導語：如何才能寫好一篇財務(wù)公司審計方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：財務(wù)公司 管理模式 存在問題 解決方案

一、引言

我國財務(wù)公司管理模式起步很晚，上世紀90年代我國財務(wù)公司才慢慢的出現(xiàn)，和國外相比，我國財務(wù)公司管理模式還不成熟，較短的發(fā)展歷史在其管理模式上難免存在一系列的問題，這也是本文研究的必要性。財務(wù)公司的管理模式和運營要依靠其背后的集團公司，為其集團公司服務(wù)，財務(wù)公司的服務(wù)水平和質(zhì)量事關(guān)其集團公司的整體水平。財務(wù)公司的管理模式必須適應(yīng)整個集團的發(fā)展方向，根據(jù)集團的大小和發(fā)展程度不斷的調(diào)整自己的管理模式。

二、我國財務(wù)公司管理模式存在的問題

（一）我國財務(wù)公司管理制度不健全、觀念落后

我國財務(wù)公司管理制度不健全首先體現(xiàn)在資金的管理制度不夠健全，企業(yè)的集團公司非常重視企業(yè)的資金使用和盈利水平，一味的追求資金的盈利造成了資金的不規(guī)范使用或者是違規(guī)使用，資金的不合理使用造成了企業(yè)資金分模塊的現(xiàn)象非常嚴重，影響了企業(yè)的整體運轉(zhuǎn)。如果資金使用制度不能夠完善的話還有可能造成企業(yè)的資金風險。財務(wù)公司監(jiān)督制度不健全，包括財務(wù)公司內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督，一些社會審計和監(jiān)督單位對財務(wù)公司的監(jiān)督審計不到位，或者在審計的過程中遇到了財務(wù)公司的阻礙，造成了審計的失誤，進而影響了整個集團公司的效益。財務(wù)公司管理觀念落后，缺乏科學性，信息化程度比較低，分析方法和管理方法比較單一，造成了財務(wù)公司提高數(shù)據(jù)的可信度不高。

（二）我國財務(wù)公司管理中資金量不足

資金規(guī)模來源于集團公司內(nèi)部，資金來源比較小，來源渠道有有限，造成了我國財務(wù)公司管理過程中資金使用量不夠，影響了財務(wù)公司整體管理水平的發(fā)揮。由于集團公司對各個分公司的考核，各個公司在管理中更加重視資金的效益，分公司將資金不放入財務(wù)公司，而是存到其他金融機構(gòu)，以獲取更高收益。這樣一方面減少了財務(wù)公司的資金量，另一方降低了財務(wù)公司在資金使用過程中發(fā)揮應(yīng)有的監(jiān)督職能。由于財務(wù)公司的資金規(guī)模比較小，使其運營能力比較低，收益很少，同時還存在著大量的財務(wù)風險等。

（三）我國財務(wù)公司管理人員素質(zhì)比較低，影響整體管理水平

由于財務(wù)公司的人員大多還是和會計專業(yè)相掛鉤的，大多數(shù)的財務(wù)公司的管理人員對于理財規(guī)劃等比較陌生，并且其服務(wù)集團公司的意識比較差，對于計算機等工具的操作水平有限，這一系列的問題嚴重影響了我國財務(wù)公司管理模式的發(fā)展。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國財務(wù)公司人員構(gòu)成中，研究生占的比例僅僅不到10%，具備高級職稱的比重還不到5%，所以，我國財務(wù)公司的人員素質(zhì)普遍存在著還不高的問題，這一支隊伍能夠做出的貢獻還比較有限。鑒于人員管理水平有限，導致財務(wù)公司管理規(guī)范性不夠，職責意識淡薄，對財務(wù)制度的了解不夠，導致財務(wù)公司的日常管理比較混亂。

三、我國財務(wù)公司管理模式的解決方案

（一）完善我國財務(wù)公司管理制度，改變理念

企業(yè)集團公司總部應(yīng)該加強重視財務(wù)管理公司的重要性，確立財務(wù)公司在其集團公司中的核心地位，完善財務(wù)管理制度。首先完善財務(wù)公司資金管理制度，規(guī)范資金的使用，不斷的跟新財務(wù)管理理念，發(fā)揮財務(wù)公司的監(jiān)督功能，考核功能，預(yù)測功能。完善資金集中統(tǒng)一支付，加強資金的短期和長期管理，避免資金的運轉(zhuǎn)過程中常出現(xiàn)的問題。制定好風險控制，提高資金使用效率。完善財務(wù)監(jiān)督體系，逐步完善財務(wù)公司的內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督，實現(xiàn)人員委派制，努力提升內(nèi)部監(jiān)督水平。逐步完善外部監(jiān)督，統(tǒng)一報表口徑，形成管理制度，完善財務(wù)公司的管理。

（二）加大財務(wù)公司的資金量，提高財務(wù)公司運營能力

解決財務(wù)公司資金來源單一的模式，創(chuàng)新財務(wù)公司盈利模式，提高財務(wù)公司的競爭力。企業(yè)集團應(yīng)該首先制定資金使用管理政策和方針，從全局考慮，加大財務(wù)公司的資金使用量。建立財務(wù)公司資金統(tǒng)一使用，就比如是設(shè)立了集團內(nèi)部銀行，統(tǒng)一管理集團各個分公司資金，實現(xiàn)整個集團資金最優(yōu)化配置。對各個分公司的資金實現(xiàn)集中管理，對及其個別的分公司實施單獨管理，各個分公司通過籌資來的資金全部納入財務(wù)公司統(tǒng)一管理，加大財務(wù)公司的資金量，做好內(nèi)部資金使用計劃，提高整個集團資金使用效率。

（三）加大人員培訓，提高人員素質(zhì)和專業(yè)化

財務(wù)公司作為資金管理的專業(yè)化企業(yè)，對于人才的要求也十分重要。財務(wù)公司若想在未來激烈的競爭中位于不敗之地，必須有一支高效率的專業(yè)化的隊伍，在面對人員素質(zhì)不高的情況下，財務(wù)公司要進行人事改革，增加人員培訓，全面提高人員素質(zhì)，增加人才的引進的同時要加強內(nèi)部人員培訓，增加內(nèi)部人員對于崗位的專業(yè)性。提高財務(wù)人員待遇，增加激勵，在未來的財務(wù)人才競爭中，擁有更多的資源，全面提高財務(wù)公司管理水平，實現(xiàn)管理模式的飛越。

四、結(jié)束語

財務(wù)公司是我國集團公司發(fā)展條件下形成的一種資金流動管理模式。我國財務(wù)公司的管理模式在很多方面還存在問題，面對日益激勵的競爭環(huán)境，我國財務(wù)公司必須自省，提高自身管理水平，實現(xiàn)管理模式的飛越。財務(wù)公司的管理模式的改革是為了集團公司服務(wù)，保障集團業(yè)務(wù)的實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)目標，我國還需要不斷完善，找出問題，解決問題。

參考文獻：

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[關(guān)鍵詞] 財務(wù)公司；內(nèi)部控制；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 013

[中圖分類號] F232 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）02- 0018- 02

1 財務(wù)公司內(nèi)部控制的定義及信息化下內(nèi)部控制的目標

大型企業(yè)集團內(nèi)的財務(wù)公司，其內(nèi)部控制主要是為實現(xiàn)一定的經(jīng)營目標，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對所從事的各種業(yè)務(wù)活動的風險進行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的一種動態(tài)過程和機制。信息化環(huán)境下財務(wù)公司內(nèi)部控制的總體目標是在保證業(yè)務(wù)目標與信息化戰(zhàn)略目標高度一致的前提下，采取控制信息技術(shù)的風險、合理利用信息資源等措施手段，建立財務(wù)公司內(nèi)部控制體系，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。信息化環(huán)境下財務(wù)公司內(nèi)部控制的具體目標主要包括：

（1）遵循法律法規(guī)的合法性。在信息化環(huán)境下，不僅僅要遵循傳統(tǒng)方式的相關(guān)制度要求，從系統(tǒng)設(shè)計到系統(tǒng)運行的全過程，還要遵循與信息系統(tǒng)相關(guān)的法律法規(guī)。

（2）信息資源的合理利用。在信息化環(huán)境下，信息系統(tǒng)與傳統(tǒng)手工方式相比具有運行效率高的明顯優(yōu)勢，但必須通過采取內(nèi)部控制的方法加強信息資源的管理，確保信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)、架構(gòu)、安全策略等信息資源能夠合理使用。

（3）防范信息技術(shù)風險的有效性。信息技術(shù)是一把“雙刃劍”，因此財務(wù)公司只有建立健全的內(nèi)部控制體系，才能規(guī)避和控制信息系統(tǒng)的有關(guān)風險。

（4）確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)準確安全。在進行內(nèi)部控制體系設(shè)計時，在系統(tǒng)程序中嵌入控制，通過平衡檢查控制、合法性控制、輸入輸出控制等控制方式確保財務(wù)信息和其他信息的真實、準確和完整。

（5）確保信息系統(tǒng)的安全。在信息系統(tǒng)運行過程中，通過優(yōu)化功能，及時運維、制訂應(yīng)急方案、購買較好的軟硬件，采取有效的數(shù)據(jù)安全方法提高系統(tǒng)的安全性。

（6）確保問題糾正的及時性。在信息化環(huán)境下，通過內(nèi)部控制體系對業(yè)務(wù)流程、交易數(shù)據(jù)、單據(jù)等的檢查、記錄、評價，找出存在的問題并及時進行整改，確保各項業(yè)務(wù)開展安全、合法、有序。

2 信息化的發(fā)展對財務(wù)公司內(nèi)部控制的影響

信息化的發(fā)展改變了財務(wù)公司數(shù)據(jù)存取、保存、傳遞的方式和會計處理的模式，提高了業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)與管理的效率。如隨著中石化集團資金集中管理系統(tǒng)、財務(wù)公司核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、電子商業(yè)匯票系統(tǒng)的上線運行，使中石化財務(wù)公司內(nèi)部控制由單一控制變成了多層次、全方位的控制，從單純的控制活動到控制的諸多要素（活動、環(huán)境、程序、風險、制度）的綜合控制，從控制財務(wù)到整個資源的控制。財務(wù)公司內(nèi)部控制系統(tǒng)主要由5個基本要素構(gòu)成，在信息化環(huán)境下，每項基本要素的內(nèi)部構(gòu)成卻呈現(xiàn)新的內(nèi)容，并表現(xiàn)出新的特征，也因此帶來了內(nèi)部控制新的變化。

2.1 控制環(huán)境的動態(tài)化

信息技術(shù)的發(fā)展，使得財務(wù)公司可以借助于計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實現(xiàn)會計和業(yè)務(wù)的一體化處理，大部分業(yè)務(wù)的控制由人工轉(zhuǎn)為信息系統(tǒng)自動控制，從事后的靜態(tài)核算轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮械膭討B(tài)核算；信息技術(shù)集成了業(yè)務(wù)信息處理流程與會計信息處理過程，有效地提高了會計信息的實時性和準確性，從而避免了財務(wù)信息滯后于業(yè)務(wù)運作信息的現(xiàn)象，實現(xiàn)了財務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程的同步，控制環(huán)境處于動態(tài)變化之中。

2.2 控制活動復(fù)雜化

在信息技術(shù)平臺上，由于大量的人工控制被信息系統(tǒng)的自動控制取代，使得經(jīng)營管理存在更多的復(fù)雜性，內(nèi)部控制的范圍相應(yīng)擴大。同時在信息化環(huán)境下，業(yè)務(wù)授權(quán)、審批可以在線上完成，業(yè)務(wù)記錄不再是書面的簽章、編碼、審批等，而是通過登錄密碼、操作日志等技術(shù)手段進行線上記錄，其有效性受信息系統(tǒng)的正確性、完整性和安全性的影響。因此，在信息系統(tǒng)內(nèi)部建立嚴格的人員訪問授權(quán)、數(shù)據(jù)接觸控制、操作流程規(guī)則和職責權(quán)利分工體系尤為重要。

2.3 風險評估更加必要

在信息化環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程的自動化降低了業(yè)務(wù)處理過程中源于人員疏漏或舞弊的風險。但與此同時，由于信息系統(tǒng)的應(yīng)用，將使得公司數(shù)據(jù)的采集、處理和運用更加依賴信息技術(shù)和信息系統(tǒng)的實施效果，信息化環(huán)境促使信息存儲高度集中、單位時間傳遞的信息量大為提高，業(yè)務(wù)操作流程復(fù)雜，這些都增加了信息化條件下內(nèi)部控制執(zhí)行的難度。如果信息系統(tǒng)失靈或崩潰，重要信息被竊，都將給財務(wù)公司帶來不可估量的損失。因此，我們應(yīng)當建立良好的風險控制、檢查評估機制，減少信息系統(tǒng)失靈和操作失誤產(chǎn)生的風險。

2.4 交流和溝通更加順暢

信息化環(huán)境下，大量的管理信息、經(jīng)營信息、會計信息、業(yè)務(wù)信息都集中存儲在數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)內(nèi)，并不斷被實時更新。在信息平臺上，員工可以更好地從信息系統(tǒng)中查閱有關(guān)的政策和法規(guī)，獲取更多與其職責相關(guān)的控制信息。另外，財務(wù)公司在網(wǎng)絡(luò)平臺上構(gòu)建與集團企業(yè)的聯(lián)系機制，使財務(wù)公司與成員企業(yè)能及時進行溝通，更好地為集團內(nèi)單位提供金融服務(wù)。

2.5 監(jiān)督顯得更加重要

信息化環(huán)境下，內(nèi)部控制的程序化使得內(nèi)部控制具有一定的依賴性并增加了差錯反復(fù)發(fā)生的可能性。因此在信息化環(huán)境下，要及時了解原來設(shè)置在信息系統(tǒng)內(nèi)的控制程序、控制要點是否過時，并及時評估業(yè)務(wù)流程控制點的運行狀態(tài)，重新調(diào)整或更改設(shè)置在信息系統(tǒng)的運作流程和控制要點。財務(wù)公司除了需要建立健全的信息系統(tǒng)控制之外，還要通過審計活動審查與評價信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制建設(shè)及其執(zhí)行情況，并提出審計建議。

3 信息化環(huán)境下財務(wù)公司內(nèi)部控制存在的問題

財務(wù)公司內(nèi)部控制經(jīng)過多年實踐，已取得了一定的成效，但同時也存在著一些問題。信息化的全面發(fā)展，為財務(wù)公司的發(fā)展創(chuàng)造了良好的機會，同時也對財務(wù)公司的經(jīng)營管理提出了更高的要求。

（1）信息化環(huán)境下，隨著財務(wù)公司各種系統(tǒng)的上線，大部分業(yè)務(wù)的創(chuàng)建、審批及會計核算均依賴系統(tǒng)自動完成。例如中石化資金集中管理系統(tǒng)推廣上線后，資金流量大，業(yè)務(wù)筆數(shù)多，涉及的系統(tǒng)多、流程長、控制點多、對賬量大。因此信息系統(tǒng)的風險控制顯得特別重要，系統(tǒng)出現(xiàn)大的漏洞或出現(xiàn)失靈、故障，容易出現(xiàn)資金支付的安全風險。

