導語：如何才能寫好一篇企業(yè)培訓的課程體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】企業(yè)培訓；勝任素質；崗位培訓

一、課程體系規(guī)劃概述

企業(yè)培訓是提高職工綜合素質和操作技能的根本途徑。圍繞企業(yè)發(fā)展，將人力資源發(fā)展與資本運作同步考慮、同步規(guī)劃、同步實施，積極開展崗位培訓和繼續(xù)教育，進一步加強人才培養(yǎng)體系建設，創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制，是企業(yè)增強核心競爭能力、實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標的重要保障。

作為企業(yè)培訓課程設置的綱領性文件，課程體系規(guī)劃必須緊緊圍繞企業(yè)中心工作，以服務企業(yè)經營發(fā)展為目的，以職業(yè)生涯發(fā)展為主線，以提高廣大職工知識、能力和技能水平、改善職業(yè)態(tài)度為目標，進一步加強培訓質量管理，強化師資培養(yǎng)和課程體系建設。

二、課程體系規(guī)劃思路

企業(yè)培訓工作具有系統(tǒng)性和針對性，培訓課程體系規(guī)劃必須從單個課程挑選模式中跳出來，著重從系統(tǒng)層面，圍繞培訓流程進行課程規(guī)劃。本文引入企業(yè)管理者勝任素質理論，將通過改善職工的知識、態(tài)度、技能等特質，配合企業(yè)的需求，持續(xù)地補充、提升，以協(xié)調組織的管理與發(fā)展，謀求組織與個人發(fā)展的雙贏。

1993年美國心理學家斯班瑟對崗位勝任素質給出了一個較完整的定義，即崗位勝任素質(Competency)是指在特定企業(yè)環(huán)境中，在具體工作崗位上，做出優(yōu)秀業(yè)績(Superior Performance)所需要的知識、技能和行為[1]。勝任素質理論認為組織的價值追求和戰(zhàn)略需求決定了組織應當具備怎樣的核心能力，而組織核心能力的構建有賴于組織內人力資源價值的發(fā)揮。通過對企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展和價值追求的分析，同時參考相關管理者素質模型辭典資料，將企業(yè)組織能力的要求細化為對企業(yè)管理者核心素質的21項具體要求，建立企業(yè)培訓課程體系。這些培訓內容包括員工自我管理能力、業(yè)務管理能力和團隊管理能力，這些行為和技能的基本特征是可衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產生關鍵性影響[2]?，F(xiàn)將各級管理者勝任能力要求細化為21項核心素質：

（一）自我管理能力

1.職業(yè)意識：任何時候都能表現(xiàn)的誠實、正直、冷靜。對自己的行為負責，保守機密，遵守諾言，行為與集團文化保持一致。

2.交流溝通：采取各種溝通方式，準確而清晰地傳遞關鍵信息，并贏得各方的承諾與支持，克服可能的溝通障礙。

3.形象禮儀：言談、舉止得體，更好地體現(xiàn)公司形象。

4.角色認知：時刻想到自己的領導角色并履行這一角色的責任和義務。

5.學習創(chuàng)新：積極尋求和把握學習與提高自身能力的機會，并將所學知識與技能運用于工作實踐。

6.心智模式：管理者應具有的心態(tài)、視野、胸懷或是一種解決問題的角度。

7.分析決策：收集與分析相關信息，提出多個備選行動或措施，并運用知識與經驗從中找出符合當前狀況的最佳解決方案。

（二）業(yè)務管理能力

8.專業(yè)能力：掌握本行業(yè)本崗位工作所需要的知識與技能，并將它運用于工作中。

9.信息化辦公：熟練運用信息化工具處理日常工作業(yè)務，提高日常辦公效率。

10.商務文書寫作：熟練掌握不同類別商務文書的正確寫作方法，了解其內在的規(guī)律性，撰寫出規(guī)范、標準、合法的商務文書。

11.演講口才：準確地駕馭演講技巧，保持良好精神裝填，靈活運用各種策略，以達成振奮精神傳達信息的目的。

12.現(xiàn)場管理：用科學的管理制度、標準和方法對生產現(xiàn)場各生產要素，包括人、機、料、法、環(huán)等進行合理有效的計劃、組織、協(xié)調、控制和檢測。

13.標準化管理：在技術和管理等活動中，以特定的程序和形式將具有多樣性的、相關性征的重復事物頒發(fā)的統(tǒng)一規(guī)定。

14.問題管理：以解決問題為導向、以挖掘問題為基礎、以表達問題為輔助，借助問題優(yōu)化管理的能力。

15.市場營銷：有計劃地組織各項經營活動，通過相互協(xié)調一致的產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，為顧客提供滿意的商品和服務而實現(xiàn)企業(yè)目標的能力。

16.管理財商：經營者學習從財務數(shù)據中進行決策和規(guī)劃的方法。

17.戰(zhàn)略思考：圍繞公司的核心理念與戰(zhàn)略目標，通過對大量信息的分析，準確而迅速地把握業(yè)務領域的現(xiàn)狀與趨勢，并提出具有戰(zhàn)略意義的建議與舉措。

18.部屬培育：對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。

（三）團隊管理能力

19.團隊精神：大局意識、協(xié)作精神和服務精神的集中體現(xiàn)。尊重個人的興趣和成就，實現(xiàn)個體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進而保證組織的高效率運轉。

20.管理技能：在管轄的范圍內充分的利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事，提高整個團體的辦事效率。

21.執(zhí)行力：把想法變成行動，把行動變成結果，從而保質保量完成任務的能力。

三、基于勝任素質模型的培訓課程設置

企業(yè)培訓課程設置將基于對以上企業(yè)管理者核心素質的分析總結，在明確職工需要掌握的知識范圍及能力標準基礎上，立足于現(xiàn)有課程資源及自身開發(fā)能力，現(xiàn)對企業(yè)課程體系初期框（下轉封三）（接第294頁）架設置如下：

企業(yè)管理者崗位勝任素質層級分布

一般管理人員 后備干部（班組長） 中層管理人員 高層管理人員

自我管理 職業(yè)意識 角色認知 角色認知 領導者心智模式

交流溝通 交流溝通 交流溝通 交流溝通

形象禮儀 學習創(chuàng)新 學習創(chuàng)新 決策力

業(yè)務管理 專業(yè)能力 專業(yè)能力 專業(yè)能力

電算化辦公 現(xiàn)場管理 市場營銷 戰(zhàn)略思考

商務文書寫作 標準化管理 管理財商 管理財商

談判口才 問題管理 部署培育 部署培育

團隊管理 團隊精神 團隊建設 團隊建設 團隊建設

管理技能 管理技能 卓越領導力

執(zhí)行力 執(zhí)行力 執(zhí)行力 執(zhí)行力

比較完善的企業(yè)培訓體系，一般包括以下3個方面的內容：

第一，培訓組織。企業(yè)培訓是企業(yè)一項長期的、持續(xù)的任務，需要由一定的部門或崗位來專職負責。只有組織上落實到位，培訓工作才可能有條不紊地穩(wěn)步推進。

第二，培訓設施。良好的培訓設施是做好企業(yè)培訓工作的必要物質條件，企業(yè)應當投資建設培訓所需場地、教室以及儀器設備。

第三，培訓任務。企業(yè)培訓既包括常規(guī)的、滾動的培訓任務，也包括階段性的、應急的培訓任務。

企業(yè)職工培訓必須將培訓計劃的實施與課程后期的職工發(fā)展結合起來，與職工整體發(fā)展計劃結合起來，以滿足組織對職工的素質要求，獲得組織持續(xù)的發(fā)展[3]。對于新入職人員，更要加強形勢任務教育和廠史廠情教育，目的就是盡快使其融入企業(yè)發(fā)展之中。

四、課程體系實施推進

（一）加強系統(tǒng)各類培訓資源建設

1.加快企業(yè)系統(tǒng)培訓基地建設。通過在一定范圍內組織申報、考核，甄選企業(yè)內優(yōu)質培訓單位設立培訓基地，參照培訓中心建設模式，努力使之成為企業(yè)系統(tǒng)培訓課程的開發(fā)中心，人才的培養(yǎng)評價中心，以此作為企業(yè)培訓的強有力抓手。

2.建立健全內部培訓師隊伍。制定內部培訓師管理辦法，做好內部培訓師的選拔、使用、考核和激勵工作，使集團中高級管理人員成為企業(yè)培訓師的中堅力量，努力發(fā)揮其示范導向作用。同時加強對基層內部培訓師的理論知識傳輸與授課技巧培訓，夯實其在支撐內部培訓體系中的基礎性作用。

3.開發(fā)貼近實際的系統(tǒng)培訓教材。參照集團課程體系建設，編寫切合集團發(fā)展實際的系列教材，分為職業(yè)技能、管理思維、創(chuàng)新管理等系列套次。

4.加快以生產技能和技術為主的題庫建設。依托培訓基地，以技能鑒定題庫和公司自有題庫為基礎，吸收采納社會題庫，修編、完善集團內部題庫。并建立適時更新、修訂機制，使之作為上崗培訓、崗位培訓、職工考核以及技能鑒定鑒定的有效手段，提高培訓、考核的針對性和實效性。

（二）建立人才評價與管理新機制

1.專業(yè)技術資格評定。理順企業(yè)內部評審機構及工作流程，對專業(yè)技術人員專業(yè)技術資格實施過程管理，有效利用其繼續(xù)教育檔案，依據其培訓記錄實施年度量化考核，其結果作為其年度考核及申報上一等級專業(yè)技術資格的參評條件之一。同時開展量化評審和評審條件量化，提高評審的可操作性。

2.職業(yè)技能鑒定。加強集團內部鑒定題庫及考評員建設，完成鑒定考務工具開發(fā)，實現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)技能鑒定考務程序、標準的統(tǒng)一。鼓勵集團范圍內專業(yè)大工種申報鑒定，建立專業(yè)工種鑒定考試準入制度，清除鑒定盲區(qū)。建立技能人員持續(xù)提升自身素質能力的機制，并與人才評價相對接。

3.建立企業(yè)專業(yè)人才庫。按照一定的人才標準和選拔程序，分門別類，遴選出具有較強專業(yè)優(yōu)勢、特長的專業(yè)技術人員，形成企業(yè)核心專業(yè)人才儲備的專業(yè)人才庫，探討企業(yè)人才培養(yǎng)及使用新機制。

參考文獻

[1]姚凱,陳曼.基于勝任素質模型的培訓系統(tǒng)構建[J].管理學報,2009,(4):532-536.

[2]姚凱,韓英.勝任力研究綜述及發(fā)展趨勢[J].社會心理研究,2008,(1):50-58.

