導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇員工業(yè)績(jī)考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：關(guān)鍵業(yè)績(jī)　績(jī)效考核　指標(biāo)　體系

近年來(lái)，采油廠一直把薪酬分配和業(yè)績(jī)考核作為當(dāng)代人力資源管理活動(dòng)中的兩大重要課題，薪酬分配體現(xiàn)員工的勞動(dòng)價(jià)值，業(yè)績(jī)考核體現(xiàn)員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)的程度，把構(gòu)筑以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）為核心的員工業(yè)績(jī)考核體系作為工作重點(diǎn)，并取得了一定的成效。

一、設(shè)計(jì)思路

KPI中文含義為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。

按照關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)原理，根據(jù)樁西采油廠總體戰(zhàn)略，結(jié)合油田下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確定出年度原油生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略重點(diǎn)和要實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，即廠一關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）；將廠一級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）進(jìn)行系統(tǒng)細(xì)分，根據(jù)承擔(dān)的任務(wù)和在原油生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所扮演的角色和組織層次依次進(jìn)行分解，確定出單位、部門(mén)的二級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)；員工根據(jù)所在單位、部門(mén)的二級(jí)關(guān)鍵生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，結(jié)合所在崗位的資質(zhì)要求，形成員工個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）。各層次之間的目標(biāo)下一層支撐著上一層，層層相保，形成一個(gè)金字塔形的企業(yè)目標(biāo)體系。

二、考核過(guò)程

1.細(xì)化工作內(nèi)容，量化工作要素，建立考核指標(biāo)

崗位工作量化，解決每個(gè)崗位需要干什么問(wèn)題。在績(jī)效考核推行過(guò)程中，緊緊抓住定工作量化這個(gè)重點(diǎn)，進(jìn)行工作分析，開(kāi)展工作評(píng)價(jià)，按專業(yè)化班組匯總工作量，修訂崗位工時(shí)定額標(biāo)準(zhǔn)，使職工工作量的統(tǒng)計(jì)趨于科學(xué)化、制度化。基本做到了單位工作量化，崗位工作量化和工作項(xiàng)目細(xì)化，初步建立起了《基層隊(duì)班組工時(shí)定額標(biāo)準(zhǔn)》框架體系。

實(shí)行項(xiàng)目量化，解決工作標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，即每個(gè)崗位需干到什么程度問(wèn)題。在崗位工作量化基礎(chǔ)上，進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，把工作量（產(chǎn)量）、成本以及政工管理、生產(chǎn)管理、生產(chǎn)運(yùn)行、地質(zhì)管理、經(jīng)營(yíng)管理、督查管理、安全管理等考核項(xiàng)目，按百分制進(jìn)行量化，形成《檢查細(xì)則量化匯編》。

2.建立不同考核方法，推動(dòng)績(jī)效考核工作的全面進(jìn)行

科學(xué)的考核方法是實(shí)施員工業(yè)績(jī)考核的必備條件。采油廠各個(gè)單位根據(jù)本單位業(yè)務(wù)性質(zhì)和生產(chǎn)管理實(shí)際，分別推行間接考核法、直接考核法兩種績(jī)效考核方法。對(duì)于單位工作量能夠量化，崗位主要工作內(nèi)容易分解的采油、作業(yè)、維修、工藝、技術(shù)檢測(cè)等多數(shù)單位應(yīng)用間接考核法進(jìn)行績(jī)效考核。對(duì)于單位工作量不易量化的地質(zhì)所、基建中心、海堤管理站等單位，績(jī)考核方法應(yīng)用直接考核法。

3.確定貢獻(xiàn)系數(shù)，考核職工業(yè)績(jī)

確定貢獻(xiàn)系數(shù)。依照考核量化標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效考核辦法，用考核實(shí)得除以該項(xiàng)應(yīng)得，得出考核系數(shù)。每個(gè)考核項(xiàng)目再細(xì)分為相應(yīng)的子項(xiàng)，子項(xiàng)考核系數(shù)乘以權(quán)重再相加，得出分項(xiàng)考核結(jié)果（系數(shù)）。將這三類分項(xiàng)系數(shù)加權(quán)總和，得出單位或個(gè)人的貢獻(xiàn)系數(shù)。按照工作量（產(chǎn)量）A%、成本B%、管理（服務(wù)）C%的權(quán)重，把應(yīng)得崗點(diǎn)套入貢獻(xiàn)系數(shù)重新計(jì)算實(shí)得崗點(diǎn)，將崗點(diǎn)工資與效益工資（獎(jiǎng)金）合并，重新計(jì)算單位內(nèi)部點(diǎn)值，來(lái)確定單位及個(gè)人的實(shí)際績(jī)效工資。

考核權(quán)重的確定。按照責(zé)任大小、單位或職工工作性質(zhì)、所占比例、單位根據(jù)階段工作重點(diǎn)綜合確定工作量（產(chǎn)量）、成本、管理（服務(wù)）三類考核項(xiàng)目的權(quán)重，引導(dǎo)職工把精力集中到采油廠的重點(diǎn)任務(wù)上來(lái)。在科學(xué)測(cè)算和多次模擬基礎(chǔ)上，通過(guò)貢獻(xiàn)系數(shù)中對(duì)工作量（產(chǎn)量）、成本、管理（服務(wù)）等各項(xiàng)比例的調(diào)整，使得貢獻(xiàn)系數(shù)對(duì)崗點(diǎn)工資的分配調(diào)節(jié)作用更趨于合理。

綜合運(yùn)行各種考核方法實(shí)施績(jī)效考核。細(xì)分考核層次，實(shí)行“兩級(jí)三次分配”，按照生產(chǎn)管理等各項(xiàng)目組、采油一線、生產(chǎn)輔助和科研開(kāi)發(fā)等四個(gè)系統(tǒng)分層次考核基層。對(duì)采油一線單位職工重點(diǎn)考核工作量（產(chǎn)量）、成本和基礎(chǔ)管理三項(xiàng)指標(biāo)；對(duì)生產(chǎn)輔助單位職工重點(diǎn)考核勞務(wù)創(chuàng)收、油材料消耗和設(shè)備管理指標(biāo)；對(duì)科研單位專業(yè)技術(shù)人員，重點(diǎn)考核措施有效率和科技轉(zhuǎn)化率。對(duì)管理（服務(wù)）人員側(cè)重經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的考核。

4.評(píng)定考核等級(jí)，持鉤薪酬待遇，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)

堅(jiān)持把績(jī)效考核結(jié)果與職工的收入相掛鉤、與“三崗制”動(dòng)態(tài)管理相掛鉤、與干部職工晉職評(píng)先和培訓(xùn)療養(yǎng)相掛鉤，從物質(zhì)層、精神層全方位激勵(lì)職工。每月根據(jù)貢獻(xiàn)系數(shù)的高低兌現(xiàn)崗點(diǎn)工資數(shù)量，按照績(jī)效高低進(jìn)行考核排名，累計(jì)貢獻(xiàn)系數(shù)高的直接進(jìn)入年度評(píng)先、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、健康療養(yǎng)和選拔任用名單，激發(fā)了職工工作進(jìn)取、提高績(jī)效的積極性。

三、建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）員工業(yè)績(jī)考核體系的支持系統(tǒng)建設(shè)

1.進(jìn)行崗位分析，編制完整科學(xué)的崗位說(shuō)明書(shū)

開(kāi)展群眾性的自我崗位描述和職務(wù)說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)工作，然后在經(jīng)過(guò)專家小組審查，多次研究、分析、測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，最后確定。

2.做好宣傳溝通工作，澄清和消除員工對(duì)業(yè)績(jī)考核的錯(cuò)誤或模糊認(rèn)識(shí)

在員工業(yè)績(jī)考核工作啟動(dòng)之前，就利用電視、報(bào)紙、會(huì)議、宣傳欄等多種形式開(kāi)展了宣傳工作，動(dòng)員員工廣泛參與，使每位員工都能夠真正理解業(yè)績(jī)考核的目標(biāo)和意義。

3.規(guī)范運(yùn)作程序，確?？?jī)效考核工作的公開(kāi)、公平、公正

堅(jiān)持規(guī)范運(yùn)作程序，確?？?jī)效考核工作的公開(kāi)、公平、公正。堅(jiān)持抓好職代會(huì)制度和隊(duì)務(wù)公開(kāi)、民主監(jiān)督制度的落實(shí)，建立職工績(jī)效考核投訴制度。

四、取得效果

通過(guò)實(shí)施績(jī)效考核，客觀評(píng)價(jià)職工的工作效率和勞動(dòng)貢獻(xiàn)，確定職工的勞動(dòng)薪酬，激發(fā)了職工的工作熱情，工作效率不斷提高，學(xué)習(xí)創(chuàng)新的熱情倍增，職工隊(duì)伍精神面貌有較大提高。

實(shí)踐證明，建立和運(yùn)作以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）為核心的員工業(yè)績(jī)考核體系是確保油田企業(yè)薪酬制度健康運(yùn)行的重要舉措，能較好地體現(xiàn)薪酬制度的激勵(lì)性、公正性、充分性和有效性。

參考文獻(xiàn)

篇2

關(guān)鍵詞：教育培訓(xùn)企業(yè)；員工；績(jī)效考核；改進(jìn)

一、引言

作為企業(yè)管理的工具之一，績(jī)效考核在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中起到越來(lái)越重要的作用，因此也越來(lái)越受到企業(yè)管理層的重視。如何更好的發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用，提高員工工作積極性，也成為各個(gè)企業(yè)不得不去思考的問(wèn)題。作為國(guó)內(nèi)的新興行業(yè)之一，教育培訓(xùn)行業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的速度越來(lái)較快，但同時(shí)也面臨著諸多的績(jī)效考核問(wèn)題。

現(xiàn)在各個(gè)企業(yè)比較常用的幾種績(jī)效考核管理的工具有KPI（Key Performance Indicator）、BSC（Balanced Score Card）、360度考核及MBO（Management by Objects），大多數(shù)企業(yè)都是將這幾種管理工具進(jìn)行有效的組合，形成一種最適合本企業(yè)的績(jī)效管理體系。不論是使用哪種工具，績(jī)效管理具體的實(shí)施都離不開(kāi)關(guān)鍵的五步，即計(jì)劃、管理、評(píng)估、反饋和改進(jìn)，這五個(gè)步驟是環(huán)環(huán)相扣，缺一不可的。

績(jī)效計(jì)劃，也就是確定績(jī)效目標(biāo)，是一個(gè)績(jī)效管理周期的起始點(diǎn)。所以一旦績(jī)效計(jì)劃出現(xiàn)偏失，將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效考核無(wú)法發(fā)揮出其應(yīng)有的作用?？?jī)效計(jì)劃的制定不只是管理層或者HR部門(mén)的事情，執(zhí)行的員工更需要參與其中，這樣制定出來(lái)的績(jī)效計(jì)劃才會(huì)更加的合理、有效。績(jī)效計(jì)劃制定出來(lái)之后，員工按照計(jì)劃開(kāi)始展開(kāi)這一周期的工作。這時(shí)管理層就需要對(duì)整個(gè)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效的管理。管理層及公司的HR部門(mén)需要不斷地與員工進(jìn)行溝通，如果發(fā)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃存在問(wèn)題要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，并且在員工碰到問(wèn)題的時(shí)候要給予指導(dǎo)。一個(gè)績(jī)效周期的工作結(jié)束之后，就進(jìn)入了績(jī)效評(píng)估階段。管理層根據(jù)員工在這一周期中的表現(xiàn)以及達(dá)成的目標(biāo)，給員工評(píng)定分?jǐn)?shù)及等級(jí)。之后及時(shí)將評(píng)估結(jié)果反饋給員工，使員工能夠了解到自己與預(yù)期目標(biāo)的差距以及需要改進(jìn)的地方。員工也可以將工作中遇到的困難反饋給管理層，請(qǐng)求指導(dǎo)和幫助。經(jīng)過(guò)管理層與員工的溝通，會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃中存在的問(wèn)題和漏洞，在制定下一周期的績(jī)效計(jì)劃時(shí)就可以對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行修改，逐步完善績(jī)效計(jì)劃。

二、存在問(wèn)題

目前教育培訓(xùn)企業(yè)大部分采取月度考核員工的方式，大致也是按照計(jì)劃、管理、評(píng)估、反饋和改進(jìn)等五個(gè)步驟在實(shí)施，但是在某些步驟的實(shí)施上面還是存在很大的問(wèn)題，具體如下。

