導語：如何才能寫好一篇供應鏈管理的采購管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

    1.1采購和供應商關(guān)系的轉(zhuǎn)變

    供應商跟采購之間的關(guān)系由原來的普通買賣變成長期的戰(zhàn)略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時,都是盡力去采用壓低采購價格的手段,費盡心機讓供應商妥協(xié)。而新型合作關(guān)系的建立,完善的解決這些問題,使得采購可以尋找到更多的供應商,并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系后,在供應關(guān)系鏈上,雙方可以共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息,從而有效地降低了庫存積壓成本,很好地解決了產(chǎn)品質(zhì)量和成本問題,最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業(yè)跟供應商建立了技術(shù)合作組織,也有效地縮減了新產(chǎn)品的開發(fā)成本。

    1.2采購的運作必須結(jié)合生產(chǎn)的訂單需要

    在以前的模式中,采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存,以防止庫存出現(xiàn)空缺的情況。而在現(xiàn)在的供應鏈管理下的采購模式,就以生產(chǎn)的訂單需要方式進行的,所以企業(yè)的訂單需要在客戶的需求訂單后才產(chǎn)生的。而適合時期的生產(chǎn)訂單驅(qū)動方案,使得企業(yè)原材料的采購可以直接配送到制造部門,從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。

    1.3采購管理的重點轉(zhuǎn)移

    采購管理向外部資源管理重點轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通,更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此,適時生產(chǎn)采購理念的提出和推廣,對企業(yè)的采購管理活動提出了新的要求。且企業(yè)必須大力改革,改變過去“為庫存而采購”的經(jīng)營管理模式,同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力,大力加強和供應商的信息溝通和合作,努力建立一個共同雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中,通過供應商的信息反饋,及時地做出必要的調(diào)整,同時也加大對供應商的培訓力度,也要積極參與到供應商的新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中,把握產(chǎn)品質(zhì)量,在這些參與過程中,把事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)閷崟r把控。

    1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值

    過去的采購管理模式,采購的完成往往需要幾個不同部門協(xié)助才能完成,以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購的申報需要經(jīng)過多個不同職能的部門的審核,工作效率低下;第二,由于各個部門之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導致內(nèi)耗的加大,最后也造成經(jīng)營成本上升。而供應鏈管理的經(jīng)營模式下,信息化技術(shù)日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業(yè)的采購成本。

    1.5庫存管理方式也發(fā)生改變

    在過去的采購活動中,供求關(guān)系的作用使得采購跟供應商分離開來,企業(yè)采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動,并以保證企業(yè)的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈,高庫存的管理模式已經(jīng)使得企業(yè)負擔加劇,把企業(yè)推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理,從各個細節(jié)上做出了相應的調(diào)整,以適應企業(yè)的發(fā)展需要。

    2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略

    2.1采購管理策略制定的關(guān)鍵要素

    采購方案考慮的關(guān)鍵因素就是價格,所以過去傳統(tǒng)采購模式,就是采購人員通過不斷地增加供應商數(shù)量,提供多方貨源,讓多個供應商之間相互形成競爭,從而降低采購材料的價格,最后贏得采購的價格優(yōu)勢。而在現(xiàn)在的供應鏈管理模式下,采購部門人員所面對考慮的問題,相比于原來情況要復雜得多,需要考慮多個方面。比如質(zhì)量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中,同一類產(chǎn)品材料的價格漲跌或質(zhì)量的優(yōu)劣,都會嚴重地影響到采購企業(yè)在市場上的競爭力。能否及時的交貨,同樣也對企業(yè)的采購方案的實施產(chǎn)生巨大沖擊力,面對日益激烈的市場競爭,企業(yè)對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調(diào)整,都關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此,總的來說,在新型供應鏈模式下,交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。

    2.2采購要和供應商建立良好的合作關(guān)系

    過去傳統(tǒng)的采購管理早已經(jīng)不適合日益更新的經(jīng)濟發(fā)展需要,所以企業(yè)采購必須跟供應商建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)采購管理和供應商之間的良好合作關(guān)系,具體的操作過程如下:

    (1)在制定采購方案時要對各種關(guān)鍵因素進行綜合分析。

    (2)對有意向供應商可以先發(fā)出招標文件,等供應商接標后再進行初步的審核。

    (3)要詳細對供應商進行考核和評估,擇優(yōu)選用。

    (4)與選擇的供應商建立合作伙伴關(guān)系。

    (5)和供應商共同提高經(jīng)營利潤。

    (6)實施供應商的風險防范方案。

    供應商的考核對企業(yè)的重要性,不言而喻。因此,企業(yè)在對供應商的考核指標務(wù)必要公正、科學、合理。此外,對供應商的考核指標中,不僅僅要重點考察供應商的質(zhì)量、交貨時期、價格等核心指標,同時也要注重其相互協(xié)調(diào)能力、開發(fā)能力等因素的評比。

    2.3對庫存管理要精細化

    庫存管理在一個企業(yè)的整個經(jīng)營管理和采購管理中占據(jù)著重大的作用,是價值鏈實現(xiàn)增值的關(guān)鍵一步。因此,科學合理的建立和改進庫存管理模式,是企業(yè)實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理,才可以跟供應商建立和諧優(yōu)勢的合作關(guān)系,然后通過計算機技術(shù)手段完成采購計劃的制訂,實現(xiàn)零庫存管理。所謂零庫存管理,就是在客戶訂單的作用下,從客戶到生產(chǎn),再到采購,最后返回到供應商這樣一種逐級驅(qū)動的拉動式生產(chǎn)模式。零庫存管理,不僅可以降低庫存量,還可以提高庫存的運作周期。

    3結(jié)論

    總而言之,在采購中降低采購價格,從而獲得穩(wěn)定有利的價格競爭力,同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通,能較快速的針對新產(chǎn)品設(shè)計做出反應,進而提高產(chǎn)品的質(zhì)量和降低庫存水平,大大提高了企業(yè)的效益能力。而對供應商而言,跟采購達成的戰(zhàn)略合作關(guān)系,能更好地掌握采購需求,改善生產(chǎn)的流程和質(zhì)量,也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施,可以讓采購方和供應方實現(xiàn)雙贏的目標。

    參考文獻:

    [1]薛麗.應用戰(zhàn)略采購優(yōu)化化工采購成本管理[J].上海化工,2011(1).

    [2]陳耀峰.供應鏈環(huán)境下采購管理的競爭優(yōu)勢探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2011(15).

    [3]薛文情.供應鏈環(huán)境下的采購管理策略研究[J].機電技術(shù),2012(6).

篇2

[關(guān)鍵詞]采購；供應鏈管理；策略

[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）38-0091-02

1供應鏈下采購管理模式的發(fā)展轉(zhuǎn)變

1.1采購和供應商關(guān)系的轉(zhuǎn)變

供應商跟采購之間的關(guān)系由原來的普通買賣變成長期的戰(zhàn)略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時，都是盡力去采用壓低采購價格的手段，費盡心機讓供應商妥協(xié)。而新型合作關(guān)系的建立，完善的解決這些問題，使得采購可以尋找到更多的供應商，并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系后，在供應關(guān)系鏈上，雙方可以共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息，從而有效地降低了庫存積壓成本，很好地解決了產(chǎn)品質(zhì)量和成本問題，最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業(yè)跟供應商建立了技術(shù)合作組織，也有效地縮減了新產(chǎn)品的開發(fā)成本。

1.2采購的運作必須結(jié)合生產(chǎn)的訂單需要

在以前的模式中，采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存，以防止庫存出現(xiàn)空缺的情況。而在現(xiàn)在的供應鏈管理下的采購模式，就以生產(chǎn)的訂單需要方式進行的，所以企業(yè)的訂單需要在客戶的需求訂單后才產(chǎn)生的。而適合時期的生產(chǎn)訂單驅(qū)動方案，使得企業(yè)原材料的采購可以直接配送到制造部門，從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。

1.3采購管理的重點轉(zhuǎn)移

采購管理向外部資源管理重點轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通，更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此，適時生產(chǎn)采購理念的提出和推廣，對企業(yè)的采購管理活動提出了新的要求。且企業(yè)必須大力改革，改變過去“為庫存而采購”的經(jīng)營管理模式，同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力，大力加強和供應商的信息溝通和合作，努力建立一個共同雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中，通過供應商的信息反饋，及時地做出必要的調(diào)整，同時也加大對供應商的培訓力度，也要積極參與到供應商的新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中，把握產(chǎn)品質(zhì)量，在這些參與過程中，把事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)閷崟r把控。

1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值

過去的采購管理模式，采購的完成往往需要幾個不同部門協(xié)助才能完成，以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方，第一，采購的申報需要經(jīng)過多個不同職能的部門的審核，工作效率低下；第二，由于各個部門之間本位主義的作用，使得信息不能夠順暢的流通，導致內(nèi)耗的加大，最后也造成經(jīng)營成本上升。而供應鏈管理的經(jīng)營模式下，信息化技術(shù)日漸成熟，加快了管理審批流程的速度，從而有效地降低了企業(yè)的采購成本。

1.5庫存管理方式也發(fā)生改變

在過去的采購活動中，供求關(guān)系的作用使得采購跟供應商分離開來，企業(yè)采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動，并以保證企業(yè)的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈，高庫存的管理模式已經(jīng)使得企業(yè)負擔加劇，把企業(yè)推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理，從各個細節(jié)上做出了相應的調(diào)整，以適應企業(yè)的發(fā)展需要。