（2）財務(wù)公司部分人員風險意識還比較薄弱，認為財務(wù)公司服務(wù)的都是集團內(nèi)企業(yè)，出現(xiàn)風險的概率較低，因此出現(xiàn)對風險防范不夠重視，對內(nèi)控及風險認識不夠，個別人員對制度、對業(yè)務(wù)流程執(zhí)行不嚴，對檢查不重視、不全面、走過場的情況。

（3）在信息化環(huán)境下，受互聯(lián)網(wǎng)的影響，一方面，公司內(nèi)部各部門之間的信息溝通更加方便直接快捷；另一方面，也增加了公司資料和技術(shù)外泄的風險，使內(nèi)部審計、稽核的難度增加。

4 對信息化體系下完善內(nèi)部控制的幾點建議

信息化的不斷發(fā)展要求財務(wù)公司在實施內(nèi)部控制時應(yīng)科學合理地運用先進的信息化技術(shù)，加強信息管理者的專業(yè)知識，加強對信息化的認識，加強對信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的控制，進一步防范經(jīng)營風險。

4.1 進一步改善內(nèi)部控制環(huán)境，健全內(nèi)部控制體系

財務(wù)公司應(yīng)加強內(nèi)部控制的環(huán)境建設(shè)，首先，參考國內(nèi)外相關(guān)的信息系統(tǒng)安全的法制法規(guī)，對內(nèi)部控制制度進行完善，制定出科學合理的并與信息系統(tǒng)相適應(yīng)的內(nèi)部控制制度與政策措施；其次，高度重視企業(yè)文化的打造，建立包括價值觀、道德觀、信念、政策制度的企業(yè)文化，強化員工的風險意識。通過制定有效的獎懲政策，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境。

4.2 加強信息化建設(shè)，加強安全控制

①進一步完善系統(tǒng)設(shè)計，優(yōu)化功能； ②加強網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)安全控制，加強權(quán)限及用戶管理，對系統(tǒng)權(quán)限加強審批管理，對系統(tǒng)操作人員進行互相監(jiān)督和制約； ③加強軟硬件安全控制； ④加強系統(tǒng)功能和風險的培訓，增強員工操作技能和風險識別能力。

4.3 加強專業(yè)人員培養(yǎng)

信息化環(huán)境對員工的素質(zhì)提出了更高的要求，提升責任心和業(yè)務(wù)水平及加強風險防范意識非常重要，另一方面要培養(yǎng)一批既懂內(nèi)控，又懂信息系統(tǒng)，既熟悉應(yīng)有控制，又熟悉一般控制，既掌握業(yè)務(wù)流程，又掌握關(guān)鍵控制的內(nèi)控信息化人才。

4.4 切實加強對內(nèi)部控制執(zhí)行效果的監(jiān)督檢查評價

結(jié)合財務(wù)公司實際情況，需進一步完善內(nèi)部控制評價的指標體系、標準體系和評價方法，建立一套規(guī)范的、具有可操作性和指導性的內(nèi)部控制評價體系。檢查要針對業(yè)務(wù)控制薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點，通過不同部門交叉檢查的辦法，充分反映各部門的真實情況和存在問題，加強整改，提高檢查效果和質(zhì)量。同時，加強對重要部門、崗位人員的管理，定期輪崗，嚴防內(nèi)部人員失職產(chǎn)生風險。通過內(nèi)部控制的測試與評價，及時發(fā)現(xiàn)并糾正控制弱點，使內(nèi)部控制在形式與內(nèi)容、效率與效果上達到統(tǒng)一，真正發(fā)揮好內(nèi)部風險控制的作用。

4.5 加強對信息系統(tǒng)的管理

財務(wù)公司實現(xiàn)信息化，核心數(shù)據(jù)和信息都保存在計算機中，關(guān)系到公司內(nèi)部機密的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和信息的破壞及泄露對公司的損失將是不可估量的，甚至是致命的。所以，對信息系統(tǒng)的有效控制是財務(wù)公司內(nèi)部控制的前提。制定有效的信息管理措施及相關(guān)的信息安全管理制度，構(gòu)建實時的監(jiān)控體系，有效地防治計算機病毒對網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的侵襲將是財務(wù)公司下一步工作的重點。

主要參考文獻

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關(guān)鍵詞:現(xiàn)金流管理模式;現(xiàn)金流風險預(yù)警;現(xiàn)金流監(jiān)控

一、企業(yè)集團現(xiàn)金流管理意義

現(xiàn)金流量作為企業(yè)價值的驅(qū)動因素,以其超越利潤指標的優(yōu)勢開始受到人們的普遍關(guān)注,并逐漸成為衡量企業(yè)盈利能力和未來成長性的主要標準。隨著大型企業(yè)集團成為現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中重要的組織形式,企業(yè)現(xiàn)金流量的管理控制面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。如何對企業(yè)集團各級組織的現(xiàn)金流量進行有效管理,保證現(xiàn)金的流動性和持有現(xiàn)金的效益性,維持整個企業(yè)集團現(xiàn)金流量的平衡和穩(wěn)定,是大型企業(yè)集團發(fā)展壯大的關(guān)鍵。因此,分析企業(yè)集團現(xiàn)金流管理特點和管理模式的基礎(chǔ)上,對企業(yè)集團現(xiàn)金流管理方法提出了一些建議。

二、分析現(xiàn)金流模式的現(xiàn)狀和存在的問題

(一)現(xiàn)金流管理意識薄弱

雖然理論界已經(jīng)充分認識到企業(yè)價值最大化的財務(wù)目標優(yōu)于企業(yè)利潤最大化,但實踐中并沒有把創(chuàng)造企業(yè)價值的現(xiàn)金流量管理與企業(yè)戰(zhàn)略、目標、運營相結(jié)合,現(xiàn)金流量管理的手段上也只是側(cè)重于事后分析,缺乏事中的控制,特別是事前的預(yù)測和安排。編制現(xiàn)金流量表只是為了應(yīng)付對外報送需要,并沒有認識到編制現(xiàn)金流量表的原因及其在企業(yè)管理中的重要作用。大部分企業(yè)考核與績效評價體系仍是“利潤導向型”,對于業(yè)績質(zhì)量問題的重視遠遠不夠,現(xiàn)金流的導向作用還很弱,忽視現(xiàn)金流量風險的預(yù)警。一些企業(yè)只有在發(fā)工資、購買原材料和交稅等出現(xiàn)急需資金的情況下才關(guān)注現(xiàn)金流管理,致使其在管理上存在著嚴重滯后性和被動性特征。

(二)存在流動性不足風險

流動性風險是指由于資金周轉(zhuǎn)不靈無法及時支付到期債務(wù)的可能性。這主要是由于集團財務(wù)公司的資產(chǎn)、負債在期限結(jié)構(gòu)上不匹配而造成的,尤其是短借長貸的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu),發(fā)生支付風險的可能性極大。具體來說,首先,集團財務(wù)公司的存款往往是成員單位需要貸款時,才臨時存入的,一旦取得貸款,存款則立即被轉(zhuǎn)走,使財務(wù)公司存款余額極低,可周轉(zhuǎn)資金數(shù)量有限。其次,企業(yè)集團為了自身利益,把財務(wù)公司作為集團的大出納和融入資金的中心,似乎財務(wù)公司能夠拆入資金發(fā)放貸款支持成員單位就行,客觀上助長了財務(wù)公司不斷向銀行、非銀行金融機構(gòu)拆入資金和用拆入資金發(fā)放貸款,而無視其暗藏的巨大風險。再次,財務(wù)公司吸收的存款、拆入的資金,絕大部分用于集團成員單位的貸款,且多數(shù)貸款又不能及時收回,一旦出現(xiàn)資金緊張時,極易出現(xiàn)支付危機。財務(wù)公司除繳存中央銀行存款準備金外,可用于周轉(zhuǎn)的資金及可變現(xiàn)的資產(chǎn)數(shù)量都太少,直接影響了財務(wù)公司資產(chǎn)的流動性。

(三)存在信用風險

一方面,企業(yè)為適應(yīng)市場競爭,采用過度寬松的信用政策大量賒銷,雖然在一定程度上擴大市場份額,也潛伏著引發(fā)信用風險的危機。企業(yè)為了吸引客戶都會給予一定的賬期,但不可預(yù)見的非人為客觀情況的出現(xiàn)有可能造成應(yīng)收賬款無法收回而形成壞賬;或者企業(yè)為適應(yīng)市場競爭,采用過度寬松的信用政策大量賒銷而引發(fā)信用風險,使企業(yè)陷入現(xiàn)金流危機。另一方面,盡管有的企業(yè)集團建立了嚴密的應(yīng)收賬款管理制度,但由于執(zhí)行不力,疏于監(jiān)督,導致應(yīng)收賬款管理制度只是一種形式,沒有起到確保賬款回收和降低壞賬的作用。

三、企業(yè)集團的現(xiàn)金流管理模式

(一)報賬中心

在這種模式下,現(xiàn)余流量管理高度集中,一切現(xiàn)金活動都集中在母公司的財務(wù)部門。集團母公司通過報賬中心,解決統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一收支的問題。具體為:母公司在合作銀行開立資金集中主賬戶,子公司在合作銀行或其分支機構(gòu)開立資金集合二級賬戶,當二級賬戶收到資金時,銀行根據(jù)與母公司簽訂的協(xié)議將資金上劃到集團主賬戶,當子公司需要資金時,母公司將經(jīng)過審批的資金從主賬戶下?lián)艿蕉壻~戶。

(二)結(jié)算中心

在企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心,統(tǒng)一辦理企業(yè)內(nèi)部各成員或下屬分公司、子公司資金收付及往來結(jié)算,它是企業(yè)的一個獨立運行的職能機構(gòu)。其具體職能包括:設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶,辦理集團內(nèi)部往來結(jié)算;制定結(jié)算制度。結(jié)算中心統(tǒng)一制定結(jié)算方式、結(jié)算時間,規(guī)范結(jié)算行為;統(tǒng)一籌措現(xiàn)金。各成員公司無權(quán)對外融資,必須由結(jié)算中心統(tǒng)一對外籌集現(xiàn)金;對結(jié)算業(yè)務(wù)中資金流向的合理性和合法性進行監(jiān)督,及時發(fā)現(xiàn)問題,并糾正現(xiàn)金使用中的盲目性;建立信息反饋系統(tǒng)。

(三)內(nèi)部銀行

內(nèi)部銀行是將一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團內(nèi)部的現(xiàn)金流量管理。這種模式下,母子公司是一種借貸關(guān)系,內(nèi)部銀行實際充當企業(yè)集團的結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心。企業(yè)內(nèi)部各單位均具有較獨立的決策權(quán)和經(jīng)營權(quán),內(nèi)部單位根據(jù)需要可以向內(nèi)部銀行進行貸款,但不能直接向外部單位借款,內(nèi)部資金實行存貸分戶、有償使用原則。

(四)財務(wù)公司

我國的財務(wù)公司大多是在企業(yè)集團發(fā)展到一定水平后,由人民銀行批準、作為企業(yè)集團的子公司而設(shè)立的。所以,其擔負著企業(yè)集團的理財任務(wù)。財務(wù)公司在形式上是作為企業(yè)集團的子公司設(shè)立的,為企業(yè)內(nèi)部的單位提供資金往來結(jié)算及資金籌措功能,為企業(yè)提供擔保、信息咨詢、投資咨詢等業(yè)務(wù),并通過銀行的手段(如同業(yè)拆借或發(fā)行證券等)為企業(yè)廣開財路,將企業(yè)資金有效利用,從而發(fā)揮資金的最大效用。

四、健全現(xiàn)金流風險管理機制

(一)成立獨立的風險管理機構(gòu)

企業(yè)的風險管理機構(gòu)為企業(yè)的風險管理提供組織保障。風險管理機構(gòu)對涉及企業(yè)經(jīng)營管理所面臨的各方面的風險均應(yīng)進行管理和監(jiān)控。企業(yè)可以成立由財務(wù)部門、審計部門、工程投招標管理部門、工程技術(shù)部門、采購部門的相關(guān)人員組成風險管理委員會。由其對企業(yè)現(xiàn)金流的風險進行分析與評估,定期或不定期地提出風險分析報告。對于來自企業(yè)外部的風險,企業(yè)可委托專門的風險調(diào)查分析評估機構(gòu)進行分析,提出風險分析報告,供企業(yè)決策使用。

(二)建立現(xiàn)金流預(yù)警系統(tǒng)

現(xiàn)金流預(yù)警系統(tǒng)的作用在于當企業(yè)現(xiàn)金流偏離正常狀態(tài)時,報告企業(yè)可能面臨的現(xiàn)金流危機。通過分析造成該種狀態(tài)的原因,前采取防范措施。該預(yù)警系統(tǒng)在依托現(xiàn)有財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,增加對現(xiàn)金流的監(jiān)測功能。比如:在現(xiàn)有的風險管理機構(gòu)內(nèi)部增設(shè)專門或兼職的現(xiàn)金流的分析管理人員,在會計信息系統(tǒng)或其他內(nèi)部報告系統(tǒng)中增加反映現(xiàn)金流方面的信息,加強對現(xiàn)金流的分析。形成專門的現(xiàn)金流分析報告等。預(yù)警系統(tǒng)一般包括專門的機構(gòu)或人員、預(yù)警指標體系、相關(guān)的現(xiàn)金流信息及傳遞、指標的分析處理等針。

(三)控制現(xiàn)金流量風險的預(yù)警方法

對于營運資金風險,應(yīng)通過現(xiàn)金循環(huán)周期比率、銷售額增長速度比率等指標進行預(yù)警,現(xiàn)金循環(huán)周期的延長以及銷售額的增長都會引發(fā)企業(yè)的營運資金風險。對于信用風險,應(yīng)通過有關(guān)應(yīng)收賬款回收情況的指標賬齡分析等進行預(yù)警,應(yīng)收賬款拖欠時間越長,款項收回的可能性越小,形成壞賬并引發(fā)信用風險的可能性就越大。對于流動性風險,應(yīng)通過有關(guān)企業(yè)流動性強弱的比率進行預(yù)警,無論是速動比率還是流動比率的降低都意味著流動性的降低,預(yù)示著企業(yè)流動性風險的增加。

