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【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團； 財務公司； 財權(quán)配置

【中圖分類號】 F230 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）14-0023-05

一、引言

隨著我國企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大、組織結(jié)構(gòu)的日益復雜和在資本市場上的日趨活躍，集團財務管控逐漸成為實務界和理論界關(guān)注的問題。我國的企業(yè)集團，特別是許多大型國有集團，近年來通過兼并收購、擴大投資，規(guī)?？焖僭鲩L，并且越來越多地躋身世界500強之列。但是從企業(yè)的凈利潤水平來看，在世界的排名要大打折扣；如果從資產(chǎn)回報率或員工的人均利潤水平來看，我國企業(yè)則更難稱之為“強”了。此外，由于歷史原因，我國企業(yè)集團中往往存在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰、管理鏈條過長的情況，母公司不能實質(zhì)性控制子公司的財務和經(jīng)營狀況，集團難以集中資源和發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢。這正是我國企業(yè)集團“集而不團、大而不強”的困境。所謂“大”，是指企業(yè)擁有資源的規(guī)模；所謂“強”，是指調(diào)撥資源的速度和有效性，體現(xiàn)在企業(yè)盈利水平和風險控制能力上。我國企業(yè)集團在追求規(guī)模擴張和利潤增長的過程中，集團管控能力沒有得到相應提升，資源沒有實現(xiàn)有效配置，抵御風險能力尚顯不足。

集團管理中的諸多問題最終都集中反映在財務上，2008年席卷全球的金融危機更加突出地暴露了這一點：國內(nèi)很多企業(yè)集團由于管控不力，母公司不能實時掌握和有效調(diào)配下屬單位的財務資源，造成集團內(nèi)部大量分散的閑置資金與不斷擴大的資金缺口并存，最終導致“三高”現(xiàn)象，即高額的資金沉淀、高額的短期貸款和高額的財務費用。這嚴重影響了集團整體的盈利水平，在市場流動性趨緊的情況下，還面臨資金鏈條斷裂的風險。目前，國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的復雜性和不確定性日益增加，我國企業(yè)集團迫切需要進一步提升管控能力，規(guī)避財務風險。在經(jīng)歷了原始的規(guī)模擴張之后，加強精益化管理是企業(yè)集團生存發(fā)展的關(guān)鍵。而作為維系集團關(guān)系的紐帶和維護企業(yè)運營的血脈，財務資源的管理在集團管控體系中處于極其核心的地位，優(yōu)化企業(yè)集團的財務治理結(jié)構(gòu)、提升集團財務管控水平是加強集團管理最重要的手段。

資金是企業(yè)最重要的財務資源，對資金的集中管理是企業(yè)集團的必然要求，也是許多大型跨國集團的重要實踐。我國企業(yè)集團管理中的種種問題和由此累積的財務風險，正是由于對資金的集中管理尚不普遍和完善。在我國，一些大型企業(yè)集團進行資金集中管理的模式有收支兩條線、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務公司等，其中以結(jié)算中心和財務公司模式居多。結(jié)算中心是辦理成員單位現(xiàn)金收支和往來結(jié)算業(yè)務的專門機構(gòu)，通常設在集團總部的財務部門內(nèi)。我國的財務公司是在集團下設的服務于集團成員單位的非銀行金融機構(gòu)。相對于結(jié)算中心等其他資金集中管理方式，財務公司具有獨立法人身份，能夠提供更多的流動性管理、融資和投資等服務，在集團的資源配置和管控體系中發(fā)揮更大作用。

我國自1987年成立第一家東風汽車工業(yè)財務公司以來，財務公司行業(yè)不斷發(fā)展壯大。截至2014年年底，已有196家財務公司法人機構(gòu)開業(yè)或已獲批籌建（如表1所示）；全行業(yè)的表內(nèi)外資產(chǎn)規(guī)模突破5.37萬億元，較1987年增長近3 000倍；全行業(yè)利潤總額達到696億元，在集團總體利潤中的貢獻率逐年提升。可見，財務公司是我國企業(yè)集團進行資金集中管理的普遍趨勢，是集團財務管控的重要平臺。討論企業(yè)集團的財務治理和財權(quán)安排，必須在理解財務公司運作模式的前提下進行。本文的研究將圍繞財務公司在企業(yè)集團資源配置中的職能，不同類型財務公司與集團財務管控之間的關(guān)系和作用機制，以及企業(yè)集團的財務治理和財權(quán)制度安排而展開。

二、理論和文獻回顧

（一）財務治理機制和財權(quán)配置

公司治理是聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部以及外部各利益相關(guān)者的正式和非正式關(guān)系的制度安排，其目的是彌補各利益相關(guān)者信息的不對稱性、契約的不完全性和責任的不對等性，從而使各利益相關(guān)者在權(quán)力、責任和利益上相互制衡，實現(xiàn)對企業(yè)剩余索取權(quán)的合理安排。在公司治理中，財務治理機制處于核心地位，是實現(xiàn)公司治理目標的重要手段。財務治理從制度層面構(gòu)建了企業(yè)的財務運作模式，以達成資源的有效配置，實現(xiàn)企業(yè)效率和公平的合理統(tǒng)一，促進各利益相關(guān)者的長期合作。伍中信、陳共榮（2006）[ 1 ]指出財務治理的客體是企業(yè)的財權(quán)配置，包括財務決策權(quán)、財務執(zhí)行權(quán)和財務監(jiān)督權(quán)。

對于具有多個法人主體的企業(yè)集團來說，如何配置財權(quán)直接影響著集團的財務管控水平和資源使用效率，而財權(quán)的配置又與集團的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。根據(jù)錢德勒（1962）的觀點，集團按照戰(zhàn)略與組織特征之間的關(guān)系可以分為三種類型：戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型和財務控制型。這三種模式下，經(jīng)營活動的集權(quán)化程度由高到低，但集團總部對財權(quán)的控制都是高度集中的。由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系是維系企業(yè)集團的基本特征，資金是集團內(nèi)部最核心的資源，對資金的集中管理因而是集團管控的底線。王斌、高晨（2003）[ 2 ]認為集權(quán)型財務控制體系和相應的財權(quán)安排，是我國企業(yè)集團財務控制的首選模式。可見，強調(diào)總部資源配置的權(quán)威性，實行集中的財務管控，是多數(shù)企業(yè)集團的必然選擇。

（二）內(nèi)部資本市場及其效率

某種意義上說，財務公司是集團內(nèi)部資本市場的載體，承擔了集團資源集中和優(yōu)化配置、各單位之間資金融通的重要職責。Alchian（1969）[ 3 ]和Williamson（1975）[ 4 ]最早提出了“內(nèi)部資本市場”概念，這一理論逐漸發(fā)展成為理解企業(yè)內(nèi)部財務資源配置的重要基礎。對企業(yè)集團而言，內(nèi)部資本市場存在“陽光面”和“黑暗面”兩方面效用[ 5 ]。內(nèi)部資本市場可以較低的資金成本和交易成本進行資源配置，并通過內(nèi)部競爭引導資本向經(jīng)濟效益更高的單位流動。集團內(nèi)部的資金調(diào)配更具有靈活性，在降低融資成本、緩解外部融資約束、提高投資效率方面具有積極意義。集團內(nèi)部不同單位之間的現(xiàn)金流在時間、空間上存在差異，能夠形成資金互補和有效調(diào)劑，有利于提升競爭優(yōu)勢。

但是由于集團內(nèi)部的信息不對稱，下屬單位會出現(xiàn)尋租動機和自利行為[ 6 ]，減損集團資源配置效率。子公司的內(nèi)部人控制進一步架空了總部的控制權(quán)和資源配置權(quán)。我國的上市公司中還存在控股股東“掏空”行為，這些都導致內(nèi)部資本市場配置扭曲和資本使用效率低下。Jensen & Meckling（1992）[ 7 ]指出，完全集權(quán)化的組織模式會增大信息成本，而完全分權(quán)化的組織模式會增大成本，二者之間存在一個令組織整體成本最低的均衡點，這一點上的配置模式最優(yōu)?？梢姡髽I(yè)集團的財權(quán)只有進行適度配置，才能充分提高內(nèi)部資本市場效率。

（三）資金集中管理和財務管控

資金集中管理是大型跨國公司管理現(xiàn)金、統(tǒng)一調(diào)配和運作資金的重要手段，是指母公司借助資本紐帶或契約紐帶控制成員單位的資金運營，聚集資金資源，以提高集團整體的資金使用效率。在我國，對企業(yè)集團的資金進行集中管理，在理論界已達成普遍共識，在實務中也逐漸得以推廣。謝建宏（2009）[ 8 ]指出資金集中管理是集團財務決策力和控制力的基本體現(xiàn)，是集團戰(zhàn)略落實的保障。

但是，企業(yè)集團的資金是否應當絕對集中，集團的財權(quán)控制程度應該怎樣，有關(guān)研究對此作了進一步討論。劉劍民（2009）[ 9 ]指出，如果母公司對子公司的財務控制過于集權(quán)，則子公司的財務活動就容易失去自主性，進而影響企業(yè)經(jīng)營效率；如果母公司對子公司財務過于分權(quán)，又容易引發(fā)子公司不按母公司意圖行事，從而影響組織效率。張會麗、吳有紅（2011）[ 10 ]將集團財務資源配置的集中程度和經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來進行考察，發(fā)現(xiàn)適度的財務集中能夠?qū)?jīng)營績效產(chǎn)生正的影響。

現(xiàn)有關(guān)于企業(yè)集團財權(quán)配置的研究，主要回答了集團的財務資源配置權(quán)、決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)是否應當集中以及集中到什么程度的問題，但是對于集團的財權(quán)通過什么方式集中，以及財權(quán)的具體內(nèi)容和配置方式等，還沒有深入討論。特別是許多大型企業(yè)集團，財務公司這一平臺的建立，對集團的財務治理機制、財權(quán)配置模式又有著直接影響。本文研究的重點是通過探討財務公司的主要功能、在集團內(nèi)部資金配置中的作用機制，以及現(xiàn)實中存在的問題，對我國企業(yè)集團提出相關(guān)財權(quán)制度安排。

三、財務公司是企業(yè)集團財務治理的重要平臺

財務公司是由企業(yè)集團控股的非銀行金融機構(gòu)，在資金歸集和結(jié)算的基本職能之外，可以開展更加廣泛的業(yè)務：為成員單位辦理存款、貸款、融資租賃、票據(jù)貼現(xiàn)、債券承銷、證券投資、財務顧問等。因此，財務公司不僅是資金集中管理的重要載體，也是集團內(nèi)部的金融服務平臺，其獨立法人身份和金融機構(gòu)的特性，決定了其成為一個內(nèi)部資本市場，是集團財務治理機制的重要一環(huán)，在財權(quán)配置中具有特殊作用。

（一）財務公司在集團財權(quán)配置中的作用及其機制

第一，財務公司是企業(yè)集團集中管理資金、集中配置資源的平臺。通過集團現(xiàn)金池，歸集大量沉淀資金，在集團內(nèi)部各單位之間進行余缺調(diào)劑。通過貸款、委托貸款、票據(jù)貼現(xiàn)、保理等多種業(yè)務為成員單位提供融資服務，減少外部貸款，降低集團整體的財務費用。

第二，財務公司是企業(yè)集團監(jiān)控現(xiàn)金流、強化預算管控的有效手段。集團各單位大量的資金收付都通過財務公司實現(xiàn)，財務公司能夠?qū)崟r掌握各單位的現(xiàn)金流狀況，監(jiān)控資金的流向、安全和效益，同時也為集團的預算管控提供理想的平臺。

第三，財務公司是企業(yè)集團統(tǒng)一投融資的中介。作為連接企業(yè)集團和外部資本市場的橋梁，財務公司可以整合外部資本市場和貨幣市場資源，通過同業(yè)拆借、發(fā)行債券等方式，為集團提供資金支持。財務公司還可以提供財務顧問、融資解決方案等服務，發(fā)揮集團的規(guī)模優(yōu)勢和協(xié)同效應。

第四，財務公司是企業(yè)集團進行風險管理的有效途徑。集團在集中資金的同時，也集中了風險，包括流動性風險、信用風險、市場風險、匯率風險等。財務公司具有對集團資金和市場情況的信息優(yōu)勢，可以進行風險預警、對沖和分散等，有效規(guī)避和化解集團各類風險。

第五，財務公司是企業(yè)集團戰(zhàn)略實施的重要保障。財務公司不同于外部銀行，它產(chǎn)生并服務于企業(yè)集團內(nèi)部，需要根據(jù)集團整體的經(jīng)營和財務戰(zhàn)略，通過資金流向、價格傾斜等體現(xiàn)集團戰(zhàn)略意圖，支持集團管理層決策，以資金配置的方式保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

財務公司的主要職能和作用機制如圖1所示。

（二）從“司庫型”向“綜合型”財務公司的發(fā)展

根據(jù)財務公司業(yè)務側(cè)重的不同，可以分為司庫型、信用型和綜合型三類。司庫型財務公司著重于對資金的集中管理，主要業(yè)務是現(xiàn)金歸集和收付、流動性管理等，體現(xiàn)了集團資金管理的基本需求，也是財務公司提供其他金融服務的基礎。信用型財務公司主要是配合集團產(chǎn)品銷售提供買方信貸。綜合型財務公司類似一個混業(yè)經(jīng)營的金融機構(gòu)，既提供資金集中管理，又從事信貸、證券投資、財務咨詢、風險管控等綜合金融服務。跨國企業(yè)如GE、西門子等公司下屬的財務公司均屬于綜合型財務公司。

