導語：如何才能寫好一篇員工考核方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞]員工績效考核；業(yè)務流程；組織社會化

一、外資**的員工績效考核方法回顧

總結起來，外資**的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質類、行為類和結果類。

1.人格特質類考核方法

人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對**的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創(chuàng)新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分數(shù)就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評價法(behavioralobservationscales，BOS)等。

3.結果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發(fā)點。

二、員工績效考核方法的原理與難點分析

**之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎上賺得了利潤。顧客關心的是**為他們提供了什么樣的產(chǎn)品(或服務)，至于產(chǎn)品是如何制造出來的，中間經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關心。換句話講，他們關心的是結果，而不是購買產(chǎn)品以前的**行為。員工的工作結果相當于是展現(xiàn)在上級主管面前的產(chǎn)品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產(chǎn)品最直接、最現(xiàn)實也是最簡單的辦法就是看產(chǎn)品是不是達到了要求，這可能就是“只看結果，不看過程”在我國本土**中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結果并不是完全能由員工自己控制的，在相當大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標設定的合理性。因此，僅從結果的方面來考評員工的績效，并不完全合理?；诖?，公司自然應考核員工能夠控制的內容，也就是員工的行為。

應當明確，在公司條件許可、目標設定合理的條件下，員工的績效結果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學已經(jīng)證明，過去的行為往往是將來行為的指標，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應該看到，這種考核方法在**的實務中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據(jù)。(3)實際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經(jīng)常性事件(如與顧客發(fā)生爭執(zhí)，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應有的關注。這經(jīng)常導致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給**造成一些不希望出現(xiàn)的后果。

在行為符合公司要求的前提下，當然是良好的人格特質(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標開發(fā)簡單，因此，基于人格特質的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務流程規(guī)定，對員工的工作行為有較嚴格的要求，而且有完備的崗前培訓方案與長期的導師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴格的制度規(guī)范下、在導師的輔導下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習慣與**文化，員工若不按規(guī)則行事將無法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業(yè)務流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。

三、各類員工績效考核方法在我國**中失效的原因分析

1.結果類考評方法失效原因分析

結果類考評方法在我國**中應用很普遍，但出現(xiàn)的問題也很多?？偨Y來看，問題出在要么是目標太高，結果根本無法實現(xiàn)；要么是公司不具備相關的條件，目標實現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結果與主管期望的結果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結果導向是一種事后控制，對于已經(jīng)發(fā)生的事情無法進行改進，因此無助于**管理水平的提高。

2.行為類考評方法失效原因分析

行為類考評方法因其實施困難，在我國的**中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平?？傮w而言，這類方法因公平性而受到了很大的質疑。

3.個人特質類的考評方法失效原因分析

個人特質類考評方法，因指標開發(fā)容易，為我國的許多**所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗?、能、勤、績、體”的考評方法，從本質上來講就是屬于這一類。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類考核指標無法量化，主觀性太強。

比如，在某**中關于“能”的考核指標，其中一個分指標是“綜合分析能力”，其判斷標準是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數(shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應當作為考核的標準，即：考核應當只考那些與工作有關的指標!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。

四、我國**在員工績效考核方面的缺失

**缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國**的管理在基礎上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現(xiàn)的問題只是表象之一。管理基礎上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個方面：

1.操作層面的業(yè)務流程缺乏

**的文字性業(yè)務流程要么沒有，即使個別**建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導員工日常工作的業(yè)務流程極為少見。我們認為，基于操作層面的業(yè)務流程體現(xiàn)的是一個**真正的核心競爭力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個**真正區(qū)別于其他**的地方，也是一個**管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個**最重要的指南。同時，操作層面的業(yè)務流程也是一個公司發(fā)展過程中經(jīng)驗的總結，是知識積累的過程。操作層面的業(yè)務流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個**是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導向、以人為本等，中外**則幾乎沒有什么太大的差別。

經(jīng)過多年總結并不斷完善的操作層面的業(yè)務流程，一般是高效率的，是符合**的經(jīng)營實際的，因而也是最經(jīng)濟的，只要員工按業(yè)務流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應當是基于操作層面的和業(yè)務流程的。

2.操作層面的標準缺乏

操作性的業(yè)務流程不僅應當指明員工進行日常業(yè)務操作的方法，同時也應當明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標準。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結果的對比提供了依據(jù)。

**缺乏標準，使得員工往往工作很努力，卻難以達到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標準是什么。這是導致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。

相反，許多著名的外企，其基礎管理經(jīng)過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務流程開展日常工作的習慣，甚至內化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準則。此時，**已經(jīng)不需要在這兩個方面對員工加以考核。基于這樣扎實的基礎，采用人格特質類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結果類考核則能夠起到事半功倍的效果。

而我國**在這方面的基礎還非常薄弱，從一定程度上講，本土**的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產(chǎn)的組織社會化轉變。如果盲目地引進外資**的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名**，無不在這些基礎管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。

五、適合我國**員工績效考核方法的建設途徑

通過分析我國**與外企在管理基礎方面的差別，可知本土**可行的辦法就是必須從基礎做起。我國**可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設。

1.完善**操作性的業(yè)務流程

這是**管理走向科學化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是**知識積累的過程，通過操作性的業(yè)務流程體系建設，可使**花費了大量的人力、物力與財力獲得的經(jīng)驗與知識得以固化，能夠在**未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環(huán)節(jié)的工作嚴謹性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來，實現(xiàn)管理的“無縫”連接；最后，操作性的業(yè)務流程也是新員工從事公司業(yè)務的指南，是新員工實現(xiàn)組織社會化的保證，它將起到指導新員工盡快融入到**中來的重要保障作用。

2.制訂明確的工作標準

操作性的業(yè)務流程為員工的工作提供了指導，但業(yè)務流程中每一個環(huán)節(jié)的標準及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無所適從，這是現(xiàn)今我國**管理中的一大軟肋。

3.考核內容主要定位在操作性業(yè)務流程的執(zhí)行上

通過對流程與標準的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按**的要求去表現(xiàn)，按**要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責的業(yè)務流程的記錄和結果即可。通過與業(yè)務流程的標準對比，就可以看出員工對公司業(yè)務流程的執(zhí)行情況，這在本質上就是對過程與結果的考核。

4.人格特質的考核

通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎上，將人格特質的考核納入到考評系統(tǒng)中來的時機就已經(jīng)成熟，此時公司就不必關注員工的行為，因為按公司的要求行事已經(jīng)成為個人的習慣。通過人格特質類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當然，人格特質類的考核指標仍應是針對與業(yè)務流程有關的人格特征，而與工作無關的人格特征類指標最好不要采用。

通過以上的途徑，我國**就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系，隨著**員工素質的不斷提高，當按業(yè)務流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，**就可以逐步省去對操作性業(yè)務流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。

參考文獻：

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[4]Prahalad，C.K.andGaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation[J].HarvardBusinessReview，May-June，1990.

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關鍵詞：員工考核；方法；激勵

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0124-01

1 考核程序、功能和標準

在我單位，職工考核是年度考核。分隊中的一般職工考核采取一種比較簡單的方法，就是職工填寫考核表，自己總結一年來的工作，然后本分隊領導經(jīng)民主管理小組討論通過評定考核等次。中層干部和機關一般工作人員考核也是同樣的方法進行一年總結，只是作出評價結果的程序不同。中層干部和機關一般人員的考核結果要由多方評價者進行評價，院領導考核分占35%同級互評占25%，民主測評占40%，最后由院領導、分隊領導、機關人員三方共同評分得出考核結果。

考核是調動員工工作、生產(chǎn)積極性的一種評價體系，通過考核可以查漏補缺，使先進者更進一步，使落后者迎頭趕上。被考核者能夠通過考核發(fā)現(xiàn)自己在哪方面需要改進，需要向別人學習或需要從書本中吸取所需知識，同時它也為管理者制訂計劃克服在考核過程中所提示出來的那些低效率行為，還可以幫助管理者們強化員工已有的正確行為，它為企業(yè)、組織、單位根據(jù)員工的優(yōu)點和弱點制定員工的個人發(fā)展規(guī)劃提供了一個很好的機會。

考核要有一定的標準，這個標準必須是與工作相關的，應該通過工作分析來確定工作的相關信息。主觀因素主動性、熱情、忠誠和合作精神顯然是重要的，但它們實際上卻難以界定和計量。我們單位在考核中，分隊一般人員考核要經(jīng)過本本分隊民主管理小組，本單位的領導和同事是能最直接觀察到被考核者工作表現(xiàn)和工作業(yè)績的，也能感受到員工工作中的不足之處，每個員工的德、能、勤、績這幾方面都給本單位領導和同事留下了印象，這樣考核起來有一定的客觀性，不是無標準模糊地評價。在由多方評價者參與的考核中，被考核者由于工作崗位和性質的特殊性，既要服務于領導又要服務于基層，這樣由多方評價顯然比較客觀。

2 評價者必須要做到公平、公正

評價者之間的個人差異，主要指年齡、性別、性格、心理這些個人特點方面的差異，有時候也會影響他們對別人的評價，甚至還會作出遠離實際的評價。評價者首先要確保自己對評價對象有清楚的了解，不僅是評價對象本人，還有其工作。同事平級之間、下屬對上級應根據(jù)實際對其作出公正的評價。領導對下屬評價應避免“暈輪效應”，當人們了解一個人時，可能被該人的某種突出特點所吸引，以至忽視了該人的其他特點或品質，就好像明亮的月光使周圍的星斗失色一樣。比如，一位對領導表現(xiàn)不十分友好的下屬通常不僅會在“與其他人相處的能力”這方面得到的評價就會差，而且在其他考核指標方面也會得到差的評價。這樣無疑會作出片面的判斷，個別特質掩蓋了其他物質，左右了對整體的判斷。

