導語：如何才能寫好一篇商業(yè)開發(fā)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】老齡化社會；養(yǎng)老房產(chǎn)；商業(yè)養(yǎng)老地產(chǎn)開發(fā)模式

相關數(shù)據(jù)顯示，到2050年，我國老年人口總量將超過4億。且80歲及以上的人口占老年人總?cè)丝诘谋戎貙⑦_到25%-30%之間。龐大的養(yǎng)老市場，成為吸引養(yǎng)老運營機構加入的重要原因。作為民生熱點，養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)成為國家“十二五”重點發(fā)展扶植的產(chǎn)業(yè)。8月16日，國務院總理在國務院常務會議上也再提養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，會議上提出到2020年，全面建成以居家為基礎、社區(qū)為依托、機構為支撐的覆蓋城鄉(xiāng)的多樣化養(yǎng)老服務體系。據(jù)了解，目前全國有80家地產(chǎn)商進入養(yǎng)老地產(chǎn)領域，公開信息披露的養(yǎng)老地產(chǎn)項目達百余個。

老齡人口的快速增長與養(yǎng)老服務設施發(fā)展緩慢的矛盾，困擾著未富先老的中國。目前，中國養(yǎng)老市場現(xiàn)狀可用8個字概況，“未老先衰，未富先老”。即老人的財富積累總體平均水平較低，且多數(shù)老人存在健康問題。“未老先衰”則意味著老年人存在對自身健康的維持、康復和治療的剛性需求，這就表示養(yǎng)老房產(chǎn)需要提供相關醫(yī)療服務；而“未富先老”就意味著老年人的支付力有限，是一種理性消費和精打細算的方式，據(jù)中國老齡科學研究中心調(diào)查顯示，我國城市42.8%的老年人擁有儲蓄存款，預計到2030年，老年人的退休金總額將超7萬億元。

一、商業(yè)養(yǎng)老房產(chǎn)發(fā)展的現(xiàn)狀

老齡化人口的快速增長為養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)帶來較快發(fā)展機遇，中國養(yǎng)老地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)也在近年蓄勢待發(fā)，無奈卻一直“雷聲大雨點小”。中國進入老齡化社會，未來需要針對老人改變的住宅設計就有8000萬套，而老人院的床位數(shù)也預計需求4000萬個，中國養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)市場前景廣闊，開始吸引地產(chǎn)商、專業(yè)養(yǎng)老機構等各路資本駐足關注。據(jù)統(tǒng)計，探索5年間，至今全國已有80多家房地產(chǎn)相關企業(yè)試點養(yǎng)老地產(chǎn)，但實際開發(fā)效果并不如預期理想。這是為什么？是模式問題還是開發(fā)商認為市場沒有成熟？目前國內(nèi)養(yǎng)老地產(chǎn)的商業(yè)開發(fā)模式仍處于探索階段。

1、大型房企養(yǎng)老地產(chǎn)的開發(fā)定位不清，沒有固定可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營模式和盈利模式。從大型房企養(yǎng)老地產(chǎn)的開發(fā)定位來看，主要是針對年齡在70歲以下的低齡健康老年人。主要開發(fā)模式還是以旅游地產(chǎn)為主，結合當?shù)氐奶厣糜钨Y源，滿足健康老年人候鳥式度假與養(yǎng)生養(yǎng)老的需求，真正能提供養(yǎng)老多元化服務的極少。目前國內(nèi)的養(yǎng)老地產(chǎn)是一個“模糊而想當然的市場”，面臨營銷、盈利以及長期持續(xù)發(fā)展的困擾。國內(nèi)養(yǎng)老地產(chǎn)大多還停留在概念階段，主要是打著養(yǎng)老地產(chǎn)的旗號，繼續(xù)發(fā)展地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)。養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)存在“山寨化”現(xiàn)象，很多項目只是打著“養(yǎng)老”的幌子，實際上還是在賣房子。目前國內(nèi)養(yǎng)老地產(chǎn)沒有固定的盈利模式，都只是通過一次性賣房來獲得現(xiàn)金流。但養(yǎng)老地產(chǎn)實質(zhì)上還涉及到更多的內(nèi)容，如老年護理、服務、醫(yī)療，這些才是養(yǎng)老地產(chǎn)的核心。但目前這些方面的法規(guī)還不完善。

2、政府與房企職責不清，易滋生腐敗。養(yǎng)老地產(chǎn)在過去5年內(nèi)都停留在開發(fā)商從政府拿地的概念，因為打了養(yǎng)老地產(chǎn)的名目，拿地可以不走公開的“招拍掛”，變成了一種商業(yè)和政府的合謀，甚至是負地價拿地，因此養(yǎng)老地產(chǎn)甚至就有了類似腐敗溫床的意味。這是由于中國獨特的房地產(chǎn)模式，因為土地的問題說不清楚，商業(yè)用地用于養(yǎng)老地產(chǎn)該怎么弄，政府也沒有說清楚。從養(yǎng)老過渡到養(yǎng)生，一旦變成養(yǎng)生就成了“會所”的概念，中國的地產(chǎn)還是集中在商業(yè)兌現(xiàn)房子為主。目前以養(yǎng)老養(yǎng)生為主的地產(chǎn)，在照護方面沒有任何的承諾與標準。

二、對商業(yè)性養(yǎng)老地產(chǎn)發(fā)展的幾點建議

1、開展盈利和經(jīng)營模式的創(chuàng)新。國內(nèi)的養(yǎng)老地產(chǎn)理念還比較陳舊，應該引進歐美先進服務理念，推行積極養(yǎng)老的觀念并發(fā)展相應產(chǎn)品。養(yǎng)老地產(chǎn)的本質(zhì)是養(yǎng)老服務業(yè)，并不是單純的房地產(chǎn)開發(fā)，所以需要打造一種可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營模式。開發(fā)商要打造“親情化社區(qū)”、“強養(yǎng)生弱養(yǎng)老”、“醫(yī)養(yǎng)綜合體”三種模式的養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，強調(diào)養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)中服務的重要性。三種開發(fā)模式的推行，將改善目前養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的不足，逐漸實現(xiàn)盈利。目前開發(fā)商進入養(yǎng)老地產(chǎn)主要有三種模式：一是開發(fā)商與運營商合作，主要“拼能力”，如萬科與親和源合作開發(fā)的北京萬科萬科幸福匯等養(yǎng)老地產(chǎn)項目；二是險資與開發(fā)商的合作，主要“拼規(guī)模”，如萬科與長春市政府簽署了健康養(yǎng)老住宅及文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)項目戰(zhàn)略合作協(xié)議。三是央企開發(fā)商并入醫(yī)療板塊，主要“拼資源”，如中信集團成立的中信醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)集團有限公司。

2、養(yǎng)老房產(chǎn)需要第三方服務機制。養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)是一個進入就不能退出的行業(yè)，養(yǎng)老地產(chǎn)最需要的是第三方服務這并不是一個開發(fā)商就能干好的，如果要靠開發(fā)商自己建立一套標準和體系，完全沒有效率。養(yǎng)老不是賣房產(chǎn)，而是賣服務，而國內(nèi)目前養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)鏈尚不完善，相關行業(yè)如護工等人才急缺，比如培養(yǎng)人才以及挑選合適的項目“種子”作為試點，因此需要第三方服務機制。

三、構建商業(yè)養(yǎng)老房產(chǎn)發(fā)展模式

1、隔代親情社區(qū)開發(fā)模式。第一種模式即為――隔代親情社區(qū)開發(fā)模式，在這類社區(qū)里年輕人與老人混住，是一種較大型的適老齡化混合社區(qū)。此類社區(qū)主要位于城市邊緣，具備一定自然資源條件。社區(qū)的盈利思路主要是依靠前期的銷售來實現(xiàn)，在整個過程中持有一部分物業(yè)，在中后期則有更多的服務輸出。北京太陽城、杭州綠城藍庭社區(qū)、杭州萬科良渚文化村等是這類模式的實踐。銷售物業(yè)+持有經(jīng)營+服務輸出將在保證品牌樹立與服務輸出水準的同時，實現(xiàn)快速回現(xiàn)，保證現(xiàn)金流，為后續(xù)開發(fā)回血。這類模式下，持有少量物業(yè)與銷售物業(yè)相結合，持有物業(yè)規(guī)模比例應小于30%，銷售比例應大于70%，以保證開發(fā)的持續(xù)性和養(yǎng)老社區(qū)的品牌屬性。

2、“養(yǎng)生目的地”開發(fā)模式。伴隨著人們物質(zhì)生活水平的提高，現(xiàn)代人對于健康質(zhì)量及健康水平的關注愈來愈多，以健康和養(yǎng)生為主題的地產(chǎn)開發(fā)形式逐漸走進了人們的視野第三類是“養(yǎng)生目的地”開發(fā)模式，這是一種集旅游、養(yǎng)生、度假、養(yǎng)老為一體的強養(yǎng)生弱養(yǎng)老開發(fā)模式。這類地產(chǎn)由于距離城區(qū)較遠，所以需要一些非常具有核心力的設施，否則難以成為“目的地”。核心設施、物業(yè)銷售與會員銷售相結合將成為該模式的盈利方式。據(jù)悉，針對健康活力老人的“候鳥式養(yǎng)老”的度假交換平臺模式，該主題開發(fā)模式針對的客戶主要是高保健意識的中高端家庭?！氨热绗F(xiàn)在40多歲的群體，他們會有這樣的意識，自己現(xiàn)在買這個物業(yè)，可以給父母住，5―10年之后，自己也可以入住，這也可以說是一種投資。養(yǎng)生與養(yǎng)老地產(chǎn)內(nèi)涵并不相同，除了在環(huán)境、生活設施、醫(yī)療設施、客戶資源方面的共同交集，養(yǎng)老的開發(fā)內(nèi)容還包含護理服務與老年設施，而養(yǎng)生地產(chǎn)則涉及商務、度假、休閑設施等開發(fā)內(nèi)容。該模式的盈利方式則是“持有核心設施+物業(yè)銷售+會員銷售”，而“度假養(yǎng)生+交換平臺”，將是未來發(fā)展的一種全新經(jīng)營模式。目前上海親和源在海南、東北等地已開始試水度假養(yǎng)老項目。打造養(yǎng)生目的地幾個關鍵驅(qū)動力，包括養(yǎng)生的餐飲、溫泉水療、病患診療中醫(yī)診斷專業(yè)機構、精神目的地或者培訓、適老化運動設施的集中地以及主題式的特色養(yǎng)生居住。

3、會員制醫(yī)養(yǎng)綜合體模式。與隔代親情社區(qū)少量持有物業(yè)不同，第二種開發(fā)模式――會員制醫(yī)養(yǎng)綜合體模式采取的則是全持有經(jīng)營方式。該類社區(qū)規(guī)模較小，大約在200畝左右，主要處于城市生活配套設施較完備的區(qū)域，直接受醫(yī)療機構資源輻射，社區(qū)具備養(yǎng)老與醫(yī)療兩個功能，針對的群體主要是自理老人與護理老人。全持有的養(yǎng)老物業(yè)，即會員制醫(yī)養(yǎng)綜合體，會員制和押金制是國內(nèi)可行的盈利模式，押金制僅是銷售物業(yè)使用權；會員制銷售的是服務內(nèi)容。目前國內(nèi)采取這種方式的項目有北京太陽城水岸香舍、天津?qū)氎嬖粕兼?zhèn)等。

【參考文獻】

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關鍵詞：產(chǎn)業(yè)園區(qū)；開發(fā)建設；商業(yè)模式

中圖分類號：F121 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）02-17 -02

產(chǎn)業(yè)園區(qū)是產(chǎn)業(yè)空間聚集的載體，一般是指一個國家或一個地區(qū)的政府根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)在要求，通過行政或市場等多種手段，劃出一定的區(qū)域，制定發(fā)展規(guī)劃與政策，由政府或政府委托其他部門進行統(tǒng)一規(guī)劃、建設、管理和經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)區(qū)域。產(chǎn)業(yè)園區(qū)是個較為寬泛的概念，是高新區(qū)、經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)、保稅區(qū)、自由貿(mào)易區(qū)、出口加工區(qū)、技術城等各種園區(qū)和開發(fā)區(qū)的統(tǒng)稱。產(chǎn)業(yè)園區(qū)化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)組織功能特點是： 基于產(chǎn)業(yè)園區(qū)這一綜合平臺，提供適宜于企業(yè)進駐和發(fā)展的基礎設施等各種環(huán)境，在一定的地域空間內(nèi)群集大量企業(yè)，以產(chǎn)業(yè)集聚和產(chǎn)業(yè)鏈耦合為基礎，吸納生產(chǎn)要素集中投入，資本人才科技集聚，從而充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)空間布局的生產(chǎn)力作用。

建立科技工業(yè)園是世界各國發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)行之有效的重要措施，也是我國各省市發(fā)展地方經(jīng)濟最有力的戰(zhàn)略。實踐證明在我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型階段，開發(fā)區(qū)這種形式有效地提高了行政效率、創(chuàng)造了局部的良好基礎設施條件、聚集了科技和產(chǎn)業(yè)的資源，迅速促進了高新技術產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和城市化的進程。

開發(fā)區(qū)的類型很多，國際上根據(jù)客戶的性質(zhì)不同分為兩大類。一是它主要是以研發(fā)為主，入駐的客戶主要是研發(fā)機構、技術性公司、科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)、企業(yè)孵化器等。如美國的北卡三角科技園、法國尼斯的索非亞科技園、新加坡科技園就是典型的我國的一些大學科技園，如清華科技園也屬于這種類型。另一種類型是它主要以工業(yè)企業(yè)為主，如新加坡的裕廊工業(yè)園區(qū)、我國早期的經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)、出口加工區(qū)等都屬于這種類型。而我國的大多數(shù)高新區(qū)都是混合型的，有些園區(qū)在制造業(yè)方面的競爭力較強、份量也較重；有些園區(qū)在研發(fā)、技術創(chuàng)新方面的競爭力較強，更偏重。我國的高新區(qū)隨著規(guī)模的不斷壯大，其功能也越來越復雜，許多高新區(qū)已逐漸向新城區(qū)過渡，因此在開發(fā)的復雜性上帶來了更大的挑戰(zhàn)。同時由于競爭愈演愈烈，各園區(qū)都在開發(fā)模式上想辦法、下功夫，以爭取更快的發(fā)展速度和更大的發(fā)展機會。我國的高新區(qū)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，在學習外國經(jīng)驗和結合中國具體國情上，探索了許多行之有效的開發(fā)模式?？偨Y和分析這些開發(fā)模式，對我們規(guī)劃和搞好新園區(qū)建設具有非常重要的意義。

如果把開發(fā)區(qū)看作一個企業(yè)，其主要收入有兩部分：一是土地出讓收入，根據(jù)國家的政策，產(chǎn)業(yè)用地可協(xié)議出讓，經(jīng)營性用地須掛牌拍賣出讓。二是財政收入，各園區(qū)的情況有所不同，有的園區(qū)地方收入全留，有的不留。除了上述收入外，有的園區(qū)開發(fā)公司還有房產(chǎn)開發(fā)收入及其他服務、投資收入。開發(fā)區(qū)的支出也主要為兩部分：一是土地開發(fā)支出，一般包括土地的征用、拆遷、配套和財務費用。二是園區(qū)的運營費用，主要是行政支出、市政維護和其他財政支出。只有當累計收入>累計支出時，園區(qū)才能持續(xù)健康發(fā)展。

一、我國產(chǎn)業(yè)園區(qū)投資開發(fā)的商業(yè)模式分類

目前我國園區(qū)開發(fā)的商業(yè)模式總結起來主要有以下二類：

（一）按主導對象分類

其一，政府主導模式。就是由政府平臺公司進行園區(qū)開發(fā)。這一點大家都很熟悉，政府自己成立公司，用政府財力完成一個園區(qū)的規(guī)劃和一級開發(fā)。最后通過開發(fā)出的小地塊出讓給入駐企業(yè)，這是大型科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)的主流模式。其二，企業(yè)主導模式。就是大的產(chǎn)業(yè)集團自建園區(qū)的開發(fā)模式。這種模式往往是在大的高新區(qū)里面建園中園。高新區(qū)的地域很大，里面很多園中園是大的實業(yè)集團，根據(jù)自己的功能定位，建立自己上下游的生產(chǎn)基地、研發(fā)基地，自己購置土地建園中園。它也是園區(qū)的開發(fā)補充。其三，政企合作模式。政府和企業(yè)合作來開發(fā)園區(qū)，往往是政府控制園區(qū)的產(chǎn)業(yè)定位和規(guī)劃，又園區(qū)開發(fā)企業(yè)進行一級開發(fā)投入和產(chǎn)業(yè)招商及服務。通過入駐企業(yè)購置土地，開發(fā)企業(yè)和政府合作兩方都能得到相應的回報。

