導語：如何才能寫好一篇項目部考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

近年來，隨著我國固定資產(chǎn)投資力度不斷增強以及基礎設施建設規(guī)模不斷擴大，水運工程建設也進入快速發(fā)展期。許多從事水運工程建設的施工企業(yè)，在這一過程中獲得了很多的發(fā)展，為我國水運工程建設事業(yè)作出了不可磨滅的貢獻。然而不容忽視的是，施工企業(yè)作為水運工程建設的安全主體，其安全管理意識相對薄弱，針對水運工程施工現(xiàn)場的安全考核長期以來缺乏統(tǒng)一的標準，導致水運工程建設過程中安全事故頻發(fā)，在一定程度上制約了我國水運工程建設事業(yè)的健康有序發(fā)展。為了提升水運工程建設的安全管理水平，降低安全事故發(fā)生率，努力實現(xiàn)交通部提出的“平安工程”的長效機制，本文將探索為參與水運工程建設的施工企業(yè)構建針對性強、操作性強的安全生產(chǎn)考核標準。安全考核體系主要包括三個方面：施工單位基礎管理考核、水運工程施工現(xiàn)場通用部分考核以及水運工程施工現(xiàn)場專項部分考核。需要說明的是，在本文中主要研究需要進行安全考核的內(nèi)容及操作細則，對于具體的定量打分需要施工單位結合自身特點自行確定。

1施工單位基礎管理考核

對于水運工程施工單位基礎管理能力的考核可以從安全生產(chǎn)基礎、安全生產(chǎn)管理制度、安全技術管理、檔案管理以及政府部門專項工作等方面進行。對于施工單位基礎管理的考核是水運工程施工單位安全考核的根基，通過建立合理的考核體系，會為未來安全生產(chǎn)標準化的執(zhí)行提供明確的方向。

1.1安全生產(chǎn)基礎

①施工單位安全生產(chǎn)許可證。施工單位應保證有省級以上主管部門頒布的安全生產(chǎn)許可證且在有效期內(nèi)，在考核時原則上提供證書原件，不能提供的也無有總監(jiān)辦的審核記錄的，不能通過考核。②從業(yè)人員資格條件。項目部所有人員都有項目證書唯一編號，項目部安全生產(chǎn)管理人員證書必須與中標單位證書不一致，項目部安全生產(chǎn)管理人員證書應處于有效期內(nèi)，并提供項目證書原件以及總監(jiān)版的審核記錄。駐地、“三場”建設等臨時性進場人員應建立“一人一檔”，單獨造冊登記，并有相關班前安全教育資料。電工、電焊工、起重工、司索工、信號工、架子工等特殊工種應持有效證書，并且證書年審記錄能證明證件有效和相關機械一一對應。項目部負責提供目錄及復印件（或黑白打印件），簽署核查意見“證書已核，與原件一致”，并附有專職安全員簽名、時間，加蓋項目部公章。③從業(yè)人員保險。在確定勞動用工類型和性質(zhì)的基礎上，用工類型主要包括本單位用工、專業(yè)或勞務分包用工及勞務派遣用工等，用工單位需提供社?；蚱渌戏ㄓ霉ぷC明的材料。在工期內(nèi)應以項目部為單元辦理團體人身意外險，施工現(xiàn)場作業(yè)人員意外傷害保險單必須覆蓋所有現(xiàn)場作業(yè)隊（班組）及所有施工期間。④安全組織機構。施工企業(yè)應成立安全生產(chǎn)管理小組，安全生產(chǎn)管理小組成員覆蓋到項目部門負責人。項目安全生產(chǎn)組織體系框圖要涵蓋領導層、各部門、作業(yè)層三個層次，其中作業(yè)層須結合工程實際情況予以梳理，不得遺漏拌和站、預制場或?qū)I(yè)施工隊等。安全生產(chǎn)責任和組織體系框圖、內(nèi)容表述一致，責任表述清晰，項目負責人、部門及部門負責人的工作責任表述不能發(fā)生混淆現(xiàn)象。責任制文件應以項目部文件印發(fā)，安全生產(chǎn)責任體系要與項目安全生產(chǎn)組織體系框圖和實際安全過程控制相符。各級需簽訂責任書協(xié)議，責任書協(xié)議格式應包括：崗位安全生產(chǎn)目標、崗位安全生產(chǎn)職責內(nèi)容及崗位安全生產(chǎn)職責考核辦法。項目部領導層應公司級的任命文件，各部門負責人應有項目級的任命文件，專職安全員應有項目級的分工文件或會議紀要。以上人員的合理變動應有更新的分工文件或會議紀要，領導層的變動還應有指揮部的書面批復。項目負責人安全生產(chǎn)責任應根據(jù)項目實際分工，分別明確項目經(jīng)理、項目書記、項目總工、各項目副經(jīng)理的安全生產(chǎn)責任。在部門范圍內(nèi)應明確各部門、部門負責人、部門相關人員的安全生產(chǎn)責任，尤其注意消防責任。在作業(yè)層的安全生產(chǎn)責任中明確各施工隊、施工隊負責人、班組長、項目所涉及各工種作業(yè)人員的安全生產(chǎn)責任，各施工隊、施工隊負責人、班組長的安全生產(chǎn)責任應逐一羅列。各崗位安全生產(chǎn)職責內(nèi)容與項目部安全生產(chǎn)責任制內(nèi)容需保持一致。⑤機械設備管理。設備進場進行分類管理，設備機具以大中小進行區(qū)分。大型設備如起重、模架、模板、大型移動設施，要對其建擋并進行檢測，中型設備應進行登記和編號，租賃設備在資料中要加以體現(xiàn)，小型設備如電焊機、手動機具或者小型機具，要登記并進行編號。大中型設備建立一機一檔，建立檔案，并按照要求進行維護。起重機械專項檢測及備案資料、提供齊全的日常維修保養(yǎng)資料收集整理。需要進行安裝的特種機械設備，必須委托有安全資質(zhì)的施工單位安裝，安裝人員進出場要有短暫的記錄，購置或租賃進場的壓力氣瓶應經(jīng)過使用登記和定期檢驗，并安裝安全條碼。⑥施工作業(yè)手續(xù)。水上水下作業(yè)應與項目部識別的危險性較大的分部分項工程清單內(nèi)容相一致。

1.2安全生產(chǎn)管理制度

水運工程施工企業(yè)的安全生產(chǎn)管理制度應至少涵蓋以下管理制度：安全生產(chǎn)例會制度、安全教育培訓制度、安全生產(chǎn)費用管理制度、危險品安全管理制度、消防安全責任制度、安全檢查制度、安全獎罰考核制度、生產(chǎn)安全事故調(diào)查處理及報告制度。制度應全面、系統(tǒng)，結合項目特點，體現(xiàn)針對性、可操作性和時效性。每個制度中的安全工作內(nèi)容應有責任部門、相關工作時間安排和明確的工作要求，所有的檔案盒，但凡涉及到與制度對應的，應將制度放在第一項內(nèi)容中。制度應發(fā)文，抄送指揮部、總監(jiān)辦和公司總部。

1.3安全技術管理

安全技術管理的考核可以圍繞專項施工方案、施工組織設計、安全技術交底、風險預控、臨時用電方案以及應急預案及演練等方面展開。在專項施工方案資料中，應有危險性較大的分部分項工程及超規(guī)模危險性分部分項工程清單，夜間施工必須編制專項施工安全方案。方案編制保證內(nèi)容完整、系統(tǒng)的，且有較強的針對性、實用性（圖表化），方案編制須經(jīng)施工企業(yè)技術負責人審核、簽認，履行審批手續(xù)齊全。施工組織設計中的安全保證措施有對應項目危險源的分析表，要做到有針對性，施工組織設計中的安全保證措施不能遺漏組織措施、管理措施、技術措施及經(jīng)濟措施。安全保證措施要責任到人（部門）、安全保證方法應從管理和技術兩個方面到位實施，落實安全監(jiān)控和檢查措施，明確安全經(jīng)費。安全技術交底應包含各技術工種安全技術交底以及施工工序（項目總體、分部分項工程專項方案等）安全技術交底。安全技術交底對參與本項作業(yè)的所有人員做到全覆蓋，確保其針對性和可操作性，有詳細記錄。項目需開展安全風險總體評估，應有安全風險總體評估報告。安全風險總體評估報告主要內(nèi)容包括項目危險源清單、項目危險源大小度量及相應的項目危險源控制措施等內(nèi)容。危險性較大的分部分項工程應開展專項安全風險評估。施工現(xiàn)場臨時用電方案由電氣工程師編制，并提供其相關證明資料。方案有詳細施工用電計算書、現(xiàn)場平面總布置圖，總平面圖標明三級配電箱的位置。危險性較大的分部分項工程臨時用電用圖例標示每個開關箱控制的區(qū)域及區(qū)域內(nèi)的作業(yè)設備。

1.4檔案管理

安全檔案資料要有項目部安全生產(chǎn)工作臺賬資料總目錄，所有臺賬資料的內(nèi)容相互之間應有邏輯性，保證相互對應。

1.5政府主管部門安全專項工作

執(zhí)行政府主管部門部署的所有專項安全工作，關注部、省廳、航道局、市交通主管部門各項安全生產(chǎn)專項工作，在必要時編制安全專項工作實施方案。國家交通運輸部、省廳開展的各項安全活動未編制活動實施方案。項目部發(fā)文編制“平安工地”創(chuàng)建方案，全目標部分應與項目安全目標相一致的“，平安工地”創(chuàng)建方案中應有項安全生產(chǎn)工作附各崗位、各部門及各施工隊（作業(yè)班組）安全生產(chǎn)責任劃分表。

2水運工程施工現(xiàn)場通用部分考核

2.1施工現(xiàn)場布設

施工駐地應有總體布置圖，標明施工駐地各區(qū)域功能、安全通道、電氣設備位置、安全警示標志及消防器材的配備等情況，裝配式房屋要有產(chǎn)品合格證書，安裝圖紙及安全使用驗收單據(jù)?，F(xiàn)場臨時用電實際情況符合專項方案的具體內(nèi)容，變壓器、配電箱及開關箱沒有相應的編碼牌，現(xiàn)場臨時用電實際情況應按照安全專項施工方案的內(nèi)容要求形成監(jiān)測監(jiān)控記錄表。施工現(xiàn)場消防設施及消防通道在各功能區(qū)域標注清楚，消防責任區(qū)域責任銘牌懸掛到位，設有消防宣傳，消防警示標志設置到位。便道便橋設有施工安裝圖紙及安全使用驗收單據(jù)，限速、限載警示標志及救生設施設置到位。

