導語：如何才能寫好一篇固定資產(chǎn)閉環(huán)管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

國有資產(chǎn)實際運營管理中存在的問題

1、固定資產(chǎn)投資大，資產(chǎn)增量不斷增大，但利用率低。

很多企業(yè)為滿足經(jīng)營的需要，每年都要投入大量的資金，來增置一定量的固定資產(chǎn)，因此企業(yè)資產(chǎn)存量不斷增加，但從固定資產(chǎn)利用率來看，其相對比例卻有所下降。一是盲目追求發(fā)展速度，未對現(xiàn)有資產(chǎn)使用情況進行深入調(diào)查，造成資產(chǎn)一方面未完全使用，另一方面卻又在不斷新增；二是為提高技術(shù)，不斷添置新設(shè)備，而舊設(shè)備又未很好地開發(fā)利用，導致舊設(shè)備閑置；三是未進行充分論證，盲目引進或技術(shù)改造，造成新舊設(shè)備不配套而同時閑置。

2、只注重固定資產(chǎn)前端建設(shè)過程，忽視后端管理，管理責任界面不清。

固定資產(chǎn)從形成直至退出企業(yè)的全生命周期中，要涉及多個執(zhí)行部門間工作的銜接，應(yīng)該是嚴格的閉環(huán)管理過程。但在很多企業(yè)中，只注重資產(chǎn)形成前期的建設(shè)過程，對已有的資產(chǎn)管理觀念淡漠，也沒有一套規(guī)范的固定資產(chǎn)流程制度要求，造成固定資產(chǎn)各周期分別由不同部門負責，相關(guān)部門或崗位在管理過程中責、權(quán)、利不明確，經(jīng)常出現(xiàn)相互推諉現(xiàn)象，或干脆把資產(chǎn)管理工作推給應(yīng)以負責價值核算為主的財務(wù)部門。

3、資產(chǎn)使用狀況信息傳遞不暢，易出現(xiàn)投資風險。

在宏觀經(jīng)濟處于上升時期或高速發(fā)展時，企業(yè)管理者要對固定資產(chǎn)投資是跟隨市場變化加大投入，還是根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)現(xiàn)有存量和運用狀況采取穩(wěn)健的政策進行重大決策，但由于資產(chǎn)管理基礎(chǔ)的薄弱，各部門信息獨立，信息傳遞不暢，缺乏集成，因此很難快速掌握本企業(yè)資產(chǎn)的數(shù)量和使用狀況，從而造成企業(yè)投資決策的前期論證沒有準確可靠的數(shù)字支撐，只能靠“拍腦袋”定方向，極易造成投資風險。

健全國有固定資產(chǎn)管理制度提高資產(chǎn)使用效益

如上所述，當前企業(yè)資產(chǎn)管理過程中確實存在薄弱環(huán)節(jié)，在工作許多方面尚有不足，在一定程度上困擾或阻礙了企業(yè)的發(fā)展，為加強國有固定資產(chǎn)管理，我們要從以下幾方面入手：

1加強領(lǐng)導，強化管理，明確工作責任。

固定資產(chǎn)管理是一項十分細致、復雜且基礎(chǔ)性強的工作，必須把這項基礎(chǔ)工作納入企業(yè)管理層的工作日程中來。一要明確目標。切實把固定資產(chǎn)的正確核算、妥善保管、合理使用、信息反饋及時，充分發(fā)揮固定資產(chǎn)效能，不斷提高固定資產(chǎn)使用效益作為抓好固定資產(chǎn)工作的核心任務(wù)。二要落實責任。從組織制度上，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)需求，明確各部門的工作職責和界面，確保任務(wù)落實到位、責任落實到人。在各管理線條之間形成有效的溝通與連接，形成固定資產(chǎn)使用管理部門、財務(wù)部門共同進行固定資產(chǎn)管理的狀況，各負其責，由固定資產(chǎn)使用管理部門負責固定資產(chǎn)使用狀況信息統(tǒng)計利用率的管理，財務(wù)部門負責價值管理，從而實現(xiàn)從不同角度對資產(chǎn)的立體管理。三要監(jiān)督檢查。企業(yè)領(lǐng)導層要經(jīng)常對資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)工作進行監(jiān)督檢查，督促管理部門研究改進辦法，及時糾正存在的各類問題。

2強化制度，健全流程，提高資產(chǎn)管理水平。

各單位在組織生產(chǎn)和經(jīng)營過程中，要發(fā)揮好固定資產(chǎn)的效能，關(guān)鍵是加強資產(chǎn)的日常管理工作。一要強化制度。企業(yè)在重視經(jīng)濟利潤的同時，也要重視對企業(yè)資產(chǎn)保值增值的考核工作，建立健全資產(chǎn)形成、使用、核算、處置、評估等一系列制度，完善配套嚴格的審查體系，防止和糾正各種有損害國有固定資產(chǎn)權(quán)益的行為。二要建立規(guī)范的、標準的資產(chǎn)流程，從而固化資產(chǎn)各執(zhí)行部門間的流程操作和工作銜接要求，使資產(chǎn)管理達到無縫、閉環(huán)管理。

篇2

關(guān)鍵詞:供電企業(yè) 固定資產(chǎn) 措施建議

固定資產(chǎn)是保證供電企業(yè)各項活動順利進行的物質(zhì)基礎(chǔ)，是產(chǎn)生效益的源泉，關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營。企業(yè)科學管理和計量固定資產(chǎn)，有利于促進企業(yè)準確評價固定資產(chǎn)的整體情況，提高固定資產(chǎn)的使用效率，降低生產(chǎn)管理成本，保護固定資產(chǎn)的完整，實現(xiàn)固定資產(chǎn)的保值增值，提高企業(yè)的綜合實力。對供電企業(yè)而言，固定資產(chǎn)管理工作是經(jīng)營管理的重要組成部分，固定資產(chǎn)管理得好，則可以將企業(yè)的經(jīng)營成果與業(yè)績準確地體現(xiàn)出來，反之，則會造成企業(yè)資產(chǎn)利用效率降低，或者是造成資產(chǎn)流失。因而對供電企業(yè)來說，加強對固定資產(chǎn)的管理意義重大。

一、供電企業(yè)固定資產(chǎn)的特點

(1)固定資產(chǎn)在供電企業(yè)資產(chǎn)總額中所占比例較高、項目投資大、投資周期長、資金回收慢等特點，隨著電網(wǎng)改造與建設(shè)的加快,固定資產(chǎn)總額在資產(chǎn)總額中所占比重將越來越高。

(2)供電企業(yè)固定資產(chǎn)規(guī)模大、數(shù)量多、分布區(qū)域復雜。無論是平原還是高山、峽谷, 地上、地下，還是空中、海底、河道, 都有電力資產(chǎn)。

(3)供電企業(yè)固定資產(chǎn)分類復雜。一般分為發(fā)電設(shè)備、輸電線路、變電設(shè)備、配電線路及設(shè)備、用電計量設(shè)備、通訊線路及設(shè)備、自動化設(shè)備及儀器儀表、水工機械設(shè)備、檢修維護設(shè)備、運輸設(shè)備、生產(chǎn)管理用工器具、非生產(chǎn)用設(shè)備及器具、房屋、建筑物、土地、融資租入固定資產(chǎn)等十幾類。

(4)固定資產(chǎn)變動頻繁。一是隨著國家對電網(wǎng)建設(shè)投資加大，新增資產(chǎn)較多；二是因擴容新建、技術(shù)改造、大修理、中小修理和日常調(diào)換等原因，使固定資產(chǎn)變動頻繁，特別是附屬固定資產(chǎn)的變動更加頻繁；三是固定資產(chǎn)拆遷移動現(xiàn)象突出，隨著國家加大基礎(chǔ)設(shè)施的投入，加快了城市化、新農(nóng)村、公路、鐵路等基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)步伐，電力設(shè)施的移設(shè)、分割、拆除、延伸和調(diào)換等變更現(xiàn)象日益突出。

(5)供電企業(yè)固定資產(chǎn)技術(shù)更新較快。隨著科學技術(shù)的發(fā)展，電力技術(shù)不斷的更新?lián)Q代，如變壓器，二次設(shè)備等技術(shù)改造升級較快。

二、供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理存在的問題

(一)固定資產(chǎn)價值管理和實物管理相脫節(jié)