以GE Capital Service（以下簡稱GE資本）為例，它是GE集團旗下的一家專門從事金融服務的機構(gòu)，執(zhí)行集團的各項融資和資金運作業(yè)務，是世界上最為成功的跨國集團財務公司之一。GE資本構(gòu)建了全球資金池，實時歸集和管理GE集團分布在世界各國的資金。在此基礎上，圍繞集團產(chǎn)業(yè)的各個環(huán)節(jié)，將服務范圍從最初的商業(yè)貸款和租賃逐步擴展到零售金融、房地產(chǎn)、能源金融服務、GE商務航空服務等領域，主要業(yè)務包括消費業(yè)務、設備管理、中間市場業(yè)務、專項融資、專項保險等。GE資本的業(yè)務收入和凈利潤在集團的占比均達到40%以上。GE資本是一個綜合型、全能型的金融機構(gòu)，它以資金管理為基礎，立足集團產(chǎn)業(yè)不斷滲透和延伸投融資服務，為集團創(chuàng)造了價值，成功支持了GE的戰(zhàn)略發(fā)展。

在我國，中石油的集團資金管理在大型企業(yè)集團中一直走在前列，中油財務公司也代表了國內(nèi)財務公司行業(yè)的先進水平。中油財務公司主要從事本外幣資金歸集、內(nèi)部結(jié)算、流動性管理、存貸款服務等，中間業(yè)務占比較低，還屬于司庫型財務公司。近年來，中石油的“大司庫”體系建設，就是要以中油財務公司為依托，建立集團的全球“資金池”，實現(xiàn)資金集中結(jié)算和收支全程管控；同時對全集團的融資、投資、風險進行集中管理，實現(xiàn)缺口統(tǒng)一籌集和頭寸統(tǒng)一運作。大司庫體系更加注重資本運作、風險管控和價值提升，是財務公司由司庫型向綜合型發(fā)展的嘗試。

目前，我國絕大部分財務公司屬于司庫型財務公司，主要承擔集團內(nèi)部的資金歸集、統(tǒng)一結(jié)算和部分融資職能，部分財務公司的資金集中度也達到了相當高的水平。要進一步提高資金配置效率，財務公司就不能停留在“資金池”的職能上，必須根據(jù)企業(yè)集團加強管控和金融服務的需求，集中管理本位幣資金，拓展融資渠道，進行多元化投資、統(tǒng)一風險管控等。財務公司由“司庫型”向“綜合型”發(fā)展是一個必然趨勢，是企業(yè)集團應對復雜經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)競爭的必然選擇。

（三）我國財務公司在優(yōu)化集團資源配置中的主要問題

財務公司要更好地發(fā)揮優(yōu)化資源配置作用，以及由司庫型向綜合型發(fā)展，在我國實踐當中還面臨一些現(xiàn)實問題和困難。

從資金集中管理方面看，我國財務公司目前主要的職能是進行資金集中實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的統(tǒng)一歸集、統(tǒng)一結(jié)算。但是絕對的集中以及集團總部行政性的資源調(diào)配，會影響成員單位積極性和業(yè)務運營的靈活性。隨著資金的統(tǒng)一歸集，各成員單位在當?shù)厣虡I(yè)銀行的開戶數(shù)減少、存款降低，與銀行的合作關(guān)系會受到影響。因此，集團總部應當對資金的集中程度進行適度安排，維護好銀行、企業(yè)、財務公司三方的關(guān)系。

從集團預算管控方面看，財務公司是進行現(xiàn)金流監(jiān)控和預算執(zhí)行情況監(jiān)督的最佳平臺。財務公司的資金收支應該與集團各單位現(xiàn)金流預算緊密銜接，這樣一方面能夠提高集團的預算執(zhí)行力度，保持全面預算的權(quán)威性，保障集團戰(zhàn)略實施；另一方面也有助于提高財務公司資金計劃的準確性，確保資金的調(diào)度和配置更有效率，保持流動性安全。

從集團統(tǒng)一投融資和風險管理方面來看，我國大部分財務公司僅開展了成員單位貸款、票據(jù)管理等融資業(yè)務，較少有在統(tǒng)一投融資服務和風險管理方面的實踐。集團也尚未充分利用財務公司這一平臺，發(fā)揮它在連接外部金融市場上的中介作用，沒有賦予財務公司相應的權(quán)限、職責、管理機制和信息渠道來協(xié)助集團進行各類風險的綜合管控。

從集團的管控模式和考評機制方面來看，我國很多集團總部的成立時間晚于下屬子公司，管控力度不夠，資金集中管理還不到位。此外，財務公司是在非市場化的環(huán)境下運行的，對各成員單位的融資支持都要體現(xiàn)集團的戰(zhàn)略意圖。特別是在市場流動性緊張的情況下，財務公司往往不計成本，對各單位予以堅強的資金支持。因此我國的財務公司不是一個單純的利潤中心，而是承擔著集團的戰(zhàn)略實施職能，在對財務公司的考核中應充分考慮這一點。

四、財務公司模式下的企業(yè)集團財權(quán)制度安排設計

財務公司是企業(yè)集團進行資金集中管理、確保戰(zhàn)略實施的重要職能機構(gòu)。合理配置各方財權(quán)，有助于財務公司作用的充分發(fā)揮，有助于集團資源的有效配置，也有助于集團管控能力的提升。在配置集團財權(quán)時應遵循以下原則：一是要與集團的戰(zhàn)略部署和組織架構(gòu)相匹配；二是要對財權(quán)進行適度集中，而不是對成員單位掠奪式的資金集中；三是要促進資源的有效配置，發(fā)揮集團在資金方面的協(xié)同效應；四是要有助于控制集團整體財務風險。

從財權(quán)的類別來看，企業(yè)集團的財權(quán)可以分為財務的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)。從具體財務事項來看，財權(quán)包括資本結(jié)構(gòu)與融資方案制定、投資決策和投資項目管理、全面預算管理和實施監(jiān)控、現(xiàn)金收支和資金集中、資金調(diào)度和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定、票據(jù)集中管理、風險預警和防范、日常財務事項等。每一個具體的財務事項，其決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)都可以區(qū)分開來，由集團內(nèi)部不同的層級或機構(gòu)來履行。集團財權(quán)的安排與集團的組織架構(gòu)、管控水平、財務公司的服務能力等都有直接關(guān)系。

在一個垂直一體化的企業(yè)集團內(nèi)，司庫型財務公司模式下財權(quán)制度安排如圖2所示。

在這種財權(quán)制度安排下，集團總部對財務資源和財務決策高度集中，總攬了投融資管理、全面預算管理和風險管理等重大財務事項的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。子公司在各自的范圍內(nèi)執(zhí)行集團總部的財務決策和預算，并進行基礎的風險管理和日常財務工作，是財務事項的執(zhí)行者和核算中心。財務公司扮演了“現(xiàn)金池”的角色，對資金進行統(tǒng)一歸集、統(tǒng)一支付，并提供貸款、票據(jù)管理等融資服務。這里的財務公司是傳統(tǒng)意義上的“司庫”，是現(xiàn)金的集中地和調(diào)劑平臺，不參與集團投融資、預算管理和風險管理的任何決策與監(jiān)督。

這種模式下，集團總部高度集權(quán)，財務公司處于資金集中管理的初級階段。集團總部的財權(quán)過度集中，由于信息不對稱，難以保證投融資項目最優(yōu)化，也難以對預算進行實時監(jiān)控和對風險實現(xiàn)有效管理。此時，就需要財務公司發(fā)揮其資金集中、信息集中的優(yōu)勢，在集團的財務決策、預算管控和風險管理上提供支持，輔助集團總部進行資源優(yōu)化配置，創(chuàng)造更多的附加價值。財務公司應由一個“司庫”發(fā)展為綜合型的金融服務平臺，其財權(quán)制度安排如圖3所示。

一個綜合型財務公司，在履行基本的“資金池”功能之外，還參與到集團的投融資決策、預算監(jiān)控和風險管理中。對于一個具備了較完善的資金集中和結(jié)算平臺、能夠?qū)崟r監(jiān)控各單位現(xiàn)金流狀況、與金融同業(yè)單位建立了良好渠道的財務公司而言，為集團提供綜合型金融服務將是其必然選擇，也是提高集團整體資源配置效率的最佳途徑。

綜合型財務公司是我國財務公司發(fā)展的趨勢，這一模式下的集團財權(quán)配置主要特征是：第一，集團總部對資本結(jié)構(gòu)進行整體安排，決定投融資項目，制定預算方案和風險管理政策。第二，財務公司在原有資金集中和調(diào)配的基礎上，對各單位的預算執(zhí)行進行監(jiān)督，對集團各類風險進行統(tǒng)一管理，利用金融專業(yè)特長為集團投融資的規(guī)模、結(jié)構(gòu)等提供決策支持，整合外部金融市場資源，加強資本運作，服務各單位投融資項目。此時，財務公司是集團戰(zhàn)略實施的輔助者、預算執(zhí)行的監(jiān)督者、風險管控的實施者。第三，各子公司是企業(yè)集團各項財務戰(zhàn)略和預算的執(zhí)行者。

財務公司既是獨立的法人主體，又是集團重要的職能機構(gòu)，其雙重身份決定了它能夠成為集團內(nèi)部的綜合金融服務平臺。我國財務公司在從“司庫型”向“綜合型”發(fā)展的過程中，還需要技術(shù)上、機制上的進一步完善。一是要建立財務公司與集團之間預算信息的共享機制，以利于財務公司合理安排資金備付，提高資金運作效率和效益，并實現(xiàn)對集團預算執(zhí)行情況的有效監(jiān)控。二是要加強風險管理工具的建設，完善對流動性風險、利率和匯率風險、信用風險、操作風險等的評估、預警、防范和處置，建立與各成員單位、各合作銀行的風險溝通和協(xié)調(diào)機制，對重大投融資活動和資金調(diào)度進行實時監(jiān)管，控制集團財務風險。三是要完善統(tǒng)一規(guī)范的信息系統(tǒng)，加強信息技術(shù)保障，整合資金、預算、風險、客戶等信息，為財務公司綜合型的金融服務提供技術(shù)支持。四是要加強人員配備，提升業(yè)務水平，培養(yǎng)既有行業(yè)經(jīng)驗又懂金融知識的專業(yè)人才，發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢，有針對性地服務集團各項金融需求，提升集團資源利用效率和價值。

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篇2

1.資金的錯期問題

這個問題往往是由于同一個企業(yè)集團的子成員分布的行業(yè)和區(qū)域往往屬性相同，它們在經(jīng)歷相同的經(jīng)濟周期或者行業(yè)周期的影響時，資金鏈的流動和期限上面共通性存在較大，這就會帶來其成員子公司容易出現(xiàn)同時缺乏資金或者資金溢出的不合理現(xiàn)象。一些如同工資項目建設的企業(yè)中和擴建項目的集團企業(yè)中每次所需要的資金支出和到賬都是資金量大和流動周期比較長的資金，相比之下，流入的資金往往都是零散并且流動周期性很短，這樣就會造成實際資產(chǎn)和負債期限結(jié)構(gòu)上的不對應，從而產(chǎn)生了資金的錯期問題。

2.財務公司在集團公司定位模糊

長期以來，財務公司在集團公司中的定位還是相當模糊的，企業(yè)集團在經(jīng)濟活動中如何權(quán)衡服務和效益來合理定位其財務公司，一直是企業(yè)集團公司的重點議題之一。一方面，由于財務公司具有高于傳統(tǒng)意義上企業(yè)的盈利能力，這樣促使了一些企業(yè)集團開始將財務公司作為其利潤的重點，對這些單位的盈利考核也要求連年攀升，這樣就會產(chǎn)生了惡性循環(huán)；另一方面，財務公司為了完成指標得到相應的績效，往往會頂著風險忽視相應的金融風險，偏離了原本的航道，在資金上出現(xiàn)套現(xiàn)嚴重，這樣無疑會給整個企業(yè)集團帶來一定的金融風險。

3.金融監(jiān)管體制的不健全

這個問題是我國自身金融監(jiān)管制度的發(fā)展不健全所導致的。特別是經(jīng)濟位置之后，各國都加強了對金融業(yè)的管理力度，這樣對各個公司的財務要求也提出了新的要求，財務公司的發(fā)展受到一定程度的影響，一般在國家金融監(jiān)管力度寬松時，財務公司就快速發(fā)展呈現(xiàn)出活力，要是國家政策偏向于收緊金融監(jiān)管，作出行政約束，財務公司就會受到影響。這種不健全的問題也在左右著企業(yè)集團財務公司的資金管理。

二、企業(yè)集團財務公司資金管理模式

1.集團公司資金集中管理

集團公司的財務管理主要是資金的管理，資金的集中管理就是對集團公司的財務以及業(yè)務進行集中管理。集中管理不僅要對集團公司的財務進行管理，還需要對集團公司的庫存、生產(chǎn)以及銷售等環(huán)節(jié)進行管理。集中財務管理減少了傳統(tǒng)財務管理工作中的中心環(huán)節(jié)，集團公司的高層領導能夠?qū)鶎訂T工進行直接管理。而且總部的財務管理人員能夠動態(tài)的會計信息，及時做出財務安排，實現(xiàn)財務的高效管理。

