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篇1

關(guān)鍵詞：子公司；財(cái)務(wù)；轉(zhuǎn)型；措施

一、子公司財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的必要性

子公司財(cái)務(wù)相對于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)簡單了許多，在涉及合并報(bào)表、資金管控、投資管理等方面的業(yè)務(wù)不是很多，更多的在于財(cái)務(wù)內(nèi)部核算和管理方面，做為子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人既要做好與集團(tuán)總部的聯(lián)系，又要處理好與本公司總經(jīng)理和其他業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)工作。在與其他子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人溝通中，經(jīng)常聽到大家抱怨財(cái)務(wù)部門在公司中的地位大不如前，從領(lǐng)導(dǎo)的重視程度到財(cái)務(wù)人員的收入水平逐年下降，這不得不引起了我們子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的深思。

究其原因，我總結(jié)了三點(diǎn)：一是子公司財(cái)務(wù)相對比較簡單，對公司影響大的事項(xiàng)基本上都由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)來負(fù)責(zé)，日常的工作主要是執(zhí)行集團(tuán)總部的要求；二是隨著企業(yè)信息化的發(fā)展應(yīng)用，傳統(tǒng)的以會(huì)計(jì)核算為主的工作被信息化系統(tǒng)（特別是ERP系統(tǒng)）所替代，企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)的提取速度和多口徑渠道使得管理層能夠?qū)崟r(shí)掌握公司的運(yùn)營情況，不再停留于每月末等到財(cái)務(wù)結(jié)賬后取得，管理層對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的依賴性減少；三是隨著管理精細(xì)化的要求，管理層希望得到更為及時(shí)、客觀、準(zhǔn)確的經(jīng)營決策分析，而財(cái)務(wù)在這方面提供的數(shù)據(jù)分析往往不能達(dá)到管理層的要求，有些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析只是停留于賬面數(shù)據(jù)的分析，未能反映公司經(jīng)營的實(shí)際情況，甚至在分析中未能剔除不可比因素等原因，使得財(cái)務(wù)分析的效果變得更為糟糕。

長此以往，管理層對財(cái)務(wù)的認(rèn)識會(huì)逐漸發(fā)生變化，對財(cái)務(wù)的重視程度也會(huì)降低，自然也會(huì)有我們財(cái)務(wù)人員所發(fā)出的抱怨。認(rèn)識到問題的所在，我們子公司財(cái)務(wù)人員應(yīng)從以下幾個(gè)方面積極采取措施加以應(yīng)對，盡快進(jìn)行財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)經(jīng)營管理形勢的變化，重新找回財(cái)務(wù)的價(jià)值定位。

二、子公司財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的具體措施

（一）加強(qiáng)思想觀念的轉(zhuǎn)變

我們子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人一定要認(rèn)識到信息化發(fā)展對財(cái)務(wù)所帶來的重大影響。認(rèn)識到傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算工作在財(cái)務(wù)工作中所占的比重隨著信息化的推進(jìn)和應(yīng)用已逐年下降。盡管在許多情況下，財(cái)務(wù)人員不得不大量采用工作表為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行并表、預(yù)算、報(bào)告和分析，但是財(cái)務(wù)部門的工作實(shí)際上無法滿足公司戰(zhàn)略管理的要求。特別是隨著管理精細(xì)化的發(fā)展要求，管理層需要財(cái)務(wù)提供的不僅僅是賬面數(shù)字所反映的分析報(bào)告，更希望財(cái)務(wù)在對經(jīng)營過程的預(yù)警和控制、企業(yè)經(jīng)營狀況變化的原因、監(jiān)督落實(shí)經(jīng)營方案等方面提供支持和幫助。作為財(cái)務(wù)人員應(yīng)積極適應(yīng)這種變化，不能只是低頭拉車不抬頭看路，那樣的路只會(huì)越走越窄。在認(rèn)識到信息化給財(cái)務(wù)工作所帶來的效率的提升和工作的便捷的同時(shí)，也要充分利用信息化工具對數(shù)據(jù)進(jìn)行分類加工分析，形成對管理層有用的財(cái)務(wù)分析報(bào)告。

（二）加強(qiáng)與總部和管理層的溝通

集團(tuán)總部財(cái)務(wù)是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者，在財(cái)務(wù)的專業(yè)技術(shù)性方面具有很大的資源和優(yōu)勢，又引領(lǐng)著本企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展的方向，加強(qiáng)與集團(tuán)總部財(cái)務(wù)的溝通，可以明確企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展的要求，又能借勢解決完成日常工作中的疑難問題，一些工作中的變革創(chuàng)新也能夠得到集團(tuán)總部的支持和幫助。加強(qiáng)是管理層的溝通，可以了解和掌握管理層在企業(yè)經(jīng)營過程中的需求和對財(cái)務(wù)的要求，有助于財(cái)務(wù)人員開拓工作思維，并集中財(cái)務(wù)資源有針對性地解決實(shí)際問題，以此來規(guī)劃安排財(cái)務(wù)的工作內(nèi)容。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，提高學(xué)習(xí)能力

一方面要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員在專業(yè)知識領(lǐng)域的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，除每年參加會(huì)計(jì)人員的繼續(xù)教育學(xué)習(xí)外，要特別組織安排財(cái)務(wù)人員在管理會(huì)計(jì)知識方面的學(xué)習(xí)，并要將學(xué)到的知識應(yīng)用到工作中去。例如在做財(cái)務(wù)分析時(shí)，要靈活運(yùn)用各種因素分析公式，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況來做出正確的分析報(bào)告，反映經(jīng)營情況變化的原因。在分析過程中，一定要注意因素分析公式的適用范圍。例如在產(chǎn)品盈利分析中，書本上的公式往往是在每個(gè)產(chǎn)品都盈利的狀況下設(shè)定的，而在實(shí)際工作中，面對虧損的產(chǎn)品我們就不能簡單的套搬公式了，不然得出的結(jié)論肯定是錯(cuò)誤的。每個(gè)分析模版都需要經(jīng)過多次的修改和不斷的更新才能形成適合自身企業(yè)的要求，才能更好地為管理層提供有力的支持。企業(yè)在經(jīng)營過程中，可能還需要我們財(cái)務(wù)人員根據(jù)管理的需要設(shè)立其他指標(biāo)去跟蹤和反映業(yè)務(wù)運(yùn)營狀況，這方面就需要我們具備創(chuàng)新能力。

另外一方面財(cái)務(wù)人員還需要對其他管理領(lǐng)域進(jìn)行學(xué)習(xí)。由于財(cái)務(wù)是整個(gè)企業(yè)經(jīng)營信息和結(jié)果的匯總，如果財(cái)務(wù)人員對包括生產(chǎn)、營銷、物流等方面的知識缺乏了解，就不能發(fā)現(xiàn)和識別這些數(shù)據(jù)背后的問題。加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，也為財(cái)務(wù)人員的職業(yè)生涯的發(fā)展提供了幫助。

（四）要以預(yù)算管理為主線，積極參與業(yè)務(wù)管理

“成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴”是財(cái)務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型升級中的重要目標(biāo)，因此，如何打通財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的連接，是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)人員可以預(yù)算管理為切入點(diǎn)、積極加強(qiáng)與各業(yè)務(wù)部門的溝通聯(lián)系，熟悉業(yè)務(wù)工作流程、發(fā)現(xiàn)和解決工作中存在的具體問題，為業(yè)務(wù)提供支持和幫助。從我的實(shí)際工作來看，往往我們主動(dòng)地與業(yè)務(wù)接近，為業(yè)務(wù)提供支持和幫助，反過來從業(yè)務(wù)方面我們會(huì)得到更多的生產(chǎn)、市場信息，從而了解業(yè)務(wù)的需求，我們的財(cái)務(wù)分析內(nèi)容也會(huì)更貼合業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)分析會(huì)更有價(jià)值，業(yè)務(wù)對財(cái)務(wù)的依賴性也會(huì)在日常工作中加強(qiáng)，一些大的業(yè)務(wù)決策和執(zhí)行也會(huì)征求財(cái)務(wù)的意見和建議，形成良性的互動(dòng)。

（五）改變財(cái)務(wù)崗位的設(shè)置

子公司的財(cái)務(wù)部門除設(shè)立會(huì)計(jì)核算崗位外，還應(yīng)加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)崗位的設(shè)立，如成本費(fèi)用管理、預(yù)算分析管理、內(nèi)部審計(jì)管理崗位等等，并制定各管理崗位相應(yīng)的工作和考核標(biāo)準(zhǔn)，提升這些崗位人員的素質(zhì)要求和工作待遇。使財(cái)務(wù)部門在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮更大的作用，財(cái)務(wù)的的分析報(bào)告更具管理決策價(jià)值。

三、財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型中不同組織的作用

盡管財(cái)務(wù)在職能轉(zhuǎn)型中會(huì)面臨很多具體的壓力和問題，轉(zhuǎn)型過程也是一個(gè)痛苦的經(jīng)歷，但為了我們子公司的財(cái)務(wù)工作能夠適應(yīng)經(jīng)營管理環(huán)境的變化，提升財(cái)務(wù)在企業(yè)管理和價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中的價(jià)值，更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要勇于面對挑戰(zhàn)，敢擔(dān)責(zé)任，帶領(lǐng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)以積極的工作態(tài)度和嚴(yán)謹(jǐn)創(chuàng)新的工作作風(fēng)，不斷進(jìn)取，積極轉(zhuǎn)型，建立卓越績效的財(cái)務(wù)組織，不斷提升財(cái)務(wù)的價(jià)值。

其實(shí)，子公司財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型不僅僅是子公司財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，也是包括集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和管理層對子公司財(cái)務(wù)從認(rèn)識和定位的轉(zhuǎn)型，到底子公司財(cái)務(wù)在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中起到怎樣的作用，未來財(cái)務(wù)人員職責(zé)的重新定位也是總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和管理層需要引導(dǎo)和幫助的。（作者單位：青島啤酒西安漢斯集團(tuán)有限公司）

參考文獻(xiàn)：

[1] Dr.Martin Fahy/文祝小芳/譯《財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型》，新理財(cái)，2006（6）

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關(guān)鍵詞：知識經(jīng)濟(jì)；能源公司；財(cái)務(wù)管理；優(yōu)化建議

一、引言

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展與社會(huì)整體知識水平的不斷提升，全新的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代也已經(jīng)來臨，給企業(yè)的生產(chǎn)管理與經(jīng)營模式也帶來了極大的變革。在當(dāng)前的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，能源公司的財(cái)務(wù)管理方式也發(fā)生巨大的變化，以先進(jìn)的管理理念與技術(shù)方法實(shí)現(xiàn)了粗放型管理向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)資源依賴型經(jīng)濟(jì)向知識依賴型經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)節(jié)能環(huán)保、降本增效，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、當(dāng)前能源公司財(cái)務(wù)管理存在的問題

(一)財(cái)務(wù)管理過程中忽略對無形資產(chǎn)的利用

在能源公司傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理過程中，其主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化，產(chǎn)權(quán)制度也更注重有形資產(chǎn)的配置，而忽略了對知識產(chǎn)權(quán)、人力資源、信息數(shù)據(jù)資產(chǎn)、市場資本等無形資產(chǎn)的有效利用與合理配置。在當(dāng)期的知識經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)之間的競爭逐漸由以往的能源、資源競爭轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍肌⒅R的競爭，而大部分能源公司還不能及時(shí)的轉(zhuǎn)變觀念，將無形資產(chǎn)的利用與配置納入到企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作中，導(dǎo)致企業(yè)難以在當(dāng)前競爭激烈的市場中獲得較強(qiáng)的競爭力。

(二)財(cái)務(wù)信息化管理水平不高

在當(dāng)前的知識型社會(huì)、信息型社會(huì)，計(jì)算機(jī)技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，使財(cái)務(wù)信息化管理方式代替了以往的手工操作模式，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效率與質(zhì)量有了大大的提高。但調(diào)查部分能源公司財(cái)務(wù)信息化管理的現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對于財(cái)務(wù)信息化管理的認(rèn)識有一定的不足與偏差，僅僅將使用財(cái)務(wù)管理軟件、管理系統(tǒng)看作是信息化建設(shè)，而沒有將企業(yè)生產(chǎn)、業(yè)務(wù)交易、經(jīng)營管理過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)顯示在財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中，也沒有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間的高度統(tǒng)一，使的數(shù)據(jù)的來源、真實(shí)性等難以通過信息化系統(tǒng)進(jìn)行快速核對。

(三)能源公司缺乏復(fù)合型的財(cái)務(wù)管理人才

在當(dāng)前的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，單一型人才已經(jīng)不能很好的滿足社會(huì)市場提出的要求，企業(yè)迫切的需要復(fù)合型人才來應(yīng)對企業(yè)財(cái)務(wù)管理需求與市場變動(dòng)帶來的諸多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。然而，在目前，大多能源公司的財(cái)務(wù)人員知識儲(chǔ)備與專業(yè)能力較為有限，缺乏終身學(xué)習(xí)、終身發(fā)展的觀念，在財(cái)務(wù)管理的過程中缺乏前瞻性的眼光，不能及時(shí)的預(yù)防與應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)與問題。還有部分財(cái)務(wù)人員雖然有較為豐富的財(cái)務(wù)管理知識與經(jīng)驗(yàn)，但缺乏一定的信息技術(shù)能力，不能熟練的使用信息技術(shù)開展財(cái)務(wù)管理工作，不能很好的滿足當(dāng)前的財(cái)務(wù)管理需要。

三、知識經(jīng)濟(jì)背景下能源公司財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化建議

(一)重組企業(yè)資本要素，實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值最大化利用

知識經(jīng)濟(jì)是當(dāng)前及看未來社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要趨勢，能源公司要積極抓住知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代帶來的發(fā)展機(jī)遇，重組企業(yè)資本要素，將無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)結(jié)合起來，尤其要重視人力資源與各種數(shù)據(jù)資源的挖掘與利用，充分發(fā)掘無形資產(chǎn)的價(jià)值，幫助企業(yè)不斷提升資產(chǎn)利用率與資源最大化利用。

(二)不斷提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)水平

由于能源公司的產(chǎn)品、服務(wù)較之其他企業(yè)有一定的特殊性，在實(shí)際的工作中涉及到的數(shù)據(jù)信息也較為繁雜，在實(shí)際的工作中很容易產(chǎn)生各部門數(shù)據(jù)信息標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、信息傳遞滯后等問題。對此，企業(yè)要將財(cái)務(wù)管理模式由以往的分散管理向集中式管理轉(zhuǎn)變，建立統(tǒng)一集中的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)信息與經(jīng)營信息的實(shí)時(shí)化、動(dòng)態(tài)化管理，將生產(chǎn)、銷售、管理等各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的財(cái)務(wù)信息相關(guān)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)收集至財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中，便于財(cái)務(wù)管理人員對財(cái)務(wù)信息變動(dòng)情況隨時(shí)監(jiān)控，也便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)與問題。同時(shí)，財(cái)務(wù)信息化管理的開展還需要財(cái)務(wù)部門與其他部門之間建立暢通的信息溝通渠道，能夠隨時(shí)就某一財(cái)務(wù)問題進(jìn)行核對與解決，不斷提高財(cái)務(wù)管理的效率與質(zhì)量。

(三)重視復(fù)合型財(cái)務(wù)人員引進(jìn)與培養(yǎng)

知識經(jīng)濟(jì)背景下，能源公司需要樹立知識化與以人為本的管理觀念，在發(fā)展知識科技的觀念引導(dǎo)下，不斷提高財(cái)務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)能力。一方面，企業(yè)要進(jìn)一步加強(qiáng)對復(fù)合型人才的引進(jìn)，引進(jìn)的財(cái)務(wù)管理人員不僅要具備財(cái)務(wù)管理知識與能力、能源產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)知識，還要熟練的掌握財(cái)務(wù)軟件、信息化管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等新知識、新技術(shù)。另一方面，能源公司也要注重對老員工知識能力的培養(yǎng)與提升，定期為工作人員開辦學(xué)習(xí)交流班，努力吸收引進(jìn)國外的先進(jìn)理財(cái)理念，不斷地積累財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理工作經(jīng)驗(yàn)，制定適合于能源公司發(fā)展的知識理財(cái)計(jì)劃，并通過制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)懲戒制度來提高工作人員的積極性和責(zé)任心，為能源公司帶來最大的經(jīng)濟(jì)收益。

四、結(jié)語

在知識經(jīng)濟(jì)背景下，能源公司加強(qiáng)人力資源和無形資產(chǎn)的建設(shè)，將科技知識作為決策導(dǎo)向，能夠促進(jìn)能源公司財(cái)務(wù)管理的科學(xué)合理性與創(chuàng)新靈活性，對能源公司實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展也有極大的促進(jìn)作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉海娟.試論知識經(jīng)濟(jì)下能源公司的會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理[J].財(cái)經(jīng)界:學(xué)術(shù)版,2015(2):151-151.