供電企業(yè)的固定資產(chǎn)較為分散， 資產(chǎn)的使用部門多，資產(chǎn)信息不能共享, 形成信息孤島，致使資產(chǎn)價值管理和實物管理相互脫節(jié)。價值管理僅由財務(wù)部門統(tǒng)一管理，而實物管理則由生產(chǎn)、營銷、辦公室等多部門管理。由于固定資產(chǎn)管理制度流程不健全不完善，部分人員管理意識淡薄，部門之間信息傳遞不暢，工作不能有效銜接，使得實際資產(chǎn)發(fā)生了變化，而財務(wù)賬、卡未能及時變更，造成固定資產(chǎn)賬簿、卡片、實物不符的現(xiàn)象。

(二)固定資產(chǎn)日常管理制度不健全和制度執(zhí)行不到位

(1)固定資產(chǎn)新增管理不到位，沒有按制度流程辦理相關(guān)手續(xù)，缺乏對固定資產(chǎn)的動態(tài)控制。一是固定資產(chǎn)與低值易耗品沒有按財務(wù)管理辦法的規(guī)定嚴格區(qū)分，造成資本化和費用化區(qū)分不準確；二是電網(wǎng)建設(shè)投資大、項目多，工程竣工結(jié)算和審計時間較長, 工程完工后未按規(guī)定及時轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)或暫估入賬，有些固定資產(chǎn)尚未登記入卡片就已經(jīng)更新或改造，導致資產(chǎn)價值不實； 三是供電企業(yè)在在分包工程項目中購置的固定資產(chǎn), 不能及時移交財務(wù)部門進行固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)增等賬務(wù)處理, 形成賬外資產(chǎn), 難以控制, 易造成資產(chǎn)流失。

(2)供電企業(yè)普遍存在對固定資產(chǎn)“重進輕管”、“重資金、輕實物”等管理意識淡薄的現(xiàn)象。固定資產(chǎn)具體的使用、運行、維護、保管部門管理意識不強，資產(chǎn)管理流程執(zhí)行不嚴。

(3)在固定資產(chǎn)盤點、處置的時候產(chǎn)生問題。一是進行了定期或不定期的固定資產(chǎn)盤點后, 對盤點中發(fā)現(xiàn)盤盈、盤虧的問題未及時查找原因, 追究責任, 落實整改措施；二是對報廢回收的資產(chǎn)未實時建立備查賬薄，未區(qū)分登記，難以控制好該部分資產(chǎn);三是符合處置條件的固定資產(chǎn)未及時辦理報批手續(xù), 導致財務(wù)部門未能及時進行會計核算，造成賬實不符。

(三)固定資產(chǎn)信息化管理程度不高

長期以來, 資產(chǎn)信息系統(tǒng)僅在財務(wù)核算中的計提折舊和一些簡單的統(tǒng)計分析中使用，不能實時準確地反映資產(chǎn)的質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及投資盈利能力等狀況, 資產(chǎn)信息已不足以為企業(yè)管理者提供決策支持。對實物管理信息化水平較低，目前，雖然已借助衛(wèi)星定位等技術(shù)手段，開發(fā)出實物資產(chǎn)管理軟件，但使用效果還不理想。

三、供電企業(yè)對固定資產(chǎn)加強管理的措施建議

針對當前供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理中存在的問題，需要創(chuàng)新固定資產(chǎn)管理的模式，形成資金管理、工程物資管理、工程建設(shè)管理、資產(chǎn)核算管理等一整套管理流程，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的閉環(huán)管理。

(一)加強內(nèi)部控制，用制度規(guī)范流程

結(jié)合固定資產(chǎn)管理中存在的問題，制定切合實際的、操作性強的固定資產(chǎn)管理標準及實施細則。一是要統(tǒng)一領(lǐng)導，分級管理，公司要統(tǒng)一領(lǐng)導資產(chǎn)管理工作，各單位按隸屬關(guān)系分級管理所屬固定資產(chǎn)；二是要層層負責、責任到人，固定資產(chǎn)的使用與保管部門是固定資產(chǎn)運行維護和保管的責任部門，具體負責資產(chǎn)運行維護和保管，管理固定資產(chǎn)技術(shù)檔案、固定資產(chǎn)登記簿及卡片，配合有關(guān)職能部門實施固定資產(chǎn)價值管理與實物管理。明確單位負責人是固定資產(chǎn)管理的第一責任人，財務(wù)與生產(chǎn)技術(shù)部門應(yīng)設(shè)固定資產(chǎn)管理專責，相關(guān)職能部門應(yīng)指定專人負責固定資產(chǎn)管理；三是要做到合理配置，效益優(yōu)先，各單位應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，以效益最大化為目標配置和使用固定資產(chǎn)。

篇3

【關(guān)鍵詞】設(shè)備聯(lián)動；賬卡物對應(yīng)；精細管理

一、規(guī)范業(yè)務(wù)前端操作，確保資產(chǎn)設(shè)備數(shù)據(jù)聯(lián)動集成

1.資產(chǎn)投運設(shè)備新增聯(lián)動操作

資產(chǎn)新增是由各項目管理部門發(fā)起《資產(chǎn)設(shè)備移交清冊》，注明資產(chǎn)名稱、型號、容量等關(guān)鍵信息，還應(yīng)注明資產(chǎn)形成所屬的項目名稱及項目編號。運維檢修部門根據(jù)資產(chǎn)投運清單通過ERP事務(wù)代碼ZFI00070發(fā)起資產(chǎn)新增申請（工作流），經(jīng)過設(shè)備保管使用部門主任、設(shè)備管理部門專責、設(shè)備管理部門主任、財務(wù)資產(chǎn)部專責、財務(wù)資產(chǎn)部主任、公司領(lǐng)導的審批后，設(shè)備編號與資產(chǎn)卡片同時聯(lián)動生成，同時項目管理部門盡快將完工工程成本費用到財務(wù)部門結(jié)算。

2.資產(chǎn)報廢設(shè)備退役同步進行

（1）PMS系統(tǒng)設(shè)備退役異動。運維檢修部工作人員在PSM系統(tǒng)中選擇設(shè)備中心―設(shè)備變更（異動）管理，進入設(shè)備變更（異動）記錄管理，確定選擇設(shè)備、退運后設(shè)備狀態(tài)及存放地點，PMS設(shè)備臺帳置待報廢狀態(tài)并同步更新ERP設(shè)備卡片狀態(tài)。

（2）PSM系統(tǒng)啟動報廢流程。以往資產(chǎn)報廢流程是設(shè)備運維單位資產(chǎn)專責應(yīng)用ERP事務(wù)代碼ZFI00025新建資產(chǎn)報廢申請單。為確保PMS與ERP系統(tǒng)融合對接，現(xiàn)在報廢流程是從PMS發(fā)起，選擇報廢設(shè)備、完善相關(guān)信息進入審批流程傳遞至ERP，審核完成后設(shè)備運維單位資產(chǎn)專責在申請單界面處理設(shè)備卡片，將設(shè)備置報廢狀態(tài)、拆除設(shè)備功能位置。

（3）財務(wù)報廢下賬處理。設(shè)備卡片處理后，財務(wù)資產(chǎn)專責進入資產(chǎn)的報廢流程，維護相關(guān)信息，待省公司審批通過后，過賬生成憑證。

二、開展實物清查盤點，確保資產(chǎn)賬實相符――對應(yīng)

定期開展資產(chǎn)清查，摸清公司“家底”，夯實基礎(chǔ)，防范風險隱患。針對存在問題，分別制定整改方案，及時完善權(quán)屬登記，防范資產(chǎn)權(quán)屬風險。新干公司每年定期開展資產(chǎn)清查，以公司 “子改分”工作為契機之前也對公司所有資產(chǎn)進行了一次全面清查。資產(chǎn)清查工作涉及公司各層面、多個專業(yè)部門工作、明確分工，協(xié)同推進。通過下發(fā)資產(chǎn)清查操作方案指引，實時督促反饋清查進展情況。資產(chǎn)、設(shè)備、實物一一對應(yīng)，對發(fā)現(xiàn)不一致的上報資產(chǎn)清查小組匯總。對于實物存在ERP未見卡的，追溯到資產(chǎn)建立項目，通過ERP系統(tǒng)事務(wù)碼AS01建立卡片，通過資產(chǎn)拆分的方式建立資產(chǎn)上賬。

三、長期關(guān)注、實時跟進、動態(tài)管理各項對應(yīng)指標

資產(chǎn)設(shè)備管理是一個動態(tài)的管理過程，每周定期通過ERP事務(wù)碼ZFI18139查詢資產(chǎn)設(shè)備對應(yīng)情況、資產(chǎn)信息規(guī)范率等指標，特別是在資產(chǎn)新增、異動、報廢密切關(guān)注指標變化，確保資產(chǎn)設(shè)備對應(yīng)率100%，資產(chǎn)設(shè)備信息完善。若發(fā)現(xiàn)有資產(chǎn)設(shè)備不對應(yīng)問題，應(yīng)認真分析，聯(lián)合運維部門及時整改，確保資產(chǎn)設(shè)備一一對應(yīng)。