2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略

2.1采購管理策略制定的關(guān)鍵要素

采購方案考慮的關(guān)鍵因素就是價格，所以過去傳統(tǒng)采購模式，就是采購人員通過不斷地增加供應商數(shù)量，提供多方貨源，讓多個供應商之間相互形成競爭，從而降低采購材料的價格，最后贏得采購的價格優(yōu)勢。而在現(xiàn)在的供應鏈管理模式下，采購部門人員所面對考慮的問題，相比于原來情況要復雜得多，需要考慮多個方面。比如質(zhì)量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中，同一類產(chǎn)品材料的價格漲跌或質(zhì)量的優(yōu)劣，都會嚴重地影響到采購企業(yè)在市場上的競爭力。能否及時的交貨，同樣也對企業(yè)的采購方案的實施產(chǎn)生巨大沖擊力，面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調(diào)整，都關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，總的來說，在新型供應鏈模式下，交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。

2.2采購要和供應商建立良好的合作關(guān)系

過去傳統(tǒng)的采購管理早已經(jīng)不適合日益更新的經(jīng)濟發(fā)展需要，所以企業(yè)采購必須跟供應商建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)采購管理和供應商之間的良好合作關(guān)系，具體的操作過程如下：

（1）在制定采購方案時要對各種關(guān)鍵因素進行綜合分析。

（2）對有意向供應商可以先發(fā)出招標文件，等供應商接標后再進行初步的審核。

（3）要詳細對供應商進行考核和評估，擇優(yōu)選用。

（4）與選擇的供應商建立合作伙伴關(guān)系。

（5）和供應商共同提高經(jīng)營利潤。

（6）實施供應商的風險防范方案。

供應商的考核對企業(yè)的重要性，不言而喻。因此，企業(yè)在對供應商的考核指標務(wù)必要公正、科學、合理。此外，對供應商的考核指標中，不僅僅要重點考察供應商的質(zhì)量、交貨時期、價格等核心指標，同時也要注重其相互協(xié)調(diào)能力、開發(fā)能力等因素的評比。

2.3對庫存管理要精細化

庫存管理在一個企業(yè)的整個經(jīng)營管理和采購管理中占據(jù)著重大的作用，是價值鏈實現(xiàn)增值的關(guān)鍵一步。因此，科學合理的建立和改進庫存管理模式，是企業(yè)實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理，才可以跟供應商建立和諧優(yōu)勢的合作關(guān)系，然后通過計算機技術(shù)手段完成采購計劃的制訂，實現(xiàn)零庫存管理。所謂零庫存管理，就是在客戶訂單的作用下，從客戶到生產(chǎn)，再到采購，最后返回到供應商這樣一種逐級驅(qū)動的拉動式生產(chǎn)模式。零庫存管理，不僅可以降低庫存量，還可以提高庫存的運作周期。

3結(jié)論

總而言之，在采購中降低采購價格，從而獲得穩(wěn)定有利的價格競爭力，同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通，能較快速的針對新產(chǎn)品設(shè)計做出反應，進而提高產(chǎn)品的質(zhì)量和降低庫存水平，大大提高了企業(yè)的效益能力。而對供應商而言，跟采購達成的戰(zhàn)略合作關(guān)系，能更好地掌握采購需求，改善生產(chǎn)的流程和質(zhì)量，也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施，可以讓采購方和供應方實現(xiàn)雙贏的目標。

參考文獻：

[1]薛麗.應用戰(zhàn)略采購優(yōu)化化工采購成本管理[J].上海化工，2011（1）.

[2]陳耀峰.供應鏈環(huán)境下采購管理的競爭優(yōu)勢探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2011（15）.

[3]薛文情.供應鏈環(huán)境下的采購管理策略研究[J].機電技術(shù)，2012（6）.

篇3

由于供應鏈管理模式下的采購管理與傳統(tǒng)采購管理之間有很大不同，因而舊有的采購成本控制理念與方法已不符合實際要求，如何在供應鏈管理模式下提高采購成本控制水平是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展面臨的重要課題。

1.供應鏈管理及供應鏈管理模式下的采購成本

1.1 供應鏈與供應鏈管理

當前，學界并未在供應鏈的內(nèi)涵上達成一致，不同的學者從各自的視角出發(fā)有不同的認識。在哈里森看來，供應鏈是一個功能網(wǎng)鏈，它負責執(zhí)行原材料釆購、中間產(chǎn)品與成品制成、向客戶銷售成品等功能。供應鏈是一個協(xié)調(diào)、組織、推動企業(yè)各項功能的過程。伴隨物流管理的發(fā)展，人們對供應鏈的看法不斷深化，更廣意義上的鏈狀結(jié)構(gòu)逐漸受到重視，即包括核心企業(yè)，供應商管理以及客戶管理在內(nèi)的鏈狀結(jié)構(gòu)。因此，當前受到普遍認可的看法是：供應鏈是一個系統(tǒng)性的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，它以核心企業(yè)為中心，借助對物流、資金流和信息流的管理實現(xiàn)對原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售的控制。

與供應鏈的概念相對應，供應鏈管理包含多個方面，即采購管理、生產(chǎn)管理、銷售管理等，借助對各個管理職能的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，企業(yè)實現(xiàn)自身的發(fā)展目標，包括縮減成本、縮短生產(chǎn)周期，提高效益，信息共享，增強反應能力，增強市場競爭力。供應鏈管理強調(diào)規(guī)劃、組織和調(diào)控對與之相關(guān)的物流、資金流、信息流、增值流，甚至與業(yè)務(wù)伙伴之間的關(guān)系也包栝在內(nèi)，因而作為一種新型管理理念，供應鏈管理具有突出的集成性。將企業(yè)原本的生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包出去，使外部資源發(fā)揮其最大功能，實現(xiàn)與這些企業(yè)的平等合作，這是該管理模式的基本思路，可簡要概括為“橫向一體化”。

1.2 采購與采購成本

采購有廣義和狹義之分：廣義上指的是一個企業(yè)獲得服務(wù)或貨物的過程，包括資金流與物流的相互結(jié)合轉(zhuǎn)換、企業(yè)間的信息交換等基本要素；狹義上單指企業(yè)購買貨物和脤務(wù)的行為本身。一般來說，在采購過程里發(fā)生的各項費用就是采購成本，也可稱為總購置成本，購買成本、運輸成本、驗收成本、安裝費用、維護費用等是其主要構(gòu)成方面?？梢姡少彸杀静⒉坏扔谫徺I貨物和服務(wù)的費用，它們只是其重要的組成部分，企業(yè)要實現(xiàn)降低采購成本目標，就應當從不同方面采取措施加強對采購成本的多層面控制。

1.3 采購在供應鏈中的地位

由于信息化程度日益提高、企業(yè)經(jīng)濟聯(lián)系普遍加強，供應鏈管理在越來越多的企業(yè)中得到應用，在此背景下，采購在企業(yè)管理與發(fā)展中的意義日益突出。采購不僅是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的開始，是企業(yè)發(fā)展的動力，而且是企業(yè)供應鏈中最重要的環(huán)節(jié)。采購問題已經(jīng)關(guān)乎企業(yè)競爭，應上升到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略層面。

1.4 供應鏈管理環(huán)境下采購的特點

與傳統(tǒng)采購相比而言，供應鏈管理模式下的采購昇有以下突出特征。

首先，供應鏈管理模式下的采購為訂單采購，而傳統(tǒng)采購下為庫存采購。傳統(tǒng)的主動性不足，容易使生產(chǎn)滯后，制約銷售利潤的增長。供應鏈管理模式下的采購更具有主動性，借助于對生產(chǎn)部門制造訂單狀況的掌握決定采購訂單。

其次，供應鏈模式下的采購重視外部資源管理，而傳統(tǒng)采購僅是采購管理。傳統(tǒng)采購忽視了與供應商之間的溝通合作，僅片面地以企業(yè)內(nèi)部管理為目標。供應鏈管理要求集成化管理，而外部資源管理是其重要環(huán)節(jié)，其實施有利于促進生產(chǎn)的零庫存化和精細化。

最后，供應鏈管理模式下的采購屬于戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，傳統(tǒng)采購屬于一般買賣關(guān)系。在傳統(tǒng)采購中，買賣關(guān)系是企業(yè)與供應商的唯一關(guān)系，二者間沒有包括信息溝通在內(nèi)的其他聯(lián)系。

2.供應鏈管理模式下加強企業(yè)采購成本控制的措施

2.1 樹立科學的采購成本控制觀念

在供應鏈管理模式下，科學的成本控制意識是實現(xiàn)采購成本控制的重要條件。一方面，企業(yè)高層管理者要對采購成本控制予以高度重視，意識到企業(yè)采購成本控制的空間與可能性，在關(guān)注產(chǎn)量和效益的基礎(chǔ)上加強對成本與核算的關(guān)注。另一方面，要使采購人員樹立科學的成本控制意識，使各相關(guān)部門與人員對成本控制計劃有足夠重視?？傊?，只有具備了足夠的采購成本控制意識才能使各項措施得到有效賈徹和落實。

