導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)研發(fā)成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1.作業(yè)成本法的基本內(nèi)容

作業(yè)成本法的核心在于作業(yè)這一概念，企業(yè)在作業(yè)這一過程中所發(fā)生的成本是指企業(yè)在產(chǎn)品制造銷售或者服務(wù)提供等作業(yè)中所涉及到人力、技術(shù)和其它各種資源消耗，在具體的核算過程中，需要先確定不同作業(yè)，后歸納計(jì)算不同環(huán)節(jié)的作業(yè)消耗資源的成本，并扣除產(chǎn)品直接消耗的資源和人工，然后將剩余的作業(yè)成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品和服務(wù)中。

在作業(yè)成本法的計(jì)算當(dāng)中，作業(yè)消耗的資源成本是根據(jù)作業(yè)量的發(fā)生環(huán)節(jié)差異按資源動(dòng)因分別進(jìn)入到不同的成本庫中，然后按照不同的作業(yè)動(dòng)因?yàn)榉峙錁?biāo)準(zhǔn)結(jié)合各項(xiàng)作業(yè)量的發(fā)生途徑進(jìn)行再次分配，從而得到更為準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本。

作業(yè)成本法的重點(diǎn)在于成本發(fā)的原因即成本動(dòng)因、成本發(fā)生后的效應(yīng)，通過對兩者的分析，對作業(yè)成本進(jìn)行合理的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)對作業(yè)成本的優(yōu)化配置，使企業(yè)的生產(chǎn)或服務(wù)得到更大的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

2.作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法的相同點(diǎn)

作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法的相同點(diǎn)主要體現(xiàn)在兩者核算過程中對于直接成本的處理方法相同。

產(chǎn)品的成本主要包括：材料、能源、人工和制造費(fèi)用以及折舊和修理費(fèi)用等，其中可直接歸屬于某產(chǎn)品的直接成本，可以將其分別歸屬到不同類別的產(chǎn)品成本中，在作業(yè)成本法和傳統(tǒng)成本法當(dāng)中，對這些直接成本的核算處理采取的方法是相同的。對其他成本費(fèi)用，傳統(tǒng)方法按一定相關(guān)比率分配，而作業(yè)成本法則按作業(yè)動(dòng)因?qū)Π醋鳂I(yè)歸集的成本進(jìn)行分配到相關(guān)產(chǎn)品中去。

二、作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理當(dāng)中應(yīng)用面臨的困難和方法

1.作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理當(dāng)中應(yīng)用面臨的困難

（1）缺乏足夠的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)支持。作業(yè)成本法的計(jì)算過程和步驟比較繁瑣，對于數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度要求相對較高，是一種相對較為復(fù)雜的管理方法，其對于人員專業(yè)水平、企業(yè)成本信息處理能力等方面的要求都較高。在我國目前的會(huì)計(jì)人員中，很少有能夠熟練掌握作業(yè)成本法計(jì)算流程的，而且大多數(shù)企業(yè)在成本信息管理于段上較為落后，并沒有完善的信息管理平臺，信息的時(shí)效性、真實(shí)性等方面都存在嚴(yán)重不足，這些問題的存在都使作業(yè)成本法難以被應(yīng)用到企業(yè)成本管理當(dāng)中。

（2）沒有合適的社會(huì)環(huán)境氛圍。我國的經(jīng)濟(jì)在改革開放后雖然有了迅猛發(fā)展，但在我國企業(yè)當(dāng)中，相當(dāng)多的企業(yè)還是屬于手工制造、半機(jī)械化生產(chǎn)等對于勞動(dòng)力依賴較高的類型，整體的生產(chǎn)力水平和產(chǎn)品的現(xiàn)代化程度等方面都相對較弱，在這種情形下，企業(yè)的成本大多為人工成本、設(shè)備成本等方面，傳統(tǒng)的成本管理已經(jīng)能夠滿足企業(yè)成本管理的需求，如此一來，在絕大多數(shù)的企業(yè)當(dāng)中，根本沒有作業(yè)成本管理的觀念，整個(gè)社會(huì)環(huán)境氛圍也并不適合作業(yè)成本法的推廣，增加了作業(yè)成本法應(yīng)用的難度。

2.作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理當(dāng)中應(yīng)用的方法

首先，要根據(jù)企業(yè)情況分析其主要的作業(yè)和作業(yè)中心，只有保證企業(yè)具體作業(yè)過程的完整，對作業(yè)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)中涉及的成本進(jìn)行確認(rèn)，才能保證控制對象的有效，進(jìn)而做出正確的劃分，達(dá)到全面完整的作業(yè)成本控制。

其次，要對作業(yè)動(dòng)因進(jìn)行分析。作業(yè)動(dòng)因體現(xiàn)的是作業(yè)發(fā)生的消耗與得到的產(chǎn)品之間的數(shù)量關(guān)系，根據(jù)對作業(yè)成本的分析，可以得到成本最終實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，在這個(gè)過程當(dāng)中，成本發(fā)生的起因和結(jié)果分別是作業(yè)和產(chǎn)品，代表著兩者之間的因果關(guān)系，因此，通過對作業(yè)動(dòng)因的分析，可以合理地調(diào)整作業(yè)和產(chǎn)品之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)對作業(yè)成本控制的目的。

第三，將資源進(jìn)行重新分配與歸集。在企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品的產(chǎn)出是需要消耗作業(yè)的，而作業(yè)過程需要大量的資源支持，資源代表的就是作業(yè)成本，因此，要實(shí)現(xiàn)對作業(yè)成本控制，就要將資源進(jìn)行重新分配和歸集，其具體過程為：先確認(rèn)各個(gè)作業(yè)過程消耗的資源，然后將各個(gè)環(huán)節(jié)的成本歸集到最終的作業(yè)，最后把歸集后的作業(yè)成本向具體的產(chǎn)品進(jìn)行分?jǐn)?。最終計(jì)算出反應(yīng)產(chǎn)品真實(shí)狀態(tài)的成本，為進(jìn)一步的成本管理及企業(yè)管理提供成本數(shù)據(jù)的支持。

最后，無論是傳統(tǒng)成本計(jì)算方法，還是作業(yè)成本計(jì)算法，方法本身不是目的。運(yùn)用作業(yè)成本法計(jì)算成本，主要目的將成本管理從成本核算向成本控制轉(zhuǎn)變;從成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變，如將設(shè)計(jì)過程中同化的成本重新通過優(yōu)化設(shè)計(jì)、改變工藝等來降低成本;從靜態(tài)成本管理向動(dòng)態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品成本在不同作業(yè)環(huán)節(jié)所消耗的資源存在此消彼長的“內(nèi)部聯(lián)動(dòng)關(guān)系”。比如：研發(fā)成本增加――生產(chǎn)成本下降――使用成本下降，又如設(shè)備維護(hù)、員工培訓(xùn)成本增加――售后服務(wù)成本下降，因此，企業(yè)需要從成本結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)關(guān)系上，系統(tǒng)分析、控制產(chǎn)品成本。通過作業(yè)分析，優(yōu)化增值作業(yè)，消除或減少非增值作業(yè)，來降低成本。

篇2

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過對自身的成本進(jìn)行有效的管理能夠獲取更多的資金，推動(dòng)自身的發(fā)展。同時(shí)國家宏觀調(diào)控力度的不斷加大也促使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部管理，以保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能夠適應(yīng)市場的變化發(fā)展。有效的成本管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理水平提升，實(shí)現(xiàn)利益增長的重要措施。

1房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理主要內(nèi)容

    房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理中土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)用是主要的構(gòu)成。關(guān)系到對土地使用權(quán)、出讓以及征用等方面的問題。同時(shí)也是用戶安置獲取補(bǔ)償?shù)闹匾С觥Ｇ捌诠こ藤M(fèi)用主要是對施工用地進(jìn)行的設(shè)計(jì)規(guī)劃、勘察測繪等方面的費(fèi)用支出。建筑安裝工程費(fèi)是對施工單位支付的建筑安裝費(fèi)用，同時(shí)也是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，保證園區(qū)道路、供水、照明、綠化等方面的重要支出。公共配套設(shè)施費(fèi)用是對小區(qū)公共設(shè)施進(jìn)行的整修支出。開發(fā)間接費(fèi)用指直接組織&管理開發(fā)項(xiàng)目發(fā)生的費(fèi)用，包括工資、修理費(fèi)、工程借款利息和周轉(zhuǎn)房攤銷費(fèi)等。房地產(chǎn)開發(fā)費(fèi)用是指與項(xiàng)目建設(shè)無直接關(guān)系，不能計(jì)入某個(gè)特定開發(fā)項(xiàng)目成本的費(fèi)用。這些費(fèi)用在其發(fā)生的會(huì)計(jì)期間直接進(jìn)入當(dāng)期損益，包括管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和銷售費(fèi)用。管理費(fèi)用是指房地產(chǎn)開發(fā)公司的行政管理部門為組織，管理房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營活動(dòng)而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。銷售費(fèi)用是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為銷售產(chǎn)品或在提供勞務(wù)過程中所發(fā)生的費(fèi)用。財(cái)務(wù)費(fèi)用是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為籌集資金而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，包括利息凈支出和金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)等。房地產(chǎn)開發(fā)稅金是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)讓、銷售、出租開發(fā)產(chǎn)品，提供售后物業(yè)服務(wù)、銷售材料、轉(zhuǎn)讓無形資產(chǎn)和出租固定資產(chǎn)，應(yīng)按規(guī)定計(jì)算繳納營業(yè)稅、教育費(fèi)附加和土地增值稅等。

2房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理中存在的問題分析

    2.1缺乏成本管理意識，忽視成本管理作用

    房地產(chǎn)行業(yè)屬于高利潤回報(bào)行業(yè)，資金較為集中。因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)注重資金的儲(chǔ)備以及項(xiàng)目質(zhì)量。這對于后期銷售有著重要的影響。因此對成本管理控制沒有采取足夠的認(rèn)識。在房地產(chǎn)開發(fā)管理過程中實(shí)行靜態(tài)成本管理方法，根據(jù)市場價(jià)格對項(xiàng)目成本進(jìn)行評估，這樣就造成了項(xiàng)目完成之后對成本的核算事后控制。但是由于房地產(chǎn)開發(fā)涉及到的內(nèi)容較廣，在計(jì)劃設(shè)計(jì)以及實(shí)行階段都會(huì)受到各方面因素的影響，發(fā)生的成本變動(dòng)主要受到市場經(jīng)濟(jì)影響。采取事后控制方式將會(huì)對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長產(chǎn)生不利的影響。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏對成本管理的有效認(rèn)識，不能夠建立完善成本控制體系。因此在成本管理控制目標(biāo)并不明確。造成房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)盲目性發(fā)展。

2.2影響因素的復(fù)雜性使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理效果較差

    房地產(chǎn)開發(fā)在設(shè)計(jì)過程中對施工技術(shù)等并不明確，產(chǎn)生的項(xiàng)目效果將會(huì)對工程造價(jià)受到嚴(yán)重的影響，制約經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展。成本控制與經(jīng)濟(jì)效益是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)最為注重的關(guān)鍵。在開發(fā)過程中為了滿足市場的變化需求，盲目進(jìn)行工程建設(shè)施工，使工程質(zhì)量受到損害，同時(shí)還增加了項(xiàng)目建設(shè)的成本。工程合同簽訂的過程中存在較大的漏洞，嚴(yán)重的影響到了工程項(xiàng)目施工質(zhì)最。工程項(xiàng)目規(guī)模在擴(kuò)大的同時(shí)也增加了工程建設(shè)周期，造成工程合同不具備法律效應(yīng)，很難對成本進(jìn)行精淮化管理。合同中存在的漏洞同樣能夠使管理人員有跡可循，做出相應(yīng)的違法活動(dòng)，為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)造成不必要的損失。

3房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理水平提升的重要措施

3.1完善成本管理體系促進(jìn)運(yùn)營效果的提升

成本管理體系的建立應(yīng)該與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實(shí)際情況相適應(yīng)。根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r，不斷充實(shí)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，設(shè)置專業(yè)管理部門對自身的成本管理實(shí)際情況進(jìn)行確認(rèn)，完善成本管理組織構(gòu)架建設(shè)。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)發(fā)展，使成本管理體系運(yùn)行效率不斷提升。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目建設(shè)發(fā)展階段應(yīng)該選擇合適的運(yùn)行模式，這樣能夠提升成本的管理效果，實(shí)現(xiàn)資金的有效回籠。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該注重運(yùn)營模式的創(chuàng)新，保證成本管理績效水平。