[2]汪海鷗.試論企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的有效途徑——基于知識經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì),2014(21):20-21.

[3]丁英明.知識經(jīng)濟(jì)下能源公司的會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理探討[J].中小企業(yè)管理與科技,2017(4):47-48.

[4]梁蓉.淺談如何通過財(cái)務(wù)管理來提升企業(yè)的管理[J].財(cái)經(jīng)界:學(xué)術(shù)版,2012(10):204-204.

篇3

關(guān)鍵詞：國際四大會(huì)計(jì)事務(wù)所 價(jià)值觀 財(cái)務(wù)工作者 素質(zhì) 能力

一、問題的由來

自改革開放以來，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)保持了30多年的高速增長。經(jīng)過了08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的洗禮，中國經(jīng)濟(jì)仍然保持了強(qiáng)勁發(fā)展勢頭，成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。中國國家發(fā)展戰(zhàn)略從“制造型”國家向“創(chuàng)新型”國家發(fā)展，中國經(jīng)濟(jì)從“粗獷型”到“簡約型”轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)型對人才的需求越來越大，對人才的素質(zhì)要求也越來越高。到2009年底，我國的科技人力資源總量已經(jīng)突破5500萬，形成了世界規(guī)模最大的科技人力資源隊(duì)伍（參見《中國科技人力資源眼角報(bào)告（2010）》28頁）。但與中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展相比，優(yōu)秀的專門人才培養(yǎng)仍然滯后，難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。尤其是2008年的金融危機(jī)，以及近期美元貶值、人民幣升值以及中國通脹壓力預(yù)期加大，使中國的企業(yè)面臨前所未有的困境。國內(nèi)熟悉國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和國際慣例的專門人才異常匱乏。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2010年，全國因財(cái)會(huì)工作人員的失誤、人民幣升值、美元貶值以及美元匯率劇烈波動(dòng)，造成的企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失已超過80億元人民幣，一些企業(yè)甚至因此倒閉破產(chǎn)。因此，從某種意義上來說，企業(yè)的財(cái)會(huì)人員，尤其是高級財(cái)務(wù)工作者的素質(zhì)與能力對企業(yè)的生存起到了舉足輕重的作用。筆者在研究中發(fā)現(xiàn)，一方面是社會(huì)對財(cái)會(huì)人員的大量需求，另一方面是有一些財(cái)會(huì)方面的大學(xué)畢業(yè)生找不到自己理想的工作。除某些大學(xué)生對自己有過高的心理預(yù)期外，大部分大學(xué)生失敗的原因，是“可獲得的職位所要求的技能和求職者擁有的實(shí)際技能之間的差距”（喬恩.m.沃納，蘭迪.l.德西蒙 2009：288）。而有些專業(yè)成績比較優(yōu)秀的重點(diǎn)大學(xué)財(cái)經(jīng)類畢業(yè)生沒能找到自己心儀的工作，并非完全由于自己專業(yè)知識的不足，而是他們對企業(yè)的文化、企業(yè)的價(jià)值觀以及由此所衍生出來的素質(zhì)與能力要求存在一定的差距所致。為此，筆者挑選了全球頂尖的四大會(huì)計(jì)事務(wù)所：普華永道(pwc)、畢馬威(kpmg)、德勤(dtt)和安永(ey)作為研究對象。筆者認(rèn)為，對“四大”的企業(yè)文化、價(jià)值觀以及由此所衍生出來的對員工素質(zhì)與能力要求的研究及其研究結(jié)果，與其他同類研究相比具有更加普遍的指導(dǎo)意義和現(xiàn)實(shí)意義，可以達(dá)到“一斑窺豹”之目的。

二、國際四大會(huì)計(jì)事務(wù)所的價(jià)值觀

國際四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所是指“普華永道、畢馬威、德勤和安永”，他們是目前全球頂尖的最具影響力的會(huì)計(jì)事務(wù)所，其業(yè)務(wù)范圍延伸至世界各個(gè)角落。

1. 普華永道的價(jià)值觀及行為準(zhǔn)則。

普華永道（參見pwccn.com/home/chi/index_chi.html -）是由原來的普華國際會(huì)計(jì)公司（price waterhouse）和永道國際會(huì)計(jì)公司（coopers ＆ lybrand）于1998年7月1日合并而成，其業(yè)務(wù)覆蓋全球139個(gè)國家和地區(qū)，目前在我國香港、澳門、北京、重慶、大連、廣州、上海、深圳、蘇州、天津、西安等地設(shè)有辦事處。他的核心價(jià)值觀是追求卓越（excellence）, 團(tuán)隊(duì)精神（teamwork） 和引領(lǐng)世界（leadership）， 其員工的行為準(zhǔn)則是：提供專業(yè)化服務(wù)、誠信做事、維護(hù)自己及客戶的榮譽(yù)、尊敬人與環(huán)境、行為對社會(huì)負(fù)責(zé)、團(tuán)結(jié)合作，探索工作方法、考慮行為的道德方面等七項(xiàng)。

普華永道作為國際四大會(huì)計(jì)事務(wù)所之首，其核心價(jià)值觀以及由此衍生出的員工行為準(zhǔn)則具有普世意義。

2.畢馬威的全球行為準(zhǔn)則

畢馬威（參見kpmg.com/cn/zh -）歷史悠久，其發(fā)展跨越三個(gè)世紀(jì)，從1987年合并后使用現(xiàn)名，其業(yè)務(wù)涵蓋157個(gè)國家和地區(qū)，1983年在中國內(nèi)地設(shè)立了首家辦事處。他們推出了自己的全球行為準(zhǔn)則：以身作則、為人表率：為公司員工以及客戶提供樣板服務(wù)；團(tuán)隊(duì)合作：確保員工最優(yōu)品質(zhì)得以發(fā)揮，創(chuàng)造強(qiáng)有力的成功的工作關(guān)系；尊重個(gè)人：尊重每個(gè)人的知識、能力、經(jīng)驗(yàn)；尋找事實(shí)、提供洞察力：提供客觀的可信賴的業(yè)務(wù)咨詢，公開誠實(shí)的溝通、實(shí)現(xiàn)信息共享；致力于社會(huì)事業(yè)，保護(hù)環(huán)境；“最重要的，我們恪守誠信”。

畢馬威保持最高的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提供“可信賴的咨詢服務(wù)”，強(qiáng)調(diào)“以身作則、為人表率、上下一心、團(tuán)隊(duì)精神、恪守誠信”，高薪背后希望認(rèn)真工作的態(tài)度、吃苦耐勞的勇氣和團(tuán)隊(duì)合作的精神.

3.德勤的愿景和價(jià)值觀

德勤（參見deloitte.com/cn -）通常指的是“德勤全球”（deloitte touche tohmatsu）的下屬實(shí)體。德勤全球在其國際化的戰(zhàn)略指引下，在近150個(gè)國家和地區(qū)內(nèi)擁有下屬企業(yè)，匯集了12萬多的專家。

德勤的愿景和價(jià)值觀就是“成為客戶、員工和市場中的最佳服務(wù)公司”。具體說來就是：恪守誠信—貫穿于他們的道德和行為準(zhǔn)則中；卓越價(jià)值—貫穿于他們卓越服務(wù)和專業(yè)知識；同心協(xié)力--體現(xiàn)彼此的相互理解和支持；融貫東西—體現(xiàn)在提倡多元化和包容性。

德勤追求卓越，不分國籍，不論地域，秉承共同的價(jià)值觀，團(tuán)結(jié)一起，彼此信任，彼此協(xié)作，尊重員工，創(chuàng)造出多元化和包容性的企業(yè)文化，成為企業(yè)賴以發(fā)展的基石。

4.安永的價(jià)值觀

安永（參見ey.com/global/content.nsf/international/home）初創(chuàng)于1903年， 1989年arthur young 和ernest & whinney合并后成為安永（ernest& young），其業(yè)務(wù)覆蓋140多個(gè)國家和地區(qū)。安永的價(jià)值觀是：誠信、尊重、團(tuán)隊(duì)精神；活力、熱誠、敢為人先；進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓ぷ?，從而建立良好工作關(guān)系。

安永的價(jià)值觀是安永全球機(jī)構(gòu)的基本信念，指導(dǎo)他們的行動(dòng)和行為，影響他們與他人的工作方式，以及他們服務(wù)客戶和與社會(huì)各界人士相處的方式。安永倡導(dǎo)“以人為本”，盡量為員工營造良好的工作環(huán)境和同事關(guān)系，提供成長性的培訓(xùn)計(jì)劃。

三、優(yōu)秀的財(cái)務(wù)工作者應(yīng)該具備的素養(yǎng)

從以上分析可以看出，國際四大會(huì)計(jì)事務(wù)所作為世界頂尖的事務(wù)所都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化、價(jià)值觀以及行為準(zhǔn)則，是他們占據(jù)世界會(huì)計(jì)行業(yè)鰲頭的基礎(chǔ)。但我們還是從中發(fā)現(xiàn)出一些共性的東西，一些作為優(yōu)秀財(cái)務(wù)工作者必須具備的素質(zhì)與能力。

1．恪守誠信，高度的責(zé)任心與使命感

誠信是做人做事的基礎(chǔ)，也是優(yōu)秀財(cái)務(wù)工作者必備的素質(zhì)。德勤把“恪守誠信—貫穿于我們的道德和行為準(zhǔn)則中”作為企業(yè)的第一準(zhǔn)則；安永把“誠信、尊重、團(tuán)隊(duì)精神”放在它三大價(jià)值觀的第一位，足見其對誠信的重視；畢馬威在其全球行為準(zhǔn)則中指出，“最重要的，我們恪守誠信”；普華永道在其人員的行為準(zhǔn)則第二條提出，“恪守誠信”。由此可見，四大國際會(huì)計(jì)事務(wù)所的價(jià)值觀及由此衍生的員工行為準(zhǔn)則等，無不把“誠信”放在企業(yè)最重要的位置，作為對員工的一種要求，也是企業(yè)得以生存和發(fā)展的必然結(jié)果。作為世界原五大會(huì)計(jì)事務(wù)所之一的安達(dá)信（arthur anderson）國際會(huì)計(jì)公司，因沒能守住“恪守誠信”的道德底線，為安然公司出具虛假的會(huì)計(jì)審計(jì)報(bào)告, 后來又因?yàn)殇N毀審計(jì)工作底稿而被美國司法機(jī)關(guān)以妨礙司法罪進(jìn)行指控，被宣告破產(chǎn),設(shè)在全世界各地的分公司被其余的四大公司兼并。這一反例從另一個(gè)側(cè)面反映出“誠信”對企業(yè)生存的重要性。

2．追求卓越，精湛的專業(yè)能力素養(yǎng)

四大國際會(huì)計(jì)事務(wù)所都提出了追求卓越，提供一流的、可信賴的業(yè)務(wù)咨詢，因此其員工就必須具有一流的專業(yè)素養(yǎng)。在國際匯率劇烈動(dòng)蕩，通貨膨脹預(yù)期加劇以及中國經(jīng)濟(jì)處于轉(zhuǎn)型過程這個(gè)大背景下，財(cái)務(wù)工作者精湛的專業(yè)素質(zhì)，幫助企業(yè)規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)，高效率使用企業(yè)資金，保證企業(yè)財(cái)務(wù)安全高效運(yùn)轉(zhuǎn)能起到舉足輕重的作用。

3.團(tuán)結(jié)協(xié)作，良好的團(tuán)隊(duì)合作精神

國際四大會(huì)計(jì)事務(wù)所都把“團(tuán)隊(duì)精神”作為自己的企業(yè)文化或員工守則是很有道理的。當(dāng)今社會(huì)，財(cái)務(wù)工作的復(fù)雜性、任務(wù)的高強(qiáng)度、高難度和緊迫性往往不是靠一個(gè)人就可以完成的，它常常需要一個(gè)部門全體人員甚至是幾個(gè)部門的通力合作才能完成。因此，一名優(yōu)秀的財(cái)務(wù)工作者除獨(dú)立完成自己的工作外，還需要和本部門的同事通力合作，貢獻(xiàn)自己的才智、資源共享，共同完成。從某種意義上講，個(gè)人的獨(dú)立性與團(tuán)隊(duì)合作的完美結(jié)合是完成任務(wù)的關(guān)鍵。特別是一些大的財(cái)會(huì)事務(wù)所，財(cái)務(wù)工作者的團(tuán)隊(duì)精神和合作能力決定著工作的成敗。

