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篇1

【關(guān)鍵詞】水利工程；施工；成本控制；管理；優(yōu)化研究

序言

水利工程與市政工程、土建工程相比有很多的相似之處，但是施工條件受外界環(huán)境因素影響較大，工程位置常處于偏遠(yuǎn)地方，交通不便，瑣事繁多；經(jīng)常會(huì)涉及到政府各個(gè)部門(mén)，所以水利施工單位不僅要保質(zhì)保量的完成工程，還要協(xié)調(diào)各種關(guān)系，因而施工會(huì)比市政工程、土建工程更加復(fù)雜和困難。尤其是樞紐工程，它是由單項(xiàng)工程所組成的，在施工的過(guò)程中極易受到干擾。因此，重視運(yùn)籌帷幄，關(guān)注施工成本控制管理，應(yīng)用系統(tǒng)工程學(xué)來(lái)選擇最優(yōu)施工方案以及合理的成本控制管理，來(lái)降本增效。

1 水利工程項(xiàng)目施工成本控制和管理流程設(shè)計(jì)及審核

水利工程項(xiàng)目施工成本管理的基本程序是：成本估算、編制成本計(jì)劃、成本控制、成本估算與分析，下圖即為設(shè)計(jì)的成本控制流程圖：見(jiàn)圖1-1

從上圖可以看出，成本控制的目的與成本計(jì)劃的目的是緊密聯(lián)系在一起的，成本計(jì)劃的制定，這樣不僅在施工過(guò)程中還是在竣工后都可對(duì)施工成本運(yùn)籌于帷幄之中。成本的預(yù)測(cè)和計(jì)劃是成本控制的基石。具體在施工過(guò)程中，要每階段提供工程的實(shí)際完成量、工程費(fèi)用等重要信息，要實(shí)時(shí)的對(duì)比各種偏差，并分析所產(chǎn)生的原因，及時(shí)的采取對(duì)應(yīng)的措施。另外要在施工過(guò)程中采用成本動(dòng)態(tài)控制，要對(duì)各種可能出現(xiàn)的因素進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。

依據(jù)成本控制流程圖，我們可以更加精確的進(jìn)行方法或者措施的優(yōu)化和升級(jí)，在施工的整個(gè)過(guò)程中，采用多學(xué)科多領(lǐng)域交融的方法科學(xué)的、全面的進(jìn)行成本控制。

2 水利工程項(xiàng)目施工成本控制、管理流程和優(yōu)化方法

降低水利工程項(xiàng)目施工成本的方法，既有效利用又節(jié)約成。在這個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上要想取得優(yōu)勢(shì)，必須從常規(guī)施工項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化。

2.1 優(yōu)化成本控制技術(shù)

節(jié)約成本即“節(jié)流”，傳統(tǒng)的成本控制方法一般采用偏差控制法、成本分析表法、進(jìn)度成本同時(shí)控制法以及施工圖預(yù)測(cè)控制法等多種方法，對(duì)于模糊成本或者不確定的成本，可用加強(qiáng)預(yù)測(cè)、制定附加計(jì)劃法和準(zhǔn)備風(fēng)險(xiǎn)性成本管理儲(chǔ)蓄資金等方法進(jìn)行成本控制。應(yīng)對(duì)新形勢(shì)，必須揚(yáng)棄、更新現(xiàn)有的成本控制方法，將工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等多學(xué)科多領(lǐng)域融合，來(lái)優(yōu)化水利工程成本控制方法。

2.1.1 量本利分析法在成本控制中的應(yīng)用

量本利分析，全稱(chēng)為產(chǎn)量成本利潤(rùn)分析，用于研究?jī)r(jià)格、單位變動(dòng)成本和固定成本總額等因素之間的關(guān)系。這是一個(gè)簡(jiǎn)單而使用的額管理技術(shù)，用于施工項(xiàng)目成本管理中，分析項(xiàng)目的合同價(jià)格、工程量、單位成本及總成本之間的相互關(guān)系，我工程決策階段提供依據(jù)。

量本利分析發(fā)是關(guān)于企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中成本、生產(chǎn)量和利潤(rùn)之間的關(guān)系，并規(guī)劃之后行為的技術(shù)方法，期在水利施工項(xiàng)目管理中應(yīng)用的模型為：

2.1.2 價(jià)值工程在施工項(xiàng)目成本控制中的應(yīng)用

價(jià)值工程是經(jīng)過(guò)對(duì)工程充分的分析，應(yīng)用科學(xué)的方法來(lái)處理功能與成本之間的關(guān)系，以便節(jié)約資源、降低產(chǎn)品成本的現(xiàn)代化管理科學(xué)，即以最小化的成本來(lái)實(shí)現(xiàn)必要功能的由組織的活動(dòng)。其數(shù)學(xué)模型為：

V=F/C

模型中 V表示價(jià)值，F(xiàn)表示功能或者效用，C表示成本或者是生產(chǎn)費(fèi)用。

依據(jù)此模型可以看出提高價(jià)值的方式：

（1）功能不變，生產(chǎn)費(fèi)用降低；

（2）成本不變，效用提高；

（3）功能升級(jí)，生產(chǎn)費(fèi)用降低；

（4）生產(chǎn)費(fèi)用略有升級(jí)，功能大幅度提高；

（5）功能略有減少，生產(chǎn)費(fèi)用大幅度降低；

在水利工程項(xiàng)目施工時(shí)，首先要對(duì)工程結(jié)構(gòu)、施工條件等進(jìn)行科學(xué)的分析，其次對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的施工方案和功能進(jìn)行全面的分解，以確保實(shí)現(xiàn)施工方案及其功能的最小化成本。在實(shí)際中應(yīng)用價(jià)值工程時(shí)，把專(zhuān)業(yè)人員邀請(qǐng)來(lái)，進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，群策群力，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)水利工程項(xiàng)目的最小化的目標(biāo)。

2.2 水利工程成本控制管理過(guò)程中增收途徑的優(yōu)化

增收即“開(kāi)源”，要做到增收首先要學(xué)習(xí)先進(jìn)的成本控制理念，做到對(duì)外拓寬增收項(xiàng)目，對(duì)內(nèi)健全管理體制，在水利工程施工過(guò)程中擅于發(fā)掘降低成本和增加收入的途徑。

（1）認(rèn)真審視圖紙，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性；

（2）增強(qiáng)合同預(yù)算管理，創(chuàng)造工程預(yù)算收入；

（3）制定先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案；

（4）走技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的道路，落實(shí)技術(shù)組織措施；

（5）組織均衡協(xié)調(diào)施工，加快施工進(jìn)度；

（6）靈活運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)施工人員“開(kāi)源節(jié)流”的主動(dòng)性；

（7）施工索賠的充分考慮；

3 結(jié)論

本研究主要針對(duì)水利工程施工的成本控制管理應(yīng)用性研究，在固化的管理模型、構(gòu)架以及技術(shù)方法的基礎(chǔ)上作出更新和優(yōu)化，具有一定的推廣意義。主要結(jié)論如下：

（1）在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，當(dāng)代水利工程企業(yè)要想求生存，謀發(fā)展，更新現(xiàn)有的成本控制管理理念是不可或缺的，優(yōu)化成本控制管理措施，采取一切盡可能的措施來(lái)降本增效，以低于對(duì)手的成本水平來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，并且水利施工企業(yè)更應(yīng)把重點(diǎn)放在管理的科學(xué)化，系統(tǒng)化，爭(zhēng)取做到經(jīng)達(dá)權(quán)變。

（2）采用多學(xué)科、多領(lǐng)域融會(huì)貫通的方式，對(duì)成本控制管理進(jìn)行完善，把工程學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、數(shù)理學(xué)等有針對(duì)性的融合到水利工程成本控制管理中，一邊企業(yè)提高項(xiàng)目成本管理效益，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）水利工程施工成本控制貫穿于整個(gè)工程的各個(gè)階段，這是一個(gè)系統(tǒng)工程，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行全面、全過(guò)程、全員控制。從水利工程項(xiàng)目成本的事前控制、事中控制調(diào)整，以及事后的控制評(píng)估三方面全面、系統(tǒng)、深入的入手。完善和優(yōu)化管理控制技術(shù)和方法，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本控制目標(biāo)，是水利工程項(xiàng)目盈利，甚至多盈利。

（4）盡管本研究從水利工程項(xiàng)目施工成本控制理論出發(fā)，對(duì)原有技術(shù)和方法進(jìn)行了優(yōu)化和升級(jí)，設(shè)計(jì)和審查了水利工程項(xiàng)目施工成本控制的流程，具有一定的可行性，但是水利工程是成本控制管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，影響因素很多，還有待進(jìn)一步研究。

參考文獻(xiàn)：

[1]向文武.談施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2003（7）.

篇2

【關(guān)鍵詞】制造企業(yè) 物流成本 控制與管理

隨著改革開(kāi)放政策的推動(dòng)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)得到了迅猛的發(fā)展，各行各業(yè)得到了快速的發(fā)展，行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。物流作為商品流通的重要緩解，物流成本對(duì)于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有直接影響。因此，加強(qiáng)對(duì)物流成本的控制，并不斷完善成本核算方法，是現(xiàn)代制造企業(yè)有待解決的重要問(wèn)題。

一、制造企業(yè)物流成本核算中出現(xiàn)的問(wèn)題

會(huì)計(jì)核算是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，直接關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。而物流成本核算是會(huì)計(jì)核算中的重要環(huán)節(jié)，但是目前我國(guó)制造企業(yè)物流成本核算中主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題：①缺乏獨(dú)立性：在我國(guó)大多數(shù)制造企業(yè)中，物流成本的核算沒(méi)有設(shè)立獨(dú)立的會(huì)計(jì)科目，而是在會(huì)計(jì)核算過(guò)程中將其納入財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用或是生產(chǎn)成本之中；②缺乏完整性：在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)外部物流費(fèi)用在企業(yè)總物流費(fèi)用中所占比重較小，而企業(yè)內(nèi)部物流費(fèi)用在企業(yè)總物流費(fèi)用中所占比重較大，但是這些費(fèi)用往往容易混淆，納入到其他成本的核算中，這導(dǎo)致企業(yè)在物流成本核算中出現(xiàn)了問(wèn)題。③缺乏統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)：由于我國(guó)制造企業(yè)對(duì)于物流成本的核算缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致物流成本的核算方法、成本構(gòu)成以及成本定義也有所不同。企業(yè)在核算物流成本時(shí)，一般都是根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行核算的，導(dǎo)致參考同類(lèi)型企業(yè)的核算方法完全沒(méi)有作用，導(dǎo)致物流成本核算無(wú)法統(tǒng)一化。

二、工業(yè)制造企業(yè)物流成本核算與控制措施

（一）轉(zhuǎn)變物流成本管理

要想提高制造企業(yè)物流成本核算與控制水平，首先需要明確制造企業(yè)物流成本的機(jī)構(gòu)，并根據(jù)企業(yè)物流活動(dòng)類(lèi)型，進(jìn)行物流成本的分解，從而細(xì)化各種費(fèi)用。領(lǐng)導(dǎo)也要形成良好的物流理念，建立完善的管理制度，強(qiáng)化管理人員的管理意識(shí)。在日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，成本關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)發(fā)展，因此要通過(guò)引入科學(xué)的物流管理理念，采用先進(jìn)的物流管理模式，提高管理人員的控制意識(shí)和節(jié)約意識(shí)。結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，實(shí)施精細(xì)化管理模式，將管理目標(biāo)細(xì)化到單個(gè)目標(biāo)。同時(shí)要大力推動(dòng)企業(yè)物流成本核算的進(jìn)步，明確各主體的管理任務(wù)與目標(biāo)，將物流成本核算與控制落實(shí)到實(shí)際，同時(shí)要培養(yǎng)各工作人員的

（二）加強(qiáng)企業(yè)物流費(fèi)用管理

要想規(guī)范企業(yè)物流費(fèi)用管理，首先要明確物流費(fèi)用的各個(gè)項(xiàng)目，物流費(fèi)用開(kāi)支其主要包括燃油費(fèi)、過(guò)路費(fèi)、人工費(fèi)以及其他費(fèi)用，尤其是過(guò)路費(fèi)、人工費(fèi)以及燃油費(fèi)等方面，不能出現(xiàn)有其他費(fèi)用但無(wú)預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。在確定企業(yè)的物流費(fèi)用預(yù)算時(shí)，首先需要以企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過(guò)往內(nèi)在邏輯進(jìn)行推算，參照過(guò)往預(yù)算情況，提取制定本年預(yù)算計(jì)劃。支出預(yù)算在編制過(guò)程中要明確各項(xiàng)的依據(jù)、影響因素和驅(qū)動(dòng)因素，落實(shí)相關(guān)費(fèi)用的額度，減少不合理預(yù)留。企業(yè)需要嚴(yán)格控制物流費(fèi)用，杜絕浪費(fèi)或現(xiàn)象的出現(xiàn)。物流費(fèi)用開(kāi)支預(yù)算主要是基于零基預(yù)算編制方法，采取自上而下的方式，由資金管理部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)籌制定，并對(duì)各科目的明細(xì)項(xiàng)目進(jìn)行確認(rèn)，對(duì)所有數(shù)據(jù)的計(jì)算均提供相應(yīng)的計(jì)算公式以及數(shù)量。財(cái)務(wù)人員在編制預(yù)算報(bào)表時(shí)要注意與往年實(shí)際收支情況進(jìn)行對(duì)比，嚴(yán)格遵循“收支平衡，統(tǒng)籌兼顧”的原則。財(cái)務(wù)人員必須要做好預(yù)先準(zhǔn)備，確定基數(shù)后根據(jù)實(shí)際情況核對(duì)預(yù)算的科學(xué)性，并對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)以及項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)比對(duì)，對(duì)于存在疑問(wèn)的數(shù)據(jù)需要及時(shí)確認(rèn)和修改。

（三）改進(jìn)現(xiàn)有行政管理機(jī)制

行政管理機(jī)制對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有直接影響，領(lǐng)導(dǎo)的決策是否合理往往對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。目前企業(yè)在行政管理C制方面缺乏完善的管理機(jī)制，應(yīng)當(dāng)從引進(jìn)優(yōu)秀的人才、完善選拔制度，給優(yōu)秀管理人員更好的待遇和發(fā)展空間，加強(qiáng)行政管理人員的職業(yè)教育和培訓(xùn)，完善企業(yè)的培訓(xùn)制度和教育制度，注重行政管理人員的層次搭配，保持管理工作的穩(wěn)定性同時(shí)需要重視具有創(chuàng)新性思維的中青年管理人員。目前企業(yè)管理人員的年齡相對(duì)而言較大，知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，缺乏創(chuàng)新思維，建議調(diào)整管理層的年齡結(jié)構(gòu)。隨著社會(huì)發(fā)展的不斷推動(dòng)，管理層要抓緊學(xué)習(xí)車(chē)輛管理的政策，不斷適應(yīng)時(shí)展帶來(lái)的變化。通過(guò)完善行政管理機(jī)制，規(guī)范物流運(yùn)輸行為，杜絕公車(chē)私用的行為出現(xiàn)。有許多研究發(fā)現(xiàn)，在一些企業(yè)中有許多人將公車(chē)作為自己的私車(chē)，并將燃油費(fèi)進(jìn)行報(bào)銷(xiāo)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益受損。因此，要加強(qiáng)行政管理，做好宣傳工作，并建立相應(yīng)的管理機(jī)制，對(duì)于企業(yè)職員用車(chē)行為進(jìn)行監(jiān)管，能夠有效降低企業(yè)物流費(fèi)用。

