的作用。更有甚者是一些領(lǐng)導和財務管理部門互相串通，導致內(nèi)部財務控制體系名存實亡[2]。

3.施工企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建原則

（1）相互牽制原則

一項較大的經(jīng)濟活動一般需要兩個或兩個以上的部門去完成，且這兩個部門能夠相互制約，屬于橫向關(guān)系。此外，在縱向關(guān)系中，至少也要經(jīng)過互不隸屬的兩個及以上的崗位或環(huán)節(jié)，這樣才能形成相互牽制的局面，從而有效減少了錯誤決定的發(fā)生率。目前主要分離的職責包括授權(quán)、執(zhí)行、記錄、保管和核對等。

（2）協(xié)調(diào)配合原則

在構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系時，需要各個部門人員的通力合作與相互配合，業(yè)務流程井然有序和銜接緊密，減少部門之間的矛盾和內(nèi)耗。在財務管理中，由于涉及到的部門較多，各單位要積極配合，盡可能減少中間環(huán)節(jié)，因為中間環(huán)節(jié)越多，辦事效率會越低，出現(xiàn)差錯的幾率也會越大。

（3）成本效益原則

成本效益是企業(yè)財務管理的重要工作之一，企業(yè)的本質(zhì)是將利益最大化。由于各個企業(yè)在規(guī)模、構(gòu)建、業(yè)務等方面存在較大差異，所以其成本效益控制辦法也會有所不同。但是企業(yè)的內(nèi)部成本和企業(yè)效益之間要設(shè)置一個比例，如果內(nèi)部控制成本超過該比例，則需對控制體系進行調(diào)整。

（4）整體結(jié)構(gòu)原則

企業(yè)的內(nèi)部控制體系包括環(huán)境控制、風險評估、活動控制、信息溝通和監(jiān)督等內(nèi)容，涵蓋了所有部門，這對其整體性提出了較高的要求。在實際構(gòu)建中，我們不光要設(shè)置每個子控制系統(tǒng)的目標，還要使這些目標具有一致的方向性。

4.施工企業(yè)內(nèi)部財務管理措施優(yōu)化分析

企業(yè)內(nèi)部控制體系需要有如上圖1所示的主要特征。目前，我國建筑市場秩序不太規(guī)范，很多企業(yè)采取“低價中標”策略搶占市場，拖欠工程款現(xiàn)象嚴重，企業(yè)利潤銳減等，而且施工企業(yè)內(nèi)部諸如管理組織結(jié)構(gòu)不合理、人力資源管理工作發(fā)展滯后等問題。這些因素都嚴重制約了施工企業(yè)的健康運行及良性發(fā)展?，F(xiàn)在針對這些問題提出以下幾個施工企業(yè)內(nèi)部財務管理的優(yōu)化措施。

（1）構(gòu)建科學的財務管理模式

隨著國企改革步伐的日益加快，作為核心問題之一的企業(yè)財務管理也面臨一些需要迫切解決的問題，“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展”已成為主流趨勢。面對這種情況，各個企業(yè)采取“兩權(quán)、三層次”財務管理模式已成為必然，即企業(yè)投資者和經(jīng)營者對財務有直接管理權(quán)；股東會、董事會和經(jīng)理（財務部門負責人）按照不同的管理層次劃分如下表1所示的具體事宜。

（2）健全以資金管理為中心的財務管理制度

目前，我國很多施工企業(yè)存在資金不足現(xiàn)象，這也是由多種因素造成的，短期內(nèi)無法改變。資金充裕量直接影響企業(yè)的運行風險，也是財務管理制度的核心。綜合來看，施工企業(yè)的資金管理模式有以下幾種：

①統(tǒng)一管理模式。其本質(zhì)是由企業(yè)最高決策機構(gòu)對資金進行統(tǒng)一的管理、支配和調(diào)度，這是一種高度集權(quán)的管理模式，有助于降低資金分散問題。該種模式要求企業(yè)有著及時通常的信息提供和反饋通道，此外企業(yè)規(guī)模是一個制約因素，適合中小企業(yè)采用[3]。

②內(nèi)部銀行模式。其本質(zhì)是將銀行結(jié)算與企業(yè)管理結(jié)合，以內(nèi)部銀行作為結(jié)算中心實行工程定額、目標以及包干的核算。其主要作用包括：明確經(jīng)濟責任和利益，有利于節(jié)約資金；責任會計制度可保證內(nèi)部結(jié)算的順利；加強各部門價值觀念，將事后控制轉(zhuǎn)化為事前控制。

③財務公司模式。目前市場上存在很多專門為企業(yè)集團提供金融服務的財務公司，該類公司具有法人資格，擁有獨立的運營機制，其目標是通過管理企業(yè)的資金供應來為企業(yè)創(chuàng)造利益。這種模式可以有效避免來自企業(yè)內(nèi)部的很多干擾因素，使資金的使用更加規(guī)范化和透明化，也是目前大型企業(yè)財務管理模式的發(fā)展方向[4]。

（3）建立多樣化的籌資機制

企業(yè)籌資主要為了滿足企業(yè)發(fā)展對資金的需求，傳統(tǒng)的籌資方式主要有吸引直接投資、銀行貸款、發(fā)行股票和債券等。由于目前我國金融改革力度不斷加大，企業(yè)資金籌資的渠道和方式也在不斷發(fā)展完善，這對促進企業(yè)的發(fā)展是極其有利的。在此背景下，我們應當建立多元化的籌資機制，保證企業(yè)資金的充裕。目前較為新穎的籌資手段有以下兩種：

①可轉(zhuǎn)換公司債券。其本質(zhì)是兼具股票和債券雙重功能的金融工具，指的是公司債券持有人可以在是適當情況下按照企業(yè)的規(guī)定將其兌換成公司股票，轉(zhuǎn)換價格按照公式（4-1）進行。其主要優(yōu)點是不用資產(chǎn)抵押，企業(yè)負擔較小。我國證券市場經(jīng)過幾年發(fā)展目前基本框架已經(jīng)形成，同時具備了可轉(zhuǎn)換債券的發(fā)行條件[5]。

轉(zhuǎn)換價格=債券面值轉(zhuǎn)換率（4-1）

②發(fā)展融資租賃。它是一種特殊的籌資形式，其主要有以下優(yōu)點：1.能使企業(yè)較為迅速獲得資產(chǎn)形成生產(chǎn)能力；2.融資租賃方式的限制較少，手續(xù)簡單；3.在租賃協(xié)議中，規(guī)定很多風險由出租人承擔，這就在很大程度上避免了企業(yè)風險。但該方式也有缺點，例如租賃成本較高等。

（4）建立全方位的投資機制

投資也是企業(yè)籌集資金的重要方式之一，所以積極開拓企業(yè)的投資渠道也是財務管理的重要內(nèi)容。在建立投資機制時，要遵循以下原則：①協(xié)調(diào)好企業(yè)自身條件和宏觀環(huán)境的關(guān)系，包括政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)環(huán)境等的分析，也要正確認識到證券發(fā)行者的信用水平、資產(chǎn)實力、發(fā)展前景等；②處理好企業(yè)內(nèi)部投資和外部投資的關(guān)系[6]。

5.結(jié)束語

財務管理是控制企業(yè)內(nèi)部控制體系的核心環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到企業(yè)的正常運行和發(fā)展。由于目前我國乃至全球經(jīng)濟發(fā)展處于低谷期，目前很多施工企業(yè)都存在或多或少的資金困難局面。面對這種現(xiàn)實，各類企業(yè)更應該重視財務管理，增強應對資金困難的實力，為企業(yè)的更好發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

（作者單位：中鐵九局集團電務工程有限公司）

參考文獻：

[1]周鮮華，劉亞臣.大型建筑施工企業(yè)內(nèi)部會計控制案例研究[J].建筑經(jīng)濟，2010，01（12）：35-36.

[2]梁志堅，蔣華，吳建軍.淺論coso內(nèi)部控制框架下施工企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008，14（08）：28-29.

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[4]羅俊.建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀分析及對策[J].財經(jīng)界（學術(shù)版），2012，04（06）：46-47.

篇4

關(guān)鍵詞：全面風險管理 信息化 實踐

一、專業(yè)管理理念和目標

（一）專業(yè)管理的理念或策略

通過信息系統(tǒng)提供的各種風險識別與評估工具，準確識別風險，科學量化的風險評估等級，基于關(guān)鍵風險影響因素制定有效的應對策略，從而提高風險評估與預控能力。

通過風險工作臺單據(jù)的管理模式，把公司財務風險管理融入日常經(jīng)營活動，加強財務專業(yè)領(lǐng)域的風險治理，實現(xiàn)公司財務風險管理目標。

（二）專業(yè)管理的范圍和目標

1.專業(yè)管理的范圍

風險管控系統(tǒng)涉及公司管理層面和部門執(zhí)行層面的各崗位。首先班組成員是管理主體，班組成員同時還是系統(tǒng)的使用、維護人員，班組的日常工作內(nèi)容都要通過他們在系統(tǒng)中體現(xiàn)出來；其次是風險管控領(lǐng)導崗位，發(fā)揮職能協(xié)同作用，協(xié)同系統(tǒng)整體運作，按照“整體設(shè)計、前期試點、分步實施、整合運行”，逐步在運行中基礎(chǔ)準備、風險建設(shè)、深入實施、整合提升，圍繞風險防控體系建設(shè)目標。

2.專業(yè)管理的目標

基于公司統(tǒng)一的管控策略，在建立健全公司財務風險管理體系的基礎(chǔ)上，利用信息系統(tǒng)平臺實現(xiàn)財務風險識別、分析、評估、應對、監(jiān)控、重估全過程的管理，將公司財務風險管理體系靜態(tài)信息和動態(tài)信息全面納入信息化管理范疇。

二、專業(yè)管理的主要做法

（一）專業(yè)管理工作的流程圖

詳見圖1。

（二）全面風險管理內(nèi)部層次框架

詳見圖2。

（三）節(jié)點主要做法

1.全面風險管控節(jié)點做法

（1）公司風控信息系統(tǒng)分為基礎(chǔ)應用平臺和高級應用平臺，可滿足總部各部門、公司各級單位的管理需要。公司風控信息系統(tǒng)以SAP GRC為基礎(chǔ)，利用NetWeaver、Sotower開發(fā)平臺和BPA引擎，完成了流程框架維護、流程分級管理、風險控制關(guān)聯(lián)、崗位授權(quán)固化、制度流程融合、內(nèi)控在線評價和內(nèi)控標準落地應用等功能的開發(fā)，實現(xiàn)所有管理要素的動態(tài)關(guān)聯(lián)。風險點、控制點與流程步驟、崗位動態(tài)關(guān)聯(lián)，便于各崗位開展風險應對，執(zhí)行控制措施，實現(xiàn)風險控制關(guān)聯(lián)。通過流程步驟與崗位匹配，明確崗位職責，固化授權(quán)標準，并支持不相容職責自動檢查，實現(xiàn)崗位授權(quán)固化。