2.2安全防護

高處、臨邊、臨水作業(yè)所設置的安全防護欄桿、安全網(wǎng)、擋腳板及安全通道等符合安全方案的具體內(nèi)容，臨邊、臨水作業(yè)所設置的安全警示標志到位。設備操作區(qū)、材料及物品堆放區(qū)、人行及車行通道分區(qū)明顯，標志到位。文明施工宣傳牌、安全生產(chǎn)警示牌及機械設備操作規(guī)程設置到位?，F(xiàn)場人員正確佩戴安全帽，2米以上登高及臨邊作業(yè)未正確佩戴安全帶，扣分，電焊工穿戴絕緣服裝、絕緣手套、絕緣鞋及防護面具，氣焊工戴防護面具，穿安全防護服裝，安全監(jiān)護人員及起重信號工穿反光衣，水上作業(yè)穿救生衣。

3水運工程施工現(xiàn)場專項部分考核

施工船舶、臨時電纜敷設、打入樁基施工、沉箱出運與安裝、水上水下作業(yè)、水上構件吊裝、爆破船作業(yè)、水上拋石以及沉排鋪排、充沙袋作業(yè)、耙吸船及絞吸船放射源的管理等施工與專項方案內(nèi)容保持一致，如遇變更，相應的審批材料應齊全。

4結論

篇2

關鍵詞：工程項目 責任成本管理

Project cost management responsibility for the study

LiWenJun

(China Railway 15 Bureau Group Co., Ltd. Luoyang, Henan 471,013)

Abstract： The quality of project management of construction enterprises determines the rise and fall. Articles by the construction enterprise project cost management responsibility for all stages of careful analysis, pointing out that the responsibility of the project cost management should pay attention to a few key links, and put forward the basic ideas of responsibility cost control and methods.

Keywords： project cost management responsibility

引言

工程項目，是企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉，項目管理機構是責任成本控制的源頭。責任成本管理 [1]則是在工程項目施工過程中，以工程項目部，班組和職能部門為責任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過預算管理、定額管理、會計核算等方法，確定目標成本和目標利潤，對成本、費用的發(fā)生進行控制和考核。工程項目責任成本管理如何，直接關系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，職工的收入，企業(yè)的生存和發(fā)展。工程項目責任成本管理好壞是衡量施工企業(yè)生存和發(fā)展的試金石[2]。

1. 事前階段―投標決策控制

1.1堅持理性經(jīng)營

對投標項目進行經(jīng)濟效益預評估，把投資規(guī)模大、預期效益好、資金有保障、發(fā)展有前景的項目作為經(jīng)營工作主要目標，不攬預期虧損、墊資或資金不到位的項目，不攬管理能力與規(guī)模擴張不匹配的項目，規(guī)避項目先天性虧損的風險，為責任成本管理打下良好基礎。

1.2精算投標報價

在投標階段責任成本控制工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據(jù)，這是成本管理工作的前提，決定了責任成本控制的好壞。

施工預算的編制應以“按施工程序，明細到部位”為原則，按部位編制。這種方法為施工生產(chǎn)制定了標準成本，同時又為責任成本控制提供了依據(jù)，具有很強的針對性，能夠?qū)⒖赡馨l(fā)生的成本隱患，控制在最小，降低了大面積失控的可能性，又避免了以過低價格中標，為企業(yè)合理盈利奠定基礎。

2. 事中階段―項目責任成本控制流程

2.1選聘項目經(jīng)理

項目經(jīng)理作為項目實施“一支筆”制度的執(zhí)筆人，全面組織項目部的各項工作，其思想觀念、作風行為、管理才能、決策才能、施工組織才能、戰(zhàn)略眼光等無一不影響著整個工程項目。因此選聘優(yōu)秀合格的項目經(jīng)理是搞好責任成本管理工作的一個主要前提。項目經(jīng)理必須及時掌握和深入分析責任成本執(zhí)行情況和項目盈虧狀況，能夠迅速采取有效措施，對責任成本管理工作查漏糾偏。

2.2編制、審批與優(yōu)化實施性施工組織設計

牢固樹立“方案決定成本”理念，發(fā)揮方案預控在責任成本管理中的主導地位。實施性施工組織設計術活動在整個項目生產(chǎn)管理過程中的具體體現(xiàn)，確定一個科學合理的施工組織方案，是實施技術預控和成本預控的關鍵，也是項目管理成敗的關鍵。

公司和項目部必須成立專門的施組方案的編審機構，專項負責項目部施工組織方案的審核工作。項目開工之前必須有經(jīng)公司業(yè)務部門審核、總工程師審核批準的實施性施工組織方案。上級批復的實施性施工組織設計是工程公司編制項目部責任預算的法定依據(jù)。

2.3清查核準工程數(shù)量

（1）清查核準工程數(shù)量

工程數(shù)量是編制責任預算的重要依據(jù)之一。工程公司依據(jù)審核無誤的施工圖數(shù)量編制項目部責任預算，項目部要對施工圖數(shù)量進行實測審核，并以實測數(shù)量作為編制責任中心責任預算的依據(jù)。項目部要依據(jù)施工圖數(shù)量建立工程數(shù)量總賬，各責任中心要根據(jù)實測的數(shù)量建立各責任中心工程數(shù)量明細賬。

（2）工程數(shù)量的控制

工程數(shù)量要實行逐級控制制度，分別由子工程公司、項目部和責任（成本）中心控制，并建立三級臺賬，工程公司的總工程師控制工程總量，項目部的總工程師控制項目的工程量，工點的技術干部控制單項工程的量。同時建立工程數(shù)量控制、激勵和約束機制，明確工程數(shù)量三級控制體系所體現(xiàn)的經(jīng)濟利益。

2.4執(zhí)行“三項招標”制度，確定工、料、機單價材料價格、機械臺班價格、勞務單價是編制責任預算的重要依據(jù)。項目部必須到現(xiàn)場進行實地調(diào)查，嚴格執(zhí)行設備、材料和勞務“三項招標”制度(包括勞務招標、材料、機械設備的集中招標采購或租賃），實事求是地確定內(nèi)部價格，確保責任預算的準確性。遇特殊情況如圖紙不到位、施工方案未確定等影響責任預算編制的，公司成本管理部門必須依據(jù)公司確定的施工組織設計，調(diào)查當?shù)毓べM、材料費、運輸及機械設備租賃的市場價格，確定項目責任預算單價，以此作為項目部簽訂勞務合同、供料合同、設備租賃合同的最高限價，避免先干后算可能帶來的經(jīng)濟糾紛。

2.5建立項目責任成本體系，劃分責任中心

主要內(nèi)容包括：劃分責任中心；明確各中心的責任范圍；確定各中心的責任目標；制定工資分配辦法；項目依據(jù)責任范圍編制責任中心的責任預算并向責任中心分解責任預算；分離出項目經(jīng)理調(diào)控基金；項目經(jīng)理與責任中心簽定承包合同等。

實行責任成本核算，必須對每個責任層次所進行的經(jīng)濟活動進行明確的責任范圍劃分，這個能夠使各個責任層次嚴格控制的活動范圍稱之為責任中心。

責任中心是責任成本核算的主體，責任中心的建立必須科學，規(guī)范、無責任交叉，要本著“負責什么，就控制什么”的原則來建立責任中心。建立以責任中心負責人為主要責任承擔者的責任中心，是責任成本管理的基本前提和重要環(huán)節(jié)。

2.6編制責任成本預算

責任預算編制（包括項目責任預算編制和各責任中心責任預算編制）是開展責任成本管理工作的基礎。通過編制責任預算，明確項目總體目標成本和分項目標成本，對整體成本管理的控制指標做到心中有數(shù)。

①責任預算編制體制

責任預算實行“兩級責任預算編制體制”。工程公司負責項目部責任預算的編制和調(diào)整，項目部負責責任區(qū)和責任中心責任預算的編制和調(diào)整。

②編制依據(jù)

企業(yè)內(nèi)部定額、按規(guī)定審批的施工方案和施工圖工程數(shù)量、按規(guī)定程序確定的工、料、機調(diào)查（招標）價格、業(yè)主關于計量支付的有關規(guī)定、公司有關文件、現(xiàn)場有關情況等。

③責任預算組成

項目部責任預算總額由主體工程預算、項目部本級管理費預算、臨時工程責任預算及創(chuàng)效指標四部分組成。

④項目部責任預算的編制

主體工程預算編制：以責任預算模塊為對象，以企業(yè)內(nèi)部定額為基準進行編制。

項目部本級管理費預算編制：項目部本級管理費預算指依據(jù)工程公司勞資及財務有關文件規(guī)定計取的項目部為組織和管理施工生產(chǎn)而發(fā)生的費用。包括項目管理人員責任工資、項目間接費用和其他間接費三部分。

⑤項目部責任中心責任預算的編制（責任預算的二次分解）項目部對責任中心的責任預算編制分為成本中心責任預算和費用中心責任預算。

第一、成本中心責任預算編制成本中心是指直接參與施工的單位或個人。遵循項目責任預算的編制方法、標準和原則，由項目部負責各成本中心責任預算的編制和調(diào)整。成本中心責任預算以由項目部經(jīng)過方案優(yōu)化與實測后的細目工程量和項目部調(diào)查確認的材料采購價格為依據(jù)編制。

成本中心的勞務隊伍責任預算編制與項目責任預算的編制方法相同。其預算人工費、小型二、三項材料費、小型機具費、綜合管理費由勞務隊伍承包，其余材料費、機械費納入成本中心的承包范圍，嚴格區(qū)分。

成本中心管理費標準是根據(jù)項目部自行制定的管理費開支標準和定崗人數(shù)，由項目部管理費中心統(tǒng)一制定并負責日常開支管理，成本中心包干使用。包括定崗管理人員責任工資、辦公書報費、水電費、電話費、差旅交通費、房屋租賃費、防暑取暖費等包干費用。

成本中心只是對預算范圍內(nèi)的工、料、機數(shù)量和工程數(shù)量負責，按工、料、機預算價格計算實現(xiàn)的節(jié)超費用為成本中心工作績效，材料價格實行與施工隊同樣的預算價格結算方法，對因價格變動發(fā)生的成本節(jié)超不負責。

第二、費用中心責任預算編制

費用中心是指管理項目的部門或個人。按項目部劃分的中心和確定的費用控制標準，依據(jù)各中心承擔的工作內(nèi)容和責任范圍分別編制責任預算。

項目經(jīng)理或領導小組：項目部責任預算與各責任中心責任預算之和的差額形成項目經(jīng)理調(diào)節(jié)基金。但由于存在不確定因素而暫未分解的責任預算應單獨計列，不屬于調(diào)控范圍，不作為項目調(diào)節(jié)基金的上報統(tǒng)計價值。該基金總額的凈結余為項目部的責任盈虧。