四、資產(chǎn)設(shè)備聯(lián)動集成取得的成效

1.資產(chǎn)設(shè)備對應(yīng)率持續(xù)保持100%，對應(yīng)質(zhì)量 98%以上

通過規(guī)范業(yè)務(wù)前端操作，確保資產(chǎn)設(shè)備數(shù)據(jù)聯(lián)動集成，從資產(chǎn)設(shè)備新增、改造、退役全過程聯(lián)動管理，每年對資產(chǎn)進行清查盤點，每年至少全面清點一次，保證賬、卡、物相符，資產(chǎn)使用部門、實物管理部門、價值管理部門之間各自建立臺賬，實物流、信息流、價值流閉環(huán)管理。借助于信息化平臺有效集成，通過多部門溝通與協(xié)作工作機制，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，及時維護財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，確保了設(shè)備、資產(chǎn)數(shù)據(jù)的完整、準確和聯(lián)動。目前，新干資產(chǎn)設(shè)備對應(yīng)率持續(xù)保持100%，對應(yīng)質(zhì)量 98%以上。

2.資產(chǎn)投運及時性及資產(chǎn)暫估后拆分準確性

依托ERP系統(tǒng)平臺，通過事務(wù)代碼ZFI00070發(fā)起資產(chǎn)新增申請，實現(xiàn)新增設(shè)備編號與資產(chǎn)卡片同時聯(lián)動生成。與以往的工程項目全部完工后通過財務(wù)部對照“固定資產(chǎn)投運清單”直接生成卡片再轉(zhuǎn)資產(chǎn)相比，不利于資產(chǎn)投運的及時性。特別是農(nóng)網(wǎng)工程項目施工工期長，有部分完工投運的資產(chǎn)可以先建立資產(chǎn)與設(shè)備相對應(yīng)，完工后對照“資產(chǎn)投運清單”數(shù)量準確拆分。

五、“賬卡物”精細化管理下一步工作措施或思路拓展

1.進一步提高資產(chǎn)設(shè)備對應(yīng)質(zhì)量

由于歷史原因，在做資產(chǎn)ERP上線的時間比較匆忙，導致AM模塊中固定資產(chǎn)卡片信息不完整或者不正確、對應(yīng)設(shè)備信息不一致、資產(chǎn)分類錯誤、一張資產(chǎn)卡片對應(yīng)多個設(shè)備等。對于上述情況做好卡片拆分、合并和基礎(chǔ)信息維護工作。

篇4

關(guān)鍵詞： 企業(yè)； 固定資產(chǎn)； 信息化

中圖分類號： F275.1文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2012）03-0015-02

企業(yè)實施信息化建設(shè)的根本目的在于借助集成信息系統(tǒng)整合資源，信息共享，全面提升企業(yè)管理水平。信息化建設(shè)為企業(yè)管理變革帶來契機，同時信息化建設(shè)自身更需要業(yè)務(wù)流程的變革。

1 企業(yè)資產(chǎn)管理現(xiàn)狀

固定資產(chǎn)管理是以固定資產(chǎn)為主要對象，面向資產(chǎn)增加、變動、減少、維修、報廢等全生命周期，以保證既有資產(chǎn)安全、完整，提高資產(chǎn)利用率，通過引導資產(chǎn)配置提高其未來的利用效果為目標的一系列計劃、組織、流程再造、控制工作。

企業(yè)固定資產(chǎn)管理職能一般分為價值管理部門和專業(yè)實物歸口管理部門，分屬企業(yè)的財務(wù)部門和專業(yè)設(shè)備歸口部門共同管理。由于管理資產(chǎn)的角度不同，實踐證明存在著以下問題：

1.1企業(yè)資產(chǎn)管理內(nèi)控機制有待完善

固定資產(chǎn)的核算管理，一直都是企業(yè)內(nèi)部管理中的瓶頸。企業(yè)資產(chǎn)、財務(wù)等部門不能及時了解和掌握資產(chǎn)變動信息、賬務(wù)與資產(chǎn)的實際使用情況、完好率等方面存在差異，資產(chǎn)實物與財務(wù)賬原值及折舊總額無法做到賬、物、值的相符。

1.2缺乏統(tǒng)一固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)

固定資產(chǎn)管理是一個系統(tǒng)工程，要求價值管理、技術(shù)管理與實物管理加強配合，資產(chǎn)信息不完備，財務(wù)、資產(chǎn)管理的銜接不夠規(guī)范，控制力度不夠，企業(yè)缺少統(tǒng)一的資產(chǎn)管理系統(tǒng)，財務(wù)和資產(chǎn)歸口管理部門不能密切配合、做到動態(tài)管理，不能很好地完成此項工作。

資產(chǎn)管理工作中的“孤島”現(xiàn)象，使企業(yè)固定資產(chǎn)前、中、后期的管理工作不能很好的融為一體，保持良好的連貫性，造成管理中資產(chǎn)計劃、采購、維修、保養(yǎng)、報廢等相互脫節(jié)的弊病，無法做到真正的資產(chǎn)整體管理。

1.3資產(chǎn)管理執(zhí)行力度有待提高

企業(yè)的資產(chǎn)數(shù)量巨大、品種多，包含大量同型號但沒有唯一標識的資產(chǎn)（在財務(wù)賬上可能按一條賬務(wù)處理，但實物有單臺賬管理的需求）、分布分散、變動頻繁、資產(chǎn)管理工作量大。

1.4資產(chǎn)信息管理方式、手段有待提高

目前，企業(yè)固定資產(chǎn)管理的信息集中程度低、共享度低、效率低， 分析、控制功能缺失，影響了管理效果。

1.5固定資產(chǎn)處置審批流程長

固定資產(chǎn)的處置需要由資產(chǎn)歸口管理部門提出申請，財務(wù)部門依資產(chǎn)歸口管理部門進行資產(chǎn)價值處置后，提交各級主管單位（部門）審批。

2 集中管理模式下固定資產(chǎn)的信息化建設(shè)

2.1建立資產(chǎn)管理組織結(jié)構(gòu)框架（如圖1所示）

2.2固定資產(chǎn)集中管理

固定資產(chǎn)集中管理可在企業(yè)財務(wù)部門下設(shè)總資產(chǎn)管理部門統(tǒng)一管理，該部門負責制定企業(yè)固定資產(chǎn)實物管理制度、資產(chǎn)管理系統(tǒng)運行實施、資產(chǎn)編碼規(guī)則及固定資產(chǎn)總臺賬目錄。總資產(chǎn)管理部門擁有企業(yè)資產(chǎn)管理系統(tǒng)的最高權(quán)限，并與資產(chǎn)設(shè)備歸口管理部門和使用部門利用一個信息平臺實施集中管理下的授權(quán)分級管理。

財務(wù)部門負責企業(yè)資產(chǎn)的一級核算，數(shù)據(jù)來源為實物資產(chǎn)管理部門通過資產(chǎn)管理系統(tǒng)匯總上來的資產(chǎn)信息。

固定資產(chǎn)購建申請權(quán)、處置權(quán)歸屬總資產(chǎn)管理部門。

2.3制度的建立

系統(tǒng)實施，制度先行，完善的資產(chǎn)管理制度是保證系統(tǒng)順利實施的前提，職責不明確會影響系統(tǒng)的使用效果。企業(yè)即應(yīng)該制訂相應(yīng)的規(guī)章制度，及時對系統(tǒng)實施的組織、流程、考核及維護加以規(guī)范與約束。

2.4建立統(tǒng)一、科學的固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)

為了解決和消除固定資產(chǎn)管理存在的問題和不利因素，企業(yè)應(yīng)當建立科學統(tǒng)一的固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)。利用內(nèi)部局域網(wǎng)，建立固定資產(chǎn)管理數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)資源共享，使各職能部門和使用部門可以根據(jù)自己的歸口業(yè)務(wù)和權(quán)限進行固定資產(chǎn)日常管理、維護、查詢和提取相關(guān)固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)，這樣，可以使設(shè)備歸口管理部門與財務(wù)部門管理固定資產(chǎn)口徑一致，使企業(yè)固定資產(chǎn)的實物流與價值流統(tǒng)一。