要避免這種情況的發(fā)生對評價者進行一定的培訓是有必要的，對評價者在評價過程中出現(xiàn)的錯誤一一進行分析，使他們明白自己無形中犯錯誤并且這種錯誤會給以后的工作帶來消極的連鎖反應。另一方面，考核往往跟一定的經(jīng)濟利益緊密相連，考核結果的格次會給被考核者帶來不同的待遇。優(yōu)秀的往往接下來就是升職、加薪等一些大家都想得到的，合格的還是老樣子，不合格的就慘了。這樣一來，就出現(xiàn)問題了，沒有得到好待遇的員工就會滿腹牢騷，怨言多多，認為領導不公，員工會進行縱向或橫向的公平比較，即把自己的現(xiàn)在的工作和待遇與過去的相比較，也包括員工在不同的組織中的待遇進行比較；也可能員工在組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較。通過比較認為自己的付出與收益不成比例，則會強烈地感到不公平，從而挫傷工作的積極性。這種考核沒有給他帶來激勵，相反他會產(chǎn)生消極的念頭，在工作中不思進取，敷衍了事?？己说谋疽饩捅慌で耍h價者的不公正行為使激勵機制的作用大打折扣，因此在實際工作評價過程中，努力避免不該出現(xiàn)的錯誤，給被考核者一個客觀公平的評價，使其心服口服，讓企業(yè)或組織處于一個良性循環(huán)之中。

3 注意考核結果應及時的反饋和諾言兌現(xiàn)

考核結果出來了，就及時讓員工知道，進行獎懲兌現(xiàn)。按程序告知員工評價結果幫助員工確定目標，并提出員工實現(xiàn)這些目標所應采取措施的建議。在評價結果與員工見面時，管理者的實施方法也很重要，管理者與考核對象要心平氣和地坐下來，說明面談的目的，盡量營造出放松的氣氛，再告知評價的理由和結果，讓被考核者了解自身發(fā)展前景，圈出被考核者優(yōu)點，指出不足與努力方向，共同制定一個詳細的改進方案?？己嗽u價過程應是員工的一次積極的經(jīng)歷，如果出現(xiàn)消極的情緒，只能說明管理者不夠機智和沒有耐心。這是一次解決問題的時機而不是一次發(fā)現(xiàn)錯誤的時機，管理者應意識到，所有人都可能存在難改的一些缺點，接連不斷的批評會讓人沮喪，并且對員工的發(fā)展也有不利的影響，這種可能性不應忽略不合格員工的所作所為。然而，對敏感的問題應集中在缺點上，而不應集中在個人上。無論何時，只要有可能，就應最大限度地維護員工的自尊。切忌將考核結果束之高閣，使員工胡思亂想引起負面的影響。

在兌現(xiàn)諾言時，也要讓員工明明白白的獲獎，清清楚楚地受罰。講明考核是一個系統(tǒng)的工作，是長效機制，是很重要也很正規(guī)的，無論誰做到常勝將軍都是很難的。因為大家都在努力，都在進步，今年沒有得到自己滿意的結果，組織和你共同查找問題，幫你共同前進，力爭下一次實現(xiàn)自己的目標，成功一定屬于有心人。

4 要讓考核成為有效的激勵動力

激勵動力就通過滿足員工的需要而使其努力工作、從而實現(xiàn)組織目標的過程。要設法使員工看到自己的需要與組織目標之間的聯(lián)系，使員工處于一種驅動狀態(tài)，員工本人感覺到考核確實對自己的工作有很大促進，同時也有動力更好地工作，這對于調動人們潛在的積極性，出色的完成工作目標以及不斷提高工作績效具有十分重要的作用。

（1）考核過后，要進行有效的激勵措施。根據(jù)馬期洛的需要層次理論，管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施，使員工在工作中獲得成長。通過考核的一系列工作，針對基本需要的，組織可以提供合適的工資和福利；針對自我實現(xiàn)的需要，組織則需要提供富于挑戰(zhàn)、創(chuàng)新、能發(fā)揮個人特長和潛能的工作。

（2）激勵措施要不斷地改進和變化。企業(yè)或組織的管理者還應該認識到，組織用于滿足低層次的需要的投入的效益是遞減的，當員工低層次的需要得到一定程度的滿足后，公司仍以原來的激勵方式來激勵員工，效果會很小，但如果著眼于員工更高層次的需要則對員工的激勵可以使組織績效明顯提高。這些理論對管理者的管理觀念和理論有很好的指導作用。

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一、考核原則。

公務員考核應堅持客觀公正、注重實績的原則，實行領導與群眾相結合，平時與定期相結合，定性與定量相結合，公務員考核與單位目標考核相結合的辦法，按照規(guī)定的權限、條件、標準和程序進行。

二、考核內容和標準。

對公務員的考核，以公務員的職位職責和所承擔的工作任務為基本依據(jù)，全面考核德、能、勤、績、廉，重點考核工作實績。

德，是指思想政治素質及個人品德、職業(yè)道德、社會公德等方面的表現(xiàn)。

能，是指履行職責的業(yè)務素質和能力。

勤，是指責任心、工作態(tài)度、工作作風等方面的表現(xiàn)。

績，是指完成工作的數(shù)量、質量、效率和所產(chǎn)生的效益。

廉，是指廉潔自律等方面的表現(xiàn)。

考核標準按《*省公務員考核實施細則（試行）》執(zhí)行。

三、平時考核。

平時考核重點考核公務員完成日常工作任務、階段工作目標任務以及出勤情況，可以采取被考核人按月度和季度對完成工作目標任務記實情況進行自我評價、考核單位專項檢查、考勤等方式進行，由主管負責人審核評價。本文中考核單位一般指市局各處室、分局，也適用于分局所屬科室、工商所。

平時考核的基本程序是：

*．一崗一要求。各考核單位對公務員定崗定責。圍繞市局考核制度的深化和完善，逐步形成切合公務員崗位實際的考核指標體系。認真抓好公務員履行崗位職責、完成目標任務和領導交辦事項的每月工作記實。有條件的分局、工商所應使用工商所綜合管理系統(tǒng)軟件，試行網(wǎng)上考評。

*．一月一講評。月底前，各考核單位要結合市局“網(wǎng)上局務會”的要求，在綜合本單位公務員工作月記的基礎上，召開月度例會，由考核單位主管負責人進行講評。

*、一季一考核。季度末，各考核單位在月度講評的基礎上，進行季度考核，主管負責人作出季度考核評價。季度考核評價分“好、較好、一般、差”四種。其中“好”的評價最多控制在本單位總人數(shù)的三分之一以內。

平時考核結果的使用，根據(jù)上級和市局的有關規(guī)定執(zhí)行。

各考核單位對本單位公務員的崗位要求、月度講評、季度考核情況應做好書面登記，重點登記相應的出勤、過錯與失誤、創(chuàng)新與貢獻獎勵等情況，以及季度考核評價，作為年度考核的重要依據(jù)。

四、年度考核。

年度考核以平時考核為基礎。年度考核根據(jù)不同職務層次，分類進行。

年度考核的基本程序是：

*．個人自評。被考核公務員按照職位職責和有關要求進行總結，填寫《公務員年度考核登記表》（見附件一）。衡量平時考核結果，提出自評等次意見。

*．考核單位內部交流、互評、推優(yōu)?？己藛挝徽匍_內部會議，組織全體干部交流、互評、推優(yōu)。在此基礎上，主管負責人結合平時考核結果，并征求監(jiān)察室等部門的意見，提出本單位副職及以下干部優(yōu)秀等次候選者名單，以及基本稱職或不稱職等次的建議名單。優(yōu)秀等次候選者名單應在平時考核成績突出、季度考核獲“好”的評價較多的人員中產(chǎn)生。存在《基本稱職、不稱職等次確定標準》中的情況，即使情節(jié)較輕，一般也不得列入優(yōu)秀等次候選者名單。優(yōu)秀等次候選者人數(shù)控制在本單位總人數(shù)的*%以內?？己藛挝蝗藬?shù)較少，按*%比例計算不足*名的，可以報*名。

*．述職述廉和工作展示。分不同職務層次進行：

處室、分局主管負責人在市局機關大會述職述廉；

處室、分局副職在市局政務網(wǎng)述職述廉，展示業(yè)績；

處室、分局副職以下干部優(yōu)秀等次候選者在市局政務網(wǎng)展示個人工作業(yè)績。

*．民主測評。召開有市局機關全體干部、分局副科（所）長以上干部參加的市局機關大會，組織開展對市局處室、分局正副職、機關全體公務員和分局副科（所）長以上干部的民主測評。民主測評與述職述廉等相關工作同時進行。

分局及越城分局下屬工商所召開本單位全體干部會議，組織開展相應的民主測評。

《年度考核測評表》。

民主測評結果參照*組[*]*號通知的有關方法進行量化計分，具體如下：得分=[“好”票數(shù)*+“較好”票數(shù)*+“一般”票數(shù)*.*+“差”票數(shù)*（-*.*）]*÷總有效票數(shù)。

對分局副科（所）長以上干部的民主測評，按市局機關大會和分局及工商所干部大會民主測評結果進行復合計分，其中市局機關大會民主測評計分占*%。

民主測評結果由考核委員會分別反饋給考核單位主管負責人。主管負責人逐一向本單位干部反饋。

對民主測評得分最后的處室、分局正副職和副職以下（不含副職，下同）干部，對照《基本稱職、不稱職等次確定標準》，查有實據(jù)的，由考核委員會責成所在考核單位提出意見，將其考核等次確定為基本稱職或不稱職。對連續(xù)兩年民主測評得分最后的，要談話提醒或調整崗位。