（二）資金平衡模式分類

其一，BT模式，BT模式又稱固定收益模式或工程總包模式，指土地一級開發(fā)企業(yè)接受土地儲備中心的委托，按照土地利用總體規(guī)劃、城市總體規(guī)劃等，對確定的存量國有土地、擬征用和農(nóng)轉(zhuǎn)用土地，統(tǒng)一組織進行征地、農(nóng)轉(zhuǎn)用、拆遷和市政道路等基礎設施的建設，土地儲備中心按照總建設成本的一定百分比作為經(jīng)營加成。政府掌握了項目的規(guī)劃權和土地經(jīng)營權，能夠確保項目的發(fā)展方向，但其需要對建設成本進行兜底，面臨較大的財政及土地經(jīng)營壓力。很多地區(qū)對利潤加成部分進行了相應規(guī)定，如北京規(guī)定：通過招標方式選擇開發(fā)企業(yè)實施土地開發(fā)的，由開發(fā)企業(yè)負責籌措資金、辦理規(guī)劃、項目核準、征地拆遷和大市政建設等手續(xù)并組織實施。招標底價包括土地儲備開發(fā)的預計總成本和利潤，利潤率不高于預計成本的8%；杭州規(guī)定：開發(fā)整理單位的利潤和工作經(jīng)費按照實施方案測算的開發(fā)整理成本總額的10%以內(nèi)予以核定；昆明規(guī)定：市級國有投資公司組織實施的土地一級開發(fā)整理項目，統(tǒng)一按照審計所確定的總投資額的16%給予投資回報，并計土地收儲成本；該模式簡潔明了，企業(yè)收益穩(wěn)定，風險較小，是一級開發(fā)企業(yè)常用的商業(yè)模式。其二，土地補償模式，指土地一級開發(fā)商在完成規(guī)定的土地一級開發(fā)任務后，土地儲備中心并不是給予現(xiàn)金計算，而是給予開發(fā)企業(yè)一定面積土地作為補償。在土地補償模式下，項目竣工后需由第三方審計機構、第三方土地評估機構對開發(fā)成本及土地價值進行科學評估，以便合理結算。

其三，利潤分成模式，利潤分成模式指土地一級開發(fā)商接受政府的委托進行土地一級開發(fā)，將生地做成熟地后移交給政府，政府以招拍掛的形式進行土地出讓，土地出讓金扣除土地開發(fā)成本、國有土地收益基金、農(nóng)業(yè)土地開發(fā)資金、征地農(nóng)民基本生活保障資金、教育資金、農(nóng)田水利資金、市集中資金等計提款項后的收益部分在政府和企業(yè)之間按照一定的比例進行分成，一般而言，在土地出讓金無法彌補土地開發(fā)成本的情況下，政府會承諾給予開發(fā)商較低的保本收益。其四，PPP模式。PPP模式也叫公私合營模式，即政府授權民營部門代替政府建設、運營或管理基礎設施（如道路、橋梁、電廠、水廠等）或其他公共服務設施（如醫(yī)院、學校等）并向公眾提供公共服務，利益共享，風險共擔的一種商業(yè)模式。與BT（建設-移交）和BOT（建設-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓）模式相比，PPP模式更強調(diào)由政府和社會資本利益共享、風險共擔，政府部門不僅能夠有效利用民間資本進行項目建設和運作，還能帶動民間資本和國有資本之間進行高效競爭，從而保證公共項目和半公共項目能夠高效運轉(zhuǎn)，政府和企業(yè)借此將實現(xiàn)雙贏。

不管采用哪一種模式開發(fā)園區(qū)，即使在園區(qū)開發(fā)初期累計收入累計支出，隨著各開發(fā)區(qū)競爭的白熱化，紛紛采用降低土地價格等辦法吸引投資者，其財務平衡的最常見的方式是通過負債使產(chǎn)業(yè)用地以低于成本的價格出讓，引入企業(yè)帶來稅收和消費人群；用綜合用地（一般高于成本）的出讓收入和未來的稅收來平衡。 純產(chǎn)業(yè)園區(qū)由于沒有綜合用地出讓收入，只能靠未來的稅收來平衡。所以大型產(chǎn)業(yè)園區(qū)以政府主導模式開發(fā)為主，其他模式為輔。

政府通過注資成立園區(qū)開發(fā)公司，開發(fā)公司的建設資金來源除了股東投入的自有資本金以外，還可以通過經(jīng)營房地產(chǎn)開發(fā)取得經(jīng)營收入及通過向金融機構融資取得資金建設基礎設施及進行土地一級開發(fā)。所以開發(fā)公司的自有資金及政府注入的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)是開發(fā)公司建設資金的有力保障。如果初期政府投入的資本金不足或沒有投入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，則開發(fā)公司無法形成資金平衡，中后期將會出現(xiàn)資金枯竭，無法為續(xù)。從上述分析來看，政府至少應該投入的資金應為土地出讓金收益及園區(qū)稅收反哺開發(fā)公司，還可以把周邊的土地投入開發(fā)公司做為房地產(chǎn)開發(fā)做為開發(fā)公司其他收入，以保障開發(fā)公司的健康發(fā)展及園區(qū)的滾動開發(fā)。

二、完善我國產(chǎn)業(yè)園區(qū)投資開發(fā)商業(yè)模式的幾點建議

其一，主導產(chǎn)業(yè)應慎重選擇。產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設， 首要的是選擇和確定好所要發(fā)展的主導產(chǎn)業(yè)，這是產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設的關鍵和核心。但是，近年來全國各地的產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設， 在產(chǎn)業(yè)選擇上，或多或少都存在一些誤區(qū)。突出表現(xiàn)是，刻意發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)或現(xiàn)代服務業(yè)， 刻意發(fā)展高端產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)的高端環(huán)節(jié)， 刻意發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)甚或戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)等等。

其二，招商引資中要善于破解“囚徒困境”。產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設，特別是欠發(fā)達地區(qū)的產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設，必然涉及到招商引資。借助于優(yōu)惠政策（如稅收優(yōu)惠，用地優(yōu)惠等）進行招商引資（即政策招商），是各地普遍的做法。但是，政策招商，各自旨在增進自身利益的行為選擇，最終卻損害了彼此的利益。實際上，一個地區(qū)的優(yōu)惠政策，只有在優(yōu)惠程度高于其他地區(qū)，即與其他地區(qū)的優(yōu)惠政策形成落差的時候，才會對這一地區(qū)的招商引資起到積極的作用。今天，與改革開放初期相比，情況已大不相同，原來只有個別地區(qū)才可以享受的政策，現(xiàn)在各個地區(qū)幾乎都可以享受，優(yōu)惠政策已不再是個別地區(qū)的專利，就連“先行先試”也已越來越具有普惠性。在這種情況下，招商引資的競爭，不僅會導致各地政策優(yōu)惠水平或程度普遍提高，還會導致各地區(qū)之間政策優(yōu)惠程度落差小乃至消失，從而使得優(yōu)惠政策在各地招商引資中不再發(fā)揮作用。真正起作用的，應該是優(yōu)惠政策之外的因素。

其三，注意防范各種商業(yè)模式的風險。以PPP模式為例，PPP模式其實更是一種管理模式，融資只是PPP的目的之一，政府和公共部門除了利用民營部門的資本以外，大多還利用了民營部門的生產(chǎn)與管理技術；其次，融資更多是考慮將自己的風險最小化。在PPP模式中，更多是考慮雙方風險而將整體風險最小化，與風險控制相對應的是，融資者考慮的是自己收益最大化，而PPP管理模式又加入了社會綜合效益最大化的導向，作為PPP管理模式中的合作雙方，是不允許過分追求局部利益的，因為這一模式涉及更多的公眾利益。在PPP管理框架下，政府為了吸引民間資本進入，減少民營部門的經(jīng)營風險，會確保其經(jīng)營具有一定的收益水平，但又不應收益過高，如果收益過高，政府方面也會作出相應控制。在這種風險分擔和公眾利益的約束下，對于適合PPP模式的項目也有較高要求，主要是基礎設施建設，包括公共基礎設施建設，以后還有醫(yī)院、養(yǎng)老這些都可以考慮引入PPP模式。

當然，產(chǎn)業(yè)園區(qū)投資開發(fā)商業(yè)模式的選擇還需考慮環(huán)保、進度、資金的可持續(xù)性等方面的問題，這些還有待于進一步探討。

參考文獻：

[1]梁啟東，李天舒.產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設發(fā)展模式的現(xiàn)實特征和創(chuàng)新途徑――以遼寧省為例[J].經(jīng)濟研究參考，2014，（12）：67-69.

篇3

關鍵詞:在役;明星運動員;無形資產(chǎn);商業(yè)開發(fā)模式

中圖分類號:G80-05

文獻標識碼:A

文章編號 :1007-3612(2010)02-0019-04

Comparative Research on Different Commercial Models on the Devel opment of the Intangible Assets of Current Star Athletes

YANG ZHiqiong1,JIANG Jiujiang1,LIU Dongmei1,LIU Shuang2

(1.Institute of P.E., Jinggangshan University, Ji’an 343900,J iangxi China;2.Institute of P.E., Jiangxi Normal University, Nanchang 343000,Jiangxi Chi na)

Abstract: Due to different training models with different investors, the develop ment models of the intangible assets of current star athletes are diversified. T he models include government investment, publicprivate partnership and private independent investment. The main differences of those patterns are reflected in the management system, property ownership, income distribution, personal brands making and so on. This article compares these models and discusses the advantage s and weakness of each model.

Key words: current athletes;star athletes; intangible assets; commerc ial development pattern

姚明、劉翔和丁俊暉,如同三顆閃亮的星辰,在當今的中國競技的天空閃爍著耀眼的光芒。 這三個中國天才的成長之路,呈現(xiàn)三條不同的軌跡。如果把三人的成長歷程,放在中國競技 體育這些年發(fā)展的大背景下考量,就會發(fā)現(xiàn)他們?nèi)齻€人恰恰代表了三條不同的道路,都是中 國競技體育蛻變和轉(zhuǎn)型中具有代表性的三個標本。在我國現(xiàn)行體育體制和市場經(jīng)濟體制下, 在役明星運動員由于培養(yǎng)模式的不同,無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)的模式也不盡相同,因此在管理體 制、產(chǎn)權歸屬、收益分配、個人品牌塑造等方面也存在差異。本文以我國在役明星運動員作 為研究對象。主要采用文獻資料法、比較研究法等研究方法對我國在役明星運動無形資產(chǎn)的 商業(yè)開發(fā)的不同模式進行了研究。

1 運動員無形資產(chǎn)開發(fā)相關理論分析

1.1 運動員無形資產(chǎn)的概念

資產(chǎn)有有形和無形之分,無形資產(chǎn)是指特定主體控制的,不具有實物形態(tài),對生產(chǎn)經(jīng)營 長期發(fā)揮作用且能帶來經(jīng)濟利益的資源。無論是有形資產(chǎn)還是無形資產(chǎn),都具有稀缺性、效 用性和收益性。運動員無形資產(chǎn)是指依賴于運動項目、運動成績,以運動員的肖像、名字等 為載體,受運動員自身控制的,沒有實物形態(tài)但能長期為運動員和經(jīng)營者帶來經(jīng)濟效益的資 產(chǎn),包括運動員的榮譽、知名度、肖像權、冠名權、廣告權等內(nèi)容[1]。

1.2 明星運動員無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)的特點

1.2.1 運動成績對運動員無形資產(chǎn)價值的決定性

從明星運動員所具有的無形資產(chǎn)的價值看,無形資產(chǎn)的產(chǎn)生和市場價值的大小,主要取 決于本人的社會影響力和宣傳效應。而其社會影響力和宣傳效應主要是由運動員的業(yè)績決定 的,運動員的技術水平越高、運動成績越好吸引觀眾的能力就越強,媒體、廣告商和贊助商 的利用價值就越大,運動員無形資產(chǎn)的價值才能獲得更大的開發(fā)。一般來說,對同一名運動 員無形資產(chǎn)的價值與運動成績成正比,個人的業(yè)績越大,其擁有的無形資產(chǎn)的價值總量、市 場開發(fā)潛力以及交易的成功率也越大。

1.2.2 運動員無形資產(chǎn)的價值與現(xiàn)代傳媒的聯(lián)動性

我們知道運動員參加高水平體育比賽取得了卓越的運動成績,獲得了較高的聲譽,若沒 有大眾傳媒廣泛而深入的參與,運動員的聲譽及宣傳效應不可能自發(fā)起作用,更不可能實現(xiàn) 其經(jīng)濟價值。此時只有與大眾傳播媒體聯(lián)合、互動,才能得到社會的關注實現(xiàn)無形資產(chǎn)的增 值,獲得更大的經(jīng)濟效益。因此我們看到實踐中在進行運動員形象設計及無形資產(chǎn)開發(fā)時, 電視、廣播、報紙、雜志、互聯(lián)網(wǎng)等媒體的炒作都是必不可少。離開了這些媒體不遺余力的 宣傳配合,開發(fā)運動員的無形資產(chǎn)的商業(yè)價值是難以想象的。通常媒體越先進、影響面越廣 ,宣傳效應越強,體育與其聯(lián)動,創(chuàng)造的無形資產(chǎn)的產(chǎn)值也就會越高。

1.2.3 運動員無形資產(chǎn)利用與企業(yè)的高度相關性

明星運動員無形資產(chǎn)具有潛在的巨大經(jīng)濟價值,把潛在的價值轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的價值關鍵在 于運動員能否與企業(yè)聯(lián)姻,運動員無形資產(chǎn)能否有效地用于企業(yè)經(jīng)營,給企業(yè)帶來良好的聲 譽,提高企業(yè)的知名度,創(chuàng)造超額利潤,從而取得最佳的社會效益和經(jīng)濟效益。在這里運動 員與企業(yè)具有一種高度的相關性,雙方在信任的基礎上,以支持和回報交換為中心,以支持 換回報,以回報換支持,兩者進行等價交換,相互依存。

1.2.4 運動員無形資產(chǎn)價值的波動性

明星運動員的無形資產(chǎn)經(jīng)濟價值的大小及其變化受各種因素的影響,有很大的不穩(wěn)定性 。它可以迅速升值也可以頃刻貶值,甚至瞬間變得蕩然無存。當明星運動員運動成績持續(xù)維 持在較高水平或獲得某項比賽的桂冠時易于得到商家的青睞,無形資產(chǎn)的價值也會不斷升值 。明星運動員在日常生活、社會、以及運動場上的一些行為也會使明星運動員無形資的價值 產(chǎn)生波動。

1.2.5 運動員無形資產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)性

運動員無形資產(chǎn)的商業(yè)開發(fā)是一項與運動員轉(zhuǎn)會、勞資合同的制定、與俱樂部或聯(lián)盟談 判完全不同的工作,具有很強的專業(yè)性、和技巧性,非專業(yè)人士很難做到有效地、最大限度 地開發(fā),做不好反而適得其反。因此一些明星運動員往往會找一個各方面都比較專業(yè)的職業(yè) 經(jīng)紀人來處理自己的一些商業(yè)事務,并幫助自己打理訓練、比賽、社會事務、法律咨詢等。

2 國內(nèi)明星運動員無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)現(xiàn)狀

明星運動員無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)涉及的項目領域比較廣泛。根據(jù)《體育經(jīng)紀人》(2008) 中體育明星形象代言品牌類型的統(tǒng)計結果,運動服裝業(yè)占25%;飲料業(yè)占17%;藥業(yè)占16% ;營養(yǎng)品、電器業(yè)、手機類占8%;酒業(yè)、衛(wèi)生用品占4%;其他占10%。明星運動員無形資 產(chǎn)商業(yè)開發(fā)涉及的項目領域比較廣泛。我國明星運動員的無形資產(chǎn)商業(yè)價值排名波動不大。 排在前十位的運動員除了王治郅和鄭潔、晏紫外,沒有很大變化,姚明、劉翔穩(wěn)居前兩位, 三至六位也基本上是孫繼海、郭晶晶、易建聯(lián)等人。我國明星運動員無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)年收 入差距比較明顯。大體上可以分為三個檔次:姚明以十倍、幾十倍的無可撼動的優(yōu)勢在第一 檔;劉翔也以較大的優(yōu)勢排在第二檔;其他人基本上是 1000 萬元以下歸為第三檔(表1) 。

我國明星運動員無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)比較成功的運動員所屬項目比較集中。主要集中在籃球、 足球等一些國內(nèi)傳統(tǒng)項目上,前十位中籃球、足球共占五位(表1)。

隨著第29屆北京奧運會的成功舉辦及我們?nèi)〉玫膬?yōu)異的運動成績,大多數(shù)運動員 200 8 年度的無形資產(chǎn)開發(fā)比2007年有較大提高(表1)。