2.2 提高供應商管理水平

加強供應商管理對于材料采購和設(shè)備采購中的意義尤其不容小覷。在供應鏈管理模式下的采購過程中，科學化、規(guī)范化的管理理念是采購人員的必備素質(zhì)，具體而言其采購工作應當符合幾項要求。第一，為保證供應商的各個方面符合企業(yè)合作要求，采購人員要通過互聯(lián)網(wǎng)詳細了解和審査供應商的各類資質(zhì)與資格，且關(guān)注供應商在行業(yè)內(nèi)的信譽及知名度，對其發(fā)展前景有所掌握。第二，要結(jié)合實際發(fā)展狀況，加強考核機制的建設(shè)，保證其公平性與合理性，考核和評價各項要求，借助于大數(shù)據(jù)分析，對不同的供應商進行評價和比較，分出優(yōu)劣從而選取合作前最佳的供應商。第三，要致力于維持長久而良好的合作關(guān)系，有效管理與企業(yè)發(fā)展密切相關(guān)的各類供應商，降低所采購設(shè)備材料的質(zhì)量風險。第四，要加強動態(tài)管理機制的建立健全，保證其科學性與合理性，在實際合作中適時終止與不符合要求供應商之間的合作。另一方面，要保持對供應商的尊重，構(gòu)建一個和諧的、有潛力的合作空間，以減少摩擦、實現(xiàn)共贏。

2.3 科學衡量采購價格

由于財物風險大都體現(xiàn)于材料設(shè)備的價格上，因此為規(guī)避企業(yè)財務(wù)風險，在對材料和設(shè)備的采購價格進行衡量的過程中，要尤其提高對財物風險關(guān)注。與此同時，在集中采購過程中，企業(yè)采購人員要對采購活動進行綜合把握，詳細了解材料設(shè)備的具體供應狀況，包括其歷史采購價格、價格波動狀況等問題，在此基礎(chǔ)上根據(jù)項目整體預算和各季度項目資金分項預算對材料設(shè)備采購進行中的價格變化趨勢進行有效預測。在供應商價格的公開招投標過程中，要做好物資的原材料價格和項目資金的預算工作。

2.4 推進標準化體系建設(shè)

在供應鏈管理模式下，采購成本控制與采購效率的提高離不開采購物資標準化管理的實施。企業(yè)要不斷加強對標準化采購的嘗試，以各個采購成本控制要素為基點，制定科學的標準體系，努力實現(xiàn)企業(yè)采購活動的標準化、流程化和規(guī)范化。

2.5 打造采購管理服務(wù)平臺

企業(yè)應以自身采購工作的實際為出發(fā)點和落腳點，以脤務(wù)于財務(wù)管理、資產(chǎn)管理為目標，加強信息化建設(shè)，積極建立物資采購管理服務(wù)平臺，努力實現(xiàn)物資釆購管理的網(wǎng)絡(luò)化。

3.結(jié)束語

篇4

[關(guān)鍵詞]供應鏈 采購管理 采購策略分析

1.引言

英國的馬丁?克里斯多夫曾經(jīng)說過：“21世紀的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭?！惫溩鳛榧~帶將企業(yè)和供應商緊密的連接在一起，構(gòu)成一個雙贏的系統(tǒng)。供應鏈環(huán)境下采購管理作為企業(yè)活動的起始環(huán)節(jié)，也必然引起了企業(yè)的重新思考，提升企業(yè)的采購效率和生產(chǎn)能力，以便更好地降低自身運營成本。

2.傳統(tǒng)采購與供應鏈采購

2.1傳統(tǒng)采購

傳統(tǒng)的采購方式正在被慢慢的淘汰，其目標主要是購買物美價廉的產(chǎn)品。傳統(tǒng)的采購管理把工作重心放在與供應商之間的價格談判方面，供應商和采購部門之間經(jīng)常要進行詢價、報價、還價等來回談判，一般多頭進行，通過多個供應商之間的競爭，從中選擇價格最低的供應商作為合作伙伴。傳統(tǒng)的采購模式往往會存在很多問題：信息不對稱、無法快速響應用戶、質(zhì)量監(jiān)控滯后以及短期合作關(guān)系。

2.2供應鏈采購

供應鏈管理是一種現(xiàn)代管理思想和方法，是利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應鏈中的物流、信息流、資金流等，實行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，采用系統(tǒng)方法整合供應商、生產(chǎn)制造商、零售商的業(yè)務(wù)流程，提高成員企業(yè)的合作效率，使產(chǎn)品及服務(wù)以正確的數(shù)量、質(zhì)量，在正確的時間、地點，以最佳的成本進行生產(chǎn)與銷售。

2.3傳統(tǒng)采購與供應鏈采購的區(qū)別

3.供應鏈環(huán)境下的采購戰(zhàn)略

3.1雙贏采購戰(zhàn)略

雙贏采購是一種新興的采購模式，它強調(diào)在合作關(guān)系與競爭性定價的承諾之間尋求適當平衡。雙贏采購是供應鏈良性循環(huán)的支撐，雙贏采購的關(guān)鍵不是一套采購技能，而是范圍更為廣泛的一套組織能力。

建立雙贏采購對于采購方來說，可以降低運營成本，在獲得穩(wěn)定且具有競爭力的價格的同時，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能針對產(chǎn)品變化做出更快的反應：對于供應方來說，在保證有穩(wěn)定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關(guān)系，能更好地了解采購方的需求，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購模式下更高的利潤。

3.2準時化采購戰(zhàn)略

JIT采購即準時化采購，它是由準時化生產(chǎn)（Just In Time）管理思想演變而來的。其基本原理是以需訂供，即在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c，以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提高恰當?shù)奈镔Y。JIT以訂單為驅(qū)動，將供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物質(zhì)儲備、大大地減少了庫存，提高了生產(chǎn)效率。

4.供應鏈管理模式下的采購策略分析

4.1做好前期準備工作，找對供應廠商

想要做一個鐵制品，如果找木工去做，最后做出來的東西肯定質(zhì)量不佳，而且花費的時間還較長。所以在采購前，采購員應該多收集供應商的資料，提前做好調(diào)查，對供應商進行詳細的了解，采購產(chǎn)品的時候才會心中有數(shù)。

4.2學會借力使力

優(yōu)秀的采購者漸漸摒棄傳統(tǒng)的采購方式，不再與供應商進行價格談判，而是采用長期合作的P系。以合理的價格采購到最好的產(chǎn)品，讓供應商提品估價明細單。這個明細單不是指產(chǎn)成品整件多少錢，而是指整件的零部件的報價，這樣做不用討價還價，商品價格自然會降到一半。因為每家供應商的實力水平不同，對于所生產(chǎn)的產(chǎn)品零部件報價肯定不同，采購員最后只需要集中產(chǎn)成品的每種零部件最低報價，把他們拿給供應商，讓供應商通過自身內(nèi)部管理績效調(diào)整，自動降低價格，若確實有困難，買方也可以派出相關(guān)技術(shù)人員進行輔導，幫助供應商改善生產(chǎn)能力，最后既能實現(xiàn)供應商成本下降，采購方也能買到物美價廉的商品。

4.3進行全球采購

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，世界各國經(jīng)濟交流越來越頻繁。實現(xiàn)全球采購是主張資源在全世界范圍內(nèi)實現(xiàn)優(yōu)化配置的有效方法，也是應對供應鏈要求的及時交貨的需要。特別是對于虛擬產(chǎn)品。

5.總結(jié)

篇5

內(nèi)容摘要:供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法,供應鏈采購是一種供應鏈機制下的采購模式。傳統(tǒng)的采購模式存在著交易成本大、采購質(zhì)量難以控制以及供需雙方關(guān)系對立等問題。而市場需求多樣化的特征促使企業(yè)轉(zhuǎn)變采購模式成為必然,供應鏈采購可以在適當?shù)臅r間、地點,以適當?shù)臄?shù)量和質(zhì)量提供買方所需的物料,極大地提升了企業(yè)的競爭力。

關(guān)鍵詞:供應鏈管理 傳統(tǒng)采購 供應鏈采購

問題提出

市場上只有供應鏈而沒有企業(yè),真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理作為一種集成的管理思想和方法,覆蓋了從供應商到客戶的全部過程。隨著科技進步和市場環(huán)境的變化,市場已由生產(chǎn)導向型轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨髮蛐?需求的多樣性顯現(xiàn),企業(yè)之間的競爭表現(xiàn)在采購、生產(chǎn)及銷售整個環(huán)節(jié)。為了在競爭中取得優(yōu)勢,此時的采購管理多從買賣雙方兩級供應鏈的渠道協(xié)調(diào),以及供應鏈系統(tǒng)應對最終市場多變需求的角度進行研究。

基于供應鏈管理視角,現(xiàn)代采購管理將從簡單的購買向“合理采購”轉(zhuǎn)變,即選擇合適的產(chǎn)品,以合適的價格,在合適的時間,按合適的質(zhì)量,并通過合適的供應商獲得。企業(yè)組織也將逐漸形成強大的職能部門和能力,以支持采購在市場上的準確定位,有效地獲得產(chǎn)品和服務(wù)。

供應鏈管理概述

供應鏈(Supply Chain)是圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)(見圖1)。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈,而且是一條增值鏈,物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值,給相關(guān)企業(yè)帶來收益。