4.敢為人先，獨(dú)立的領(lǐng)導(dǎo)組織才能

一個(gè)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，必須具有自己的獨(dú)立性，具有自己的特色和特長，達(dá)到其他企業(yè)難以企及的高度。要敢為天下先，敢于執(zhí)本領(lǐng)域發(fā)展之牛耳。因此，一名優(yōu)秀的財(cái)務(wù)工作者除擁有精湛的專業(yè)知識外，還必須具有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力和組織協(xié)調(diào)能力，能夠站在全局的高度研究財(cái)務(wù)問題，要敢為人先，敢于探求財(cái)經(jīng)方面新事物，研究財(cái)經(jīng)方面的新問題，為企業(yè)的決策提供第一流的財(cái)務(wù)智力支持，為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，作為企業(yè)“源頭活水”的一部分，共同推進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。

5.善于溝通，良好的中英文語言表達(dá)及邏輯思維能力

良好的溝通能力，是財(cái)務(wù)工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一名優(yōu)秀的財(cái)務(wù)工作者要與自己的客戶進(jìn)行良好的溝通，了解客戶的實(shí)際訴求，才能更好地提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。在具體的工作工程中，還要與方方面面的人員進(jìn)行溝通與交流，從某種意義上說，良好的溝通能力是事業(yè)成功的一半。在當(dāng)今全球國際化的大背景下，員工的英語表達(dá)能力也是眾多大公司和外向型公司財(cái)務(wù)工作者所具備的重要素質(zhì)之一，也是優(yōu)秀的財(cái)務(wù)工作者的重要標(biāo)志之一。

6.風(fēng)險(xiǎn)意識，敏銳的前瞻能力

作為一名優(yōu)秀的財(cái)務(wù)工作者，要具有強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識和敏銳的前瞻能力。對現(xiàn)行的財(cái)會(huì)安全運(yùn)行，提高風(fēng)險(xiǎn)意識，確保財(cái)務(wù)工作不出紕漏，確保財(cái)務(wù)工作安全高效運(yùn)行。對可能出現(xiàn)的匯率風(fēng)險(xiǎn)，以及銀行升息降息進(jìn)行預(yù)測與把握，保持一定的敏感性。一名優(yōu)秀的財(cái)務(wù)工作者還應(yīng)根據(jù)國際國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)形勢，前瞻性的進(jìn)行預(yù)測，并對可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)有一定的工作預(yù)案，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供建議，從而把匯率風(fēng)險(xiǎn)、通脹風(fēng)險(xiǎn)、人民幣升值、銀行利率上調(diào)與下調(diào)給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，降低到最小限度或彌于無形。從某種意義上說，財(cái)務(wù)工作者的風(fēng)險(xiǎn)意識決定著企業(yè)的生死于存亡，是每一個(gè)從事財(cái)務(wù)工作著必備的基本素質(zhì)。

四、啟迪與展望

以上是我們在研究國際四大會(huì)計(jì)事務(wù)所的價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，對優(yōu)秀的財(cái)務(wù)工作者從道德、能力、素養(yǎng)等方面應(yīng)該具備的素質(zhì)和能力的概括和總結(jié)。不敢自詡有多大的創(chuàng)新，但作為一家之言，還是有一定的借鑒意義。目前，中國人才市場出現(xiàn)了怪圈。一方面，中國從2006到2009四年間高校累計(jì)畢業(yè)生約1467萬（（參見《中國科技人力資源眼角報(bào)告（2010）》62頁），平均每年培養(yǎng)360多萬大學(xué)生，但仍有一些學(xué)生找不到工作，另一方面，面對如此多的畢業(yè)生，一些企業(yè)仍招不到自己合適的人選。如何從根本上解決這個(gè)問題，作為培養(yǎng)高素質(zhì)人才的高等院校，以及在校大學(xué)生都是一個(gè)值得深思的問題。作為高校，人才的培養(yǎng)定位是繼續(xù)我行我素，還是根據(jù)調(diào)查研究市場需求，培養(yǎng)出符合市場的實(shí)際訴求大學(xué)生，是衡量高校是否有勇氣走出“象牙之塔”，培養(yǎng)社會(huì)所需的優(yōu)秀人才的試金石。從這個(gè)意義上看，本文基于國際四大會(huì)計(jì)事務(wù)所的價(jià)值觀所提出的優(yōu)秀財(cái)務(wù)工作著的六種素質(zhì)與能力，應(yīng)該為高校的人才培養(yǎng)有一定的啟迪作用，對學(xué)生的個(gè)人發(fā)展以及企業(yè)的人才儲(chǔ)備有一定的借鑒意義。尤其是國際四大會(huì)計(jì)事務(wù)所無一例外的把“恪守誠信”放在自己企業(yè)操守的首要地位，更應(yīng)該引起我們每一個(gè)公民的重視與思考。

參考文獻(xiàn)：

[1]中國科協(xié)調(diào)研宣傳部，中國科協(xié)發(fā)展研究中心，《中國科技人力資源發(fā)展研究報(bào)告》（2010），北京：中國科學(xué)技術(shù)出版社，2011

[2]喬恩.m.沃納， 蘭迪.l.德西蒙《人力資源開發(fā)》（第四版）北京：中國人民大學(xué)出版社，2009

[3]普華永道(pwc)：pwccn.com/home/chi/index_chi.html -

[4]畢馬威(kpmg)：kpmg.com/cn/zh -

篇4

財(cái)務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)在未來的一定時(shí)期內(nèi)預(yù)期的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營效益、現(xiàn)金收支等的預(yù)算，通過對財(cái)務(wù)預(yù)算的管理來合理配置企業(yè)資源，并為企業(yè)的經(jīng)營決策提供支持，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最大化。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括企業(yè)財(cái)務(wù)資源的合理分配、市場和管理方面的費(fèi)用預(yù)算、根據(jù)企業(yè)目標(biāo)制定經(jīng)營指標(biāo)等。由于保險(xiǎn)行業(yè)的特點(diǎn)致使財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理也具有不同于其他企業(yè)的特點(diǎn)。首先是財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的經(jīng)營成本具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性、滯后性和不確定性，這就使得財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作變得十分復(fù)雜和特殊。其次，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的收入和支出的確認(rèn)情況與其他行業(yè)所遵循的配比原則并不相符，保險(xiǎn)公司的費(fèi)用支出，如當(dāng)期的稅金、保險(xiǎn)保障基金、業(yè)務(wù)管理費(fèi)用、手續(xù)費(fèi)等，都是計(jì)入會(huì)計(jì)當(dāng)期成本中的，這些費(fèi)用是以保費(fèi)收入時(shí)間為確認(rèn)時(shí)間，其核算方式是以保單獲取成本。第三是財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的責(zé)任準(zhǔn)備金計(jì)提，由于會(huì)計(jì)期間與保單責(zé)任的差異決定了責(zé)任準(zhǔn)備金計(jì)提需要精算師進(jìn)行精算估計(jì)，而精算師的精算會(huì)帶有一定的主觀性，對財(cái)務(wù)預(yù)算的結(jié)果會(huì)產(chǎn)生一定的影響。

二、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的現(xiàn)狀

由于財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的種種特點(diǎn)，加上市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的瞬息萬變，導(dǎo)致目前的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作方面還存在很多問題。第一是財(cái)務(wù)預(yù)算的管理制度問題。我國的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司一般都具有十分繁雜的層級結(jié)構(gòu)，和分布廣泛的各種分支機(jī)構(gòu)，而且很多保險(xiǎn)公司內(nèi)部都未設(shè)置專門的預(yù)算管理部門，或是部門職能不夠明確。沒有一套規(guī)范的管理制度自然無法順利開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，也就不能對公司的經(jīng)營和投資等活動(dòng)進(jìn)行有效的預(yù)測和控制。公司各部門之間由于缺乏預(yù)算管理制度的規(guī)范，常常會(huì)只顧本部門的利益盡量多地爭取預(yù)算資金，財(cái)務(wù)預(yù)算管理無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。第二點(diǎn)是財(cái)務(wù)預(yù)算考核指標(biāo)問題，保險(xiǎn)行業(yè)并沒有統(tǒng)一的預(yù)算考核指標(biāo)，所以各保險(xiǎn)公司的預(yù)算體系和考核指標(biāo)都不相同，具有各自的側(cè)重點(diǎn)。比如說有的保險(xiǎn)公司的預(yù)算考核指標(biāo)僅以會(huì)計(jì)利潤為標(biāo)準(zhǔn)，有的公司則會(huì)綜合考慮各種因素制定考核指標(biāo)。這樣就會(huì)影響同行業(yè)之間的比較和競爭，也會(huì)影響保險(xiǎn)公司對本公司的業(yè)績進(jìn)行正確評估，無法為保險(xiǎn)公司改善經(jīng)營管理提供依據(jù)，而且還會(huì)影響到保險(xiǎn)行業(yè)的主管部門監(jiān)管工作。第三點(diǎn)是財(cái)務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行問題。有部分保險(xiǎn)公司雖然設(shè)置了專門的財(cái)務(wù)預(yù)算部門，編制了預(yù)算方案，但是缺乏對預(yù)算的執(zhí)行和控制過程的重視，空有預(yù)算方案而缺乏執(zhí)行力度，根本無法發(fā)揮預(yù)算的作用。

三、加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的必要性

（一）企業(yè)職能部門的協(xié)調(diào)要求

財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的傳統(tǒng)管理模式一般是按照部門職能來劃分管理模塊，這樣的管理方式下各部門的管理之間因職責(zé)不同而引起沖突無法得到很好的解決，企業(yè)的預(yù)算也無法落到實(shí)處。所以加強(qiáng)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理有利于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各職能部門，為企業(yè)的發(fā)展提供保障。

（二）各職能部門的發(fā)展要求

因?yàn)楸ｋU(xiǎn)公司的預(yù)算是綜合考慮各職能部門之間的平衡而制定出來的，所以每個(gè)職能部門的預(yù)算目標(biāo)都符合公司的預(yù)算總目標(biāo)要求，而公司總的預(yù)算目標(biāo)自然是要以各職能部門達(dá)成各自的預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)。因此加強(qiáng)對財(cái)務(wù)預(yù)算的管理可以說是將企業(yè)各職能部門的目標(biāo)進(jìn)行了量化，能夠使其在公司的整體目標(biāo)引導(dǎo)下安排好本部門的活動(dòng)，為公司的整體發(fā)展提供支持。

（三）企業(yè)內(nèi)部控制的要求

由于企業(yè)的經(jīng)營會(huì)受到外部環(huán)境、政策和企業(yè)發(fā)展階段等因素的影響，即使在財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中，實(shí)際的預(yù)算實(shí)施情況必定會(huì)與預(yù)算方案有一定的偏差。在這種時(shí)候預(yù)算就要作為對照標(biāo)準(zhǔn)，讓企業(yè)的經(jīng)營決策者分析預(yù)算執(zhí)行情況出現(xiàn)的偏差，以便根據(jù)預(yù)算指標(biāo)及時(shí)調(diào)整企業(yè)的內(nèi)部控制制度。

（四）企業(yè)績效考核的要求

公司的績效考核是激發(fā)員工的工作積極性的重要制度，在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，企業(yè)預(yù)算具有非常重要的作用，它是企業(yè)的整體目標(biāo)分解成一層層的戰(zhàn)略目標(biāo)的量化性指標(biāo)，最終讓每一個(gè)員工承擔(dān)本崗位的職責(zé)。預(yù)算指標(biāo)可以引導(dǎo)績效考核指標(biāo)的確定，并且具有標(biāo)準(zhǔn)性，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來考評工作績效，可以更加客觀準(zhǔn)確地反映員工的工作情況和對企業(yè)的貢獻(xiàn)。

四、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的措施

（一）健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系

財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工作，不能完全交由財(cái)務(wù)部門處理。在公司設(shè)置有專門預(yù)算管理體系的前提下，還可以設(shè)置專門的財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)。該委員會(huì)的成員應(yīng)該由公司的主要經(jīng)營者和負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，由各部門的負(fù)責(zé)人組成，遵循權(quán)威性和全面代表性原則，將各部門的信息統(tǒng)一整合起來，增加預(yù)算的科學(xué)性，使預(yù)算具有可操作性。在各部門信息共享的條件下審批和編制預(yù)算方案，并監(jiān)控預(yù)算實(shí)施情況，根據(jù)執(zhí)行情況對預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整，對公司發(fā)展的經(jīng)營活動(dòng)規(guī)劃實(shí)施全過程的預(yù)算管理。比如說及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營情況和預(yù)算的偏差，并分析其原因，根據(jù)原因調(diào)整預(yù)算方案；或者解決在預(yù)算執(zhí)行過程中各職能部門之間的沖突和矛盾等。

（二）分解和細(xì)化財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)

首先是以應(yīng)分盡分為原則，公司的全面預(yù)算必須要分解為各職能部門預(yù)算或各經(jīng)營機(jī)構(gòu)預(yù)算，使各個(gè)預(yù)算執(zhí)行單位都能明確本單位的工作目標(biāo)；公司的年度預(yù)算要分解為季度預(yù)算，這樣有利于各預(yù)算執(zhí)行單位將其作為組織本單位經(jīng)營活動(dòng)的依據(jù)，最終實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。其次是以責(zé)任到人為原則，各個(gè)預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，按照責(zé)任中心制執(zhí)行預(yù)算。例如業(yè)務(wù)管理部門是以保費(fèi)收入、保險(xiǎn)種類、賠付率、手續(xù)費(fèi)率為關(guān)鍵指標(biāo)，在年度預(yù)算時(shí)，制定出各區(qū)域、各機(jī)構(gòu)、各險(xiǎn)種和各時(shí)期的不同執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。行政部門是以資產(chǎn)、行政費(fèi)用和辦公場所為關(guān)鍵指標(biāo)，根據(jù)公司的年度總資產(chǎn)和總的行政費(fèi)用來制定執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部門是以職工總薪資和職工總?cè)藬?shù)為關(guān)鍵指標(biāo)，根據(jù)公司年度預(yù)算的職工人數(shù)和薪資來制定合理配置的原則。