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長期以來，油田企業(yè)職工的培訓工作相對于企業(yè)的發(fā)展和對人才的需要來說，還存在著一定的問題和差距，不少企業(yè)對培訓重視不夠，投入較少，而且油田企業(yè)的培訓組織在培訓管理思路、培訓質量管理、培訓業(yè)務管理以及培訓配套制度、設施管理上存在很多需要改進的地方。

二、為油田企業(yè)培訓工作導入項目管理的重要性及必要性

企業(yè)的項目管理體系是以企業(yè)項目管理現(xiàn)狀為出發(fā)點，依據項目管理體系化建設理論，從項目管理本質著手，對企業(yè)項目管理整體運行進行研究，保證體系的完整性、可執(zhí)行性和持續(xù)改進性特點。在教育培訓管理中引入項目管理制，實現(xiàn)教育培訓管理模式的創(chuàng)新，是提升教育培訓質量、提高管理水平、提高培訓工作者綜合素質的重要手段。在油田企業(yè)培訓中導入項目管理同樣具有非常重要的作用：在實現(xiàn)培訓管理系統(tǒng)化的同時，規(guī)范了培訓管理流程，并且建立起一支卓有成效的培訓管理隊伍。這樣不僅保障了培訓質量和培訓效果，還為石油企業(yè)人力資源開發(fā)提供了有力保障。推進培訓項目管理正是中國石油根據企業(yè)多年培訓工作實踐經驗所做出的一項科學決策，它借鑒了企業(yè)工程項目管理的模式和經驗，集現(xiàn)代培訓的理念、流程、方法于一身，更加符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。石油企業(yè)的培訓工作是關系到石油企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，以培訓項目管理的方式開展培訓工作，能夠切實為石油企業(yè)的發(fā)展做出一定的新的貢獻。

三、構建油田企業(yè)培訓項目管理體系的思路

構建思路主要包括三大體系：即培訓體系、項目管理體系和培訓項目的管理體系。那么下面，本文將具體分析油田企業(yè)培訓項目的管理體系是如何在培訓體系與項目管理體系的相互關聯(lián)作用下形成的。培訓體系中的培訓課程體系包括培訓課程設置、培訓對象選擇、培訓時間和地點的確定以及經常容易被忽略掉的培訓課程風險評估等內容。如果把培訓課程作為一個項目來進行管理，那么，培訓課程體系與項目管理的項目范圍、項目時間、項目風險管理相關聯(lián)，而其中，培訓課程設置、培訓對象及時間確定、風險性評估是建立在培訓需求分析基礎之上的，同時，培訓的具體課程、培訓對象及時間、風險性評估的內容又會在詳細的培訓計劃中有所體現(xiàn)，即培訓項目的范圍、時間及風險管理，其實就是需要我們對培訓項目需求進行分析、制定培訓計劃。同樣的道理，培訓講師體系主要包括聘請培訓講師的費用和培訓講師供應商確定這樣兩方面內容，即培訓講師體系與項目管理的項目費用、項目采購管理相關聯(lián)。所以，培訓項目的費用及采購管理其實就是具體的培訓項目實施工作。而培訓效果體系主要表現(xiàn)為對培訓結果的好壞進行評估，它與項目管理的項目質量管理相關聯(lián)，即培訓項目的質量管理其實就是評價培訓項目效果的工作。至于項目管理當中的項目人力資源管理則反映在培訓成果與人力資源管理其他職能（例如：工作分析、績效管理、薪酬管理等等）的關聯(lián)上，也即如何將員工的培訓成果轉化為日常工作張力凡楊洋中員工的工作情況、績效管理、薪酬管理、職務晉升等具體的事項上得到的反映。培訓管理體系因為涉及到對整個培訓體系當中其他三項內容（培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估）進行融合管理，所以，它與項目管理的項目溝通管理相關聯(lián)，即培訓項目的溝通管理其實就是具體的培訓項目溝通工作。最后項目整體管理其實指的就是培訓體系當中所包括的整體工作。而培訓項目的管理體系其實就是從培訓項目的管理角度進行了概括總結，其中，將大多數(shù)企業(yè)都可能忽略的培訓成果在企業(yè)人力資源管理其他職能上的轉化，以及培訓溝通這兩個方面的內容融入到了油田企業(yè)的培訓項目管理工作當中，以緩解油田企業(yè)培訓工作存在的一些問題。即油田企業(yè)培訓項目管理體系包括：培訓項目需求分析、制定培訓計劃；培訓計劃實施；培訓項目效果評價；培訓成果轉化；培訓項目溝通這五個方面的內容。

四、油田企業(yè)培訓項目管理體系包括的內容

（一）油田企業(yè)培訓項目需求分析、制定培訓計劃

第一，分析各類主要崗位的培訓需求。包括特殊崗位的特殊需要、高層管理者的培訓項目設計、國際市場人才。第二，設計相應的培訓課程結構。第三，規(guī)避培訓投資風險：嚴格選擇培訓對象；合理運用法律約束，降低流動率、培訓成本以及流失成本；完善企業(yè)人力資本激勵措施；建設良好的企業(yè)文化，實現(xiàn)人力資本良性互通。第四，制定培訓項目規(guī)劃書，包括以下內容：需求分析；受訓學員；培訓目標；課程設置；培訓策略；培訓教師；反饋評價；培訓經費；時間地點等等。

（二）油田企業(yè)培訓項目的實施

1、估算油田企業(yè)培訓項目費用。對培訓項目的成本做具體進一步分析的話，因為培訓成本可分為直接成本，間接成本和機會成本三類，油田企業(yè)培訓項目的費用估算可參考如下方法進行預算：其總費用=(培訓人員平均工資+受訓人員平均工資)×培訓時間+培訓教材設備等費用+培訓管理費用+培訓間接費用+培訓機會成本(計算時以實際發(fā)生額為準)。2、選擇油田企業(yè)培訓項目主持人。企業(yè)培訓項目主持人是實施培訓項目，完成培訓任務的指揮者與操縱者，其自身素質的高低對整個培訓項目的開展起著關鍵作用。我們在選擇油田企業(yè)培訓項目主持人時應關注該主持人是否具備以下這些素質：良好的職業(yè)道德；以學員為本的服務意識；較強的學習能力；較強的組織、協(xié)調和溝通能力；較強的實施培訓能力。

（三）油田企業(yè)培訓項目效果的評價

結合油田企業(yè)的具體情況，本文認為，油田企業(yè)培訓評估體系可以分為三個層次：培訓前評估即模型的背景和輸入層次，培訓過程評估即模型的過程層次；以及培訓后評估，也即模型四個層次的評估。

（四）油田企業(yè)培訓成果的轉化

油田企業(yè)培訓成果轉化應先確定其轉化的內容，然后，建立組織機制、明確分工，最后采用一些激勵培訓成果轉化的方法促進成果進一步轉化，例如：競賽比武；精神激勵；媒體催化；成果展示等方法。

（五）油田企業(yè)培訓項目的溝通

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關鍵詞：企業(yè)教育培訓；課程設置；員工發(fā)展；激勵機制

伴隨著全國電力系統(tǒng)體制改革的推進，電網企業(yè)實施主輔分離進入實質性階段，電力設計企業(yè)從國家電網系統(tǒng)剝離，一躍成為參與市場競爭的主體，這使得電力設計企業(yè)面臨前所未有的市場挑戰(zhàn)。設計企業(yè)必須制定適應新形勢需要的長期規(guī)劃戰(zhàn)略。企業(yè)長期健康穩(wěn)定發(fā)展的重點是人才引進及其培養(yǎng)。實施人才發(fā)展戰(zhàn)略，盡快培養(yǎng)一批符合市場要求的復合型經營管理人才和技術人才，是有效提升企業(yè)實力、提高企業(yè)整體水平、面向市場競爭的重要保障。人力資源理論認為，一方面，有效的企業(yè)教育培訓不僅能夠經濟可靠地獲得企業(yè)所需人才，提高企業(yè)人力資源質量，而且可以有效激勵員工，從精神層面培養(yǎng)員工對企業(yè)產生持久的歸屬感、認可感及忠誠度，從而成為企業(yè)競爭資源的重要資源之一；另一方面，企業(yè)教育培訓工作是一項長期、動態(tài)、復雜的全周期過程，為達到培訓預期的目標，要通過制定周密的培訓計劃、科學合理的課程設置以及完善的培訓評估體系來實現(xiàn)。本文以某電力設計院教育培訓工作為例，分析企業(yè)培訓工作措施，不斷總結培訓工作經驗，以使這項工作趨于完善。

1搭建助力企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的具體措施

1.1“三通道”為特色的課程體系

為適應“從咨詢設計業(yè)務向工程總承包業(yè)務轉型、從區(qū)域公司向國際公司轉型”的戰(zhàn)略目標，某設計院在課程體系模式方面自主研發(fā)管理、項目、技術“三通道”課程體系。梳理課程需求，形成課程目錄清單，組織對課程進行分步開發(fā)。邀請院內專家、主任工程師等進行課件的編制和授課，并對課程進行錄制和整編，利用在線學習平臺上傳課程，根據課程的受眾組織學習討論，根據學習后的評估意見進行課程的再次開發(fā)，逐步將此課程庫擴展到所有專業(yè)，并增加標準的宣貫培訓課程，使課程庫成為知識管理的“蓄水池”。通過課程庫的建立和不斷完善、更新，實現(xiàn)課程體系的系統(tǒng)化。在教育培訓部門的指導下，組織各部門（分公司、子公司）梳理課程需求，形成課程目錄清單，對企業(yè)二級、三級培訓體系形成補充，組建具有專業(yè)性、針對性的課程體系。更重要的是，隨著國家“走出去”戰(zhàn)略的大力實施，以及面對亞洲基礎設施投資銀行的建設契機，企業(yè)對外工程總承包業(yè)務將面臨新的機遇。為了響應新的發(fā)展需求，該院特別重視員工的涉外語言運用能力培訓。專門開設語言交際及工程專業(yè)類英語培訓課程、項目管理知識基礎課程，并積極開展FIDIC菲迪克工程咨詢師培訓項目，以滿足企業(yè)打造國際工程公司的要求，為企業(yè)發(fā)展工程總承包業(yè)務提供支撐。通過為期90~180天全封閉式英語學習與訓練，不但提高了學員的英語聽說讀寫譯能力，而且開闊了學員國際化視野，了解當?shù)仫L俗習慣、基本禮儀知識，懂得工程專業(yè)英語的含義和應用范圍，基本掌握商務合同談判的禮儀、方法與技巧。開設項目管理培訓著眼于對企業(yè)項目管理者及相關專業(yè)學員進行現(xiàn)代項目管理理念、體系、流程、方法的教育培訓活動。通過系統(tǒng)的培訓，使廣大培訓對象具有系統(tǒng)思維、戰(zhàn)略思維的主動意識，改變管理習慣，降低隨意性和不確定性，大幅度提高工作效率。

1.2采用多層次培訓形式

根據企業(yè)改革與發(fā)展的需要和員工多樣化培訓需求，分層次、分類別開展內容豐富、形式靈活的培訓，增強教育培訓的實效性和針對性，確保培訓質量。堅持以自主培訓為主，外部委托培訓為輔的原則，整合培訓資源，搞好基礎培訓和常規(guī)培訓，著力做好相關專業(yè)培訓。該院利用網絡在線培訓智能管理系統(tǒng)和全面豐富的課程庫，成立了網絡學院，為職工提供一種快速、便捷、豐富的學習方式。網絡學院具有豐富的教學課程資源，能夠以較低的成本學習到國內一流講師主講的課程，能夠較為全面地滿足公司不同層次、不同部門員工的學習需求，實現(xiàn)全員參與、全員學習；以網絡多媒體為載體的學習方式，員工可以自主控制學習進度，實現(xiàn)自由學習；培訓管理系統(tǒng)中豐富的互動學習方式，提高了對培訓內容的接受效率。更重要的是，這種全新的學習形式能夠面向全體員工提供系統(tǒng)且具有針對性的學習課程，充分調動廣大員工自我學習、自我管理的積極性，有利于形成積極進取的企業(yè)氛圍，有利于學習型企業(yè)的構建。同時，該院注重培訓的靈活性和有效性，使員工自由安排培訓時間，充分利用網絡平臺、APP等手段，采取案例分析、研討會、模擬及角色扮演、戶外培訓、workshop等方法，結合讀書討論、微信交流等形式，提高員工參加培訓的積極性。

1.3探討培訓效果評估新模式

建立科學、全面的培訓評估體系，利用訪談、問卷調查、直接觀察、測試和模擬、檔案記錄分析等多種方法，從反映、學習和行為3個方面對培訓進行評估。建立題庫，編制問卷調查模板，通過評估確保培訓的質量，提高培訓的管理水平和工作效率。首先，加強對培訓需求階段、培訓課程開發(fā)階段、培訓師資開發(fā)階段的評估。明確培訓要點是否全面、準確，培訓課程目標是否適當、課程組合是否合理，選擇師資是否適當、經濟。培訓內容結合工作實際，擬定一份可量化的“改進工作計劃”，并付諸實施。由學員的直接主管負責跟蹤指導。3個月后，學員對“改進工作計劃”的執(zhí)行情況進行總結，由主管就學員“改進工作計劃”實施情況與學員進行面對面的交流座談，上司、同事、下屬、客戶、教育培訓中心和培訓師聯(lián)合對實施情況進行全面評估。其次，對培訓活動的組織實施進行評估，建立考試題庫。通過填寫《授課教師評價表》《培訓項目承辦單位評價表》問卷以及筆試等形式，了解受訓人員對培訓的反應及通過培訓有哪些收獲，并且對課程、培訓師、培訓形式、機構、效果滿意度等進行了解，據此把握培訓需求，并隨時改進，從而形成良性循環(huán)的培訓模式。再次，對重點項目培訓進行全過程控制，前期進行訓前測試，對培訓對象進行遴選，詳細描述培訓方案的設計，系統(tǒng)設置課程，并且在課程中間對學員進行評估，隨時調整課程和教師。培訓結束后，學員對教師和培訓機構進行一個總體測評，為開展下一步的培訓工作提供理論依據和實踐參考。