供應鏈的概念是從擴大的生產(chǎn)(Extended Production)概念發(fā)展而來的,它將企業(yè)的生產(chǎn)活動進行了前伸和后延。譬如,日本豐田公司的精益協(xié)作方式中將供應商的活動視為生產(chǎn)活動的有機組成部分而加以控制和協(xié)調(diào),這就是向前延伸。后延是指將生產(chǎn)活動延伸至產(chǎn)品的銷售和服務(wù)階段。因此,供應鏈就是通過計劃(Plan)、獲得(Obtain)、存儲(Store)、分銷(Distribute)、服務(wù)(Serve)等這樣一些活動,而在顧客和供應商之間形成的一種銜接(Interface),從而使企業(yè)能滿足內(nèi)外部顧客的需求。 供應鏈管理(Supply Chain Management,SCM)是一種集成的管理思想和方法,它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看,是指企業(yè)通過改善上、下游供應鏈關(guān)系,整合和優(yōu)化供應鏈中的信息流、物流、資金流,以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。供應鏈管理的目標就是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品(Right Product)能夠在正確的時間(Right Time)、按照正確的數(shù)量(Right Quantity)、正確的質(zhì)量(Right Quality)和正確的狀態(tài)(Right Status)送到正確的地點(Right Place),并使總成本達到最佳化。

傳統(tǒng)采購模式存在的問題

傳統(tǒng)采購把重點放在如何和供應商進行商業(yè)交易的活動上,比較重視供應商的價格比較,質(zhì)量、交貨期都是通過事后把關(guān)的辦法進行控制的,交易過程的重點放在價格的談判上。因此,在供應商與采購部門之間經(jīng)常要進行報價、詢價、還價等反復談判,并且多頭進行,最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同,訂單才能確定下來。傳統(tǒng)采購模式存在的問題主要有以下幾點:

采購過程中,采購、供應雙方都不進行有效的溝通。供應商的選擇、價格的確定,多半通過比質(zhì)、比價、招標、采購和商務(wù)談判來完成。因此,需方為了通過供應商的多頭競爭,從中選擇合適的供應商,往往會保留自己的許多信息。同樣,供應商為了在競爭中獲勝,贏得市場份額,也會隱瞞自己的信息。由于供需雙方均不能進行有效的信息溝通,很少披露乃至不披露有關(guān)信息,所以,供需雙方交易成本較大。

沒有給予供應商產(chǎn)品質(zhì)量保證方面的技術(shù)支持和信息反饋,質(zhì)量控制靠采購部門事后把關(guān)。在傳統(tǒng)的采購模式下,因為采購一方很難參與供應商的生產(chǎn)組織過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動,因而相互工作是不透明的。因此,質(zhì)量和交貨期的控制一般是通過簽訂合同、按標準條款驗收、催交催運、到貨復檢、事后質(zhì)量驗證等方法把關(guān),以達到降低采購風險的目的。也就是說,在傳統(tǒng)物資采購模式下,供需雙方基本沒有質(zhì)量控制方面的合作。

供應商與需求企業(yè)之間是一種簡單的買賣關(guān)系。在傳統(tǒng)采購模式下,供需關(guān)系是臨時的或短期合作的關(guān)系,也就是一種簡單的買賣關(guān)系。采購中,需方更多的時間消耗在討價還價、解決日常問題的過程中,往往頻繁更換供應商或只考慮當前行情,調(diào)整采購計劃和庫存儲備量,供需雙方缺乏需求信息的溝通和長期的合作機制。

供應鏈采購的特點

供應鏈采購(Supply Chain Procurement)是一種供應鏈機制下的采購模式。采購不再由采購者操作而是由供應商操作,稱為供應商掌握庫存(VMI)。其原理是,只要用戶把自己的需求信息向供應商及時傳遞,由供應商根據(jù)用戶的需求信息,預測用戶未來的需求量,并根據(jù)這個預測值需求量制定自己的生產(chǎn)計劃和送貨計劃。供應鏈管理模式下的采購與傳統(tǒng)采購模式相比,發(fā)生了以下方面的轉(zhuǎn)變:

(一)從采購管理轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抠Y源管理

在傳統(tǒng)的采購模式中,采購管理注重對內(nèi)部資源的管理,追求采購流程的優(yōu)化、采購環(huán)節(jié)的監(jiān)控和與供應商的談判技巧,缺乏與供應商之間的合作。在供應鏈管理模式下,轉(zhuǎn)向?qū)ν獠抠Y源及對供應商和市場的管理,增加了與供應商的信息溝通和市場的分析,加強了與供應商在產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量控制等方面的合作,實現(xiàn)了超前控制及供需雙方合作雙贏的局面。所謂外部資源管理是指制造企業(yè)在采購業(yè)務(wù)活動中,通過提供信息反饋和技術(shù)教育培訓等支持手段,把對供應廠商的產(chǎn)品由事后把關(guān)改變?yōu)槭轮袇⑴c、事中控制、實時監(jiān)管,促進供應廠商產(chǎn)品質(zhì)量改善和及時供貨,實現(xiàn)供需雙方長期互惠合作的一種新型供應管理方法。

和供應商確立互惠互利的長期合作伙伴關(guān)系,以保證供需雙方合作誠意和共同面對問題、解決問題的積極性;同供應商進行信息共享,并在供應商需要的時候,提供技術(shù)支持、教育培訓支持,使供應商能不斷提高和完善質(zhì)量保證體系,按要求提供合格的產(chǎn)品和服務(wù);參與供應商的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程,變事后把關(guān)為事前共同商定質(zhì)量標準、事中參與、事中控制和實時監(jiān)管;協(xié)調(diào)供應商的計劃,確保供應鏈正常穩(wěn)定的供應關(guān)系,維護供應鏈整體利益;建立具有不同層次的供應商網(wǎng)絡(luò),并通過實踐逐步確認長期合作伙伴,并減少供應商數(shù)量,致力于與少數(shù)供應商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

(二)從為庫存采購轉(zhuǎn)變?yōu)闉橛唵尾少?/p>

在傳統(tǒng)的采購模式中,采購的目的就是為了補充庫存,即為庫存而采購,采購過程缺乏主動性,采購計劃較難適應需求的變化。在供應鏈管理模式下,采購活動緊緊圍繞用戶需求而發(fā)出訂單,因而不僅可及時滿足用戶需求,而且可減少采購費用,降低采購成本(見圖2)。

如全球最大的PC供應商戴爾公司認為自己沒有庫存,如果有庫存的話,那庫存的只是信息,從來不庫存具體某個東西,而是庫存某個信息,把信息庫存起來。首先,沒有訂單不采購。如果顧客不下訂單,戴爾就不會去采購原材料和零部件;其次,庫存的只是信息。什么時候需要什么貨,什么時候會斷貨,什么時候能夠入庫,把這些信息庫存起來而不是具體的東西;最后,裝配時鄰居供貨。戴爾的裝配不需要很多加工廠,因為現(xiàn)在是用OEM的方式來做,就是接到訂單以后,去采購一些零部件,然后進行組裝,它的加工廠的任務(wù)就是組裝。戴爾的供應商與戴爾可以說是“隔壁鄰居”,距離很近,可以就近采購。

(三)從一般買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作關(guān)系

在傳統(tǒng)的采購模式中,與供應商的關(guān)系是一般短期買賣關(guān)系,采購理念停留在壓榨供應商、頻繁更換供應商上,無法共享各種信息。在供應鏈模式下,與供應商建立長期合作伙伴關(guān)系甚至是戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系,共享庫存和需求信息,共同抵御市場風險,共同研究制定降低成本的策略,把相互合作和雙贏關(guān)系提高到全局性、戰(zhàn)略性的高度。它表現(xiàn)為制造商對供應商給予協(xié)助,幫助供應商降低成本、改進質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進度;通過建立相互信任的關(guān)系提高效率,降低交易費用;長期的信任合同取代短期的合同和比較多的信息交流(見圖3)。

在供應鏈管理模式下,采購工作必須做到準時制,即供應商要按照買方所需物料的時間與數(shù)量進行供貨,從而在適當?shù)臅r間、地點,以適當?shù)臄?shù)量和質(zhì)量提供買方所需的物料。其中,對供應商的選擇和質(zhì)量控制是關(guān)鍵。采購方式是訂單驅(qū)動,用戶需求訂單驅(qū)動制造訂單,制造訂單驅(qū)動采購訂單,采購訂單再驅(qū)動供應商。這就使銷過程一體化,采購管理由被動(庫存驅(qū)動)變?yōu)橹鲃?訂單驅(qū)動),真正做到了對用戶需求的準時響應,從而使采購、庫存成本得到大幅度的降低,提高了流動資金周轉(zhuǎn)的速度,進而提升企業(yè)競爭力。

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篇6

關(guān)鍵詞：供應鏈采購管理措施

在供應鏈管理模式下，所謂的采購活動是在適當?shù)臅r間、地點、以適當?shù)膬r格購買適當數(shù)量的產(chǎn)品。作為物流活動的起點，采購涵蓋了從供應商到需求方之間的貨物、技術(shù)、信息或服務(wù)流動的全過程。隨著信息技術(shù)的進步和經(jīng)濟全球化的發(fā)展,供應鏈思想的興起使企業(yè)從供應鏈角度來重新思考企業(yè)的采購工作,提升了自身的采購效率和生產(chǎn)能力。