*．主管負責人提出考核等次意見?？己藛挝恢鞴茇撠熑艘罁?jù)考核委員會反饋的本單位優(yōu)秀等次候選人的民主測評結果，提出考核等次的意見，其中優(yōu)秀等次人數(shù)不超過本單位總人數(shù)的*%。

*．考核委員會審定考核等次。考核單位主管負責人中的優(yōu)秀等次人員，原則上在先進單位中產(chǎn)生。但考核單位主管負責人的民主測評得分居后三位的除外。

考核單位副職的優(yōu)秀等次人員在民主測評得分較高的副職人員中產(chǎn)生，由考核委員會按不多于考核單位副職總人數(shù)的*%審定。同一考核單位的副職中，一般最多確定*名為優(yōu)秀等次。

考核單位副職以下干部的優(yōu)秀等次人數(shù)，控制在副職以下干部總人數(shù)的*%左右。在市局*年度公務員考核優(yōu)秀等次分配的限額（其中包含副職優(yōu)秀等次人員，包含兩個處室共享優(yōu)秀等次名額）以內，按民主測評計分從高分到低分擇定優(yōu)秀等次名單。同一考核單位副職及以下干部中優(yōu)秀等次人員一般不低于考核單位人數(shù)的*%。

考核委員會同時審定基本稱職、不稱職等次名單。

*．公示優(yōu)秀等次名單。對公示期間有反映的，要及時核實。對確實不符合條件的，必須重新確定考核等次。

對確定為基本稱職或不稱職的，要將考核事實書面通知本人，并告知可在規(guī)定的時限內提出復核、申訴。

年度考核結果的使用，按照*省公務員考核實施細則（試行）的規(guī)定處理。

五、考核委員會。

市局設立考核委員會，由局領導，機關黨委、辦公室、人教處、監(jiān)察室、法規(guī)處負責人和公務員代表組成。公務員代表由各考核單位提名，經(jīng)民主推選產(chǎn)生，以得票高的當選。*年當選名單如下：*、*、*、*、*、*。

考核委員會的職責是：

（一）依據(jù)有關規(guī)定制定本局年度考核實施辦法；

（二）組織、指導、監(jiān)督本局年度考核工作；

（三）審核考核單位主管負責人寫出的考核評語及提出的考核等次意見；

（四）審核公務員對考核結果不服的復核申請。

六、市局監(jiān)察室全程參與和監(jiān)督公務員日常考核、年度考核，及時反饋與公務員考核有關的有效投訴等信息，對優(yōu)秀等次候選人的推薦提出意見。

篇4

關鍵詞：技工院校機械類 高級鉗工專業(yè) 考核評價方法

目前技工院校機械類鉗工專業(yè)的實習一直圍繞技能等級考核內容進行技能訓練，如：銼削、鉆孔等簡單的操作技能訓練，忽視以機械類鉗工工種在企業(yè)生產(chǎn)、機械制造加工中起重要的作用，全面培養(yǎng)、訓練技能技巧。多年來技工院校一直為了提高技能考核合格率而進行鉗工實習、訓練，忽視了本專業(yè)學生技能素質的全面提高和生產(chǎn)企業(yè)對企業(yè)員工的要求。

隨著社會的高速發(fā)展，各類生產(chǎn)企業(yè)對既掌握一定的專業(yè)理論知識又掌握一定的操作技能的技工院校的學生需求量聚集增加，特別是各專業(yè)（工種）的中、高級畢業(yè)的學生。這既是對技工院校辦學的肯定，又是對技工院校提出了更高的要求。但在技工院校組織的教學實施過程中，最能體現(xiàn)教學質量的實習教學，一直為實習教學計劃與技能鑒定的考核內容相脫節(jié)而困擾，機械類中的鉗工專業(yè)更加明顯。技工院校畢業(yè)生的技能鑒定考核內容一直是以加工配合件課題為主，在技能鑒定考核這一指揮棒的指揮下，學生在校實習訓練的主要課題是以銼刀、鋸弓加臺虎鉗等進行加工配合件的訓練，畢業(yè)的學生一旦進入企業(yè)工作，則這些單一的基本技能根本不用或很少用，嚴重制約了學生的發(fā)展，影響了企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展，也不是企業(yè)所希望的。為了培養(yǎng)出適應企業(yè)需求、有力掌握綜合型技能的學生，我們結合企業(yè)生產(chǎn)的實際需要，制定了一套符合機械類高級鉗工專業(yè)學生技能鑒定考核的評價方案，制訂了一個完整的可行的考核計劃，并在畢業(yè)的機械類高級機械專業(yè)2008G班進行了實驗，達到得了良好的效果。

這次新的技能鑒定考核評價方案的意義在于，根據(jù)國家職業(yè)技能鑒定倡導的把“一次考”變?yōu)椤斑^程考”，借助企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品“手動平口鉗”，真正實現(xiàn)產(chǎn)學相結合。把產(chǎn)學相結合的內容作為考核課題，這在技能鑒定考核方面是個突破。手動平口鉗是一種機械加工所用的夾具，也是正式產(chǎn)品。它的加工包含車床加工、刨床加工、銑床加工、磨床加工、金屬熱處理、鉗工刮削、鉆孔、攻絲、銼配、測量、裝配等眾多機械加工內容和鉗工加工項目的綜合性技術工作。整個技能鑒定考核過程既是考試又是生產(chǎn)，還是對機械類高技班學生三年或五年學習的總結與檢驗，更是對學生綜合技能和素質的全面評價。

通過技能鑒定考試，學生在考核的過程中了解企業(yè)的生產(chǎn)流程，在考核的過程中適應企業(yè)的生產(chǎn)，在考核的過程中樹立為企業(yè)主人的思想觀念。新技能鑒定考核評價方案深受學生和企業(yè)單位的歡迎，也得到學院領導和市人社局有關部門領導的肯定。

具體的技能鑒定考核評價方案包括以下幾個方面：

一、技能鑒定考核形式：

考評結合。

二、考核內容：

1.機械加工制造。

2.面試答辯。

3.論文選寫。

三、考核時間安排：（總共5周）

第1—2周：分段按“考核辦法1—①”進行考核記分。

第3—4周：按“考核辦法1—②、③”進行考核記分。

第5周：按考核辦法2、3進行考核記分。

四、考核辦法：

1.《手動平口鉗》加工制造（占分70%）。

2.面試答辯（占分20%）。

五、論文選寫：（占分10%）

如南通技師學院高級機械專業(yè)技能鑒定考核方案的具體內容為：

南通技師學院高級機械專業(yè)技能鑒定考核方案

一、考核形式：

考評結合。

二、安排：

內容 配分 所需時間 考試時間安排

1.機械加工制造 70分 4周

2.面試答辯 20分 1天

3.論文撰寫 10分 提前預交

三、考核辦法：

1.機械加工制造：《手動平口鉗》加工制造，1臺/2人。

（1）零件加工：30′、2周、1臺/1人。

考試內容 加工方法（設備）配分 精度配分要求 考試日期 監(jiān)考

1.固定鉗身 25分 25分

2.活動鉗身 25分 25分

3.活動口磨刨 13分 13分

4.固定口磨刨 17分 17分

5.下壓板銑磨 12分 12分

6.卡板 8分 8分

7.螺桿 粗加工 粗加工

8.手動螺母 粗加工 粗加工

（2）部件裝配：20′、1周。

考試內容 裝配過程及 裝配后精度 考試日期 監(jiān)考

部件名稱 方法配分 配分要求

1.螺旋部件 20分 20分

2.滑動部件 20分 20分

3.止卡部件 20分 20分

4.鉗口部件 20分 20分

5.壓板部件 20分 20分

（3）總裝配：20′、1周（最后一天集中總裝）。

考試內容 裝配過程及 精度配 考試 監(jiān)

部件名稱 方法配分 分要求 日期 考

①鉗口工作表面閉合狀態(tài)

下全部平面應緊密間隙

≤0.10mm 25分

②活動鉗身前后移動應無

松緊及啃滯現(xiàn)象 25分

③進行負荷切削應有足夠

夾緊力，保證工件不位移 25分

④進行超負荷切削夾緊力

仍達到要求 15分

⑤外觀美感，倒角到位，曲

線、曲面過渡圓滑無死角

無毛刺 10分

2.面試答辯：1天。

考試日期 評委評審成員

內容：（1）機械加工與制造，結合平合鉗制造；

（2）機制工藝，結合平口鉗加工；

（3）機械制圖，結合平口鉗繪圖、看圖；

（4）在上海機床廠學習的有關內容；

（5）論文的有關內容。

方式：2—3題/人，由評委提問，綜合給分。

3.論文撰寫：

（1）對加工制造平口鉗的認識及意義；

（2）加工制造中技能的掌握、技巧的發(fā)揮；

（3）生產(chǎn)企業(yè)參觀、學習的有關內容；

（4）三年或五年高技機械專業(yè)學習中解決的重大問題及建議。

以上是技工院校機械類專業(yè)實習教學技能鑒定考核探索出新的考核方式，是對技工院校機械類高技班五年學習內容的總結與檢驗，亦是對學生綜合能力和技能素質全面評價的新的探索。“教學有法，教無定法”，在教學中教師應根據(jù)企業(yè)需要，通過各種有效手段，制定一套合理的、切實可行的教學方法和考核評價方法，在教學過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，及時調整教學重點和難點，不斷改進教學方法和考核方法，不斷總結提高，達到理想的教學效果，培養(yǎng)出社會和企業(yè)所需的人才，這才是學校的最終教育目標。

參考文獻：

[1]淺談生產(chǎn)實習教學的課堂化[J].實驗實訓，2005.

