導(dǎo)語：如何才能寫好一篇銷售部考核管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；應(yīng)收賬款；管理模式

隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，資金規(guī)模的日益擴(kuò)大，在任何一家企業(yè)，應(yīng)收賬款都起著舉足輕重的作用，應(yīng)收賬款的回收率直接影響到企業(yè)的資金鏈，間接地決定著一個(gè)企業(yè)的生死存亡。盡管從總體上來看，我國(guó)企業(yè)在應(yīng)收賬款管理方面普遍給予了重視，但仍然有一些企業(yè)對(duì)應(yīng)收賬款管理的重要性特別是對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要支撐作用缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，因而在應(yīng)收賬款管理比較薄弱，制約了企業(yè)的發(fā)展。在新的形勢(shì)下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，企業(yè)必須堅(jiān)持問題導(dǎo)向，針對(duì)破解應(yīng)收賬款管理存在的問題，積極推動(dòng)應(yīng)收賬款管理創(chuàng)新。

一、企業(yè)應(yīng)收賬款管理的重要性

應(yīng)收賬款管理既是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，同時(shí)也涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的方方面面，特別是在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的大背景下，加強(qiáng)企業(yè)應(yīng)收賬款管理更具用重要意義，突出表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，有利于提升企業(yè)資金利用水平，科學(xué)的利用資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的重要基礎(chǔ)，應(yīng)收賬款是企業(yè)資金管理的重要組成部分，特別是對(duì)于一些大型企業(yè)來說，應(yīng)收賬款管理水平如何，將直接左右企業(yè)資金的使用效率，因而加強(qiáng)企業(yè)應(yīng)收賬款管理，能夠使企業(yè)資金利用效率更高，進(jìn)而為企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、發(fā)展創(chuàng)造有利條件；另一方面，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，對(duì)于企業(yè)來說，要想擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模、提高占有率，普遍都會(huì)控制賒銷規(guī)模和范圍，這就需要企業(yè)必須高度重視對(duì)應(yīng)收賬款的管理工作，只有這樣，才能使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。總之，對(duì)于任何一家企業(yè)來說，應(yīng)收賬款管理工作都是其財(cái)務(wù)管理乃至企業(yè)管理的重要組成部分，只有高度重視應(yīng)收賬款管理工作，才能使企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展有了良好的基礎(chǔ)，否則極易造成企業(yè)因流動(dòng)資金不足而出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)問題。

二、企業(yè)應(yīng)收賬款管理存在的問題

盡管應(yīng)收賬款是企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的重要組成部分，但當(dāng)前我國(guó)有一些企業(yè)在應(yīng)收賬款管理方面出現(xiàn)了這樣那樣的問題，突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

一是管理制度不夠完善。制度具有根本性作用。企業(yè)開展應(yīng)收賬款管理必須有健全和完善的制度作保障，但從當(dāng)前我國(guó)一些企業(yè)的情況來看，應(yīng)收賬款管理制度還不夠完善。比如盡管絕大多數(shù)企業(yè)都建立了應(yīng)收賬款管理制度，但仍然有一些企業(yè)特別是中小企業(yè)對(duì)應(yīng)收賬款管理制度建設(shè)不夠重視，只是將應(yīng)收賬款管理工作作為財(cái)務(wù)部門的一項(xiàng)工作職能，并沒有建立比較完善的制度體系，在開展工作的過程中具有一定的隨意性，對(duì)于應(yīng)收賬款的管理缺乏分類化、專業(yè)化以及針對(duì)性管理，導(dǎo)致應(yīng)收賬款管理工作無法取得實(shí)效。再比如，還有一些企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)在開展應(yīng)收賬款管理的過程中，由于經(jīng)營(yíng)者在開展業(yè)務(wù)的過程中，經(jīng)常將貨物賒銷給朋友，而沒有完全按照企業(yè)應(yīng)收賬款管理制度執(zhí)行，這同樣會(huì)制約企業(yè)應(yīng)收賬款管理工作的規(guī)范性，甚至?xí)霈F(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)。

二是考核目標(biāo)比較滯后。對(duì)于應(yīng)收賬款管理來說，必須建立科學(xué)的考核目標(biāo)，只有這樣，才能使應(yīng)收賬款管理更具有針對(duì)性和指向性。但當(dāng)前我國(guó)一些企業(yè)在開展?fàn)I銷工作過程中，通過都將銷售業(yè)務(wù)與銷售部門、銷售人員的工資福利掛鉤，盡管對(duì)銷售部門和銷售人員具有極大的“刺激”，但也產(chǎn)生一個(gè)問題，那就是銷售部門和銷售人員只管“銷售”，至于客戶的信用水平如何并不是他們考慮的事情，這就會(huì)導(dǎo)致應(yīng)收賬款無法及時(shí)、有效、足額回收的問題。比如某公司在銷售產(chǎn)品的過程中，由于銷售部門和銷售人員盲目擴(kuò)大銷售規(guī)模，特別是采取了“團(tuán)購”的方式，通過“分期付款”進(jìn)行銷售，導(dǎo)致該公司應(yīng)收賬款規(guī)模過大，很大比重的應(yīng)收賬款無法回收，制約了該公司的發(fā)展。

三是財(cái)務(wù)部門缺乏控制。從當(dāng)前我國(guó)企業(yè)開展應(yīng)收賬款管理來看，對(duì)應(yīng)收賬款的管理工作體制不盡相同，有的由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，有的則銷售部門負(fù)責(zé)，有的則由兩個(gè)部門負(fù)責(zé)，建立專門應(yīng)收賬款管理部門的相對(duì)較少，這就使應(yīng)收賬款管理工作缺乏有效控制，特別是很多企業(yè)財(cái)務(wù)部門同樣對(duì)應(yīng)收賬款的控制不夠到位。比如一些企業(yè)的財(cái)務(wù)部門在控制應(yīng)收賬款的過程中，沒有進(jìn)行科學(xué)的測(cè)算，要么對(duì)應(yīng)收賬款的控制“過度”，要么對(duì)應(yīng)收賬款的控制“失效”，這兩個(gè)方面都沒有把握好財(cái)務(wù)部門在應(yīng)收賬款控制方面的“度”。比如某公司客戶付款都是按合同約定日期分次支付；而銷售發(fā)票則主要是按銷售確認(rèn)時(shí)間開票，所以應(yīng)收賬款的“賬齡”按照開票日劃分很難反映應(yīng)收賬款的真實(shí)情況，財(cái)務(wù)部門必然無法實(shí)施有效的控制。

三、企業(yè)應(yīng)收賬款管理的優(yōu)化對(duì)策

企業(yè)要想更好的開展應(yīng)收賬款管理工作，必須堅(jiān)持問題導(dǎo)向，針對(duì)解決當(dāng)前應(yīng)收賬款管理存在的一系列問題，采取更加有效的措施加以完善，重點(diǎn)要在以下3個(gè)方面下功夫：

一是完善管理制度。企業(yè)在開展應(yīng)收賬款管理的過程中，要切實(shí)發(fā)揮制度的規(guī)范作用，進(jìn)一步完善應(yīng)收賬款管理制度。要進(jìn)一步健全和完善應(yīng)收賬目登記制度，對(duì)企業(yè)全部賒銷業(yè)務(wù)統(tǒng)一建立正確、及時(shí)、詳細(xì)的賒銷客戶明細(xì)分類賬，一個(gè)賒銷客戶一本賬，通過完善賬目登記管理，隨時(shí)反映每個(gè)客戶的賒欠情況，根據(jù)需要還可設(shè)置銷貨特種日記賬以反映賒銷情況。要大力加強(qiáng)應(yīng)收賬款日常管理制度建設(shè)，特別是要從企業(yè)應(yīng)收賬款的實(shí)際情況出發(fā)，建立科學(xué)的管理體系，由于應(yīng)收賬款管理涉及到企業(yè)的各個(gè)部門和各個(gè)分公司，因而應(yīng)當(dāng)建立由各部門、分公司負(fù)責(zé)人組成的“應(yīng)收賬款管理工作聯(lián)席會(huì)議制度”，共同研究應(yīng)收賬款管理工作，出現(xiàn)問題，及時(shí)研究和解決，通過發(fā)揮方方面面的作用，能夠使應(yīng)收賬款管理更具有成效。

二是加強(qiáng)目標(biāo)考核。應(yīng)收賬款的順利“回籠”對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展至關(guān)重要，這就需要企業(yè)要高度重視應(yīng)收賬款“質(zhì)量”管理工作，而要想使“質(zhì)量管理”更具有成效，重中之重的就是要加強(qiáng)企業(yè)營(yíng)銷目標(biāo)考核體系建設(shè)。在這方面，企業(yè)要建立銷售部門、銷售人員目標(biāo)考核機(jī)制，既要將銷售業(yè)績(jī)與工資福利掛鉤，又要將銷售業(yè)績(jī)與應(yīng)收賬款管理工作相結(jié)合，使銷售部門和銷售人員能夠重視“回款”，進(jìn)而減少企業(yè)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)。在加強(qiáng)目標(biāo)考核方面，還要建立激勵(lì)與約束相結(jié)合的考核模式，對(duì)于能夠迅速“回款”的銷售人員，應(yīng)當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于造成應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)的，應(yīng)當(dāng)給予懲處?？傊?，要將銷售目標(biāo)考核與應(yīng)收賬款管理結(jié)合起來，只有這樣，才能降低企業(yè)應(yīng)收賬款管理風(fēng)險(xiǎn)，才能使企業(yè)應(yīng)收賬款更有效的“回收”。

三是強(qiáng)化內(nèi)部控制。企業(yè)開展應(yīng)收賬款管理的過程中，一定要高度重視應(yīng)收賬款內(nèi)部控制體系建設(shè)，這就需要更有效的發(fā)揮應(yīng)收賬款管理部門的作用。對(duì)于大中型企業(yè)來說，除了要有財(cái)務(wù)部門之處，應(yīng)當(dāng)在可能的情況下建立“應(yīng)收賬款管理部門”，既可以與財(cái)務(wù)部門合署辦公，也可以獨(dú)立設(shè)置，為更好的開展內(nèi)部控制奠定組織基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，要對(duì)應(yīng)收賬款內(nèi)部控制工作進(jìn)行改革和創(chuàng)新，比如可以對(duì)客戶的信用水平進(jìn)行評(píng)估，分為A、B、C三級(jí)，A級(jí)為高級(jí)，B級(jí)為較好中級(jí)，C級(jí)下級(jí)，根據(jù)不同級(jí)別進(jìn)行不同的控制。企業(yè)還要建立應(yīng)收賬款“回收”獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對(duì)于賬齡越過3年的應(yīng)收賬款，可以拿出10%用于獎(jiǎng)勵(lì)回收人員，這樣能夠提升他們的積極性；同時(shí)也可以加強(qiáng)與商業(yè)銀行、社會(huì)評(píng)信機(jī)購的聯(lián)系，發(fā)揮他們的作用提升企業(yè)應(yīng)收賬款管理水平。

綜上所述，企業(yè)應(yīng)收賬款管理對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展具有重要的價(jià)值，盡管我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)在這方面都給予了一定程度的重視，并且也取得了較好的成效，但仍然有一些企業(yè)在應(yīng)收賬款管理方面出現(xiàn)了問題，最為突出的就是制度體系、考核體系、控制體系不完善。在新的歷史條件下，企業(yè)要將應(yīng)收賬款管理納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中，從自身存在的問題入手，重點(diǎn)要在完善管理制度、加強(qiáng)目標(biāo)考核、強(qiáng)化內(nèi)部控制三個(gè)方面取得突破，使企業(yè)應(yīng)收賬款管理步入更加規(guī)范化和效能化的軌道。

參考文獻(xiàn)：

[1] 曹.企業(yè)應(yīng)收賬款管理存在的問題及對(duì)策[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2015（3）：34-36.