（一）績(jī)效目標(biāo)制定，員工參與性不強(qiáng)

一般整個(gè)績(jī)效指標(biāo)大部分是由管理層及HR部門(mén)共同制定的，員工極少參與。績(jī)效成為一種自上而下的指令，管理層制定目標(biāo)，員工每月直接按照目標(biāo)執(zhí)行，缺少溝通流程。這種情況下，員工對(duì)于績(jī)效目標(biāo)沒(méi)有一個(gè)深入的了解和認(rèn)識(shí)，直接影響了后續(xù)執(zhí)行的效果。另外，管理層單方面制定目標(biāo)，會(huì)導(dǎo)致所制定的目標(biāo)過(guò)高或者過(guò)低。如果目標(biāo)過(guò)高，會(huì)讓員工產(chǎn)生一種抵觸情緒，不利于工作的開(kāi)展；如果目標(biāo)過(guò)低，則不能有效激勵(lì)員工。

（二）績(jī)效管理過(guò)程缺失

這一問(wèn)題體現(xiàn)在月初簽訂績(jī)效計(jì)劃之后，績(jī)效文件便容易被束之高閣，直到月底評(píng)估時(shí)才被重新拿出來(lái)使用。中間缺少與員工的溝通，未能及時(shí)了解績(jī)效計(jì)劃存在的問(wèn)題，也就不能做出改善，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果無(wú)法準(zhǔn)確地對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。

（三）績(jī)效考核目標(biāo)一成不變，不同部門(mén)之間的差異性不大

雖然現(xiàn)在采取的是月度考核的方式，但是每月使用的績(jī)效考核表卻沒(méi)有太大的改動(dòng)，并未根據(jù)每月具體的業(yè)務(wù)情況及員工表現(xiàn)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。同時(shí)，各個(gè)部門(mén)考核要素差異性不大，缺乏針對(duì)性。舉例來(lái)說(shuō)，招生咨詢部的考核指標(biāo)和市場(chǎng)部的有時(shí)會(huì)大致相同，有些業(yè)績(jī)指標(biāo)其實(shí)只適用于市場(chǎng)部，對(duì)招生工作并沒(méi)有很大的指導(dǎo)意義。這樣的績(jī)效考核根本就無(wú)法起到正面的指導(dǎo)作用，只會(huì)使績(jī)效考核流于形式。

（四）業(yè)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核出現(xiàn)吃“大鍋飯”現(xiàn)象，未將績(jī)效目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人

以某培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)部績(jī)效考核為例，每月只是制定了整個(gè)部門(mén)的整體目標(biāo)，并未將目標(biāo)細(xì)分到個(gè)人。這樣會(huì)導(dǎo)致所有人最后的考核結(jié)果趨向一致，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工和表現(xiàn)欠佳的員工在最后得分上并不能顯示出差異來(lái)。長(zhǎng)期以往，優(yōu)秀的員工會(huì)漸漸懈怠，對(duì)工作表現(xiàn)出不滿；而表現(xiàn)欠佳的員工得不到及時(shí)的指導(dǎo)和幫助，只會(huì)越來(lái)越差。

（五）績(jī)效考核多以懲罰為導(dǎo)向

現(xiàn)在大部分企業(yè)實(shí)施的員工績(jī)效考核表中，多數(shù)評(píng)分細(xì)則為扣分和減分，對(duì)于加分項(xiàng)少有設(shè)置。這樣的考核表只會(huì)讓員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生一種抵觸心理，認(rèn)為與考核有關(guān)的就是領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)和工資的減少，這樣是很不利于績(jī)效考核工作的正常開(kāi)展的。

（六）績(jī)效考核虎頭蛇尾，忽視了績(jī)效反饋工作的重要性

通常我們?cè)谝粋€(gè)月度考核評(píng)估結(jié)束之后就急忙開(kāi)始進(jìn)入下一個(gè)月度的績(jī)效考核工作，只是將本月的考核結(jié)果草草發(fā)給員工了事，并未安排時(shí)間讓管理層與員工就本月的評(píng)估結(jié)果做一個(gè)雙向的溝通。這種為考核而考核的行為純粹是浪費(fèi)大家的時(shí)間，并未讓考核結(jié)果發(fā)揮任何效用。

三、改進(jìn)措施

針對(duì)上文中提到的幾個(gè)實(shí)際問(wèn)題，我們應(yīng)該妥善解決、做出改進(jìn)，讓績(jī)效考核真正成為提升企業(yè)管理水平，促進(jìn)員工成長(zhǎng)的工具，具體改進(jìn)措施如下。

（一）提高員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)

組織第一負(fù)責(zé)人、HR部門(mén)、各部門(mén)負(fù)責(zé)人及員工一起學(xué)習(xí)績(jī)效考核的流程和制度，讓大家能夠深入了解績(jī)效考核的作用，解除員工對(duì)績(jī)效考核的抵觸心理，以便后續(xù)工作的順利展開(kāi)。

（二）員工參與制定績(jī)效目標(biāo)

單純由管理者制定績(jī)效考核的目標(biāo)是片面的、不完整的，因此，要想制定一套全面、科學(xué)、合理的考核指標(biāo)，必須有員工的參與。在這個(gè)過(guò)程中，必須要注意以下幾個(gè)方面：

1、月度目標(biāo)必須要與年度目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，成為年度目標(biāo)的分解；

2、個(gè)人目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)必須要保持一致；

3、管理層與員工經(jīng)過(guò)充分的溝通、協(xié)商，確定最后的目標(biāo)值；

4、符合SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based）原則，即績(jī)效目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可達(dá)成的、平衡關(guān)聯(lián)的、有時(shí)間期限的，如果其中任何一項(xiàng)不符合，都不能稱為一個(gè)合理的績(jī)效目標(biāo)。

（三）關(guān)注績(jī)效的過(guò)程管理，增加與員工的溝通

管理者和考核負(fù)責(zé)人應(yīng)該及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工在工作中碰到的問(wèn)題和困難，給予指導(dǎo)和支持，如果發(fā)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)偏離實(shí)際情況，要對(duì)績(jī)效目標(biāo)及時(shí)做出調(diào)整。同時(shí)還要做好員工績(jī)效表現(xiàn)的記錄，為后續(xù)評(píng)估工作準(zhǔn)備好評(píng)分依據(jù)。

（四）根據(jù)不同部門(mén)不同崗位，有針對(duì)性地制定績(jī)效計(jì)劃

如招生咨詢部門(mén)的考核，可以采用KPI加360度考核的方式。因?yàn)檎猩稍児ぷ髦饕菍?duì)外的服務(wù)工作，平時(shí)最常接觸的對(duì)象是客戶，如果僅僅是根據(jù)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)及員工的評(píng)價(jià)來(lái)評(píng)分就顯得比較片面?？梢阅７裸y行、通信企業(yè)等服務(wù)機(jī)構(gòu)，在前臺(tái)增加一個(gè)客戶滿意度調(diào)查的工具。在月底的時(shí)候統(tǒng)計(jì)出客戶的滿意度調(diào)查結(jié)果，將此結(jié)果納入招生咨詢部員工的績(jī)效考核項(xiàng)目中。對(duì)于招生咨詢部的業(yè)績(jī)考核，也不能一刀切地與市場(chǎng)部設(shè)置一樣的目標(biāo)。這樣的業(yè)績(jī)目標(biāo)對(duì)招生咨詢來(lái)說(shuō)就不是很適合，因?yàn)槭袌?chǎng)部才是影響潛在客戶數(shù)量的關(guān)鍵部門(mén)，而咨詢部主要是影響轉(zhuǎn)化率。因此，應(yīng)該根據(jù)這個(gè)差異分別制定出不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于非業(yè)務(wù)部門(mén)的考核，因?yàn)楹茈y將其日常工作進(jìn)行量化，可以考慮使用KPA（Key Performance Affair）考核方式來(lái)對(duì)其工作進(jìn)行衡量。

（五）重視績(jī)效反饋

經(jīng)過(guò)管理層與員工的溝通，使員工知道自己是否完成了本期的目標(biāo)，表現(xiàn)是否合格。如果完成了目標(biāo)，要給予員工肯定和鼓勵(lì)，讓他能夠再接再厲；如果沒(méi)有完成目標(biāo)，要一起分析未完成的原因。如果是因?yàn)閱T工自身的原因?qū)е履繕?biāo)未達(dá)成，管理層不應(yīng)批評(píng)指責(zé)，而應(yīng)該給予指導(dǎo)，幫助員工改進(jìn)；如果是因?yàn)榭?jī)效目標(biāo)制定不合理導(dǎo)致未完成，則在制定下一周期績(jī)效目標(biāo)時(shí)就要將此因素考慮進(jìn)去。同時(shí)，管理層也可以通過(guò)績(jī)效反饋來(lái)向員工傳達(dá)公司的期望，使員工感受到公司和領(lǐng)導(dǎo)的重視。員工也可以將自己在工作中碰到的問(wèn)題提出來(lái)，請(qǐng)求領(lǐng)導(dǎo)的支持和指導(dǎo)。通過(guò)績(jī)效反饋也能夠使管理層了解到員工存在的問(wèn)題和短板所在，據(jù)此擬定員工培訓(xùn)計(jì)劃則更有效。

（六）增加績(jī)效申訴流程

對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果存在異議的員工可以向管理層及HR部門(mén)提出自己的問(wèn)題，HR部門(mén)須及時(shí)處理并將調(diào)查結(jié)果反饋給員工。如果是考核體系存在漏洞，造成評(píng)估的不公平性，須及時(shí)完善考核體系；如果是考核者的問(wèn)題，則應(yīng)該將問(wèn)題反映給考核者，使其修正；如果是員工自身的問(wèn)題，則要拿出評(píng)分的數(shù)據(jù)和日常工作的記錄使其信服。經(jīng)過(guò)了管理、反饋、申訴，最后就是歸納、改進(jìn)階段了。將前面幾個(gè)階段中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和處理的方法進(jìn)行總結(jié)歸納，確定需要改進(jìn)的方面，選擇合適的改進(jìn)方法，制定可行的改進(jìn)計(jì)劃。

總之，績(jī)效考核是一個(gè)龐大、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，以上這些措施僅僅只是改進(jìn)過(guò)程中的一小部分，教育培訓(xùn)企業(yè)還有很多的問(wèn)題需要我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)和解決。在績(jī)效考核的這條路上，我們需要不斷地學(xué)習(xí)、改進(jìn)才能讓它成為企業(yè)激勵(lì)員工、提高效率的有效工具。（作者單位：中國(guó)社會(huì)科學(xué)院研究生院）

參考文獻(xiàn)

[1]加里·德斯勒，《人力資源管理（第12版）》，北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2012年版；

篇3

[關(guān)鍵詞]績(jī)效考核；激勵(lì)；原則

績(jī)效考核是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。績(jī)效考核是人力資源的一個(gè)核心內(nèi)容，它對(duì)加強(qiáng)企業(yè)管理十分重要。但是績(jī)效考核是一柄雙刃劍，考核的好，可以創(chuàng)造一個(gè)上下層雙贏的局面，促進(jìn)上下層合作，為以后的工作展開(kāi)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

一、績(jī)效考核的目的

績(jī)效考核是一種系統(tǒng)性的方法，其目的主要是行政管理性的，如制定調(diào)遷、升降、委任、獎(jiǎng)懲等人事決策；但其目的也有培訓(xùn)開(kāi)發(fā)性的，如將績(jī)效考核結(jié)果反饋給員工，以及據(jù)此結(jié)果制定與實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃等?？?jī)效考核主要目的包括：(1)激勵(lì)員工?？?jī)效考核本身首先是一種績(jī)效控制的手段，因?yàn)樗彩菍?duì)員工業(yè)績(jī)的評(píng)定與認(rèn)可，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，增強(qiáng)其工作滿意感，具有激勵(lì)功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，增強(qiáng)工作滿意感。(2)按勞分配、按勞取酬?？?jī)效考核結(jié)果是薪酬管理的重要工具，按照社會(huì)主義的按勞分配原則，健全的績(jī)效考核制度與措施，能使員工普遍感到公平與信服，增強(qiáng)工作滿意度。(3)績(jī)效考核的任命?？?jī)效考核結(jié)果也是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)績(jī)效考核可以評(píng)估員工對(duì)現(xiàn)任職位的勝任程度及發(fā)展?jié)摿?，進(jìn)而分析其適合何種職位，必須經(jīng)過(guò)考核對(duì)人員的政治素質(zhì)、思想素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)人員的能力和專長(zhǎng)進(jìn)行推斷。(4)績(jī)效考核對(duì)員工的培訓(xùn)與發(fā)展有重要意義。績(jī)效考核能發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處與不足，了解其知識(shí)和能力結(jié)構(gòu)，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，需要什么，缺少什么，也要進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，為此也必須對(duì)人員進(jìn)行考核。