2企業(yè)培訓體系評價工作的經驗

在對企業(yè)員工進行培訓活動中，培訓效果及培訓體系的有效性具有一些普遍性標準：有效的企業(yè)培訓體系是投資行為，其組織目標應當與企業(yè)總體目標保持一致；有效的企業(yè)培訓體系與企業(yè)人力資源配置應保持匹配，也就是說，應對工作能力強的員工的待遇和職務晉升采取傾斜政策，把適合的員工安排在最適合其發(fā)揮能力的崗位；有效的企業(yè)培訓體系可以滿足員工的個人職業(yè)規(guī)劃需求，將其個人的職業(yè)發(fā)展、價值追求、個人精神層面等物質與精神層面的訴求納入到企業(yè)培訓體系的通盤規(guī)劃中，最大限度激發(fā)員工工作熱情；有效的企業(yè)培訓體系應當充分整合企業(yè)內部與外部資源，不僅要充分挖掘企業(yè)現(xiàn)有資源，而且要合理調動和催化企業(yè)外部資源，使培訓效果達到最佳。總之，企業(yè)培訓效果的后續(xù)評估是全部培訓工作的關鍵環(huán)節(jié)。設計院在培訓工作結束后，會采取定性與定量相結合的方式與手段，并結合培訓階段各個環(huán)節(jié)的實際管理，通過工作實效、崗位考核、業(yè)績考評、薪資管理等方面對員工的培訓質量進行全面考察，對培訓效果進行全方位評估，其直接目的就是通過培訓提高員工個人工作效率及業(yè)務水平，繼而推動企業(yè)的全面提升，服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大局。我們的具體作法是：首先，反應評估。觀察學員學習后的反應，采取問卷調查或面談方式，分析學員對課程講義、師資水平、教師的授課方法以及授課內容等培訓項目的看法。其次，學習評估。通過筆試與面試相結合的多種方式，從授課內容所涉及的技術原理、產品機制、實踐技能掌握程度等方面，對學員進行考查。再次，行為評估。利用目標觀察法，對學員將所學知識運用于工作實踐中的效果進行較長時間跟蹤研究，并通過預期目標效果指標和實際效果指標進行比較。最后，結果評估。這是全部評估活動中最為關鍵的環(huán)節(jié)。體現(xiàn)在實際工作中，就是對受訓員工對于企業(yè)經濟效益是否有幫助，員工的有效生產率、生產時間、生產成本以及工作方法是否有所改進等方面進行“硬性”評估，并對員工對于工作崗位的適應能力、適應水平、員工對于新技能的掌握程度、員工對工作環(huán)境滿意程度、員工的精神面貌等方面進行“軟性”評估。

3結語

在很大程度上，員工的基本素質決定其個人發(fā)展的前途，員工的技術專業(yè)水平則決定企業(yè)發(fā)展的未來。企業(yè)教育培訓工作是企業(yè)發(fā)展的一項長期戰(zhàn)略規(guī)劃，因此，對員工進行有效培訓則是企業(yè)人力資本增值的合理方法。該院將在未來的規(guī)劃中，繼續(xù)以完善培訓、考核、待遇、使用一體化的激勵機制為抓手，不斷完善企業(yè)培訓的形式，規(guī)范員工激勵方式，把握培訓控制與激勵的平衡點，在工作實踐中提煉創(chuàng)新有形和無形的激勵因素，并注重工作過程的精細化管理、規(guī)范化運作，充分調動員工參與培訓、自主學習積極性，在企業(yè)中營造良好的學習氛圍，使員工不斷獲得內在成長動機的激勵，助推企業(yè)快速發(fā)展。

參考文獻

［1］彭劍鋒.人力資源管理概論［M］.上海：復旦大學出版社，2004.

［2］哈佛公開課研究會.人力資源總監(jiān)手冊［M］.北京：中國鐵道出版社，2015.

［3］滕寶紅.如何進行員工培訓［M］.北京：北京大學出版社，2003．

篇4

[關鍵詞]企業(yè)培訓文化 培訓瓶頸 培訓體系建設

企業(yè)的培訓文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是組織成員共同的行為規(guī)范和價值觀體系，被認為是組織的DNA，它對組織具有影響力和凝聚力，可以匯聚力量，形成組織合力。培訓文化是企業(yè)職工對培訓價值和規(guī)范的共同認識，具有引導和塑造職工培訓行為的作用。

一、目前企業(yè)培訓中存在的“瓶頸”

1.培訓定位模糊。對培訓定位不清，沒有將培訓放到企業(yè)的戰(zhàn)略目標當中去，致使培訓與企業(yè)長期發(fā)展脫節(jié)，培訓并沒有真正為企業(yè)的經營戰(zhàn)略做出貢獻。

2.培訓主體錯位。培訓只是培訓部門的事，高層不重視，中層不支持，基層不理解，培訓部門角色尷尬。

3.保障和激勵配套缺位。沒有建立完善的培訓保障制度，培訓計劃執(zhí)行力度不夠，流于形式。輕視培訓期間監(jiān)督、后期評估和激勵，造成人才流失，人才流動下的憤怒與恐懼導致企業(yè)領導傷心之余不再做培訓。有些企業(yè)很重視培訓，并且為職工提供眾多的培訓機會，但卻忽視培訓的后期的激勵和人才提拔，讓職工感覺學而無用，對培訓不再感興趣。

4.培訓供求錯位。培訓沒有建立在科學的需求分析上，培訓沒有針對性，培訓課目設置不合理，導致培訓效果事倍功半。企業(yè)對職工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性，同時也就沒有針對性。

5.培訓監(jiān)督和評估缺位。許多企業(yè)重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，而當進入實施階段時，卻忽視了對培訓的監(jiān)督和溝通，結束時缺少有效地評估。

6.培訓方法不當。在培訓方法上，企業(yè)大多運用傳統(tǒng)的模式授課，“培訓師講，學員聽”，從而產生枯燥、效果不好的弊病，使被培訓者失去對培訓的興趣。許多培訓師根本沒分清培訓與教育的界限，培訓應是以學習和掌握知識和技能為中心，而關鍵在于改變培訓者的技能。

二、企業(yè)培訓文化體系建設構思

1.建立企業(yè)培訓支持保障體系。企業(yè)的培訓支持保障體系包括企業(yè)培訓管理辦法、培訓預算管理辦法、培訓獎懲激勵辦法等等。激勵制度的建立能夠使員工培訓充滿動力。企業(yè)要對員工積極的行為表現(xiàn)給予鼓勵和刺激，使員工不斷的朝著新的目標努力，強化自我實現(xiàn)的動機，從而使員工“要我培訓”轉變成“我要培訓”。

2.建立企業(yè)培訓師培養(yǎng)管理體系。企業(yè)可結合自身特點培養(yǎng)內部人員作為培訓師或者邀請企業(yè)內部某一領域的專家或權威人士作為培訓師對員工進行培訓，制定出內部培訓師培養(yǎng)和管理制度，加強培訓師資隊伍的建設。外聘培訓師主要是從大中專院校聘請老師、培訓機構專業(yè)培訓師和培訓顧問、企業(yè)系統(tǒng)內的相關專家等。

3.建立科學的培訓需求分析體系。培訓需求分析是影響培訓效果的首要因素。企業(yè)要建立于基于企業(yè)要求的培訓需求分析體系，而不是建立以員工個人角度為出發(fā)點的需求分析體系。培訓需求必須在企業(yè)的目標導向下進行，而企業(yè)有責任對員工培訓進行需求引導。有效地需求分析是基于對差距的判斷，這種差距可能是目前存在的也可能是目前不存在但將來可能會出現(xiàn)的。因此，培訓需求不僅僅立足于現(xiàn)在，更應立足于組織發(fā)展的未來。確立培訓需求后進行基于企業(yè)、部門、個人目標分析，從而確定培訓課程、形式、講師等。

4.建立適合企業(yè)生產經營特點的教學課程體系。根據企業(yè)生產經營特點，分專業(yè)、崗位等逐步建立企業(yè)自己的課程體系，課程設立要有所舍取，針對性、實用性要強，能夠解決本企業(yè)的實際問題，滿足生產經營以及發(fā)展的需要。并要在實際使用過程中，根據企業(yè)生產經營變化，及時變化、與時俱進，這樣才能取得良好效果。

在教學模式上，要從提高被培訓者學習興趣和實際操作技能入手，不斷創(chuàng)新培訓的方式，提高被培訓者的興趣，努力培養(yǎng)被培訓者學習的自覺性和積極性，可采用網絡、多媒體、互動等形式，結合實際，要有針對性，有解決問題的實際辦法或者思路，使培訓內容能夠在工作中巧妙靈活運用。

5.建立培訓效果評估體系。培訓評估分為培訓前評估、培訓中評估和培訓后評估。培訓前評估主要是確定有針對性的培訓需求，并為培訓后評估的效果評估提供參數(shù)對比數(shù)據。培訓中評估是在培訓過程中進行的評估，能幫助培訓管理人員進行培訓實施控制。培訓后評估是對培訓結果有一個系統(tǒng)、全面、準確的評價，培訓是否達到了預期的目標，如果沒有，其原因是什么，當如何改進，也為后期培訓提供幫助。后期評估通過調查問卷、考試、行為分析、數(shù)字分析等進行效果評估，以確定培訓效果以及改進方向、辦法。

6.建立培訓效果評價轉化體系。培訓效果評價轉化是培訓工作的最后也是做關鍵的一步，讓培訓“落地”才是硬道理。培訓的目標就是提升，就是產生效益，如果不對培訓效果進行評價和轉化，就會導致之前的培訓工作前功盡棄，培訓工作毫無意義。企業(yè)要建立培訓跟進管理制度，這是培訓“落地”的保證。

7.建立培訓溝通支持體系。培訓內部溝通包括培訓部門和受訓人員之間、培訓師與受訓人員之間、部門負責人與受訓人之間、培訓部門與受訓部門之間以及培訓部門與主管培訓領導之間的相互溝通。企業(yè)內部良好的協(xié)調和合作是做好培訓工作的根本保證。培訓工作是企業(yè)行為，并非培訓部門單兵作戰(zhàn)，涉及到企業(yè)的方方面面。要使培訓工作順利進行，必須得到各個方面的支持，否則，培訓工作無法正常開展。

建立健全培訓溝通支持體系的目的就是使企業(yè)內部所有部門和參加培訓的員工都清楚的認識到培訓所帶來的最終效果，能夠保證培訓工作的順利展開，也能為后來的培訓效果提升提出建議和改進意見。

篇5

關鍵詞：建筑施工企業(yè)；員工；培訓；體系

培訓對于企業(yè)來說，是一件重要而又必須付出代價的大事。本文通過對貴州路橋集團有限公司培訓工作現(xiàn)狀分析，針對施工企業(yè)培訓體系存在的問題，提出有效的解決策略。

一、建筑施工企業(yè)培訓存在的問題

（一）培訓近視癥――培訓觀念短視

目前很多施工企業(yè)普通存在一些錯誤觀念，認為企業(yè)培訓人才不如外面直接從人才市場招聘來得經濟、方便。從企業(yè)的長期發(fā)展來看，投資于員工的培訓是具有遠見卓識的，企業(yè)要在長期的競爭中生存下來，必然造就自身的企業(yè)文化和經營方式，只有通過培訓使員工認識理解到，從而更好的為企業(yè)服務。一味靠挖墻角，從人才市場得到的人才，不一定符合企業(yè)的實際需要，雖然可以將素質不錯的人挖過來，但是畢竟不能融入企業(yè)獨有的文化之中，這些人也將面臨發(fā)展的問題，如果公司不能給他們提供好的培訓機會，這部分人則更有可能會流失。如何解決企業(yè)領導培訓觀念短視的問題，是一個有待企業(yè)解決的課題。