2.4.1固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)管理的資產(chǎn)設(shè)備，主要包括儀器設(shè)備、電子設(shè)備、元器件設(shè)備、生產(chǎn)加工設(shè)備、辦公營具、低值易耗品、材料等等。該系統(tǒng)基本實現(xiàn)了固定資產(chǎn)從申報采購入賬到報廢銷賬全過程的管理。固定資產(chǎn)入賬單和資產(chǎn)卡片即存在于資產(chǎn)管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫，也可通過網(wǎng)絡(luò)打印。固定資產(chǎn)標簽也是網(wǎng)絡(luò)打印的。此外，資產(chǎn)變更、財務(wù)對賬、部門資產(chǎn)盤點等都可以方便實現(xiàn)。該系統(tǒng)滿足了我們目前管理職能的各項需求。

2.4.2固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)的整體要求

首先需要明確的就是系統(tǒng)集中管理、分工管理模塊的聯(lián)動與整合等系統(tǒng)整體及使用需求。包括需要規(guī)范的流程、操作人員權(quán)限、系統(tǒng)整體的使用界面要求。

其次是系統(tǒng)的整體性能要求，即整個系統(tǒng)和它的各分部組件處理數(shù)據(jù)的速度、對外來信息的反應(yīng)和信息回饋的速度，這是非常重要的，因為資產(chǎn)信息數(shù)量是巨大的，如果系統(tǒng)速度較慢，那么系統(tǒng)設(shè)置的目標就較難實現(xiàn)，系統(tǒng)操作人員會對系統(tǒng)產(chǎn)生抵觸，系統(tǒng)管理目標將無法實現(xiàn)。

三是系統(tǒng)運行維護的要求及對系統(tǒng)穩(wěn)定性的要求及系統(tǒng)使用差錯的反映的要求。需要實現(xiàn)的一般的操作功能的說明，保證系統(tǒng)操作的效率，例如一般的篩選功能、合計、模糊錄入功能等。

四是文檔標準，即系統(tǒng)細心數(shù)據(jù)采用何種方法及格式進行存儲，對實現(xiàn)信息共享的各種臺賬，都需要建立標準的模板（圖表設(shè)計需要考慮建企業(yè)各類資產(chǎn)設(shè)備形式的差異與統(tǒng)一性），而對于各種資產(chǎn)分析指標，也需要建立系統(tǒng)化的體系進行明確（包括長期及短期的指標分析）。

2.4.3規(guī)范各級資產(chǎn)編碼規(guī)則

企業(yè)固定資產(chǎn)的價值管理是以實物管理為基礎(chǔ)，也是對實物管理活動以價值形式的最終反映。而固定資產(chǎn)實物管理實質(zhì)是設(shè)備的技術(shù)管理，即設(shè)備的技術(shù)狀況、類別、特性、維修、變更等管理，因此必須根據(jù)設(shè)備的類別、使用單位、安裝地點、資產(chǎn)編號等建立固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)庫，這需要給每臺（套）資產(chǎn)設(shè)備確定一個資產(chǎn)編碼（即身份代碼），使其具有唯一性，同時對固定資產(chǎn)的編碼分類應(yīng)逐步分層，這樣才能確保企業(yè)全部資產(chǎn)在使用、維修、變更、報廢等管理上，做到固定資產(chǎn)實物與價值相一致。

每項固定資產(chǎn)需要這樣一個統(tǒng)一標準的編號。當一項固定資產(chǎn)購進時，就需要根據(jù)它的基本信息給它編號，這個編號要包含一定的信息，如資產(chǎn)名稱、型號規(guī)格、使用單位、安裝地點、類型、歸屬等。并且每項固定資產(chǎn)的各級編號在本企業(yè)中都是唯一的，財務(wù)部門、資產(chǎn)管理部門及使用部門也統(tǒng)一使用這個編號。

在調(diào)撥、使用環(huán)節(jié)凡涉及到此項固定資產(chǎn)的都使用此項編號。這樣，要查找業(yè)務(wù)部門臺賬上一項資產(chǎn)的賬面價值時，只要通過資產(chǎn)編碼，在財務(wù)賬上就可以很容易地查到原值、累計折舊等。資產(chǎn)在變更、維修、報廢等環(huán)節(jié)也可進行有效管理。

在整批固定資產(chǎn)報廢處置時，可以不知道一批物資里面有哪些具體的東西，但只要知道里面有哪些編號，我們就可以很容易地進行核對查找。固定資產(chǎn)處置的殘值收入與固定資產(chǎn)編碼對應(yīng)，就可以與其原值、累計折舊對應(yīng)。直到此項固定資產(chǎn)退出企業(yè)，其編號也結(jié)束使用。

2.4.4資產(chǎn)信息數(shù)據(jù)管理

傳統(tǒng)的固定資產(chǎn)卡片由固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的資產(chǎn)項目代替，也就是由固定資產(chǎn)的“電子身份證”來取代。建立固定資產(chǎn)管理信息庫后，對其信息實現(xiàn)計算機聯(lián)網(wǎng)管理。通過企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)和計算機管理終端，使整個企業(yè)的固定資產(chǎn)（價值和實物）管理人員可以在同一管理系統(tǒng)中進行管理操作，固定資產(chǎn)的管理數(shù)據(jù)也實現(xiàn)整個企業(yè)的共享，數(shù)據(jù)的統(tǒng)計匯總可以直接在總資產(chǎn)管理部門的計算機終端中自動生成數(shù)據(jù)報表。

資產(chǎn)數(shù)據(jù)信息化管理的優(yōu)勢不僅在于加快了數(shù)據(jù)信息的處理速度，還可以加快信息傳遞的速度。以前一項信息需要經(jīng)過幾個環(huán)節(jié)匯總，最后進入財務(wù)核算。推進固定資產(chǎn)管理信息化后，固定資產(chǎn)的采購、使用、維護、報廢等增減變化信息直接可以在電腦中反映出來，然后通過網(wǎng)絡(luò)及時傳輸給財務(wù)部門，財務(wù)部門可以在接到數(shù)據(jù)信息后及時進行賬務(wù)處理。如此的業(yè)務(wù)操作流程，不僅加快了信息傳遞的速度，也減少了原來人為溝通傳遞信息過程中出錯的概率，防止了由于原始憑證的不完整而影響固定資產(chǎn)財務(wù)賬面的增減變化。

2.4.5結(jié)合企業(yè)實際建立固定資產(chǎn)管理流程模型

按照企業(yè)固定資產(chǎn)管理制度，結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)實際，在固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)中建立相關(guān)管理流程模型，即建立從財務(wù)部門、總資產(chǎn)管理部門到使用部門自上而下的管控流程；還應(yīng)建立從使用部門、各資產(chǎn)分管部門、總資產(chǎn)管理部門到財務(wù)部門自下而上的實物管理信息匯聚流程。做到環(huán)環(huán)相連、相通的閉環(huán)管理。

2.4.6固定資產(chǎn)的標識碼管理

資產(chǎn)標識碼是一種經(jīng)濟、實用的自動識別技術(shù)，具有賦予資產(chǎn)唯一標識，并建立資產(chǎn)與其對應(yīng)信息唯一鏈接的功能，亦具有可靠性高、采集信息量大，靈活實用等特點，標識碼技術(shù)解決了數(shù)據(jù)錄入和數(shù)據(jù)采集的“瓶頸”問題，現(xiàn)在已廣泛應(yīng)用于物流管理中。資產(chǎn)管理標識碼系統(tǒng)充分利用標識碼這些特性與信息化管理賦予的信息共享、信息挖掘優(yōu)勢，是一種適合于資產(chǎn)管理的信息管理系統(tǒng)。

標識碼系統(tǒng)應(yīng)在制定了企業(yè)資產(chǎn)標識碼標準的前提下，與資產(chǎn)管理系統(tǒng)關(guān)聯(lián)后實施和使用。標識碼系統(tǒng)包括軟件管理系統(tǒng)及硬件系統(tǒng)（主要包括打碼機及數(shù)據(jù)采集器），軟件系統(tǒng)實現(xiàn)對建立臺賬的資產(chǎn)全壽命周期流程的管理及信息的分析、挖掘，打碼機打印錄入管理系統(tǒng)資產(chǎn)的條碼，將條碼粘貼于資產(chǎn)上，即建立了資產(chǎn)動態(tài)信息與其實物的唯一的鏈接；采集器對標識碼進行掃描獲得相關(guān)信息，再通過軟件管理系統(tǒng)將數(shù)據(jù)傳輸?shù)劫Y產(chǎn)管理系統(tǒng)，資產(chǎn)管理部門進行相關(guān)分析、處理，實現(xiàn)了資產(chǎn)與其信息的互動。