資金的集中管理能夠降低管理成本，提高資金的利用效率，保證財務數(shù)據(jù)的真實、科學和準確。對資金進行集中管理，將各子公司的財務信息和數(shù)據(jù)集中在總部的一臺服務器上，能夠大大的降低成本，也避免了財務數(shù)據(jù)的竊取。此外，資金集中管理也能夠加強公司資金的流動，能夠及時發(fā)現(xiàn)閑散資金，對這些資金進行開發(fā)和利用，增加公司的經(jīng)濟效益。

2.做好會計核算工作

集團公司的財務管理工作需要以核算為基礎，制定系統(tǒng)的規(guī)劃，將核算責任落到個人身上，將會計核算質(zhì)量作為考核核算人員以及領導的重要內(nèi)容。規(guī)范會計核算工作，建立完善的會計核算標準和制度，每一項管理工作都與各級管理部門銜接好，實現(xiàn)上下環(huán)節(jié)的接口工作，規(guī)范業(yè)務流程，并做好監(jiān)管工作，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。集團總部財務人員應定期或不定期對子公司核算人員的核算工作進行監(jiān)督和規(guī)范，保證會計信息、數(shù)據(jù)的收集和整理，明確核算經(jīng)濟指標，防止弄虛作假情況的出現(xiàn)。實現(xiàn)會計核算信息化，根據(jù)集團公司的實際情況，制定信息化核算方式，將信息技術(shù)手段與集團公司的實際業(yè)務緊密相連，保證核算工作的可操作性。

3.建立完善的財務預算管理系統(tǒng)

集團公司應積極建立完善的財務預算管理系統(tǒng)，根據(jù)集團公司的實際特點以及管理方式出發(fā)，制定符合集團公司發(fā)展的預算管理指標，指標不僅要體現(xiàn)集團子公司的經(jīng)濟以及財務指標，還應保證其可操作性，財務預算的編制應客觀、準確，將預算管理與績效考核相結(jié)合，加強對財務預算管理的監(jiān)管，提高預算結(jié)果的質(zhì)量，保證預算結(jié)果能夠真實科學，促進財務預算管理與集團公司的發(fā)展相協(xié)調(diào)，保證集團公司整體財務管理水平的提高。

4.要根據(jù)財務資金戰(zhàn)略確定人才梯隊戰(zhàn)略

企業(yè)的財務資金管理工作是非常復雜的，企業(yè)財務資金工作的順利實施離不開三種財務人才的支持，即專業(yè)技術(shù)性財務人才、戰(zhàn)略財務型管理人才、共享服務人才，戰(zhàn)略財務管理工作對于人才的要求是非常高的，他們不僅要承擔原有的管理會計職務，還要關(guān)注業(yè)務信息、知識資產(chǎn)、財務環(huán)境的變化情況.不僅要分析企業(yè)內(nèi)部的各項信息，還要關(guān)注企業(yè)外部資源的變化，為公司管理人才提供投資管理、成本運作、績效管理、預算管理、融資管理等一系列的信息支持。為此，企業(yè)必須要加強內(nèi)部財務人才的培養(yǎng)，根據(jù)財務戰(zhàn)略來確定人才梯隊戰(zhàn)略，加強對財務人員的培訓與教育，不斷提升他們的綜合素質(zhì)水平和責任意識。

5.努力拓寬業(yè)務種類，加大融資創(chuàng)新力度

首先可以充分利用現(xiàn)代化的結(jié)算手段來加強集團公司資金的集中力度，提高了資金集合的力度和集團公司可以管理資金的總量，從而加速了可用資金的流轉(zhuǎn)，其次對集合的資金建立和完善各種形式的資金池，實現(xiàn)現(xiàn)金的集中，實現(xiàn)收款的集中，票據(jù)的集中，從各個方面入手，通過財務公司這個獨立的機構(gòu)實現(xiàn)企業(yè)集團各類資金資源的全面整合。推動業(yè)務發(fā)展的縱深，利用網(wǎng)絡等交易平臺展開支付業(yè)務替代傳統(tǒng)的耗時形式，從而最大程度上減少交易所需的成本，提高資金沉淀率。

篇3

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務公司；資金管理；優(yōu)化

企業(yè)集團設立財務公司的根本目的是為了更好地實現(xiàn)資金集中管理，提高資金運營效率，充分發(fā)揮整個集團的資金規(guī)模效益，提升企業(yè)集團財務風險控制能力。截止到2012年末全國已有250余家財務公司，2013年1～8月中國銀監(jiān)會已批準17家財務公司籌建，成立財務公司后的企業(yè)集團應當不斷探索與創(chuàng)新資金管理模式，以充分利用財務公司的金融管理平臺，優(yōu)化配置集團內(nèi)金融資源，保障企業(yè)集團健康發(fā)展，實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略。

一、不斷完善拓展財務公司金融服務功能，提升企業(yè)集團資金集中管理水平

財務公司在發(fā)展初期，普遍以存款和貸款業(yè)務為主要經(jīng)營和服務手段，通過結(jié)算服務，來加強企業(yè)集團的資金集中管理水平、提高資金使用效率，但隨著資金管理水平的不斷提高，內(nèi)部的資金存量和貸款需求呈現(xiàn)下降趨勢，存貸款業(yè)務空間逐步縮小，財務公司需要創(chuàng)新業(yè)務才能持續(xù)發(fā)展。與此同時，企業(yè)集團的進一步發(fā)展又對財務公司提出了越來越高的要求。因此，企業(yè)集團需要不斷完善、拓展和創(chuàng)新財務公司各項金融服務功能，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（一）完善財務公司結(jié)算職能，提高資金集中度

財務公司作為非銀行金融機構(gòu)，新設立的財務公司沒有被納入中國人民銀行的清算體系，只能通過其它商業(yè)銀行結(jié)算，銀企直聯(lián)系統(tǒng)是財務公司與銀行之間結(jié)算的主要工具。通過先進的銀企直連系統(tǒng)創(chuàng)新資金歸集模式節(jié)約資金系統(tǒng)結(jié)算資源，通過優(yōu)化業(yè)務流程提高資金系統(tǒng)工作效率，通過提升服務質(zhì)量和水平來實現(xiàn)資金最大化歸集。

企業(yè)集團存在股權(quán)多元化、地域分散化等特點，但財務公司目前不可以設立分支機構(gòu)，如何解決異地成員單位資金集中問題，又不影響子公司正常經(jīng)營活動，需要財務公司和多家商業(yè)銀行合作優(yōu)化銀企直連系統(tǒng)，提供優(yōu)質(zhì)服務，及時歸集資金，提升資金集中度。另外，剛成立的企業(yè)集團財務公司應積極申請外匯業(yè)務資質(zhì)，盡早集中外匯資金，實現(xiàn)全面資金集中管理，既協(xié)助企業(yè)集團防范匯率風險又可以增加資金收益。

（二）發(fā)揮財務公司內(nèi)部融資職能，優(yōu)化配置內(nèi)部閑置資金

企業(yè)集團有許多不同股權(quán)性質(zhì)的子公司，而下屬子公司經(jīng)營效益也不盡相同，資金困難的子公司需要由企業(yè)集團協(xié)助解決融資問題。財務公司具有貸款的職能，將吸收內(nèi)部成員單位的存款，根據(jù)內(nèi)部成員單位信用評級情況，對成員單位合理發(fā)放貸款，支持成員單位的經(jīng)營發(fā)展。同時，財務公司需要創(chuàng)新金融品種，以控制風險為目的，通過商票保貼等各種方式解決成員單位資金需求?？梢詾槌蓡T單位之間提供委托貸款，只收取較低的手續(xù)費，實現(xiàn)資金的優(yōu)化配置。

財務公司還可以為企業(yè)集團從外部融通資金，利用自身金融平臺，爭取其它商業(yè)銀行或財務公司的同業(yè)拆借信用額度，為企業(yè)集團拆入資金，緩解企業(yè)集團資金供求的矛盾，也可以在條件成熟時發(fā)行金融債券，為企業(yè)融入低成本資金，支持企業(yè)集團的發(fā)展。

（三）合理安排資金，穩(wěn)健投資獲取增值收益

財務公司在資金歸集和辦理結(jié)算業(yè)務過程中，會有一定的沉淀資金，只要合理安排、科學調(diào)度，利用資金支付的時間差，將部分資金在同業(yè)市場上拆出，獲取利差；也可以投資資本市場上的各種金融產(chǎn)品，實現(xiàn)閑置資金的保值增值，為企業(yè)集團增利創(chuàng)效。隨著金融市場改革步伐加快及投資風險增加，企業(yè)集團應及時評估財務公司投資渠道的風險水平，在可接受的風險水平內(nèi)穩(wěn)健投資。

（四）培育財務公司中間業(yè)務市場，拓展財務顧問業(yè)務范圍

企業(yè)集團應當從培養(yǎng)人才、拓展業(yè)務、培育市場角度出發(fā)，在發(fā)行債券、中期票據(jù)、短期融資券等直接融資過程中，讓財務公司全程參與，充分發(fā)揮財務公司金融專家的作用，前期不收取顧問費。這樣既可以發(fā)揮財務公司專業(yè)優(yōu)勢，在融資過程中向企業(yè)集團提供專業(yè)性建議，又可以鍛煉財務公司專業(yè)人才，積累各種中間業(yè)務經(jīng)驗，為以后獨立承擔或聯(lián)席承擔中間業(yè)務做好人才和資歷上的準備。

有些企業(yè)集團的財務公司已經(jīng)在企業(yè)集團的融資規(guī)劃、融資方式選擇上發(fā)揮很重要作用，并全面承擔債券、中期票據(jù)、短期融資券等融資工具的發(fā)行工作。

二、依托財務公司資金管理平臺，實現(xiàn)企業(yè)集團融資的統(tǒng)一管理

（一）利率市場化對企業(yè)集團融資的影響

2013年7月，中國人民銀行取消金融機構(gòu)貸款利率0.7倍的下限，由金融機構(gòu)根據(jù)商業(yè)原則自主確定貸款利率水平。利率市場化進程明顯加快，即將推行存款利率的市場化。

利率市場化下，大型企業(yè)集團被銀行視為優(yōu)質(zhì)客戶資源，銀行對這類企業(yè)的爭奪將導致其貸款利率進一步下行，有利于降低這類企業(yè)的融資成本。大型企業(yè)集團，具備獲取廉價資金的能力，如能充分利用信用優(yōu)勢，采用多種融資手段，和商業(yè)銀行合作創(chuàng)新金融產(chǎn)品，坐享利率市場化進程的好處。

（二）統(tǒng)一信用資源管理

利率市場化下的企業(yè)集團應當加強信用管理，良好的資信等級是企業(yè)集團很方便取得資金的前提，也是融入低成本資金的前提。

企業(yè)集團信用評級的增進和維護管理更加重要，信用評級不只是依據(jù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、收入和盈利水平，還注重企業(yè)的綜合管理水平高低，有無良好的發(fā)展前景，風險控制體系是否有效。企業(yè)集團還需要持續(xù)優(yōu)化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、短期償債能力與長期償債能力等財務指標。

（三）統(tǒng)一融資管理

企業(yè)集團財務報表是合并報表，資產(chǎn)和收入規(guī)模均遠遠高于子公司，信用級別也會高于子公司，無論是融資渠道還是融資成本，企業(yè)集團均具有無可比擬的優(yōu)勢。企業(yè)集團從外部取得低成本融資后再以多種方式提供給子公司，考慮稅收等因素，也會節(jié)約財務費用。

融資統(tǒng)一管理方式很多，除了傳統(tǒng)的統(tǒng)借統(tǒng)貸，還需要多種資金管理方式的綜合運用，考慮風險因素、稅收成本、資金利用成本等多種因素，確定在不同時期不同股權(quán)結(jié)構(gòu)的內(nèi)部融資方式。

三、科學編制現(xiàn)金流量預算，規(guī)劃融資渠道和策略

編制現(xiàn)金流量預算，除對企業(yè)集團資金收支起到控制作用外，直接影響到財務公司日常營運。財務公司年度可歸集的資金情況，可用于內(nèi)部融資額度，安排沉淀資金保值增值工作，均離不開準確的企業(yè)集團現(xiàn)金流量預算。

（一）現(xiàn)金流量預算編制的標準化和前瞻性

由于預算誤差較大，調(diào)整頻繁，企業(yè)集團將現(xiàn)金預算納入ERP信息系統(tǒng)的較少，所以應制定現(xiàn)金流量預算標準化流程，規(guī)范編制依據(jù)、方法、程序等，力求準確，并根據(jù)企業(yè)集團發(fā)展和外界變化情況及時進行動態(tài)調(diào)整、滾動編制。

現(xiàn)金流量預算編制不是簡單的匯總，應有一定的前瞻性，要充分考慮行業(yè)的未來發(fā)展前景、地區(qū)的區(qū)位發(fā)展狀態(tài)，也要考慮企業(yè)集團的未來資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)變化，還要考慮在開拓新業(yè)務板塊、轉(zhuǎn)型發(fā)展方面對現(xiàn)金流量的要求。

（二）融資規(guī)劃的長期性和可控性

現(xiàn)金流量預算應當對企業(yè)集團資金管理具有較強的控制作用，企業(yè)集團并據(jù)此規(guī)劃中長期融資策略，主要體現(xiàn)在直接融資和間接融資比例的控制、銜接，長短期融資期限的總體布局，各種融資方式可用融資額度的使用計劃，融資風險控制措施，融資應急預案等。

四、評價資金運行管理效果，提升資金管理水平

企業(yè)集團建立資金集中管理的后評價制度，一方面是對各級資金管理人員資金管理行為的監(jiān)督，另一方面是對資金執(zhí)行效果的分析總結(jié)，及時調(diào)整管理措施，不斷提升資金集中管理水平。

（一）資金運行效率評價

從資金集中度入手，剖析各種資金管理措施是否達到預設的效果，執(zhí)行中存在問題，是否需要改進，執(zhí)行效果的分析評價，便于改進資金集中管理方法，修改完善資金管理制度，通過制度創(chuàng)新不斷優(yōu)化資金集中管理機制。

（二）融資情況評價

一定時期內(nèi)，企業(yè)集團可能從各種融資渠道融入資金，會有不同的融資成本，從不同方面對各種融資方式綜合分析和比較，再參考同類型企業(yè)集團的融資情況，調(diào)整融資策略，拓寬融資渠道，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本，控制財務風險。

同時，也應對與各商業(yè)銀行合作關(guān)系進行評價，從融資成本、額度、合作方式等方面分析比較，各商業(yè)銀行在不同方面呈現(xiàn)不同的優(yōu)勢特點，可以揚長避短，創(chuàng)新和探索不同的合作模式，同時根據(jù)各商業(yè)銀行對企業(yè)集團的不同貢獻度，確定合作的深度和廣度，對部分銀行在存款分配、承銷債券等方面給予政策傾斜。

（三）資金風險防控效果評價

某些風險點能否發(fā)生風控事件，風控事件發(fā)生的類型、次數(shù)、概率及原因，均需要定期統(tǒng)計分析，并評價各種資金風險控制措施的有效性。風險防控效果評價的目的不是完全杜絕風控事件，主要是優(yōu)化風險防控措施，將風險控制在可接受水平。

參考文獻：

[1]中國注冊會計師協(xié)會.財務成本管理[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2011.