篇2

能否建立清晰的營(yíng)銷模式，取決于企業(yè)能否清晰地認(rèn)識(shí)自己的營(yíng)銷戰(zhàn)略構(gòu)想，能否清晰認(rèn)識(shí)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而必須關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。只有明晰了自己的營(yíng)銷模式，企業(yè)才知道自己應(yīng)該在哪里構(gòu)建核心能力。

一個(gè)完善的營(yíng)銷組織，能夠準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個(gè)部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺(tái)，推動(dòng)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行。

組織系統(tǒng)是企業(yè)確保模式有效運(yùn)作而必須首先予以保障的條件，組織系統(tǒng)的目的在于為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中能夠充分整合統(tǒng)籌其他所有資源，使核心能力能夠得以發(fā)揮。

構(gòu)成組織系統(tǒng)的主要因素包括：職能定位、組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、崗位設(shè)置、人員配備、崗位職責(zé)以及互動(dòng)關(guān)系等。

中小企業(yè)的組織模式困境

中小白酒企業(yè)的組織管理模式設(shè)置都相對(duì)簡(jiǎn)單易行。一般情況下，中小白酒企業(yè)的早期成長(zhǎng)都是從中低端產(chǎn)品入手并獲得成功。這種組織發(fā)展模式經(jīng)過長(zhǎng)期的實(shí)踐和沉淀被固化到營(yíng)銷組織中，很難在短時(shí)間改變。

但是，中小白酒企業(yè)隨著自身不斷的發(fā)展，必須對(duì)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)進(jìn)行升級(jí)調(diào)整，以滿足對(duì)業(yè)績(jī)和利潤(rùn)增長(zhǎng)的渴望。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整就產(chǎn)生了高、中、低檔不同檔次的產(chǎn)品。白酒行業(yè)的特性決定了不同檔次產(chǎn)品的操作理念相差甚遠(yuǎn)，最后，就導(dǎo)致原有組織模式不能滿足現(xiàn)行操作需要。

目前，阻礙中小白酒企業(yè)發(fā)展的組織模式問題有：

一、無組織無模式

因?yàn)橹行∑髽I(yè)規(guī)模尚小，所以人員織配置和組織模式還沒形成，企業(yè)的組織建設(shè)處于人不多、模式不固化的境地。這是中小企業(yè)發(fā)展的硬傷。還有些中小企業(yè)因?yàn)樽陨戆l(fā)展不穩(wěn)定，其員工的穩(wěn)定性也較低，其組織模式的建立更是雪上加霜。

企業(yè)營(yíng)銷組織設(shè)置不合理，部門設(shè)置不健全，部門分工不明確，職能設(shè)置不清楚，導(dǎo)致部門之間缺乏積極的溝通和協(xié)調(diào)精神。加上缺乏必要的制度保證，部門之間的配合和銜接顯得更加不夠。 例如，很多中小白酒企業(yè)缺少專業(yè)的市場(chǎng)部，造成銷售部門缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的方向指導(dǎo)，無法做“正確的事”；又如，不少中小白酒企業(yè)缺少銷售計(jì)劃預(yù)測(cè)，整個(gè)企業(yè)的銷售預(yù)測(cè)工作全憑感覺，企業(yè)在產(chǎn)、供、銷、物的銜接過程中經(jīng)?！暗翩溩印?，無法確保產(chǎn)能的均衡運(yùn)作，更無法建立高效的供應(yīng)鏈保障系……

企業(yè)管理制度不健全，營(yíng)銷管理混亂，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中缺乏有效、健全的管理制度，沒有監(jiān)督和制約的機(jī)制，管理的隨意性非常大，人治大于法治，執(zhí)行的環(huán)節(jié)很難有保障。

銷售人員的考核只有業(yè)績(jī)硬指標(biāo)，缺乏對(duì)經(jīng)銷商、終端建設(shè)管理等其他關(guān)系市場(chǎng)健康成長(zhǎng)和企業(yè)發(fā)展的重要指標(biāo)的考核。銷售人員只為了賣貨而賣貨，仿佛“黑貓白貓能賣貨就是好貓”。

企業(yè)沒有一個(gè)有效的收集、篩選、分析和反饋的信息系統(tǒng)，營(yíng)銷觀念還停留在以產(chǎn)品為中心，以生產(chǎn)為導(dǎo)向的初級(jí)階段，對(duì)于消費(fèi)需求、市場(chǎng)變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等的信息顯得非常淡漠。評(píng)估信息需求、收集所需要的信息并分析和反饋信息的職能被淡化。

由于信息系統(tǒng)的滯后，導(dǎo)致企業(yè)的計(jì)劃不具有實(shí)效性，缺乏客觀的分析和評(píng)估，單憑領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定，員工的積極性和信心顯然受到挫折，工作時(shí)我行我素，很少按計(jì)劃執(zhí)行；由于缺乏對(duì)消費(fèi)者信息的把握，企業(yè)沒有根據(jù)消費(fèi)者的不同需求來開發(fā)不同的產(chǎn)品；由于沒有對(duì)市場(chǎng)信息進(jìn)行準(zhǔn)確的把握和利用，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)過程中處于被動(dòng)地位，無法先發(fā)制人。

二、有組織無模式

通過一段時(shí)間的合作積累，很多企業(yè)已經(jīng)沉淀下來一批忠誠(chéng)度高、能打硬仗的員工隊(duì)伍。但是企業(yè)組織模式仍未形成系統(tǒng)，或者在某個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)形成，但是不能滿足新業(yè)務(wù)發(fā)展的要。

例如：很多成功的低端光瓶酒企業(yè)品牌，低端光瓶酒操作組織模式優(yōu)勢(shì)明顯，但是當(dāng)這些企業(yè)在做品牌及產(chǎn)品的整體升級(jí)時(shí)，卻面臨組織模式的巨大瓶頸考驗(yàn)，過去優(yōu)勢(shì)的組織模式與企業(yè)想打造的中高端品牌產(chǎn)品完全不能匹配。 如何構(gòu)建高效的組織模式

中小白酒企業(yè)欲實(shí)現(xiàn)王者之路，必須采取如下的組織模式策略：

一、構(gòu)建清晰的營(yíng)銷組織體系，明確各部門的價(jià)值排序。

清晰的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)是指，部門結(jié)構(gòu)以及部門層面上關(guān)鍵職能的銜接關(guān)系。構(gòu)建清晰的營(yíng)銷組織的基本任務(wù)，就是打通內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，在關(guān)鍵職能上實(shí)現(xiàn)跨部門銜接，使企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程或業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一于“爭(zhēng)奪市場(chǎng)”，統(tǒng)一于“經(jīng)營(yíng)模式”。

明確各部門的價(jià)值排序就是要有“統(tǒng)一的價(jià)值立場(chǎng)”，而這“統(tǒng)一的價(jià)值立場(chǎng)”不能停留在“理念”的層面，必須落實(shí)到行動(dòng)上。明確各部門在價(jià)值創(chuàng)造流程中的“決定與被決定”關(guān)系，形成“市場(chǎng)第一，銷售第二，生產(chǎn)第三”的理念，即市場(chǎng)決定銷售，銷售決定生產(chǎn)。

例如成立市場(chǎng)部，界定清楚銷售部管理職能和市場(chǎng)部專業(yè)策略職能之間的分權(quán)關(guān)系，使銷售部專注于銷售網(wǎng)絡(luò)的精耕細(xì)作和終端建設(shè)管理工作；強(qiáng)化市場(chǎng)部門的功能，加強(qiáng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的信息系統(tǒng)建設(shè)，在市場(chǎng)信息收集、分析、研究、報(bào)告方面成立一個(gè)中心；在推廣策劃和傳播執(zhí)行方面，整合作業(yè)，將品牌建設(shè)與銷售促進(jìn)統(tǒng)一起來。

又如建立一個(gè)通暢有效的溝通機(jī)制，使指令和信息傳達(dá)快捷、及時(shí)和有效，并能夠得到迅速的反饋和執(zhí)行。像建立晨會(huì)制度，定期召開周會(huì)、月會(huì)、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)、工作進(jìn)度協(xié)調(diào)會(huì)等等。

二、利用外腦或引進(jìn)外援，升級(jí)營(yíng)銷組織模式。

當(dāng)中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整導(dǎo)致原有組織模式不能滿足現(xiàn)行操作需要時(shí)，可以與專業(yè)的營(yíng)銷咨詢公司合作，從營(yíng)銷技能上對(duì)原有營(yíng)銷隊(duì)伍的思維模式、組織模式進(jìn)行升級(jí)，或者對(duì)原有的組織模式進(jìn)行變革，重新啟用一些有中高端品牌產(chǎn)品操作經(jīng)驗(yàn)、思路的人員來彌補(bǔ)自身組織模式的不足。

三、建立完善的營(yíng)銷管理制度，打造高效營(yíng)銷組織模式。

根據(jù)企業(yè)整體營(yíng)銷模式的要求，制定出系統(tǒng)完善的營(yíng)銷管理制度，通過嚴(yán)格的規(guī)范來明確業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中的工作標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行有效評(píng)估，從而確保營(yíng)銷模式的執(zhí)行到位和方向正確。

營(yíng)銷管理制度是對(duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)流程的具體描述，每個(gè)部門和崗位都必須遵循業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一規(guī)范。營(yíng)銷人員都必須了解自己在每一個(gè)流程環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容是什么、什么時(shí)候完成、按照什么標(biāo)準(zhǔn)完成、產(chǎn)生什么結(jié)果、向誰匯報(bào)結(jié)果、對(duì)工作結(jié)果的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、自己工作業(yè)績(jī)?nèi)绾慰己说鹊取?/p>

篇3

企業(yè)為了穩(wěn)定自己的銷售管道、擴(kuò)大產(chǎn)品銷路、減少存貨、增加收入，在短期回款不可能情況下，不得不向客戶提供信用，從而銷售商品同時(shí)形成了應(yīng)收賬款。應(yīng)收賬款雖然在賬面上能夠形成大量收人，實(shí)際上能夠收回的金額由于企業(yè)內(nèi)外部的各種原因要大打折扣。作為企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)，在償還期被人無償占用，勢(shì)必造成企業(yè)的流動(dòng)資金短缺，影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。要是被拖欠，企業(yè)又急需資金不得不想些籌資辦法，這樣勢(shì)必會(huì)增加企業(yè)成本，減少企業(yè)利潤(rùn)。在應(yīng)收賬款收回之前，企業(yè)的這部分應(yīng)收賬款代表的資產(chǎn)其價(jià)值是存在不確定性的，就存在風(fēng)險(xiǎn)，如果企業(yè)對(duì)這些存在風(fēng)險(xiǎn)的資產(chǎn)沒有清晰的認(rèn)識(shí)，那么由應(yīng)收賬款問題引起的經(jīng)營(yíng)危機(jī)就會(huì)潛伏、滋生。