2.4.7資產(chǎn)臺賬分類及臺賬信息組成

3 結(jié)束語

固定資產(chǎn)管理信息化所倡導的管理模式改變了我們過去傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理模式，將資產(chǎn)與管人、管事相結(jié)合的要求落到了實處，實現(xiàn)資產(chǎn)變動管理與流程控制，加強動態(tài)監(jiān)督，通過實現(xiàn)跨部門流程處理，強調(diào)動態(tài)管理，加強資產(chǎn)監(jiān)控。

企業(yè)建立和實施固定資產(chǎn)信息化管理，建立統(tǒng)一的固定資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，通過企業(yè)資產(chǎn)的信息化管理對企業(yè)的固定資產(chǎn)管理模式進行業(yè)務(wù)流程的重組，明確相關(guān)職能部門間的溝通和職責，實現(xiàn)實物管理與價值管理的并軌，從而旨在通過自動化的資產(chǎn)管理系統(tǒng)自行監(jiān)控固定資產(chǎn)。系統(tǒng)根據(jù)預(yù)設(shè)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)資產(chǎn)變動信息的自動記錄與傳遞，確保信息及時共享，達到數(shù)據(jù)規(guī)范準確的目的，總之，推進企業(yè)固定資產(chǎn)管理信息化，建立和完善企業(yè)固定資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，能確保企業(yè)資產(chǎn)管理水平躍上一個新臺階。

參考文獻：

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[2] 張義，等.淺議固定資產(chǎn)的計算機信息化管理[J].實驗室科學，2008（4）.

篇5

關(guān)鍵詞：項目預(yù)算；問題 ；措施

引言：項目預(yù)算是指規(guī)定使用用途并納入綜合計劃和預(yù)算管理的各類預(yù)算，就電網(wǎng)企業(yè)而言，具體包括電網(wǎng)基建、小型基建、生產(chǎn)性大修和技改、非生產(chǎn)性技改和大修、營銷和信息化投入、研究開發(fā)、管理咨詢、固定資產(chǎn)零購等11個類別。近年來， 全面預(yù)算管理體系已在國網(wǎng)公司各個管理層級依次建立。預(yù)算全過程管控推進了公司預(yù)算管理向精益化、集約化閉環(huán)管理轉(zhuǎn)變，使得預(yù)算管理在科學控制投資規(guī)模、提高經(jīng)營效益，防范內(nèi)部控制風險等方面都發(fā)揮了巨大作用。對項目管理而言，供電公司要突出抓好工程項目施工準備階段、施工階段、施工驗收及結(jié)算階段、施工后評階段的管理，形成工程項目閉環(huán)管理，在施工安全、質(zhì)量、工期、成本控制等方面都取得了較好的成效。

一、項目預(yù)算管理存在的問題及現(xiàn)狀

（一）、項目管理各個環(huán)節(jié)責任主體不明確。

由于項目主管部門不在財務(wù)部，財務(wù)部門作為項目預(yù)算管理的末端環(huán)節(jié)，往往只能在執(zhí)行中過程提醒、監(jiān)督，期末進行反饋、考核，由于先天性缺陷，缺乏有效的管控機制。

（二）項目儲備不完善

未建立完善的自下而上的項目儲備庫，實行預(yù)算聯(lián)動管理；項目儲備質(zhì)量不高；財務(wù)參與項目可行性研究評審力度不夠，審核資本性與成本性支出劃分不明確。

（三）預(yù)算進度與實踐進度不協(xié)調(diào)

預(yù)算執(zhí)行進度在上半年往往較低，明顯低于時間進度，且偏差度越來越大，造成下半年集中入賬，項目預(yù)算執(zhí)行呈凹形曲線從而影響年度項目執(zhí)行的均衡有序和預(yù)算目標的完成。

（四）項目預(yù)算進度受前端各環(huán)節(jié)影響較大

除項目創(chuàng)建率外（主要是年初大部分項目均需創(chuàng)建完成），合同履約、物資領(lǐng)用等環(huán)節(jié)完成率一般均低于時間進度，這直接導致了項目預(yù)算遠低于時間進度。

（五）項目預(yù)算考核不嚴謹

業(yè)務(wù)部門按形象進度統(tǒng)計、考核，考核方式不嚴謹，缺乏長期有效的考核機制以及監(jiān)督考核體系。

二、加強項目預(yù)算管理的意義

項目預(yù)算管理的范圍非常廣泛，涉及到發(fā)展策劃部、建設(shè)部、財務(wù)資產(chǎn)部、運維檢修部、物資部等多個部門，管理層面貫穿省市二級，是公司核心資源管理水平和財務(wù)管理的重要體現(xiàn)。因此，加強項目預(yù)算管理，創(chuàng)新項目預(yù)算管理方式是勢在必行。實行項目預(yù)算管理， 一是可以提升項目投入產(chǎn)出效益。科學統(tǒng)籌投入需求與財務(wù)能力，合理確定投入規(guī)模和時序，有效控制預(yù)算執(zhí)行，提升投入產(chǎn)出水平，推動公司健康可持續(xù)發(fā)展。二是可以提升資源優(yōu)化配置職能。強化省級供電公司掌控項目預(yù)算統(tǒng)籌平衡能力，促進業(yè)財融合、對接更加緊密，優(yōu)化公司資源配置。三是可以提升財務(wù)精益化管理水平。財務(wù)逐步深入業(yè)務(wù)前端，加強過程管控，明確職責界面，拓展項目預(yù)算管理細度到明細項目，實現(xiàn)項目預(yù)算的財務(wù)精益化管理。四是有利于優(yōu)化資源配置和進行量化管理，分析和控制項目經(jīng)營風險和財務(wù)風險，預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量和經(jīng)營成果，是項目管理前期策劃的重要手段。

三、實行項目預(yù)算管理的具體做法

1、建立健全內(nèi)部管理及控制制度，組織機構(gòu)、人員設(shè)置合理有效。推行預(yù)算管理統(tǒng)一審批，強化預(yù)算業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，加強預(yù)算工作的業(yè)財融合。實行持續(xù)培訓計劃，根據(jù)預(yù)算流程的改變及管理信息系統(tǒng)的變化，確保上崗人員能滿足系統(tǒng)正常運行的需要。

2、加強隊伍人才培養(yǎng)，提供人員保障。一是強化專業(yè)人員相關(guān)業(yè)務(wù)技能培訓，有針對性的多組織財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的項目預(yù)算閉環(huán)管理培訓，包括預(yù)算編制、執(zhí)行、考核以及管控理念等方面內(nèi)容，高效推進業(yè)財融合，為項目預(yù)算閉環(huán)管理打好堅實的基礎(chǔ)；二是針對各種業(yè)務(wù)，編制相關(guān)的業(yè)務(wù)操作手冊，給予實際操作人員詳盡的指導，避免因輪崗等其他原因造成人員流動后的技術(shù)空缺。

3、建立項目總負責人制，實行項目全過程管理，總負責人制就是在項目實施的全過程中，指定獨立的、單一的項目負責人作為該項目實施的總負責人和執(zhí)行人，對項目實施進行全程策劃、全程監(jiān)控、全程管理、全程協(xié)調(diào)，并對項目的完成情況負責的一種運行機制，特別適用于多部門、多環(huán)節(jié)、多頭管理的項目管理過程。

4、完善項目儲備。一是加大財務(wù)部門參與項目審核力度，提高項目儲備深度。財務(wù)部門全面參與項目可研、評審以及批復會簽工作，依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)分門別類確定項目資金劃分標準，明確參與各類項目經(jīng)濟性、合規(guī)性審核的原則、標準和方法，把好項目儲備財務(wù)端入口關(guān)；二是建立項目儲備庫，實行聯(lián)動管理。綜合考慮平衡，如涉及項目調(diào)整，嚴格上級審批流程在項目儲備庫中聯(lián)動調(diào)整；三是強化項目預(yù)算源頭管控，未進行可研、可研論證不充分未批復等情況不得納入項目儲備庫，確保項目儲備庫中項目精、準、實，提高項目儲備質(zhì)量。

