導(dǎo)語：如何才能寫好一篇商業(yè)模式的演變及趨勢，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

資產(chǎn)由重變輕，是過往數(shù)年來商業(yè)模式演變的一大特征。這一特征主要體現(xiàn)在兩個方面：一是傳統(tǒng)企業(yè)將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營；二是TMT、互聯(lián)網(wǎng)成為新一代創(chuàng)業(yè)熱潮，在Web2.0推動下，出現(xiàn)大量B2B、B2C的模式創(chuàng)新，開創(chuàng)了無形產(chǎn)品代替有形產(chǎn)品、虛擬經(jīng)營代替實體經(jīng)營的輕資產(chǎn)模式時代。本屆入圍案例中，輕資產(chǎn)模式占據(jù)七席。

傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)外包，資產(chǎn)由重變輕

宏集團創(chuàng)始人施振榮提出的“微笑曲線”理論，成為眾多企業(yè)調(diào)整業(yè)務(wù)架構(gòu)、重塑商業(yè)模式的理論依據(jù)。根據(jù)該理論，微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術(shù)、專利，中段為組裝、制造，右段為品牌、服務(wù)，而曲線代表的是獲利，微笑曲線在中段為獲利低位，而在左右兩段則為獲利高位。為了獲取更高的利潤，傳統(tǒng)制造型企業(yè)在掌控微笑曲線左右兩段中的一段或兩段后將中間環(huán)節(jié)外包，成為近十年來中國新商業(yè)模式演進的一大特點。

任何商業(yè)模式的演變都與特定時期的商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)，商業(yè)模式由重變輕的背景在于生產(chǎn)技術(shù)的提升和產(chǎn)能的相對過剩。經(jīng)驗表明，輕資產(chǎn)模式的成功運行，離不開必要的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)作支撐，即具備完整的產(chǎn)業(yè)鏈且產(chǎn)能處于相對過剩狀態(tài)，能夠提供強有力的代工服務(wù)。改革開放以來，中國企業(yè)積累了豐富的生產(chǎn)技術(shù)，同時在粗放式發(fā)展過程中又積累了大量的產(chǎn)能。中國的世界工廠地位，客觀上為生產(chǎn)外包的輕資產(chǎn)運營奠定了基礎(chǔ)。

從實踐角度看，產(chǎn)能過剩越明顯的行業(yè)，是輕資產(chǎn)模式推廣越充分的領(lǐng)域，服裝行業(yè)就是一例。作為紡織服裝大國，中國擁有從產(chǎn)棉到加工制造的完整產(chǎn)業(yè)鏈，一直是世界服裝的主要生產(chǎn)基地。十年前，重資產(chǎn)運營是服裝領(lǐng)域的主流模式，通過上下游延伸，打造相對完整的產(chǎn)業(yè)鏈，雅戈爾、七匹狼、紅豆、杉杉等大批企業(yè)快速崛起，尤其是雅戈爾，更是打造了從紗紡到生產(chǎn)到銷售的一體化業(yè)務(wù)體系。然而，隨著國內(nèi)產(chǎn)能由相對不足轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬^剩，且自加入WTO以來，人民幣持續(xù)升值、貿(mào)易摩擦等因素導(dǎo)致出口環(huán)境惡化，很多原先以O(shè)EM為主的中小企業(yè)從出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，重資產(chǎn)模式在服裝領(lǐng)域逐漸淡出主流，取而代之的是李寧、Kappa、美特斯?邦威、ITAT、VANCL等將生產(chǎn)外包的輕資產(chǎn)模式。從行業(yè)角度看，國內(nèi)服裝行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈完整和產(chǎn)能相對過剩的現(xiàn)狀為輕資產(chǎn)運營提供了有利的外部環(huán)境。

事實上，由于服裝領(lǐng)域輕資產(chǎn)模式不斷升級，以至于簡單地將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包成為品牌服裝企業(yè)最通用的一種模式?！缎仑敻弧吩陂L期跟蹤中發(fā)現(xiàn)，服裝領(lǐng)域的輕資產(chǎn)模式，已經(jīng)演進了三個層次。第一個層次是產(chǎn)銷環(huán)節(jié)外包，以美邦服飾為代表。通過掌控品牌和設(shè)計、外包生產(chǎn)和銷售，美邦服飾迅速做大，并成為A股市場上市值最大的服裝企業(yè)。在其示范帶動下，溫州的許多服裝企業(yè)都通過輕資產(chǎn)經(jīng)營突破了企業(yè)發(fā)展的瓶頸。第二層次為資金投入外包，以ITAT為代表。在服裝業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條上，ITAT開創(chuàng)了ITAT、供應(yīng)商、商場的“鐵三角”商業(yè)模式，實現(xiàn)迅速擴張。不過，由于“鐵三角”存在天然硬傷，ITAT模式成為業(yè)界一大笑話。第三層次是精準(zhǔn)供應(yīng)鏈，以VANCL為代表。VANCL將渠道完全壓縮在互聯(lián)網(wǎng)以及呼叫中心這些低成本方式上，并將其他業(yè)務(wù)全部外包，實現(xiàn)了高速成長。近來，VANCL宣布完成第四輪1億美元融資，這為下一階段快速發(fā)展做好了鋪墊。

除了服裝，傳統(tǒng)制造業(yè)的其他領(lǐng)域也出現(xiàn)商業(yè)模式由重變輕的趨勢。其代表為朗科和雷士照明。主營閃盤的研發(fā)、制造和銷售的朗科，借助扁平化的管理制度和研發(fā)平臺，將“技術(shù)－專利－產(chǎn)品－利潤”的傳統(tǒng)利潤產(chǎn)生鏈條縮短為“技術(shù)－專利－利潤”，構(gòu)建了輕資產(chǎn)運營的商業(yè)模式，即，以閃存盤及其周邊應(yīng)用技術(shù)為核心，在全球范圍內(nèi)進行專利布局，通過專利授權(quán)以及侵權(quán)者，在訴訟和解后與侵權(quán)者簽訂專利授權(quán)許可協(xié)議，收取專利許可費。從事傳統(tǒng)照明產(chǎn)品研發(fā)、制造和銷售的雷士照明，在渠道創(chuàng)新基礎(chǔ)上，通過外包生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將企業(yè)資源向渠道集中，最終實現(xiàn)了10年110倍的跨越式增長。

眼下，中國用工成本不斷抬升，企業(yè)的應(yīng)對之策除向內(nèi)陸搬遷外，加大研發(fā)投入、提升技術(shù)附加值成為不二選擇。這將進一步推動企業(yè)資產(chǎn)由重變輕的演進。事實上，具備核心技術(shù)的企業(yè)，成為制造業(yè)中佼佼者而獲得資本的青睞,在本期的入選案例中,中聯(lián)科偉達即為一例。

TMT、電子商務(wù)成創(chuàng)業(yè)熱土，模式從輕

另一個拓展輕資產(chǎn)商業(yè)模式的是當(dāng)前創(chuàng)業(yè)較為集中的TMT、電子商務(wù)領(lǐng)域。過去十年中，中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，過往苦干巧干加蠻干的創(chuàng)業(yè)模式的成功概率大幅下降，取而代之的是高學(xué)歷、高智商、高技術(shù)含量的創(chuàng)業(yè)模式，從而出現(xiàn)無形產(chǎn)品代替有形產(chǎn)品、虛擬經(jīng)營代替實體經(jīng)營的趨勢。

一個有趣的現(xiàn)象是，市場耳熟能詳?shù)膶嶓w型企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、格力、美的、三一、中聯(lián)、濰柴等，皆成名于上世紀(jì)，而百度、騰訊、盛大等虛擬型企業(yè)則在最近十年大獲成功。這背后的邏輯在于，與早期創(chuàng)業(yè)集中在生產(chǎn)制造領(lǐng)域形成顯著區(qū)別的是，近十年來，依靠IT技術(shù)創(chuàng)業(yè)成為新的熱點。這類企業(yè)天生就具有輕資產(chǎn)運營的特征。近年來，中國創(chuàng)投市場發(fā)生在TMT領(lǐng)域的投資案例和投資金額雖呈下降態(tài)勢，但仍占總量的半壁江山（圖3）。

同時，電子商務(wù)異軍突起，如B2B、B2C等直接推動商業(yè)模式由重變輕。這一方面源于創(chuàng)業(yè)成本相對低廉，另一方面可以有效地避免與傳統(tǒng)行業(yè)的競爭，開創(chuàng)事業(yè)的藍海。數(shù)年以前，商業(yè)領(lǐng)域國美和蘇寧的類金融模式頗受推崇，而至今日，該模式不僅面臨產(chǎn)業(yè)鏈上下游的擠壓，而且不斷遭受B2C京東商場的挑戰(zhàn)。事實上，“互聯(lián)網(wǎng)＋傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”的結(jié)合，成為時下最熱門的模式，也孕育出大批優(yōu)秀企業(yè)，如阿里巴巴、敦煌網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)、京東商場、攜程網(wǎng)、愛康網(wǎng)、土豆網(wǎng)等。

另外，隨著產(chǎn)業(yè)價值鏈不斷細分以及市場經(jīng)濟體制不斷深化，原有的產(chǎn)業(yè)邊界不斷分化，衍生出許多新的細分市場、細分領(lǐng)域，并由此滋生許多新的商業(yè)模式，如新東方、怡亞通、諾亞財富、華測檢測、立思辰等，都是輕資產(chǎn)運營的范例。

輕資產(chǎn)模式自我修正

當(dāng)然，輕資產(chǎn)的運作模式也不是一成不變，必須在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)、品牌塑造的方式以及客戶對象上進行創(chuàng)新，尤其是根據(jù)商業(yè)環(huán)境的變化，相應(yīng)調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式。在商業(yè)模式由重變輕發(fā)展到一定階段后，各細分領(lǐng)域不約而同地出現(xiàn)了對純輕資產(chǎn)模式進行修正的現(xiàn)象。

篇2

定位思想催生豐饒經(jīng)濟

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，顛覆了社會民利的現(xiàn)狀，“去中心化”意識流行，個性化思潮得到空前釋放。受價值觀改變的影響，大眾消費觀念也發(fā)生了巨變，消費者的需求越來越自我，幾乎是要求商家給自己量身定做，而這恰恰就是消費者時代的典型特征。

從農(nóng)業(yè)社會到工業(yè)社會，除了產(chǎn)品服務(wù)的核心功能以外，消費者總是在個性化和低成本兩者(這兩點更多是由商業(yè)模式帶來的)之間平衡抉擇，甚至越來越將“個性化”價值放在第一位。相應(yīng)地，為每個消費者提供個性化、甚至是定制化的產(chǎn)品服務(wù)就是大勢所趨。而網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用，加速了這種趨勢的進程。

細分定位的方法是滿足顧客個性化需求的有效手段?？梢哉f，《定位》之于廣告人，就如同《圣經(jīng)》之于基督徒。通過細分定位取得成功的案例俯拾皆是，其中，寶潔的洗發(fā)水系列細分定位案例就是最有力的例證之一。

其實，科特勒的《水平營銷》應(yīng)該與《定位》有同樣的地位。它有兩大貢獻：

其一，科特勒一針見血地點到了《定位》思想的短處，即市場不可能無限細分下去，因為過于細分的市場無法支撐一個獨立公司的運營。

其二，《水平營銷》提供了一種不同于縱向細分定位的思維，即通過橫向思維一一種跳躍性的思維方式――使得顧客價值創(chuàng)新多了一種完全不同的方式。

但是，《水平營銷》還是不能逃出認識局限，因為水平營銷本質(zhì)上還是一種基于分眾市場的細分定位思維。雖然《定位》和《水平營銷》兩者思考的路徑不一樣，但是它們共同催生了一個概念，那就是豐饒經(jīng)濟。

豐饒經(jīng)濟不是指商品供給性的豐饒，而是指消費者選擇性的豐饒。但選擇的多樣性與選擇的成本(即認知成本抑或遴選成本)兩者相伴相生，使得一部分附加值抵消。

而且，對于企業(yè)而言，同樣也面臨著三大矛盾：

其一，正如科特勒所言，越來越不具規(guī)模的細分市場導(dǎo)致企業(yè)運營困難和營銷困難。

其二，企業(yè)在提供個性化產(chǎn)品的時候，難以完全解決”有效選擇”和“高效選擇”之間此消彼長的矛盾。

其三，大多傳統(tǒng)企業(yè)難以在規(guī)模經(jīng)濟和個性化訂制的矛盾之間進行抉擇。

而《長尾理論》的出世，使這道難題的解決曙光乍現(xiàn)。

長尾理論與大規(guī)模訂制一脈相承

長尾(Long Tail)是2004年克里斯?安德森在給《連線》雜志的文章中首次使用的詞匯，用以描述亞馬遜(Amazon)、Netflix、Rhapsody等的商業(yè)模式。長尾理論是建立在豐饒經(jīng)濟學(xué)基礎(chǔ)之上的，因此，要實現(xiàn)長尾市場，以下幾點必不可少：

第一，能為顧客提供足夠多的商品(抑或是選擇)是長尾理論的基礎(chǔ)。

第二，克里斯?安德森描述長尾市場最理想的情況是：“純數(shù)字集合器企業(yè)只需要把產(chǎn)品存儲在硬盤上，然后通過寬帶運送它們，生產(chǎn)、存儲和銷售成本接近于零，版稅只有在產(chǎn)品售出的時候才需要支付。”

第三，幫助顧客快速找到需要的商品才能讓終端商品產(chǎn)生銷售，因此過濾器(搜索或個性化推薦系統(tǒng))特別重要。

亞馬遜的成功在于收集了將近100％的書籍目錄，而其他網(wǎng)絡(luò)書店只能做到90％。對選擇者來說，亞馬遜提供了別人無法提供的接近無限的選擇。這么大的網(wǎng)絡(luò)庫存，其邊際儲存成本卻幾乎為零。同時，亞馬遜網(wǎng)站上的搜索引擎和協(xié)同過濾系統(tǒng)(collaborative filtering)將用戶需求推向長尾，迅速將產(chǎn)品與需求準(zhǔn)確配對。