（二）培訓是救火隊――培訓體系缺乏戰(zhàn)略性

很多施工企業(yè)在預測企業(yè)戰(zhàn)略轉變所帶來的員工培訓內容轉變方面下的功夫不夠，致使培訓最終背離了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或者沒能起到應有的作用。只注重了員工個人能力的開發(fā)，而對企業(yè)經營戰(zhàn)略的發(fā)展對于員工提出的新要求則缺乏研究。這樣，人事主管既不明確企業(yè)的發(fā)展方向，也不明確未來三五年內預定發(fā)展的項目及潛在的可能發(fā)展項目，因而不能夠根據未來人力資源的需求與現(xiàn)實人力資源儲備的狀況去規(guī)劃各類人員的培訓工作，而只能就當前的需要，缺什么補什么，做“應急培訓”或“救火培訓”。

（三）培訓“無結果”――不重視培訓后的追蹤與落實

培訓不是簡單的為了培訓而培訓，應當在培訓后進行陸續(xù)的后續(xù)工作，及時對培訓效果進行追蹤和落實。以貴州路橋集團為例：企業(yè)制定了鼓勵員工提高學歷，自我學習的獎勵，企業(yè)也出臺了各種培訓制度和管理辦法。但是對于員工真正需要什么培訓、哪些培訓？企業(yè)需要員工培訓后達到什么效果，為企業(yè)做些什么？過去是沒有清晰的思路的，企業(yè)忽略了對于培訓成果轉化的考核。如何科學有效的衡量培訓效果并追蹤落實，企業(yè)仍然需要進行不斷的探索改進。

（四）培訓的盲區(qū)――忽略一般員工的在職培訓

有效的培訓體系是多層次全方位的。很多施工企業(yè)目前還沒有系統(tǒng)性的對于一般員工的培訓進行管理，企業(yè)的培訓是：哪些部門的人員的業(yè)務要求必須進行培訓，才開始著手，而忽視那些看不見的，對于企業(yè)效益產生潛在影響的一般員工。這樣長期下去，勢必形成企業(yè)整體績效低下的局面。

（五）培訓孤立――培訓未考慮與員工生涯發(fā)展相結合

培訓工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務，同時也要與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展相結合，實現(xiàn)員工素質與企業(yè)經營戰(zhàn)略的匹配。從對貴州路橋集團的實際調查來看，企業(yè)領導層還是以企業(yè)自己的培訓需要來實施培訓工作，較少考慮員工自己的發(fā)展問題，因此企業(yè)員工對培訓的熱情和投入不足，導致培訓效果不佳。企業(yè)關心員工的訴求及發(fā)展有待加強。

二、 建筑施工企業(yè)培訓面臨的困難

（一）公司項目地域分散，員工缺乏時間精力接受系統(tǒng)培訓

由于施工項目的特殊性，使得企業(yè)的主要員工常年要出差在外，長期在項目一線進行生產工作。所以，要把員工統(tǒng)一集中到某地，進行一段時間的系統(tǒng)培訓比較困難。

（二）本地培訓機構專業(yè)程度較低

由于貴州地區(qū)經濟較落后，培訓市場也不完善，基本上培訓是由各級部門委托大專院?；蛘呱鐣呐嘤枡C構進行。而大專院校授課教師普遍缺乏實際操作經驗，僅僅能進行理論講解，實用性不強；而社會的培訓機構則良莠不齊，大部分機構的課程設置、師資安排等均不令人滿意，培訓效果不佳。

三、施工企業(yè)培訓體系問題的解決策略

（一）建立企業(yè)培訓文化

企業(yè)要建立科學的培訓體系，首先要從更新觀念和樹立正確的培訓理念入手。當前貴州路橋集團雖然在制度上規(guī)定了培訓的相關細則，但是沒有建立相應的階梯式課程體系來保證實施。企業(yè)應當結合本企業(yè)實際、把企業(yè)內部知識固化下來，逐步建立起一套符合本企業(yè)特點的行之有效的階梯式培訓課程體系。企業(yè)現(xiàn)有的內部網站、以及集團報等宣傳工具，過去一直側重于對外部的宣傳工作，從企業(yè)文化的宣傳和培訓文化的建立來說，這些宣傳工具更加應該發(fā)揮其對企業(yè)內部應有的作用。

（二）制定企業(yè)培訓戰(zhàn)略

企業(yè)培訓戰(zhàn)略的制定要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略共同去考慮。制定企業(yè)的培訓戰(zhàn)略，既要符合企業(yè)整體發(fā)展的需要，也要滿足企業(yè)目前工作需要。還應從被動的反應模式轉向主動的前瞻性模式。超前為企業(yè)儲備所需的人才，培訓組織成員在未來必須具備的技能和知識。

企業(yè)員工培訓體系的建立永無止境，需要企業(yè)不斷進行完善。在這個過程中，企業(yè)必須要認定目標，鍥而不舍，堅持不懈，集中精力解決體系建設中遇到的主要問題，遇到干擾不能輕易放棄。循序漸進，穩(wěn)扎穩(wěn)打是建立企業(yè)培訓體系的唯一“捷徑”。

參考文獻：

篇6

關鍵詞： 培訓成熟度模型（TCMM）；培訓體系；

中圖分類號： F272.92；F426 文獻標識碼： A 文章編號： 2095-8153（2017）01-0073-03

培訓成熟度模型（TCMM）是在美國卡內基梅隆大學（Carnegie Mellon University）能力成熟度模型（CMMI）基礎上建立的一種成熟度模型，它從培訓組織機構、培訓課程體系、培訓隊伍建設、培訓支持體系等方面，對企業(yè)培訓的成熟度參考CMMI由低到高從一級到五級進行了描述，分別為初始級，可管理級，已定義級-專業(yè)級，已管理級-變革級，優(yōu)化管理級。使用這個模型可以幫助企業(yè)了解自身的培訓管理現(xiàn)狀，找出不足和差距，為企業(yè)改善其自身培訓管理提供指南。

一、培訓體系建設中常見的問題

目前在各類企事業(yè)單位中，培訓體系建設中常存在以下問題：

培訓組織方面：培訓人員崗位流動頻繁；培訓人員專業(yè)性不夠；培訓人員服務對象人數(shù)或人員達不到要求。

培訓資源方面：未建立培訓課程體系；培訓資源信息不健全；外部資源信息沒有歸口單位管理。

培訓支持體系方面：培訓基礎數(shù)據管理薄弱；項目數(shù)據信息收集與整理依賴手工報表，存在不規(guī)范，不準確，不及時等問題。

培訓文化方面：缺乏培訓理念溝通，宣傳的渠道和載體；員工缺乏參與培訓的熱情。

二、基于培訓成熟度模型分析原因

當面臨上述問題時，如何解決？培訓成熟度模型提供了一個比較好的參考。

培訓成熟度模型建立在CMMI基礎上，針對培訓體系，設置若干指標參數(shù)，并定義分值。目前常見的培訓成熟度模型分值指標項通常有：

（1）組織結構

（2）課程體系

（3）講師管理體系

（4）培訓運營管理體系

（5）培訓轉化體系

（6）培訓評估體系

每一指標通常設置多個分值等級，描述該分值對應的情景。

企業(yè)可以通過對照培訓成熟度模型，與該評價指標對比，了解自己的現(xiàn)狀得分，從而可以計算出當前企業(yè)培訓成熟度現(xiàn)狀處于何種層級；并可以通過逐項對比，找出不足的原因，確定改善點，制定出提升企業(yè)下一年度的培訓成熟度目標。

以東風商用車有限公司為例，根據TCMM指標計算，2014年分值為0.7，處于管理級層級。2015年目標定為0.8。

通過與培訓成熟度模型的每項具體指標對比，分析不足原因主要如下：在組織機構方面，職能部門、本部工廠、子公司分公司近百家單位，培訓管理幅度大，各單位對體系理解有差異，培訓管理人員數(shù)量與專業(yè)化水平與體系要求有差距；在課程體系與講師管理體系方面，存在培訓資源信息不健全，培訓教材開發(fā)相對分散、單一；師資力量不足。外部資源受制于區(qū)域地理位置，難以吸引優(yōu)質培訓資源，成本高于中心城市，優(yōu)質外部資源稀缺，內部共享不足等；在培訓文化方面，培訓信息傳遞方式單一，存在培訓政策了解不足，培訓計劃了解不足，培訓過程了解不足，培訓結果了解不足，培訓結果的運用與員工職業(yè)生涯發(fā)展結合不足等問題。

三、基于培訓成熟度模型的培訓體系建設與提升

經過基于培訓成熟度模型的對比分析，找出差距和原因后，企業(yè)可以根據培訓成熟度模型建立自己的培訓體系，并通過改善，進行提升。

以東風商用車為例，在建立基于培訓成熟度模型的培訓體系后，在以下四方面進行了改善：

1.培訓組織

完善培訓管理制度，優(yōu)化培訓管理架構，健全培訓管理體系，提升培訓管理人員專業(yè)管理能力，開展基層單位培訓工作服務，加強現(xiàn)場指導。

2.培訓資源

完善DFCV培訓課程體系，制定DFCV培訓課程開發(fā)規(guī)劃，建立公司培訓課程體系目錄，整合內外部資源，建立了培訓課程管理辦法，教學設施管理辦法等規(guī)章制度，并于2015年啟動了“學習管理信息系統(tǒng)”建設，替換原有較封閉的E-learning平臺，通過IT技術進行資源的整合與管理，初步實現(xiàn)了公司課程與電子資源的公司內部共享。

3.目運營

深化信息溝通，加強過程管理；聚焦核心業(yè)務人才需求，加大重點項目實施力度；啟動“學習管理信息系統(tǒng)”建設，規(guī)范管理，拓展方式，提升效果。

4.培訓文化

建立溝通交流平臺、宣傳平臺、成果展示平臺，促進培訓成果交流與共享；進行優(yōu)秀課件評比，優(yōu)秀內訓師評選，技能創(chuàng)建成果。

通過一年來的不斷改善，再次對比培訓成熟度模型，東風商用車2015年得分較2014年有長足進步，達到0.82，超過目標的0.8，較2014年提升17%，各領域均有明顯提升。員工對有關培訓的滿意度評價、DFM對DFCV的培訓工作評價均有顯著提升。

四、結語

根據東風商用車基于培訓成熟度模型的培訓體系建設與提升經驗發(fā)現(xiàn)，開展培訓成熟度的目的，在于尋找不足，開展改善、持續(xù)提升培訓工作的質量，提升培訓工作的價值；培訓成熟度模型的建立與應用，使培訓工作評價有標尺，改善有方向，有利于企業(yè)員工能力提升，形成具有企業(yè)特色的培訓文化，提升企業(yè)競爭力。

[參考文獻]

[1]陳 平，褚 華. 軟件設計師教程[M].北京：清華大學出版社，2004：208-210.

Construction and Improvement of Training System Based on Training Maturity Model

XING Hong-zhen WANG Li CHEN Lei

篇7

【關鍵詞】企業(yè)培訓;課程開發(fā);知識建模

【中圖分類號】G40-057 【文獻標識碼】B 【論文編號】1009―8097(2010)03―0119―05

雖然很多企業(yè)已經意識到員工培訓的重要性,所投入的人力、物力和財力迅猛增長,并由此帶動了培訓市場的持續(xù)升溫,但是培訓效果卻常常不理想。無論是E-learning形式還是面授形式,課程都是培訓的主要依托,但卻日漸成為培訓的“軟肋”。培訓課程常存在課程目標模糊、知識組織凌亂、課程內容難于分解和組合、可移植性差等問題,這直接導致了課程資源積壓浪費以及培訓成本居高不下。引進國外課程和培訓方法、復制與效仿學校教育的嘗試并沒帶來多少改觀。問題的關鍵不是培訓觀念落后或者使用了不恰當?shù)恼n程開發(fā)模式,而是缺少適于企業(yè)培訓情境的課程開發(fā)技術的指導。

一 國內企業(yè)培訓課程開發(fā)中存在的主要問題

企業(yè)培訓中的課程開發(fā)常遵循一定的過程模式,比如教學系統(tǒng)設計理論提供的ADDIE(Analysis Assessment、Design、Development、Implement、Evaluation)模式,以及納德勒[1]提出的短期培訓課程開發(fā)的重要事件模式(包括確認組織需求、指明工作績效等八個重要事件)。這些課程開發(fā)的過程模式為培訓課程開發(fā)提供了合理的實踐操作模式,但是實踐表明這些模式未能保證課程的質量。因為它們只是描述課程開發(fā)流程的整體性框架。夯實每個課程開發(fā)環(huán)節(jié)并在它們之間建立基于數(shù)據的邏輯聯(lián)系,讓前一環(huán)節(jié)的輸出作為后一環(huán)節(jié)的輸入,才是保證培訓課程質量的關鍵。下面我們來深入分析當前企業(yè)培訓課程開發(fā)中存在的具體問題,這也是探索新思路的必要前提。