（四）加強(qiáng)績(jī)效管理

將物流運(yùn)輸人員以及管理人員的工作績(jī)效與物流效益以及物流實(shí)際開(kāi)支費(fèi)用相聯(lián)系，通過(guò)超支自負(fù)、節(jié)省獎(jiǎng)勵(lì)等措施，將節(jié)約下來(lái)的油費(fèi)以及過(guò)路費(fèi)通過(guò)一定的比例在差旅費(fèi)或獎(jiǎng)金中表現(xiàn)出來(lái)，作為鼓勵(lì)配送人員和管理人員的一種措施，從而調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，從人為因素出發(fā)避免物流成本升高。同時(shí)還可以通過(guò)建立相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，對(duì)費(fèi)用超過(guò)預(yù)算指標(biāo)、公車(chē)私用等行為進(jìn)行出發(fā)，同時(shí)對(duì)浪費(fèi)企業(yè)資金、造成車(chē)輛毀損的人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)索賠，并依法追究當(dāng)事人和負(fù)責(zé)人的職責(zé)。此外，多頭管理也是造成物流費(fèi)用管理問(wèn)題的主要原因，因此需要明確車(chē)輛管理的專(zhuān)門(mén)部門(mén)，明確部門(mén)的責(zé)任與義務(wù)，避免物流費(fèi)用管理的失控。

三、結(jié)束語(yǔ)

物流成本核算與控制對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有直接影響，因此制造企業(yè)需要加強(qiáng)物流成本的管理。

參考文獻(xiàn)

篇3

［關(guān)鍵詞］供應(yīng)鏈;企業(yè)物流;成本控制

1企業(yè)物流成本的特點(diǎn)

第一，結(jié)合客戶(hù)需求。物流成本與其他成本之間的差異較為顯著，物流成本的高低，需要結(jié)合客戶(hù)需求，所以物流成本無(wú)須負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)性結(jié)果，需要結(jié)合客戶(hù)需求，計(jì)算好服務(wù)全過(guò)程。第二，分散性。在物流管理運(yùn)作方面，其特點(diǎn)主要包括:首先，結(jié)合協(xié)同運(yùn)作需求所產(chǎn)生的跨邊界特點(diǎn);其次，結(jié)合客戶(hù)服務(wù)需求所產(chǎn)生的開(kāi)放性特點(diǎn)，一定程度上導(dǎo)致物流活動(dòng)所組成的物流總成本，在企業(yè)內(nèi)部不同職能部門(mén)中得以體現(xiàn)，也在企業(yè)外部諸多合作伙伴中得到了體現(xiàn)。企業(yè)產(chǎn)品在價(jià)值增值過(guò)程中，所產(chǎn)生的物流成本，與企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)管理以及不同客戶(hù)的物流需求等方面有著密切的聯(lián)系。第三，系統(tǒng)性。物流成本的產(chǎn)生從原材料運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)開(kāi)始，物流活動(dòng)在企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)中得到了充分體現(xiàn)，并關(guān)乎到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)整個(gè)過(guò)程。所以必須對(duì)物流所有環(huán)節(jié)的活動(dòng)進(jìn)行深入分析，對(duì)物流總成本的效率進(jìn)行思考，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)物流成本的有效控制。

2供應(yīng)鏈管理和物流管理之間的關(guān)系

對(duì)于物流管理來(lái)說(shuō)，其出現(xiàn)主要得益于企業(yè)內(nèi)部物流管理和企業(yè)間接口物流管理等形式，其管理模式的表現(xiàn)是比較職能化的。而對(duì)于供應(yīng)鏈管理來(lái)說(shuō)，其表現(xiàn)形式主要以流程管理為主，需要集中化管理各個(gè)企業(yè)所構(gòu)成的流程，屬于價(jià)值鏈管理模式之一。一般來(lái)說(shuō)，物流管理的側(cè)重點(diǎn)與供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)是不相同的，比如物流管理，從屬于供應(yīng)鏈管理，而物流管理的職能比供應(yīng)鏈管理要低，所以將兩者結(jié)合在一起，可以彌補(bǔ)自身所存在的不足之處。供應(yīng)鏈管理屬于增值鏈，可以集中整合好供應(yīng)商和使用者。物料在供應(yīng)鏈上的企業(yè)中流轉(zhuǎn)產(chǎn)出最終產(chǎn)品，可以不斷提高生產(chǎn)和運(yùn)輸過(guò)程的價(jià)值，保證較高的利潤(rùn)水平，在整體上增強(qiáng)供應(yīng)鏈的整體收益。通過(guò)管理理念和管理方法的整合，基于整個(gè)供應(yīng)鏈視角，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)之間關(guān)系的調(diào)整具有極大的幫助［1］，不斷提高工作效益，與客戶(hù)需求相一致，獲得使用者較高的滿(mǎn)意度。

3企業(yè)物流成本控制中存在不足之處

3.1缺少合理的成本控制手段

(1)缺少先進(jìn)的物流成本控制方法。與生產(chǎn)制造型企業(yè)相對(duì)比，物流企業(yè)有著較多的成本項(xiàng)目，成本核算對(duì)象也是比較復(fù)雜、煩瑣的，而且物流企業(yè)的成本，其特點(diǎn)還包括較高的間接費(fèi)用比例、較高的成本關(guān)聯(lián)性。基于此，使生產(chǎn)制造型企業(yè)的成本管控方法，與物流企業(yè)形成了較大的差異。但是在現(xiàn)階段，我國(guó)物流企業(yè)的成本控制方法比較落后，與傳統(tǒng)成本方法存在較大的差異，沒(méi)有對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法等進(jìn)行廣泛應(yīng)用。(2)缺少先進(jìn)的物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。對(duì)于現(xiàn)代物流信息技術(shù)來(lái)說(shuō)，通過(guò)在物流企業(yè)中的應(yīng)用，是物流信息化的重要特點(diǎn)之一。現(xiàn)階段，我國(guó)物流企業(yè)的信息化管理水平較低，很難提高供應(yīng)鏈企業(yè)之間的業(yè)務(wù)管理水平，其運(yùn)營(yíng)效率始終停滯不前，難以有效控制物流成本。

3.2缺少完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理

要想促進(jìn)企業(yè)物流管理的順利進(jìn)行，與企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的完善程度具有一定的聯(lián)系，現(xiàn)階段，一些企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理并不完善，對(duì)企業(yè)物流管理的開(kāi)展產(chǎn)生了極大的影響。在現(xiàn)代企業(yè)管理之中，企業(yè)規(guī)章制度的構(gòu)建至關(guān)重要，但是一些企業(yè)的規(guī)章管理制度沒(méi)有落實(shí)到位，很難促進(jìn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運(yùn)作，相關(guān)人員在制度執(zhí)行方面，其依據(jù)嚴(yán)重缺失，進(jìn)而很難保證物流管理的實(shí)施效果。

3.3成本控制范圍比較小

傳統(tǒng)的成本控制方法對(duì)物流企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)過(guò)于重視，并沒(méi)有對(duì)外部供應(yīng)鏈企業(yè)的成本控制情況進(jìn)行深入分析，其內(nèi)部決策支持系統(tǒng)是比較封閉化的。物流企業(yè)作為服務(wù)企業(yè)之一，具有一定的特殊性，旨在為客戶(hù)提供一體化的物流服務(wù)。物流企業(yè)結(jié)合客戶(hù)需求，提供相應(yīng)的物流服務(wù)，但一些物流企業(yè)過(guò)于注重控制企業(yè)內(nèi)部物流運(yùn)作流程成本，沒(méi)有與外部客戶(hù)企業(yè)保持良好的溝通合作，一定程度上導(dǎo)致物流企業(yè)的成本信息比較單一化，其精準(zhǔn)性也難以保障。在現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境中，供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，極大地凸顯了傳統(tǒng)物流企業(yè)成本控制范圍較為單一化這一問(wèn)題。

4供應(yīng)鏈視角下企業(yè)物流成本管控的完善對(duì)策

4.1采用先進(jìn)的成本控制方法

(1)采用供應(yīng)鏈配送模式和延遲化策略。在物流總成本中，運(yùn)輸成本和庫(kù)存成本是重要的構(gòu)成內(nèi)容，首先加強(qiáng)共同配送模式的應(yīng)用，可以將運(yùn)輸成本控制在合理范圍內(nèi)，將服務(wù)水平提升上來(lái)。在共同配送過(guò)程中，所使用的車(chē)輛和路線(xiàn)是相同的，統(tǒng)一控制運(yùn)輸活動(dòng)，可以不斷提高運(yùn)輸資源利用效率，確保運(yùn)輸車(chē)輛較高的使用效率，而且可以將各種物流資源的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行組織化，及時(shí)反饋用戶(hù)需求，將網(wǎng)絡(luò)的聚集效應(yīng)充分發(fā)揮出來(lái)。還可以加強(qiáng)增值業(yè)務(wù)，將市場(chǎng)范圍拓展開(kāi)來(lái)，進(jìn)而對(duì)運(yùn)輸成本進(jìn)行控制。物流延遲策略，需要對(duì)庫(kù)存持有水平進(jìn)行優(yōu)化，將庫(kù)存成本保持在合理范圍內(nèi)，廣泛應(yīng)用在生產(chǎn)企業(yè)和物流企業(yè)之中。物流延遲，要求要加強(qiáng)中心倉(cāng)庫(kù)的構(gòu)建，將客戶(hù)的產(chǎn)品和配件存儲(chǔ)起來(lái)。在收到客戶(hù)訂單以后，中央服務(wù)中心接收到訂單信息，會(huì)結(jié)合客戶(hù)需求，分揀配送庫(kù)存產(chǎn)品，并及時(shí)將產(chǎn)品送給客戶(hù)，這對(duì)于整體庫(kù)存投入的降低具有極大的作用，合理化控制庫(kù)存成本，并提高為客戶(hù)提供物流服務(wù)的能力和水平，確保成本和服務(wù)質(zhì)量保證高度的一致和平衡。(2)整合物流資源。物流企業(yè)在集成化供應(yīng)鏈物流建設(shè)中，要想與物流一體化需求相符合，必須集中整合倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送以及信息服務(wù)等功能，對(duì)部門(mén)利益進(jìn)行協(xié)調(diào)，不斷提高集約化程度，實(shí)現(xiàn)社會(huì)物流資源的高效利用和配置。物流企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部資源的整合，還要加強(qiáng)資本集中方式，確保良好的規(guī)模效應(yīng)，將分散化的物流企業(yè)整合起來(lái)，集中化處理物流資源，將整體優(yōu)勢(shì)充分凸顯出來(lái)，促進(jìn)傳統(tǒng)物流企業(yè)健康發(fā)展，更具專(zhuān)業(yè)性和現(xiàn)代性。此外，企業(yè)還要對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施、配套服務(wù)等進(jìn)行共享，將物流運(yùn)營(yíng)成本和費(fèi)用支出保持在合理范圍內(nèi)，取得良好的規(guī)模效益。(3)構(gòu)建供應(yīng)鏈之間的信息系統(tǒng)平臺(tái)。信息管理系統(tǒng)，是物流企業(yè)提供服務(wù)水平的重要保障，也是供應(yīng)鏈企業(yè)信息共享目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要途徑。加強(qiáng)先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，并對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈物流體系進(jìn)行優(yōu)化，可以使供應(yīng)鏈上的相關(guān)合作伙伴集中在一起，比如客戶(hù)、零售商以及生產(chǎn)商等，實(shí)現(xiàn)信息共享目標(biāo)［2］，確保物流企業(yè)可以對(duì)客戶(hù)的物流需求進(jìn)行充分了解，并及時(shí)反饋客戶(hù)的物流需求，進(jìn)而對(duì)庫(kù)存成本、訂單處理成本等進(jìn)行有效控制。同時(shí)，物流企業(yè)還要將盈利水平提升上來(lái)，還要發(fā)揮出技術(shù)創(chuàng)新的作用，加強(qiáng)條碼技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)以及衛(wèi)星導(dǎo)航技術(shù)等應(yīng)用，對(duì)物流整個(gè)過(guò)程進(jìn)行全面監(jiān)督和控制。

4.2加強(qiáng)物流成本控制和核算機(jī)制的構(gòu)建

(1)物流成本控制機(jī)制。在企業(yè)物流系統(tǒng)中，存在著較多影響因素，所以要想合理化控制運(yùn)營(yíng)成本，必須密切關(guān)注時(shí)展趨勢(shì)，將供應(yīng)鏈和物流成本管控結(jié)合在一起，樹(shù)立整體思維，加強(qiáng)成本預(yù)算和成本控制等措施的運(yùn)用，進(jìn)而順利構(gòu)建物流成本控制體系，與企業(yè)發(fā)展需求相契合。此外，企業(yè)管理層還要集中整合好企業(yè)成本管理體系、物流管理體系等，使之成為協(xié)調(diào)統(tǒng)一的有機(jī)整體，不斷提高供應(yīng)鏈物流成本管理水平，并彰顯企業(yè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(2)物流成本核算機(jī)制。針對(duì)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)，其市場(chǎng)目標(biāo)具有一致性特點(diǎn)，而且其物流核算方式也需要進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。目前，通過(guò)分析企業(yè)物流成本核算工作情況，存在著一些問(wèn)題。因此，要將會(huì)計(jì)核算資源，納入物流成本管理之中，作為重要的數(shù)據(jù)參考，同時(shí)深度挖掘隱性成本，確保物流成本控制的完善性。［3］此外，還要充分掌握物流成本的內(nèi)容，為未來(lái)物流成本項(xiàng)目管理奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在確定物流范圍以后，還要將物流成本管控水平提升上來(lái)，將物流核算機(jī)制作用發(fā)揮出來(lái)，促進(jìn)物流成本控制工作的順利開(kāi)展。

4.3嚴(yán)格監(jiān)督和管理供應(yīng)鏈系統(tǒng)