據(jù)統(tǒng)計，亞馬遜超過一半的銷售量來自它排行榜上位于13萬名開外的圖書，這就意味著，那些不在一般書店里出售的圖書要比那些擺在書店書架上的圖書形成的市場更大。

亞馬遜的案例可以揭示長尾理論的基本原理：只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產(chǎn)品所共同占據(jù)的市場份額可以和那些少數(shù)熱銷產(chǎn)品所占據(jù)的市場份額相匹敵甚至更大。Netflix、Rhapsody的成功也證明了這個道理。

如果將Amazon、Netflix、Rhapsody的商業(yè)模式的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)模擬在圖上，就可以發(fā)現(xiàn)，它們都有符合冪指數(shù)形式的需求曲線(如圖1)，快速下降的部分就是長尾市場。

不言而喻，長尾是一個有著巨大潛能的“藍?！笔袌?。對于“短頭”中的大市場，適合進行單獨運營，而對于“長尾”中的眾多小市場，可以將其集合在一起，以聚成可與主流大市場相匹敵的市場能量，這就是長尾理論的集合器原理，也是長尾理論的戰(zhàn)略指導(dǎo)意義所在。

如果從長尾理論的內(nèi)涵上進一步引申，會發(fā)現(xiàn)，它跟大規(guī)模訂制有著某種緊密的聯(lián)系。戴爾電腦就是采用了基于大規(guī)模訂制的獨特戰(zhàn)略，從而迅速成為個人電腦行業(yè)中舉足輕重的公司。

如果將戴爾的每一個訂單作為一個品類，則每個單品對應(yīng)著一個利基市場，眾多的利基市場集合在一起，就如同是將眾多小市場匯聚在一起，抑或是將無數(shù)個性化的選擇匯聚在一起。相信以訂單為基本品類，將戴爾的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)描述成曲線圖，也一定符合冪指數(shù)分布，而且戴爾的商業(yè)模式基本上能滿足長尾模式的三個必要條件：

一、各種各樣的軟硬件搭配方式，意味著戴爾能夠提供無數(shù)個性化產(chǎn)品。

二、訂單系統(tǒng)能夠有效地將客戶推向“長尾”，使他們在長尾中找到自己最滿意的定制品。

三、戴爾利用了延遲概念，在收到顧客訂單后才為顧客組裝個人電腦，加上JIT式的生產(chǎn)模式，因此，戴爾的庫存基本上是零。

從顧客價值的角度來看，戴爾商業(yè)模式承載的核心價值內(nèi)涵和長尾模式是一致的，都是在努力滿足顧客的個性化需求。

從“短頭”向“長尾”演進

現(xiàn)在，阿迪達斯、耐克、李寧等都可以為少數(shù)專業(yè)運動員量身訂做最科學(xué)、最個性化的運動鞋、運動服和其他體育用品，但囿于技術(shù)、成本甚至商業(yè)模式的限制，這樣的高端產(chǎn)品只能停留在小試階段。這種產(chǎn)品要想大量普及，還需要配套技術(shù)的突破，使訂制成本下降到大眾可接受的范圍內(nèi)，但不可否認，它是未來的趨勢。

可見，要想通過長尾模式，為顧客提供高附加值的個性化產(chǎn)品和服務(wù)，并不是一件輕松的事情?；仡橝mazon、Netflix、Rhapsody以及戴爾的案例，發(fā)現(xiàn)它們與傳統(tǒng)規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)不只是產(chǎn)品和服務(wù)上的區(qū)別，更是商業(yè)模式系統(tǒng)性的差別。

因此，當(dāng)務(wù)之急是，一方面，我們要隨時關(guān)注新技術(shù)的突破以及新事物的出現(xiàn)，它們很可能是帶來商業(yè)模式成功轉(zhuǎn)型的契機：另一方面，我們更要思考：在現(xiàn)有的技術(shù)等客觀條件下，是否可以巧妙地通過商業(yè)模式設(shè)計，使長尾理論的精髓更為普遍地惠及傳統(tǒng)企業(yè)，以創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益甚至社會效益。

事實上，如果跳出產(chǎn)品概念束縛，跳出組織邊界束縛，甚至跳出產(chǎn)業(yè)邊界束縛，換一個角度來思考，長尾模式的應(yīng)用其

實隨處可見。讓我們先來看看iPod的獨特商業(yè)模式。

iPod，向長尾延伸

2008財政年度，索尼集團凈虧損10億美元，與之形成鮮明對比的是，其直接競爭對手蘋果公司的業(yè)績一路凱歌，遙遙領(lǐng)先。

華爾街分析人士認為，正是由于對網(wǎng)絡(luò)音樂的漠視，才使索尼喪失了和蘋果一較高下的最佳時機。

蘋果和索尼的大戰(zhàn)，不是技術(shù)的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。要知道，消費者并不是在購買播放器，而是在購買音樂。在銷售音樂的方式上，索尼以規(guī)模生產(chǎn)為內(nèi)涵的推銷流行音樂的傳統(tǒng)模式，與蘋果的基于長尾平臺抑或規(guī)模訂制的隨心自主點播音樂的新型模式“iPod+iTunes”進行比拼，從訂制附加值的角度來看，高下立判。

蘋果是通過異業(yè)聯(lián)合進行商業(yè)模式再造的成功典范。通過這種方式進行商業(yè)模式再造，的確是一種快捷的方法，時下流行的3C融合(Computer、Commu-nication、Consumer Electronic，即三類電子產(chǎn)品融合的商業(yè)模式)以及TMT模式(Technology、Media、Telecom)是最近比較熱門的商業(yè)模式再造方式，后者尤為典型。由于傳統(tǒng)唱片經(jīng)營狀況日趨式微，于是許多傳統(tǒng)唱片公司紛紛將銷售渠道嫁接到網(wǎng)絡(luò)上，其實質(zhì)就是在進行以訂制附加值為主導(dǎo)的商業(yè)模式再造。此時，如果還以為傳統(tǒng)唱片公司是在拓寬渠道，就不得不說這樣的理解有些落伍了。

利豐，超越生產(chǎn)線

利豐是香港最大的出口貿(mào)易企業(yè)，2006年收入逾90億港元，其出口貿(mào)易服務(wù)主要集中于成衣、流行飾物、玩具、游戲運動用品、家居裝飾品、旅游用品、餐具等消費類產(chǎn)品，目前主要的客戶包括沃爾瑪、可口可樂、迪斯尼、樂高等。一家以提供消費品出口貿(mào)易服務(wù)為主的公司竟然能做到如此規(guī)模，讓人不敢小覷。亞洲企業(yè)被哈佛列入教材的不多，而為利豐，哈佛商學(xué)院就寫了五個不同主題的教案。引得哈佛如此青睞，當(dāng)然不會僅僅是利豐的規(guī)模和業(yè)績，那還會是什么呢?

利豐類似一個“虛擬生產(chǎn)商”，它自己不擁有任何一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，但卻為客戶提供“一次購足”的增值服務(wù)，包括產(chǎn)品開發(fā)、原料采購、生產(chǎn)安排與管理、品質(zhì)監(jiān)控、出口批文一直到裝貨配送的各個環(huán)節(jié)服務(wù)。

能做到這一點，關(guān)鍵在于利豐的供應(yīng)鏈管理――以客戶需求為中心，根據(jù)產(chǎn)品特性、交貨期等各項要求，在全球范圍內(nèi)尋求最佳資源配置，設(shè)計和提供最適宜的供應(yīng)鏈管理服務(wù)，為客戶創(chuàng)造獨特價值。在這個過程中，利豐扮演的是整個供應(yīng)鏈的“資源整合者”與“管理協(xié)調(diào)者”的角色。

依靠獨特的商業(yè)模式，利豐成功實現(xiàn)了對全球40個國家的7500家工廠的資源運籌和整合，在“無疆界”營銷中向客戶提供基于整個價值鏈的增值服務(wù)。

正是這個全球資源的協(xié)調(diào)平臺，使得利豐可以實現(xiàn)以客戶需求為中心、按照訂單靈活設(shè)計的產(chǎn)、供、銷一體化的“訂制化”供應(yīng)鏈。這種“訂制化”供應(yīng)鏈的競爭力不言而喻。

“蘇南模式”，合作的長尾

討論長尾理論的應(yīng)用，有一種模式不得不提，它就是1980年代經(jīng)濟學(xué)界非常關(guān)注的“蘇南模式”。

改革開放以來，江蘇的蘇、錫、常地區(qū)創(chuàng)造了一種富有地方色彩的鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體經(jīng)濟，即“蘇南模式”。浙江等省的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也是這樣發(fā)展起來的。

以中國紐扣之鄉(xiāng)千年古鎮(zhèn)西塘為例，這里幾百家加工各式紐扣的廠家集中在一起。這些企業(yè)始于大集體時期的農(nóng)村自辦加工作坊，大多是規(guī)模較小的家族式企業(yè)，但各自之間互有分工和協(xié)作，而且非常團結(jié)。在這里沒有“同行是冤家“的概念，有客戶上門，如果自己不能滿足客戶的需要，就會盡力介紹給同行，決不讓客戶空手而歸。

從長尾理論集合的原理來看，這種行業(yè)扎堆現(xiàn)象的本質(zhì)就是長尾集合，它使得客戶個性化選擇的有效性得到更多保障，而每一個相互幫助的成員，則是提升客戶選擇高效性的關(guān)鍵所在。

這個案例不僅是長尾理論在傳統(tǒng)企業(yè)中應(yīng)用的經(jīng)典，同時在商業(yè)模式的概念上，對企業(yè)有更新的啟示。商業(yè)模式的邊界可以是多重的，一個企業(yè)的商業(yè)模式可以成為另一個商業(yè)模式的元素，如果從社會性的立場來重新定位自己，自發(fā)組成更高層面的虛擬商業(yè)模式，同樣能夠達到一種規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。

“完全長尾”是大勢所趨

長尾不是終結(jié)，不斷細分的定位會使短頭中的每個單品進一步分化。換言之，短頭會越來越短，長尾將越來越長，甚至以后沒有短頭存在，這就是長尾模型演變的趨勢。如果將長尾模式、戴爾商業(yè)模式以及社會生產(chǎn)方式的演變歷程聯(lián)系在一起，更容易證明它們之間原本一脈相承的關(guān)系。

從圖2可以看出，生產(chǎn)方式經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)社會的定制生產(chǎn)，到工業(yè)社會的規(guī)模生產(chǎn)，再到后工業(yè)化時代的大規(guī)模訂制，因此，工業(yè)化時代的規(guī)模生產(chǎn)方式是一種前進中的迂回。這種迂回，也是因為當(dāng)時代的生產(chǎn)技術(shù)水平無以有效破解前述三大矛盾。它在一定程度上壓抑了消費者對個性化需求的追求，使得大眾不得不在個性和成本之間做一個退而求其次的選擇。

盡管工業(yè)化的規(guī)模生產(chǎn)以“節(jié)約大量成本”的方式創(chuàng)造顧客價值，但是依然無法替代大眾對個性化的追求?，F(xiàn)代賣場的出現(xiàn)，在一定程度上破解了高效選擇和有效選擇之間的矛盾，是一種更為高級的商業(yè)模式。

通常，能以異平尋常的速度成長的企業(yè)，一定是提供了一種被過于壓抑且消費者非?？是蟮膬r值?，F(xiàn)代零售終端空前高速發(fā)展的事實，也印證了顧客對個性化產(chǎn)品訂制附加值的認可和追求程度。這應(yīng)該算是克里斯?安德森長尾理論的一種現(xiàn)實演示了。

現(xiàn)實中，利用訂制附加值的方法促進銷售的例子并不少見。徐福記的糖果、喜之郎的果凍，都是散裝售賣，大家已經(jīng)習(xí)以為常，沒有人去思考其中訂制附加值的營銷價值。速凍餃子曾經(jīng)也是散裝售賣的，但是隨著商務(wù)部《速凍面米食品行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》的出臺，不得不整包賣了，但因為不能隨心所欲地組合自己喜歡的口味，不少消費者選擇放棄，速凍餃子一下子失去了不小的銷售量。僅僅因為銷售方式做了微小的改動，整個商業(yè)模式的價值內(nèi)涵卻發(fā)生了根本性改變，反過來，也不得不讓人承認個性化訂制的營銷魅力。

盡管現(xiàn)代賣場還有一些改進的空間，但是對于現(xiàn)代賣場的前景，我倒有個較為大膽的預(yù)測。我不太認同它會一直是商業(yè)模式“常青樹”的提法。試想，一旦越來越多的實體產(chǎn)品能像唱片一樣，逐漸以網(wǎng)絡(luò)銷售取代實體店銷售，越來越多的實體產(chǎn)品像戴爾電腦一樣，無庫存、無陳列銷售，現(xiàn)代賣場還會是主流么?換一個說法更容易理解，在規(guī)模生產(chǎn)方式下，需要現(xiàn)代賣場這種第三方實體來對顧客平衡其對訂制附加值和低成本的追求，在大規(guī)模定制下，這種第三方的價值就不需要了。

篇3

[關(guān)鍵詞]商業(yè)模式；價值鏈；企業(yè)

近年來，有關(guān)商業(yè)模式的問題日益引起人們的關(guān)注。人們發(fā)現(xiàn)，在新經(jīng)濟時代涌現(xiàn)出來的一大批明星企業(yè)如微軟、英特爾、戴爾、雅虎等之所以能夠如雨后春筍般的迅速崛起，主要原因就在于它們在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中創(chuàng)造和運用了一種與眾不同的新商業(yè)模式從而獲得了豐厚的利潤回報。由此，商業(yè)模式創(chuàng)新就成為企業(yè)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新中最具經(jīng)濟潛力的一種重要形式，為具有遠大理想的企業(yè)家所追捧。與之相應(yīng)的是，在國外的學(xué)術(shù)界中已有大量的學(xué)者開始對商業(yè)模式的本質(zhì)及其構(gòu)成進行研究，希望能夠找出那些成功商業(yè)模式的“基因密碼”以供其他企業(yè)所參考。但遺憾的是，這種努力收效甚微。迄今為止，在商業(yè)模式的研究中還沒有形成普遍認可的理論體系，甚至連“什么是商業(yè)模式”這一最根本的問題都沒有取得共識，至于商業(yè)模式的構(gòu)成體系就更是千差萬別了。在國內(nèi)，對商業(yè)模式的研究也才剛剛起步，在理論基礎(chǔ)和研究重點上還沒有形成聚焦。

一、商業(yè)模式的本質(zhì)與衡量維度

雖然有關(guān)商業(yè)模式的定義很多，大致可以分為經(jīng)濟類、運營類、戰(zhàn)略類和整合類四種類型；但是，從根本上講，商業(yè)模式反映的是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯。在一項對現(xiàn)有商業(yè)模式構(gòu)成研究文獻的考察中，Shafer等人通過聚類分析的方法將學(xué)者們所提出的各種商業(yè)模式的構(gòu)成要素進行歸類整理，發(fā)現(xiàn)主要集中在戰(zhàn)略選擇、價值網(wǎng)絡(luò)、價值創(chuàng)造和價值獲取四個方面，由此他們將商業(yè)模式定義為是企業(yè)為了從價值網(wǎng)絡(luò)中創(chuàng)造和獲取價值而進行的戰(zhàn)略選擇以及核心邏輯的體現(xiàn)。我們認為，Shafer等人的表述抓住了商業(yè)模式的本質(zhì)內(nèi)涵――商業(yè)模式反映的是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，所以在本文中我們以此作為商業(yè)模式的定義。

既然商業(yè)模式的本質(zhì)是反映企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，那么要想讓該邏輯得以實現(xiàn)和延續(xù)，對于一個成功的商業(yè)模式來說，它需要具備什么樣的條件?也即是說，我們可以用之來衡量和反映商業(yè)模式本質(zhì)的維度變量有哪些?