二、績(jī)效考核的原則

(1)公開(kāi)原則?？?jī)效考核是組織內(nèi)各級(jí)管理者及其下屬員工共同的責(zé)任，一個(gè)良好的績(jī)效考核體系首先是公開(kāi)的，借此取得上下認(rèn)同，從而推進(jìn)績(jī)效考核的具體實(shí)施。其次是考核標(biāo)準(zhǔn)必須是十分正確的，上下級(jí)之間可通過(guò)直接對(duì)話，面對(duì)面溝通進(jìn)行考核工作。(2)規(guī)范性原則?？?jī)效考核是一種連續(xù)性的管理過(guò)程，既是對(duì)員工能力、工作結(jié)果、工作行為與態(tài)度等的評(píng)價(jià)，也是對(duì)他們未來(lái)行為表現(xiàn)一種預(yù)測(cè)，只有制度化地進(jìn)行人事考核，才能真正的了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問(wèn)題，從而有利于組織的績(jī)效提升。(3)可靠性原則?？?jī)效考核的信度是指績(jī)效考核方法應(yīng)保證收集到的人員能力、工作結(jié)果、工作行為與態(tài)度等信息的穩(wěn)定性，它強(qiáng)調(diào)不同評(píng)價(jià)者之間對(duì)同一個(gè)人或一組人評(píng)價(jià)的一致性。如果考核因素和考核尺度是明確的，評(píng)價(jià)者就可以在同樣的基礎(chǔ)上對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而有助于改善績(jī)效考核的信度。(4)正確性原則。效度是指某測(cè)量有效地反映其所測(cè)量?jī)?nèi)容的程度，績(jī)效考核的效度是指績(jī)效考核方法測(cè)量人的能力與績(jī)效內(nèi)容的準(zhǔn)確性程度，它強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)容效度，即考核反映特定工作的內(nèi)容的程度。正確性是保證績(jī)效考核有效性的充分必要條件，一種績(jī)效考核體系要想獲得成功，就必須具備良好的信度和效度。(5)有效性原則。包括兩方面的含義：一是指考核工具和方法應(yīng)適合不同測(cè)評(píng)目的的要求，要根據(jù)考核目的來(lái)設(shè)計(jì)考核工具：二是所指設(shè)計(jì)的考核方案應(yīng)適應(yīng)不同行業(yè)、不同部門(mén)、不同崗位的人員素質(zhì)的特點(diǎn)和要求。

三、提高企業(yè)員工績(jī)效考核水平的對(duì)策

隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織，人才的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)員工的績(jī)效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可以提高整個(gè)企業(yè)的效率，創(chuàng)造最大效益，留住人才；反之，則會(huì)打擊員工士氣，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。為了使績(jī)效考核不只是走形式，企業(yè)必須做好以下幾點(diǎn)：

1.制定清楚、客觀、有效的績(jī)效目標(biāo)。考核的目標(biāo)即考核什么，它有兩個(gè)意義：第一是要考核了解員工哪些方面的情況；第二是要明確從哪個(gè)角度入手才能有效、正確地反映員工的真實(shí)情況。工作說(shuō)明書(shū)是員工考核的一個(gè)重要依據(jù)，工作說(shuō)明書(shū)就是此崗位員工工作內(nèi)容的具體體現(xiàn)，企業(yè)必須根據(jù)工作內(nèi)容來(lái)確定一個(gè)切實(shí)可行的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。一方面有利于績(jī)效考核的目標(biāo)明確到位，另一方面也體現(xiàn)在得到員工的共識(shí)后，員工從被動(dòng)的考核對(duì)象轉(zhuǎn)變到主動(dòng)積極參與到考核當(dāng)中，這對(duì)于提高績(jī)效考核的有效性將會(huì)起到很大作用。

2.設(shè)定科學(xué)、完善的考核內(nèi)容并要與實(shí)際情況相結(jié)合。首先科學(xué)的進(jìn)行工作分析。工作分析是人力資源管理的重要內(nèi)容也是績(jī)效與理想的工作績(jī)效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績(jī)效考核，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核表之前，要對(duì)所要考核的員工的工作有一定的了解，才能了解該崗位需要什么樣的知識(shí)，技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等，了解這些，在編制績(jī)效考核表的時(shí)候考核者就可以做到有的放矢，不會(huì)過(guò)場(chǎng)。其次考核的標(biāo)準(zhǔn)要設(shè)計(jì)科學(xué)，要有詳細(xì)的崗位職責(zé)描述，明確工作的目標(biāo)和職責(zé)，盡量工作化，從而為考核指標(biāo)的設(shè)定打下良好的基礎(chǔ)?？?jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)力求科學(xué)，避免盲目的追求面面俱到和一刀切，還要注意各個(gè)不同職能部門(mén)之間的相互協(xié)調(diào)。最后遵循績(jī)效考核體系的內(nèi)容、方法，建立科學(xué)的考核體系。其表現(xiàn)在：一是價(jià)值與貢獻(xiàn)的崗位業(yè)績(jī)導(dǎo)向：二是核心業(yè)務(wù)能力和個(gè)人能力導(dǎo)向；三是行為有效性的工作態(tài)度導(dǎo)向：四是敬業(yè)、責(zé)任、進(jìn)取的個(gè)人品質(zhì)導(dǎo)向。在績(jī)效考核體系具體設(shè)計(jì)上主要考核三個(gè)要項(xiàng)：工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度和工作能力。

3.增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神。在績(jī)效考核的內(nèi)容上，不僅要對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行考核，也要對(duì)員工所在的工作團(tuán)體的績(jī)效進(jìn)行考核，使員工績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效有機(jī)結(jié)合。確保員工思想及行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)精神，任何事物不可能是至善至美，績(jī)效考核也不是包治百病的靈丹妙藥，無(wú)論采取多少技術(shù)手段，科學(xué)方法，最終的考核結(jié)果也無(wú)法達(dá)到100％的準(zhǔn)確。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神和合作意識(shí)，增強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力和榮譽(yù)感，關(guān)注個(gè)人道德修養(yǎng)與法律意識(shí)。員工個(gè)人的道德行為與法律意識(shí)，影響到企業(yè)的信譽(yù)與形象。企業(yè)員工的職業(yè)道德行為與法律意識(shí)如何，也應(yīng)納入企業(yè)對(duì)員工的考核范圍或管理之內(nèi)，從而形成良好的內(nèi)部協(xié)作氛圍，則能夠?qū)?jī)效管理體系起到必要的互補(bǔ)作用。

4.有效使用績(jī)效考核的結(jié)果?？?jī)效考核作為人力資源管理的核心職能之一，是人力資源管理活動(dòng)的一個(gè)重要手段，是員工薪酬分配、職位調(diào)整等的重要依據(jù)，其結(jié)果一定要運(yùn)用到企業(yè)的管理決策中來(lái)，真正發(fā)揮其決策依據(jù)的重要作用，幫助企業(yè)做出正確的決策，提高管理水平，提升員工素質(zhì)，使員工與企業(yè)的發(fā)展保持同步。只有這樣才能增加員工的士氣，激發(fā)員工的積極性，使績(jī)效考核真正發(fā)揮其作用，避免考核流于形式?？己私Y(jié)果無(wú)反饋是比較普遍的一種現(xiàn)象：一方面是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無(wú)從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來(lái)的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度，也有可能是績(jī)效考核結(jié)果本身無(wú)令人信服的事實(shí)依托，僅憑長(zhǎng)官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢(shì)必引起巨大爭(zhēng)議；另一方面是考核者無(wú)意識(shí)或無(wú)能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jī)效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒(méi)有駕御反饋績(jī)效考核結(jié)果的能力和勇氣。

任何績(jī)效考核的方案都不可能十全十美，企業(yè)在實(shí)施考核的過(guò)程中，應(yīng)不斷加強(qiáng)與員工的溝通，征詢各方面的意見(jiàn)，對(duì)方案進(jìn)行修正，從而形成一個(gè)有機(jī)的人力資源管理體系，長(zhǎng)此以往績(jī)效考核工作定能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

參考文獻(xiàn)

[1]吳孟捷.《企業(yè)如何進(jìn)行員工的績(jī)效考核》，中國(guó)物流與采購(gòu)出版社，2003

篇4

(一)目的

本規(guī)定的目的是為了充分了解員工的能力、適應(yīng)性和工作成績(jī)，從而

在開(kāi)發(fā)人力資源時(shí)，謀求人事管理的晉升、晉級(jí)、調(diào)動(dòng)、調(diào)配、提薪和獎(jiǎng)

勵(lì)工作的公正舍理。

(二)人事考核的種類

根據(jù)人事考核工作的主要目的，可將其分為業(yè)績(jī)考核與能力考核。業(yè)

績(jī)考核就是在考核期內(nèi)，對(duì)成績(jī)、態(tài)度和能力發(fā)揮程度做出評(píng)定；能力考

核是在提升員工時(shí)，根據(jù)過(guò)擊的情況，按職務(wù)高低和級(jí)別所要求的能力與

適應(yīng)性進(jìn)行測(cè)評(píng)。

(三)考核者的職責(zé)

對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)和能力考核，是經(jīng)營(yíng)管理必不可少的重要手段，也是

樹(shù)立公司形象、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略意圖的手段。因此，考核者把考核當(dāng)作自己

的重要職責(zé)，努力提高工作效率。

(四)考核原則

為了使人事考核做到公正嚴(yán)格，考核者必須嚴(yán)守下列原則：

l在整個(gè)考核期間，必須根據(jù)日常觀察所得到的資料和自己確認(rèn)的事

實(shí)進(jìn)行考核；

2不被個(gè)人情感所左右，同時(shí)需排斥對(duì)上妥協(xié)、對(duì)下強(qiáng)硬的傾向，按

本公司規(guī)定，進(jìn)行考評(píng)；

3考核期以外的事實(shí)和業(yè)績(jī)不予考慮。

(五)考核結(jié)果的查閱

被考核者可以通過(guò)中請(qǐng)，向第一次考核者提出要求，查閱他的考評(píng)結(jié)

果。

(六)中途轉(zhuǎn)職情況下的考核

1考核者因考核期間中途轉(zhuǎn)職而造成變更時(shí)，需根據(jù)協(xié)議做出決定，

準(zhǔn)予調(diào)離，并把協(xié)議決定內(nèi)容記入考核表中，予以注明：

2被考核者中途轉(zhuǎn)換職位和工作，除特殊情況外，一年內(nèi)不予考核評(píng)

價(jià)。

(七)考核表的保管

考核表(原本)以及考核結(jié)果記錄表，由總公司人事部門(mén)保管。

1人事考核(原本)的保管期，從制表之日起，保存二年；

2人事考核結(jié)果記錄表的保管期，截止到本人退休離職之日。

=、業(yè)績(jī)考核

(一)考核方式

業(yè)績(jī)考核的方式是把職能等級(jí)與相應(yīng)的評(píng)價(jià)要素結(jié)合起來(lái)進(jìn)行分析評(píng)

定，評(píng)定分五個(gè)等級(jí)(如表6—3)。

表6—3業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定等級(jí)表

評(píng)定等級(jí)

五

四

三

二

一

無(wú)可挑剔

好

一般

不太好

不好

(二)考核對(duì)象

業(yè)績(jī)考核的對(duì)象是本公司全體員工。除那些考核觀察期特別短的人員

以及其他特殊情況，沒(méi)必要進(jìn)行考核的人員之外，無(wú)論有無(wú)希望獲得提薪

和獎(jiǎng)金的員工，都是考核對(duì)象。

(三)評(píng)價(jià)要素

業(yè)績(jī)考核的評(píng)價(jià)要素如表6—4。

表64業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)表

職

等

級(jí)

別

評(píng)價(jià)要素

成績(jī)?cè)u(píng)定

能力評(píng)定

態(tài)度評(píng)定

五

·

六

級(jí)

工作量·工作質(zhì)·成果

職務(wù)知識(shí)·計(jì)劃力·判

斷力·協(xié)調(diào)力·管理統(tǒng)