（三）完善財(cái)務(wù)預(yù)算的差異分析和考核

篇5

關(guān)鍵詞　集中管理　會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)　職能設(shè)置

中圖分類號：F235.99

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、 財(cái)務(wù)集中管理好處與意義

對于強(qiáng)化資金控制在財(cái)務(wù)集中管理中還是很有利的，這樣不但可以將全集團(tuán)的存量資金有效地使用，而且還能實(shí)現(xiàn)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)資金。在財(cái)務(wù)管理措施以及集團(tuán)的重大決策在財(cái)務(wù)集中管理中，給它的落實(shí)創(chuàng)造了很有利的條件，對于企業(yè)核心監(jiān)控的能力也加強(qiáng)了，徹底杜絕企業(yè)內(nèi)部人的控制現(xiàn)象，使集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)得到了保證，財(cái)務(wù)的集中管理，可以使集團(tuán)中，在有效度的各個(gè)子系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的實(shí)施，同時(shí)也產(chǎn)生聚合的效應(yīng)。這樣就在最大程度上降低了企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營成本。公司決策層在財(cái)務(wù)集中管理中可以最真實(shí)可靠的得到財(cái)務(wù)信息，這樣才可以有理有據(jù)的對下屬企業(yè)實(shí)施績效考核，也可以有效實(shí)施績效管理，財(cái)務(wù)集中管理使得核心企業(yè)最大限度的發(fā)揮了財(cái)務(wù)管理的職能，從而將成員企業(yè)經(jīng)營協(xié)同效率大大的提高了，同時(shí)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也大大的降低了，并且他在各方面也取得了很多的優(yōu)勢，比如財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的提高，財(cái)務(wù)信息溝通的加強(qiáng)，財(cái)務(wù)費(fèi)用的降低等等。這對于企業(yè)整體利益的最大化的實(shí)現(xiàn)也很有利，財(cái)務(wù)集中管理是一種全新的管理理念和模式，它可以將集團(tuán)公司的核算制度統(tǒng)一，報(bào)告制度統(tǒng)一，管理制度統(tǒng)一，將企業(yè)集團(tuán)所屬公司的財(cái)務(wù)狀況全部列入母公司的核算和管理中是財(cái)務(wù)集中的管理要求，隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國日趨集團(tuán)化的企業(yè)的組織形式，將很多的集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都傾向于扁平化和網(wǎng)絡(luò)化，并且也大量的出現(xiàn)跨行業(yè)、跨地區(qū)的情況，對集團(tuán)的監(jiān)管也是為了順應(yīng)在這些客觀要求上的變化，尤其是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)管要加強(qiáng)。加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管是建立財(cái)務(wù)的集中管理，同時(shí)它也是控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及促進(jìn)集團(tuán)公司穩(wěn)步健康發(fā)展的最有效的手段。

二、 財(cái)務(wù)集中管控模式下的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的職能

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理所涉及的面十分的廣，它所涉及的內(nèi)容也有很多，這是跟集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式是有關(guān)的，想要設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能是需要集團(tuán)公司根據(jù)自身財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)工作來設(shè)計(jì)的。所以，會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的職能規(guī)劃在集中管控模式下對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控工作要求要盡量滿足，以省公司作為例子，將會(huì)計(jì)核算和綜合管理、預(yù)算管理、投資管理、資金管理、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)分析評價(jià)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控管理、財(cái)務(wù)人員管理等職能設(shè)置出來，具體設(shè)置的內(nèi)容是：

1、會(huì)計(jì)核算和綜合管理職能：組織集團(tuán)公司本部會(huì)計(jì)核算方面綜合管理以及會(huì)計(jì)內(nèi)部控制體系建設(shè)的負(fù)責(zé)，將會(huì)計(jì)報(bào)表及財(cái)務(wù)信息化管理、檔案及綜合事務(wù)管理負(fù)責(zé)，財(cái)政部的要求集團(tuán)公司應(yīng)該要嚴(yán)格按照，將適合本集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的辦法、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、納稅辦法、核算辦法、各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)制定出來，修訂要及時(shí)根據(jù)上級政策。

2、預(yù)算管理的職能：國家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策使得集團(tuán)公司不得不將集團(tuán)整體實(shí)際情況結(jié)合，將下年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體計(jì)劃提出，將指導(dǎo)性大綱提供給下屬公司，而下屬公司編制年度預(yù)算方案則要嚴(yán)格按照集團(tuán)公司分解的生產(chǎn)經(jīng)營子計(jì)劃，并且要經(jīng)過公司審核、匯總、調(diào)整、平衡之后才能正式下達(dá)，這些將作為生產(chǎn)經(jīng)營大綱以及檢查考核的依據(jù)。

3、投資管理的職能：下屬公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建項(xiàng)目集團(tuán)公司要對其進(jìn)行全過程的管理，“統(tǒng)一管理、分級負(fù)責(zé)”則是固定資產(chǎn)投資所要遵循的原則，將由集團(tuán)公司統(tǒng)一來規(guī)劃，實(shí)施則由下屬公司具體組織，將“項(xiàng)目負(fù)責(zé)制”或“項(xiàng)目承包制” 實(shí)行。

4、資金管理的職能：集團(tuán)內(nèi)部資金統(tǒng)籌、控制與調(diào)配統(tǒng)一由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，將資金收支兩條線管理全面實(shí)施，所有經(jīng)營的收入，都要?dú)w集到集團(tuán)公司的收入賬戶，對于下屬公司的動(dòng)態(tài)控制將由經(jīng)營活動(dòng)來實(shí)行，有效的監(jiān)管對下屬公司收支行為，統(tǒng)一調(diào)配資金，減少資金的沉淀，提高資金利用的效率，實(shí)現(xiàn)資金均衡、有效地流動(dòng)。從而才能順利地完成企業(yè)財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略。

5、財(cái)務(wù)人員管理的職能：分子公司會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績考核、工作變動(dòng)以及分子公司財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)人的任免等事項(xiàng)將由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)管理。

6、財(cái)務(wù)分析評價(jià)的職能：要定期的收集、匯總、分析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門對分子公司的會(huì)計(jì)的報(bào)表，并且及時(shí)提供給決策部門和決策人，定期對財(cái)務(wù)進(jìn)行評價(jià)。

7、資產(chǎn)管理的職能：集團(tuán)公司作為一級法人，對全部的資產(chǎn)的投入、運(yùn)營、收益處置、調(diào)配與退役處理等工作的擁有最高的決策權(quán)，下屬公司應(yīng)負(fù)責(zé)對所管理的資產(chǎn)保值增值。下屬公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組以及發(fā)行債券等，經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)政府主管部門審批后實(shí)施產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)和下屬公司的物資的盤虧、盤盈、毀損、報(bào)廢、出租等等。

8、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控管理的職能：集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控流程再造由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，將防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)適時(shí)識別。通過集團(tuán)內(nèi)部和外部審計(jì)的開展，及時(shí)地了解掌控分子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，對財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行分析研究，將風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和防范制度

建立。將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范控制和化解任務(wù)分解，將風(fēng)險(xiǎn)防范的責(zé)任單位、責(zé)任人及完成時(shí)限有效的落實(shí)，最大限度地減少和防止了集團(tuán)公司的資產(chǎn)損失。

三、集中管理的理論

（一）實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。

企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略是戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，集約化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律是必須要遵循的。集中一切對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略有利的生產(chǎn)要素和財(cái)務(wù)資源，在科學(xué)發(fā)展觀的指導(dǎo)之下，合理的配置資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)，又好又快地使企業(yè)集團(tuán)發(fā)展下去。

（二）保證資金使用達(dá)到最優(yōu)化的措施。

圍繞資金循環(huán)流轉(zhuǎn)所進(jìn)行的調(diào)控活動(dòng)即為財(cái)務(wù)管理，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的血液也是資金，資金的集中首先要財(cái)務(wù)的集中。目前，企業(yè)集團(tuán)中各級的分、子公司的銀行賬戶特別多，分布不均的各子公司之間的資金，不到位資金流動(dòng)的監(jiān)控。把分、子公司分散的資金集中起來就是財(cái)務(wù)的集中管理，將子公司的資金持有水平降低，才可以保證企業(yè)集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金。

（三）提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平的手段。

企業(yè)集團(tuán)中，財(cái)務(wù)管理水平的高低，將會(huì)直接影響到企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施受。財(cái)務(wù)集中管理實(shí)行之后，會(huì)計(jì)管理中心在企業(yè)集團(tuán)公司中成立。會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)和會(huì)計(jì)人員的管理主要是會(huì)計(jì)管理中心來負(fù)責(zé)的。企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度以及會(huì)計(jì)核算的辦法；將各子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作檢查并且監(jiān)督；企業(yè)集團(tuán)委派的會(huì)計(jì)主管統(tǒng)一管理；將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分析搞好，這樣才能全面掌握各子公司的財(cái)務(wù)狀況。

（四）企業(yè)集團(tuán)搭建融資平臺(tái)的環(huán)節(jié)。

最近幾年，企業(yè)集團(tuán)投資的力度不斷加大，涉及越來越廣泛的領(lǐng)域，但是，資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所產(chǎn)生的收益是投資的資金主要來源。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)施，就好比搭建了一個(gè)融資的平臺(tái)，通過對企業(yè)集團(tuán)整體貸款授信額度的取得。

四、結(jié)語

根據(jù)上面所說，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的管理模式，它是具有操作性很強(qiáng)的一個(gè)實(shí)踐問題。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該將自身發(fā)展的需要所結(jié)合起來，將可預(yù)計(jì)的宏觀政策和形勢要求結(jié)合，領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境以及市場競爭的環(huán)境要針對出來，設(shè)計(jì)出適應(yīng)新時(shí)代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的模式，在此基礎(chǔ)上，設(shè)置可行的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及職能要在既設(shè)的財(cái)務(wù)管理模式之下進(jìn)行，順利的推進(jìn)財(cái)務(wù)的管理工作，這樣才可以取得高質(zhì)量的財(cái)務(wù)管理的效果。

（作者單位：上海悠游貿(mào)易有限公司）

參考文獻(xiàn)：

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[3]何玉英.淺議企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理[期刊論文]-企業(yè)經(jīng)濟(jì), 2007(03).

篇6

論文摘要：通過資產(chǎn)重組、商業(yè)聯(lián)合、跨行業(yè)兼并等形式形成的集團(tuán)公司，能夠聚集龐大的社會(huì)生產(chǎn)力，產(chǎn)生單個(gè)企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的組織效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，然而由于缺少行之有效的財(cái)務(wù)控制體系，我國許多集團(tuán)公司并不能充分發(fā)揮這種聚合作用，產(chǎn)生了資源的浪費(fèi)。因此，集團(tuán)公司如何全面、靈活、有效地對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制是一個(gè)迫切需要解決的問題。 

 

一、集團(tuán)公司所面臨的財(cái)務(wù)控制問題 

集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的一種特殊形式，它是以特大型公司為核心，通過控股、參股、契約而形成關(guān)系比較緊密的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。當(dāng)前，在集團(tuán)公司中的一個(gè)首要問題是集團(tuán)的內(nèi)部管理問題，在管理的各個(gè)層級、環(huán)節(jié)中，控制又顯得尤為重要，它是整個(gè)集團(tuán)順利運(yùn)行的基礎(chǔ)和保證，內(nèi)部控制涉及的企業(yè)活動(dòng)都是與企業(yè)財(cái)務(wù)資源相關(guān)的，而且在內(nèi)部控制的過程中，計(jì)劃的制定、控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定以及對執(zhí)行效果的評價(jià)等都離不開財(cái)務(wù)活動(dòng)。所以，財(cái)務(wù)控制是企業(yè)內(nèi)部控制的核心。我國集團(tuán)公司在發(fā)展中普遍存在較多的問題，它們自身的規(guī)模優(yōu)勢沒有完全顯現(xiàn)，相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制機(jī)制與制度并未真正建立起來，有關(guān)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制方法還很零散，還沒有形成完善的體系。集團(tuán)公司所面臨著重大的財(cái)務(wù)控制問題，成為阻礙集團(tuán)公司進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模的主要屏障之一。從目前我國集團(tuán)公司發(fā)展中所暴露出的問題看，都或多或少源于財(cái)務(wù)控制體系不健全、不完善。財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)總部控制整個(gè)集團(tuán)的主線與基本手段。財(cái)務(wù)控制是全過程的控制與全方位的控制，它縱貫了集團(tuán)生產(chǎn)、經(jīng)營、投資、融資等活動(dòng)的全過程，滲透在集團(tuán)公司管理的各個(gè)方面。財(cái)務(wù)控制是保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，提高整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營決策的正確性最直接、最有效的方式之一。因此，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制能力能否提高已成為制約集團(tuán)公司內(nèi)部管理完善的關(guān)鍵點(diǎn)。 

 

二、集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu) 

集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)集團(tuán)公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)，指定各職能部門、子公司甚至員工在整個(gè)集團(tuán)中的位置，明確責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合體。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式的選擇是建立在集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上的，因此對集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)識和理解是研究其財(cái)務(wù)控制的前提和基礎(chǔ)。目前，我國集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)一般有直線職能制、控股制和事業(yè)部制三種類型。 

（一）直線職能制 

直線職能制又稱直線參謀制，它將領(lǐng)導(dǎo)層直接指揮和職能部門及人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，是現(xiàn)代企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的基本特征是：集團(tuán)公司總部通過各職能部門直接對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行管理，子公司的決策權(quán)小，集團(tuán)公司總部直接進(jìn)行規(guī)劃統(tǒng)籌和決策，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，沒有中間管理層，屬于高度集權(quán)化的一種組織結(jié)構(gòu)。

直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：隨著集團(tuán)公司規(guī)模的擴(kuò)大，集團(tuán)總部的行政職能負(fù)擔(dān)加大，進(jìn)而降低工作效率，甚至造成管理失控，增加管理成本；集團(tuán)總部可能會(huì)被日常事務(wù)所糾纏，而無暇顧及考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，影響集團(tuán)總體的長遠(yuǎn)發(fā)展；由于信息不對稱的存在，集團(tuán)總部未必全面了解子公司或三級公司的具體狀況，這就給決策的準(zhǔn)確性打了折扣，有時(shí)甚至出現(xiàn)“失之毫厘，謬以千里”的失誤。 

（二）控股制 

控股制集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)是集團(tuán)公司總部下設(shè)若干子公司，作為母公司，通過股權(quán)或者章程協(xié)議對子公司進(jìn)行管理。它的基本特征是：母公司對子公司的控制只能通過股權(quán)或章程協(xié)議進(jìn)行，或者通過子公司的董事會(huì)和出售公司股份資產(chǎn)來對子公司進(jìn)行控制，而并不對子公司的日常經(jīng)營事務(wù)進(jìn)行干預(yù)，母公司對子公司承擔(dān)的是有限責(zé)任。在這種情況下，集團(tuán)公司對子公司和三級公司的監(jiān)督和控制與直線職能制組織結(jié)構(gòu)相比較為間接，相對來說子公司的自主權(quán)較大?？毓芍平M織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：第一，過度分權(quán)增加了整個(gè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的不協(xié)調(diào)性，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源的重復(fù)浪費(fèi)，造成集團(tuán)整體實(shí)力及市場競爭力下降；第二，各子公司在具體的行為過程中，很有可能追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，從而影響集團(tuán)公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，造成整個(gè)集團(tuán)目標(biāo)不易協(xié)調(diào)；第三，由于各子公司有較大自主權(quán)，集團(tuán)公司的權(quán)利受到一定影響，對不同單位之間的資源調(diào)動(dòng)將受到各子公司自主權(quán)的制約，不利于資源的優(yōu)化配置。 