結(jié)合供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理的不完善，必須加大監(jiān)督和管理力度，消除好供應(yīng)鏈中存在的安全隱患。首先，物流管理人員要加強(qiáng)采集和監(jiān)督系統(tǒng)的構(gòu)建，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)中，加強(qiáng)物流信息的采集和監(jiān)督，可以不斷提高信息共享程度。其次，要將供應(yīng)鏈系統(tǒng)的工作效率提升上來(lái)。供應(yīng)鏈管理的效率，對(duì)企業(yè)物流管理效率產(chǎn)生了極其重要的影響，所以要對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸時(shí)間進(jìn)行控制，不斷提高流轉(zhuǎn)效率，給予企業(yè)物流運(yùn)作一定的保障。最后，加強(qiáng)相關(guān)評(píng)估機(jī)制的構(gòu)建。在評(píng)價(jià)過(guò)程中，要貫徹落實(shí)好公正性、客觀性原則，加強(qiáng)評(píng)估機(jī)制的構(gòu)建，進(jìn)而更好地評(píng)估企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)下的物流成本。

4.4加強(qiáng)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作

目前，我國(guó)第三方物流企業(yè)的規(guī)模比較小，而且融資能力也比較薄弱化，要想避免變動(dòng)性因素的出現(xiàn)，必須加強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作。首先，在整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作中，物流企業(yè)要將自身的協(xié)調(diào)主導(dǎo)性充分發(fā)揮出來(lái)，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行有效協(xié)調(diào)，創(chuàng)建良好的合作伙伴關(guān)系，并借助信息共享機(jī)制、信任機(jī)制，以此來(lái)進(jìn)行維系和強(qiáng)化，給予供應(yīng)鏈運(yùn)作一定的保障，合理化控制物流總成本，不斷增強(qiáng)供應(yīng)鏈總體效益。例如:以某A物流企業(yè)為例，在信任風(fēng)險(xiǎn)的防范過(guò)程中，積極倡導(dǎo)供應(yīng)鏈成員之間的互補(bǔ)性，創(chuàng)造良好的伙伴關(guān)系，保證企業(yè)之間良好的專(zhuān)用性，確保合作超額效益的增加，進(jìn)而有效維持信任合作關(guān)系。

4.5加強(qiáng)第三方物流的應(yīng)用

第三方物流具有較高的迅速性和便利性，所以要加強(qiáng)第三方物流方式的應(yīng)用，以提高工作效率。同時(shí)，也要將第三方物流的規(guī)?；б娉浞职l(fā)揮出來(lái)，保證較強(qiáng)的物流配送能力，為貨物流動(dòng)速度的提升創(chuàng)造有利條件，避免投資風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，進(jìn)而不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

篇4

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；物流企業(yè)；成本控制

一、前言

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)及電子商務(wù)的迅猛發(fā)展下，物流業(yè)面臨著新的發(fā)展機(jī)遇，但需要注意的是，當(dāng)前還存在著較多因素制約著物流企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，成本控制能力差的問(wèn)題首當(dāng)其沖，物流企業(yè)往往以自身為中心進(jìn)行成本控制，忽略了整個(gè)供應(yīng)鏈條的考慮?；谝陨希疚暮?jiǎn)要研究了供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流企業(yè)成本控制的相關(guān)問(wèn)題，旨在保證物流企業(yè)提升成本控制水平，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、當(dāng)前物流企業(yè)成本控制問(wèn)題分析

1.全面成本控制意識(shí)缺乏

當(dāng)前眾多物流企業(yè)缺乏全面的成本控制意識(shí)，在成本控制的過(guò)程中單純的注重單項(xiàng)成本控制，沒(méi)有從整個(gè)供應(yīng)鏈條角度來(lái)采取成本控制措施，往往造成此消彼長(zhǎng)的問(wèn)題，成本控制成效較低。

2.成本控制手段缺乏合理性

首先，是成本控制方法落后，物流企業(yè)不僅有著成本核算對(duì)象復(fù)雜、項(xiàng)目眾多的特點(diǎn)，同時(shí)間接費(fèi)用比例較高，各個(gè)成本項(xiàng)目之間關(guān)系復(fù)雜，且會(huì)受到客戶(hù)需求的影響，因此物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身特點(diǎn)創(chuàng)新成本控制方法。但就目前來(lái)看，我國(guó)物流企業(yè)成本控制方法主要采用傳統(tǒng)的定額控制法，或沿用生產(chǎn)制造企業(yè)的成本控制方法，這些方法比較落后，且不符合物流企業(yè)自身特點(diǎn)，難以達(dá)到良好的成本控制效果。

其次，是信息化水平相對(duì)較低，許多物流企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備落后，沒(méi)有采用先進(jìn)的物流信息技術(shù)，信息化水平遠(yuǎn)低于世界平均水平，導(dǎo)致物流企業(yè)內(nèi)部及供應(yīng)鏈企業(yè)之間的分析能力差，經(jīng)營(yíng)效率低，從而使得物流企業(yè)成本居高不下。

3.成本控制范圍狹窄

物流企業(yè)成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，不僅涉及到物流企業(yè)自身物流活動(dòng)的成本，也涉及到供應(yīng)鏈視角下的物流整合成本和供應(yīng)鏈企業(yè)之間的交易成本，而當(dāng)前我國(guó)眾多物流企業(yè)往往過(guò)于注重自身物流活動(dòng)成本的控制，供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息共享程度較差，忽略了供應(yīng)鏈視角下的成本控制，成本控制范圍狹窄的問(wèn)題十分凸顯。

4.成本控制成效差

根據(jù)2015年調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)物流行業(yè)收入利潤(rùn)率遠(yuǎn)低于國(guó)際物流業(yè)的利潤(rùn)率，二者相差一倍之多，這與物流企業(yè)成本控制成效差不無(wú)關(guān)系。我國(guó)物流業(yè)還處于起步發(fā)展階段，物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式過(guò)于粗放，市場(chǎng)上物流企業(yè)雖然數(shù)量眾多，但規(guī)模不大，實(shí)力較差，成本控制效果不甚理想。此外，許多物流企業(yè)沒(méi)有從供應(yīng)鏈視角進(jìn)行成本控制，供應(yīng)鏈運(yùn)作滯澀，效率不高，這也是導(dǎo)致我國(guó)物流企業(yè)成本控制成效差的重要原因之一。

三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流企業(yè)成本構(gòu)成

供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈各企業(yè)之間協(xié)調(diào)分工和協(xié)同合作，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。整個(gè)供應(yīng)鏈物流的重心是物流活動(dòng)，物流企業(yè)對(duì)生產(chǎn)領(lǐng)域供應(yīng)計(jì)劃、銷(xiāo)售領(lǐng)域客戶(hù)服務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)領(lǐng)域的庫(kù)存控制計(jì)劃以及訂貨處理的業(yè)務(wù)計(jì)劃等進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)。因此，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，物流企業(yè)的成本范圍也得到了一定的拓展，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的交易成本以及物流企業(yè)外部管理成本都納入到了物流企業(yè)成本的范疇中，此外，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，信息共享至關(guān)重要，因此信息處理成本也應(yīng)當(dāng)納入到物流企業(yè)成本范圍內(nèi)。具體來(lái)說(shuō)，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，物流企業(yè)成本構(gòu)成如圖1所示：

四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流企業(yè)成本控制策略探討

在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極利用外部資源，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)需求與資源供給的連接，從供應(yīng)鏈管理視角著手，建立起供應(yīng)商、制造商及銷(xiāo)售商之間良好的合作伙伴關(guān)系，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下開(kāi)展成本控制，在物流流程和物流服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)化的基礎(chǔ)上盡可能降低成本。

1.全過(guò)程成本控制理念

物流企業(yè)在進(jìn)行成本控制的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)放眼整個(gè)供應(yīng)鏈，積極拓展成本控制范圍，不要局限于企業(yè)自身，加強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)同合作，以此來(lái)提升成本控制的全面性。物流企業(yè)成本控制有著系統(tǒng)性的特點(diǎn)，涉及到各項(xiàng)物流成本的控制，而在各項(xiàng)物流成本控制之間則存在著背反規(guī)律，這就要求物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持成本控制的系統(tǒng)性，以物流總成本最低為控制目標(biāo)，不要片面的追求單項(xiàng)物流成本的最低，將“物流成本計(jì)算”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔锪鞒杀究刂坪凸芾怼保瑯?shù)立供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的全過(guò)程成本控制理念，通過(guò)實(shí)踐效應(yīng)和空間效應(yīng)來(lái)實(shí)現(xiàn)物流服務(wù)價(jià)值的增值，以供應(yīng)鏈管理視角來(lái)更好的整合物流企業(yè)各項(xiàng)物流運(yùn)作功能，從而實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)總成本的降低，保證物流服務(wù)與物流成本之間的協(xié)調(diào)均衡，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)物流績(jī)效的最優(yōu)化。

2.供應(yīng)鏈共同配送模式和延遲化策略的應(yīng)用

對(duì)于物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，其物流成本中最為重要的兩個(gè)組成部分是運(yùn)輸成本和庫(kù)存成本。因此，在成本控制的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)積極采取有效措施來(lái)降低運(yùn)輸成本和庫(kù)存成本。

首先，應(yīng)當(dāng)積極采取供應(yīng)鏈共同配送模式，使用共有車(chē)輛及路線(xiàn)，統(tǒng)一控制運(yùn)輸活動(dòng)，提升運(yùn)輸資源的利用效率，提升運(yùn)輸車(chē)輛的裝載率和周轉(zhuǎn)率，組建物流資源組織網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)聚集效應(yīng)，提升對(duì)客戶(hù)需求的反應(yīng)速度，這對(duì)于降低物流運(yùn)輸成本，提升物流服務(wù)水平有著重要的意義。此外，在應(yīng)用共同配送模式的基礎(chǔ)上還可以積極擴(kuò)展增值業(yè)務(wù)，拓展市場(chǎng)，這對(duì)于降低物流企業(yè)運(yùn)輸成本也有著重要作用。

其次，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極采用物流延遲化策略，選擇具有戰(zhàn)略意義的地點(diǎn)建立中心倉(cāng)庫(kù)，將重要配件及客戶(hù)產(chǎn)品等存儲(chǔ)在中心倉(cāng)庫(kù)中，利用電子方式來(lái)傳輸客戶(hù)訂單信息，之后立即對(duì)庫(kù)存中的產(chǎn)品進(jìn)行配送，保證配送的高效性和可靠性。延遲化策略的應(yīng)用能夠降低庫(kù)存投入，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存持有水平的優(yōu)化，對(duì)于物流企業(yè)庫(kù)存成本的降低和物流服務(wù)水平的提升有著重要作用。

3.構(gòu)建供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息系統(tǒng)平臺(tái)

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，信息管理平臺(tái)的建立能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息共享，以信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物流體系的優(yōu)化整合，在信息共享環(huán)境下，物流企業(yè)能夠與業(yè)務(wù)合作伙伴更好的協(xié)作，提升了解客戶(hù)物流信息的效率，快速響應(yīng)，避免信息延遲造成庫(kù)存浪費(fèi)，這能夠降低物流企業(yè)的庫(kù)存成本和訂單處理成本。此外，對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，其面臨著國(guó)內(nèi)原材料及人工等成本上漲的問(wèn)題，往往對(duì)物流成本更加關(guān)注，要想保持利潤(rùn)水平，需要降低物流費(fèi)用，這也給物流企業(yè)敲響了警鐘，不能依靠簡(jiǎn)單的擴(kuò)張方式來(lái)增加盈利空間，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極應(yīng)用電子標(biāo)簽技術(shù)、條碼技術(shù)及衛(wèi)星導(dǎo)航技術(shù)等先進(jìn)的物流管理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)物流過(guò)程的全面監(jiān)控，從而更好地進(jìn)行成本控制。

4.通過(guò)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作來(lái)降低物流成本

就目前來(lái)看，我國(guó)第三方物流企業(yè)還處于起步發(fā)展階段，有著融資能力不足、管理經(jīng)驗(yàn)少及規(guī)模小等一系列劣勢(shì)，而供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)同合作則是促進(jìn)物流企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)變自己在供應(yīng)鏈中的角色和地位，發(fā)揮主導(dǎo)供應(yīng)鏈運(yùn)作的重要作用，以積極主動(dòng)的姿態(tài)，利用自身的高質(zhì)量服務(wù)和成本優(yōu)勢(shì)來(lái)對(duì)供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作進(jìn)行協(xié)調(diào)和組織，促進(jìn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作，通過(guò)供應(yīng)鏈運(yùn)作效率的提升來(lái)降低成本。

5.積極整合物流資源

物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)打破行業(yè)限制，提升經(jīng)營(yíng)管理的集約化水平，一方面積極進(jìn)行內(nèi)部資源的整合和優(yōu)化，提升競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面要通過(guò)兼并或聯(lián)合的方式實(shí)現(xiàn)外部經(jīng)營(yíng)的一體化，充分實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，將小、亂、散的企業(yè)整合起來(lái)，發(fā)揮物流行業(yè)的整體性?xún)?yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同發(fā)展，共享基礎(chǔ)設(shè)施和物流信息，以此來(lái)更好的降低物流企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。

五、結(jié)論

物流企業(yè)傳統(tǒng)成本控制模式有著一定的局限性，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，物流企業(yè)成本構(gòu)成得到了一定的擴(kuò)展，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)放眼整個(gè)供應(yīng)鏈，拓展成本控制范圍，結(jié)合供應(yīng)鏈管理特點(diǎn)和自身特點(diǎn)合理的選擇成本控制模式，并積極應(yīng)用信息技術(shù)，只有這樣才能夠提升成本控制成效。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

    關(guān)鍵詞:采購(gòu);供應(yīng)鏈;物流成本管理;控制方法

    物流是第三利潤(rùn)源,加強(qiáng)采購(gòu)中物流成本控制有十分重要的意義。2007年末世界石油價(jià)格沖高到每桶99美元的歷史性最高價(jià)位,再加上勞動(dòng)力成本大幅度上升,使得漳州市以低廉的勞力和原材料為主的制造業(yè)受到了前所未有的挑戰(zhàn)。第一和第二利潤(rùn)源已經(jīng)枯竭,企業(yè)迫切需要重新尋找新的利潤(rùn)源——物流領(lǐng)域的潛力。對(duì)于生產(chǎn)企業(yè),物流在企業(yè)生產(chǎn)成本中占有較高的比例,大約在l0-35%之間,起著“成本中心”的作用。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達(dá)50%以上。因此控制采購(gòu)成本,是一個(gè)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤(rùn)的重要和直接手段之一。從目前階段來(lái)看漳州市企業(yè)在物流采購(gòu)領(lǐng)域減低物流成本的空間是比較大的。