一、企業(yè)的采購活動在供應鏈環(huán)境下所存在的問題

第一，采購成本數(shù)據(jù)庫沒有形成，無法對采購品種進行分類管理。在采購管理領(lǐng)域，通常企業(yè)80%的采購成本集中在20%的采購品類上，因此應當對采購品種進行分類管理。

第二，供需雙方信息不對稱，采購活動盲目性強。采購商和供應商之間不能進行有效溝通，互相封鎖供應商信息、生產(chǎn)情況和市場行情。

第三，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業(yè)流程的協(xié)調(diào)性。傳統(tǒng)的采購部門與其他部門相互獨立，保持著明顯的界限。但在業(yè)務(wù)流程中，各部門都是重要的組成部分，部門之間的分離導致了業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)性較差。

第四，對供應商關(guān)系沒有進行科學管理。當供應商流失或變更時不能主動應變，影響企業(yè)生產(chǎn)運作；與關(guān)鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在交易層面，未注重深層次合作關(guān)系培養(yǎng)；供應商的評估體系、供應商激勵機制和淘汰機制還未形成。

二、解決上述問題的措施

由于企業(yè)采購的物料種類成千上萬，所以做好對物料的分類, 提高采購的效率是尤為重要的。傳統(tǒng)物料分類方法是ABC分類法。但是,這種方法的最大局限在于忽視對C類物資的管理,所以便增加了物料對企業(yè)的重要程度、物料獲得的難易程度和可靠程度、供應市場的風險程度、企業(yè)與供應商的相對優(yōu)勢這些因素。所以便將物資分為以下三種物資。

戰(zhàn)略性物料即采購量大,本身價值昂貴,其質(zhì)量的好壞對企業(yè)產(chǎn)品會產(chǎn)生重大影響。同時,能夠提供這種物料的合格供應商并不多, 企業(yè)要想自己生產(chǎn)這也不是短時間內(nèi)能做到的。重要物料即供應市場比較充足, 但是這種物料本身價值昂貴,庫存占用資金大,這種物料的基本管理策略應該是致力于使總成本最小,為此,需要在采購管理上多下工夫，盡量使總的采購費用最小化。一般物料即小件物料,本身價值不高,市場上也容易獲得,但是這類物料往往種類繁多,能夠占到企業(yè)全部采購種類的一半以上。因此,對于這類物料,所應采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。

如何在這些供應商中挑選合適的供應商以確定長期的合作關(guān)系呢？供應商的評價選擇是供應鏈合作運行的基礎(chǔ)，企業(yè)想實現(xiàn)低成本高質(zhì)量的采購、柔性化的生產(chǎn)和對市場的快速反應，就必須重視對供應商的評價選擇。對于戰(zhàn)略性物料的采購管理必須選擇與質(zhì)量可靠的供應商建立一種長期的、戰(zhàn)略伙伴式的關(guān)系;重要物料在對供應商選擇方面沒有必要花費大量的時間和成本, 與供應商保持一般性的合作關(guān)系就可以了；對于一般性的物料, 企業(yè)應該與供應商進行多種方式的合作,加強交往,提高業(yè)務(wù)效率。

然而如何解決供需雙方信息不對稱以及各部門獨立現(xiàn)狀呢？

第一，企業(yè)應該對供應商和原材料檔案進行很好的管理,對現(xiàn)有供應商的情況做詳細的了解, 對現(xiàn)有原材料的品種、數(shù)量、質(zhì)量要求做仔細的記錄,并輸入數(shù)據(jù)庫。同時企業(yè)還應該不斷尋求新的供應商和新材料,不斷開發(fā)市場信息。

第二,采購計劃的形成和自動處理系統(tǒng)。當銷售部門把銷售預測數(shù)據(jù)輸入到數(shù)據(jù)庫以后,計算機會自動計算出原材料的采購品種、數(shù)量和到貨時間,如果與實際有所偏差,工作人員應該調(diào)整。

第三,訂單管理和審核確認。采購員應該根據(jù)原材料分類的不同選擇不同的供應商并派生出相關(guān)訂單,訂單應該經(jīng)過內(nèi)部審核后,發(fā)給供應商確認,如果確認無誤,則可以發(fā)貨,同時在數(shù)據(jù)庫中做相應的記錄。

最后，是材料入庫驗貨和財務(wù)處理了。這些步驟的進行應該依據(jù)企業(yè)數(shù)據(jù)庫,并將處理結(jié)果進行反饋。整個采購流程體現(xiàn)的是電子化管理,有利于供應商和企業(yè)信息共享,同時加大了對供應商的管理力度, 透明的機制使信息處理效率提高;以工作流取代了以職能為中心的采購工作,從而縮短企業(yè)采購周期，整合企業(yè)內(nèi)部資源。

在企業(yè)采購中, 可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)各部門之間存在以下矛盾:就采購而言,采購部門更注重生產(chǎn)的連續(xù)性，而倉儲部門則希望降低庫存成本，這樣可能形成缺貨和高庫存成本的矛盾；采購在選擇供應商的時候會考慮原材料價格，希望降低原材料價格以降低成本，而質(zhì)檢部門則希望有高質(zhì)量的原材料……這些矛盾的存在，會嚴重影響企業(yè)的運作效率,而企業(yè)采購要實現(xiàn)高效,就必須與包括開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、質(zhì)檢部門等協(xié)同配合,逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉(zhuǎn)移,充分加強企業(yè)內(nèi)部的溝通,發(fā)揮采購職能。同時,還要保持與外部供應商之間的聯(lián)系,兩者之間的溝通信息不僅包括庫存和需求方面的,還應該在產(chǎn)品研發(fā)過程當中和供應商進行同步開發(fā)。最后企業(yè)還應該健全采購績效評估體系,主要在于發(fā)現(xiàn)采購作業(yè)中的問題,制定改善措施和解決方案,以提高采購績效和采購水平,采購績效評估體系是企業(yè)進行采購事后管理的主要工具, 并對相關(guān)信息進行反饋,有助于提高企業(yè)管理水平。

參考文獻:

篇7

[關(guān)鍵詞] 供應商管理 采購過程 采購方法 管理機制

一、采購前期的供應商管理

1.供應商現(xiàn)場認證。相關(guān)部門共同制定認證方案，組成工作小組或委托市級公司赴供應商公司所在地或生產(chǎn)地現(xiàn)場，對供應商的生產(chǎn)、運營、管理情況進行現(xiàn)場調(diào)查、確認，獲取規(guī)模、生產(chǎn)、質(zhì)量等真實數(shù)據(jù)。

2.供應商產(chǎn)品測試。主要針對新技術(shù)、新業(yè)務(wù)或重要的采購產(chǎn)品，在集中采購前期，組織供應商進行投標產(chǎn)品的集中測試工作，針對產(chǎn)品功能、技術(shù)指標進行測試而獲取客觀數(shù)據(jù)，輔助公司選擇供應商及其產(chǎn)品。

3.供應商前期調(diào)查。負責采購管理的相關(guān)部門共同制定供應商售前、售中、售后各環(huán)節(jié)質(zhì)量和服務(wù)評價指標，定期或不定期對在用供應商產(chǎn)品、服務(wù)等方面予以評價打分，供應商服務(wù)調(diào)查得分將作為集中采購投標資格審查和評標的有效參考。供應商前期調(diào)查主要評價供應商在供貨、售后服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品性能等方面進行測評。

二、采購過程的供應商管理

1. 供應商投標資格審查。集中采購前期按產(chǎn)品類別對潛在供應商的相關(guān)資質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、合作歷史等予以審查，排除不宜承擔或履行合同的供應商，確保投標供應商資格滿足公司管理要求。供應商投標資格審查過程包括采購信息公布、供應商投標資格的申請及受理、供應商認證、服務(wù)調(diào)查、資格審查、資格授予、資格管理等環(huán)節(jié)。

2.客觀分數(shù)納入評標管理。針對所有集中采購的物資及重大采購項目，將現(xiàn)場認證、前期服務(wù)調(diào)查、質(zhì)量評測結(jié)果作為客觀分數(shù)納入評標打分環(huán)節(jié)。

3.分級、份額分配管理。將供應商認證結(jié)果、服務(wù)評價、技術(shù)得分等做為供應商分級管理，份額分配、訂單激勵的有利依據(jù)。

三、采購后期的供應商管理

1.后期服務(wù)調(diào)查。針對集中采購的物資，每半年調(diào)查各類供應商的供貨及時率、售后服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品功能等，將服務(wù)調(diào)查結(jié)果納入下輪集中采購投標資格審查和評標的依據(jù)。

2.重大項目后期評估。對于IT、傳輸、數(shù)據(jù)類等重大采購項目，對通信的穩(wěn)定運行起到關(guān)鍵作用的采購項目，應跟蹤供應商到貨是否及時，產(chǎn)品開箱驗收，供應商響應程度等合同執(zhí)行情況。

四、實施具體的采購方法

1.集中采購。山東聯(lián)通公司采購部門根據(jù)年度采購目錄和采購計劃，按項目或產(chǎn)品類別匯總各部門采購需求，按統(tǒng)一標準，統(tǒng)一組織進行采購的行為。通過集中采購來提高議價能力，降低單位采購成本，以減少采購物品的差異，提高采購服務(wù)的標準化，以取得質(zhì)量保證、貨源保證、批量優(yōu)惠等。通過科性學的采購批量的計算，合理安排采購頻率，降低采購費用和倉儲直接和間接成本。