Schweizer指出，一個成功的商業(yè)模式需要回答這樣幾個問題：第一，企業(yè)如何在價值網(wǎng)絡(luò)中進行定位以創(chuàng)造價值?第二，企業(yè)在價值網(wǎng)絡(luò)中維護其創(chuàng)造的利潤不被其他企業(yè)所侵占的競爭優(yōu)勢來自何處?第三，企業(yè)能夠最終獲取的利潤是否足夠大?

對于第一個問題的回答，涉及到企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈乃至產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)中的戰(zhàn)略定位。企業(yè)價值鏈同時與上游的供應(yīng)商價值鏈、下游的渠道價值鏈和顧客價值鏈相連，就構(gòu)成了一條完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈；而與企業(yè)有緊密聯(lián)系的各利益相關(guān)者所在的產(chǎn)業(yè)價值鏈交織在一起，就構(gòu)成了價值網(wǎng)絡(luò)。在價值網(wǎng)絡(luò)中，處于產(chǎn)業(yè)價值鏈上不同位置和具有某種專用資產(chǎn)的相對固化的企業(yè)及利益相關(guān)者彼此組合在一起，共同為顧客創(chuàng)造價值；產(chǎn)品或服務(wù)的最終價值是由網(wǎng)絡(luò)成員創(chuàng)造并經(jīng)整合而成，每一個成員創(chuàng)造的價值都是最終價值不可分割的一部分。在波特看來，企業(yè)經(jīng)營的核心問題就是“在價值鏈上定位”，因為處在產(chǎn)業(yè)價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)的不同環(huán)節(jié)企業(yè)所能夠創(chuàng)造和獲取的利潤是不同的。李海艦和原磊就曾指出利潤會在價值鏈的各個環(huán)節(jié)之間發(fā)生轉(zhuǎn)移。所以，從最大化創(chuàng)造和實現(xiàn)價值的目的出發(fā)，成功的商業(yè)模式要求企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中進行合理的定位。

根據(jù)戰(zhàn)略管理學(xué)者的觀點，企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以來自于兩個方面，一是企業(yè)自身所擁有的核心資源和能力，二是企業(yè)在市場上所處的競爭位勢。具體到企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的定位，如果這種定位有利于企業(yè)接近和獲取價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中其他企業(yè)難以得到的有價值、稀缺、不易模仿、難以移動的互補性資源，那么企業(yè)維護其所創(chuàng)造的利潤不被侵占的競爭優(yōu)勢就將建立在對這些戰(zhàn)略性資產(chǎn)的擁有上。如果這種定位使得企業(yè)在整個價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中具有很高的進入壁壘，其他企業(yè)很難與之相競爭，那么企業(yè)維護其所創(chuàng)造的利潤不被侵占的競爭優(yōu)勢就將建立在這種天然的競爭隔絕機制的基礎(chǔ)之上。典型的例子就是企業(yè)通過創(chuàng)新在原有的價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)上增加了一個新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)并且定位于此，由此就具有了先動優(yōu)勢，再通過合理的建立進入壁壘從而使自己擁有明顯的競爭優(yōu)勢。所以，對第二個問題的回答取決于企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的定位是有利于其獲取戰(zhàn)略性的互補性資源還是有利于其建立較高的進入壁壘：如果是前者，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部對核心資源的掌握；而如果是后者，則企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于其在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的競爭位勢。

企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中最終能夠獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優(yōu)勢來源息息相關(guān)的。企業(yè)要想最大化其最終利潤，一是要確保自身創(chuàng)造的價值不被其他企業(yè)所侵占和挪用，即需要具備強大的競爭優(yōu)勢，二是要在自身創(chuàng)造價值的同時還能夠從價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)的其他價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)中挪用和占有別的企業(yè)所創(chuàng)造的價值。而能否做到后一點就取決于企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中所處的位置是否具有核心和關(guān)鍵的地位、是否對其他的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)具有足夠的影響力。

以上我們從商業(yè)模式的本質(zhì)出發(fā)，運用價值鏈理論總結(jié)出了反映商業(yè)模式價值創(chuàng)造邏輯的三個衡量維度，分別是：(1)企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的定位，通過企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的位置和形態(tài)來表示；(2)企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的競爭優(yōu)勢，通過企業(yè)是具備互補性的戰(zhàn)略資產(chǎn)還是創(chuàng)新性的競爭位勢來表示；(3)企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中能夠獲得的潛在利潤，通過企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中可以直接影響到的所有價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)來表示。

二、商業(yè)模式的類型

(一)聚焦型商業(yè)模式

1、定位。聚焦型商業(yè)模式是指企業(yè)將自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)定位于原有產(chǎn)業(yè)價值鏈的某一個或幾個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上，或者是企業(yè)通過價值鏈創(chuàng)新在原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈上增加了一個或幾個新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)并將自己定位于此(見圖1)。從圖中可以看出，在原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈條ABc上，企業(yè)創(chuàng)新性地增加了新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)D和E，并且將自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)全部聚焦于D和E，從而使原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈條發(fā)生了改變。

2、競爭優(yōu)勢。采用聚焦型商業(yè)模式的企業(yè)主要是通過從事新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)進入原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈的，在其進入之前該產(chǎn)業(yè)價值鏈本身就處于有效運轉(zhuǎn)狀態(tài)，因此新價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的加入對該產(chǎn)業(yè)價值鏈而言主要是增加了最終能夠創(chuàng)造總價值的數(shù)量，并不會極大地改變原有的價值流動方向和方式。也即是說，新增的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)不具有影響整條價值鏈良性運轉(zhuǎn)所需的互補性戰(zhàn)略資產(chǎn)，采用這種商業(yè)模式類型的企業(yè)也就不能將自身的競爭優(yōu)勢建立在對核心資源的掌控上，而只能建立在通過價值創(chuàng)新而具備了先動優(yōu)勢和難以模仿的在產(chǎn)業(yè)價值鏈中占據(jù)

的獨特競爭位勢上。

3、潛在利潤。由于新增的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)并不會極大地改變原有產(chǎn)業(yè)價值鏈的價值流動方向和方式，所以它對原有的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的影響力和重要性就很小，也就很難挪用和占有其他價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的利潤。采用這種商業(yè)模式類型的企業(yè)能夠獲得的最終利潤只能來源于它本身所創(chuàng)造的最大價值(即圖1中D和E所產(chǎn)生的價值)，因此潛在利潤相對較少。

(二)一體化型商業(yè)模式

1、定位。一體化型商業(yè)模式是指企業(yè)從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)覆蓋了整條產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，如圖2所示。

從圖中可以看出，一條完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈由ABCDE五個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)構(gòu)成，而企業(yè)所開展的經(jīng)營業(yè)務(wù)則剛好包含了這五個環(huán)節(jié)，從而覆蓋了整條產(chǎn)業(yè)價值鏈。

2、競爭優(yōu)勢。采用一體化型商業(yè)模式的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)涵蓋了產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，由此導(dǎo)致其面對的競爭環(huán)境最為激烈，從事該產(chǎn)業(yè)價值鏈中任何一個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)經(jīng)營業(yè)務(wù)的任何一個企業(yè)都是它的直接競爭對手。而與這些競爭對手相比，唯一能夠支撐其競爭優(yōu)勢的是實現(xiàn)該產(chǎn)業(yè)一個完整的價值創(chuàng)造活動所必須的較之競爭對手數(shù)量更多、質(zhì)量更好、互補性更強的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。

3、潛在利潤。由于采用一體化型商業(yè)模式的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)涵蓋了產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，所以它所能夠創(chuàng)造和最終獲取整個產(chǎn)業(yè)活動價值增值的全部份額。與聚焦型商業(yè)模式相比，這種商業(yè)模式潛在利潤較大。

(三)協(xié)調(diào)型商業(yè)模式

1、定位。與一體化型商業(yè)模式有些類似，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式也是指企業(yè)將自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)覆蓋多個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，但是與一體化型商業(yè)模式不同的是，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式所覆蓋的價值環(huán)節(jié)不單單屬于一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，而是屬于分別包含有該價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的數(shù)條有所聯(lián)系但又有所區(qū)別的產(chǎn)業(yè)價值鏈所構(gòu)成的價值網(wǎng)絡(luò)(見圖3)。

從圖中可以看出，一個完整的價值網(wǎng)絡(luò)是由三條產(chǎn)業(yè)價值鏈所構(gòu)成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一個企業(yè)所開展的經(jīng)營業(yè)務(wù)剛好包含有每條產(chǎn)業(yè)價值鏈中的一個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)(C1、C2、C3)。因此，該企業(yè)的經(jīng)營不僅會影響每一條產(chǎn)業(yè)價值鏈的價值創(chuàng)造和流動過程，而且會影響到作為整體的價值網(wǎng)絡(luò)的價值創(chuàng)造和流動過程。

2、競爭優(yōu)勢。采用協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的企業(yè)的主要競爭對手來自于它所涉及的各個產(chǎn)業(yè)中與其從事相同價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的企業(yè)。與這些競爭對手相比，該企業(yè)并不具備競爭優(yōu)勢，因此只能將競爭優(yōu)勢建立在內(nèi)部所擁有的互補性戰(zhàn)略資產(chǎn)上。由于采用協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務(wù)跨越了單個產(chǎn)業(yè)的范圍，通過對內(nèi)部互補性資源和能力的充分開發(fā)和使用以支持各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的有效開展，能夠起到協(xié)調(diào)整個價值網(wǎng)絡(luò)良性運轉(zhuǎn)的作用。而這一點則是其競爭對手所無法做到的。

3、潛在利潤。與一體化型商業(yè)模式相比，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的利潤不僅僅來自于一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，而是來源于整個價值網(wǎng)絡(luò)。并且，該模式所包含的每一個價值環(huán)節(jié)都會對其各自所在的產(chǎn)業(yè)鏈條上的上游價值環(huán)節(jié)產(chǎn)生重要影響，因此還有可能侵占其上游環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值。與一體化型商業(yè)模式相比，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的潛在利潤更大。

(四)核心型商業(yè)模式

1、定位。核心型商業(yè)模式是指企業(yè)通過價值創(chuàng)新在由數(shù)條產(chǎn)業(yè)價值鏈構(gòu)成的價值網(wǎng)絡(luò)中增加了一個新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。所增加的這個價值環(huán)節(jié)不僅對于整個價值網(wǎng)絡(luò)來說是一個新的增值環(huán)節(jié)，而且對于價值網(wǎng)絡(luò)中的任何一條產(chǎn)業(yè)價值鏈來說也是一個新的增值環(huán)節(jié)。

從圖中可以看出，在由三條產(chǎn)業(yè)價值鏈構(gòu)成的價值網(wǎng)絡(luò)中，最核心的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)是C，它不僅是保證整個價值網(wǎng)絡(luò)價值順暢流動必不可少的一個環(huán)節(jié)，也是保證每條產(chǎn)業(yè)價值鏈價值順暢流動必不可少的環(huán)節(jié)。而價值環(huán)節(jié)c不同于三條產(chǎn)業(yè)價值鏈中原有的環(huán)節(jié)C1、C2和C3，它是通過對原有的這三個價值環(huán)節(jié)進行創(chuàng)新整合而來，因此對任何一條產(chǎn)業(yè)價值鏈乃至整個價值網(wǎng)絡(luò)而言都是一個新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。由此可見，核心型商業(yè)模式是在協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的基礎(chǔ)上經(jīng)過價值創(chuàng)新而產(chǎn)生的。

2、競爭優(yōu)勢。采用核心型商業(yè)模式的企業(yè)的競爭優(yōu)勢既可以建立在整個價值網(wǎng)絡(luò)中所處的核心地位上，又可以建立在內(nèi)部所擁有的支撐其經(jīng)營業(yè)務(wù)有效開展的互補性戰(zhàn)略資產(chǎn)上。由于企業(yè)所在的價值環(huán)節(jié)是通過創(chuàng)新整合而來，因此具有先動優(yōu)勢，可以借此建立較高的進入壁壘；又由于該價值環(huán)節(jié)無論是對整個價值網(wǎng)絡(luò)還是單一的一條產(chǎn)業(yè)價值鏈而言都是必不可少的環(huán)節(jié)而且還居于最為關(guān)鍵的地位，因此保證該環(huán)節(jié)良性運行的互補性戰(zhàn)略資產(chǎn)也是整個價值網(wǎng)絡(luò)中最為重要的資源。