    一、供應(yīng)鏈物流成本相關(guān)理論

    20世紀(jì)60年代以來(lái),人們加深了對(duì)當(dāng)今財(cái)務(wù)成本管理中有關(guān)計(jì)量物流成本的缺陷的認(rèn)識(shí),即從分銷(xiāo)過(guò)程來(lái)看,期間發(fā)生的成本常常衡量的是單個(gè)物流職能的成本,它無(wú)法涵蓋整個(gè)分銷(xiāo)過(guò)程發(fā)生的所有成本。此外,經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的效益背反原則同樣也存在于物流活動(dòng)中,這一方面反映為物流成本與物流服務(wù)水準(zhǔn)之間存在著此長(zhǎng)彼消的關(guān)系,另一方面,物流的各項(xiàng)活動(dòng)有時(shí)也處于效益背反的狀態(tài)。由此可見(jiàn),物流系統(tǒng)就是以綜合成本為核心,按最低整體成本的要求,使整個(gè)物流系統(tǒng)化。它強(qiáng)調(diào)的是調(diào)整各要素之間的矛盾,將它們有機(jī)結(jié)合,使物流總成本最小。一般物流管理的主要對(duì)象是采購(gòu)銷(xiāo)售物流和生產(chǎn)物流,追求局部利益最大化;而供應(yīng)鏈物流管理的范圍不僅包括采購(gòu)銷(xiāo)售物流和生產(chǎn)物流,還包括回收物流、退貨物流、廢棄物流等逆向物流。

    所謂供應(yīng)鏈物流成本,指的是與特定企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作過(guò)程中與物流作業(yè)相關(guān)的直接和間接的經(jīng)濟(jì)消耗或支出。作為一種共生型物流管理模式,供應(yīng)鏈物流管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈成員組織不再孤立地優(yōu)化自身的物流活動(dòng),而是通過(guò)協(xié)作共同提高供應(yīng)鏈物流的整體效率。物流是物質(zhì)商品流的全過(guò)程,因此,物流成本管理涵蓋了整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作流程。這些流程主要包括以下費(fèi)用。第一,采購(gòu)物流費(fèi),指生產(chǎn)企業(yè)從原材料、包裝材料等物品的采購(gòu)方到進(jìn)貨方,全過(guò)程商品移動(dòng)所發(fā)生的各種物流費(fèi)用。在這一費(fèi)用中,為實(shí)現(xiàn)交易而產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)、保管費(fèi)、裝卸費(fèi)等物流費(fèi)用在原來(lái)的財(cái)務(wù)管理中,都分別計(jì)入原材料費(fèi)、包裝材料費(fèi)、采購(gòu)商品等其他費(fèi)用中,沒(méi)有能夠綜合一致地反映出來(lái)。此外,像生產(chǎn)物流費(fèi),即原材料進(jìn)貨后,在生產(chǎn)加工過(guò)程中為生產(chǎn)成品而發(fā)生的物流費(fèi)用,這一費(fèi)用在原來(lái)的核算體系中是計(jì)入生產(chǎn)費(fèi)用中的,并沒(méi)有算進(jìn)物流費(fèi)用中。所有這些,都是供應(yīng)物流費(fèi)用核算過(guò)程中應(yīng)當(dāng)考慮的要素。第二,企業(yè)內(nèi)物流費(fèi)。第三,銷(xiāo)售物流費(fèi)。第四,逆向物流。

    二、漳州企業(yè)采購(gòu)中供應(yīng)鏈的物流成本存在的問(wèn)題分析

    (一)采購(gòu)商與供應(yīng)商溝通欠缺,互相封鎖信息

    每個(gè)企業(yè)的采購(gòu)部門(mén)與上游的供應(yīng)商各自獨(dú)立。為了維護(hù)各自的利益,沒(méi)有進(jìn)行充分的溝通。很容易導(dǎo)致采購(gòu)行為的盲目。致使采購(gòu)物流成本加大。

    (二)無(wú)法對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進(jìn)行事前控制,經(jīng)濟(jì)糾紛不斷

    采購(gòu)部門(mén)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、售后服務(wù)等采購(gòu)細(xì)節(jié)只能在采購(gòu)發(fā)生當(dāng)中進(jìn)行交涉,很難在合同中規(guī)定并在事前進(jìn)行控制。一旦有問(wèn)題。很容易導(dǎo)致糾紛,斷送雙方的合作關(guān)系。有時(shí)甚至是長(zhǎng)期的合作關(guān)系也會(huì)毀于一旦。

    (三)與供應(yīng)商的關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系

    采購(gòu)商與供應(yīng)商的合作總是針對(duì)每一筆合同。即使合作過(guò)很多次,也從不建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。而且雙方只考慮各自的利益,彼此討價(jià)還價(jià),競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系大于合作關(guān)系,增大了采購(gòu)的成本,也加大了采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。

    (四)供應(yīng)商響應(yīng)用戶(hù)需求能力遲鈍

    采購(gòu)商根據(jù)客戶(hù)需求對(duì)供應(yīng)商提出相應(yīng)的要求,供應(yīng)商從本身利益出發(fā),或者根本不考慮最終用戶(hù)的需求,或者推諉搪塞,以致對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力下降,貽誤戰(zhàn)機(jī)。

    (五)訂單與供應(yīng)商脫節(jié)造成大庫(kù)存

    訂單與供應(yīng)商脫節(jié)造成大庫(kù)存,占用大量流動(dòng)資金。供應(yīng)商通過(guò)采購(gòu)商了解市場(chǎng)的變化,而市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變,采購(gòu)商、供應(yīng)商得到的信息不準(zhǔn)確、不及時(shí),導(dǎo)致不能及時(shí)備貨,或者很容易造成雙方庫(kù)存積壓,流動(dòng)資金占用加大,成本上升。

    (六)物流服務(wù)與物流成本間的制約關(guān)系

    1、構(gòu)成物流成本的各個(gè)環(huán)節(jié)費(fèi)用之間的制約關(guān)系。如果為了降低庫(kù)存采取小批量定貨,則會(huì)因運(yùn)輸次數(shù)增加而導(dǎo)致費(fèi)用上升;運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)之間也存在著制約關(guān)系。

    2、各子系統(tǒng)的功能和所耗費(fèi)用之間的制約關(guān)系。任何子系統(tǒng)功能的增加和完善都必須投入資金。如信息系統(tǒng)功能的增加必須購(gòu)置硬件和開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)軟件;而要增加倉(cāng)庫(kù)的容量和提高進(jìn)出庫(kù)速度,就需建設(shè)更大的庫(kù)房并實(shí)現(xiàn)機(jī)械化、自動(dòng)化;在實(shí)際中必須考慮在財(cái)力許可的范圍內(nèi)改善物流系統(tǒng)的功能

    (七)不能與時(shí)俱進(jìn)地實(shí)行管理創(chuàng)新

    漳州現(xiàn)有的傳統(tǒng)企業(yè)管理體系突出企業(yè)各部門(mén)管理、層次管理和各工作環(huán)節(jié)的線(xiàn)性銜接,但由于消費(fèi)需求變化越來(lái)越快,生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)過(guò)程變得更加復(fù)雜。漳州市企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略常常難以體現(xiàn)消費(fèi)者的需求,因而也就不能反映市場(chǎng)的化。面對(duì)市場(chǎng)“多品種、小批量、多批次、短周期”的要求,傳統(tǒng)觀念體制和技術(shù)的限制導(dǎo)致管理滯后。與物流業(yè)“快速反應(yīng)”的要求不適應(yīng)。

    三、解決采購(gòu)中物流成本過(guò)高的措施

    (一)維持合適的庫(kù)存

    現(xiàn)在的制造產(chǎn)品特別是高科技產(chǎn)品貶值速度特別快。因此,零庫(kù)存的概念大行其道。零庫(kù)存并不是意味著絕對(duì)的清空庫(kù)存或把庫(kù)存壓力推到供應(yīng)商的手中,而是在滿(mǎn)足供應(yīng)的情況下努力使得自身庫(kù)存水平達(dá)到最低限度,從而達(dá)到減少無(wú)效運(yùn)輸和庫(kù)存的目的,最終從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度減低物流成本。進(jìn)行采購(gòu)分析要考慮到前置期和需求量?jī)蓚€(gè)因素。分析采購(gòu)時(shí),首先是考察所接收到的訂單情況,參考過(guò)去“特定時(shí)間段內(nèi)”需求量的平均值和變化的幅度,把這兩個(gè)值進(jìn)行加權(quán)計(jì)算,得到未來(lái)的計(jì)劃。然后需要計(jì)算供應(yīng)商的歷史供貨情況,即“特定時(shí)間段內(nèi)”供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度,以計(jì)算出對(duì)供應(yīng)商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。

    (二)考慮采購(gòu)本地化原則

    許多先進(jìn)的生產(chǎn)商都開(kāi)始實(shí)行本地化。供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)之間的距離越長(zhǎng),其節(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)輸成本越高,其物流程序越多,快速反應(yīng)能力越慢,其最終的物流成本越高。解決的辦法是壓縮其供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)之間的絕對(duì)距離,使其生產(chǎn)要素在一定的范圍內(nèi)聚集,最終達(dá)到產(chǎn)業(yè)聚集的目的,從而使得物流由門(mén)到門(mén)的服務(wù)提升到貨架到貨架的服務(wù)。

    (三)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)

    “效率只有通過(guò)分享信息和共同計(jì)劃才能得到提高”。在作為其管理基本概念的物流供應(yīng)鏈管理的操作過(guò)程中,必須把供應(yīng)鏈的幫手?jǐn)?shù)量限制在盡可能少的地步,把原來(lái)的松散聯(lián)合變成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)莫?dú)立企業(yè)的群體,變成一種致力于提高效率和增加競(jìng)爭(zhēng)能力的合作力量,凡是參與供應(yīng)鏈安排的企業(yè)和生產(chǎn)廠商要有共同的信念,都有各自的表現(xiàn)角色。因?yàn)槎嘁粋€(gè)不必要的幫手就會(huì)發(fā)生一筆不必要的費(fèi)用,增加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本,而且還會(huì)節(jié)外生枝,降低供應(yīng)鏈服務(wù)的質(zhì)量和效率。所以要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的管理和分類(lèi)。通常根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)和支出把供應(yīng)商劃分為四個(gè)部分

    1、對(duì)于杠桿品項(xiàng)(低風(fēng)險(xiǎn)和高支出)的供應(yīng)商,其管理重點(diǎn)主要是通過(guò)現(xiàn)貨采購(gòu)取得盡可能低的價(jià)格或成本,而不必考慮參與其中的是哪個(gè)供應(yīng)商,從而減低其采購(gòu)管理的成本。

    2、對(duì)于常規(guī)品項(xiàng)(低風(fēng)險(xiǎn)和低支出)而言,與供應(yīng)商的重點(diǎn)是使供應(yīng)商同意或承擔(dān)管理的重負(fù),以達(dá)到減低采購(gòu)人員的成本的目的。

    3、對(duì)于瓶頸品項(xiàng)(高風(fēng)險(xiǎn)低支出)可以要求與供應(yīng)商建立更為密切的關(guān)系以定額合同的形式保證供應(yīng)的連續(xù)性。

    4、可以把前面節(jié)省下的資源全部投放到關(guān)鍵品項(xiàng)(高風(fēng)險(xiǎn)高支出)。通過(guò)與供應(yīng)商共享專(zhuān)業(yè)知識(shí)、信息、成本和風(fēng)險(xiǎn),來(lái)保證該品項(xiàng)能夠充分滿(mǎn)足企業(yè)的要求。

    (四)應(yīng)該從整體出發(fā)對(duì)物流成本的控制進(jìn)行分析

    1、內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析就是不僅要注意生產(chǎn)過(guò)程,而且要關(guān)注生產(chǎn)之前和之后的作業(yè),找出它們之間的內(nèi)在聯(lián)系,最終達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的。

    2、外部?jī)r(jià)值鏈分析。即供應(yīng)商和最終顧客之間的關(guān)系分析。供應(yīng)商不僅生產(chǎn)著企業(yè)用于價(jià)值鏈的多種產(chǎn)品或服務(wù),而且在其他方面也影響著企業(yè),如供應(yīng)商發(fā)貨頻繁可以降低企業(yè)的庫(kù)存需求。最終顧客也有其價(jià)值鏈,如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大、事先確定的顧客成本要高。

    3、通過(guò)供應(yīng)鏈上的資源共享來(lái)降低成本。供應(yīng)鏈管理中資源共享機(jī)制的建立,為各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的有效溝通提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。對(duì)于共享資源,產(chǎn)品的成本與分?jǐn)傎Y源費(fèi)用的產(chǎn)品數(shù)量有關(guān),分享這類(lèi)資源的產(chǎn)品數(shù)量越多,分?jǐn)偟疆a(chǎn)品中的成本就越低。這些共享資源費(fèi)用包括:產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用、資源的采購(gòu)費(fèi)用、信息使用費(fèi)用、信息傳播費(fèi)用、建立和使用銷(xiāo)售渠道的費(fèi)用、交易費(fèi)用、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用、知識(shí)革新成果和經(jīng)驗(yàn)的共享。增加使用這些共享資源的規(guī)模和頻率,可以降低成本。比如,設(shè)置與供應(yīng)商共享的關(guān)于生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)實(shí)績(jī)的數(shù)據(jù)庫(kù),供應(yīng)商可以隨時(shí)掃描數(shù)據(jù)庫(kù)提供的信息,由此判斷什么時(shí)候需要配送什么樣的貨物,保證按時(shí)送貨,而不必坐等訂貨通知。由于從該數(shù)據(jù)庫(kù)還可以得到企業(yè)以后的生產(chǎn)計(jì)劃,供應(yīng)商在此基礎(chǔ)上能及時(shí)制定自己的生產(chǎn)計(jì)劃,這種信息資源的共享,讓企業(yè)與供應(yīng)商同時(shí)降低了庫(kù)存費(fèi)用和管理費(fèi)用。

    (五)利用信息集成化管理系統(tǒng)來(lái)降低成本

篇6

房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制的概念有廣義和狹義之分。廣義的成本控制系統(tǒng)實(shí)際上就是成本管理，狹義的成本控制是指在項(xiàng)目的施工過(guò)程中按照成本標(biāo)準(zhǔn)對(duì)實(shí)際發(fā)生的生產(chǎn)耗費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格的計(jì)算和審核，發(fā)現(xiàn)并克服生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的損失和浪費(fèi)現(xiàn)象，把實(shí)際花費(fèi)控制在成本預(yù)算之內(nèi)。成本控制的基本方法有：事前控制、事中控制、事后控制。