2.聯(lián)合采購。采購規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)。聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，降低庫存和采購成本。首先山東聯(lián)通公司可以先嘗試與其他省級網(wǎng)通公司進行聯(lián)合，聯(lián)合企業(yè)共同減低了庫存，提高了采購規(guī)模，增強了議價能力;其次山東聯(lián)通公司對于可以借助電子商務(wù)平臺和其他企業(yè)聯(lián)合采購。

3.混合采購。當某種物料存在可以預測的價格周期性變化或季節(jié)性變化時，采用混合采購方法能使企業(yè)物料采購價格要比單純適時按需采購得到的平均價格更低，從而節(jié)約物料成本。先期采購指采購的數(shù)量大于當前的需求量，但不超過未來可預見的需求量，在物料價格上漲時，這種采購對公司很有吸引力，因為以較低的價格購買更多的產(chǎn)品，但也產(chǎn)生了一定量的庫存，從而必須權(quán)衡價格優(yōu)勢與庫存增加引起的成本負擔。在另一方面，準時按需采購在價格下跌時很有優(yōu)勢，因為這樣做可以避免在現(xiàn)在的高價位上采購。當物料產(chǎn)品需求呈季節(jié)性大幅度變化時，把準時按需采購和先期采購結(jié)合起來的混合采購策略可以產(chǎn)生巨大的價格優(yōu)勢。

五、建立供應商激勵機制

供應鏈管理環(huán)境下的供應商關(guān)系已經(jīng)從傳統(tǒng)的非競爭性競爭走向合作性競爭，是一種戰(zhàn)略性的合作關(guān)系，提倡一種雙贏機制。對于山東聯(lián)通公司來講，只有使供應商行動效用最大化，才能使其自身利益最大化。要使供應商采取效用最大化行動，必須對供應商的工作進行有效的激勵，山東聯(lián)通公司在供應商激勵機制方面主要采取以下幾種方式:

1.訂單激勵。訂單激勵對供應商而言是一種極大的激勵，特別是同一種產(chǎn)品存在多個供應商時，給予較多的訂單一般能起到激勵的作用。山東聯(lián)通公司對表現(xiàn)較好的供應商，應該采取較多的訂單激勵。例如光電纜，存在多家供應商，根據(jù)供應商的表現(xiàn)如送貨及時率、產(chǎn)品性價比、售后服務(wù)及時率等，對表現(xiàn)較好的供應商進行多訂單激勵。

2.價格激勵。利潤的合理分配有利于企業(yè)間合作的穩(wěn)定和運行的順暢，高價格能增強供應商的積極性，不合理的價格會挫傷供應商的積極性。山東聯(lián)通公司不應一味強調(diào)低價格策略，而應該考慮綜合因素而給予較合理的價格。對于公司的應急項目或大客戶重點工程等通常會給與供應商高點的市場價格，以保證供應商供應的積極性，及時性，確保供貨的時效性和安全性。

3.快速回款激勵。對合格的供應商給予快速回款是山東聯(lián)通公司在激勵供應商時常用的方法。在合同約定付款日期的及時支付各項貨款，這為山東聯(lián)通公司贏得了很好的信譽，同時也極大的激勵了供應商，保證了他們的供貨積極性。

4.淘汰激勵。淘汰激勵是在供應商群體中形成一種危機意識，讓所有的合作伙伴為了避免被淘汰的危險而盡力進取。優(yōu)勝劣汰是自然界生物的生存原則，而新陳代謝、動態(tài)管理是企業(yè)發(fā)展的必要手段。山東聯(lián)通公司根據(jù)供應商的表現(xiàn)，對不合格供應商采取警告、通報或要求整改等措施，問題較為嚴重的，可采用嚴厲的淘汰手段。在實際工作中，山東聯(lián)通公司應根據(jù)不同情況采取不同的激勵組合方式，最大程度地激勵供應商。

參考文獻

[1] 馬士華 林勇:供應鏈管理(第2版) 北京:機械工業(yè)出版社，2005

[2] 陳兵兵:供應鏈管理——策略、技術(shù)、實務(wù) 北京:電子工業(yè)出版社，2004

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關(guān)鍵詞：供應鏈 采購管理 評價指標'　一、供應商選擇評價指標體系構(gòu)建的原則

從供應鏈采購管理的角度，構(gòu)建供應商選擇評價指標體系有必要遵循以后一方面的基本原則：

（一）科學客觀性原則。該原則要求所選擇的供應商評價體系，能夠?qū)⒐痰膶嶋H情況準確反映出來，并有配套的科學管理方法評價供應商，減少主觀臆斷情況的存在。

（二）簡明適應性原則。對供應商評價指標體系的選擇，需要好從實際的情況出發(fā)，在能夠反映企業(yè)重點情況的前提下，減少體系當中不必要的內(nèi)容和層次，避免選擇評價成本的增加，從而造成推廣難度的加大。

（三）定性與定量相結(jié)合的原則。與管理供應商的選擇評價體系同理，供應鏈的采購管理，需要在供應商的選擇評價當中，對其定性和定量的指標進行綜合性衡量，并按照一定的標準值，對定性指標進行賦值量化，同時解釋定量指標和實際情況的對應關(guān)系。

（四）通用性和專業(yè)性相結(jié)合原則。對于供應商選擇評價體系，要求具備廣泛適應性的要求，除了要反映出供應商在選擇過程中普遍性的特征，還要根據(jù)不同行業(yè)的特點，利用不同指標的賦值進行反映。

二、供應商選擇評價指標體系的構(gòu)建

供應商選擇評價指標體系的構(gòu)建，包含質(zhì)量、價格、服務(wù)指標體系，具體內(nèi)容如下：

（一）質(zhì)量指標體系的構(gòu)建。無論哪種類型的采購，企業(yè)都希望所采購的對象適用于企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)要求，并且具有一定的可靠性和耐用性。質(zhì)量指標體系分為三個部分：一是產(chǎn)品的合格率指標體系，即所采購的產(chǎn)品必須在質(zhì)量方面達到規(guī)定的最低水平，而產(chǎn)品的合格與否需要利用質(zhì)量指標進行定性評價。產(chǎn)品質(zhì)量的合格率越高，下游企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營才越穩(wěn)定。二是企業(yè)采購工作進行當中的中斷率，需要針對不同的供應商，謹慎比對產(chǎn)品運轉(zhuǎn)的周轉(zhuǎn)率水平，根據(jù)產(chǎn)品的使用條件，確保產(chǎn)品具有較高的可比性，另外在條件允許的范圍內(nèi)，適當驗證供應商所提供的指標內(nèi)容。三是分析質(zhì)量體系運行的情況，通過對客戶和法規(guī)要求的滿足，表示客戶滿意度的增加，這也是組織方面業(yè)績提高的表現(xiàn)。

（二）價格指標體系的構(gòu)建。供應鏈的管理，價格不僅僅代表供應商對企業(yè)產(chǎn)品銷售價格的影響，還突出了整體的成本概念，其中包含物流成本、管理成本等。首先是采購價格競爭力水平的指標體系，譬如對標準的產(chǎn)品，利用同行業(yè)同產(chǎn)品市場的價格比率，表示價格的競爭力水平。其次是供應成本的預期能力，供應商采購的長期成本結(jié)構(gòu)和競爭能力，需要通過供應商的持續(xù)改進、成本降低策略、成本體系等進行分析。再次是檢查供應商價格體系，并要重點強調(diào)高科技企業(yè)的研發(fā)費用與管理費用之間的關(guān)系，通過研發(fā)費用反應出企業(yè)的競爭力水平。

（三）服務(wù)指標體系。首先是供應商在整個合作過程中的積極性，即開發(fā)商有沒有興趣為企業(yè)提供采購方面的資料，并按照企業(yè)的要求，在最短的供貨期限內(nèi)，提高供應的效率。其次是服務(wù)方面問題解決死否及時，供應商服務(wù)水平的高低，以供應商問題解決的時間長短決定。再次是供應后期的服務(wù)質(zhì)量，其中很多采購的產(chǎn)品可以長期使用，而使用的時間長短，可以折射出供應商的質(zhì)量服務(wù)水平，并妖氣供應商跟蹤服務(wù)售后的產(chǎn)品，在實際的應用當中，我們需要統(tǒng)計分析供應商所提供的售后服務(wù)頻率和內(nèi)容，然后進行售后服務(wù)水平的考核。

三、企業(yè)信息化評價指標體系的構(gòu)建

企業(yè)信息化評價指標體系，分為戰(zhàn)略地位、基礎(chǔ)建設(shè)、應用狀況、人力資源、效益指數(shù)幾方面內(nèi)容。

（一）戰(zhàn)略地位：指標是信息化的重視程度，反映出企業(yè)對信息化的重視程度和落實情況，指標數(shù)據(jù)的構(gòu)成包括信息化領(lǐng)導者的地位、信息官職位的設(shè)置、信息化的規(guī)劃、信息化的預算方案。