為了不降低由應(yīng)收賬款帶來的企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就應(yīng)該對(duì)應(yīng)收賬款管理著重考慮幾點(diǎn)：第一，健全內(nèi)部控制制度，為了幫助企業(yè)管理當(dāng)局防范經(jīng)營(yíng)和管理風(fēng)險(xiǎn)、提升公司治理水平，2010年財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》系統(tǒng)地從內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五個(gè)方面闡述了內(nèi)部控制建立與實(shí)施。要建立職責(zé)明確、分工合理、互相協(xié)調(diào)、互相制約的應(yīng)收賬款管理機(jī)制和業(yè)績(jī)考核機(jī)制，讓應(yīng)收賬款有制度可遵循。第二，確立信用管理制度。信用政策是應(yīng)收賬款管理制度的主要組成部分，應(yīng)收賬款信用政策的目的是要在擴(kuò)大銷售、增加利潤(rùn)與采用這種政策而承擔(dān)的機(jī)會(huì)成本、管理成本和壞賬損失之間進(jìn)行權(quán)衡，只有新增盈利大于等于要承擔(dān)的三項(xiàng)成本時(shí)，才能實(shí)施和運(yùn)用這種賒銷政策。第三，強(qiáng)化應(yīng)收賬款日常管理。（1）建立客戶信用檔案；（2）建立企業(yè)內(nèi)部應(yīng)收賬款的清收責(zé)任制與激勵(lì)機(jī)制；（3）規(guī)范合同條款和經(jīng)營(yíng)操作；（4）加強(qiáng)企業(yè)銷售人員、催款人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。加強(qiáng)對(duì)銷售人員、催款人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)合同的條款、討債的技巧以及企業(yè)銷售、收款的工作程序和制度以及相關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)等方面的培訓(xùn)。第四，注重合同管理。企業(yè)除現(xiàn)金收入之外的供貨業(yè)務(wù)都必須簽訂合同，當(dāng)銷售部門收到經(jīng)信用部門和企業(yè)法定代表審核簽字后的賒銷申報(bào)單后，根據(jù)審批意見并與客戶意見達(dá)成一致的情況下簽訂銷售合同。銷售合同的要素必須齊全而且符合國(guó)家法律規(guī)定，特別是付款形式、賬期和延期付款的具體違約責(zé)任都應(yīng)清楚、準(zhǔn)確，最好是能夠采用統(tǒng)一的合同范本。另外，銷售部門還要將合同影印幾份，經(jīng)有關(guān)部門或人員與原件核對(duì)無誤后分別交信用管理部門、財(cái)務(wù)部門，以利于其對(duì)銷售合同的執(zhí)行、跟蹤、檢查起監(jiān)督和預(yù)警作用。第五，建立科學(xué)合理催收機(jī)制。由于應(yīng)收賬款的回收必然產(chǎn)生收賬成本，而收賬政策是否合理，主要依據(jù)收賬成本與壞賬損失用邊際分析法進(jìn)行權(quán)衡并予以量化，再結(jié)合經(jīng)濟(jì)和自身情況來制訂合理的收賬政策，以最大限度減少壞賬損失。當(dāng)然收賬政策也要根據(jù)實(shí)際情況靈活制定，不能一概而論。一般可采用發(fā)函、打電話、面談、訴諸法律等辦法進(jìn)行催收。

做好應(yīng)收賬款管理工作還與人員素質(zhì)密不可分。

首先合同審核部門人員工作及素質(zhì)要求。企業(yè)必須根據(jù)自己的實(shí)際經(jīng)營(yíng)和客戶的情況制定合理的信用政策，這需要人員認(rèn)真作好賒銷對(duì)象的資信調(diào)查，廣泛收集有關(guān)客戶信用狀況的資料，做到客戶情況屬實(shí)不虛假，全面反映客戶真實(shí)狀況，不戴有色眼鏡看問題，為企業(yè)決策層提供完整、準(zhǔn)確第一手?jǐn)?shù)據(jù)。企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和管理方便設(shè)立一個(gè)賒銷審批制度，賦予不同級(jí)別的人員不同金額的審批權(quán)限。不同級(jí)別人員把企業(yè)利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展應(yīng)放在首位根據(jù)實(shí)際情況及資信情況在職業(yè)判定基礎(chǔ)上作出審批決定，對(duì)于重要、重大事項(xiàng)可啟動(dòng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)集體決策和聯(lián)簽制度。

其次銷售部門人員工作及素質(zhì)要求。企業(yè)應(yīng)建立銷售回款責(zé)任制。銷售部門應(yīng)不定期聯(lián)合合同審核部門對(duì)銷售人員進(jìn)行業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，明確合同簽訂責(zé)任及賒銷風(fēng)險(xiǎn)，制定銷售與回款掛鉤的考核政策，明確追討賬款不是財(cái)務(wù)人員責(zé)任是銷售人員的重任，按合同金額及回款金額對(duì)銷售人員綜合考核，并制作銷售合同及回款情況一覽表，關(guān)注回款動(dòng)態(tài)。銷售人員不能以片面的與客戶簽下合同，為客戶提供貨物及售后服務(wù)來確定銷售工作已經(jīng)完成，而不考慮以后回款情況，應(yīng)該自己有事前賒銷風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和事后催款意識(shí)，關(guān)注簽訂合同回款情況，做好清收工作。銷售人員如有變動(dòng)，清收工作應(yīng)做好交接保證其清收工作連續(xù)性。

再次財(cái)務(wù)部門人員工作及素質(zhì)要求。應(yīng)定期與客戶對(duì)賬，保證雙方賬務(wù)準(zhǔn)確性，根據(jù)合同及回款情況及時(shí)跟蹤款項(xiàng)清收并和銷售部門及銷售人員溝通，以便清理余款，把銷售合同與回款緊密聯(lián)系一起核算銷售人員工資獎(jiǎng)金，做到一筆合同清收一筆提成一筆。遇到應(yīng)收賬款無法收回，收集客戶信用證據(jù)，按一定比例提取壞賬準(zhǔn)備。每年聯(lián)合銷售部門進(jìn)行應(yīng)收賬款回款情況測(cè)算，按應(yīng)收賬款賬齡分析提取壞賬準(zhǔn)備金，以真實(shí)反映應(yīng)收賬款實(shí)際狀況。

篇4

一、考核目的

作為員工薪資調(diào)整、績(jī)效工資發(fā)放、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)。

二、考核原則

考核的有效性，可行性，客觀、公開的進(jìn)行測(cè)評(píng)。

三、適用范圍

此績(jī)效考核方案主要是對(duì)AE進(jìn)行考評(píng)。

四、AE工作負(fù)責(zé)人及職責(zé)

工作對(duì)接人：趙寧、張巖

主要負(fù)責(zé)銷售簽單后，交至AE處，由AE負(fù)責(zé)對(duì)接設(shè)計(jì)及客戶方，待設(shè)計(jì)完成并制作完成后，后續(xù)款項(xiàng)的催款由AE協(xié)助銷售一并完成。

五、考核內(nèi)容

月度考評(píng)打分制

1、月度考評(píng)由【內(nèi)部考評(píng)】與【外部考評(píng)】?jī)刹糠纸M成

內(nèi)部考評(píng) （占40%）

1、客戶資料的建立與及時(shí)更新（5％）

2、客戶服務(wù)管理制度的制定完善與監(jiān)督執(zhí)行（10％）

3、客戶資料的分析（5％）

4、客戶投訴處理的及時(shí)性和有效性（10％）

5、公司各項(xiàng)制度的執(zhí)行情況  （5％）

外部考評(píng)（占60%）

1、客戶滿意度（投訴、增值服務(wù)）  （30％）

2、內(nèi)部客戶滿意度（如銷售部等對(duì)外部門）（20％）

3、與增值服務(wù)供應(yīng)商的溝通交流 （10％）

四、獎(jiǎng)懲措施

獎(jiǎng)勵(lì)

1、若當(dāng)月協(xié)助銷售部門完成項(xiàng)目后并回款的，按照實(shí)際回款的2％提成；

2、若當(dāng)月評(píng)分≥90分的獎(jiǎng)勵(lì)200元。

懲罰

1、在與客戶的對(duì)接中，由于處理不當(dāng)，客戶投訴視情況處以100-300元不等的處罰；

2、無故推活，消極怠工處以500元的處罰；

篇5

關(guān)鍵詞：成本管理 問題 對(duì)策

一、現(xiàn)狀與存在的問題

某企業(yè)是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、維修、銷售為一體的礦機(jī)制修企業(yè)，年產(chǎn)值2億元左右。2005年8月，該企業(yè)成本管理制度體系建立，該體系共有管理制度28項(xiàng)，覆蓋7個(gè)管理科室和各生產(chǎn)車間；內(nèi)容涉及制修產(chǎn)品成本控制的全過程；職能包括崗位規(guī)范、管理程序、過程控制、結(jié)果分析與審計(jì)考核；目的主要是對(duì)制修產(chǎn)品生產(chǎn)流程各環(huán)節(jié)成本運(yùn)動(dòng)的實(shí)物、信息流實(shí)行有效的管理和監(jiān)控。經(jīng)過兩年多時(shí)間的運(yùn)行，取得了一定的成效，但由于主客觀因素的制約，運(yùn)行中仍然暴露出許多問題。

（一）重產(chǎn)值、輕利潤(rùn)，成本觀念模糊。主要表現(xiàn)在以下二個(gè)方面：

一是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中奉行“產(chǎn)值論”。多年來，集團(tuán)公司、廠兩級(jí)承包經(jīng)營(yíng)均以產(chǎn)值、利潤(rùn)雙重指標(biāo)考核，且以前者為主，這就直接導(dǎo)致各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中以完成產(chǎn)值為根本目標(biāo)，弱化了利潤(rùn)指標(biāo)，忽視了成本管理；導(dǎo)致在生產(chǎn)中圍繞產(chǎn)值相對(duì)較高的產(chǎn)品組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，脫離了市場(chǎng)導(dǎo)向；導(dǎo)致職工愿意干產(chǎn)值高、加工難度低的產(chǎn)品。直接造成生產(chǎn)與銷售的脫鉤，造成成本管理推不動(dòng)、展不開，最終使企業(yè)效益受損。

二是體系中注重對(duì)生產(chǎn)成本的控制管理，忽視非生產(chǎn)成本的控制。企業(yè)成本是指企業(yè)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的一切費(fèi)用的總和，包括生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本兩大類，其中：生產(chǎn)成本又分為直接材料、直接人工和制造費(fèi)用，非生產(chǎn)成本分為營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用三類。體系以產(chǎn)品的生產(chǎn)過程為中心，注重對(duì)生產(chǎn)成本的管理，但相對(duì)弱化了非生產(chǎn)部門對(duì)成本費(fèi)用的影響，如管理部門的管理環(huán)節(jié)、技術(shù)部門的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)以及供應(yīng)銷售部門的供銷環(huán)節(jié)等。

（二）重成本控制，忽略成本計(jì)劃管理。成本管理應(yīng)由成本計(jì)劃和成本控制兩大系統(tǒng)組成，具體流程為：成本預(yù)測(cè)成本決策成本計(jì)劃成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之間計(jì)劃是核心，控制是對(duì)計(jì)劃實(shí)施的監(jiān)督保證。體系只注重對(duì)成本控制環(huán)節(jié)的管理，但對(duì)成本計(jì)劃環(huán)節(jié)沒有提出明確的要求，這樣會(huì)導(dǎo)致成本管理重帳面管理和事后算帳的局面，易出現(xiàn)賬實(shí)不符，帳面成本不健全，成本信息失真等現(xiàn)象,而且由于沒有具體的量化指標(biāo)，無法對(duì)成本進(jìn)行量化考核。

（三）執(zhí)行力不強(qiáng)，基礎(chǔ)管理薄弱。主要表現(xiàn)為：對(duì)體系學(xué)習(xí)不到位，執(zhí)行不堅(jiān)決，相關(guān)管理制度滯后于體系的需要。應(yīng)該說體系對(duì)制修產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)相應(yīng)制定了明確的管理標(biāo)準(zhǔn)和要求，但體系運(yùn)行運(yùn)行以來，檢查情況卻并不樂觀。相當(dāng)數(shù)量的管理人員對(duì)體系條款不了解；個(gè)別部門和車間沒有按照體系要求制定出本部門的成本管理制度，沒有成本分析；工裝管理等相關(guān)管理制度沒有制定；工時(shí)定額仍然參照?qǐng)?zhí)行1972年的標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)務(wù)接口不清晰，數(shù)據(jù)傳遞不順暢……

二、成本管理的對(duì)策

（一）進(jìn)一步完善成本管理制度體系。首先，建立企業(yè)成本計(jì)劃管理制度。可有重點(diǎn)的選擇部分制造產(chǎn)品根據(jù)歷史資料、市場(chǎng)價(jià)格等因素或以現(xiàn)有內(nèi)部核算價(jià)格為基礎(chǔ)確定目標(biāo)成本，編制產(chǎn)品成本計(jì)劃；可單獨(dú)對(duì)某一批次修理產(chǎn)品制定應(yīng)變計(jì)劃以及降低成本的措施計(jì)劃。其次，對(duì)成本管理的內(nèi)容重新界定，將非生產(chǎn)成本納入成本管理制度體系，對(duì)設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、管理、銷售、財(cái)務(wù)等7個(gè)方面的費(fèi)用進(jìn)行全過程的跟蹤核算、控制。第三，在條件具備時(shí)，改變現(xiàn)有對(duì)車間的承包考核模式，增強(qiáng)成本管理意識(shí)，調(diào)動(dòng)成本管理的積極性。