二、A公司成本控制案例介紹

A地產(chǎn)公司是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)優(yōu)秀品牌企業(yè)、中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)排名前100、河南省民營(yíng)企業(yè)100強(qiáng)，成立于2003年6月18日，主要以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)及周邊產(chǎn)業(yè)為主，目前擁有33家控股子公司、2000多名員工，先后在全國(guó)六個(gè)省十大城市開(kāi)發(fā)了數(shù)十個(gè)樓盤(pán)項(xiàng)目，2013年銷(xiāo)售額超過(guò)20億元。自2008年改制以來(lái)，公司銷(xiāo)售收入年均增長(zhǎng)率超過(guò)80%，年納稅總額連續(xù)六年在漯河民營(yíng)企業(yè)中排名第一。

A地產(chǎn)公司現(xiàn)行的管理成本體系中，主要包括成本管理中心和財(cái)務(wù)管理中心，主要工作有制定相應(yīng)的準(zhǔn)則和方法、分析房地產(chǎn)市場(chǎng)和行情、編制房地產(chǎn)項(xiàng)目工程預(yù)算、跟進(jìn)各個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)施工情況與計(jì)劃的執(zhí)行情況。在大的公司制度層面，公司將成本管理中心和財(cái)務(wù)管理中心作為成本控制的責(zé)任部門(mén)。成本管理中心細(xì)分為成本控制部、成本預(yù)算部、成本核算部，三個(gè)部門(mén)之間既有配合也有交叉。財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)與這三個(gè)部門(mén)相互協(xié)調(diào)的工作，由于各個(gè)部門(mén)在級(jí)別和職務(wù)層次上處于平級(jí)狀態(tài)，辦公室安排的區(qū)域相隔較遠(yuǎn)，因此財(cái)務(wù)管理中心較難協(xié)調(diào)其他部門(mén)來(lái)組織成本控制工作。

公司內(nèi)各部門(mén)缺乏責(zé)任落實(shí)機(jī)制，主要表現(xiàn)在薪資方面。比如公司開(kāi)發(fā)了收益較高的項(xiàng)目會(huì)給高管和相關(guān)員工豐厚的薪資福利，如果公司開(kāi)發(fā)了收益較低的項(xiàng)目，公司的高管們?nèi)阅鼙３州^穩(wěn)定的高收入。這樣從公司上層就會(huì)導(dǎo)致成本控制流于形式，很難調(diào)動(dòng)起員工的積極性。

工程的成本控制流程，主要包括前期規(guī)劃階段、具體項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段、工程項(xiàng)目施工階段、驗(yàn)收核算階段。公司的高層根據(jù)投資發(fā)展中心的可行性報(bào)告確定項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃后，公司尋找專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行房屋建筑設(shè)計(jì)，做出項(xiàng)目工程預(yù)算并由資金管理中心進(jìn)行融資。公司現(xiàn)行的成本控制目標(biāo)，主要集中在減少項(xiàng)目施工過(guò)程中的費(fèi)用支出，壓縮成本，減少投入。公司所作出的預(yù)算也是靜態(tài)的簡(jiǎn)單預(yù)算，由工程設(shè)計(jì)階段到最后工程決算階段，預(yù)算并不會(huì)發(fā)生改變，如果發(fā)生突況，如合同的改變、設(shè)計(jì)的變更，公司也只是簡(jiǎn)單的增加工程項(xiàng)目預(yù)算。

公司已經(jīng)開(kāi)始啟用ERP會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，但目前尚未在公司全面運(yùn)用。公司現(xiàn)有的核算制度能夠準(zhǔn)確計(jì)算和記錄成本費(fèi)用的發(fā)生，會(huì)計(jì)人員更多的承擔(dān)的是數(shù)據(jù)記賬員的工作，財(cái)務(wù)部現(xiàn)用的成本控制手段就是將各項(xiàng)需要申報(bào)的支出總額控制在工程預(yù)算的總額之中，用預(yù)算來(lái)控制工程實(shí)施過(guò)程當(dāng)中的各項(xiàng)支出。

三、A地產(chǎn)公司在成本控制中存在的問(wèn)題

第一，成本控制制度的問(wèn)題。公司制訂的成本控制制度比較落后，屬于事后調(diào)控，缺少預(yù)見(jiàn)性和先知性；公司成本控制的制度沒(méi)有有效地劃分各個(gè)員工之間、各個(gè)部門(mén)之間的職責(zé)，發(fā)生問(wèn)題很難追究到具體的部門(mén)和個(gè)人；公司的成本管理制度的關(guān)注點(diǎn)主要在于施工階段的成本支出，并沒(méi)有考慮全過(guò)程的成本控制。

第二，成本控制組織管理的問(wèn)題。A公司目前沒(méi)有科學(xué)的員工培養(yǎng)計(jì)劃，也沒(méi)有崗位輪換制度，不利于同時(shí)懂得工程業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)核算及成本控制知識(shí)的綜合素質(zhì)人才的產(chǎn)生和培養(yǎng)，導(dǎo)致工程成本控制的工作進(jìn)展不盡如人意。同時(shí)，公司的工資績(jī)效管理還不完善，工資績(jī)效管理并沒(méi)有和成本控制目標(biāo)相掛鉤，很難調(diào)動(dòng)起員工的成本控制的意識(shí)，增加成本控制開(kāi)展工作的積極性。

第三，成本控制流程中的問(wèn)題。成本控制中的流程主要包括前期規(guī)劃階段、設(shè)計(jì)階段、施工和結(jié)算階段。在施工和結(jié)算階段，公司現(xiàn)有的成本控制在原材料的領(lǐng)用、期間費(fèi)用的發(fā)生方面較為完善，但忽視了對(duì)施工計(jì)劃的流程控制，沒(méi)有對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)項(xiàng)精細(xì)化預(yù)算，對(duì)施工階段合同變動(dòng)的成本控制方面的考慮也較少，沒(méi)有在源頭上制定一套科學(xué)有效規(guī)范的成本費(fèi)用的控制規(guī)范體系。

第四，成本控制流程中的問(wèn)題。A公司的成本核算較為簡(jiǎn)單，會(huì)計(jì)科目設(shè)置層次較低。在開(kāi)發(fā)成本科目中設(shè)置有前期費(fèi)用、園林工程費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)、取得土地使用權(quán)費(fèi)用、主體安裝費(fèi)用等二級(jí)科目，無(wú)法查詢(xún)和統(tǒng)計(jì)各個(gè)子項(xiàng)目的成本支出，也難以科學(xué)合理的按各個(gè)部門(mén)來(lái)歸集成本和費(fèi)用。

四、改進(jìn)成本控制的建議和措施

第一，改善成本控制制度的建議。A公司應(yīng)該完善和改進(jìn)現(xiàn)有的erp軟件管理系統(tǒng)，使其不單單具有會(huì)計(jì)核算的功能，還要新添責(zé)任成本控制和預(yù)算執(zhí)行分析的功能，這樣就可以加強(qiáng)各部門(mén)的成本控制和預(yù)算規(guī)劃。操作的權(quán)限可以分為決策層、中層管理者、相應(yīng)部門(mén)負(fù)責(zé)人執(zhí)行人等。同時(shí)，公司應(yīng)建立一個(gè)科學(xué)有效可以追究個(gè)人的賞罰考核制度，提高員工的積極性。

第二，改善成本控制組織管理的建議。應(yīng)該建立起完善的內(nèi)部員工培訓(xùn)體系，鼓勵(lì)會(huì)計(jì)工作者學(xué)習(xí)最新的工程建造知識(shí)，鼓勵(lì)工程工作者學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)知識(shí)。同時(shí)，在對(duì)外社會(huì)招聘的時(shí)候可以用較高的薪酬來(lái)吸引一些具有會(huì)計(jì)師資格、工程評(píng)估師資格的人才，從源頭上整體提高員工專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和能力，并建立與成本控制掛鉤的個(gè)人薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

第三，改善成本控制流程的建議。前期規(guī)劃階段公司應(yīng)組織有關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目的價(jià)格組成、項(xiàng)目實(shí)施的主、客觀條件、有利因素和不利因素進(jìn)行綜合分析，根據(jù)企業(yè)的定額及實(shí)際情況確定比較先進(jìn)、合理的成本控制總體目標(biāo)。公司應(yīng)該建立起完善的設(shè)計(jì)審核程序，設(shè)計(jì)方案應(yīng)經(jīng)過(guò)公司項(xiàng)目部、工程技術(shù)部、財(cái)務(wù)部、成本核算部門(mén)的多方討論和修改，最終由管理層審核通過(guò)。工程施工期間，準(zhǔn)確收集各項(xiàng)成本費(fèi)用，分析實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異并及時(shí)作出調(diào)整。對(duì)項(xiàng)目施工過(guò)程中的變更情況，要準(zhǔn)備充分的資料，及時(shí)提出變更請(qǐng)求并落實(shí)專(zhuān)人負(fù)責(zé)。

第四，改善成本核算的建議。A公司應(yīng)該結(jié)合開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)，合理制定出目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化核算內(nèi)容。公司應(yīng)該細(xì)分項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的各項(xiàng)成本支出，如園林景觀費(fèi)中應(yīng)該細(xì)分為小區(qū)內(nèi)花壇費(fèi)、噴泉費(fèi)用、綠色植被費(fèi)用、瓷磚鋪設(shè)的費(fèi)用等。主體費(fèi)用安裝費(fèi)應(yīng)該包括舍內(nèi)設(shè)備安裝費(fèi)、室內(nèi)管線(xiàn)費(fèi)、電氣設(shè)備安裝費(fèi)等，配套設(shè)施費(fèi)用中應(yīng)該細(xì)分為幼兒園、學(xué)校建設(shè)費(fèi)、購(gòu)物廣場(chǎng)費(fèi)用、車(chē)庫(kù)建設(shè)費(fèi)等。細(xì)分公司的會(huì)計(jì)科目，可以幫助會(huì)計(jì)人員做好財(cái)務(wù)管理，便于A公司建立目標(biāo)成本管理檔案，對(duì)每一份費(fèi)用支出都有一定的支出限制，從而有效約束成本費(fèi)用支出。

篇7

關(guān)鍵詞:建筑裝飾企業(yè)項(xiàng)目成本控制全程控制體系

一、建筑裝飾企業(yè)項(xiàng)目成本概述

建筑裝飾企業(yè)的項(xiàng)目成本指的是企業(yè)為了達(dá)成經(jīng)濟(jì)效益最大化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，切實(shí)圍繞企業(yè)建筑裝飾合同的具體要求，在開(kāi)展企業(yè)建筑裝飾項(xiàng)目的施工過(guò)程中產(chǎn)生的各種生產(chǎn)費(fèi)用的總和。按照成本控制的財(cái)務(wù)核算要求，當(dāng)前我國(guó)建筑裝飾企業(yè)的施工項(xiàng)目成本主要可以分為直接費(fèi)用和間接費(fèi)用這兩大部分。直接費(fèi)用指的直接用于項(xiàng)目生產(chǎn)施工的各項(xiàng)費(fèi)用支出。如人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等。間接費(fèi)用指的是不直接用于項(xiàng)目生產(chǎn)施工的各項(xiàng)費(fèi)用支出，如管理費(fèi)用、職工福利、差旅費(fèi)等。

二、當(dāng)前建筑裝飾公司成本控制面臨的困境

(一)缺乏完善的成本控制體系

隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑裝飾企業(yè)的管理層把企業(yè)工作的重心更多的放在對(duì)外拓展企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的工作上，對(duì)企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目成本控制工作的重視程度相對(duì)不足。首先，盲目的對(duì)外業(yè)務(wù)擴(kuò)展，讓企業(yè)在擁有眾多建筑裝飾項(xiàng)目的同時(shí)，也無(wú)形中增加了企業(yè)項(xiàng)目的前期成本投入，加大了企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。其次，由于成本控制意識(shí)的淡薄，許多建筑裝飾項(xiàng)目容易在項(xiàng)目施工的環(huán)節(jié)中出現(xiàn)資源浪費(fèi)的不良現(xiàn)象，部分工程項(xiàng)目還出現(xiàn)了質(zhì)量安全的問(wèn)題，這不單不利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的達(dá)成，并且給企業(yè)的品牌形象造成了嚴(yán)重的負(fù)面影響。

(二)缺少科學(xué)的成本控制方法

受傳統(tǒng)成本管理理念的影響，當(dāng)前許多建筑裝飾企業(yè)在項(xiàng)目成本控制的過(guò)程中，存在對(duì)事后成本控制的不良偏向性，甚至部分建筑裝飾企業(yè)簡(jiǎn)單的把事后成本控制等同于企業(yè)的項(xiàng)目成本控制，讓企業(yè)的項(xiàng)目成本控制工作陷入誤區(qū)。企業(yè)的項(xiàng)目成本控制工作是一個(gè)系統(tǒng)性的工作，它應(yīng)該貫穿于企業(yè)項(xiàng)目工程施工的全過(guò)程，形成事前參與、事中控制、事后監(jiān)督三者之間緊密聯(lián)系、有效結(jié)合的運(yùn)行體系。如果企業(yè)只是在項(xiàng)目完成后期進(jìn)行一個(gè)成本投入產(chǎn)出的核算工作，那么企業(yè)只能簡(jiǎn)單的得到項(xiàng)目盈虧的數(shù)據(jù)，無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)項(xiàng)目成本的有效控制。

(三)成本控制工作未落到實(shí)處

雖然當(dāng)前大部分建筑裝飾公司已經(jīng)構(gòu)建了企業(yè)基本的作業(yè)流程和工作制度，項(xiàng)目施工過(guò)程也有相應(yīng)的施工計(jì)劃作為指導(dǎo)。但是因?yàn)楣こ添?xiàng)目的實(shí)施情況具有較大的不穩(wěn)定性，這也給企業(yè)項(xiàng)目成本控制的發(fā)展造成了負(fù)面影響。首先，因?yàn)楣こ添?xiàng)目一般施工時(shí)間持續(xù)長(zhǎng)，施工監(jiān)管有效性無(wú)法得到保證，在長(zhǎng)時(shí)間的建設(shè)過(guò)程中不可避免的會(huì)出現(xiàn)一些與施工計(jì)劃不符的情況出現(xiàn)。例如當(dāng)項(xiàng)目工程面臨趕工期或者材料緊缺的特殊情況時(shí)，企業(yè)的工作流程將會(huì)被打亂，具體的工作制度也無(wú)法有效的應(yīng)對(duì)現(xiàn)有情況的變化，在這種情況下，企業(yè)管理層為了能夠在合同約定的期限內(nèi)保質(zhì)保量的完成建筑裝飾任務(wù)，也會(huì)有意的放寬對(duì)特殊時(shí)期企業(yè)費(fèi)用支出的管理工作，這也在無(wú)形中加大了企業(yè)成本控制工作的難度，阻礙了工程項(xiàng)目成本控制工作的有效落實(shí)。