3 我國在役明星運動員無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)的幾種模式

3.1 國家統(tǒng)一開發(fā)模式

舉國體制培養(yǎng)出來的明星運動員進行商業(yè)開發(fā)時要嚴格按照1996年國家體委(體計財產(chǎn) 字)第505號《關于加強在役運動員從事廣告等經(jīng)營性活動管理的通知》執(zhí)行。這種開發(fā)模式 在我國在役明星運動員當中占了絕大多數(shù),劉翔就是其中的一個典范。

3.2 市場和國家共同開發(fā)模式

隨著我國計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)型,體育社會化、產(chǎn)業(yè)化,部分運動項目的 市場化、職業(yè)化進程的加快,我國在役明星運動員無形資產(chǎn)的商業(yè)開發(fā)也隨著發(fā)生變化。舉 國體制培養(yǎng)起來的運動員,國家只管運動員的訓練、比賽,而商業(yè)開發(fā)則完全交由職業(yè)體育 經(jīng)紀人或經(jīng)紀公司完成,或在國家許可的前提下,運動員的一切事務都交給職業(yè)體育經(jīng)紀人 或經(jīng)紀公司完成。這在我國在役明星運動員中姚明、彭帥是典范。

3.3 市場自主開發(fā)模式

市場自主開發(fā)的前提是在役明星運動員國家沒有參與培養(yǎng),而是完全自費的學習或職業(yè) 俱樂部培養(yǎng)。在無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)方面是完全市場化,因此比賽獎金、廣告等收入只與自己 的經(jīng)紀人、俱樂部、贊助商分成。目前在役明星運動員中比較典型的就是丁俊暉。

4 我國在役明星運動員無形資產(chǎn)不同商業(yè)開發(fā)模式的比較

4.1 管理體制方面的比較

舉國體制下培養(yǎng)起來的在役明星運動員必須經(jīng)組織批準,方可進行商業(yè)開發(fā)。在任何情 況下,在役明星運動員都不得自行直接或間接地參與無形資產(chǎn)的商業(yè)開發(fā)。從事各類商業(yè)開 發(fā)活動須由各單項體育協(xié)會或在役明星運動員所在訓練單位(法人)負責組織辦理,并由其 自有合法的中介機構,沒有自設合法中介機構的單位,可由國家體委體育基金籌集中心 或中體廣告公司,按審批程序報委審批[2];市場和國家相互開發(fā)模式的在役 明星運動 員,在進行無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)時,既不是完全市場化又不是完全在舉國體制的束縛下進行。 對在役明星運動員進行無形資產(chǎn)的商業(yè)開發(fā)交由市場完成,這更容易實現(xiàn)他們價值的最大化 ,而國家有需要時又要隨召隨應;市場自主開發(fā)模式與美國明星運動員的開發(fā)方式是完全一 樣的,商業(yè)開發(fā)屬于個人行為,自己聘請經(jīng)紀人,在我國當今最具代表的就是丁俊暉。

與國內(nèi)體育明星商業(yè)開發(fā)的低水平發(fā)展狀態(tài)相比,遠赴NBA發(fā)展的姚明是一個特例。在 以章明基領銜的“姚之隊”掌控下,姚明所選擇的廣告總是能夠達到明星與商家雙贏的境界 ,而個人形象也保持了一貫的陽光健康。中國體育界有一個鮮明的對比,那便是姚明與劉翔 。

在“姚之隊”的管理下,姚明的個人魅力與商業(yè)價值得到最大化與最完美的體現(xiàn)。即使 是在商業(yè)化程度甚高的NBA,這位“東方小巨人”也顯得游刃有余。同時,在其廣告吸引力 與品牌價值上,姚明的人氣指數(shù)絲毫不遜色于國際巨星。

與姚明相比,像劉翔這樣的國內(nèi)體育明星在商業(yè)開發(fā)上所欠缺的方面是比較明顯的。雅 典奧運會后,田管中心成立了一個“經(jīng)紀人小組”,負責劉翔、邢慧娜、顧原等冠軍們的市 場開發(fā)以及維權。田管中心是一個負責培養(yǎng)運動員的行政機構,如果讓他們既要管理運動員 ,又要負責運動員的商業(yè)開發(fā),這勢必會在監(jiān)督機制、利益分配等方面產(chǎn)生問題,他們需要 一個相對更加專業(yè)、更加獨立的機構對其商業(yè)價值進行專業(yè)化開發(fā)。

彭帥是國際著名的體育經(jīng)紀公司IMG(International Management Group)包裝的第一 位中國網(wǎng)球選手,也是中國女網(wǎng)特立獨行的一個標志,她不怎么參加國家隊訓練,和隊員聯(lián) 系不多,擁有一套自己的訓練計劃,但事實上,她卻依然是國家隊的一名成員。按網(wǎng)管中心 之前的設想,他們所尋求的是一條“有中國特色的職業(yè)網(wǎng)球道路”,即既要保證球員能夠在 國外高水平網(wǎng)球訓練環(huán)境下的成長,又要讓他們得到中國體育“舉國體制”的關照。此種模 式的背后也帶出一個沉重的話題:舉國體制和全職業(yè)化,在網(wǎng)球這個相對獨特的運動項目中 ,哪條才是真正的發(fā)展之路?是更純粹的職業(yè)化道路還是重新回歸舉國機制,彭帥和中國網(wǎng) 球都面臨一個艱難的選擇。

對丁俊暉進行商業(yè)開發(fā)的是注冊在北京的眾輝國際體育管理有限公司,他們同丁俊暉簽 下了一份“長期合同”。對其商業(yè)開發(fā)的理念跟運作姚明相差不大,但是不必像過去為爭取 姚明與國家隊的利益分配問題而大傷腦筋,“丁之隊”的主要任務就是幫他物色更具潛力的 廣告品牌。借鑒“姚之隊”的商業(yè)模式,眾輝組成了一個專門為丁俊暉服務的5人小組,這 支幕后管理團隊包括了來自眾輝的項目小組、丁文鈞、以及負責丁俊暉參賽事宜的英國ZEN 經(jīng)紀公司, ZEN經(jīng)紀公司主要負責丁俊暉的參賽事宜,眾輝工作的重點則是丁俊暉的全面管 理。

4.2 產(chǎn)權歸屬與收益分配的比較

舉國體制培養(yǎng)出來并且一直在為國家效力的運動員,根據(jù)“誰投資,誰受益”原則,產(chǎn) 權應該完全歸國家所有。因為運動員一旦進入國家隊,一切比賽、訓練的費用、器材都由國 家承擔,其日常生活、衣食住行、管理訓練都由國家包辦,運動員只管專心訓練和參加比賽 。這樣,運動員的成功是國家培養(yǎng)和個人努力的共同結果,二者缺一不可。因此,運動員成 名以后所帶來的商業(yè)利益就涉及到在國家和個人之間的分配問題,加之總局長期忽略運動員 的個人利益,單純強調(diào)運動員要抵制拜金主義、樹立國家培養(yǎng)意識,在當今體育商業(yè)化的形 勢下,運動員和國家之間就自然要產(chǎn)生矛盾和沖突。國家是投資主體,理論上講產(chǎn)權就應該 歸國家所有,但運動員在訓練之中付出了機會成本,運動員自己也應該擁有部分產(chǎn)權;隨著 我國體育社會化、產(chǎn)業(yè)化,部分運動項目的市場化、職業(yè)化進程的加快,體育與市場就更緊 密的聯(lián)系在一起了,國家培養(yǎng)起來的明星運動員為了實現(xiàn)其商業(yè)價值的最大化,在國家體育 總局許可的條件下注冊到其他俱樂部或協(xié)會組織,產(chǎn)權就由所注冊的俱樂部或協(xié)會組織、培 養(yǎng)單位、運動員自己三方所有;而完全靠個人或俱樂部培養(yǎng)出來的運動員,他的產(chǎn)權歸屬就 比較簡單,只屬于投資主體和運動員本人。

劉翔的成功是“國家”造就的,由于田徑屬于奧運項目,國家從上到下有一個專業(yè)隊體 系,因此劉翔屬于典型的“舉國體制辦體育”的人才培養(yǎng)模式。而奧運項目的運動員是國家 出經(jīng)費支持其參加訓練、比賽,因此,劉翔出國參加比賽的各種經(jīng)費都由國家“包辦”,即 國家全力支持。劉翔的收入分配完全參照國家體育總局的分配政策,運動員占50%、教練員 拿15%、培養(yǎng)運動員的地方體育局占20%、中國田協(xié)留15%[3]。

姚明的經(jīng)濟來源是工資加廣告費,他有中國籃球協(xié)會與NBA認可的經(jīng)紀人參與。經(jīng)過艱 苦的談判,在姚明的收益分成上終于有了妥當方案,一方面運作方式與NBA接軌,另一方面 又考慮了中國體育的一些特殊情況。因此,姚明只與中國籃協(xié)就工資收入一項進行分配,而 姚明在市場開發(fā)方面的收益則與中國籃協(xié)無關。姚明在火箭隊的年薪收入在美國需要繳納的 個人所得稅達到了43%,此外姚明還需繳納10%的養(yǎng)老金,再加上他還將交付給他的經(jīng)紀人 團隊“姚之隊”4%的收入,最終姚明上繳給中國籃協(xié)的數(shù)額為稅后的5%[4]。

從2003年開始,根據(jù)天津隊和網(wǎng)管中心簽訂的共同培養(yǎng)運動員的協(xié)議,彭帥出國訓練比 賽都是由天津隊出資。彭帥如果徹底單飛的話,那她也會面臨更為嚴峻的“口糧危機”,按 照體育總局的有關規(guī)定,包括獎金等等在內(nèi)的一系列經(jīng)濟收入都要和網(wǎng)管中心“坐地分成” 。彭帥的比賽獎金在扣稅后再被抽走提成,剩下的錢根本不足以維持她職業(yè)生活的費用。所 以說,“錢”的問題,是目前全職業(yè)化和舉國體制之間的一道溝渠,跨不過去,就難以合二 為一。換句話說,她就是中國網(wǎng)壇一個職業(yè)化試水的典型,但又與世界上的全職業(yè)選手完全 不同。網(wǎng)管中心主任孫晉芳說:只是在當前的中國網(wǎng)球大環(huán)境之下,最終的問題卻依然繞回 到了收入分配。

丁俊暉的成功是靠家長重金栽培、海外留洋、自力更生造就的,他的成才之路留下了濃 重的個人烙印。因為是非奧運項目,丁俊暉無法得到國家經(jīng)費,他的經(jīng)費主要來自于家庭和 固定的商業(yè)贊助。與“舉國體制”培養(yǎng)出的中國運動員不同,丁俊暉在獎金分配和參與商業(yè) 活動上有更大的自由度,沒有教練、地方體育局、國家體育局來“分羹”,只有自己和經(jīng)紀 人兩人的分成,特殊的培養(yǎng)模式造就了丁俊暉商業(yè)活動收入的特殊分配方式。

4.3 個人品牌塑造的比較

一個在役明星運動員就是一個品牌,要把品牌塑造好需要非常專業(yè)的經(jīng)紀人或營銷團隊 。我國體育總局各個項目的中心都設置了市場開發(fā)部,因為大多數(shù)員工在媒體協(xié)調(diào)、公共關 系、品牌塑造、品牌營銷等一系列市場運作上的表現(xiàn)并不理想,因此對在役明星運動員進行 國家統(tǒng)一開發(fā)的程度不高;市場和國家相互開發(fā)的在役明星運動員的品牌塑造完全交由國家 許可的專業(yè)經(jīng)紀人或營銷團隊,他們在開發(fā)中吃的官司少,開發(fā)程度也高;市場自主開發(fā)模 式的在役明星運動員在進行無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)時完全由自己聘請經(jīng)紀人,因此在開發(fā)時操作 的空間就相對大得多。

姚明與劉翔雖然都具備超級偶像的特質(zhì),但在形象塑造與商業(yè)運作上,兩人卻高下立判 。在個人品牌塑造方面,劉翔并沒有達到跟其運動成績一致的高度。未能建立一支優(yōu)秀的營 銷團隊,是姚明與劉翔這兩個優(yōu)秀的個人品牌在市場反映方面相差甚大的關鍵原因。

目前,中國田徑協(xié)會擁有劉翔品牌的全部產(chǎn)權,并負責劉翔所有的商業(yè)推廣與品牌塑造 活動,商業(yè)收益也進入由中國田協(xié)與劉翔組成的二元分配體系。在我國的舉國體制下,運動 員由國家統(tǒng)一培養(yǎng),統(tǒng)一組織參加各種賽事,運動員的商業(yè)開發(fā)收益也歸由國家負責。在這 樣的情況下,劉翔的產(chǎn)權屬于中國田徑協(xié)會就成了一件很自然的事情。

通過NBA這個國際平臺,姚明爭取到了更多跟中國籃協(xié)談判的籌碼。經(jīng)過多次談判,姚 明終于得以進入NBA,并建立了專業(yè)的營銷團隊“姚之隊”?！耙χ牎钡某晒?jīng)營,第一 次使得一名體育明星的個人品牌得到有效拓展,而且姚明的商務活動與他在球場上的表現(xiàn)并 沒有產(chǎn)生沖突,而是相得益彰,各有各的精彩。

眾輝國際體育管理有限公司總經(jīng)理陸浩運作丁俊暉的理念其實跟運作姚明基本一致。章 明基更強調(diào)丁俊暉代言的企業(yè)或者領域必須要有同樣的“品牌提升價值”,他們認為對企業(yè) 負責的同時,也要把丁俊暉當一個品牌來管理。

4.4 幾種模式的優(yōu)缺點比較

在我國現(xiàn)行體育體制和現(xiàn)實經(jīng)濟發(fā)展水平的條件下,在役明星運動員無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā) 的幾種模式各有利弊。

國家統(tǒng)一開發(fā)模式由國家統(tǒng)一管理,收益分配嚴格按照1996年國家體委(體計財產(chǎn)字)第 505號《關于加強在役運動員從事廣告等經(jīng)營性活動管理的通知》執(zhí)行,運動員對自己的投 入和產(chǎn)出不擔心,各運動項目管理中心負責在役明星運動員的商業(yè)開發(fā),他們在指導運動員 訓練、比賽方面是專家,但對在役明星運動員進行商業(yè)開發(fā)時就沒那么專業(yè);市場和國家相 互開發(fā)模式的運動員的無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)由專業(yè)經(jīng)紀團隊或經(jīng)紀人操作,這對在役明星運動 員無形資產(chǎn)的商業(yè)開發(fā)程度更高,但由于體育體制的不完善,在收益分配方面容易引起爭論 ;市場自主開發(fā)模式的運動員參賽和商業(yè)開發(fā)都很自由,但所有(投入、產(chǎn)出、請經(jīng)紀人、 請教練等)一切都要靠自己,因而運動員具有商業(yè)價值的前期投入就高。

姚明的成功和劉翔不一樣的地方在于,姚明的成長之路要比劉翔更容易復制。而現(xiàn)實的 操作也證明了這一點。雖然和姚明同時期的王治郅、巴特爾等人在闖蕩NBA的過程中,有著 波折和反復,也讓中國競技體育走向職業(yè)化的嘗試產(chǎn)生了許多爭論。但是,隨著風波漸漸平 息,易建聯(lián)等更多年輕球員又去了NBA闖蕩,我們已經(jīng)能夠預見,姚明模式的成功之路,開 始有了一個能夠操作和復制的模式。

劉翔是舉國體制的幸與不幸。傳統(tǒng)的舉國體制有著深刻的歷史背景,為國家和人民贏得 了無數(shù)成就和榮譽。但是隨著時代的發(fā)展,傳統(tǒng)的舉國體制也有需要與時俱進的改革舉措。 在很多領域如運動員的無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)等方面,舉國體制已經(jīng)不能適應當前的形勢,必須 加以改革。運動管理中心在體育訓練、競賽與運動員管理方面是專家,但在商業(yè)開發(fā)、個人 品牌塑造與市場營銷方面卻不一定是專家,比如引起爭議的白沙廣告。但是全面否定舉國體 制的合理性和必要性也是不對的,應當看到,市場化和職業(yè)化并非萬能,舉國體制也并非一 無是處,作為中國競技體育的正統(tǒng)體制,舉國一盤棋,金字塔的篩選、訓練、比賽模式才培 養(yǎng)出劉翔這樣的世界頂級運動員。

相比劉翔和姚明,丁俊輝模式最難以復制,在中國現(xiàn)實的經(jīng)濟條件下,丁俊輝的成就不 僅需要個人的勤奮和天才,而且需要較為雄厚的家庭經(jīng)濟條件。作為傳統(tǒng)和正規(guī)的中國競技 培養(yǎng)機制之外的人、作為在成名前并未被市場所關注和投資的人、作為一個完全憑借家庭投 入和個人勤奮和天才,奮斗到斯諾克領域世界頂級選手的少年,丁俊輝的成功可以仰望,難 以拷貝。