（三）事業(yè)部制 

事業(yè)部制把市場機(jī)制引入集團(tuán)內(nèi)部，按照產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分為若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體目標(biāo)的基本經(jīng)營單位，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。在這種模式下，公司總部設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對事業(yè)部進(jìn)行授權(quán)，在事業(yè)部之間配置經(jīng)營資源，同意決策各事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃，制定利潤指標(biāo)和進(jìn)行資金調(diào)度等，同時(shí)檢測和評價(jià)各事業(yè)部的經(jīng)營活動(dòng)和經(jīng)營業(yè)績，實(shí)行集團(tuán)公司集中領(lǐng)導(dǎo)下的分散經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)模式。其最突出的特點(diǎn)就是“集中決策，分散經(jīng)營”，即集團(tuán)總部集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：第一，各事業(yè)部的獨(dú)立性決定了其可能存在有悖于集團(tuán)總部的利益追求，造成各自為政，目標(biāo)不一致的結(jié)果；第二，事業(yè)部的設(shè)置增加了集團(tuán)公司和子公司之間的管理梯度，從而導(dǎo)致信息不對稱情況的加重，造成管理成本增加；第三，有時(shí)會(huì)造成集團(tuán)公司對事業(yè)部授權(quán)程度難以把握，容易造成極端化，要么過于集權(quán)，影響下屬公司積極性的調(diào)動(dòng)，要么過于分權(quán)，影響集團(tuán)公司整體利益的實(shí)現(xiàn)。 

 

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制對策 

（一）預(yù)算控制 

預(yù)算是集團(tuán)公司發(fā)揮財(cái)務(wù)控制職能的有效手段。預(yù)算的制定以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，并通過計(jì)劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟(jì)資源的配置情況。集團(tuán)公司根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制。 

（二）制度控制 

企業(yè)集團(tuán)通過統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，來規(guī)范成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為；統(tǒng)一財(cái)務(wù)處理方法和程序，以實(shí)現(xiàn)對成員企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效控制。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)制度包括：集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體制制度、資本金管理制度、資產(chǎn)管理制度、成本費(fèi)用管理制度、收入利潤管理制度、財(cái)務(wù)報(bào)告與評價(jià)制度。 

  ?。ㄈ┵Y金控制 

在資金控制方面，采用結(jié)算中心這種方式作為以負(fù)責(zé)所有機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理、資金結(jié)算與調(diào)配。通過財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作，企業(yè)集團(tuán)可以做到有效調(diào)節(jié)資金流向，合理控制集團(tuán)資金的使用，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的資金分配，盤活集團(tuán)資金，防止資金閑置，解決企業(yè)集團(tuán)在資金使用上的平均主義問題，提高資金使用效率。同時(shí)，集團(tuán)可以有力地加強(qiáng)對各成員企業(yè)資金的監(jiān)管，減少資金的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）成本費(fèi)用控制 

成本費(fèi)用的控制對企業(yè)來說十分重要，關(guān)系著集團(tuán)公司的自我持續(xù)發(fā)展能力。我國集團(tuán)公司目前對子公司的成本費(fèi)用控制主要是靠規(guī)范各種授權(quán)權(quán)限范圍和開支報(bào)銷流程來實(shí)現(xiàn)，這不僅依靠事前有效制度的建立，而且與員工的個(gè)人素質(zhì)也有極大的關(guān)系，而成本費(fèi)用控制的有效與否，也關(guān)系到資金控制鏈條的流暢與否。因此集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對成本費(fèi)用控制的重視程度。 

（五）人員控制 

多采用財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制主要是作為解決“委托問題”出現(xiàn)的，由于企業(yè)集團(tuán)存在多層次的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，所以其委派方式有不同的選擇。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派方式主要有董事會(huì)委派制，即由董事會(huì)向子公司行政管理當(dāng)局委派財(cái)務(wù)經(jīng)理的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司行政管理當(dāng)局委派財(cái)務(wù)經(jīng)理，對子公司的經(jīng)理及其行為進(jìn)行監(jiān)督。一般地，財(cái)務(wù)總監(jiān)在人事上隸屬于母公司。對于不同的委派方式，財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)限和責(zé)任也會(huì)有不同的側(cè)重，但總的來說有以下幾個(gè)方面：審核重要財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告；重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)與總經(jīng)理聯(lián)簽制度；參與財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、制度、預(yù)算及利潤分配方案的擬定工作；定期報(bào)告等。 

（六）財(cái)務(wù)信息控制 

作為一個(gè)集團(tuán)性公司建立有效的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，是進(jìn)行科學(xué)決策的需要，也是集團(tuán)公司了解下屬公司經(jīng)營狀況的需要。建立良好的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，需要對四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制：信息內(nèi)容、信息渠道、信息發(fā)送環(huán)節(jié)以及信息接收環(huán)節(jié)。有效的信息服務(wù)應(yīng)該符合及時(shí)性、可靠性和實(shí)用性三項(xiàng)基本要求。 

（七）審計(jì)控制 

內(nèi)部審計(jì)是集團(tuán)母公司對子公司財(cái)務(wù)控制制度的重要組成部分，集團(tuán)母公司如何能夠真正起到?jīng)Q策中心、指揮中心的作用，有效控制整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)作，內(nèi)部審計(jì)在其中起到了不容忽視的作用。按照獨(dú)立性、權(quán)威性、系統(tǒng)性、經(jīng)濟(jì)性的原則進(jìn)行審計(jì)工作。主要職責(zé)是：維護(hù)企業(yè)集團(tuán)利益，嚴(yán)肅集團(tuán)章程和制度；監(jiān)督各子公司切實(shí)履行受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任，促使其完善內(nèi)部的管理和提高經(jīng)濟(jì)效益；確保集團(tuán)為實(shí)施有效管理而掌握各子公司的信息是可依賴以及完整的；確保集團(tuán)資產(chǎn)被較好地進(jìn)行管理；確保集團(tuán)的內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)及運(yùn)行良好等。 

篇7

摘 要 市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，帶來了資金和人力資源的流動(dòng)，如果對企業(yè)的監(jiān)督不夠力度，就會(huì)造成國有資產(chǎn)的流失。為減少企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)流失，保障集團(tuán)的整體利益，我國在借鑒外國財(cái)務(wù)人員管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出了集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的委派制度。本文主要針對現(xiàn)行的財(cái)務(wù)委派制度，據(jù)實(shí)指出其利弊。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)委派 利弊

企業(yè)集團(tuán)作為控股股東或投資者，肩負(fù)著集團(tuán)的使命，務(wù)必謀取一定的經(jīng)濟(jì)利益。那么如何管理好下屬企業(yè)是集團(tuán)公司思考的主要問題，高效的管理方式是防范集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)濟(jì)效益的前提，實(shí)施財(cái)務(wù)委派制度能夠在一定程度上解決集團(tuán)的利益沖突，對集團(tuán)公司的內(nèi)部控制有著重要的意義，但是也存在一些問題。

一、財(cái)務(wù)委派制度簡介

所謂財(cái)務(wù)主管委派制是指母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對子公司的經(jīng)營管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，通過行政任命的方式對子公司派出財(cái)務(wù)主管，進(jìn)入子公司經(jīng)營班子，主管子公司日常財(cái)務(wù)管理，參與子公司經(jīng)營管理決策，并將其納入母公司財(cái)務(wù)部門人員編制，實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)懲的財(cái)務(wù)控制方式。

真實(shí)完整可靠的會(huì)計(jì)信息是建立高效市場機(jī)制的前提，而會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量主要依賴于企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)和合理的財(cái)務(wù)管理制度。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)委派制度作為我國產(chǎn)權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度在吸收國外經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)物，是我國會(huì)計(jì)人員管理體系改革的結(jié)果，這種委派制度是由集團(tuán)公司總部的管理部門以所有者的身份，直接派遣財(cái)務(wù)主管對下屬企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)收支情況進(jìn)行監(jiān)督的一項(xiàng)制度。其真實(shí)涵義應(yīng)該是“所有者委派制”。集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)主管直接代表公司所有者的利益，是所有者權(quán)利的延伸。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部對控股子公司實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)或者財(cái)務(wù)主管委派制、加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控和經(jīng)營監(jiān)督，已經(jīng)成為了集團(tuán)公司控制所屬子公司經(jīng)營情況、財(cái)務(wù)狀況的有效手段。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)委派制度所體現(xiàn)的是一種財(cái)務(wù)控制，是一種財(cái)務(wù)決策機(jī)制，在這種制度的引導(dǎo)下，集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)主管作為所屬子公司的經(jīng)營管理者的助手及集團(tuán)公司所有者權(quán)益的代表者，具有雙重身份和多重職責(zé)。財(cái)務(wù)主管作為子公司經(jīng)營者的助手，既要接受子公司經(jīng)營管理者的領(lǐng)導(dǎo)，又要負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)制度制定和日常財(cái)務(wù)活動(dòng)，并要建立起相應(yīng)的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度和風(fēng)險(xiǎn)管理體系，通過自己的高業(yè)務(wù)水平來為子公司的經(jīng)營管理者提供幫助，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)，財(cái)務(wù)主管代表著集團(tuán)公司所有者的利益，必須從母公司的財(cái)務(wù)管理角度和經(jīng)營利益角度出發(fā)，財(cái)務(wù)主管應(yīng)該積極參與子公司的經(jīng)營決策和財(cái)務(wù)決策，為其未來發(fā)展提供建議，一旦子公司管理層的決策有損集團(tuán)公司的利益，應(yīng)當(dāng)及時(shí)向集團(tuán)公司所有者匯報(bào)，并對子公司的行為加以阻止。從某個(gè)方面來說，實(shí)行財(cái)務(wù)主管委派制度一定程度上緩解了集團(tuán)公司與子公司間的信息不對稱問題，集團(tuán)公司通過派遣財(cái)務(wù)主管到子公司，通過與財(cái)務(wù)主管的溝通，能夠及時(shí)了解子公司目前的動(dòng)態(tài)和財(cái)務(wù)狀況，一旦發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，即可及時(shí)援助，防止風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散，促進(jìn)集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展。

二、集團(tuán)公司實(shí)行財(cái)務(wù)委派制的動(dòng)因分析

面對激烈的市場競爭，企業(yè)賴以生存的微觀環(huán)境和宏觀環(huán)境都在不斷變化，越來越多的不確定因素影響著集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益，制約著企業(yè)的未來發(fā)展。而且集團(tuán)公司的資產(chǎn)規(guī)模大權(quán)利層次劃分明確，容易形成各自為政的局面，信息不對稱等都會(huì)影響集團(tuán)的整體利益，隨時(shí)引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。正是因?yàn)槿绱?，集團(tuán)公司通過在下屬企業(yè)中委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，實(shí)施財(cái)務(wù)委派制度，以保證下屬企業(yè)的資產(chǎn)安全完整，防止隨意挪用資金和財(cái)務(wù)舞弊行為，以確保集團(tuán)公司整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的競爭力和可持續(xù)性。

財(cái)務(wù)委派制度是集團(tuán)公司對下屬企業(yè)實(shí)施的財(cái)務(wù)控制，在企業(yè)集團(tuán)中，各分子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)具有相對獨(dú)立性，母公司通過對子公司財(cái)務(wù)人員的控制，來實(shí)現(xiàn)對子公司的整體控制。在該制度下，集團(tuán)公司所屬的子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)由母公司統(tǒng)一組織招聘、錄用、聘任、考核及解聘等工作。財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)確保所在子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度設(shè)計(jì)上的合法合規(guī)性，在會(huì)計(jì)核算過程中，合理地運(yùn)用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則；保證所在子公司的資產(chǎn)安全，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；科學(xué)地編制所在子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃；并要時(shí)刻保持與母公司財(cái)務(wù)部的溝通及聯(lián)系，按個(gè)規(guī)定上報(bào)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表和匯報(bào)財(cái)務(wù)信息，對子公司的重大事項(xiàng)和重大財(cái)務(wù)決策及時(shí)向集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)部匯報(bào)。

財(cái)務(wù)委派制度作為集團(tuán)公司對下屬企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)控制的重要手段，是改善企業(yè)財(cái)務(wù)管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一種手段，其本質(zhì)特點(diǎn)主要有以下三點(diǎn)：（1）承擔(dān)著財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。目前，集團(tuán)公司的下屬企業(yè)大多存在財(cái)務(wù)制度不規(guī)范、行為不合理、經(jīng)營者行為不得當(dāng)及缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理意識等問題，而委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)具有一定的獨(dú)立性，能夠及時(shí)跟蹤下屬單位的資金收支情況，保障經(jīng)營活動(dòng)的正常進(jìn)行，對下屬單位的財(cái)務(wù)發(fā)揮著監(jiān)督的作用，并將所得到的信息及時(shí)反饋到總公司的財(cái)務(wù)部，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（2）財(cái)務(wù)總監(jiān)是集團(tuán)公司所有者利益的代表，是所有者職權(quán)在子公司內(nèi)部的延伸。財(cái)務(wù)總監(jiān)是由總公司統(tǒng)一招聘和派遣任用的，該制度的建立不僅能夠促使委派的財(cái)務(wù)人員代表集團(tuán)公司利益對下屬企業(yè)進(jìn)行管制，也能夠確保下屬企業(yè)在所有者的愿望下正常運(yùn)轉(zhuǎn)，使總公司對下屬企業(yè)的重大財(cái)務(wù)決策和重大經(jīng)營事項(xiàng)了如指掌，最大程度地維護(hù)了集團(tuán)所有者的利益。（3）財(cái)務(wù)委派制度是集團(tuán)公司強(qiáng)化總部實(shí)際控制力的內(nèi)在要求。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行委派制度，從總公司的內(nèi)部控制體系來看，是集團(tuán)主動(dòng)完善自身財(cái)務(wù)管理體系的需要，目的是為了及時(shí)地掌握下屬企業(yè)的經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況，發(fā)揮對子公司的監(jiān)督，切實(shí)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、財(cái)務(wù)委派制度的利弊分析

（一）企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)委派制的積極意義

首先，在集團(tuán)公司所屬企業(yè)中注入了監(jiān)督者。在產(chǎn)權(quán)分離的企業(yè)制度下，雖然下屬企業(yè)的經(jīng)營者也是由集團(tuán)公司所有者任用的，但是由于受經(jīng)營目標(biāo)等因素的影響，經(jīng)營者的利益與所有者的利益會(huì)產(chǎn)生沖突，此時(shí)就會(huì)產(chǎn)生逆向選擇和道德問題。而委派的財(cái)務(wù)主管一方面負(fù)責(zé)對下屬企業(yè)的會(huì)計(jì)核算工作，直接控制著下屬單位經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的第一手資料，對經(jīng)營者的管理行為具有監(jiān)督作用，另一方面，委派財(cái)務(wù)人員的經(jīng)濟(jì)利益獨(dú)立于經(jīng)營管理者，有利于其站在一個(gè)客觀公正的角度對經(jīng)營者行為做出合理地評價(jià)，及時(shí)反饋下屬企業(yè)的真實(shí)財(cái)務(wù)信息。