（2）公司采取以財務專業(yè)為試點，從財務風險管理體系建設(shè)著手，推動全面風險防控體系建設(shè)工作。一是結(jié)合ERP系統(tǒng)108項工作流程，全面梳理財務內(nèi)部控制流程。二是開展財務風險辨識，采集風險信息200余條，形成財務風險事件54項。三是以風險“信息與溝通”為中心設(shè)計財務內(nèi)控管理流程，其中包括風險評估、控制活動、有效性評價等三個核心內(nèi)容。四是制定財務內(nèi)部控制及評價細則，采用現(xiàn)場訪談、控制測試、穿行測試等方式開展財務內(nèi)控自評價。五是制定財務稽核工作規(guī)范，建立財務稽核規(guī)則庫，對財務數(shù)據(jù)在線稽核，穩(wěn)步推進財務風險在線監(jiān)控。六是建立風險監(jiān)控預警指標，設(shè)定指標標準值和兩級預警區(qū)間，對指標趨勢變化動態(tài)監(jiān)控。

（3）構(gòu)建防控體系，防范全面風險。公司以信息平臺建設(shè)為契機，將風險防控體系建設(shè)與各業(yè)務信息系統(tǒng)有機結(jié)合，推進全面風險管理體系建設(shè)，幫助執(zhí)行管理指令的政策和程序。它貫穿各層次和功能，包括各種活動，如批準、授權(quán)、證實、調(diào)整、經(jīng)營績效評價、資產(chǎn)保護和職責分離等。

（4）建立企業(yè)級風險信息庫。明確了各專業(yè)所面臨的主要風險及其表現(xiàn)形式、風險成因、應對措施，為各專業(yè)開展日常風險管理工作提供了基礎(chǔ)信息；并且，通過四級風險與內(nèi)控流程關(guān)鍵步驟的匹配，將公司層宏觀風險轉(zhuǎn)變?yōu)榕c實際崗位相關(guān)的具體風險，提高了公司對風險的整體“免疫力”。

2.預算控制信息化節(jié)點做法

（1）在業(yè)務源頭進行控制。應用信息系統(tǒng)，在業(yè)務發(fā)生環(huán)節(jié)在線實時控制，實現(xiàn)預算控制關(guān)口前移。采取信息化手段及預算分析手段，信息化手段客觀控制手段，剛性控制，暴露和反映問題，預算控制對象為預算責任中心、預算科目及輔助維度的組合，基于責任中心及預算科目執(zhí)行年度總額預算控制；對于成本性及資本性支出項目，同時按照項目進行明細預算控制。從業(yè)務發(fā)起的源頭開始預算控制，如采購業(yè)務――提交采購申請時，進行預算控制；員工報銷業(yè)務――提報報銷申請單時，進行預算控制。

（2）預算控制的適用性。―是可控費用總額控制，對15項重要科目實行單控嚴控，科目預算控制主要包括“三公”等費用科目、在建工程工程科目，按照年度和進度實施控制。在線反映實際收支情況和指標情況，及時提供具體的信息，實現(xiàn)信息實時反饋。設(shè)置預警指標，對差異比較大或臨近超支的，給予提示預警，提示及時結(jié)算或控制發(fā)生。實現(xiàn)偏差及時預警。對超預算的實施強控制，不得發(fā)生。實現(xiàn)指標在線控制。二是嚴格項目創(chuàng)建校驗，確保沒有預算外項目發(fā)生。項目預算包括：資本性支出項目和成本性支出項目，均按照支出項目明細預算和年度預算實施雙重管控。三是應用項目預算財務支出強控功能，確保單項工程不超預算。

3.工程核算流程內(nèi)部控制節(jié)點做法

（1）協(xié)同信息平臺，促進風控融合。在風險管理信息系統(tǒng)與各業(yè)務信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，將關(guān)鍵風險點、內(nèi)控流程、管控措施等進行固化，實現(xiàn)風險防控與業(yè)務管控有機融合。一是將ERP成熟套裝軟件、財務管控、協(xié)同平臺、營銷、生產(chǎn)、基建等系統(tǒng)有序銜接，實現(xiàn)業(yè)務信息與風險信息同步。二是借助ARIS流程管理平臺，將420項內(nèi)控流程固化到企業(yè)信息系統(tǒng)。三是在財務管控設(shè)置15項內(nèi)控考評點，在ERP中設(shè)置17項評價標準，在信息系統(tǒng)中開展風險管理考核評價。四是通過項目儲備庫、標準作業(yè)庫、物資價格庫集成，強化標準作業(yè)、基建成本的控制與管理。五是開發(fā)資產(chǎn)全壽命周期評估決策系統(tǒng)，從資產(chǎn)形成、日常管理、運行維護、報廢退出四個環(huán)節(jié)對資產(chǎn)成本進行控制、評估與考核。

（2）發(fā)揮監(jiān)督合力，推進依法治企。堅持依法從嚴治企，構(gòu)建由財務、審計、紀檢等部門組成的內(nèi)控監(jiān)督防線。一是加強業(yè)務部門溝通協(xié)作，重點發(fā)揮業(yè)務部門的監(jiān)督合力，拓展稽核監(jiān)督深度與廣度。二是利用在線稽核系統(tǒng)，對重點業(yè)務進行動態(tài)監(jiān)控，利用審計成果，加大重點領(lǐng)域和薄弱環(huán)節(jié)的現(xiàn)場稽核，利用“聯(lián)席會議機制”對稽核結(jié)果進行效能監(jiān)察。三是建立稽核結(jié)果、內(nèi)審外檢、典型案例等信息共享平臺，促進稽核成果轉(zhuǎn)化應用。四是開展在線稽核，發(fā)現(xiàn)疑點87項，監(jiān)督各單位對問題落實整改。五是加大日常業(yè)務稽核力度，對重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行專項稽核和治理，做好事前、事中、事后的聯(lián)合監(jiān)督。六是推行省公司抽查、省農(nóng)電公司督查、市公司普查三級稽核方式，實現(xiàn)對縣農(nóng)電企業(yè)稽核的閉環(huán)管理。七是強化審計監(jiān)督，開展“三指定”自查整改、“小金庫”和工程建設(shè)領(lǐng)域?qū)ｍ椫卫淼然顒?。八是制定監(jiān)督管理辦法，實行聯(lián)席會議制度，強化權(quán)力運行監(jiān)督，重大事項監(jiān)督全部到崗到位，使工作達到閉環(huán)管理。

（3）堅持五個“兩率”考核，實現(xiàn)與“五集中”對接。引入獨具特色的、以五個“兩率”為核心的財務評價指標體系，實現(xiàn)與“五集中”對接，強化風險過程管控?；A(chǔ)工作兩率，即會計憑證“合格率”和“及時率”，推動基礎(chǔ)財務工作向“精細化”和“標準化”轉(zhuǎn)變，奠定會計集中核算基礎(chǔ)。工程管理兩率，即工程項目“竣工決算完成率”和“項目轉(zhuǎn)資入賬率”，有效解決了公司超期完工轉(zhuǎn)固的問題，實現(xiàn)資本集中運作。預算管理兩率，即年度預算“完成率”和進度預算“偏差率”考核，確保預算集約調(diào)控。資金管理兩率，即資金“占用率”和資金“歸集率”，確保資金全都集中在可監(jiān)控的范圍內(nèi)，做到資金集中管理。財務報表兩率，即報表“及時率”和“正確率”，有效保證了財務報表的及時性和準確性，為經(jīng)營決策、風險防控提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

4.核算流程內(nèi)控節(jié)點做法

（1）利用管控系統(tǒng)集團對賬平臺進行集團內(nèi)外單位的往來核對。雙方單位確認往來賬目，在平臺進行核銷，保證報表合并順利。

（2）子公司財務報表經(jīng)過自查稽核、省公司稽核。查找填報存在問題進行整改。

（3）與網(wǎng)省公司人資部門、營銷部門等業(yè)務部門系統(tǒng)核對業(yè)務數(shù)據(jù)，保持嚴格一致。

（4）網(wǎng)省公司報表合并后問題進行整改。

三、評估與改進

國家電網(wǎng)公司在ERP應用方面提出了“完善提升、深化應用、安全運行、再上水平”的信息化工作思路，公司作為省首家通過實用化驗收的地市單位，雖然取得了階段性的成績，但通過與西北電網(wǎng)等在ERP上線和成熟應用中走在了前列的兄弟單位相比，還存在相當?shù)牟罹唷?/p>

（一）專業(yè)管理存在的問題

（1）全面風險管理信息化新增任務項目需要與各業(yè)務部門協(xié)同進行，財務協(xié)同管控的力度不夠、業(yè)務部門提供的業(yè)務參數(shù)不準確，口徑不統(tǒng)一，缺乏把控和審核，導致標準成本與實際成本有偏差

（2）全面風險管理信息化程度需要進一步加強，出現(xiàn)信息化發(fā)展與流程的同步問題，在實現(xiàn)對公司各流程的監(jiān)督，控制重大事項的過程中，實現(xiàn)有效供應鏈管理中，兩者結(jié)合點出現(xiàn)問題，控制點無法落到實處。

（3）內(nèi)部控制和業(yè)務流程中的標準化問題。信息化的標準體系有待于完善建設(shè)。管理流程有待于進一步規(guī)范，流程不確定化對信息化應用造成阻礙。

（二）今后的改進方向或?qū)Σ?/p>

（1）協(xié)同各業(yè)務部門，根據(jù)公司管理的實際需要新增任務流程，在過程中實現(xiàn)工程項目各節(jié)點的風險管控。

（2）資金管理實現(xiàn)審批流程，與銀行聯(lián)結(jié)，實現(xiàn)電子收付自動生成憑證。

（3）實現(xiàn)財務與營銷業(yè)務的有效集成，提高數(shù)據(jù)共享度，提高工作效率。繼續(xù)健全公司標準化體系建設(shè)，管理流程進一步規(guī)范。