率力

協(xié)作性積極性·責(zé)任性

三

·

四

級(jí)

工作量·工作質(zhì)·成果

職務(wù)知識(shí)·計(jì)劃力判

斷力·協(xié)調(diào)力·指導(dǎo)力

本領(lǐng)

服從性·協(xié)作性·積極性·責(zé)任性勤奮性

一

·

二

級(jí)

工作量·工作質(zhì)

職務(wù)知識(shí)·理解力·表

達(dá)力·本領(lǐng)

服務(wù)性·協(xié)作性·積極性·責(zé)任性勤奮性

(四)業(yè)績(jī)考核的目的及其分值分配

把業(yè)績(jī)考核的評(píng)價(jià)要素，與提薪和獎(jiǎng)勵(lì)等考核目的掛鉤，并根據(jù)考核

目的及要求劃分重要程度，賦予不同的分值，具體分值的分配或分布如表

6—5。

表6—5業(yè)績(jī)考核分值分配表

職務(wù)

級(jí)

別

核定提薪資格

核定獎(jiǎng)勵(lì)資格

計(jì)（）

職務(wù)級(jí)別

核定提薪賁格

核定獎(jiǎng)勵(lì)資格

計(jì)

（）

成績(jī)

能力

態(tài)度

成績(jī)

能力

態(tài)度

成績(jī)

能力

態(tài)度

成績(jī)

能力

態(tài)度

六級(jí)

60

10

30

80

10

10

100

三級(jí)

30

10

60

50

10

40

100

五級(jí)

50

10

40

70

10

20

100

二級(jí)

20

10

70

40

10

50

100

四級(jí)

40

10

50

60

10

30

100

一級(jí)

10

10

80

30

10

60

100

(五)實(shí)施期與考核觀察期

業(yè)績(jī)的實(shí)施期與觀察期如表6—6。

表6—6業(yè)績(jī)考核實(shí)施期與觀察期

分類

觀察期

實(shí)施期

一期

二期

全期

月日一月日

月日一月日

月日一月日

6個(gè)月

6個(gè)月

12個(gè)月

月

月

月

l一期、二期的業(yè)績(jī)考核是對(duì)各觀察期六個(gè)月中的成績(jī)、能力和態(tài)度作出評(píng)定。

2全期的業(yè)績(jī)考核，是在綜合一期、二期評(píng)定結(jié)果的基礎(chǔ)上，對(duì)一年中的成績(jī)、能力

和態(tài)度進(jìn)行評(píng)定。

(六)考核者與調(diào)整者

考核者與調(diào)整者，原則上按表67執(zhí)行。

表6—7考核者與調(diào)整者

被考核者

考核者

調(diào)整者

級(jí)別

一次

二次

三班(部門(mén)內(nèi))

三班(部門(mén)內(nèi))

五·六

三·四

一·二

主任

班長(zhǎng)

部門(mén)主管

部門(mén)主管

主任

經(jīng)理

經(jīng)理

事業(yè)所長(zhǎng)·部長(zhǎng)

總務(wù)部長(zhǎng)

(人事考核會(huì)議)

(七)考核者之間的調(diào)整

第二次考核者，不必考慮第一次考核的結(jié)果如何，完全憑自己獨(dú)立的

觀察進(jìn)行考評(píng)。其考核結(jié)果，如果與第一次考核出入很大，兩者需要通過(guò)

協(xié)商予以調(diào)整。

(八)調(diào)整

第三次調(diào)整的目的，是為了修正部門(mén)內(nèi)考核者之間的考評(píng)偏差；第四

次調(diào)整，是為了修正部門(mén)問(wèn)的考評(píng)偏差。

(九)提薪等級(jí)的決定

人力資源部經(jīng)理根據(jù)全期業(yè)績(jī)考核、綜合出勤情況以及其他人事勞動(dòng)

方面的記錄，決定員工的提薪等級(jí)。提薪等級(jí)以廈各等級(jí)的比例如表6—

8，不同職務(wù)和級(jí)別可參照?qǐng)?zhí)行。

表6—8提薪等級(jí)表

等級(jí)

a

b

c

比例

25

50

25

注：在被評(píng)為c級(jí)者中，如果有業(yè)績(jī)特剮差者可定為d級(jí)或e級(jí)；在被評(píng)為a級(jí)者中，如

果有特別優(yōu)秀者，可定為s級(jí)。

(十)獎(jiǎng)金等級(jí)的班定

人力資源部經(jīng)理根據(jù)一期或二期的業(yè)績(jī)考核，綜合出勤情況以及其他

人事勞動(dòng)方面的記錄，決定員工的獎(jiǎng)金等級(jí)。獎(jiǎng)金等級(jí)及其比例如下表，

各職務(wù)、級(jí)別可參照?qǐng)?zhí)行。

表69獎(jiǎng)金等級(jí)與比例表

等級(jí)

s

a

b

c

d

比例

5

20

50

20

5

注：在d毀中，如有業(yè)績(jī)特差者，可降為e毀。

篇5

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 經(jīng)濟(jì)效益 發(fā)展現(xiàn)狀

企業(yè)開(kāi)展員工績(jī)效考核就是為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，能夠更有效的促進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益取得重大的突破。因此，要正確認(rèn)識(shí)到企業(yè)績(jī)效考核的作用以及它的整體情況，才能有利于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。

一、企業(yè)的生存和發(fā)展離不開(kāi)員工績(jī)效考核

企業(yè)若是想要更好發(fā)展，員工績(jī)效考核最為關(guān)鍵。對(duì)于我們中國(guó)的企業(yè)來(lái)講，如能夠把績(jī)效考核做到優(yōu)秀，那么這家企業(yè)的管理水平、經(jīng)濟(jì)效益一定是非常突出的。

（一）員工期待績(jī)效考核

在企業(yè)中表現(xiàn)為員工希望知道自己的績(jī)效水平到底是怎么樣，有否被企業(yè)重視，如果企業(yè)欠缺正規(guī)的考核制度，不能及時(shí)給予評(píng)價(jià)，員工認(rèn)為自身價(jià)值難以得到體現(xiàn)，企業(yè)的生存和發(fā)展會(huì)因此出現(xiàn)障礙。

（二）企業(yè)的發(fā)展也需要員工績(jī)效考核

借助完善的考核體系，通過(guò)設(shè)定與企業(yè)目標(biāo)一致的考核內(nèi)容，將考核結(jié)果反饋給員工，并采取措施糾正他們的偏差行為，以便他們的努力方向與企業(yè)目標(biāo)保持一致，有助于企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，以考核的最終結(jié)果為依據(jù)，對(duì)員工采取公平的獎(jiǎng)懲制度，是激勵(lì)員工的重要手段。

二、績(jī)效考核的內(nèi)容與常用方法

績(jī)效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。

（一）績(jī)效考核的內(nèi)容

績(jī)效考核的內(nèi)容主要分為德、能、勤、績(jī)、廉五種，結(jié)合一起考核。

（二）績(jī)效考核常用方法

最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作績(jī)效評(píng)價(jià)方法有2種：圖解式考評(píng)法、目標(biāo)管理法。一是圖解式考評(píng)法。它列舉出一些組織所期望的績(jī)效構(gòu)成要素（質(zhì)量，數(shù)量等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績(jī)效登記（從“不令人滿意”到“優(yōu)秀”）。在進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每一位下屬員工從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最能符合其績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行匯總，即得到其最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。二是目標(biāo)管理法。它的基本程序是監(jiān)督者與員工聯(lián)合制定要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)，在評(píng)價(jià)期間一起根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改、調(diào)整目標(biāo)，最后共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。

三、績(jī)效考核的薪酬設(shè)計(jì)原則

績(jī)效考核的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)遵循的原則：

（1）內(nèi)部公平性。按照考核結(jié)果，合理體現(xiàn)不同層級(jí)、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價(jià)值差異。

（2）外部競(jìng)爭(zhēng)性。保持企業(yè)在行業(yè)中薪酬福利的競(jìng)爭(zhēng)性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。

（3）與績(jī)效的相關(guān)性 ?？?jī)效薪酬必須與企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效完成狀況密切相關(guān)，不同的績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)當(dāng)在薪酬中準(zhǔn)確地體現(xiàn)。

（4）可承受性。確定績(jī)效薪酬的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際支付能力，績(jī)效薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。

四、不同人員的績(jī)效考核

（一）管理干部績(jī)效考核

管理干部的績(jī)效考核可以通過(guò)工作能力、工作態(tài)度、部門(mén)業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面進(jìn)行。其中：工作能力的考核要素可分為決策能力、業(yè)務(wù)管理能力、組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力、工作開(kāi)創(chuàng)能力、培養(yǎng)下級(jí)；工作態(tài)度的考核要素可分為工作責(zé)任心、工作主動(dòng)性、組織紀(jì)律性、服務(wù)配合性；部門(mén)業(yè)績(jī)的考核要素可分為內(nèi)部管理情況、履行部門(mén)職責(zé)情況等。

（二）專業(yè)技術(shù)人員績(jī)效考核

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，技術(shù)水平與知識(shí)存量已成為一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)能力的主要標(biāo)志。在現(xiàn)代企業(yè)中，技術(shù)人員已成為骨干力量，因此，對(duì)他們的績(jī)效進(jìn)行考核就成為管理活動(dòng)中必不可少的內(nèi)容。專業(yè)技術(shù)人員的考核內(nèi)容可從以下幾方面進(jìn)行：專業(yè)技術(shù)工作質(zhì)量、工作效率、分析問(wèn)題能力、獨(dú)立工作能力、工作計(jì)劃能力、規(guī)定執(zhí)行能力、信息溝通能力。

（三）銷售人員績(jī)效考核

銷售是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)考核可分為定量和定性兩部分，并且要定期考核。一是對(duì)銷售人員的定量考核主要包括銷售量、回款額、利潤(rùn)額、市場(chǎng)占有率和客戶數(shù)、客戶訪問(wèn)成功率、每天銷售訪問(wèn)的平均收入、銷售費(fèi)用與費(fèi)用率、一定時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā)的新客戶數(shù)、客戶滿意度等。二是定性考核主要是考核業(yè)務(wù)員的團(tuán)隊(duì)合作精神、工作熱情、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)精神、對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度、對(duì)用戶信息的及時(shí)準(zhǔn)確捕捉等。

（四）采購(gòu)人員績(jī)效考核

績(jī)效考核是防止采購(gòu)腐敗的最有力武器。好的績(jī)效考核可以達(dá)到這樣的效果：采購(gòu)人員主觀上必須為公司的利益著想，客觀上必須為公司的利益服務(wù)。對(duì)采購(gòu)人員績(jī)效考核可結(jié)合以下內(nèi)容：一是采購(gòu)成本是否降低，賣方市場(chǎng)的條件下是否維持了原有的成本水平；二是采購(gòu)質(zhì)量是否提高；質(zhì)量事故造成的損失是否得到有效控制；三是供應(yīng)商的服務(wù)是否增值；四是采購(gòu)是否有效地支持了其他部門(mén)，尤其是營(yíng)運(yùn)部門(mén)；五是采購(gòu)管理水平和技能是否得到提高。

五、員工績(jī)效考核結(jié)果的反饋

績(jī)效考核主要目的是幫助員工和組織改進(jìn)績(jī)效，將考核結(jié)果反饋給員工是非常重要的，它不僅能為員工的努力指明方向，而且還可以激發(fā)員工的上進(jìn)心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績(jī)效。

六、結(jié)束語(yǔ)

績(jī)效考核是一把"雙刃劍"，好的績(jī)效考核制度可以激活整個(gè)組織，但如果做法不當(dāng)，可能會(huì)產(chǎn)生許多意想不到的后果。總之，要真正把績(jī)效考核落到實(shí)處，企業(yè)在體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過(guò)程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開(kāi)步伐，把企業(yè)推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式的成長(zhǎng)型企業(yè)。

篇6

【關(guān)鍵詞】員工；績(jī)效考核系統(tǒng)；國(guó)有企業(yè)；管理分析

國(guó)有企業(yè)由于在國(guó)家之中占有重要地位，更要注重對(duì)自身績(jī)效考核的探索與研究。要將目光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)，不因?yàn)檠矍凹?xì)微得失而影響績(jī)效考核制度的實(shí)施。一般而言，國(guó)有企業(yè)比較重視其產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，因?yàn)檫@項(xiàng)指標(biāo)能夠衡量企業(yè)發(fā)展速度。而一些企業(yè)管理人員往往習(xí)慣于忽略企業(yè)內(nèi)部管理所存在的問(wèn)題。處于企業(yè)后臺(tái)的工作人員在進(jìn)行具體考核工作時(shí)由于無(wú)從查閱較為客觀的既定指標(biāo)和判別尺度，就難以制定科學(xué)有效的激勵(lì)獎(jiǎng)懲措施，長(zhǎng)此以往，會(huì)影響到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