5 結論與建議

1) 隨著體育與市場的聯(lián)系越來越緊密,我國體育社會化、產(chǎn)業(yè)化,部分運動項目的市場化 、職業(yè)化進程的加快,各項法規(guī)條例的逐步完善,在役明星運動員無形資產(chǎn)的商業(yè)開發(fā)必將 朝著一個更加規(guī)范健全的方向發(fā)展。

2) 隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和完善,商事人格權已經(jīng)越來越受到人們的關注。運 動員商事人格權歸屬不清已經(jīng)成為制約我國體育市場化改革的瓶頸之一,舊的運動員無形資 產(chǎn)商業(yè)開發(fā)體制已經(jīng)不能適應新形勢的需要。從法律角度明確運動員商事人格權的歸屬和內(nèi) 容,推動我國運動員無形資產(chǎn)商業(yè)開發(fā)體制的完善是大勢所趨。

3) 隨著我國體育市場化、職業(yè)化的不斷深入,將會有越來越多的中介機構介入到在役明星 運動員的日常事務和商業(yè)開發(fā)之中。體育經(jīng)紀人負責對在役明星運動員進行形象設計、包裝 、推廣、廣告接拍等,他們通過市場調(diào)研和分析,制定整體的推廣計劃,爭取更多的商業(yè)開 發(fā)機會,讓在役明星運動員的價值最大程度地體現(xiàn)出來。

4) 隨著我國社會經(jīng)濟的進一步發(fā)展和體育市場化改革的不斷深入,在役明星運動員無形資 產(chǎn)商業(yè)開發(fā)模式的關系也將發(fā)生相應變化,國家統(tǒng)一開發(fā)模式的范圍將會不斷縮小,市場自 主開發(fā)模式將會越來越多,而市場與國家相互開發(fā)模式作為一種過渡的形式也將會逐步淡出 。

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篇4

關鍵詞：高職商務英語 專業(yè)實訓 模塊化教學

中圖分類號：G64 文獻標識碼：A 文章編號：1673-9795（2013）09（a）-0112-02

相對于傳統(tǒng)的英語專業(yè)，高職商務英語有著更強的針對性和實用性。如我院的培養(yǎng)目標就明確定位于“培養(yǎng)德、智、體、美等方面全面發(fā)展，具有大學?？扑?，熟練掌握商務英語專業(yè)理論知識，具有較強的英語交際能力和相應商務英語專業(yè)實踐能力，熟悉計算機等現(xiàn)代辦公設備及網(wǎng)絡運用，主要能在外資企業(yè)、涉外星級酒店，文化教育機構從事商務英語口筆譯，外貿(mào)業(yè)務及管理，商務秘書，教育培訓等工作的高級應用型人才?！甭殬I(yè)定位則清晰的定位于外貿(mào)業(yè)務員，外貿(mào)單證員，等外貿(mào)方向及商務秘書，涉外導游等英語應用方向兩個方面?；诟呗殞嵱眯腿瞬排囵B(yǎng)的需要，英語教學與傳統(tǒng)理念的培養(yǎng)方法有了很大的區(qū)別。

1 傳統(tǒng)商務英語教學的局限性

（1）教學方法：一貫以來學校教育都以教師為主導，雖然學生、教師、教材以及教法是教學體系中不可或缺的因素，但教師是課堂教學活動的組織者，教學內(nèi)容的解釋者。傳統(tǒng)的英語教學總是以教師為主導，學生更多的是扮演一個接受者的角色，在某種程度上來說限制了學生學習的自主能動性和積極性。其次，學生的英語實踐不管是翻譯，口語交流還是寫作等都主要靠學生自己課后去參與，缺乏系統(tǒng)性，這對本來就缺乏學習積極性的高職學生來說很難起到提高和促進英語水平的作用。

（2）學生知識結構。

雖然我國提倡素質(zhì)教育已經(jīng)多年，但實質(zhì)上絕大多數(shù)同學大學以前的知識結構仍然是以高考的考點為主，學生在高中階段的大部分精力用來準備高考，注意力集中在基礎學科上，他們沒有時間去攻讀其他學科，對管理類，商科及經(jīng)濟類知識知之甚少，更談不上實踐能力，其次，選擇高職商務英語專業(yè)的學生雖然對英語有很濃厚的興趣，也有一定的英語基礎，但由于他們?nèi)雽W時所處地域和教學條件的不同，因此，入學時基礎差異大，有的同學聽力跟不上，有的發(fā)音不標準，語法錯誤較多。如若不能好好引導很容易打擊他們商務英語學習的積極性。

2 模塊化教學的改革與創(chuàng)新

基于上述情況，我院展開了商務英語教學新模式的探索，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是分模塊教學；二是針對高職學生的特點自編適應學生基礎的教材；三是把學與練結合起開，大力開展實訓教學。三者互相促進，讓學習指導實踐，在實踐中發(fā)現(xiàn)問題促進教學，從教學實踐中發(fā)現(xiàn)不足補充教材，三者互為補充，極大的提高了學生學習的積極性和自主能動性。

（1）在模塊教學方面，把商務英語課程系統(tǒng)的分為了三個模塊：語言模塊，商務模塊和綜合實訓模塊。針對高職學生英語基礎相對較弱，學習的主動性和積極性不高，在語言模塊上，重點課程為商務英語視聽說，英語口語（外教任課），英語泛讀，綜合英語，英語寫作，英語翻譯，及商務英語。這些課程著重訓練和加強學生的英語應用能力；商務模塊對應的課程則為商務單證，電子商務，國際貿(mào)易實務，報關與報檢，著重拓寬學生的商務視野，加強商務領域?qū)嶋H操作的能力；第三模塊綜合實訓模塊課程主要為商務談判，外貿(mào)單證繕制，外務ICT，及計算機應用，若上兩個模塊總結為開發(fā)加強專業(yè)能力的應用這一模塊則可稱為動手能力的培養(yǎng)。

（2）推出了實訓性課程商務英語聽說譯，該課程針對學生基礎及培養(yǎng)目標的要求對原有的英語口語，英語視聽說，英語口譯課程做了整合，課程從大一入學開始共分四個學期，遵從循序漸進的原則，各個學期各有側(cè)重但培養(yǎng)目標及培養(yǎng)方法連貫，保持了學生學習的積極性，并為后續(xù)課程及教學奠定了基礎。具體的安排為：

第一學期側(cè)重英語發(fā)音表達，運用英文原版電影片段進行基礎英語聽力訓練，口語模仿和表演，進行專題教學訓練，根據(jù)各單元模塊內(nèi)容設計實訓項目。如：

第一模塊實訓：英語朗讀比賽（分組，分角色）。

第二模塊實訓：英語電影模仿（分組，分角色）。

第三模塊實訓：英語小品劇表演（分組，分角色）。

第四模塊實訓：日常使用短句（情景模擬，在家中，享受余暇時光，生病受傷時）。

第五模塊實訓：日常使用短句（情景模擬，打電話，問路，隨意談話，購物，用餐）。

該課程為實訓和教學相結合，約每四周一個教學模塊，每一教學模塊對應一實訓主題，教學開始前三周教師對相關知識點，句型進行講解，實訓時學生分組分角色進行表演，使學生在每一模塊學習開始時即明白自己在實訓模塊中將扮演什么樣的角色，接受什么樣的任務，提高了學生學習的針對性和自主性，使他們在學習過程中不但能較好較快的吸收教師上課所教授內(nèi)容，還能主動的尋找相關課外信息補充，以使自己在隨后的實訓中能與眾不同，脫穎而出。

第二個學期編排為基礎商務英語，這一階段采用大量基本商務對話進行商務基礎英語聽說訓練，如商務旅行、商務宴會、圖標描述、產(chǎn)品介紹，主要實訓模塊包括：

第一模塊：工作面試（打招呼，自我介紹，個性描述，工作崗位描述）。

第二模塊：商務旅行（定酒店，登機，過安檢，入住酒店）。

第三模塊：商務宴會（訂餐，菜單描述，宴會對話）。

第四模塊：旅游休閑（景點介紹，風土人情，地方特色）。

第五模塊：商務會議（報表介紹，會議流程，會議記錄）。

該學期的實訓依然是把學生分成若干小組進行，每一小組為一個公司，或某一方。如，在進行工作面試實訓時，把全班分成四個組，每組八名同學，每一組為一個公司。該公司要在前來應聘的另三組24名同學中選出綜合表現(xiàn)最好的三位同學，并記錄他們選擇這些同學的原因。由于該實訓使每位同學都可以同時經(jīng)歷招聘方和面試方的角色，他們能更好更直觀的感受到在面試過程中，什么樣的表現(xiàn)才是受歡迎的，也能切實體會到自己在該實訓中和其他同學相比的不足之處。從而能自發(fā)的想要提高自己的英語表達和社交綜合素質(zhì)。

第三學期著重更深入的商務英語學習：如詢價、報盤、談判等，主要實訓模塊：

第一模塊：產(chǎn)品介紹（性能，特點，功能）。

第二模塊：企業(yè)介紹及參觀（企業(yè)概況，企業(yè)特點，企業(yè)精神）。

第三模塊：商務會晤（機場迎賓，酒店入住，日程安排）。

第四模塊：商務談判（價格條件，交貨條件，合同簽訂）。

第五模塊：售后及保險（客戶抱怨投訴，保險洽談）。

進入第三學期，專業(yè)知識越來越系統(tǒng)，但由于前面一年的綜合實訓，學生已經(jīng)對實訓教學相當熟練，他們能自覺的以小組的形式學習，并能靈活根據(jù)課程內(nèi)容設計自己的實訓環(huán)節(jié)，在實訓過程中會有更多自己的創(chuàng)意。如：在進行企業(yè)介紹參觀中，我們以介紹學校為實訓，每組介紹一個景點，各組體現(xiàn)出來的風格就完全不一樣，有的組以生動幽默見長，有的組非常的嚴謹正式，有的組則加入一些身體語言并加強互動，使自己的介紹能給對方留下更深刻的印象。

第四學期則為專業(yè)商務知識的學習，如開幕詞、旅游景點、商務陪同等。主要實訓模塊：

第一模塊：禮儀致辭。

第二模塊：旅游景點。

第三模塊：商務陪同。

第四模塊：商務談判。

第五模塊：國際會展。

第四學習的實訓和前面的實訓又略有不同，該學期重點為口譯實訓，“口譯課是實踐性很強的課程，訓練方法應以實踐為主口譯課堂應氣氛緊張，有實際口譯現(xiàn)場的壓力感。因此，教師應多動腦筋，把口譯課堂設計得像口譯現(xiàn)場?！保ㄖ賯ズ希?001）“三角對話”練習（three-cornered situation）又名“對話口譯”練習（dialogue-interpreting）的合作方式，是目前比較受師生歡迎的口譯課堂組織形式，仲偉合（1998）指出，這種合作方式的具體做法是三個學生組成一組，其中兩位對話者各操英語和漢語，另一個人則是口譯員。在練習之前，確定對話者的身份、講話的主題和場合，讓學生根據(jù)這些既定因素進行練習。實訓的場所一般選擇在多功能翻譯室里進行。跟普通教室或一般的多媒體教室相比，該教室配備了國內(nèi)先進的同聲傳譯會議訓練系統(tǒng)，每個學生配備一個耳機，可以十分清楚聽到“三角對話”的內(nèi)容，及時對該練習內(nèi)容做記錄，并做出自己的判斷和評價。另外，該訓練系統(tǒng)還可以將練習的過程進行錄音，不僅可以增加口譯訓練的現(xiàn)場感，還有利于學生事后進行查漏補缺，實實在在地提高其口譯技能。

（3）在實訓室及對口企業(yè)進行實習。

除了校園內(nèi)的專業(yè)與實訓相結合的課程外，學校還有專門的商務英語實訓室，使實訓課程和專業(yè)課程緊密結合，如英語寫作作為基礎課其后續(xù)課程為外貿(mào)函電，對應的實訓課為函電撰寫，單證課程對應實訓課單證繕制，學生需要熟練掌握現(xiàn)代化辦公技術，利用計算機進行合同審核，信用證審核，商業(yè)發(fā)票繕制，裝箱單繕制，提單繕制，保險單繕制等。

此外，學院還和相關企業(yè)進行了合作，使學生能在大三上學期能在教師直接在企業(yè)里面進行對應外貿(mào)，營銷及英語培訓方面是實訓。雖然實習期工資相對較低，但在真實的企業(yè)環(huán)境中實踐可以使學生快速的成長，一些學生直接在實訓企業(yè)就業(yè)，也有一些學生在實訓中發(fā)現(xiàn)了自己的不足，選擇進一步深造，更有一部分同學在實習中明白了自己更喜歡或更能勝任何種類型的工作，為以后的工作定位和個人發(fā)展大下了非常好的基礎。

3 結語

高職教育是高等教育的重要層面，突出了教育的實用性，主要為社會提供高等應用型人才。高職商務英語專業(yè)實訓項目開發(fā)與運用使英語教學與英語的實踐應用很好的結合起來，極大的提高了學生學習的積極性和自主能動性。這種以實踐運用能力為指導，以學生合作學習與教師指導相結合，活躍了課堂氣氛，增加了學生的自主能動性，也使教師從單純的講授變?yōu)橹v授加指導。真實的場景模擬，快速的檢驗的課堂教學的效果，同時激發(fā)了學生及教師的創(chuàng)造力及教與學的質(zhì)量。克服了傳統(tǒng)教學法的局限性，提高了學生英語實際應用能力，從而實現(xiàn)了高職應用性人才培養(yǎng)的目標。

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篇5

關鍵詞:訂單模式;商業(yè)地產(chǎn);先租后建

中圖分類號:F293.3文獻標識碼:A

一、“訂單模式”的概念

“訂單模式”是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營中一種較新的模式。在國內(nèi),大連萬達集團首創(chuàng)了此種“模式”。房地產(chǎn)商在開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)之前,就先與知名商業(yè)企業(yè)結成企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟,開發(fā)商在受讓土地后、規(guī)劃前,充分考慮項目商圈的市場需求,與一家或若干家商業(yè)企業(yè)確定戰(zhàn)略合作關系。在開發(fā)過程中,讓零售企業(yè)參與相關的規(guī)劃工作,最終使整個開發(fā)經(jīng)營在投資估算商圈分析、市場定位、業(yè)態(tài)組合、經(jīng)營收益與風險控制等多方面更合理、更科學,從而有利于投資價值更好的實現(xiàn)。

二、“訂單模式”研究現(xiàn)狀

何艷、吳豐(2004)提出商業(yè)地產(chǎn)投資開發(fā)模式的五種模式,即只租不售、只售不租、又租又售、不租不售和組建專業(yè)商業(yè)經(jīng)營公司進行合伙經(jīng)營,并提出商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營模式選擇的依據(jù)是:項目的市場背景、開發(fā)商實力、商業(yè)地產(chǎn)的專業(yè)人才、投機回報的期望值等。

翁南道(2006)從商業(yè)地產(chǎn)運營的構成研究入手,系統(tǒng)分析了商業(yè)地產(chǎn)運營的模式和關鍵點,并對以地產(chǎn)開發(fā)商主導地位的萬達模式和商業(yè)運營商占主導地位的頤高模式進行了系統(tǒng)的比較。

沈彌雷(2006)全面的分析了訂單模式的優(yōu)勢和主要存在的問題,提出了推進訂單模式良好發(fā)展的對策。

從目前的文獻來看,對訂單模式的研究甚少,且真正成功的“訂單式”地產(chǎn)不多。盡管如此,對于萬達的“訂單模式”跟風現(xiàn)象嚴重。據(jù)統(tǒng)計,成都今年約有60個城市綜合體上馬,均采用“訂單模式”。“訂單模式”并不是萬能的,它有其自身的局限性,并不是所有的項目都適用此模式。在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的熱潮下,部分城市的盲目開發(fā)和重復建設將導致各種資源的巨大浪費。因此,探討訂單模式成功的必要條件成為了亟待解決的課題。

三、“訂單模式”產(chǎn)生的背景

自2000年以來,中國的商業(yè)地產(chǎn)逐漸成為開發(fā)商投資熱點,但尚處于發(fā)展初級階段,項目的開發(fā)和運營幾乎都是在“摸著石頭過河”。隨著商業(yè)投資日益理性和市場供需的逐漸緩和,商業(yè)地產(chǎn)即將告別追求“短、平、快”效益的盲從時期,迎來商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型的新時期。仍按照原先模式運作的開發(fā)商,必將會因規(guī)劃滯后、開發(fā)盲目、資金短缺、效率低下等問題而被淘汰。在激烈的競爭下,萬達在發(fā)展中不斷創(chuàng)新,于2004年首創(chuàng)“訂單地產(chǎn)”模式,“先定位招商,后投資建設”的訂單式開發(fā)理念開始受到廣泛認同,并成為了中國商業(yè)地產(chǎn)領域的領軍企業(yè)。