篇5

根據(jù)研究院“十二五”財務管理專項規(guī)劃，資金管控體系的建設(shè)目標定位于創(chuàng)新基礎(chǔ)管理、強化集中管控、突出價值創(chuàng)造、推動管控轉(zhuǎn)型，即“建設(shè)一個體系、推動兩個轉(zhuǎn)型、完善四個支撐”。具體指的是建成符合市場化轉(zhuǎn)型要求的價值型集團化資金管控體系，推動資金管控領(lǐng)域和管控模式兩個轉(zhuǎn)型，完善人員、制度、工具及分析四個支撐。資金管控領(lǐng)域轉(zhuǎn)型是指從傳統(tǒng)的貨幣資金管控向營運資金管控轉(zhuǎn)型，資金管控逐步擴大到應收款項、存貨、撥入科研費等營運資金；資金管控模式轉(zhuǎn)型是指從會計核算型管控向價值創(chuàng)造型管控轉(zhuǎn)變，逐步實現(xiàn)滿足資源配置、成本控制、價值創(chuàng)造等要求。在完善人員支撐方面，院本級及院屬單位設(shè)置資金管理專崗，明確定義崗位負責資金增值籌劃、籌融資管理和銀行賬戶管理等事務的職責，同時組建以總會計師為核心的資金管控專業(yè)團隊，從發(fā)展戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌資金管控、謀劃產(chǎn)融結(jié)合；在完善制度支撐方面，制定并實施會計控制標準（ACS）體系，以流程為主線制定標準，以認證的方式強化管理，為防范各級次的資金管控風險和提升全院整體資金管控水平奠定制度基礎(chǔ)；在完善工具支撐方面，以航天科技財務有限責任公司作為內(nèi)部金融平臺和統(tǒng)一結(jié)算平臺，清理銀行賬戶，推行資金集中，實現(xiàn)網(wǎng)上報銷系統(tǒng)與浪潮核算系統(tǒng)的集成，搭建銀企直連和財企直連平臺，實時全面掌握整個研究院的資金流量、存量及流速；在完善分析支撐方面，從2010年啟動專題財務分析工作，將資金管控增值情況作為常規(guī)專題列入專題財務分析，通過定期召開專題會將優(yōu)秀的資金管控專題分析在更大的范圍內(nèi)共享，及時落實提出的相關(guān)工作建議。

二、資金管控體系建設(shè)的措施

1．統(tǒng)一資金集中管理平臺

為解決院屬單位短缺資金和余存資金在數(shù)量、期限等方面的匹配，提高資金整體使用效率效益，保障發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，研究院啟動了資金集中管理，利用內(nèi)部金融平臺和統(tǒng)一結(jié)算平臺加強了多級法人治理結(jié)構(gòu)下的資金整體管控。

（1）賬戶集中管理

賬戶集中是資金集中管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。為此，研究院結(jié)合院屬單位資金結(jié)算、資金監(jiān)控等方面的需求，一方面建立了“統(tǒng)一在航天科技財務公司開立賬戶，實現(xiàn)資金集中管理”的直接集中模式；另一方面運用商業(yè)銀行資金結(jié)算“集團賬戶”等產(chǎn)品，與銀行合作“設(shè)立集團賬戶，實時歸集院屬單位銀行賬戶資金”的間接集中模式。通過ACS體系中對資金、賬戶、會計基礎(chǔ)等的專項建設(shè)逐步加強資金賬戶的開設(shè)、變更、撤銷管理，嚴格履行賬戶審批、備案程序，有效控制了資金賬戶數(shù)量。研究院通過統(tǒng)一結(jié)算平臺辦理對院屬單位的撥款及其內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務，提高了資金結(jié)算速度，節(jié)約了通過銀行劃轉(zhuǎn)資金的財務費用，發(fā)揮了資金總體調(diào)配的作用。

（2）籌資集中管理

研究院對銀行授信業(yè)務實行統(tǒng)一管理、集中控制、限額核定、分級使用的原則，依據(jù)中國航天科技集團公司核定的整體額度及成員單位上報的需求對三級單位分配銀行授信額度，原則上不允許任何單位以資產(chǎn)抵（質(zhì)）押方式取得銀行授信；院屬單位如有特殊情況需超過研究院批復的項目、授信額度的，須以正式文件形式報研究院，經(jīng)財務部門審核并經(jīng)研究院審批同意后方可執(zhí)行。為了進一步規(guī)范信用資源的管理，研究院對貸款擔保的管理與監(jiān)督作出了明確的規(guī)定，將貸款擔保過程中的風險把握在可控范圍。每年初對院屬單位貸款擔保實行限額核定，超范圍或超額擔保實行審批，任何單位不得為參股公司、系統(tǒng)外單位、個人及境外融資提供擔保或變相擔保；不得為集團公司內(nèi)同級及以上單位提供貸款擔?；蜃兿鄵?；四級及以下單位不得對外提供擔保或變相擔保，確有需要的，需報研究院審批同意后方可進行；院本級和院屬單位對所屬全資公司可實行全額擔保；對控股公司應按股份比例承擔擔保，對符合研究院主要產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的控股公司，在其他股東提供有效反擔保的情況下可實行全額擔保，并報航天科技集團備案。為合理配置院本級及院屬單位之間的資金，從整體上提高資金使用效率，實現(xiàn)籌融資由外生性融資向內(nèi)生性融資轉(zhuǎn)變，研究院著手調(diào)整債務結(jié)構(gòu)，在風險可控、合法合規(guī)的前提下，允許院本級、院屬單位之間提供委托貸款業(yè)務；航天技術(shù)應用產(chǎn)業(yè)及航天服務業(yè)項目不得使用軍品專項資金辦理委托貸款；任何單位對外提供委托貸款總額不得超過當期流動資產(chǎn)總額的20%。委托貸款對象為院屬預算內(nèi)企事業(yè)單位及全資公司的，其利率可在央行基準利率的基礎(chǔ)上適當下浮；委托貸款對象為控股公司的，利率不得下浮。

2．創(chuàng)新資金開源節(jié)流方式

（1）創(chuàng)新理財方法

利息收入是現(xiàn)階段院屬單位的主要資金增值手段。由于預算內(nèi)企事業(yè)單位的資金管理受型號項目“?？顚Ｓ谩钡南拗疲⑹杖胫饕Q于銀行存款結(jié)構(gòu)的合理配置。從實踐情況來看，合理控制開支結(jié)構(gòu)也可促進資金增值。資金流轉(zhuǎn)量高的上游單位借鑒家庭理財方法在貨幣資金增值籌劃中創(chuàng)造性地試行“十二存單法”，形成了銀行活期存款與定期存款動態(tài)調(diào)整的工作方針，為建立資金管理長效機制奠定了基礎(chǔ)。部分單位根據(jù)自身業(yè)務特性，充分利用商業(yè)信用，在資金管理中采用會議費、差旅費集中結(jié)算模式，將分散的個體經(jīng)濟行為歸集到財務部門統(tǒng)籌，在合理期限內(nèi)延遲資金支付，保證了資金池的充足。

（2）創(chuàng)新融資手段

隨著近年來資金需求保障壓力的增大，研究院以控制融資風險為前提，依托航天科技財務公司積極創(chuàng)新融資手段，主要包括融資租賃、航天商票和應收賬款保理。院屬單位與航天科技財務公司簽訂融資租賃協(xié)議，分期支付設(shè)備租金，緩解了成員單位對于購買大型設(shè)備的資金壓力。同時，由于目前在財務公司采用的融資租賃是固定利率，也使院屬單位規(guī)避了利率波動風險。從這個角度來說，融資租賃實現(xiàn)了“融物且融資”。對于航天商票，其貼現(xiàn)方式為買方付息（由出票人承擔貼現(xiàn)利息）。由于貼現(xiàn)利率遠低于同期貸款利率，等于是買方的院屬單位用較低的貼現(xiàn)利率代替了較高的貸款利率；對于賣方院屬單位來說，拿到買方支付的承兌匯票可在第一時間貼現(xiàn)獲得貨幣資金，而不用承擔貼現(xiàn)利息費用。目前，航天商業(yè)承兌匯票已成為院屬單位間結(jié)算的重要方式。此外，研究院利用航天科技財務公司的應收賬款保理業(yè)務，清理了院屬單位間的“三角債務”，緩解了資金趨緊的狀況，加速了資金周轉(zhuǎn)。

（3）創(chuàng)新開源方式

除航天運輸系統(tǒng)、導彈武器系統(tǒng)型號撥款外，研究院深入研究財政支持政策，加強民品市場開發(fā)工作，推動航天技術(shù)應用產(chǎn)業(yè)和航天服務業(yè)增強市場競爭力。電動車高效動力及控制系統(tǒng)總成研發(fā)項目2012年獲國有資本經(jīng)營預算600萬元專項資金資助；萬源國際公司2015年獲國家新興產(chǎn)業(yè)計劃1320萬元資金支持。

3．以營運資金牽動經(jīng)營全過程管控

自“十二五”以來，研究院的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻變化，“劇烈的不確定性已然成為一種確定性”?；诖?，研究院對財務管理進行了重新定位，“財務=財富+業(yè)務”。財務工作的目標是增加財富，聚焦點是業(yè)務。在這種新思維、新定位的引導下，研究院在管理實踐中逐步厘清了營運資金概念中“營運”與“資金”的關(guān)系“：營運”是因“，資金”是果，繼而實現(xiàn)了營運資金管理的重心轉(zhuǎn)移——從“資金”到“營運”。此外，研究院從作業(yè)、流程與營運資金的關(guān)系出發(fā)，梳理了財務周期與業(yè)務周期的關(guān)系：營運資金周轉(zhuǎn)期=業(yè)務流程周期+應收款項周轉(zhuǎn)期+預付賬款周轉(zhuǎn)期-應付款項周轉(zhuǎn)期-預收賬款周轉(zhuǎn)期，力求實現(xiàn)財務周期與業(yè)務周期的匹配。綜合上述兩個視角的考慮，研究院將營運資金管理的重點落腳在“營運”上，設(shè)計并運行業(yè)財融合機制，解決財務與業(yè)務“兩張皮”問題，尤其是在ACS體系設(shè)計中注重流程控制，以業(yè)務流程為主線，突出財務流程與業(yè)務流程的契合。為此，研究院于2012年組建了應收款項監(jiān)督檢查辦公室，針對院屬單位應收款項金額過大、賬齡較長、責任人不清晰等問題，啟動了3年（2012~2014年）清理74.91億元應收款項的專項工作。截至2014年底，共計完成應收款項清理67.53億元，完成率90.15%，有效縮減了應收款項規(guī)模。另外，基于財務周期與業(yè)務周期的關(guān)系，在不影響商業(yè)信譽的前提下，研究院充分利用客戶和供應商提供的信用條件，推行ABC分類管理，在合同簽訂時制定合理的收付款策略，盡量“早收晚付”，不斷增加貨幣資金的停留時間。