五、加強現(xiàn)金管理的具體措施及方法

(一)完善現(xiàn)金流量預(yù)算管理

為了保證資金使用價值的最大化,確保現(xiàn)金流的持續(xù)性、盈余性和安全性,就必須“看好”現(xiàn)有的現(xiàn)金,做好準備。只要做好未來一段時間的現(xiàn)金預(yù)算,準備合理的資金量和備用方案,確?，F(xiàn)金流向與環(huán)境變化相協(xié)調(diào),重新制定穩(wěn)健的財務(wù)預(yù)算。首先需要審視造成資金鏈緊張的原因:是否是由于激進的財務(wù)預(yù)算,將投資以及規(guī)模的擴張放在了首要目標而忽視了對利潤質(zhì)量的管理;或者當營運現(xiàn)金流出現(xiàn)負值的情況下仍不斷地追加投資;或者太過依賴于單一的融資渠道。其次是應(yīng)該對未來的現(xiàn)金狀況進行預(yù)測,具體編制時應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)、銷售、投資、資產(chǎn)經(jīng)營等部門的業(yè)務(wù)收支預(yù)算進行編制,不僅編制現(xiàn)金流量年度預(yù)算,更應(yīng)重視現(xiàn)金流量月度預(yù)算的編制,以便及時做出籌資方案、資金調(diào)度和使用方案。

(二)提高營運效率

現(xiàn)金流量的循環(huán)要占用一定的時間,而周轉(zhuǎn)的時間長短會直接影響現(xiàn)金的運營效率和投資回收的安全性,并進一步影響企業(yè)經(jīng)營效益。如果對現(xiàn)金流循環(huán)進行合理規(guī)劃,縮短現(xiàn)金流循環(huán)周期,提高現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度,就可以相應(yīng)減少企業(yè)營運資金的占用量,避免現(xiàn)金的不必要浪費,提高現(xiàn)金的使用效率。一方面提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率,了解客戶的信用度,制定應(yīng)收賬款管理制度,并要嚴格執(zhí)行;另一方面提高存貨周轉(zhuǎn)率,這就要求企業(yè)加強對庫存量的分析,銷售人員應(yīng)該更多地去了解客戶的生產(chǎn)計劃和庫存計劃,以此來制定本企業(yè)的產(chǎn)成品庫存目標,再根據(jù)產(chǎn)成品目標制定原材料庫存目標,然后安排原材料的采購計劃,使銷售計劃、生產(chǎn)計劃與采購計劃緊密銜接。

(三)對現(xiàn)金流進行及時合理的監(jiān)控

要防范一個公司的現(xiàn)金流量風險,主要從橫向和縱向兩方面對現(xiàn)金流量進行監(jiān)控。從縱向來看,首先應(yīng)了解企業(yè)所處的生命周期。企業(yè)會經(jīng)歷萌芽期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在具體分析過程中,只要對從現(xiàn)金流量表中獲取的數(shù)據(jù)與公司實際的生命周期進行比較,就可以清楚地發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)金流量存在的問題。當然,對公司前后幾個會計年度的現(xiàn)金流量進行比較分析,可以看出現(xiàn)金流量的變動趨勢,從而預(yù)測未來的現(xiàn)金流量。重視經(jīng)營活動現(xiàn)金流量的分析。掌握企業(yè)生存周期經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量,這是企業(yè)自我積累的源泉。只有持續(xù)現(xiàn)金流入,才能使企業(yè)保持良好的財務(wù)狀況。從橫向來看,重點關(guān)注反映流動性、獲取現(xiàn)金能力及收益質(zhì)量的分析指標,如現(xiàn)金到期債務(wù)比、現(xiàn)金流動負債比、每股營業(yè)現(xiàn)金流量、主營業(yè)務(wù)收現(xiàn)比率、全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)等。真正預(yù)測和把握企業(yè)現(xiàn)金的流人流出,并為制訂詳盡周密的現(xiàn)金流計劃提供了及時、靈敏的信息,使之能夠及時、準確、適當?shù)刈龀稣{(diào)整,使之準確地做好企業(yè)現(xiàn)金流的預(yù)算。從而有針對性的制定經(jīng)營方針及策略,定期或不定期對企業(yè)現(xiàn)金流的各種風險進行分析與評估,并提交風險分析報告,供經(jīng)營決策者參考,以隨時調(diào)整經(jīng)營方案。

參考文獻:

1、謝杭生.我國企業(yè)集團財務(wù)公司的特點、問題及政策建議[J].金融研究,2000(2).

篇4

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團; 資金集中管理; 內(nèi)部審計

隨著我國市場經(jīng)濟體制的確立和經(jīng)濟體制改革的不斷深化,許多大型企業(yè)集團不斷涌現(xiàn),并日益成為社會經(jīng)濟活動的重要主體,其內(nèi)部資金管理問題也逐漸成為學術(shù)界和實踐研究的焦點,加強資金集中管理也已成為多數(shù)企業(yè)集團的共識。企業(yè)集團內(nèi)部資金管理中存在的問題也愈加突出,財務(wù)風險日益顯露。集中表現(xiàn)在企業(yè)組織形式的集中和資金管理的分散,各子(分)公司重指標、輕監(jiān)管、弱化財務(wù)管理,片面追求利潤指標,造成資金閑置浪費、周轉(zhuǎn)不暢,效率低下。企業(yè)集團出現(xiàn)了高存款、高貸款的“雙高”現(xiàn)象。所有這些問題的產(chǎn)生,都說明企業(yè)集團缺乏一套嚴謹、高效的資金集中管理機制。企業(yè)集團加強資金統(tǒng)一管理的意義不僅在于大幅度提高資金的使用效率,降低成本,而且,可以通過財務(wù)手段,使集團內(nèi)部的生產(chǎn)、營銷、采購、投資等各方面都得到有效的規(guī)范、控制。

資金集中管理,是國際上普遍采用的一種大型企業(yè)集團的資金管理模式,就是通過正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,統(tǒng)一籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金,充分發(fā)揮企業(yè)集團整體的資金優(yōu)勢,提高資金使用效率,降低資金成本,保障企業(yè)集團日常經(jīng)營和快速發(fā)展的資金需要。

一、企業(yè)集團實施資金集中管理面臨的問題

我國企業(yè)集團是特定時期和特定環(huán)境下的產(chǎn)物,大多在比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立,或由行政管理機構(gòu)轉(zhuǎn)變形成。集團內(nèi)部母子公司之間業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠緊密,母公司對子公司的控制力有限?，F(xiàn)階段資金管理主要面臨以下問題:

(一)缺乏有效的資金集中管理模式,信息失真,難以為科學決策提供依據(jù)

企業(yè)管理中的集權(quán)和分權(quán)是對立統(tǒng)一的,從國外跨國公司的實踐來看,事權(quán)可以分散,但財權(quán)必須集中。由于歷史原因,我國的企業(yè)集團普遍是先有子公司后有母公司,存在資源控制權(quán)和資源使用權(quán)不分離、所有者缺位、人為控制等問題,且各子公司的發(fā)展狀況參差不齊。大多數(shù)企業(yè)集團內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng),缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的財務(wù)資金調(diào)控制度,沒有統(tǒng)一的信息平臺,信息傳遞渠道不暢,財務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理不集中,致使企業(yè)決策者難以及時、準確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的相關(guān)信息,無法實施有效的管理、監(jiān)督和控制。

(二)資金使用效率低下

企業(yè)集團資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)資金管理中最突出的問題。1.子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍,一些集團旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百,多則逾千,資金管理失控嚴重。2.投資決策隨意性大,有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標,盲目投資,投資失誤多,損失嚴重,使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。3.資金沉淀嚴重,占用不盡合理,貨款拖欠居高不下,周轉(zhuǎn)緩慢,企業(yè)信用和盈利能力下降。

(三)管理手段落后,財務(wù)信息化運用欠缺

1.市場經(jīng)濟條件下的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益復(fù)雜,市場遍布各地,需求多樣化,經(jīng)營跨國化,由此形成的規(guī)?；笊a(chǎn)和高度集中的管理模式,需要大量準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作支撐。要把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時、準確地集成起來,傳統(tǒng)的管理手段是無法做到的。單純依靠傳統(tǒng)的手工方式來統(tǒng)計、核算、傳遞有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種信息,不僅速度慢、效率低,而且難以跨越管理幅度、地域分布、交通通信方面的限制,監(jiān)督管理必然滯后。2.大多數(shù)企業(yè)對以財務(wù)管理軟件為核心的計算機信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用缺乏了解,對推行計算機財務(wù)信息化管理需要什么條件、本企業(yè)到底應(yīng)采用什么樣的財務(wù)資金管理模式、財務(wù)管理軟件能否切實改善財務(wù)資金管理水平等問題心中無數(shù)。認真總結(jié)和大力推廣企業(yè)應(yīng)用計算機信息技術(shù)的成功經(jīng)驗,全面比較、選擇和強制推行統(tǒng)一和適用的財務(wù)管理軟件,已成為當前強化細化企業(yè)管理的當務(wù)之急。

(四)集團內(nèi)部缺乏嚴格監(jiān)督

目前的國有企業(yè)集團所有者對企業(yè)、母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環(huán)節(jié)普遍存在監(jiān)控不力甚至內(nèi)部人為控制的現(xiàn)象,擅自挪用、轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國有資產(chǎn)等問題突出。盡管設(shè)置了一些監(jiān)督職能,也制定了多種監(jiān)督制度,但因監(jiān)督者沒有掌握企業(yè)財務(wù)資金全面情況的必要信息和手段,故而難以及時、有效地發(fā)揮作用。相當多的企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制,資金的流向與控制脫節(jié)。

集團企業(yè)資金管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,橫向而言需要多方協(xié)作,齊抓共管;縱向來說,需要層層把關(guān),狠抓落實。下面就如何加強集團企業(yè)資金管理提幾點建議。

二、加強企業(yè)集資金管理的主要方法

(一)統(tǒng)一資金集中管理模式

統(tǒng)一的資金集中管理是以財務(wù)管理為載體的集中式資金管理模式,是集團母公司資金集中管理與下屬公司自主管理的結(jié)合、資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的結(jié)合、資金占用目標與過程管理的結(jié)合、外資高效利用與風險管理的結(jié)合、資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程的結(jié)合。這種資金管理模式可以“四個統(tǒng)一”來描述,即:

1.統(tǒng)一銀行開戶管理,確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動性最強的資產(chǎn),是內(nèi)部控制最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。為強化貨幣資金的事前控制,可在健全貨幣資金基本內(nèi)部牽制制度的基礎(chǔ)上,撤銷集團內(nèi)部各單位在社會金融機構(gòu)的多余賬戶,保留使用唯一基本付款賬戶及多個上劃資金專戶,實現(xiàn)資金的收支兩條線?？筛鶕?jù)本集團的實際情況,由母公司定期劃撥子公司所需的運營資金,所有的收入資金則按規(guī)定的途徑定期上劃至母公司的賬戶內(nèi),從而保證集團公司對資金收付的統(tǒng)一、集中管理。另外,還可在集團設(shè)立財務(wù)公司,子公司可在財務(wù)公司內(nèi)開設(shè)收付賬戶,為與集團公司內(nèi)部單位間的產(chǎn)品勞務(wù)結(jié)算提供支持,并發(fā)揮財務(wù)公司的金融功能,以內(nèi)部往來結(jié)算代替貨幣資金結(jié)算,實現(xiàn)集團內(nèi)無貨幣資金的流轉(zhuǎn)。

2.統(tǒng)一資金調(diào)度,強化資金運作監(jiān)管。為滿足生產(chǎn)經(jīng)營與建設(shè)的需要,統(tǒng)一重大資金調(diào)度權(quán),尤其是統(tǒng)籌規(guī)劃、控制投資規(guī)模,將資金投資引向高回報低風險的地區(qū)。同時,給予子公司日常的資金管理權(quán)限,實現(xiàn)集團對下屬單位資金運營的有效監(jiān)控,防范資金結(jié)算風險。集團公司根據(jù)子公司的年度資金預(yù)算確定子公司的資金使用規(guī)模,要求子公司按照年度資金預(yù)算編制月度資金預(yù)算,甚至將資金使用額度分解至每天,集團公司據(jù)此劃撥資金。子公司的所有資金流入則通過收款專戶統(tǒng)一上劃至集團公司的賬戶內(nèi),由集團公司統(tǒng)一調(diào)配使用,從而保證集團公司對所有資金的有效控制,降低資金的外流及沉淀風險。據(jù)此,集團公司還可規(guī)劃使用資金,將富余資金采取有效的運作模式,取得較好的使用收益。

3.統(tǒng)一資金信貸管理,確保籌資效益和資金安全。統(tǒng)一內(nèi)部信貸管理,通過集團財務(wù)公司集中對成員單位實行內(nèi)部貸款制度,合理調(diào)節(jié)集團內(nèi)部資金流向,優(yōu)化資金信貸結(jié)構(gòu),為集團內(nèi)部提供高質(zhì)量的貸款支持。統(tǒng)一對外籌資職能,根據(jù)集團資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及各單位發(fā)展的需要,統(tǒng)一向商業(yè)銀行辦理貸款,籌措資金。同時,作為信貸管理的延伸,強調(diào)由集團統(tǒng)一對外擔保,未經(jīng)集團批準,各成員單位不得自行對外擔保,以降低籌資成本和減少或有負債的發(fā)生,防范擔保風險,確?；I資效益和安全。

4.統(tǒng)一資金過程控制。在資金目標控制上,每年編制年度資金占用預(yù)算指標,與經(jīng)濟責任制考核指標掛鉤。通過預(yù)算的跟蹤考核,對資金從物資采購、存貨的盤點和處置、產(chǎn)成品銷售等全過程實行過程控制和管理。加強外資利用的過程管理,在引進外資時加強對有關(guān)貸款政策和利率水平的研究,把握好利用外資項目的決策關(guān),合理確定貸款有效使用方案。注重外資風險防范和管理,利用貨幣調(diào)期、利率調(diào)期、提前還款、遠期外匯買賣等多種形式化解外債風險。

(二)實施全面預(yù)算管理,提高資金使用效益

預(yù)算是一種控制機制和制度化的程序,是實施資金集中管理的有效保證,是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證,是企業(yè)進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。實施全面預(yù)算管理,1.要從資金集中管理入手,建立、完善并推廣企業(yè)結(jié)算中心制度,強化資金的集中、統(tǒng)一管理,充分發(fā)揮財務(wù)公司、內(nèi)部銀行或資金結(jié)算中心的資金管理功能,提高資金使用效益。2. 要推行全面預(yù)算管理制度,保障企業(yè)資金有序流動,建立健全全面預(yù)算管理機制,對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算的編制、分析、考核制度,將預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù),把資金的收支納入嚴格的預(yù)算管理程序。3.要明確現(xiàn)金流量在企業(yè)管理工作中的核心地位,要把現(xiàn)金流量監(jiān)控作為重點,分門別類,把好關(guān)鍵點,加強對現(xiàn)金流量的分析預(yù)測,強化對公司現(xiàn)金流量的監(jiān)控,嚴格限制預(yù)算的資金支出,實施大額資金的跟蹤監(jiān)控,嚴格控制現(xiàn)金流入和流出,保證支付能力和償債能力。企業(yè)要將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié),高度重視企業(yè)的支付風險和資產(chǎn)流動性風險。