二次分解責任預算后需要達到的目的。

第一、建立成本管理各類臺賬（物資、勞務分包、工程數(shù)量）；

第二、分解勞務隊承包單價，做出勞務承包單價預案；

第三、簽訂成本中心“零利潤”合同書，明確各中心分項目標成本和中心的責權利。

第四、分解整體預算的工料機費用，為勞務隊伍管理的“工序分離、工費承包、設備租賃、材料統(tǒng)購”合同簽定原則和規(guī)避政策風險奠定基礎。

2.7界定經(jīng)濟責任，簽定責任合同，確定項目上交款指標

責任預算編制后，要按照責任層次逐級簽訂責任預算承包合同，以合同的形式來規(guī)范和約束責任成本的控制行為。

各項目部和責任中心都必須在上級規(guī)定的體制、機制范圍內(nèi)進行運作，并建立一套完整的適合本項目部特點的控制保障制度。通過機制的運行、制度的落實，達到有效控制成本的目的。

2.8進行責任成本核算，準確計算盈虧項目責任成本核算，是以責任中心的責任成本為對象，以責任中心為核算主體，以責任預算、經(jīng)濟管理、責任會計為主要手段，對責任中心的責任成本進行的歸集和界定，明確責任履行結果，實施考核兌現(xiàn)。

2.9完善考核機制，及時兌現(xiàn)獎罰

公司成本管理部門要按月、季、年度對項目進行綜合考核，分階段兌現(xiàn)合同約定，在項目竣工以后，再進行末次兌現(xiàn)，做出評價結論。在考核兌現(xiàn)中，上一責任層要以計量、驗收的工程數(shù)量和質(zhì)量情況及業(yè)績報告為依據(jù)，對責任中心的責任成果進行考核，評價和兌現(xiàn)獎罰。每個項目部都要按照規(guī)范的要求，制定科學合理的責任考核方法。對責任預算執(zhí)行情況的考核，應在責任中心編制的責任報告基礎上，對項目責任預算完成情況進行分析，總結成功經(jīng)驗，揭示存在的不足，提出改進意見。對責任中心的責任成果進行考核、評價后，上一責任層要根據(jù)責任預算承包合同的有關規(guī)定，給下一責任層兌現(xiàn)獎罰。

2.10責任成本的過程控制與監(jiān)督管理

（1）過程控制

建立工程項目責任成本管理定期分析報告制度。項目部要從經(jīng)營成果、對上與對下計量差價分析、材料節(jié)超、項目施工方案優(yōu)化執(zhí)行情況、資金流向、工程超拔款、項目本級費用責任預算及執(zhí)行情況、對上期整改措施落實情況、資金情況動態(tài)等方面定期對成本管理工作進行精細分析，形成分析報告，總結成本節(jié)超原因，及時調(diào)整偏差，防止成本失控，保證責任成本目標實現(xiàn)。

（2）監(jiān)督管理

抓好工程項目責任成本過程控制，還必須做好監(jiān)督管理工作，通過成本管理、紀檢、財務、審計等部門的協(xié)調(diào)互動加強對責任成本管理的過程監(jiān)控。

責任成本督查工作實行一票否決，對成本管理不合格的項目，取消其評先資格，對出現(xiàn)責任范圍內(nèi)虧損的，還需以繳納的風險抵押金或預留的崗位工資予以彌補，并按相關規(guī)定追究責任人責任。

2.11貫徹安全、質(zhì)量、工期成本觀念，強化變更索賠意識

（1）貫徹安全、質(zhì)量、工期成本觀念安全、質(zhì)量、工期是工程項目管理的重要內(nèi)容，也是責任成本管理的重要內(nèi)容。

貫徹安全成本觀念，關鍵在于投入必要的安全成本，最大限度地降低故障成本，提高經(jīng)濟效益。

工程質(zhì)量是施工企業(yè)的市場信譽保證。要從質(zhì)量成本管理中要效益，一是要堅決避免片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量現(xiàn)象的出現(xiàn)，這既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響，二是在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。項目管理中，要把安全、質(zhì)量、工期管理與責任成本控制有機結合起來，找到四者之間的最佳結合點。

（2）強化變更索賠意識

在目前環(huán)境下，變更索賠收益已成為施工企業(yè)增收的重要途徑。加強變更索賠工作的關鍵在于建立完善的變更索賠制度，從機構、技術、方式方法、激勵機制等方面入手來加強此項工作，為企業(yè)增收創(chuàng)造條件。

3. 事后階段―工程項目竣工控制流程

3.1技術資料的準備與竣工決算的管理

合同條款對工程竣工驗收有明確規(guī)定，因此，在工程施工過程中，要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性和可靠性，在工程竣工決算階段，項目部將有關決算資料提交預算部門，對中標預算、材料實耗、人工費等進行分析、查漏補缺，確保工程竣工決算的準確性與完整性。

3.2做好收尾工作

從現(xiàn)實情況看，很多工程到收尾階段，主要施工力量就被抽調(diào)到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，機械、設備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，在建階段取得的經(jīng)濟效益逐步流失。因此，一定要精心安排組織有關人員(因為掃尾階段工作面較小，人多了反而會造成浪費)，把竣工掃尾時間縮短到最低。

3.3做好工程結算工作，加大對工程尾款的催收力度

工程竣工決算階段，項目財務人員要計算出各分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標額外需要業(yè)主簽認的費用，在向業(yè)主提出最終結算額前，預算人員必須與財務人員進行認真全面地核對，互相補正以免漏項，確保取得足額結算收入。

3.4做好“銷號”工作

與業(yè)主理清合同責任，竣工決算工作完成后，工程項目要及時進行“銷號”工作，即撤銷項目所在地銀行賬戶，資金和賬務歸集到上級公司實行集中管理。一是降低管理成本，二是防范資金風險，三是提高資金使用效率。

3.5建立一套完善的系統(tǒng)

依托現(xiàn)代信息技術，通過對完工項目的責任成本分析建立一套完善的成本控制分析、考核、反饋系統(tǒng)，指導今后的責任成本管理工作。

施工企業(yè)工程項目責任成本管理貫穿于項目施工生產(chǎn)的全過程，涉及到企業(yè)和工程項目的各個部門、各類人員，如果能抓住以上關鍵環(huán)節(jié)，并做好貫徹落實，我認為一定會取得良好的經(jīng)濟效果。

參考文獻:

[1]任漢波，等。工程項目責任成本管理與控制[M].北京：中國建材工業(yè)出版社，2001.

[2] 徐強. 責任成本管理與企業(yè)經(jīng)濟效益[J]. 河南商業(yè)高等專科學校學報，2002年9月第15卷第5期：20-22

篇3

關鍵詞：BT模式；進度管理；安全和質(zhì)量管理

中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A 文章編號：

1 項目概況

青海省海東工業(yè)園區(qū)高鐵新區(qū)項目位于平安縣平安鎮(zhèn)石家營村G109國道兩側，東西長約2600米，南北寬約1400米，呈不規(guī)則三角形，總占地約235.6 公頃（約3534畝）。公司承擔了部分安置住宅小區(qū)和市政道路工程的建設任務，項目有效施工工期1年。

2 工程特點

（1）工程規(guī)模大。承擔了高鐵新區(qū)項目共10個小區(qū)的房建工程，總建筑面積93.2萬㎡，其中包括住宅、商業(yè)網(wǎng)點和地下車庫，還有整個高鐵新區(qū)市政道路16.3公里。

（2）工期十分緊迫。為了保證拆遷戶能夠及時回遷住上新房，項目有效工期僅12個月，實現(xiàn)2013年10月份竣工移交，工期十分緊迫。

（3）地質(zhì)情況復雜，施工難度大。本項目地質(zhì)情況復雜，不良地質(zhì)標段多，施工中地基需要大量換填處理，地下水位高，給施工帶來諸多不便。

（4）施工干擾大。項目地處G109國道兩側，加上市政道路、雨污水管網(wǎng)、給水管網(wǎng)和電力、通信等項目同時施工，各種施工干擾因素很多。

3 進度管理實踐

3.1 高鐵新區(qū)建設管理組織架構

高鐵新區(qū)是公司首次采用BT模式建設的項目，為更加有效監(jiān)督、管理項目全過程，使各協(xié)調(diào)、管理主體積極有效發(fā)揮各項職能，成立了以公司副總經(jīng)理為指揮長的高鐵新區(qū)項目建設指揮部管理組織機構，指揮部統(tǒng)一負責現(xiàn)場施工管理和協(xié)調(diào)工作，成立了六個施工項目部具體負責工程施工，分別由水電四局第一、三、四、六、七和基礎分局項目部組成。

3.2 建設管理的協(xié)調(diào)機制

（1）業(yè)主層面的協(xié)調(diào)。為了實現(xiàn)高鐵新區(qū)BT項目建設的支持與協(xié)調(diào)，一方面由指揮部牽頭，海東工業(yè)園區(qū)高鐵新區(qū)項目辦參加的業(yè)主層面的指導與支持。同時，施工項目部也全過程參與協(xié)調(diào)、解決高鐵新區(qū)BT項目出現(xiàn)的各種問題。

（2）調(diào)度例會。指揮部組織并主持調(diào)度例會，各施工項目部項目經(jīng)理和總工參加，協(xié)調(diào)解決建設過程中出現(xiàn)的各類問題。

3.3 施工進度控制

（1）編制工期總策劃和專項策劃。指揮部抓住進度管理的主線，編制了施組及工期總策劃，指導各標段實施性施組的編制，將工程項目的施工進度控制目標按年度、月、周進行分解，明確各項資源投入，協(xié)調(diào)安排工程建設進度銜接中的各類接口關系，增強工程建設實施的合理性、合作性和預見性，明確高鐵新區(qū)工程建設總目標和各階段關鍵里程碑工期目標要求，通過對施工進度總目標進行層層分解，形成完整的施工進度控制體系。

（2）做好方案評審。高鐵新區(qū)參建單位多且規(guī)模大，技術難點多，為了切實保證方案的可靠性，保證工程的安全、質(zhì)量、進度，各項目部編制《施工組織設計（施工方案）》等相關文件，對整體的方案進行了評審，提高了工作質(zhì)量；同時，對重大的、共性的方案組織專家會議進行審查，有效的控制了安全風險，保證高鐵新區(qū)各重點工程按策劃工期節(jié)點完成土建施工。