1 開發(fā)需求常常因缺少恰當?shù)姆治黾夹g而含糊不清

需求分析是課程與實踐要求對接的先決條件,然而培訓課程開發(fā)中基于經驗的分析往往不能把握需求的實質、無法獲取真實的需求信息。需求分析主要有兩方面內容:一是確定培訓的必要性和可行性,二是確定目標狀況和學習者當前狀態(tài)的差距。理想狀態(tài)和員工當前現(xiàn)狀的分析是需求分析的核心內容。在對需求進行評估時應從個人發(fā)展、企業(yè)當前需要和戰(zhàn)略發(fā)展需求等方面開展,常用的方法有工作分析法、認知任務分析法等,收集數(shù)據的手段有問卷、訪談、觀察等。一些企業(yè)內部的培訓組織者,不能說不重視員工的培訓需求,比如也進行受訓者的培訓需求調查,但只是停留在泛泛地填寫一份調查問卷的基礎上(諸如希望得到哪方面的知識、技能培訓等等);而一些接受企業(yè)委托的培訓機構,似乎更不能說不重視客戶,但他們往往重視的只是培訓組織者或企業(yè)領導對培訓內容和員工培訓需求的基本判斷。[2]可見,由于時間、資金等原因,需求分析大多流于形式。也有觀點認為當今企業(yè)領域工作經歷著“從預示(prefigured)到配置(configured)的轉變”[3],而基于經驗的任務分析方法未能勝任這一要求。

不論采用何種獲得數(shù)據的方法和手段,當前需求分析實質上常停留在數(shù)據收集階段,尚未深入到對需求進行分析的層次,簡單的問卷調研和歸納統(tǒng)計只能獲得一些寬泛的結論,很難指導后續(xù)的課程設計。我們要知道,即使通過結構化調查能夠獲得較多的信息,它們也必然是零散的知識、技能和態(tài)度的集合,如何促使它們形成某種知識結構以作為目標制定和內容選擇的依據,還需要對照特定學科的知識體系進行分析。顯然,這已經不是憑借簡單的問卷數(shù)據的統(tǒng)計處理就可以解決的問題。

2 課程目標的制定缺少知識維度的依據

需求分析結論的寬泛性導致開發(fā)人員無法準確地制定課程目標,因此只能根據寬泛的結論含混地表述課程目標,或根據課程開發(fā)參與者的經驗從培訓目標中抽取演繹。培訓目標指向的是課程開發(fā)項目的需求,它只是課程目標的約束條件,而課程目標是對學員在能力與價值觀領域表現(xiàn)的預期。課程目標在本質上表現(xiàn)為能力體系和所需的態(tài)度、價值觀。能力是成功地完成某種活動所必需的心理和肢體特性,是應對特定情境時頭腦中儲存的知識、技能的臨時組合,無需獨立存儲或記憶。而那些能夠被儲存、提取的知識與技能構成了整個課程知識的實體。因此,課程目標的制定不能僅依賴于培訓目標和需求評估,更需要領域知識和學科知識體系作為基礎。課程目標的表征必須超越自然語言描述,需以結構化的能力體系解析抽象的能力目標。

3 課程本體的開發(fā)過于簡化

為了區(qū)分抽象的課程概念和具體的課程實體,我們將具體的課程實體稱為課程本體,它是課程的知識內容、資源組織以及學習方式的內在統(tǒng)一體。當前的課程開發(fā)中,存在著多種過度簡化操作。一種常見的簡化是將課程本體的建構簡化為知識的選擇和組織,滑入學科中心課程的陷阱。由于企業(yè)培訓強調學員的實踐操作技能、意在將學員導入工作系統(tǒng),相應的,另一種簡化就是將工作分析結論直接映射為課程本體。這種針對外顯行為的工作過程分析只能涵蓋取樣人群在特定階段、特定工作環(huán)節(jié)中所能表現(xiàn)出的一些離散的知識技能,難以挖掘問題解決、決策制定背后的知識體系和經驗,因此,不適用于越來越復雜、越來越需要協(xié)作的工作領域。即使通過認知任務分析方法[4]盡力挖掘領域專家的知識總體,把這類任務分析結果直接作為課程內容仍然是不妥當?shù)?因為這種做法忽視了工作勝任能力需要特定的知識結構作基礎、專家水平只是新手成長的預期結果而不是合理的學習過程等系列問題。另外,把工作任務分析結果映射為課程內容極有可能限定了學員所能從事的崗位,增加了學員在各種崗位之間流動的障礙,限定了員工的發(fā)展空間。因為在學習情境與運用情境存在差距的前提下,知識的非系統(tǒng)性增加了學員在現(xiàn)實情境中遷移的難度。

總之,回顧培訓課程開發(fā)實踐中的課程開發(fā)流程就會發(fā)現(xiàn),需求分析缺少恰當?shù)姆治龉ぞ?一方面調查不充分,另一方面缺少調查之后的深度分析,從而不能有力指導和約束課程目標體系和課程本體的制定和開發(fā),最終導致表面上環(huán)環(huán)相扣的課程開發(fā)過程實際上卻各自為政,只能依賴課程開發(fā)者的經驗把它們聯(lián)系起來。再加上,相對于學校教育來說,培訓課程的實施具有更高的靈活性,講師的作用很容易占主導作用,不同講師教授同樣的課程,收到的效果可能截然不同,導致課程的價值大跌,課程開發(fā)的必要性也受到質疑。

二 改進企業(yè)培訓課程開發(fā)的多種視角與思考

近年來,國內研究者們不斷嘗試借鑒相關領域的研究成果改造企業(yè)培訓的課程開發(fā)方法,以期有效解決培訓課程開發(fā)中遇到的各種問題,這些研究大體可以分為三種類型。一是將學校情境下的教學設計方法向企業(yè)培訓領域移植,比如有研究者將“雙主”教學設計理論引入企業(yè)培訓的課程開發(fā)[5]。我國課堂教學是在課程標準指導下進行的,教學設計中的目標制定、內容分析、學習者分析等工作都是在課程目標、教學內容已經確定的情況下進行的,分析階段大大弱化,不再需要針對特定社會職業(yè)領域進行需求分析和內容選擇,因此學校教學設計中的目標制定通常先于內容分析,這使得人們誤以為培訓課程目標制定也要先于內容分析、學習者分析。這與企業(yè)培訓的實際情況不符。二是借鑒職業(yè)教育課程開發(fā)思路。職業(yè)教育領域所提倡的“寬基礎、活模塊”已被一些研究者關注并引入培訓中。“寬基礎、活模塊”是課程結構的設計,并不是門類課程的具體設計方法,無法直接解決上述問題。不過課程模塊化的思想值得借鑒,可以增強課程的適應性、降低課程開發(fā)的成本。三是參考一些學習理論設計企業(yè)培訓課程,如考慮到培訓對象群體,有研究者基于成人學習特質[6]或成人學習理論[7]改進企業(yè)培訓課程開發(fā)模式,還有一些研究者提出以情境為中心的課程開發(fā)理論[8]。事實上,學習理論描述了人類學習的心理機制,并不能告知人們該如何學習,更不能直接演繹出人們該如何教學。

借鑒其他領域的研究成果的確有利于推進企業(yè)培訓課程開發(fā)研究,但這些理論上的探討未能指向培訓課程開發(fā)中問題產生的根源――課程開發(fā)過程的各個環(huán)節(jié)之間未能建立實質性的聯(lián)系。

三 企業(yè)培訓課程開發(fā)的技術化解決方案

1 企業(yè)培訓課程開發(fā)框架與知識建模技術

基于對企業(yè)培訓課程開發(fā)問題的分析與思考,筆者嘗試提出一種新型企業(yè)培訓課程開發(fā)的技術框架(如圖1),主要包括培訓需求評估、培訓內容分析、目標體系制定、課程本體設計與開發(fā)、課程實施及課程評估六個階段,其中第二階段是此框架的核心和基礎,也是本框架有別于其他課程開發(fā)模式的關鍵。

培訓的主要目標是能力發(fā)展,能力是頭腦中知識的累積并形成了適于知識應用的內在結構,因此課程開發(fā)不能脫離知識而空談能力目標,知識應成為課程目標制定、內容選擇、策略選擇的堅實基礎,而需求分析的實質也即獲得工作、社會、自身發(fā)展對個體的知識要求,因此在需求分析階段,此框架采用以知識網絡作為操作對象和成果的知識建模技術,知識網絡展現(xiàn)了課程中知識及知識之間的聯(lián)系,基于規(guī)則創(chuàng)建、擴展、壓縮知識網絡的過程即為知識建模,圖2展示了有關企業(yè)市場調研的知識網絡。知識網絡繪制必須遵循一些基本規(guī)范:

(1) 以節(jié)點表示知識,節(jié)點的不同形狀代表不同類型的知識。

(2) 以帶箭頭的連線表示知識之間的聯(lián)系,箭頭的指向和關系類型均有特定規(guī)則。這些關系所形成的結構不是語義結構,而是知識之間的隸屬關系結構。這種結構對于課程設計至關重要。

知識網絡為課程開發(fā)各階段提供了決策基礎并在各個環(huán)節(jié)之間建立了聯(lián)系。通過績效評估等方法確定了培訓是解決當前問題的合理且可行的方案之后,就進入培訓內容分析階段。培訓內容分析階段由知識分析技術、角色分析技術組成,二者相互參照、相互影響,最終產生的知識網絡是課程內容的一個超集,在此階段還包括學習者分析,主要是確定學習者當前的知識狀態(tài),其分析結果表現(xiàn)為知識網絡的邊界和課程本體設計的依據。然后,就可以在知識網絡的基礎上制定課程目標和課程的內容綱要。課程的設計與開發(fā)階段中,課程開發(fā)者根據課程目標,依據知識網絡選擇并設計課程本體,確定課程內容、組織方式并提出學習方式的約束。為了保證課程質量,有必要請領域專家或目標受訓者就設計狀態(tài)的課程方案或課程原型進行初步評估。這樣就完成了課程的設計與開發(fā)進入了實施階段,課程方案轉換成為培訓者和受訓者交互的教學活動。課程評估是改進課程方案、檢驗并保證培訓效果的重要環(huán)節(jié),它融于課程開發(fā)的各個階段,通常包括學員滿意度、學習目標是否達成、學員行為是否發(fā)生變化、培訓是否提高了部門或企業(yè)的績效等多層次評估,其中學習目標層次的評估與課程目標、知識網絡相對應,而后兩者則關注學習的遷移及其對組織的影響。

2 基于知識建模的企業(yè)培訓課程開發(fā)技術框架的特點

明確了基本流程后,我們再深入分析技術框架具有的鮮明特點。

(1) 知識分析、學習者分析與角色分析相互促進

角色分析作為一種社會需求分析方法,它將社會看成是角色及其關系的集合。在培訓中我們將培訓的目標群體看作是各種角色的集合,經過角色分析獲得他們在工作中參與的典型活動或者關鍵活動的特征以及代表某崗位形象的角色屬性特征,包括某角色應具備的關鍵知識、關鍵能力、行為規(guī)范、價值觀等。[9]角色分析的特點在于分析工作崗位關鍵技能的同時,兼顧角色文化,綜合考慮與技能相關的上位知識,更全面地認識某個崗位,保證課程滿足現(xiàn)實需求的前提下,為未來員工的綜合素質和能力提升奠定良好的基礎。采用角色分析方法進行課程需求分析的實質是分析內容從“物”的規(guī)格轉變?yōu)椤叭恕钡囊?guī)格。

為了增強需求分析階段的可操作性和效率,本框架把知識分析、學習者分析與角色分析并行實施,相互補充,即知識建模角色分析|學習者分析知識建模的過程循環(huán)往復,直至分析結果不再有修改為止。如果是領域專家做需求分析,在角色分析之前他們可以通過知識網絡圖顯性化自身掌握的領域知識,而如果是對工作領域不太熟悉的培訓專家,在深入調查和分析之前,他們需要通過閱覽工作標準、分析已有課程、訪談等獲得任務領域所需知識的初始網絡。參考初始網絡,領域專家和培訓專家可以采用問卷、訪談、觀察、測量等手段進行角色分析、學習者分析,依據角色屬性特征不斷修正初始的知識網絡圖。通過需求分析獲得知識必然是有限的、零散的,為此可以根據相應學科的知識體系補充知識網絡,使得知識網絡顯示出受訓者達到期望水平的知識路徑,為課程提供一個知識選擇的超集。