(三)健全集團企業(yè)內(nèi)部管理、強化企業(yè)內(nèi)部審計制度

1.要通過制定示范性內(nèi)部財務(wù)管理辦法建立健全財務(wù)制度,使財務(wù)人員有章可循。2.要把好制度訂立時的審查備案關(guān),嚴格手續(xù),落到實處,使企業(yè)的資金運用更加科學、合理。3.要加強企業(yè)對內(nèi)部管理制度執(zhí)行情況的檢查、監(jiān)督,促使企業(yè)不斷完善并認真執(zhí)行。

企業(yè)的內(nèi)部審計是嚴格監(jiān)督、考核企業(yè)財務(wù)資金管理的重要環(huán)節(jié),是強化監(jiān)督約束機制、使預(yù)算取得實效的保障。與國外大集團相比,我國國有企業(yè)一個很大的差距就在于內(nèi)部審計的力度不夠。因此,大型企業(yè)集團都應(yīng)建立高層的內(nèi)部審計監(jiān)督機構(gòu),配備專門人員,確立其地位,明確其職能,并健全內(nèi)部審計監(jiān)督考核制度,保證企業(yè)財務(wù)信息的真實可靠。要加強對企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策執(zhí)行情況的過程性審計和監(jiān)督,變過去的事后監(jiān)督為事前、事中監(jiān)督和實時監(jiān)督。圍繞企業(yè)的發(fā)展目標和年度預(yù)算,對其全資或控股子公司的投融資、資金流向、財務(wù)狀況變動等情況實施全過程的跟蹤和監(jiān)控,定期檢查,及時反饋預(yù)算執(zhí)行中的突出問題,并給予糾正和處理,確保預(yù)算的嚴肅性和企業(yè)發(fā)展目標的切實實現(xiàn)。

加強和改善企業(yè)集團財務(wù)資金管理是實現(xiàn)管理創(chuàng)新、推動企業(yè)管理工作上水平、上臺階的重要環(huán)節(jié),也是落實現(xiàn)代企業(yè)制度管理基本規(guī)范的迫切需要。因此,要想使企業(yè)集團健康、快速地發(fā)展,就必須加強對資金的管理;否則,即使有雄厚的資金也只能是無用武之地。只有加強資金管理,使之運轉(zhuǎn)自如,才能充分發(fā)揮其在企業(yè)集團中的血液作用,更好地促進企業(yè)的健康發(fā)展。

【主要參考文獻】

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[2] 于革委. 內(nèi)部資本市場視角下的我國企業(yè)集團資金集中管理[J].安徽財經(jīng)大學學報,2007,(4).

篇5

“現(xiàn)在的新國企和以往已經(jīng)發(fā)生了根本變化，不僅是經(jīng)營機制，而且運行模式也較以前有本質(zhì)上的不同。拿京能集團來說，我們在走一條‘產(chǎn)業(yè)+金融’的新型發(fā)展道路，近兩年取得了非常快速的規(guī)模增長?！北本┠茉赐顿Y（集團）有限公司（以下簡稱京能集團）副總經(jīng)理兼財務(wù)負責人劉國忱對《首席財務(wù)官》雜志表示道。

財務(wù)風險的前置管理

2004年12月26日正式掛牌的北京能源投資(集團)有限公司是經(jīng)北京市人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會批準，由原北京國際電力開發(fā)投資公司和北京市綜合投資公司重組合并而成，注冊資金88億元。作為地方軍的排頭兵，下屬電廠承擔著北京市70％的用電負荷的京能集團旗下還擁有京能熱電和天創(chuàng)置業(yè)兩家上市公司。

在正式掛牌前三個月，劉國忱辭去大連開發(fā)區(qū)管委會副主任，火線北上加盟了京能集團。

到任之初，劉國忱首先對京能集團的整體財務(wù)狀況、人力資源狀況和運營機制進行了全方位的調(diào)研摸底。

此時，有著280億元總資產(chǎn)規(guī)模的京能集團，從資產(chǎn)配比上看，在各項資產(chǎn)所占總資產(chǎn)比重前三位中，長期股權(quán)和長期債權(quán)投資占總資產(chǎn)比例為40.73%，固定資產(chǎn)與在建工程占總資產(chǎn)比例為26.52%，貨幣資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例為4.55%；從資本負債情況來看，資產(chǎn)負債率為53.48%，其中短期債務(wù)占債務(wù)總額的95.69%；從業(yè)務(wù)構(gòu)成來看，電力主業(yè)投資額占總投資額59.37%，電力投資企業(yè)24家，占集團投資企業(yè)數(shù)量88家的27.27%；從現(xiàn)金流指標來看，現(xiàn)金凈流量為-1038.66萬元。

“從這些數(shù)據(jù)上來看，重組后的京能集團電力能源主業(yè)還不夠突出，資金來源過度依賴間接負債融資，直接融資，尤其是股權(quán)融資不足。同時，集團內(nèi)部的貨幣資產(chǎn)沉淀較多，存量資金在集團內(nèi)分布不均勻、利用效率較低?！眲烂辶藛栴}的同時，也提出了解決問題的基本思路，“在這種狀態(tài)下，單純就財務(wù)而管財務(wù)是走不出來的，必須把重點放在管控模式的改造上來?！?/p>

對此，視野開闊的劉國忱鎖定了京能集團的三大財務(wù)風險焦點：

1、核心性財務(wù)風險：由于能源行業(yè)的高資金依賴度特征，京能集團新增投資主要依賴于負債，因此在財務(wù)杠桿利用的量與度的把握上，投資效率與投資質(zhì)量是核心財務(wù)風險所在；

2、結(jié)構(gòu)性財務(wù)風險：存量資產(chǎn)在投入產(chǎn)出上參差不齊，無效資產(chǎn)與低效資產(chǎn)所占比重仍然偏多，因此集團內(nèi)外部資產(chǎn)重組、機構(gòu)調(diào)整、合理退出是規(guī)避風險的重要方面；

3、日常性財務(wù)風險：逐年增加的融資額，使得融資成本也同步增加且占財務(wù)成果的比重逐年加大，因此全面進行融資創(chuàng)新、千方百計降低財務(wù)成本是規(guī)避財務(wù)風險最直接的手段。

針對上述核心性財務(wù)風險，在綜合分析了國內(nèi)現(xiàn)有各種企業(yè)金融產(chǎn)品和服務(wù)后，劉國忱擯棄了成立集團結(jié)算中心的傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)而向京能集團董事會大膽提出了收購一家財務(wù)公司作為集團財務(wù)運作平臺的構(gòu)想。在得到董事會認可之后，劉國忱開始頻頻地和國內(nèi)那些運營欠佳的財務(wù)公司進行接觸。在先后放棄了兩家收購目標之后，劉國忱把目光鎖定了東北制藥集團財務(wù)公司的身上。

1987年，經(jīng)中國人民銀行總行批準，中國第一家真正意義上的財務(wù)公司――東風汽車工業(yè)財務(wù)公司成立，之后又有九家財務(wù)公司相繼批準成立。截至2006年10月底，全國財務(wù)公司總數(shù)為79家。按照去年底最新修訂的《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》所定義的，“財務(wù)公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。”事實上，作為內(nèi)部資本市場運作的重要載體之一，財務(wù)公司的出現(xiàn)使得長久以來受困于融資瓶頸的諸多大企業(yè)集團得以低成本地整合集團內(nèi)部金融資源和籌集資金。

然而，由于缺乏足夠的金融創(chuàng)新和操作上的種種問題，早在1992年成立的東北制藥集團財務(wù)公司陷入了經(jīng)營困境之中。經(jīng)過長達半年的接觸和談判，2005年11月劉國忱代表京能集團與東藥財務(wù)的股東――東北制藥集團有限責任公司簽訂了《收購意向書》。2006年1月，收購雙方在沈陽正式簽署《產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》。2006年2月，京能集團獲得中國銀監(jiān)會遼寧監(jiān)管局關(guān)于東藥財務(wù)重組為京能集團財務(wù)公司（以下簡稱京能財務(wù)）的批復(fù)。2006年5月，中國銀監(jiān)會向京能財務(wù)頒發(fā)了新的《金融許可證》。2006年5月18日，京能財務(wù)正式取得北京市工商局頒發(fā)的營業(yè)執(zhí)照。京能財務(wù)股東分別是京能集團和北京市能源投資公司，出資比例分別為98%和2%。京能集團現(xiàn)金出資4.9億元，占98%；北京市能源投資公司現(xiàn)金出資1000萬元，占2%。

“京能財務(wù)在京能集團的長期戰(zhàn)略中扮演著極為重要的角色，補足了內(nèi)源性資金利用的重要一環(huán)。而收購之后我們也很快見到了成效，當年京能財務(wù)就回收了全部5950萬元的收購成本?！睊鞄洺鋈尉┠茇攧?wù)董事長的劉國忱自豪地向《首席財務(wù)官》雜志表示道。

同時，針對結(jié)構(gòu)性財務(wù)風險，劉國忱推動京能集團在近兩年來加大了非電業(yè)務(wù)的資產(chǎn)整合和退出力度，逐步向?qū)I(yè)化的平臺管理過渡，除了京能財務(wù)之外，還先后成立了京能國際公司、資產(chǎn)管理公司和電力燃料公司等進行專業(yè)化管理，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)也正在向上市公司――天創(chuàng)置業(yè)集中?！皟赡陙?，我們共退出股權(quán)項目18 個，占非電股權(quán)項目的39.13%，收回資金1.87 億元，占非電股權(quán)投資總額的6.21%。共退出債權(quán)項目30個，收回資金約1.02億元，占債權(quán)項目本金總額的22.41%。”

而針對日常性財務(wù)風險的控制，劉國忱則把注意力放在“以現(xiàn)金流為核心”的集團化資金管理上，主持制定了“資金管理暫行辦法”，將此前整個集團系統(tǒng)內(nèi)沉淀在銀行的高達8億元~10億元的銀行存款余額進行了充分活化處理，通過財務(wù)公司的平臺進行內(nèi)部調(diào)劑，累計壓縮了超過2億元的財務(wù)費用，大大降低了集團的財務(wù)成本。

“在我們進行風險控制的時候，不能被動地進行結(jié)果管理，而是盡可能地將控制環(huán)節(jié)前移，沿著整體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)部門緊密地結(jié)合起來，進入到業(yè)務(wù)過程的管理中，優(yōu)化過程的本身就是優(yōu)化結(jié)果，這樣才能最大限度地降低整體運營風險?！?/p>

資本架構(gòu)的內(nèi)外雙修

“如今的國內(nèi)企業(yè)越來越多地采用資本的杠桿來放大業(yè)務(wù)的規(guī)模效應(yīng)，這是一個非常重要的趨勢。如果不進行資本運作，僅僅按照正常的線性增長，企業(yè)依靠利潤進行再投資，其發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度都會受到很大制約?！币恢泵芮嘘P(guān)注著國內(nèi)資本市場動向的劉國忱開始了對京能集團資本結(jié)構(gòu)進行全方位的優(yōu)化。

擺在劉國忱面前的問題首先是如何提高直接融資比例，2005年初仍舊低迷的股市使得債權(quán)融資顯得更為便利。而劉國忱的精心設(shè)計讓這次發(fā)債成為國內(nèi)資本市場上一次極為經(jīng)典的融資運作案例。

面對當前券商激烈競爭的現(xiàn)狀，劉國忱在主持京能集團2005年20億元長期債券的發(fā)行上，積極大膽地嘗試發(fā)債形式創(chuàng)新，率先引入招標機構(gòu)，通過嚴格的市場化招標方式遴選主承銷商，在發(fā)債模式上開創(chuàng)了全國企業(yè)債發(fā)行史上的六個第一，即第一家通過市場化招標選擇招標公司；第一家通過招標公司的公開招標遴選主承銷商；第一家完全由主承銷商自主組織承銷團；第一家由主承銷商選擇審計、評級、法律等中介機構(gòu)；第一家由主承銷商總承包發(fā)行費用；第一家要求參與投標的券商交納投標押金。

而為了最大限度地提高發(fā)行的成功率，劉國忱在發(fā)債的利率與期限設(shè)計過程中，突出京能集團以電力能源為主業(yè)現(xiàn)金流穩(wěn)定的優(yōu)勢，在“產(chǎn)品差異化”上巧做文章，選定了“5年期+7年期”的發(fā)行組合方案，其中五年期15億元，票面利率為4.8％；七年期5億元，票面利率為4.95％。這一差異化的設(shè)計非常符合個人投資者偏好中、短期限債券的特點。同時，該債券利用上海交易所和全國銀行間市場進行公司債券全流通，避免了債券發(fā)行市場流行的“浮動利率附息”或“期限選擇權(quán)”等創(chuàng)新方式可能給京能集團在成本上帶來的不確定性風險，形成了債券市場流動性、風險性和收益性配比較合理的一只產(chǎn)品。最終，京能集團20億元長期公司債券大受投資者追捧，獲得2.7倍超額認購，在發(fā)行首日就發(fā)售一空，上市當日即升值6%。

此后，劉國忱又抓住短期融資券開閘的有利時機，積極申請獲得了30億元短期融資券額度。繼2006年9月成功發(fā)行第一期20億元短期融資券后，半年后京能集團10億元短期融資券在全國銀行間債券市場面向機構(gòu)投資者也得以成功發(fā)行。

“兩年來累計發(fā)債50億元的成果是非常顯著的，一舉獲得了拓寬傳統(tǒng)融資渠道、降低財務(wù)風險、資本結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)健、增加銀企博弈籌碼、鎖定資金籌資成本、獲得資本市場進出通行證等六重功效，僅直接籌資成本就降低了1.48億元。同時實現(xiàn)了直接與間接融資結(jié)合、長短期負債均衡等深層的資本結(jié)構(gòu)調(diào)整?！绷晳T于從源頭管理抓起的劉國忱對京能集團資本結(jié)構(gòu)的良性變化感到欣慰。

而日益火爆的中國股市也讓劉國忱看到了股權(quán)融資的機會。今年3月，天創(chuàng)置業(yè)抓住股價高漲的有利時機進行了6000萬股A股定向增發(fā)，在募集2.5億元資金的同時，也將京能集團持有的國電房地產(chǎn)公司90%的股權(quán)裝入天創(chuàng)置業(yè)，實現(xiàn)了旗下房地產(chǎn)資源的有效整合。

此外，京能集團還在緊張地籌備另一個重大的資本運作項目――京能國際的海外上市。目前已經(jīng)進入上市階段的最后沖刺，預(yù)計京能國際在香港上市后首期可融得20億元~30億元資金。

“資本戰(zhàn)略應(yīng)緊密地圍繞著整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來展開，要時刻關(guān)注現(xiàn)金流的波動可能給業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行帶來的影響。比如在我們發(fā)行長期債券之初，就考慮到屆時償債時的巨幅現(xiàn)金流波動影響，所以就設(shè)立了準備金性質(zhì)的償債基金，每年年末從利潤中調(diào)集3億元專戶存儲，作為償還長期債券的蓄水池。同時，我們還有銀行過橋貸款等輔助手段?！痹谝幌盗匈Y本運作創(chuàng)新的背后，劉國忱還隱含著一個優(yōu)秀CFO應(yīng)有的穩(wěn)健一面。