（3）抓好里程碑工期管理。指揮部根據(jù)工期總策劃將工期目標分解到各標段，各標段施工項目部根據(jù)本標段工期策劃，分解關鍵里程碑工期、關鍵線路節(jié)點工期到作業(yè)隊伍。指揮部對各施工項目部關鍵里程碑工期進行獎罰考核，形成重要節(jié)點、專項考核和激勵約束考核等多層次的考核體系。通過系統(tǒng)、多層次的專項里程碑工期考核，各標段明確了責任目標，通過有效的施工組織，完成階段考核目標，促進了階段施工節(jié)點考核目標向全線關鍵里程碑總體考核目標的實現(xiàn)，加快了總體施工進展。

（4）建立激勵約束考核管理體系。建立有效的激勵約束機制和績效管理制度，充分調(diào)動各施工項目部的主管能動性，指揮部結合現(xiàn)場實際制訂了《水電四局海東高鐵新區(qū)BT項目激勵約束考核管理辦法》，指揮部每月從各標段月工程結算支付款中截留1%的資金，作為各標段激勵約束考核獎勵基金。指揮部與各施工項目部共同組建考核小組，每月末對節(jié)點完成情況進行考核，根據(jù)考核得分進行獎勵。激勵約束考核措施的實施，有效約束和激勵了各參建單位，加快了工程進展。

（5）創(chuàng)建工期延誤控制體系。指揮部對關鍵里程碑工期進行動態(tài)管理，將關鍵節(jié)點工期預警等級分黃色、橙色、紅色三級別，采取約談的方式，與施工單位管理層進行分析，采取有效的技術、組織、合同和經(jīng)濟手段控制工期。

（6）開展勞動競賽。投資公司出資，2012年開展了“大干60天，完成年度目標”勞動競賽活動，不斷激發(fā)各參建單位的建設熱情，有效促進了工程建設進度，基本實現(xiàn)了年度工期目標。通過開展勞動競賽考核，加強了高鐵新區(qū)BT項目的管理，充分調(diào)動了各參建施工項目部的積極性。

（7）強化現(xiàn)場管理。指揮部對施工現(xiàn)場的安全、質(zhì)量、文明施工、施工進度等進行協(xié)調(diào)和監(jiān)控，及時掌握反映各標段工程進度，對各標段的進度提出控制建議，以便領導能及時響應，采取有效措施進行管理。

4 安全和質(zhì)量管理實踐

高鐵新區(qū)BT模式下的安全、質(zhì)量管控，強化源頭控制，堅持超前管理、預先控制的原則，貫徹“政府監(jiān)督、社會監(jiān)理、企業(yè)自檢”的三級保證體系，充分發(fā)揮企業(yè)自檢保證體系的優(yōu)勢，營造良好的管理氛圍，采用預防性安全和質(zhì)量管理模式，通過科學組織，超前管理，圍繞安全、質(zhì)量風險，對施工全過程進行跟蹤檢查，對重點部位進行重點檢查， BT模式下的重大安全、質(zhì)量風險管控取得了較好效果。

4.1安全和質(zhì)量管理體系

高鐵新區(qū)安全和質(zhì)量管理體系主要包括安全質(zhì)量工作體系、安全質(zhì)量檢查體系、安全質(zhì)量服務體系、安全質(zhì)量監(jiān)管體系、安全質(zhì)量監(jiān)督體系等五大系統(tǒng)。安全質(zhì)量工作體系處于核心地位，通過四大保證體系的支撐，在服務體系支持下，配合監(jiān)管，接受監(jiān)督，主動、積極地開展預防預控工作。

（1）組織保證體系。為加強對BT項目工程建設安全質(zhì)量工作的領導和管理，指揮部設置安全管理部和質(zhì)量管理部，作為BT項目工程安全、質(zhì)量管理工作的職能部門，負責現(xiàn)場的安全和質(zhì)量管理，定期檢查和報告工作開展情況，總結和評價上一階段的工作，計劃和部署下一階段工作等。

各參建單位接受指揮部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，施工標段實行安全總監(jiān)制度，設置專門安全、質(zhì)量管理部門，配備專職管理人員，獨立開展安全、質(zhì)量管理工作。

施工項目部按照《建筑施工企業(yè)安全生產(chǎn)管理機構設置及專職安全生產(chǎn)管理人員配備辦法》（建質(zhì)[2008]91號）文件的要求，配備與生產(chǎn)規(guī)模相適應，具有相應資格的專職安全生產(chǎn)管理人員。作業(yè)隊長、班組長作為兼職安全、質(zhì)量管理人員負責其作業(yè)區(qū)安全、質(zhì)量工作。

（2）責任保證體系。高鐵新區(qū)BT模式下的安全、質(zhì)量管理，責任明晰，指揮部、施工單位都有明確定位。指揮部作為現(xiàn)場管理機構，履行管理職責，對各施工單位的安全生產(chǎn)負有檢查、督導、協(xié)調(diào)的職責。施工單位項目負責人是本項目安全、質(zhì)量第一負責人，對各自所承擔項目的安全、質(zhì)量全面負責。

為層層落實責任，指揮部與各施工項目部簽訂《安全質(zhì)量責任書》，各施工標段與下屬工區(qū)項目部簽訂《安全質(zhì)量責任書》，工區(qū)負責人與作業(yè)班組也簽署安全生產(chǎn)責任書。在BT項目建設過程中，指揮部推行安全生產(chǎn)獎罰制度，強化各級管理人員的安全生產(chǎn)責任，定期考核獎罰兌現(xiàn)。

（3）資源保證體系。安全、質(zhì)量管控要有足夠的資源做保障。資源投入包括人力資源、物資資源和資金的投入。投資公司履行BT項目投融資職能，資金投入有保障。高鐵新區(qū)BT項目的各參建單位全部為水電四局有限公司下屬的分局項目部，在資源調(diào)配上，包括人員、材料、機械設備，由各項目部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)安排，充分發(fā)揮團體作戰(zhàn)優(yōu)勢，確保人力、物資資源投入的數(shù)量與質(zhì)量。高鐵新區(qū)BT項目結構用主材由投資公司統(tǒng)一采購和供應，減少了中間環(huán)節(jié)，主材質(zhì)量更有保障。

（4）制度保證體系。指揮部制定統(tǒng)一的安全、質(zhì)量管理辦法，出臺了《水電四局海東高鐵新區(qū)BT項目建設安全生產(chǎn)、環(huán)境保護、水土保持及文明施工管理（試行）辦法》、《水電四局海東高鐵新區(qū)BT項目激勵約束考核（試行）辦法》《水電四局海東高鐵新區(qū)BT項目物資設備管理辦法》、《水電四局海東高鐵新區(qū)BT項目測量管理辦法》、《水電四局海東高鐵新區(qū)BT項目試驗管理辦法》、《水電四局海東高鐵新區(qū)BT項目質(zhì)量控制要點》等規(guī)章制度，為做好全面安全、質(zhì)量工作提供了管理依據(jù)。

4.2 安全質(zhì)量控制管理對策

高鐵新區(qū)BT項目管理始終堅持以“抓質(zhì)量、控進度、保安全，倡文明，確保項目建設優(yōu)質(zhì)高效向前推進”為中心，在安全、質(zhì)量管理中，重源頭，抓預防，緊密聯(lián)系施工計劃，超前策劃管理方案，每月安全和質(zhì)量監(jiān)管重點，實施“短板管理，重點控制”，在日常工作中加大監(jiān)管力度，對存在的問題，每周例會進行點評，月末總結分析上月安全、質(zhì)量狀況，部署下月安全、質(zhì)量管理工作，堅持每月定期檢查與不定期巡檢相結合的安全、質(zhì)量檢查評比與獎罰活動，按照“計劃、實施、檢查、處理”（PDCA）循環(huán)管理，不斷持續(xù)改進提高。

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鄭盧高速公路洛陽至洛寧段LNTJ-4合同項目部為進一步提高項目管理水平，夯實管理基礎，著眼長遠的戰(zhàn)略措施，不斷提高項目管理水平和核心競爭力，使項目管理工作更加標準化、規(guī)范化、專業(yè)化、程序化和系統(tǒng)化，特編制本合同段實施方案。

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1.1 精細化管理的內(nèi)涵

基本內(nèi)涵：“精確定位、合理分工、細化責任、量化考核”。

精確定位就是指對每個部門、每個人崗位的職責都要定位準確，對每個系統(tǒng)的各道工序和各個環(huán)節(jié)都要規(guī)范清晰、有機銜接；合理分工是指細分工作職責和辦事程序，從而建立制衡有序、管理有責、高效運行的內(nèi)部管理系統(tǒng)；細化責任是指通過對各業(yè)務部門的責任細化，建立完善的內(nèi)部管理機制；量化考核是指將各部門的管理目標量值化，經(jīng)濟責任具體化，對管理行為與結果進行控制的過程，考核時做到定量準確，考核及時獎懲兌現(xiàn)。

1.2 精細化管理的特征

可以用精、準、細、嚴四個字來概括。精：精是做精，精益求精，追求最好。準：準是準確的信息與決策，準確的數(shù)據(jù)與計量，準確的時間銜接和正確的工作方法。細：工作作細化、管理細化特別是執(zhí)行細化。嚴：嚴是嚴格控制偏差，嚴格執(zhí)行標準和制度。

1.3 精細化管理的關鍵工作

精細化管理的關鍵工作是在于執(zhí)行力，項目有無執(zhí)行力是項目精細化管理所面臨的最大問挑戰(zhàn)。項目的執(zhí)行力是企業(yè)的生命力，沒有執(zhí)行力的項目就沒有戰(zhàn)斗力，沒有執(zhí)行力，項目就沒有競爭力。具體表現(xiàn)為檢查與落實，精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。

精細化管理有三大原則：注重細節(jié)、立足專業(yè)、科學量化。只有做到這三點，并秉其“持續(xù)改進，不斷創(chuàng)新，追求永無止境”的核心靈魂，才能使精細化管理落實到位。

二。目標要求和實施步驟

2.1 目標要求

通過實施精細化管理，最終建立起一套科學合理的項目管理機制，提升項目整體執(zhí)行力，實現(xiàn)“質(zhì)量可靠、安全耐久、形象優(yōu)良、費省效宏、環(huán)保節(jié)能”的目標。