一、研究企業(yè)員工績(jī)效考核管理分析的意義

1.員工績(jī)效考核管理分析意義。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以及其內(nèi)部員工能夠決定一家國(guó)有企業(yè)的具體發(fā)展方向，企業(yè)業(yè)績(jī)的升降與之直接掛鉤。除去一些不可抗力因素之外只能依靠人為力量進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的改善。國(guó)有企業(yè)所制定的，一些業(yè)績(jī)考核實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)是否合理，是引人思考的。企業(yè)高級(jí)管理層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對(duì)自身運(yùn)營(yíng)機(jī)制的績(jī)效考核實(shí)施與控制進(jìn)行評(píng)估。在確定其是否真正公平的問(wèn)題上要有準(zhǔn)確把握，要思考這樣做會(huì)不會(huì)對(duì)企業(yè)員工工作熱情造成直接影響。企業(yè)員工工作的積極性情況會(huì)對(duì)企業(yè)直觀效益產(chǎn)生直接影響。鑒于此，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者、內(nèi)部管理者必須要清楚績(jī)效考核的特征，使用科學(xué)合理的方法，構(gòu)建系統(tǒng)化的企業(yè)員工績(jī)效考核系統(tǒng)。

2.國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀?？?jī)效考核是人力資源管理學(xué)科中所探討的最核心的問(wèn)題。某些管理學(xué)泰斗級(jí)人物還把績(jī)效考核過(guò)程稱為管理學(xué)科七大致命病之一。伴隨國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程的再造與其全面質(zhì)量管理等活動(dòng)的迅速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的管理層也對(duì)績(jī)效評(píng)估的觀念和制度產(chǎn)生了新的思考，其運(yùn)行模式也的確發(fā)生了諸多變化。某些大型國(guó)有企業(yè)的做法是將員工一定時(shí)間以內(nèi)的工作業(yè)績(jī)與其所獲的薪酬掛鉤，多勞多得，少勞少得。薪資分配公平合理，也能夠在最大程度上調(diào)動(dòng)員工工作的熱情度。首先，公司高級(jí)管理人員要對(duì)公司內(nèi)表現(xiàn)較為突出的員工進(jìn)行提高工資的獎(jiǎng)勵(lì)，下一階段如果該員工繼續(xù)努力創(chuàng)造好的業(yè)績(jī)，那么就再次對(duì)其給予獎(jiǎng)金和績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)。其次，對(duì)持續(xù)創(chuàng)造佳績(jī)的員工要在對(duì)其各方面素質(zhì)進(jìn)行考察之后予以晉升。另外一些國(guó)有企業(yè)為提高輿論給予評(píng)價(jià)的客觀性，也考慮到客戶的可接受性，采用更加詳細(xì)的員工職業(yè)分析和績(jī)效目標(biāo)管理法。通過(guò)對(duì)員工做職業(yè)分析和撰寫(xiě)其職務(wù)詳細(xì)說(shuō)明書(shū)、崗位明細(xì)一覽表和其擔(dān)任職務(wù)的業(yè)績(jī)表將企業(yè)的全部任務(wù)進(jìn)行分類整理，然后將任職資格表與各級(jí)相關(guān)部門(mén)員工一一對(duì)應(yīng)起來(lái)，以便于盡快制定詳盡細(xì)致的具體任務(wù)分配表。

3.國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的具體問(wèn)題。首先，少數(shù)國(guó)有企業(yè)只重視短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有放眼未來(lái)，追求長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作產(chǎn)生諸多問(wèn)題。其領(lǐng)導(dǎo)者視績(jī)效考核為單獨(dú)脫離全部管理程序的行為，隨之所制定的具體計(jì)劃也并未與企業(yè)實(shí)際戰(zhàn)略相迎合，也并未與企業(yè)整體人力資源開(kāi)發(fā)管理相關(guān)聯(lián)。在企業(yè)自身人力資源開(kāi)發(fā)管理過(guò)程之中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)目的明確，分清各個(gè)階層工作人員的崗位職責(zé)。明確各崗位對(duì)相關(guān)員工素質(zhì)的具體要求是所有人力資源開(kāi)發(fā)管理工作的基礎(chǔ)和重要的核心部分。只有各人明確了其崗位職責(zé)，才能更有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作和相應(yīng)員工日常工作行為進(jìn)行科學(xué)合理化的績(jī)效考核。這樣一來(lái)，也更便于企業(yè)管理人員迅速判斷其管理行為與國(guó)有企業(yè)要求的職責(zé)規(guī)范之間契合程度，進(jìn)一步使其作為績(jī)效考核的衡量標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)。在當(dāng)前大多數(shù)國(guó)企中，對(duì)于這種具體工作的分析十分有限，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各工作部門(mén)的人員工作職責(zé)劃分也非常模糊不清。其次，很多國(guó)有企業(yè)不重視自身創(chuàng)新，只是直接照搬國(guó)外企業(yè)或港資企業(yè)的先進(jìn)績(jī)效考核方式作為自身使用的范例。而更有甚者將一些三資企業(yè)的績(jī)效管理方法進(jìn)行直接移植，忽視與企業(yè)自身實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理情況進(jìn)行結(jié)合。這樣不負(fù)責(zé)任的模仿與照搬，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生諸多難以解決的深層次問(wèn)題。因?yàn)閱T工素質(zhì)水平、企業(yè)本身品牌文化、其所面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展時(shí)期等因素有巨大差異，這些都會(huì)直接影響到企業(yè)績(jī)效考核的具體方式，這一點(diǎn)尤其應(yīng)該引發(fā)國(guó)有企業(yè)管理者充分的重視。再次，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效考核從內(nèi)容與指標(biāo)上的建構(gòu)都不完善。國(guó)有企業(yè)在真正實(shí)施績(jī)效考核同時(shí)要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)憑借國(guó)家扶持的優(yōu)越性，將其關(guān)注的內(nèi)容只鎖定集中于某些方面，即職員本身的的品德、能力、勤勉、成績(jī)、員工本身對(duì)企業(yè)所做的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)豐厚程度。當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)管理學(xué)研究成果與職業(yè)心理學(xué)研究成果進(jìn)一步表明，對(duì)以上所述的兩個(gè)方面的具體考核不能夠全面覆蓋全部員工工作績(jī)效所有的組成部分。除此之外，關(guān)于品德、能力、勤勉、成績(jī)的分門(mén)別類的考核也屬于定性化考核范疇內(nèi)，不可避免的是在實(shí)際考核過(guò)程中可能出現(xiàn)的考官的隨意性判斷影響測(cè)試真實(shí)準(zhǔn)確性。最后，對(duì)企業(yè)內(nèi)部綜合考核的結(jié)果處理方式不當(dāng)，或者是對(duì)考核方式理解有誤也會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題的出現(xiàn)。由于多數(shù)國(guó)企在落實(shí)具體的績(jī)效考核工作前所做的基礎(chǔ)性工作不扎實(shí)，可以想見(jiàn)其所構(gòu)建的系統(tǒng)也并不夠完備。對(duì)實(shí)際考核工作的組織要采取嚴(yán)密謹(jǐn)慎的態(tài)度進(jìn)行操作。一旦企業(yè)實(shí)施了不夠嚴(yán)謹(jǐn)或是內(nèi)容不合理的考核指標(biāo)，就會(huì)導(dǎo)致對(duì)員工的績(jī)效考核停留在其業(yè)績(jī)的一般性總結(jié)上。然而此類做法不能夠準(zhǔn)確反映員工整體工作進(jìn)程狀態(tài)以及其實(shí)際工作成果。國(guó)企管理者必須有改革創(chuàng)新意識(shí)，唯有這樣才能對(duì)內(nèi)部績(jī)效考核工作進(jìn)行實(shí)時(shí)而有把握的控制，繼而充分地運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果。在企業(yè)綜合業(yè)績(jī)被完整總結(jié)的基礎(chǔ)之上，要善于分析員工實(shí)際工作表現(xiàn)，實(shí)施公平客觀的獎(jiǎng)懲制度，為其全面發(fā)展提供有力平臺(tái)，盡全力開(kāi)發(fā)其潛能，最終達(dá)成企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、績(jī)效考核方法分析及結(jié)果應(yīng)用

國(guó)有企業(yè)對(duì)其自身的績(jī)效考核主要是考察其差異化的行業(yè)性質(zhì)和企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略定位，為了擴(kuò)大企業(yè)對(duì)外銷售業(yè)績(jī)，從而占有更多的市場(chǎng)份額。國(guó)有企業(yè)應(yīng)該以銷售業(yè)績(jī)作為主要的考核指標(biāo)，采用科學(xué)先進(jìn)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方式。對(duì)員工實(shí)施加提成制度，有益于激勵(lì)優(yōu)秀銷售人員更努力并吸納更多人才。為進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展，對(duì)企業(yè)的銷售人員績(jī)效考核目的要更加明確，考核者要定期根據(jù)業(yè)務(wù)人員實(shí)際銷售額數(shù)目進(jìn)行工作分配，具體措施要根據(jù)多勞多得原則進(jìn)行。

三、結(jié)語(yǔ)

從對(duì)員工培訓(xùn)的具體考核角度來(lái)講，對(duì)考核指標(biāo)的選擇不僅要考慮到信息取得的途徑來(lái)源的可靠性，在具體評(píng)價(jià)績(jī)效結(jié)果時(shí)才能做到有理有據(jù)，避免測(cè)試者的主觀性干擾正常結(jié)果。若獲得各項(xiàng)相關(guān)信息的渠道不夠可靠或是相關(guān)資料呈現(xiàn)前后不一致的情況，應(yīng)對(duì)具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)加以盡快調(diào)整，最終達(dá)到其應(yīng)有的良好特性。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有整合有效資源構(gòu)建系統(tǒng)的員工績(jī)效考核制度是阻礙國(guó)有企業(yè)健康發(fā)展的一大障礙，陳舊的考核機(jī)制存在考核指標(biāo)單一、工作人員不足以重視的弊端。在陳舊的績(jī)效考核系統(tǒng)中，業(yè)務(wù)人員會(huì)只看重短期利益，不求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之道，以至于客戶利益時(shí)常遭受損失。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]林曉翔.××廣告公司員工績(jī)效考核系統(tǒng)的研究與設(shè)計(jì)[J].北京交通大學(xué)學(xué)報(bào).2008，9（16）：48～50

[2]解霞.石大勝華員工績(jī)效考核體系評(píng)價(jià)與改進(jìn)研究[J].中國(guó)石油大學(xué)學(xué)報(bào).2011，12（5）：121～123

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【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核；員工考核；績(jī)效管理系統(tǒng)

隨著改革開(kāi)放的不斷深入，中小企業(yè)日益發(fā)展為推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的一支重要力量。但是，隨著企業(yè)發(fā)展，中小企業(yè)本身也面臨著一系列問(wèn)題，其中最容易出現(xiàn)的問(wèn)題就是管理體系的不規(guī)范與落后，員工績(jī)效考核和激勵(lì)就是一個(gè)很棘手的問(wèn)題?？己撕图?lì)的不到位，不僅限制了員工潛能的開(kāi)發(fā)，也影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力的提高。因此，及時(shí)反思績(jī)效考核中存在的問(wèn)題、積極探索有效的績(jī)效管理體系，對(duì)中小企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的最佳實(shí)現(xiàn)具有重要的理論指導(dǎo)意義和實(shí)踐意義。