視野決定舞臺

“作為財務(wù)負責人來說，財務(wù)技術(shù)層面的事情絕對不能忽視，但一旦公司的財務(wù)體系運轉(zhuǎn)成型之后，就應(yīng)該把更多的注意力放到財務(wù)和業(yè)務(wù)的結(jié)合點上來?！甭殬I(yè)生涯經(jīng)歷豐富的劉國忱對CFO有著更深入的理解。

51歲的劉國忱最高學歷是東北財經(jīng)大學工業(yè)經(jīng)濟專業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟方向的博士。作為后的第一批大學生，劉國忱在會計學專業(yè)本科畢業(yè)后一邊攻讀商業(yè)流通專業(yè)的研究生，一邊教起了本科生的工業(yè)會計課程。

“那個時候經(jīng)驗還不夠，為了能更多的獲得財務(wù)實踐，我最多兼過五家公司的財務(wù)經(jīng)理，外企、民企什么類型都有，而且事無巨細，全部要從零開始。這段時間的磨練也使得我很早就開始關(guān)注財務(wù)資源和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系，積累了很多實際經(jīng)驗?！绷粜：蟮膭涝群蟪鋈螙|北財經(jīng)大學學生處副處長、工商學院副院長等職務(wù)，1995年被破格提為正教授。

不久，一直在學術(shù)領(lǐng)域深耕的劉國忱被調(diào)入大連經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)管理委員會出任副主任，這段長達七年的意外仕途生涯使得劉國忱對當下整個中國社會的運行體制有了極為直接的深度體驗。

篇6

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理模式；北汽集團；財務(wù)管控；財務(wù)公司

1.集團財務(wù)管理的功能定位

集團財務(wù)管理功能需要服務(wù)和服從于集團的核心功能。一是資本放大的功能，即通過多層次的控股及資本運作使一定量的資本能夠帶動和控制數(shù)倍的資本，從而集聚資源以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。二是通過業(yè)務(wù)的協(xié)同和資源信息的共享，以實現(xiàn)集團知識的擴張，擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，降低業(yè)務(wù)成本。三是通過投資及產(chǎn)業(yè)組合來抵御單一產(chǎn)業(yè)所帶來的投資風險和周期性風險。但是任何事物都具有兩面性，集團在具有更大競爭能力的同時，也使其在規(guī)模增大的同時伴隨著很多的弊端。一是由于規(guī)模巨大，管理鏈條伸長導致信息傳遞到總部的準確性和及時性越來越差。二是管理越來越復(fù)雜。三是與之相伴的風險越來越大。因此，適合集團化的財務(wù)管理模式需要達到以下功能：發(fā)揮集團的共享、協(xié)同優(yōu)勢，規(guī)避集團的信息黑洞。

2.不同財務(wù)管理模式比較

根據(jù)集團母公司對下屬企業(yè)經(jīng)營介入的不同，集團公司的模式分為財務(wù)管控型集團、戰(zhàn)略管控型集團和運營管控型集團三種類型。

財務(wù)管控型集團，強調(diào)投融資管理的進入和退出、指標管理、財務(wù)報告、外部審計以及權(quán)益變動和收益分配職能。特征是總公對下的監(jiān)控借助于外部中介機構(gòu)，重點培植資本運作能力。

戰(zhàn)略管控型集團，強調(diào)業(yè)績管理和投融資管理、內(nèi)審稽查、內(nèi)控制度和會計政策、權(quán)益變動和收益分配職能。其特征是業(yè)績管理的重點是指標考核，投資管理的重點是投融資權(quán)的盒子分配，內(nèi)審稽查的重點是結(jié)果審計。總公司重點培植內(nèi)外資金融通能力和建立從總公司到成員企業(yè)的集成數(shù)據(jù)倉庫。

運營管控型集團強調(diào)集中核算和集中資金管理職能。其特征是業(yè)績管理的重點是經(jīng)營集團和資金調(diào)控?？偣镜闹攸c是培植集中資金結(jié)算和資金融通能力，建立集中核算，輔以強大的信息系統(tǒng)的支持。

3.北京汽車適合集團化要求的財務(wù)管理模式選擇

根據(jù)北汽集團化發(fā)展戰(zhàn)略，以及集權(quán)與分權(quán)平衡，規(guī)范授權(quán)和控制的操作模式，形成近期可操作、中遠期可實現(xiàn)的管理模式方案，北汽的集團管控模式是逐步由戰(zhàn)略管控型向運營管控型轉(zhuǎn)變。

3.1 要積極探索適應(yīng)集團化建設(shè)的融資渠道，打造投融資平臺，解決集團化建設(shè)和跨越式發(fā)展的資金需求問題

一是組建北京汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金，集聚社會資金以支持北京汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展，通過投入少量資金來吸引和集聚社會資金，為北汽實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供資金支持。二是通過優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入和整合，組建了北京汽車股份公司，實現(xiàn)集團的整體上市。三是組建北京汽車集團財務(wù)公司，打造內(nèi)部資金融通的平臺。通過財務(wù)公司內(nèi)部存貸款業(yè)務(wù)，在成員單位之間調(diào)劑資金余缺，打通集團與所屬公司之間的資金渠道，提高資金使用效率，降低集團資金成本；通過集團的財務(wù)公司的汽車金融業(yè)務(wù)，促進自主品牌商用車及乘用車的銷售。

3.2 通過建立完善的制度體系和引入先進的管理手段來提升集團的財務(wù)管控能力

一是完善全面預(yù)算管理體系。在預(yù)算編制上，由集團根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，提出總的目標，據(jù)以編制中長期規(guī)劃和年度計劃，將各項指標下達給各子公司，子公司根據(jù)下達的各項指標編制年度預(yù)算，上報集團審批。在預(yù)算監(jiān)控上，集團財務(wù)部門根據(jù)各企業(yè)不同的特點，確定監(jiān)控的關(guān)鍵指標，做好財務(wù)分析、反饋工作，與子公司一起研究改進措施。在預(yù)算考核上，確保子公司董事會確定的目標與集團考核指標一致；預(yù)算考核與高管層的工資、晉升掛鉤。在內(nèi)容上，將研發(fā)平臺和資產(chǎn)管理平臺除采用上述預(yù)算管理方式外，還應(yīng)編制產(chǎn)品、收入、費用、項目、資金預(yù)算并納入集團總部的預(yù)算。在時間上，逐步建立以季度預(yù)算為基礎(chǔ)的滾動預(yù)算機制。

二是建立規(guī)范化的財務(wù)制度流程。在對集團各企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)制度、流程和規(guī)范進行收集、分析的基礎(chǔ)上，形成集團統(tǒng)一的財務(wù)制度流程體系并分為集團管理制度和集團操作流程規(guī)范兩種類型。集團管理制度是所有企業(yè)必須嚴格執(zhí)行的，確保集團政策下達的制度。而集團財務(wù)操作流程規(guī)范，是集團財務(wù)部根據(jù)一般的財務(wù)管理原理和企業(yè)的最佳實踐的總結(jié)，對財務(wù)操作中的流程出臺的指導性規(guī)范，這些規(guī)范代表了集團內(nèi)財務(wù)管理的最佳水平，通過指導性規(guī)范，使集團的財務(wù)管理水平得以提高，從而實現(xiàn)知識共享的目的。

三是建立完善的財務(wù)分析及風險監(jiān)控體系。在獲得所屬企業(yè)的財務(wù)信息之后，大量的財務(wù)信息會使使用者無暇顧及或無所適從。因此，必須對財務(wù)信息進行加工并對財務(wù)數(shù)據(jù)背后的內(nèi)容進行調(diào)研之后，才能使之成為對決策有用的信息。北汽財務(wù)分析體系將包括月度、季度、年度分析及特殊事項分析四類，分析內(nèi)容復(fù)雜程度和詳盡程度依次遞增，以滿足決策者及時性、準確性和全面性的要求。在分析內(nèi)容上、覆蓋資產(chǎn)負債分析、盈利能力分析、成本費用分析及資金狀況分析等內(nèi)容。在建立完善的財務(wù)分析體系的基礎(chǔ)上，設(shè)計北汽集團的風險監(jiān)控體系，建立財務(wù)預(yù)警機制。財務(wù)預(yù)警機制是利用財務(wù)指標度量企業(yè)財務(wù)狀況偏離預(yù)警線的強弱程度、發(fā)出財務(wù)警戒信號的過程。財務(wù)預(yù)警機制包括：選擇重點監(jiān)測財務(wù)指標；確定財務(wù)危機警戒標準；監(jiān)測和發(fā)現(xiàn)財務(wù)危機；警示有關(guān)負責人員；分析原因、提出防范措施。

四是建立集團財務(wù)管理信息平臺。企業(yè)集團所屬業(yè)務(wù)范圍廣，管理鏈條長的特點決定了企業(yè)信息的傳遞速度在手工條件下準確度差、實效性低，由此導致母公司對下屬企業(yè)經(jīng)營活動失去控制的風險，導致整個集團的風險加大。通過財務(wù)信息化建設(shè)，實現(xiàn)集團母公司對子公司信息的實時掌握，提高了信息的透明度和可信度，增強了集團的風險控制能力。北汽集團財務(wù)管理信息平臺主要包括三個部分：一是全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。實現(xiàn)預(yù)算編制、控制、對比、調(diào)整審批的信息化；二是資金管理信息系統(tǒng)。實現(xiàn)對子公司銀行賬戶余額的實時監(jiān)控和資金的上劃與下?lián)?；三是集團統(tǒng)一的核算報表信息系統(tǒng)。實現(xiàn)對下屬子公司的財務(wù)信息的實時查詢，并實現(xiàn)預(yù)算與核算的對接。從而實現(xiàn)“預(yù)算、核算、結(jié)算”的三算合一。

3.3 通過集團財務(wù)組織機構(gòu)的變革和集團財務(wù)隊伍的建設(shè)來提升集團財務(wù)管控的執(zhí)行能力

一是要對集團財務(wù)部及國資部的職能和內(nèi)部組織體系進行調(diào)整，使集團總部的財務(wù)組織機構(gòu)能適應(yīng)集團資本運作和集團財務(wù)管控的要求。將國資部的職能進行整合后更名改建為資本運營部，負責整個集團的資本運營工作，改變目前涉及資本運營事項多頭管理、職責不清的問題，實現(xiàn)集團對資本運營工作的統(tǒng)一籌劃和運作。

二是要加強對派出的關(guān)鍵財務(wù)人員的管理，實現(xiàn)財務(wù)關(guān)鍵崗位的垂直管理。制定對派出的關(guān)鍵財務(wù)人員的管理辦法。明確派出財務(wù)人員的職責、地位、薪酬發(fā)放方式、匯報內(nèi)容、考核方式等。

三是要加強集團財務(wù)隊伍的建設(shè)和管理。首先建立財務(wù)人員信息庫，對財務(wù)人員的培訓、晉升、獎勵等進行記錄，為集團內(nèi)財務(wù)人員的調(diào)配提供數(shù)據(jù)支持。其次建立對汽車財務(wù)人員的資格準入制度。對不同級別的財務(wù)人員設(shè)定不同的學歷、職稱、經(jīng)歷等最低準入標準。對全資和控股子公司的財務(wù)人員招聘建立備案制度。逐步采取集團與企業(yè)對財務(wù)人員的聯(lián)合招聘制度，對聯(lián)合招聘人員在集團內(nèi)部進行輪崗培養(yǎng)，以為集團未來的發(fā)展儲備相應(yīng)人才。再次加強財務(wù)人員的培訓。在原有會計人員培訓的基礎(chǔ)上，采取多種形式對財會人員進行培訓。利用稅務(wù)局支付的個人所得稅手續(xù)費返還建立財務(wù)人員培訓獎勵專項基金。

北汽符合集團化發(fā)展要求的財務(wù)管理模式一直在探索過程中，我們所處發(fā)展階段和集團模式特點決定了集團財務(wù)管理模式的建立不能照搬照抄，也不是一蹴而就的事情，而是一個積極探索不斷調(diào)整地過程，制定適合自身企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)，為企業(yè)健康快速發(fā)展提供有力支持。

參考文獻

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[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團財務(wù) 財務(wù)控制方法 管理

一、實行有效財務(wù)控制是企業(yè)集團成敗的關(guān)鍵

企業(yè)集團的財務(wù)控制是集團控制的基本手段,在集團管理中占有舉足輕重的地位。

從財務(wù)角度,企業(yè)的創(chuàng)利過程,是以資金為主體的資源配置與運動過程。一個良性的資源運動過程,是在主體控制下的,內(nèi)部各層級間規(guī)范運作,進退有序的過程。企業(yè)集團則是由多行業(yè)、多層次法人組成的龐大企業(yè)系統(tǒng),所擁有的資源分布于各子公司,環(huán)節(jié)多、鏈條長,而且各子公司內(nèi)部又構(gòu)成相對獨立的資源運動,這給集團的總體控制帶來很大難度。企業(yè)集團的財務(wù)體系是以資本關(guān)系為紐帶的各獨立核算單位財務(wù)系統(tǒng)的集合。因此,企業(yè)集團要在外部競爭中形成較強的競爭力,集團母公司必須對集團內(nèi)的資源合理配置和財務(wù)集中控制。各級子公司的資源運動應(yīng)以集團總體資金運動安排為前提,服從大局,令行禁止。否則,母公司放棄控制權(quán),任由各子公司自行配置資源,各行其是,各自為戰(zhàn),那么集團勢必是一盤散沙,缺乏總體競爭力。企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制的目的是確定母公司的核心主導地位,對所屬和關(guān)聯(lián)單位的經(jīng)營活動,實施財務(wù)有效監(jiān)控,合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,保證企業(yè)集團經(jīng)營目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實現(xiàn)。

二、采取科學多樣的形式,實施集團財務(wù)有效控制

(一)實施財務(wù)預(yù)算控制。預(yù)算控制是企業(yè)集團財務(wù)控制的主要機制,是對一定時期內(nèi)所轄單位資金取得和投放、各項收支、經(jīng)營成果及其分配等所作的安排預(yù)測和具體落實,是集團內(nèi)部事前控制的一種手段。財務(wù)預(yù)算由總預(yù)算、專門預(yù)算和預(yù)算編制說明組成,通過編制預(yù)算,企業(yè)集團全面掌握子公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程,爭取工作的主動權(quán)。

財務(wù)預(yù)算編制需要統(tǒng)籌規(guī)劃,以集團發(fā)展戰(zhàn)略和子公司功能定位為前提;以先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出為原則;采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方式編制。財務(wù)預(yù)算一經(jīng)下達,即成為經(jīng)營目標和任務(wù)。各公司都要維護預(yù)算的嚴肅性,執(zhí)行中一般不作調(diào)整。特殊情況需調(diào)整的,要按程序報董事會審批。