針對(duì)檢查情況，應(yīng)該進(jìn)一步制定和修訂以下管理制度：

企業(yè)成本計(jì)劃管理制度：將成本預(yù)測(cè)、決策和計(jì)劃編制納入管理，制訂制造產(chǎn)品的目標(biāo)成本計(jì)劃、修理產(chǎn)品的應(yīng)變計(jì)劃以及非生產(chǎn)部門的費(fèi)用計(jì)劃。

車間成本管理制度：以工作令為單元，對(duì)生產(chǎn)成本實(shí)行指標(biāo)分解、過程控制和責(zé)任考核。

費(fèi)用管理制度：對(duì)與產(chǎn)品生產(chǎn)過程沒有直接聯(lián)系的非生產(chǎn)成本進(jìn)行定額管理與考核。

成本考核管理制度：對(duì)目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行量化分解，制訂成本考核指標(biāo)，建立考核體系，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，按期考核，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

原始記錄管理制度：建立和完善對(duì)記錄成本信息的各類原始記錄的填寫、傳遞、歸口管理，具體包括：設(shè)備使用記錄、材料物資消耗記錄、勞動(dòng)記錄、費(fèi)用開支記錄和產(chǎn)品生產(chǎn)記錄等。

（二）強(qiáng)化成本的基礎(chǔ)管理和日常管理。成本控制是在產(chǎn)品成本形成過程中對(duì)成本的主體管理工作。成本控制作為一個(gè)管理環(huán)節(jié)，不僅促使實(shí)際成本符合成本目標(biāo)、成本計(jì)劃和定額，而且自始至終以改進(jìn)工作為手段，以降低成本為目標(biāo)。成本日?？刂频闹攸c(diǎn)，一是控制高于或低于廢品率差異；二是控制計(jì)時(shí)工資的生產(chǎn)效益差異；三是控制材料、能源消耗量差異。

（三）認(rèn)真開展成本分析工作。應(yīng)定期開展成本分析工作，不斷總結(jié)降低成本的經(jīng)驗(yàn)，深入挖掘降低成本的潛力。成本分析應(yīng)以單位產(chǎn)品成本分析為重點(diǎn)，分析產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量變動(dòng)對(duì)成本的影響，深入分析材料、能源消耗定額差異，分析技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變動(dòng)對(duì)成本的影響等。

（四）建立和完善成本考核機(jī)制。成本考核是實(shí)現(xiàn)成本管理的有效保證，針對(duì)檢查中存在的各種問題，特別是體系執(zhí)行不力，需要進(jìn)一步加大成本考核的力度，但更需要建立一套符合實(shí)際、簡(jiǎn)潔合理、責(zé)任明確的目標(biāo)成本責(zé)任考核機(jī)制。

雖然該企業(yè)成本管理還存在種種問題、面臨各種困難，但成本管理制度體系的建立運(yùn)行和不斷完善必將極大地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

參考文獻(xiàn)：

篇6

關(guān)鍵詞：信用管理 信用風(fēng)險(xiǎn) “5C”原則

一、企業(yè)應(yīng)收賬款信用管理概述

信用經(jīng)濟(jì)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展成熟的標(biāo)志之一。中國(guó)加入WTO后，企業(yè)面臨更加開放、競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存發(fā)展，合理的利用應(yīng)收賬款提高銷售量和市場(chǎng)占有率、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模是企業(yè)常用的經(jīng)營(yíng)手段。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2012年全國(guó)規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)應(yīng)收賬款總額達(dá)到8 .2 萬億元， 較2011年同比增長(zhǎng)17 .6% ，應(yīng)收賬款在企業(yè)發(fā)展過程中所扮演的角色， 應(yīng)當(dāng)引起充分重視。應(yīng)收賬款作為企業(yè)流動(dòng)性資產(chǎn)的重要組成部分，其運(yùn)營(yíng)的效率、效果直接影響到企業(yè)的資產(chǎn)安全和經(jīng)濟(jì)效益。

二、應(yīng)收賬款信用管理體系的框架

（一）選擇適用的信用管理模式

信用管理工作的開展需要進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)成因分析，然后在此基礎(chǔ)上選擇先進(jìn)適用的信用管理模式。

（二）進(jìn)行必要的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

進(jìn)行必要的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，首先需要設(shè)置獨(dú)立的信用管理部門。一方面使其在職能方面，能夠彌補(bǔ)銷售部門和財(cái)務(wù)部門的現(xiàn)有缺陷，填補(bǔ)企業(yè)在管理方面的漏洞。這樣，信用管理部門、業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門各司其職、互補(bǔ)遺缺，滿足了企業(yè)管理上的需要，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)可控的目的；另一方面獨(dú)立的信用管理部門可以整合財(cái)務(wù)部門和銷售部門的資源，在二者之間架起一座橋梁，經(jīng)濟(jì)高效地完成信用風(fēng)險(xiǎn)分析、應(yīng)收賬款管理等工作，目標(biāo)明確，任務(wù)清晰，既不會(huì)像財(cái)務(wù)部門謹(jǐn)小慎微、缺乏客觀信息造成客戶流失，也不會(huì)像銷售部門輕率冒進(jìn)導(dǎo)致信用虧空。

此外，獨(dú)立的信用管理部門，可以掌握和評(píng)估客戶資信狀況， 對(duì)每筆交易的價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行獨(dú)立的、科學(xué)的、定量化的審核， 并以此對(duì)應(yīng)收賬款發(fā)生和運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控。

當(dāng)然，現(xiàn)代企業(yè)的信用管理工作對(duì)信用分析人員提出了很高的專業(yè)素質(zhì)要求。一個(gè)合格的信用分析人員不僅要具備財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、企業(yè)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、管理統(tǒng)計(jì)、信息檢索、商法、民法、經(jīng)濟(jì)學(xué)等專業(yè)知識(shí)，還要具備計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)、客服經(jīng)驗(yàn)、公共關(guān)系經(jīng)驗(yàn)等職業(yè)技能。

現(xiàn)階段下，大型企業(yè)可設(shè)立獨(dú)立的信用管理部門，小企業(yè)則考慮設(shè)置一名專業(yè)的信用管理人員，掌握和評(píng)估客戶資信狀況。

（三）構(gòu)建企業(yè)的信用管理制度，建立信用管理工作流程

信用管理制度是指導(dǎo)信用工作開展的綱領(lǐng)，在建立信用管理有關(guān)制度之前，首先要了解企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的取向，確定信用管理工作的基本行政流程。在此基礎(chǔ)上建立事前、事中、事后的全過程管理制度。

事前管理制度一般包括：信用評(píng)估模型、信用審核流程、合同審核流程等。信用評(píng)估模型是信用管理工作的前提和基礎(chǔ)，在信用評(píng)估的基礎(chǔ)上，根據(jù)信用評(píng)估的結(jié)果進(jìn)入信用審核程序。信用審核完畢后，企業(yè)就可以進(jìn)行合同會(huì)簽，確定合同的主要條款（包括信用條款），為未來的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)確定合同雙方法律上的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。

事中管理制度一般包括：發(fā)貨審批流程、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移制度、定期信用審核制度、信用條件（額度、期限等）、調(diào)整審批流程等。發(fā)貨審批是信用控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有具有信用審批權(quán)限的人員審批同意后，倉庫部門才能據(jù)以發(fā)貨，否則，企業(yè)信用管理的一系列工作會(huì)形同虛設(shè)。此外，企業(yè)在與客戶簽訂合同的同時(shí)，應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移制度的有關(guān)規(guī)定確定是否需要執(zhí)行擔(dān)保、保理、保險(xiǎn)、抵押等風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施。形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的交易關(guān)系后，企業(yè)要定期根據(jù)客戶的交易情況及相關(guān)信息，進(jìn)行信用審核，根據(jù)審核后的結(jié)果調(diào)整信用條件是信用管理過程中必不可少的工作內(nèi)容。

事后管理制度一般包括：收款流程、爭(zhēng)議解決流程、有關(guān)人員的績(jī)效考核制度等。制定合理有效、循序漸進(jìn)的催款流程既能夠充分體現(xiàn)企業(yè)對(duì)客戶的重視和企業(yè)的人性化管理理念，同時(shí)又可以向客戶傳遞企業(yè)信用管理工作的規(guī)范化、制度化信息，使企業(yè)的款項(xiàng)催收工作成為一門藝術(shù)而不再僵硬、沒有人情味。

（四）加強(qiáng)績(jī)效考核

績(jī)效考核工作是一切管理工作的最終落腳點(diǎn)，沒有獎(jiǎng)罰并進(jìn)、客觀公正的績(jī)效考核制度，企業(yè)的管理工作很難得到最終落實(shí)并取得良好的效果。制定合理的績(jī)效考核指標(biāo)非常關(guān)鍵，目前許多企業(yè)以DSO等作為主要考核指標(biāo)（DSO=期末應(yīng)收賬款余額/本期內(nèi)的銷售額X銷售天數(shù)），信用管理部門只要降低DSO就從整體上既符合了財(cái)務(wù)部的利益（公式中分子降低），也符合了業(yè)務(wù)部門的利益（公式中分母提高），充分調(diào)動(dòng)了相關(guān)人員的積極性。

三、基于5C原則的應(yīng)收賬款信用管理體系

（一）5C原則

由于理論研究的滯后以及各個(gè)企業(yè)實(shí)際情況的千差萬別，我國(guó)企業(yè)尚沒有完整的、規(guī)范的信用管理模式可供借鑒。依據(jù)西方商業(yè)銀行在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過程中總結(jié)歸納出的“5C”原則，用以建立我國(guó)企業(yè)自身初步的信用管理體系，是一個(gè)現(xiàn)實(shí)和理智的選擇。

所謂的“5C”原則，即：（1）品質(zhì)（Character）：指客戶的信譽(yù)特征，包括：歷史背景、股東情況、管理水平、經(jīng)營(yíng)能力、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、信用狀況等；（2）能力（Capacity）：指償債能力，即其流動(dòng)資產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量以及與流動(dòng)負(fù)債的比例；（3）資本（Capital）：指客戶的財(cái)務(wù)實(shí)力和財(cái)務(wù)狀況，表明顧客可能償還債務(wù)的背景，如負(fù)債比率、投資額、借貸資本的效益等；（4）抵押（Collateral）：指顧客或客戶拒付款項(xiàng)或無力支付款項(xiàng)時(shí)能被用做抵押的資產(chǎn)，主要考慮客戶用以獲得信用額度的抵押資產(chǎn)的可靠性以及保值性；（5）條件（Condition）：指可能影響顧客或客戶付款能力的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、行業(yè)狀況。

（二）“5C”管理體系的具體實(shí)施步驟

依據(jù)我們對(duì)“5C”原則的理解，可以構(gòu)思信用管理工作的具體實(shí)施步驟。

首先，要有一個(gè)良好的信用管理控制環(huán)境，管理層對(duì)信用管理工作的全力支持，在全公司范圍內(nèi)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)并推廣信用管理工作。

其次，需要客戶信用評(píng)估制度體系的建立。

再次，作為交易的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施，必要的債權(quán)保障條件是不可或缺的。

最后，就是獨(dú)立的信用管理職能，應(yīng)收賬款的管理及收賬。

這個(gè)步驟下，最為關(guān)鍵的工作之一就是建立客戶的信用檔案（即：客戶信用評(píng)估）?？蛻舻男庞脵n案需要隨時(shí)更新，由專門的信用分析人員負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作。客戶信用分析檔案的內(nèi)容至少要包括：（1）客戶的商業(yè)背景；（2）客戶的其他供應(yīng)商或銀行提供的參考信息；（3）財(cái)務(wù)報(bào)表；（4）交易記錄；（5）其他信息，包括庭審記錄、客戶實(shí)地拜訪記錄、網(wǎng)絡(luò)報(bào)道等；（6）客戶信用申請(qǐng)表；（7）客戶信用評(píng)估表。