三、如何加強(qiáng)建筑裝飾企業(yè)項(xiàng)目成本控制

(一)建立健全成本控制流程

針對(duì)建筑裝飾企業(yè)項(xiàng)目成本控制流程不完善的問(wèn)題，企業(yè)可以從成本目標(biāo)的確立、成本核算的加強(qiáng)、成本分析的落實(shí)、成本考核的鞏固這四個(gè)方面予以有效的應(yīng)對(duì)，建立起健全完善的成本控制流程體系。

1、成本目標(biāo)的確立

在企業(yè)承接工程項(xiàng)目后，公司的管理層、項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部門(mén)的主管要依據(jù)項(xiàng)目合同的要求與項(xiàng)目預(yù)算的實(shí)際，共同制定出一個(gè)可行的項(xiàng)目成本目標(biāo)。公司管理層要站在企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的實(shí)際狀況與企業(yè)未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃的宏觀方向上對(duì)項(xiàng)目的成本目標(biāo)進(jìn)行整體的把握；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要依據(jù)具體的項(xiàng)目成本目標(biāo)來(lái)對(duì)項(xiàng)目各階段的成本投入進(jìn)行劃分，讓項(xiàng)目建設(shè)工作中的成本投入得到更合理的安排；財(cái)務(wù)部門(mén)的主管要切實(shí)以項(xiàng)目成本控制目標(biāo)的達(dá)成為財(cái)務(wù)管理工作的方向，來(lái)進(jìn)行企業(yè)會(huì)計(jì)賬目的制定和財(cái)務(wù)管理工作的劃分，讓企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作落到實(shí)處。

2、成本核算的加強(qiáng)

有效的工程項(xiàng)目的成本核算可以為企業(yè)的項(xiàng)目成本控制提供更有價(jià)值的數(shù)據(jù)參考。因此成本核算工作的加強(qiáng)將有助于企業(yè)成本控制工作成效的發(fā)揮。企業(yè)的項(xiàng)目成本核算要牢牢把握住“收支兩條線(xiàn)”的核算準(zhǔn)則，理清直接費(fèi)用和間接費(fèi)用之間的界限，把企業(yè)項(xiàng)目成本核算工作做細(xì)做實(shí)。

3、成本分析的落實(shí)

通過(guò)有效的成本核算得出有價(jià)值的財(cái)務(wù)信息之后，建筑裝飾企業(yè)需要經(jīng)過(guò)成本分析的流程才能對(duì)工程項(xiàng)目成本的形成過(guò)程和異常情況有一個(gè)準(zhǔn)確的把握。通過(guò)對(duì)分析結(jié)果的反思和總結(jié)，可以加強(qiáng)企業(yè)對(duì)成本目標(biāo)數(shù)據(jù)和成本核算工作的調(diào)整和改進(jìn)，為企業(yè)以后的成本控制工作積累經(jīng)驗(yàn)。

4、成本考核的鞏固

成本考核是建筑裝飾企業(yè)項(xiàng)目成本控制的最后一個(gè)流程，也是對(duì)企業(yè)項(xiàng)目成本控制起到重要鞏固性作用的流程。企業(yè)的管理層應(yīng)該使用“權(quán)、責(zé)、利”相結(jié)合的成本考核方法，依照不同崗位的職責(zé)范圍，通過(guò)成本考核、讓企業(yè)各個(gè)部門(mén)和各個(gè)工作人員的成本控制工作能夠得到一個(gè)有效的評(píng)估，從而強(qiáng)化企業(yè)的成本控制工作。

(二)選擇符合企業(yè)實(shí)際的成本控制方法

隨著時(shí)代的發(fā)展，當(dāng)前建筑裝飾企業(yè)可選擇的成本控制方法也越來(lái)越多。只要是能夠在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的基礎(chǔ)上，以保質(zhì)保量的完成建筑裝飾合同項(xiàng)目為目的進(jìn)行的成本控制方式對(duì)于建筑裝飾公司來(lái)說(shuō)都是好的方法。依照現(xiàn)階段建筑裝飾企業(yè)的發(fā)展實(shí)際，采用目標(biāo)責(zé)任成本控制法是較為科學(xué)合理的選擇。目標(biāo)責(zé)任成本控制法的具體操作流程如下：

1、項(xiàng)目前流程

建筑裝飾企業(yè)的項(xiàng)目前流程主要包含三個(gè)方面：首先，通過(guò)前期調(diào)研，清查并審核現(xiàn)有工程數(shù)量，為工程責(zé)任編制提供依據(jù)；其次，以“權(quán)責(zé)界限明晰”為原則構(gòu)建項(xiàng)目責(zé)任中心，劃分工作人員的權(quán)責(zé)范圍；再次，以“收支兩條線(xiàn)”為原則編制責(zé)任預(yù)算，建立以成本預(yù)算和資金預(yù)算為分支的財(cái)務(wù)核算體系。

2、項(xiàng)目中流程

建筑裝飾企業(yè)的項(xiàng)目中流程主要指的是在項(xiàng)目工程施工過(guò)程中，采取書(shū)面的形式來(lái)明確各施工單位的責(zé)任，落實(shí)責(zé)任成本控制的預(yù)算編制。建立嚴(yán)格的上下層責(zé)任監(jiān)管機(jī)制。

3、項(xiàng)目后流程

建筑裝飾企業(yè)的項(xiàng)目后流程主要包含兩個(gè)方面：首先，根據(jù)驗(yàn)收的結(jié)果，進(jìn)行項(xiàng)目成效的核算，準(zhǔn)確計(jì)算盈虧；其次，以責(zé)任成本核算的結(jié)果為依據(jù)，進(jìn)行責(zé)任成本控制效果的考核和評(píng)估，并以此為依據(jù)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)利益的兌現(xiàn)。

(三)實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目成本過(guò)程的全程控制

建筑裝飾企業(yè)的項(xiàng)目成本控制，應(yīng)該切實(shí)的立足于企業(yè)項(xiàng)目的運(yùn)行流程，實(shí)行對(duì)項(xiàng)目成本過(guò)程的全程控制，建成事前參與、事中控制、事后監(jiān)督的全程動(dòng)態(tài)控制體系，讓企業(yè)的成本控制發(fā)揮更大的能效性。

1、招投標(biāo)階段成本控制

招投標(biāo)階段的成本控制應(yīng)該圍繞企業(yè)項(xiàng)目中標(biāo)成功和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)兩者之間的平衡來(lái)有序推進(jìn)。首先，在對(duì)企業(yè)實(shí)際能力和工程招標(biāo)情況進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，在既能保證企業(yè)利益，又能取得招標(biāo)勝利的基礎(chǔ)上制定出最優(yōu)的投標(biāo)方案；其次，在完成中標(biāo)后，企業(yè)要根據(jù)項(xiàng)目的施工要求與企業(yè)的實(shí)際能力，進(jìn)行企業(yè)資源的優(yōu)化重組，開(kāi)始項(xiàng)目成本控制的預(yù)算編制工作。

2、項(xiàng)目施工階段成本控制

對(duì)于勞務(wù)費(fèi)用和材料費(fèi)用的控制是項(xiàng)目施工階段成本控制的重點(diǎn)。勞務(wù)費(fèi)用的控制方面，可以采用招標(biāo)投標(biāo)的方式來(lái)進(jìn)行合作勞務(wù)隊(duì)的選擇，同時(shí)通過(guò)簽訂包干式或包死式的勞務(wù)分包合同來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)勞務(wù)費(fèi)用的成本管理工作，建立勞務(wù)費(fèi)用的預(yù)控管理觀念。材料費(fèi)用的控制方面，首先，依據(jù)具體的工程項(xiàng)目施工計(jì)劃對(duì)材料的投入量進(jìn)行一個(gè)合理的預(yù)算編制。對(duì)材料的質(zhì)量、數(shù)量、品種、類(lèi)型進(jìn)行預(yù)估，明確材料投入量，杜絕材料浪費(fèi)和重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的不良現(xiàn)象；其次，嚴(yán)格材料使用階段的審批程序，對(duì)材料的領(lǐng)用數(shù)量和使用目的進(jìn)行有效的監(jiān)管；再次，對(duì)材料市場(chǎng)的價(jià)格變動(dòng)進(jìn)行持續(xù)的跟蹤，在保證材料質(zhì)量的基礎(chǔ)上，以最低價(jià)為原則進(jìn)行材料的采購(gòu)，讓項(xiàng)目建設(shè)的材料價(jià)格能夠保持在成本控制的預(yù)算編制之內(nèi)。

3、項(xiàng)目竣工階段成本控制

驗(yàn)收、回款、考核是項(xiàng)目竣工階段成本控制的主要工作。首先，項(xiàng)目竣工后要依據(jù)合同的要求對(duì)工程的質(zhì)量進(jìn)行驗(yàn)收。其次，要把驗(yàn)收的書(shū)面資料，呈送甲方備查確認(rèn)，加大對(duì)工程尾款的回收力度。再次，依據(jù)成本控制數(shù)據(jù)，對(duì)項(xiàng)目工作人員的工作成效進(jìn)行考核，衡量各個(gè)工作單元的成本控制工作成效，總結(jié)項(xiàng)目成本控制經(jīng)驗(yàn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

目前我國(guó)的建筑裝飾企業(yè)正面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目成本控制正是建筑裝飾企業(yè)有效面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，獲得更多發(fā)展空間的有力舉措。對(duì)于建筑裝飾企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有建立起與項(xiàng)目施工全過(guò)程相匹配的成本控制體系，才能有效的降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，讓企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到保障，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供動(dòng)力支持。

參考文獻(xiàn)：

[1]梁云朝.淺談新時(shí)期建筑裝飾企業(yè)管理的一點(diǎn)思路[J].中國(guó)建筑裝飾裝修,2015

篇8

關(guān)鍵詞：工程預(yù)算；成本控制；路徑構(gòu)建

Abstract: the budget management and cost management for the same things reflect different aspects, that is, the object of budget management is in the form of currency funds, cost control object is behaved for real change of funds. According to project cost control must be in a certain direction expanded under, it is required in the budget management give capital controls. Path around the building can be: rationally divided according to the construction cost project; According to the control process establishing long-effect mechanism; Ensuring the quality of projects on the reasonable control to begin.

Keywords: engineering budget; Cost control; Path building

中圖分類(lèi)號(hào)：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：

成本控制歷來(lái)屬于工程項(xiàng)目建設(shè)的核心內(nèi)容，從控制環(huán)節(jié)來(lái)看主要包括：項(xiàng)目設(shè)計(jì)和項(xiàng)目施工。項(xiàng)目設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)可以被理解為進(jìn)行設(shè)計(jì)，此時(shí)仍須從總造價(jià)上來(lái)對(duì)可能發(fā)生的成本進(jìn)行控制；而最為關(guān)鍵的是設(shè)計(jì)階段成本控制，進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)、限額設(shè)計(jì)，最難控制的是施工階段成本控制且該環(huán)節(jié)也包含了成本控制所要面對(duì)的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

之所以強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理與成本控制間的契合關(guān)系，實(shí)則歸因于這樣及點(diǎn)考慮：（1）預(yù)算管理和成本管理體現(xiàn)為同一事物的不同方面，即預(yù)算管理的對(duì)象是貨幣化的資金，成本控制的對(duì)象則表現(xiàn)為實(shí)物化的資金。（2）針對(duì)工程項(xiàng)目成本控制須在一定目標(biāo)導(dǎo)向下展開(kāi)，這就要求在預(yù)算管理方面給予資金管控。由此，在強(qiáng)化工程項(xiàng)目效益性的當(dāng)下，深化對(duì)二者契合態(tài)勢(shì)的認(rèn)識(shí)是十分必要的。

鑒于以上所述，筆者將結(jié)合工作體會(huì)就文章主題展開(kāi)討論。

一、二者契合機(jī)制的分析

從現(xiàn)有文獻(xiàn)的闡述來(lái)看，似乎并未將二者聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行考察。更多的則將預(yù)算管理歸屬于財(cái)務(wù)管理范疇，而將成本控制納入工程技術(shù)領(lǐng)域。不難否認(rèn)，從形式上分類(lèi)上述并沒(méi)有問(wèn)題，但卻因缺少經(jīng)濟(jì)學(xué)視野而導(dǎo)致各部門(mén)間時(shí)常出現(xiàn)沖突。為此，二者契合機(jī)制可從以下三個(gè)方面來(lái)分析。

（一）二者在價(jià)值取向上的契合

在目標(biāo)管理基礎(chǔ)上所進(jìn)行的預(yù)算管理和成本控制，都隸屬于企業(yè)總目標(biāo)范疇。在目標(biāo)分解的驅(qū)動(dòng)下，由不同職能部門(mén)分別履行預(yù)算管理和成本控制目標(biāo)。盡管從表象上難以看出二者的契合態(tài)勢(shì)，但從總目標(biāo)內(nèi)各要件間的關(guān)聯(lián)性特質(zhì)可知，預(yù)算管理與成本控制間形成了協(xié)同共生效應(yīng)。即工程項(xiàng)目成本控制須在預(yù)算管理下來(lái)進(jìn)行；預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又依賴(lài)于工程技術(shù)領(lǐng)域的成本控制效能的發(fā)揮。關(guān)于以上的邏輯自洽關(guān)系，也可以從現(xiàn)代組織運(yùn)轉(zhuǎn)形態(tài)上看出：即組織各部門(mén)圍繞著財(cái)務(wù)部門(mén)，而發(fā)生的同心圓運(yùn)動(dòng)。

（二）二者在手段實(shí)施上的契合

預(yù)算管理的主要執(zhí)行者是企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)，該部門(mén)將對(duì)工程項(xiàng)目從立項(xiàng)到竣工做全過(guò)程的經(jīng)費(fèi)使用監(jiān)管。成本控制則主要在技術(shù)層面，通過(guò)提高全員生產(chǎn)率、成材率等方式來(lái)達(dá)成。但是成本控制的程度、量化標(biāo)準(zhǔn)，以及對(duì)成本控制的效果評(píng)價(jià)等工作仍由財(cái)務(wù)管理部門(mén)來(lái)實(shí)施。由此可見(jiàn)，在手段實(shí)施上也使得預(yù)算管理與成本控制間形成了契合態(tài)勢(shì)。

（三）二者在結(jié)果評(píng)價(jià)上的契合

以財(cái)務(wù)管理部門(mén)為圓心的同心圓運(yùn)動(dòng)意味著，工程項(xiàng)目成本控制的效果應(yīng)在價(jià)值層面來(lái)計(jì)算得出。所謂“價(jià)值層面”就是以貨幣度量來(lái)表示出來(lái)，而這項(xiàng)工作則主要由財(cái)務(wù)管理人員做出。具體而言，就是通過(guò)進(jìn)行會(huì)計(jì)成本核算來(lái)獲取成本控制的相關(guān)信息。