（二）基礎(chǔ)建設(shè)：指標是計算機人均數(shù)量、信息投入總額、網(wǎng)絡(luò)性能水平、計算機聯(lián)網(wǎng)率，反映出企業(yè)信息的投入力度、基礎(chǔ)設(shè)施情況、協(xié)同應用條件，指標數(shù)據(jù)的構(gòu)成包括軟件、硬件、服務(wù)器、工作站、寬帶等的投入。

（三）應用狀況：指標是信息采集信息化手段覆蓋率、辦公自動化水平、決策信息化水平、業(yè)務(wù)流程信息化水平、網(wǎng)站建設(shè)水平、管理信息化應用水平，反映出信息獲得能力和企業(yè)運營信息化水平。

（四）人力資源：指標是人力資源指數(shù)、信息化技能普及率、學習電子化水平。反映出企業(yè)人力資源管理實現(xiàn)信息化的條件、應用能力、學習狀況等。

（五）效益指數(shù)：指標是庫存資金占有率、資金運轉(zhuǎn)效率、企業(yè)財務(wù)決算效率、增長指數(shù)等，反映企業(yè)信息化效益狀況、信息化響應水平、績效等。

四、結(jié)束語

綜上所述，選擇評價供應商成為供應鏈采購管理中的一個重要環(huán)節(jié)，供應商選擇評價指標體系的構(gòu)建，需要綜合考慮供應商的產(chǎn)品價格、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品交期和供應商本身管理能力、成本控制能力、合作能力和意愿、柔性適應能力等。因此，我們需要盡快從質(zhì)量、價格、供應、服務(wù)、技術(shù)、內(nèi)部競爭的角度，構(gòu)建完善的供應商選擇評價指標體系。

參考文獻：

[1]馬金麟，孟祥茹.供應鏈管理[M]南京：東南大學出版社，2008：87-231

篇9

【關(guān)鍵詞】供應鏈 交通運營 物資采購

在多元化的市場環(huán)境下，關(guān)于軌道交通運營物資采購，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要環(huán)節(jié)?；诂F(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營模式，采購已成為生產(chǎn)、營銷等活動的前提，企業(yè)經(jīng)營的后續(xù)工作，需要依托于有效的物資采購。對于采購成本控制的過程中，形成系統(tǒng)的多元化管理模式，是供應鏈軌道下交通運營物資采購戰(zhàn)略性管理的重要舉措。

一、供應鏈下的物資采購

關(guān)于供應鏈管理，是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要管理機制，其僅限于企業(yè)內(nèi)部管理，旨在實現(xiàn)采購資源的優(yōu)化管理，尤其是對于原材料的采購管理，直接關(guān)系著生產(chǎn)、營銷等活動的開展。在多元化的社會環(huán)境下，企業(yè)的外部環(huán)境中，關(guān)于供應鏈中的供應者和營銷者等，都是企業(yè)物資采購管理的重要元素。在供應鏈中，建立起良性的合作關(guān)系，以形成戰(zhàn)略合作的狀態(tài)，強化供應鏈中各環(huán)節(jié)的管理。同時，在開放的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，物資采購逐漸走上網(wǎng)絡(luò)化，基于企業(yè)的供應鏈需求，形成內(nèi)外結(jié)合的網(wǎng)鏈式物資采購管理。

在供應鏈管理理念逐漸成熟的背景下，關(guān)于企業(yè)采購管理的地位，也逐漸彰顯出來，尤其是基于企業(yè)采購理念與實踐的深化，物資采購管理活動，不再是單一的交易過程，而更多地是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要形式。基于供應鏈的戰(zhàn)略計劃，在模式上延伸了企業(yè)的管理機制，這對于發(fā)展多元化的企業(yè)物流模式，起到實質(zhì)性作用。同時，構(gòu)建完善的供應鏈管理體系，是全面鋪展采購管理的基礎(chǔ)，關(guān)于采購管理體系、供應商管理、伙伴關(guān)系管理等，都是優(yōu)化管理體制，實現(xiàn)良性管理機制的重要內(nèi)容。并且，信息流是發(fā)展現(xiàn)代化供應鏈機制的基礎(chǔ)，構(gòu)建信息化的管理機制是適應多元化市場經(jīng)濟的重要手段。

二、關(guān)于軌道交通運營物資采購對象分析

在軌道運營物流的背景下，關(guān)于車連運行系統(tǒng)、客服系統(tǒng)，以及保障系統(tǒng)，是軌道運營的三大系統(tǒng)，對于構(gòu)建完善的運營物流管理，加速現(xiàn)代物流體系構(gòu)建，起到重要的作用。

（一）關(guān)于車連運行系統(tǒng)

車輛運行系統(tǒng)時軌道運營物流的基礎(chǔ)，其主要關(guān)于車輛、線路、控制中心等，為軌道運營提供強大的運輸能力?，F(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，具有節(jié)奏快、產(chǎn)品流通多元化的特點，構(gòu)建強大的運輸體系，是實現(xiàn)有效的軌道運營物資采購的基礎(chǔ)。同時，在電子科技時代，車輛運行系統(tǒng)逐漸由電子系統(tǒng)、信號系統(tǒng)等，現(xiàn)代信息系統(tǒng)而構(gòu)成，這對于發(fā)展現(xiàn)代化的軌道運營物流，具有實質(zhì)性的意義。

（二）關(guān)于客服系統(tǒng)

企業(yè)的軌道運營物流中，關(guān)于客服系統(tǒng)的構(gòu)建，是保障物流質(zhì)量的重要內(nèi)容。該系統(tǒng)主要由車站服務(wù)、消防、檢票、車站照明等，是運營物流的重要內(nèi)容。同時，運營物流的客服內(nèi)容繁而細，這就要求系統(tǒng)構(gòu)建的全面性，對于物流運營中的各服務(wù)分支，以形成系統(tǒng)化的客服體系。

（三）關(guān)于采購保障體系

保障體系是運營物資采購管理的重要內(nèi)容，也是對于物流管理質(zhì)量，直接構(gòu)成影響的重要因素。保障體系主要由設(shè)備性能維護、設(shè)備的檢修等構(gòu)成，是運營物流正常運行的基礎(chǔ)。同時，保障體系的有效性直接決定著車輛運行系統(tǒng)、客服系統(tǒng)的運行，也就是說，保障系統(tǒng)是三大系統(tǒng)的基礎(chǔ)系統(tǒng)，具有重要的作用，保障著三大系統(tǒng)的有序運行。

三、軌道交通運營采購中存在的問題

（1）采購資金流相對較低，對供應商無法形成良好的吸引。我國軌道交通運營體系不夠完善，采購資金流相對較低，境內(nèi)外的車輛供應商缺乏有效的競爭力，尤其是在價格和服務(wù)方面，談判的空間逐漸縮水。在運營物流體系的不斷發(fā)展中，對于物流合同的維護，強化了各交通系統(tǒng)的供應商管理，以至于國外的供應商，在服務(wù)和資金流上缺乏吸引，進而采購鏈的全面開展，需要基于較高的成本輸出。

（2）采購物流體系不完善，采購的流程和方式不合理。在軌道交通運營物流的進程中，主要由企業(yè)的采購部門，對采購的規(guī)劃、采購問題分析，進行綜合管理。在運營物流鏈中，采購的體系缺乏有序性，在物流招標的過程中，關(guān)于暗箱操作、受賄的不公平行徑十分的普遍。同時，采購的方式和流程，缺乏相關(guān)部門的有效管理，以至于中小企業(yè)成為了主流運營物流商，這樣造成了軌道交通采購物流發(fā)展的不均衡問題，不利于企業(yè)采購成本的控制。

（3）采購理念不成熟，注重采購環(huán)節(jié)，忽視采購服務(wù)。關(guān)于采購是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。企業(yè)在運營采購管理中，軌道交通的三大體系相對復雜，以至于企業(yè)內(nèi)部的決策，在執(zhí)行方面，缺乏有效的力度，造成運營采購的傳遞效率降低。同時，整個采購理念還不成熟，采購環(huán)節(jié)相對脫節(jié)，以至于運營采購物流質(zhì)量讓人堪憂。并且，在專業(yè)物資的采購中，缺乏規(guī)模性，很大程度上還停留于傳統(tǒng)物資的運營，這樣非常不利于軌道交通運營物資采購體系的構(gòu)建。

四、幾點優(yōu)化舉措

（一）采購理念的更新

我國軌道交通運營物流，起步比較晚，在一定程度上缺乏成熟的采購理念。因而，在優(yōu)化管理之中，要做好理念的更新工作，以強化三大體系的構(gòu)建工作。供應鏈管理理念的更新是更新工作的重點，在管理機制和內(nèi)容上，進行優(yōu)化處理，以突出系統(tǒng)的連貫性。并且，軌道交通運營物資體系，在于采購成本的控制，于是關(guān)于全壽命周期成本控制，是針對產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、運行等活動的成本，進行系統(tǒng)的成本管理。

（二）構(gòu)建多元化的供應網(wǎng)絡(luò)

基于傳統(tǒng)的供應模式，已無法滿足于戰(zhàn)略合作的需求。因而構(gòu)建多元化的供應網(wǎng)絡(luò)，對供應鏈中的資源進行優(yōu)化配置。而且，軌道交通運營企業(yè)，需要基于實際的情況，合理地選擇供應商，以形成相對穩(wěn)定的供應網(wǎng)絡(luò)。同時，強化供應網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略合作，減少構(gòu)建成本的輸出，而且成本管理的風險可以進行肢解，以避免過大的成本風險出現(xiàn)。