篇5

關鍵詞　工商管理　獨立學院　考核　改革

隨著我國高等教育的大發(fā)展，社會的人才需求對高等教育提出了新的要求?！秶沂褰逃l(fā)展規(guī)劃綱要》提出，高校要堅持以人才培養(yǎng)為中心。把育人作為學校和教師的首要職責，把教學作為教師考核的主要內容，把培養(yǎng)創(chuàng)新人才和高技能人才作為學校評價的重要因素，推動教學資源向教學一線傾斜。更加注重教學的創(chuàng)新性、綜合性、實踐性、開放性和選擇性，倡導啟發(fā)式、探究式、討論式、參與式教學。

當今世界的競爭實際上就是科技與人才的競爭，而我們的教育培養(yǎng)的是高分低能的產(chǎn)品，還是像喬布斯那樣的創(chuàng)新型人才則直接關系到國運興衰和個人的一生發(fā)展。鑒于此種形勢，必須加快對現(xiàn)行考試考核制度的改革。

1 獨立學院工商管理專業(yè)培養(yǎng)人才的定位

獨立學院自1999年開辦以來，目前全國已有三百余所，承擔了1/3的本科培養(yǎng)任務。獨立學院通過利用普通高校優(yōu)秀教育資源，吸收社會力量辦學，有效擴大高等教育規(guī)模，在解決教育經(jīng)費短缺和滿足人民群眾的教育需求上起了重要作用。與一二本的高校不同，獨立學院培養(yǎng)的應該是“應用型”“復合型”的人才。如何使考試評價制度更好發(fā)揮為應用型、復合型人才的培養(yǎng)指引方向，成為當前獨立學院教育領域的一個重要研究課題。

筆者所在的武漢科技大學城市學院工商管理專業(yè)的培養(yǎng)目標是：本專業(yè)突出強化基礎、突出實踐、重在素質、面向創(chuàng)新，以管理知識為主，實行多學科交叉滲透，專業(yè)知識面涵蓋了管理、經(jīng)濟、技術、法學等學科。培養(yǎng)適應社會發(fā)展和經(jīng)濟建設需要，德、智、體、美全面發(fā)展，具備管理、經(jīng)濟、法學及其他多學科的知識和能力，特別是以工商企業(yè)管理方面的知識和能力為主，掌握現(xiàn)代管理的方法和技巧，適應知識經(jīng)濟時代的要求，基礎扎實，知識面廣，綜合素質高，富有創(chuàng)新意識和開拓精神，能在國家機關、企事業(yè)單位、科研機構、金融單位、各類國有及非國有企業(yè)從事管理、教學及科研工作的復合性、應用型高級專門人才。

2 獨立學院現(xiàn)行考試考核制度的現(xiàn)狀及存在的問題

近年來，隨著高等教育的大眾化，高等教育不再是專門培養(yǎng)高級專門人才的所謂“精英教育”，所以原有的傳統(tǒng)考試制度作為衡量國際化和創(chuàng)新型人才的標尺已經(jīng)不是很精確了。獨立學院作為一種新的辦學模式，以應用型、復合型人才的培養(yǎng)為指向，但其現(xiàn)行考試考核制度仍然存在諸多弊病。具體說來現(xiàn)狀如下：

2.1 分數(shù)考評“獨霸天下”

分數(shù)是評價一個學生學習態(tài)度、學習成績的最客觀、最簡便、最有效的方法。也是評價教師教學質量的客觀依據(jù)。但長期以來獨立學院與其他層次的高校一樣，認為分數(shù)就標尺，認為分數(shù)越高能力就越強?？荚囋u價對考評個體的某些心理特征如記憶、推理、判斷等有作用，但對整個人身心素質高低的測量，特別是其學習取向、個體價值取向、潛能、創(chuàng)新意識等是不足的。

2.2 考試內容不科學

國外高?？荚囍袔缀鯚o死記硬背的題目，考試范圍不局限于所學知識，注重關聯(lián)知識的考查，在基本概念和原理之外，與實際相聯(lián)系的應用知識考查較多。曾有很多我教過的畢業(yè)后又去國外讀碩士的學生反饋說，國外大學的考試，它不是一場記憶力的考試，而是一場理解和應用能力的考試。舉例說，在一次市場營銷課的期中考試中，只有4條情景題。其中一題描述的是一家經(jīng)營出現(xiàn)嚴重虧損的汽車零售公司現(xiàn)狀，題目中列出該公司經(jīng)營的各種數(shù)字及該公司過往所使用的一些經(jīng)營手法，最后問的是，假如你現(xiàn)在是這家公司的市場部經(jīng)理，你將如何令該公司的市場運作恢復正常及讓它最終盈利。這樣的考試題目，基本上是市場營銷課的主要考試題型。這種類型的考題，不但要求學生非常熟悉市場各個環(huán)節(jié)中的實用概念，透徹理解它們，并要求學生能在具體情況中應用它們。換句話說，這樣的題目考查的是學生學習和解決問題的綜合能力，它更注重的是學生能否可以把書本上的知識轉換到解決現(xiàn)實問題中。題目并沒有標準答案，學生們不需要在考試前做大量的參考題，更不需要背考題及標準答案。每個學生都可以有自己獨特的解決方案，只要老師評估認為該方法在現(xiàn)實中是可行的，學生都可以獲得高的分數(shù)。這樣的考試方法，給學生提供了很大的創(chuàng)造空間。這對于鼓勵學生深入思考，將理論與實踐相結合具有重要作用。

獨立學院的任課教師在出題時，往往會對指定的教材有所偏重，因此，學生考前只要記憶指定的教材內容，便可順利過關。一般客觀性試題較多，諸如分析等鍛煉發(fā)散性思維的題型較少。

2.3 考試方式單一

考試方式單一，難以客觀評價教學效果。獨立學院目前很多考試偏重于閉卷筆試，試題、答案都是唯一的，缺乏考試形式的多元化，缺少平時的考核、檢測，缺乏教學過程中的動態(tài)信息反饋，造成教與學脫節(jié)?？偨Y性考試考定成績，難以客觀公正地反映學生知識水平和運用知識的靈活性與綜合性能力，抑制學生創(chuàng)新能力。而國外高校考試形式比較多樣化，如側重平時的考核，平常經(jīng)常讓學生結合所學理論進行自我探索，并提交論文報告，使學生有獨立思考鍛煉機會。還有在課程中分組進行專業(yè)課題的研究，以提高學生的實踐研究水平，在此過程中，也順便培養(yǎng)了團隊合作的精神，一舉多得。

3 對獨立學院工商管理專業(yè)考試考核方式改革的建議

為使我國獨立學院學生能適應市場需求，成為知識經(jīng)濟時代搶手的創(chuàng)新型復合型的應用人才，針對目前獨立學院考試制度中存在的問題，現(xiàn)提出以下幾點建議：

篇6

關鍵詞：知識型員工 績效考評 方法選擇

一、知識型員工的基本概念及其主要特點

1.知識型員工的基本概念

美國學者、現(xiàn)代管理學大師彼得?德魯克在《卓有成效的管理》（The Effective Executive）中認為知識型員工（Knowledge Staff） 是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，“知識員工已迅速成為發(fā)達國家的主要資源，員工也是現(xiàn)代國家最主要的投資。任何投資均不及教育投資龐大，知識員工又已成為一項主要的成本中心。一個高度發(fā)達的工業(yè)社會，經(jīng)濟上最迫切需要的，莫過于發(fā)揮知識員工的生產(chǎn)性。”

在知識經(jīng)濟時代，知識型員工是指企業(yè)中本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識和能力、具有較高專業(yè)技術和技能或者具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗和杰出經(jīng)營管理才能、能充分用現(xiàn)代科學技術知識提高工作效率、為企業(yè)做出重要貢獻的員工，是企業(yè)員工的核心。

2.知識型員工的主要特點

筆者認為，知識型員工的主要特點表現(xiàn)在以下四個方面：

（1）個人綜合素質較強。知識型員工大多具有較高的個人素質與較強的自主性，擁有較高的學歷和其他方面的能力素養(yǎng)，對于經(jīng)濟、管理等都有較多的認識，掌握著最新的技術。

（2）重視自我引導。知識型員工傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而更強調工作中的自我引導。他們從事的不是簡單的重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和靈感，勞動成果不易加以直接測量和評價。

（3）有很高價值的創(chuàng)造性勞動。知識型員工從事的不是簡單的重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術的進步。

（4）價值認同意識強烈。知識型員工更具有強烈的自我價值實現(xiàn)的愿望，更期望得到單位或社會的認可，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，更渴望充分展現(xiàn)自我價值并希望得到組織認同?！白鳛橐幻R工作者，他知道自己所能做出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻？為了達成整體目標，我如何激勵他人做出自己的貢獻？他的目標在于提高整體的績效。”

二、知識型員工績效考評原則

1.績效考評須與組織戰(zhàn)略相結合

對知識型員工的績效考評，是為了使知識型員工的工作與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)相一致，因此，對知識型員工的績效考評應該與組織戰(zhàn)略相結合。目的在于獲取來自員工方面的優(yōu)勢，將知識型員工績效水平對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻程度作為知識型員工的績效考核依據(jù)。

2.個人考核與團隊考核相結合

現(xiàn)代企業(yè)更注重團隊合作，員工的工作方式大多以團隊進行，成果大多是團隊勞動所得。知識型員工也不例外。在對他們進行考評時，不僅要考核員工個人的工作，還要對團隊的績效目標、團隊合作精神以及團隊績效對企業(yè)目標實現(xiàn)的貢獻進行考核。