3.2全過程成本管理體系

全過程成本管理體系是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升的重要保障。也是實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目成本管理控制的重要措施。完善的全過程成本管理體系不斷要進(jìn)行事后成本核算，同時(shí)在工程項(xiàng)目建設(shè)前期以及建設(shè)過程中都要發(fā)揮重要的作用，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)的有效完成。全過程成本管理體系能夠使成本控制每一個(gè)環(huán)節(jié)都受到嚴(yán)格的監(jiān)督，一旦出現(xiàn)問題將會(huì)進(jìn)行責(zé)任追究。在完成項(xiàng)目成本控制的時(shí)候也是對在建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題的預(yù)警。全過程成本管理體系的運(yùn)行應(yīng)該根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營實(shí)際情況進(jìn)行及時(shí)的變動(dòng)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本有效控制。這樣才會(huì)充分的發(fā)揮房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理作用，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長具有現(xiàn)實(shí)影響意義。

3.3工程項(xiàng)目建設(shè)過程中成本有效管理控制

在進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理之前要充分的進(jìn)行市場調(diào)研工作，對工程項(xiàng)目進(jìn)行研究分析，及時(shí)的掌握市場的變化發(fā)展。成本管理設(shè)計(jì)階段要注重規(guī)劃方案的制定，只有保證設(shè)計(jì)質(zhì)最才能夠避免在實(shí)行過程中出現(xiàn)漏洞造成不必要成本的損失。注重施工圖紙質(zhì)最成本控制這是房地產(chǎn)幵發(fā)企業(yè)成本管理的重點(diǎn)。在招投標(biāo)的過程中成本管理發(fā)揮著重要的作用，根據(jù)招投標(biāo)管理技術(shù)要求，對資金等方面要進(jìn)行合理的配置，嚴(yán)格按照招投標(biāo)規(guī)定進(jìn)行專業(yè)技術(shù)審核評價(jià)，這樣才能夠保證工程建設(shè)的質(zhì)最以及成本管理支出。對工程合同條款要進(jìn)行嚴(yán)格的審核，明確其中潛在的問題，保證工程合同符合規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)工程項(xiàng)目實(shí)際情況核實(shí)工程量。同時(shí)在銷售階段應(yīng)該注重對現(xiàn)場費(fèi)用、回款等方面進(jìn)行嚴(yán)格的控制。

4結(jié)束語

篇3

【關(guān)鍵詞】 戰(zhàn)略成本管理； 電網(wǎng)企業(yè)； 戰(zhàn)略定位； 價(jià)值鏈； 成本動(dòng)因

根據(jù)國資委對中央企業(yè)EVA考核要求，電網(wǎng)企業(yè)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)成本價(jià)值最大化，勢在必行。因此，本文以戰(zhàn)略成本管理理論為指導(dǎo)，研究電網(wǎng)企業(yè)的成本管理，具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

目前戰(zhàn)略成本管理已經(jīng)形成完整的分析框架：戰(zhàn)略定位分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析。戰(zhàn)略定位分析是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本前提，根據(jù)企業(yè)的中長期戰(zhàn)略制定了具體的成本戰(zhàn)略，為成本管理指明了方向。價(jià)值鏈分析是核心，明確了戰(zhàn)略成本管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。成本動(dòng)因分析是重要條件，挖掘出成本產(chǎn)生的戰(zhàn)略動(dòng)因，以便對癥下藥，找到降低成本的戰(zhàn)略途徑。

一、電網(wǎng)企業(yè)成本戰(zhàn)略定位分析

（一）成本優(yōu)勢

1.購電成本優(yōu)勢，購電成本低。南方五省水電資源豐富，目前區(qū)域內(nèi)水電裝機(jī)容量高于全國平均水平，并已經(jīng)形成“八交五直”的西電東送大通道，有利于企業(yè)優(yōu)化購電結(jié)構(gòu)，降低購電成本。

2.強(qiáng)大的資信實(shí)力，融資成本低。企業(yè)被中國銀行間市場交易商協(xié)會(huì)認(rèn)定為首批超AAA信用等級企業(yè)，企業(yè)銀行授信總金額達(dá)到3 640億元，貸款和低成本融資渠道通暢。

（二）成本機(jī)遇

1.由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和能源消費(fèi)方式的調(diào)整，電網(wǎng)發(fā)展模式將由建設(shè)推動(dòng)向精益化管理轉(zhuǎn)變，有利于企業(yè)控制電網(wǎng)剛性成本，挖掘管理效益，提高價(jià)值創(chuàng)造能力。

2.電動(dòng)汽車等新技術(shù)的出現(xiàn)，風(fēng)能等清潔能源的發(fā)展，不斷豐富傳統(tǒng)電網(wǎng)業(yè)務(wù)的內(nèi)涵，為企業(yè)提供了新的機(jī)遇。

（三）成本挑戰(zhàn)

1.EVA考核壓力，成本價(jià)值化勢在必行。自2010年起，中央企業(yè)將全面開展經(jīng)濟(jì)增加值（簡稱EVA）考核。根據(jù)EVA原理，加強(qiáng)成本的管控不是刻意降低成本規(guī)模，而是提高成本的產(chǎn)出效益。因此電網(wǎng)企業(yè)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)成本價(jià)值最大化，勢在必行。

2.供電可靠性的要求增大了成本壓力。隨著社會(huì)發(fā)展，對供電可靠性、電能質(zhì)量以及高品質(zhì)電力服務(wù)提出了更高的要求。電網(wǎng)企業(yè)為了提高價(jià)值創(chuàng)造能力，需要在這些方面投入更多，電網(wǎng)企業(yè)的成本規(guī)模必然會(huì)增加。

3.外部制度環(huán)境的變化，也是電網(wǎng)企業(yè)成本管理工作的一大挑戰(zhàn)。國家出臺的各種財(cái)政稅收、社會(huì)保障、環(huán)境保護(hù)等政策措施，使得電網(wǎng)企業(yè)的剛性成本增加。

（四）成本劣勢

1.成本管理各自為政，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。在缺乏企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)的情況下，電網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行成本管理，各部門往往只站在自己的立場上，只注重部門利益，而忽略企業(yè)整體利益，只重視短期效益，忽略長期目標(biāo)。

2.成本管理的精細(xì)化水平有待提高。目前，電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)行的成本管理體系仍然是粗線條的，尚未到達(dá)精益化管理的要求。重指標(biāo)分配，輕過程管理；重會(huì)計(jì)核算，輕業(yè)務(wù)控制。

（五）電網(wǎng)企業(yè)成本子戰(zhàn)略的選擇

根據(jù)SWOT維度分析，可以得到成本子戰(zhàn)略：實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向型成本管理，嚴(yán)格成本預(yù)算管控，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)成本價(jià)值最大化，努力向精益化、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)提供堅(jiān)強(qiáng)支撐。具體戰(zhàn)略選擇，如表1所示。

二、電網(wǎng)企業(yè)的價(jià)值鏈分析

（一）行業(yè)價(jià)值鏈分析

電網(wǎng)企業(yè)的外部價(jià)值鏈主要包括上游供應(yīng)商和下游客戶，上游供應(yīng)商包括發(fā)電企業(yè)和設(shè)備供應(yīng)商，下游客戶包括機(jī)構(gòu)客戶和居民用戶。在整個(gè)價(jià)值鏈中，電網(wǎng)企業(yè)處于樞紐位置。

1.戰(zhàn)略聯(lián)合設(shè)備供應(yīng)商，降低上游采購成本。設(shè)備供應(yīng)商在價(jià)值鏈中處于上游階段，是成本控制中的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，因此電網(wǎng)企業(yè)要尋求降低成本的空間，應(yīng)該與電網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系。第一，電網(wǎng)企業(yè)可以考慮與供應(yīng)商協(xié)商，采用產(chǎn)品折讓、貼息付款的方式，或者引入多個(gè)供應(yīng)商，形成供應(yīng)商之間的競爭，減弱供應(yīng)商的議價(jià)能力，從而降低電網(wǎng)企業(yè)的采購成本。第二，電網(wǎng)行業(yè)是資本密集型行業(yè)，前期必然需要投入大量的資金，如果電網(wǎng)企業(yè)和供應(yīng)商能夠建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，嘗試采用融資租賃方式，不僅可以解決電網(wǎng)企業(yè)建設(shè)資金不足的問題，而且可以降低電網(wǎng)企業(yè)的融資成本。

2.優(yōu)化購電組合，降低線損率，降低上游購電成本。價(jià)值鏈中處于上游的供應(yīng)商，還有一類為發(fā)電企業(yè)。在該價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，購電成本取決于兩個(gè)核心問題：第一是電價(jià)。不同電廠的上網(wǎng)電價(jià)不同，因此，電網(wǎng)企業(yè)可以在綜合考慮運(yùn)輸成本、地方政策等多個(gè)影響因素的前提下，選擇最有利的購電組合，降低購電成本。第二是電量。購電量是與電網(wǎng)企業(yè)售電量和線損率相關(guān)的。電網(wǎng)企業(yè)的售電量受市場因素影響較多，但是電網(wǎng)企業(yè)可以通過降低線損，減少電量在線路上的損耗，從而實(shí)現(xiàn)購電成本的降低。

3.了解用戶需求，實(shí)現(xiàn)成本價(jià)值最大化。用戶處于電網(wǎng)行業(yè)價(jià)值鏈的終端。電網(wǎng)企業(yè)的收入最終來源于用戶，電網(wǎng)企業(yè)要承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，不能隨意漲價(jià)以牟取企業(yè)利益，而且如果客戶不滿意，可能引發(fā)較大的社會(huì)責(zé)任成本。因此，了解用電市場的電力需求，培養(yǎng)用戶的消費(fèi)習(xí)慣，提倡并宣傳分時(shí)供電，這樣可以減輕電網(wǎng)壓力，降低為維持供電可靠性帶來的額外成本，實(shí)現(xiàn)成本最大效益化。

（二）內(nèi)部價(jià)值鏈分析

1.工程規(guī)劃價(jià)值鏈成本分析。工程規(guī)劃價(jià)值鏈涉及的成本為源生性成本，對成本支出的影響是以億為單位的。按照戰(zhàn)略成本管理的理念，管理電網(wǎng)投資成本要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，綜合考慮社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。因此，本文將投資成本分析置身于戰(zhàn)略綜合評價(jià)體系，綜合考慮智能、高效、可靠、綠色等多維指標(biāo)，有效平衡項(xiàng)目成本和綜合收益，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略最優(yōu)，如表2所示。

具體項(xiàng)目評價(jià)模型如公式1所示。

公式1：項(xiàng)目得分=?琢1P1+?琢2P2+?琢3P3+?琢4P4+?琢5P5

其中戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用體現(xiàn)在各維度的權(quán)重賦值。對于戰(zhàn)略重點(diǎn)，則賦予?琢較高的權(quán)重，使得項(xiàng)目的優(yōu)選更符合戰(zhàn)略的導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)，最后推動(dòng)戰(zhàn)略的發(fā)展。

2.運(yùn)營維護(hù)價(jià)值鏈成本分析。由于電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)金額巨大，派生出的運(yùn)維成本比例較大，另外電網(wǎng)企業(yè)設(shè)備故障成本巨大，涉及到高昂的社會(huì)責(zé)任成本，因此，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)綜合考慮戰(zhàn)略中的可靠和高效導(dǎo)向，有效地平衡檢修成本和故障風(fēng)險(xiǎn)成本，實(shí)現(xiàn)運(yùn)維成本的最優(yōu)。

對于電網(wǎng)企業(yè)而言，運(yùn)維成本包括三大塊，運(yùn)行成本、檢修成本和故障成本，如公式2所示。

公式2：運(yùn)維成本C=運(yùn)行成本C1+檢修成本C2（或者故障成本C3）

其中：運(yùn)行成本C1指運(yùn)行人員在設(shè)備運(yùn)行中工作發(fā)生的成本。

檢修成本C2是指電網(wǎng)企業(yè)在正常檢修期所耗費(fèi)的成本，如公式3所示。

公式3：檢修成本C2=正常維修期的檢修工程費(fèi)g1+部件購置費(fèi)b1+其他費(fèi)用o1+電費(fèi)損失s1

故障成本C3是指電網(wǎng)企業(yè)若不采取檢修策略，設(shè)備故障期間所耗費(fèi)的成本，如公式4所示。

公式4：故障成本C3=（故障維修期的檢修工程費(fèi)g2+部件購置費(fèi)b2+其他費(fèi)用o2+電費(fèi)損失s2+電網(wǎng)事故陪償金P）*（1-e-?琢t）

其中：（1-e-?琢t）表示設(shè)備的不可靠度，某設(shè)備從上次檢修后到時(shí)刻t時(shí)，故障率一般視為常數(shù)α，則：不可靠度N（t）=1-e-?琢t。根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)目前的管理狀態(tài)，運(yùn)行成本已有確定的方式，相對固定在一定的范圍。于是為了使運(yùn)營成本最低，就要通過運(yùn)維成本分析模型，有效地權(quán)衡檢修成本和設(shè)備繼續(xù)運(yùn)行的故障成本，進(jìn)而選擇最有利的檢修策略，達(dá)到運(yùn)維成本的最優(yōu)。