2.2 實施步驟

第一步：宣傳貫徹

能過宣傳樹立精細化管理意識，營造精細化管理氛圍，結合本項目的實施方案，讓參與人員明確活動的目標、責任與分工，及具體措施、步驟和標準。

第二步：檢查修正

全面開展精細化管理，在過程中加強督查和總結，重點檢查活動的開展情況，活動方案是否實際，活動開展的效果與目標及責任考核。同時，對活動開展過程中出現(xiàn)的問題，及時研究對策并于后期工作中進行改進。

第三步：總結并持續(xù)應用

對精細化管理活動的開展情況結合考核結果與具體效果進行總結，以總結的經(jīng)驗作為日常管理工作的基本標準及下階段保持并持續(xù)開展的基本要求。

三。精細化管理的組織機構

3.1 組織機構

以項目經(jīng)理為首成立“精細化管理領導小組”。

組 長：段相生

副組長：李 鴻、陳錦文、萬繼庚、朱加卯、秦 軍

組 員： 劉波、方小明、劉華豐、張振宇、夏倫國、宗 良、劉社平、錢葉龍、焦其民、閆樹林、

下設辦公室，精細化領導小組辦公室設在辦公室，由劉波任主任。

3.2 職責分工

3.2.1 領導小組職責

（1） 組長的主要職責：負責精細化管理的整體規(guī)劃、指導和組織實施工作。

（2） 副組長的主要職責：貫徹盧陽公司、代表處及公司和本項目關于精細化管理工作的精神，按照相關指導文件，研究制定切合實際的、有本項目特點的管理方案和實施綱要，并組織實施到位。定期召開精細化管理工作形勢分析會議，對出現(xiàn)的問題，及時研究對策，并做好活動開展情況的總結上報工作。

（3） 組員的主要職責：具體落實本項目精細化管理工作，并及時總結和匯報實施過程中的問題與經(jīng)驗等。

3.2.2 辦公室職責

負責組織制定精細化管理的計劃、方案、標準及相關制度，做好上傳下達的工作，負責精細化管理工作的指導、組織實施、檢查和考核。針對活動實施過程中出現(xiàn)的問題及實際效果，及時向精細化管理領導小組提出合理化建議，按規(guī)定職責，及時制定具體的處置方案，報精細化管理領導小組批準實施。

3.2.3 各部室職責

（1） 辦公室：負責宣傳工作，負責落實項目人員、信息化辦公精細化管理，負責廉政工作，負責黨建工作。負責人：劉波。

（2） 財務部：具體負責項目財務精細化管理，項目資金的監(jiān)管理與保障工作。責任人：劉社平。

（3） 工程部：制定本項目精細化實施方案，負責精細化管理的總體協(xié)調(diào)和指導工作，總結精細化管理經(jīng)驗，組織檢查、評比、考核和表彰；負責質(zhì)量精細化管控工作。責任人：方小明。

（4） 安質(zhì)部：負責項目部安全生產(chǎn)工作中的精細化管理，推動平安工地創(chuàng)建活動，協(xié)調(diào)好與地方居民及政府職能部門的關系。負責人：秦軍。

（5） 合同部：負責成本與合同以及工程進度的精細管理。責任人：劉華豐。

（6） 物資部：負責物資的精細化管理，重點控制供應成本與使用管理。責任人：夏倫國。

四。精細化管理實施方案

精細化管理的實施，具體包括“三項建設”、“四項控制”、“八項管理”，具體如下：

“三項建設”：組織機構建設、規(guī)章制度建設、責任體系建設；

“四項控制”：進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制；

“八項管理”：即現(xiàn)場管理、生產(chǎn)要素管理、質(zhì)量管理、合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)管理、廉政建設和竣工驗收。

4.1 “三項建設”的精細化

4.1.1 組織機構建設精細化

（1） 建立以項目經(jīng)理為行政主管，項目總工為技術主管的總體管理分工。對于項目部的民主管理，成立以項目經(jīng)理、項目總工及項目副經(jīng)理為主體的“項目管理領導小組”

（2） 針對項目特色的管理模式，合理設置各機構部門，特別是針對各類專項管理人員較多，管理較為不易的特點，在部門功能及職責對其進行重新定義。

（3） 針對項目現(xiàn)有人員，通過綜合考查，合理安排每位人員崗位，盡量做到“人盡其才、才盡其用”。同時，加強培訓與引導，通過“工作中培養(yǎng)人”的模式提高個人的業(yè)務水平。

（4） 成立項目部黨支部與團支部，加強思想政治教育，加強團隊凝聚力與戰(zhàn)斗力，通過形式豐富的活動增進項目成員間的交流與溝通。

4.1.2 管理制度建設精細化

（1） 按照部門日常工作的開展，分別制定涉及質(zhì)量與技術管理、安全及文明施工與環(huán)水保管理、材料與機械設備管理、成本與合同管理、工程進度與目標管理、勞務與組織協(xié)調(diào)管理等規(guī)章制度，并在實施過程中進行完善。同時，針對項目的各項專項活動開精神，編制相關專項方案。

（2）同時，項目部結合自身實際制定學習培訓計劃、績效考核與獎罰制度。

4.1.3 責任體系建設精細化

（1） 針對質(zhì)量、安全、廉政等工作，項目經(jīng)理部與各分管負責人及部室主管分別簽定相關責任書。

（2） 在內(nèi)部實施管理責任登記和追究制度。

4.2 “四項控制”的精細化

4.2.1 工程質(zhì)量控制精細化

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論文關鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策

1施工項目成本管理中主要出現(xiàn)的問題

1．1成本管理意識不強

目前有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。

1．2成本管理沒形成制度、指標沒有量化。成本核算不科學

成本核算指標沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。

1．3人員素質(zhì)不高。管理手段落后

目前有部分施工企業(yè)項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。

1．4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現(xiàn)象嚴重

有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多于少收人差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領料用料制度，從倉庫領料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料 計算 不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。

1．5管理環(huán)節(jié)松散。沒有形成系統(tǒng)工程

成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、 經(jīng)濟 核算、績效考核等，需要構建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

1．6成本管理沒有做到貴權利相統(tǒng)一

有些公司責權利方面不夠統(tǒng)一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經(jīng)營，有些項目經(jīng)理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節(jié)約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現(xiàn)，這大大的挫傷了為項目創(chuàng)利者的積極性。

2優(yōu)化項目成本的對策

2．1加強項目部成本核算觀念的轉(zhuǎn)變。建立和完善項目成本核算管理體制

項目管理能否成功，現(xiàn)行比較成熟的做法是建立項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經(jīng)理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，實行項目經(jīng)理經(jīng)營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位，在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益。同時，強化企業(yè)經(jīng)營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現(xiàn)成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓、考核、激勵競爭上崗，調(diào)動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作 網(wǎng)絡 。

2．2優(yōu)化成本核算制度．建立 科學 的成本評價體系

具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應結合實際情況，不斷優(yōu)化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。

成本管理能否產(chǎn)生效益，關鍵要建立科學的評價體系：

①建立內(nèi)部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設計的施工組織方案和調(diào)查或招標確定的材料、勞務、機械價格等，制定科學的內(nèi)部價格，作為責任成本 計算 、計量與考核評價的依據(jù)。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設備、勞務招標節(jié)約成本，施工組織方案優(yōu)化節(jié)約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。

2．3優(yōu)化項目資源配置

項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產(chǎn)要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能過剩造成浪費。

一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經(jīng)理要簽訂責任書。二是選好施工專業(yè)隊伍。內(nèi)部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員。外部勞務隊伍要采取公開招標方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗，錄用數(shù)量要適宜。開工前必須針對項目專業(yè)施工特點，對勞務人員組織必要的安全、 教育 和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，以提高勞動生產(chǎn)率及機械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設計，發(fā)揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進， 經(jīng)濟 上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。

2．4加強材料集中控制

加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設備，采取以下采購方式：

一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設備采購采取公開招標方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現(xiàn)場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預算價內(nèi)從嚴控制。物資部門必須根據(jù)責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實行限額領料管理。

2．5加強工程施工數(shù)量控制

一是建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程量結算等環(huán)節(jié)審核把關，嚴格審定工程量清單，嚴禁超量計價、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開工前，項目總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和線路定測，確認工程數(shù)量。在審核過程中，如清單數(shù)量少于實際施工數(shù)量，應及時與業(yè)主聯(lián)系，提前進入變更索賠工作。三是依據(jù)施工圖和現(xiàn)場定測情況確定分包工程數(shù)量，經(jīng)項目總工簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據(jù)；分包工程數(shù)量與實際完成工程數(shù)量的差額為責任成本節(jié)余，因管理失控，超出的數(shù)量為責任成本超支，要追究有關人員的責任。四是建立工程數(shù)量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數(shù)量必須嚴格控制在已核定工程數(shù)量之內(nèi)。五是錄用外部隊伍，必須實行勞務招標，按照實際完成的工作量計價，嚴格按合同規(guī)定的單價進行結算。

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為加快XX巷施工進度，確保礦井生產(chǎn)接續(xù)持續(xù)平穩(wěn)，結合工程實際，特制定XX巷會戰(zhàn)實施意見。

 一、會戰(zhàn)目標

（一）實現(xiàn)安全生產(chǎn)。

（二）安全生產(chǎn)標準化達到一級。

（三）XX巷X月X日安全貫通。

二、組織領導

1.為確保會戰(zhàn)活動順利開展，公司成立會戰(zhàn)領導小組。

組長：

副組長：

成員：

領導小組辦公室設在生產(chǎn)技術部，XX任辦公室主任。領導小組負責制訂方案、組織協(xié)調(diào)、安全質(zhì)量監(jiān)督檢查等工作。施工項目部成立以項目部經(jīng)理為組長的會戰(zhàn)領導小組。

2.相關要求

（1）供料保障組    組長：

具體負責掘進迎頭各類材料供應，確保支護材料合格，及時到位，杜絕因材料不到位造成生產(chǎn)影響及工期延誤。

（2）技術服務組    組長：

負責掘進期間技術服務工作，積極采取措施，研究施工方案；根據(jù)工程進度排定工期計劃。

（3）設備保障組    組長：

負責巷道內(nèi)設備運行狀態(tài)檢查，及時提供巷道施工所需設備，確保確保設備正常運轉(zhuǎn)、供電系統(tǒng)可靠；提前確定巷道內(nèi)各類硐室位置及尺寸。

    （4）生產(chǎn)協(xié)調(diào)組    組長：

負責協(xié)調(diào)指揮生產(chǎn)，及時解決影響生產(chǎn)的各類因素，并及時組織分析各類影響事故，并落實考核。

三、 保障措施

1.加強對現(xiàn)場施工的平衡與協(xié)調(diào)，小組成員建立輪流下井制度，每天都有小組成員下井，掌握現(xiàn)場工作實際，積極解決現(xiàn)場存在的問題。