4．量化資金績效評價指標

為實現(xiàn)資金管理“有制度、有目標、有考核”的閉環(huán)管理，研究院將資金管理成效納入院屬單位績效考核體系，本著經(jīng)濟性（economy）、效率性（efficiency）、效果性（effectiveness）的3E原則，健全資金管理效率效益的考核評價指標體系。評價指標體系既包括通用財務管理中的資金集中度、資產(chǎn)負債率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等指標，也包括基于航天科研生產(chǎn)單位業(yè)務特點設(shè)計的資金管理效率、貸款貼息覆蓋比率、存貸款比例等指標，為多級法人之間資金管理成效的定性、定量衡量提供了理論依據(jù)和制度支撐。

三、資金管控體系建設(shè)的成效

通過3年多時間資金管理體系建設(shè)的探索與實踐，研究院資金管控情況顯著改善，取得了階段性工作成果。一是價值創(chuàng)造能力顯著提升。通過強化賬戶集中管理和籌資集中管理，建立了集中、統(tǒng)一管控的“資金池”，輔以創(chuàng)新資金管控方法，資金管理效率效益顯著改善，價值創(chuàng)造能力大幅提升。目前，研究院資金集中度控制在90%以上，在中央企業(yè)位居前列；資金管理效率保持在60%以上，較“十二五”初期提高了9個百分點；“十二五”以來累計實現(xiàn)理財收入55億元，對同期利潤總額的貢獻達6%。二是資源配置能力顯著優(yōu)化。通過資金創(chuàng)新管理和推進業(yè)務與財務融合，建立了信息高度共享、業(yè)務與財務相互支撐、流程有序銜接的資金運作模式，資源配置能力大幅增強。自“十二五”以來，研究院累計完成44家法人單位的委托貸款250億元，實現(xiàn)了內(nèi)部資金的有效融通，推動了整體的資源優(yōu)化配置；2014年底金融負債較“十二五”初期降低6%，推動了整體債務結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。三是預控風險能力顯著改善。通過完善人員支撐和優(yōu)化制度支撐，實現(xiàn)了科研生產(chǎn)中財務流程和業(yè)務流程的契合，資金管控基礎(chǔ)工作明顯提升，預控風險能力大幅提高。此外，基于資金管控的資源配置優(yōu)化，從整體層面降低了研究院的信貸風險。四是集成服務能力顯著增強。通過信息系統(tǒng)建設(shè)和服務理念轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了資金信息的集中反映、資金動態(tài)表的實時生成，集成服務能力明顯增強，可以實時監(jiān)控院屬單位商業(yè)銀行賬戶和航天科技財務公司賬戶，全面控制整個研究院的資金流量、存量及流速，有效防止了資金的體外循環(huán)。

四、體系建設(shè)的未來設(shè)想

1．積極推進經(jīng)營性籌資方式

今后，研究院應提高經(jīng)營性籌融資的管理能力，加強民品應收賬款的管理，最大限度地避免被上、下游企業(yè)擠占資金；從生產(chǎn)鏈條上管理全院貨幣資金，站在全院的角度統(tǒng)籌管理現(xiàn)金流，將資金優(yōu)化與成本優(yōu)化相結(jié)合，結(jié)合項目間資金不均的現(xiàn)象，合理優(yōu)化項目成本。針對院屬單位各自的資金特點及結(jié)算方式，量身打造不同的籌資渠道，攜手航天科技財務公司推進商業(yè)承兌匯票業(yè)務，以較小的成本實現(xiàn)貨款的延期支付。聯(lián)合航天科技財務公司與院屬單位客戶溝通，為院屬單位收到的承兌匯票辦理貼現(xiàn)，降低院屬單位的應收賬款。同時推動航天科技財務公司加強商業(yè)承兌匯票的流通，拓展業(yè)務范圍。資金富裕的單位通過合理使用票據(jù)實現(xiàn)資金價值的最大化，資金短缺的單位通過合理使用票據(jù)減少貸款占用時間，降低財務費用。進一步推動院屬單位對航天科技財務公司金融產(chǎn)品的應用，如應收賬款保理、賣方票據(jù)貼現(xiàn)、買方信貸等金融產(chǎn)品，解決自身“兩金”（應收款項和存貨）占用問題，改善供應鏈整體融資條件、降低融資成本、避免出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資金鏈斷裂的風險。

2．充分利用優(yōu)惠政策，改良貸款結(jié)構(gòu)

篇6

【關(guān)鍵詞】建立；完善；控制體系

在日益激烈的市場競爭環(huán)境中生存的企業(yè)，將面臨各種的矛盾和問題，保持發(fā)展的不竭動力，不僅需要根據(jù)內(nèi)部和外部的環(huán)境資源要素進行重組和調(diào)整，而且需要合理控制管理體制的改革和創(chuàng)新。 近年來，大型國有企業(yè)，依托其資源和規(guī)模優(yōu)勢，加強產(chǎn)權(quán)和組織制度創(chuàng)新，優(yōu)化生產(chǎn)要素的競爭力，通過調(diào)整力量，實施重組和改革，發(fā)展勢頭迅猛。但在推進轉(zhuǎn)型的過程中，隨著企業(yè)組織規(guī)模的不斷擴大、經(jīng)營業(yè)務的不斷拓寬，企業(yè)管理幅度不斷變寬，管理鏈條不斷拉長，母子公司管理不順、權(quán)責不清、協(xié)同不夠，總部管控不力、子公司作用發(fā)揮不足等問題日益突出，原有的內(nèi)部管理控制體系不適應新的組織結(jié)構(gòu)、管理體制和機制的要求。在當前企業(yè)改革調(diào)整逐漸加快的情況下，為了促使國有企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，迫切需要建立一整套系統(tǒng)有效的管理控制體系，切實增強企業(yè)管控能力。

一、企業(yè)建立完善的管理控制體系

建立和完善管理控制體系，是在企業(yè)各類業(yè)務重組整合的基礎(chǔ)上。業(yè)務的重組整合是企業(yè)進一步發(fā)展的重要因素，在此基礎(chǔ)上建立管理控制體系，使企業(yè)可以更好的發(fā)展。使企業(yè)良好運轉(zhuǎn)的管理控制體系包括：企業(yè)內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部管理流程與業(yè)務流程體系、治理結(jié)構(gòu)體系和制度體系等。

第一，要完善內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)。許多大型國有企業(yè)集團都存在管理控制力不強的問題，深加探究主要在于組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)缺陷。只有優(yōu)化集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，理順內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系和管理關(guān)系，在此基礎(chǔ)上才便于強化管理控制。特別是對于通過行政方式重組建立的國有大型企業(yè)集團，要增強管控能力，首先要調(diào)整解決組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題。

國有大型企業(yè)在內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整上主要有四個方面的措施。一是實施戰(zhàn)略重組突出主業(yè)，形成核心競爭力；二是根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略要求和競爭力提升需要，打破內(nèi)部企業(yè)原有的邊界，按業(yè)務板塊和專業(yè)化要求配置資源，消除資源浪費和內(nèi)部競爭；三是有效處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，根據(jù)實際情況，對母子公司的職能定位、核決權(quán)限劃分進行調(diào)整完善，做到定位準確、權(quán)責對等，明確劃分投資中心、利潤中心、收入中心、費用中心的職責，做到責權(quán)對等，既保證母公司戰(zhàn)略有效貫徹，又保證子公司快速反應、自主創(chuàng)新；四是清理退出對企業(yè)總體發(fā)展沒有貢獻的業(yè)務，及經(jīng)營虧損、沒有競爭力的子公司，進一步增強管控能力和總體戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行能力。

第二，要理順管理與業(yè)務流程。按照國資委的要求，國有大型企業(yè)要逐步完成企業(yè)全面風險控制體系建設(shè)，具體涵蓋人事、財務、股權(quán)、采購、投資、法律、市場等專業(yè)。增強集團管控能力和企業(yè)風險防控能力建設(shè)，是國有大型企業(yè)集團改革發(fā)展的重要方向，要按照內(nèi)控體系要求完善投資管理、計劃管理、生產(chǎn)管理、內(nèi)部審計、合同管理等方面的核心管理與業(yè)務流程，提高流程的運行效率，逐步建立起涵蓋企業(yè)主要生產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務的風險防范和控制體系，為企業(yè)的發(fā)展保駕護航。

第三，要健全管理控制制度。概括起來，國有企業(yè)需要從九個方面加強管控制度體系的建設(shè)。一是加強公司治理管控，根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)，強化治理結(jié)構(gòu)、議事規(guī)則、信息披露與重大事項管理；二是加強戰(zhàn)略管控，包括總體及分項戰(zhàn)略的制定、具體經(jīng)營計劃和預算的審核；三是加強財務管控，通過推進信息化管理實施企業(yè)財務的集中核算，落實財務負責人委派制度，強化投融資及擔保管理；四是加強人力資源管控，完善人力資源規(guī)劃、董監(jiān)事與高管人員管理、機構(gòu)設(shè)計、薪酬體系管理、招聘計劃管理；五是加強審計管控，明確財務審計、工程審計、經(jīng)濟責任審計、內(nèi)控審計及各專項審計的范疇；六是加強投資管控，涉及重大資產(chǎn)投資、重組、整合、處置的，要明確投資決策程序，防范投資風險；七是加強法律事務管控，設(shè)立專職法律顧問，建立合同管理體系，實施合同網(wǎng)上集中審查管理，強化重大合同及法律事務管理，有效減少法律風險；八是加強風險管控，建設(shè)完善全面風險管理體系，強化風險管理；九是加強企業(yè)文化體系建設(shè)，提高執(zhí)行能力，確保企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、進一步完善國有企業(yè)管理控制體系的思考

從國有企業(yè)管理實踐看，通過建立科學的管控系統(tǒng)，加快了企業(yè)經(jīng)營管理向集約型的轉(zhuǎn)變。不少企業(yè)整合重組后，在較短時間內(nèi)即顯現(xiàn)出了經(jīng)營協(xié)同效應、財務協(xié)同效應、市場份額效應和戰(zhàn)略發(fā)展效應，提高了經(jīng)營效益，增強了競爭實力。但一些企業(yè)在管理控制體系建設(shè)和運行方面仍存在不足：