一、中小企業(yè)員工績(jī)效考核的概念及意義

（一）績(jī)效考核的概念及作用

績(jī)效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。它一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它通過(guò)收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞等方式來(lái)認(rèn)定某一個(gè)人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況。績(jī)效考核主要作用可以體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：（1）勞動(dòng)合同續(xù)簽的依據(jù)。實(shí)行了科學(xué)評(píng)價(jià)體系的企業(yè)，可以通過(guò)對(duì)員工的業(yè)績(jī)、態(tài)度、行為等進(jìn)行全方位的定量和定性的考核，對(duì)照崗位職責(zé)的要求，決定是否與員工簽訂新一期的勞動(dòng)合同。（2）關(guān)系到員工職務(wù)升降。通過(guò)績(jī)效考核，可以判定工作的績(jī)效是否符合該職務(wù)的要求，可以區(qū)分員工能力高低，實(shí)現(xiàn)“能者上平者讓庸者下”的用人理念。（3）員工培訓(xùn)的依據(jù)。通過(guò)績(jī)效考核，可以準(zhǔn)確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓(xùn)需要，從而制訂切實(shí)可行和行之有效的培訓(xùn)計(jì)劃。（4）薪酬分配的依據(jù)。薪酬與績(jī)效的緊密結(jié)合，是落實(shí)績(jī)效考核結(jié)果的重要途徑，是實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)與約束作用的重要手段。根據(jù)績(jī)效確定薪酬。（5）績(jī)效考核是企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的手段。通過(guò)績(jī)效考核，把企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，將企業(yè)總體戰(zhàn)略和各級(jí)各部門(mén)目標(biāo)逐一分解至每位員工，使每個(gè)崗位都直接參與戰(zhàn)略落實(shí)。

（二）加強(qiáng)中小企業(yè)員工績(jī)效考核的意義

1.加強(qiáng)員工績(jī)效考核是中小企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的客觀要求。在市場(chǎng)條件經(jīng)濟(jì)下中小企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必須加強(qiáng)四方面的創(chuàng)新，而要?jiǎng)?chuàng)新就必須加強(qiáng)內(nèi)部管理，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。員工配置、績(jī)效考核、人才培養(yǎng)和激勵(lì)政策是保證人力資源有效性必不可少的四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，績(jī)效考核最為重要，因?yàn)樗瞧渌齻€(gè)環(huán)節(jié)賴以存在的基礎(chǔ)，所以充分發(fā)揮績(jī)效考核的功能和作用就顯得尤為重要，是企業(yè)由小到大不可忽視的重要方面。

2.加強(qiáng)員工績(jī)效考核是確保企業(yè)內(nèi)部公平性的重要措

施。對(duì)每一個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)，據(jù)此作為激勵(lì)、晉升的依據(jù)，會(huì)使企業(yè)內(nèi)部管理更加公平，有人的地方就會(huì)有比較，有比較就會(huì)有差別，有差別就會(huì)有議論，有議論就會(huì)有公平和不公平的感受。通過(guò)制定合理的方向和具體方法指標(biāo)，合理評(píng)價(jià)內(nèi)部員工表現(xiàn)，會(huì)創(chuàng)造、維持一個(gè)公平合理的工作環(huán)境，加強(qiáng)團(tuán)結(jié)。

3.加強(qiáng)員工績(jī)效考核是人力資源管理專業(yè)化的必經(jīng)之

路。在人力資源管理被越來(lái)越廣泛重視的今天，績(jī)效考核也自然成為企業(yè)在管理員工方面的一個(gè)最核心的職能。在企業(yè)的管理實(shí)踐中，績(jī)效考核作為評(píng)價(jià)每一個(gè)員工工作及其對(duì)組織貢獻(xiàn)的大小的一種管理手段，每一個(gè)組織都在事實(shí)上進(jìn)行著績(jī)效考核。

二、中小企業(yè)員工績(jī)效考核存在問(wèn)題

績(jī)效考核在全球十大管理難題中排名第一。美國(guó)的一家管理咨詢公司對(duì)美國(guó)企業(yè)的高層管理人員的一項(xiàng)調(diào)查顯示：對(duì)本組織的績(jī)效考核感到不滿的接近60%。目前，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的績(jī)效考核體系建設(shè)還處于初級(jí)階段，考核中常見(jiàn)的問(wèn)題主要有：

（一）缺乏科學(xué)有效的管理體系

企業(yè)管理有五大系統(tǒng)：發(fā)展戰(zhàn)略決策系統(tǒng)、規(guī)范化管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、市場(chǎng)營(yíng)銷管理系統(tǒng)、資本運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)。許多中小企業(yè)正面臨著從經(jīng)驗(yàn)管理、感情管理向系統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變，這需要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)，需要非常痛苦、徹底的變革，不少企業(yè)缺乏完善的管理體系，然而一旦登上第三個(gè)臺(tái)階——系統(tǒng)管理，企業(yè)就有可能真正獲得持續(xù)發(fā)展和壯大。

（二）績(jī)效考核在企業(yè)管理中未受實(shí)際重視

總體來(lái)說(shuō)我，國(guó)中小企業(yè)管理實(shí)踐還相對(duì)滯后，很多中小企業(yè)的人力資源組織管理結(jié)構(gòu)內(nèi)部層次性不夠分明，大多數(shù)企業(yè)并未真正將績(jī)效考核工作列入正式的管理工作之中，即使有也可能只是一種對(duì)外的形式而已，實(shí)際上并沒(méi)有發(fā)揮效率，在績(jī)效考核方面中小企業(yè)的重視程度和規(guī)范程度都有欠缺。

（三）績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

科學(xué)的選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置是考核中一個(gè)重要的，同時(shí)也比較難以解決的問(wèn)題。我國(guó)絕大多數(shù)中小企業(yè)的績(jī)效考核都存在指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)的現(xiàn)象，大多都是表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差等形式，這樣就直接影響到了企業(yè)績(jī)效考核的真實(shí)性和最終目的。迷信名牌企業(yè)，喜歡照搬名牌企業(yè)的考核指標(biāo)體系。企業(yè)的管理模式只可參考不能盲目照搬名牌企業(yè)的模式。

（四）績(jī)效考核人和選擇不合理

多數(shù)企業(yè)在選擇考核人方面，喜歡多而全，看起來(lái)似乎很全面、客觀，而其實(shí)際管理效果并不理想。第一，多人考核的結(jié)果往往讓被考核人產(chǎn)生不信任、不安全感，并且處理不好會(huì)削弱管理效果；第二，考核人眾多，由于考核人自身的信息有限、考核能力不高、溝通不利等原因往往導(dǎo)致考核結(jié)果混亂，更加不客觀；第三，多人參與考核，程序復(fù)雜、工作量大，往往半途而廢。

（五）個(gè)人偏好、心理傾向現(xiàn)象普遍

雖然有時(shí)考核者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到存在的主觀因素，也盡量去克服主觀心理誤差，但是由于人都具有主觀能動(dòng)性，加上種種客觀原因從而也會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)各種主觀心理誤差。如果說(shuō)考核者在考核之前就有了先入為主或者是以以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行考核，那在考核的過(guò)程中必然會(huì)造成個(gè)人主觀意向，所以在考核過(guò)程中考核者的心理素質(zhì)也是非常重要的。

（六）考核目的不明確

大部分企業(yè)考核結(jié)果僅僅只用在了工資或獎(jiǎng)金的分配上，分配結(jié)束后，并未進(jìn)行相關(guān)績(jī)效改進(jìn)的培訓(xùn)或崗位調(diào)整。2008年，“中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核/管理現(xiàn)狀”調(diào)查研究中對(duì)“績(jī)效考核的目的”的調(diào)查顯示，績(jī)效考核并沒(méi)有沖著改善績(jī)效的方向發(fā)展。表1 績(jī)效考核的目的

實(shí)際上，通過(guò)考核來(lái)解決薪酬內(nèi)部公平性問(wèn)題，破除“大鍋飯”現(xiàn)象，這種思路本身并沒(méi)有錯(cuò)誤，但是如果僅僅局限于此，就顯得缺乏導(dǎo)向性。會(huì)導(dǎo)致員工的思維和行為并未向高績(jī)效改進(jìn)，而是更加關(guān)注自身待遇水平，關(guān)注短期物質(zhì)利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生阻礙。

三、加強(qiáng)中小企業(yè)員工績(jī)效考核的對(duì)策措施

（一）研究、學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)在績(jī)效考核上的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

企業(yè)可借鑒、參考名牌企業(yè)的績(jī)效考核制度，結(jié)合自身實(shí)際情況，建立科學(xué)合理的績(jī)效考核制度。學(xué)習(xí)目標(biāo)管理理論及應(yīng)用方法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定技巧、平衡計(jì)分卡的推進(jìn)措施、360度考核的優(yōu)缺點(diǎn)等。隨時(shí)記錄日常工作中發(fā)生的關(guān)鍵數(shù)據(jù)、事件，以確?？?jī)效考核時(shí)信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。

（二）確?？己私Y(jié)果的公正、公開(kāi)

公平、公正是考核是否有效的一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。員工也對(duì)此十分關(guān)注。根據(jù)公平理論，員工會(huì)將自己的收獲與他人的收獲比較，會(huì)與自己過(guò)去的收獲比較。如果覺(jué)得公平，會(huì)認(rèn)為是自己努力的結(jié)果，如果認(rèn)為不公平，會(huì)降低績(jī)效水平或離開(kāi)公司。因此，績(jī)效考核的一個(gè)重要環(huán)節(jié)是考核的結(jié)果需要公平、公正。

（三）考核結(jié)果與職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)化

不同的員工在知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力類型、主要需求、發(fā)展期望上，都各有不同。考核的結(jié)果不僅應(yīng)能夠區(qū)分員工績(jī)效差異，而且應(yīng)與員工職業(yè)發(fā)展保持一致，不同的職級(jí)，不同崗位類型的員工，應(yīng)體現(xiàn)出職業(yè)發(fā)展方向的差異?？?jī)效突出的應(yīng)給與學(xué)習(xí)深造機(jī)會(huì)、崗位晉升機(jī)會(huì)，績(jī)效表現(xiàn)不足的應(yīng)為其指明改進(jìn)方向。

（四）優(yōu)化績(jī)效全過(guò)程管理

績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效計(jì)劃的制定階段，需要采取自上而下，自下而上相結(jié)合的方法，把握民主集中的原則，計(jì)劃制定的雙方要達(dá)成共識(shí)。只有經(jīng)過(guò)雙方認(rèn)可的計(jì)劃，才會(huì)得到真正的執(zhí)行，會(huì)出現(xiàn)較高的工作承諾。另外，在績(jī)效計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，執(zhí)行者和考核者應(yīng)充分及時(shí)溝通，爭(zhēng)取和協(xié)調(diào)相關(guān)資源。在反饋階段，應(yīng)重視面談溝通的技巧，先說(shuō)績(jī)效好的方面，再提不足。

（五）重視企業(yè)文化的導(dǎo)向作用

績(jī)效考核應(yīng)以企業(yè)文化為導(dǎo)向，發(fā)揮企業(yè)文化在價(jià)值理念、思維模式、行為習(xí)慣的導(dǎo)向作用，將其融入考核指標(biāo)之中，使員工朝企業(yè)期望的方向努力。已經(jīng)形成企業(yè)文化的企業(yè)，績(jī)效考核工作的開(kāi)展相對(duì)容易，尚未形成或尚未梳理明確企業(yè)文化內(nèi)涵的單位，績(jī)效考核可同時(shí)推進(jìn)，作為落實(shí)企業(yè)文化的一個(gè)工具。

四、結(jié)論

績(jī)效考核并不是在短時(shí)間內(nèi)就可以一步到位，需要統(tǒng)籌考慮，整體規(guī)劃，分步實(shí)施，需要全員認(rèn)可，并與企業(yè)文化相連接。中小企業(yè)的管理人員要充分認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的重要性，積極探索、實(shí)施、完善績(jī)效考核方法，提高整體績(jī)效水平，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

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2010（6）

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一、萬(wàn)科集團(tuán)員工績(jī)效考核現(xiàn)狀分析

1.萬(wàn)科集團(tuán)人力資源狀況。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示萬(wàn)科房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)共有1678名職工，年齡大體分布在33歲附近，平均工齡大約在3年。學(xué)歷的構(gòu)成如下大專以下占5.1%，大專占22%，本科占62.9%，碩士占9.4%，博士占0.4%，年齡構(gòu)成分布如下50歲以上占1.5%，40歲-50歲占8%，30歲-40歲占39.1%，20歲-30歲占51.4%。 員工的平均年齡比較低主要集中在20歲到30歲之間，也不乏資質(zhì)較高的員工，這樣在不斷給萬(wàn)科灌輸新鮮血液的同時(shí)，也有資質(zhì)較高員工的指導(dǎo)性意見(jiàn)。同時(shí)，萬(wàn)科員工的學(xué)歷水平較高，主要以本科生為主，占人數(shù)一半以上。本科以上高層次人才不斷引進(jìn)，的確為了適應(yīng)當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，但也在一定程度上對(duì)公司的人力資源績(jī)效考核提出了更高的挑戰(zhàn)。