其次，能夠更加有效及時(shí)地監(jiān)督經(jīng)營管理者。委派的財(cái)務(wù)主管除了要確保下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)制度合規(guī)合法之外，還負(fù)責(zé)審核經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的入賬處理，在會(huì)計(jì)核算的同時(shí)及時(shí)發(fā)現(xiàn)不合理的費(fèi)用支出，不合規(guī)的支票、憑證使用等，對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理者的行為進(jìn)行跟蹤，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的舞弊行為。同時(shí)，集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)就重大問題向集團(tuán)公司匯報(bào)，便于集團(tuán)公司及時(shí)采取預(yù)防對策。

再次，財(cái)務(wù)委派制度有利于調(diào)動(dòng)委派的財(cái)務(wù)主管的積極性。該制度一方面保障和監(jiān)督下屬單位反映的會(huì)計(jì)信息的真實(shí)完整，保障委派的財(cái)務(wù)主管獨(dú)立地形式監(jiān)督職能，另一方面又可以有效地解決其兩難境地的問題，即子公司的財(cái)務(wù)人員既要服從于子公司經(jīng)營管理者的領(lǐng)導(dǎo)，又要通過披露真實(shí)信息對其行為進(jìn)行約束。

最后，有利于加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)隊(duì)伍的統(tǒng)一管理。實(shí)行會(huì)計(jì)委派制度，所派遣的財(cái)務(wù)主管不再完全受單位負(fù)責(zé)人的影響，通過建立、健全對會(huì)計(jì)工作和會(huì)計(jì)人員的管理，可以促使會(huì)計(jì)人員之間相互學(xué)習(xí)、提高會(huì)計(jì)隊(duì)伍的思想道德水平和業(yè)務(wù)操作能力，提高企業(yè)的會(huì)計(jì)管理水平。

（二）企業(yè)引入委派制的弊端

首先，財(cái)務(wù)委派制度造成了財(cái)務(wù)主管雙重身份的矛盾。作為子公司的決策管理階層，集團(tuán)公司所委派的財(cái)務(wù)主管，既要接受子公司經(jīng)營者的直接領(lǐng)導(dǎo)，參與子公司的日常經(jīng)營活動(dòng)；同時(shí)又要作為母公司經(jīng)營者的代表入駐子公司，對子公司的經(jīng)營決策進(jìn)行再管理、再監(jiān)督。就這看來，該制度把委派的財(cái)務(wù)主管置于“兩難”的局面，一旦受不住經(jīng)濟(jì)利益的熏陶，就會(huì)違背集團(tuán)公司所有者的利益，違背了所有者的初衷，例如：財(cái)務(wù)主管和子公司的經(jīng)營管理者對某一決策問題上意見不統(tǒng)一，各執(zhí)己見，必然會(huì)導(dǎo)致子公司經(jīng)營管理的癱瘓，即使將問題及時(shí)上報(bào)到總部，也會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)影響子公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

其次，財(cái)務(wù)主管會(huì)計(jì)職能的實(shí)現(xiàn)收到制約。集團(tuán)企業(yè)子公司經(jīng)營管理者的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，而所委派的財(cái)務(wù)主管是為了監(jiān)督子公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，兩者的目標(biāo)不一致，容易導(dǎo)致利益上的沖突，此時(shí)，財(cái)務(wù)委派制容易帶來子公司經(jīng)營管理者與委派人員的對立，反而導(dǎo)致了經(jīng)營效率的低下。同時(shí)，財(cái)務(wù)委派制度會(huì)造成著重財(cái)務(wù)主管的監(jiān)督職能而忽視會(huì)計(jì)的核算及管理職能。根據(jù)會(huì)計(jì)理論，會(huì)計(jì)本身既有反映會(huì)計(jì)信息與報(bào)告的職能，又有對內(nèi)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的職能，在實(shí)際工作中，若太過重視監(jiān)督，反而會(huì)忽視管理。

再次，實(shí)施財(cái)務(wù)委派制度不利于發(fā)揮財(cái)務(wù)主管的積極性和能動(dòng)性。委派的財(cái)務(wù)主管是為了保證集團(tuán)的資產(chǎn)安全完整，其肩負(fù)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任與所屬子公司的經(jīng)濟(jì)利益相互脫鉤，在不需要保證子公司的經(jīng)濟(jì)利益的情況下，財(cái)務(wù)主管似乎以一種局外人的姿態(tài)入駐子公司，所以其積極性與能動(dòng)性受到一定程度上的打壓。而且集團(tuán)公司所委派的財(cái)務(wù)主管與所屬子公司的經(jīng)營活動(dòng)完全脫節(jié)，其經(jīng)營業(yè)績好壞的直接負(fù)責(zé)人是子公司的經(jīng)營管理者，委派的財(cái)務(wù)主管則是監(jiān)督經(jīng)營管理者是否違規(guī)。在經(jīng)濟(jì)效益不好的情況下，委派的財(cái)務(wù)主管和子公司的員工待遇相差不多，反而是財(cái)務(wù)主管比較輕松，但是在經(jīng)濟(jì)效益比較好的情況下，子公司的員工由于業(yè)績突出，薪酬可能會(huì)超過委派的財(cái)務(wù)主管，容易使委派人員心理不平衡，消極怠工，甚至與員工與企業(yè)發(fā)生利益沖突，影響會(huì)計(jì)職能的發(fā)揮，不利于企業(yè)的日常經(jīng)營。

最后，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰所引發(fā)的問題。如果集團(tuán)公司是由私營企業(yè)、外商投資企業(yè)共同出資成立的股份有限公司，集團(tuán)公司雖然對其有資本控制權(quán)，但其經(jīng)營項(xiàng)目的具體實(shí)施是由外方控制，總經(jīng)理由外方或個(gè)人擔(dān)任，委派的財(cái)務(wù)主管也將受現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度、經(jīng)營體制的影響，從而使其監(jiān)督職能也難以發(fā)揮。

簡而言之，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)委派制度是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，在避免國有資產(chǎn)流失方面有一定的作用，該制度能夠強(qiáng)化集團(tuán)公司對下屬子公司的管理和監(jiān)督，制止子公司領(lǐng)導(dǎo)層的腐敗問題，增強(qiáng)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和可靠性。但是財(cái)務(wù)委派制度本身就存在一些缺陷，例如委派的財(cái)務(wù)主管以雙重身份出現(xiàn)在下屬企業(yè)，其利益與下屬企業(yè)的經(jīng)營管理者相沖突，具有一定的局限性，因此，要積極對現(xiàn)行的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)委派制度進(jìn)行完善和充實(shí)，使得這一機(jī)制成為真正有利于集團(tuán)管理體系構(gòu)建的制度，有效地在經(jīng)濟(jì)大潮中為國家資產(chǎn)的保值增值，為國企的健康發(fā)展發(fā)揮作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳英.對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)委派制的思考.現(xiàn)代商業(yè).2011.10.

[2]楊柏玉.財(cái)務(wù)委派制的利弊淺析.網(wǎng)絡(luò)與信息.2005.08.

篇8

 

一、 引言

 

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和制度的完善，集團(tuán)化成為企業(yè)經(jīng)營和管理的重要組織形式。越來越多的集團(tuán)化企業(yè)選擇建立集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)公司，服務(wù)集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)行和發(fā)展。目前，我國有200余家財(cái)務(wù)公司，為企業(yè)集團(tuán)的投融資活動(dòng)和企業(yè)發(fā)展提供資金支持。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的存在給企業(yè)集團(tuán)及成員單位帶來了巨大的便利，通過合理調(diào)配使用各成員單位的資金流來降低集團(tuán)的融資約束，提高資金使用效率。眾所周知，由于交易成本以及信息不對稱的普遍存在，企業(yè)會(huì)面臨較高的融資成本以及融資約束。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司可以將集團(tuán)成員單位的資金聚集配置到投資回報(bào)率高的項(xiàng)目中，從而提升了資源的配置效率，確保了內(nèi)部資本市場有效性的發(fā)揮。

 

集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的興起和不斷發(fā)展，近年來引起更多學(xué)者的研究興趣(Khanna & Yafeh，2007;Carney et al.，2011)。在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的研究領(lǐng)域，相關(guān)研究大多圍繞中外財(cái)務(wù)公司作用的對比及我國集團(tuán)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理控制等方面，但鮮有文獻(xiàn)以集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的運(yùn)行效率為研究視角，基于此，本文在梳理集團(tuán)財(cái)務(wù)公司運(yùn)行效率的理論基礎(chǔ)上，重點(diǎn)探究了集團(tuán)財(cái)務(wù)公司運(yùn)行效率的度量方式，以期為全面了解集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的作用提供理論支持。

 

本文可能的貢獻(xiàn)：第一，已有研究側(cè)重于集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是否成立了財(cái)務(wù)公司，但鮮有文獻(xiàn)以集團(tuán)財(cái)務(wù)公司運(yùn)行效率為研究視角，本文從集團(tuán)財(cái)務(wù)公司運(yùn)行效率角度探究企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的作用，有利于豐富對集團(tuán)財(cái)務(wù)公司職能的認(rèn)識，加深對其在內(nèi)部資本市場中的作用的理解，對企業(yè)的戰(zhàn)略及治理決策的制定具有重要影響;第二，豐富了集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的經(jīng)濟(jì)后果研究;第三，深化了內(nèi)部資本市場領(lǐng)域文獻(xiàn)，為全面了解集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的作用提供理論證據(jù)。

 

二、 財(cái)務(wù)公司的內(nèi)涵及發(fā)展

 

財(cái)務(wù)公司(Financial Company)，又稱為金融公司。財(cái)務(wù)公司這一企業(yè)形式最早起源于18世紀(jì)的西方，誕生于法國。早先的財(cái)務(wù)公司與如今的財(cái)務(wù)公司存在很大差異，財(cái)務(wù)公司的興起和繁榮依存于經(jīng)濟(jì)及社會(huì)的發(fā)展與變革。由于各國的財(cái)務(wù)公司都是依賴本國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展所建立的，因而不同國家的財(cái)務(wù)公司的內(nèi)涵與作用有顯著不同，從而國際上現(xiàn)如今也沒有給出標(biāo)準(zhǔn)而統(tǒng)一的概念。

 

我國的財(cái)務(wù)公司和國外的財(cái)務(wù)公司有明顯差異，美國知名的通用集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司，其主要職能定位于消費(fèi)信貸;而我國的集團(tuán)財(cái)務(wù)公司主要是服務(wù)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)，為其及成員單位提供資金保證。作為財(cái)務(wù)公司的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，1992年中國人民銀行開始進(jìn)行集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的試點(diǎn)工作。2004年《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》的推行，將我國的財(cái)務(wù)公司定義為企業(yè)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，來提升企業(yè)的資金使用效率，同時(shí)增強(qiáng)集團(tuán)資金的集中管理，逐步規(guī)范了財(cái)務(wù)公司的管理和運(yùn)作。自1992年試點(diǎn)開始至2015年底，我國已經(jīng)有兩百余家大型企業(yè)集團(tuán)建立了集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，且申請籌建的數(shù)目還在不斷增加。因此，不斷增加的集團(tuán)財(cái)務(wù)公司以及我國特有的經(jīng)濟(jì)制度環(huán)境給本文的研究提供了良好的研究場景。

 

三、 財(cái)務(wù)公司運(yùn)行的理論基礎(chǔ)及文獻(xiàn)回顧

 

集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的成立和功能實(shí)現(xiàn)的理論基礎(chǔ)是內(nèi)部資本市場理論。眾所周知，資金是公司經(jīng)營和發(fā)展的重要命脈，合理運(yùn)用及融通資金等資源對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的資金來源一般有內(nèi)部積累和外部融資兩種渠道，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，上下游企業(yè)的合并及競爭對手的聯(lián)合使企業(yè)形成了集團(tuán)化管理模式，從而擁有了內(nèi)部資本市場。當(dāng)成員企業(yè)有資金需求時(shí)，可以通過內(nèi)部資本市場實(shí)現(xiàn)資金內(nèi)部的配給。在發(fā)展之初，企業(yè)集團(tuán)總部兼具調(diào)配資本的職能，隨著企業(yè)經(jīng)營和日常管理活動(dòng)的復(fù)雜及企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，在集團(tuán)內(nèi)部籌集和調(diào)配資金等職能從總部管理層剝離，成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司從而獨(dú)立完成在集團(tuán)內(nèi)部融通資金的職能，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司應(yīng)運(yùn)而生。

 

1. 集團(tuán)財(cái)務(wù)公司運(yùn)行的理論基礎(chǔ)。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的運(yùn)作是以內(nèi)部資本市場理論為基礎(chǔ)的，內(nèi)部資本市場是大型企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建的內(nèi)部資金融通的平臺(tái)。已有大量研究表明，在成熟市場中，集團(tuán)的內(nèi)部資本市場是對外部資本市場的補(bǔ)充和替代，可以降低交易成本，緩解信息不對稱程度，從而提高資金配置效率(楊棉之，2007)。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司作為內(nèi)部資本市場的重要運(yùn)作平臺(tái)，可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資本市場的如下職能：

 

第一，緩解外部融資約束。內(nèi)部資本市場可以從兩個(gè)方面有效緩解企業(yè)外部融資約束。一方面，企業(yè)集團(tuán)作為整體融資優(yōu)勢明顯強(qiáng)于單個(gè)成員企業(yè)，能夠依賴集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢以及良好聲譽(yù)獲得更多的貸款(邵軍和劉志遠(yuǎn)，2006)。隨著集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，這一優(yōu)勢會(huì)更突出。由于內(nèi)部成員單位的經(jīng)營差異，這種差異化增強(qiáng)了集團(tuán)的融資能力(Lewdlen，1971)。通過不同成員單位之間的協(xié)同效應(yīng)，能夠獲得可靠地融資保證，使內(nèi)部資本市場具有“多錢效應(yīng)”，較好的投資項(xiàng)目能夠獲得足夠的資金支持(Stein，1997)。另一方面，集團(tuán)內(nèi)部資本市場具有資本集聚的功能，例如不同成員單位的經(jīng)營周期和生命周期有較大差異，對資金的需求程度也不同。通過內(nèi)部資本市場將閑置資金聚集起來，再投入到資金需求的成員單位，從而使資金的使用效率達(dá)到最大化。與外部融資相比，內(nèi)部融資的審批相對簡單，從而可以使資金快速到達(dá)資金需求方(萬良勇和魏明海，2009)。面對外部的融資約束，集團(tuán)企業(yè)在一定程度上可以利用集團(tuán)優(yōu)勢獲得外部融資，緩解融資約束(銀莉和陳收，2010)。