（三）建立客戶信用評(píng)估表需注意的問題

客戶信用檔案的核心資料是建立《客戶信用評(píng)估表》，可以分為三個(gè)步驟：

第一步，確認(rèn)主要風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估因素。包括：商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、公司管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面；主要風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估因素應(yīng)具備的屬性：1、可比性；2、對(duì)未來公司現(xiàn)金流的可預(yù)測(cè)性和穩(wěn)定性的影響。

企業(yè)應(yīng)針對(duì)所處不同行業(yè)確定主要的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估因素，以汽車行業(yè)、包裝行業(yè)、電信行業(yè)為例，分別說明。

汽車行業(yè) 包裝行業(yè) 電信行業(yè)

市場(chǎng)地位 多元化經(jīng)營(yíng)狀況 經(jīng)營(yíng)環(huán)境

成本狀況 品牌經(jīng)營(yíng)狀況 公司策略和執(zhí)行力度

現(xiàn)金流 分銷渠道及價(jià)格的靈活程度 技術(shù)

流動(dòng)性分析 成本效益及利潤(rùn)率 資本實(shí)力

融資需求量 財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)杠桿 發(fā)達(dá)或是發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)

公司風(fēng)險(xiǎn)

利潤(rùn)率

技術(shù)及特殊風(fēng)險(xiǎn)因素

銀行/政府支持

此外，還要普遍考慮其他一些因素，如：公司政策的嚴(yán)格性，國(guó)家、地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)報(bào)表的可信度，流動(dòng)性分析，集團(tuán)結(jié)構(gòu)等。

確定主要風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估因素后，還需對(duì)其進(jìn)行細(xì)化，以包裝行業(yè)為例，上述5個(gè)因素可細(xì)化為：

包裝行業(yè)

多元化經(jīng)營(yíng)狀況 總銷售額

地域的多元化

產(chǎn)品的多元化

品牌經(jīng)營(yíng)狀況 市場(chǎng)份額

銷售額的增長(zhǎng)

量化的品牌效應(yīng)

分銷渠道及價(jià)格的靈活程度 分銷商的數(shù)量和控制權(quán)

成本效益及利潤(rùn)率 量化成本分析

稅前利潤(rùn)

平均資產(chǎn)利潤(rùn)率

財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)杠桿 財(cái)務(wù)策略

財(cái)務(wù)杠桿

投資后現(xiàn)金流/負(fù)債

投資前現(xiàn)金流/負(fù)債

第二步，評(píng)估及量化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估因素。包括：質(zhì)化的分析、量化的分析、行業(yè)分析、競(jìng)爭(zhēng)者分析、歷史數(shù)據(jù)分析、預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)分析、分析結(jié)果測(cè)試等。在這里需要企業(yè)采取各種合理合法的手段，通過實(shí)地調(diào)查、網(wǎng)絡(luò)搜索、第三方提供、政府注冊(cè)信息、法庭記錄、新聞、媒體、上市公司公開信息、接觸客戶有關(guān)人員等方法獲取盡可能充分、適當(dāng)?shù)南嚓P(guān)信息，以利于利用相關(guān)信息進(jìn)一步集成、分析后，管理層作出正確判斷和決策。

第三步，對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行打分、得出風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。這里還要分為歷史評(píng)級(jí)、預(yù)測(cè)評(píng)級(jí)。所謂歷史評(píng)級(jí)，就是根據(jù)客戶以往資料對(duì)其信用等級(jí)作出的客觀評(píng)價(jià)；所謂預(yù)測(cè)評(píng)級(jí)，就是對(duì)客戶未來將要與企業(yè)進(jìn)行的交易等信息進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)測(cè)。

通過建立《客戶信用評(píng)估表》得到客戶所處的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，結(jié)合銷售部門、信用部門的《客戶信用申請(qǐng)表》和企業(yè)通過各種渠道采集到的客戶其他方面信息資料、企業(yè)以往與客戶的交易資料等共同構(gòu)成了客戶的信用檔案。通過持續(xù)豐富客戶的信用檔案，就可以為信用管理工作提供客觀、詳實(shí)的資料和信息。

綜上所述，合理有效地防范與控制應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)作為企業(yè)的主要風(fēng)險(xiǎn)管控領(lǐng)域之一，信用管理工作無疑是現(xiàn)代企業(yè)規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不可或缺的主要措施。改革落后的管理體制，全面實(shí)施信用管理，為企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)提供合理保障乃信用管理工作首要任務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄢菊蘭.淺談企業(yè)信用管理中的應(yīng)收賬款管理[J].科技資訊，2006；35

篇7

大家上午好！眾所周知，銷售部對(duì)于任何一家飼料企業(yè)來說，都是核心部門，公司其他的部門的工作都是圍繞銷售部來展開，因此，作為一名銷售經(jīng)理，責(zé)任重于泰山。下面，我就自20xx年4月8日至今，我出任某某飼料公司銷售經(jīng)理以來的工作開始述職。

作為銷售部經(jīng)理，首先要明確職責(zé)，以下是我對(duì)銷售部經(jīng)理這個(gè)職務(wù)的理解：

職責(zé)闡述：

1.依據(jù)公司管理制度，制訂銷售部管理細(xì)則，全面計(jì)劃和安排本部門工作。

2.管轄本部門內(nèi)與其他部門之間的合作關(guān)系。

3.主持制定銷售策略及政策，協(xié)助業(yè)務(wù)執(zhí)行人員順利拓展客戶并進(jìn)行客戶管理。

4.主持制定完善的銷售管理制度，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲措施。

5.評(píng)定部門內(nèi)工作人員的資信及業(yè)績(jī)表現(xiàn)，并負(fù)責(zé)內(nèi)部人員調(diào)配。

6.貨款回收管理。

7.促銷計(jì)劃執(zhí)行管理。

8.審定并組建銷售分部。

9.制定銷售費(fèi)用預(yù)算，并進(jìn)行費(fèi)用使用管理。

10.制定部門員工培訓(xùn)計(jì)劃、培養(yǎng)銷售管理人員，為公司儲(chǔ)備人才。

11.對(duì)部門工作過程、效率及業(yè)績(jī)進(jìn)行支持、服務(wù)、監(jiān)控、評(píng)估、激勵(lì)，并不斷改進(jìn)和提升。

近段時(shí)期，銷售部在經(jīng)歷了一個(gè)人員小波動(dòng)后，在宋總的正確指導(dǎo)下，撤某某區(qū)，某某區(qū)，集中人員，有針對(duì)性對(duì)某某市場(chǎng)開展了市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品推廣、活動(dòng)拉動(dòng)市場(chǎng)等一系列工作，取得了可喜的成績(jī)。現(xiàn)將三個(gè)月來，我對(duì)銷售部階段工作所取的成績(jī)、所存在的問題，作一簡(jiǎn)單的總結(jié)，并對(duì)銷售部下一步工作的開展提幾點(diǎn)看法。

銷售數(shù)據(jù)表明：成績(jī)是客觀，問題是肯定存在的，總體上，銷售部是朝預(yù)定目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)的。

那么，以下對(duì)這幾個(gè)月的工作做一個(gè)小結(jié)。

一．培養(yǎng)并建立了一支熟悉市場(chǎng)運(yùn)作流程而且相對(duì)穩(wěn)定的行銷團(tuán)隊(duì)。

目前，銷售部員工共112人，其中銷售人員96人，管理人員4人，后勤人員12人。各人員初到公司時(shí)，行銷經(jīng)歷參差不同，經(jīng)過部門多次系統(tǒng)地培訓(xùn)和實(shí)際工作的歷練后，各人員已完全熟悉了本崗位甚至相關(guān)崗位的運(yùn)作的相關(guān)流程。

對(duì)銷售人員，銷售部按業(yè)務(wù)對(duì)象和業(yè)務(wù)層次進(jìn)行了層級(jí)劃分，共分為銷售代表和地區(qū)經(jīng)理兩個(gè)層級(jí)，各層級(jí)之間分工協(xié)作，相互監(jiān)督，既突出了工作的重點(diǎn)，又能及時(shí)防止市場(chǎng)隨時(shí)出現(xiàn)的問題，體現(xiàn)出協(xié)作和互補(bǔ)的初衷。

這支營(yíng)銷隊(duì)伍，工作雖然繁瑣和辛苦，卻有著堅(jiān)定的為公司盡職盡責(zé)和為客戶貼心服務(wù)的思想和行為。你們是飼料行業(yè)市場(chǎng)精細(xì)化運(yùn)作的生力軍，是能夠順利啟動(dòng)市場(chǎng)并進(jìn)行深度分銷的人力資源保證，是能讓公司逐步走向強(qiáng)的資本。

我們起步雖晚，但我們要跑在前面！

我代表公司感謝你們！

二、團(tuán)隊(duì)凝聚力的增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力的提高

1、新員工的逐步增加，隨著公司市場(chǎng)活動(dòng)和拉練的開展，使我們由陌生變?yōu)槭煜?，熟悉之間轉(zhuǎn)換為親密無隙的戰(zhàn)友，緊密協(xié)作，同甘共苦，伴隨著公司的發(fā)展共同發(fā)展成長(zhǎng)。

2、局部市場(chǎng)銷售小團(tuán)隊(duì)的組建，使銷售人員與主管之間在生活上彼此照應(yīng)，工作中相互協(xié)作，配合默契，利用小團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，有針對(duì)性的扶植新老客戶，不斷的開拓為公司開疆拓土。

3、由于大家來自五湖四海，初到公司的那種小思想，小意識(shí)還是存在的，但是隨著逐步的溶入團(tuán)隊(duì)，小思想，小意識(shí)也在逐漸消退，大家只有一個(gè)目標(biāo)：盡我所能，讓公司強(qiáng)起來！

三、敢于摸索，膽嘗試，不斷改進(jìn)新的營(yíng)銷模式，并且程序化。

1、大家來自于不同的企業(yè)，固有的營(yíng)銷理念在個(gè)人的腦海中根深蒂固，行情疲軟，做市場(chǎng)只體現(xiàn)了一個(gè)字：難！在這樣的情況下，銷售部在宋總的力支持下，營(yíng)銷模式嘗試改革，通過幾次市場(chǎng)活動(dòng)的拉動(dòng)，總結(jié)出寶貴的經(jīng)驗(yàn)，摸索出了一套集開發(fā)新客戶，維護(hù)老客戶，市場(chǎng)造勢(shì)于一體的全新拓展思路，取得了另整個(gè)銷售部甚至整個(gè)公司振奮的驕人戰(zhàn)績(jī)。

2、實(shí)證的出臺(tái)——目標(biāo)經(jīng)銷商的力拜訪——市場(chǎng)造勢(shì)——邀請(qǐng)目標(biāo)經(jīng)銷商參加活動(dòng)——活動(dòng)開展——開發(fā)出了目標(biāo)經(jīng)銷商、維護(hù)了老客戶、市場(chǎng)知名度提高、市場(chǎng)占有率提高、周邊影響加。

3、一系列的成功，離不開銷售部全體員工的努力，不斷改進(jìn)新的營(yíng)銷模式，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法模仿，讓我們?cè)谑袌?chǎng)上所向披靡！

眾人捧柴火焰高！

四、有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究

隨著工作進(jìn)程的不斷深入，我們已經(jīng)初步地建立了一套適合于公司行銷隊(duì)伍及銷售規(guī)劃的管理辦法，各項(xiàng)辦法正在試運(yùn)行之中，我們會(huì)

不斷更新，逐步完善。

執(zhí)行力，是銷售部各項(xiàng)政策和規(guī)章制度能順利執(zhí)行的保障。銷售部已經(jīng)出臺(tái)的銷售部管理制度，是檢驗(yàn)銷售人員平時(shí)工作的天平，是衡量銷售人員平時(shí)工作的標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，

首先，銷售部將出臺(tái)《銷售人員考核辦法》，對(duì)不同級(jí)別的銷售人員的工作重點(diǎn)和對(duì)象作出明確的規(guī)范；對(duì)每一項(xiàng)具體的工作內(nèi)容也作出具體的要求。