[2]王華成.財務管理研究[M].中國金融出版社，2006.

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【Keywords】listed company； financial management； innovation

【中圖分類號】F275 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）05-0081-02

1 引言

財務管理是企業(yè)經(jīng)營的命脈，更是上市企業(yè)關(guān)注的焦點?？v觀現(xiàn)在的局勢，各上市企業(yè)的財務管理問題日益突出，企業(yè)經(jīng)營者應積極引導企業(yè)管理人員特別是財務人員認真分析其中的原因，并對癥下藥，采取有效的措施予以解決。

2 上市企業(yè)財務管理狀況分析

2.1上市企業(yè)呈現(xiàn)內(nèi)部管理混亂

據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)內(nèi)部管理混亂，是很多企業(yè)上市之初存在的共性問題。多數(shù)都是由于企業(yè)處在初級發(fā)展階段，摸著石頭過河，導致上市企業(yè)經(jīng)營者在制定發(fā)展計劃時，沒有充分了解掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況，使制定的計劃目標偏高，從而加大了企業(yè)的資金運營壓力，致使企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂，讓企業(yè)面臨財務風險，使企業(yè)運營岌岌可危。所以，企業(yè)經(jīng)營者結(jié)合企業(yè)實際的財務經(jīng)營情況，做出科學合理的戰(zhàn)略發(fā)展計劃是十分重要的。

2.2 資金的運營結(jié)構(gòu)存在很大問題

當前很多上市公司，在公司上市之前，資金管理較為混亂，這也導致公司在上市之后的資金運營過程中存在很多問題，其主要表現(xiàn)在，第一，企業(yè)的總體負債率較高，這樣就會給上市公司造成較大的威脅，帶來較大的風險。同時，加之市場需求的優(yōu)先性，以及債券選擇的優(yōu)先性，使得很多上市公司不得已進行了一種風險較大的資本結(jié)構(gòu)的建設，這種高風險會給企業(yè)無形中施加了較大的壓力，增加企業(yè)后期破產(chǎn)的風險。第二，企業(yè)內(nèi)部負債結(jié)構(gòu)出現(xiàn)明顯的不合理。這樣就會導致企業(yè)在資金的周轉(zhuǎn)中，存在一定的周轉(zhuǎn)風險。第三，企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)不合理的問題，會極大得減弱企業(yè)后期的運行動力，這樣，就會造成企業(yè)的損失在無形中增加，進而提升企業(yè)的經(jīng)營風險。

2.3 高度重視資本性支出的資金管理

資本性支出不同于一般的成本支出，具有資金需求大、收益年限長等特點。資本性支出在上市公司成本中占比較大，直接影響公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，有必要對資本性支出的資金管理進行著重關(guān)注。在資本性支出的預算方面，上市公司要加強投資預算的管理，嚴格執(zhí)行項目投資的基本程序，充分做好項目的勘察、設計等前期準備工作，充分利用內(nèi)部結(jié)算中心數(shù)據(jù)，并對投資預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督；在項目審計監(jiān)督方面，要加大審計項目投資的審計力度；同時加強會計核算的檢查，嚴格控制項目成本[1]。

2.4 監(jiān)督職能的缺乏

對于很多上市公司來說，不能很好地發(fā)揮其財務的監(jiān)督職能是它們面臨財務風險的最重要的因素。而且其對于企業(yè)的財務報表的真實性把控不好，對財務報表中的一些數(shù)據(jù)進行了一定程度的調(diào)整。此外，企業(yè)的財務管理工作并未充分地做到位，沒有加強對企業(yè)的監(jiān)督機制的把控，這也是造成企業(yè)財務數(shù)據(jù)失真的一大重要原因。還有一些上市公司，對于財務工作的重視程度不是很明確，若有若無，恍恍惚惚，對于很多重要的財務活動，往往都是領導一刀切，財務管理的監(jiān)督作用并未真正有效的發(fā)揮出來，出現(xiàn)了監(jiān)督效力明顯弱化的現(xiàn)象，進而導致財務風險的增加。

3 財務公司風險管理缺陷的應對策略

3.1 建立健全財務風險管理制度

對于企業(yè)來說，健全的管理制度勝過很多培訓效果。如果一個企業(yè)擁有健全的財務風險管理制度，一方面能夠規(guī)范財務人員的行為，另一方面對企業(yè)內(nèi)部控制起著舉足輕重的作用，可以防止管理人員濫用職權(quán)，影響企業(yè)的健康有序發(fā)展?，F(xiàn)階段，很多上市企業(yè)為了健全財務風險管理制度，設立了專業(yè)的財務風險管理委員會，財務風險管理委員會成員由管理人員、財務人員以及專業(yè)風險評估人員組成，該部門屬于一個獨立的部門。財務風險管理委員會的日常工作是根據(jù)董事會的需要，定期或不定期地對本企業(yè)的財務狀況進行評估與分析，并出具評估報告，供董事會決策使用。

3.2 加強上市企業(yè)資本的管理

為了從根本上保證企業(yè)有一個良好的資金鏈條，防止其出現(xiàn)因資金鏈斷裂而導致現(xiàn)金流風險的問題，上市企業(yè)需要格外注意對資金的管理，做好嚴格的控制管理工作，這些控制管理工作主要包括上市公司企業(yè)的預算管理、日常管理以及對風險的有效管控等。對于資金的預算管理，應該在管理中為上市公司的財務部門制定出一整套完整的詳細的預算計劃，保證其在執(zhí)行計劃的過程中有相應的明確的了解。同時，要對企業(yè)的日常運營活動加以嚴格地控制，防止不符合規(guī)范的資金活動的出現(xiàn)，并在最大程度上減少風險的存在。上市企業(yè)運用科學合理的籌資方式可以有效地控制財務風險，所以企業(yè)要結(jié)合其實際的發(fā)展狀況，明確籌資目的，確定籌資方式，從而避免不必要的麻煩和風險的出現(xiàn)，提高籌資效率。另外，特別要強調(diào)的是，上市企業(yè)在制定籌資計劃時，需要綜合考慮各種制約因素，例如資本結(jié)構(gòu)和銷售收入等，應該通過多方面多角度的分析對比，權(quán)衡利弊，做出決策結(jié)論。籌資決策雖然最后是由企業(yè)管理者決定的，但是在這個過程當中需要財務工作人員的積極配合，提供專業(yè)化的財務數(shù)據(jù)，幫助管理者分析財務報表，并提出籌資意見和建議。

3.3 建立完備的監(jiān)督體系

建立健全完善的監(jiān)督體系，可以有效地規(guī)避企業(yè)的后期運行風險。為保證降低風險，企業(yè)應不斷加強對于財務管理的重視，建立一整套完整的科學的監(jiān)督體系，從而保證監(jiān)督作用的有效發(fā)揮。企業(yè)對于自己的成本，要進行完整的日常記錄；對于企業(yè)的財務成果，要有效并準確地做好相應的基礎性記錄。作為企業(yè)的管理人員，應該主動承擔起對企業(yè)應有的責任，對于企業(yè)財務活動中一些可能存在的風險，要及時地加以把控，并根據(jù)自己的經(jīng)驗，提出相應的解決措施，同時要最大程度地發(fā)揮企業(yè)的財務管理職能，減少財務風險的出現(xiàn)。

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一、公司是否需要單一目標

VBM的核心內(nèi)容就是在公司內(nèi)部樹立全面的價值觀，通過一系列以能否增加公司價值作為出發(fā)點和決策標準的活動，如決策、實施以及業(yè)績評價等，最終達到公司的財務目標。那么，這個財務目標是否是單一的？還是如理論界目前出現(xiàn)的，將財務目標歸納為“追求利益主體多元化”以及“社會責任得到企業(yè)的真正重視”？筆者認為，公司需要單一目標，原因如下：

第一，公司的理要求單一目標。如果公司的行為是理性的，那么理要求公司單一目標的存在。因為，如果存在多個目標其實就相當于沒有目標。如果一個員工同時為幾個老板服務，最有可能出現(xiàn)的結(jié)果是，他不能令其中的任意一個老板滿意。財務目標也是如此，如果采用多個目標，有可能任何一個目標最終都將沒有辦法實現(xiàn)。而采用單一目標能夠使公司各方面集中注意力，將所有的工作重點都放在追求這一目標的實現(xiàn)上，最終達到良好的效果。例如，某家公司既想增加其當年年度利潤，又想增加其產(chǎn)品的市場份額。事實上，在一定范圍的市場份額上，利潤是呈增長趨勢的。但是，到某一點后，市場份額的增長僅是以當前年度的利潤下降為代價的，即由于研發(fā)費用以及廣告費支出的增加，或者價格的降低來獲取增加的市場份額，必然會導致利潤的下降。因此，要想同時增加市場份額和利潤是不現(xiàn)實的。因此，多重目標就等于沒有目標。從理論上講，想要同時實現(xiàn)多于一個的不同目標是不可能的。要求一個管理人員實現(xiàn)當前利潤最大化、市場份額最大化、未來利潤增長最大化或其他的目標，這等于把該管理人員推向了無法完成的境地，實際上就等于是沒有目標，因為它給管理人員造成了極大的混亂，使其缺乏競爭能力，最終使公司無法在市場競爭中繼續(xù)生存。

第二，公司產(chǎn)權(quán)和財權(quán)的獨立性使公司可以確定單一目標?，F(xiàn)代企業(yè)是多邊契約關(guān)系的總和，股東、債權(quán)人、經(jīng)理層、雇員等都是企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體，各方都有其自身的利益，共同參與構(gòu)成公司的利益制衡機制，這是公司財務目標在確定過程中首先需要考慮的，因此應公平地對待各方，尊重各方的利益。對此有學者指出，“因為產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復雜化、多元化必然決定公司財務目標絕不可能是單項的、唯一的，而應該具有多重性”。但事實上，這些都不應該成為否定現(xiàn)代公司財務目標單一性的原因，因為除上述因素外，公司在確立財務目標時還必須考慮產(chǎn)權(quán)和財權(quán)的獨立性。由于產(chǎn)權(quán)分離，企業(yè)在尚未取得獨立的產(chǎn)權(quán)或財權(quán)時，企業(yè)的財務主體也呈現(xiàn)多重化的特征，但一旦企業(yè)取得獨立的產(chǎn)權(quán)和財權(quán)，財務主體便向企業(yè)這一經(jīng)濟主體靠近，形成了單一特征，而財務目標也會對這一特征有所體現(xiàn)。因此，企業(yè)財務目標體現(xiàn)著企業(yè)目標的意志，也反映了產(chǎn)權(quán)關(guān)系的現(xiàn)狀。產(chǎn)權(quán)關(guān)系單一，財務目標就單一。隨著企業(yè)在市場主體地位的確立，企業(yè)取得了獨立的產(chǎn)權(quán)和財權(quán)，企業(yè)財務目標必將保持單一的本來面目。

第三，單一財務目標將改善社會環(huán)境。研究表明，當一種經(jīng)濟條件下的所有公司都追求其單個公司價值最大時，社會福利也將達到最大。這一研究結(jié)論是很明顯的，只有當公司創(chuàng)造的產(chǎn)品價值被其客戶以高于其投入成本的價值所認可和接受時，社會價值才能夠得到增加。當然，也有某些情況是價值最大化的標準不能夠使社會福利達到最大，尤其是當存在壟斷或“外在問題”的時候。在壟斷情況下，假如收取的價格過高，會導致社會福利水平下降；而外在問題（即決策者對他們所做的決定或采取的行動可以不承擔后果），如空氣或水質(zhì)污染問題也屬于類似的情況。但只要對所有有形資產(chǎn)的法定轉(zhuǎn)讓權(quán)進行了具體的定義，且將其分配給具體的個人或公司，就不會再存在類似的外在問題。因此，解決這些問題并不在于要求公司追求其利潤最大化或其他指標最大化，而是應對其法定財產(chǎn)轉(zhuǎn)讓權(quán)進行具體的定義，并將其分配到特定的主體中。無論在哪一種情況下，解決外在問題和壟斷問題都是政府立法的法定責任。