 

第二，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。內(nèi)部資本市場將集團(tuán)資金聚集起來只是其功能實(shí)現(xiàn)的起點(diǎn)，最重要的是要將資金等資源合理的分配到需求企業(yè)以及需求項(xiàng)目中去(Stein，1997)。由于資金的融通通過內(nèi)部資本市場，債權(quán)人具有剩余控制權(quán)，從而可以引導(dǎo)資金的配置更加高效，可以流入到投資回報(bào)率高的項(xiàng)目上，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的合理配置和高效利用。通過內(nèi)部資本市場配置資金可以在一定程度上抑制管理者自利動(dòng)機(jī)，確保資金能夠高效的配置到收益率最大的項(xiàng)目中去(Stein，2002)。

 

第三，加強(qiáng)監(jiān)督激勵(lì)。既為債權(quán)人同時(shí)是剩余權(quán)益索取者，內(nèi)部資本市場融資比銀行融資更有優(yōu)勢，也更具信息優(yōu)勢，從而會(huì)付出更多的監(jiān)督努力(Gertner et al.，1994)。

 

第四，降低交易成本。內(nèi)部資本市場融資發(fā)生在成員單位之間，相較外部融資方而言，內(nèi)部各單位信息不對稱程度較低，溝通成本較低從而在一定程度上降低了交易成本(林非園，2011)。此外，多元化經(jīng)營可以降低成員單位的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，從而在一定程度上提升償債能力，提高融資效率，降低交易成本。

 

集團(tuán)財(cái)務(wù)公司職能是為整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營發(fā)展服務(wù)，為成員單位提供資金保障。此職能的有效發(fā)揮或者其運(yùn)作機(jī)制是倚靠內(nèi)部資本市場理論，以此為其理論基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)內(nèi)部資本市場功能的發(fā)揮創(chuàng)造了條件，有助于較好地緩解融資約束，實(shí)現(xiàn)資本有效配置，大幅度降低交易成本，有效改進(jìn)集團(tuán)治理。

 

2. 我國財(cái)務(wù)公司的相關(guān)研究。我國對于財(cái)務(wù)公司的相關(guān)研究起步較晚，而且一般多研究中外財(cái)務(wù)公司職能對比、探討我國財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管控和資金集中管理模式等問題。通過分析并借鑒美國集團(tuán)財(cái)務(wù)公司治理經(jīng)驗(yàn)，我國學(xué)者在建立符合我國特色的集團(tuán)財(cái)務(wù)公司經(jīng)營模式方面提出了建設(shè)性意見(王宏淼，2002;杜勝利，2004)。近年來，諸多文獻(xiàn)圍繞我國集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行了相關(guān)研究，如流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和國際結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)(叢蓉，2010;黃麗萍，2010)。袁琳和張宏亮(2011)利用10家財(cái)務(wù)公司作為研究樣本發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)較差。國內(nèi)大多數(shù)研究側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場效率的實(shí)證測度研究(王峰娟和謝志華，2010)及其經(jīng)濟(jì)后果研究(楊棉之等，2010;王化成和曾雪云，2012)，而鮮有研究集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的經(jīng)濟(jì)后果，已有集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的經(jīng)濟(jì)后果研究主要側(cè)重于企業(yè)價(jià)值(王雪梅，2011)、公司業(yè)績(顧亮和李維安，2014)以及資金使用效率(朱南和譚德彬，2015)。例如，王雪梅(2011)從公司負(fù)債、賬面價(jià)值及市值等方面深入分析后發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的創(chuàng)立并沒有增加企業(yè)價(jià)值;顧亮和李維安(2014)分析了成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司以后各成員單位的業(yè)績變化，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的成立降低了成員單位的業(yè)績，但是其業(yè)績的波動(dòng)要小于配比樣本;朱南和譚德彬(2015)運(yùn)用DEA方法研究發(fā)現(xiàn)，我國財(cái)務(wù)公司資金使用率不高且年度波動(dòng)頻繁，但隨著集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的發(fā)展，這種狀況有所改善。

 

3. 文獻(xiàn)述評。企業(yè)集團(tuán)和財(cái)務(wù)公司作為一種新型的經(jīng)營管理模式，引起諸多學(xué)者的研究興趣(Khannaand Yafeh，2007;Carney et al.，2011)。不管是從財(cái)務(wù)公司的建立和發(fā)展來看還是從已有文獻(xiàn)的研究來看，國外研究都走在前面。從現(xiàn)有文獻(xiàn)來看，國外研究側(cè)重于通過內(nèi)部資本市場理論深入分析財(cái)務(wù)公司的作用和對集團(tuán)的價(jià)值影響，且相關(guān)理論研究和經(jīng)驗(yàn)研究已經(jīng)較為成熟。相對而言，財(cái)務(wù)公司在我國資本市場出現(xiàn)的較晚，盡管我國集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對集團(tuán)內(nèi)部提供了巨大資金支持，但是對于財(cái)務(wù)公司的實(shí)證研究非常少，大多數(shù)研究僅采用定性分析和比較研究法。通過比較中外的差異來探討集團(tuán)財(cái)務(wù)公司中國模式，或者通過財(cái)務(wù)公司是否成立這一事件來探討業(yè)績和企業(yè)價(jià)值的變化。依托內(nèi)部資本市場理論來分析集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的運(yùn)作機(jī)制可以看出，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的運(yùn)行是離不開集團(tuán)的內(nèi)部資本市場，同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的高效運(yùn)作也確保內(nèi)部資本市場的功能發(fā)揮。所以如果想探究集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的作用，就必須深入分析財(cái)務(wù)公司的運(yùn)作機(jī)制以及其作用的發(fā)揮。財(cái)務(wù)公司的運(yùn)行效率越高，其作用發(fā)揮越突出，從而越有利于集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的資金融通。因而，對集團(tuán)財(cái)務(wù)公司效率的衡量就至關(guān)重要，必須創(chuàng)建合理的度量方式來刻畫集團(tuán)財(cái)務(wù)公司效率。

 

四、 財(cái)務(wù)公司的運(yùn)行效率

 

對于集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的運(yùn)行效率的研究，已有文獻(xiàn)很少涉及。本文認(rèn)為這一現(xiàn)象的產(chǎn)生主要源于以下原因：首先，內(nèi)部資本市場各個(gè)分部的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，特別是集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的交易數(shù)據(jù)較難獲取;其次，雖然國外的財(cái)務(wù)公司創(chuàng)建和研究起步都較早，但是國內(nèi)和國外的集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的功能定位有顯著差異，因此很難借鑒國外已有的相關(guān)成熟研究。從而，建立適合我國集團(tuán)財(cái)務(wù)公司運(yùn)行效率的計(jì)算模型和指標(biāo)就至關(guān)重要。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司作為內(nèi)部資本市場的運(yùn)作中樞和平臺(tái)，其運(yùn)行效率的度量可以參考和借鑒內(nèi)部資本市場運(yùn)行效率的度量方式。此外，本文認(rèn)為還可以根據(jù)商業(yè)銀行的效率測度方法來測度財(cái)務(wù)公司的運(yùn)行效率，具體如下：

 

1. 內(nèi)部資本市場運(yùn)行效率。對于內(nèi)部資本市場效率的度量一般有兩種方式：(1)根據(jù)各成員單位的直接數(shù)據(jù)來計(jì)算投資效率，然后與配比樣本進(jìn)行比較，從而判斷內(nèi)部資本市場效率的高低;(2)通過測算企業(yè)的資金投入的項(xiàng)目的投資回報(bào)率是否較高來考察內(nèi)部資本市場的運(yùn)行效率(具體如表1)。

 

我國學(xué)者對內(nèi)部資本市場的度量大都是對以上國外計(jì)量模型的直接應(yīng)用或改進(jìn)。但是該效率只是在一定層面上反映了內(nèi)部資本市場的運(yùn)行效率。所以，如果測定集團(tuán)財(cái)務(wù)公司運(yùn)行效率，只能在一定程度上借鑒內(nèi)部資本市場運(yùn)行效率，畢竟集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的運(yùn)行主要基于成員單位的存貸業(yè)務(wù)，所以更需要獨(dú)立測量方法的引入。

 

2. 商業(yè)銀行效率?；仡檭?nèi)部資本市場效率的文獻(xiàn)可以看出，在效率測度方面，成果創(chuàng)新嚴(yán)重不足，僅有的幾項(xiàng)研究是對國外測量模型的改良，我國學(xué)術(shù)界目前還未尋找到適合我國的內(nèi)部資本市場效率模型。一方面，內(nèi)部資本市場效率的測度模型還有不足之處，亟待待完善;另一方面，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司有其獨(dú)立的存貸業(yè)務(wù)。從集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的職能來看，其主要是通過融通集團(tuán)內(nèi)成員單位的資金來進(jìn)行存貸業(yè)務(wù)，服務(wù)于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)。所以，除了依賴內(nèi)部資本市場運(yùn)行效率來間接測度集團(tuán)財(cái)務(wù)公司運(yùn)行效率，也可以選擇恰當(dāng)?shù)姆椒▉愍?dú)立測度其運(yùn)行效率。

 

集團(tuán)財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)內(nèi)部資本市場的中樞和運(yùn)作平臺(tái)，能夠幫助集團(tuán)企業(yè)以更低的融資成本獲得資金，并促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)成員的經(jīng)營活動(dòng)。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的90%以上的主營業(yè)務(wù)來自集團(tuán)內(nèi)部的存貸款業(yè)務(wù)。因此，雖然集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是非銀行性質(zhì)的金融機(jī)構(gòu)，對集團(tuán)財(cái)務(wù)公司效率的度量，可以借鑒現(xiàn)有學(xué)者對商業(yè)銀行效率的度量方法。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的金融服務(wù)是以存貸業(yè)務(wù)為主。目前，對于商業(yè)銀行效率的測算，學(xué)者們普遍選擇數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法(DEA)和隨機(jī)前沿分析方法(SFA)兩種方法。但兩種方法都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，因而目前學(xué)術(shù)界也未對此問題得到確定的結(jié)論，一般而言對于商業(yè)銀行效率的測度可以選擇兩種方法中的任意一種。

 

五、 結(jié)論

 

依托我國集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的迅速發(fā)展這一現(xiàn)實(shí)背景，理論界對集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的研究不斷深入，同時(shí)實(shí)務(wù)界對集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的理論需求也與日俱增。我國財(cái)務(wù)公司作為內(nèi)部資本市場的核心和重要的運(yùn)作平臺(tái)，通過提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)給成員企業(yè)，在提高企業(yè)集團(tuán)資金集使用效率方面，及改善企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)和管理控制等方面，都產(chǎn)生了重要的深刻影響。但在理論研究中，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的成立對于集團(tuán)層面以及各成員單位的業(yè)績有何影響仍然存在分歧。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的運(yùn)行效率對企業(yè)的戰(zhàn)略及治理決策的制定具有重要影響，而財(cái)務(wù)公司運(yùn)行效率的度量及影響也亟待實(shí)證檢驗(yàn)。所以，建立恰當(dāng)?shù)亩攘糠椒ㄖ陵P(guān)重要。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司運(yùn)行效率的測度，可借鑒內(nèi)部資本市場運(yùn)行效率的度量方式，也可以參照商業(yè)銀行運(yùn)行效率的測度方法。其中，參照商業(yè)銀行運(yùn)行效率的測度更為可靠。

 

本文基于集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的運(yùn)行效率的討論只是未來研究的一個(gè)研究起點(diǎn)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司領(lǐng)域還有諸多未探究的研究問題，未來可以在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司效率的測度、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)后果等方面展開實(shí)證研究。

 

探究集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的職能以及其運(yùn)行效率，為內(nèi)部資本市場的發(fā)展及完善提供重要借鑒，有助于進(jìn)一步規(guī)范內(nèi)部資本市場的運(yùn)作，為我國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和持續(xù)盈利能力的提高經(jīng)驗(yàn)依據(jù)。豐富了集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的經(jīng)濟(jì)后果研究，深化了內(nèi)部資本市場領(lǐng)域文獻(xiàn)，為全面了解集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的作用提供理論證據(jù)。

篇9

【關(guān)鍵詞】控制 母公司 財(cái)務(wù)監(jiān)督

隨著我國改革開放的深入發(fā)展，社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善，企業(yè)集團(tuán)這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。企業(yè)集團(tuán)作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級組織形式之一，是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)為核心，通過資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個(gè)具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。由于企業(yè)集團(tuán)的組建模式和組織形式的不同，使得其集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體變得復(fù)雜化，因此，控制便成為財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段，財(cái)務(wù)管理貫穿了企業(yè)整個(gè)運(yùn)營流程，在事前、事中、事后的控制中，均發(fā)揮著重要的作用。如何建立企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制框架，是每個(gè)企業(yè)集團(tuán)須要考慮的問題。同時(shí)，由于企業(yè)集團(tuán)構(gòu)成形式的多樣性，在財(cái)務(wù)控制的框架設(shè)置上，也應(yīng)有所體現(xiàn)。當(dāng)前，我國的企業(yè)集團(tuán)往往在財(cái)務(wù)控制框架上存在著一些問題，從而增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，降低了企業(yè)運(yùn)行的效率。企業(yè)集團(tuán)必須建立規(guī)范的集團(tuán)層級體制，建立有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制框架，進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制，才能有序運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的良性發(fā)展。

一、財(cái)務(wù)控制的基本前提

1、 產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰 。產(chǎn)權(quán)關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)母子公司之間內(nèi)在的本質(zhì)的聯(lián)系，母子公司之間只有存在真實(shí)的投資與被投資關(guān)系，才能形成真正經(jīng)濟(jì)意義上的企業(yè)集團(tuán)。目前我國好多國有企業(yè)集團(tuán)大都是靠行政命令組建 的，由于他們不是自發(fā)形成投資與被投資關(guān)系，且股 權(quán)結(jié)構(gòu)單一，有的虛假投資導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)控制不到位，管理軟化。股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，起不到應(yīng)有的作用。

2、權(quán)責(zé)明確。在集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)機(jī)構(gòu)都要建立完善的責(zé)任 制。每個(gè)機(jī)構(gòu)都應(yīng)是一個(gè)責(zé)任中心?；蛲顿Y中心，或利潤中心，或成本費(fèi)用中心，各負(fù)其責(zé)，各伺其職。這種機(jī)制的建立一方面可充分調(diào)動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營積極性，企業(yè)可根據(jù)市場的變化，自行調(diào)整經(jīng)營策略，提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力；另一方面可提高管理效率。 使管理形式由垂直多級式向扁平式發(fā)展，解決了管理機(jī)構(gòu)龐大、管理鏈條長、管理效率低的現(xiàn)狀。