3.績效考評結果要體現(xiàn)差異性

針對知識型員工，績效考核應該有明確的目的性和針對性，要根據(jù)崗位、工作性質與工作職責的不同設計不同的考核指標、考核周期和考核方式等。目前大多數(shù)企業(yè)采取的高層管理人員以年度為考核周期，中層管理人員以季度為考核周期，基層管理人員以月度為考核周期就是差異性的體現(xiàn)。

4.重視反饋溝通和績效改進

在知識型員工工作過程中，要及時進行績效溝通，要讓他們隨時了解工作過程中的績效狀況，以便他們能夠及時調整自身狀態(tài)，改進不足，這也滿足了知識型員工自我發(fā)展的需要。考慮到知識型員工注重自我價值的實現(xiàn)，績效考核還要與員工的個人發(fā)展機會相掛鉤，可根據(jù)其績效考核結果為知識型員工提供培訓、晉升機會等。

三、知識型員工績效考評的方法選擇

當前，企業(yè)的大部分中高層管理人員和專業(yè)技術人員等骨干員工都屬于知識型員工的范疇。針對知識型員工，單一地采用任一種績效考評方法來衡量其業(yè)績，都是不夠全面、科學的。必須采用一套綜合的績效考核方法，從企業(yè)目標結合個人目標、定性與定量兩方面相結合，對知識型員工開展行之有效的績效考評。

1.幾種比較系統(tǒng)的、適合大多數(shù)企業(yè)操作的績效考核方法

其一，目標管理法（Management by Objectives，MBO）。源于美國管理專家德魯克，是指組織的最高層領導根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制訂的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為考核的依據(jù)。單純地使用這一方法，易使企業(yè)只重視知識型員工的績效目標忽視過程。也無法在不同部門、不同員工之間設立統(tǒng)一目標，難以對員工和不同部門之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。

其二，關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM），是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法。一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平并做出考核。這是客觀評價體系中最簡單的一種形式，針對性比較強，對評估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；但是對關鍵事件的把握和分析缺乏統(tǒng)一的標準，考評時可能存在某些偏差。

其三，360度考核法，又稱交叉考核（PIV），將原本由上到下、由上司評定下屬績效的舊方法，轉變?yōu)槿轿?60度交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問題并進行改革提升。找出問題原因所在，并著手擬定改善工作計劃。360度考核是全方面的考評方法，能夠從多角度對被考核者進行評價，評價結果相對比較客觀。但這仍然以定性為主的考評方法，不能對知識型員工績效中的定量部分進行很好的考評。這一方法考核成本高，所耗費時間多，考核培訓工作難度大，對有效、頻繁開展360度全面考評工作有一定影響。

其四，關鍵績效指標法（Key Performance Indicator，KPI），是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎，可用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系。關鍵績效指標法是一種量化的績效考核方法，確定關鍵績效指標要遵行SMART原則，即具體化、可度量化、可實現(xiàn)、現(xiàn)實性以及時限性。但這一方法的難點在于指標的設立定義以及每一指標占的比重。不同崗位的考核指標乃至其比重應當根據(jù)崗位性質的區(qū)別而有所不同，不同層級的管理崗位之間、管理崗位與技術崗位之間等也應有所側重。

2.幾種方法結合使用對知識型員工進行績效考評

通過以上對四種考評方法的分析，我們得知，任何一種考評方法均有其優(yōu)點，也有不足，在實際的工作應用中，如果單純地采用某一種方法來實施企業(yè)的績效考評，都無法取得理想的成效。最合適的方式便是幾種方法相結合使用，對知識型員工進行績效考評。

第一，對知識型員工的績效考評，可根據(jù)考評周期的不同，分為月度考核、任務周期考核和年度考核。月度考核以關鍵績效指標法為基礎，任務周期考核以目標管理法為工作目標，配以關鍵事件進行考評，年度考核則采用360度考核法對知識型員工年度的工作進行全方面的考評。

第二，對員工開展月度考核，能夠及時把握工作進度，是目前大多數(shù)企業(yè)采用的員工績效考核周期。關鍵績效指標法，將公司戰(zhàn)略目標從下至下分解到部門和崗位，各崗位的關鍵績效指標內容豐富，針對性強，著眼于考核當前的工作績效、有可衡量性。采用關鍵績效指標法對知識型員工進行月度考評，能夠將公司戰(zhàn)略分階段實施，分期考核、反饋完成情況，對下一階段工作任務的實施有很好的促進與監(jiān)控作用。對知識型員工來說，這一考核方法能夠及時對他們的工作成果進行評定，及時發(fā)現(xiàn)存在問題，激發(fā)他們糾正方法，在下一階段更好地完成工作目標。

第三，任務周期考核使用目標管理法配以關鍵事件法，強調短期的績效激勵，對知識型員工有很好的激勵作用，能實現(xiàn)強烈的自我價值。知識型員工在實現(xiàn)自成我價值的同時也實現(xiàn)著企業(yè)的經(jīng)營目標。關鍵事件，則能快速地對事件本身進行評定、對員工的工作績效進行評定，并且得到快速的反饋。關鍵的事件能夠成為績效案例，列入工作手冊，提供給其他員工參考借鑒，好的案例可成為工作標準來執(zhí)行，失誤的案例則用以提醒，避免重蹈覆轍。兩法并用，對知識型員工完成特定的工作任務，有著很好的激勵作用。

第四，知識型員工有追求自我價值實現(xiàn)的特點和較強的自主管理愿望，也具有正確認識自己的能力，在年度考核的360度考核法中，可以適當增加考核中自我評價的分數(shù)權重。針對不同工作類型的知識型員工，不同評價指標的比重也應有所不同。營銷、客服類員工客戶評價占的比重要重于其它員工，人力資源、行政類員工的同事評價所占比重可略高。

知識型員工是一個群體，不僅僅指科研技術人員，管理、銷售、工程、開發(fā)、財務、后勤等人員，均屬于知識型員工這一范疇。工作性質的不同決定了工作成果、工作績效的不同，既有可量化的部分，亦有不可量化的部分。因此，在考評過程中，需要兼顧定性與定量兩種方法，把目標管理法、關鍵事件法、360度考核法、關鍵績效指標法這四種方法相結合，綜合地對知識型員工開展行之有效的績效考評，以更好地激勵員工，達到組織的經(jīng)營目標。

參考文獻

[1]余勃.知識型員工績效考核方法研究[J].經(jīng)濟師，2006（5）

[2]畢云平.對知識型員工績效考評的思考[J].商場現(xiàn)代化，2007（8）

[3]謝有坤.淺析知識型員工績效考核[J].中國商界，2010（10）

篇7

如何進行績效考核：方法內容一、相對評價法

(1)序列比較法

績效考核

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記1，相對較差的員工記0。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

二、絕對評價法

(1)目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核

(2)關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內綜合業(yè)績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如優(yōu)、良、合格、不合格等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

(4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財務、顧客、內部業(yè)務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

三、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的重要事件，這里的重要事件是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學處理，及時、準確地考核，協(xié)調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

如何進行績效考核：常用方法一、簡單排序法

績效量化技術

(一)簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出1 2 3 4 的順序。 該方法的優(yōu)點和缺點。[3]

(二)簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分數(shù)與名次。

二、強制分配法

(一)強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

(二)強制分配法的適用性

三、要素評定法

(一)要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優(yōu)點與缺點。

(二)要素評定法的操作

(1)確定考核項目。

(2)將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。

(3)對考核人員進行培訓。

(4)進行考核打分。

(5)對所取得的資料分析、調整和匯總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點和缺點。

五、目標管理法

(一)對于目標管理的認識

1.目標管理的含義 目標管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。

2.目標管理的優(yōu)點 目標管理法的優(yōu)點較多，也有一定的局限性。

(二)目標的量化標準 目標管理要符合SMART的原則，其具體含義。

(三)目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結 6.考核及后續(xù)措施

六、360度考核法

(一)360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。

(二)360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。

(三)360度考核法的優(yōu)缺點

如何進行績效考核：設定目標目標績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

從管理學上說，目標是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是蹦一蹦，夠得著的那種。目就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;標者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預算和計劃。

篇8

關鍵詞：企業(yè) 績效 考核

1 員工績效考核的相關概念

1.1 員工績效 法國著名學者狄德羅曾說過，人們最喜歡談論的話題往往都是他們最陌生的內容。在企業(yè)績效管理方面也是如此，雖然績效是一個人們十分熟悉的話題，但是能夠把握績效考核精髓的人卻少之又少。不同的人績效有不同的認識和看法，同一個人在不同的環(huán)境下也會形成不一樣的觀念和看法。因此，關于績效的定義一直無法達成高度一致。杜映梅在分析其他學者研究成果基礎上，給出了績效的定義：即員工充分發(fā)揮自身主觀能動性，對團隊創(chuàng)造的價值大小。換言之，績效就是員工一系列有計劃性的工作行為產(chǎn)生的結果。值得一提的是，這里的績效與行為是不同的概念。對于個人來說，其行為是實實在在的動作，而他的績效則是其行為活動創(chuàng)造的價值。一個人具有良好的行為能力，但是其績效可能不理想。