2.實行現(xiàn)場盯崗制度。項目部每班必須安排班子成員跟班盯崗，在現(xiàn)場施工條件發(fā)生變化，或其它有影響安全和進度的問題時，要安排人員實行全過程盯崗，盯崗人員要注意觀察和總結，找出問題的癥結，積極改進，在保證安全質(zhì)量的基礎上，切實提高施工速度。

3.項目部和會戰(zhàn)領導小組要積極配合，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題及時匯報，及時處理。合理調(diào)整好勞動組織，積極采用新技術新工藝，認真落實會戰(zhàn)領導小組安排的各項工作。

4.加強施工進度的調(diào)度管理。每天項目部值班人員要將施工進度情況和現(xiàn)場施工安全情況向調(diào)度室匯報。對出現(xiàn)影響施工的原因 ，調(diào)度室負責組織分析，提出解決方案。

5.加強對機電設備和機電維修人員的管理。項目部要實行包機制，加強機電管理人員的責任心，確保設備安全可靠運行，想全備足備用材料，杜絕機電事故。

6.施工過程中，要進行最合理的勞動組織，創(chuàng)造條件增加平行作業(yè)工序，提高勞動效率。

7.嚴格工程質(zhì)量管理，杜絕因工程質(zhì)量不合格造成的材料浪費和工期浪費。

8.抓好安全生產(chǎn)標準化建設。會戰(zhàn)期間杜絕野蠻施工，保證安全生產(chǎn)標準化達到一級并動態(tài)保持。

四、考核

1.按期完成XX巷機頭硐室會戰(zhàn)目標，對領導小組獎勵X萬元，區(qū)長、書記各獎勵X元，技術員獎勵X元，其他工區(qū)班子副職各獎勵X元，當月出勤達到X個以上的職工獎勵X元/人（雙月考核）。

2.出現(xiàn)事故影響按礦考核文件雙倍進行處罰。

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關鍵詞：項目管理， 安全生產(chǎn)， 制度

Abstract: the project manager for production safety department the first person, how well the safety production management, project manager is the top priority of the daily work, must have a clear idea of organization and strict framework. Establish relevant system, with the system to standardization management, solid carry out the relevant system, safe work grasping tireless, the security hidden danger nipped in the bud, to ensure that project engineering safety production.

Key words: the project management, safety in production, system

中圖分類號：P624.8文獻標識碼：A 文章編號：

“安全第一,預防為主，綜合治理。”這是我們的管理方針，為落實安全生產(chǎn)責任制，

全面實現(xiàn)項目部安全工作目標，首先我們要制定好項目部的安全目標。

安全目標：杜絕重大傷亡事故，設備事故及火災事故，重大隱患整改率100%，一般隱患整改率98%，工人進場三級安全教育率達100%，特種作業(yè)人員上崗持證率100%。

制定完成安全目標，就要制定相關的安全制度，來保證安全目標的實現(xiàn)。如安全生產(chǎn)檢查制度、安全生產(chǎn)例會制度、安全生產(chǎn)教育和培訓制度、項目部安全生產(chǎn)目標責任書、安全生產(chǎn)巡查制度、建立安全生產(chǎn)臺賬，對安全生產(chǎn)日志進行核查，制度不僅要上墻，還要落實到位，做要“三定”原則。

一、項目部需建立的相關制度

1、安全生產(chǎn)檢查制度：項目部按《建筑施工安全檢查標準》（JGJ59-2011）組織定期和不定期的安全檢查。定期每周檢查一次，周檢要做到每次有檢查記錄，對查出的事故隱患應做到定人、定時、定措施，落實資金全面整改。

2、安全生產(chǎn)例會制度：項目部每周召開一次安全生產(chǎn)例會，學習國家法律法規(guī)和傳達

上級安全生產(chǎn)的文件精神。通報本周的安全生產(chǎn)情況，安排下周的具體工作重點，施工部位及要求。研究、分析近期工作的難點和重點，制定近期安全生產(chǎn)控制的重點措施。做好安全生產(chǎn)例會會議記錄。

3、安全生產(chǎn)教育和培訓制度：安全教育的內(nèi)容主要包括：安全生產(chǎn)思想、安全知識、

安全技能、和法制教育四個方面的內(nèi)容。

（1）安全生產(chǎn)思想教育：思想認識和方針政策的教育、勞動紀律教育。

（2）安全知識教育：本項目的基本生產(chǎn)概況；施工流程、方法；本項目危險區(qū)域及其

安全防護的基本知識和注意事項；機械設備、場內(nèi)運輸?shù)挠嘘P安全知識；有關電氣設備的基本安全知識；高處作業(yè)安全知識；生產(chǎn)施工中使用的有毒、有害物質(zhì)的安全防護基本知識；消防制度及滅火器材應用的基本知識；個人防護用品的正確使用知識。

（3）安全技能培訓：結合項目部各工種專業(yè)特點，實現(xiàn)安全操作，安全防護所必須具

備的基本技術知識要求。

（4）法制教育：要采取各種有效形式，對全體員工進行安全生產(chǎn)法規(guī)和法制教育，從

而提高全體員工遵法、守法的自覺性，以達到安全生產(chǎn)的目的。

4、項目部安全生產(chǎn)目標責任書

項目部是以項目經(jīng)理為首的項目管理團隊，必須堅持管生產(chǎn)必須管安全的理念。為了進一步完善推行安全生產(chǎn)網(wǎng)絡管理，以標準化、規(guī)范化為指針，建立項目部各級安全生產(chǎn)責任制，確保安全生產(chǎn)“預防為主”的作用，明確安全責任。項目經(jīng)理須與以下項目管理人員簽訂安全生產(chǎn)目標責任書：（1）項目副經(jīng)理；(2)項目技術負責人；(3)項目部施工員（土建施工員和水電施工員）；(4)項目部安全員；(5) 項目部質(zhì)檢員；(6) 項目部材料員；(7) 項目機電管理員；（8）項目部安全保衛(wèi)管理員。

對以上管理人員根據(jù)《施工管理人員目標責任考核表》按月進行考核。

5、安全生產(chǎn)巡查制度

按照安全生產(chǎn)工作要求，項目部應建立安全生產(chǎn)巡查制度。目的是加強安全生產(chǎn)日常動態(tài)監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)和解決安全管理中存在的突出問題，消除安全隱患，安全巡視采取當日巡視當日通報的方式進行。

巡查組由項目經(jīng)理或項目生產(chǎn)經(jīng)理、項目技術負責人、安全員、質(zhì)檢員等組成。巡視小組成員要堅持原則，廉潔奉公，有高度的責任感，熟悉安全的法律、法規(guī)、規(guī)章和技術標準，有豐富的安全管理經(jīng)驗，善于發(fā)現(xiàn)問題。

巡查組在巡查過程中發(fā)現(xiàn)的問題，通知責任人，能當場整改的立即整改，不能當場整改的限期整改，處理完畢后將整改結果書面上報巡查組。

6、建立安全臺賬：

項目部每周組織有關人員進行安全檢查。并由安全員及時做好安全生產(chǎn)臺賬，檢查要有重點 ，要講究實效，并建立項目整改書面通知單，及整改反饋檔案制度。

安全管理是以個動態(tài)的過程管理，安全檢查主要是查思想認識、查管理查制度、查現(xiàn)場、查隱患、查整改措施。項目部成員首先要加強責任感，提高自己的安全素質(zhì)，以身作則，正確穿戴個人防護用品，嚴禁違章指揮。對違章作業(yè)要堅決制止。并督促工人嚴格遵守安全操作規(guī)程和有關安全規(guī)定。

二、項目部需建立安全技術檔案

1、安全生產(chǎn)責任制

為做好安全生產(chǎn)工作，項目部項目經(jīng)理應制定項目部人員安全生產(chǎn)責任制，將安全目標分解到每一個參建人員，做到定人、定崗、定責。

項目部應與以下人員簽訂安全生產(chǎn)責任制：（1）項目副經(jīng)理；（2）項目技術負責人；（3）項目部施工員；（4）項目部材料員；（5）項目部安全員；（6）項目部質(zhì)檢員；（7）項目部機電設備管理員；（8）項目部安全保衛(wèi)管理員；（9）各工種班組長；（10）各工種工人。

2、施工組織設計及專項施工方案

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[關鍵詞] 輸變電工程； 業(yè)主項目部； 造價管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 038

[中圖分類號] TU723.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）24- 0067- 01

1 引 言

經(jīng)濟發(fā)展，電力先行，伴隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，電力需求也呈現(xiàn)了逐年穩(wěn)步增長的態(tài)勢，相應電力工程基礎設施建設如雨后春筍般興起，特別是超高壓、特高壓等跨省、跨流域大型輸變電工程也迎來了建設高峰。大規(guī)模的電網(wǎng)建設對建設投資單位項目管理工作提出了更高的要求，特別是造價管理工作需要加強，以保證基建項目各環(huán)節(jié)造價管理受控，整體節(jié)省投資，使有限的電力資金發(fā)揮最大的功效。隨著電力改革的不斷深入，超高壓輸電公司專門負責超高壓、特高壓等跨省、跨流域大型輸變電工程建設管理工作?；üこ虡I(yè)主項目部是電網(wǎng)公司基建管理的基層組織，是具體業(yè)務的執(zhí)行單元。業(yè)主項目部管理滿足一體化管理要求，便于規(guī)范、高效地開展基建工程建設管理，對提升工程規(guī)范化管理水平發(fā)揮了積極的作用。業(yè)主項目部造價管理崗位是電網(wǎng)公司為加強基建工程造價管理工作，規(guī)范造價管理流程和制度，有效控制工程造價，提高投資效益，促進基建工程管理科學化而設立的崗位。

2 工程管理現(xiàn)狀及解決辦法

輸變電工程一般都包括項目規(guī)劃與可研、初設與招標、建設準備和實施、啟動驗收及投產(chǎn)、項目收尾幾個階段，相應的造價管理工作包括規(guī)劃與可研階段投資估算管理、初設與招標階段概算和預算管理、建設準備和實施階段設計變更管理、啟動驗收及投產(chǎn)階段結算管理、項目收尾后審計和決算管理以及后評價等。在業(yè)主項目部管理模式開展之前，各電網(wǎng)公司下屬建設單位計劃部負責可研、投資估算等前期造價管理工作，基建部負責招投標、施工管理和竣工結算，審計部和財務部分別負責工程審計和決算工作，沒有一個縱向的部門對輸變電工程全程進行跟蹤管理，各部門之間以及公司和下屬建設單位存在溝通不足和扯皮現(xiàn)象。針對上述管理問題和現(xiàn)狀，業(yè)主項目部造價管理工程師除必須具備涵蓋各階段造價管理的豐富的經(jīng)驗和技能技巧外，還應全程參與項目投資建設，嚴格執(zhí)行國家、行業(yè)標準和企業(yè)標準，貫徹落實電網(wǎng)公司和建設管理單位有關造價管理和控制的要求，圓滿完成各階段的具體工作任務。