3、運(yùn)用科學(xué)的管理方法。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善與發(fā)展，作為企業(yè)的經(jīng)營者必須充分認(rèn)識市場規(guī)律，遵循市場規(guī)律，運(yùn)用科學(xué)的方法管理企業(yè)，任何憑經(jīng)驗(yàn)拍腦門的管理方式都將受到客觀規(guī)律的懲罰。

二、現(xiàn)階段我國企業(yè)財(cái)務(wù)集團(tuán)控制存在的種種不足：

1. 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性。未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想。

2. 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理各自為政，缺乏一體性。過度分權(quán)導(dǎo)致內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力。

3. 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不講配合，缺乏全面性。決策者認(rèn)為財(cái)務(wù)管理無足輕重。

4. 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性。事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效。

5. 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理監(jiān)管不力，缺乏權(quán)威性。法規(guī)不完善，考核約束機(jī)制沒有形成。

6. 集團(tuán)財(cái)務(wù)信息不真實(shí)客觀，缺乏準(zhǔn)確性。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)無法有效預(yù)見和控制，同時(shí)難以進(jìn)行準(zhǔn)確的決策。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制框架建立的思路：

世界上跨國公司最大的進(jìn)步之一就是實(shí)現(xiàn)了集中管理，特別是財(cái)務(wù)的集中管理?？梢?，企業(yè)財(cái)務(wù)的集中管理勢在必行。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的核心是資本控制，這是企業(yè)集團(tuán)得以形成的連接紐帶。這主要是通過權(quán)限控制、組織控制和人員控制來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)控制框架的思路主要有：

1.強(qiáng)有力的母子公司財(cái)務(wù)控制體系。能夠控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動(dòng)，這是集權(quán)與分權(quán)問題的直接體現(xiàn)。集團(tuán)公司管理的核心就在于合理的集權(quán)與分權(quán)。

2.設(shè)置合理的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)。包括：有效的相關(guān)財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)和其它牽制財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)。

3.有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管體制。集團(tuán)總部對成員企業(yè)的一個(gè)最重要的監(jiān)督手段是財(cái)務(wù)監(jiān)督，使得子公司的財(cái)務(wù)人員成為集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員，而不是子公司經(jīng)理的財(cái)務(wù)人員。這主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員的職能設(shè)置上。在此方面，不僅包括集團(tuán)公司內(nèi)部的監(jiān)督，也包括外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)如證券監(jiān)督機(jī)構(gòu)等對集團(tuán)進(jìn)行監(jiān)管的反饋機(jī)制。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制框架建立的實(shí)踐

針對上述我國企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理框架中存在的問題，結(jié)合構(gòu)建合理財(cái)務(wù)控制框架的思路，我國企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制框架建立的實(shí)踐中，應(yīng)在如下方面著手：

1． 正確劃分集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的層次，建立強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)控制體系。

由于集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財(cái)務(wù)管理的方式方法上會(huì)有明顯的區(qū)別。一般來說，集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。在核心層、緊密層企業(yè)之間一般是母子公司關(guān)系，而在半緊密層企業(yè)中一般是參股、合營等形式，故在財(cái)務(wù)控制體系框架的設(shè)置上，應(yīng)以直接管理子公司為主，間接管理半緊密層、松散層為輔。此外，對同集團(tuán)公司只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的合作、協(xié)作企業(yè)，在財(cái)務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。根據(jù)集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層次：

第一層，對母公司和全資子公司的財(cái)務(wù)必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要求和制度執(zhí)行。

第二層，對控股公司的財(cái)務(wù)管理可相對靈活，如允許其自行擬訂財(cái)務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)要由集團(tuán)公司的董事會(huì)或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

第三層，對參股公司的財(cái)務(wù)管理可相對松散。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門不應(yīng)該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團(tuán)公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和重大變化等。

 2.設(shè)置合理的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，包括有效的相關(guān)財(cái)務(wù)職能的組織的結(jié)構(gòu)和其他牽制財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)。

在我國現(xiàn)階段，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式：

（1）主體公司模式。集團(tuán)公司的發(fā)展以主體公司（企業(yè)）的發(fā)展為核心，此時(shí)，該主體公司一般是母公司。集團(tuán)公司的各個(gè)職能部門將依附于主體公司的各個(gè)職能相同的管理部門，這時(shí)主體企業(yè)的財(cái)務(wù)部既是主體企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部（集團(tuán)財(cái)務(wù)中心），又是集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部。

（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司將注意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的職能。母公司通過制定財(cái)務(wù)政策，對集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)控和管理。母公司最為關(guān)注的往往只是子公司的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益。如集團(tuán)公司由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個(gè)企業(yè)組建而成，這時(shí)，集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門要重新設(shè)置，如何設(shè)置，由集團(tuán)公司根據(jù)具體情況來定。當(dāng)集團(tuán)公司向大型化發(fā)展，子公司較多，經(jīng)營多元化，彼此間的獨(dú)立性較強(qiáng)時(shí)，集團(tuán)功能更加偏向于獨(dú)立性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理與資本運(yùn)作。

 3.適合集團(tuán)公司運(yùn)行特點(diǎn)及機(jī)制。

財(cái)務(wù)管理模式能否適宜于集團(tuán)公司自身經(jīng)營管理的運(yùn)行要求，是該企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量的體現(xiàn)、也是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之一。如果財(cái)務(wù)管理的模式不能使企業(yè)集團(tuán)公司的組織特性表現(xiàn)出其“聯(lián)合”的優(yōu)勢，那么“協(xié)同優(yōu)勢”就只能成為集團(tuán)公司的口號而不具有任何實(shí)際意義。此外，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的形成特征我們可以知道，企業(yè)集團(tuán)可能包括從事若干性質(zhì)完全不同業(yè)務(wù)的經(jīng)營實(shí)體，而這些實(shí)體可能在公司治理結(jié)構(gòu)方面可能也有所不同，這需要根據(jù)各組成實(shí)體的具體情況來構(gòu)建財(cái)務(wù)控制框架。

（1） 對于特定行業(yè)的實(shí)體，在制定管理框架時(shí)，經(jīng)遵循并貫徹國家的特殊管理規(guī)定。集團(tuán)中如果存在一些特殊行業(yè)的成員，如國家管制品生產(chǎn)企業(yè)或國家支持企業(yè)等，需要我們合理考慮這種特殊性，使整個(gè)集團(tuán)依法運(yùn)營，享受應(yīng)有的政策優(yōu)惠。

（2） 根據(jù)不同公司治理結(jié)構(gòu)的實(shí)體，制定相應(yīng)的管理策略。根據(jù)集團(tuán)構(gòu)成實(shí)體治理結(jié)構(gòu)，集團(tuán)成員一般有分公司、全資子公司、控股公司和參股公司等，根據(jù)不同類型的成員企業(yè)，設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度時(shí)應(yīng)考慮采取不同的管理模式。如總部（行政、人事、財(cái)務(wù)等）實(shí)行費(fèi)用預(yù)算管理。分公司不具備法人資格，是集團(tuán)內(nèi)部核算單位和內(nèi)部利潤中心，實(shí)行預(yù)算管理和目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制管理。全資子公司系獨(dú)立法人，執(zhí)行公司法，實(shí)行獨(dú)立核算、預(yù)算管理和資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制管理；控股公司執(zhí)行公司法，實(shí)行董事會(huì)制度，集團(tuán)公司或母公司對控股公司實(shí)行委派董事和監(jiān)事，并實(shí)行董事、監(jiān)事財(cái)務(wù)報(bào)告制度，重要的管理制度參照集團(tuán)公司的規(guī)定；參股公司按照公司法運(yùn)營，集團(tuán)公司或母公司通過委派董事或股東大會(huì)行使管理職能。

4.有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管體制?，F(xiàn)實(shí)表明，財(cái)務(wù)監(jiān)督是集團(tuán)公司對成員企業(yè)的最重要的監(jiān)督手段之一，這主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員的職能設(shè)置上。有條件的集團(tuán)公司應(yīng)該向成員子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或總會(huì)計(jì)師，代表集團(tuán)公司總部對他們的資本運(yùn)營進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與財(cái)務(wù)管理工作。財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是督促下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)工作符合國家、集團(tuán)的有關(guān)規(guī)定，制定下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，參與下屬企業(yè)運(yùn)營、籌資決策，審簽票據(jù)并對集團(tuán)公司負(fù)責(zé)。

5.建立權(quán)責(zé)分立的制度。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系設(shè)立的一項(xiàng)重要任務(wù)就是財(cái)務(wù)人員的權(quán)責(zé)分派。權(quán)責(zé)分派包括定義進(jìn)行營運(yùn)活動(dòng)的權(quán)利與指派責(zé)任人，以及建立信息溝通管道和設(shè)立授權(quán)方式等。此項(xiàng)規(guī)定關(guān)系到財(cái)務(wù)人員在遭遇和解決問題時(shí)的主動(dòng)性，也關(guān)系到財(cái)務(wù)人員所享有權(quán)利的上限、企業(yè)集團(tuán)的某些政策和關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員需要具備的知識及經(jīng)驗(yàn)等。

6．建立以資本績效為主要指標(biāo)的考核制度。從理論上說，一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織最原始的動(dòng)力或目的仍是取得利潤。而一個(gè)企業(yè)集團(tuán)公司的成立，正是使企業(yè)集團(tuán)的有限資本達(dá)到避免風(fēng)險(xiǎn)的“最優(yōu)化”組合，以形成高效益的資本回報(bào)結(jié)構(gòu)。其具體內(nèi)容包含產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的效益選擇比較，及時(shí)提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及對資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移，以資本運(yùn)營效益為中心。具體從集團(tuán)公司的資金籌措、投向、運(yùn)營、調(diào)配管理，到資金收益的產(chǎn)生，實(shí)施全過程的資金管理，把集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門作為集團(tuán)公司的資本管理中心、資產(chǎn)運(yùn)營監(jiān)控中心、資金的籌措調(diào)配中心、企業(yè)資本擴(kuò)張的投資中心。因此，必須建立以資本運(yùn)營績效作為集團(tuán)的主要指標(biāo)的考核制度?；诖怂悸?，對核心層企業(yè)和緊密層企業(yè)也要在與企業(yè)集團(tuán)總體目標(biāo)一致的前提下進(jìn)行資本績效考核。

參考文獻(xiàn)

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4、欒波，《企業(yè)集團(tuán)如何完善內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度》2005，08

篇10

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；績效評價(jià)；財(cái)務(wù)指標(biāo)

集團(tuán)公司的績效考核應(yīng)該從整體的角度去考慮經(jīng)營財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及對各子公司的業(yè)績評價(jià)與考核。子公司的財(cái)務(wù)部門獨(dú)立于其他部門，不是母公司的外派分支機(jī)構(gòu)，但在業(yè)務(wù)上要接受上級公司的監(jiān)督并按期向母公司匯報(bào)相關(guān)績效情況?？冃гu價(jià)體系要根據(jù)崗位，工作性質(zhì)和對集團(tuán)和分公司的貢獻(xiàn)來制定。評價(jià)結(jié)果還要與預(yù)期指標(biāo)進(jìn)行對比，最大程度的保證考核公平公正。

一、評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)

集團(tuán)公司制定了考核標(biāo)準(zhǔn)，包括經(jīng)營評價(jià)指標(biāo)、財(cái)務(wù)管控指標(biāo)和職能履行指標(biāo)三個(gè)一級指標(biāo)，其中，經(jīng)營評價(jià)指標(biāo)包括：營業(yè)收入、成本費(fèi)用和利潤、應(yīng)收賬款回款情況；財(cái)務(wù)管控指標(biāo)包括：預(yù)算完成效果、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、資產(chǎn)管理、合同管理；職能履行指標(biāo)包括：項(xiàng)目決策能力和民主評價(jià)。1.經(jīng)營評價(jià)指標(biāo)營業(yè)收入=主營業(yè)務(wù)收入+其他業(yè)務(wù)收入，注意營業(yè)外收入不包含在內(nèi)，是為了將非受控情況剔除。成本費(fèi)用和利潤是根據(jù)利潤表表計(jì)算分析得出。應(yīng)收賬款回款情況=（本年應(yīng)收賬款回款額/本年?duì)I業(yè)收入）×100%2.財(cái)務(wù)管控指標(biāo)預(yù)算完成效果考慮的是分子公司實(shí)際完成的收入、利潤與預(yù)算收入、利潤的比率關(guān)系。會(huì)計(jì)信息質(zhì)量是由集團(tuán)審計(jì)部門對會(huì)計(jì)信息質(zhì)量進(jìn)行審計(jì)。資產(chǎn)管理由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部資產(chǎn)小組負(fù)責(zé)，定期對分子公司的資產(chǎn)管理情況進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。合同管理由集團(tuán)商務(wù)部對子公司合同管理情況進(jìn)行檢查。3.職能履行指標(biāo)項(xiàng)目決策能力=（實(shí)施成功的項(xiàng)目數(shù)/子公司總的投資項(xiàng)目）×100%民主評價(jià)分為集團(tuán)測評，中層測評和員工測評。

二、評價(jià)方法設(shè)計(jì)

1.評分方法評分過程首先對十個(gè)二級指標(biāo)賦予不同的權(quán)數(shù)，考評滿分為100分，具體權(quán)數(shù)見表1。然后按照每一個(gè)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)起評分進(jìn)行加減項(xiàng)的處理，最后計(jì)算績效考核的最終得分，以此來評價(jià)各分子公司的財(cái)務(wù)績效情況。2.獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)利用計(jì)算出的績效考核最終得分，來評判分子公司的財(cái)務(wù)績效情況。綜合得分低于60分的分子公司，其經(jīng)營團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該考慮調(diào)整，可以通過調(diào)整班子成員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的方式來進(jìn)行。得分60~80的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，第二年可以繼續(xù)完成分子公司的經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)等工作，但也要對關(guān)鍵崗位進(jìn)行細(xì)微調(diào)整。得分80分以上的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，說明整體運(yùn)行的態(tài)勢良好，第二年應(yīng)該再接再厲。

績效考核得分還可以和業(yè)績獎(jiǎng)進(jìn)行掛鉤。綜合得分低于或等于80分的，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的績效獎(jiǎng)與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的部分應(yīng)全部沉沒；綜合得分大于80分低于90分的，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的績效獎(jiǎng)與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的部分應(yīng)全部兌現(xiàn)；綜合得分大于90分低于95分的，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員除拿到正常的績效獎(jiǎng)以外，還應(yīng)該鼓勵(lì)其50%的績效獎(jiǎng)；綜合得分大于95分的，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員除拿到正常的績效獎(jiǎng)以外，還應(yīng)該鼓勵(lì)其100%的績效獎(jiǎng)。

作者:郭艷秋 單位:沈陽工程學(xué)院管理學(xué)院工業(yè)工程系

參考文獻(xiàn)：

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[2]楊惠杰.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的問題與對策研究[J].財(cái)經(jīng)界,2015(2).