其次，銷售部將出臺(tái)《銷售部業(yè)務(wù)管理辦法》，該辦法在對(duì)銷售部進(jìn)行定位的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對(duì)訂購、配貨、促銷、贈(zèng)品發(fā)放以及業(yè)務(wù)開展的基本思路等作出細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)。獎(jiǎng)懲分明，銷售部還將將出臺(tái)《銷售部獎(jiǎng)懲條例》，爭(zhēng)取在以后的工作中，做到“事事有標(biāo)準(zhǔn)，事事有保障?！?/p>

第三，形成了“總結(jié)問題，提高自己”的內(nèi)部溝通機(jī)制。及時(shí)找出工作中存在的問題，并調(diào)整營(yíng)銷策略，尊重銷售人員的意見，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，地提高了工作效率。

制度是標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行力是保障！

力德船已經(jīng)起航，為了它的安全，力德人行動(dòng)起來！

雖然以上看似不錯(cuò)，但所存在的問題也不得擺在桌面上，這是也是我的嚴(yán)重失職。

五、“3個(gè)無”的問題有待解決[本文由網(wǎng)站收集整理]

問題是突破口，問題是起跑線，問題是下一次勝仗的基礎(chǔ)和壁壘。

1．無透明的過程

雖然銷售部已運(yùn)行了一套系統(tǒng)的管理制度和辦法，每月工作也有布置和要求，但是，銷售人員沒有形成按時(shí)匯報(bào)的習(xí)慣，僅僅是局部人員口頭匯報(bào)、間接轉(zhuǎn)述，銷售部不能進(jìn)行全面、及時(shí)的統(tǒng)計(jì)、規(guī)劃和協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致部分區(qū)域的工作、計(jì)劃、制度的執(zhí)行和結(jié)果打折扣。

2．無互動(dòng)的溝通

銷售部是作為一個(gè)整體進(jìn)行規(guī)劃和核算的，一線工作人員、后勤人員、主管領(lǐng)導(dǎo)的三向互動(dòng)溝通是內(nèi)在的要求和發(fā)展的保障。銷售部需要及時(shí)、全面、順暢地了解每個(gè)區(qū)域的一線狀況，以便隨時(shí)調(diào)整策略，任何知情不報(bào)、片面匯報(bào)的行為都是不利于整體發(fā)展的。

3．無開放的心態(tài)

同舟共濟(jì)，人人有責(zé)！市場(chǎng)供需失衡的壓力，同業(yè)風(fēng)氣的阻障，客觀環(huán)境的不便，均對(duì)我們的行銷工作產(chǎn)生了負(fù)動(dòng)力。如果我們不能以開放豁達(dá)的心態(tài)、寬容理解的風(fēng)格、積極坦蕩的胸懷面對(duì)客戶和同事，我們就不能更好地前進(jìn)。我們知道，其他廠家內(nèi)部滋生并蔓延著相互拆臺(tái)、推委責(zé)任、牽制消耗、煽風(fēng)點(diǎn)火的不良風(fēng)氣，我們要警惕我們的隊(duì)伍建設(shè)和自身進(jìn)步，不要被不需在意的的人和事影響了我們的進(jìn)步。

兩軍相遇勇者勝，智者相遇，人格勝。

4.無規(guī)劃的開發(fā)

市場(chǎng)資源是有限的，是我們生存和發(fā)展的根本。對(duì)于目標(biāo)市場(chǎng)，在經(jīng)過調(diào)研、分析之后，并不是所有的區(qū)域都能夠根據(jù)總體發(fā)展，需要有計(jì)劃、按步驟地開發(fā)，哪個(gè)客戶需要及時(shí)開發(fā)，哪個(gè)客戶暫時(shí)不能啟動(dòng)，那些客戶需要互補(bǔ)聯(lián)動(dòng)，并不是單憑想象就能達(dá)到效果的，客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律是不可違背的，甚至具體的某個(gè)客戶在什么時(shí)間應(yīng)該采取什么樣的策略，什么時(shí)間應(yīng)該回訪，應(yīng)該采用面談還是電話，都是需要考慮的問題。盲目地、無計(jì)劃地、重復(fù)地拜訪行為，都有可能導(dǎo)致客戶資源的惡性反戈甚至產(chǎn)生負(fù)面影響。

六、6條建議僅供參考

1．重塑銷售部的角色職能定位。

在做網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，做銷量，創(chuàng)造利潤(rùn)和區(qū)域品牌。通過完善終端網(wǎng)絡(luò)來提升產(chǎn)品銷量和團(tuán)隊(duì)美譽(yù)度。

2．堅(jiān)定不移的用我們自己的方式來做市場(chǎng)

在確保產(chǎn)品在終端“買得到”的同時(shí)，也要確?！百u得動(dòng)”，有計(jì)劃、多層次地開展“面向客戶型”推廣，門店銷售，趕集宣傳，會(huì)議營(yíng)銷正在逐步形成我們營(yíng)銷中的固有模式。不能只保證渠道中有水，還要?jiǎng)?chuàng)造讓水流出去的“出口”。

3．原則不能動(dòng)，銷售人員不能充當(dāng)送貨員

銷售人員主動(dòng)出擊，培養(yǎng)客戶訂貨計(jì)劃，以客戶需求為導(dǎo)向，按需供貨。但是由于銷售人員與客戶

溝通不夠，或者溝通不到位，經(jīng)常對(duì)新老客戶采取貨到付款，往往第二天只能等貨，送貨，收款，甚至還充當(dāng)搬運(yùn)，為提高工作效率；降低貨款風(fēng)險(xiǎn)；希望大家在以后的工作中，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候堅(jiān)持原則。

4、經(jīng)銷商產(chǎn)品流量流向的控制

很多銷售人員往往注意的是經(jīng)銷商的買賣情況，究竟產(chǎn)品賣到哪去了，為什么賣不動(dòng)不去追蹤，不去思考，所以，今后的工作中，銷售部會(huì)出相對(duì)的表格，來協(xié)助銷售人員加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商產(chǎn)品流量流向的控制，從而保障我們銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確度。

5、開發(fā)新客戶的意識(shí)一定要上一個(gè)臺(tái)階

某些市場(chǎng)，隨著老客戶越來越多，銷售人員明顯感覺維護(hù)不過來，根本就沒有開新客戶的想法，一個(gè)市場(chǎng)，想到達(dá)到一個(gè)預(yù)期銷量，網(wǎng)絡(luò)的建立是重中之重，只要該市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)還沒理想化布局，就一定要有建立健全網(wǎng)絡(luò)的思想，不斷的開發(fā)新客戶。

6、目標(biāo)達(dá)成率的提高

這幾個(gè)月，沒有一個(gè)月能完成預(yù)定銷售目標(biāo)，首先是我的失職，以后在制定銷售目標(biāo)的時(shí)候，一定會(huì)和大家多溝通，但是，和大家溝通后，所定的銷售目標(biāo)一定要完成，否則，從銷售代表到地區(qū)經(jīng)理到銷售經(jīng)理，連帶罰款。

七、總結(jié)

“市場(chǎng)是最壞的教練，還沒有等我們熱身就已經(jīng)開始競(jìng)賽，競(jìng)賽結(jié)果的好壞相當(dāng)一部分因素在于我們的悟性和主觀能動(dòng)性。

同時(shí)，市場(chǎng)也是最好的教練，不需訓(xùn)練就能教會(huì)我們技能和發(fā)展的契機(jī)，關(guān)鍵的是市場(chǎng)參與者的眼光是否長(zhǎng)遠(yuǎn)、品格是否經(jīng)得起考驗(yàn)“。

我們已經(jīng)經(jīng)歷了足夠的市場(chǎng)磨練，我堅(jiān)信通過我們共同的奮斗，架好“支點(diǎn)”撬動(dòng)市場(chǎng)，打造“勢(shì)能”以便放行銷慣性，進(jìn)行整合形成“拳頭”能量，希望有一天，銷售部的努力定能成為吸引更多的經(jīng)銷商來經(jīng)營(yíng)我們的產(chǎn)品、更多的養(yǎng)殖戶來使用我們的產(chǎn)品！我們一定能在目前疲軟的行業(yè)里建功立業(yè)！

篇8

關(guān)鍵字：應(yīng)收賬款管理 問題 對(duì)策

1.企業(yè)應(yīng)收賬款形成的原因

1.1企業(yè)應(yīng)收賬款形成的原因

1.1.1企業(yè)的賒銷活動(dòng)增多

企業(yè)在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中將面臨許多風(fēng)險(xiǎn)，為了能在有限的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中占有一席之地，賒銷成為了企業(yè)必用銷售手段，企業(yè)通常為了減少產(chǎn)品庫存，使用賒銷這種比較有效的銷售手段來增加企業(yè)的銷售量，因而賒銷對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著非常重要的作用，但是隨著企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)賒銷在財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)了許多弊端。

1.1.2企業(yè)的管理制度不完善

由于企業(yè)的相關(guān)管理人員對(duì)應(yīng)收賬款的管理了解不足，沒有完善的管制機(jī)制和內(nèi)部控制制度，并且企業(yè)沒有相關(guān)的管理人員進(jìn)行追債，應(yīng)收賬款長(zhǎng)時(shí)間的無法收回往往讓企業(yè)處于被動(dòng)狀態(tài)，極大可能造成企業(yè)無法持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

1.1.3企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)管不到位

在一個(gè)企業(yè)中，財(cái)務(wù)部門不僅僅履行著財(cái)務(wù)核算這一主要職能，同時(shí)也履行著財(cái)務(wù)管理這一職能。往往銷售人員與財(cái)務(wù)人員對(duì)接、溝通上出現(xiàn)一點(diǎn)疏漏，財(cái)務(wù)人員將無法對(duì)每一個(gè)客戶收款方式進(jìn)行判斷，而相關(guān)部門又沒有盡職盡責(zé)的催收。因此，兩個(gè)部門之間只要缺乏溝通，不能及時(shí)核對(duì)賬單，從而導(dǎo)致問題不能及時(shí)被發(fā)現(xiàn)，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的應(yīng)收賬款長(zhǎng)期居高不下。

2. 企業(yè)應(yīng)收賬款管理存在的問題

2.1應(yīng)收賬款事前、事中、事后的管理不到位

2.1.1事前

由于目前世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，市場(chǎng)不盡如人意，所有生產(chǎn)企業(yè)，也呈下降趨勢(shì)。但企業(yè)為了生存，只想著銷售，卻忘記了貨款的回收，使應(yīng)收賬款大幅增加，不得不銀行貸款。這是因?yàn)槿绻覀儧]有質(zhì)量的保證，客戶就會(huì)去其他企業(yè)，所以不惜一切代價(jià)，讓留下客戶再說。另一方面，銀行要避免風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)了信用評(píng)估，收緊了信貸規(guī)模，融資困難將使大部分企業(yè)面臨著巨大壓力。

2.1.2事中

企業(yè)應(yīng)收賬款管理混亂，損失嚴(yán)重。

（1） 大額應(yīng)收賬款和長(zhǎng)期應(yīng)收賬款的應(yīng)收賬款數(shù)額不及時(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，沒有及時(shí)與客戶對(duì)賬，沒有明確的債務(wù)責(zé)任，導(dǎo)致應(yīng)收賬款管理不到位，從而增加了壞賬損失和收取成本，大大的增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）內(nèi)部管理混亂，沒有財(cái)務(wù)制度。由于缺乏財(cái)務(wù)制度，支付的款項(xiàng)沒有通過財(cái)政部，而是由銷售人員直接從客戶那里收取款項(xiàng)。

2.1.3事后

很多公司仍然在應(yīng)收賬款發(fā)生后沒有采取任何補(bǔ)救措施，對(duì)后續(xù)的壞賬損失比率大幅上升。這個(gè)壞循環(huán)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響，是漫長(zhǎng)而沉重的，如果后者管理不善，公司甚至?xí)萑肫飘a(chǎn)的境地。如果壞賬沒有及時(shí)確認(rèn)，平時(shí)未對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行監(jiān)督，其帶來的影響不可忽視，可能嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的后期經(jīng)營(yíng)。