(二)進行重大資本與財務(wù)事項控制。為了保證集團發(fā)展戰(zhàn)略和資金安全,企業(yè)集團應(yīng)建立企業(yè)重大資本與財務(wù)事項報批制度,屬重大資本與財務(wù)事項均需經(jīng)集團審批后實施。

(三)強化企業(yè)集團資金控管,發(fā)揮財務(wù)資源的聚合效應(yīng)。企業(yè)集團子公司多,地域分布廣,資金集中管理問題不容忽視,實施企業(yè)集團對資金流轉(zhuǎn)的控制,謀求財務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng),就要根據(jù)本企業(yè)實際選擇適合自己的自己控管理模式,提高資金使用效率,保證資金安全。

目前企業(yè)集團采用的主要模式為財務(wù)公司或結(jié)算中心管理模式。財務(wù)公司是由企業(yè)集團各成員企業(yè)共同投資參股,并經(jīng)中國銀監(jiān)會批準設(shè)立的隸屬企業(yè)集團的非銀行金融機構(gòu),接受銀監(jiān)會的監(jiān)管,業(yè)務(wù)范圍嚴格限制在集團內(nèi)部,是獨立的具有法人資格的企業(yè),其權(quán)利和義務(wù)遠高于結(jié)算中心,與集團其他成員企業(yè)是等價交換的市場競爭關(guān)系。結(jié)算中心是企業(yè)集團內(nèi)設(shè)的資金管理機構(gòu),主要為集團總體戰(zhàn)略及整體利益服務(wù),代表企業(yè)集團執(zhí)行與財務(wù)、資金管理有關(guān)的各項業(yè)務(wù)活動,融通資金、加強內(nèi)部監(jiān)控、提高整體信用、降低財務(wù)風險。在集團內(nèi)部,通過財務(wù)結(jié)算中心集中集團內(nèi)的閑置資金,提高集團資金的使用效率,以整體形象融資,增強實力、提高信用等級。財務(wù)結(jié)算中心對子公司資金運作的合規(guī)性、安全性和有效性進行審核和管理,防止子公司利用自主經(jīng)營權(quán),挪用集團內(nèi)部資金,使集團內(nèi)部資金管理失控。

(四)財務(wù)總監(jiān)委派制實施財務(wù)控制。

企業(yè)集團可通過實施財務(wù)總監(jiān)委派制對子公司進行有效地財務(wù)集中控制,子公司財務(wù)總監(jiān)由集團總公司委派任用并直接對總公司負責,其主要職責包括:1.按照總公司的相關(guān)指令,對子公司的組織派駐企業(yè)所應(yīng)執(zhí)行貫徹的相關(guān)財經(jīng)法規(guī)及其集團財經(jīng)制度,根據(jù)具體情況,還需制定和實施企業(yè)財務(wù)規(guī)章制度。2.委派人員需如實編制派駐企業(yè)財務(wù)預(yù)算、利潤分配或彌補虧損方案,有效調(diào)度子公司資金,詳細做好費用開支和籌融資計劃,同時還需對批準通過的預(yù)決算、利潤分配或彌補虧損方案等各項方案計劃的執(zhí)行;根據(jù)派駐公司情況擬定年度經(jīng)濟指標并負責下達后的工作成果考核;擬訂年度利潤上交指標并負責組織收繳。3.準確審核會計提供的派駐公司財務(wù)報告,并及時將審核結(jié)果遞交集團公司和子公司領(lǐng)導。4.積極參與派駐公司的財務(wù)調(diào)度,比如貸款擔保、對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組等等重大公司決策。5.及時發(fā)現(xiàn)并制止違反財經(jīng)法規(guī)和潛在影響公司財務(wù)運作的經(jīng)營行為。6.根據(jù)規(guī)定,及時向集團公司如實報告子公司的運營及財務(wù)情況,并接受集團公司對子公司的質(zhì)詢、審核。7. 負責派駐企業(yè)資產(chǎn)運行的監(jiān)管和績效評價,防止資產(chǎn)流失。

(五)建立強有力的財務(wù)監(jiān)督機制。

財務(wù)檢查和內(nèi)部審核是財務(wù)監(jiān)督的主要構(gòu)成部分,集團公司財務(wù)部門及審計部門分別從不同角度進行內(nèi)部監(jiān)督,監(jiān)督主要內(nèi)容包括:財經(jīng)紀律、財務(wù)收支和經(jīng)營管理活動等,對檢查出的違規(guī)違紀問題督促糾正,嚴重違紀問題建議集團公司對有關(guān)責任人給予嚴肅處理,維護法規(guī)制度的嚴肅性,保證集團公司平穩(wěn)運行與發(fā)展。

子公司對財經(jīng)法規(guī)的執(zhí)行情況,集團公司董事會批準的重大經(jīng)營方案的執(zhí)行情況,大額資金的對外投資、擔保等情況,固定的資產(chǎn)的使用情況,重要經(jīng)濟合同簽訂和執(zhí)行情況等是財務(wù)檢查的重點。

集團審計監(jiān)督部門實行審計對總經(jīng)理領(lǐng)導負責制,對集團不同部門的業(yè)務(wù)、所屬企業(yè)的遵紀守法情況進行風險評估,然后確定審計單元清單,安排循環(huán)審計。內(nèi)部審計的重點是評審某一個項目或單位對財經(jīng)法規(guī)和集團內(nèi)部各項制度、決議、決定的執(zhí)行情況,并提出改進要求。

三、優(yōu)化財務(wù)控制考核體系,實行激勵與約束并重

企業(yè)集團采取年薪制、股權(quán)、期權(quán)等激勵形式,優(yōu)化財務(wù)控制考核體系,財務(wù)控制考核與企業(yè)集團戰(zhàn)略相掛鉤。企業(yè)集團通過預(yù)算執(zhí)行考核和評價子公司的業(yè)績,并與經(jīng)理人的利益掛鉤。

(一)企業(yè)集團合理確定投資回報率。企業(yè)集團經(jīng)營目標是獲利,子公司在獲得集團投入的資本金經(jīng)營權(quán)后,應(yīng)確保資本金的安全完整,并做到盈利,完成集團下達的投資回報指標。為確保投資回報的順利實現(xiàn),確保資產(chǎn)保值增值。集團可參照子公司的歷年盈利水平,結(jié)合子公司的實際狀況以及在一定經(jīng)營期間所能達到的業(yè)績,確定其比較合理的投資回報率和盈利指標,促其資產(chǎn)保值增值。對集團公司而言,子公司獲得的利潤要按一定的投資比例返回母公司,滿足集團公司長遠發(fā)展的需要。

(二)完善各項財務(wù)指標執(zhí)行情況的指標管理體系,例如現(xiàn)金比率、經(jīng)營凈現(xiàn)金比率、流動比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率、凈資產(chǎn)收益率等,使考核監(jiān)控體系不斷完善和科學化。

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1.財務(wù)信息化解決方案

財務(wù)信息化解決方案建立在一定的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上，可以視為網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理軟件系統(tǒng)的實施與應(yīng)用。網(wǎng)絡(luò)版的財務(wù)管理系統(tǒng)功能強大而健全，包含了單機系統(tǒng)、聯(lián)機系統(tǒng)的幾乎所有功能，并且有著更強大的管理智能與網(wǎng)絡(luò)信息功能。如果集團公司實現(xiàn)了本地局域網(wǎng)聯(lián)接和外地DDN等專線聯(lián)接，則外地公司可視同本地公司作為一個普通的客戶端實施網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件系統(tǒng)。如果與外地公司沒有直接的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接，則需要將外地公司的財務(wù)數(shù)據(jù)定期通過廣域網(wǎng)或因特網(wǎng)傳輸給集團公司本部服務(wù)器，由集團公司將數(shù)據(jù)恢復(fù)，從而進行明細數(shù)據(jù)查詢，實現(xiàn)全方位的監(jiān)控。目前國內(nèi)財務(wù)軟件開發(fā)商所推出的幾種網(wǎng)絡(luò)財務(wù)信息管理系統(tǒng)的基本思路就是：由集團公司與子公司之間通過網(wǎng)絡(luò)共享電算化會計資源，由此實現(xiàn)統(tǒng)一管理。只有實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部會計信息的實時共享，才能對企業(yè)進行有效的縱向管理。通過網(wǎng)絡(luò)將子公司的會計信息傳輸?shù)缴弦患壒局钡郊瘓F公司，使集團公司對其整個企業(yè)的管理力度大大加強。

財務(wù)信息化建設(shè)對集團內(nèi)部控制主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)的集中管理與控制上，就是將所有單位的賬套（包括其全部財務(wù)數(shù)據(jù)）集中建立在本部的一套服務(wù)器上，各公司賬套只能有一個，防止—個公司多套賬等不合法現(xiàn)象的發(fā)生。各單位僅僅作為一個客戶端通過訪問服務(wù)器來實現(xiàn)賬務(wù)處理，無權(quán)進行數(shù)據(jù)備份、恢復(fù)等處理，杜絕其在后臺數(shù)據(jù)庫對財務(wù)數(shù)據(jù)進行修改的可能，集團通過從最低層直接獲取數(shù)據(jù)來集中加工，處理，將會計的核算與監(jiān)控功能融為一體。CFO和企業(yè)高層以及內(nèi)部審計人員可以隨時通過各自的賬號登錄任意一家公司的賬套，來查詢自己需要掌握的數(shù)據(jù)，并隨時提出自己的意見和建議，要求各公司按照統(tǒng)一的會計政策、核算與管理控制制度進行操作或修改。在財務(wù)信息化建設(shè)過程中還必須加強用戶管理、權(quán)限管理和系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置，界定操作員及下屬單位的操作權(quán)限和范圍，加強企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控。

集團公司的財務(wù)工作實現(xiàn)信息化集中控制以后，在以下幾個方面能夠切實滿足管理的需求。

（1）總公司可以從系統(tǒng)中隨時提取數(shù)據(jù)，自動進行分析，切實了解預(yù)算執(zhí)行情況，并為預(yù)算管理快速、便捷地提供參考數(shù)據(jù)，對整個集團實施全面的預(yù)算管理。能實現(xiàn)以目標利潤為前提，編制全面的銷售預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和損益預(yù)算，并提供全面預(yù)算的編制、預(yù)警控制、預(yù)算追蹤及預(yù)算分析，為集團的預(yù)算管理提供流程控制，從而有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使集團企業(yè)經(jīng)營活動能沿著預(yù)算管理軌道科學合理地進行。

（2）可以滿足集團企業(yè)結(jié)算中心及內(nèi)部銀行的業(yè)務(wù)需要，資金管理支系統(tǒng)主要是對集團的資金使用過程進行監(jiān)控，合理地籌集和使用資金、確保資金占用和資金成本最低，保證資金良性循環(huán)，加強資金的統(tǒng)一結(jié)算，及時掌握集團整體資金狀況，提高資金使用效率，保證集團企業(yè)的正常運作。

（3）可以及時準確地合并報表，對內(nèi)部交易能夠快速準確地實現(xiàn)對帳、實現(xiàn)數(shù)據(jù)一次采集、分層過濾抵消的功能，真正反映集團的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果。集團公司用統(tǒng)一的報表科目設(shè)置與報表模板來實現(xiàn)各公司報表格式的一致和報表編制速度的提高，由于集團可以檢查各公司報表，并且可在各公司過賬后隨時制作匯總合并報表；縮短各公司編制報表的時間空間，避免了各公司隨意調(diào)整報表，保證了上報報表數(shù)據(jù)的準確性，便于集團真實地掌握各公司和集團整體的財務(wù)狀況。

2.集團實現(xiàn)信息化控制后資金管理上的幾種模式選擇

2.1目前集團企業(yè)資金管理中存在的問題

對于集團企業(yè)來說，健康的資金流是其生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。集團企業(yè)資金管理水平落后，突出表現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算管理之“虛”，資金結(jié)算管理之“散”，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)之“弱”和管理方式手段落后，效率低下等方面。預(yù)算制度形同虛設(shè)，資金管理有章無序，資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大；對分、子公司監(jiān)督控制、考核不力。企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴重；資金分散，資金失控，貸款、擔保無控制，資金風險大，集團管理方式和手段落后，隨意性大，信息滯后失真，效率低下。

2.2資金管理控制解決模式

報賬中心模式，進行資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，在這種模式下，資金管理高度集中，一切現(xiàn)金收付活動都集中在集團財務(wù)部，所屬分支機構(gòu)無資金調(diào)度權(quán)。通過報賬中心模式，可以解決集團的統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一收支問題。

內(nèi)部銀行模式：內(nèi)部銀行相當于資金流的中間控制環(huán)節(jié)，一方面對內(nèi)部各單位、部門，一方面對外部真正的銀行。

結(jié)算中心模式：在此模式下，集團進行資金統(tǒng)一調(diào)配管理，下屬各單位在集團結(jié)算中心開戶，支持結(jié)算中心的資金結(jié)算業(yè)務(wù)、信貸業(yè)務(wù)以及資金調(diào)度監(jiān)控。

財務(wù)公司、信托投資公司等非銀行性金融機構(gòu)模式：在此模式下，進行完全市場化的資金運作。例如，用友NC資金管理軟件為財務(wù)公司提供了各種存款、貸款業(yè)務(wù)的管理功能。

企銀聯(lián)合模式：這是比財務(wù)公司更高一級的結(jié)算中心衍生模式，其已經(jīng)具備部分商業(yè)銀行性質(zhì)，但仍然在制度規(guī)定的范圍內(nèi)嚴運作，并納入我國的 “非銀行金融機構(gòu)”體系，很顯然，銀企聯(lián)合銀行不僅是一個法人實體，而且是一個金融機構(gòu)法人實體，其業(yè)務(wù)比財務(wù)公司業(yè)務(wù)更專業(yè)、更廣闊。

2.3基于網(wǎng)絡(luò)軟件基礎(chǔ)引入結(jié)算中心機制。

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【關(guān)鍵詞】財務(wù)集中管控；會計機構(gòu)；職能

一、財務(wù)集中管控模式在財務(wù)管理體制中的定位

財務(wù)管理體制是指企業(yè)為了其組織財務(wù)活動、協(xié)調(diào)財務(wù)關(guān)系的需要而建立起的管理組織、管理法規(guī)和管理方式的總和。它包括財務(wù)組織、財務(wù)決策、財務(wù)控制等方面，具體而言包括財務(wù)責任的劃分、財務(wù)管理權(quán)限的分配、財務(wù)制度的制定、財務(wù)管理機構(gòu)的設(shè)置等內(nèi)容。是正確處理企業(yè)各種財務(wù)關(guān)系的基本規(guī)定。

符合企業(yè)理財活動實際，調(diào)節(jié)靈敏、運行暢順的財務(wù)管理體制，將對企業(yè)理財活動起著導向和推動、促進作用；若不是這樣則財務(wù)管理體制將有可能阻礙企業(yè)理財活動的正常進行，最終被新的體制所取代。