二、公司單一財務目標的選擇

由以上分析可知，公司需要的是單一的財務目標，設立多重目標的結(jié)果會導致管理人員的理解混亂，不利于公司總體目標的實現(xiàn)。那么，公司單一的財務目標到底應該是什么？由于目前在支持VBM的理論中，對于公司目標的提法主要集中在“企業(yè)價值最大化”及“股東價值最大化”或“股東財富最大化”兩個方面，且由于“追求利益主體多元化”及“社會責任得到企業(yè)的真正重視”等都沒有摒棄對“企業(yè)價值最大化”的追求，因此本文將主要對“企業(yè)價值最大化”與“股東價值最大化”兩種提法進行具體的比較。

第一，兩種目標提法的概念是不同的?！捌髽I(yè)價值最大化”與“股東價值最大化”兩者在以下幾個方面存在區(qū)別：（1）含義不同?！捌髽I(yè)價值最大化”是指通過企業(yè)財務上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務政策，充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎上使企業(yè)總價值達到最大。這一定義的基本思想是將企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展放在首位，強調(diào)在企業(yè)價值增長中滿足各方利益關(guān)系。而“股東價值最大化”是指公司通過合法經(jīng)營，采取有效的經(jīng)營和財務策略，使公司股東價值達到最大化。股東價值，通常就是指股東所持有股票的價值，可以按照股東持有的股份乘以股票的市場價格來確定。（2）考慮角度不同?！捌髽I(yè)價值最大化”是以整個企業(yè)為出發(fā)點進行各種決策的，與“以企業(yè)為主體”的會計假設是一致的；而“股東價值最大化”是以股東為出發(fā)點，一切決策均以是否為股東增加價值為決策的標準。（3）衡量標準不同。對于“企業(yè)價值最大化”來說，目前普遍認可的衡量企業(yè)價值的方法是使用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法；而對于“股東價值最大化”，股東價值的衡量與股票市場價格息息相關(guān)。站在持有某公司股票的股東角度來說，在不同的時間，由于股票的市場價格不同，該股東的價值也就不同。

第二，在VBM模式下，企業(yè)應追求股東價值最大化。原因如下：

1、“企業(yè)價值最大化”目標是以企業(yè)為中心，以企業(yè)為出發(fā)點進行各種決策。但是，每一個經(jīng)濟實體的各種活動都是以滿足其所有者的需要為出發(fā)點。對于企業(yè)來說，只有股東才是企業(yè)的所有者，因此財務目標也必然要以股東為中心，而“股東價值最大化”能夠滿足這樣的要求。

2、“企業(yè)價值最大化”要求滿足債權(quán)人及其他利益相關(guān)者的利益，以及考慮社會責任等。但筆者認為，“企業(yè)價值最大化”對他們的要求都是為了給更好地實現(xiàn)“股東價值最大化”目標提供應有的保證。畢竟，出于長遠考慮，如果沒有債權(quán)人的債務支持，或者不顧社會責任，企業(yè)將無法實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營的目標，很有可能會在短期內(nèi)破產(chǎn)，如果這樣，“股東價值最大化”也就不可能實現(xiàn)；此外，如果不考慮其他利益相關(guān)者的利益，就無法調(diào)動廣大管理階層及工人的積極性，創(chuàng)造足夠多的價值，股東價值的最大化也同樣沒有得以實現(xiàn)的保障。因此，以企業(yè)整體作為考慮的出發(fā)點，實際上還是為了保證在長遠范圍內(nèi)“股東價值最大化”目標的實現(xiàn)。

3、以“企業(yè)價值最大化”作為目標必將出現(xiàn)各方利益關(guān)系人之間的矛盾，企業(yè)不可能在各主體間做到完全均衡。企業(yè)是所有者的企業(yè)，其財富最終都應歸其所有者所有，但是“企業(yè)價值最大化”目標強調(diào)了以企業(yè)整體作為主體的追求，而企業(yè)是多邊契約關(guān)系的總和，如果以“企業(yè)價值最大化”作為目標，必將顧及股東、債權(quán)人、經(jīng)理階層以及一般員工等各主體的利益。企業(yè)不可能在各主體間實現(xiàn)完全均衡，必將不利于“股東價值最大化”的實現(xiàn)。

4、目前較新的財務理論中很多都以股東價值最大化作為追求的目標。例如，經(jīng)濟增加值（EVA）是一種新型的業(yè)績衡量指標，它比較準確地反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)為股東創(chuàng)造的價值，20世紀九十年代中期以后逐漸在國外獲得廣泛應用，成為傳統(tǒng)衡量指標的重要補充。EVA指標與傳統(tǒng)利潤指標相比體現(xiàn)的優(yōu)點在于：首先，它從股東角度定義企業(yè)利潤和企業(yè)價值；其次，它將股東財富與企業(yè)決策聯(lián)系在一起，EVA指標將所有決策用一個財務指標聯(lián)系起來，即如何提高EVA，以避免評價標準不一致導致的企業(yè)計劃、經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營決策的不協(xié)調(diào)；再次，它使經(jīng)理們更加關(guān)心資本成本。EVA是作為一個代表股東價值最大化目標的初衷而發(fā)展起來的理論，企業(yè)EVA持續(xù)增長就意味著企業(yè)市場價值的不斷增加和股東財富的持續(xù)增長。

5、以“股東價值最大化”作為目標具有以下優(yōu)點：它能克服企業(yè)的嚴重短期行為，有利于正確處理企業(yè)的收益和風險的關(guān)系、眼前利益和長遠利益的關(guān)系。因為，要實現(xiàn)“股東價值最大化”就必須要求企業(yè)持續(xù)發(fā)展，企業(yè)收益持續(xù)上升，股票價格穩(wěn)中有升，只有這樣，股東價值才能達到最大；而要實現(xiàn)這一點，企業(yè)就必須正確處理收益和風險的關(guān)系、眼前利益和長遠利益的關(guān)系，才能夠使企業(yè)保持長遠的發(fā)展眼光。

6、曾有學者認為，之所以采用“企業(yè)價值最大化”作為財務目標，原因之一是 “企業(yè)價值最大化”與“以企業(yè)為主體”的會計假設相一致。但筆者認為，會計提供的最終成果――會計報表是為外界服務的，并要作為納稅的依據(jù)，所以必須依據(jù)會計準則的要求；但財務管理是為企業(yè)內(nèi)部服務的，財務管理的各項決策以及所使用的方法本身就比較靈活，因此它完全可以不必與會計假設保持一致。

篇6

關(guān)鍵詞:報銷預算控制審核

傳統(tǒng)報銷模式下報銷人員要先粘貼票據(jù)，填寫報銷單，再由會計人員審核，主管領導審批，最后出納付款，這樣往往存在填單、審核效率低下，預算控制時效性差，資金支付滯后及財務信息流失較多等弊端。而網(wǎng)上報銷是繼會計電算化后，將大量人力從瑣碎事務中解放出來，提高工作效率，推動財務管理走向網(wǎng)絡化的有效嘗試。2008年3月，網(wǎng)上報銷模式在華北油田公司推廣運行，通過兩年多的實踐，使公司日常報銷更便捷、合理和規(guī)范，費用預算控制更得力，內(nèi)部控制流程更優(yōu)化。

一、傳統(tǒng)報銷模式存在的弊端

傳統(tǒng)報銷主要以手工報銷方式來實現(xiàn)：報銷人員填寫紙質(zhì)單據(jù)，憑各級領導審批后的單據(jù)到財務部門報賬付款。這種模式看似流程清晰，管理到位，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，財務信息日趨復雜，財務部門工作越來越繁冗重復，工作量越來越大，手工報銷模式的弊端日益凸顯。

(一)手工填單效率低下

傳統(tǒng)模式下，員工每次報銷需填寫大量重復信息，如部門、付款信息等，單據(jù)填寫不易規(guī)范，差錯率較高，給財務審核帶來很大困難，增加了財務風險。另外單據(jù)有時反復修改，使報銷進展遲緩，也易引發(fā)報銷人員和財務人員間的矛盾。

(二)業(yè)務審批效率低下

每筆報銷業(yè)務都需找各級領導審批，如遇領導外出等，則需等待較長時間。對常駐公司總部以外地區(qū)員工發(fā)生大額業(yè)務時，須由高層領導簽批的，還需將單據(jù)郵寄到公司總部，這極大地降低了審批效率，領導的工作也常被不期而至的審批打斷。

(三)財務審核效率低下

員工將大量單據(jù)傳遞到財務部門，財務人員要審核單據(jù)，復核金額，又要控制業(yè)務審批流程。采用紙質(zhì)審批方式，員工需熟知審批單據(jù)需審核到哪一層面，如沒系統(tǒng)的管理流程，財務人員須花大量精力進行審核，但依然會出現(xiàn)錯誤。最后，財務人員還需對紛繁的票據(jù)進行匯總，編制記賬憑證，將單據(jù)所包含的眾多信息錄入到會計信息系統(tǒng)中，使會計人員無法脫身繁雜的勞動。

(四)預算控制時效性差

傳統(tǒng)報銷模式下，在報銷業(yè)務量大，審核工作繁重的情況下，審核后的財務信息難以及時進入賬務系統(tǒng)，預算執(zhí)行情況需通過定期手工統(tǒng)計來了解，而無法從賬務系統(tǒng)中隨時得到。手工審核單據(jù)缺乏有效的資金支付情況反饋且無法強制領導在資金計劃超額后停止審批，使企業(yè)無法將資金計劃管理落實到實處，這種預算控制手段難以適應現(xiàn)代企業(yè)預算管理要求。

(五)財務信息流失較多

員工報銷的數(shù)據(jù)可廣泛應用于資金管理、決策分析等管理領域，在傳統(tǒng)報銷方式下，這些數(shù)據(jù)分散于單據(jù)中，無法進行匯總分析，使企業(yè)損失了大量信息資源，從而失去及時應對市場變化、調(diào)整經(jīng)營策略的決策依據(jù)。

二、網(wǎng)上報銷模式的相對優(yōu)勢

在網(wǎng)上報銷流程下，員工可在任何時點提交報銷申請，領導也在任何時點進行審批，財務部門對照電子報銷申請表審核原始單據(jù)，確認無誤后，自動生成記賬憑證，并可以通過網(wǎng)上銀行進行支付。網(wǎng)上報銷系統(tǒng)通常由預算控制、申請報銷、會計核算、銀行管理、費用查詢等五大子系統(tǒng)組成，盡顯網(wǎng)上報銷模式的優(yōu)勢。

(一)單據(jù)填寫規(guī)范化

在網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，報銷人員通過簡單便捷的“點選”操作填報單據(jù)，不會因填單不規(guī)范而要求重新填寫，節(jié)約了時間，縮短了報銷周期，可更專注于本職工作。

(二)業(yè)務審批數(shù)字化

報銷人員在線填單后，系統(tǒng)自動提交給主管領導審批，審批領導可不受時點限制利用數(shù)字化簽名審批。且重要辦公不受報銷簽批的干擾，占用精力少，工作計劃性更強。

(三)財務處理簡單化

系統(tǒng)通過對單據(jù)模板的設定使財務審核簡單易行，審核會計僅需對原始單據(jù)進行簡單核對，系統(tǒng)自動計算報銷金額，即可審核通過。根據(jù)系統(tǒng)設定的科目規(guī)則，與財務系統(tǒng)對接，自動生成記賬憑證，極大地節(jié)約了時間，降低了工作強度，財務人員可把精力投入到更有價值的工作中去。

(四)預算控制及時化

網(wǎng)上報銷系統(tǒng)具備預算管理和網(wǎng)上報銷協(xié)同功能，使預算從業(yè)務發(fā)生時就得到控制，既實現(xiàn)了從個人、部門、項目的費用控制，又可實時統(tǒng)計、分析數(shù)據(jù)，及時了解預算執(zhí)行情況，增進了財務部門與業(yè)務部門間的信息交流。決策層可實時掌握各部門預算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)、解決問題，并視其業(yè)務與費用支出情況，實時考核其績效，達到“事中”控制效果。

(五)信息資源共享化

報銷人一次性錄入可重復利用的管理信息，從根本上解決了財務部門重復采集、處理數(shù)據(jù)的問題。系統(tǒng)按預設的模式進行信息查詢，并針對用戶需求設置不同查詢模式，提供多種查詢條件，可做各種組合查詢，大大降低了資料的收集與組織成本，滿足了各部門管理人員的需求。

綜上所述，手工報銷模式與網(wǎng)上報銷模式最大區(qū)別從表象來看主要表現(xiàn)在審批手段不同和審批空間和時間的便利；從本質(zhì)看，主要表現(xiàn)在預算的事中控制、內(nèi)部管理規(guī)范化及提高工作效率等方面。

三、企業(yè)推行網(wǎng)上報銷模式的綜合效益

網(wǎng)上報銷并非是手工報銷流程的簡單復制，是對經(jīng)費報銷關(guān)系到日常業(yè)務管理流程的再造與優(yōu)化，是傳統(tǒng)報銷的革命。