以上三個(gè)方面的闡述，使我們深化了對(duì)二者契合態(tài)勢(shì)的理解。不難看出，建立在二者契合下的成本控制，將在整體視閾下來(lái)優(yōu)化自身的活動(dòng)效果。在具體構(gòu)建契合路徑前，還應(yīng)對(duì)當(dāng)前成本控制的誤區(qū)進(jìn)行反思。

二、對(duì)當(dāng)前成本控制誤區(qū)的反思

在以獲得經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)的成本控制，往往在工具理性驅(qū)使下無(wú)視工程項(xiàng)目本身的要求。如，質(zhì)量要求、使用要求等。這樣一來(lái)，使得成本控制成為了影響工程項(xiàng)目建設(shè)的干擾因素。對(duì)當(dāng)前成本控制誤區(qū)的反思可從以下三個(gè)方面來(lái)看。

（一）對(duì)成本控制目標(biāo)的反思

在工程項(xiàng)目領(lǐng)域的成本控制目標(biāo)是一元的還是多元的？關(guān)于這一點(diǎn)，似乎成為了業(yè)界從未思考的問(wèn)題。在經(jīng)濟(jì)視角下，成本控制無(wú)非就是提升“產(chǎn)出/投入”的比值，或者說(shuō)是獲得利潤(rùn)最大化的前提。然而，企業(yè)當(dāng)前所處的外部環(huán)境決定其，不僅要關(guān)注自身的經(jīng)濟(jì)效益，還須同時(shí)關(guān)注社會(huì)和環(huán)境效益。筆者認(rèn)為，成本控制的目標(biāo)應(yīng)是多元導(dǎo)向。這就要求，成本控制原則應(yīng)是整體最優(yōu)。由此可見(jiàn)，對(duì)成本控制目標(biāo)的反思將對(duì)推動(dòng)對(duì)二者契合下的意義認(rèn)識(shí)。

（二）對(duì)成本控制手段的反思

之所以將成本控制手段納入到工程技術(shù)領(lǐng)域，是因?yàn)榭刂瞥杀镜闹饕绞饺匀Q于人員的崗位技能，以及生產(chǎn)設(shè)備的優(yōu)良程度程度，這也構(gòu)成了提高全員生產(chǎn)率的物資基礎(chǔ)。然而，受到工程項(xiàng)目建設(shè)中的“對(duì)生產(chǎn)”模式的影響，難以使員工切實(shí)關(guān)注成本控制目標(biāo)，同時(shí)也難以對(duì)個(gè)體的成本控制效果進(jìn)行績(jī)效管理（因?yàn)槌杀究刂萍夹g(shù)具有不可分性）。由此，傳統(tǒng)成本控制手段則在效果上難以實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)的要求。

（三）對(duì)成本控制結(jié)果的反思

目前對(duì)成本控制結(jié)果的反饋出要從結(jié)算環(huán)節(jié)來(lái)做出，包括階段性結(jié)算和竣工后結(jié)算兩方面。不難發(fā)現(xiàn)，這兩方面的結(jié)算只是從總括層面進(jìn)行了成本核算，卻沒(méi)有就成本發(fā)生的細(xì)節(jié)進(jìn)行考察，其實(shí)也考察不了。與此同時(shí)，成本控制達(dá)標(biāo)并不意味著，項(xiàng)目資金在使用上也同時(shí)實(shí)現(xiàn)了合理化要求。如，資金流向、統(tǒng)籌等方面。

由上不難知曉，唯有建立在預(yù)算管理與成本控制契合下的態(tài)勢(shì)，才能確保工程項(xiàng)目造價(jià)控制的最優(yōu)效果。

三、反思基礎(chǔ)上二者契合路徑構(gòu)建

具體而言，在反思基礎(chǔ)上的路徑構(gòu)建可從以下3個(gè)方面展開(kāi)：

（一）根據(jù)施工合理劃分成本項(xiàng)目

一般而言，成本項(xiàng)目可劃分為：直接材料費(fèi)、直接人工費(fèi)。在此基礎(chǔ)

上，則應(yīng)針對(duì)性的實(shí)施成本控制。（1）直接材料。直接材料項(xiàng)目所產(chǎn)生的費(fèi)用可細(xì)化為倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、損耗等。因此，應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)供給狀況及施工進(jìn)度，合理確定原材料的儲(chǔ)存量并增大成材率。（2）直接人工。人工成本主要以工資的形式出現(xiàn)。從而，應(yīng)在績(jī)效管理下增強(qiáng)員工單位時(shí)間的生產(chǎn)效率；同時(shí)，還應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)合理安排人員結(jié)構(gòu)。（3）制造費(fèi)用。對(duì)該成本項(xiàng)目的控制，則依賴(lài)于高效運(yùn)轉(zhuǎn)生產(chǎn)設(shè)備而實(shí)現(xiàn)。因此，須優(yōu)化對(duì)施工資源的配置。

（二）根據(jù)控制流程建立長(zhǎng)效機(jī)制

在開(kāi)展成本控制時(shí)，還應(yīng)建立有效的監(jiān)管制度。從而，在長(zhǎng)效機(jī)制的促進(jìn)下，減少成本控制領(lǐng)域的人員監(jiān)管缺位。針對(duì)監(jiān)管制度的構(gòu)建，可以從成本逆向分解著手。把成本形成的全過(guò)過(guò)程費(fèi)用發(fā)生的每個(gè)環(huán)節(jié)層層分解到各工位和個(gè)人，每個(gè)施工小組就是一個(gè)責(zé)任中心，依據(jù)全面預(yù)算制寫(xiě)出單位消耗定額，并制定完善的獎(jiǎng)勵(lì)激制，增加員工降低成本的意識(shí)。將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)層層分解，與全面預(yù)算有機(jī)地結(jié)合。

（三）保證工程質(zhì)量進(jìn)行合理控制

在開(kāi)展施工成本控制時(shí)，應(yīng)在系統(tǒng)觀、整體觀的視閾下建立成本控制措施。針對(duì)決定工程質(zhì)量水平的施工工藝、原材料品質(zhì)等要件，在資金配置上應(yīng)給予傾斜。在實(shí)施成本控制時(shí)，應(yīng)著重理解這些要件給企業(yè)所帶來(lái)的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益。

綜上所述，以上便構(gòu)成了筆者對(duì)文章主題的討論。最后筆者再次強(qiáng)調(diào)：實(shí)物形態(tài)上的成本控制措施，常因效果難以充分確認(rèn)而偏離原有目標(biāo)。因此，結(jié)合價(jià)值層面的財(cái)務(wù)管理原理，便能優(yōu)化成本控制措施。

四、小結(jié)

工程項(xiàng)目成本控制須在預(yù)算管理下來(lái)進(jìn)行；預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又依賴(lài)于工程技術(shù)領(lǐng)域的成本控制效能的發(fā)揮。路徑構(gòu)建可圍繞著：根據(jù)施工合理劃分成本項(xiàng)目；根據(jù)控制流程建立長(zhǎng)效機(jī)制；保證工程質(zhì)量進(jìn)行合理控制來(lái)著手。不難理解，唯有建立在預(yù)算管理與成本控制契合下的態(tài)勢(shì)，才能確保工程項(xiàng)目造價(jià)控制的最優(yōu)效果。最后，本文權(quán)當(dāng)拋磚引玉之用。

參考文獻(xiàn)：

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[2]唐晨舟.探析工程項(xiàng)目成本控制方法及優(yōu)化[J]. 中國(guó)科技博覽,2012(1).

[3]白三泉.淺談施工企業(yè)的工程項(xiàng)目成本控制[J]. 經(jīng)濟(jì)師,2011(12).

篇9

流程管理作為一種先進(jìn)的管理手段，已經(jīng)得到了企業(yè)管理界的廣泛認(rèn)同。流程管理的核心是流程，而流程管理是以規(guī)范化流程構(gòu)造為中心，通過(guò)流程將工作任務(wù)布置到流程中的各個(gè)部門(mén)和崗位，并通過(guò)績(jī)效體系實(shí)施考核，將壓力和激勵(lì)成功地傳導(dǎo)到企業(yè)的各個(gè)層次，使員工都能明確自己的崗位職責(zé)，并持續(xù)提高業(yè)務(wù)績(jī)效的一種系統(tǒng)性管理方法?？刂剖橇鞒坦芾淼闹匾康闹?，內(nèi)部控制一個(gè)重要思想就是基于一定環(huán)境和系統(tǒng)下對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理過(guò)程。隨著企業(yè)管理幅度與深度的不斷加深、企業(yè)自動(dòng)化水平的不斷提高，內(nèi)部控制已經(jīng)與流程管理緊密地結(jié)合在一起，流程管理也成為企業(yè)控制的基礎(chǔ)。作為企業(yè)規(guī)范化管理的重要工具，它通過(guò)將企業(yè)的信息和業(yè)務(wù)按照流程來(lái)管理，為各信息和業(yè)務(wù)設(shè)置流轉(zhuǎn)步驟來(lái)強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制。因此，企業(yè)管理者必須通過(guò)將單純的內(nèi)控文件管理工作變成更具全局意義的企業(yè)流程管理，在加強(qiáng)內(nèi)部控制的同時(shí)，持續(xù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)與提高。

作為施工企業(yè)，其產(chǎn)品主要是工程項(xiàng)目，施工生產(chǎn)具有流動(dòng)性和單件性的特點(diǎn)，施工生產(chǎn)周期長(zhǎng)，消耗大，施工生產(chǎn)受自然條件影響較大，生產(chǎn)具有不均衡性和波動(dòng)性，項(xiàng)目施工環(huán)境非常不穩(wěn)定，項(xiàng)目施工過(guò)程中也存在著過(guò)多的不確定性因素，在這樣的環(huán)境中很難執(zhí)行一套固定不變的、僵化的工作流程。同時(shí)工程項(xiàng)目施工過(guò)程中也經(jīng)常涉及到與來(lái)自外部的各種單位發(fā)生關(guān)系，這些單位各有各的工作方式、方法和企業(yè)文化，如業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、供應(yīng)商等，除非與它們建立了伙伴關(guān)系并達(dá)成高度一致，否則它們通常是不會(huì)遵守其他企業(yè)所制定的工作規(guī)定?；谑┕て髽I(yè)的特點(diǎn)，加強(qiáng)工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制顯得尤其重要，如何制訂一套符合工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制特點(diǎn)的流程并予以執(zhí)行是當(dāng)前施工企業(yè)面臨的重要課題，也是施工企業(yè)精細(xì)化管理的要求。

二、內(nèi)部審計(jì)控制流程管理的要求

工程項(xiàng)目從中標(biāo)開(kāi)始至驗(yàn)收，一般需要涉及到設(shè)計(jì)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、預(yù)算部門(mén)等，項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程就是一個(gè)合同履行的過(guò)程，也是流程被執(zhí)行的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)合同履行流程的計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收尾直接負(fù)責(zé)，是流程的負(fù)責(zé)人。但工程項(xiàng)目的特殊性決定了不能完全采用普通流程管理的方法，工程項(xiàng)目流程管理具體有以下要求：

(一)管理性工作與實(shí)施性工作的區(qū)分　工程項(xiàng)目中的工作內(nèi)容，除了如施工方案制訂和施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)這些實(shí)施性工作外。項(xiàng)目經(jīng)理部還必須完成其它相關(guān)的行政和管理性工作，如分包結(jié)算、材料采購(gòu)、機(jī)構(gòu)租賃、合同管理等。管理性工作是項(xiàng)目經(jīng)理部中具有共性的工作，是經(jīng)常和重復(fù)性發(fā)生的工作，對(duì)這樣的管理性工作，必須加大規(guī)范和精細(xì)化管理的力度，減少管理的任意性和粗放性，這是內(nèi)部控制的重點(diǎn)，也是流程管理所要解決的問(wèn)題。

(二)分級(jí)流程描述與流程責(zé)任確定　項(xiàng)目經(jīng)理部在實(shí)施項(xiàng)目過(guò)程中，面臨著大量跨單位、部門(mén)、專(zhuān)業(yè)的協(xié)調(diào)問(wèn)題。如業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、分包商和供應(yīng)商之間跨單位的工作界面，工程、預(yù)算、財(cái)務(wù)、物資和機(jī)械等跨部門(mén)之間的工作界面，這些界面關(guān)系的處理是項(xiàng)目能否取得成功的關(guān)鍵。通過(guò)分級(jí)流程描述和流程責(zé)任確定可以很好地解決項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中跨部門(mén)和崗位的工作協(xié)同與控制問(wèn)題。

三、流程管理在工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部審計(jì)控制中的應(yīng)用

工程項(xiàng)目流程控制主要包括兩方面，一是設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目沒(méi)有建立的流程，強(qiáng)化控制手段；二是對(duì)現(xiàn)有流程的執(zhí)行進(jìn)行嚴(yán)格控制。控制流程設(shè)計(jì)的步驟如下：第一，初步建立控制流程。梳理工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程、定義流程，對(duì)每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的初始點(diǎn)和終點(diǎn)都作出描述，并將相關(guān)環(huán)節(jié)串起來(lái)形成流程關(guān)系。第二，分級(jí)描述并確定控制點(diǎn)。確定找出哪些是重要業(yè)務(wù)活動(dòng)，流程中的所有環(huán)節(jié)必須明確內(nèi)容及其控制目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，且這些標(biāo)準(zhǔn)必須是可以量化的。由于每個(gè)流程會(huì)涉及到很多環(huán)節(jié)、部門(mén)，所以每個(gè)流程中和各個(gè)環(huán)節(jié)都要有一一的任務(wù)描述，即對(duì)流程的說(shuō)明。第三，內(nèi)部控制體系建立。經(jīng)過(guò)相關(guān)部門(mén)的人員確認(rèn)，哪些流程屬于內(nèi)部控制范圍，存在哪些控制風(fēng)險(xiǎn)，形成完整的內(nèi)部流程控制體系。根據(jù)工程項(xiàng)目的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，單個(gè)控制流程的必須要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：一是流程圖，描述業(yè)務(wù)流程關(guān)系和所經(jīng)過(guò)的從起點(diǎn)到終點(diǎn)的崗位，并標(biāo)明哪一個(gè)環(huán)節(jié)有風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制點(diǎn)；二是流程描述，對(duì)所有崗位環(huán)節(jié)的任務(wù)(做什么、怎么做、什么時(shí)間完成等)進(jìn)行描述；三是風(fēng)險(xiǎn)描述與控制文檔。以工程項(xiàng)目中最見(jiàn)的分包結(jié)算與付款控制流程的建立來(lái)舉例說(shuō)明：