5、嚴格項目預(yù)算執(zhí)行。一是嚴把項目預(yù)算執(zhí)行控制關(guān)。嚴格落實項目創(chuàng)建預(yù)算校驗機制，確保無預(yù)算不實施、不開支。嚴格執(zhí)行預(yù)算控制信息技術(shù)規(guī)范，確保按明細項目進行控制。規(guī)范系統(tǒng)控制依據(jù)，嚴格按照預(yù)算額度控制資金支付，禁止以投資計劃替代預(yù)算。規(guī)范跨年項目結(jié)轉(zhuǎn)流程，及時清理關(guān)閉已完工項目，防止久拖不決。深化應(yīng)用“項目預(yù)算全鏈條管控系統(tǒng)”，動態(tài)監(jiān)控、按月通報項目執(zhí)行情況，適時向業(yè)務(wù)部門開放查詢權(quán)限，組織業(yè)務(wù)部門進一步參與分析、改進執(zhí)行。加強決算審核，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門共同審核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，禁止科目、項目超支串項。二是嚴把項目執(zhí)行調(diào)整關(guān)。嚴格履行調(diào)整審批制度，建立標準的項目預(yù)算調(diào)整流程，保證預(yù)算調(diào)整依據(jù)充分、方案合理、程序合規(guī)。

6、對項目實施過程進行深入剖析，找到每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的責任主體，理順各層級管理界面，物資、基建、計劃、預(yù)算等專業(yè)實現(xiàn)有效銜接。

7、以運營監(jiān)控平臺為載體，監(jiān)理項目預(yù)算執(zhí)行情況全景展示，推進項目實施全鏈條跟蹤，應(yīng)堅持項目預(yù)算全鏈條管控，梳理業(yè)務(wù)需求，將分散在ERP系統(tǒng)的項目預(yù)算信息集中整合至運營監(jiān)控平臺，在運營監(jiān)控平臺上的預(yù)算執(zhí)行情況應(yīng)能層層穿透，直至每個項目的環(huán)節(jié)，并追溯到前端數(shù)據(jù)，真正實現(xiàn)在需求提報、物資招標、合同簽訂、合同履約、物資領(lǐng)用等環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)行信息的全面反映。同時，運營監(jiān)控平臺監(jiān)理項目預(yù)算執(zhí)行各個環(huán)節(jié)時效性監(jiān)督機制，進一步加強數(shù)據(jù)治理，由運監(jiān)部門對預(yù)算執(zhí)行中滯后的環(huán)節(jié)進行，督促各部門分析、整改，及時開展預(yù)警分析，提高對業(yè)務(wù)實施的實時監(jiān)測和管控水平。

篇6

關(guān)鍵詞：固定資產(chǎn) 風險管理 內(nèi)部控制體系 框架構(gòu)建

中圖分類號：F273.4 文I標識碼：B

Risk- oriented construction of the framework of the internal control system of fixed assets

Suhong（AVIC Research Institute for Special Structures of Aeronautical Composites，Shandong Jinan 250023 ）

Abstract ： As an important part of corporate assets， fixed assets has an important impact on business performance. In this paper， under the identification of the risk management of fixed assets management，we can identify the key area of the risk management and build the whole process of internal control system framework to comprehensively improve the enterprise fixed assets management and fixed asset management performance and achieve full coverage of fixed asset management.

Key words： fixed assets risk management Construction of internal control framework

CLC number：F273.4 Document code：B

一、構(gòu)建固定資產(chǎn)內(nèi)控體系的必要性

（一）加強實物資產(chǎn)控制是財政部、國資委的要求

2012年財政部等五部委印發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第8號――資產(chǎn)管理》第十三條“企業(yè)應(yīng)當加強房屋建筑物、機器設(shè)備等各類固定資產(chǎn)的管理，重視固定資產(chǎn)維護和更新改造，不斷提升固定資產(chǎn)的使用效能，積極促進固定資產(chǎn)處于良好運行狀態(tài)?！必斦坑“l(fā)的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》于2014年1月1日起施行，其中第四十條“單位應(yīng)當對資產(chǎn)實行分類管理，建立健全資產(chǎn)內(nèi)部管理制度”，第四十四條“單位應(yīng)當加強對實物資產(chǎn)的管理，明確相關(guān)部門和崗位的職責權(quán)限，強化對配置、使用、處置等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控”；國資委于2012年5月印發(fā)了《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項的通知》第三條“立足企業(yè)實際，建立健全內(nèi)部控制體系”。固定資產(chǎn)作為實物資產(chǎn)，是科研企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分，實物資產(chǎn)控制是科研企業(yè)內(nèi)部控制的重要內(nèi)容之一。

（二）構(gòu)建固定資產(chǎn)內(nèi)部控制體系是企業(yè)加強內(nèi)部管理的要求

固定資產(chǎn)管理是一個繁雜的系統(tǒng)工程，涉及業(yè)務(wù)面廣、企業(yè)內(nèi)部部門多、管理環(huán)節(jié)多，經(jīng)常會因管理不善、相互協(xié)調(diào)對接等原因，使得固定資產(chǎn)整體管理效能低下，以至于造成固定資產(chǎn)所產(chǎn)生的實際收益與預(yù)計收益發(fā)生背離，固定資產(chǎn)非正常貶值或損耗，從而蒙受各種損失。因此提升固定資產(chǎn)管理能力和風險防范能力，建立一套完善的固定資產(chǎn)內(nèi)控體系，提高固定資產(chǎn)管理績效是十分必要的。

二、固定資產(chǎn)內(nèi)部控制體系詮釋

內(nèi)部控制是為實現(xiàn)控制目標，通過制定制度、實施措施和執(zhí)行程序，對經(jīng)濟活動的風險進行防范和管控。要全面實現(xiàn)固定資產(chǎn)規(guī)范、高效管理，合理保證固定資產(chǎn)管理活動合法合規(guī)、資產(chǎn)安全的有效使用、財務(wù)信息真實可靠，有效防范固定資產(chǎn)管理活動中的舞弊風險和廉潔風險，就應(yīng)當系統(tǒng)地建立一套完善的固定資產(chǎn)內(nèi)部控制體系，該體系涵蓋固定資產(chǎn)管理全過程，包括固定資產(chǎn)管理模式、投資決策、招標、購置、驗收、使用、維修、核算等環(huán)節(jié)，將固定資產(chǎn)各管理環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容、操作規(guī)范、工作流程、考核標準等固化到相應(yīng)管理制度中去，形成固定資產(chǎn)全鏈條的從頭至尾的閉環(huán)管理。

三、固定資產(chǎn)風險管理

對企業(yè)固定資產(chǎn)管理全過程各環(huán)節(jié)進行風險辯識與分析，識別出基礎(chǔ)管控風險、核算風險、投資論證風險、投資決策風險、采購風險、周期檢定和維護保養(yǎng)風險、設(shè)備故障風險共七大風險類別、12種風險描述和41個風險點，并制訂相應(yīng)的風險應(yīng)對措施。

（一）基礎(chǔ)管控風險

（1）風險描述。第一，企業(yè)重視程度不夠。一是比較關(guān)心固定資產(chǎn)能否保證生產(chǎn)所需，即固定資產(chǎn)的前期購進，在固定資產(chǎn)管理能否給企業(yè)帶來績效等方面比較忽視；二是重視資金管理、輕視實物管理的現(xiàn)象比較嚴重。第二，固定資產(chǎn)管理模式、管理職責不明確或職責劃分不清，從而導致固定資產(chǎn)管理缺位或推諉扯皮現(xiàn)象。第三，固定資產(chǎn)管理過程相關(guān)環(huán)節(jié)中，存在管理缺陷，缺乏有效的管理措施和工作流程；管理制度缺乏科學性、操作性，未全面做到固定資產(chǎn)管理有法可依、有章可循。第四，建筑物、設(shè)備等固定資產(chǎn)檔案收集、保管不到位，不能滿足固定資產(chǎn)管理所需。

（2）風險點。一是思想上重視程度不夠；二是缺乏固定資產(chǎn)管理專業(yè)知識、培訓不到位；三是未明確固定資產(chǎn)管理模式；四是部門和人員崗位職責不清、不全；五是固定資產(chǎn)管理制度不健全；六是固定資產(chǎn)管理措施不到位，特別是防范各類風險措施不健全；七是固定資產(chǎn)管理工作流程科學性、操作性不強；八是建筑物、設(shè)備檔案不全，不能為今后固定資產(chǎn)維修及管理提供相關(guān)資料。