(一)完成了財務管理信息一體化

網(wǎng)上報銷系統(tǒng)前端與預算系統(tǒng)相連，后端與賬務系統(tǒng)集成，形成了由預算管理、網(wǎng)上報銷、財務核算組成的完整的財務管理體系，起到了利用網(wǎng)上報銷統(tǒng)領全局的作用，填補了以往對預算執(zhí)行缺乏有效控制的管理空擋，實現(xiàn)了真正意義上的信息化高效管理，使預算管理、資金管理、成本控制、績效考核、風險防范等職能有機聯(lián)系，極大地延展了財務管理的效力。

(二)全面提升企業(yè)形象

網(wǎng)上報銷系統(tǒng)將單據(jù)處理流程進行清晰展示，使從員工到領導以及財務部門均可看到單據(jù)處理狀態(tài)。對員工來說填寫單據(jù)更快捷輕松，不再為報銷奔波，報銷款能及時收?。粚ω攧杖藛T而言，工作方式實現(xiàn)了從桌面到網(wǎng)絡的轉(zhuǎn)變，高效的報銷服務、透明的業(yè)務處理，提升了財務人員在員工心目中的地位；對管理者而言，能及時掌握各部門報銷情況、資金計劃執(zhí)行情況，獲得適時的財務信息，及時調(diào)整和制定相關(guān)政策；對企業(yè)而言，大大降低了資金占用、業(yè)務審批、財務審核等報銷成本，優(yōu)化了控制環(huán)境。同時提高了財務管理質(zhì)量，強化了全員成本意識，樹立了企業(yè)的形象，增強了企業(yè)凝聚力。

(三)實現(xiàn)了企業(yè)信息流與現(xiàn)金流的統(tǒng)一

網(wǎng)上報銷豐富了資金管理的內(nèi)涵，使整個報銷業(yè)務不僅僅停留在費用核算、資金清算層面。員工進入報銷系統(tǒng)，在報銷模板上填好費用支出項目、金額、原因、系統(tǒng)提交經(jīng)費審批，經(jīng)理完成業(yè)務審批，財務部根據(jù)系統(tǒng)批準的單據(jù) 審核，通過網(wǎng)上銀行將款項注入員工的銀行卡，實現(xiàn)了企業(yè)信息流與現(xiàn)金流的有效統(tǒng)一。

領導層可通過報銷系統(tǒng)，實時統(tǒng)計、查詢所屬單位費用報銷的資金流量和明細，監(jiān)控所屬單位預算執(zhí)行情況。通過分級授權(quán)，所屬單位可實現(xiàn)對其權(quán)限內(nèi)的費用報銷現(xiàn)金流出的實時查詢，取得第一手管理信息。網(wǎng)上報銷的信息平臺將企業(yè)的資金流和信息流實時統(tǒng)一，可以使企業(yè)各層面及時發(fā)現(xiàn)存在問題，為優(yōu)化內(nèi)部費用配置提供支持，同時為企業(yè)整體ERP的全面實施奠定良好的基礎。

(四)進一步完善了全面預算管理

網(wǎng)上報銷系統(tǒng)是繼FMIS7.0等財務管理系統(tǒng)后的又一個財務管理平臺，對促進財務管理水平進一步提高，管理方式變革具有重要意義。網(wǎng)上報銷系統(tǒng)可實現(xiàn)事中預算控制、內(nèi)控流程信息化、費用支付電子化等功能。通過采用信息化手段，加快了報銷審批速度，完善了全面預算管理手段，真正實現(xiàn)預算項目和過程的全面管理。網(wǎng)上報銷系統(tǒng)的事中控制功能，有效解決了以往預算管理時間滯后、控制失效等問題，預算由系統(tǒng)自動控制，無預算或超預算支出在系統(tǒng)上不能提交，須由相關(guān)部門和人員先解決預算指標問題才能申報，強化了預算監(jiān)控職能。

(五)強化了內(nèi)部控制執(zhí)行力

中國石油股份公司自上市以來，隨著資本市場監(jiān)管的加強和發(fā)展需要，對內(nèi)部控制體系建設和執(zhí)行要求越來越高。內(nèi)部控制體系建設要求必須建立可執(zhí)行的規(guī)章制度和控制流程，并有效執(zhí)行。也就是說既要有可以執(zhí)行的標準，又要嚴格的執(zhí)行。在這方面，網(wǎng)上報銷系統(tǒng)具有很好的解決方案：首先將規(guī)章制度和控制流程在系統(tǒng)中固化，諸如預算額度、審批流程、審批權(quán)限等內(nèi)控標準，可有效保證企業(yè)執(zhí)行的標準符合內(nèi)控要求；其次，經(jīng)費管理預算、審批權(quán)限由系統(tǒng)自動控制，審批流程也由系統(tǒng)自動流轉(zhuǎn)，有效地防止執(zhí)行失效。因此實施網(wǎng)上報銷系統(tǒng)對于進一步強化內(nèi)部控制具有重要意義。

四、推行網(wǎng)上報銷系統(tǒng)應注意的問題

網(wǎng)上報銷系統(tǒng)尚屬一個新鮮事物，在華北油田公司運行過程中，仍有以下問題值得關(guān)注。

(一)認真做好預算項目的設計和調(diào)整

網(wǎng)上報銷系統(tǒng)在預算管理和控制方面具有強大功能，因此許多企業(yè)就誤認為在報銷系統(tǒng)中將預算項目設計的越全越好、越細越好。其實“細”和“全”是預算管理的基本要求，但在報銷系統(tǒng)中卻不宜將預算項目設計的過細、過全。報銷系統(tǒng)只是預算管理和控制的一種較為先進的手段，目的就是在錄入相關(guān)費用項目預算指標時，通過“一事一單”的方法來實現(xiàn)管理和控制費用項目，使其均衡發(fā)生、流程合規(guī)。如一味地搞大而全，就同一事項而言，與手工報銷模式相比就會產(chǎn)生報銷人員提交單據(jù)多、領導審批層次多、會計審核和打印電子報銷單據(jù)多等現(xiàn)象。這樣不但沒達到簡化流程、提高工作效率的目的，反而產(chǎn)生消極影響。

(二)防止壓單、壓票現(xiàn)象發(fā)生

在報銷系統(tǒng)初期推廣過程中，極易產(chǎn)生壓單、壓票現(xiàn)象，造成報銷時間長、業(yè)務處理不及時。這主要是：一是各環(huán)節(jié)審批人對審批方式的轉(zhuǎn)變不適應。傳統(tǒng)報銷方式下審批領導都是“被動”地等報銷人員上門簽字報銷，實行網(wǎng)上報銷后，就需各審批領導 “主動”登陸系統(tǒng)審批，這就要求他們養(yǎng)成良好的審批習慣；二是報銷系統(tǒng)部分功能未充分利用。報銷審批僅是各審批領導日常工作的一部分，不可能守在計算機前專門進行審批。網(wǎng)上報銷提供了通過手機搭建的審批平臺，各審批人通過手機不但可實現(xiàn)隨時審批，還可實現(xiàn)辦公自動化文件簽發(fā)等。但目前上述功能尚未得到充分利用。

為防止壓單、壓票現(xiàn)象影響財務部門月末結(jié)賬工作的順利完成，財務部門可指定會計人員通過報銷系統(tǒng)及時查清各項報銷業(yè)務處于哪一審批環(huán)節(jié)并及時提醒相關(guān)審批人員審批。

(三)切實做好原始單據(jù)的安全傳遞與審核

網(wǎng)上報銷系統(tǒng)縮短了報銷人員與公司機關(guān)所在地的空間范圍，有效地解決了傳統(tǒng)報銷模式要求的須專人專程報銷的弊端。但原始單據(jù)仍需傳遞到財務部門作為會計憑證的附件。因此，原始單據(jù)安全及時傳遞便是一個急需解決的問題。事實上原始單據(jù)傳遞可因人而異、因地而異，關(guān)鍵是要安全、及時。

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[關(guān)鍵詞] 財務失敗 預警 兩組判別分析

在我國證券市場上千家上市公司中，有較多企業(yè)由于財務發(fā)生危機淪為ST乃至PT公司，這就迫切需要找到一種切實可行的方法，構(gòu)造出相應的模型，從而提早給市場主體的各方予以警示，也有助于給公司本身提早拉響警報，從而及時找到應對措施對公司的財務現(xiàn)狀進行修正改善。而站在投資者的角度，根據(jù)實際數(shù)據(jù)和相應模型的計算來判斷所投資公司是否面臨財務危機，可以在股票價格下跌前獲得財務風險的警示以便及早賣出手中的公司證券以減少投資損失；同樣，這樣的預警模型對于借貸者（銀行）來說，也可以有效地防止貸款的高風險和壞帳的形成。相應的，審計師也可以借助于這樣一個分析工具對企業(yè)惡化的財務狀況發(fā)表正確的意見，在這些要求和背景下，尋求這樣的模型就顯得至關(guān)重要。而兩組判別分析模型得到的結(jié)論在上市公司財務狀況評價的過程中，具備一定的借鑒意義。

一、 上市公司財務風險的成因

財務失敗主要成因是企業(yè)所面臨的各種各樣的財務和經(jīng)營風險。建立上市公司的預警體系，能夠?qū)θ粘＝?jīng)營管理過程中各項活動進行監(jiān)督和檢測，對導致風險增大的不穩(wěn)定運作狀態(tài)和不正常的警兆進行分析，并在上市公司風險增大到一定程度時發(fā)出警報。上市公司管理層就可據(jù)此查找警源并進行有效的調(diào)控，從而將上市公司風險降低到比較安全的程度。

一般來說，財務風險按照發(fā)生的原因可分為現(xiàn)金性財務風險和收支性財務風險，其中現(xiàn)金性財務風險是指企業(yè)在特定的時點上，現(xiàn)金流出量超出現(xiàn)金流入量而產(chǎn)生到期不能償付債務本息的風險；而收支性財務風險，是指企業(yè)在收不抵支情況下出現(xiàn)不能償還到期債務本息和股東報酬的風險。而如果按照不同籌資渠道分為債務性籌資風險和權(quán)益性籌資風險。這兩類風險的整合風險主要體現(xiàn)在企業(yè)籌資結(jié)構(gòu)比例上，籌資結(jié)構(gòu)比例的變化將改變財務風險總水平。當改變上述兩類籌資比重和籌資成本時，有可能加劇或降低財務風險。因此，財務風險實質(zhì)上也可歸結(jié)為籌資結(jié)構(gòu)風險，它既包括償債風險，又包括盈利風險，兩類風險在資金營運過程中此起彼落或同起同落，其中償債風險的主要途徑是控制籌資結(jié)構(gòu)風險和償債風險。

二、財務風險衡量的一般方法

正是因為財務風險的表現(xiàn)形式很多，而風險的估測應該是估計實際結(jié)果對于其結(jié)果的偏離程度而不是估計各種不同結(jié)果的可能性，同時財務風險的衡量過程實際上也是其風險報酬的計量過程，所以通常財務風險被認為是圍繞與其收益可能產(chǎn)生的離差量，而離差量的標準統(tǒng)計指標是方差和標準差及其變異系數(shù)等。另外通過財務比率分析法，由具體的短期償債能力分析和長期償債能力分析指標分析可以掌握企業(yè)現(xiàn)有的償債能力,從而對財務風險狀況有所了解。

除了簡單的指標計算，還可計算期望權(quán)益資本收益或期望權(quán)益資本收益率來衡量財務風險。期望權(quán)益資本收益率是預期的企業(yè)權(quán)益資本的投資收益率，其計算公式是由加權(quán)平均資本成本公式導出的。

（其中，D、E、re分別代表加權(quán)平均資本成本、債務資本成本、債務資本數(shù)額、權(quán)益資本數(shù)額、權(quán)益資本成本。）

期望權(quán)益資本收益率由相對數(shù)衡量了負債籌資的風險與收益間的關(guān)系，當采用相應結(jié)論作出是否應采用負債籌資的決策時，往往還要結(jié)合財務杠桿系數(shù)進行綜合分析，財務杠桿系數(shù)描述的是財務風險因營業(yè)利潤變動而增加或減少的程度，其含義為普通股每股收益變動率相當于息稅前利潤變動率的倍數(shù)由于不同的負債籌資方案對應著不同的預期經(jīng)營狀況，所以，無論采用期望權(quán)益資本收益率還是期望權(quán)益資本收益值，都應該將風險情況考慮在內(nèi)。

三、兩組判別分析模型的引入及應用

判別分析法是多元統(tǒng)計中用于判別樣本所屬類型的一種統(tǒng)計分析方法，它所要解決的問題是在一些已知研究對象已分成若干類型的情況下，確定新的觀測數(shù)據(jù)屬于哪一類型的方法。該方法首先需要在費歇準則意義下，確定線性判別函數(shù)。

，其中為技術(shù)判別系數(shù)。

A、B代表兩組的總體，A、B各有一批抽樣樣本數(shù)據(jù)，每個樣本有p個變量(p個判別指標)。

以為A組樣本的重心；以為B組樣本的重心，則兩樣本間的離差用來表征，A組的內(nèi)部離散程度與B組的內(nèi)部離散程度分別用和表征。（其中，）通過分析極值建立方程組，并對方程組求偏導，結(jié)合原有的判別函數(shù)可得A、B兩類重心：。對它們進行所含樣本數(shù)為權(quán)數(shù)的加權(quán)平均，得，則加權(quán)平均數(shù)稱為兩組判別的綜合指標，樣本判別方法是：