3、潛在利潤。在所有類型的商業(yè)模式中，核心型商業(yè)模式的潛在利潤最為巨大。一方面是因為它自身所能夠創(chuàng)造的價值就足夠大，另一方面更是因為采用這種商業(yè)模式的企業(yè)在整個價值網(wǎng)絡(luò)中居于核心地位，由此就能夠最大限度地從其上游或者是下游價值環(huán)節(jié)那里侵占和挪用它們所創(chuàng)造的價值。

三、商業(yè)模式的演化規(guī)律

實際上，對于任何一個企業(yè)來說，它所采用的商業(yè)模式類型不會是一成不變的，而會隨著時間的推移和環(huán)境的變化相應(yīng)地進行創(chuàng)新，從而使其采用的商業(yè)模式從一種類型轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N類型。因此可以這樣說，企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新過程就是這四種類型的商業(yè)模式之間按照一定的規(guī)律發(fā)生動態(tài)演化的過程。商業(yè)模式演化的原動力來自于對經(jīng)濟租金的最大化追求。因為在不同的環(huán)境下利潤會沿著價值鏈甚至是價值網(wǎng)絡(luò)在各個價值環(huán)節(jié)之間發(fā)生轉(zhuǎn)移，所以，追求利潤最大化的企業(yè)會由此而進行商業(yè)模式創(chuàng)新以追尋價值的流動，從而導(dǎo)致在商業(yè)模式層面上出現(xiàn)動態(tài)的演化。

在一個產(chǎn)業(yè)剛剛創(chuàng)立的初期，進入該產(chǎn)業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)數(shù)量不是很多，它們?yōu)橄M者提供還不為大眾所完全熟悉的新產(chǎn)品或服務(wù)。因此這一時期市場處于賣方市場，在產(chǎn)業(yè)價值鏈中利潤最為豐厚的是生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)。企業(yè)也傾向于采用聚焦型商業(yè)模式將自身的業(yè)務(wù)主要集中于生產(chǎn)和銷售上從而獲取較多的價值。

隨著該產(chǎn)業(yè)的快速成長，越來越多的企業(yè)進入這一行業(yè)，競爭開始加劇，市場容量也不斷增大。由于大多數(shù)企業(yè)都將業(yè)務(wù)重點放在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)上，這些環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的利潤被逐漸攤薄。在產(chǎn)業(yè)價值鏈中豐厚的價值由中間環(huán)節(jié)(生產(chǎn)和銷售)開始向上、下游環(huán)節(jié)(研發(fā)和售后服務(wù))發(fā)生轉(zhuǎn)移。于是，眾多企業(yè)紛紛進行商業(yè)模式創(chuàng)新，通過前向一體化或后向一體化戰(zhàn)略進入這些新的豐厚價值環(huán)節(jié)。由此，商業(yè)模式也相應(yīng)地從聚焦型占主導(dǎo)演化為一體化型占主導(dǎo)。

產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展，由成長期進入到成熟期。這一時期市場競爭已非常激烈，產(chǎn)業(yè)價值鏈的任何一個環(huán)節(jié)都有大量的企業(yè)開展經(jīng)營活動。采用一體化型商業(yè)模式的企業(yè)越來越感受到競爭的壓力，發(fā)現(xiàn)只有集中優(yōu)勢資源和能力注重專精才是取勝的唯一途徑。于是，這些企業(yè)開始采用逆向一體化戰(zhàn)略對其經(jīng)營業(yè)務(wù)進行分拆，將那些不擅長的和沒有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)紛紛剝離或外包出去，只保留一些核心的業(yè)務(wù)。這就造成了在原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈周圍出現(xiàn)了多條與之相配套、環(huán)節(jié)有交叉

的衍生產(chǎn)業(yè)價值鏈條，從而形成了一個完整的價值網(wǎng)絡(luò)。豐厚的利潤也從該產(chǎn)業(yè)價值鏈向新出現(xiàn)的衍生產(chǎn)業(yè)價值鏈轉(zhuǎn)移，在整個價值網(wǎng)絡(luò)中流動。而企業(yè)所保留的這些核心業(yè)務(wù)中有的是原產(chǎn)業(yè)價值鏈不可或缺的環(huán)節(jié)，有的則是新出現(xiàn)的衍生產(chǎn)業(yè)價值流動的必經(jīng)之路，此時企業(yè)已不再將其經(jīng)營重點集中在原有的單一產(chǎn)業(yè)，而是為整個價值網(wǎng)絡(luò)提品和服務(wù)，商業(yè)模式也相應(yīng)地從面向單一產(chǎn)業(yè)價值鏈的一體化型演變?yōu)槊嫦騼r值網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)型。

新興衍生產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)和成長，使得步入成熟期后的原產(chǎn)業(yè)與新興衍生產(chǎn)業(yè)在發(fā)展態(tài)勢上相比呈現(xiàn)出此消彼長之勢，原產(chǎn)業(yè)也逐漸進入到了生命的盡頭――衰退期。行業(yè)的平均利潤降至最低，企業(yè)之間的競爭日趨白熱化，基本上都采用相近的戰(zhàn)略在獲取最后的價值。絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始在考慮如何撤離該產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)而進入到利潤正不斷增加的新興衍生產(chǎn)業(yè)中去。那些保留了新興產(chǎn)業(yè)價值鏈所需、整個價值網(wǎng)絡(luò)必不可少的核心業(yè)務(wù)的企業(yè)，利用自身的優(yōu)勢地位，通過對經(jīng)營業(yè)務(wù)進行整合和創(chuàng)新，為原來的價值網(wǎng)絡(luò)增加了新的價值環(huán)節(jié)，使得自己在新的價值網(wǎng)絡(luò)中占據(jù)了更為核心的地位。由于其所在的價值環(huán)節(jié)對新的價值網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要，所以豐厚的利潤也沿著價值網(wǎng)絡(luò)從其他的環(huán)節(jié)向該環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。此時，在新的價值網(wǎng)絡(luò)中占主導(dǎo)的商業(yè)模式類型已由協(xié)調(diào)型演化為核心型。

一個產(chǎn)業(yè)的衰亡，意味著另一個產(chǎn)業(yè)的新生。同樣會有新的企業(yè)采用最初的聚焦型商業(yè)模式進入這個新生的產(chǎn)業(yè)，重復(fù)著相同的商業(yè)模式演變之路。如此循環(huán)往復(fù)，就形成了四種類型商業(yè)模式之間的演化規(guī)律(見圖5)。

四、結(jié)論

篇4

[關(guān)鍵詞]電信增值業(yè)務(wù) 號碼百事通 發(fā)展模式

中國電信2005年起推出“號碼百事通”新業(yè)務(wù),將原114平臺的號碼查詢服務(wù)升級為綜合號碼信息搜索服務(wù),體現(xiàn)了從傳統(tǒng)固網(wǎng)運營商向綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。幾年來,號碼百事通由初期的“語音Google”,逐步發(fā)展形成行業(yè)首查、查詢轉(zhuǎn)接、信息和通信助理等4大類業(yè)務(wù),發(fā)展勢頭良好,但同樣面臨許多尚待解決的問題和艱巨的發(fā)展任務(wù)。

一、號碼百事通發(fā)展現(xiàn)狀和面臨形勢

在傳統(tǒng)語音業(yè)務(wù)萎縮的趨勢下,信息服務(wù)將成為電信運營商新的藍海。據(jù)分析,2010年中國綜合語音信息市場規(guī)模達到246億元,而全球電話客戶語音查詢號碼信息服務(wù)市場價值將超過470億美元。中國電信的號碼信息增值業(yè)務(wù)才剛剛起步,具有很大的發(fā)展空間。號碼百事通向客戶推出的號碼信息服務(wù)增值業(yè)務(wù),推廣效果良好,增長勢頭比較強勁。據(jù)悉,中國電信號碼百事通2009年上半年業(yè)務(wù)收入逾33億,同比增39.7%,全年總收入超過75億,成為拉動中國電信收入增長的有力支撐。服務(wù)優(yōu)勢明顯。號碼百事通業(yè)務(wù)是基于電信級的語音搜索平臺,利用各種網(wǎng)絡(luò)資源和通信手段,為前向客戶提供號碼信息的查詢、轉(zhuǎn)接和各種生活信息的咨詢,并且通過客戶管理系統(tǒng)、交易管理平臺等,實現(xiàn)客戶電話預(yù)訂和交易。另一方面,號碼百事通又為企業(yè)客戶提供了商機推薦和撮合服務(wù),成為企業(yè)客戶的營銷渠道之一,完全深化了114查號臺的功能。由于114查號業(yè)務(wù)的號碼資源優(yōu)勢和長期積累的品牌價值、管理經(jīng)驗,號碼百事通在語音信息查詢市場中占據(jù)了明顯的競爭優(yōu)勢。弊端同樣突出。據(jù)調(diào)查了解,號碼百事通業(yè)務(wù)普及后,普通大眾并非全面地支持,相反還存在一定的抵觸,表現(xiàn)在幾個方面:一是114原本是公益性的查號臺,而現(xiàn)在顯的商業(yè)氣息太濃;二是號稱“百事通”,客戶查詢時期望值高,但往往查不到想要的信息,則客戶滿意度大打折扣;三是相比互聯(lián)網(wǎng)搜索可以任意沖浪,號碼百事通未能提供差異化的服務(wù),顯得死板。這些問題都造成號碼百事通的推廣受阻。

二、號碼百事通商業(yè)模式的演變和定位

號碼百事通商業(yè)模式的三種表現(xiàn)形式。號碼百事通發(fā)展至今,子業(yè)務(wù)既多且雜,但從商業(yè)模式角度分析,可劃分為三類業(yè)務(wù)。一為語音搜索引擎,方便不會上網(wǎng)或在外不便上網(wǎng)的用戶查詢有關(guān)地址、號碼、商家乃至任何能解決其當(dāng)前問題的信息;二為電話購物,訂餐、訂房、訂機票、訂花等等,各類預(yù)訂業(yè)務(wù)在號碼百事通平臺上開展,使號碼百事通成為一個廠商直銷的渠道;三為語音廣告媒體,隨著商家及群眾雙向客戶數(shù)量增多,號碼百事通承載了很多廣告業(yè)務(wù),在用戶撥打時發(fā)送企業(yè)廣告信息,一年超過10幾億次的呼叫量,其廣告受眾面非常廣。號碼百事通商業(yè)模式的本質(zhì)定位。盡管號碼百事通呈現(xiàn)出三種商業(yè)模式,但都是對以往營銷商業(yè)模式的模仿和借鑒,只有找準(zhǔn)號碼百事通與傳統(tǒng)模式的本質(zhì)區(qū)別,準(zhǔn)確定位具有獨特優(yōu)勢的商業(yè)模式,才能保證業(yè)務(wù)的長遠發(fā)展。與互聯(lián)網(wǎng)搜索相比較,號碼百事通的搜索功能在客戶需求層次和核心能力上存在著本質(zhì)的不同。網(wǎng)絡(luò)搜索用戶查詢信息往往為了獲得娛樂或樂趣,對過多無關(guān)信息不太介意,而號碼百事通用戶的信息需求則目的性很強,其查詢是尋求解決方案;網(wǎng)絡(luò)搜索引擎的核心技術(shù)是海量信息的范圍縮小和比對,而號碼百事通的核心能力必須定位在快速、精準(zhǔn)解決客戶問題上。這促使號碼百事通對所提供信息的關(guān)注點不在量大,而在精確和針對常用需求上,信息內(nèi)容的整理、調(diào)整工作難度非常大。與傳統(tǒng)電話購物相比較,其他電話購物往往與電視購物、平面媒體及宣傳單等相結(jié)合,而號碼百事通業(yè)務(wù)勝在簡單快捷好記。因此號碼百事通平臺進行的電話購物應(yīng)把重點放在描述起來簡單、易懂,能夠標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)且比較單一的商品上,這樣才能充分發(fā)揮用戶群大的優(yōu)勢,也不沖擊核心業(yè)務(wù)。與其他廣告媒體相比較,號碼百事通是一個受眾主動撥打接受信息的互動渠道,這對于擴大廣告業(yè)務(wù)是非常大的優(yōu)勢。但另一方面,號碼百事通必須解決受眾對廣告信息的反感問題,針對受眾需求有選擇的納入廣告,使廣告成為用戶了解信息的窗口而非干擾,否則有可能使整個經(jīng)營形象受損。

篇5

平臺經(jīng)濟以多邊市場為主要特征，傳媒業(yè)是其典型代表，尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)引發(fā)的第三次工業(yè)革命和第四次傳播革命，大大地促進了平臺經(jīng)濟的快速發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺比傳統(tǒng)平臺規(guī)模更大、效益更好，更為重要的是，互聯(lián)網(wǎng)平臺和傳統(tǒng)平臺迥然不同，互聯(lián)網(wǎng)平臺的商業(yè)模式也已經(jīng)顛覆了傳統(tǒng)平臺的商業(yè)模式。

平臺經(jīng)濟是基于多邊市場的平臺

平臺經(jīng)濟所指的“平臺”，是指面向多邊市場的交易平臺，該平臺既可以是現(xiàn)實的，如中央電視臺等各類傳統(tǒng)媒體平臺；也可以是虛擬的，如亞馬遜等新媒體平臺。

多邊市場是指市場同時有多類用戶參與者，參與者需要通過中間層或平臺進行交易，而且一組參與者加入平臺的收益取決于加入該平臺其他參與者的數(shù)量。

多邊市場具有市場間的網(wǎng)絡(luò)外部性、多產(chǎn)品定價的鮮明特征。所謂市場間的網(wǎng)絡(luò)外部性，是指某一特定市場上生產(chǎn)的產(chǎn)品效用隨著對另一市場所生產(chǎn)產(chǎn)品的需求數(shù)量而變化，如媒體產(chǎn)業(yè)讀者和廣告主之間的網(wǎng)絡(luò)外部性；多產(chǎn)品定價是指中間層或平臺必須為它提供的多種產(chǎn)品或服務(wù)同時進行定價。