3.購銷價(jià)值鏈成本分析。在購銷價(jià)值鏈中，影響購電成本的主要有三個(gè)因素：購電單價(jià)、售電量和線損率，如公式5所示。

公式5：購電成本=售電量/（1-線損率）×購電單價(jià)

在這三個(gè)影響因素中，購電單價(jià)和售電量可控力度較小。而線損率是電網(wǎng)企業(yè)可控的，線損率每降低一個(gè)百分點(diǎn)，就能減少數(shù)億甚至數(shù)十億千瓦時(shí)的電量損耗。因此，電網(wǎng)企業(yè)想要降低購電成本，應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注線損。

線損由技術(shù)線損和管理線損兩部分組成。其中技術(shù)線損是指各元件電能的損耗，可以通過技術(shù)措施進(jìn)行降損；管理線損包括統(tǒng)計(jì)數(shù)值不準(zhǔn)，無表用電和竊電等造成的損失電量，這部分線損可以通過加強(qiáng)管理予以避免或減少。

三、電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析

（一）結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析

目前電網(wǎng)企業(yè)最大的結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動(dòng)因素是電網(wǎng)規(guī)劃布局。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)按照市場引導(dǎo)電網(wǎng)、電網(wǎng)引導(dǎo)電源的方針，合理優(yōu)化電網(wǎng)布局，降低結(jié)構(gòu)性成本。

1.電網(wǎng)規(guī)劃必須能理清預(yù)期電力負(fù)荷的增長變化情況，做到哪里有需求，電網(wǎng)建設(shè)就延伸到哪里，將線路走廊、電站站址納入城市建設(shè)總體規(guī)劃，防止出現(xiàn)用電卡脖子現(xiàn)象和重復(fù)投資現(xiàn)象兩個(gè)極端。

2.電網(wǎng)容量要與用電負(fù)荷適當(dāng)配比。應(yīng)當(dāng)科學(xué)核定系統(tǒng)容載比，決定工程項(xiàng)目的投資與建設(shè)進(jìn)度，在保障電力供應(yīng)的前提下，將網(wǎng)絡(luò)容載比動(dòng)態(tài)保持在適當(dāng)?shù)乃?，避免容載比過大造成的設(shè)備閑置和投資浪費(fèi)。

（二）執(zhí)行性成本動(dòng)因分析

目前電網(wǎng)企業(yè)最大的執(zhí)行性成本驅(qū)動(dòng)因素是文化性成本動(dòng)因，主要表現(xiàn)為以下兩方面：

1.重視有形成本動(dòng)因，忽視無形成本動(dòng)因。電網(wǎng)企業(yè)目前成本管理更加重視修理費(fèi)等有形的成本動(dòng)因，卻忽視了無形成本動(dòng)因，如員工向心力等。但這些無形成本動(dòng)因會(huì)長期影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，如果不夠重視，可能引發(fā)大量潛在的成本。

2.觀念性和文化性成本動(dòng)因大大增加了價(jià)值鏈總成本。部分電網(wǎng)企業(yè)在進(jìn)行成本控制時(shí)，把目標(biāo)定位預(yù)算指標(biāo)，基于這樣的控制目標(biāo)，對那些無法完成的成本費(fèi)用指標(biāo)，如年底下達(dá)的大修項(xiàng)目資金等，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門很自然地達(dá)成“先入賬后干活”的默契。顯然，這種觀念的存在會(huì)對成本控制產(chǎn)生不利影響。

四、推廣戰(zhàn)略導(dǎo)向型成本管控模式

電網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理模式應(yīng)該以戰(zhàn)略為起點(diǎn)，以平衡計(jì)分卡為依據(jù)，以價(jià)值鏈分析為工具，以預(yù)算管理為依托，以成本動(dòng)因改進(jìn)為目的，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施應(yīng)用。

（一）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

目前電網(wǎng)企業(yè)在成本控制上采用的是全面預(yù)算管理，但是仍然缺乏戰(zhàn)略的指導(dǎo)，預(yù)算目標(biāo)無法對企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略形成支撐，造成了偽經(jīng)濟(jì)。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型成本管控模式，預(yù)算管理應(yīng)與其企業(yè)戰(zhàn)略保持高度一致。

戰(zhàn)略導(dǎo)向型成本預(yù)算管控決不能單純局限于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本值，而必須考慮成本對客戶、電網(wǎng)安全產(chǎn)生的影響，要考慮企業(yè)戰(zhàn)略。以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向來確定預(yù)算編制起點(diǎn)，就意味著應(yīng)綜合考慮戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃，財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)。同時(shí)，在環(huán)境的改變導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略變化時(shí)，預(yù)算的編制起點(diǎn)也應(yīng)及時(shí)調(diào)整，保證預(yù)算控制與戰(zhàn)略一致。

（二）以平衡計(jì)分卡為依據(jù)

雖然戰(zhàn)略導(dǎo)向型預(yù)算要求以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，但預(yù)算的具體編制卻不能直接套用戰(zhàn)略，而需要將戰(zhàn)略量化。預(yù)算目標(biāo)不能等同于戰(zhàn)略目標(biāo)，如果以戰(zhàn)略目標(biāo)替代預(yù)算目標(biāo)，就會(huì)導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不明確，在實(shí)務(wù)中難以操作。平衡計(jì)分卡則是戰(zhàn)略和預(yù)算對接的最好工具。

平衡計(jì)分卡包括四個(gè)方面的內(nèi)容：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長，具體表現(xiàn)為：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)如何展示？為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)該如何進(jìn)行客戶服務(wù)？為使得領(lǐng)導(dǎo)和客戶滿意，業(yè)務(wù)流程應(yīng)該如何優(yōu)化？為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何保持和改善能力？

電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該以平衡計(jì)分卡為依據(jù)，將成本子戰(zhàn)略進(jìn)行分解，進(jìn)而根據(jù)平衡計(jì)分卡進(jìn)行量化，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)為預(yù)算目標(biāo)，如表3所示。

電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型的成本管控模式。優(yōu)化價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)“客戶維度”和“內(nèi)部業(yè)務(wù)維度”的預(yù)算目標(biāo)；降低結(jié)構(gòu)性和文化性的成本動(dòng)因，實(shí)現(xiàn)“學(xué)習(xí)和成長維度”的預(yù)算目標(biāo)；以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行成本管理，最后實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)維度”的終極EVA預(yù)算目標(biāo)，推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 夏寬云.戰(zhàn)略成本管理［M］.上海:立信會(huì)計(jì)出版社，2000：21-22.

［2］ 焦躍華，袁天榮.論戰(zhàn)略成本管理的基本思想與方法［J］.會(huì)計(jì)研究，2001（2）：40-43.

篇4

一、中小型房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度

項(xiàng)目建設(shè)成本是在工程建設(shè)項(xiàng)目中，從項(xiàng)目可行性研究、設(shè)計(jì)規(guī)劃、施工、工程竣工、驗(yàn)收、移交使用等工程建設(shè)的全過程中發(fā)生的一切費(fèi)用。

1.開發(fā)成本的控制

（1）前期環(huán)節(jié)的成本控制。在公司項(xiàng)目開發(fā)前先進(jìn)行市場調(diào)研，對市場走勢做出分析、判斷，并及時(shí)提供反饋房屋市場價(jià)格、普遍房屋戶型、消費(fèi)者喜好等信息給公司管理層作決策參考，結(jié)合自身情況，經(jīng)公司討論制定出工程成本預(yù)算。

（2）施工過程的成本控制。施工過程中注意成本節(jié)約和成本控制。在項(xiàng)目工程施工過程中，將實(shí)際發(fā)生的耗費(fèi)嚴(yán)格控制在成本計(jì)劃范圍內(nèi)，做到隨時(shí)揭示并做到及時(shí)反饋，盡量消除施工中的損失浪費(fèi)現(xiàn)象。

（3）工程材料及設(shè)備管理。項(xiàng)目開工前，工程管理部門應(yīng)及時(shí)列出所需材料及設(shè)備價(jià)格清單。工程管理部門對到貨的材料和設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格當(dāng)場檢查驗(yàn)收并出具檢驗(yàn)報(bào)告，采購不符合要求的，應(yīng)及時(shí)退貨并通知財(cái)務(wù)部拒絕付款。

（4）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制。單項(xiàng)工程和項(xiàng)目竣工應(yīng)經(jīng)過自檢、復(fù)查、驗(yàn)收三個(gè)環(huán)節(jié)才能移交。各部門必須參加工程結(jié)構(gòu)驗(yàn)收、裝修驗(yàn)收及總體驗(yàn)收等，將施工成本、工程材料成本、項(xiàng)目監(jiān)理成本等成本進(jìn)行大體核算。

（5）工程結(jié)算管理。工程部門應(yīng)詳細(xì)核對工程量，確定價(jià)格、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算出工程總成本，工程總造價(jià)，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，有需要可聘請國家有關(guān)部門進(jìn)行復(fù)審。

2.營銷成本的控制。項(xiàng)目通過公司立項(xiàng)聽證會(huì)后，結(jié)合市場制定合理的、經(jīng)濟(jì)的營銷方案和相應(yīng)的營銷預(yù)算，并上報(bào)公司管理層。

3.財(cái)務(wù)成本的控制。嚴(yán)格執(zhí)行公司資金管理制度，全面執(zhí)行資金計(jì)劃制度。財(cái)務(wù)部門可利用專業(yè)的、科學(xué)的計(jì)算方法，為企業(yè)作好經(jīng)營分析，并通過核算，提供分析監(jiān)督財(cái)產(chǎn)狀況。

4.稅金的籌劃。在依法納稅的前提下，財(cái)務(wù)部門對公司的稅務(wù)進(jìn)行科學(xué)的綜合籌劃，爭取合理避稅，有效降低稅收負(fù)擔(dān)。財(cái)務(wù)部應(yīng)針對每種稅收的特征，制定相應(yīng)的避稅措施。

二、中小型房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成本管理中工程項(xiàng)目存在問題

1.工程成本偏高，材料浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。材料費(fèi)用占整個(gè)工程造價(jià)的比重大，材料費(fèi)用的使用狀況直接影響到整個(gè)工程的盈虧。工程項(xiàng)目中不能嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，不能做到倉庫領(lǐng)料有數(shù)，對于余料無回收；對下料計(jì)算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)，造成成本過高；監(jiān)督機(jī)制不健全，出了問題往往不能責(zé)任到人，造成材料費(fèi)成本失控。

2.成本結(jié)構(gòu)不合理。中小型房地產(chǎn)企業(yè)在施工過程中沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，項(xiàng)目沒有分階段進(jìn)行成本分析，也就沒有分部分項(xiàng)進(jìn)行成本分析，也沒有將實(shí)際成本、預(yù)算成本和計(jì)劃成本來進(jìn)行比較，致使成本管理對項(xiàng)目施工指導(dǎo)意義不大。

三、對于中小型房地產(chǎn)企業(yè)工程成本管理改進(jìn)對策

（一）降低工程成本

1.靠現(xiàn)代的管理降低成本。應(yīng)強(qiáng)化成本管理，在產(chǎn)、供、銷等各個(gè)環(huán)節(jié)都要加強(qiáng)管理，將生產(chǎn)成本中的原材料、輔助材料、燃料、管理費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用逐步細(xì)化到建筑項(xiàng)目成本中。將成本的靜態(tài)控制轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)控制，形成系統(tǒng)、全員、全方位、全過程的成本控制格局。

2.靠技術(shù)改造降低成本。近些年來，原材料價(jià)格飆升、能源相繼提價(jià)對成本上升影響很大。技術(shù)改造是成本控制重要的理念，可以采用新技術(shù)、新材料、新工藝，從技術(shù)方面開發(fā)降低生產(chǎn)成本。

3.靠過硬的質(zhì)量降低成本。中小型房地產(chǎn)企業(yè)房屋的質(zhì)量一直存在著比較多的社會(huì)爭議問題，中小型房地產(chǎn)企業(yè)可以直接降低生產(chǎn)成本；產(chǎn)品質(zhì)量越高，可以贏得更廣闊的消費(fèi)群體，增加銷售量，有效降低銷售成本。

（二）加強(qiáng)銷售隊(duì)伍的培養(yǎng)

1.加強(qiáng)項(xiàng)目銷售方面管理。中小型房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對銷售計(jì)劃執(zhí)行的力度。在準(zhǔn)備銷售地產(chǎn)前，具體分析銷售計(jì)劃的外部和內(nèi)部因素，處理好銷售計(jì)劃中的內(nèi)部問題，從而適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