1.2 員工績效考核 國內外學者對員工績效考核的界定有所不同。Randall認為員工績效考核是對員工工作有關的屬性、行為結果等的衡量、評估和影響，以發(fā)現(xiàn)組織中員工的工作情形；廖泉文在前文研究基礎上指出：員工績效考核是指對企業(yè)內員工的綜合素質、能力和所在的工作崗位及現(xiàn)任工作的出色程度進行系統(tǒng)、全面、客觀的評價，以配合招聘、任用、定位、報酬福利等其他人力資源管理活動。董克用提出員工績效考核就是制定員工的績效目標并收集相關信息，定期對員工完成績效目標的情況進行評價和反饋，以達到改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。而黃英忠則認為員工績效考核是考核和評定所有員工所做的貢獻與發(fā)展?jié)摿?。A?Longsner 認為員工績效考核是為了客觀確定員工的能力、工作狀態(tài)和適應性，對員工的個性、資質、習慣和態(tài)度，以及對組織的相對價值進行有組織的、實事求是的評價，包括評價的程序、規(guī)范、方法的總和。

綜上所述，員工績效考核是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，是對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻、價值進行評估。員工績效考核包括了員工行為考核和員工業(yè)績考核兩方面。概括而言，績效考核的目的主要包括以下幾個方面，如圖1所示。

2 員工績效考核的作用

員工績效考核主要有以下幾方面作用：①員工績效考核是薪酬調整的主要手段?？冃гu估結果是客觀公正的，一般來說都是符合企業(yè)總體價值的。因此，企業(yè)在進行員工薪酬調整時，以員工績效考核的結果作為依據(jù)，比較有說服力。②員工績效考核是升職、聘用和輪崗的重要依據(jù)。員工績效考核結果比較客觀全面的反映了員工在工作中的表現(xiàn)，以及為企業(yè)創(chuàng)造的價值大小，是側面了解員工工作能力的一種指標。因此，將績效考核結果作為員工提拔依據(jù)，比較容易讓人接受。③員工績效考核能夠加深員工之間的溝通與交流，具有正向激勵性?？冃Э己私Y果可以在員工與領導之間搭建溝通橋梁。領導可以更加全面的掌握員工工作能力和思想動態(tài)，同時員工也可以了解企業(yè)管理動態(tài)。這樣可以促進管理者與員工之間的溝通，改進企業(yè)總體經(jīng)營效率。④員工績效考核可以幫助員工了解企業(yè)對自己的期望。企業(yè)績效考核內容是公開的，員工可以從考核內容看出企業(yè)對員工的具體要求，這樣可以充分了解個人能力與企業(yè)崗位之間的匹配性，從而有針對性的提升自己職業(yè)素質，減少負面抱怨。同時，員工績效考核還可以幫助員工認識到自己的缺點，有效促進其個人職業(yè)發(fā)展。⑤員工績效考核結果能夠為人力資源部提供制定工培訓計劃的依據(jù)。通過實施績效考核，企業(yè)人力資源部可以掌握員工知識結構和水平，從而找出其存在的短板，制定有針對性的員工培訓方案，保障培訓工作能夠收到實際效果。⑥員工績效考核結果是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定提供的重要依據(jù)。在企業(yè)營運過程中，員工績效考核不僅可以為人力資源管理提供有益建議，還可以為企業(yè)銷售管理、市場管理以及客戶關系管理提供有效的信息支撐，具有多種管理用途，對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮至關重要的作用。

3 員工績效考核的方法

3.1 排序法 排序法操作性強，容易收到實效，能夠為人力資源部制定員工培訓計劃提供可靠依據(jù)。但這種考核方法適用范圍比較窄。隨著相關理論不斷發(fā)展，排序法也得到了不斷豐富和發(fā)展，評價指標逐漸多樣化起來，評價方法也十分多元化。雖然該方法比較簡單、明確，但是也存在較大使用局限性，因此，在實際工作中要靈活使用。

3.2 強制分配法 該方法主要原理是正態(tài)分布規(guī)律，它將員工績效考核結果分為若干個等級，每個等級對應一定比例的員工人數(shù)，然后在按照績效高低對員工進行排序，將他們分到各個等級中。該方法等級劃分方法切實可行，具有較強的操作性。另外，強制分配法還能夠有效激勵員工工作積極性。但其同樣存在一些局限性，那就是將員工劃分為若干個等級，會引發(fā)員工的抵觸情緒。另外，如果考核人數(shù)較少，將不同部門員工綜合在一起考核，可能會引起部門之間的對立情緒，各個部門從自身利益出發(fā)，為員工排名不爭上下，導致嚴重的內耗。

3.3 配對比較法 配對比較法，它首先將同一個部門的員工進行兩兩組合，并在基礎上進行比較。采用這種考核方法，可以提升考核結果的客觀性，為人力資源管理部門制定員工薪酬、員工晉升提供可靠基礎。但是，如果部門內部員工人數(shù)較多時，采用這種考核方法就需要投入大量人力物力，產(chǎn)生較大的管理成本。其次，考核結果只是提供一種指導性意見，而不能指出每位員工存在的主要問題，不利于績效改進。最后，配對比較不能將員工個人利益與企業(yè)利益捆綁在一起，導致員工個人行為與企業(yè)價值背離。

3.4 360度評價法 采用360度評價法方法時，其評價主體十分多樣化，來自不同的部門，這可以有效消除少數(shù)考核者主觀判斷失誤的影響，提高考評結果的客觀公正性。在開展考評過程中，考評者與被考評者通過深入溝通，加深對彼此之間的認識和了解，不斷增強企業(yè)的戰(zhàn)斗力和團結。在反饋考核結果中，可以指出員工存在的主要問題，為員工提供改進個人績效意見。員工可以根據(jù)考核結果找出自身存在的缺陷與不足，從而有效提升自身績效水平，實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標。360度評價法也存在一些明顯的缺陷：考核需要建立在大量數(shù)據(jù)基礎上，而搜集數(shù)據(jù)需要投入大量人力和物力；由于考核主體多樣化，考核結果容易與實際情況脫節(jié)。

3.5 關鍵績效指標 關鍵績效指標法主要內容有：將企業(yè)重點業(yè)務與考核目標綁定在一起；建立一套完善的KPI體系；明確重點績效指標權重；圍繞重點績效指標開展考核。其中績效考核指標要滿足可量化要求，同時具有可比性，否則會影響考核工作的順利推進。這種考核方法的理論依據(jù)是管理學中的二八原理。其主要優(yōu)勢是，能夠將個人利益與企業(yè)利益綁定在一起，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同進步，有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3.6 平衡計分卡模式 平衡計分卡在原來財務評價指標體系基礎上進行了創(chuàng)新，它綜合考慮了財務和非財務指標之間的平衡性，同時還兼顧了長短期目標、內外部因素平衡、管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績之間的平衡。因此，其主要有以下特點：首先，平衡計分卡具有較強的激勵性，充分發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性；其次，平衡計分卡能夠支撐企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略；再次，平衡計分卡可以促進企業(yè)綜合生產(chǎn)效率提升；最后，平衡計分卡有利于提升團隊戰(zhàn)斗力，促使各部門決策以企業(yè)大局利益為重；第五，平衡計分卡能夠提升企業(yè)內部信息共享效率。雖然平衡計分卡具有諸多優(yōu)點，但是在使用過程中，還需注意一些問題。首先，要結合企業(yè)經(jīng)營情況設置平衡計分卡內容，使其最大發(fā)揮作用。其次，要做好企業(yè)信息化建設，為使用平衡計分卡創(chuàng)造良好的信息基礎。再次，平衡計分卡設計要從企業(yè)成本與效益角度出發(fā)。最后，要充分發(fā)揮激勵機制的作用提升平衡計分卡的執(zhí)行效率。

4 結束語

企業(yè)的績效考核是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程，各個企業(yè)需要不斷地認識和了解自身的特點和經(jīng)營方式，從中選擇適合企業(yè)自身的績效考核方法，建立起良好、有序的績效管理系統(tǒng)。

參考文獻：

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中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）08-0080-02

1 績效考核失效的原因

產(chǎn)生績效失效的原因很多，系統(tǒng)總結起來，主要有以下幾大方面：

1.1 考核目的

考核要有明確的目的，即考核力圖要解決什么，這是考核實施的前提。考核目的不同，導致考核在方法、內容、結果與應用等方面也不同。由于考核目的不明確，一方面企業(yè)在考核方法、內容等方面容易出現(xiàn)選擇錯誤，另一方面員工也會因不明確考核目的而存在各種猜忌，認為考核是對他們工作偷懶的“嚴加監(jiān)管”，減少他們的工資，或認為考核只是公司欲提拔或辭退某人的“借口”。不明確的考核還會讓員工覺得只不過是填填表，開開會什么的，致使考核流于形式。

1.2 考核體系

（1）考核指標、標準缺乏科學性、合理性。其表現(xiàn)主要有：①考核指標體系不健全，未根據(jù)崗位責任來設置，難以達到全面有效考核。②考核標準模糊，量化、細化等工作不到位，可操作性差。③考核指標及標準未與組織部門目標相匹配。④未重視指標設計與指標結構的“本土化”問題。⑤指標標準設置不切實際，無激勵作用。（2）孤立考核體系。很多企業(yè)只看到考核本身的重要性，卻忽視了與之相關的其他體系，如職位分析及評價、素質測評、激勵等。（3）考核制度不健全?？己隧氂幸徽淄晟频闹贫认嗯涮撞拍艿靡愿咝?zhí)行，有關考核細則、注意事項、績效溝通與反饋制度等必須不斷完善，否則就會因人為因素產(chǎn)生各種考核偏差。