（3）風險應(yīng)對措施。一是加強宣貫，提高固定資產(chǎn)重視程度及管理意識；二是加強員工崗位培訓，提高員工固定資產(chǎn)管理知識水平；三是根據(jù)單位實際，明確固定資產(chǎn)管理模式；四是在單位文件或制度中明確固定資產(chǎn)實物管理與核算管理的部門職責及相應(yīng)崗位職責，做到分工明確、管理全覆蓋；五是針對固定資產(chǎn)全過程管理，制訂固定資產(chǎn)各環(huán)節(jié)內(nèi)控制度，做到有法可依、有章可循，建立完善的固定資產(chǎn)內(nèi)控體系；六是明確固定資產(chǎn)管理各環(huán)節(jié)的管理措施，特別是防范各類風險措施，并納入內(nèi)控制度；七是明確固定資產(chǎn)管理各環(huán)節(jié)的工作流程，固化到內(nèi)控制度，保證制度的科學性、可操作性和時效性；八是明確建筑物、設(shè)備檔案管理工作的職責、工作要求和工作程序。

（二）核算風險

（1）風險描述。因固定資產(chǎn)賬實不符，設(shè)備閑置、報廢資產(chǎn)未及時進行賬務(wù)處理等財務(wù)核算管理問題，導致資產(chǎn)狀態(tài)不清，資產(chǎn)信息不實等現(xiàn)象。

（2）風險點。一是固定資產(chǎn)盤點不到位；二是固定資產(chǎn)管理部門與財務(wù)部門缺乏良好的對接，固定資產(chǎn)對賬不到位；三是固定資產(chǎn)計價、折舊不到位，賬務(wù)處理有誤；四是未及時對報廢、毀損的不良固定資產(chǎn)進行賬務(wù)處理。

（3）風險應(yīng)對措施。一是加強固定資產(chǎn)定期盤點清查，明確盤點工作內(nèi)容、時限和責任部門及人員；二是加強固定資產(chǎn)對賬管理，明確對賬內(nèi)容、時限和責任部門及人員；三是按國家規(guī)定，結(jié)合本單位實際，明確固定資產(chǎn)計價、折舊標準等要求，做好固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)賬務(wù)處理；四是明確報廢、毀損的固定資產(chǎn)申報、處理流程，及時做好不良固定資產(chǎn)賬務(wù)處理。

（三）投資論證風險

（1）風險描述。固定資產(chǎn)投資項目，因未進行充分的調(diào)查論證、評估，風險分析不全面、不到位，或論證報告（包括立項、可行性研究、初步設(shè)計報告等）缺乏科學性、合理性、合規(guī)性，論證的依據(jù)和結(jié)論與相關(guān)法律法規(guī)不符，論證的結(jié)論缺乏相關(guān)材料和數(shù)據(jù)的支撐等原因，不能為決策提供有效的、可靠的依據(jù)等投資論證風險。

（2）風險點。一是固定資產(chǎn)投資項目論證工作制度不健全；二是固定資產(chǎn)投資項目論證工作流程不完善；三是設(shè)備購置前期技術(shù)選型論證制度不健全；四是設(shè)備購置前期技術(shù)選型論證工作流程不完善。

（3）風險應(yīng)對措施。一是對重大投資和工程建設(shè)項目等固定資產(chǎn)投資項目，制定并嚴格執(zhí)行固定資產(chǎn)投資立項論證、可行性研究、初步設(shè)計工作制度及工作流程，并通過必要的審批程序，保證論證報告的科學、合理、合規(guī)。二是對于添置設(shè)備等固定資產(chǎn)購置項目，制定并嚴格執(zhí)行前期技術(shù)選型論證，并通過必要的審批程序。

（四）投資決策風險

（1）風險描述。固定資產(chǎn)投資決策過程不合規(guī)、決策執(zhí)行過程不規(guī)范、決策后發(fā)現(xiàn)問題不及時等，存在導致資產(chǎn)損失或形成不良資產(chǎn)以及資產(chǎn)利用率低或資產(chǎn)閑置的投資決策風險。

（2）風險點。一是投資決策制度不健全，投資決策流程不完善；二是決策執(zhí)行不到位。

（3）風險應(yīng)對措施。 一是將超過××萬元（含）固定資產(chǎn)投資決策工作，納入“三重一大”集體決策范疇；二是規(guī)范決策流程，明確決策主體，在充分論證的基礎(chǔ)上，實行集體決策，防范固定資產(chǎn)投資決策風險；三是明確并追究決策執(zhí)行不到位相關(guān)人員的責任。

（五）采購風險

（1）風險描述。一是固定資產(chǎn)在購置環(huán)節(jié)中，違反計劃采購、招標比價、合同評審及簽訂、驗收、入庫等相關(guān)規(guī)定，導致固定資產(chǎn)性能或到貨時間不能滿足要求，或性價比低，或造成資產(chǎn)損失等采購風險以及等廉潔風險；二是固定資產(chǎn)在采購環(huán)節(jié)中，違反計劃采購、招標比價、法人授權(quán)、合同評審及簽訂等相關(guān)規(guī)定，導致固定資產(chǎn)性能或到貨時間不能滿足要求，或性價比低，或造成資產(chǎn)損失等采購風險以及等廉潔風險；三是固定資產(chǎn)在采購環(huán)節(jié)中，違反合同專用章管理、驗收、入庫、付款等相關(guān)規(guī)定，導致固定資產(chǎn)性能或到貨時間不能滿足要求，或性價比低，或造成資產(chǎn)損失等采購風險以及等廉潔風險。

（2）風險點，主要有16項內(nèi)容。設(shè)備等固定資產(chǎn)采購管理制度不健全，采購計劃編制與審批流程不完善；違反計劃采購；固定資產(chǎn)招標比價制度不健全，招標比價工作流程科學性、操作性不強，缺乏相互環(huán)節(jié)之間的制約機制；違反招標比價相關(guān)規(guī)定及工作流程，存在規(guī)避招恕⒎紙獠曬旱刃形；合同管理制度不健全，工作流程科學性、操作性不強；合同條款不齊全、不規(guī)范；合同未經(jīng)專業(yè)或相關(guān)人員審核等；合同審核人員履職不到位；法人授權(quán)委托制度不健全；違反法人授權(quán)委托制度，比如未經(jīng)授權(quán)簽訂合同；合同專用章管理制度不健全，蓋章流程不明確；未按規(guī)定加蓋合同專用章；固定資產(chǎn)驗收不合規(guī)；未辦理入庫手續(xù)就交付使用；財務(wù)未按合同付款約定支付合同款；未按規(guī)定保管合同。

（3）風險應(yīng)對措施，共有16種辦法。建立健全固定資產(chǎn)采購管理制度，完善采購計劃編制與審批流程；明確并追究違反計劃采購的責任；建立健全固定資產(chǎn)采購管理制度，完善工作流程，建立相互環(huán)節(jié)之間的制約機制；明確并追究違反招標比價規(guī)定及工作流程的相關(guān)責任；建立健全合同管理制度，完善工作流程；根據(jù)合同類別，制定相應(yīng)的合同模版，完善合同條款；明確并追究違反合同管理規(guī)定的責任，追究未履行合同審核的相關(guān)人員責任；明確并追究違反合同管理規(guī)定的責任，追究合同審核人員履職不到位的責任；建立健全法人授權(quán)委托制度，完善工作流程；明確并追究違反法人授權(quán)委托規(guī)定的責任，追究未經(jīng)授權(quán)簽訂合同人員的責任；建立健全合同專用章制度；明確并追究違反合同專用章管理規(guī)定的責任，追究未按規(guī)定加蓋合同專用章人員的責任；明確并追究固定資產(chǎn)驗收不合規(guī)相關(guān)人員的責任；明確并追究未辦理入庫手續(xù)就交付使用相關(guān)人員的責任；明確并追究未辦理入庫手續(xù)就交付使用相關(guān)人員的責任；加強合同管理考核。

（六）周期檢定、維修、保養(yǎng)風險

（1）風險描述。設(shè)備（儀器等）、建筑物等固定資產(chǎn)，因未按期進行必要的檢定、保養(yǎng)、維修，從而導致固定資產(chǎn)功能下降、不能正常使用或降低使用壽命的風險。

（2）風險點。一是未制定或未嚴格執(zhí)行設(shè)備周期檢定計劃；二是未制定或未嚴格執(zhí)行設(shè)備維修、保養(yǎng)計劃。

（3）風險應(yīng)對措施。一是明確規(guī)定設(shè)備（含儀器）定期檢定要求和工作程序，按要求制定設(shè)備周期檢定計劃，并嚴格執(zhí)行；二是明確規(guī)定設(shè)備維修、保養(yǎng)要求，按要求制定設(shè)備維護保養(yǎng)計劃，并嚴格執(zhí)行。

（七）設(shè)備故障風險

（1）風險描述。設(shè)備發(fā)生故障或因未定期進行設(shè)備大中修，可能導致設(shè)備不能正常使用、設(shè)備功能下降或降低使用壽命的風險。