2.2管理制度不健全

2.2.1內(nèi)部管理制度不健全

公司的負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)管理的知識(shí)還沒有全面的學(xué)習(xí)，管理理念相對(duì)落后。有些公司沒有建立相關(guān)的財(cái)務(wù)管理制度，相關(guān)部門和財(cái)務(wù)部門沒有相互進(jìn)行核對(duì)，長(zhǎng)期下來，導(dǎo)致應(yīng)收賬款的累計(jì)逐漸增加，大大增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.2.2應(yīng)收賬款考核制度不健全

由于應(yīng)收賬款的管理未能和企業(yè)管理者年度考核掛鉤，因此大部分管理層對(duì)應(yīng)收賬款的管理不夠重視，這是造成壞賬的原因之一。并且對(duì)于應(yīng)收賬款，大多數(shù)公司沒有采取有效的補(bǔ)救措施，只要求相關(guān)部門和銷售人員負(fù)責(zé)貨款的回收，最終形成了長(zhǎng)期的應(yīng)收賬款，導(dǎo)致了壞賬的產(chǎn)生。

2.3企業(yè)缺乏應(yīng)收賬款的危害意識(shí)

領(lǐng)導(dǎo)者缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不惜成本的增加，大量的使用促銷手段，使企業(yè)能夠提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和擴(kuò)大自己的市場(chǎng)。由于在銷售前沒有對(duì)客戶進(jìn)行全面調(diào)查，客戶是否有能力支付貨款都未能調(diào)查清楚，導(dǎo)致大部分應(yīng)收賬款難以收回，形成壞帳，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了長(zhǎng)久的影響。

3. 企業(yè)應(yīng)收賬款管理的改進(jìn)對(duì)策

3.1 加強(qiáng)應(yīng)收賬款事前、事中、事后的管理和控制

3.1.1 應(yīng)收賬款事前管理和控制

企業(yè)應(yīng)設(shè)置一個(gè)應(yīng)收賬款風(fēng)U管理部門，并且要獨(dú)立于銷售部門和會(huì)計(jì)部門。應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理部門主要負(fù)責(zé)收集、整理和分析客戶的現(xiàn)金狀況，經(jīng)營(yíng)狀況，盈利能力，償付能力等信息，及時(shí)分析客戶資金狀況和信用狀況，著眼于企業(yè)的可能影響或?qū)⒂绊懳磥砗献鞯囊恍╆P(guān)鍵的因素。如果企業(yè)的規(guī)模較小，不能設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門，也可不設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門，但必須有專人負(fù)責(zé)管理應(yīng)收賬款。企業(yè)應(yīng)制定明確的工作責(zé)任制和授權(quán)審批制度，形成更加規(guī)范的應(yīng)收賬款管理程序，完善應(yīng)收賬款內(nèi)部控制制度。

3.1.2 應(yīng)收賬款事中管理和控制

創(chuàng)建客戶檔案。企業(yè)的銷售部門主要負(fù)責(zé)收集和整理客戶的相關(guān)信息并為客戶建立客戶檔案。客戶的檔案應(yīng)該一式三份，在銷售部門負(fù)責(zé)人審查，簽名后，由企業(yè)行政辦公室，銷售部門，財(cái)務(wù)部門分別進(jìn)行保存。

提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。銷售部門從采購和銷售合同開始，對(duì)客戶進(jìn)行跟蹤，監(jiān)督，檢查，識(shí)別，以確?？蛻裟軌虬磿r(shí)支付款項(xiàng)，識(shí)別逾期應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，盡量減少壞賬的發(fā)生。

3.1.3 應(yīng)收賬款事后管理和控制

企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行日常監(jiān)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。具體包括：了解客戶的支付記錄，檢查客戶是否違約，分析應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)情況和編制賬齡分析表。對(duì)于未能及時(shí)收回應(yīng)收賬款，應(yīng)當(dāng)做好風(fēng)險(xiǎn)防范工作。

其次 ，應(yīng)收賬款收款責(zé)任制的建立。以企業(yè)制度的形式對(duì)相關(guān)部門及人員的職責(zé)進(jìn)行明確，并將應(yīng)收賬款的收款問題明確到具體負(fù)責(zé)人身上。最后，采用多種方式收取應(yīng)收賬款。例如一種是延期付款，另一種為債務(wù)重組。

3.2 加強(qiáng)應(yīng)收賬款經(jīng)營(yíng)考核管理和控制

企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況，行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展規(guī)模，將應(yīng)收賬款納入年度評(píng)估指標(biāo)納入管理績(jī)效評(píng)價(jià)范圍內(nèi)，以確定應(yīng)收賬款的指標(biāo)值，按照考核標(biāo)準(zhǔn)加減分值外，對(duì)于高于指標(biāo)值的應(yīng)收賬款，按照比例本年利潤(rùn)率的比例計(jì)算，扣除該本年度的考核利潤(rùn)，對(duì)于低于指標(biāo)值的應(yīng)收賬款，按照比例本年利潤(rùn)率的比例計(jì)算，增加該本年度的考核利潤(rùn)。

3.3 建立應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制

3.3.1 建立應(yīng)收賬款管理部門

對(duì)于賒銷活動(dòng)的管理，企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的應(yīng)收賬款管理部門，完成對(duì)客戶的信用背景調(diào)查，收集，分析等工作，詳細(xì)把握客戶的信用狀況，對(duì)賒銷活動(dòng)進(jìn)行有效的管理。

3.3.2 制定科學(xué)的信用政策

對(duì)客戶信用評(píng)價(jià)在我國(guó)，特別是上市公司，應(yīng)設(shè)立專門的應(yīng)收賬款管理部門。通過對(duì)客戶的會(huì)計(jì)報(bào)表，信用報(bào)告和以往的交易記錄中來分析客戶誠(chéng)信，能力，資金，保證等。定期分析一次，確定是否可以進(jìn)行賒銷交易，并且積極配合企業(yè)相關(guān)部門做好應(yīng)收賬款的收回工作。

參考文獻(xiàn)

主要參考文獻(xiàn)（研究綜述：作者、題目、雜志、卷號(hào)、頁碼）

[1]楚鈞博，李博，石晗爍.企業(yè)應(yīng)收賬款存在的問題以及解決對(duì)策[J]. 內(nèi)蒙古煤炭經(jīng)濟(jì). 2016（12）

篇9

職責(zé)闡述：

1.依據(jù)公司管理制度，制訂銷售部管理細(xì)則，全面計(jì)劃和安排本部門工作。

2.管轄本部門內(nèi)與其他部門之間的合作關(guān)系。

3.主持制定銷售策略及政策，協(xié)助業(yè)務(wù)執(zhí)行人員順利拓展客戶并進(jìn)行客戶管理。

4.主持制定完善的銷售管理制度，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲措施。

5.評(píng)定部門內(nèi)工作人員的資信及業(yè)績(jī)表現(xiàn)，并負(fù)責(zé)內(nèi)部人員調(diào)配

6.貨款回收管理。

7.促銷計(jì)劃執(zhí)行管理。

8.審定并組建銷售分部。

9.制定銷售費(fèi)用預(yù)算，并進(jìn)行費(fèi)用使用管理。

10.制定部門員工培訓(xùn)計(jì)劃、培養(yǎng)銷售管理人員，為公司儲(chǔ)備人才。

11.對(duì)部門工作過程、效率及業(yè)績(jī)進(jìn)行支持、服務(wù)、監(jiān)控、評(píng)估、激勵(lì)，并不斷改進(jìn)和提升。

近段時(shí)期，銷售部在經(jīng)歷了一個(gè)人員小波動(dòng)后，在宋總的正確指導(dǎo)下，撤某某區(qū)，某某區(qū)，集中人員，有針對(duì)性對(duì)某某市場(chǎng)開展了市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品推廣、活動(dòng)拉動(dòng)市場(chǎng)等一系列工作，取得了可喜的成績(jī)?，F(xiàn)將三個(gè)月來，我對(duì)銷售部階段工作所取的成績(jī)、所存在的問題，作一簡(jiǎn)單的總結(jié)，并對(duì)銷售部下一步工作的開展提幾點(diǎn)看法。

銷售數(shù)據(jù)表明：成績(jī)是客觀，問題是肯定存在的，總體上，銷售部是朝預(yù)定目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)的。

那么，以下對(duì)這幾個(gè)月的工作做一個(gè)小結(jié)。

一.培養(yǎng)并建立了一支熟悉市場(chǎng)運(yùn)作流程而且相對(duì)穩(wěn)定的行銷團(tuán)隊(duì)。

目前，銷售部員工共112人，其中銷售人員96人，管理人員4人，后勤人員12人。各人員初到公司時(shí)，行銷經(jīng)歷參差不同，經(jīng)過部門多次系統(tǒng)地培訓(xùn)和實(shí)際工作的歷練后，各人員已完全熟悉了本崗位甚至相關(guān)崗位的運(yùn)作的相關(guān)流程。

對(duì)銷售人員，銷售部按業(yè)務(wù)對(duì)象和業(yè)務(wù)層次進(jìn)行了層級(jí)劃分，共分為銷售代表和地區(qū)經(jīng)理兩個(gè)層級(jí)，各層級(jí)之間分工協(xié)作，相互監(jiān)督，既突出了工作的重點(diǎn)，又能及時(shí)防止市場(chǎng)隨時(shí)出現(xiàn)的問題，體現(xiàn)出協(xié)作和互補(bǔ)的初衷。

這支營(yíng)銷隊(duì)伍，工作雖然繁瑣和辛苦，卻有著堅(jiān)定的為公司盡職盡責(zé)和為客戶貼心服務(wù)的思想和行為。你們是飼料行業(yè)市場(chǎng)精細(xì)化運(yùn)作的生力軍，是能夠順利啟動(dòng)市場(chǎng)并進(jìn)行深度分銷的人力資源保證，是能讓公司逐步走向強(qiáng)的資本。

我們起步雖晚，但我們要跑在前面!

我代表公司感謝你們!

二、團(tuán)隊(duì)凝聚力的增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力的提高

1、新員工的逐步增加，隨著公司市場(chǎng)活動(dòng)和拉練的開展，使我們由陌生變?yōu)槭煜?，熟悉之間轉(zhuǎn)換為親密無隙的戰(zhàn)友，緊密協(xié)作，同甘共苦，伴隨著公司的發(fā)展共同發(fā)展成長(zhǎng)。

2、局部市場(chǎng)銷售小團(tuán)隊(duì)的組建，使銷售人員與主管之間在生活上彼此照應(yīng)，工作中相互協(xié)作，配合默契，利用小團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，有針對(duì)性的扶植新老客戶，不斷的開拓為公司開疆拓土。

3、由于大家來自五湖四海，初到公司的那種小思想，小意識(shí)還是存在的，但是隨著逐步的溶入團(tuán)隊(duì)，小思想，小意識(shí)也在逐漸消退，大家只有一個(gè)目標(biāo)：盡我所能，讓公司強(qiáng)起來!

三：敢于摸索，膽嘗試，不斷改進(jìn)新的營(yíng)銷模式，并且程序化。

1、大家來自于不同的企業(yè)，固有的營(yíng)銷理念在個(gè)人的腦海中根深蒂固，行情疲軟，做市場(chǎng)只體現(xiàn)了一個(gè)字：難!在這樣的情況下，銷售部在宋總的力支持下，營(yíng)銷模式嘗試改革，通過幾次市場(chǎng)活動(dòng)的拉動(dòng)，總結(jié)出寶貴的經(jīng)驗(yàn)，摸索出了一套集開發(fā)新客戶，維護(hù)老客戶，市場(chǎng)造勢(shì)于一體的全新拓展思路，取得了另整個(gè)銷售部甚至整個(gè)公司振奮的驕人戰(zhàn)績(jī)。

2、實(shí)證的出臺(tái)——目標(biāo)經(jīng)銷商的力拜訪——市場(chǎng)造勢(shì)——邀請(qǐng)目標(biāo)經(jīng)銷商參加活動(dòng)——活動(dòng)開展——開發(fā)出了目標(biāo)經(jīng)銷商、維護(hù)了老客戶、市場(chǎng)知名度提高、市場(chǎng)占有率提高、周邊影響加。

3、一系列的成功，離不開銷售部全體員工的努力，不斷改進(jìn)新的營(yíng)銷模式，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法模仿，讓我們?cè)谑袌?chǎng)上所向披靡!