1.3 考核方法

考核方法眾多，不同考核方法其側重點不同。KPI突出了組織及員工的關鍵績效指標，提高了考核的有效性與客觀性；MBO法將企業(yè)目標通過層層分解下達到部門及個人，強化了自我激勵，調動了員工工作的主動性；BSC則注重現(xiàn)在與未來、結果與過程的結合；360度考核則注重考核的全面性。這些考核方法都要根據(jù)考核對象本身及其所處環(huán)境的特殊性來使用。然而，在實施考核過程中，多數(shù)企業(yè)并沒有認識到被考核者在崗位、職位、工作性質上的差異，片面追求考核的統(tǒng)一簡便，考核方法往往相對單一，很少能根據(jù)不同考核對象采用不同考核方法，以致考核產(chǎn)生諸多問題。

1.4 考核組織及執(zhí)行

（1）考核計劃不周全。很多企業(yè)事先未制定詳細的考核計劃，有關考核的人員配備、流程設計、時間地點的選擇等未組織到位，考核前的技術準備工作也不充分。（2）考核培訓不完善。對考核者在專業(yè)知識、考核制度、目的及職業(yè)道德等方面的培訓，是提高考核科學性、確?？己速|量，避免各種考核誤差的重要措施。然而多數(shù)企業(yè)并不重視考核培訓，只是隨便在考核前開個簡短的會議就結束了培訓，使得不少考核者成為考核的“外行”。（3）未建立考核糾偏機制?？己酥懈鞣N不確定因素的存在會導致出現(xiàn)各種技術性失誤，如績效考核打分失真，考核結果不能與部門組織績效相匹配等。多數(shù)企業(yè)并未意識到這一點，未建立考核糾偏機制，不能及時對考核中的不確定因素調節(jié)控制。（4）考核者自身因素。如定勢誤差、首因錯誤、暈輪效應、集中趨向、近因效應、對比誤差、邏輯錯誤等。

1.5 考核環(huán)境

企業(yè)文化是企業(yè)核心價值觀的集中體現(xiàn)，它能使不同利益取向的人融合在企業(yè)大家庭里，形成以績效為導向的組織氛圍。良好的企業(yè)文化能夠化解或減少員工在考核中出現(xiàn)的各種矛盾與沖突，幫助部門及員工糾正各種錯誤觀念，理解并接受考核。此外，良好的企業(yè)文化也能形成道德約束，增強員工的責任意識和道德觀念，公平公正的對他人進行評價。然而不少企業(yè)在考核前企業(yè)文化滯后，不能有效化解考核中的矛盾。

1.6 考核溝通

績效溝通是績效考核的核心，整個考核過程本身是一個持續(xù)溝通過程?？冃藴实拇_定、指標的調整、結果的反饋運用都離不開主管和員工的溝通，它是考核的“劑”，許多考核問題都可以通過它來解決。然而許多企業(yè)缺乏有效的考核溝通，因為缺少溝通進而使員工不能很好理解有關考核指標、目的、流程等內容，出現(xiàn)考核爭議也不能得到及時處理，有關績效指導工作也不能順利進行。

2 績效失效的營銷學對策

2.1 充分明確企業(yè)績效考核需求

（1）研究企業(yè)現(xiàn)有的問題?？己瞬⒉荒芙鉀Q企業(yè)的所有問題，它只能針對性的解決某些問題。導致部門及員工績效不高的原因很多，人資部門要在系統(tǒng)總結的基礎上對其細分，把那些可以通過考核來解決的問題找出來，并進行深入分析，在此基礎上明確考核目的，提出考核需求。同時要制訂其他相關配套措施解決一些非考核能解決的問題，這樣才符合“醫(yī)理”，否則，考核將可能失效。

（2）全面理解考核需求。首先，要明確考核需求是現(xiàn)實迫切的需求還是一種未來潛在的需求，或是兩者的結合，不同的需求特點對“考核產(chǎn)品”的要求是不同的?，F(xiàn)實迫切的需求要求考核立竿見影，未來潛在的需求要求考核更加注重戰(zhàn)略性和長期性，而兩者結合的則要求考核既要注重長期性，又要注重考核解決一些現(xiàn)實迫切的問題。其次，要明確考核需求的差異性，即企業(yè)不同時期、不同發(fā)展階段對考核需求的差異性。創(chuàng)業(yè)期因企業(yè)員工人數(shù)較少，各項制度尚未完全建立，公司日常事務大多靠人來管理，因此考核在內容、方法、時間等方面應具有很大的靈活性和自主性。隨著企業(yè)發(fā)展壯大，企業(yè)各項制度開始逐步完善，日常事務由制度來管理約束的因素增多，考核也要求具有規(guī)范性和科學性。

2.2 做好績效考核的市場調研工作

（1）調研企業(yè)微觀環(huán)境。企業(yè)所處的階段、規(guī)模、財務狀況、供應商、顧客等的差異性，決定了考核在內容、指標、標準、考核方式等的差異。如果不能注意到這些差異一味照搬其他企業(yè)的考核模式，就會使考核面臨各種問題。因此，調查企業(yè)微觀環(huán)境很有必要。企業(yè)應做好這幾方面的調研：①企業(yè)的發(fā)展階段及規(guī)模。②企業(yè)的財務狀況及各部門以前的費用支出情況。③企業(yè)的各項制度建設是否完善。④企業(yè)各部門的協(xié)作關系及員工熱情。⑤領導者是否重視管理。⑥企業(yè)文化建設情況。⑦企業(yè)愿景及目標設置情況。⑧其他與績效考核相關的因素。

（2）調研企業(yè)的部門及員工。①明確“消費者”對象。一般而言，考核是考核那些工作對企業(yè)有較大價值的員工，那些工作對企業(yè)目標影響不大、工作內容機械簡單的員工不需要過多的考核，否則會增加考核成本。②調查“消費者”的工作特征。內容包括“消費者”的工作內容、崗位職責、業(yè)務流程、與周邊績效有關的工作等。③調查“消費者”偏好。不同的“消費者”對考核方式的偏好是不同的，有些可能傾向于表格打分考核，有些可能傾向于述職考核，而其它的則可能更傾向于目標管理考核等等，他們對不同考核方式的偏好決定了他們對考核的配合程度，因而考核得出的效果也會因此不同，因此對“消費者”調查很有必要。

2.3 設計合適的“考核產(chǎn)品”

（1）設計符合企業(yè)實際的考核體系。企業(yè)要根據(jù)自身已設置的崗位及其具體責任來設置指標。指標不能籠統(tǒng)的細化或量化，必須根據(jù)崗位工作的具體責任內容條款該細化則細化，該量化則量化，要找到指標與部門及員工績效的最佳結合點。（2）選擇恰當?shù)目己朔椒?。依?jù)主要有：①考核方法能最大限度的避免各種考核矛盾。②考核方法能被大多數(shù)部門及員工認可，最大限度的減少各種阻力。③考核方法能夠保證考核的效度和信度。④考核方法須具有可操作性。

2.4 做好“考核產(chǎn)品”的推銷工作

（1）推銷考核理念。人資部門應樹立現(xiàn)代推銷觀念，當好“推銷員”的角色，將各種考核理念推銷給部門及員工。①推銷考核宗旨。如果員工不明白考核的目的及作用，就會使考核一開始就失去良好的文化氛圍，得不到部門及員工的重視。②推銷考核 “利”的一面。向員工灌輸考核能給他們帶來“利”的思想，能消除他們心中的各種顧慮和猜忌，幫助他們充分認識考核本身也是一種激勵，從而調動起他們對工作和考核的積極性。③推銷考核原則。將各種考核原則，如公平公正、客觀真實有效原則、溝通原則等講授給部門及員工，并解答他們對考核的各種質疑，能極大地消除他們對考核的消極情緒，減少抵制。

（2）推銷考核制度和方案。人資部門首先必須樹立新觀念，即考核的推行不是強制性的結果，而是雙方協(xié)調后認同的結果。強制性的推行考核制度方案違背了員工意愿，會使員工產(chǎn)生各種觀念和行動上的抵觸。其次，人資部門必須掌握有關績效考核制度和方案，熟悉“考核產(chǎn)品”，不了解自己的“產(chǎn)品”特點，就很難說服員工使用“產(chǎn)品”。再次，人資部門應深入到企業(yè)各部門，向員工講授各種考核知識，解答他們的各種疑惑，聽取他們的意見和建議。溝通上要適當運用一些營銷技巧，比如采用“情境假設”，向他們描繪考核給員工帶來的種種美好遠景，使他們的意識與考核理念逐漸相融。

2.5 樹立售后服務理念

現(xiàn)代市場營銷學認為：售后服務也是企業(yè)產(chǎn)品的重要部分，搞好售后服務有助于消除或減少顧客的各種抱怨，提高顧客的滿意度，使企業(yè)及產(chǎn)品具有強大的競爭力?？己思热灰彩钱a(chǎn)品，那么同樣它也符合這一理念。因此，人資部門應根據(jù)這一理念做好“考核產(chǎn)品”的售后服務工作。

在考核爭議處理上，要轉變行政仲裁觀念，樹立現(xiàn)代服務理念。將受理考核訴訟視為替員工服務，消除他們各種疑慮，從而較徹底的解決各種矛

盾。

參考文獻

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篇10

    1 績效考核失效的原因

    產(chǎn)生績效失效的原因很多,系統(tǒng)總結起來,主要有以下幾大方面:

    1.1 考核目的

    考核要有明確的目的,即考核力圖要解決什么,這是考核實施的前提?？己四康牟煌?導致考核在方法、內容、結果與應用等方面也不同。由于考核目的不明確,一方面企業(yè)在考核方法、內容等方面容易出現(xiàn)選擇錯誤,另一方面員工也會因不明確考核目的而存在各種猜忌,認為考核是對他們工作偷懶的“嚴加監(jiān)管”,減少他們的工資,或認為考核只是公司欲提拔或辭退某人的“借口”。不明確的考核還會讓員工覺得只不過是填填表,開開會什么的,致使考核流于形式。