一是企業(yè)基于產(chǎn)權(quán)鏈條的管控權(quán)和子公司獨立法人財產(chǎn)權(quán)之間的關(guān)系需要進一步理順。由于原有的行政管理理念根深蒂固，行政管理與公司治理的沖突存在于母子公司關(guān)系鏈條中。一方面子公司具有獨立的法人資格，是市場經(jīng)濟中的獨立主體；另一方面母公司習慣于原有的出資人管理方式，對子公司大量采取行政管理手段。這種矛盾導致子公司在遇到重大事項或風險時，依賴母公司審核批準；而對于涉及自身權(quán)益的事項又有明顯的獨立傾向，對母公司的干預提出諸多質(zhì)疑。

二是專職董（監(jiān)）事制度具有一定的局限性。大型國有企業(yè)集團對其控參股公司已經(jīng)逐漸按股權(quán)管理思路建立起了頗具特色的管控機制，通過委派專職董（監(jiān)）事進入控參股公司董（監(jiān)）事會，較好地行使了出資人的權(quán)利。但從實踐效果看，專職董（監(jiān)）事的作用發(fā)揮仍然有限。主要表現(xiàn)在，人事、財務、投資等重大事項往往通過母公司職能部門直線控制，熟悉控參股公司實際運作情況的專職董（監(jiān)）事參與決策支持和監(jiān)督作用不夠，容易導致對子公司管控鏈條的脫節(jié)。

針對以上問題，企業(yè)在管控體系建設(shè)實踐中有必要從如下幾個方面積極探索改進：

1、 明確國有企業(yè)與所屬子公司的功能定位，使母公司與子公司在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系中各自具有明確的導向目標。母公司根據(jù)各子公司的產(chǎn)權(quán)及控制關(guān)系，針對不同的行業(yè)特點，采用不同的管控模式，按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，有效發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢。

2、 明確集團公司與子公司的法律關(guān)系和管理關(guān)系，有效區(qū)分理順母公司基于股權(quán)的管控權(quán)和子公司的獨立財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營自。

3、 完善專職董（監(jiān)）事的派出、行權(quán)、評價體系，進一步強化出資人代表制度，明確專職董（監(jiān)）事的職責和考核目標，建立出資人代表與母公司及子公司的有效溝通渠道，發(fā)揮其參與決策、溝通信息及經(jīng)營監(jiān)督職能。

4、將內(nèi)部管理控制體系融入到公司法人治理結(jié)構(gòu)之中。針對股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等不同的權(quán)力主體確立控制權(quán)，使各權(quán)力主體之間形成不同的權(quán)力邊界，相互制衡，建立以公司治理和業(yè)務管理為導向的內(nèi)部控制體系。企業(yè)應該根據(jù)自己的實際情況，根據(jù)各部門的特點，健全內(nèi)部控制制度體系。

三、結(jié)束語

企業(yè)是社會經(jīng)濟發(fā)展的動力所在，每個企業(yè)都要做好企業(yè)自身的發(fā)展安排，在企業(yè)的發(fā)展過程中首先要注意做好企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)性工作，夯實基礎(chǔ)才能給企業(yè)未來的發(fā)展做好鋪墊。因此企業(yè)在發(fā)展的過程中必須要建立一個有效的管理控制體系并逐步完善，管理控制體系的實現(xiàn)是整個企業(yè)做好發(fā)展的必要準備。

參考文獻:

[1] 王麗亞. 構(gòu)建國有企業(yè)有效的人力資源管理系統(tǒng)[J]. 產(chǎn)業(yè)與科技論壇. 2010(06).

篇7

關(guān)鍵詞：資金集中管控 信息化 國有企業(yè)

資金是企業(yè)的“血液”，資金流是企業(yè)的“生命線”。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，多元化和區(qū)域化經(jīng)營局面逐漸形成了母子公司的管理體制，這種背景下，財務資金管理的優(yōu)劣越發(fā)影響企業(yè)的經(jīng)營活動和健康發(fā)展。實行資金集中管理與控制，是減少資金閑置，降低資金成本，發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)資金合理運用的有效途徑。

一、企業(yè)集團資金集中管控含義及模式

企業(yè)集團的資金集中管控，其基本含義是將整個集團的資金集中到集團總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用。通過資金的集中管理， 企業(yè)集團可以實現(xiàn)整個集團內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配， 提高資金使用效率， 降低金融風險。目前，我國企業(yè)集團主要采用的資金集中管理模式有統(tǒng)收統(tǒng)支、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財務公司和現(xiàn)金池5種。

二、X集團資金集中管控方式及特點

（一）X集團簡介

X集團是某市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會出資的，接受市政府委托，承擔城市基礎(chǔ)設(shè)施及市政公用事業(yè)項目的投資、融資、建設(shè)、運營、管理任務的大型國有平臺，注冊資本200億元，各級全資、控股企業(yè)87戶，參股投資35項，業(yè)務領(lǐng)域涉及水務、天然氣、城市交通、污水處理、民生工程項目建設(shè)、產(chǎn)業(yè)服務等多個板塊。

（二）X集團資金集中管控方式

X集團進行統(tǒng)籌調(diào)度，作為經(jīng)營管理與財務管控中心，統(tǒng)籌各類財政資金、負債資金、成員企業(yè)臨時閑置資金；X集團下屬四家二級公司設(shè)立資金結(jié)算中心，對其下屬子公司采用財務分級核算、資金集中結(jié)算的模式，通過銀企直聯(lián)，實現(xiàn)實時資金調(diào)度。

（三）X集團資金集中管控特點

X集團本部作為經(jīng)營管理與財務管控中心，統(tǒng)籌各類財政資金、負債資金、成員企業(yè)臨時閑置資金，保障公益性與準公益性項目還本付息和工程建設(shè)投資支出，負責資金鏈安全。

二級公司挖掘整合內(nèi)部資金資源，通過市場比選尋求戰(zhàn)略合作伙伴，確定的合作銀行給予綜合授信額度、貸款利率下浮、存款利率上浮、免費提供資金系統(tǒng)軟硬件設(shè)施等優(yōu)惠措施。

二級公司建立資金結(jié)算中心，在選定金融機構(gòu)統(tǒng)一開設(shè)收入與支出專戶，并撤銷其他無授信銀行賬戶，建立銀企直聯(lián)平臺順利上線，對各結(jié)算主體的銀行賬戶進行全面清理，實現(xiàn)集中結(jié)算。

二級公司將全面預算的執(zhí)行貫穿于整個資金管理過程，各項資金支付均以年度預算指標為依據(jù)，資金調(diào)度、融資管理也以預算管理為主線；二級公司的下屬公司按月上報資金計劃，并逐項逐筆進行審核，報經(jīng)二級公司通過后，適時下?lián)苜Y金，做到?？顚Ｓ?，以資金監(jiān)控為核心，形成了“事前預算、事中控制”的資金管理體系，達到全面預算管理的目的。

三、X集團資金集中管控實現(xiàn)過程

（一）設(shè)計構(gòu)思

X集團下屬的四家二級公司均有用不少數(shù)量的子公司，各形成了穩(wěn)定了業(yè)務利潤來源，但是資金分散在子公司，合并報表出現(xiàn)了存款與貸款雙高的情況。另外，各層級經(jīng)營層均享有大額資金的支配權(quán)，留下了資金管理的隱患。為防范財務風險，緩解資金周轉(zhuǎn)困難，結(jié)合X集團的實際情況，X集團下屬的四家二級公司在各自的小集團內(nèi)實行資金集中管控，將資金結(jié)算中心作為資金的“蓄水池”，通過對下屬公司資金的歸集達到盤活閑置資金，從而實現(xiàn)降低資金成本提高資金使用效率的目的。

技術(shù)方面的考慮主要是四家二級公司充分利用信息化手段，通過全面預算管理、資金結(jié)算管理、財務核算管理的信息化建設(shè)，通過信息化手段實現(xiàn)對資金集中管控。

（二）實現(xiàn)過程

1、制度建設(shè)

為了更好的實現(xiàn)資金集中管控，四家二級公司擬定了資金集中管控方案，制定了《資金集中管理辦法》等相關(guān)制度，完成《資金集中管理信息系統(tǒng)實施方案》和《資金集中管理系統(tǒng)搭建建議書》。

2、系統(tǒng)開發(fā)

二級公司通過公開招標方式，選取金融合作機構(gòu)，并于中標金融機構(gòu)進行洽談，簽訂《戰(zhàn)略合作協(xié)議》，擬定《銀企直聯(lián)實施計劃》，開發(fā)建立資金集中管理銀企直聯(lián)平臺，并將散落的平臺進行統(tǒng)一整合，將全面預算系統(tǒng)、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)進行對接。

3、效能整合

二級公司通過資金滾動計劃管理與滾動預算，并于全面預算執(zhí)行控制相結(jié)合，業(yè)務管控能力得到提升。且通過財務核算、資金結(jié)算、全面預算的“三算合一”的財務管控體系，實現(xiàn)了事前控制、事中預警、事后分析的財務管控體系，資源整合推動財務管理水平提高。

4、風險防控

四家二級公司將資金管控的風險點作為程序控制的關(guān)鍵點，將資金管理納入全面預算管理，通過制度監(jiān)管、程序控制與信息平臺風險預警，將風險控制落到實處。通過資金集中管控體系建設(shè)，四家二級公司往來不平不再存在，存貸雙降；提高了對各業(yè)務板塊的掌控，將優(yōu)勢資源集中到效益效率較高的業(yè)務板塊，促動價值再提升。

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè);內(nèi)部控制;建設(shè)

一、企業(yè)內(nèi)部控制概述

企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)是企業(yè)管理現(xiàn)代化的必然產(chǎn)物，加強內(nèi)部控制體系建設(shè)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求。近年來，按照財政部關(guān)于內(nèi)部控制建設(shè)的總體部署，國內(nèi)企業(yè)開展了形式多樣的內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，取得了明顯成效，對規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理，防范經(jīng)營風險起到了積極的促進作用。在財政部新頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中，既借鑒了COSO報告基礎(chǔ)，又將內(nèi)部控制目標確定為五個方面：一是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)。二是資產(chǎn)安全。三是財務報告及相關(guān)信息真實完整。四是提高經(jīng)營效率與效果。五是促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在建設(shè)本單位內(nèi)部控制體系時，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范要求，還要統(tǒng)籌考慮實際管理需要。