（1）建立合理可行的營銷體系。對房地產(chǎn)市場銷售定位，培養(yǎng)銷售人員相關(guān)銷售知識和技巧，包括了解中小型房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目工程的主要戶型、房產(chǎn)戶型優(yōu)點(diǎn)以及適用人群等。

（2）對每階段銷售量進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。根據(jù)項(xiàng)目建造期數(shù)，合理安排銷售工作；及時(shí)分析促銷活動(dòng)和廣告投入的效果，減少投入損失；有效管理企業(yè)的銷售人員，減少由于數(shù)據(jù)不及時(shí)或不準(zhǔn)確的原因給企業(yè)帶來的損失。

（3）對市場房屋價(jià)格進(jìn)行監(jiān)控，充分了解消費(fèi)者對價(jià)格評價(jià)反映。依據(jù)真實(shí)銷售數(shù)據(jù)，對渠道進(jìn)行更好的管理，減少由于數(shù)據(jù)不及時(shí)或不準(zhǔn)確的原因給企業(yè)帶來的損失。

2.進(jìn)行適當(dāng)?shù)膯T工培訓(xùn)，提高員工銷售積極性。當(dāng)前房地產(chǎn)市場變化快，營銷人員素質(zhì)需要隨之提高，才能使房地產(chǎn)銷售的有序進(jìn)行。需要加強(qiáng)培訓(xùn)、積極溝通，將員工的學(xué)習(xí)能力根植入企業(yè)經(jīng)營中，將員工的積極性通入企業(yè)銷售活動(dòng)中，促進(jìn)企業(yè)成本優(yōu)化。

（三）工程開發(fā)時(shí)制定目標(biāo)成本并有效實(shí)行

1.成立成本預(yù)算小組，制定公司的目標(biāo)成本。按照“誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)”基本原則來傳遞成本信息和考核成本內(nèi)容。

2.建立可控費(fèi)用跟蹤制度，制定限額。形成一條“成本責(zé)任費(fèi)用鏈”，從而杜絕不合理支出。

總結(jié)

成本是一項(xiàng)綜合性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，成本管理的研究是一項(xiàng)復(fù)雜但十分有意義的工作任務(wù)。針對中小型房地產(chǎn)企業(yè)工程項(xiàng)目，提出工程項(xiàng)目存在的問題并提出改進(jìn)對策。中小型房地產(chǎn)企業(yè)需要繼續(xù)在降低工程成本、加強(qiáng)銷售隊(duì)伍的培養(yǎng)、制定目標(biāo)成本方面繼續(xù)加強(qiáng)管理，才能更好的實(shí)現(xiàn)高效的成本管理。

參考文獻(xiàn)

[1]王立彥，劉志遠(yuǎn).成本管理會(huì)計(jì).經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社.2005.

[2]劉玉章.房地產(chǎn)企業(yè)―財(cái)稅操作技巧.機(jī)械工業(yè)出版社.2009.

[3]孫曉璐.新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則房 產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)與涉稅避稅操作技巧.企業(yè)管理出版社.2010.

[4]于福生，黎來芳.成本會(huì)計(jì).中國人民大學(xué)出版社.2011.

（作者單位：山西財(cái)經(jīng)大學(xué)）

篇5

關(guān)鍵詞：工程勘察設(shè)計(jì) 專有技術(shù) 研發(fā) 制度需求

中圖分類號：F124.5

文章標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）05-008-02

一、引言

專有技術(shù)自20世紀(jì)60年代出現(xiàn)以來，以迅猛的速度發(fā)展起來。到目前為止對專有技術(shù)還沒有一個(gè)確切的定義。專有技術(shù)實(shí)質(zhì)上就是為制造某一特定產(chǎn)品或使用某一特定工藝所需要的具有秘密性的知識、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，它包括各種工藝流程、加工工藝、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)圖紙、技術(shù)資料、方案、配方、技術(shù)規(guī)范，以及管理、商業(yè)、財(cái)務(wù)等方面的內(nèi)容，也可以表現(xiàn)為對工程技術(shù)人員的培訓(xùn)和口頭傳授等。

21世紀(jì)以來，我國工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)領(lǐng)域的不斷發(fā)展和完善，并面臨著更多機(jī)遇和挑戰(zhàn)?？辈煸O(shè)計(jì)專有技術(shù)作為技術(shù)秘密已經(jīng)逐漸成為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力，是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部的重要資源，它具有很大的社會(huì)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

隨著勘察設(shè)計(jì)行業(yè)新技術(shù)、新設(shè)備和新材料的不斷應(yīng)用和創(chuàng)新，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的發(fā)展越來越好，行業(yè)內(nèi)部競爭力也越來越激烈，隨著勘察設(shè)計(jì)行業(yè)大量的專有技術(shù)的形成和研發(fā)，使得勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)成為勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的秘密武器和“殺手锏”，為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢，所以勘察設(shè)計(jì)企業(yè)研發(fā)專有技術(shù)變得越來越重要。然而對于專有技術(shù)研發(fā)的一系列制度還沒有建立起來，所以，有必要建立合理的制度來解決存在的問題，這就是對勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)的制度需求。針對勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)的研發(fā)，筆者從以下幾方面對它的制度需求進(jìn)行分析。

二、勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)宏觀管理的制度需求

技術(shù)研發(fā)的過程管理主要是從專有技術(shù)研發(fā)的各階段進(jìn)行總體的管理，大致可分為三個(gè)層次，包括宏觀、中觀和微觀管理三個(gè)層次。其中專有技術(shù)研發(fā)的宏觀管理是一種戰(zhàn)略型管理，它主要是依靠國家勘察設(shè)計(jì)部門運(yùn)用一些必要的經(jīng)濟(jì)、法律和相應(yīng)的行政手段加以實(shí)施，使得專有技術(shù)的研發(fā)在國家宏觀調(diào)控的前提下能夠有效地進(jìn)行開發(fā)和合理地利用。

在專有技術(shù)研發(fā)管理的制度中，非正式制度是指人們在長期的技術(shù)研發(fā)過程中形成的行為習(xí)慣和非正式約束的規(guī)則，它是一種對研發(fā)人員行為的不成文約束和限制，不具有強(qiáng)制性；正式制度是人們在專有技術(shù)研發(fā)過程中對研發(fā)活動(dòng)有意識地創(chuàng)造出來的一系列的方法、政策、法規(guī)等，起著約束人員的技術(shù)研發(fā)活動(dòng)的作用，具有強(qiáng)制性；而這些制度的實(shí)施機(jī)制則是指由按照國家相關(guān)政策、法律、法規(guī)的規(guī)定所建立起來的一系列的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系、實(shí)施規(guī)程和行使機(jī)構(gòu)等。從中可以看出，實(shí)施規(guī)程和運(yùn)行機(jī)制離不開機(jī)構(gòu)的支撐，非正式的制度能夠擺脫機(jī)構(gòu)的約束。但是，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度上來說，社會(huì)化的大生產(chǎn)需要機(jī)制的調(diào)節(jié)，而一個(gè)有序的、合理的、公平競爭的機(jī)制必須在政府的控制下才能形成，一些非正式的習(xí)慣、方法等在其作用上微乎其微。換句話說，就是專有技術(shù)研發(fā)的管理離不開機(jī)構(gòu)的保障，而宏觀管理的直接表現(xiàn)就是相應(yīng)機(jī)構(gòu)的形成和設(shè)置。

勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)的研發(fā)需要部門、人員的協(xié)同努力，需要綜合地進(jìn)行有效的規(guī)劃、協(xié)調(diào)和管理。我國專有技術(shù)研發(fā)的管理涉及許多部門，我國勘察設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)、石油和化工勘察設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)都對專有技術(shù)的研發(fā)活動(dòng)作出了明確的規(guī)定，如對它的研發(fā)機(jī)制、研發(fā)辦法等作出規(guī)定，但是由于專有技術(shù)的研發(fā)水平與利用水平不高，導(dǎo)致專有技術(shù)研發(fā)缺乏系統(tǒng)性管理。因此，組建相應(yīng)的管理部門，制定相應(yīng)的管理制度，已經(jīng)成為勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)活動(dòng)管理的現(xiàn)實(shí)制度需求。

三、勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)成本管理的制度需求

勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)活動(dòng)的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性使得專有技術(shù)研發(fā)活動(dòng)的成本管理效率很低，所以將研發(fā)過程的四個(gè)階段引入到研發(fā)成本管理中。對于每個(gè)階段，都會(huì)有相應(yīng)的成本投入。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)為了在投入最小成本的前提下，獲得最大化的利益，應(yīng)該對每個(gè)階段進(jìn)行成本控制，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化，使得研發(fā)過程各階段的成本管理更加明確，更有利于各階段的成本控制，從而使得成本管理效率有所提高。這就是專有技術(shù)研發(fā)實(shí)現(xiàn)成本管理的制度需求。

成本投入是勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)的力量源泉，近年來，我國在專有技術(shù)研發(fā)活動(dòng)上面的成本處在迅速增長期。2006年，我國的研究與開發(fā)（R&D）成本支出總額達(dá)到3003.1億元，比上一年增長了22.6%，其中企業(yè)支出占絕大部分。可見，企業(yè)已經(jīng)成為國家基礎(chǔ)研發(fā)的新主體，所以勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對專有技術(shù)的研發(fā)投入的成本也越來越多，就更有必要建立相應(yīng)的制度或制度體系對技術(shù)研發(fā)的成本進(jìn)行合理有效的管理。

目前，我國關(guān)于研發(fā)成本管理的研究非常少，對于這方面研究主要集中在成本控制方面。例如，2005年，徐露寧、張和明提出了控制產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的研發(fā)支出的相關(guān)對策；2007年，聞樹瑞提出了機(jī)遇研發(fā)活動(dòng)中的各類風(fēng)險(xiǎn)控制的研發(fā)成本控制框架。然而，對于專有技術(shù)研發(fā)這類具有價(jià)值的創(chuàng)造性活動(dòng)，是不能簡單地將它和產(chǎn)品的研發(fā)視為一體。對于專有技術(shù)的研發(fā)，我們將專有技術(shù)研發(fā)過程的各階段引入其中，對其每個(gè)階段進(jìn)行成本管理，進(jìn)而對研發(fā)活動(dòng)的整個(gè)過程進(jìn)行成本管理。

國內(nèi)外的學(xué)者根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)對技術(shù)研發(fā)的各階段的劃分不同。本文前面提出將專有技術(shù)研發(fā)分為四個(gè)階段，通過分析各個(gè)階段的成本對技術(shù)研發(fā)成本進(jìn)行管理。

1.初級基礎(chǔ)研究階段?；A(chǔ)研究主要是明確要研發(fā)的技術(shù)方向、進(jìn)行初步的資料收集、調(diào)查報(bào)告等。成本支出主要是對工作人員的工資、調(diào)查費(fèi)用、咨詢費(fèi)用、圖書資料費(fèi)等。這個(gè)階段是整個(gè)研發(fā)活動(dòng)的開始階段，對整個(gè)研發(fā)活動(dòng)的成本支出有著很大的影響，直接影響著研發(fā)成本的高低。因此，在此階段應(yīng)制定相應(yīng)的制度來規(guī)范初級基礎(chǔ)研究階段的各方面的成本支出，對成本管理進(jìn)行全面的管理。

2.發(fā)展研究階段。發(fā)展研究階段是對技術(shù)研發(fā)活動(dòng)基礎(chǔ)性研究的進(jìn)一步研究，此階段進(jìn)行研發(fā)的可行性研究，對研發(fā)的技術(shù)進(jìn)行初步評估，以及進(jìn)行市場對技術(shù)的需求進(jìn)行調(diào)查等。這一階段的主要成本包括主要研發(fā)人員的薪酬、調(diào)查人員差旅費(fèi)、各項(xiàng)調(diào)查費(fèi)、所需材料及設(shè)備費(fèi)用等。這一階段的成本投入在整個(gè)研發(fā)活動(dòng)中占有很大比重，同時(shí)也可能會(huì)有加大成本投入的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，對于此階段的成本管理制度需求是很大的。對此階段的成本支出，應(yīng)制定相應(yīng)的制度將該階段的成本投入劃分不同的比重，使得成本的利用達(dá)到最有效、最合理。

3.技術(shù)研發(fā)階段。該階段是研發(fā)取得成果的階段。專有技術(shù)形成的階段，此階段成本投入較大，這一階段的主要是測試新產(chǎn)品和新技術(shù)，由此相應(yīng)地產(chǎn)生各種費(fèi)用支出支出，如人工薪酬等。專有技術(shù)的價(jià)值成本是技術(shù)研發(fā)階段的結(jié)果，所以在研發(fā)各階段中，技術(shù)研發(fā)階段對于技術(shù)研發(fā)成本投入、質(zhì)量以及后期收益具有決定性的意義，因而該階段的成本管理尤為重要。