(2) 以知識體系為基礎制定課程目標能力體系

培訓目標在此框架中僅是從宏觀上指導培訓課程開發(fā)的方向,為課程開發(fā)者提供培訓的目標群以及對目標群知識技能的期望水平等信息,無法由此直接演繹推導出課程目標。課程目標實際上是對人的規(guī)定,我們將社會中的人看作各種角色,角色所需具備的關鍵能力和價值觀是構成課程目標的基本元素。而能力維度的課程目標不能以條目式簡單含混的自然語言描述,要代以清晰的能力結構體系表征,并與能力背后的知識體系建立明晰的聯(lián)系。圖3為市場營銷能力目標體系的簡略示意圖,目標表征的最底層將與知識分析結果對應。

(3) 知識網絡為課程組件化打下基礎

知識網絡展現(xiàn)了課程知識及其之間的聯(lián)系,將具有密切聯(lián)系的知識組織在一起,可以形成相對獨立的多個知識模塊,圖1中虛線框代表一個知識模塊。在知識模塊的基礎上設計知識組件,就是對知識模塊的學習方式和所需學習資源進行規(guī)定,而知識組件是課程本體的基本單元。知識模塊可以有多種劃分,這取決于知識網絡自身的結構,只要聯(lián)系密切而又相對獨立的子圖都可以被劃分為一個模塊。設計者可以根據知識特點、學習者特點、教學條件等決定知識模塊的劃分,并為知識模塊規(guī)定學習方式、配置相應的學習資源。知識組件是實現(xiàn)課程模塊化思想的有實質教學意義的訓練單元,而不只是知識單元甚至幾門課程組合成的泛化的宏觀課程模塊。有了知識組件,課程的構建便可以實現(xiàn)組件化,即利用知識組件作為基本單元來構建課程本體以實現(xiàn)課程的模塊化。知識組件所包含的知識內容可以相互交叉,這樣課程內在結構開始有別于課程的知識結構,這為打破學科中心提供了條件。根據知識網絡設計知識組件、構建課程本體,會使得門類課程不再局限于某單一形態(tài),比如單純的基于案例或者以講授為主或者活動課程等。此外,知識組件對課程知識內容和學習方式等提出約束,能夠防止教師的行動失控,降低培訓效果對講師的依賴程度,保障培訓至少獲得一個較優(yōu)的最低效果?；谥R組件的模塊化課程結構不僅有利于課程內容的選擇和組織,而且當需要維護、更新課程時,可直接對相應模塊進行操作,不同名稱或不同形式的課程之間也可以相互引用,降低培訓成本的同時,也為建立起較完善的課程體系奠定基礎。

四 新框架中的新技術――知識網絡壓縮/擴展技術

新技術框架從總體上是能解決企業(yè)培訓中課程開發(fā)的核心問題的,但是采用這個框架進行課程開發(fā)所帶來的理性是以處理大量信息為代價的。從圖 1所示的框架圖中我們可以看到,知識網絡起始于需求分析階段,其作用貫穿于課程設計開發(fā)的各個階段,而經由角色分析和知識分析獲得的知識網絡將非常龐大。為了適應不同階段的功能性需求,知識網絡圖必須能被壓縮和擴展,以提供不同顆粒度、不同規(guī)模、不同層次信息的網絡圖。為此知識網絡拓撲結構的壓縮和擴展技術成為課程開發(fā)技術框架中的關鍵技術之一,它包含了一整套操作規(guī)則以保證壓縮和擴展知識網絡規(guī)模的同時保留知識之間的隸屬關系。所謂壓縮,是指隱藏網絡圖中下位的、相對較為微觀的知識,保留上位的、較為宏觀的知識,擴展則是將壓縮過的網絡圖恢復原狀。擴展的實質是恢復隱藏的知識點,所以不需要規(guī)則,但是壓縮需要按照規(guī)則來進行,這種規(guī)則規(guī)定了何種模式的網絡子圖需要隱藏哪些知識點變成何種樣子的子圖,比如,對于表征事物屬性或概念隸屬關系的“具有屬性”、“是一種”等關系類型,可以通過“隱藏下位”規(guī)則隱藏屬性描述和下位概念節(jié)點。知識網絡壓縮過程即利用“隱藏下位”等系列壓縮規(guī)則,對知識網絡圖進行多次遍歷,直至獲得的網絡圖規(guī)模能夠滿足決策需要。圖 4展示了運用2條壓縮規(guī)則經一次遍歷后將圖1壓縮后的形態(tài),由原來的60個節(jié)點壓縮為21個節(jié)點,更便于觀察和宏觀的課程決策。

五 結語

基于知識建模的課程開發(fā)技術框架以知識網絡為基礎,以角色分析技術、知識建模技術、知識網絡壓縮/擴展技術為分析工具,把需求分析、目標制定、內容和策略選擇、課程實施、課程評估聯(lián)系起來,使得每一環(huán)節(jié)的輸出成為下一環(huán)節(jié)的輸入,在保證課程開發(fā)理性的同時,還為課程開發(fā)者提供了創(chuàng)造的空間。其中,需求分析階段和課程評估階段都可以根據事物之間的客觀聯(lián)系進行分析和判斷,課程開發(fā)技術框架為其提供了實操性技術,而設計則表現(xiàn)為在約束條件下的創(chuàng)造,為此課程開發(fā)技術框架只為設計開發(fā)階段規(guī)定設計對象的結構和明確的目標約束。另一方面,可視化的知識網絡及其繪制與壓縮規(guī)則也即課程開發(fā)的技術語言規(guī)范,拋開條目、表格等方式,為開發(fā)者們建立了共同的話語體系和技術規(guī)范,減少了歧義性,為有效溝通奠定基礎。總的來說,基于知識建模的課程開發(fā)技術為實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的有效聯(lián)結提供可能,不再僅僅追求開發(fā)過程表面上的完整性,而是賦予每一環(huán)節(jié)以真正的意義,在保證課程產品的高質量和較優(yōu)效果的同時,為完善的課程體系的建立奠定基礎,并將在一定程度上降低再度開發(fā)和維護的成本。

參考文獻

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The Technological Framework Based on Curriculum Knowledge Modeling for Enterprise Training Curriculum Development

SUN Shuang ZHANG Xiao-ying YANG Kai-cheng

(R&D Center for Knowledge Engineering, Beijing Normal University, Beijing100875, China)

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關鍵詞：學分制 企業(yè) 人才培養(yǎng)

基于學分制的企業(yè)人才培養(yǎng)模式指的是根據企業(yè)的人才培養(yǎng)目標，規(guī)定每個員工不同課程需要獲得的學分，以員工獲得的總分學作為人才培養(yǎng)成本的依據。學分制有利于改變傳統(tǒng)模式下側重培訓時間的局限，而且學分制下，員工的培訓內容和培訓時限具有較高的靈活性，企業(yè)員工可以根據自身的興趣特點進行學習，將其應用到企業(yè)員工，具有重要的意義。

一、基于學分制的企業(yè)人才培養(yǎng)的保障條件

1.企業(yè)管理層重視

企業(yè)應該成立學分制管理小組，負責規(guī)劃、指導、協(xié)調、檢查學分制推進工作。以人為本是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重點，要加大企業(yè)人才培養(yǎng)的創(chuàng)新改革力度，必須從領導層引起足夠重視。將學分制引入到企業(yè)人才培養(yǎng)中是企業(yè)人才培養(yǎng)模式的重大突破與變革，是能夠為企業(yè)員工隊伍建設提供人才保障與支持的制度，這樣的學習制度，如果領導不重視，就不可能啟動或持續(xù)推動。從人才培養(yǎng)的推行與實施，從培養(yǎng)設施到經費保障，企業(yè)領導層的支持，將為人才培養(yǎng)工作的順利開展創(chuàng)造良好條件和軟環(huán)境。

2.健全相關制度

加強學分制理論的研究、學習及推廣工作，制訂整體和分步實施規(guī)劃。基于企業(yè)的實際特點，逐漸制定和完善與學分制相適應的其他管理制度。以推行學分制為契機，建章立制，制訂和完善與學分制改革相匹配的企業(yè)培訓管理制度，加強培訓管理科學化、規(guī)范化、現(xiàn)代化，提高管理效率和質量。一是培訓資源管理系統(tǒng)化，制定培訓資源系統(tǒng)管理的辦法，對培訓室、實驗室等培訓資源實行統(tǒng)一管理，確保學分制推進的硬件環(huán)境。二是培訓管理網絡化，建立綜合培訓管理信息系統(tǒng)，建立以培訓計劃制定、排課及選課運行、培訓成績及考務管理、各類培訓信息檢索等為主要內容的學分制綜合管理系統(tǒng)。三是強化管理職能，切實服務企業(yè)人才，研究制定學分制下企業(yè)員工的工作管理辦法。提高企業(yè)員工管理水平，增強服務意識。四是加強后勤服務保障，出臺與學分制相適應的工作辦法，加強后勤服務保障。五是保證硬件設施配置。培訓硬件設施是實施學分制的重要條件。計算機的配備、圖書資料數(shù)量和質量等都是影響學分制實施的因素。信息平臺的建設及運用，要求企業(yè)要有較高的培訓管理水平及較完備的計算機管理系統(tǒng)，保障員工培訓中計算機的使用，才能順利、高效地實現(xiàn)。

3.建立健全課程體系

課程體系是企業(yè)員工修讀的所有課程的有機整合，它對企業(yè)員工的知識結構建立和人才模式的塑造起著決定性作用。隨著學分制的深化改革進程的推進，課程體系和內容的升級將會成為企業(yè)培訓改革工作的中心。實施學分制后，企業(yè)培訓的課程體系既要具備培養(yǎng)目標的具體化功能，同時要滿足員工選擇培養(yǎng)目標模式的多樣化功能。因此，應著力設計出多類型的具有典型意義的不同課程體系來適應學分制的需要。

4.管理隊伍保障

企業(yè)可以組織管理人員集中培訓學分制管理理念、管理流程及管理辦法，分期分批前往已經成功實施學分制的企業(yè)參觀學習，借鑒經驗。同時，要求軟件銷售方指派技術人員現(xiàn)場展示并指導教務管理信息系統(tǒng)軟件的實際操作，提高企業(yè)培訓管理隊伍的現(xiàn)代化管理力度和水平。

5.師資力量保障

學分制的運行的基礎是良好的師資力量，也是學分制實施的核心關鍵。因此，應對教師在學分制教學管理過程中的重要地位提高認識。知識水平的高低差異、個人能力的不同體現(xiàn)、采用不同的教學風格及方法等等，直接影響到企業(yè)人才的培訓結果。企業(yè)應該建立積極的上崗競爭機制，鼓勵培訓講師一人多開課，一課多人開，以滿足員工根據自己的基礎、志趣、特長等來選擇具有不同風格、不同特色的講師和課程。顯然，這一切都是以健全的師資隊伍為基礎的。同時，企業(yè)可以采取積極措施，有計劃、有針對性地加強講師的繼續(xù)教育與培訓，優(yōu)化師資隊伍，推進學分制的順利實施。

6.資金保障

為保障學分制改革工作的順利實施，企業(yè)應該設立學分制改革專項資金，經費單列，專款專用。制定適用于學分制模式下培訓經費和員工培訓費的管理辦法，使相關經費的使用有利于培訓的開展，有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展，同時又利于提高企業(yè)的管理水平。

二、基于學分制的企業(yè)人才培養(yǎng)優(yōu)化措施

1.課程設計要與專業(yè)崗位相匹配

基于學分制的企業(yè)人才培養(yǎng)模式，首先要求企業(yè)做好培訓規(guī)劃，課程設計要與專業(yè)崗位相匹配，根據實際工作情況，制定培訓課程，保證員工人才培訓能夠持續(xù)開展、層層推進，使培訓效果達到最大化。具體負責實施培訓工作的人員，應在以員工為本的前提下，分析不同崗位所需具備的專業(yè)知識和能力，有針對性地設計培訓課程、組建師資隊伍、選擇對象等，確保培訓工作的有效性。負責培訓工作的管理部門，應加強對培訓效果的監(jiān)督與管理，制定相應的監(jiān)管制度，負責督促培訓計劃的落實和指導，并對培訓效果進行科學、合理的評估。