(一)財務(wù)管理體制的分類

財務(wù)管理體制從組織效率的視角可以劃分為集權(quán)與分權(quán)兩種基本模式。在集權(quán)與分權(quán)的程度上實施不同的組合，就有了第三種模式，即綜合型財務(wù)管理模式。其本質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)：母公司在對子公司所有重大問題的處理與決策上實行高度集權(quán)化，子公司對自己具體的經(jīng)濟活動擁有較大的獨立自。這種模式的優(yōu)點是有利于發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢。調(diào)動子公司的積極性，缺點是分權(quán)程度不易掌控。

(二)財務(wù)集中管控模式的選擇前提

財務(wù)集中管控模式的選擇一般應(yīng)有三個前提：

1　財務(wù)集中管控要能減少集團財務(wù)風險

企業(yè)選擇何種財務(wù)管理控制模式，應(yīng)當考慮這種模式能否化解集團的財務(wù)危機，同時在結(jié)合自身的集權(quán)與分權(quán)管理體制的基礎(chǔ)上，從各種備選方案中選擇財務(wù)風險最小的方式。

2　財務(wù)集中管理控制應(yīng)使集團分部獲得最大利益

若由于財務(wù)集權(quán)式的控制使企業(yè)分部或分支機構(gòu)的發(fā)展面臨資金瓶頸的制約，那么，這種管理模式違背了企業(yè)存在的原始目的(利益最大化)。

3　財務(wù)管理控制方式要與集團架構(gòu)相配比

財務(wù)資源控制的分權(quán)與整合的力度很大程度上依賴于集團的組織架構(gòu)。但組織架構(gòu)的選擇或者變革又取決于經(jīng)濟實體的實力。

二、財務(wù)集中管控模式及其應(yīng)用

為了使財務(wù)集中管控模式發(fā)揮積極的效用。必須堅持正確的原則。如“獨立性原則”，充分體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“產(chǎn)權(quán)明晰、責任明確、政企分開、管理科學”的特征，以及“整體性原則”和“針對性原則”等。

(一)財務(wù)集中管控的特點

財務(wù)集中管控即為集權(quán)制，其特點表現(xiàn)為層級結(jié)構(gòu)，即在企業(yè)中，高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)理位于金字塔頂，其指令通過一級的管理層，最終傳達給執(zhí)行者；基層的信息通過一層一層的篩選，最終到達最高決策者。而扁平組織則是當企業(yè)規(guī)模擴大時，改變原來的增加管理層次的做法，而是增加管理幅度。當管理層次減少而幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

在集中管控模式下，財務(wù)管理實行集中化的策略，其表現(xiàn)為：統(tǒng)一的財務(wù)決策；統(tǒng)一的資金管理；統(tǒng)一的預(yù)算管理；統(tǒng)一的業(yè)績評價考核；統(tǒng)一的財會人員管理；統(tǒng)一的財務(wù)制度；統(tǒng)一的會計核算；統(tǒng)一的財務(wù)報告體系。

(二)財務(wù)集中管控模式的典型：財務(wù)公司模式

財務(wù)集中管控有多種模式，如以結(jié)算中心為導向的模式，以投資管理為中心的模式等。其中，以財務(wù)公司為核心的模式最具有代表性。財務(wù)公司由于屬于非銀行金融機構(gòu)，其獨立法人的特性決定了其除能擔任集團結(jié)算中心的角色之外。其經(jīng)營范圍還可以對外提供多元化的金融服務(wù)。我國財務(wù)公司設(shè)立標準極高，大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后由人民銀行批準。作為集團公司的子公司而設(shè)立的。與其他資金控制管理模式相比，財務(wù)公司不僅能實現(xiàn)最經(jīng)濟、自發(fā)的資金整合控制。還能承擔集團的理財職責，具體表現(xiàn)為：

一是通過在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)：通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團內(nèi)部產(chǎn)品購銷問題。

二是財務(wù)中心具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的貨幣市場同業(yè)拆借的優(yōu)勢，為集團開辟廣泛的短期融資渠道。最大限度地降低資金成本。

三是扮演投資中心角色，將集團暫時閑置的資金投向高回報項目?；蛘哂糜诩瘓F本身發(fā)展，使資金運用效率最大化。

三、集權(quán)制下的會計機構(gòu)及職能設(shè)置

如何科學定位財務(wù)管理體制。并在集權(quán)化管理的模式下優(yōu)化企業(yè)會計機構(gòu)，強化組織職能的配置，是現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)管理中的一個重要課題。

集中式財務(wù)管理控制模式是一個以預(yù)算管理為始點，以內(nèi)部控制為重點。以資金管理為核心，以財務(wù)人員和組織機構(gòu)建設(shè)為根本，以財務(wù)評價為動力，以會計核算為基礎(chǔ)，以財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃為平臺的模式。具體講，財務(wù)集中管控模式下的管理體系包括組織機構(gòu)、財務(wù)權(quán)限、財務(wù)人員、資金管理、預(yù)算管理、會計核算、會計控制、財務(wù)評價、財務(wù)信息化、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃等十個方面的內(nèi)容。其中的會計組織機構(gòu)是公司實施集中式財務(wù)管理的首要前提條件。

(一)財務(wù)管理組織機構(gòu)的設(shè)置目標及原則

企業(yè)是由眾多既有利益一致性又有利益獨立性的成員構(gòu)成群體，如何協(xié)調(diào)各成員的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員的財務(wù)行為，以便最大限度地發(fā)揮它的整體優(yōu)勢，這就是集中化的企業(yè)財務(wù)管理組織機構(gòu)設(shè)計的目標。集中式的企業(yè)財務(wù)管理組織機構(gòu)設(shè)計中通過以下原則來實現(xiàn)上述目標：

一是機構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。也就是說。企業(yè)內(nèi)各成員下屬單位的財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置哪些職能部門，應(yīng)該與其享有的財務(wù)管理職權(quán)和承擔的責任相適應(yīng)；

二是機構(gòu)的設(shè)置要適應(yīng)企業(yè)總體組織結(jié)構(gòu)，服從且服務(wù)于企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。

(二)財務(wù)部各處職責劃分

公司財務(wù)部是資本運營中心、投資管理中心、風險控制中心，為實現(xiàn)預(yù)算管理、損益管理、投資管理、資金管理、產(chǎn)權(quán)管理、會計核算等職能，必須進行處室設(shè)置，將財務(wù)職能分解。以便更好進行責、權(quán)、利劃分和落實。

1　綜合處

綜合處負責綜合性業(yè)務(wù)工作、日常事務(wù)性工作以及政務(wù)性工作。具體包括：

(1)組織、制度建設(shè)；(2)財務(wù)人員管理：(3)秘書、公文管理；(4)培訓、綜合事務(wù)。

2　會計處

會計處負責起草、制訂、修訂公司的相關(guān)會計核算與管理制度、辦法、規(guī)定及相關(guān)

單位相關(guān)會計管理與核算制度、辦法、規(guī)定的審查；負責整個公司的會計核算工作的組織和管理，指導、監(jiān)督公司所屬單位的會計核算工作；規(guī)劃、組織、指導公司及所屬單位現(xiàn)代化財務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)。

(1)總賬會計；(2)總審核；(3)報表管理；(4)成本核算與管理；(5)財務(wù)管理信息系統(tǒng)。

3　稽核處

稽核處負責財務(wù)稽核、財務(wù)內(nèi)部控制制度及財務(wù)評價工作，具體包括：

(1)財務(wù)稽核i(2)財務(wù)內(nèi)控制度；(3)財務(wù)評價。

4　預(yù)算處

依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。負責制定公司的財務(wù)目標。對公司預(yù)算管理體系的改革進行深入地研究；負責起草、制訂、修訂公司的預(yù)算管理制度、辦法，分解下達年度損益預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算、資本性收支預(yù)算以及現(xiàn)金流量預(yù)算等，并對預(yù)算執(zhí)行情況進行調(diào)整、監(jiān)控、分析、考核；對公司所屬單位預(yù)算的執(zhí)行、編制、考核、跟蹤預(yù)算差異、預(yù)算調(diào)整，提供工作標準及技術(shù)指導等，具體為：

(1)本部預(yù)算；(2)綜合預(yù)算：(3)財務(wù)分析。

5　資金處

資金處負責起草、制訂、修訂公司的資金管理制度、辦法；負責對所屬單位的經(jīng)營資金、專項資金、基建資金等進行調(diào)度、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、考核，負責公司的資金規(guī)劃與籌措；防范資金風險：負責集團公司本部短期投資、長期債權(quán)投資、對外擔保及抵押工作等。

(1)資金規(guī)劃；(2)資金籌集、協(xié)調(diào)與監(jiān)管：(3)資金運作：(4)資金調(diào)配；(5)資金考核。

6　價稅處

價稅處負責貫徹執(zhí)行國家價格方針、政策。維護研究、制訂集團公司電價管理的制度、規(guī)定和辦法；協(xié)調(diào)解決在電價執(zhí)行和管理中的問題；負責集團公司所屬單位電價的直接與間接管理、集團公司繳納稅款的管理等。

(1)價格管理；(2)稅收管理。

7　資產(chǎn)處

資產(chǎn)處負責起草、制訂、修訂公司資產(chǎn)與產(chǎn)權(quán)方面的管理制度、辦法；負責國有資產(chǎn)保值增值；負責資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)管理，資產(chǎn)經(jīng)營指標的測算、考核、分析等。

(1)產(chǎn)權(quán)管理；(2)資產(chǎn)管理。

8　機關(guān)財務(wù)機構(gòu)

機關(guān)財務(wù)處負責公司機關(guān)的會計核算、財務(wù)與稅收管理等。具體為：負責公司機關(guān)的現(xiàn)金、收付業(yè)務(wù)、銀行賬戶管理，房改、醫(yī)療等專項資金的管理；負責公司機關(guān)的會計核算、報表編制與財務(wù)分析、會計檔案管理；負責機關(guān)費用報銷審核等工作，實施日常監(jiān)督與控制。

9　結(jié)算機構(gòu)

結(jié)算中心負責公司的資金管理，對成員單位提供優(yōu)質(zhì)、高效服務(wù)，確保資金安全，滿足支付需要等，具體為：對公司所屬企業(yè)資金統(tǒng)一結(jié)算與管理；負責現(xiàn)金日常調(diào)度和收支結(jié)算工作，確保資金絕對安全；負責擬訂集團現(xiàn)金流量計劃，批準后組織實施；負責擬訂存量資金的運作方案。批準后組織實施。

四、集權(quán)式財務(wù)管理模式的評價

財務(wù)集中管控模式作為一種集權(quán)式的財務(wù)管理模式，其本身就是一種制度變遷。這種制度同樣存在需要進一步完善與發(fā)展的方面，以及需要客觀加以評價的需要。

(一)集權(quán)式財務(wù)管理模式具有的優(yōu)勢

集權(quán)式財務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運行系統(tǒng)，通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學的約束機制，對所屬企業(yè)財務(wù)活動實施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控，充分發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢，使企業(yè)真正實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。它具有的優(yōu)勢有：

1　強化集團整體資本經(jīng)營

隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，子公司不斷成立。企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內(nèi)需要資金的公司。從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。

2　內(nèi)部監(jiān)控

企業(yè)集團的財務(wù)集中管理可以使集團通過編制準確的資金計劃、利用網(wǎng)絡(luò)實時監(jiān)控資金流動情況、不定期的內(nèi)部審計等手段來達到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性，確保資金合理有效地使用。從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。

3　降低財務(wù)費用

企業(yè)集團的財務(wù)集中管理使得集團內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。

4　提高公司信貸的信用等級。擴大信用

企業(yè)集團進行財務(wù)集中管理后，集團內(nèi)各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以企業(yè)集團的名義進行信貸活動，因為企業(yè)集團經(jīng)濟實力、社會影響，以及政府的支持，銀行不用擔心其償還能力，從而擴大了企業(yè)集團的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。

5　為企業(yè)集團的發(fā)展目標和方向的制定提供信息

實施財務(wù)集中管理可以把各子公司的財務(wù)信息集中到集團總部。使其及時了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度。

(二)進一步優(yōu)化集權(quán)財務(wù)管理模式

公司采用集權(quán)財務(wù)管理模式雖然有許多優(yōu)勢，但同時也存在著不利于發(fā)揮下屬企業(yè)積極性、不利于總部從事戰(zhàn)略管理、不利于企業(yè)信息橫向溝通等劣勢，因此集權(quán)是必須注意處理好如下幾個問題：

1　應(yīng)注意集權(quán)和分權(quán)的平衡

集權(quán)和分權(quán)都是相對而言的。沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。對企業(yè)進行財務(wù)集中控制，加強集權(quán)管理。是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向于集權(quán)，尋找平衡，而不是絕對集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進行有原則、有導向的分權(quán)。

2　權(quán)責利均衡原則

分權(quán)能否達到目的，與權(quán)責利的關(guān)系密切相關(guān)。給予下屬公司的權(quán)限大但承擔的責任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象；反之，給予的權(quán)限小但承擔的責任大，則不利于調(diào)動下屬公司和部門的積極性，因此權(quán)責應(yīng)是對稱的、均衡的。同樣的道理，責任與利益之間的關(guān)系也應(yīng)是對稱的、均衡的。

3　應(yīng)建立統(tǒng)一的會計核算制度和信息披露模式

只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會計制度及信息披露模式，才能在公司內(nèi)部上下之間進行有效的信息溝通，從而可以進一步實現(xiàn)總部對分支機構(gòu)及下屬部門的財務(wù)集中控制。

4　應(yīng)注意調(diào)動下屬企業(yè)的積極性

企業(yè)進行集權(quán)管理、實行財務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了下屬企業(yè)的權(quán)力，這對他們的積極性會有一定影響，從而不利于整個企業(yè)的發(fā)展。因此，公司在進行財務(wù)集中控制時，必須注意保護和發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性，采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施，調(diào)動其積極性。

篇10

[關(guān)鍵詞] 高職； 會計電算化； 實踐課程體系； 重構(gòu)

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 04. 070

[中圖分類號] G64 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）04- 0112- 02

高等職業(yè)教育的重要特征是突出實踐技能的培養(yǎng)，培養(yǎng)的是高技能應(yīng)用型人才。因此，高職電算化專業(yè)必須堅持以市場需求為核心，應(yīng)以職業(yè)能力培養(yǎng)為主線，構(gòu)建專業(yè)實踐課程體系，重視實踐教學，提升學生會計綜合職業(yè)能力，為社會輸送合格的會計人才。

1 高職會計電算化專業(yè)實踐課程體系實施現(xiàn)狀分析

通過對河南高職院校會計電算化專業(yè)教師的調(diào)查和深入交流，電算化專業(yè)實踐的效果不盡人意。從調(diào)查情況看，目前的高職會計電算化專業(yè)課程的實施總體上仍然注重理論知識的講授，開設(shè)專業(yè)課程多，理論課時多，強調(diào)對知識的掌握，輕視實踐技能的培養(yǎng)，對實踐操作能力的考評缺乏完善的評價制度。所以學生在就業(yè)時由于實踐技能的欠缺、綜合職業(yè)能力的提升不夠而錯失很多寶貴的機會。