4.應(yīng)用實(shí)踐階段。應(yīng)用實(shí)踐階段是對研發(fā)專有技術(shù)的應(yīng)用測試。該階段的成本支出主要是投入使用前的必要準(zhǔn)備支出。這時(shí)發(fā)生的研發(fā)支出相對較小。該階段是研發(fā)勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)必不可少的環(huán)節(jié)，在技術(shù)研發(fā)階段的研究成果是否達(dá)到要求、不增加工程項(xiàng)目的成本投入的前提下是否能夠帶來更多的利益等，都在實(shí)踐應(yīng)用階段能夠體現(xiàn)出來，因?yàn)閼?yīng)用實(shí)踐階段要對研發(fā)的研究成果進(jìn)行有效的檢測，從而在應(yīng)用實(shí)踐階段就會(huì)產(chǎn)生較大的專有技術(shù)檢測風(fēng)險(xiǎn)。在該階段之后，可以根據(jù)實(shí)踐的結(jié)果對研究成果進(jìn)行相應(yīng)的細(xì)微調(diào)整，使其更適合工程項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。

四、專有技術(shù)研發(fā)的管理標(biāo)準(zhǔn)化的制度需求

目前，我國還沒有正式建立起統(tǒng)一協(xié)調(diào)的工程勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)的管理標(biāo)準(zhǔn)體系和工作規(guī)范。在石油、化工、電力等勘察設(shè)計(jì)單位都是各自有自己的工作規(guī)范和一系列的適用標(biāo)準(zhǔn)，但是在工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)還沒有相應(yīng)的工作規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)體系，這些都嚴(yán)重阻礙了我國工程勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)的研發(fā)工作，難以實(shí)現(xiàn)工程勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)的有效利用。所以，工程勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)的管理標(biāo)準(zhǔn)化顯得格外重要。

工程勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)管理標(biāo)準(zhǔn)化涉及專有技術(shù)研發(fā)管理標(biāo)準(zhǔn)的編制、和實(shí)施的整個(gè)過程，這些都是工程勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)管理的重要組成內(nèi)容，也是專有技術(shù)研發(fā)的基礎(chǔ)，對專有技術(shù)研發(fā)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，有利于專有技術(shù)研發(fā)的有序性和合理性，同時(shí)也為專有技術(shù)的研發(fā)提供有力的保障。

五、結(jié)語

鑒于我國工程勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)的重要性，其研發(fā)的制度需求仍是需要解決和探討的問題，本文僅從三個(gè)方面對工程勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)的制度需求進(jìn)行分析，為我國工程勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)的制度構(gòu)建提供參考。此外，除本文上述幾方面之外，工程勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)的研發(fā)還對組織研發(fā)、人才供給等方面有著現(xiàn)實(shí)的迫切的需要，因此，對于工程勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)的研發(fā)需要構(gòu)建一整套制度體系來對研發(fā)活動(dòng)進(jìn)行管理。

參考文獻(xiàn)：

1.鄭成思.Know-How概論.建筑管理現(xiàn)代，2004，（4）：12～14

2.陳燕玲.勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的知識管理研究.中國管理信息化，2011：69～70

3.宋雪蓮，張德洲.企業(yè)研發(fā)成本控制策略探討.財(cái)務(wù)與管理，2010，（11）：89～90

4.管隨診.企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目成本管理研究.科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2009，19（31）：185～187

5.馬海群.數(shù)字信息資源管理的制度需求分析.圖書館.2009：10～11

6.李松齡.制度需求的概念.制度研究與評論，1999，（3）：34～37

7.李厚廷.制度需求的制度變革動(dòng)力效應(yīng).徐州工程學(xué)院學(xué)報(bào)，2006，8（8）：38～40

8.于旭，楊秋月.制度創(chuàng)新視角的知識管理.圖書館報(bào)工作，2010，54（4）：113～117

篇6

關(guān)鍵詞：軍工科研院所 研發(fā)項(xiàng)目 成本管理 業(yè)務(wù)特點(diǎn) 問題

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入發(fā)展，我國的經(jīng)濟(jì)、科技以及國防科技工業(yè)的市場化水平越來越高，在這種情況下，軍工科研院所也逐漸進(jìn)入了市場競爭的范疇。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化使處于相對穩(wěn)定狀態(tài)的軍工科研院所的生產(chǎn)管理觀念發(fā)生了很大的變化，加強(qiáng)科研項(xiàng)目的成本管理，切實(shí)降低產(chǎn)品成本獲取市場競爭份額，逐漸成為軍工科研院應(yīng)對市場環(huán)境變化的重要工作。

一、軍工科研院所研發(fā)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)特點(diǎn)

從軍工科研院所研發(fā)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)上來講，軍工科研院所主要是進(jìn)行軍品研發(fā)以及定型軍品生產(chǎn)等項(xiàng)目。從研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)來源渠道上看， 軍工科研院所國撥科研經(jīng)費(fèi)的主管部門有財(cái)政部、總裝備部、國防科工局、科技部等國家部委，另外還有軍工科研院所自有資金投入的研發(fā)項(xiàng)目以及受托研發(fā)項(xiàng)目等。研發(fā)項(xiàng)目與產(chǎn)品生產(chǎn)項(xiàng)目相比，雖成本管理總體要求一致，但研發(fā)項(xiàng)目有其自身的特點(diǎn)，不同于生產(chǎn)項(xiàng)目，研發(fā)項(xiàng)目在研制過程中常常會(huì)出現(xiàn)一些不可預(yù)料的事件，這些不可預(yù)料事件的出現(xiàn)，大大增加了軍工科研院所在研發(fā)項(xiàng)目成本管理工作的難度；同時(shí)，研發(fā)項(xiàng)目之間也存在著比較差的可比性，其成本構(gòu)成也不好進(jìn)行橫向比較，這些問題的存在都給軍工科研院所研發(fā)項(xiàng)目成本管理工作制造了難題。

二、當(dāng)前軍工科研院所研發(fā)項(xiàng)目成本管理工作存在的問題

1、軍工科研院所在研發(fā)項(xiàng)目過程中缺乏成本管理意識

盡管軍工科研院所已經(jīng)進(jìn)入到市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，但是其體制在很大程度上仍然是傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，軍工科研院所承擔(dān)的大部分是國防科研試制任務(wù)，研發(fā)項(xiàng)目一旦確定，確保研發(fā)項(xiàng)目研發(fā)成功就成為了軍工科研院所的主要目標(biāo)，其所有的活動(dòng)都圍繞這個(gè)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行。這種以研發(fā)項(xiàng)目為中心的導(dǎo)向直接導(dǎo)致了軍工科研院所各級人員對于成本觀念的集體無意識；有的軍工科研院所為了研發(fā)項(xiàng)目能夠取得成功，甚至要求不惜一切代價(jià)進(jìn)行研發(fā)；基于這種特殊的使命，管理層也很容易形成重項(xiàng)目輕成本管理的觀念，真正的市場意識不強(qiáng)。這些會(huì)直接導(dǎo)致在整個(gè)研發(fā)過程出現(xiàn)極度浪費(fèi)以及重復(fù)投入等現(xiàn)象，最終導(dǎo)致研發(fā)成本居高不下。

2、軍工科研院所研發(fā)項(xiàng)目成本預(yù)算缺乏指導(dǎo)性

軍工科研院所在項(xiàng)目研發(fā)過程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)許多不確定性因素，無論是整個(gè)項(xiàng)目研發(fā)時(shí)間，還是需要消耗多少資源都很難進(jìn)行預(yù)計(jì)。再加上研發(fā)項(xiàng)目本身具有相當(dāng)高的不確定性、非可比性以及非標(biāo)準(zhǔn)化等特點(diǎn)，使得項(xiàng)目研發(fā)的不確定性更強(qiáng)。在這種情況下，用于項(xiàng)目研發(fā)的材料費(fèi)用、設(shè)備費(fèi)用、人工費(fèi)用的發(fā)生以及數(shù)量都難以進(jìn)行預(yù)算，從而導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目成本預(yù)算出現(xiàn)問題，難以對整個(gè)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行成本方面的指導(dǎo)作用。

3、軍工科研院所研發(fā)項(xiàng)目缺乏合理的成本控制方法

從軍工科研院所研發(fā)項(xiàng)目的研發(fā)過程來看，無論是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、調(diào)試階段，還是在采購材料、外部協(xié)調(diào)階段都無法進(jìn)行全程控制。大多數(shù)情況下，在軍工科研院所項(xiàng)目研發(fā)的過程中，普遍存在著重視項(xiàng)目研發(fā)的進(jìn)度以及質(zhì)量而不關(guān)心成本的現(xiàn)象，特別是為了保證研發(fā)的成功，相當(dāng)多的軍工科研院所普遍選擇質(zhì)量好價(jià)格貴的研發(fā)設(shè)備；還有的軍工科研院所在采購問題上缺乏合理的成本控制，供應(yīng)商訂貨起征點(diǎn)高而過量采購，會(huì)導(dǎo)致采購周期過長、采購價(jià)格高以及采購浪費(fèi)，增加了研發(fā)項(xiàng)目的成本，還會(huì)影響項(xiàng)目研發(fā)的進(jìn)度。

4、軍工科研院所研發(fā)項(xiàng)目缺乏合理的考核機(jī)制

由于科研項(xiàng)目具有相當(dāng)大的不確定性和復(fù)雜性，因此其考核指標(biāo)難以進(jìn)行確定，再加上科研項(xiàng)目的可比性比較差，難以憑借經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行預(yù)測，這樣就導(dǎo)致在制定指標(biāo)時(shí)缺少依據(jù)，其考核機(jī)制也難以做到合理。同時(shí)，盡管有的軍工科研院所針對研發(fā)項(xiàng)目的考核制度，但是在考核制度中費(fèi)用指標(biāo)占比較小，很難真正起到考核機(jī)制的作用。還有的科研院所盡管制訂了考核機(jī)制，但是在項(xiàng)目研發(fā)的過程中并不嚴(yán)格執(zhí)行考核制度。

三、如何加強(qiáng)軍工科研院所研發(fā)項(xiàng)目成本管理工作

1、精準(zhǔn)定位研發(fā)項(xiàng)目

軍工科研院所研發(fā)項(xiàng)目必須在準(zhǔn)確分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上進(jìn)行精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位。在分析外部環(huán)境時(shí)，必須重點(diǎn)關(guān)注研發(fā)項(xiàng)目的國際國內(nèi)環(huán)境以及技術(shù)環(huán)境等條件的影響，關(guān)注研發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，對研發(fā)項(xiàng)目面對的競爭狀況作出恰當(dāng)評估。在分析內(nèi)部因素時(shí)，必須認(rèn)真分析軍工科研院所的內(nèi)部資源、研發(fā)能力以及核心競爭能力等多項(xiàng)內(nèi)容，對軍工科研院所的優(yōu)勢和劣勢作出準(zhǔn)確的判斷。綜合分析內(nèi)外部環(huán)境后，確定重點(diǎn)研發(fā)領(lǐng)域，避免為爭取國家項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)而盲目研發(fā)，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位。

2、加強(qiáng)研發(fā)項(xiàng)目成本預(yù)算管理

以預(yù)算管理為綱，科學(xué)管理研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)，將預(yù)算管理貫穿于研發(fā)經(jīng)費(fèi)管理的全過程。軍工科研院所對研發(fā)項(xiàng)目的管理一般實(shí)行課題負(fù)責(zé)人制，但，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、科研管理部門和財(cái)務(wù)部門往往協(xié)調(diào)溝通不夠。所以，要加強(qiáng)研發(fā)項(xiàng)目成本管理，首先，科研、財(cái)務(wù)和項(xiàng)目課題組要相互配合，根據(jù)單位的現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施條件、資源的配置以及課題研究的需要，堅(jiān)持目標(biāo)相關(guān)性、政策相符性和經(jīng)濟(jì)合理性原則，按照成本科目，在科學(xué)的預(yù)測、估算基礎(chǔ)上編制預(yù)算。其次要轉(zhuǎn)變重項(xiàng)目研發(fā)輕成本管理的思維方式，不要認(rèn)為成本控制是財(cái)務(wù)人員的事，應(yīng)從大局出發(fā)，朝著共同管理好科研項(xiàng)目研發(fā)成本工作的方向努力。 最后，就是要堅(jiān)持實(shí)事求是、量入為出、勤儉節(jié)約的原則，力求精細(xì)準(zhǔn)確地做好研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算編制工作，將預(yù)算編制工作作為一項(xiàng)系統(tǒng)性工程來做。