多邊市場在現(xiàn)實世界中比比皆是，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中媒體、中介業(yè)和支付卡系統(tǒng)都是典型的雙邊市場，尤其是隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)成為多邊市場中的主體和典型代表。

平臺經(jīng)濟的地位越來越重要

1.平臺經(jīng)濟是新的趨勢

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動下，互聯(lián)網(wǎng)平臺不僅成為平臺經(jīng)濟的主體，而且將成為未來經(jīng)濟的趨勢。目前，無論是擁有過10億注冊用戶的Facebook，還是谷歌、騰訊、亞馬遜、百度等互聯(lián)網(wǎng)公司，其都是用戶數(shù)以億計的超大規(guī)模平臺，這一切都是基于互聯(lián)網(wǎng)的四大定律。

首先，“摩爾定律”使互聯(lián)網(wǎng)的成本更低，而且性能更佳?！澳柖伞笔且杂⑻貭柟緞?chuàng)始人戈登·摩爾的名字命名的，主要內(nèi)容是“單片硅芯片的運算處理能力每18個月就會翻一番，而價格則減半”。以此來計算，2010年的一臺普通電腦的運算能力是1975年時的1000萬倍，而價格卻大幅下降，使構(gòu)建超大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)平臺成為可能。

其次，“梅特卡夫定律”使互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模經(jīng)濟更為顯著。該定律認為，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的價值等于網(wǎng)絡(luò)節(jié)點數(shù)的平方，即網(wǎng)絡(luò)帶來的效益和網(wǎng)絡(luò)用戶規(guī)模成指數(shù)形式增長，正如凱文·凱利所說的“在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中，東西越充足，價值就越大”的“傳真效應(yīng)”。

第三，“馬太效應(yīng)”導(dǎo)致“強者恒強，贏家通吃”。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中，“強者更強，弱者更弱”的馬太效應(yīng)更為明顯，80/20定律已經(jīng)演變?yōu)?0/10定律，只有行業(yè)前3名才能有良好的盈利空間。

第四，“吉爾德定律”使大平臺的構(gòu)建成為可能。該定律認為：在可預(yù)見的未來，通信系統(tǒng)的總帶寬將以每年3倍的速度增長，而每比特傳輸價格朝著免費的方向下躍，價格點無限接近于零，即互聯(lián)網(wǎng)的邊際成本趨向于零，這樣互聯(lián)網(wǎng)就呈現(xiàn)為“越規(guī)模越經(jīng)濟”的特點。

可以預(yù)見的是，互聯(lián)網(wǎng)最適合“平臺經(jīng)濟”，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對各行各業(yè)的進一步解構(gòu)和重組，“平臺經(jīng)濟”將成為經(jīng)濟的主體和主流。

2.平臺經(jīng)濟已經(jīng)具有很強的實力

目前，平臺經(jīng)濟主要體現(xiàn)在傳媒業(yè)、電子商務(wù)業(yè)、支付卡、中介業(yè)等行業(yè)，這些行業(yè)實力強大，發(fā)展速度快。

首先，傳媒業(yè)市場規(guī)模巨大。僅從廣告收入來看，根據(jù)Nielsen的報告，2011年全球廣告市場規(guī)模為4980億美元；根據(jù)國家工商總局的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2011年我國廣告收入為3125.55億元。此外，出現(xiàn)了谷歌、Facebook、騰訊這樣規(guī)模巨大的傳媒業(yè)巨頭，例如，2012年谷歌的營收為501.75億美元，同比增長32%；凈利潤為107.37億美元，同比增長10.3%。

其次，電子商務(wù)市場規(guī)模巨大且成長迅速。據(jù)美國市場研究公司eMarketer測算，2012年全球電子商務(wù)銷售額首次超過1萬億美元，其中美國數(shù)字化購物開支為3434億美元，高居第一位。根據(jù)艾瑞的數(shù)據(jù)，2012年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場高達1.296萬億元。淘寶和天貓2012年前11個月的銷售額就已經(jīng)突破了1萬億元。

媒體是平臺經(jīng)濟的重要組成部分

在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，傳統(tǒng)媒體業(yè)是平臺經(jīng)濟的主體，在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，各行各業(yè)都開始基于互聯(lián)網(wǎng)平臺采取“平臺式”模式。

傳媒和平臺經(jīng)濟有著天然的結(jié)合點，由于其特殊的“二次售賣”的商業(yè)模式，決定了其必須打造平臺，這個平臺既面對讀者又面對廣告主。

隨著傳媒業(yè)的進一步發(fā)展，媒體開始把平臺作為自身的本質(zhì)，把自身看成“人流、物流、信息流”的匯集點，進而為用戶和廣告主提供更為多元化的服務(wù)，并依靠這個巨大的平臺，開展相關(guān)多元化的活動。

互聯(lián)網(wǎng)平臺的商業(yè)模式顛覆了傳統(tǒng)媒體平臺

隨著市場競爭的白熱化和技術(shù)的日新月異，商業(yè)模式在媒體的發(fā)展和競爭中占據(jù)著越來越重要的作用。所謂商業(yè)模式，是指一個完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的復(fù)雜系統(tǒng)，包括產(chǎn)品、市場、用戶和盈利等方面。傳統(tǒng)媒體平臺采取的是“二次售賣”的商業(yè)模式：先把產(chǎn)品銷售給讀者和受眾，基于讀者的數(shù)量和質(zhì)量，媒體就能獲得或大或小的傳播功能；媒體再把傳播功能銷售給廣告主，進而實現(xiàn)其商業(yè)價值，完成商業(yè)模式的閉環(huán)。傳統(tǒng)媒體平臺的產(chǎn)品都是原創(chuàng)或購買的內(nèi)容，貫徹“內(nèi)容為王”原則；市場多為某一區(qū)域或者某一類的小眾市場；用戶量相對較?。挥Ｊ街饕揽繌V告，表現(xiàn)為過度依賴廣告的單一盈利模式。

互聯(lián)網(wǎng)平臺的商業(yè)模式完全迥異于傳統(tǒng)媒體，采取的是“免費+收費”的商業(yè)模式，即首先通過“免費”盡可能多地吸引用戶，如新浪、騰訊、搜狐、網(wǎng)易等四大門戶網(wǎng)站的資訊內(nèi)容、百度的搜索服務(wù)、淘寶商城對于用戶的使用都是免費的。在圈住大量用戶的基礎(chǔ)上，再通過向愿意付費的用戶收費的方式來補償平臺運營。平臺式商業(yè)模式的核心是打造足夠大的平臺，產(chǎn)品更為多元化和多樣化，更加重視用戶體驗和產(chǎn)品的閉環(huán)設(shè)計；互聯(lián)網(wǎng)的世界是平的，市場為全國乃至全球市場；用戶規(guī)模龐大，流量大、黏度強；盈利模式更為多元化，較好地解決了過于單一的盈利模式。

從傳統(tǒng)媒體平臺的“二次售賣”的商業(yè)模式，到互聯(lián)網(wǎng)平臺“免費+收費”的商業(yè)模式，發(fā)生了本質(zhì)性的進化。在“二次售賣”模式下，讀者和受眾與廣告主是高度分離的，更難實現(xiàn)商業(yè)模式的閉環(huán)；谷歌、百度等搜索類新媒體在為用戶提供服務(wù)時同時能夠顯示廣告，在一定程度上解決了“用戶和廣告主完全分離”的難題，部分實現(xiàn)了“用戶和廣告主的重疊”；電子商務(wù)作為基于直接銷售的商業(yè)行為，廣告和銷售額直接掛鉤，基本實現(xiàn)了“用戶和廣告主的重疊”，即由之前的“二次售賣”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙淮问圪u”。無疑，互聯(lián)網(wǎng)平臺的商業(yè)模式有巨大的優(yōu)勢，可以直接地實現(xiàn)“一次售賣”，并極大地節(jié)省成本和帶來收益的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。

打造互聯(lián)網(wǎng)平臺的五大關(guān)鍵點

首先，以用戶為導(dǎo)向?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺的基礎(chǔ)是大規(guī)模的用戶量，這就要求一切必須以更好地滿足用戶的需求為導(dǎo)向。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和技術(shù)的進步，一方面，用戶具有更多的“認識盈余”，表達欲望更加強烈，這就需要合適的平臺去“發(fā)聲”，博客、微博、微信以及其他類別的眾包產(chǎn)品都是能夠很好滿足這些需求的產(chǎn)品形態(tài)；另一方面，用戶的需求更為多樣化、個性化和定制化，更為及時化和便捷化，這些在傳統(tǒng)媒體難以實現(xiàn)的需求在互聯(lián)網(wǎng)上卻可以很好地實現(xiàn)，也就是說，互聯(lián)網(wǎng)能夠提供更好的用戶體驗。例如，亞馬遜樹立了“簡單、便捷、直觀”的經(jīng)營理念，以最便宜的價格提供海量的圖書，并保證在最短的時間內(nèi)送達，其“一鍵下單”功能代表著其用戶體驗的極致。再例如，騰訊時刻把自己當(dāng)成最挑剔和最笨的用戶來達到最好的用戶體驗。

其次，以技術(shù)為驅(qū)動?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)帶來了第三次產(chǎn)業(yè)革命和第四次傳播革命，重構(gòu)了世界的產(chǎn)業(yè)格局和傳媒格局。一方面，新技術(shù)不僅大大拓展了產(chǎn)業(yè)邊界，產(chǎn)業(yè)之間的界線日益模糊，呈高度融合之勢，通信業(yè)、IT業(yè)、文化業(yè)、傳媒業(yè)以及金融業(yè)高度融合，傳統(tǒng)零售業(yè)被電子商務(wù)業(yè)重構(gòu)。另一方面，技術(shù)創(chuàng)新不斷創(chuàng)造用戶新需求。云存儲技術(shù)使用戶不再擔(dān)心信息會丟失；云計算為大數(shù)據(jù)時代奠基，數(shù)據(jù)挖掘能更好地發(fā)掘用戶需求；寬帶技術(shù)的突破大大降低了寬帶成本，也提升了視頻播放的流暢水平，使視頻網(wǎng)站突飛猛進；3G技術(shù)的突破使移動互聯(lián)網(wǎng)成為可能。在技術(shù)創(chuàng)新的推動下，用戶的需求不斷被激發(fā)和發(fā)掘。

第三，以平臺為基礎(chǔ)?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺發(fā)展的關(guān)鍵是建立起自我強化、自我優(yōu)化的平臺和生態(tài)系統(tǒng)，一方面，集聚大量的用戶，例如新浪微博的注冊賬戶已突破4億，騰訊微博有5.07億注冊賬戶及9400萬日活躍賬戶，騰訊微信的用戶數(shù)已經(jīng)突破3億；另一方面，平臺經(jīng)濟具有邊際收益遞增的特點，這樣不僅能在商業(yè)模式上實現(xiàn)閉環(huán)，而且能夠更好地可持續(xù)發(fā)展。

第四，風(fēng)險投資和投資銀行是互聯(lián)網(wǎng)平臺的發(fā)動機。由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多為高科技企業(yè)或平臺，風(fēng)險投資和投資銀行就在其中起著不可或缺的作用。在硅谷，上個世紀(jì)70年代，一些好的項目因為風(fēng)險投資而成立，并快速發(fā)展壯大，這也激勵一些成功的創(chuàng)業(yè)家和高層職業(yè)經(jīng)理人成立風(fēng)險投資公司，KPCB和紅杉是其中最為有名的兩家，由于這些人有著豐富的管理經(jīng)驗和深厚的人脈，他們除了能給所投的公司帶來緊缺的資金，而且能夠幫助公司完善公司治理結(jié)構(gòu)、尋找高層領(lǐng)導(dǎo)和拓展業(yè)務(wù)。此后，由于美國勞工部允許企業(yè)將養(yǎng)老金的一小部分投資風(fēng)險投資公司，硅谷的風(fēng)險投資公司快速壯大，進而形成了以風(fēng)投為中心的金融投資生態(tài)系統(tǒng)，在硅谷公司的高速成長中起著不可替代的功能。國內(nèi)，阿里系通過其旗下的阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)、淘寶和天貓三個平臺為其會員分別提供訂單貸款、信用貸款兩項服務(wù)，金額控制在100萬元以內(nèi)，形成了良性循環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，阿里金融從2010年自營小額貸款業(yè)務(wù)以來，累計發(fā)放280億元貸款，其服務(wù)的客戶超過13萬家小微企業(yè)、個人創(chuàng)業(yè)者，僅僅2012年上半年，就提供了高達130億元的貸款。

篇6

2011年天津手機展的展覽面積達到了1.5萬平米，參展廠商近300家，共設(shè)展位400余個，觀眾1.4萬人次，中國移動、中國聯(lián)通、中國電信三大運營商齊聚展會，強勢推廣終端產(chǎn)品和應(yīng)用業(yè)務(wù)。三星、摩托羅拉、LG、酷派等眾多手機品牌廠商及中國手機動漫開發(fā)商聯(lián)盟、奇虎科技、觸景無限在內(nèi)的30余家應(yīng)用業(yè)務(wù)開發(fā)團隊集體亮相展會，進行產(chǎn)品活動。大會同期舉辦了移動互聯(lián)網(wǎng)終端與應(yīng)用創(chuàng)新大賽頒獎典禮暨主題論壇、android合作發(fā)展論壇等活動。在大賽參選的400余個作品中，共有來自4家終端廠商的7款產(chǎn)品和12家應(yīng)用開發(fā)商的14項應(yīng)用得到了用戶和專家評委的青睞和推薦，榮獲本次大賽的各項大獎。論壇共邀請到近30位重量級演講嘉賓和500余位專業(yè)聽眾匯聚一堂，一同探討移動互聯(lián)網(wǎng)的未來發(fā)展，給企業(yè)指出了發(fā)展方向。