二、加強內(nèi)部控制建設(shè)主要措施

（1）建設(shè)通用制度體系，實現(xiàn)整體劃一成效。認真梳理公司制度體系建設(shè)情況，針對性開展制度分析工作，避免政出多頭或?qū)訉蛹哟a，保持公司制度體系一貫性、制度執(zhí)行統(tǒng)一性。在具體操作中，采取按專業(yè)分塊管理，由各專業(yè)職能部門組織公司系統(tǒng)各層級專業(yè)人員認真分析公司制度體系現(xiàn)狀，提出問題意見或建議。制度體系建設(shè)中要堅持由簡到難、先重后輕原則，成型一批一批，一批培訓一批。同時要求各單位及時對本單位相同管理制度、管理規(guī)程廢止工作。針對不同單位間歷史原因或管理差異，通過及時開展通用制度差異化條款征求意見，組織公司系統(tǒng)專家小組對不同單位提出的差異化條款進行逐項分析，同時對差異化條款明確反饋同意或駁回，既能提升制度的權(quán)威性，又能提升制度的實用性。

（2）加快推進標準流程，規(guī)范公司操作標準。按照公司授權(quán)管理需要，及時做好授權(quán)管理工作，及時下放部分基層權(quán)限，上收個別管理職能，保障公司系統(tǒng)授權(quán)統(tǒng)一。將制度與授權(quán)貫穿在標準流程中，落實在業(yè)務操作上，切實實現(xiàn)制度效用、體現(xiàn)制度功能。在不斷加強標準流程建設(shè)同時，按照防范風險目標要求，細化優(yōu)化實務操作風險點梳理完善，著力建立分單位層級、分企業(yè)性質(zhì)統(tǒng)一的標準流程體系。組織專家分門別類做好流程完善和流程再造，在公司建立集中統(tǒng)一的流程操作標準;將授權(quán)及制度落實在流程上，將流程置入公司日常工作中，切實加強對風險點管控工作。按照業(yè)務需求，延伸標準流程端口，加強前端業(yè)務管控，做好風險管理由財務到業(yè)務延伸工作。

（3）建設(shè)風險預警系統(tǒng)，做好流程實用監(jiān)控。風險預警系統(tǒng)主要是針對標準流程執(zhí)行中的風險指標、關(guān)鍵的風險點設(shè)置預警指標，當流程數(shù)據(jù)發(fā)生異動時及時開展預警。同時也保障標準流程實施后，可能存在的不同單位防范規(guī)避標準流程管控，采取線外操作規(guī)避監(jiān)管的一種防范措施，保障公司標準流程實用成效。在建立風險預警系統(tǒng)同時，通過建立資金實施監(jiān)控、風險實時管理、信息自動反饋的風險管理子系統(tǒng)，豐富完善了預警平臺管控內(nèi)涵，進一步完善業(yè)務集成和預警平臺建設(shè)成效。通過監(jiān)控公司不同單位對標準流程的使用情況，及時采取預警措施，按周通報不同單位風險預警結(jié)果，及時督導更正通知、并將風險預警結(jié)果納入公司年度考核管理等措施，提升各單位對于內(nèi)部控制建設(shè)的重視程度，確保了公司標準流程推行效果。

（4）做好內(nèi)部控制宣貫，提升全員共建氛圍。為了保證公司內(nèi)部控制推進成效，提升內(nèi)部控制工作的廣泛參與意識，做到將內(nèi)部控制各項要求外化于行、內(nèi)化于心，提升公司整體對內(nèi)部控制建設(shè)的認知水平，公司及時組織參加財政部內(nèi)部控制知識競賽活動，各單位針對公司情況分析加強內(nèi)部控制管理的重要意義，收到各類參賽作品40多篇，推薦參加后并獲得較好名次。同時結(jié)合實際業(yè)務需求，開展內(nèi)部控制知識普考、競賽，及時通過公司主頁、報紙等宣傳競賽取得的突出成效，提升內(nèi)部控制建設(shè)的影響作用，及時將內(nèi)控的要求入腦入心，增加全員職工的風險意識。通過開展一系列內(nèi)部控制活動，公司內(nèi)部控制建設(shè)工作取得了突出成績，對增強企業(yè)整體風險防范能力，提升公司經(jīng)營安全起到了積極促進作用。

（5）鞏固已有建設(shè)成效，保持常態(tài)風險意識。外界環(huán)境總是處于不斷的變化過程中，特別是黨的十八屆三中全會以來，國家對混合經(jīng)營、開放投資領(lǐng)域出臺了很多具體措施，簡政放權(quán)逐步成為常態(tài)。今年，中央又做出了開展依法治國重大問題的決定，嚴字當頭會成為下一步企業(yè)重點的管控措施，企業(yè)合法經(jīng)營、規(guī)范化運作、依法合規(guī)理財必將成為經(jīng)營安全的前提，在這樣經(jīng)營環(huán)境下，內(nèi)部控制體系建設(shè)顯得尤為重要，尤為急迫。不同企業(yè)在目前已經(jīng)建立內(nèi)部控制體系前提下，要進一步優(yōu)化完善內(nèi)部控制相關(guān)工作，通過保持常態(tài)風險意識，保持居安思危思想，切實做好企業(yè)的經(jīng)營安全管控工作。

三、建設(shè)中需關(guān)注的重要事項

企業(yè)的根本目標是價值創(chuàng)造，而戰(zhàn)略目標是依據(jù)價值創(chuàng)造確定的，其他目標與戰(zhàn)略實施直接或間接相關(guān)，但是在企業(yè)的內(nèi)部控制建立和實施的過程中，總會存在損害企業(yè)價值創(chuàng)造的行為。所以就要求我們，在實際的內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中，既要做好風險的防范，也要同時處理好內(nèi)部控制建設(shè)與相關(guān)業(yè)務的界面劃分，做到既不偏左也不偏右。

（1）統(tǒng)籌內(nèi)部控制體系建設(shè)界面劃分。內(nèi)部控制建設(shè)是一個公司的系統(tǒng)工程，建設(shè)的成效體現(xiàn)在整個公司的風險防控上。在整個內(nèi)部控制建設(shè)的過程中都要堅持內(nèi)部控制建設(shè)是全公司事情，必須得到公司領(lǐng)導層的高度統(tǒng)一，資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。一個部門、一個機構(gòu)建立的內(nèi)部控制存在一定的片面性，在建設(shè)過程中也會存在較多難以協(xié)調(diào)的問題，且一定程度存在扯皮、推諉等現(xiàn)象，不利于對財務業(yè)務和經(jīng)營業(yè)務的統(tǒng)籌監(jiān)管。

（2）兼顧內(nèi)部控制體系建設(shè)成本效益。從風險防控角度講，內(nèi)部控制建設(shè)是越完善越好，越能拒風險于企業(yè)之外;但從企業(yè)經(jīng)營管理的角度講，還要結(jié)合成本效益原則，用很大的投資去防范較小的風險確實也存在一定的得不償失。

（3）注重內(nèi)部控制體系建設(shè)實用性?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》提出的控制措施上包括不相容崗位分離控制、授權(quán)審批控制等七個方面，但是這些措施未必全面，而且還存在與傳統(tǒng)控制方法之間的協(xié)調(diào)問題。無論是標準流程還是制度體系，要考慮先進企業(yè)管理理念，同時還要結(jié)合不同企業(yè)實際，采取區(qū)分操作，區(qū)分建設(shè)，做好內(nèi)部控制建設(shè)的理論性與實際效用的無縫銜接。

（4）加大內(nèi)部控制體系文化建設(shè)。內(nèi)部控制最難的是對“人”的行為控制和約束，“人”是風險的制造者和最終控制者，其行為貫穿于企業(yè)業(yè)務活動的始終，也是決定企業(yè)內(nèi)部控制運行是否有效的重要依據(jù)。所以，內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中，要及時做好宣貫工作，建立全員參與、全員共建氛圍，建立內(nèi)部控制企業(yè)文化，增強全員的內(nèi)部控制理念。

參考文獻：

[1] 財政部，證監(jiān)會，審計署，保監(jiān)會.企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范[S].

篇9

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；財務；集約化；管理

作者簡介：劉靜（1968-），女，遼寧大連人，大連電力建設(shè)集團有限公司審計部主任，會計師。（遼寧 大連 116021）

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）29-0187-02

建設(shè)“三集五大”管理體系是適應供電企業(yè)“兩個轉(zhuǎn)變”，加快實現(xiàn)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代企業(yè)的迫切需要，是建設(shè)世界一流電網(wǎng)、軌跡一流企業(yè)的必由之路?！叭焙汀拔宕蟆笔枪╇娖髽I(yè)管理體系的有機組成部分，兩者相輔相成、相互促進。其中，在“三集”模式中，核心資源的集中管理也就是“人、財、物”的對接，必然要求財務集中管理的加強和集約化水平的提升，從而實現(xiàn)財務管理的戰(zhàn)略財務、集約財務、智能財務和風控財務四大目標。

一、財務集約化管理是在財務管理領(lǐng)域的重要戰(zhàn)略舉措

人財物集約化管理向縱深發(fā)展，便于管理模式和方法的同步提升，集中體現(xiàn)在信息標準統(tǒng)一、信息共享，以及綜合分析和管控的實現(xiàn)。核心資源優(yōu)化配置對“計量與反映”、“管理與控制”提出了更高的要求。

資本集中運行后，資源配置權(quán)限進一步向上集中。如何對經(jīng)濟業(yè)務進行及時準確的“計量與反映”，從而實現(xiàn)對業(yè)務流程的戰(zhàn)略性“管理與控制”，提升核心資源的優(yōu)化配置能力，是當前財務管理的關(guān)注重點之一。

人財物的集約化管理，客觀上要求財務人員從全局視角出發(fā)，在對關(guān)鍵業(yè)務流程進行全面梳理、整合和優(yōu)化的同時，把握好整體系統(tǒng)性風險，理清集中管控模式下的風險點和內(nèi)部控制關(guān)鍵點，同時輔以信息化手段，全面推進在線財務稽核，強化對高風險流程和業(yè)務的實時管控，夯實財務管理基礎(chǔ)，提高依法經(jīng)營管理水平。

財務集約化管理是國家電網(wǎng)公司在財務管理領(lǐng)域的重要戰(zhàn)略舉措。國家電網(wǎng)公司業(yè)已確定對財務集約化管理的工作思路，其核心要義是推行財務管理的“六統(tǒng)一”和“五集中”，“六統(tǒng)一”即是統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一信息標準、統(tǒng)一成本標準、統(tǒng)一業(yè)務流程、統(tǒng)一組織體系，“五集中”即是會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預算集約調(diào)控、風險在線監(jiān)控。

2011年，在基本建成財務集約化管理體制的基礎(chǔ)上，結(jié)合“五大”體系試點建設(shè)等新變化，國家電網(wǎng)公司提出按照“深化應用、提升功能、實時管控、精益高效”的目標要求，推動財務集約化管理的深化應用。其要點包括：完善財務標準體系、深化會計集中核算、深化資金集中管理、深化資本集中運作、深化預算集約調(diào)控和深化風險在線監(jiān)控。集約化深化應用方案中明確提出，工程財務管理、電價管理、財稅管理等工作納入集約化管理范疇，以此實現(xiàn)對財務管理各個領(lǐng)域的全面集約。