四、“訂單模式”的特點及優(yōu)勢

萬達“訂單地產(chǎn)”的實質(zhì)內(nèi)涵包括四個層次:一是聯(lián)合協(xié)議;二是平均租金;三是共同設計;四是先租后建。這是一種切實的運營思路,是訂單模式特有的性質(zhì),是萬達集團在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)不斷失敗的過程中總結出來的。根據(jù)其內(nèi)涵和發(fā)展過程來看,此模式凸顯了四大優(yōu)勢:

1、品牌保證。聯(lián)合協(xié)議就是與未來商業(yè)地產(chǎn)的下游租戶簽訂戰(zhàn)略性的合作協(xié)議。萬達選擇的客戶多為世界500強商業(yè)連鎖企業(yè)、亞洲一流企業(yè)和國內(nèi)行業(yè)第一的企業(yè),它們具有較強的集客和?？湍芰ΑＨf達以主力店造勢,不僅可以實現(xiàn)快速招商,還能帶動品牌效應。

2、成本控制。建立聯(lián)合協(xié)議需要不斷地談判,談判本身和自身規(guī)模擴張速度之間的矛盾就是通過平均租金來解決的,為的是降低談判所消耗的成本。

3、需求對接。共同設計能夠使訂單模式實現(xiàn)物業(yè)與商業(yè)的無縫對接,不同的商家對地段、樓層分布、面積大小等有不同的要求。如,沃爾瑪明確要求入駐物業(yè)進深不能低于40米、層高不低于6米、柱距間要求9米以上等。通過事先進行共同設計,可以滿足各商家的經(jīng)營要求,保證不出現(xiàn)“廢品”,既節(jié)省了調(diào)研成本和開發(fā)時間,又降低了項目的風險。

4、規(guī)避風險。先租后建就是要求開發(fā)商在項目建造之前就做好“訂單”,然后再進行投資開發(fā)?！坝唵文Ｊ健弊屔碳矣梢郧暗暮笃诮槿朕D(zhuǎn)變?yōu)榍捌诮槿?這對開發(fā)商來說,不僅降低了項目成本,更能照顧到經(jīng)營者的實際需求,使項目更符合商家的要求,大大降低了商鋪的空置風險。在先租后建模式下,開發(fā)商明確產(chǎn)品形態(tài),避免盲目開發(fā),有效規(guī)避規(guī)劃和設計失誤導致的產(chǎn)品錯位的風險。

五、“訂單模式”成功的關鍵要素

如今,在國內(nèi)城市綜合體的開發(fā)方面,萬達已雄踞首位。在很大程度上,萬達的成功得益于其“訂單地產(chǎn)”商業(yè)模式。從萬達商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展過程來看,其模式的成功主要有以下幾個要素:

1、擁有足夠的資金實力,能夠應對長期的資金流動壓力。商業(yè)地產(chǎn)投資規(guī)模大、流轉(zhuǎn)周期長、技術含量高,一個商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)完成,需要巨額資金的投入,動則上億元甚至幾十億元的投資。且在訂單模式下,為了吸引品牌主力店的進駐,商業(yè)開發(fā)商不惜對其降低租金甚至免租。如在沃爾瑪超市的選址要求條款中,就明確提出了商業(yè)項目需要提供一定免租期的要求。同時,萬達所有商業(yè)物業(yè)只租不售,作為長期持有型物業(yè),這就意味著大量流動資金被占據(jù),資金回籠緩慢。面對這一難題,萬達借鑒了海外市場的發(fā)展經(jīng)驗,在境外成立了一家房地產(chǎn)投資信托基金(REIT),首次募資高達10億美元。此舉解決了萬達的資金問題,突破了企業(yè)發(fā)展瓶頸,讓萬達迎來了快速發(fā)展時期。

2、完善的管理制度體系。商業(yè)地產(chǎn)所涉及的商家多,業(yè)態(tài)種類多,且開發(fā)時間長,要求開發(fā)商有足夠的精力和完善的管理制度將這些資源有效地進行整合,從而保證商業(yè)項目的成功運作。在與跨國零售企業(yè)的合作中,萬達學習借鑒沃爾瑪?shù)墓芾斫?jīng)驗,并在項目規(guī)劃、設計、采購等領域建立總部集權的管理制度體系,在如此嚴格的程序下,萬達幾年來沒有一個項目超出預算。2005年萬達進行了自成立以來最大的一次機構調(diào)整,將原來三級管理結構調(diào)整為兩級扁平化管理結構,以更好地調(diào)配資源,同時成立了國內(nèi)第一家商業(yè)管理公司,負責購物中心的后期運營。這一系列的舉措推動了訂單模式的順利發(fā)展。

3、持續(xù)的發(fā)展創(chuàng)新。首先,運營模式的創(chuàng)新,萬達集團率先提出了訂單式的開發(fā)模式,又摒棄了傳統(tǒng)的銷售模式,實行只租不售,為中國商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營管理鋪開了一條嶄新的發(fā)展道路;其次,萬達在產(chǎn)品上也不斷追求創(chuàng)新,從單點到組合店,再到城市綜合體,萬達不斷豐富業(yè)態(tài),調(diào)整業(yè)態(tài)組合,增加了更多盈利業(yè)態(tài),提高了投資回報率。如今,萬達購物中心的年租金收入將超過10億元,成為萬達集團穩(wěn)定的利潤來源。

六、結語

從實踐來看,訂單模式本身是值得肯定的,但從它成功的要素來看也有其自身的局限性,需要雄厚的資金儲備和較強的抗風險能力。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商應該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、自身實力等確定戰(zhàn)略目標、經(jīng)營模式,不斷創(chuàng)新,避免盲目跟風。只有這樣,才能在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的道路上不斷前進。

(作者單位:重慶大學建設管理與房地產(chǎn)學院)

主要參考文獻:

[1]何艷,吳豐.中心城市商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展機會分析[J].資源與人居環(huán)境,2004.05.

[2]翁南道.商業(yè)地產(chǎn)運營模式研究[J].商業(yè)時代,2003.2.

篇6

【關鍵詞】商業(yè)地產(chǎn) 發(fā)展模式 探討

商業(yè)地產(chǎn)是一種專門用于服務業(yè)、商業(yè)等經(jīng)營用途的房地產(chǎn)形式，主要包括餐飲、零售、健身、娛樂、休閑等行業(yè)。商業(yè)地產(chǎn)在融資模式、開發(fā)模式、功能用途和經(jīng)營模式上與傳統(tǒng)的公寓、住宅、辦公樓等房地產(chǎn)形式有很大的區(qū)別。商業(yè)地產(chǎn)是一種集合投資、商業(yè)、地產(chǎn)三種屬性的綜合性汗液，相對于住宅地產(chǎn)它更加看重后期的管理經(jīng)營，其開發(fā)時間也相對較長，對資金的要求也更高。近年來，商業(yè)地產(chǎn)在我國迅速發(fā)展，然而在2011年后在各城市都出現(xiàn)了不同程度的“降溫”現(xiàn)象。專業(yè)人士指出，我國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展模式出現(xiàn)了很多問題，其重復建設和盲目開發(fā)等現(xiàn)象給社會資源等造成了大量的浪費。因此，加強有關商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式的探討對于為現(xiàn)代商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式提供一個科學化的發(fā)展方向具有重要意義。

一、目前我國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的現(xiàn)狀

我國的商業(yè)地產(chǎn)在20世紀80年代開始發(fā)展，在經(jīng)過1995年后由于舊城商業(yè)區(qū)改造和住房制度改革的影響，商業(yè)地產(chǎn)開始迅速興起；在1998年后由于商業(yè)地產(chǎn)的高利潤使其逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)行業(yè)中一個獨立的產(chǎn)業(yè)，此時商業(yè)地產(chǎn)進入了迅速發(fā)展階段；2000-200-年，商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展勢頭持續(xù)升高，商業(yè)營業(yè)用房和辦公樓投資額每年都在增加，雖然增長率出現(xiàn)了不同程度的浮動，但依舊保持在20%左右的增長率。金融危機的到來，使房地產(chǎn)市場出現(xiàn)了不同程度的波動，但其增長率仍舊保持為正數(shù)。據(jù)有關數(shù)據(jù)顯示，2009年全年商品房銷售額達到43995.52億元，同比增長了21.2%，辦公樓投資達到1325.43億元，同比增長了17.5%。

二、我國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展中出現(xiàn)的問題

經(jīng)過10多年的發(fā)展，雖然在如此短的時間內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)仍舊出現(xiàn)了部分成功的發(fā)展模式，但我國商業(yè)地產(chǎn)整體發(fā)展模式仍處在這許多問題：

經(jīng)營管理模式不合理?，F(xiàn)代商業(yè)地產(chǎn)主要有租售結合、只租不售和只售不租三種經(jīng)營模式，每一種經(jīng)營模式都存在自身的優(yōu)勢和劣勢，選擇何種經(jīng)營管理模式將直接影響到商業(yè)地產(chǎn)的長久發(fā)展。根據(jù)現(xiàn)代商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式的實踐規(guī)律和經(jīng)驗，只租不售的經(jīng)營模式具有更好的實踐效果。目前，國內(nèi)也是采用只租不售的商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營模式。只租不售經(jīng)營模式是指商業(yè)地產(chǎn)將出租作為主要的管理方式，其地產(chǎn)只是全部用于出租，而不進行銷售，地產(chǎn)的經(jīng)營權和產(chǎn)權等都保持完整統(tǒng)一。此種模式具有的顯著優(yōu)點是投資風險相對較??；對商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營管理有很大促進，可以幫助企業(yè)樹立良好的品牌形象；資金回收速度相對較快。同時其缺點也是非常明顯的，此種模式對于開發(fā)商等都有較高的要求，而且其資金壓力比較大，其產(chǎn)權分散問題對于整體的統(tǒng)籌管理和分布產(chǎn)生諸多不利影響。

開發(fā)模式相對盲目。由于商業(yè)地產(chǎn)的高利潤，部分商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商急于追求個人利益，單純趨向新式的投資盈利方式，結果引起了大型商業(yè)網(wǎng)點建設的跟風，而實際項目論證結果顯示不充分，建設開發(fā)過程完全處于盲目狀態(tài)。同時，部分開發(fā)商對于地產(chǎn)項目的后續(xù)經(jīng)營不重視，只關心前期開發(fā)的周期和成本，項目完成后就盡力租出，不考慮對于項目是否適合經(jīng)營以及如何經(jīng)營的問題；雖然部分開發(fā)商及時關注了后續(xù)經(jīng)營的管理，但項目出租后，卻忽視了對項目的整體控制和管理，難以掌控經(jīng)營商戶對商業(yè)項目的影響。另外，商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營過程中缺少專業(yè)的運行商，知識行業(yè)內(nèi)部細劃分程度較低，地產(chǎn)和商業(yè)之間出現(xiàn)了嚴重分離，不利于商業(yè)地產(chǎn)的長期規(guī)劃、投資和經(jīng)營。

融資渠道單一。我國商業(yè)地產(chǎn)不能夠長期穩(wěn)定運行的一個重要愿意就是融資渠道太單一，沒有相對多元化的融資模式。自有資金和銀行貸款是國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)資金來源的主要渠道，而銀行貸款的比例為75%左右，自由資金只占25%左右。高比例銀行貸款的方式嚴重約束了開發(fā)商的自主經(jīng)營模式，使商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的風險變得較高，對于商業(yè)地產(chǎn)的統(tǒng)一管理和運營產(chǎn)生許多不利影響。

三、改進商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式的策略

恰當選取經(jīng)營管理模式。目前國內(nèi)采用的只租不售的經(jīng)營模式對于商業(yè)地產(chǎn)項目整體品牌和形象的樹立有相對不利的影響。恰當選取經(jīng)營管理模式應當以區(qū)域特點和房地產(chǎn)行業(yè)實際情況為參考，在朝向商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展品牌化的經(jīng)營管理目標下，適當突破和改進原有模式，因地制宜的采取合理的經(jīng)營管理模式，做到“統(tǒng)一招商、統(tǒng)一產(chǎn)權、統(tǒng)一管理”，使該模式的整合優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，盡力防止商鋪經(jīng)營方式不一、形象不一致的問題。

科學進行商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。一方面要合理科學的制定商業(yè)地產(chǎn)的規(guī)模和位置，在對商業(yè)地插項目進行位置選取是，要區(qū)分商業(yè)地產(chǎn)的黃金季節(jié)和非黃金季節(jié)，全面調(diào)查分析兩個季節(jié)之間的客戶群體、客流量、群眾消費水平和能力等，加強對政府城市規(guī)劃的分析和探究，了解城市規(guī)劃發(fā)展的基本方向，然后根據(jù)項目位置盡力發(fā)展新型產(chǎn)業(yè)；另一方面要做到準確定位市場，開發(fā)項目前，要詳細調(diào)查項目當?shù)氐纳虡I(yè)形態(tài)、經(jīng)濟水平和市場需求等信息，以此確定目標市場和需要的開發(fā)規(guī)模，避免盲目開發(fā)引起的不必要損失，同時開發(fā)商要先進行招商以充分開拓市場，以確定商業(yè)建筑的組織結構，避免出現(xiàn)開發(fā)建筑不能滿足商鋪需求的問題。

拓展融資渠道。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)生應當盡力突破原有的銀行貸款融資模式，加強對海外基金、信托、商業(yè)證券等渠道的探索，如廣州越秀首先在香港引入房地產(chǎn)信托投資基金，實現(xiàn)了國內(nèi)優(yōu)質(zhì)物業(yè)在境外上市的突破，并成功與大連萬達、澳大利亞麥格理銀行之間的合作，此基金的上市便提供了較好的融資渠道，對于商業(yè)地產(chǎn)的穩(wěn)定發(fā)展和開發(fā)商改善原有融資模式具有重要的現(xiàn)實意義和啟迪作用。

構建良好的宏觀政策環(huán)境。政府應當加強有關商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的法律法規(guī)的完善，創(chuàng)造合理科學的法律環(huán)境；同時應當加強商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的監(jiān)督管理，利用宏觀政策加以引導，使商業(yè)地產(chǎn)朝向穩(wěn)定可持續(xù)的方向發(fā)展。

篇7

1.靜態(tài)業(yè)務層面——資源能力固守

在靜態(tài)視角業(yè)務層面上進行作品開發(fā)的多數(shù)是那些較小的動漫制作單位，有限的運營資本及較單一的人力結構，使其僅能聚焦于某一動漫作品的某些初級制作（如造型設計、內(nèi)容編排）。比如由個人興趣發(fā)起的漫畫工作室，工作人員的時間精力要投入到大量的繪畫制作工作當中。這類工作室往往會沿著兩個路徑發(fā)展。

2.動態(tài)業(yè)務層面——劇情線索發(fā)展

路徑之一是在動態(tài)視角業(yè)務層面上，追求劇情線索發(fā)展。開發(fā)主體強調(diào)對自身作品劇情內(nèi)容、造型設計、場景設置等一系列作品元素進行編排和創(chuàng)新，以內(nèi)容吸引觀眾從而延續(xù)所創(chuàng)作動漫形象的市場生命力和影響力。如日本動漫作品較多以漫畫連載的形式進行長期運作，而作品原創(chuàng)作者會將繪畫制作外包給其他人員，自己專心于整個動漫作品的劇情線索發(fā)展。事實上，任何文化作品的靈魂在于它的內(nèi)容，好的劇本、精彩的劇情會讓動漫藝術形式更具文化魅力。這也是國內(nèi)觀眾對日、美經(jīng)典動漫影視作品給予好評的關鍵原因。

3.靜態(tài)公司層面——路徑依賴擴展

另一路徑是在靜態(tài)視角公司層面上，開發(fā)主體因從業(yè)慣性所強化的技術能力，而長期習慣于特定形式動漫作品的制作，開發(fā)團隊會依賴既有資源和能力進行公司層面的發(fā)展。如一些動漫公司長期運用Flas形式進行開發(fā)制作，F(xiàn)lash技術會成為公司擴展其他業(yè)務的首選技術方案。由于學習曲線和知識積累效應的存在，開發(fā)主體可能對于特定動漫藝術形式的制作方法、工藝技巧日漸熟練，帶來經(jīng)驗的積累和學習成本的降低，從而發(fā)展成專業(yè)化的制作公司為顧客提供特定技術服務。兩種戰(zhàn)略發(fā)展路徑并不相互隔離，更多的時候是相互交織、彼此協(xié)同的，也即開發(fā)團隊同時完成作品的劇情創(chuàng)作和動漫技術制作。