（三）健全供應商數(shù)據(jù)庫

在整個軌道交通物流供應鏈中，供應商處于流動狀態(tài)，對其相關(guān)數(shù)據(jù)庫的健全，是完善供應商管理的重要手段。在軌道運營項目的建設(shè)期，有意識地對于供應商的各領(lǐng)域數(shù)據(jù)謹慎收集和積累，便于供應商的全面管理。同時，在軌道交通的運營期間，強化數(shù)據(jù)的收集工作，以完善數(shù)據(jù)庫，做到管理工作的全面性。

篇10

 

在當今的21世紀，已經(jīng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭，對于市場中的企業(yè)來說，哪個企業(yè)的供應鏈整體競爭力比較強，哪個企業(yè)就能獲得最大的競爭力，特備是對于房地產(chǎn)企業(yè)來說更是非常明顯。近年來，房地產(chǎn)企業(yè)物資的采購、供應和管理都是呈現(xiàn)分散管理的狀態(tài)，在這種情況下，導致物資的質(zhì)量、價格以及供應等都不能得到保障?？茖W合理的采購成本管理能夠避免采購和供應之間產(chǎn)生脫節(jié)，進而產(chǎn)生物資的浪費和流失[1]。所以說，供應鏈采購成本管理法在房地產(chǎn)企業(yè)中具有非常重要的作用，本文對供應鏈采購成本管理法在房地產(chǎn)企業(yè)的運用進行了分析。

 

一、房地產(chǎn)企業(yè)供應鏈采購管理存在的問題

 

(一)缺少對房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部流程工作的管理

 

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，因為沒有認識到采購環(huán)節(jié)在供應鏈中的作用，只是將其作為一個輔助的部門，內(nèi)部之間的部門不能很好的配合，缺少內(nèi)部流程工作的管理。在房地產(chǎn)企業(yè)中，為了能夠加強企業(yè)內(nèi)部的管理，建立了部門之間相互監(jiān)督、相互審批以及相互溝通等，但是這種形式很難提高采購工作的效率，導致出現(xiàn)了非常漫長的采購周期。在房地產(chǎn)企業(yè)當中，采購是一個非常敏感的部門，雖然在表面上看來管理非常嚴格，但是事實上只是多了很多繁瑣的手續(xù)，而且好降低了工作的效率。如果采用供應鏈管理的理念，建設(shè)透明公開的供應商評價體系，那么就能省去很多的手續(xù)。比如，可以要求供應商預留5%的質(zhì)量保證金，使房地產(chǎn)企業(yè)作為強勢的買方，在采購貨物時，要堅持收到貨，并且驗貨之后再付款，另外，還有一年的保修時間，在合同里面要明確的標識出來，從而促進采購流程的順利進行。

 

(二)缺少對物資使用以及庫存的管理

 

首先是物資使用的管理。在房地產(chǎn)企業(yè)的物資使用時，經(jīng)常存在很多的漏洞，一般情況下，物資的使用是根據(jù)需求而進行供應的，經(jīng)常出現(xiàn)積壓或者是流失的現(xiàn)象，沒有完善的管理制度，也缺少對物資的跟蹤管理，不能保證物資的準確使用和及時查詢，因此，導致物資的使用比較混亂和復雜;其次是缺少科學有效的庫存控制和管理。在房地產(chǎn)企業(yè)的供應鏈中，物資流動和信息流動沒有標準化的管理和規(guī)范，隨意性比較強，缺少科學有效的庫存控制和管理方法，只是按照以往的經(jīng)驗來進行物資的采購，不管是采購時間還是采購數(shù)量，都存在很大的盲目性。

 

(三)采購部門與供應商之間關(guān)系比較復雜

 

在房地產(chǎn)企業(yè)當中，因為沒有科學完善的供應商準入制度，缺少健全的市場機制和市場秩序，在這種情況下，一些生產(chǎn)規(guī)模比較小、生產(chǎn)能力不是很足、技術(shù)水平落后以及服務(wù)不到位的供應商就會趁機侵入。而這些供應商會受到企業(yè)政策調(diào)整、技術(shù)加快以及市場價格的調(diào)動等外部因素的影響，從而造成各種形式的風險，而且還缺少應對風險的措施，導致出現(xiàn)違約行為、惡意欺騙行為以及違法犯罪行為等。另外，還有一些供應商不能按時履行合同，或者存在提供的產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證、技術(shù)性能不符合要求、售后服務(wù)跟不上以及技術(shù)指導不到位等問題，導致采購部門和供應商之間的關(guān)系逐漸復雜，影響房地產(chǎn)企業(yè)的采購工作[2]。

 

(四)缺少對采購環(huán)節(jié)的管理

 

在進行房地產(chǎn)企業(yè)物資的采購過程中，一些供應商經(jīng)常對采購人員進行行賄，從而影響對采購環(huán)節(jié)的管理，導致采購的物品不能符合標準質(zhì)量，缺少對供應商公平系統(tǒng)的評價。另外，因為沒有充分重視和供應商之間的伙伴關(guān)系，所以缺少完善的評價系統(tǒng)，在進行物資的采購時，只能通過搜集的資料來判斷供應商，其中供應商的信息不能達到十分準確，再有，還能通過和以往的經(jīng)驗來進行供應商的選擇，從而使采購人員在采購時失去了主動性，影響交貨的速度和質(zhì)量，導致缺少完善的采購過程管理。房地產(chǎn)企業(yè)為了促進采購環(huán)節(jié)的管理，制定了非常復雜的管理制度，致使在進行溝通時需要花費大量的時間，進而錯過了采購的最佳時機，使采購工作的效率得不到保障，延長采購的時間。

 

二、供應鏈采購成本管理法在房地產(chǎn)企業(yè)中的運用

 

(一)增強采購部門和房地產(chǎn)企業(yè)中各個部門之間的關(guān)系

 

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，在進行供應鏈采購成本管理時，要想實現(xiàn)企業(yè)的最大利益，加強采購部門和房地產(chǎn)企業(yè)中其他部門的關(guān)系是非常重要和必要的，這樣不僅利于采購過程中信息的傳遞，還能降低各個部門之間相互抱怨、相互不理解的狀態(tài)，能夠加強部門之間的溝通。通過各個部門之間的交流和溝通，能夠充分保證采購的質(zhì)量和價格，不僅使采購的物品實現(xiàn)物美價廉，還能為房地產(chǎn)企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟效益。采購部門和財務(wù)部門合作，能夠及時為財務(wù)部門提供資金的應付以及預付的情況，而且財務(wù)部門正常的支出非常利于房地產(chǎn)企業(yè)和供應商之間良好關(guān)系的建立。

 

(二)加強對房地產(chǎn)企業(yè)采購成本的管理

 

在進行房地產(chǎn)企業(yè)物資的采購時，一定要重視編制采購計劃，明確這次采購是否非常重要，怎樣采購，采購的物品是什么以及采購的時間和數(shù)量等，最重要的是選擇那個供應商，只有明確上述問題，在采購過程中才能做到心中有數(shù)，根據(jù)形勢的變化而變化。另外，在采購過程中還應該科學合理的選擇供應商，并且與之建立長期的合作關(guān)系，詳細了解供應商各方面的信息，掌握供應商的最新動態(tài)，根據(jù)企業(yè)需要的物品和形勢來制定采購的措施，保證采購的科學性和合理性。而且還要做好采購文檔的制定和管理工作，進而了解采購的現(xiàn)狀和未來趨勢，積極培養(yǎng)出一支高素質(zhì)的采購隊伍，從而提高房地產(chǎn)企業(yè)采購工作的質(zhì)量，保證供應鏈采購的成本[3]。

 

(三)增強供應鏈上下游之間關(guān)系的管理

 

在進行房地產(chǎn)企業(yè)供應鏈采購成本管理時，要加強供應鏈上下游之間的關(guān)系，也就是房地產(chǎn)企業(yè)和供應商之間的關(guān)系，一定要采用正確的供應商策略，從而降低房地產(chǎn)企業(yè)的供應鏈成本。比如，可以和核心的供應商建立長期的合作關(guān)系，制定出相應的供應措施，在節(jié)約交易成本的基礎(chǔ)上，使供應商為房地產(chǎn)企業(yè)提供個性化的服務(wù)。要想加強供應鏈上下游之間的關(guān)系，一定要對價值鏈進行詳細的分析，明確在采購過程中消費多少了資源，如何實現(xiàn)這些資源價值的轉(zhuǎn)移，通過分析資源的耗費，不僅加強了供應鏈上下游之間的關(guān)系，還增強了房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益。

 

結(jié)束語：

 

綜上所述，供應鏈采購成本管理法在房地產(chǎn)企業(yè)中是一種非常新型的管理方式，它不僅能夠節(jié)省房地產(chǎn)企業(yè)供應鏈采購成本，還能提高房地產(chǎn)企業(yè)在市場中的競爭力，另外，還體現(xiàn)了供應鏈采購管理的價值。但是目前的研究方法和理論還不是特別的完善，仍然需要進一步的改進和糾正，從而促進房地產(chǎn)企業(yè)供應鏈采購成本管理的質(zhì)量。