2.結合日常績效管理配套實施

人力資源培訓評估是企業(yè)員工培訓的重要環(huán)節(jié)，通過評估，可以較為準確地了解員工培訓的價值大小，明確培訓設計中的優(yōu)勢與不足，并對不足之處進行改進與指導。在基于學分制的企業(yè)人才培養(yǎng)模式中，可以和日?？冃Ч芾斫Y合起來，將培訓效果考核與評估和日?？冃Э荚u機制有機結合，作為員工薪酬、崗位變動的依據。如果將培訓結果納入績效考核中，將能提高員工技術提升、知識擴展的主動性。企業(yè)根據員工培訓的結果，設置與其資質相對應的報酬和待遇，這樣，將能極大地促進培訓質量提升。例如，公司可以結合內部的書刊、多媒體手段，表揚在學分制培訓工作中表現(xiàn)優(yōu)秀的職工，宣傳他們的真實事跡和優(yōu)秀的工作表現(xiàn)，讓他們成為全體職工的學習榜樣，并用現(xiàn)金獎勵員工更好的參與培訓。

3.培訓目標要與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致

一方面，在明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標后，了解并把握企業(yè)各方利益相關的因素，從而掌握員工的培訓需求。另一方面，要從戰(zhàn)略的高度來看待員工的培訓，這樣逐步引導培訓需求不偏離企業(yè)的發(fā)展目標，并不斷地對員工提出新的要求和挑戰(zhàn)，從而促進企業(yè)的整體績效的提升。在學分制的管理模式下，要從企業(yè)戰(zhàn)略目標層面加強對企業(yè)員工的指導工作，分清職責，從企業(yè)員工的思想教育和日常行為等方面入手進行管理，明確培訓講師的職責，提高講師對企業(yè)員工的指導范圍和力度。同時還需要根據人才的培養(yǎng)目標，加強管理隊伍和企業(yè)對員工的管理，管理的范圍應該涵蓋員工的工作、思想和活動和生活等各個方面，全面引導員工更好的工作和生活。此外，還可以根據員工的不同層次和不同需求來進行分層管理，做好教與學的各項工作。

綜上所述，學分制的引入可增加企業(yè)人才培養(yǎng)模式的可選擇性，使員工培訓的課程設置趨向合理。學分制最根本最基礎的理念是“學習自由”，其核心是選修制，以滿足企業(yè)員工對培訓的個性化、多樣化的要求?，F(xiàn)代企業(yè)培訓推行學分制，一方面體現(xiàn)了培訓的適應性與靈活性，有利于多元化的人才培養(yǎng)；另一方面，人才培養(yǎng)方案的多元化使得培訓管理的復雜性大大提高。因此企業(yè)要加強管理學分制人才培養(yǎng)模式，提高企業(yè)的人力資源配置效率，從而提高企業(yè)的競爭力。

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摘要：當前，培訓作為提供信息、知識及相關技能的重要途徑，已然成為了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性要求。通過近幾年的探索與實踐，電力企業(yè)的培訓工作取得了顯著的成效，但是也出現(xiàn)了員工參與度不高，組織支持不夠的情況。本文通過分析以上問題產生的原因，并結合某電力企業(yè)的實際，通過調查研究、查閱文獻等方法，探討了在電力企業(yè)中采用聚焦崗位、培評結合的方式提升培訓參與度，建立與之相對應的組織機制保障的方法，為提升企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)工作的有效性打下了基礎。

關鍵詞 ：崗位勝任力 培評結合 完善機制

電力企業(yè)培訓，不僅是技能、知識、標準規(guī)范的傳遞，更是企業(yè)文化、信念的傳遞，在當前電力發(fā)展中有著重要的作用。通過近幾年的探索與實踐，一些電力企業(yè)的培訓工作已逐步走上正軌,例如在培訓課程方面，內部課程基本都經過了專家團隊的評審認證，外部課程亦是層層把關、嚴格篩選；在培訓師資方面，大力建設覆蓋全專業(yè)的內部講師隊伍，并且按需邀請外部的職業(yè)講師；在組織形式方面，已然摒棄傳統(tǒng)課堂，輸灌式的學習模式，同時緊跟外部先進的培訓理念，不斷進行組織形式的創(chuàng)新。

然而，目前還是存在一些影響培訓質量的典型問題，發(fā)人深省，令人深思。培訓中，有的學員認為培訓是浪費時間、影響工作；有的學員對培訓內容毫無興趣，自己的需求得不到滿足，認為培訓對實際工作指導作用不大；有的學員認為領導不重視培訓，工學矛盾突出，最終培訓效果也因此大打折扣。本文主要針對當下電力企業(yè)培訓中存在的問題，就原因和如何應對進行概略探討。具體分析如下：

一、原因分析

1.組織需求和員工需求連接度不夠

目前，電力企業(yè)的培訓需求調查工作基本上都能較好地反應組織需求，例如通過訪談企業(yè)領導確定戰(zhàn)略重點和工作重心，召開業(yè)務流相關部門間的座談會，收集、反饋各方的培訓需求，然后通過分析研究，篩選出迫切需要解決的問題，并以此來設計培訓項目?？梢哉f，這樣的培訓較好地反應了組織的需求，但是實際參加培訓的員工卻并不認同，他們的需求則直接的多，就是希望通過學習，提升自身能力，得到企業(yè)的認可，實現(xiàn)自我價值。但是目前在電力企業(yè)中缺乏將組織需求和員工需求有效連接起來的方式。

2.培訓保障和激勵機制較為缺乏

現(xiàn)階段，大多數(shù)電力企業(yè)越來越重視學習與發(fā)展，也投入了大量的資源開展培訓，但是相應的保障和激勵機制卻不完善。例如，對員工來說，組織對其參加培訓的要求僅用簡單的指標來體現(xiàn)（如培訓積分），并且只在一些特定情況時才會用到（如職稱評定）；對部門來說，培訓任務并非組織績效的關鍵指標，所以管理者則更多地將業(yè)務目標看得更重，當學習培訓與完成業(yè)務相沖突時，往往都是選擇犧牲培訓。所以盡管企業(yè)層面一再強調培訓的重要性，但由于保障和激勵機制的缺乏，造成了在電力企業(yè)中培訓參與度不高的情況。

二、采取對策

1.聚焦崗位、培評結合，實現(xiàn)組織需求與員工需求相統(tǒng)一

總結培訓中各方面的經驗，我們發(fā)現(xiàn)，不是藥不好，而是未對癥。作為組織本身，培訓就應該是為戰(zhàn)略落地和績效改善服務，而作為員工則覺得企業(yè)戰(zhàn)略離自己太遠，也并非需要自己考慮，所以參與培訓的積極性不高。因此要實現(xiàn)組織需求與員工需求的統(tǒng)一，提高員工參與培訓的積極性，就應該搭建組織需求和員工需求相聯(lián)系的橋梁，而這個橋梁便是崗位勝任要求，即應該圍繞崗位做好培訓文章。

培訓的最基本邏輯是通過培訓促進員工知識、技能和態(tài)度的改進，進而促進員工在崗位上的工作績效改善，促進組織整體績效的提升，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地和組織長遠可持續(xù)發(fā)展。所以培訓的最基本的出發(fā)點即是以崗位對員工的能力要求，也就是從崗位勝任力要求出發(fā)。但是僅僅以崗位勝任力為出發(fā)點是不足夠的，還需要將聚焦崗位勝任力的培訓與崗位評價相結合，讓員工看得到培訓后的成果，進而實現(xiàn)組織需求與員工需求相統(tǒng)一、平衡。以電力企業(yè)中的技能人員為例，具體做法可以是：

第一，建立崗位評價標準。以崗位職責為基礎，與工作業(yè)務事項相對應，建立崗位標準，清晰界定“干什么，會什么”，客觀反映員工履行崗位職責所必須具備的知識能力要求，為未來準確了解員工哪方面仍存在不足，以及在發(fā)展過程中需要補足哪方面的知識與技能奠定標準基礎。

第二，編制崗位勝任力題庫。這建立評價標準以后，需要進一步在此基礎上編制題庫，開發(fā)評價的方法與工具。組織試測，準確了解員工存在的能力短板，滾動修編題庫，優(yōu)化評價工具，為人才培養(yǎng)提供精準的學習需求。第三，建立崗位培訓標準。緊密結合崗位評價標準，制定清晰指引員工如何開展學習、參加培訓的崗位培訓標準，搭建與之對應的課程體系，解決“是什么——會什么——學什么——何時學——怎么學”的系列問題。通過建立培訓標準與課程體系，可以讓各級管理者、員工都清晰了解員工或自身所處的階段，對應的要求如何，如何進行學習提升。而對于企業(yè)培訓管理者，可以更有針對性的完善與設計培訓項目，同時做好師資隊伍建設。

第四，實施培訓。為使培訓資源得到有效利用，除了常規(guī)培訓，企業(yè)培訓管理者可以鼓勵員工在崗位評價標準、崗位培訓標準和課程體系的指引下開展自發(fā)學習，也可以按照員工的需求采取自主報名的方式開展培訓學習活動，實現(xiàn)員工“缺什么，補什么”。

第五，培訓后評價。通過培訓后評價，一方面可以反饋員工的學習效果，確認員工的能力發(fā)展狀態(tài)，另一方面可以實現(xiàn)對員工崗位能力的判斷，為薪酬管理中崗位薪酬的認定提供依據。最后通過分析評價結果對崗位勝任力標準、試題庫、培訓標準和課程進行修編，形成培訓與評價的良性互動。通過崗位評價結果、薪酬激勵體系和培訓體系的關聯(lián)，可以進一步形成“培訓——評價——激勵——再培訓——再評價——再激勵”的強化循環(huán)，緊密聯(lián)系員工實際利益，激發(fā)員工學習的積極性。

同樣，對于電力企業(yè)中的技術人員和管理人員，這個流程基本類似，主要區(qū)別在于建立崗位評價標準時除了崗位知識與技能外，還需要建立符合企業(yè)實際的素質能力標準和題庫，綜合運用測評中心技術對其進行素質測評。

2.完善機制，保障培訓與評價模式落地

為保障培訓與評價有機結合的模式有效落地，還需要進一步完善相關的制度與機制：一是綜合考量崗位特點和新知識、新技術更新的速度，合理設定各崗位員工年度學時的下限，并借助信息平臺，完善培訓積分統(tǒng)計方式；二是建立完善培訓課程體系，基于公司崗位任職資格，結合公司對各級員工在素質能力和專業(yè)能力方面的綜合要求，按照縱向分層、橫向分類的思路，繪制業(yè)務前、中、后臺員工的能力地圖，并以此為基礎匹配課程、繪制學習地圖，形成企業(yè)課程總表，設置必修課程，將是否完成必修課程作為評優(yōu)和職業(yè)發(fā)展的必要條件；三是將培訓目標與業(yè)務目標一并納入年度考核體系，并與薪酬、職業(yè)發(fā)展等有機結合，鼓勵管理人員重視員工的學習和發(fā)展。通過建立合理的評估機制和激勵機制，影響約束相關人員，營造良好的培訓軟環(huán)境，激發(fā)學員積極性，改變學員消極態(tài)度，增強培訓效果。

總之，針對當前電力企業(yè)培訓中出現(xiàn)的眾多典型問題，需要把握適人適崗原則，從崗位勝任力出發(fā)，通過將培訓與評價相結合，完善健全相關機制等方式，探尋一條有的放矢、適人適崗的人才發(fā)展道路。

參考文獻

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關鍵詞：員工培訓 有效性 優(yōu)化

人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，是推動企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。及時、連續(xù)、有計劃的系統(tǒng)培訓是開發(fā)組織內部人力資源、實現(xiàn)組織目標、保證組織基業(yè)長青的有效途徑。作為企業(yè)來說，培訓固然需要花費相當部分的財力資源，它回報給企業(yè)的卻是無法估量的效益。然而在具體的企業(yè)培訓實務中，卻因種種原因而存在這樣那樣的不足和缺陷，以至于影響了培訓的有效性，這是許多企業(yè)培訓面臨的困惑。