1.1 專業(yè)教師實踐技能薄弱，無法勝任實踐教學

目前會計電算化專業(yè)教師大多是碩士學歷，從學校到學校，理論知識豐富，對企業(yè)實際業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理知之甚少，缺乏實賬實操的經(jīng)驗，不能勝任專業(yè)實踐課程的教學。還有部分教師對專業(yè)教學軟件的操作不夠熟練，也沒有對教學軟件進行深入細致的研究，自己都是一知半解，這樣很難有效地組織實踐教學。另外，一部分高職院校禁止專職教師在外兼職，在一定程度上制約了教師實踐技能的提升，影響實踐教學的質(zhì)量。

1.2 實踐課程體系實施不力，實踐效果差

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多高職會計電算化專業(yè)實踐課程體系的設(shè)置基本上是單項實訓、綜合模擬實訓、校外頂崗實習。在具體實施時，大多數(shù)院校單項實訓層面做得比較好，注重個人實踐技能的培訓，但沒有結(jié)合企業(yè)實際發(fā)生的業(yè)務(wù)進行崗位的分工和輪崗操作，對崗位的職責不明確，沒有有效開展綜合模擬實訓，校外頂崗實習形同虛設(shè)，學生實踐操作技能差，職業(yè)勝任能力低。

1.3 輕視實踐技能的培養(yǎng)，缺乏科學的評價考核機制

高職教育人才培養(yǎng)方案原則上要求理論和實踐課時基本上達到1 ∶ 1，多數(shù)高職院校為了迎評工作，在完善人才培養(yǎng)方案時書面形式上都符合要求，但在具體實施時，理論知識課堂講授課時多，實踐課時比較少，這和高職教育的重要特征“基礎(chǔ)理論知識適度、技術(shù)應(yīng)用能力強”背道而馳。評價考核仍以筆試為主，側(cè)重理論知識的考核，對實踐技能的考核比重太低，不足以引起學生的重視。比如；部分院校實行過程考核，不論課程的性質(zhì)，統(tǒng)一規(guī)定實踐成績的比例為10%，學生思想上不重視，實踐教學的效果可想而知。

1.4 會計實踐系統(tǒng)有待于升級整合

通過調(diào)查，目前95%高職院校都建立了會計手工實訓室及電算化實訓室，安裝的教學軟件大部分是單機版操作，不能適應(yīng)社會對人才的需要。河南會計從業(yè)資格考試的會計電算化軟件由原來的用友U8更換為T3，75%的院校沒有及時安裝，學生無法學習軟件操作，更談不上能夠熟練操作，所以會計從業(yè)資格考試的通過率不到30%。

1.5 校外實訓基地名存實亡，校企合作只是紙上談兵，合作不夠深入

高校教學評估中有一項關(guān)于校企合作建設(shè)實施情況的資料，許多高校為了迎評合格或者評估優(yōu)秀，和一些企業(yè)、會計師事務(wù)所、財務(wù)公司簽署了校外實訓基地合作協(xié)議。但是由于財會工作涉及公司的商業(yè)機密，大多數(shù)企業(yè)不愿意接受學生頂崗實習，最多是到實習基地參觀實習，很難直接參與實際財務(wù)工作，開展校企合作很難實施，頂崗實習流于形式。

1.6 缺乏完善系統(tǒng)性實踐教材，真實的教學案例短缺

目前，針對會計電算化專業(yè)實踐教學的目的、程序和實訓報告缺乏系統(tǒng)的教材和指導性文件，致使實踐性教學不規(guī)范，影響了教學質(zhì)量，這樣不利于學生實踐應(yīng)用能力的提高。不重視會計電算化專業(yè)實踐性教學案例的建設(shè)，不能適應(yīng)高職教育的發(fā)展。

2 建設(shè)三位一體、遞進式有特色的會計電算化實踐課程體系

三位一體的實踐體系是指課堂實踐體系、校內(nèi)綜合模擬實踐體系和頂崗實踐三階段相銜接的教學體系。

2.1 課堂實踐體系包括基本技能實訓和崗位業(yè)務(wù)技能實訓，由專業(yè)教師在“教、學、做”一體化教室完成

可以結(jié)合理論知識同步實施，也可以集中安排在后半學期集中實施?；炯寄茼椖繉嵱柊ㄗ寣W生識別常見的原始憑證；規(guī)范地粘貼原始憑證；規(guī)范正確地書寫大小寫數(shù)字；能夠結(jié)合原始單據(jù)編制相應(yīng)的記賬憑證并正確登記賬簿；學會錯賬的更正方法；規(guī)范地結(jié)賬和編制會計報表，熟悉記賬憑證賬務(wù)處理的流程。這是學生必須掌握的基本功。這一訓練主要通過“基礎(chǔ)會計”等課程來完成。結(jié)合學生就業(yè)崗位群的需求，通過“會計實務(wù)”、“會計電算化、”“成本會計”、“稅收實務(wù)教程”、“審計”等課程完成包括出納崗位實訓、會計核算崗位實訓、納稅申報崗位實訓、會計電算化崗位實訓、審計崗位實訓等崗位業(yè)務(wù)技能實訓。

2.2 校內(nèi)綜合模擬實訓包括會計綜合模擬實習、會計電算化綜合實訓、ERP沙盤演練

校內(nèi)綜合模擬實訓是對所學課程的綜合提升，一般安排在大三的第一學期來完成。會計綜合模擬實習安排2個月時間，結(jié)合模擬生產(chǎn)性企業(yè)一個完整的會計期間發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，分團隊分崗位分項目進行手工賬務(wù)處理，培養(yǎng)學生崗位責任意識和團隊合作溝通的能力，提高處理日常業(yè)務(wù)的能力；會計電算化綜合實訓包括網(wǎng)上納稅申報系統(tǒng)操作、財務(wù)軟件的操作。在學生手工實訓的基礎(chǔ)上完成會計電算化的賬務(wù)處理及會計報表的編制，實現(xiàn)對系統(tǒng)軟件的全面掌握，進而驗證手工實訓結(jié)果，真正做到手工會計與電算化會計的有機融合。ERP實物沙盤和電子沙盤需要2～3周時間來完成。圍繞形象直觀的沙盤教具，結(jié)合電子沙盤，引領(lǐng)學生實戰(zhàn)演練模擬企業(yè)的經(jīng)營管理，每個團隊合理規(guī)劃，精心部署，參與市場競爭，通過盤點公司每年的經(jīng)營成果，感悟經(jīng)營決策成敗的點點滴滴，培養(yǎng)團隊的競爭意識、管理意識和戰(zhàn)略風險意識。同時實物沙盤和電子沙盤要相互驗證。

2.3 企業(yè)頂崗實習

在掌握基本技能、崗位技能后，通過校內(nèi)集中綜合模擬實訓提升學生的綜合職業(yè)能力，為頂崗實習奠定了堅實的基礎(chǔ)。在大三的第二學期，與實習基地合作，分派學生到實習基地頂崗實習。

這些實踐教學環(huán)節(jié)，由易到難，由淺入深，依次遞進，不斷強化學生的實踐操作技能，真正做到理論和實踐有機融合，學校和就業(yè)無縫對接。

3 采取有效措施，保障實踐教學體系的有效實施

為了確保實踐教學體系的順利實施，培養(yǎng)一流的高技能人才，需要制訂完善的實踐教學計劃、實踐教學大綱，有具體的教學進度安排、嚴格的操作考核制度，并采取以下措施以保證實踐教學環(huán)節(jié)的有效實施。

3.1 加強專業(yè)師資隊伍建設(shè)，提升專職教師實踐技能

實踐教學質(zhì)量的高低在很大程度上取決于實踐指導教師的業(yè)務(wù)素質(zhì)，教學經(jīng)驗。要努力做到：

（1） 高職院校應(yīng)設(shè)立專項教師培訓資金，積極創(chuàng)造條件，激勵專業(yè)教師特別是中青年骨干教師參加用友、金蝶等主流軟件公司的培訓，掌握軟件具體的操作程序，學會會計電算化軟件的安裝、維護的技巧，有效避免由于電腦知識欠缺而影響實踐教學。

（2） 重視對外交流，探索前沿知識。充分利用一些公司搭建的平臺，抓住良機，擴大對外交流，鼓勵青年專業(yè)骨干教師參加會議研討，探索學科發(fā)展的前沿，洞悉各高職院校實踐教學的動態(tài)，及時更新知識，豐富實踐教學，有助于教師提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和水平。

（3） 大膽“走出去”，“請進來”?！白叱鋈ァ笔枪膭顚I(yè)骨干教師走出校門，到會計師事務(wù)所、稅務(wù)師事務(wù)所、財務(wù)公司等實訓基地長期兼職，也可以進行6～12個月的頂崗實踐，教師要放下身架，虛心學習請教，實賬真做。在實際操作中發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，解決問題，逐漸豐富自己的實踐技能，做到理論與實踐的有機融合，也為以后的課堂教學積累案例。大膽請進行業(yè)中的“能工巧匠”做學院的兼職教師，聘請實訓基地的項目經(jīng)理和會計主管定期開展專題講座，將實踐中積累的豐富案例同專職教師進行學習交流，有利于教師開闊視野，拓展思維，創(chuàng)新理念。

（4） 打造名師工程。高職院校強化內(nèi)涵建設(shè)，積極打造會計電算化教學團隊，專注專業(yè)名師團隊建設(shè)，爭創(chuàng)省級、國家級優(yōu)秀教學團隊，提高專業(yè)團隊的職業(yè)素質(zhì)和實踐教學技能。

3.2 創(chuàng)新教學模式，提高實踐教學效果

會計實踐教學采用任務(wù)驅(qū)動，項目導向，合理運用多媒體技術(shù)，實物演示，案例教學等多種形式和手段，讓學生學中做，做中學，逐步提高基本的實際操作能力。對于基本技能和崗位技能的教學，可以按照項目安排進行。比如，會計憑證的填制、建賬、賬簿的登記、對賬、結(jié)賬以及錯賬更正等實踐項目，可以在課堂上用多媒體演示和實物演示相結(jié)合的教學方法，指導學生動手操作。有了課堂動手操作的基礎(chǔ)，課下要求學生進行針對性的實踐練習，鞏固和提高實踐技能。對于財務(wù)軟件的教學，一般按模塊實施，采用“保姆式”教學方式。專業(yè)教師利用多媒體一邊演示軟件操作，一邊作具體的講解分析，學生在聽課的同時需要記錄操作的程序，接下來要模仿老師的操作，自己動手進行操練，認真體會。專業(yè)教師在演示講解完之后，剩余的大部分時間留給學生操作練習，教師巡回指導，解答學生的疑問。對于共性的問題集中講解答疑。只有通過反復(fù)地大量地訓練，才能真正領(lǐng)會掌握軟件的操作技能，才能夠準確及時完成教師所布置的作業(yè)，這有效提高了教學內(nèi)容的直觀性，便于學生理解和掌握。對于會計綜合模擬實訓和電算化綜合實訓，由合作企業(yè)的財務(wù)人員輔助專職教師共同完成。

3.3 建立科學的實踐教學考核體系

對專業(yè)課程的考核，不能搞一刀切，要結(jié)合課程的性質(zhì)制訂柔性化考核方案。對實踐性強的課程，加大實踐成績的比重，促使學生重視實踐訓練。在課時的分配上，加大實踐課時的比重，讓學生在做中學，在學中教。專業(yè)指導教師和兼課教師結(jié)合實踐操作的全過程制訂實踐教學體系考核標準。評價應(yīng)突出學生實踐操作能力。具體包括：出勤情況，平時實踐的作業(yè)及實施過程的表現(xiàn)、期末考核。采用量化考核的方法，實踐指導教師以及每組的組長要做好平時資料的收集和整理，作為量化考核的依據(jù)。每個實踐項目考核內(nèi)容所占的比重可以不同。

3.4 對會計軟件操作系統(tǒng)進行整合，優(yōu)化升級

會計軟件操作系統(tǒng)進行整合，部分軟件需要升級為網(wǎng)絡(luò)版，適應(yīng)社會對人才的需要。實踐教學系統(tǒng)的安裝、升級要和考證相結(jié)合，提高學生就業(yè)的競爭力。

3.5 深化校企合作，扎實有效推進實訓基地建設(shè)

3.5.1 邀請行業(yè)專家合作開發(fā)實踐教材，參與專業(yè)建設(shè)

由專職實踐教師和資深的兼職教師合作開發(fā)實踐教材，優(yōu)化教材體系，使實踐教學活動更趨于規(guī)范化。對于實踐教學體系的開發(fā)和實施，與兼職教師共同研討，共同參與制訂，不斷完善專業(yè)建設(shè)培養(yǎng)方案。

3.5.2 積極創(chuàng)造條件，努力改善校企合作難以落實的現(xiàn)狀，真正實現(xiàn)校企雙贏

利用學院教師的人脈資源和政府搭建的平臺，與企業(yè)開展校企合作。學生從高中畢業(yè)直接進入大學，對企事位單位的業(yè)務(wù)缺乏了解，可以在學習專業(yè)課之前組織學生到生產(chǎn)企業(yè)的車間、倉庫、供應(yīng)科、財務(wù)部門等參觀學習，通過專家講解，增強感性認識，從而更容易接受課堂講解的知識。學院可以重點與財務(wù)公司、會計師事務(wù)所進行深入洽談溝通，建立長效的合作機制。每年9月份一直到次年的5月份，財務(wù)公司、會計師事務(wù)所業(yè)務(wù)很多，需要大量會計助理?？梢苑峙才艑W生實踐，讓學生真賬實操，有助于提高學生的實踐能力和就業(yè)競爭力。同時專職教師對實訓基地理論知識薄弱的財務(wù)人員進行專題培訓，使他們足不出戶就可以接受專業(yè)教師的理論輔導，不斷豐富理論知識，提升自身的業(yè)務(wù)技能。

3.6 以賽促學，提升實踐教學能力

近幾年來，高職院校以提高內(nèi)涵建設(shè)為契機，組織開展各種技能大賽，激發(fā)學生的學習熱情和興趣，營造濃厚的專業(yè)競賽氛圍。會計電算化專業(yè)定期舉辦各項個人技能大賽，如點鈔大賽、憑證填制大賽、財務(wù)報表分析大賽等，開展團體對抗賽，如ERP實務(wù)沙盤對抗賽、財務(wù)軟件對抗賽。把一年一次的國家高職“會計技能”大賽項目作為抓手，圍繞參賽項目和內(nèi)容，引導學校深化課程改革和專業(yè)教學環(huán)境建設(shè)，對參賽學生進行培訓指導，引導學生以高度的責任心和精益求精的態(tài)度對待每一項任務(wù)，增強學生的競爭意識和團隊協(xié)作意識。通過以賽促學的有效開展，有機地滲透專業(yè)理論和專業(yè)技能，有效提高了學生的專業(yè)技能水平和崗位實踐能力。

主要參考文獻