在大型輸變電工程項目規(guī)劃與可研階段，普遍存在項目建議書和可研做得不夠深的問題，投資估算和財務分析偏差較大，投資難以受控。投資決策階段對項目整體造價以及項目建成以后是否有經(jīng)濟效益有著決定性的影響，是工程管控的一個重要的階段。針對上述規(guī)劃與可研階段的問題和現(xiàn)狀，業(yè)主項目部造價管理工程師應做好以下工作：① 加大對可研和投資估算編制的參與程度，主動控制設計單位可研深度，總結對比以往工程可研報告等前期數(shù)據(jù)資料，結合投資優(yōu)化設計方案；② 對可研和投資估算編制單位進行考核，考核主要編制人員、校核人員和批準人員，考核結果和獎罰緊密結合并計入本公司誠信檔案；③ 認真組織評審工作，借助經(jīng)驗豐富的專家力量來審查成果文件，正確選擇和完善估算指標，以確保估算結果的準確、合理。

設計階段是控制工程造價的關鍵階段。在設計階段，往往存在設計質(zhì)量不高、深度不夠、隨意變更等問題。設計單位只負技術責任，不負經(jīng)濟責任的現(xiàn)象，使得電力工程造價不能得到有效控制，造成項目的投資浪費。業(yè)主項目部造價管理工程師在設計階段應做好以下工作：① 督促設計單位使用標準設計和典型造價，督促設計單位落實限額設計要求，確定合理地限額設計目標，并鼓勵其對設計方案進行優(yōu)化改進；② 督促技術管理工程師結合經(jīng)濟分析對初步設計方案等進行優(yōu)化，使其正確處理好技術設計與造價的關系，實現(xiàn)技術經(jīng)濟一體化，避免輕經(jīng)濟重技術的情況發(fā)生；③ 同樣對設計單位和設計人員進行考核，在合同中明確獎懲規(guī)則，對概算偏離過多或?qū)Ω潘阒匦逻M行審查時追究相關人員和單位責任，同樣設計方案節(jié)省投資時給予適當獎勵。

招投標階段也是電力工程造價管控的重要一環(huán)。由于電力工程本身專業(yè)性較強，電力工程參建單位多為電網(wǎng)公司第三產(chǎn)業(yè)或子公司，因此在電力工程招投標階段存在行業(yè)壟斷和區(qū)域限制，不利于形成足夠的競爭態(tài)勢，進而導致合同造價得不到有效控制。針對上述問題，業(yè)主項目部造價管理工程師應從以下幾各方面入手加強管理。① 應委托具備相應資質(zhì)且綜合實力較高、有相應電力工程招標經(jīng)驗的招標公司進行招標工作，并督促其在各環(huán)節(jié)做到公平、公正和公開，做好考核備案工作；② 認真參與招標文件的編制和審核，督促設計單位完善技術部分并對其進行評審，合理劃分標段，優(yōu)化技術、經(jīng)濟、商務部分評分辦法，確保既實現(xiàn)充分競爭，又保證中標單位綜合實力相對較強；③ 全程參與招投標各環(huán)節(jié)工作，包括認真組織現(xiàn)場踏勘和標前會等，減少日后建設實施階段的扯皮事項。

建設準備和施工期間的造價管理和控制難度最大。招投標工作結束后，業(yè)主項目部造價管理工程師負責合同文件的會辦工作，需要及時聯(lián)系中標單位進行合同談判并督促其及時簽約，確保建設工期合理受控。電力工程施工條件極其復雜，尤其是輸電線路短則幾公里，長則幾千公里，影響因素較多，人文地理條件復雜，發(fā)生工程變更和糾紛概率很大，使造價管理不可預測。電力工程施工單位股權關系極其復雜，施工質(zhì)量良莠不齊，分包轉(zhuǎn)包現(xiàn)象普遍，這些都給施工期間的造價管理和控制增加難度。

3 結 語

總體來看，業(yè)主項目部造價管理工作自始至終貫穿于整個建設過程，它是一項涉及面廣、綜合性強的工作，是加強基建工程造價管理工作的突破口，是有效控制工程造價，提高投資效益，促進基建工程管理科學化的有效手段。

篇9

一、建筑工程施工企業(yè)項目部利益分配機制現(xiàn)狀及存在問題

目前建筑工程施工企業(yè)項目部主要采用工資薪酬制，張成偉在《關于工程施工項目管理團隊薪酬激勵制度探析》中結合我國工程施工項目管理團隊的情況，提出了一種新的薪酬激勵體系即核心是可變薪酬，基礎是基本工資，再加福利，從而達到激勵施工企業(yè)項目部管理團隊，施工項目效益最大的目的[1]。趙國旗在《施工項目管理問題初探》中提出企業(yè)與項目部利益關系調(diào)整，他提出了用模擬股份的方法去分配施工企業(yè)項目部人員的工資，這將有利于項目管理，有利于建筑工程施工企業(yè)的整體效益和項目部人員的利益[3]。

建筑工程施工企業(yè)項目部利益分配中存在問題如下：1、建筑工程施工企業(yè)項目部的利益分配中注重崗位技能的工資薪酬制度。這種利益分配模式簡單、單一，具有平均主義色彩，不能很好的調(diào)動項目部各參與主體的積極性。2、我國很多建筑工程施工企業(yè)都是國有企業(yè)，國有企業(yè)下的項目部人員的工資大多是行政監(jiān)管部門以工效掛鉤的方式確定，受政策因素的制約，導致項目部人員的工資不能與施工企業(yè)經(jīng)濟效益同步發(fā)展，致使建筑工程施工國有企業(yè)項目部人員產(chǎn)生不積極的思想。3、建筑施工企業(yè)中也有些是家族式企業(yè)，家族式建筑施工企業(yè)項目部人員中有不少是親戚關系，利益分配上照顧人情，也容易出現(xiàn)幫派現(xiàn)象，因此，家族式建筑施工企業(yè)下的項目部人員利益分配難以實現(xiàn)合理化。4、利益分配差異小，責權利不統(tǒng)一。企業(yè)利益分配逐漸走向均等化，很多企業(yè)為了達到平衡，在工資、晉升和培訓機會以及工作設備配置方面做到均勻分配。例如，員工薪資總額中績效工資占據(jù)了45%，大多依據(jù)系數(shù)比例來分配，使得收入差距小，晉升以及培訓機會多這種輪流的方式，員工心理產(chǎn)生等靠思想；年度考核方面，部門之間平衡促進企業(yè)內(nèi)部的平衡，不能突出某一部門在工作中的重要作用，責權利不統(tǒng)一。這些都是導致員工分配均等化，不能體現(xiàn)出工作價值，達不到激勵作用的重要因素。

二、施工企業(yè)項目部中各參與主體的利益分配原則

在制定建筑工程施工企業(yè)項目部的利益分配方案時應遵循的原則如下：①共享利益原則。即當所建設的項目完成時，各參與主體均獲得相應的收益的原則。②“按勞分配原則”。該項原則也會更加激勵各參與主體更加積極努力的為項目的成功建設而努力。③“風險分擔，收益共享原則”。即在建設工程項目建設之前應考慮各種風險的分擔，在項目建成之后進行收益共享。④激勵相容原則。該原則指的是要保證施工企業(yè)中各個參與主體在項目建設成功之后，項目部各成員的收益大于等于其他市場機會的收益，不然各參與主體將不會參與到項目的建設當中。

三、建筑工程施工企業(yè)項目部中參與主體利益分配方案

（一）問題描述

假設施工企業(yè)項目部參與主體中存在有m個利益主體，先由項目部每一個參與主體主體提出一種利益分配方案。aij表示第i個利益主體提出的利益分配方案中第j個從中獲得的利益分配系數(shù)，則第i個利益主體期望的利益分配方案為

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關鍵詞：企業(yè)管理；項目精細化；推進舉措；思考

項目精細化管理是建筑施工企業(yè)管理提升的重大改革實踐和管理性創(chuàng)新，是落實提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級工作的具體舉措和本質(zhì)需求，是對建筑企業(yè)整體管理的一次系統(tǒng)性的規(guī)范與升級。從目前推進情況來看，很多企業(yè)和項目都高度重視項目精細化管理工作，但推進中仍不同程度存在思想不清、認識模糊等問題，“不主動”、“不適應”、“不到位”和“不配套”等現(xiàn)象始終存在，必須針對這些問題采取針對性措施，確保項目精細化管理真正“落地生根”。

一、項目精細化管理目前推進中存在的主要問題

1.“管理標準”不落地。一些單位和項目在落實標準化管理方面，特別是對“四個標準化”的理解認識與執(zhí)行落實中存在差距，沒有緊密結合各自實際，直接照搬照抄、簡單套用，存在“拿來主義、囫圇吞棗”的現(xiàn)象，沒有達到“取其精華、去其雜糅、為我所用”的目的。

2.“組織結構”不合身。在專業(yè)化公司與綜合作業(yè)隊的設置方面，一些單位沒有充分盤活企業(yè)各方面資源，組織結構不能夠很好滿足專業(yè)化施工的需要，甚至很大程度停留在項目經(jīng)理管項目的初級管理階段，項目法施工與專業(yè)化施工之間缺乏有效對接，組織結構不能充分適應項目精細化管理的要求。

3.“集中管控”不給力。集約化管理是落實“規(guī)模經(jīng)營”和“后臺管控”的重要手段，近年來通過推進資金、物資、機械設備、勞務資源、商業(yè)保險等“五大集中”，企業(yè)管理水平得到提升并取得較好效益，但是在推進方案集中評審、合同集中管理、索賠集中組織、債務集中管控、稅務集中籌劃等方面，還存在著認識不深、措施不強、推進不力等問題，一定程度上影響了企業(yè)對項目的集中掌控能力。

4.“勞務管理”不嚴格。從一些虧損項目的分析來看，勞務隊伍管理已經(jīng)成為項目管理中最為薄弱的一環(huán)，這主要是各項管理制度沒有得到不折不扣地執(zhí)行落實，存在著“有法不依、虛假執(zhí)行”和“執(zhí)法不嚴、選擇執(zhí)行”等問題，必須加快健全完善勞務隊伍的競價準入、考核評價、優(yōu)勝劣汰等剛性機制。