3、樹立全員成本意識和進(jìn)行有針對性的成本管理

研發(fā)項(xiàng)目成本預(yù)算制訂出來后，要切實(shí)將預(yù)算作為成本管理和控制的方向標(biāo)。在項(xiàng)目研發(fā)過程中，人的因素至關(guān)重要，產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員、物資采購人員、外協(xié)加工人員等都樹立有成本意識。設(shè)計(jì)人員要有“產(chǎn)品成本是設(shè)計(jì)出來的，不是生產(chǎn)出來的”這樣一種觀念，設(shè)計(jì)人員在研發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，不僅要考慮技術(shù)上可行，還要考慮經(jīng)濟(jì)上合理。物資采購人員、外協(xié)加工人員也要有貨比三家的精神，努力控制原材料支出、外協(xié)支出等硬件成本。同時(shí)，軍工科研院所也從制度中對研發(fā)成本加以約束，要有針對性地進(jìn)行研發(fā)項(xiàng)目的成本管理，對項(xiàng)目支出進(jìn)行詳細(xì)分解，然后在分解的基礎(chǔ)上明確每一個(gè)分項(xiàng)的成本控制措施及目標(biāo)，然后通過引進(jìn)價(jià)值工程等各種先進(jìn)的成本管理方法，達(dá)到降低研發(fā)項(xiàng)目成本的目的。

4、認(rèn)真進(jìn)行績效考核

績效考核是軍工科研院所針對研發(fā)項(xiàng)目所進(jìn)行的跟蹤、記錄和考評，是針對研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行成本管理的有效處理方式。要充分調(diào)動(dòng)科研人員參與科研決策，發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)其降低研發(fā)成本所做的努力，就要進(jìn)行績效管理制度。從建立績效管理體系、設(shè)計(jì)科學(xué)的績效管理流程、完善績效管理制度、合理設(shè)立績效指標(biāo)、嚴(yán)格執(zhí)行績效考核、結(jié)合多種形式（物質(zhì)與非物質(zhì)）激勵(lì)員工、定期修正績效考核制度等方面入手，制定一套合適的績效管理與考核辦法，設(shè)計(jì)出符合研發(fā)項(xiàng)目特點(diǎn)的績效考核指標(biāo)，達(dá)到降低研發(fā)成本，提升企業(yè)績效，最終實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、小結(jié)

總之，加強(qiáng)軍工科研院所研發(fā)項(xiàng)目的成本管理工作，可以降低研發(fā)項(xiàng)目的成本，提高研發(fā)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，而且還可以有效提高軍工科研院所的核心競爭力，為軍工科研院所進(jìn)行市場競爭打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

篇7

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)　項(xiàng)目研發(fā)　成本

1.　研發(fā)項(xiàng)目成本控制的重要性

煤炭企業(yè)的競爭日益激烈，對于這個(gè)特殊的行業(yè)，企業(yè)不僅要承擔(dān)大量的稅費(fèi)，還要與大量的同行競爭，必須具有自己的競爭優(yōu)勢，開發(fā)新項(xiàng)目是煤炭企業(yè)必走的一條路，但對于煤炭企業(yè)的現(xiàn)狀，如何降低煤炭企業(yè)項(xiàng)目研發(fā)成本仍值得關(guān)注。研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施過程需要投入大量的人力、物力和財(cái)力等，這些投入隨著項(xiàng)目的進(jìn)展會(huì)轉(zhuǎn)化為成本和費(fèi)用，加強(qiáng)成本控制可以節(jié)約成本，提供技術(shù)商品價(jià)值補(bǔ)償?shù)目陀^量度，因此必須樹立研發(fā)成本觀念。

研發(fā)人員需要大量來自人員、實(shí)驗(yàn)室及裝備等方面的支持，多成本進(jìn)行嚴(yán)格的控制可能會(huì)限制研發(fā)人員靈活性和創(chuàng)造性，但是過高的成本消耗最終要與項(xiàng)目的有限資源相抵觸。因此，降低煤炭企業(yè)的研發(fā)成本，必須多方面從技術(shù)，實(shí)施的每個(gè)小環(huán)節(jié)考慮，針對這個(gè)個(gè)項(xiàng)目研發(fā)過程，分成小的任務(wù)，分配給各個(gè)部門，應(yīng)用獎(jiǎng)罰措施進(jìn)行激發(fā)相關(guān)人員的積極性，做到不遺漏，盡可能的避免浪費(fèi)。

2.　研發(fā)項(xiàng)目成本控制的現(xiàn)狀

2.1　成本控制認(rèn)識上的片面性。

成本控制是一項(xiàng)全員參與的系統(tǒng)工程，是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)、人才與信息資源的結(jié)合。但目前企業(yè)成本管理所需的大量信息流不能有效流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的脫節(jié)，整個(gè)成本管理缺乏系統(tǒng)觀念。如技術(shù)人員提出的項(xiàng)目方案雖然能夠完成要求，但從經(jīng)濟(jì)方面考量，卻不是最優(yōu)化的，大大縮小了企業(yè)的利潤空間。

2.2　項(xiàng)目成本預(yù)測上存在滯后。

對完成投標(biāo)項(xiàng)目所需成本只是一種平均的、粗略的估計(jì)，若項(xiàng)目中標(biāo)，再重新對這個(gè)工程項(xiàng)目的成本進(jìn)行詳細(xì)的測算或直接簡單地按照中標(biāo)價(jià)確定一個(gè)降低比率。

2.3　考核機(jī)制上不完善性。

企業(yè)考核機(jī)制落后，成本目標(biāo)管理不到位，責(zé)、權(quán)、利并不真正對稱。企業(yè)雖然建立了目標(biāo)考核制度，但在項(xiàng)目實(shí)施過程或結(jié)束后，不依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，或進(jìn)行了考核，但不依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，造成了大家都爭著不計(jì)成本的干項(xiàng)目。

3.　研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)成本控制的方法

目標(biāo)成本是指在研發(fā)項(xiàng)目的過程中，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤而必須達(dá)到的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本是減少項(xiàng)目研發(fā)成本的一個(gè)有效的方法，它要求項(xiàng)目在開發(fā)的時(shí)候就要開始考慮成本。因?yàn)轫?xiàng)目研發(fā)計(jì)劃一旦正式啟動(dòng)，降低研發(fā)成本就相當(dāng)于沒有了。因?yàn)轫?xiàng)目研發(fā)人員的對成本意識不明確，如果預(yù)先制定一個(gè)成本目標(biāo)可以更好的節(jié)省成本，對此我們可以實(shí)行利益掛鉤政策，如果對于項(xiàng)目木研發(fā)的成本控制，經(jīng)審核存在的浪費(fèi)現(xiàn)象較少，則進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，反則，則進(jìn)行懲罰，相關(guān)人員必定能夠努力的控制項(xiàng)目的成本，對于成本的控制也起著很大的作用。

3.1　目標(biāo)成本的策劃、分解和傳遞

在還沒有制定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本的時(shí)候，煤炭企業(yè)公司應(yīng)根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行明確的規(guī)劃，每一步都進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃，將他們分成小任務(wù)，分配到每個(gè)部門，這樣能明確則任，對于成本規(guī)劃和避免浪費(fèi)都起著很大的作用。

3.2　策劃產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本

首先應(yīng)該對自身的產(chǎn)品進(jìn)行全方位的估測，然后在做市場調(diào)研對其他家的產(chǎn)品進(jìn)行相應(yīng)的分析，進(jìn)行比較，找出不同以及項(xiàng)目成本的估測，如果自己企業(yè)成本較高，則找出實(shí)際存在的問題及原因，進(jìn)而對企業(yè)的目標(biāo)成本進(jìn)行可行性調(diào)整和明確。

3.3　策劃研發(fā)周期各階段的目標(biāo)成本

首先第一步分出每種部件的單位目標(biāo)成本。在完成每一時(shí)期成本目標(biāo)分解后，應(yīng)按照產(chǎn)品研發(fā)周期進(jìn)行分解，將其分解為產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研究階段成本、開發(fā)測試階段成本、試制階段成本等多個(gè)成本，在橫向上將成本壓力其分解和傳遞到具體部門，形成全面的成本控制。

4.　提升目標(biāo)成本控制能力的策略

有效的成本控制是保證研發(fā)項(xiàng)目獲得成功的重要前提，可以采取以下幾方面的策略減少研發(fā)成。

4.1　樹立產(chǎn)品成本控制的觀念

通過培訓(xùn)增強(qiáng)項(xiàng)目人員的成本控制觀念。在項(xiàng)目研發(fā)后，許多相關(guān)工作人員自行的對成本進(jìn)行控制。

4.2　實(shí)施研發(fā)周期各階段的成本控制

研發(fā)項(xiàng)目是分階段的系統(tǒng)工程，可以對面每一階段進(jìn)行控制，項(xiàng)目成員來自技術(shù)、質(zhì)保、試制、人力資源和財(cái)務(wù)等部門，必須明確各司其職，在項(xiàng)目進(jìn)展全過程中進(jìn)行成本費(fèi)用的控制和管理，可以采取將成本控制分?jǐn)偟礁鱾€(gè)職能部門或項(xiàng)目組的方法來控制，這是成本控制重要手段。

4.3　構(gòu)建信息化管理系統(tǒng)

信息對稱是資源配置的理想條件。在成本控制的過程中，很多研發(fā)機(jī)構(gòu)在人員分工、工作安排等不被紕漏，人為造成信息不對稱，因而導(dǎo)致研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)等問題，致使成本費(fèi)用上升。因此要構(gòu)建信息化管理系統(tǒng)，使研發(fā)相關(guān)安排和決策信息能在組織或項(xiàng)目組中及時(shí)、準(zhǔn)確傳遞和利用。這是控制成本的重要策略。

4.4　優(yōu)化項(xiàng)目研發(fā)流程

在保證開發(fā)產(chǎn)品的功能的前提下，我們可以找到優(yōu)化設(shè)計(jì)的流程，在一定的前提下，加速產(chǎn)品開發(fā)，降低開發(fā)成本?？梢赃M(jìn)行研究，找出研發(fā)活動(dòng)最短的路徑，縮短時(shí)間，優(yōu)化研發(fā)周期，降低活動(dòng)費(fèi)用，近而降低過程成本。也可以采用成組技術(shù)，提高科研機(jī)構(gòu)過程能力利用和過程轉(zhuǎn)換柔性，實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。

4.5　建立業(yè)績考評體系

技術(shù)人員在研發(fā)過程中往往不會(huì)關(guān)注成本，要使得成本控制發(fā)揮作用，必須考慮成本控制與研發(fā)人員個(gè)人利益掛鉤，建立有效的業(yè)績考評體系，以此來激發(fā)研發(fā)人員的積極地、創(chuàng)造性地開展工作。

5.　總結(jié)

研發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施過程就是一個(gè)物流、資金流和信息流流轉(zhuǎn)作用的過程，這期間有各種成本的投入，需要煤炭企業(yè)從最初的項(xiàng)目研發(fā)構(gòu)思到最后的項(xiàng)目實(shí)施完成的每一步，都要進(jìn)行項(xiàng)目成本控制，以及如和用最小的成本實(shí)現(xiàn)最大的利潤，本文針對煤炭企業(yè)的項(xiàng)目研發(fā)存在的成本控制認(rèn)識上的片面性、項(xiàng)目成本預(yù)測上存在滯后、考核機(jī)制上不完善性等現(xiàn)象給出了樹立產(chǎn)品成本控制的觀念、實(shí)施研發(fā)周期各階段的成本控制、構(gòu)建信息化管理系統(tǒng)　、優(yōu)化項(xiàng)目研發(fā)流程、建立業(yè)績考評體系等建議。

參考文獻(xiàn)：

篇8

【關(guān)鍵詞】設(shè)計(jì)成本；控制；目標(biāo)成本

戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈優(yōu)化和成本動(dòng)因控制，將傳統(tǒng)成本控制方法與現(xiàn)代管理控制方法相結(jié)合以尋求成本優(yōu)勢。一般情況下制造企業(yè)組織成本管理的邏輯過程，如圖1：

價(jià)值鏈作業(yè)消耗資源就形成了產(chǎn)品的成本鏈。在整個(gè)成本鏈中，研發(fā)成本、采購成本、制造成本、營銷成本、售后服務(wù)成本、管理成本按照企業(yè)價(jià)值鏈的順序構(gòu)成了企業(yè)的全部實(shí)體性成本。人力資源成本、質(zhì)量成本則分布在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)成本之中，設(shè)計(jì)成本本身不構(gòu)成實(shí)際成本，但作為定型成本卻影響甚至決定著各環(huán)節(jié)的成本。