(1)如果，則對待判樣本

若有：

則該樣本判別其屬于A組，若，則判其屬于B組；

(2)如果說有，則將的樣本判為B組，的樣本判屬于A組。

在判別指標集的選取中，通過對會計師事務所及部分專家學者的調(diào)查，最后選取了以下七個財務指標:①速動比率;②凈資產(chǎn)報酬率;③負債結(jié)構(gòu)（長期負債/總負債）;④總資產(chǎn);⑤凈資產(chǎn);⑥凈資產(chǎn)現(xiàn)金回收率;⑦總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。為了在構(gòu)建模型時，使研究所選指標的判別系數(shù)具有可比性，上述七個指標中除了總資產(chǎn)值和凈資產(chǎn)值為絕對數(shù)指標外，其余五個皆為相對數(shù)指標。設定判別函數(shù)為：y=X1+ X2+ X3+ X4+ X5+ X6+ X7。

經(jīng)過實證研究可知：速動比率、凈資產(chǎn)報酬率、負債結(jié)構(gòu)比率、總資產(chǎn)規(guī)模這四個指標與判別值Y成負相關(guān)關(guān)系，而凈資產(chǎn)規(guī)模、凈資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率三個指標與判別值Y成正相關(guān)關(guān)系具體的相關(guān)系數(shù)是采用兩組判別法即定量的方法計算而得。

四、模型的解釋和說明意義

模型構(gòu)建的結(jié)果，有三個指標跟傳統(tǒng)財務理論有悖，首先是速動比率的負相關(guān)性。一般而言，速動比率越高將更有利于公司短期債務的償還。然而，根據(jù)我們建立的判別模型，卻出現(xiàn)了相反的情況，這一悖論產(chǎn)生的原因應該在于我國資本市場的破產(chǎn)機制約束的極度軟化。我國上市公司的破產(chǎn)標準目前已從法律規(guī)定的“不能清償?shù)狡趥鶆涨页蔬B續(xù)狀態(tài)”，變到了“長期虧損，已無其他解決辦法”。在這樣的破產(chǎn)約束機制下，對公司風險有主要貢獻的是資產(chǎn)盈利能力，而非變現(xiàn)能力。資產(chǎn)變現(xiàn)能力強的公司一般情況具有較高的速動比率，因而盈利程度相對較低，由此導致其公司的財務狀況相對較差。這就是判別函數(shù)值與速動比率呈負相關(guān)的原因；另外，凈資產(chǎn)報酬率也成負相關(guān)性。在我國資本市場，由于受財務杠桿的影響很大，凈資產(chǎn)報酬率高的公司，一般情況下包含了大量的財務杠桿收益，顯然財務杠桿率越大的企業(yè)，收益的波動程度越大。我國的上市公司所面臨的政策環(huán)境，尤其是稅收環(huán)境、金融環(huán)境的變化相對較大，高財務杠桿的的公司在某時間雖然取得了較高的凈資產(chǎn)報酬率，但其收益不確定性很可能抵消甚至超過其杠桿收益，導致公司面臨較大的財務風險。因此，判別函數(shù)值與凈資產(chǎn)報酬率負相關(guān)；另外總資產(chǎn)越大的公司，對抗市場風險的能力相應強一些。但是對于我國上市公司，情況正好相反，這有兩個重要原因，一是我國公司的資產(chǎn)負債率較高，總資產(chǎn)越大，相應地總負債也越大；二是我國上市公司大多由原國有企業(yè)轉(zhuǎn)制上市，折股進入上市公司的資產(chǎn)質(zhì)量不高，收益能力較弱，卻與流通股股東投入的貨幣資產(chǎn)共享公司收益，雖然“同股同權(quán)”是資本市場的基本原則，但前提是投入資產(chǎn)的質(zhì)量大體相同。資產(chǎn)質(zhì)量與收益不對稱，一方面是侵蝕了流通股股東的利益，更為重要的是，降低公司資產(chǎn)總體的盈利能力。因而總資產(chǎn)越大，上市公司由原國有企業(yè)折股形成的資產(chǎn)也越大，因此，其盈利能力的低下導致的財務風險也將越大。

盡管本文中兩組判別分析只是建立的簡單的模型，并通過資本市場的數(shù)據(jù)做了適用性的討論，解決了模型的構(gòu)建問題，但具體模型在我國上市公司財務預警方法的應用，有待于進行進一步的實證研究進行分析和驗證。

參考文獻：

[1]陳功:2000:淺談上市公司財務預警系統(tǒng)的構(gòu)建.華東經(jīng)濟管理,第5期

[2]宋慧斌:2001:上市公司財務預警系統(tǒng)的設計.財會通訊,第9期

[3]周首華:2000:現(xiàn)代上市公司財務理論前沿專題.大連:東北財經(jīng)大學出版社

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【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟新常態(tài) 集團公司 財務管理模式 創(chuàng)新

前言

統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，我國集團公司的平均壽命只有7-8年。所謂時勢造人，很多企業(yè)伴隨我國經(jīng)濟騰飛而發(fā)展，經(jīng)濟下行而衰落，而且往往以資金鏈斷裂為標志，關(guān)鍵原因是缺乏核心競爭力，不能適應內(nèi)外部環(huán)境的變化。集團公司的財務管理是一種多層級的復合管理，面對我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，集團公司必須創(chuàng)新財務管理模式，讓財務管理成為一種內(nèi)部驅(qū)動力，為集團創(chuàng)造無限價值。

一、當前集團公司財務管理存在的問題

一般來說，集團公司的下屬分公司比較多，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系縱橫交錯，經(jīng)營業(yè)務也比較復雜，因此財務管理容易出現(xiàn)一些問題。（1）財務管理制度落后。集團公司大多跨領域跨行業(yè)經(jīng)營，對分公司缺少統(tǒng)一性指導，執(zhí)行財務政策缺少硬性約束，信息溝通存在滯后、脫節(jié)、失真的問題，弱化了企業(yè)總部的控制權(quán)。（2）財務管理水平低下。很多財務人員仍習慣于簡單的核算和記賬工作，難以改變工作慣性，不能及時采用新的方式來開展財務管理工作，因此不利于集團公司提升整體財務管理工作水平。（3）內(nèi)部會計控制不力。部分集團公司內(nèi)部機構(gòu)復雜，缺乏明晰的職責分工，沒有建立一套行之有效的財務控制體系，存在財務控制薄弱的現(xiàn)象，容易產(chǎn)生經(jīng)濟違法、等問題。

二、新常態(tài)對集團公司創(chuàng)新財務管理模式的要求

長期以來，我國經(jīng)濟增長的驅(qū)動力更多來源于要素投入，這種發(fā)展模式的邊際效應正逐步遞減。在三期疊加時期，集團公司應以創(chuàng)新驅(qū)動和要素增長為根本，把企業(yè)發(fā)展的動力轉(zhuǎn)為內(nèi)涵式增長和效益型增長。因此，集團公司應轉(zhuǎn)變財務管理理念，創(chuàng)新財務管理模式，協(xié)調(diào)分公司的財務管理活動，對集團整體的財務資源進行有效整合，以最大化發(fā)揮協(xié)同效應。集團公司所涉及的領域較廣，會計信息存在扭曲的風險，因此集團公司必須督促財務人員提高工作效率和工作質(zhì)量，保障會計信息的完整性、準確性和時效性，為經(jīng)營決策提供強有力的數(shù)據(jù)支持。新常態(tài)給財務管理帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)，財務工作面臨更多的風險，集團公司必須制定嚴格的財務風險管理制度和內(nèi)部控制制度，規(guī)范財務人員的行為，避免出現(xiàn)的行為，確保集團公司價值最大化。

三、經(jīng)濟新常態(tài)下集團公司財務管理模式的創(chuàng)新

1.實行資金集中管理

集團公司的財務管理模式分為集權(quán)制、分權(quán)制、相融制等不同類型，集團公司應根據(jù)自身情況來具體選擇，通過商流、物流、信息流和資金流把分公司聯(lián)系在一起，達到“集中管理、授權(quán)經(jīng)營”的目的。資金是集團公司生產(chǎn)經(jīng)營的價值基礎，集團公司應建立資金結(jié)算中心，實施資金集中管理，定期上收下級單位子賬戶資金，并且設置資金歸集率指標，隨時考核各分公司完成資金管理目標責任的情況。資金結(jié)算中心行使內(nèi)部銀行功能，把集團公司視為一個有機整體，對資金實行集中化管理，合理協(xié)調(diào)資金需求，并對資金流向進行實時監(jiān)控。各分公司需要營運資金或支付款項時，通過資金管理系統(tǒng)提交支付申請，集團總部再統(tǒng)一調(diào)配。如果牽涉到大額資金支付，集團公司的資金管理委員會應集體討論，對資金使用的安全性、可控性、效益性進行決策，以加大資金管控力度。

2.提高財務管理水平

經(jīng)濟新常態(tài)對財務管理水平提出了很高的要求，集團公司應加強財務隊伍建設，大力引進工作經(jīng)驗豐富，管理水平較高的財務人才，同時定期開展崗位培訓活動，幫助財務人員突破舊思維，了解和掌握先進的財務管理方法?，F(xiàn)代財務管理重新界定財務職能，強調(diào)財務人員轉(zhuǎn)型升級，讓財務“成為業(yè)務的最佳合作伙伴”。例如，華為的任正非就要求財務部門精通業(yè)務，讓財務體系與整個業(yè)務流程緊密結(jié)合，真正參與到集團經(jīng)營整個流程，為創(chuàng)造企業(yè)價值服務。因此，財務部門需要橫向打通財務與業(yè)務系統(tǒng)，縱向打通集團總部與下屬分公司的財務系統(tǒng)，實現(xiàn)系統(tǒng)化、一體化、協(xié)調(diào)化運營。財務人員要深入各分公司、各車間、各部門，參與生產(chǎn)管理過程，隨時了解前端業(yè)務需求，整合信息數(shù)據(jù)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，提高財務數(shù)據(jù)的準確性和相關(guān)性，并建立各種財務分析模型和決策支持系統(tǒng)，為前端業(yè)務提供數(shù)據(jù)支撐，為戰(zhàn)略決策提供信息服務。

3.加強內(nèi)部控制建設

我國已是全球第二大經(jīng)濟體，從上市公司市值變化來看，當前30億以下市值的上市公司占比很小，集團公司正紛紛切向新領域、新業(yè)態(tài)、新市場，快速擴大經(jīng)營規(guī)模。與此同時，新常態(tài)下集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營隨時面臨著未知風險，從樂視網(wǎng)、珠海中富、輝山乳業(yè)的資金鏈危機就可以看出，集團公司需要充分認識風險預警管理的重要性，規(guī)范財務管理程序，加強內(nèi)部控制建設，全面提升風險識別能力與風險預警準確性，增強自身抵御風險的能力。集團公司應建立內(nèi)部制衡機制，明確內(nèi)部職責分工，確保不相容職務相分離，以明確的制度、程序、措施來約束企業(yè)人員，規(guī)范各種經(jīng)濟事務。集團公司必須加強財務檢查和審計監(jiān)督，從中發(fā)現(xiàn)財務制度缺陷和程序漏洞，進一步完善內(nèi)部會計控制體系。審計監(jiān)督人員要隨時保持高度警惕，對采購舞弊、貨款回收、基建腐敗、投資陷阱等進行重點防范，對于存在行為的個人和部門，在給予相關(guān)處分的同時，應嚴肅追究其法律責任。

結(jié)語：

近幾十年來，集團公司贏得了高速發(fā)展，成為驅(qū)動我國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。經(jīng)濟新常態(tài)下，市場環(huán)境變得日益復雜，集團公司轉(zhuǎn)型發(fā)展面臨很大的不確定性，因此必須勤練內(nèi)功，因勢而謀，創(chuàng)新財務管理理念，全面認識財務風險，從戰(zhàn)略層面和價值角度重構(gòu)財務管理模式，充分發(fā)揮各分公司的聚合效應，以積極應對當前經(jīng)濟下行壓力，實現(xiàn)創(chuàng)新性發(fā)展和內(nèi)涵式發(fā)展。

參考文獻：

[1]吳子龍.集團公司財務管理模式探討[J].財經(jīng)界：學術(shù)版，2016（5）：235.