在強化現(xiàn)有財務管理職能的基礎(chǔ)上，財務集約化深化應用強調(diào)積極創(chuàng)新，主要有兩個方面：一是向細節(jié)滲透，強化細節(jié)管理，強化管控。比如對各項業(yè)務操作標準進行統(tǒng)一規(guī)范，構(gòu)建統(tǒng)一的管理模式和操作標準。二是向全局拓展，強調(diào)綜合分析，在集中管控的基礎(chǔ)上，利用信息和資源優(yōu)勢，提升財務的決策支持能力。

對財務集約化深化應用具體要求進行總結(jié)分析，得出財務管理的未來發(fā)展必須把財務職能轉(zhuǎn)型、財務信息化深化應用等作為重要方向，把構(gòu)建財務共享中心、建立財務研發(fā)機構(gòu)、培養(yǎng)高素質(zhì)的財務隊伍并使用先進財務管理手段作為有力的組織和人才保障。

二、“三集五大”模式下財務管理目標

根據(jù)國家電網(wǎng)公司和省公司深化財務集約化應用的要求，財務作為公司戰(zhàn)略的重要支撐部門，應著重于戰(zhàn)略財務、集約財務、智慧財務和風控財務這四大職能的實現(xiàn)。

1.戰(zhàn)略財務

戰(zhàn)略財務要求在預算管理中融入戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，將企業(yè)長期規(guī)劃與短期目標有機銜接，企業(yè)的戰(zhàn)略（如5年或中長期）具體為經(jīng)營目標后（如最近3年經(jīng)營計劃），就應及時在最近一年度落實為具體的目標并層層分解落實。這一過程中，以全面預算管理為途徑和平臺，通過數(shù)量分析和科學判斷，形成預算編制的基礎(chǔ)和依據(jù)，促進資源使用效率的提高。通過將“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司發(fā)展戰(zhàn)略細化為財務愿景指標及近期奮斗目標（業(yè)績指標），參考過往的有益經(jīng)驗，使全面預算管理成為動態(tài)引領(lǐng)及評估，優(yōu)化“三集五大”各項業(yè)務的主要制度和手段，實現(xiàn)財務資源（資金使用、資金調(diào)配、成本費用預算、綜合激勵等）的使用與公司整體戰(zhàn)略的實施保持高度的匹配和協(xié)調(diào)。

2.集約財務

財務集約化管理及其深化是近年來國家電網(wǎng)公司財務工作提升和創(chuàng)新的主線，在實踐中取得了顯著成效。財務集約化管理中的“集”強調(diào)通過縮短管理鏈條，細化和固化業(yè)務操作范圍，實現(xiàn)財務和業(yè)務一體化，從而提高管控強度，統(tǒng)籌配置各項經(jīng)濟資源。財務集約化管理中的“約”是在集中管理基礎(chǔ)之上的提升，旨在通過“約減”組織體系的多余層級，業(yè)務流程中的冗余環(huán)節(jié)和日常運作中的閑余人員，增效挖潛，提升效益。

財務集約化管理深化應用明確要求，在“縱向壓縮管理層級，橫向歸并會計主體”原則指引下，結(jié)合“五大”體系建設(shè)的新要求，繼續(xù)優(yōu)化調(diào)整財務組織機構(gòu)和會計主體架構(gòu)，構(gòu)建精益高效財務組織體系。同時，解決好整體定編與結(jié)構(gòu)性缺員之間的矛盾，加強財務人員流動管理，統(tǒng)籌調(diào)配撤銷機構(gòu)財務人員，把好財務人員出入口關(guān)，做到因事?lián)袢恕⑷耸孪嘁?，確保財務隊伍穩(wěn)定，保障深化應用人員力量。

在進一步“約減”和提升工作目標上，一是要積極探索財務共享服務中心等新型組織形式，提高效益，降低成本。二是開展財務標準流程試點工作，重新梳理并細化業(yè)務流程，以提高管控精度和操作規(guī)范的針對性。三是通過調(diào)考、培訓等方式，提升財務人員業(yè)務技能和綜合素質(zhì)。

3.智慧財務

智慧財務的核心是數(shù)據(jù)和人員的分析能力。智慧財務是財務與信息化、員工智慧及能動性的有機結(jié)合，通過財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的積累，技術(shù)軟件的開發(fā)，數(shù)據(jù)分析等功能的實現(xiàn)，海量的原始數(shù)據(jù)能夠產(chǎn)生有益的分析成果，對未來的生產(chǎn)經(jīng)營管理起到積極作用。

具體來說，判斷一個企業(yè)是否實現(xiàn)智慧財務可以從三個方面進行考察。一是員工能力。即企業(yè)為實現(xiàn)智慧財務而不斷提升員工素質(zhì)和技術(shù)水平，包括員工知識結(jié)構(gòu)、培訓水平和技術(shù)優(yōu)勢。二是技術(shù)基礎(chǔ)框架。即企業(yè)實現(xiàn)智慧財務具有的技術(shù)競爭優(yōu)勢，包括戰(zhàn)略性技術(shù)、戰(zhàn)略性數(shù)據(jù)庫、經(jīng)驗積累、專屬軟件、專利權(quán)和著作權(quán)。三是行動氣氛。即企業(yè)文化對智慧財務建設(shè)的支撐機制，包括關(guān)鍵決策周期、戰(zhàn)略焦點、授權(quán)員工、個人協(xié)作、士氣和團隊意識。

4.風控財務

風控管理是企業(yè)各部門的共同任務，“五大”體系建設(shè)過程都提出了明確的風險管理目標和措施。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)在企業(yè)管理中的不斷應用，風險管理的環(huán)境和手段也發(fā)生了極大的改變。為了實現(xiàn)“風控財務”的目標，可以借助ERP和財務管控系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務流轉(zhuǎn)過和風險監(jiān)測的同步作業(yè)，對業(yè)務領(lǐng)域財務相關(guān)操作規(guī)范性和財務領(lǐng)域各項財務指標進行實時監(jiān)測。這一過程包括的主要步驟：一是在業(yè)務和財務標準流程的基礎(chǔ)上，梳理出關(guān)鍵業(yè)務環(huán)節(jié)和風險點，明確風險管控重點。二是對各關(guān)鍵節(jié)點設(shè)定禁止事項和風險容忍度要求，形成嵌入到業(yè)務流程各節(jié)點的財務風險管控體系，實現(xiàn)財務風險的精細化管理。三是建立具有綜合監(jiān)測、評價和報告預警功能的風險管理功能模塊，并依托ERP和財務管控系統(tǒng)實現(xiàn)。

三、形成管理創(chuàng)新和職能提升的常態(tài)有效機制

國家電網(wǎng)公司實現(xiàn)“一強三優(yōu)”戰(zhàn)略、建設(shè)堅強智能電網(wǎng)和“三集五大”體系變革，客觀上要求財務管理發(fā)揮戰(zhàn)略支持、資源配置和決策支持等作用。隨著ERP全面部署和財務業(yè)務一體化平臺的實現(xiàn)，深刻改變了財務管理的環(huán)境，提供了豐富的新型技術(shù)手段。正因為如此，國家對供電企業(yè)各項監(jiān)管要求的變化對財務工作者提出了更高的要求，供電企業(yè)財務管理創(chuàng)新和職能提升必然成為一種常態(tài)的長效機制。

1.基于戰(zhàn)略財務，成為公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的大使

公司“一強三優(yōu)”戰(zhàn)略目標的制定與實施過程中，財務應該能真正凸顯綜合協(xié)調(diào)和靈魂指導作用，同時需充分發(fā)揮財務對戰(zhàn)略實現(xiàn)的保障作用，將財務管理打造成實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的綜合通道，起到戰(zhàn)略動態(tài)優(yōu)化和具體落地作用。也就是說，實現(xiàn)財務近期指標對“五大”等業(yè)務領(lǐng)域的年度綜合績效指標的平衡作用，使財務成為對業(yè)務領(lǐng)域運作目標進行動態(tài)協(xié)調(diào)的中心樞紐。將績效考核指標的落實與全面預算管理緊密結(jié)合，事先規(guī)劃、事中控制、事后反饋，使預算成為動態(tài)引領(lǐng)及評估、優(yōu)化“五大”等業(yè)務領(lǐng)域的主要依據(jù)和手段。

2.基于集約財務，成為資源整體優(yōu)化的規(guī)劃師

集約財務就是要依靠財務集約化及其深化、“五大”體系調(diào)整等變革手段，徹底拆除隔擋在省、市、縣之間的利益壁壘，把大量存在于市縣層面的財務資源使用及調(diào)配決策置于省公司層面統(tǒng)一平衡，以確保局部優(yōu)化和整體優(yōu)化的統(tǒng)一。為此，進一步推進所有財務資源使用決策標準統(tǒng)一，將核心、重大財務資源調(diào)配決策權(quán)集中在省公司。

3.基于智慧財務，成為企業(yè)經(jīng)濟效益的協(xié)調(diào)者

公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要合理配置資源并將各部門和下屬企業(yè)的努力方向協(xié)調(diào)一致，形成組織協(xié)同合力。財務在此過程中可以依靠智慧財務的分析技術(shù)、評價結(jié)論和信息展示，服務于公司各級管理決策和日常溝通，實現(xiàn)公司各級主要利益關(guān)系的協(xié)調(diào)均衡，成為實現(xiàn)公司利益關(guān)系協(xié)調(diào)及化解利益矛盾，緩和利益沖突的主要平臺。