在本屆展會的籌備之初，天津手機展組委會就走訪了多個政府主管部門，并對國內(nèi)主要運營商、移動終端制造商、移動內(nèi)容與服務(wù)供應(yīng)商、電子元器件與設(shè)備供應(yīng)商等企業(yè)進行了調(diào)研。根據(jù)調(diào)研和訪問結(jié)果，制定了以“移動互聯(lián)時代下的終端創(chuàng)新與融合發(fā)展”的本屆手機展主題，并構(gòu)建了相應(yīng)的組展方向和合作伙伴體系。

本屆手機展最大的特色就是全方位反映了移動互聯(lián)網(wǎng)給整個手機產(chǎn)業(yè)鏈帶來的機會與挑戰(zhàn)，體現(xiàn)在非常值得關(guān)注的三個趨勢上：移動互聯(lián)網(wǎng)加快終端的智能化和平臺化發(fā)展，應(yīng)用與內(nèi)容產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新進一步加快，終端整體性能提升促使基礎(chǔ)電子制造技術(shù)快速升級換代。

移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展飛速

巨大的3G基礎(chǔ)設(shè)施投入不僅加快了3G網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，而且給終端市場帶來了巨大的變化，也使天津手機展成為了各種最新智能化移動終端的展示臺。

在本屆天津手機展上，中國移動、中國聯(lián)通和中國電信三大運營商的相關(guān)業(yè)務(wù)單位展示了在3G等領(lǐng)域內(nèi)的最新服務(wù)和方案；摩托羅拉、三星電子、LG電子、OPPO、宇龍、金立通信等國內(nèi)外領(lǐng)先移動終端制造商帶來了其最新的產(chǎn)品；同時來自工信部等政府部門、中國通信企業(yè)協(xié)會等行業(yè)組織、以及諸多企業(yè)和研究機構(gòu)的專家也發(fā)表了自己的研究成果和觀點；所有這一切都劍指移動互聯(lián)網(wǎng)給整個產(chǎn)業(yè)帶來的深刻變革，尤其是終端產(chǎn)業(yè)的變革。

“到今年4月，全國9億移動通信用戶中3G用戶已接近7000萬，手機上網(wǎng)的用戶達到了3.03億，手機上網(wǎng)的用戶在全國互聯(lián)網(wǎng)用戶中比重不斷提升，達到了66.2％。”工信部科技司高技術(shù)處葉林處長在本屆天津手機展的“2011首屆移動互聯(lián)終端及應(yīng)用創(chuàng)新大賽頒獎典禮及主題研討會”在談到我國加快移動互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施時介紹到?！敖刂沟?011年的4月底，三大運營企業(yè)共累計建設(shè)3G基站(包括室內(nèi)覆蓋)大約是69.7萬個基站，累計3G投資達到了2890億元。”

應(yīng)用和內(nèi)容產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新速度加快

本屆天津手機展把各種應(yīng)用及內(nèi)容創(chuàng)新，以及相應(yīng)的商業(yè)模式創(chuàng)新作為了活動的重點之一，特別是其針對國內(nèi)消費者的出發(fā)點更使天津手機展成為了業(yè)內(nèi)重要的活動之一。

本屆展會得到了中國手機游戲開發(fā)商聯(lián)盟、世紀(jì)樂知、邁奔靈動、唐圖科技、猛犸科技、天津視點科技、富納源創(chuàng)、西橘數(shù)碼、世紀(jì)科美、新華瑞德、中國SP聯(lián)盟網(wǎng)、新潮訊捷、沃達網(wǎng)、瓦力網(wǎng)絡(luò)和成都永盟等等應(yīng)用開發(fā)商、SP和CP及相應(yīng)行業(yè)組織的廣泛參與。這些參展商帶來的各種應(yīng)用，加上現(xiàn)場的各種比賽等參觀者娛樂項目，使天津手機展造就了新的熱點。

從天津手機展現(xiàn)場展商和兩場研討會上專家的分析來看，智能手機和平板電腦的平臺化發(fā)展勢不可擋，中國廠商完全可以正對國內(nèi)市場以及國人的需求(如保健應(yīng)用需求)，通過在硬件上增加傳感器或附件，開發(fā)相應(yīng)的應(yīng)用軟件開辟出全新的天地，by Chinese、for Chinese的應(yīng)用及商業(yè)模式指日可待。

基礎(chǔ)電子制造技術(shù)快速升級換代

在本屆展會的規(guī)劃過程中，今年首次推出環(huán)渤海電子制造設(shè)備及材料展覽會。因此在相應(yīng)的領(lǐng)域投入了巨大的力量來引入國內(nèi)一流設(shè)備和材料廠商和制造業(yè)觀眾。

濱海新區(qū)作為環(huán)渤海電子制造業(yè)中心區(qū)和中國經(jīng)濟第三極的影響力，也吸引了眾多國內(nèi)外一流的設(shè)備和材料廠商的積極參與。漢高樂泰(中國)有限公司帶來了國際一流的粘合劑技術(shù)，以及特別針對手持裝置、顯示器、筆記本電腦、平板電腦等等行業(yè)性的粘結(jié)、密封及涂層解決方案，包括其現(xiàn)場工程援助和咨詢、聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)項目、實驗室服務(wù)和測試、樣機試驗及定制配方等等。

與此同時，結(jié)合多屆天津手機展即可發(fā)現(xiàn)國內(nèi)電子制造設(shè)備和材料行業(yè)，在與手機等許多應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展中，在技術(shù)研發(fā)、服務(wù)完善和產(chǎn)品質(zhì)量等深度和廣度等方面也加快了進步的步伐。如大族激光、泰德激光等公司在相關(guān)工業(yè)激光設(shè)備領(lǐng)域，北京中鼎高科、飛新達等在自動模切設(shè)備，永大在工業(yè)膠帶等等公司在天津手機展上展示的相關(guān)的先進技術(shù)和產(chǎn)品，順應(yīng)了國內(nèi)基礎(chǔ)電子制造業(yè)不斷升級的趨勢。

下屆更精彩

篇7

據(jù)清科研究中心12月29日報道，從2000年移動夢網(wǎng)出現(xiàn)，到部分SP“越獄”而形成的FREE WAP形式，再到目前融入了電信運營商、系統(tǒng)提供商、終端廠商、服務(wù)提供商及內(nèi)容提供商等群雄混戰(zhàn)的大移動互聯(lián)網(wǎng)時代，中國移動互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)歷了磕磕絆絆發(fā)展的十年。對于深度洞察移動互聯(lián)網(wǎng)機會的VC/PE而言，實踐或亦觀望移動互聯(lián)網(wǎng)多年，也不時掀起移動互聯(lián)網(wǎng)的短波投資熱。未來五年，中國移動互聯(lián)網(wǎng)將迎來高速發(fā)展的時期，孕育巨大掘金價值的移動互聯(lián)網(wǎng)必然引起資本的深切關(guān)注。

盤點2010年中國移動互聯(lián)網(wǎng)市場，發(fā)現(xiàn)其呈現(xiàn)三大特征：

從中國移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展情況來看，2009年，中國移動互聯(lián)網(wǎng)用戶為2.12億人，營收規(guī)模為480.17億元人民幣，預(yù)計2010年其將分別達到3.02億人及668.00億元人民幣，保持穩(wěn)定增長。

據(jù)清科研究中心對中國移動互聯(lián)網(wǎng)市場長期跟蹤，2010年中國移動互聯(lián)網(wǎng)市場主要呈現(xiàn)如下三大趨勢：

(一)移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈日益交錯，生態(tài)環(huán)境產(chǎn)生變化。

移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈參與者眾多，由原有的電信運營商主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)鏈，逐漸演變?yōu)殡娦胚\營商、平臺提供商/服務(wù)提供商、系統(tǒng)提供商、終端廠商等多種角色主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)鏈，隨著第三方支付渠道的不斷完善，電信運營商在移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈中的領(lǐng)導(dǎo)位置不斷受到挑戰(zhàn)，為此，電信運營商為了避免通道化，逐漸向內(nèi)容層面、平臺構(gòu)架層面延伸，擬貫通移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈。盡管長遠來看，中國移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈必將出現(xiàn)裂變，多元化的產(chǎn)業(yè)鏈對于促進移動互聯(lián)網(wǎng)的健康發(fā)展具有積極的作用，但是短期內(nèi)電信運營商的領(lǐng)導(dǎo)位置仍不能完全打破。

(二)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式逐漸向移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式滲透，對于移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的構(gòu)建具有積極作用。

這種商業(yè)模式的滲透主要體現(xiàn)在兩個方面，一是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的移動化，大型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如騰訊、百度、新浪、盛大等都不同程度的布局移動互聯(lián)網(wǎng)，由原有的SP業(yè)務(wù)逐漸成立專職的移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部，并作為未來重要的戰(zhàn)略布局加以推進。另一方面是互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用移動化，在中國范圍內(nèi)，即時通信、電子商務(wù)、支付、SNS、網(wǎng)絡(luò)廣告、搜索引擎等應(yīng)用都對應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)端的應(yīng)用，這種應(yīng)用的對應(yīng)容易直接移植其在互聯(lián)網(wǎng)端的商業(yè)模式，有利于移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用商業(yè)模式的形成。不過，值得注意的是，這種影響是一把“雙刃劍”，對于專職于移動互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，相對于“財大氣粗”的互聯(lián)網(wǎng)廠商，競爭力明顯不足；而對于VC/PE來說，雖然看好移動互聯(lián)網(wǎng)的未來，但是面對較為復(fù)雜的市場競爭，不敢貿(mào)然行動。

(三)中國移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用不斷多元化，用戶對移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的接受程度不斷提升。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)條件日趨改善及終端品種的日漸豐富，各類移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用不斷產(chǎn)生，由最初的工具化移動應(yīng)用到娛樂化應(yīng)用再到商務(wù)類及政務(wù)類應(yīng)用，如手機游戲、移動SNS、LBS、移動閱讀、手機瀏覽器、移動電子商務(wù)、手機支付、移動政務(wù)等。不過，不容置否的是中國移動互聯(lián)網(wǎng)特色應(yīng)用較少，甚至數(shù)量為零，但是現(xiàn)有應(yīng)用的本地化與適用性的提升，也將成為移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用市場變化的催化劑。從用戶的認知角度分析，目前，用戶對移動互聯(lián)網(wǎng)工具類應(yīng)用的認知較高，其次是娛樂類應(yīng)用。

清科研究中心分析認為，移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的用戶認知將延續(xù)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用用戶認知的過程，由此預(yù)計未來移動互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)類應(yīng)用具有一定的發(fā)展空間。

2010年中國移動互聯(lián)網(wǎng)投資再創(chuàng)新高

據(jù)清科研究中心《2010年中國移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)投資研究報告》顯示，2001-2010年12月中旬中國移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)投資事件129起，其中已經(jīng)披露投資金額的案例有104起，披露投資金額為7.97億美元，平均單筆投資金額為766萬美元。

2001-2009年投資情況來看，2009年是中國移動互聯(lián)網(wǎng)投資事件的最高值，共發(fā)生26起投資事件，其中有22起披露投資金額，總投資金額為9800萬美元，平均投資額為445萬美元。2007年是中國移動互聯(lián)網(wǎng)披露投資金額總值最高的一年，在25起投資案例中有24起投資案例披露了投資金額，總投資金額為2.00億美元，平均投資額為834萬美元。2006年平均投資額為1025萬美元，平均投資額為期間最高值。

截止12月中旬，2010年中國移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)投資案例共發(fā)生22起，其中16起案例披露投資金額，總投資額為2.07億美元，平均投資額為1293萬美元。2010年不足一年間，中國移動互聯(lián)網(wǎng)投資數(shù)據(jù)刷新歷年總投資金額及平均投資金額兩項數(shù)據(jù)，可見2010年中國移動互聯(lián)網(wǎng)投資市場較為活躍。

手機游戲依舊領(lǐng)跑中國移動互聯(lián)網(wǎng)細分投資領(lǐng)域

從移動互聯(lián)網(wǎng)細分領(lǐng)域歷年的投資情況來看，手機游戲是最受資本青睞的應(yīng)用之一。2001-2010年12月中旬，中國手機游戲市場共發(fā)生34起投資案例，占總投資案例數(shù)的26.00%，已披露金額的投資案例為27起，總投資金額為1.34億美元，平均投資額為498萬美元。從已經(jīng)披露的34起手機游戲的投資案例來看，其中Series A投資案例數(shù)量為22起，占據(jù)主要份額，如聯(lián)夢娛樂、新熱力、掌上明珠、數(shù)字頑石等均獲得不同金額的投資；Series B投資案例數(shù)量為5起，如數(shù)字魚分別于2004年、2006年獲得賽富及IDG的兩輪聯(lián)合投資；掌上明珠分別于2006年、2009年獲得

篇8

關(guān)鍵字：移動；互聯(lián)網(wǎng)；產(chǎn)業(yè)鏈；整合

移動互聯(lián)網(wǎng)是指基于移動通信系統(tǒng)，用戶在任何時間、任何地點通過移動終端接入互聯(lián)網(wǎng)，以獲取和使用互聯(lián)網(wǎng)資源和服務(wù)。移動互聯(lián)網(wǎng)使得互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進入新的產(chǎn)業(yè)周期：第一，它改變了互聯(lián)網(wǎng)接入終端的方式。第二，互聯(lián)網(wǎng)用戶消費方式和業(yè)務(wù)模式發(fā)生改變。對其產(chǎn)業(yè)鏈的分析意義重大。

中國移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)狀分析

（一）產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成

（1）移動運營商。運營商直接面對大量的用戶，掌握著與用戶溝通的渠道，為產(chǎn)業(yè)鏈上的其它環(huán)節(jié)提供服務(wù)和收費平臺，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中居于主導(dǎo)地位。目前我國有單價運營商：中國移動、中國電信、中國聯(lián)通。

（2）終端廠商。移動終端廠商主要負責(zé)為用戶提供移動終端設(shè)備。與產(chǎn)業(yè)鏈其它環(huán)節(jié)比較，該環(huán)節(jié)門檻較低，積聚了大量廠商，競爭激烈。比較有實力的廠商有蘋果、三星，而國內(nèi)則有中興、華為等。越來越多的終端廠商不止局限于生產(chǎn)硬件，同時也希望參與到產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)中。