在設(shè)計(jì)階段，產(chǎn)品上市時(shí)的成本和價(jià)格就必須有較準(zhǔn)確的目標(biāo)，但制造企業(yè)較多時(shí)候?qū)Υ硕际菢酚^、粗放的可行性分析，定價(jià)是現(xiàn)在的市場價(jià)格，或者只有一個(gè)小比例的降低，實(shí)際上等研發(fā)出來產(chǎn)品上市，價(jià)格可能下降兩倍甚至更多，因此要做到價(jià)格預(yù)測和市場變動(dòng)大體上吻合，否則產(chǎn)品設(shè)計(jì)就是不合格的設(shè)計(jì)。

國內(nèi)某知名通信公司非常重視在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段降低產(chǎn)品成本，下文以實(shí)例介紹其對設(shè)計(jì)成本的控制過程。

一、某公司的設(shè)計(jì)成本控制目標(biāo)系統(tǒng)

產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段控制的成本應(yīng)包括開發(fā)成本、制造成本、使用成本，如圖2所示：

圖中的設(shè)計(jì)成本控制目標(biāo)系統(tǒng)描述了設(shè)計(jì)階段應(yīng)控制的成本，主要由三個(gè)部分構(gòu)成：

1.產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用，是指在產(chǎn)品研發(fā)階段發(fā)生的費(fèi)用，包括人工、固定資產(chǎn)、研發(fā)材料以及其它開發(fā)費(fèi)用。

2.產(chǎn)品制造成本，是指根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)發(fā)生的制造成本，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本和產(chǎn)品固定成本。產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本屬于產(chǎn)品變動(dòng)成本，是指與產(chǎn)量呈正相關(guān)變動(dòng)的成本。產(chǎn)品固定成本主要是指與產(chǎn)量無關(guān)的成本，如產(chǎn)品制造所需要的設(shè)備、培訓(xùn)等成本。產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段也必須考慮到產(chǎn)品的固定制造成本，如果產(chǎn)品的毛利無法補(bǔ)償產(chǎn)品的固定成本，將不能獲得利潤。

3.產(chǎn)品使用成本，產(chǎn)品的使用成本部分是客戶的成本，但必須在設(shè)計(jì)階段予以考慮，否則產(chǎn)品將不會(huì)有市場競爭力。

二、A產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本控制——目標(biāo)成本法與價(jià)值工程法的應(yīng)用

某公司應(yīng)用目標(biāo)成本法和價(jià)值工程法降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本，取得了良好的效果。其生產(chǎn)的產(chǎn)品一般會(huì)根據(jù)當(dāng)年的有效值目標(biāo)，推算出本年度單位目標(biāo)降低成本水平，通過充分研究產(chǎn)品的各部件降成本的空間，形成降低成本方案，并在過程中加以跟蹤和實(shí)施。以下通過具體案例說明：

A產(chǎn)品，是某公司起家的拳頭產(chǎn)品，已經(jīng)步入生命周期的成熟期。然而，在目前通信產(chǎn)品紅火的市場環(huán)境中，只有保持其持久的競爭力，才能避免從成熟期迅速走向衰落期的命運(yùn)。為此，某公司在流程重組、突出產(chǎn)品線經(jīng)營思路的基礎(chǔ)上，成立了A產(chǎn)品經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，由市場、研發(fā)設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)以及支撐部門（如財(cái)務(wù)、質(zhì)量）的骨干員工組成，在產(chǎn)品總經(jīng)理的組織和領(lǐng)導(dǎo)下，為產(chǎn)品的增值和戰(zhàn)略定位出謀劃策，并達(dá)成了“提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，使傳統(tǒng)產(chǎn)品產(chǎn)生最大效益”的一致目標(biāo)。根據(jù)市場競爭狀況和公司利潤水平，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)提出了2011年“A產(chǎn)品單位成本降低10元，成本率降低2個(gè)百分點(diǎn)”的明確目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)通過價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析、ABC分析等方法，確定了降低成本的具體措施。其中，主要應(yīng)用了基于作業(yè)成本動(dòng)因分析的成本因素控制法。

對成本的動(dòng)因分析過程，是根據(jù)該公司目前的成本構(gòu)成情況，確立了成本構(gòu)成的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：材料成本、制造費(fèi)用、物流成本，同時(shí)對每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行動(dòng)因分析。

產(chǎn)品的材料成本是由設(shè)計(jì)和采購兩項(xiàng)動(dòng)因決定的，產(chǎn)品成本的80%是在設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)決定的，因此設(shè)計(jì)層面的改進(jìn)，包括器件替代、單板替代和機(jī)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，能夠大幅降低產(chǎn)品成本。采購成本的降低又可以進(jìn)一步進(jìn)行動(dòng)因分析，一方面通過設(shè)計(jì)優(yōu)化、采取替代方案，降低材料的獨(dú)家采購率；另一方面對成本比重較大的材料，主動(dòng)出擊充分掌握供應(yīng)商信息，迫使供應(yīng)商降低價(jià)格。制造費(fèi)用分?jǐn)偡椒ǖ倪x擇，也是影響產(chǎn)品成本的動(dòng)因。

物流成本，不直接反映在財(cái)務(wù)報(bào)表上，但卻間接地對產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響，例如存貨的跌價(jià)損失和報(bào)廢以及不及時(shí)采購、供貨而導(dǎo)致的有形和無形的損失。

基于系統(tǒng)的成本動(dòng)因分析后，確定了成本因素控制的內(nèi)容：（1）器件替代、單板替代和機(jī)型結(jié)構(gòu)優(yōu)化；（2）降低獨(dú)家采購率，降低OEM套料的采購比例；（3）設(shè)置消耗定額，降低物料消耗，降低退貨損失；（4）盡量降低制造費(fèi)用的公攤部分，合理分?jǐn)傊圃熨M(fèi)用；（5）降低存貨水平，從而降低跌價(jià)損失等。

在具體執(zhí)行上，通過大量發(fā)貨材料包括器件級和單板級的數(shù)據(jù)整理，確定了材料成本降低環(huán)節(jié)中，應(yīng)首要關(guān)注單板。用戶板在A產(chǎn)品的整體硬件成本中，占到近50%。根據(jù)價(jià)值工程法的原理，在滿足產(chǎn)品功能的情況下，應(yīng)盡可能簡化設(shè)計(jì)降低成本，因此采取了設(shè)計(jì)新的共享器件、提高密度、開發(fā)新型用戶板、簡化結(jié)構(gòu)等設(shè)計(jì)改進(jìn)方案。2011年用戶板的單位成本降幅達(dá)30%以上。經(jīng)營團(tuán)隊(duì)還根據(jù)重點(diǎn)順序，對其它單板進(jìn)行了設(shè)計(jì)改造，并實(shí)時(shí)跟蹤降低成本進(jìn)展，為公司節(jié)約了數(shù)百萬元。

在機(jī)型優(yōu)化方面，主要采取了高密度用戶層等方案，在提高功能的同時(shí)又降低了成本。

在采購成本方面，V10.0零配件的種類獨(dú)家率從43%下降到目前的30%。A10-A零配件的種類獨(dú)家率從42%下降到17.6%。獨(dú)家率的降低減少了采購成本上升的風(fēng)險(xiǎn)。對比重較大的物料消耗，將待處理庫的一些物料進(jìn)行重復(fù)利用，降低了物料消耗的比例。

在物流成本方面，通過物流優(yōu)化，降低了產(chǎn)品線的存貨水平，從而降低生產(chǎn)成本。

配合產(chǎn)品經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的降低成本具體措施，財(cái)務(wù)經(jīng)理每月反饋降成本執(zhí)行情況，提供成本月報(bào)，包括成本率分析、典型配置成本趨勢分析、主要單板材料成本每月變動(dòng)、制造費(fèi)用構(gòu)成情況、獨(dú)家采購率以及未來成本預(yù)測、異常合同成本等內(nèi)容，并設(shè)置了一系列量化指標(biāo)，包括材料成本率、生產(chǎn)成本率、制造費(fèi)用率、贈(zèng)送合同率、非正常合同率以及虧損合同率等，為產(chǎn)品決策提供信息支持。通過上述的努力，2011年某公司A產(chǎn)品順利實(shí)現(xiàn)了成本降低目標(biāo)。

三、重要啟示

由于生產(chǎn)設(shè)備、方法、技術(shù)等生產(chǎn)條件與產(chǎn)品式樣等在設(shè)計(jì)階段幾乎都已確定，一般而言，產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就決定了產(chǎn)品

75%～90%的成本，從這個(gè)意義上來說，成本不是制造出來的，而是設(shè)計(jì)出來的，因此強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段控制產(chǎn)品成本具有非常重要的意義。

日本企業(yè)應(yīng)用目標(biāo)成本法和價(jià)值工程法控制設(shè)計(jì)成本取得了極大的成功，盡管歐美企業(yè)在成本管理方面也采取了很多舉措，但還是無法達(dá)到日本企業(yè)的高度。根據(jù)上文某公司設(shè)計(jì)成本控制實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合日本企業(yè)取得的成功經(jīng)驗(yàn)，有如下啟示：

（一）目標(biāo)成本是成本的主動(dòng)設(shè)計(jì)，而非被動(dòng)接受

目標(biāo)成本的精髓是基于市場需求、預(yù)期的利潤和競爭對手的信息確定目標(biāo)成本，然后在通過一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)助，通過改進(jìn)設(shè)計(jì)，與供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判等各種方法降低產(chǎn)品的成本，達(dá)到目標(biāo)成本。設(shè)計(jì)成本是研發(fā)過程的目標(biāo)，不是被動(dòng)的結(jié)果。日本企業(yè)成本管理體系最顯著的特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前就事先制定出目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本成為產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。成本計(jì)劃人員制定目標(biāo)成本時(shí)，是以最有可能吸引潛在消費(fèi)者的水平為基礎(chǔ)，其它一切環(huán)節(jié)都以這一關(guān)鍵判斷為中心。

國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在項(xiàng)目可行性階段，盡管對項(xiàng)目的目標(biāo)成本有一個(gè)整體的估算，在項(xiàng)目完成后會(huì)對配置成本進(jìn)行測算，對比預(yù)計(jì)成本，對項(xiàng)目進(jìn)行評價(jià)，但在整個(gè)設(shè)計(jì)階段，成本經(jīng)常是被動(dòng)地接受，而非主動(dòng)的設(shè)計(jì)。目標(biāo)成本法、價(jià)值工程法不僅要應(yīng)用于新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中，還應(yīng)更多地用于對現(xiàn)有產(chǎn)品的管理，以獲得競爭優(yōu)勢。

（二）目標(biāo)成本是生命周期的目標(biāo)成本

目標(biāo)成本包括了產(chǎn)品的開發(fā)成本、未來制造過程的采購成本、設(shè)備等投入的固定成本、物流成本、質(zhì)量成本、消費(fèi)者的使用成本、產(chǎn)品在退出階段的成本。而我國不少企業(yè)在設(shè)計(jì)階段的目標(biāo)成本基本上只是配置成本，并不是生命周期內(nèi)的全部成本，且配置成本也是以靜態(tài)的配置成本為主，對于采購量變化會(huì)對配置成本可能影響，成本降低的潛力等考慮較少。

生命周期的目標(biāo)成本在企業(yè)中的應(yīng)用具有深刻的現(xiàn)實(shí)意義，現(xiàn)代制造企業(yè)研發(fā)成本在總成本中的比重逐漸加大，用于產(chǎn)品推銷、售后服務(wù)等方面的費(fèi)用不斷增長，按法律的要求以及為提高商譽(yù)而用于環(huán)保的支出也呈上升趨勢，因此，在設(shè)計(jì)階段的目標(biāo)成本應(yīng)當(dāng)盡可能量化產(chǎn)品生命周期內(nèi)的所有成本。

（三）成本管理的團(tuán)隊(duì)和員工的參與

日本企業(yè)在成本管理方面的成功是強(qiáng)大的成本管理團(tuán)隊(duì)和企業(yè)員工普遍參與的結(jié)果。日企中成本管理人員往往是真正的資深專家，他們有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并且在企業(yè)的研發(fā)、采購、制造、銷售等多個(gè)部門輪崗，對企業(yè)的運(yùn)作和產(chǎn)品有著極其豐富的認(rèn)識，因此在成本管理中能夠?qū)φ麄€(gè)設(shè)計(jì)過程進(jìn)行很好的控制，而我國企業(yè)大多都缺對各方面有比較深刻認(rèn)識的成本管理專家。

設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，不僅僅是設(shè)計(jì)人員的工作，它應(yīng)該是由采購、制造、市場、財(cái)務(wù)等多方人員組成的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，因?yàn)樵O(shè)計(jì)成本的降低應(yīng)該是整個(gè)價(jià)值鏈和生命周期成本的降低。日本企業(yè)成本管理的成功是基于一個(gè)個(gè)班組長在車間一個(gè)一個(gè)尋找降低成本機(jī)會(huì)的結(jié)果。價(jià)值鏈上每一個(gè)員工都是降低成本的一分子，而不僅僅是研發(fā)設(shè)計(jì)人員或是管理人員。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，只是一些很小的設(shè)計(jì)改進(jìn)，就會(huì)帶來數(shù)以百萬元的效益，必須全員參與才能實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。