湖南鐵通公司員工培訓體系現(xiàn)狀

湖南鐵通公司是鐵通集團有限公司在湖南的省級分公司，擁有14個地市級分公司，員工3500人，平均年齡35歲左右。

（一）員工基本情況

按員工文化程度分類：大學及以上占4.7%、大專占24.3%、中專占26.2%、高中占31.5%、初中及以下占13.3%；按員工年齡分類：25歲及以下占11.3%、26-35歲占38.4%、36-45歲占23.4%、46-55歲占19.7%、56歲及以上占7.2%；按員工職能分類：管理類占13.4%、市場營銷類占31.2%、技能類占27.8%、專業(yè)技術類27.6%；按員工技術職稱分類：高級占0.2%、中級占3.2%、初級占22%、無職稱占74.6%。

從以上數(shù)據可以看出：

湖南鐵通員工平均年齡為35歲左右，比較年輕，但社會公網和鐵路專網員工年齡呈兩極分化趨勢：有的地市分公司平均年齡為28歲，而鐵路專網員工平均年齡約40歲，有的達到了45歲。

整體素質都普遍不高，高學歷人才很少，具有專業(yè)技術職稱的人員只占全體員工的四分之一，與技術密集型企業(yè)的要求相距甚遠；管理人員相對比重較大，機關人員冗余。

湖南鐵通目前的人力資源現(xiàn)狀令人堪憂：員工多年來加班加點，拼命苦干，但在經濟待遇上并沒有實質性提高，在愈加激烈的電信市場競爭下生存壓力十分巨大。而國內其他強勢電信企業(yè)和外資電信企業(yè)憑借雄厚的資金、技術優(yōu)勢和國際背景，對優(yōu)秀人才開出高薪、高福利、系統(tǒng)培訓等優(yōu)厚條件，大量吸引優(yōu)秀人才，使湖南鐵通的許多優(yōu)秀人才紛紛流失，削弱了公司的競爭能力，員工士氣低落。

（二）湖南鐵通公司員工培訓有效性分析

為全面了解公司員工培訓現(xiàn)狀，筆者發(fā)放《湖南鐵通公司員工培訓情況調查問卷一》200份，主要面向省公司及省內各地市分公司員工，實際回收有效問卷157份。

湖南鐵通員工參加過的培訓類型：經營管理類培訓占9.7%、技術類培訓占34.5%、營銷類培訓占10.2%、技能類培訓占42.5%、學歷/學位教育占3.1%；湖南鐵通員工參加培訓的頻率：從沒參加過任何培訓占23.7%、一年一次占51.1%、一年兩次占17.9%、一年多次占7.3%；湖南鐵通員工培訓對工作的幫助：作用很大占17.7%、作用一般占63.2%、沒什么作用占19.1%；湖南鐵通員工自我感覺能力發(fā)揮情況：完全沒有發(fā)揮占8.4%、有些方面沒有發(fā)揮占37.9%、大部分已發(fā)揮占30.2%、已充分發(fā)揮占23.5%。

為進一步了解公司培訓的效果，筆者根據諾伊的有效性培訓系統(tǒng)，從培訓需求評估、確保員工做好受訓準備、營造學習環(huán)境、培訓方法選擇、培訓成果轉化、培訓效果評估六個方面，用"五度量表法"設計《湖南鐵通分公司員工培訓情況調查問卷二》，從不同層面和角度充分反映公司的人力資源培訓現(xiàn)狀，發(fā)放150份。樣本分布情況如下：職能部門21份，占14%；技術部門20份，占13.3%；營銷部門17份，占11.4%；客服部門18份，占12%；地市分公司54份，占36%；專網中心20份，占13.3%。此次共收回問卷（二）113份，均為有效問卷。根據實地調查數(shù)據，運用SPSS軟件按不同部門從平均值、標準差、顯著性水平三個方面對湖南鐵通培訓的有效性進行了統(tǒng)計。從統(tǒng)計數(shù)據可以看出：在六個參數(shù)中，各個部門在培訓需求分析、受訓準備、學習環(huán)境、培訓方法的選擇、培訓成果轉化等五個參數(shù)上無顯著性差異，而在培訓效果的評估上出現(xiàn)了顯著性差異。

技術部門和專網中心給予的評價稍高于平均值，而職能部門、營銷部門、客服部門和地市分公司給予的評價均低于中間值3.0；從培訓效果各單項的得分情況看，職能部門、營銷部門、客服部門和地市分公司主要在對培訓效果的跟蹤記錄和培訓的成本收益分析上得分較低，存在較大問題。

在六個參數(shù)中做得相對較好的是受訓準備，而做得最差的是培訓需求評估和培訓效果的評估，這說明湖南鐵通整體培訓有效性不高，這對于一個處于激烈市場競爭中的綜合電信運營商而言，有待進一步提高。

湖南鐵通員工培訓有效性優(yōu)化總體思路

針對湖南鐵通員工培訓有效性不高的弱點，構建分級分層培養(yǎng)各類人才的優(yōu)化思路。按照人才的差異化需求和發(fā)展?jié)摿?，向鐵通集團送培和自培高級經營管理人才、高級營銷人才和高級技術人才，對14個所轄地市分公司的一般人才培養(yǎng)工作制定計劃并做出統(tǒng)一安排，組織實施。針對各類人才的特點，建立長短結合、內外結合、集中培訓與分段培訓相結合的教育培訓體系。加大教育培訓費用的投入，不斷改進培訓方法，提高培訓質量，確保全員培訓率達到75%以上。

在具體實施中，可采取學位/學歷教育、崗位培訓、專題輪訓、考察學習、技術比武、學術交流和實踐鍛煉等多種方式，全面培養(yǎng)管理人才、營銷人才和技術人才這三類骨干人才。

管理人才的培養(yǎng)。以強化管理知識為主，“送出去、請進來”，組織管理人才參加國內外中短期管理知識培訓及其他知識學習，提高管理人才的經營管理能力、宏觀決策能力和依法治企能力。選送高級經營管理人員及后備人才參加工商管理課程學習，對未參加學位教育的高級經營管理人員及后備人才進行專題輪訓。

營銷人才的培養(yǎng)。把“培訓+實戰(zhàn)”作為主要手段，開設多個“課堂”，快速提高營銷人才的市場策劃能力、客戶關系管理能力和市場應變能力。公司派人參加集團舉辦的省分公司部門經理培訓班，公司每年舉辦一次技術大比武，并開展多次小型實踐活動，因地制宜，幫助營銷人才積累基礎知識和實戰(zhàn)經驗，使營銷人才業(yè)務水平得到明顯提高。

技術人才的培養(yǎng)。公司每年定期派員工參加鐵通集團舉辦的高級營銷人才和高級技術人才從業(yè)資格認證考試培訓班；與湖南省職業(yè)技能鑒定站合作，舉辦電信營業(yè)員、電信機務員、通信網絡管理員、電信業(yè)務營銷員、話務員等通信行業(yè)特有職業(yè)資格認證考試培訓班，并做好職業(yè)技能鑒定工作。

湖南鐵通公司員工培訓有效性優(yōu)化方案

湖南鐵通公司員工培訓有效性優(yōu)化后的方案包含培訓課程體系和培訓管理體系兩大部分、六個模塊，最終實現(xiàn)企業(yè)培訓使企業(yè)獲益及員工滿意的目標，體現(xiàn)培訓的價值（詳見圖1）。

（一）培訓課程體系模塊是核心

公司專門成立一個由公司人力資源部長、培訓主管、省、地市兩級分公司兼職培訓師組成“公司員工培訓課程體系開發(fā)項目小組”，開展以下工作：

編制培訓課程參考手冊。在手冊中對目前企業(yè)培訓的常見課程進行分類：企業(yè)文化類、領導力類、經營管理類、專業(yè)技術類、市場營銷類等課程。對每一類課程中的具體科目進行詳細描述，包括課程名稱、課程內容、適用對象、培訓課時等內容。

將該手冊發(fā)到各級部門負責人手中，讓他們了解公司的培訓課程體系、課程的分類及每門課程中包含的知識點。特別是將公司內部收集提煉的管理、服務、技術、營銷、外交公關、為人處事等方面的心得和經驗貫入其中，增加針對性。

由項目組與各部門主管進行面談，了解主管對其直接下屬所需掌握的崗位技能以及這些技能對應的培訓課程的意見，與崗位說明書對照，進一步明晰崗位的技能要求。

由項目組對調查的意見進行匯總、分析、再經過項目組成員充分討論，最終確定每一個崗位所需的培訓課程。

培訓課程體系構建完成后，所有崗位的員工都清楚自己所在崗位需要接受的培訓課程，有利于培訓主管進行培訓需求調查、制定合理有效的培訓實施計劃，也有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展。同時，人力資源部每年再安排一些公開課程，員工可以根據自己的興趣學好及職業(yè)發(fā)展方向進行自主選擇，形成對培訓內容的有益補充。

（二）培訓管理體系模塊

培訓規(guī)劃計劃模塊是先導。培訓者要充分了解企業(yè)經營戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定培訓規(guī)劃。之所以有些企業(yè)領導層對培訓工作不滿意，認為培訓花錢沒績效，其根本原因往往是培訓沒有計劃、沒有需求、沒有跟蹤、沒有起到應有的效果。湖南鐵通公司應根據公司發(fā)展規(guī)劃，圍繞緊缺的高技能人才、市場營銷人才、高層次管理人才，制定明確的長期和短期培訓規(guī)劃、計劃，保障培訓學以致用，實現(xiàn)培訓的高產出。

培訓管理制度模塊是基礎。合理、完善的培訓管理制度將為培訓工作的順利開展打下堅實的基礎。為促進員工成長和激勵員工，湖南鐵通應建立科學的培訓機制，包括《員工培訓管理流程體系》、《員工培訓管理制度》、《員工學歷進修管理辦法》、《兼職培訓師管理制度》、《培訓效果評估程序》等。公司的培訓工作以經營管理、市場營銷、技術維護三類人才的培養(yǎng)為主，由省分公司、地市分公司二級培訓主體實施。

培訓項目的實施模塊是關鍵。培訓者按照培訓計劃實施，具體工作包括：整個項目策劃及課前的準備、培訓師落實、學員的確定、場地器材準備、員工問卷調查等；課中的現(xiàn)場服務、監(jiān)督；課后的培訓效果的評估，員工培訓在崗位上的轉化應用等。具體實施過程中，要注意方式上的突破，采用公司內部培訓與外部培訓、理論培訓和實踐培訓相結合的多樣化培訓模式。要加強公司人力資源培訓機構的力量，對員工進行以企業(yè)文化、管理制度、崗位技能為主的基礎培訓；要加強與高等院校的合作，通過合辦工商管理、工程碩士班或選送后備干部到國外進修等方式，為公司培養(yǎng)高級管理人才、營銷人才和技術骨干；要加強與通信制造企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴關系，選送有潛力的青年員工到這些公司進行實習、考察。

培訓師資資源模塊是保證。公司培訓師資資源分為內部資源和外部資源。從鐵通目前的情況來看，建設內部培訓師團隊是非常必要的，這是一種小投入大收益的做法?？捎晒绢I導、部門領導、地市分公司領導、專業(yè)骨干、營銷狀元組成兼職培訓師團隊。每年，鐵通集團、省公司都會組織大型的技術比武，不僅是提升和檢驗員工技術水平的一種有效途徑，也是發(fā)現(xiàn)和選拔、培養(yǎng)企業(yè)內部培訓師的一種絕好辦法。培訓師團隊接受人力資源部的統(tǒng)一管理，在授課前經過嚴格選拔，并參加企業(yè)培訓師的培訓和認證；外部的培訓師資則與國內著名咨詢公司、高等院校等建立良好的合作關系。

培訓效果跟蹤模塊是檢驗。評估是全方位的，既要了解被培訓者的滿意度，也要了解培訓者和管理者的滿意度；既在考察被培訓者的培訓收獲，更要在較長時期內跟蹤其培訓后的在崗業(yè)績以及對提高生產力所發(fā)揮的作用?？刹捎每驴伺撂乩锏乃膶哟卧u價標準，同時建立培訓跟蹤體系。

參考文獻：

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2.楊淑蘭，牛立新.國有企業(yè)員工培訓存在的問題及對策[J].人才資源開發(fā)，2004(12)