2.萬(wàn)科集團(tuán)績(jī)效考核狀況。萬(wàn)科集團(tuán)為了加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，充分發(fā)揮人力資源管理方面的約束與激勵(lì)機(jī)制，制定了較為客觀、公平、全面反映公司員工工作情況的績(jī)效考核體系。考核的范圍不僅包括基層員工還包括管理管理人員，績(jī)效考核的內(nèi)容包括任務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效與管理績(jī)效。公司績(jī)效考核的周期為半年，每半年考核一次能有效提高T工的工作積極性，也能更清楚了解企業(yè)員工的工作情況，做出合理的獎(jiǎng)懲措施。并且在績(jī)效考核結(jié)束后，被考核人與考核人要進(jìn)行雙向的溝通，對(duì)考核的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)反思，并且要填寫(xiě)《績(jī)效考核結(jié)果反饋溝通表》。但是，萬(wàn)科集團(tuán)在績(jī)效考核也有許多方面是令人擔(dān)憂的，如一般職工考核表對(duì)工作績(jī)效模塊和行為績(jī)效模塊賦值的權(quán)重分別為70%和30%，萬(wàn)科集團(tuán)過(guò)度的重視員工的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，還有萬(wàn)科集團(tuán)的高層只注重考核的過(guò)程，忽略了對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的反思。萬(wàn)科集團(tuán)的考核過(guò)程往往是由其直接上級(jí)根據(jù)人力資源部給出的評(píng)分表，根據(jù)上面的選項(xiàng)，對(duì)應(yīng)員工的工作表現(xiàn)來(lái)打分的，此時(shí)就有可能牽扯進(jìn)個(gè)人情感在里面。

二、萬(wàn)科集團(tuán)員工績(jī)效考核存在的問(wèn)題及原因分析

1.萬(wàn)科集團(tuán)員工績(jī)效考核存在的問(wèn)題。雖然萬(wàn)科集團(tuán)現(xiàn)依然是房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者，給中國(guó)房地產(chǎn)創(chuàng)下了奇跡，但是萬(wàn)科集團(tuán)在績(jī)效考核管理方面還存在一些問(wèn)題有待解決。①銷售人員的業(yè)績(jī)過(guò)于依賴量化指標(biāo)。銷售員的業(yè)績(jī)并非只取決于銷售人員的推銷額，還包括銷售人員的工作態(tài)度，對(duì)顧客的熱情度等，但這些都是比較主觀上的數(shù)據(jù)，所以要將其很精準(zhǔn)的計(jì)算出來(lái)是很難的。因此呈現(xiàn)出來(lái)的一個(gè)狀態(tài)往往是銷售人員的業(yè)績(jī)無(wú)法精準(zhǔn)的計(jì)算出來(lái)。②被考核者認(rèn)為考核結(jié)果不公平?？己私Y(jié)果出來(lái)后很多被考核者會(huì)對(duì)考核結(jié)果產(chǎn)生疑慮，認(rèn)為其不能公平公正的反應(yīng)自身的工作表現(xiàn)。他們會(huì)對(duì)考核者的考核方向，是否采用確切考核他們的工作表現(xiàn)產(chǎn)生疑慮。考核者的素質(zhì)各不相同，他們的責(zé)任感也各不相同，在考核時(shí)存在因?yàn)榕碌米锶硕话词聦?shí)來(lái)打分的“老好人”。③考核項(xiàng)目中的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)權(quán)重占比不合理。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，萬(wàn)科集團(tuán)的一般職工考核表內(nèi)容包括兩部分，分別是工作績(jī)效模塊和行為績(jī)效模塊，權(quán)重分別為70%和30%；而上級(jí)即管理層的績(jī)效成績(jī)是增加了管理績(jī)效這一模塊，工作績(jī)效的權(quán)重與普通職工一樣為70%、行為績(jī)效模塊10%、管理績(jī)效模塊20%。這會(huì)導(dǎo)致工作人員對(duì)業(yè)績(jī)過(guò)分的重視，從而忽視了職員以及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.萬(wàn)科集團(tuán)員工績(jī)效考核存在問(wèn)題原因分析。對(duì)于萬(wàn)科集團(tuán)績(jī)效考核問(wèn)題的分析，存在的原因可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)： ①銷售人員業(yè)績(jī)不可能完全量化。萬(wàn)科集團(tuán)的實(shí)際工作中，銷售人員業(yè)績(jī)?cè)诤芏嗲闆r下要想完全量化是不可能的，如在原來(lái)考核的基礎(chǔ)上增加，客戶滿意度、新品銷售情況、保持客戶流指標(biāo)，在這種情況下，銷售員的業(yè)績(jī)衡量就很難做到量化。②績(jī)效考核方法單一。萬(wàn)科集團(tuán)績(jī)效考核使用的方法較為單一，以直接上級(jí)的考核為主，直接上級(jí)考核指的是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行打分，其缺點(diǎn)就是直接上級(jí)掌握了績(jī)效考核的打分權(quán)利，考評(píng)時(shí)受上級(jí)的個(gè)人因素影響若上級(jí)對(duì)被考核者可能有偏見(jiàn)，從而會(huì)使下屬在工作時(shí)變得消極。③高層領(lǐng)導(dǎo)過(guò)于重視財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。高層領(lǐng)導(dǎo)太過(guò)于注重員工的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)而忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，無(wú)論是季度獎(jiǎng)的多少還是年終獎(jiǎng)的多少都主要與銷售業(yè)績(jī)相掛鉤而不是員工的整體績(jī)效考核成績(jī)。這樣的考核體制忽視了員工未來(lái)的發(fā)展，長(zhǎng)此以往會(huì)使企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展受到阻攔。④考核后忽略了結(jié)果的反饋。考核者單純只看考核過(guò)程，而忽略了后期結(jié)果的反饋以及讓員工做出反思進(jìn)而改進(jìn)。萬(wàn)科集團(tuán)的高層只注重考核的過(guò)程，卻忘記過(guò)程固然很重要但對(duì)于總結(jié)反思績(jī)效考核的結(jié)果更重要。

三、萬(wàn)科集團(tuán)員工績(jī)效考核問(wèn)題改進(jìn)意見(jiàn)

1.注重員工長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。績(jī)效考核目標(biāo)的確定是根據(jù)公司未來(lái)發(fā)展情況來(lái)確定的，只有根據(jù)公司的實(shí)際情況建立目標(biāo)責(zé)任機(jī)制，才能有效落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。要適時(shí)的改變高層非業(yè)績(jī)不可的理念，注重員工的長(zhǎng)久發(fā)展而非一味的追求近期的業(yè)績(jī)，讓員工對(duì)工作保持激情。

2.有效避免考核者個(gè)人因素?？梢酝瞥鰡T工績(jī)效表現(xiàn)記錄表，由此來(lái)及時(shí)督促考核者記錄被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)，并定義每一個(gè)檔次的分?jǐn)?shù)，這樣可以量化員工的工作表現(xiàn)。在考核的過(guò)程中，很多時(shí)候是由多個(gè)考核者共同評(píng)價(jià)，對(duì)于考核者評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)可以去掉最高和最低分取平均分來(lái)得到考核結(jié)果，這樣可以去掉很大部分考核者的個(gè)人因素。

3.增進(jìn)考核者與被考核者的溝通?？?jī)效考核體系的制定，在制定之前需要與員工溝通，通過(guò)與員工的溝通了解員工的需求，發(fā)現(xiàn)在制定過(guò)程中的問(wèn)題，及時(shí)改正從而提高員工的工作積極性，當(dāng)然不僅在制定之前，在實(shí)施的過(guò)程中也要有員工的反饋途徑。

4.建立公平透明的績(jī)效考核系統(tǒng)。針對(duì)萬(wàn)科房地產(chǎn)集團(tuán)績(jī)效考核存在私人情感問(wèn)題而導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果出現(xiàn)偏離實(shí)際情況，萬(wàn)科房地產(chǎn)集團(tuán)需要建立全面考察、及時(shí)跟蹤、幫助改進(jìn)、公正透明的績(jī)效考核管理原則，從而可以避免因?yàn)榭己苏吲c被考核者私人情感而影響到績(jī)效考核結(jié)果的情況出現(xiàn)。

5.對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行反思。在一個(gè)績(jī)效考核周期結(jié)束后，不僅要注重考核的過(guò)程，更要注重對(duì)考核結(jié)果的反思。如果一味的考核，會(huì)給職員一種只是走過(guò)場(chǎng)的感覺(jué)，而沒(méi)有實(shí)質(zhì)作用，長(zhǎng)久以來(lái)考核就失去了其原有的意義。為了讓考核有效果，所以考核者應(yīng)該輔助被考核者針對(duì)自己的績(jī)效考核結(jié)果做出反思。

四、結(jié)論

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1、績(jī)效考核的概念

績(jī)效是指員工從事工作所產(chǎn)生的成就和效果。一般分組織績(jī)效和員工績(jī)效。組織績(jī)效是指企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理成效。個(gè)人績(jī)效是指?jìng)€(gè)人完成本職工作的成果。企業(yè)員工績(jī)效考核就是通過(guò)監(jiān)測(cè)、考核等管理手段提高個(gè)人績(jī)效，從而促進(jìn)組織績(jī)效的提升。

2、績(jī)效考核的意義

績(jī)效考核是推動(dòng)個(gè)人業(yè)績(jī)與企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)一致、同步提高的管理工作，其意義在于：一是有利于監(jiān)測(cè)企業(yè)目標(biāo)發(fā)展完成情況，并加強(qiáng)過(guò)程干預(yù)；二是有利于企業(yè)上下聚焦核心目標(biāo)，提高工作效能，促進(jìn)發(fā)展；三是有利于合理分配薪酬，根據(jù)考核結(jié)果，給予不同等級(jí)的薪酬，體現(xiàn)公平公正的原則，促進(jìn)企業(yè)良性經(jīng)營(yíng)；四是有利于通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)核心人才，提高人員效率，提高企業(yè)人才素質(zhì)。

3、績(jī)效考核的原則

一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核的設(shè)計(jì)和實(shí)施必須堅(jiān)持客觀公正、全面嚴(yán)謹(jǐn)、責(zé)權(quán)利相適應(yīng)、可操作性四大原則?？陀^公正是指指標(biāo)設(shè)計(jì)科學(xué)；考核過(guò)程民主、透明；考評(píng)人員公正評(píng)價(jià)等。全面嚴(yán)謹(jǐn)是指考核內(nèi)容要全面，充分體現(xiàn)員工德能勤績(jī)方面，考核過(guò)程要堅(jiān)持原則、嚴(yán)格量化。責(zé)權(quán)利相適應(yīng)是指考核結(jié)果運(yùn)用要科學(xué)合理，與員工薪酬分配、晉升結(jié)合起來(lái)。可操作性是指指標(biāo)計(jì)算、程序落實(shí)、結(jié)果運(yùn)用全部都能在管理工作中體現(xiàn)出來(lái)，不脫離企業(yè)實(shí)際、不過(guò)高增加管理成本。

4、績(jī)效考核的一般方法

通常，績(jī)效考核有以下辦法：1、目標(biāo)管理法：設(shè)立重要工作目標(biāo)，由員工對(duì)工作進(jìn)度和績(jī)效進(jìn)行自控和自評(píng)。2、比較法：在設(shè)立目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，確定排序。3、KPI關(guān)鍵指標(biāo)法：由企業(yè)明確關(guān)鍵指標(biāo)，對(duì)不同責(zé)任單位按不同維度細(xì)化考核內(nèi)容，并相應(yīng)給予不同權(quán)重。4、360度考核法：從不同層面來(lái)考評(píng)員工績(jī)效，包括德能勤績(jī)收集員工表現(xiàn)和員工滿意度等。

二、電力施工企業(yè)考核工作當(dāng)前現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

（一）電力施工企業(yè)績(jī)效考核的特點(diǎn)