5.“經(jīng)營激勵”不配套。從項目精細化管理的推進來看，最重要的就是把項目經(jīng)營責任層層傳遞下去，要下決心解決目前經(jīng)營考核存在的“機制不活、動力不足、獎懲不明”等突出問題，形成更加適用、更具操作性的經(jīng)營考核機制，使經(jīng)營責任與價值貢獻、薪酬分配等緊密結合起來。6.“監(jiān)管協(xié)作”不到位。項目精細化管理最關鍵的要形成各個方面的整體推進合力，目前有的單位推進項目精細化還僅僅局限在項目部層面，各管理層級、各業(yè)務系統(tǒng)間缺乏整體聯(lián)動和協(xié)作，必須強化全程監(jiān)管、全程協(xié)作與全程對接。

二、深化項目精細化管理的初步建議與措施

項目精細化管理是整個企業(yè)組織的前后臺、全系統(tǒng)的管理升級，針對以上存在的不足與問題，要重點抓好以下六個方面：

1.推進項目管理標準化，形成嚴定嚴行的運行機制。推動項目管理標準化的有效運行，必須結合實際將“四個標準化”的理念與要求“落地生根”。一是制度管理標準化要重在解決制度建設的系統(tǒng)化。要按照“上下銜接，整體配套”的要求，處理好部門之間、系統(tǒng)之間、業(yè)務之間、層級之間的管理接口，本著“實用性+可操作性”的原則，持續(xù)微調(diào)完善項目管理制度，真正讓制度能落地、行得通、管得住、用得好。二是人員配備標準化要重點解決人員素質(zhì)的配套化。項目部要本著精干高效的原則，認真落實項目定員定編要求，合理設定項目崗位及人員編制標準，將懂技術、會管理、善協(xié)調(diào)的骨干人員配備到一線項目。對于富余人員要全部編入內(nèi)部勞務中心，通過內(nèi)部勞務的方式安排到生產(chǎn)一線崗位，不能隨意安置到項目部濫竽充數(shù)。三是現(xiàn)場管理標準化要重在解決行為養(yǎng)成的固態(tài)化。公司在新開項目進場時就要對應做好營銷交底、管理交底，提前到現(xiàn)場定方案、定要素、定成本、定創(chuàng)效目標、定經(jīng)濟責任；項目管理層要及時編制項目管理策劃書，簽訂分包合同、建立健全日常的各項管理制度，時刻銘記創(chuàng)效創(chuàng)譽責任。四是過程控制標準化要重在解決工序管理的實名化。要大力推行責任互檢驗收制度，探索推行工序?qū)嵜_認，每道關鍵工序都要開展自檢、互檢和抽檢，確認合格才能進行下道工序，真正做到責任可傳遞、質(zhì)量可追溯、問題可追究。

2.推進組織結構專業(yè)化，形成專業(yè)分工的生產(chǎn)體系。要全面推行以項目部為“主體”，以專業(yè)化分公司和作業(yè)隊為“兩翼”的“一體兩翼”項目組織模式。一是固定化的建制。項目部是相對穩(wěn)定的臨時機構，要實現(xiàn)與專業(yè)化分公司和作業(yè)隊的緊密對接。專業(yè)化分公司要由子分公司組建、負責專業(yè)化經(jīng)營管理的一級經(jīng)營核算單位，是實現(xiàn)資產(chǎn)集中管理和內(nèi)部市場化配置與服務的責任主體。自建型作業(yè)隊是由子分公司組建且有固定番號的一級組織，是負責施工生產(chǎn)中安全、質(zhì)量、進度、成本控制等責任主體。勞務型作業(yè)隊是與企業(yè)簽訂勞務分包合同，且在企業(yè)有良好評價的外部勞務隊伍，它也是企業(yè)的一類組織，主要從事一般工程的施工任務。二是單元化的架構。目前專業(yè)化分公司主要有混凝土、機械、鋼結構、試驗檢測、測量、物資分公司等。作業(yè)隊分為綜合作業(yè)隊和專業(yè)作業(yè)隊，主要由“管控層+作業(yè)班組”組成，作業(yè)班組主要分為自建型、混編型、勞務型三種。根據(jù)項目情況，公司可以從綜合施工和專業(yè)施工兩個角度，從作業(yè)隊與班組兩個層次，對作業(yè)層實行“集中式調(diào)遣、單元式管理、積木式組合”。三是規(guī)范化的作業(yè)。專業(yè)化分公司根據(jù)生產(chǎn)職能定位進行分工協(xié)作，比如機械設備分公司，負責隧道出碴、土石方施工等；混凝土分公司負責混凝土生產(chǎn)；鋼結構分公司負責各種模板、預制構件的加工等，提高施工生產(chǎn)的規(guī)范化程度。作業(yè)隊可以按工程、專業(yè)和工序，來組建成土石方、橋梁等專業(yè)作業(yè)隊，充分滿足專業(yè)化施工的要求，最終實現(xiàn)施工生產(chǎn)的規(guī)范化作業(yè)。四是多元化的成長。專業(yè)化隊伍搭建了人員成長的平臺，隊長、技術人員不僅直接從事現(xiàn)場管理，對現(xiàn)場施工最有發(fā)言權，而且也將成為選拔項目管理骨干的第一梯隊人選。同時，作業(yè)班組掌握著企業(yè)的關鍵設備和核心技術，通過設計不同的成長方向，作業(yè)班組可以成長為作業(yè)隊，作業(yè)隊依托管控層和作業(yè)班組可以成長為項目部或?qū)I(yè)化分公司，專業(yè)化分公司可以根據(jù)專業(yè)化發(fā)展方向成長為實體公司。

3.推進要素管控集約化，形成整體統(tǒng)籌的后臺管控。要素管控集約化是落實“法人管項目”的具體要求，也是強化項目后臺管控的重要手段。當前要重點抓好以下五個方面的集中管控：一是方案集中評審。項目部要本著“方案指導全程、全程優(yōu)化方案”的原則，把方案優(yōu)化貫穿施工全程，根據(jù)單項工程技術難度、規(guī)模、安全風險等級、工期等要素和技術規(guī)范要求編制方案，并報公司集中評審。公司業(yè)務部門要全面推行施組三級分解，強化方案的經(jīng)濟比選、評審、執(zhí)行及優(yōu)化，切實提高方案對各類風險的預控能力。二是合同集中管理。要加大對合同的深層次評估力度，切實履行好談判、評審、簽訂、履行、變更索賠等關鍵環(huán)節(jié)，進一步規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營行為，防范因合同管理不到位而引發(fā)經(jīng)濟糾紛、導致成本失控等問題的發(fā)生。三是索賠集中組織。要把索賠的集中組織作為企業(yè)創(chuàng)效的重要工作，從項目進場之初、施工圖未出之前就要開始策劃組織，把變更索賠作為項目創(chuàng)效的重要方向來抓，過程中要持續(xù)強化與業(yè)主單位的溝通協(xié)調(diào)，不斷完善基礎資料的積累，通過全面落實索賠責任，最大限度地保證項目的合理收益。要結合目前清概索賠和項目收尾的需要，對于完工但未完成索賠的項目，要強化工程檔案的統(tǒng)一歸檔，對歸檔未涉及的相關資料在銷毀前必須進行鑒定，防止有關重要資料的損毀。四是債務集中管控。要最大限度地利用保函、承兌匯票、信用證等金融工具代替現(xiàn)金支付，切實通過債務集中管控來降低項目財務成本。在財務檔案管理方面，要更加注重相關財務來往、資金撥付等資料的歸檔，對于各類財務臺賬都要統(tǒng)一納入歸檔范圍。五是稅務集中籌劃。要充分利用稅法提供的優(yōu)惠和差別待遇，優(yōu)化選擇納稅方案，減少或延緩稅款的支付，特別是在辦公設備采買、房屋租賃、業(yè)務招待、水電燃氣油料費購買等方面都要嚴格招待增值稅的規(guī)定，努力實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

4.推進勞務管理剛性化，形成嚴格規(guī)范的履約監(jiān)管。一是資格準入程序化。項目部要負責收集擬準入分包方“五證一照一書”，調(diào)查分包方業(yè)績和信譽情況，對各方推薦的分包隊伍要實行實名推薦備案制；公司負責審查有關證照，考察隊伍綜合實力，調(diào)查隊伍業(yè)績與信譽；集團公司負責準入申請的最終審批，建立合格分包方名錄。二是隊伍選用競標化。項目部根據(jù)工程項目類型和專業(yè)特點，在項目管理策劃書編制時，擬定分包方案，作為選用分包方的基礎。三是星級評價常態(tài)化。要對分包方資源配置、工程進度、施工安全、工程質(zhì)量、現(xiàn)場文明施工等履約情況開展定期考核評價，確定勞務隊伍星級評價等級，并定期通報“黑名單”名錄。四是利益風險契約化。要通過合同約定等方式，將項目生產(chǎn)經(jīng)營、安全質(zhì)量的目標與風險向勞務隊伍傳遞，勞務合同要采用“單價控制、總量包死”，不允許簽訂“敞口合同”。

5.推進經(jīng)營承包責任化，形成分層分級的考核激勵。要通過目標責任激勵、經(jīng)濟杠桿撬動等方式，建立分層分級的責任考核機制。一是子分公司層面：全面建立落實以專業(yè)化分公司為主體的資產(chǎn)經(jīng)營責任制，以項目部為主體的項目責任承包制，明確經(jīng)營目標和管理要求，根據(jù)實際開展定期考核和期末考核。二是項目部層面：對專業(yè)化分公司實行內(nèi)部承包責任制，其中：對服務型分公司實行業(yè)務管理承包制，對生產(chǎn)型分公司實行“工、料、機、現(xiàn)場經(jīng)費”全費用承包制；對作業(yè)隊實行責任成本承包制。三是專業(yè)化分公司層面：對下屬的站、廠、室、隊根據(jù)其性質(zhì)的不同實行不同的經(jīng)濟責任承包制，其所屬站、廠、室、隊對班組實行工費加材料費節(jié)超獎懲承包制。四是作業(yè)隊層面：作業(yè)隊對工班實行工費加材料費節(jié)超獎懲承包制。五是班組層面：班組對作業(yè)人員實行內(nèi)部計件工時制。實行經(jīng)營承包責任化，關鍵是要體現(xiàn)考核標準的可執(zhí)行和可量化。