4.動態(tài)公司層面——市場架構擴展

在動態(tài)視角公司層面上，早期刊發(fā)的漫畫圖書會逐步被開發(fā)成動畫連續(xù)劇、電影，甚至擴展到其他的產(chǎn)業(yè)領域（玩具、主題樂園、游戲等），各業(yè)務領域向客戶群體傳遞的是本質(zhì)不同的客戶價值主張，開發(fā)具體業(yè)務的資源體系和業(yè)務流程截然不同，相匹配的盈利模式千差萬別。公司對各類業(yè)務的整合是建立在動漫資源跨行業(yè)領域整合利用的基礎之上，從而形成市場架構的延伸和擴展。國內(nèi)動漫作品《喜羊羊與灰太郎》即沿著這一路徑，成為一部較成功的商業(yè)動漫作品。而產(chǎn)業(yè)巨頭迪斯尼將企業(yè)定位在娛樂業(yè)，動漫資源游走于各行業(yè)領域，給企業(yè)集團帶來了空前的市場機遇。可以看出，由單一作品構思向市場架構擴展的路徑選擇，是開發(fā)主體擴大作品影響范圍、獲取績效回報的關鍵戰(zhàn)略決策。這一戰(zhàn)略路徑選擇伴隨著主體對資源能力的深度開發(fā)、創(chuàng)造性團隊的自我成長、作品內(nèi)容的系列延伸以及作品未來可能觸及的機會空間的拓展。正是開發(fā)主體的戰(zhàn)略選擇，逐步塑造著未來商業(yè)模式的構型，進而限定、擴展或重構商業(yè)模式所能給作品帶來的商業(yè)機會的規(guī)模和范圍。從這個角度來看，商業(yè)模式的設計、構建、調(diào)節(jié)和創(chuàng)新的動態(tài)過程，實際上是為企業(yè)既定戰(zhàn)略路徑選擇的實施過程擬定一種情境空間，從而為企業(yè)擴大創(chuàng)造價值和獲取價值的機會和空間。

二、開發(fā)主體在動漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中所扮演的角色

1.動漫產(chǎn)業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角及開發(fā)主體的角色

目前，國內(nèi)學者較多從動漫產(chǎn)業(yè)層面與動漫營銷視角來分析國內(nèi)外各類動漫作品商業(yè)化的成功或失敗經(jīng)驗。雖然借鑒了諸多戰(zhàn)略管理、產(chǎn)業(yè)組織、制度經(jīng)濟、營銷管理等學科的分析框架，從競爭力提升、產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化、組織網(wǎng)絡、價值鏈等視角為動漫類企業(yè)提供了不少有實踐操作價值的見解。這些分析框架的既定前提、假設是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)領域的環(huán)境沒有出現(xiàn)快速轉(zhuǎn)變、企業(yè)間的交互關聯(lián)是靜態(tài)穩(wěn)定的，但忽略了企業(yè)本身在資源能力和發(fā)展路徑上存在的異質(zhì)性，同時也未預料到產(chǎn)業(yè)內(nèi)潛在的整合和分離的動態(tài)趨勢。已有的分析工具和經(jīng)驗更像是為企業(yè)提供一個多器械工具箱，而非解決企業(yè)特定問題的操作指南。這種整合和分離的動態(tài)趨勢給產(chǎn)業(yè)內(nèi)各參與主體全新的沖擊，迫使其重新考慮自身的角色、與其他參與者之間的關系。這勢必帶來一個難以繞開的問題：在外部環(huán)境快速變化的情況下，動漫作品開發(fā)者如何定位自身的角色和職能才能有效地動態(tài)適應產(chǎn)業(yè)內(nèi)的動蕩？根據(jù)Moore對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的界定——既定空間和時間框架下企業(yè)間以及與外部環(huán)境之間通過物質(zhì)、信息、價值和能量的循環(huán)流動產(chǎn)生競爭、依存等相互作用從而構成動態(tài)的、具備高度自組織、自適應和自調(diào)節(jié)能力的有機系統(tǒng)，動漫作品開發(fā)主體所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境更像是一個生態(tài)圈，他需要與許多利益相關方進行互動、協(xié)同發(fā)展才能實現(xiàn)作品的商業(yè)價值。揚西蒂和萊維恩基于企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的生態(tài)位，將企業(yè)劃分為三種角色：網(wǎng)絡核心型、支配主宰型和利基縫隙型。

（1）動漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的網(wǎng)絡核心型企業(yè)。

網(wǎng)絡核心型企業(yè)是知識經(jīng)濟背景下價值生態(tài)網(wǎng)絡中的核心企業(yè)，以知識資本、人力資源和財務資源為運營的主要驅(qū)動力，通過構筑創(chuàng)意和編劇的創(chuàng)作平臺、作品的制作開發(fā)平臺、業(yè)務運營管理平臺、營銷傳播和推廣平臺、人力資源管理平臺等一系列的功能性載體，吸引生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)其他成員參與到同一價值網(wǎng)絡當中，在動態(tài)競合過程中，開放和互動地創(chuàng)造和提升產(chǎn)業(yè)生態(tài)價值。網(wǎng)絡核心型企業(yè)能夠協(xié)助系統(tǒng)中其他成員節(jié)約和降低成本，擴大作品的傳播范圍和規(guī)模，提升作品的價值空間，從而增強生態(tài)系統(tǒng)整體的盈利能力。美國的迪斯尼和日本的東映動畫正是網(wǎng)絡核心型企業(yè)的代表。

（2）動漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的支配主宰型企業(yè)。

生態(tài)系統(tǒng)中一些具有優(yōu)勢資源（作品、品牌、渠道、制作條件等）的企業(yè)有機會成長為支配主宰型企業(yè)，或產(chǎn)業(yè)中一些參與方憑借其優(yōu)勢在某些價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上存在較強話語權。支配主宰型企業(yè)借助其在生態(tài)系統(tǒng)的關鍵生態(tài)位，最大限度地攫取價值。如作品的原創(chuàng)團隊（劇情和形象開發(fā)）會對動畫制作方施加壓力，以獲取自己設想的動漫表現(xiàn)形式；電視頻道會對所播出動畫作品的選擇、時段安排，甚至后期版權費用支付有很強的談判優(yōu)勢；電影電視播出的審片機構會對作品能否播出起到?jīng)Q定性影響。這些外部參與方所構筑的規(guī)則框架，往往形成產(chǎn)業(yè)約束或政策管制，可能迫使動漫作品開發(fā)主體被動接受對其不利的交易條件。

（3）動漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的利基縫隙型企業(yè)。

大量利基縫隙型企業(yè)構成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的主體，以其特色的細分市場定位或突出的技能優(yōu)勢創(chuàng)造價值。它們與網(wǎng)絡核心型企業(yè)和支配主宰型企業(yè)，以及它們彼此間，存在著廣泛的競合和依賴關系，呈現(xiàn)出獨特的自適應和進化特征。大量的動漫工作室、動漫創(chuàng)作成員都是縫隙型個體，其受限于創(chuàng)意、資金、技術等條件，難以躍升為網(wǎng)絡核心型或支配主宰型企業(yè)。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角提供了一個開放的、動態(tài)的分析平臺，系統(tǒng)中異質(zhì)性企業(yè)扮演著不同的角色，基于前文所提出的動漫作品開發(fā)主體所處的戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢，著力考察動漫影視作品開發(fā)主體在飾演不同角色、處于不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢下，其構筑商業(yè)模式的主要特征與功能機制。

2.不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢和角色下開發(fā)主體構筑商業(yè)模式的主要特征

對于商業(yè)模式的分析框架，在此借鑒學術界較公認的Johnson等人提出的理論模型——商業(yè)模式是由存在相互依存關系的客戶價值主張、關鍵資源、關鍵流程及盈利模式四種構件組成的，反映企業(yè)創(chuàng)造價值和獲取價值的功能性活動系統(tǒng)?；谠撃Ｐ头治隹蚣?，對不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢下，飾演不同角色的動漫作品開發(fā)主體所構筑的商業(yè)模式下的主要特征進行簡要梳理。

三、商業(yè)模式功能實現(xiàn)的核心機制——情境調(diào)節(jié)

1.不同角色主體選擇商業(yè)模式的功能側(cè)重

橫向看，動漫作品的開發(fā)主體積極探索和嘗試不同的商業(yè)模式，有利于促進其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略行為的有序性、擴展經(jīng)營視野和選擇合理的戰(zhàn)略舉措，通過在作品開發(fā)與企業(yè)成長的過程中動態(tài)調(diào)節(jié)自身的商業(yè)模式，以保持與經(jīng)營環(huán)境的良性適配，從而幫助企業(yè)取得更加理想的回報。那么，不同角色主體選擇商業(yè)模式的功能側(cè)重則成為焦點。

（1）網(wǎng)絡核心型企業(yè)——網(wǎng)絡協(xié)同下的開放式功能性平臺。

網(wǎng)絡核心型企業(yè)尋求對優(yōu)勢資源和能力在跨產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的應用，為開發(fā)適合不同環(huán)境的客戶價值主張，需要對關鍵業(yè)務流程在公司層面上進行全新整合，并分別匹配以不同的盈利模式。在動漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，網(wǎng)絡核心型企業(yè)往往呈現(xiàn)為多業(yè)務領域與多盈利模式交織的多商業(yè)模式綜合體，能夠吸引大量利基縫隙型企業(yè)依賴于它，有助于小型動漫工作室的作品在更大的功能平臺上實現(xiàn)價值。大量利基縫隙型企業(yè)在這一功能平臺上形成競合關系網(wǎng)，產(chǎn)生網(wǎng)絡協(xié)同效應。整體商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在實現(xiàn)價值潛能釋放的過程中，網(wǎng)絡核心型企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢會影響企業(yè)一系列行為決策，進而會影響這一網(wǎng)絡功能平臺的健康程度。如果網(wǎng)絡核心型企業(yè)固守既定資源能力框架，壟斷特定的資源（渠道、規(guī)則制定、政策準入等）以攫取超額利潤，這將會制約利基縫隙型企業(yè)的后續(xù)良性發(fā)展，而后者的戰(zhàn)略抉擇傾向于規(guī)則的逃避或突圍，突圍成功的企業(yè)有機會改變產(chǎn)業(yè)游戲規(guī)則。網(wǎng)絡核心型企業(yè)無論選擇何種路徑來發(fā)揮功能平臺優(yōu)勢，其BM功能機制重心在于開放性地面向市場和創(chuàng)意源。如迪斯尼與東映動畫對小型團隊創(chuàng)作的作品提供專業(yè)技術和融資扶持。

（2）支配主宰型企業(yè)——基于資源能力優(yōu)勢的價值攫取和盈利保障。

支配主宰型企業(yè)與網(wǎng)絡核心型相比，其自身的資源和能力差距較大，能夠支持單一領域內(nèi)的技術開發(fā)或作品創(chuàng)作，難以駕馭跨多行業(yè)領域的運營管理。因此，支配主宰型企業(yè)其商業(yè)模式的功能重心在于對既有規(guī)則、資源和能力的持續(xù)開發(fā)和維護，進而借助相關優(yōu)勢增強自身在價值鏈上的議價能力并確立盈利保障機制。

（3）利基縫隙型企業(yè)——以技術和作品驅(qū)動客戶價值主張創(chuàng)新。

利基縫隙型企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)數(shù)量多，規(guī)模小，業(yè)務與技術較單一，定位于特定細分市場空間。除非企業(yè)創(chuàng)新出有市場應用潛力的動漫技術，或是構思出有精妙故事情節(jié)的作品——提出有吸引力的客戶價值主張，否則難以長期生存下去。因此，利基縫隙型動漫企業(yè)的商業(yè)模式功能側(cè)重于以技術或作品所驅(qū)動的客戶價值主張創(chuàng)新，突破產(chǎn)業(yè)規(guī)則制約，充分挖掘潛在市場機遇。

2.商業(yè)模式發(fā)揮功能的核心機制在于情境調(diào)節(jié)

通過上述分析，不同角色的開發(fā)主體在各種戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢下有著不同的商業(yè)模式功能側(cè)重，可以看出各功能重心都傾向于對主體外部經(jīng)濟環(huán)境施加特定影響，力圖塑造有利于企業(yè)的釋放技術或作品價值潛能、提升盈利預見和擴展市場機會的情境。從表1的縱向視角上看，商業(yè)模式對各種開發(fā)主體在特定戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢下應當塑造不同的情境空間來實現(xiàn)的既定功能。

（1）處于資源能力固守態(tài)勢下的情境調(diào)節(jié)機制——規(guī)則壟斷或規(guī)則突圍。

處于資源能力固守局面的企業(yè)會構筑商業(yè)模式以進行規(guī)則壟斷或規(guī)則突圍。利基縫隙型企業(yè)迫于生存壓力，傾向于沿技術學習或作品開發(fā)步入后續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢，再進行特定范圍的規(guī)則突圍；支配主宰型企業(yè)雖能借助規(guī)則壟斷獲利，但其規(guī)則觸及面有限，會面臨其他企業(yè)規(guī)則突圍的挑戰(zhàn)；網(wǎng)絡核心型企業(yè)攫取價值鏈上的主要利益，為保護既得利益，它們傾向于對行業(yè)內(nèi)已有規(guī)則體系的固守、壟斷和絕對話語權。

（2）處于路徑依賴擴展態(tài)勢下的情境調(diào)節(jié)機制——技術學習效應。

處于路徑依賴擴展態(tài)勢下的企業(yè)會聚焦于技術學習效應所帶來的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。其商業(yè)模式功能側(cè)重于技術情境的塑造。利基縫隙型企業(yè)通過技術學習向市場提供初始的動漫開發(fā)服務，形成經(jīng)驗積累，不斷深化對技術的掌握，逐步通過技術學習實現(xiàn)成本降低和業(yè)務擴展；支配主宰型企業(yè)能夠掌握一定專業(yè)化的動漫開發(fā)技術，并在業(yè)界具備一定的技術優(yōu)勢，憑借優(yōu)勢實現(xiàn)動漫作品產(chǎn)能的提升和開發(fā)成本的降低，形成規(guī)模經(jīng)濟；網(wǎng)絡核心型企業(yè)側(cè)重于技術在多領域的應用，以實現(xiàn)優(yōu)勢技術的范圍經(jīng)濟。

（3）處于劇情線索發(fā)展態(tài)勢下的情境調(diào)節(jié)機制——劇情結構組織。

處于劇情線索發(fā)展態(tài)勢下的企業(yè)會聚焦于作品的劇情內(nèi)容創(chuàng)作，其商業(yè)模式功能側(cè)重于塑造有吸引力的劇情結構。利基縫隙型企業(yè)在創(chuàng)作過程中往往依賴原創(chuàng)作者獨自思考劇情線索的發(fā)展走向并進行動漫造型設計開發(fā)，舉步維艱，開發(fā)周期不確定，進而運營收益和風險不確定；支配主宰型企業(yè)在此態(tài)勢下會組織專業(yè)的創(chuàng)作團隊，以保證定期提供作品更新；網(wǎng)絡核心型企業(yè)則開放性地組織劇情結構，吸引外部創(chuàng)作人員并集成創(chuàng)作成果，綜合形成更富創(chuàng)造力的作品內(nèi)容。

（4）處于市場架構擴展態(tài)勢下的情境調(diào)節(jié)機制——多商業(yè)模式嵌套和資源認同。

處于市場架構擴展態(tài)勢下的企業(yè)會積極尋求多業(yè)態(tài)之間的平衡，其商業(yè)模式功能側(cè)重于多業(yè)務模式和多盈利模式的動態(tài)一致性。利基縫隙型企業(yè)由于資源能力有限，一般難以駕馭多模式架構，存活并成長是其首要目標；支配主宰型企業(yè)一般沿價值鏈來遷移既有動漫資源進入其他業(yè)務領域，從而伴隨對相關業(yè)務領域的盈利模式的架構匹配和創(chuàng)新（比如進入游戲產(chǎn)品開發(fā)）；網(wǎng)絡核心型企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)在跨度較大的多行業(yè)領域同時進軍，形成多重客戶價值主張及多種盈利模式交織的格局，其情境調(diào)節(jié)的側(cè)重，在于通過優(yōu)化流程實現(xiàn)關鍵資源在多套商業(yè)模式間的動態(tài)均衡分布和認同。在此，將上述分析內(nèi)容匯總于表2中，以清晰反映各種角色的動漫作品開發(fā)主體所開發(fā)商業(yè)模式的功能重心，以及在不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢下商業(yè)模式發(fā)揮功能的四種情境調(diào)節(jié)機制。

四、結論和研究展望

篇8

過去，商業(yè)地產(chǎn)側(cè)重于物業(yè)管理。然而，商業(yè)地產(chǎn)是資金密集型行業(yè)，投資總額高，投資回報期長，正確地將資產(chǎn)管理理念嫁接到商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)和管理中，提升商業(yè)地產(chǎn)的運營效率，才能實現(xiàn)物業(yè)的凈利潤和投資收益率的最大化。當前，成熟的機構，無論是金融機構還是商業(yè)地產(chǎn)投資開發(fā)商，都將管控項目的核心目標放在了資產(chǎn)管理能力上。

一、商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)管理5大問題

1.資金鏈管理形式單一，缺乏完善的資金循環(huán)機制

商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商在投融資過程中主要依賴銀行貸款等間接融資方式，獲取開發(fā)資金，并通過商業(yè)地產(chǎn)后期的運營回收資金，償還銀行債務，資金鏈的銜接結構單一，資金循環(huán)機制缺失，使得商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)管理能力不足。