    1.2 考核體系

    (1)考核指標、標準缺乏科學性、合理性。其表現(xiàn)主要有:①考核指標體系不健全,未根據(jù)崗位責任來設置,難以達到全面有效考核。②考核標準模糊,量化、細化等工作不到位,可操作性差。③考核指標及標準未與組織部門目標相匹配。④未重視指標設計與指標結構的“本土化”問題。⑤指標標準設置不切實際,無激勵作用。(2)孤立考核體系。很多企業(yè)只看到考核本身的重要性,卻忽視了與之相關的其他體系,如職位分析及評價、素質測評、激勵等。(3)考核制度不健全?？己隧氂幸徽淄晟频闹贫认嗯涮撞拍艿靡愿咝?zhí)行,有關考核細則、注意事項、績效溝通與反饋制度等必須不斷完善,否則就會因人為因素產(chǎn)生各種考核偏差。

    1.3 考核方法

    考核方法眾多,不同考核方法其側重點不同。KPI突出了組織及員工的關鍵績效指標,提高了考核的有效性與客觀性;MBO法將企業(yè)目標通過層層分解下達到部門及個人,強化了自我激勵,調動了員工工作的主動性;BSC則注重現(xiàn)在與未來、結果與過程的結合;360度考核則注重考核的全面性。這些考核方法都要根據(jù)考核對象本身及其所處環(huán)境的特殊性來使用。然而,在實施考核過程中,多數(shù)企業(yè)并沒有認識到被考核者在崗位、職位、工作性質上的差異,片面追求考核的統(tǒng)一簡便,考核方法往往相對單一,很少能根據(jù)不同考核對象采用不同考核方法,以致考核產(chǎn)生諸多問題。

    1.4 考核組織及執(zhí)行

    (1)考核計劃不周全。很多企業(yè)事先未制定詳細的考核計劃,有關考核的人員配備、流程設計、時間地點的選擇等未組織到位,考核前的技術準備工作也不充分。(2)考核培訓不完善。對考核者在專業(yè)知識、考核制度、目的及職業(yè)道德等方面的培訓,是提高考核科學性、確保考核質量,避免各種考核誤差的重要措施。然而多數(shù)企業(yè)并不重視考核培訓,只是隨便在考核前開個簡短的會議就結束了培訓,使得不少考核者成為考核的“外行”。(3)未建立考核糾偏機制?？己酥懈鞣N不確定因素的存在會導致出現(xiàn)各種技術性失誤,如績效考核打分失真,考核結果不能與部門組織績效相匹配等。多數(shù)企業(yè)并未意識到這一點,未建立考核糾偏機制,不能及時對考核中的不確定因素調節(jié)控制。(4)考核者自身因素。如定勢誤差、首因錯誤、暈輪效應、集中趨向、近因效應、對比誤差、邏輯錯誤等。

    1.5 考核環(huán)境

    企業(yè)文化是企業(yè)核心價值觀的集中體現(xiàn),它能使不同利益取向的人融合在企業(yè)大家庭里,形成以績效為導向的組織氛圍。良好的企業(yè)文化能夠化解或減少員工在考核中出現(xiàn)的各種矛盾與沖突,幫助部門及員工糾正各種錯誤觀念,理解并接受考核。此外,良好的企業(yè)文化也能形成道德約束,增強員工的責任意識和道德觀念,公平公正的對他人進行評價。然而不少企業(yè)在考核前企業(yè)文化滯后,不能有效化解考核中的矛盾。

    1.6 考核溝通

    績效溝通是績效考核的核心,整個考核過程本身是一個持續(xù)溝通過程。績效標準的確定、指標的調整、結果的反饋運用都離不開主管和員工的溝通,它是考核的“劑”,許多考核問題都可以通過它來解決。然而許多企業(yè)缺乏有效的考核溝通,因為缺少溝通進而使員工不能很好理解有關考核指標、目的、流程等內容,出現(xiàn)考核爭議也不能得到及時處理,有關績效指導工作也不能順利進行。

    2 績效失效的營銷學對策

    2.1 充分明確企業(yè)績效考核需求

    (1)研究企業(yè)現(xiàn)有的問題?？己瞬⒉荒芙鉀Q企業(yè)的所有問題,它只能針對性的解決某些問題。導致部門及員工績效不高的原因很多,人資部門要在系統(tǒng)總結的基礎上對其細分,把那些可以通過考核來解決的問題找出來,并進行深入分析,在此基礎上明確考核目的,提出考核需求。同時要制訂其他相關配套措施解決一些非考核能解決的問題,這樣才符合“醫(yī)理”,否則,考核將可能失效。

    (2)全面理解考核需求。首先,要明確考核需求是現(xiàn)實迫切的需求還是一種未來潛在的需求,或是兩者的結合,不同的需求特點對“考核產(chǎn)品”的要求是不同的。現(xiàn)實迫切的需求要求考核立竿見影,未來潛在的需求要求考核更加注重戰(zhàn)略性和長期性,而兩者結合的則要求考核既要注重長期性,又要注重考核解決一些現(xiàn)實迫切的問題。其次,要明確考核需求的差異性,即企業(yè)不同時期、不同發(fā)展階段對考核需求的差異性。創(chuàng)業(yè)期因企業(yè)員工人數(shù)較少,各項制度尚未完全建立,公司日常事務大多靠人來管理,因此考核在內容、方法、時間等方面應具有很大的靈活性和自主性。隨著企業(yè)發(fā)展壯大,企業(yè)各項制度開始逐步完善,日常事務由制度來管理約束的因素增多,考核也要求具有規(guī)范性和科學性。

    2.2 做好績效考核的市場調研工作

    (1)調研企業(yè)微觀環(huán)境。企業(yè)所處的階段、規(guī)模、財務狀況、供應商、顧客等的差異性,決定了考核在內容、指標、標準、考核方式等的差異。如果不能注意到這些差異一味照搬其他企業(yè)的考核模式,就會使考核面臨各種問題。因此,調查企業(yè)微觀環(huán)境很有必要。企業(yè)應做好這幾方面的調研:①企業(yè)的發(fā)展階段及規(guī)模。②企業(yè)的財務狀況及各部門以前的費用支出情況。③企業(yè)的各項制度建設是否完善。④企業(yè)各部門的協(xié)作關系及員工熱情。⑤領導者是否重視管理。⑥企業(yè)文化建設情況。⑦企業(yè)愿景及目標設置情況。⑧其他與績效考核相關的因素。

    (2)調研企業(yè)的部門及員工。①明確“消費者”對象。一般而言,考核是考核那些工作對企業(yè)有較大價值的員工,那些工作對企業(yè)目標影響不大、工作內容機械簡單的員工不需要過多的考核,否則會增加考核成本。②調查“消費者”的工作特征。內容包括“消費者”的工作內容、崗位職責、業(yè)務流程、與周邊績效有關的工作等。③調查“消費者”偏好。不同的“消費者”對考核方式的偏好是不同的,有些可能傾向于表格打分考核,有些可能傾向于述職考核,而其它的則可能更傾向于目標管理考核等等,他們對不同考核方式的偏好決定了他們對考核的配合程度,因而考核得出的效果也會因此不同,因此對“消費者”調查很有必要。

    2.3 設計合適的“考核產(chǎn)品”

    (1)設計符合企業(yè)實際的考核體系。企業(yè)要根據(jù)自身已設置的崗位及其具體責任來設置指標。指標不能籠統(tǒng)的細化或量化,必須根據(jù)崗位工作的具體責任內容條款該細化則細化,該量化則量化,要找到指標與部門及員工績效的最佳結合點。(2)選擇恰當?shù)目己朔椒?。依?jù)主要有:①考核方法能最大限度的避免各種考核矛盾。②考核方法能被大多數(shù)部門及員工認可,最大限度的減少各種阻力。③考核方法能夠保證考核的效度和信度。④考核方法須具有可操作性。

    2.4 做好“考核產(chǎn)品”的推銷工作

    (1)推銷考核理念。人資部門應樹立現(xiàn)代推銷觀念,當好“推銷員”的角色,將各種考核理念推銷給部門及員工。①推銷考核宗旨。如果員工不明白考核的目的及作用,就會使考核一開始就失去良好的文化氛圍,得不到部門及員工的重視。②推銷考核 “利”的一面。向員工灌輸考核能給他們帶來“利”的思想,能消除他們心中的各種顧慮和猜忌,幫助他們充分認識考核本身也是一種激勵,從而調動起他們對工作和考核的積極性。③推銷考核原則。將各種考核原則,如公平公正、客觀真實有效原則、溝通原則等講授給部門及員工,并解答他們對考核的各種質疑,能極大地消除他們對考核的消極情緒,減少抵制。

    (2)推銷考核制度和方案。人資部門首先必須樹立新觀念,即考核的推行不是強制性的結果,而是雙方協(xié)調后認同的結果。強制性的推行考核制度方案違背了員工意愿,會使員工產(chǎn)生各種觀念和行動上的抵觸。其次,人資部門必須掌握有關績效考核制度和方案,熟悉“考核產(chǎn)品”,不了解自己的“產(chǎn)品”特點,就很難說服員工使用“產(chǎn)品”。再次,人資部門應深入到企業(yè)各部門,向員工講授各種考核知識,解答他們的各種疑惑,聽取他們的意見和建議。溝通上要適當運用一些營銷技巧,比如采用“情境假設”,向他們描繪考核給員工帶來的種種美好遠景,使他們的意識與考核理念逐漸相融。

    2.5 樹立售后服務理念