參 考 文 獻(xiàn)

篇9

關(guān)鍵詞：成本控制 研發(fā)

1、背景

2008年的金融危席卷全球，經(jīng)濟(jì)危機(jī)全球蔓延，汽車產(chǎn)業(yè)受到重創(chuàng)，如何能擺脫當(dāng)前不利環(huán)境的影響，是每個(gè)汽車企業(yè)面臨的難題。

傳統(tǒng)汽車經(jīng)過100多年的發(fā)展，主要技術(shù)的差異性已經(jīng)不明顯，在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，產(chǎn)品的競爭從集中化、差異化向價(jià)格優(yōu)上轉(zhuǎn)變，汽車的價(jià)格直接影響其市場競爭力。

企業(yè)是以追求利潤最大化為目的的，大家都知道“利潤=價(jià)格－成本”這個(gè)公式，成本的減少直接轉(zhuǎn)化為利潤；在價(jià)格降低的情況下，要保持利潤不變，必須降低成本。產(chǎn)品的價(jià)格由市場定，企業(yè)能夠控制的只有成本。

2、成本管理的基本理論

成本管理源自20世紀(jì)日本興起的成本企劃。成本管理作為企業(yè)利益管理的一環(huán)，設(shè)定對企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展所必要的成本目標(biāo)，通過為達(dá)成目標(biāo)的推進(jìn)計(jì)劃的制定及檢查，進(jìn)行持續(xù)的成本節(jié)減以及改善的所有管理活動(dòng)。

2.1目標(biāo)成本

成本管理其實(shí)是目標(biāo)管理的一種，成本管理的起點(diǎn)是成本目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)就是目標(biāo)成本。目標(biāo)成本的設(shè)定對于成本管理至關(guān)重要，目標(biāo)成本設(shè)定的合理與否直接導(dǎo)致成本管理的好壞，當(dāng)然目標(biāo)成本的設(shè)定也有規(guī)律可循。

依據(jù)“利潤=價(jià)格－成本”，推導(dǎo)出“成本=價(jià)格－利潤”，每個(gè)產(chǎn)品的利潤公司都會(huì)有明確的要求，由此可以看出價(jià)格是設(shè)定成本的關(guān)鍵。產(chǎn)品的價(jià)格由市場決定，影響價(jià)格的市場因素有很多，產(chǎn)品的市場定位，競爭產(chǎn)品的價(jià)格，產(chǎn)品的市場容量，與競爭產(chǎn)品的差異等等都是需要進(jìn)行詳細(xì)分析的方面。

2.2成本構(gòu)成

成本管理的對象不同，管理的方法會(huì)有所不同，成本的不同構(gòu)成，管理的方法和側(cè)重點(diǎn)也會(huì)不一樣。成本構(gòu)成如表2.1所示：

產(chǎn)品成本由材料費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、制造經(jīng)費(fèi)、一般管理費(fèi)等四部分組成（如表2.1所示）。直接成本指對特征成本對象發(fā)生的成本的物量跟蹤可以進(jìn)行， 因果關(guān)系相對分明的認(rèn)知的成本（材料費(fèi)、直接勞務(wù)費(fèi)等）。間接成本指物量跟蹤有困難和具有個(gè)別性，具體的因果關(guān)系的識別不可能的成本（間接勞務(wù)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)）。

2.3標(biāo)準(zhǔn)成本

標(biāo)準(zhǔn)成本依據(jù)一定的成本標(biāo)準(zhǔn)，按照成本構(gòu)成計(jì)算得出，與實(shí)際成本的最大區(qū)別是在工作開展之前計(jì)算。

標(biāo)準(zhǔn)成本對于成本管理有著重要的意義，特別是在產(chǎn)品研發(fā)階段控制成本，起作用巨大。標(biāo)準(zhǔn)成本能在產(chǎn)品制造出前計(jì)算其成本，為成本達(dá)標(biāo)提供判斷依據(jù)，同時(shí)也可為成本改進(jìn)提供方向和措施。

成本標(biāo)準(zhǔn)是標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算的基礎(chǔ)，為了便于使用和管理，成本標(biāo)準(zhǔn)可以按照成本構(gòu)成進(jìn)行分類，并按照每類成本構(gòu)成的特有單位進(jìn)行制定，最后標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算就可以表2.2所示：

3、汽車研發(fā)的成本管理

汽車產(chǎn)品開發(fā)周期較長，成本管理應(yīng)與開發(fā)周期緊密結(jié)合。

3.1汽車研發(fā)流程

汽車研發(fā)流程一般由產(chǎn)品規(guī)劃、概念設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品驗(yàn)證、產(chǎn)品量產(chǎn)五個(gè)階段組成，每個(gè)階段解有著不同的作用。產(chǎn)品規(guī)劃，制訂T、Q、C主要指標(biāo)；概念設(shè)計(jì)，制訂T、Q、C詳細(xì)指標(biāo)；產(chǎn)品設(shè)計(jì)，虛擬檢驗(yàn)T、Q、C詳細(xì)指標(biāo)；產(chǎn)品驗(yàn)證，實(shí)物檢驗(yàn)T、Q、C詳細(xì)指標(biāo)；產(chǎn)品量產(chǎn)，實(shí)物T、Q、C詳細(xì)指標(biāo)達(dá)標(biāo)。

3.2成本管理流程

成本管理流程，按照目標(biāo)管理的一般方法，分目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)分解、成本分析、成本驗(yàn)證、成本達(dá)標(biāo)五個(gè)階段組成，每個(gè)階段有著不同的作用。目標(biāo)設(shè)定，設(shè)定總目標(biāo)；目標(biāo)分解，總目標(biāo)分解到基本單元；成本分析，虛擬檢驗(yàn)成本達(dá)標(biāo)；成本驗(yàn)證，實(shí)物檢驗(yàn)成本達(dá)標(biāo)；成本達(dá)標(biāo)，成本目標(biāo)達(dá)成。

3.3汽車研發(fā)成本管理流程

對比分析汽車研發(fā)流程與成本管理流程，兩個(gè)流程可以完全的融合，最終將成本管理有機(jī)的融入到汽車研發(fā)中。產(chǎn)品規(guī)劃，設(shè)定成本的總目標(biāo)；概念設(shè)計(jì)，總成本目標(biāo)分解到基本單元；產(chǎn)品設(shè)計(jì)，虛擬驗(yàn)證成本達(dá)標(biāo)；產(chǎn)品驗(yàn)證，實(shí)物驗(yàn)證成本達(dá)標(biāo)；產(chǎn)品量產(chǎn)，成本目標(biāo)達(dá)標(biāo)。

4小結(jié)

成本競爭的今天，成本管理是每個(gè)企業(yè)都需要開展的工作。成本管理作為一個(gè)系統(tǒng)的管理方法，尤其像汽車這樣復(fù)雜的產(chǎn)品，更需要充分的發(fā)揮各相關(guān)方的協(xié)同。

參考文獻(xiàn)

[1]楊雄勝.現(xiàn)代成本管理[M].北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,1995.

篇10

關(guān)鍵詞：成本控制；XYZ；上市公司；效益

一、貫徹戰(zhàn)略成本管理

（一）樹立全局觀念。在企業(yè)的發(fā)展過程中，對成本管理工作有一個(gè)全局性的把握至關(guān)重要。成本控制不是單獨(dú)就一個(gè)部門來說的，也不是僅僅依靠一個(gè)部門的控制就能實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)要站在全局的高度，確立整體的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展思路，一切的短期目標(biāo)都為整體目標(biāo)而服務(wù)，要將各個(gè)部門協(xié)調(diào)起來，將各個(gè)成本計(jì)劃均考慮在整體框架之內(nèi)，以全局目標(biāo)為根本目標(biāo)，以整體發(fā)展為根本發(fā)展方向，將全局觀念切實(shí)落實(shí)到每個(gè)成本管理的部門。

（二）以技術(shù)創(chuàng)新促動(dòng)研發(fā)成本的降低。XYZ上市公司的典型特征之一就是具有高技術(shù)性，為了在激烈的市場競爭中凸顯自己的優(yōu)勢，研制新產(chǎn)品成為一種很強(qiáng)的競爭手段。通常開發(fā)一種新產(chǎn)品從篩選到投入需要10年的時(shí)間?？萍纪度牒涂萍歼M(jìn)步已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“核動(dòng)力”。因此，研發(fā)成本與企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新程度緊密相聯(lián)。

二、降低非必要環(huán)節(jié)成本

（一）完善采購制度與銷售制度。對于XYZ上市公司來說，降低采購環(huán)節(jié)與銷售環(huán)節(jié)不必要的支出顯得尤為重要。對于采購環(huán)節(jié)，一是要加強(qiáng)采購人員的培訓(xùn)與管理、挑選優(yōu)秀的采購人員；二是實(shí)行采購人員輪崗制度，這是為了防止原料采購人員與供應(yīng)商相互勾結(jié)，從中謀私，導(dǎo)致采購原料質(zhì)量下降，采購價(jià)格上升，成本上漲。而對于采購價(jià)格，我們提倡采用強(qiáng)硬的態(tài)度，如果原來的供應(yīng)商不愿調(diào)整價(jià)格，那我們將轉(zhuǎn)向其他低成本國家的供應(yīng)商或者成本更低、效率更高的國內(nèi)供應(yīng)商。

（二）管理控制間接開支。一般地，間接開支占公司采購的50%，正如《關(guān)鍵問題報(bào)告：間接開支》一文所指出的那樣，“即使各類開支由采購部門或供應(yīng)部門進(jìn)行管理，但有可能有一部分不能由采購或供應(yīng)部門完全控制”。原因主要有：大部分公司雜費(fèi)數(shù)量高，間接開支較難界定。因此，美國戰(zhàn)略供應(yīng)研究中心（CAPS Research）舉辦間接開支研討會(huì)對間接開支進(jìn)行研討并提出最佳實(shí)務(wù)：一是零基預(yù)算；二是預(yù)算節(jié)約；三是企業(yè)結(jié)構(gòu)；四是將應(yīng)收賬款整合到采購或供應(yīng)部門；五是控制大額開支者。

三、做好動(dòng)態(tài)質(zhì)量成本控制

（一）追求質(zhì)量與成本的統(tǒng)一。在XYZ企業(yè)中，大部分企業(yè)成本管理中往往把控制成本和降低成本混為一談，這種理解是片面的。有些企業(yè)為了節(jié)約開支降低貨幣的支出，出現(xiàn)不加分析的一刀切現(xiàn)象。對于XYZ這類敏感行業(yè)來說，喪失了質(zhì)量等于喪失了企業(yè)靈魂。不能為了控制成本而降低產(chǎn)品質(zhì)量，損害消費(fèi)者的利益，最終使企業(yè)無法生存下去。

（二）做好質(zhì)量監(jiān)督工作。XYZ產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)與國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展、國民身體健康息息相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。因此，對于XYZ企業(yè)自身，必須把產(chǎn)品的質(zhì)量問題放到首位，將成本控制與質(zhì)量相結(jié)合，做好內(nèi)部的質(zhì)量監(jiān)督工作。首先，要制定嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，以確保產(chǎn)品的質(zhì)量。其次，產(chǎn)品都應(yīng)建立產(chǎn)品質(zhì)量檔案，將所有相關(guān)信息囊括其中。再次，XYZ企業(yè)要健全質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)，設(shè)置專職人員，規(guī)范管理制度。

四、健全成本管理機(jī)制

（一）加強(qiáng)全面預(yù)算管理。全面預(yù)算也稱總預(yù)算，它是用以表現(xiàn)未來特定期間內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)狀況以及投融資狀況的一個(gè)綜合計(jì)劃體系。由全面預(yù)算可以導(dǎo)出一套預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表，幫助描述企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)，對于加強(qiáng)XYZ上市公司的成本控制具有重要意義。它會(huì)使企業(yè)各責(zé)任部門明確未來的工作目標(biāo)，同時(shí)還可協(xié)調(diào)各責(zé)任部門之間的關(guān)系。這是企業(yè)加強(qiáng)成本控制的重要途徑。

（二）加強(qiáng)企業(yè)管理人員建設(shè)。部分XYZ上市公司把成本管理作為少數(shù)管理人員的專利，因此大部分的職工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。很多素質(zhì)較差的員工往往缺乏節(jié)約開支、控制成本的意識和行動(dòng)，造成成本浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)的成本管理失去諾大的管理群體當(dāng)然難以真正取得成效。因此XYZ上市公司必須要加強(qiáng)企業(yè)管理人員建設(shè)。