4.基于風控財務，成為公司風險的綜合管理者

篇10

中國大型企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所面臨的問題：戰(zhàn)略落地效果差，戰(zhàn)略績效評估不到位，重戰(zhàn)略規(guī)劃輕戰(zhàn)略執(zhí)行；以法律實體為對象管理，整合效率低下；管理以職能部門為單位，而非以流程為核心；總部管控能力弱，難以對集團業(yè)務規(guī)劃、資源分配和經(jīng)營監(jiān)控進行適當管理；人力資源管理機制、績效考核機制；流程縱向、橫向梳理不順，管理界面模糊不清，管理標準體系繁雜，制度體系冗雜；風險評估缺乏系統(tǒng)性、全面性，風險管理無法真正落地；內(nèi)部監(jiān)督失效，只停留于結(jié)果的事后審計，缺乏事前、事中的過程管理監(jiān)督；IT整體規(guī)劃與管理提升整體步調(diào)不一致，IT應用控制的設(shè)計與風險評估結(jié)果未能有效銜接?；谄髽I(yè)發(fā)展所面臨的各類問題，內(nèi)外需求使風控體系建設(shè)變得必要且迫切。2006年6月6日國資委印發(fā)《中央企業(yè)全面風險管理指引》，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)（以下簡稱風控管理體系），從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會（“五部委”）于2008年6月28日和2010年4月26日分別了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引，規(guī)定了內(nèi)控合規(guī)時間表。利益相關(guān)者對于企業(yè)建立風險管理體系的審核要求，對企業(yè)可能面臨的風險進行全面、系統(tǒng)的識別、評估以及應對。企業(yè)的自身發(fā)展需要、企業(yè)競爭力是企業(yè)各種能力的綜合體現(xiàn)，并非僅指企業(yè)的盈利水平，而是表現(xiàn)為企業(yè)長期的生存和發(fā)展能力。提高企業(yè)競爭力的一個重要方面就是要提高企業(yè)的風險管控能力。在內(nèi)外部環(huán)境瞬息萬變的情況下，能否及時掌握風險信息并采取適當行動已經(jīng)成為企業(yè)提高競爭力的必要條件，而風險管理信息化控制已經(jīng)成為大勢所趨。

2風控管理體系建立目標與企業(yè)需求

為滿足外部監(jiān)管和管控要求，結(jié)合企業(yè)多元化戰(zhàn)略等特點，對企業(yè)全面內(nèi)控及風險管理水平和能力進行診斷和優(yōu)化，加強內(nèi)部管理水平，防范企業(yè)風險，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標，建立覆蓋企業(yè)各業(yè)務、各部門的風險識別、評估及應對機制，培養(yǎng)和建立企業(yè)內(nèi)部的風險管控專業(yè)化人才隊伍，加強企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營。風險管理信息化控制要求企業(yè)流程規(guī)范、制度完善，對企業(yè)一些風險采取風險預警及采用風險應對措施，行業(yè)內(nèi)部提出建立《全面風險和內(nèi)部控制風控管理體系》的理念。2009年，集團公司成立風險審計內(nèi)控部門，下屬單位也相繼成立風控審計部門，目的為了建立更好的企業(yè)，防止出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營層面的一些風險，借助國外的經(jīng)營管理思想，提出風險和內(nèi)控理念。在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中會面臨各種各樣的風險，如在戰(zhàn)略層面企業(yè)需要投資一個新的企業(yè)，需要評估整個市場的定位，評估戰(zhàn)略風險、實施結(jié)果風險、企業(yè)資金流風險，決策層面的風險、流程方面的風險、生產(chǎn)過程中進度風險、質(zhì)量風險等等，這些風險都是企業(yè)所需要面臨的，怎樣規(guī)避這些風險以及采取應對措施，盡量減少對企業(yè)的損失是建立風控體系的目標。當然也存在利好的風險，如果對這類風險應對得當，對企業(yè)的發(fā)展反而是有利的。全面風險管理體系建設(shè)目標是建設(shè)以風險管理為導向、以內(nèi)部控制和內(nèi)部審計為手段的風控體系，并通過信息化將風控體系與各價值鏈活動和管理活動有機融合，提升企業(yè)運營管控水平，保證企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標落地。

3風控管理體系建設(shè)總體思路

傳統(tǒng)企業(yè)建立風控體系是以部門級需求為主、以企業(yè)風控主管部門為主，獨立完成各類風險評估，建立部門級風控體系，僅僅是風控審計部門的一個風險評估工作平臺，并未達到企業(yè)級防控目標，提升不了企業(yè)戰(zhàn)略高度。企業(yè)風險有戰(zhàn)略經(jīng)營層面風險、資金風險、庫存風險、生產(chǎn)風險、IT風險、服務風險、交付風險等滲透在各個業(yè)務流程中，只有各個業(yè)務部門知道各個業(yè)務的風險發(fā)生點，所有風險的監(jiān)控需要各業(yè)務部門協(xié)調(diào)，由企業(yè)級風險控制部門統(tǒng)管，組成企業(yè)級風控團隊，提高企業(yè)風險管控能力。為了滿足企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，需從部門級風控需求上升至企業(yè)級風控需求，驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標，使企業(yè)業(yè)務流程化，組織績效最大化，建立基于端對端流程的業(yè)務協(xié)作和信息共享，面向企業(yè)級需求總體設(shè)計和規(guī)劃企業(yè)風險控制管理體系。

控管理體系的建設(shè)方法

做好企業(yè)的風控管理，實際上是對企業(yè)IT系統(tǒng)的治理和改造過程，將風控點滲透到企業(yè)信息系統(tǒng)中，找到風險點在何處，分析哪些風險是對企業(yè)影響最大的，哪些風險是業(yè)務層面的，由公司風控管理部門協(xié)調(diào)管理。風控體系建設(shè)目標分為體系建設(shè)和IT建設(shè)兩部分。首先企業(yè)應明確風險是企業(yè)全部門的事情，要培養(yǎng)企業(yè)員工風控意識，沒有風控意識，企業(yè)制度不完善，業(yè)務流程不規(guī)范甚至沒有業(yè)務流程，都將影響企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。風險管理文化要貫穿至企業(yè)各業(yè)務和流程中，完善企業(yè)各類制度、規(guī)范流程，梳理出各類風險點，企業(yè)就有了風險體系和風險管理文化，基于風控體系企業(yè)的合規(guī)性IT建設(shè)就有良好的基礎(chǔ)了。從體系優(yōu)化到IT系統(tǒng)固化：風險監(jiān)控預警與內(nèi)部控制系統(tǒng)采用一套流程、不同視角的設(shè)計理念，可在企業(yè)戰(zhàn)略管理、科研生產(chǎn)等各項活動中，對各類風險進行識別、評估、應對和分析，通過數(shù)據(jù)集成提供實時動態(tài)的風險監(jiān)控預警。發(fā)揮IT技術(shù)對風控體系在各業(yè)務系滲透作用，力促營造依法合規(guī)、科學規(guī)范、風清氣正的運營氛圍，保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

5風控管理體系的藍圖設(shè)計、方案設(shè)計

圍繞企業(yè)戰(zhàn)略流程的嵌入式管控體系，梳理出各業(yè)務風險點。風險監(jiān)控值、目標值、閥值和實際值都來源于業(yè)務。根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，通過風控系統(tǒng)風險數(shù)據(jù)的準確性得到保證，風險指標的合理性、監(jiān)控預警模型和算法得到規(guī)范，實現(xiàn)企業(yè)風險智能監(jiān)控；企業(yè)領(lǐng)導層所關(guān)注的各個層面的風險展示界面清晰、快捷；企業(yè)風險點明確；風險評估、預警準確及時；為決策及管理層提供風控主題，使風控企業(yè)內(nèi)閉環(huán)流轉(zhuǎn)，提高工作效率。經(jīng)過大量的閉環(huán)運行，企業(yè)預警模型才能逐步完善，基于模型創(chuàng)建風險指標，才能實現(xiàn)企業(yè)風險的智能監(jiān)控。風控體系建設(shè)藍圖設(shè)計使風險-內(nèi)控-審計有機結(jié)合，在各項業(yè)務活動中管控風險。風控體系的建設(shè)從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，梳理業(yè)務架構(gòu)，考慮影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的各風險領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上設(shè)計支撐戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的內(nèi)控管理流程及具體控制措施。風控體系的建設(shè)應將企業(yè)已有的應用系統(tǒng)與風控系統(tǒng)集成設(shè)計。企業(yè)風控體系的建設(shè)，實際也是對企業(yè)IT系統(tǒng)的治理和改造，將風險點滲透到各個相關(guān)系統(tǒng)業(yè)務點，通過風控系統(tǒng)也業(yè)務系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，達到風控目標。全面風險管理框架是：風險管理體系-風險管理文化-風險管理組織職能體系-內(nèi)部控制系統(tǒng)-風險管理信息系統(tǒng)-風險管理績效考核。風險管理體系———風險管理文化是企業(yè)文化的一個重要部分，風險管理文化的建設(shè)應融入企業(yè)文化建設(shè)全過程，將風險管理意識轉(zhuǎn)化為員工的共同認識和自覺行動，促進企業(yè)建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的風險管理機制。風險管理文化需在企業(yè)內(nèi)部形成共同的風險語言，在各個層面營造風險管理文化氛圍。風險管理文化建設(shè)應與薪酬制度和人事制度相結(jié)合，有利于增強各級管理人員特別是高級管理人員風險意識。建立重要管理及業(yè)務流程、風險控制點的管理人員和業(yè)務操作人員崗前風險管理培訓制度。采取多種途經(jīng)和形式，加強對風險管理理念、知識、流程、管控核心內(nèi)容的培訓，培養(yǎng)風險管理人才，培育風險管理文化。風險管理體系———風險管理組織職能體系第一道防線，有關(guān)職能部門和業(yè)務單位。提出這道防線，最大好處是把風險管理的手段和內(nèi)控程序融入到了企業(yè)的各業(yè)務單位的工作與流程中，防止風險管理與各業(yè)務單位的工作脫節(jié)，搞“兩張皮”。第二道防線，專職風險管理職能部門和董事會下設(shè)的風險管理委員會。在進入全面風險管理階段，設(shè)立這道防線，有利于統(tǒng)一組織領(lǐng)導，統(tǒng)一策略與標準，共享人力資源。第三道防線，審計委員會、內(nèi)部審計部門。風險管理體系———內(nèi)部控制系統(tǒng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，以風險為導向，通過評估、改善與提升、監(jiān)督的方法維護公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效運作，實現(xiàn)內(nèi)部控制的五個目標：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。風險管理體系———風險管理信息系統(tǒng)：風險管理信息系統(tǒng)需包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等。風險管理體系———風險管理績效考核,各有關(guān)部門和業(yè)務單位應定期對風險管理工作進行自查和檢驗，及時發(fā)現(xiàn)缺陷并改進，其檢查、檢驗報告應及時報送企業(yè)風險管理職能部門；企業(yè)風險管理職能部門應定期對各部門和業(yè)務單位風險管理工作實施情況和有效性進行檢查和檢驗，對風險管理策略進行評估，對跨部門和業(yè)務單位的風險管理解決方案進行評價，提出調(diào)整或改進建議，出具評價和建議報告，及時報送企業(yè)總經(jīng)理或其委托分管風險管理工作的高級管理人員；建立內(nèi)控考核評價制度，把各業(yè)務單位風險管理執(zhí)行情況與績效薪酬掛鉤。

6結(jié)論