眾人捧柴火焰高!

四、有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究

隨著工作進(jìn)程的不斷深入，我們已經(jīng)初步地建立了一套適合于公司行銷隊(duì)伍及銷售規(guī)劃的管理辦法，各項(xiàng)辦法正在試運(yùn)行之中，我們會(huì)不斷更新，逐步完善。

執(zhí)行力，是銷售部各項(xiàng)政策和規(guī)章制度能順利執(zhí)行的保障。銷售部已經(jīng)出臺(tái)的銷售部管理制度，是檢驗(yàn)銷售人員平時(shí)工作的天平，是衡量銷售人員平時(shí)工作的標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，

首先，銷售部將出臺(tái)《銷售人員考核辦法》，對(duì)不同級(jí)別的銷售人員的工作重點(diǎn)和對(duì)象作出明確的規(guī)范;對(duì)每一項(xiàng)具體的工作內(nèi)容也作出具體的要求。

其次，銷售部將出臺(tái)《銷售部業(yè)務(wù)管理辦法》 ，該辦法在對(duì)銷售部進(jìn)行定位的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對(duì)訂購、配貨、促銷、贈(zèng)品發(fā)放以及業(yè)務(wù)開展的基本思路等作出細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)。獎(jiǎng)懲分明，銷售部還將將出臺(tái)《銷售部獎(jiǎng)懲條例》，爭(zhēng)取在以后的工作中，做到“事事有標(biāo)準(zhǔn)，事事有保障。”

第三，形成了“總結(jié)問題，提高自己”的內(nèi)部溝通機(jī)制。及時(shí)找出工作中存在的問題，并調(diào)整營(yíng)銷策略，尊重銷售人員的意見，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，地提高了工作效率。

制度是標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行力是保障!

力德船已經(jīng)起航，為了它的安全，力德人行動(dòng)起來!

雖然以上看似不錯(cuò)，但所存在的問題也不得擺在桌面上，這是也是我的嚴(yán)重失職。

五、“3個(gè)無”的問題有待解決

問題是突破口，問題是起跑線，問題是下一次勝仗的基礎(chǔ)和壁壘。

1.無透明的過程

雖然銷售部已運(yùn)行了一套系統(tǒng)的管理制度和辦法，每月工作也有布置和要求，但是，銷售人員沒有形成按時(shí)匯報(bào)的習(xí)慣，僅僅是局部人員口頭匯報(bào)、間接轉(zhuǎn)述，銷售部不能進(jìn)行全面、及時(shí)的統(tǒng)計(jì)、規(guī)劃和協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致部分區(qū)域的工作、計(jì)劃、制度的執(zhí)行和結(jié)果打折扣。

2.無互動(dòng)的溝通

銷售部是作為一個(gè)整體進(jìn)行規(guī)劃和核算的，一線工作人員、后勤人員、主管領(lǐng)導(dǎo)的三向互動(dòng)溝通是內(nèi)在的要求和發(fā)展的保障。銷售部需要及時(shí)、全面、順暢地了解每個(gè)區(qū)域的一線狀況，以便隨時(shí)調(diào)整策略，任何知情不報(bào)、片面匯報(bào)的行為都是不利于整體發(fā)展的。

3.無開放的心態(tài)

同舟共濟(jì)，人人有責(zé)!市場(chǎng)供需失衡的壓力，同業(yè)風(fēng)氣的阻障，客觀環(huán)境的不便，均對(duì)我們的行銷工作產(chǎn)生了負(fù)動(dòng)力。如果我們不能以開放豁達(dá)的心態(tài)、寬容理解的風(fēng)格、積極坦蕩的胸懷面對(duì)客戶和同事，我們就不能更好地前進(jìn)。我們知道，其他廠家內(nèi)部滋生并蔓延著相互拆臺(tái)、推委責(zé)任、牽制消耗、煽風(fēng)點(diǎn)火的不良風(fēng)氣，我們要警惕我們的隊(duì)伍建設(shè)和自身進(jìn)步，不要被不需在意的的人和事影響了我們的進(jìn)步。

兩軍相遇勇者勝，智者相遇，人格勝。

4.無規(guī)劃的開發(fā)

市場(chǎng)資源是有限的，是我們生存和發(fā)展的根本。對(duì)于目標(biāo)市場(chǎng)，在經(jīng)過調(diào)研、分析之后，并不是所有的區(qū)域都能夠根據(jù)總體發(fā)展，需要有計(jì)劃、按步驟地開發(fā)，哪個(gè)客戶需要及時(shí)開發(fā)，哪個(gè)客戶暫時(shí)不能啟動(dòng)，那些客戶需要互補(bǔ)聯(lián)動(dòng)，并不是單憑想象就能達(dá)到效果的，客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律是不可違背的，甚至具體的某個(gè)客戶在什么時(shí)間應(yīng)該采取什么樣的策略，什么時(shí)間應(yīng)該回訪，應(yīng)該采用面談還是電話，都是需要考慮的問題。盲目地、無計(jì)劃地、重復(fù)地拜訪行為，都有可能導(dǎo)致客戶資源的惡性反戈甚至產(chǎn)生負(fù)面影響。

六、6條建議僅供參考

1.重塑銷售部的角色職能定位。

在做網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，做銷量，創(chuàng)造利潤(rùn)和區(qū)域品牌。通過完善終端網(wǎng)絡(luò)來提升產(chǎn)品銷量和團(tuán)隊(duì)美譽(yù)度。

2.堅(jiān)定不移的用我們自己的方式來做市場(chǎng)

在確保產(chǎn)品在終端“買得到”的同時(shí)，也要確保“賣得動(dòng)”，有計(jì)劃、多層次地開展“面向客戶型”推廣，門店銷售，趕集宣傳，會(huì)議營(yíng)銷正在逐步形成我們營(yíng)銷中的固有模式。不能只保證渠道中有水，還要?jiǎng)?chuàng)造讓水流出去的“出口”。

3.原則不能動(dòng)，銷售人員不能充當(dāng)送貨員

銷售人員主動(dòng)出擊，培養(yǎng)客戶訂貨計(jì)劃，以客戶需求為導(dǎo)向，按需供貨。但是由于銷售人員與客戶溝通不夠，或者溝通不到位，經(jīng)常對(duì)新老客戶采取貨到付款，往往第二天只能等貨，送貨，收款，甚至還充當(dāng)搬運(yùn)，為提高工作效率;降低貨款風(fēng)險(xiǎn);希望大家在以后的工作中，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候堅(jiān)持原則。

4、經(jīng)銷商產(chǎn)品流量流向的控制

很多銷售人員往往注意的是經(jīng)銷商的買賣情況，究竟產(chǎn)品賣到哪去了，為什么賣不動(dòng)不去追蹤，不去思考，所以，今后的工作中，銷售部會(huì)出相對(duì)的表格，來協(xié)助銷售人員加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商產(chǎn)品流量流向的控制，從而保障我們銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確度。

5、開發(fā)新客戶的意識(shí)一定要上一個(gè)臺(tái)階

某些市場(chǎng)，隨著老客戶越來越多，銷售人員明顯感覺維護(hù)不過來，根本就沒有開新客戶的想法，一個(gè)市場(chǎng)，想到達(dá)到一個(gè)預(yù)期銷量，網(wǎng)絡(luò)的建立是重中之重，只要該市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)還沒理想化布局，就一定要有建立健全網(wǎng)絡(luò)的思想，不斷的開發(fā)新客戶。

6、目標(biāo)達(dá)成率的提高

這幾個(gè)月，沒有一個(gè)月能完成預(yù)定銷售目標(biāo)，首先是我的失職，以后在制定銷售目標(biāo)的時(shí)候，一定會(huì)和大家多溝通，但是，和大家溝通后，所定的銷售目標(biāo)一定要完成，否則，從銷售代表到地區(qū)經(jīng)理到銷售經(jīng)理，連帶罰款。

七、總結(jié)

“市場(chǎng)是最壞的教練，還沒有等我們熱身就已經(jīng)開始競(jìng)賽，競(jìng)賽結(jié)果的好壞相當(dāng)一部分因素在于我們的悟性和主觀能動(dòng)性。

同時(shí)，市場(chǎng)也是最好的教練，不需訓(xùn)練就能教會(huì)我們技能和發(fā)展的契機(jī)，關(guān)鍵的是市場(chǎng)參與者的眼光是否長(zhǎng)遠(yuǎn)、品格是否經(jīng)得起考驗(yàn)“。

篇10

1、銷售顧問培訓(xùn)：

在銷售顧問的培訓(xùn)上多花些時(shí)間，現(xiàn)在銷售員業(yè)務(wù)知識(shí)和談話技巧明顯不夠優(yōu)秀，直接的限制到銷售部業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，2016年的銷售顧問的培訓(xùn)是重點(diǎn)，除按計(jì)劃每月進(jìn)行一次業(yè)務(wù)培訓(xùn)以外，按需要多適當(dāng)增加培訓(xùn)次數(shù)，特別針對(duì)不同職業(yè)客戶對(duì)車型的選擇上得多下功夫研究，這在培訓(xùn)中應(yīng)作重點(diǎn)。

2、銷售核心流程：

完整運(yùn)用核心流程，給了我們一個(gè)很好管理員工的方式——按流程辦理，不用自己去琢磨，很多時(shí)候我們并沒有去在意這個(gè)流程，認(rèn)為那只是一種工作方法，其實(shí)深入的研究后才知道意義很重，這正式嚴(yán)謹(jǐn)管理制度帶來的優(yōu)勢(shì)。每個(gè)銷售顧問都應(yīng)按這個(gè)制度流程去做，誰沒有做好就是違反了制度，就應(yīng)該有相應(yīng)的處罰，而作為一個(gè)管理者從這些流程中就可以去考核下面的銷售顧問。有了考核，銷售顧問就會(huì)努力的把事情做好，相反如沒有考核，銷售顧問就容易缺少壓力導(dǎo)致動(dòng)力減少從而直接影響銷售工作。細(xì)節(jié)決定成敗，這是劉經(jīng)理常教導(dǎo)大家的話。在2016年的工作中我們將深入貫徹銷售核心流程，把每一個(gè)流程細(xì)節(jié)做好，相信這是完成全年任務(wù)的又一保障。

3、提高銷售市場(chǎng)占有率：

(1)、現(xiàn)在萬州的幾家汽車經(jīng)銷商最有影響的“百事達(dá)”“商社”對(duì)車的銷售夠成一定的威脅，在去年就有一些客戶到這兩家公司購了車?？偨Y(jié)原因主要問題是價(jià)格因素。價(jià)格問題是我們同客戶產(chǎn)生矛盾的一個(gè)共同點(diǎn)，其他公司在銷售車是沒有優(yōu)勢(shì)的，他們唯一有的優(yōu)勢(shì)是價(jià)格。再看我們?cè)阡N售車時(shí)，除個(gè)別價(jià)格外，幾乎都占優(yōu)勢(shì)。怎樣來提高我們的占有率，就是要把我們劣勢(shì)轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢(shì)，其實(shí)很多客戶也是想在4S店購車所以才會(huì)拿其他經(jīng)銷商的價(jià)格來威脅，客戶如果來威脅，就證明他心中有擔(dān)心，總結(jié)來說他們的擔(dān)心無外乎就是與整車的質(zhì)量保障、有完善的售后服務(wù)、售后的索賠、售后維修的、銷售顧問的專業(yè)性(更好的使用了解車輛)、公司的誠(chéng)信度、公司的人員的良好印象等密切相關(guān)，這些客戶擔(dān)心的因素，也是其他經(jīng)銷商沒有的，同時(shí)也將成為我們的優(yōu)勢(shì)。

(2)、通過對(duì)銷售顧問的培訓(xùn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌的學(xué)習(xí)提高市場(chǎng)的占有率。

(3)、結(jié)合市場(chǎng)部對(duì)公司和汽車品牌進(jìn)行有力的宣傳，提高消費(fèi)者的知名度和對(duì)車的認(rèn)知度。