1、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)要求層次較多

作為電力施工企業(yè)，員工分為技術(shù)、管理、支撐三類人員，但因施工環(huán)節(jié)復(fù)雜，每個(gè)環(huán)節(jié)每個(gè)崗位上人員素質(zhì)和要求不同。從技術(shù)類人員來(lái)說(shuō)，有外聘引進(jìn)型專家、高級(jí)總工、中級(jí)助工以及普通技工，且每一層面技術(shù)人員，根據(jù)施工難度和技術(shù)掌握程度不同，呈現(xiàn)出的績(jī)效有較大差異。從管理類人員來(lái)說(shuō)，有項(xiàng)目管理、工程管理、驗(yàn)收管理、內(nèi)部事務(wù)管理、商業(yè)管理等不同崗位，每個(gè)崗位有著不可比擬和替代性，績(jī)效考核的需要有不同維度和方法。從支撐類人員來(lái)說(shuō)，有材料支撐、系統(tǒng)支撐、綜合支撐等人員，這類崗位不同技術(shù)和管理崗位，以滿意度為考核重點(diǎn)。

2、員工分布分散，信息收集有效性不高

企業(yè)本身是以施工為主，人員隨項(xiàng)目分布和流動(dòng)，按月或按季收集績(jī)效考核信息、實(shí)施績(jī)效溝通和評(píng)價(jià)受時(shí)間、地址限制，信息匯總、傳遞不能及時(shí)，影響績(jī)效考核結(jié)果和結(jié)果運(yùn)用。

（二）當(dāng)前存在的主要問(wèn)題

1、考核指標(biāo)體系不夠聚焦重點(diǎn)

不同層級(jí)、不同職責(zé)的員工均采取內(nèi)容相似的指標(biāo)，沒(méi)有按責(zé)任區(qū)隔，沒(méi)有進(jìn)一步聚焦崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)。同時(shí)，目標(biāo)都過(guò)于籠統(tǒng)，沒(méi)有細(xì)化，不利于員工理解和執(zhí)行。這導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)與崗位要求不完匹配，工資分配容易出現(xiàn)平均主義。

2、考核溝通機(jī)制需要進(jìn)一步完善

溝通機(jī)制未完整全面，未形成計(jì)劃、考核和結(jié)果全過(guò)程的雙向溝通機(jī)制，且受到人員分布分散、工作時(shí)間不一致等因素影響，溝通機(jī)制無(wú)法落實(shí)到地，導(dǎo)致考核人與被考核人對(duì)工作目標(biāo)的期望值不能達(dá)成一致，影響被考核人的積極性、也增加了管理難度和成本。

3、教育培訓(xùn)與績(jī)效考核需要緊密結(jié)合

目前，我單位的教育培訓(xùn)工作大多集中在資格、施工技能、學(xué)歷等方面，針對(duì)工作目標(biāo)的階段性培訓(xùn)和專題教育，還沒(méi)完全到位，沒(méi)有建立與工作目標(biāo)緊密結(jié)合的培訓(xùn)體系，對(duì)被考核人的幫助和支撐不多，沒(méi)有從根本上給被考核人提高工作效能提供通道和途徑。

三、電力施工企業(yè)績(jī)效考核體系構(gòu)建

（一）建立以KPI為核心的指標(biāo)考核體系

1、指標(biāo)體系的建立

需要全面厘清目標(biāo)任務(wù)，從上至下，確定戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)和月度目標(biāo)。由公司級(jí)目標(biāo)逐步分解至各責(zé)任單位，各責(zé)任單位再分解至責(zé)任人。目標(biāo)的確定有以下注意事項(xiàng)：

（1）公司級(jí)目標(biāo)以KPI核心目標(biāo)為主：從技術(shù)、管理和支撐三方面入手，匯集最為關(guān)鍵和重要的目標(biāo)，并將其量化，分解至年、季、月?？傮w指標(biāo)數(shù)量建議不超過(guò)20項(xiàng)，以便更好聚焦重點(diǎn)、主題突出。

（2）公司級(jí)目標(biāo)確定后，將這些目標(biāo)分解至各責(zé)任單位，根據(jù)這些目標(biāo)與責(zé)任單位相關(guān)性，確定考核分值和考核權(quán)重。在分解過(guò)程中，務(wù)必做好各單位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一視同仁、力度一致。單位總體指標(biāo)數(shù)量控制在10項(xiàng)以內(nèi)，對(duì)單位的考核按年和月進(jìn)行。

（3）責(zé)任單位目標(biāo)確定后，由責(zé)任單位根據(jù)單位內(nèi)人員崗位、職責(zé)不同，再做分解。除了分解KPI以外，為了保證KPI的完成，責(zé)任單位需結(jié)合實(shí)際工作，制訂過(guò)程管控指標(biāo)，以便指導(dǎo)責(zé)任人逐步完成最終目標(biāo)。KPI和過(guò)程管控指標(biāo)的分解原則依舊要保持公平公正，每個(gè)人的考核指標(biāo)控制在5到8項(xiàng)以內(nèi)。對(duì)員工的考核按月進(jìn)行。

通過(guò)上述指標(biāo)體系的建立，確保目標(biāo)從上至下，全部落實(shí)到人，到團(tuán)隊(duì)。不得出現(xiàn)指標(biāo)僅由單位負(fù)責(zé)、而沒(méi)有具體責(zé)任人的情況。

2、人員崗位的梳理

要保障考核指標(biāo)落實(shí)到崗位、落實(shí)到人，做到指標(biāo)與崗位匹配，考核方法適合崗位情況，這還需要全面梳理人員崗位。崗位梳理是一項(xiàng)系統(tǒng)性復(fù)雜工作，不僅與績(jī)效考核相關(guān)，亦與工資體系相關(guān)，對(duì)績(jī)效考核而言，當(dāng)前需要進(jìn)行的具體工作有兩點(diǎn)，一是做好崗位編制。根據(jù)公司KPI、責(zé)任單位KPI要求，結(jié)合人工成本以及勞動(dòng)生產(chǎn)率情況，測(cè)算崗位數(shù)量和崗位種類，并核定到每個(gè)單位，在KPI相對(duì)穩(wěn)定時(shí)期，核定的數(shù)量相對(duì)不變，作為一定時(shí)期內(nèi)人員配置和考核的重要依據(jù)。二是做好崗位職責(zé)梳理，根據(jù)崗位編制情況，全面編訂各崗位說(shuō)明書(shū)，明確崗位職責(zé)和核心指標(biāo)。崗位說(shuō)明書(shū)作為人員配置和員工落實(shí)工作的重要依據(jù)，各單位必須根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)安排員工工作，不得隨意變更、增加或減少員工工作內(nèi)容，如需變動(dòng)，須報(bào)送人力部加以調(diào)整。

（二）建立事前事中事后雙向溝通機(jī)制

提高績(jī)效考核的效果員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績(jī)效考核的生命線。有效、及時(shí)的溝通要貫穿績(jī)效考核工作始終。

1、事前溝通

編制年度、季度和月度指標(biāo)計(jì)劃時(shí)，責(zé)任單位KPI考核目標(biāo)由人力部門(mén)初步擬訂后，與責(zé)任單位溝通，聽(tīng)取責(zé)任單位的建議和意見(jiàn)，修改確認(rèn)，經(jīng)公司績(jī)效管理委員會(huì)討論后，方能實(shí)施。員工的績(jī)效考核計(jì)劃由部門(mén)負(fù)責(zé)人擬訂后，與員工逐一面談溝通，一方面促進(jìn)員工理解工作要求，另一方面聽(tīng)取員工意見(jiàn)，對(duì)合理意見(jiàn)，須聽(tīng)取并適當(dāng)修改績(jī)效計(jì)劃。要求對(duì)員工的事前溝通，每人每月一次。

2、事中溝通

事中溝通主要體現(xiàn)在員工落實(shí)績(jī)效方面，主要針對(duì)臨時(shí)增加工作內(nèi)容、重大重要指標(biāo)落實(shí)情況的溝通以及對(duì)長(zhǎng)期績(jī)效落后員工的溝通，由上級(jí)主管主動(dòng)與員工溝通，了解其執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行難度和存在問(wèn)題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題，共同努力解決，確?？?jī)效目標(biāo)得以順利完成。

3、事后溝通

事后溝通就是結(jié)果反饋。每月人力部需要將對(duì)單位考核結(jié)果與被考核單位核定，核定后再予公布，建議在每月5日前完成。被考核單位再依照結(jié)果逐級(jí)考核至員工，考核結(jié)果除了紙面反饋員工外，考核主管還需與員工進(jìn)行面談，將結(jié)果當(dāng)面反饋給員工，在反饋過(guò)程中，肯定成績(jī)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提供今后努力的參考意見(jiàn)等等，促使員工更努力地工作。

考慮到公司人員辦公分散的情況，溝通方式建議多種方式，通過(guò)電話、面談、QQ視頻、電話會(huì)議等多種形式均可。

（三）健全以核心目標(biāo)為主的教育培訓(xùn)機(jī)制

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績(jī)效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)，許多企業(yè)，特別是煙草企業(yè)，通過(guò)績(jī)效考核對(duì)員工工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)、工作成果進(jìn)行量化，通過(guò)對(duì)完成目標(biāo)任務(wù)的跟蹤、資料收集，結(jié)果分析，衡量目標(biāo)任務(wù)實(shí)現(xiàn)的可靠程度。公平、合理的績(jī)效考核方案有利于企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

二、在企業(yè)管理中，如何開(kāi)展績(jī)效考核

1.設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系

通過(guò)集中本企業(yè)專家或邀請(qǐng)外來(lái)專家制定，最好是邀請(qǐng)外來(lái)專家，經(jīng)詳細(xì)介紹本單位目標(biāo)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來(lái)設(shè)定考核指標(biāo)和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來(lái)界定。必須制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，指標(biāo)是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績(jī)效考核工作規(guī)范、有序、高效。

2.成立績(jī)效考核機(jī)構(gòu)

針對(duì)企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績(jī)效考核中要建立考核機(jī)構(gòu)。一是分層級(jí)抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績(jī)效考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各層級(jí)的績(jī)效考核工作。二是由人事勞資、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)部門(mén)成立績(jī)效考核監(jiān)督管理部門(mén)，負(fù)責(zé)被考核部門(mén)、員工對(duì)績(jī)效考核認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核，審定績(jī)效考核方案，負(fù)責(zé)績(jī)效考核爭(zhēng)議或申訴的最終裁決。

3.定期實(shí)施績(jī)效考核

要充分發(fā)揮績(jī)效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績(jī)效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績(jī)效考核。

4.開(kāi)展績(jī)效考核分析

通過(guò)績(jī)效考核的有效分析，明確哪些是完成目標(biāo)任務(wù)的工作要素，將各項(xiàng)工作要素納入績(jī)效考核指標(biāo)，有針對(duì)性地考核企業(yè)各個(gè)團(tuán)隊(duì)和崗位的工作行為，才能達(dá)到圍繞工作計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)開(kāi)展工作。

三、現(xiàn)行績(jī)效考核應(yīng)注意的問(wèn)題

每個(gè)企業(yè)都在管理體系中建立了績(jī)效考核制度，但在實(shí)際操作中往往存在很多問(wèn)題，要做好績(jī)效考核工作，應(yīng)注意：

1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

2.制定操作性強(qiáng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

堅(jiān)持考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到準(zhǔn)確量化，盡量使用數(shù)量表示和計(jì)算；考核標(biāo)準(zhǔn)要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當(dāng)有前瞻性，使員工每項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)結(jié)果不出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差；針對(duì)不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評(píng)人員的素質(zhì)特點(diǎn)制定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

3.做好關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定

第一，選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以定量和行為化，對(duì)組織目標(biāo)不斷增值，各個(gè)指標(biāo)有明確的界定和簡(jiǎn)便易行的計(jì)算方法，可以通過(guò)努力和辛勤勞作來(lái)完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，各部門(mén)圍繞單位總目標(biāo)進(jìn)行制定部門(mén)目標(biāo)任務(wù)，各崗位圍繞部門(mén)目標(biāo)制定崗位工作計(jì)劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績(jī)效模塊，把關(guān)鍵績(jī)效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。第三，審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個(gè)考評(píng)者的考評(píng)結(jié)果一致，關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可操作性強(qiáng)。

四、如何將員工績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中

1.確?？?jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性

一是建立績(jī)效考核反饋制度?？荚u(píng)部門(mén)或考評(píng)員要將績(jī)效考核結(jié)果告訴被考核部門(mén)或員工，并開(kāi)展績(jī)效考核面談，指出成績(jī)明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績(jī)效考核公開(kāi)、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績(jī)效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見(jiàn)，指明申訴期限。三是建立績(jī)效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對(duì)考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正，或認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平的申訴。

2.將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中