美國商業(yè)地產(chǎn)的資金來源主要有銀行信貸、自有資金、REITs、商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)基金等多種渠道，其中只有10%的資金來自于銀行，其余則來自社上的投資（REITs和商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)基金是主要渠道）。低比例的銀行貸款和高比例的社會投資，使商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商在開發(fā)模式和后期的運營管理上有較高的自主性和選擇性，同時融資渠道的多元化大大降低了開發(fā)商的風險。

2.產(chǎn)權分散，資本市場參與度不高，未形成外部循環(huán)機制

傳統(tǒng)的中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展中，主要有三種主要經(jīng)營模式，即完全出售、混和持有、完全持有（見表1）。

由于商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)資金壓力巨大，因此商業(yè)地產(chǎn)建成之后，大部分會對產(chǎn)權商鋪進行出售。這可以幫助開發(fā)商迅速回籠資金，并獲取利潤。但這造成了地產(chǎn)產(chǎn)權分散，造成商業(yè)地產(chǎn)運營管理的科學性和整體性效益難以實現(xiàn)。

而且即便建成后不出售，在以上三種模式中，資本都是在企業(yè)內(nèi)部循環(huán)。在投融資管理中缺乏戰(zhàn)略投資者，造成商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商兼投資人的職能，資金運轉(zhuǎn)壓力巨大。

3.商業(yè)投資模式比較低端落后

商業(yè)地產(chǎn)的投融資應該貫穿于企業(yè)開發(fā)、經(jīng)營、管理的全程。但是，目前我國商業(yè)地產(chǎn)在開發(fā)的過程中采用落后的資產(chǎn)運營模式，在商業(yè)地產(chǎn)竣工后通過出售等方式進行資金回籠，這種模式是比較低端的。落后的商業(yè)地產(chǎn)投資模式造成商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的籌資困難，融資渠道狹窄，資產(chǎn)運營和管理無從談起。

4.開發(fā)商缺乏資產(chǎn)管理的經(jīng)驗

不少開發(fā)商對商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)管理和運營模式缺乏經(jīng)驗。對商業(yè)規(guī)劃、商業(yè)招商、商業(yè)運營等經(jīng)驗的不足，導致商業(yè)地產(chǎn)的資產(chǎn)運營和額管理的效率低下，以及商業(yè)地產(chǎn)保值、增值目標存在困難。

5.開發(fā)利潤高于商業(yè)經(jīng)營利潤

商業(yè)地產(chǎn)的價格遠高于普通住宅地產(chǎn)，因為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)是一個高利潤行業(yè)。開發(fā)的高利潤，造成許多開發(fā)商急于將商鋪銷售出去并利用資金進行下一個商業(yè)地產(chǎn)項目的開發(fā)，而非進行資產(chǎn)管理。

二、全程資產(chǎn)管理6大評價標準

資產(chǎn)管理是一個全生命周期的管理過程。商業(yè)地產(chǎn)，從拿地、到建設開發(fā)、到運營管控，都是資產(chǎn)管理的內(nèi)容。資產(chǎn)管理的KPI指標就是緊密鎖定EBITDA-U的投資回報數(shù)據(jù)。

圍繞EBITDA-U的核心財務回報數(shù)據(jù)，資產(chǎn)管理的評價標準也變得清晰可控。

從項目全程資產(chǎn)管理過程來看，主要可以分成以下六個方面。

1.恰當選址，控制拿地成本

李嘉誠的信徒們普遍將地段和選址作為評估項目投資收益的核心關鍵。然而，從資產(chǎn)管理的指標來看，投資回報率只是個相對數(shù)據(jù)。換句話說，沒有地段好壞之分，只有投資回報的高低之分。

2.精準定位，鎖定市場人群

大量的實戰(zhàn)案例告訴我們，人群定位錯了，項目投資回報率就會大幅下降。而市場人群的消費趨勢是最捉摸不定的，選對正確的目標人群，并對癥下藥，是考核資產(chǎn)管理者能力的重要一課。

3.控制投資，鎖定造價

為了達到最佳的商業(yè)展示目標，牛逼的資產(chǎn)管理團隊會精煉的控制各種投資成本。產(chǎn)品做得高大上或矮挫窮都不重要，重要的是在這樣的投資配置下，后續(xù)的品牌定位以及租金、售價回報是否能與之成正比。

4.特色引領，同時考慮成本因素

商業(yè)地產(chǎn)是高速變化的潮流行業(yè)，沒有創(chuàng)新的項目基本無法生存，而過度創(chuàng)新的項目也會將項目送入墳墓。拿捏好創(chuàng)新的度，一個重要的衡量標桿也是為創(chuàng)新所付出的投資回報的成果。財務數(shù)據(jù)是判斷市場創(chuàng)新進化方向?qū)﹀e的最好標桿。

5.精選品類，看準品類黑馬

業(yè)態(tài)規(guī)劃和品牌選擇是商業(yè)地產(chǎn)最為重要的問題。好的資產(chǎn)管理者，能夠洞察品類發(fā)展趨勢，巧妙的將未來快速成長的品類以較低的價格招入商場，從而讓整個商場分享品類引爆的紅利。這點和風險投資的邏輯沒有兩樣。如果只選擇當下最熱的品類，付出的代價也越高，財務回報肯定不理想。選擇成長中的品類才是王道。

6.強營運管控，提升后期經(jīng)營坪效

EBITDA-U提高的另一核心在于增加購物中心的營運收入，控制營運成本。很多項目為了后期快速增加人流，配置了豪華的運營團隊，并采用各種措施做旺場活動，以提振人流?？己私?jīng)營管理績效的指標也是這種投入和租金、銷售增長的關系。診斷、優(yōu)化、創(chuàng)新、提升是商業(yè)資產(chǎn)后期運營過程中的更為重要的因素。

三、商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)管理的可能模式

目前，標桿房企在商業(yè)地產(chǎn)領域，都在往資產(chǎn)管理方向邁進：典型的，萬科、萬達在商業(yè)地產(chǎn)與機構資本達成了小股操盤的輕資產(chǎn)模式；具備海外REITs平臺的凱德、越秀、領匯等開始進入內(nèi)地收購資產(chǎn)。

金融機構方面，以黑石、華平、光大安石、中信資本等私募地產(chǎn)基金開始有意入股或組建自己的資產(chǎn)管理團隊；以險資、信托為代表，整個大資管行業(yè)開始整體從債權投資轉(zhuǎn)向股權投資，盯準資產(chǎn)并購市場。

綜合而言，當前商業(yè)地產(chǎn)做資產(chǎn)管理，主要有三個可行的路徑。

1.商業(yè)地產(chǎn)顧問、機構模式

不甘于只賣報告和做簡單中介的商業(yè)地產(chǎn)顧問和機構，可以憑借其獨立專業(yè)身份去做獨立的資產(chǎn)管理人。不過，這些機構需要重新對自己定位，擺脫乙方身份，從而獲得資本的認可，分享資產(chǎn)增值收益。

2.凱德模式

像潤、中糧等具有大投行思維的企業(yè)集團，投一個行業(yè)早已構想好未來資本市場的架構，有意將商業(yè)地產(chǎn)金融化，對其運管人員的要求天然地帶有資本的指令，時機成熟自然升級，尤其對于購物中心這種對運營管理能力高度依賴的業(yè)態(tài)，資本就更加需要倚重成熟管理團隊的力量。

3.金融機構自建資產(chǎn)管理團隊的模式

由金融機構自己投資入股或組建資產(chǎn)管理團隊的模式，對于一些有志于資產(chǎn)證券化大蛋糕的機構，做這樣的準備是為更大的戰(zhàn)役儲備主動權，未來也必然成為一種潮流。領匯25億收購中關村歐美匯購物中心就是一個經(jīng)典案例。

篇9

關鍵詞：商業(yè)地產(chǎn)、模式、經(jīng)營模式

中圖分類號：F713.51 文獻標識碼：A 文章編號：

1、商業(yè)地產(chǎn)模式的確定需要以產(chǎn)業(yè)價值鏈作為核心理論來指引

如何確定商業(yè)地產(chǎn)的模式，首先就是要依據(jù)產(chǎn)業(yè)價值鏈的核心理論。價值鏈的構成是由相互聯(lián)系的一系列諸如從供應商獲取原材料，到最終售后服務之間的每一個環(huán)節(jié)之間的相互聯(lián)系與影響等活動構成。在商業(yè)地產(chǎn)中，其產(chǎn)業(yè)價值鏈狹義概念為：包括以地產(chǎn)開發(fā)商為主，整合零售商、運營商、金融業(yè)和商業(yè)服務企業(yè)而形成的價值增值過程。體現(xiàn)該價值觀的目的是通過尋求投資者、商業(yè)運營商、商業(yè)服務企業(yè)和關聯(lián)的產(chǎn)業(yè)介入，來實現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)效益，進而共同完成項目。因此，我們必須樹立正確的產(chǎn)業(yè)價值鏈觀念，只有這樣，才能樹立正確的開發(fā)理念，選擇正確的開發(fā)模式和業(yè)態(tài)布局。

2、商業(yè)地產(chǎn)模式的分類和選擇

2.1傳統(tǒng)意義，我國的商業(yè)地產(chǎn)模式根據(jù)實施主體和業(yè)態(tài)定位不同，可分兩種。

（1）“開發(fā)模式”即“綜合性商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)及運營商”和“專業(yè)性商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)及運營商”。（2）“商業(yè)模式”即分為“將商業(yè)地產(chǎn)與高級酒店、影視文化、連鎖百貨、住宅地產(chǎn)相結合的模式”和“將商業(yè)地產(chǎn)與金融、開發(fā)、管理相結合的模式”和“將住宅與商業(yè)地產(chǎn)、酒店相結合的模式”等幾大板塊。

2.2商業(yè)地產(chǎn)模式的選擇。在選擇商業(yè)地產(chǎn)模式時，必須進行市場的細分，根據(jù)所處的區(qū)域，位置，服務對象等的不同來詳細的分析、論證和定位，進而選擇合適的業(yè)態(tài)組合。例如：

2.2.1、整體業(yè)態(tài)定位：在商業(yè)繁華地段可選擇休閑娛樂為主的業(yè)態(tài)，而非建材家具城模式。因經(jīng)驗表明，建材家居城在郊區(qū)和在繁華區(qū)的效益是一樣的，容易造成土地資源浪費和引起城市交通問題等。業(yè)態(tài)細分最好有別于鄰近商業(yè)，采用各自側(cè)重購物、餐飲、休閑娛樂等的商業(yè)模式，使大家都有獨特的經(jīng)營品類，如此還能起到優(yōu)勢互補，避免同質(zhì)化競爭，為顧客提供更具針對性的服務方式或消費場所。

2.2.2、平面業(yè)態(tài)定位：中心區(qū)片可選擇以主題購物型為主的商業(yè)模式，必須引進幾個大型商家（或主力店），眾多商家為輔的多元化綜合型模式。在這里，要注意的是在主力店的選擇上，要合理控制同類別主力店數(shù)量；同時，不同業(yè)態(tài)主力店搭配方面，根據(jù)商業(yè)體量可考慮百貨、超市、數(shù)碼城、影視城等共存形式，以吸引不同層次的消費者，增加人氣，提高商業(yè)整體效益。再有就是要合理控制主力店的數(shù)量，一般規(guī)模最好不要超過3-5個。

另外，我們也可選擇專業(yè)性的區(qū)域中心商業(yè)模式。如將諸如服飾購物中心、家居購物中心、家裝建材購物中心等店鋪集合在一起，以達到打造大型社區(qū)商業(yè)和生活鄰里中心幕的，這也是當前比較流行的一種模式。該模式商業(yè)主要為滿足大型社區(qū)生活需求，家庭需求，讓片去居民，在家門口就能實現(xiàn)購物、休閑、娛樂和金融等需求，基本實現(xiàn)一站式服務。

3、商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營模式

當前，我國商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營模式，與住宅是有很大區(qū)別的。住宅，主要采用的還是開發(fā)銷售自住或出租的單一模式；商業(yè)地產(chǎn)，因其復雜化程度高，往往需要多個團隊來共同實現(xiàn)，故一般開發(fā)商和經(jīng)營者不敢輕易涉足。它所采用的開發(fā)經(jīng)營方式也比較多，存在多樣化。一般來說，可分為：整體出售、整體出租、出售出租混合、出售自營混合、出租自營混合、出售出租自營混合等，除此之外，售后包租、售后返租、售后托管等形式，當前被一些開發(fā)商采用。下面從開發(fā)商角度，就其中的三種做一些概念性論述：

3.1、分零租賃，統(tǒng)一經(jīng)營，不售產(chǎn)權的模式。這一模式主要適用于大型購物中心或大型購物廣場，目的為了統(tǒng)一經(jīng)營與管理，充分體現(xiàn)商業(yè)服務與品質(zhì)。該模式，在設計之初就要把經(jīng)營管理與規(guī)劃設計統(tǒng)籌到一起，并由一個組織體系統(tǒng)一運作。該模式的一大好處是充分尊重顧客選擇權，使其能夠?qū)崿F(xiàn)一次性滿足的需要，避免了類似又賣LV又買牙刷牙膏等小百貨共存局面的出現(xiàn)。另外，其全業(yè)態(tài)的一站式購物服務，能大大的吸引相應層面的消費者，為區(qū)內(nèi)業(yè)主爭取到最大的顧客群。這種大型購物中心高度復合的業(yè)態(tài)也同時代表著商業(yè)及商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的一種趨勢。不過，其缺點也很明顯，尤其是資金成本方面，前期的資金投入大，資金的回籠卻需要較長的時間，容易造成開發(fā)商資金上的周轉(zhuǎn)不利。

3.2、租售并存與整租不售兩種方式混合的模式。該混搭模式也是近些年興起的，其主要的目的就是通過部分只租不售、部分又售又租，一方面確保項目建設資金，另一方面保證項目業(yè)態(tài)的合理性。通過出租部分，激活人氣，從而起到示范帶頭作用，來帶動項目銷售。這一模式一般的操作是，通過出售計劃好的一部分優(yōu)質(zhì)鋪位回籠資金，然后交由投資者自行出租或是自營；剩余物業(yè)完全屬于開發(fā)商自有，通過自主招商引進超市、電玩影視城或百貨公司，來確保人流和經(jīng)營格局的完善，也容易得到地方政府支持。但其不足在于主力經(jīng)營范圍與其他經(jīng)營商戶的客戶群體經(jīng)營范圍不一定完全符合，大型整租模式，某種意義上一定程度上限制了小商戶的經(jīng)營范圍。

3.3、整體租賃，不售產(chǎn)權的商業(yè)模式。這一經(jīng)營模式因存在的弊端較多，資金要求也很高，一般采用教少。弊端主要是在建之初，如果沒有做好商業(yè)定位，沒有專業(yè)商業(yè)管理公司的介入，容易出現(xiàn)經(jīng)營上的失誤和商業(yè)經(jīng)營中的風險。交付使用后，容易造成被動包括租金和設計調(diào)整等。如果建設初期，尤其是方案設計階段，專業(yè)商業(yè)公司能及時指導或并簽訂經(jīng)營協(xié)議，也是非常不錯的選擇。它既可以確保項目穩(wěn)定收益，有效的規(guī)避建設中的重復浪費和“結構死局”的產(chǎn)生，又能最大限度的減少空置期，達到經(jīng)營收益的最大化。

結語

目前我國的商業(yè)地產(chǎn)正處于高速發(fā)展的階段，雖然還存在著一些盲目的開發(fā)，但不可否認的是，越來越多的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)者正在逐步的國際化，通過引進歐美和東南亞等著名的商業(yè)管理公司進入我國的商業(yè)地產(chǎn)領域，這不僅促進了我國商業(yè)地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也為我們國家商業(yè)地產(chǎn)帶來了新的融資渠道、投資模型和管理方式。只有明確的了解我國的商業(yè)地產(chǎn)模式，積極引進國外的先進的管理理念，才能不斷地提高我國的商業(yè)地產(chǎn)的各級水平，助推我國的經(jīng)濟的快速發(fā)展。

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篇10

開辟另一個“戰(zhàn)場”

記者：作為國內(nèi)知名的居住建筑設計機構，近年來三益中國在另一領域一商業(yè)地產(chǎn)領域完成了一系列的設計，并引起業(yè)界普遍關注，這是否表明三益中國已由居住設計向商業(yè)設計轉(zhuǎn)型?