(一)初步建立分包結(jié)算與付款流程圖　具體如圖1所示。

(二)相關(guān)責(zé)任、崗位、風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的描述　不相容職務(wù)和崗位：分包成本預(yù)算的編制與審批；詢(xún)價(jià)和確定勞務(wù)分包商；分包合同的訂立和執(zhí)行；分包工程驗(yàn)收與結(jié)算；結(jié)算與審批；付款審批與付款執(zhí)行。主要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制點(diǎn)：分包成本預(yù)算的編制與審批；分包商的選擇與審批；合同的訂立、更改、復(fù)核及執(zhí)行控制；工程驗(yàn)收和結(jié)算控制；應(yīng)付款的入賬和付款控制。風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)：所有的分包行為都有責(zé)任成本預(yù)算；成本預(yù)算的編制合理合規(guī)，充分滿(mǎn)足項(xiàng)目成本控制目標(biāo)；勞務(wù)分包商的選擇要在資信審查的基礎(chǔ)上力求項(xiàng)目成本控制目標(biāo)的最大實(shí)現(xiàn)；分包合同的訂立合理合規(guī)，最大程度防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；現(xiàn)場(chǎng)簽證與過(guò)程結(jié)算及時(shí)；應(yīng)付款的管理與付款程序符合公司規(guī)定，避免現(xiàn)金損失。相關(guān)支持性?xún)?nèi)控制度和文檔：相關(guān)部門(mén)崗位職責(zé)；責(zé)任成本管理辦法；分包合同管理辦法；物資管理辦法；資金管理辦法；相關(guān)的文檔，如合格分包商名冊(cè)、合同范本、結(jié)算單、材料核銷(xiāo)單、資金審批單等。

(三)確認(rèn)相關(guān)內(nèi)容，形成完整的控制體系并予以執(zhí)行　依據(jù)以上方法，還可以建立貨幣資金管理控制流程、采購(gòu)與付款流程、存貨管理流程、固定資產(chǎn)管理流程、成本費(fèi)用管理、建筑產(chǎn)品銷(xiāo)售和收款、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)、安全質(zhì)量管理流程、工期進(jìn)度管理流程、環(huán)境管理流程、人力資源管理流程等各方面的控制體系。在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中還可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修改補(bǔ)充和完善，有條件的話(huà)，對(duì)已經(jīng)成熟的工作流程還可以借助信息化管理，不僅可以促成企業(yè)管理文化的改變，而且可以顯著提升管理績(jī)效。

四、流程管理在工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部審計(jì)控制中應(yīng)注意的問(wèn)題

(一)項(xiàng)目管理制度不能代替控制流程　制度與流程是相互補(bǔ)充的，與流程相比，制度是以約束性和控制性為導(dǎo)向的，通常沒(méi)有做到明顯的授權(quán)，流程在可執(zhí)行性上優(yōu)于制度。制度所描述的通常是應(yīng)該怎么做、必須怎么做的問(wèn)題，對(duì)應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)做、哪個(gè)部門(mén)或崗位來(lái)做通常沒(méi)有具體的規(guī)定；而流程除了通過(guò)流程圖描述部門(mén)和崗位之間的上下游關(guān)系之外，對(duì)于整個(gè)流程活動(dòng)也有非常具體而全面的描述，流程具有更強(qiáng)的可執(zhí)行性和持續(xù)改進(jìn)性。

篇10

Abstract： This paper focuses on preventing risks， improving efficiency to discuss the cost control processes of single project planning， implementation preparation， project implementation and settlement payment， builds a single project cost control framework through the six major business areas of integration projects， outsourcing， procurement， contract management， asset management and capital activities.

關(guān)鍵詞： 施工企業(yè)；單項(xiàng)工程；成本控制

Key words： construction enterprises；single project；cost control

中圖分類(lèi)號(hào)：F406.72 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2014）17-0098-02

0 引言

成本控制是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要部分，從某種意義上說(shuō)，成本控制是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。有效控制成本是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最直接的方法，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。對(duì)施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，整個(gè)施工工程成本由各個(gè)單項(xiàng)工程成本組成，單項(xiàng)工程成本控制是施工企業(yè)成本控制的重點(diǎn)。只有控制好單項(xiàng)工程成本，才能有效控制整個(gè)施工工程成本，從而為企業(yè)增加利潤(rùn)，擴(kuò)大積累；反之，單項(xiàng)工程成本控制不力，必將導(dǎo)致該盈利的工程項(xiàng)目出現(xiàn)虧損，嚴(yán)重制約經(jīng)濟(jì)效益的提高，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)。

1 思路框架

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引》的要求，圍繞防范風(fēng)險(xiǎn)、提高效益兩個(gè)目的，按照計(jì)劃、控制、監(jiān)督三個(gè)管理步驟，劃分項(xiàng)目策劃、實(shí)施準(zhǔn)備、工程實(shí)施、結(jié)算支付四個(gè)業(yè)務(wù)階段，制定包括《業(yè)務(wù)承攬審批表》、《成本預(yù)算審批表》、《計(jì)量支付證書(shū)》、《限額領(lǐng)料單》、《資金支付申請(qǐng)表》在內(nèi)的五個(gè)主要業(yè)務(wù)表單，整合工程項(xiàng)目、業(yè)務(wù)外包、采購(gòu)業(yè)務(wù)、合同管理、資產(chǎn)管理、資金活動(dòng)等六個(gè)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，構(gòu)建單項(xiàng)工程成本控制框架體系（圖1）。

2 項(xiàng)目策劃階段成本控制

項(xiàng)目策劃階段包括市場(chǎng)信息收集、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、項(xiàng)目成本估算、工程業(yè)務(wù)承攬四個(gè)環(huán)節(jié)，控制重點(diǎn)是項(xiàng)目成本估算環(huán)節(jié)。具體由經(jīng)營(yíng)部門(mén)在業(yè)務(wù)承攬前做好市場(chǎng)信息收集和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，根據(jù)市場(chǎng)情況及項(xiàng)目類(lèi)型合理確定預(yù)期直接毛利率及直接成本控制目標(biāo)。項(xiàng)目策劃階段成本控制，應(yīng)充分考慮包括技術(shù)、資金、物價(jià)在內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)因素，并確立風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策（圖2）。

為防范項(xiàng)目策劃階段成本控制風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)做好以下工作：一是要建立工程項(xiàng)目決策環(huán)節(jié)的控制制度，對(duì)業(yè)務(wù)承攬審批流程作出明確規(guī)定，確保項(xiàng)目決策科學(xué)、合理；二是要組織工程、技術(shù)、財(cái)會(huì)、法律方面的專(zhuān)業(yè)人員對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，出具評(píng)審意見(jiàn)，作為投標(biāo)報(bào)價(jià)決策的重要參考依據(jù)；三是要根據(jù)職責(zé)分工和審批權(quán)限對(duì)工程項(xiàng)目承攬事項(xiàng)進(jìn)行決策，決策審批過(guò)程應(yīng)有完整的書(shū)面記錄。該階段主要風(fēng)險(xiǎn)防范及成本控制工具為《業(yè)務(wù)承攬審批表》。

3 實(shí)施準(zhǔn)備階段成本控制

實(shí)施準(zhǔn)備階段包括項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、分包詢(xún)價(jià)、采購(gòu)詢(xún)價(jià)、項(xiàng)目成本預(yù)算四個(gè)環(huán)節(jié)，控制重點(diǎn)是項(xiàng)目成本預(yù)算環(huán)節(jié)。具體由計(jì)劃部門(mén)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃及招標(biāo)詢(xún)價(jià)結(jié)果做好項(xiàng)目成本預(yù)算，成本預(yù)算經(jīng)審批后，預(yù)算限額內(nèi)成本開(kāi)支由預(yù)算部門(mén)自主決定，超出預(yù)算限額部分實(shí)行授權(quán)審批控制。成本預(yù)算限額根據(jù)項(xiàng)目策劃階段的直接毛利率估算，即成本預(yù)算限額=工程造價(jià)×（1-直接毛利率），自行部分工機(jī)料預(yù)算限額=自行工程量×項(xiàng)目部資金留成比例。實(shí)施準(zhǔn)備階段成本控制，應(yīng)將項(xiàng)目成本預(yù)算分解到人，落實(shí)分包、工、機(jī)、料、其他直接費(fèi)成本控制責(zé)任人，以便于責(zé)任倒查、崗位問(wèn)責(zé)。

為防范實(shí)施準(zhǔn)備階段成本控制風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)做好以下工作：一是建議配合養(yǎng)護(hù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施，建立全處范圍內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)成本體系，以作業(yè)工序標(biāo)準(zhǔn)確定成本消耗定額，提高成本測(cè)算效率和準(zhǔn)確性；二是要完善工程項(xiàng)目分包詢(xún)價(jià)、采購(gòu)招標(biāo)控制制度，優(yōu)化入庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)、詢(xún)價(jià)流程，特別是確定大型項(xiàng)目分包隊(duì)伍時(shí)應(yīng)對(duì)其財(cái)務(wù)能力做出約束，防止分包隊(duì)伍資金周轉(zhuǎn)不靈影響工期進(jìn)度；三是要完善全面預(yù)算管理制度，將單項(xiàng)工程成本預(yù)算納入全面預(yù)算范圍，作為工程實(shí)施階段分包合同、采購(gòu)合同簽訂及結(jié)算支付階段資金款項(xiàng)支付依據(jù)。該階段主要風(fēng)險(xiǎn)防范及成本控制工具為《成本預(yù)算審批表》。

4 實(shí)施階段成本控制

工程實(shí)施階段主要包括分包合同簽訂、采購(gòu)合同簽訂、簽證計(jì)量、材料采購(gòu)、驗(yàn)收入庫(kù)、材料領(lǐng)用六個(gè)環(huán)節(jié)，六個(gè)環(huán)節(jié)均為控制重點(diǎn)環(huán)節(jié)。合同簽訂由合約部門(mén)根據(jù)項(xiàng)目成本預(yù)算分解合同金額，合同金額即為預(yù)算控制金額，其中分包合同應(yīng)附分包工程量清單及綜合單價(jià)，作為工程量計(jì)量及項(xiàng)目變更依據(jù)。簽證計(jì)量由工程部門(mén)根據(jù)工程量清單逐項(xiàng)核定后簽發(fā)《計(jì)量支付證書(shū)》，作為分包產(chǎn)值、成本及財(cái)務(wù)應(yīng)付賬款確認(rèn)依據(jù)，與清單不符的計(jì)量項(xiàng)目，應(yīng)在辦理審批后予以簽證。大宗材料采購(gòu)由采購(gòu)部門(mén)根據(jù)成本預(yù)算、采購(gòu)合同集中進(jìn)行，采購(gòu)數(shù)量及金額按預(yù)算及合同金額控制，條件允許情況下，采購(gòu)物資集中配送至施工現(xiàn)場(chǎng)，減少倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存及資金占?jí)?。?yàn)收入庫(kù)由倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)或使用部門(mén)根據(jù)采購(gòu)部門(mén)發(fā)出的采購(gòu)訂單中載明的規(guī)格、型號(hào)、質(zhì)量要求進(jìn)行驗(yàn)收，同時(shí)辦理入庫(kù)手續(xù)。材料領(lǐng)用由設(shè)材部門(mén)根據(jù)預(yù)算部門(mén)簽發(fā)的《限額領(lǐng)料單》發(fā)放工程材料，《限額領(lǐng)料單》按分項(xiàng)工程材料消耗量簽發(fā)。

為防范工程實(shí)施階段成本控制風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)做好以下工作：一是要完善簽證計(jì)量管理制度，設(shè)計(jì)統(tǒng)一《計(jì)量支付證書(shū)》，嚴(yán)格簽證計(jì)量申請(qǐng)、審核、復(fù)核、審批、保存、錄單一系列操作流程，在防范法律風(fēng)險(xiǎn)前提下，規(guī)范對(duì)產(chǎn)值的計(jì)量和成本的確認(rèn)；二是要更新產(chǎn)值申報(bào)體系，按成本進(jìn)度法確認(rèn)產(chǎn)值收入，每月確認(rèn)產(chǎn)值的同時(shí)做到對(duì)成本發(fā)生的定期監(jiān)控，既是產(chǎn)值申報(bào)過(guò)程、又是預(yù)算執(zhí)行分析過(guò)程，建立成本控制與產(chǎn)值申報(bào)一體的管控體系；三是要建立材料價(jià)格平臺(tái)，根據(jù)市場(chǎng)行情定期更新材料采購(gòu)價(jià)格，適時(shí)提出材料價(jià)格預(yù)警，按照材料需求計(jì)劃，合理安排材料采購(gòu)數(shù)量；四是要落實(shí)不相容職務(wù)分離要求，合同簽訂、材料采購(gòu)、驗(yàn)收入庫(kù)、賬簿記錄應(yīng)分別由不同人員執(zhí)行；五是要建立限額領(lǐng)料、超耗審批、舊料回收制度，將事前計(jì)劃落實(shí)到過(guò)程控制。該階段主要風(fēng)險(xiǎn)防范及成本控制工具為《計(jì)量支付證書(shū)》及《限額領(lǐng)料單》，分別用以落實(shí)分包成本及材料成本過(guò)程控制。

5 結(jié)算支付階段成本控制

結(jié)算支付階段主要包括應(yīng)付賬款確認(rèn)、資金集中支付、定期利潤(rùn)分析、單項(xiàng)工程審計(jì)四個(gè)環(huán)節(jié)，控制重點(diǎn)是資金集中支付環(huán)節(jié)。具體由財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)支付條件審核應(yīng)付款項(xiàng)金額，對(duì)符合支付條件的款項(xiàng)集中支付。審核要點(diǎn)包括申請(qǐng)支付金額是否在合同金額范圍內(nèi)，是否應(yīng)扣回代墊成本費(fèi)用。

為防范結(jié)算支付階段成本控制風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)做好以下工作：一是要嚴(yán)格執(zhí)行應(yīng)付查定手續(xù)，根據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，將已發(fā)生未開(kāi)票成本項(xiàng)目及時(shí)入賬，及時(shí)確認(rèn)施工成本，確保成本數(shù)據(jù)真實(shí)可靠；二是要結(jié)合成本進(jìn)度法產(chǎn)值確認(rèn)程序，在產(chǎn)值確認(rèn)同時(shí)定期進(jìn)行成本監(jiān)控，適時(shí)發(fā)出成本超支預(yù)警，確保成本開(kāi)支處于可控狀態(tài)；三是要?jiǎng)?chuàng)新工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)承包新模式，將成本節(jié)約與利益分配掛鉤，補(bǔ)充完善現(xiàn)有利潤(rùn)考核體系；四是要加大預(yù)算超支較大項(xiàng)目或虧損項(xiàng)目監(jiān)督問(wèn)責(zé)力度，形成從市場(chǎng)到利潤(rùn)的完整成本控制流程。

參考文獻(xiàn)：

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