（3）服務(wù)提供商。服務(wù)提供商主要是向用戶提供各種服務(wù)和應(yīng)用。在移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈中，服務(wù)提供商通過移動運營商的網(wǎng)絡(luò)平臺向用戶提供服務(wù)和應(yīng)用，是決定整個行業(yè)市場需求和用戶滿意程度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)憑借其在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)積累的經(jīng)驗和優(yōu)勢，逐漸成為移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的主要服務(wù)提供商。

（4）用戶。他們是移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的最終環(huán)節(jié)，處于產(chǎn)業(yè)鏈的終端，是各種移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的接受者和體驗者，也是未來市場的主宰。用戶對移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的需求呈現(xiàn)個性化、交互性、多媒體三個顯著特點。

除此之外，移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈還包括芯片廠商、屏幕廠商等等。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，其產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)成將會更加細分。

（一）產(chǎn)業(yè)鏈特點

（1）參與主體多元化。

與語音時代相比，3G時代廠商的進入門檻大為降低，使得移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展中越來越多的企業(yè)參與到產(chǎn)業(yè)鏈中，有傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如百度，有新興的科技公司，如小米等。這意味著，移動互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)業(yè)鏈變得更加復(fù)雜化同時參與主體也更多元化，甚至很多傳統(tǒng)的企業(yè)也運用互聯(lián)網(wǎng)思維參與到了浪潮當(dāng)中。

（2）運營商控制力減弱

中國移動、中國聯(lián)通、中國電信作為移動通信產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)者，如今仍然控制著中國的移動通信產(chǎn)業(yè)鏈。但是從國外的經(jīng)驗及未來移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢可以判斷，運營商很有可能淪落為“管道”，近幾年出現(xiàn)的OTT（overthetop）類的應(yīng)用，如微信、易信等一類的移動即時通訊應(yīng)用已經(jīng)對其傳統(tǒng)語音和信息服務(wù)業(yè)務(wù)產(chǎn)生了巨大的沖擊。

（3）終端廠商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作用顯著。

終端廠商如蘋果公司，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如谷歌公司等，很好的抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)時代以用戶為導(dǎo)向的特點，積極創(chuàng)新商業(yè)模式，在增強自身競爭力的同時，也極大地削弱了移動運營商在產(chǎn)業(yè)鏈中的主導(dǎo)地位，使得運營商在未來的產(chǎn)業(yè)鏈的競爭中被邊緣化，最后只能是一個流量提供者。

中國移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈演變趨勢

（一）去中心化

在移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展初期，移動運營商處于產(chǎn)業(yè)鏈的中心地位。隨著行業(yè)的不斷發(fā)展，以移動運營商為中心的傳統(tǒng)行業(yè)格局正逐漸向由移動運營商、服務(wù)提供商、終端廠商共同主導(dǎo)的格局轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)鏈呈現(xiàn)出去中心化的發(fā)展趨勢。

其一，產(chǎn)業(yè)鏈參與主體增多。移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)市場新進入者不斷增多，如廣告主、應(yīng)用開發(fā)商等。同時，很多傳統(tǒng)企業(yè)正努力嘗試著參與到新興的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。其二，其他環(huán)節(jié)對產(chǎn)業(yè)鏈的影響增強。移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈中的其他環(huán)節(jié)主體積極地向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游整合，沖擊著運營商的主導(dǎo)地位。蘋果公司的“終端+內(nèi)容”商業(yè)模式，直接繞開了運營商，為產(chǎn)業(yè)鏈上游的應(yīng)用開發(fā)商提品的平臺，提高了終端廠商對產(chǎn)業(yè)鏈的掌控能力。

（二）全行業(yè)的競合趨勢

中國移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈正在由行業(yè)內(nèi)競爭向全行業(yè)的競爭與合作演變，各個環(huán)節(jié)之間協(xié)同合作趨勢加強，其內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)也在發(fā)生整合、演變；與此同時，企業(yè)競爭不再是單一環(huán)節(jié)和單一市場的競爭，而是漸漸上升為企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)鏈的綜合實力的競爭。

（三）平臺化競爭趨勢

移動運營商、服務(wù)提供商、終端廠商等充分接入產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，在價值傳遞過程中實現(xiàn)自身價值增值的這一思路充分展示了移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)服務(wù)趨于平臺化。以中國移動為例，由早期封閉的移動夢網(wǎng)向?qū)ｉT化、開放化、協(xié)作化的移動MM轉(zhuǎn)變的過程展示了其清晰的平臺化思路。誰能夠提供更多、更好的服務(wù)，平臺的優(yōu)勢也就越明顯，在未來的競爭中也將處于優(yōu)勢地位。

中國移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的策略建議

根據(jù)我國移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展趨勢，可以對其發(fā)展提出以下幾種思路：第一種，縱向結(jié)盟產(chǎn)業(yè)鏈整合。通過與產(chǎn)業(yè)鏈上下游主體合作，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。具體例子體現(xiàn)在兩個方面，一是電信運營商與手機廠商的縱向結(jié)盟。運營商通過合約機，提供不同價格和內(nèi)容的話費合約套餐，為移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展打下終端市場的堅實基礎(chǔ)。二是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與終端制造商縱向結(jié)盟?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)如阿里巴巴、盛大都已經(jīng)制造出各自的移動終端，形成各自的移動互聯(lián)網(wǎng)入口。第二種，縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈整合。就是通過核心參與主體形成產(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化，完全控制產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如電信運營商開始向綜合服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，建立自己的應(yīng)用平臺，在業(yè)務(wù)提供、渠道營銷、品牌強化、價格拉動等方面重視空前，并開始從用戶需求出發(fā)，希望成為專業(yè)的服務(wù)提供商，控制產(chǎn)業(yè)鏈中的更多的環(huán)節(jié)。

參考文獻：

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[2]芮明杰，劉明宇.網(wǎng)絡(luò)狀產(chǎn)業(yè)鏈的知識整合研究[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2006.

篇9

誰能率先進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，誰就能在殘酷的“叢林法則”中穩(wěn)操勝券。聯(lián)想集團日前公布最新的2012/13財年Q4暨全年業(yè)績報告顯示，聯(lián)想集團全年營業(yè)額高達340億美元，同比增長15%；凈利潤創(chuàng)歷史新高達6.35億美元，同比提升34%，市場份額再次刷新歷史紀(jì)錄。

而這一漂亮的成績顯然要得益于聯(lián)想對PC+業(yè)務(wù)的率先布局。聯(lián)想集團副總裁、首席戰(zhàn)略官（CSO）周慶彤在接受本刊記者采訪時稱，在聯(lián)想集團PC+業(yè)務(wù)的影響下，聯(lián)想集團的智能手機、平板電腦等業(yè)務(wù)的銷量再攀新高，并開始成為公司新的利潤增長點。

當(dāng)然，戰(zhàn)略先行的背后，財務(wù)的支撐也至為重要。日前，周慶彤在出席由CIMA舉辦的財務(wù)戰(zhàn)略系列研討會時指出，在企業(yè)中，財務(wù)規(guī)劃是戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重要橋梁，對執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)揮著重要的作用。所以，財務(wù)規(guī)劃一定要與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配?！暗壳癙C行業(yè)的利潤率水平較低，而財務(wù)就需要具備很強的規(guī)劃能力和控制能力，才能助力企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)?！彼Q。

事實上，作為聯(lián)想集團首席戰(zhàn)略官，周慶彤之前早已在聯(lián)想集團做了8年的財務(wù)工作。而如今，站在首席戰(zhàn)略官的位置上，他能夠更好地從戰(zhàn)略與財務(wù)的雙重維度，來考量企業(yè)財務(wù)規(guī)劃如何與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的問題。

隨戰(zhàn)略而變

“企業(yè)的戰(zhàn)略不是一成不變的，所以財務(wù)規(guī)劃也要隨之而變。在一般情況下，業(yè)務(wù)人員大多會抱怨稱，公司的戰(zhàn)略既已制定，但財務(wù)部門給予業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)和投資卻依然沒有變化。因此，他們認為，財務(wù)根本就沒有規(guī)劃?！敝軕c彤說，“但實際上，財務(wù)目標(biāo)的制定與企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)卻有著非常緊密的關(guān)系?！?/p>

對此，周慶彤認為，目前各家企業(yè)所處的位置、不同的業(yè)務(wù)發(fā)展以及市場演進所帶來的新需求等多重因素，正在挑戰(zhàn)著他們的戰(zhàn)略。所以一方面，企業(yè)戰(zhàn)略在不斷延續(xù)以及不斷演進的同時，財務(wù)規(guī)劃也要對此進行有效匹配。而對這一過程的實現(xiàn)，企業(yè)需要做好以下幾方面的事情：

首先，財務(wù)規(guī)劃要與戰(zhàn)略規(guī)劃按照協(xié)同的時間表同步進行?！捌髽I(yè)不能在做戰(zhàn)略的時候只做戰(zhàn)略，在做財務(wù)預(yù)算的時候只做財務(wù)，將二者分割開來是不可以的。他們一定要在協(xié)調(diào)一致的情況之下同步進行，并且要配備一個輸入和反饋的機制，進行協(xié)調(diào)?！敝軕c彤稱。

其次，在企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程當(dāng)中，最重要的是在設(shè)定目標(biāo)時，財務(wù)目標(biāo)的設(shè)定也一定要與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。

第三，在保證成熟業(yè)務(wù)有效運營的同時，企業(yè)也要積極開拓新興業(yè)務(wù)。對新興業(yè)務(wù)也要有不同的考量方式，以保證新興業(yè)務(wù)能夠受到足夠的重視，同時也要給予相關(guān)人員足夠的激勵?！爱吘剐屡d業(yè)務(wù)的開拓比較難以成功。”

第四，在不同業(yè)務(wù)上建立不同的商業(yè)模式?！柏攧?wù)規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃如何匹配，也能反映出企業(yè)商業(yè)模式的不同，即不同的業(yè)務(wù)要有不同的商業(yè)模式和財務(wù)模型，企業(yè)不能把以往的業(yè)務(wù)模式的經(jīng)驗強加在新的業(yè)務(wù)上面?！敝軕c彤說。

目前，聯(lián)想集團根據(jù)戰(zhàn)略的演變，正在推行著行之有效的財務(wù)規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配工作。聯(lián)想集團的戰(zhàn)略規(guī)劃被稱做公司級戰(zhàn)略規(guī)劃，之下為業(yè)務(wù)級戰(zhàn)略規(guī)劃。財務(wù)規(guī)劃則與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配。公司級與業(yè)務(wù)級規(guī)劃會有一個自下而上和自上而下的循環(huán)，但主要以自上而下循環(huán)為主?！白陨隙碌难h(huán)在關(guān)注行業(yè)的發(fā)展趨勢方面發(fā)揮著重要的作用?！敝軕c彤說。

其中，第一部分主要是圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃展開?！霸诖耍覀兛梢园l(fā)現(xiàn)去年業(yè)務(wù)做得怎樣、哪塊做得好、哪塊做得不好。同時在確定整個行業(yè)發(fā)展趨勢的情況下，可以設(shè)定出最關(guān)鍵的優(yōu)先級?！?/p>

第二部分的工作涉及愿景、商業(yè)洞察、業(yè)務(wù)負責(zé)人等。期間部分業(yè)務(wù)的核心人員也會參與進來，共同對第三階段的最高的目標(biāo)進行設(shè)定，包括市場份額、財務(wù)目標(biāo)、部分更高期望的KPI值等。

而具體的業(yè)務(wù)規(guī)劃則包括產(chǎn)品組合、客戶細分，圍繞消費產(chǎn)品制定“4P ”計劃，再把所有目標(biāo)都具體數(shù)量化，制定出詳細的目標(biāo)。

最后是協(xié)調(diào)過程。“在制定規(guī)劃的過程中，各個業(yè)務(wù)集團都會基于公司中的戰(zhàn)略規(guī)劃進行各自的業(yè)務(wù)規(guī)劃及職能規(guī)劃，協(xié)調(diào)過程能夠使各個目標(biāo)在相互之間發(fā)揮支持作用。”周慶彤說，“這就需要財務(wù)團隊與戰(zhàn)略團隊進行充分溝通，比如對每個時間段做什么工作、相互之間有什么需求，都要很清楚等等?！?/p>

財務(wù)匹配關(guān)鍵

聯(lián)想集團整體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略被稱作為“保護”和“進攻”（Protect and Attack），在過去幾年基本上圍繞PC業(yè)務(wù)，保住既有的市場份額（以中國市場和全球大客戶市場為主），同時開拓新興市場份額（除中國市場以外），以交易型業(yè)務(wù)模式為主（主要是針對消費）。

在聯(lián)想集團財務(wù)部，財務(wù)人員會針對不同的業(yè)務(wù)，將所有的業(yè)務(wù)分成“保守”和“進攻”兩類，并將“保守”類和“進攻”類各自區(qū)別對待。這樣，財務(wù)部門就可以據(jù)此設(shè)立不同的目標(biāo)，以發(fā)揮財務(wù)對各個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的導(dǎo)向要求。

對此，周慶彤稱，財務(wù)規(guī)劃在與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的過程中，最關(guān)鍵的就是把財務(wù)的重要性表現(xiàn)出來。“財務(wù)首先要將整個公司的所有業(yè)務(wù)定位清楚，這樣企業(yè)的各項業(yè)務(wù)發(fā)展，就能夠符合公司的整體目標(biāo)。”他說。

比如在PC市場下滑較快的2013年，聯(lián)想集團的財務(wù)部門就及時發(fā)現(xiàn)了市場狀況變化的關(guān)系，并做出了戰(zhàn)略調(diào)整，將所有的PC業(yè)務(wù)安排進入“保護”階段，這樣一來可以保證PC業(yè)務(wù)的利潤，同時也可以縮減費用，將PC業(yè)務(wù)中所節(jié)省的資金投入到PC+業(yè)務(wù)中去，比如對智能手機業(yè)務(wù)的投入等。