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一、ERP系統(tǒng)的功能特點及其模塊構(gòu)成

（一）什么是ERP系統(tǒng)

所謂ERP，則是基于網(wǎng)絡計算機系統(tǒng)發(fā)展起來的一種全新的管理理念。根據(jù)現(xiàn)代化的企業(yè)管理需要，以供應鏈為主，通過支持性價值鏈來為企業(yè)提供一個良好的管理方案，從而解決公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)性問題，進而增加整體的競爭能力。ERP系統(tǒng)通過合理利用資源的方法，來創(chuàng)造更有價值的市場方案，提高企業(yè)產(chǎn)品競爭力和服務水平，最終使企業(yè)達到經(jīng)營目標的一種現(xiàn)代化管理系統(tǒng)。

（二）ERP的功能特點

ERP的特點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、集成性

企業(yè)的計劃、管理、服務、運輸?shù)葮I(yè)務都表現(xiàn)出集成的特點，各種操作系統(tǒng)及流程規(guī)劃都與財務管理密切相關(guān)。ERP系統(tǒng)即是通過財務和業(yè)務管理之間的聯(lián)系來使其在業(yè)務與業(yè)務之間相互集成，從而成為一個統(tǒng)一的管理系統(tǒng)。

2、及時性

ERP系統(tǒng)最大的特點就是在財務管理上表現(xiàn)出其及時的特點，通過整理相關(guān)數(shù)據(jù)信息的方法，使其將業(yè)務與決策的統(tǒng)一成為可能。

3、數(shù)據(jù)共享性

當進行業(yè)務數(shù)據(jù)整理時，通過相互集成的方法，使其對其業(yè)務信息進行監(jiān)控處理，且模塊間可實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，從而節(jié)省了二次錄入的時間，節(jié)約了大量的人力物力。

4、準確性

企業(yè)的經(jīng)營活動都是嚴格按照其標準流程進行操作的，這樣可以有效地保證財務數(shù)據(jù)的準確性。

（三）ERP系統(tǒng)的模塊構(gòu)成

所謂ERP系統(tǒng)，其主要是覆蓋企業(yè)的財務、生產(chǎn)、銷售、服務等方面的高度集成系統(tǒng)。從功能上來看，ERP系統(tǒng)的模塊構(gòu)成主要表現(xiàn)在：財務、成本、管理、質(zhì)量、人力資源等幾方面。

二、ERP系統(tǒng)對財務管理的影響

ERP系統(tǒng)與企業(yè)的價值鏈集成緊密相關(guān)，而ERP系統(tǒng)的使用可以為企業(yè)帶來更好的發(fā)展。在財務方面而言，ERP系統(tǒng)的建立可以令企業(yè)的財務人員轉(zhuǎn)換角色，使其在全新的環(huán)境下，ERP系統(tǒng)是一種可實現(xiàn)高自動化的財務管理方法。在很大程度上，通過這種系統(tǒng)可以提高人們的工作效率，大量節(jié)省人力物力。ERP系統(tǒng)可以在財務管理中發(fā)揮其重要的作用，傳統(tǒng)的電子記賬方法需要對所記錄的賬單進行核對，而通過ERP系統(tǒng)則完全可以跳過這一環(huán)節(jié)，在系統(tǒng)內(nèi)部運行的過程中，可以保證其準確的錄入，而節(jié)約了大量的時間。

ERP系統(tǒng)就可以為企業(yè)提供及時的動態(tài)信息及其相關(guān)情況，還可以具體的為公司提供資金流向和經(jīng)營情況等信息。在ERP系統(tǒng)中還具有強大的跟蹤查詢功能，可以實時的監(jiān)控財務信息狀況，從而為企業(yè)提供一個準確、可靠的財務數(shù)據(jù)。由此可見，ERP系統(tǒng)不但保證了信息的及時性，同時也可保證資料的準確性，因此可以看出，利用這種系統(tǒng)可以有效地提高企業(yè)競爭力。

三、ERP環(huán)境下集成化財務管理

（一）集成化財務管理的含義

所謂集成化財務管理是指，利用現(xiàn)代化計算機網(wǎng)絡技術(shù)和信息集成的方法，將企業(yè)在財務、業(yè)務等方面高度集成起來。其主要目的則表現(xiàn)在準求企業(yè)整體的效益最大化，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品的服務水平，有利于打造一個低消耗、高效益、強應變能力現(xiàn)代化的完美企業(yè)。因此，ERP系統(tǒng)環(huán)境下所產(chǎn)生的集成技術(shù)和其相關(guān)管理理念為企業(yè)物流、商流、資金流、信息流的有效集成打下了良好的基礎。

（二）ERP環(huán)境下集成化財務管理特點

1、整體優(yōu)化性

ERP環(huán)境下集成化財務管理是一種整合性管理方法，其主要目的在于提高企業(yè)財務管理的整體功能體系。利用體系的集成方法可以有效的將投資、運營、分配等項目形成閉環(huán)，從而在整體上達到優(yōu)化的特點。

2、實時動態(tài)性

在ERP環(huán)境集成化財務管理模式下，財務數(shù)據(jù)可表現(xiàn)出及時、準確的特點。使其在經(jīng)濟業(yè)務方面，無論在某地某時發(fā)生事情，其ERP系統(tǒng)都可以在確認后的第一時間進行登記記錄，而財務報表也可隨之生成。由原有的靜態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換成動態(tài)，大量節(jié)省人力物力。通過對信息的及時收集處理，管理層人員即可在短時間內(nèi)準確獲取財務狀況的相關(guān)信息，并可根據(jù)其實際情況，進行決策，從而實現(xiàn)公司整體動態(tài)性的特點。

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關(guān)鍵詞：管理模式 集團公司 子公司 財務控制

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善和生產(chǎn)力水平的提高，企業(yè)集團成為我國甚至是全球企業(yè)發(fā)展的重要組成形式，企業(yè)集團經(jīng)濟呈現(xiàn)出迅猛發(fā)展的趨勢，在企業(yè)集團經(jīng)濟發(fā)展過程中，大多數(shù)企業(yè)都紛紛設立了自己的子公司，企業(yè)集團為了保證母公司與子公司發(fā)展目標、財務目標相一致，同時又不能過多的干預子公司生產(chǎn)經(jīng)營，以免打消了子公司在進行生產(chǎn)經(jīng)營過程中的主觀積極性和創(chuàng)造性，如何對集團公司與子公司的財務控制進行妥善、科學的處理，應建立一種什么樣的管理模式對公司財務實行控制，受到了越來越多企業(yè)管理者的重視，成為集團企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

一、我國集團公司與子公司財務控制方面存在的問題

（一）信息資源更新不及時，無法實現(xiàn)資源共享

集團公司內(nèi)的子公司在法律上講，是一個獨立的法人代表，對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營有著獨立的支配權(quán)，集團公司是無法干預子公司的管理，集團公司根本就無法對子公司的財務管理進行參與發(fā)言，所以，集團公司無法及時把握子公司的經(jīng)濟發(fā)展狀況，造成集團公司與子公司之間信息溝通不及時，無法實現(xiàn)資源共享；同時，集團公司與子公司兩者的經(jīng)營目標無法實現(xiàn)同步，企業(yè)集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標是實現(xiàn)集團股東利益的最大化，而子公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標是維護自身利益的最大化，兩者目標間的不一致就會出現(xiàn)一些子公司為維護自身的利益而向集團公司提供虛假的財務管理信息的現(xiàn)象，子公司的財務信息是企業(yè)集團公司管理者進行管理決策的主要依據(jù)，很多的子公司虛構(gòu)企業(yè)利潤來獲取集團公司的資金注入，同時，大多數(shù)的企業(yè)集團公司對子公司的財務審計力度較小，所以不能及時的發(fā)現(xiàn)子公司在財務管理中的問題，而導致集團公司所掌握的財務信息資源不真實，無法根據(jù)子公司發(fā)展的實際情況，做出正確的決策判斷，進而影響了集團公司的發(fā)展。

（二）集團公司對子公司的成本支出控制力度不夠

就目前我國集團公司對子公司的管理現(xiàn)狀不難看出，我國的集團公司對子公司財務監(jiān)督控制力度不夠，集團公司對子公司的財務管理缺少相應的管理制度，對子公司的資金運用管理監(jiān)督檢查力度不都，相對松散，由于子公司的發(fā)展目標是為了在最大程度上追求自身的利潤收入，在缺少集團公司的監(jiān)督管理下，很多子公司各自為政，對集團公司下達的任務指標，不管不顧、不聞不問，甚至很多子公司存在著多頭開戶、向集團公司隱瞞利潤、私自建立小金庫，給集團公司的經(jīng)濟造成巨大的浪費，資產(chǎn)的大量流失最終造成集團公司缺乏足夠的資金保障進行重大戰(zhàn)略投資，嚴重影響了集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（三）集團公司對子公司的決策沒有得到有效的執(zhí)行

集團工司根據(jù)所掌握的情況對子公司的經(jīng)營發(fā)展做出相應的決策，以求實現(xiàn)集團公司和子公司經(jīng)濟發(fā)展的雙贏局面，但是，隨著企業(yè)集團公司的發(fā)展規(guī)模越來越大，子公司覆蓋范圍越來越廣，企業(yè)集團公司對子公司的很多方面控制力度、管理力度不夠，導致子公司在生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展過程中出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，當然，這些情況的產(chǎn)生與企業(yè)集團公司對子公司缺少向心力、凝聚力等方面也是分不開的，集團公司與子公司之間缺少相關(guān)的產(chǎn)權(quán)聯(lián)系，加上集團公司與子公司之間的體制建設、人事管理、文化建設等方面都不盡相同，存在著溝通的障礙，集團公司中的下屬子公司成員之間沒有進行過整合，自然也就無法團結(jié)在一起，集團公司與子公司不能達到一體化發(fā)展，企業(yè)集團的優(yōu)勢無法得到發(fā)揮。

二、集團公司運用管理模式增強對子公司財務控制的措施

（一）加快集團公司與子公司的財務信息化，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享

由于有些子公司會向集團公司提供虛假的、不確切的財務信息，說明了集團公司與子公司之間缺少真正意義上的信息交流，如何解決集團公司與子公司之間信息不同步這一問題成為了集團公司對子公司進行財務控制的前提基礎，受到了越來越多企業(yè)集團管理者的關(guān)注，結(jié)合當今社會信息技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展，集團公司與子公司之間的財務信息溝通可以借助計算機網(wǎng)絡轉(zhuǎn)化為財務信息化，從而解決集團公司與子公司之間信息不同步問題，通過實現(xiàn)集團公司與子公司之間的財務信息化，可以保證集團公司與子公司之間的財務信息的及時的、有效的傳遞，實現(xiàn)集團公司對下屬子公司財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的同時掌控，使集團公司管理者能夠及時的了解集團總公司和下屬子公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，根據(jù)實際情況，制定出適合集團公司和子公司共同發(fā)展的戰(zhàn)略計劃。

（二）加強內(nèi)部控制力度，提高內(nèi)部審計工作效率

集團公司在對子公司進行財務控制時出現(xiàn)了很多的問題的根本原因就在于企業(yè)集團公司內(nèi)部控制力度不足、缺乏內(nèi)部審計力度，因此，只有加大集團公司對下屬子公司的內(nèi)部控制力度、內(nèi)部審查力度才能確保集團公司對子公司財務控制的順利進行，集團公司管理者才能對公司進行正常的管理工作，在實行內(nèi)部控制之前，對實行內(nèi)部審計工作的相關(guān)人員進行嚴格的篩選，組建一支思想素養(yǎng)較高、業(yè)務能力較強、敢于審計、嚴于審計的專業(yè)化審計團隊，定期或不定期的對子公司財務的內(nèi)部控制機構(gòu)進行科學的、合理的、規(guī)范的評估和審計，進一步強化集團公司對下屬子公司財務的內(nèi)部控制和審計力度，充分發(fā)揮內(nèi)部審計工作的作用，保證集團公司對下屬子公司注入資金的實效性，合理的防范一些子公司的暗箱操作，實現(xiàn)集團公司股東利益的最大化和子公司自身的經(jīng)濟發(fā)展的雙贏局面。

（三）建立財務人員控制體系

為了確保集團公司對子公司注入資金被合理使用，集團公司應該向子公司直接委派專業(yè)的財務人員或財務部門進行對子公司的財務管理，并參與到子公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程中去，集團工司委派的財務人員或財務部門可以對集團下屬子公司是否認真貫徹執(zhí)行集團公司對子公司所下達的任務指標，子公司管理者作為獨立法人對促進子公司生產(chǎn)經(jīng)營所作出的決策是否和集團公司的戰(zhàn)略目標相一致，如果子公司生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)了與集團公司戰(zhàn)略目標相違背的情況，財務人員或財務部門應及時的向集團公司反應相關(guān)情況，以便集團公司管理者能及時的對子公司的失誤行為采取補救措施，最大限度的彌補了集團公司對子公司權(quán)力下放過程中子公司由于缺少相應的監(jiān)督檢查體系導致運營出現(xiàn)問題的缺陷，確保了集團資金的合理利用，減少了集團公司不必要的損失。

三、總結(jié)

眾所周知，子公司的財務發(fā)展狀況直接關(guān)系著集團公司的總體戰(zhàn)略目標的部署，而結(jié)合我國當今的實際國情來看，自從我國進行了經(jīng)濟體制改革后，企業(yè)大多選擇了以企業(yè)集團這一組織形式進行企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，而隨著企業(yè)集團的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)集團這一組織形式已然成為了促進我國經(jīng)濟發(fā)展的主流產(chǎn)業(yè)，然而，在當今經(jīng)濟一體化和競爭全球化的大背景下，我國企業(yè)集團的成立和發(fā)展還是不夠成熟的，我國的企業(yè)集團發(fā)展還面臨著巨大的挑戰(zhàn)，我國的大多數(shù)企業(yè)集團都是以盈利為目標進行生產(chǎn)經(jīng)營的，企業(yè)集團公司內(nèi)部缺少真正意義上的溝通與合作，集團公司與子公司之間的戰(zhàn)略目標還沒有實現(xiàn)一致，因此，采用一種科學合理的管理模式加強企業(yè)集團總公司對企業(yè)集團下屬子公司的財務控制，實現(xiàn)企業(yè)集團公司與子公司兩者發(fā)展達成雙贏的局面就顯得尤為重要。

參考文獻：