高棟：在過去數(shù)年中，三益中國在全國各地完成了相當多的大型居住社區(qū)設計項目，有些還成為當?shù)氐木幼〗ㄖ牡貥俗髌?，應該說還是取得了很大成功的。這源于三益一直信奉的理念，希望通過持續(xù)創(chuàng)造和深度專業(yè)能力在設計細分市場領域中建立并獲得自己的設計優(yōu)勢和引領能力，從而能更好地為客戶服務。所以三益其實從來沒有把自己局限在單一領域中，比如住宅，但也很少做自己能做但并不精通的類型。三益之前在商業(yè)地產(chǎn)上已進行了多年的研究與設計，并且就商業(yè)地產(chǎn)的特性重新打造了其獨特的設計服務模式，所以說三益并沒有轉(zhuǎn)型，只不過開辟了另一個“戰(zhàn)場”，另一個在設計細分市場中，我們認為能夠擁有持續(xù)創(chuàng)造和深度專業(yè)能力的領域。

記者：你是說三益在居住設計的同時，早已開始關注商業(yè)地產(chǎn)領域，并做了多年的準備?

高棟：是的。其實設計市場正發(fā)生著深刻的變化，一家非特大型公司什么類型項目都能做的時代正在迅速遠去，如果不能在某一領域中建立起深度的研究能力、充沛的人才儲備、適宜的模式組織以及該領域產(chǎn)業(yè)鏈中強有力的整合能力，就很難擁有真正成熟的設計能力和長久的技術優(yōu)勢。商業(yè)地產(chǎn)的繁雜與專業(yè)性讓三益在此埋頭浸了很多年，現(xiàn)在只是厚積而薄發(fā)的開始。

記者：那么，你們從什么時候關注或者進入商業(yè)地產(chǎn)設計領域的?

高棟：說起三益進入商業(yè)地產(chǎn)設計領域，就不能不提另一家與三益有著密切聯(lián)系的公司，就是專業(yè)進行商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與運營并在上海率先創(chuàng)建系列休閑商業(yè)廣場品牌的弘基企業(yè)。

記者：弘基是上海知名的商業(yè)地產(chǎn)公司了，前些年在中心城區(qū)開發(fā)的徐家匯弘基休閑廣場和四川北路假日廣場等，是上海最為火爆的以餐飲娛樂為主的休閑廣場之一，很多上海人都在那兒吃過飯的。

高棟：是的，那是我們最早的商業(yè)設計作品。弘基的創(chuàng)始人李永杰董事長是滬上最具影響力的商業(yè)地產(chǎn)專家之一。他也是三益的創(chuàng)始人和前院長，在確定了三益發(fā)展方向和管理層的基本架構之后，因偶然機緣在2000年進入商業(yè)地產(chǎn)領域并開發(fā)與運營了第一個商業(yè)廣場――徐家匯弘基休閑廣場，至今弘基旗下?lián)碛猩虡I(yè)地產(chǎn)從策劃、設計、開發(fā)、招商、運營等完整的服務產(chǎn)業(yè)鏈和專業(yè)團隊，開發(fā)了兩個品牌，一是以弘基品牌為主的休閑及綜合商業(yè)廣場，另一個是以“創(chuàng)邑”品牌為主的創(chuàng)意園區(qū)，這些全是由三益來擔綱設計的，也就是說從2000年起，三益在居住設計領域開疆拓土以外還承擔了另一項艱巨的任務和職責，就是為其總公司開發(fā)各類型商業(yè)地產(chǎn)進行研究與設計，并在實踐中與弘基旗下其他各專業(yè)團隊整合成商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與運營的“大咨詢”團隊，并形成目前我們獨特的設計服務模式。

記者：原來三益有這樣的商業(yè)設計背景，難怪三益在商業(yè)設計領域有那么多的經(jīng)驗，三益在那時只做總公司的商業(yè)項目嗎?

高棟：當然不是。那時也做了一些其他商業(yè)項目，有成功，也有失敗的例子。但那些失敗的案例，也就是運營不成功的商業(yè)項目。在當時我們僅從設計上反思，并不清楚不成功的真正緣由。但是弘基的項目不一樣，因為是自己公司的項目，我們有機會能深度參與到其策劃、開發(fā)、招商、運營、甚至于物業(yè)管理的全過程中。我們也走了很多彎路，真實感受到商業(yè)項目的復雜與專業(yè)。就象董事長李永杰說的“建筑師不參與商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)與運營，怎么能感受到商業(yè)的切膚之痛?！?/p>

記者：怎么理解這種商業(yè)的切膚之痛，在做居住設計中有這種體會嗎?

高棟：這是做商業(yè)設計和居住設計一個很大的不同。我們都知道居住開發(fā)是個“二元化”的過程，即開發(fā)商和消費者，中間沒有多余環(huán)節(jié)，盈利模式簡單，而且定位相對容易，可以說設計的成功基本可以預示開發(fā)的成功，即便不太成功，價格杠桿的調(diào)節(jié)也可以使發(fā)展商不至于險入困境。而商業(yè)開發(fā)過程是“四元化”的過程：開發(fā)商、投資者、經(jīng)營者和消費者，盈利模式遠比住宅要復雜得多，導致其設計過程也相對復雜且綜合。沒有一個商業(yè)建筑是因為設計的美侖美奐而成功的，只有這個項目運營得非常好，又充分發(fā)掘了其獨特的文化和商業(yè)價值，我們才可以認定它的成功。

我們曾在周邊做過大量的商業(yè)調(diào)研，考察過許多大型社區(qū)商業(yè)中心，有很多項目從設計本身來說無可指責，是個好設計，但就是沒有人氣成為一個個死鋪。而且對發(fā)展商來說，不同于住宅，商業(yè)一旦失敗是很難用價格杠桿來調(diào)節(jié)的，再便宜也不會有人買，這才是商業(yè)開發(fā)的切膚之痛。

“魚骨模式”

記者：那么三益在做了多年的商業(yè)設計和研究后有什么樣的體會呢?

高棟：商業(yè)地產(chǎn)的設計從來就不只是設計問題，這是一個服務產(chǎn)業(yè)鏈的問題，在商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)過程中，有幾件事情是最為重要的，一是精確的商業(yè)定位，其實每個項目都會有定位，但商業(yè)定位跟住宅定位是不一樣的，相對來說住宅定位比較模糊而粗放，而商業(yè)的地域性太強，其周邊商圈的現(xiàn)狀與發(fā)展，政府的導向與支持，消費力的支撐，業(yè)態(tài)業(yè)種的分布與選擇以及交通狀況、規(guī)模界定等等都會對商業(yè)產(chǎn)生相當大的影響，因此，前期精確的商業(yè)調(diào)研與策劃是成功的基礎，很多開發(fā)商在商業(yè)運營不順利時，歸咎于招商不力，其實多數(shù)開發(fā)的不成功并不是招商的不成功，而是定位不精確導致后期招商失去了基礎。其二是運營模式的選擇與確立，從商業(yè)的本質(zhì)上說，商業(yè)不是個適合分割出售的產(chǎn)品。它的價值在于長期持有長線贏利，待運營成熟后整體出售或打包上市是其比較理想的選擇。但現(xiàn)階段商業(yè)開發(fā)發(fā)展商常常希望迅速出售，也是其受到資金壓力的無奈選擇，所以，商業(yè)是租是售，還是部分租部分售，其運營杈在誰手中，不同的運營模式直接決定了不同的設計思路和方法。第三是設計本身，如何發(fā)掘最大的商業(yè)價值和文化特質(zhì)，如何在設計中貫穿并創(chuàng)造性地解決諸多涉及定位、策劃、招商、運營、商業(yè)價值等綜合因素，是設計需要面對的重要課題。

記者：那么三益提供的設計服務有什么獨特之處呢?

高棟：以往的商業(yè)開發(fā)模式常常是這樣的，進行初步初放的定位后就轉(zhuǎn)而進行設計，設計完了施工，再進行招商，然后再去運

營，這其中的風險是很大的，失敗的案例非常多，而我們在給弘基企業(yè)包括其他開發(fā)商的商業(yè)項目設計過程中逐漸形成我們稱為“魚骨模式”的服務模式。

記者：何謂“魚骨模式”?

高棟：我們的服務模式是這樣的，先是精確的商業(yè)定位與策劃，根據(jù)定位完成初步的商業(yè)規(guī)劃，在這個過程中會探討運營模式，以及進行招商咨詢，確定大的主力店，接著再進行詳細方案設計，同時繼續(xù)招商并調(diào)整，隨著設計的深入，運營模式和招商重點都在反復之中協(xié)同磨合，最終建造，正式招商、開業(yè)并運營。換句話說，商業(yè)設計不能單獨地做設計，它應該把策劃、設計、招商、運營甚至物業(yè)管理納入一個的大的體系，在設計前期就予以考慮和解決。

弘基企業(yè)經(jīng)過多年運作，集團內(nèi)已形成圍繞商業(yè)開發(fā)和運營的諸多團隊，包括投資、策劃、設計、招商、運營和管理，都是獨立的公司，平時各自發(fā)展，但在具體的商業(yè)項目上，又能迅速地形成內(nèi)部的綜合團隊未合作，每一部分都象是“魚骨”上的“刺”，來支撐起商業(yè)開發(fā)運營的這根魚骨，我們覺得，只有以策劃為先導，以設計為紐帶，以招商和運營為中心，才能最終把項目做好。近幾年，我們都是采用這種“全程一體，專業(yè)協(xié)同”的模式來為本集團和部分其他開發(fā)商服務的。

記者：現(xiàn)在有些公司也嘗試這樣的專業(yè)協(xié)同與合作，三益與他們有什么不同?

高棟：最大的不同在于一個是要業(yè)主來協(xié)調(diào)不同的專業(yè)公司，而我們只要業(yè)主需要，提供的是打包服務，前面說了，商業(yè)開發(fā)與運營是個復雜的過程，各個專業(yè)公司沒有多年的經(jīng)驗與積累很難真正提供成熟的服務，同時專業(yè)團隊之間的默契和配合也極其重要，我們是以設計為紐帶的綜合咨詢團隊，其緊密性很強，對業(yè)主提供的服務更多元，更協(xié)調(diào)，也更專業(yè)。

記者：三益特殊的背景確實讓你們獲得了很多特別的資源。

高棟：確實如此，當然我們也不完全都是打包服務，對于商業(yè)開發(fā)經(jīng)驗非常豐富的甲方我們就只做好設計這一塊工作，只不過我們熟知服務產(chǎn)業(yè)鏈，跟業(yè)主更容易溝通。而對于尚在探索中的開發(fā)商，這種服務模式是很符合他們需要的，我們的綜合經(jīng)驗可以幫助業(yè)主在前期做出更理性的抉擇，并在過程與后期提供更堅實的支持。商業(yè)建筑設計體系研究

記者：7年的經(jīng)驗，應該形成了一套屬于三益獨特的知識庫了吧?

高棟：是的，三益這些年不但做了設計，做得更多的是商業(yè)研究，案例分析，也逐漸形成了自己較為成熟的商業(yè)建筑設計體系。

這類研究分成兩個部分，一是分析與總結商業(yè)開發(fā)運營的特殊性對設計帶來的影響，如何發(fā)揮最大的商業(yè)價值，李董曾經(jīng)說過：商業(yè)地產(chǎn)沒有固化的模式，只有商業(yè)的原則，意思是說，商業(yè)設計很難象住宅一樣可以套用，但它有自身的規(guī)則與規(guī)律，以我們設計較多的社區(qū)商業(yè)中心和商業(yè)廣場為例，高強度開發(fā)是重要的原則，不同于住宅小區(qū)，過大的廣場或綠化對商業(yè)建筑反而是有害的，我們首先應將密度做足，因為商業(yè)建筑底層的價值要遠遠高于二、三層，做足密度也就是做足了底商面積。再如，我們說商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，開發(fā)的是商業(yè)而不僅是地產(chǎn)，而商業(yè)地產(chǎn)設計，設計的是人流而不僅是建筑，只有商業(yè)人流組織得當，商業(yè)才會真正有人氣與活力，商業(yè)人流應該是環(huán)流，而不能做成盡端式，主環(huán)與次環(huán)應分明并且閉合。在商業(yè)設計中，樓梯不是象其他建筑設計作為輔助部分放在角落或者隱蔽的地方，恰恰相反，要把樓梯、自動扶梯、電梯放在最顯限最聚人的位置，這是垂直交通人流組織的導八點，二層以上的價值發(fā)揮出來并有效增值，才會對商業(yè)項目的總體價值有利。這也是為什么弘基在二樓以上的通道經(jīng)常設計得非常寬，接近6m，因為二層的交通空間不僅用來做交通，還應是室內(nèi)商業(yè)活動的延伸，把桌椅放在室外，撐起遮陽傘，讓人可以駐留。同時在樓下望去也非常的有商業(yè)氛圍，讓人愿意上樓。這樣一個氣氛烘托出來以后，二樓才會有更高的價值，還有許多，這些都是我們在設計實踐中總結出來的商業(yè)原則。

商業(yè)研究中的第二部分是對技術的研究。這本來就是設計院的強項，但事實上做過商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的人都知道商業(yè)的一些技術問題，比如設置管并的位置等問題是非常傷腦筋的。我們總結八個字，叫“上水下水，進氣出氣”，這八個字能夠在商業(yè)設計中妥善解決是非常不容易的。舉個例子，如果商業(yè)廣場中做餐飲，你會遇到很多問題，要有廚房有堆貨，空調(diào)位置要隱蔽，煤氣要明設等等，這些問題不在根本上解決，它會強烈破壞原本可能很好的商業(yè)視覺，同時給后期運營帶來諸多麻煩，另外，不管你怎樣計劃，都沒法預測客戶是租個標準間還是幾個標準間，設備的設置充滿了不確定性。這些問題怎么處理，是我們技術研究中很重要的課題。三益后期的弘基廣場中，在建筑內(nèi)部有間隔地安排一組我們稱之為“管井核”的技術措施，其實是個30m2見方的內(nèi)院，所有的管道，水、電、氣包括空調(diào)設備，全部安設在這個“管井核”中，再分送到各個客戶店中，所以商業(yè)外立面很干凈，維修也很方便，有效地解決了未來運營可能存在的隱患，類似這樣的技術創(chuàng)新很多，目前正在編入三益內(nèi)部的商業(yè)設計導則中，成為我們做商業(yè)地產(chǎn)的一部內(nèi)部法規(guī)。

經(jīng)典案例

記者：能不能說一下近幾年三益從事過哪些類型商業(yè)設計，其中的典型案例有哪些值得體味的特點?

高棟：我們做的商業(yè)類型還是很寬泛的。第一類是大型購物中心。比如在虹通樞紐上蓋的近40萬m2的虹口商城(虹口龍之夢)，是跟境外公司一起合作設計的，目前正在設計中：還有象煙臺30萬m2的澳柯瑪商貿(mào)中心；滄州26萬m2的鼓樓廣場等都是大型SHOPPING MALL。第二類是商業(yè)休閑廣場，大型社區(qū)商業(yè)中心及商業(yè)綜合體，這是我們做的最多的類，也是目前商業(yè)地產(chǎn)中發(fā)展最快的一種類型，這也是人們消費模式改變，越來越從目的性消費轉(zhuǎn)向享受性消費的一個例證。這其中我們的弘基系列商業(yè)廣場比較典型，最早是內(nèi)容相對單一的商業(yè)廣場，比如以餐飲為主的徐家匯弘基休閑廣場。但近幾年中，弘基越來越多地做商業(yè)綜合體，它在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中把辦公、酒店、商業(yè)綜合起來進行設計與開發(fā)、組合成商業(yè)生態(tài)圈，互相共融，互相促進。比如，南匯大元弘基休閑廣場，嘉定馬陸弘基誠建休閑廣場和昆山弘基財富廣場，另外有一個項目是上海城隍廟附近豫龍坊剛剛建成。這個項目的是商業(yè)建筑中在發(fā)掘地方文脈過程中所做的一個有益嘗試。項目因為靠近上海歷史建筑風貌保護區(qū)――城隍廟，它以方浜路為界，方浜路里面是風貌保護區(qū)，方浜路以外是風貌協(xié)調(diào)區(qū)，風貌協(xié)調(diào)區(qū)新建筑需要跟已有古建筑相協(xié)調(diào)。我們的設計雖然是很現(xiàn)代的元素，但是傳達的是傳統(tǒng)的文化內(nèi)涵。它讓人感覺是城隍廟建筑體系中的一個商業(yè)建筑，同時又充滿了現(xiàn)代元素，是一個時代的建筑。在這個建筑里面，它的的商業(yè)流線沿用了沒有拆遷之前就存在的路徑，并且以這條小路為商業(yè)交通軸來組織商業(yè)體系，也就是說，我們保留了這一地段的城市文化肌理，讓人感覺到，這條小路還在，現(xiàn)在已經(jīng)建成了，應該說，效果非常好。

第三類是大型連鎖超市，比如易賣得超市，此外，我們還做了相當多的泛商業(yè)地產(chǎn)，用舊廠房改造的創(chuàng)意園區(qū)，現(xiàn)在有5、6個項目正在設計，比較成型的象創(chuàng)邑源，創(chuàng)邑金沙谷，創(chuàng)邑老碼頭，用原來的老廠房改建成辦公場所，用于時尚活動，辦公與商業(yè)等。