“PC業(yè)務(wù)里有兩種分別，一種叫做利潤池，另一種叫做盈利增長。利潤池是現(xiàn)金牛，客戶市場包括政府部門、企業(yè)等，其首要任務(wù)是保證一定利潤的貢獻?！敝軕c彤說，“但如果市場狀況不好，我們就要做出財務(wù)規(guī)劃，以保證在整個收入沒有增長甚至下降的情況下，完成利潤增長的硬指標(biāo)?！?/p>

而聯(lián)想集團的“進攻”策略則主要集中在PC+業(yè)務(wù)上。2012年，聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶就宣布PC產(chǎn)業(yè)進入“PC+時代”，聯(lián)想將推出覆蓋智能手機、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的終端產(chǎn)品，通過與樂云服務(wù)的融合，實現(xiàn)從“傳統(tǒng)PC領(lǐng)域領(lǐng)先廠商”到“PC+領(lǐng)域領(lǐng)先廠商”的過渡。

篇10

移動互聯(lián)網(wǎng)大潮帶給傳統(tǒng)企業(yè)一個非常痛苦、非常艱難的抉擇，要么依然防守著、捍衛(wèi)著成就了自己、又在新的商業(yè)環(huán)境下束縛著自己的商業(yè)模式，要么擁抱互聯(lián)網(wǎng)，眼睜睜地看著自己的核心利潤業(yè)務(wù)被自己無情地干掉。不僅原有的成功的商業(yè)模式被無情地自宮，而且內(nèi)部的管理體系也需要重新變革。

一、傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新困境

傳統(tǒng)企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型需要正視艱險抉擇，需要擺脫創(chuàng)新困境。總的來說，傳統(tǒng)企業(yè)面臨以下創(chuàng)新困境：

1.地位束縛

對互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)視而不見，隨之導(dǎo)致增長出現(xiàn)嚴重停滯的最主要因素往往來自“優(yōu)勢地位的束縛”。因為傳統(tǒng)企業(yè)以追求效率為中心，以科層為導(dǎo)向的管理模式已經(jīng)根植人心，這是制約和阻礙互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的重要因素，而且成功的優(yōu)勢地位會蒙蔽人的雙眼，束縛人的手腳，沒有意識去投入足夠多的資源在互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新上。

傳統(tǒng)企業(yè)因為牢牢地占據(jù)優(yōu)勢地位，與競爭對手相比，對消費趨勢的進化、對外部環(huán)境的演變反應(yīng)更加遲鈍，互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新變緩。當(dāng)察覺危機到來的時候，所做改變太少、改變時機太遲。當(dāng)“互聯(lián)網(wǎng)+”新興細分市場的突破性創(chuàng)新不能滿足大企業(yè)的增長需求，使得大企業(yè)在創(chuàng)新資源分配上很難將足夠的資源集中在細分市場和小型市場的開發(fā)上，導(dǎo)致突破性創(chuàng)新的動力不夠。而這些不被傳統(tǒng)企業(yè)重視的“互聯(lián)網(wǎng)+”小市場和創(chuàng)新項目，在移動互聯(lián)網(wǎng)的催化之下，極有可能發(fā)展成大市場、大項目。

2.戰(zhàn)略失察

傳統(tǒng)企業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新成功率不高的原因在于持續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新兩個戰(zhàn)略的根本不同。對于持續(xù)性創(chuàng)新，企業(yè)有章可循，大多數(shù)創(chuàng)新管理人員都知道如何依據(jù)切實可行的分析和規(guī)劃來開展創(chuàng)新活動。但是對于高度不確定的互聯(lián)網(wǎng)，催生新市場的顛覆性創(chuàng)新，是無法用常規(guī)的市場調(diào)研和常規(guī)的策劃眼光來進行解讀和預(yù)測的。

在傳統(tǒng)企業(yè)中，越是高層越是拒絕改變，越是聽不到一線的炮火;有些傳統(tǒng)企業(yè)雖然意識到消費者發(fā)生了戰(zhàn)略性的變化，但由于優(yōu)勢地位的束縛，沒有啟動與變化同步的互聯(lián)網(wǎng)思維變革創(chuàng)新，自然就出現(xiàn)發(fā)展停滯了。

3.系統(tǒng)失靈

導(dǎo)致不能互聯(lián)網(wǎng)化的第三大問題是創(chuàng)新管理體系的系統(tǒng)性失靈。比如，企業(yè)給了創(chuàng)新工作和創(chuàng)新產(chǎn)品一定的研發(fā)和市場傾斜，但創(chuàng)新激勵機制是一套，薪酬獎勵體系又是另外一套。盡管領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新戰(zhàn)略是應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，但是真正在資源傾斜時，卻發(fā)現(xiàn)線下傳統(tǒng)渠道比線上渠道容易出業(yè)績得多，這樣為保證老產(chǎn)品、老渠道，在研發(fā)、市場、營銷、考核上，會抵觸突破性創(chuàng)新。當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新管理出現(xiàn)失靈、創(chuàng)新止步不前時，新生企業(yè)卻逐漸發(fā)展壯大。重啟互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新流程具有投入期長、反饋慢、回收緩的特點，發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化失靈的問題需要較長的時間，補救和挽回需要更長的時間。

4.人才缺失

人才的吸引、培養(yǎng)和保留一直是一些傳統(tǒng)企業(yè)引以為豪的戰(zhàn)略優(yōu)勢，公司的人才留存率非常高，但這恰恰成了很多傳統(tǒng)企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展增長停滯的主要因素。傳統(tǒng)企業(yè)的老板面臨著互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的人才難題。在以執(zhí)行力為主導(dǎo)的傳統(tǒng)企業(yè)，很難產(chǎn)生適應(yīng)高度不確定性、以創(chuàng)新為主的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型人才。如何內(nèi)部儲備、產(chǎn)生這些人才呢？管理能力都是在實踐中塑造的，一個具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)、一次項目的失敗、一個新領(lǐng)域的工作，都能提升管理能力。

要實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，并非是將互聯(lián)網(wǎng)的人才、文化引入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，嫁接到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。更重要的是，應(yīng)該在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，植入適合轉(zhuǎn)型的人才。而這種人才應(yīng)該具有創(chuàng)新精神并且能夠不斷引進、探索互聯(lián)網(wǎng)的知識和方法。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)或許比互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更為有效和適合。

5.績效迷向

從傳統(tǒng)企業(yè)來看，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，對形勢判斷失誤，對消費趨勢變化反應(yīng)冷淡，包括導(dǎo)向、績效、考核、評估體系未適時調(diào)整都被視為阻礙互聯(lián)網(wǎng)的原因。很多企業(yè)在年度發(fā)展戰(zhàn)略中，屢次提到互聯(lián)網(wǎng)化的問題，但在考核體系中，卻仍然用傳統(tǒng)方式進行考核，這是一只龐大的攔路虎。

績效評估指標(biāo)需要根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)化的戰(zhàn)略、趨勢和發(fā)展階段進行調(diào)整，其中包括政策導(dǎo)向、競爭力評估指標(biāo)、創(chuàng)新評價以及財務(wù)目標(biāo)，需要具有一定的靈活性，以確保關(guān)鍵評估標(biāo)準(zhǔn)的有效性和相關(guān)性。如果在確定互聯(lián)網(wǎng)化的戰(zhàn)略后，不投入與互聯(lián)網(wǎng)化目標(biāo)相匹配的資源，也不投入人才和才能，那就是一句空喊的口號。

6.技術(shù)錯認

傳統(tǒng)企業(yè)非常容易走兩個極端，一方面錯把技術(shù)進步當(dāng)做互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的全部，另一方面把互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型作為普通的變革。不要以為技術(shù)領(lǐng)先就是全部領(lǐng)先，因為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是可以學(xué)習(xí)到的，互聯(lián)網(wǎng)人才也是可以招聘到的。

事實上，能夠讓谷歌脫穎而出、出奇制勝、與眾不同的并不是其技術(shù)的領(lǐng)先或者是商業(yè)模式的領(lǐng)先，而是其持續(xù)創(chuàng)新的管理模式和不斷進化的管理基因――極度扁平的結(jié)構(gòu)、節(jié)點與節(jié)點順暢溝通的網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)、對創(chuàng)新認可的企業(yè)文化，以及對創(chuàng)新項目多樣化的生態(tài)。

7.組織拖累

每一個傳統(tǒng)企業(yè)都在談?wù)搫?chuàng)新，但是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否符合互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)新驅(qū)動的新要求呢？具體來說，企業(yè)是否具備了互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新流程方面的條件，是否將人力、資源、原材料、信息以及技術(shù)轉(zhuǎn)化為符合互聯(lián)網(wǎng)化的要求？是否對于互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新作出優(yōu)先決策的原則，是否對于延續(xù)性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新都給予同樣的人力、物力支持？是否有足夠的冒險意識，敢于鼓勵失敗、鼓勵嘗試？

二、企業(yè)的創(chuàng)新驅(qū)動

移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)正在深刻地改變著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面臨著要么被顛覆、要么去積極面對的艱難選擇。面對這個巨大的機遇和重大的挑戰(zhàn)，對所有產(chǎn)業(yè)而言，誰能抓住這一輪新的趨勢，率先成功轉(zhuǎn)型升級，誰就能擁有新的未來。面對創(chuàng)新困境，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該如何突破呢？

1.忘記過往優(yōu)勢，卸載傳統(tǒng)理念

在移動互聯(lián)時代，諾基亞、摩托羅拉、戴爾這些行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以在一夜之間成為家喻互曉的落伍者，而極具創(chuàng)新精神，沒有對傳統(tǒng)優(yōu)勢形成依賴的新貴們，如小米、特斯拉等，在不同于傳統(tǒng)企業(yè)的價值鏈上起步，并在很短的時間內(nèi)超過了傳統(tǒng)企業(yè)。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，要想保持成功，應(yīng)該卸載曾經(jīng)不管多么成功的思維模式，快速切斷對傳統(tǒng)優(yōu)勢的依賴，包括卸載傳統(tǒng)的管理手段、傳統(tǒng)的管理體系、傳統(tǒng)的產(chǎn)品價值鏈條，卸載過去的成功和過去的充沛資源，重塑企業(yè)文化和管理體制，大膽變革和創(chuàng)新，掙脫創(chuàng)新者的困境和枷鎖。

2.關(guān)注邊緣地區(qū)，發(fā)現(xiàn)進化信號

在公司的組織層級中，越是高層越傾向于拒絕承認那些令人不安、變化的信號，而這些市場變化中蛛絲馬跡的信號無疑是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)化進化的信號，也是“互聯(lián)網(wǎng)+”的啟動點。能夠產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新的地方，也往往是消費群體變化的地方，更是增長點。核心信號的評估在于三類顧客群體：零消費者、未充分滿足消費者、過分滿足消費者，其中第一類群體的市場往往會出現(xiàn)破壞性創(chuàng)新，第二類群體的市場以延續(xù)性創(chuàng)新為主，第三類群體的市場以低端破壞創(chuàng)新和替代性創(chuàng)新為主。

傳統(tǒng)企業(yè)永遠不要幻想并企圖從正面進攻占據(jù)互聯(lián)網(wǎng)絕對優(yōu)勢的競爭對手，而應(yīng)該在其弱勢、側(cè)翼、產(chǎn)業(yè)的邊界進行抗擊。

3.重建企業(yè)文化，改變流程體系

重啟互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新驅(qū)動主要看兩個因素：是否具備動機，是否具備能力。動機即愿不愿轉(zhuǎn)型及為何而轉(zhuǎn)型;能力即獲取創(chuàng)新資源，將資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)并提供給消費者的能力。當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)具備互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新動機和能力時，進程就會加快，創(chuàng)新就會出現(xiàn)，否則創(chuàng)新就會受到抑制。

一個行業(yè)和企業(yè)的價值觀或者企業(yè)文化是否將互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新的因素植入其中，對于實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新驅(qū)動重啟有重要的意義。

“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新驅(qū)動流程必須針對互聯(lián)網(wǎng)為消費者提供價值或者解決特定任務(wù)，為此專門設(shè)計的流程才會有效運轉(zhuǎn)。對于“互聯(lián)網(wǎng)+”和互聯(lián)網(wǎng)化的業(yè)務(wù)，需要不斷地探索和驗證，在驗證之后要迅速進行更多投入，然后快速推進市場，所以這個流程是全新的流程。在探索階段，需要進行大膽假設(shè)、多次測試、嚴格篩選，并將其落實到更為周全的決策流程。在執(zhí)行階段，若找到了可行、清晰的策略，就需要嚴格執(zhí)行。

此外，要盡快培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)突破性創(chuàng)新的管理人才，著眼于“新的角度”、“勇于接受挑戰(zhàn)”、“從錯誤中學(xué)習(xí)”、“快速的需求并利用反饋”、“學(xué)會提問”等素質(zhì)的培養(yǎng)，使得突破性創(chuàng)新的成功概率最大化。

4.隔絕原有母體，形成單獨組織

如果互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新和變革項目與傳統(tǒng)項目在同一組織，那就會與它們進行優(yōu)先順序比較，很難冒出頭來，如果回報率、利潤額和傳統(tǒng)項目在同一起跑線上比較，一定會死翹翹?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”的發(fā)展是未來可持續(xù)增長的動力，若要成功轉(zhuǎn)型，就需要一個獨立的組織，一個隔離于母企業(yè)傳統(tǒng)文化、流程的組織。

對于想要繼續(xù)堅持延續(xù)性創(chuàng)新，但顛覆性創(chuàng)新又沒完全形成時，最好的辦法是設(shè)立一個獨立機構(gòu)或獨立單元，專門面向顛覆性創(chuàng)新獨立展開新業(yè)務(wù)，讓兩種創(chuàng)新各行其道。

對于想通過顛覆性創(chuàng)新來成長的企業(yè)，也許無法擺脫延續(xù)性創(chuàng)新的約束，就需要另外一個平行的流程為潛在的顛覆性創(chuàng)新開道。

只有當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和品牌、架構(gòu)無法面對或者不具備推動顛覆性創(chuàng)新的時候，創(chuàng)建一個獨立的事業(yè)組織才有意義。

5.重構(gòu)商業(yè)模式，爭奪話語權(quán)