（2）風險點共有5項。未進行設(shè)備周期定檢；未進行設(shè)備保養(yǎng)、維修；設(shè)備質(zhì)量問題；設(shè)備違規(guī)使用；設(shè)備使用壽命到期。

（3）風險應(yīng)對措施共有5項。對設(shè)備周期檢定計劃完成情況進行考核；對設(shè)備維修、保養(yǎng)計劃完成情況進行考核；加強采購風險的防范措施；明確設(shè)備使用規(guī)則，并嚴格考核；明確設(shè)備報廢程序，并嚴格執(zhí)行。

四、固定資產(chǎn)內(nèi)部控制體系框架構(gòu)建

結(jié)合企業(yè)實際，將上述固定資產(chǎn)辯識的風險點和風險應(yīng)對措施，與企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)相結(jié)合，構(gòu)建一套固定資產(chǎn)內(nèi)控制度框架，至少包括如下18個管理制度，見表1。

在制度編制中，應(yīng)根據(jù)具體情況，采取不同的內(nèi)部控制方法，包括不相容崗位相互分離、內(nèi)部授權(quán)審批控制、歸口管理、預(yù)算控制、財產(chǎn)保護控制、單據(jù)控制、信息內(nèi)部公開等控制方法，完善固定資產(chǎn)內(nèi)部控制體系構(gòu)建；與此同時，還應(yīng)考慮固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)容存在交叉、業(yè)務(wù)量大小等情況，結(jié)合工作流程對制度進行統(tǒng)籌設(shè)計，例如可將防范設(shè)備投資論證風險和設(shè)備采購風險融合在一個“設(shè)備購置管理辦法”中，可將固定資產(chǎn)實物管理與核算管理融合在一個“固定資產(chǎn)管理辦法”中。

五、結(jié)束語

固定資產(chǎn)管理是全過程的，只有每個環(huán)節(jié)都管理到位，實現(xiàn)固定資產(chǎn)管理全覆蓋，才能提高固定資產(chǎn)整體管理績效，防范固定資產(chǎn)各類風險。

以風險管理為導向，將風險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)相結(jié)合，促進并完善固定資產(chǎn)管理體系構(gòu)建，使固定資產(chǎn)內(nèi)部控制體系的全面系統(tǒng)性得到提高，實現(xiàn)固定資產(chǎn)管控全覆蓋。

⒖嘉南祝

[1] 吳建華， 基于價值鏈管理的航空公司固定資產(chǎn)內(nèi)部控制研究[J].交通財會，2013（12）：16- 18

[2] 蔣芳，楊翠萍，關(guān)于施工企業(yè)固定資產(chǎn)內(nèi)控制度建設(shè)的探討[J].交通標準化，2011（23）：116- 118

[3] 朱濤，企業(yè)固定資產(chǎn)管理分析[J].鐵路采購與物流，2011（4）：38- 39

篇7

【關(guān)鍵詞】 縣級供電企業(yè)； 固定資產(chǎn)管理； 改善建議

一、引言

（一）研究的背景和意義

縣級供電企業(yè)在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著重要作用。農(nóng)村電力市場在電網(wǎng)經(jīng)營中占據(jù)較大份額，縣級供電企業(yè)經(jīng)營面積覆蓋國土面積的80%，縣及縣以下售電量占全國總售電量的近50%，全國農(nóng)電工總?cè)藬?shù)約達到52萬人。

縣級供電企業(yè)的綜合管理、安全管理、經(jīng)營績效是電網(wǎng)企業(yè)管理的主要組成部分，固定資產(chǎn)管理是綜合管理的重要內(nèi)容。全國縣級供電企業(yè)的固定資產(chǎn)約達到6 000億元，受傳統(tǒng)管理思維習慣的影響，該部分固定資產(chǎn)的管理模式較為落后，存在多方面問題，越來越難以適應(yīng)資產(chǎn)精細化管理的要求。

本文從實際出發(fā)，全面、詳細地對縣級供電企業(yè)的固定資產(chǎn)管理現(xiàn)狀進行分析，透視其存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出建議，以期有助于縣級供電企業(yè)改善其固定資產(chǎn)管理模式，推動縣級供電企業(yè)的健康發(fā)展，進而促進整個電網(wǎng)企業(yè)的快速成長。

（二）固定資產(chǎn)管理的內(nèi)容

《潮州饒平供電局固定資產(chǎn)管理辦法》中指出，固定資產(chǎn)管理包括固定資產(chǎn)增加管理、固定資產(chǎn)減少管理、固定資產(chǎn)變更管理以及固定資產(chǎn)日常管理。

二、縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理存在的問題

縣級供電企業(yè)與一般企業(yè)不同，在固定資產(chǎn)上具有資產(chǎn)規(guī)模大、價值高、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和分類復雜、分布地域廣泛、變動頻繁、更新快等特點，而且資產(chǎn)的生命周期比較長，一項電力資產(chǎn)完整的生命周期歷經(jīng)規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)、購置、運行、維護，直至退役報廢，時間跨度大多在十幾年甚至數(shù)十年以上。但是受傳統(tǒng)管理思維習慣的影響，縣級供電企業(yè)的固定資產(chǎn)管理一直采取基于職能部門分工的“條塊化”、“分段式”的粗放、落后的管理模式，存在諸多問題，已嚴重阻礙到企業(yè)管理水平的提升，企業(yè)目標的實現(xiàn)以及資產(chǎn)保值增值、經(jīng)濟效益的提高。

（一）原始資料不完整、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不健全

縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)卡片的填寫不完整、不規(guī)范，原始數(shù)據(jù)準確率較低。部分資產(chǎn)卡片存在“打包入賬”情況，造成固定資產(chǎn)在分類、折舊年限上出現(xiàn)錯誤。以潮州饒平供電局為例，2009年仍未能根據(jù)工程結(jié)算書編制工程竣工決算報告，特別是交付使用資產(chǎn)明細表，在中介工程竣工決算審計中也未指明需編制決算報告，所以入賬時需打包入賬。在清產(chǎn)核資工作中，發(fā)現(xiàn)打包入賬的固定資產(chǎn)，由于難度較大，潮州饒平供電局一直尚未做拆包處理，造成固定資產(chǎn)分類上的混亂，嚴重影響固定資產(chǎn)的分類管理。

（二）固定資產(chǎn)管理不到位、固定資產(chǎn)賬卡物不符

縣級供電企業(yè)的固定資產(chǎn)管理執(zhí)行缺位，造成固定資產(chǎn)價值管理與實物管理脫節(jié)，固定資產(chǎn)實物的修理、技改、調(diào)撥、報廢等信息反饋不準確、不及時，使得固定資產(chǎn)臺賬信息滯后，甚至與實物資產(chǎn)的現(xiàn)實狀況不符。部分縣級供電企業(yè)借用市一級供電企業(yè)的資產(chǎn)或者存在市一級供電企業(yè)甚至省級總公司的投資，將對應(yīng)的固定資產(chǎn)制成卡片、計入自己的明細賬中，造成重復入賬的問題。

（三）固定資產(chǎn)管理信息化水平低下

縣級供電企業(yè)的固定資產(chǎn)信息化管理普遍存在著一種現(xiàn)象：可用于固定資產(chǎn)管理的信息化系統(tǒng)偏少，已經(jīng)使用的系統(tǒng)由于整體從業(yè)人員能力偏低而難以推廣。

（四）固定資產(chǎn)存在閑置狀況

縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)投資決策中對投資的經(jīng)濟效益結(jié)果考慮的程度不夠深入，固定資產(chǎn)實物使用保管部門在提出固定資產(chǎn)更新改造的需求時，并沒有緊密聯(lián)系需改造固定資產(chǎn)的實際狀況，沒有從切實提高固定資產(chǎn)的利用效率出發(fā)，再加上很少重視基建成本的控制，盲目追求大而全，所以造成部分新投入或者新改造的固定資產(chǎn)出現(xiàn)閑置狀況，重復建設(shè)、無效投資現(xiàn)象嚴重。

（五）經(jīng)營性支出與資本性支出未嚴格區(qū)分

縣級供電企業(yè)由于歷史遺留原因，經(jīng)營性支出與資本性支出未進行嚴格區(qū)分，而這部分問題清理起來難度較大，因此一直未作處理。特別是在部分技術(shù)改造項目的修理費、材料費上，形成大量的賬外資產(chǎn)，不利于固定資產(chǎn)的后續(xù)管理。

三、縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理問題分析

（一）供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理特點所致

供電企業(yè)由于經(jīng)營特點與經(jīng)營范圍的原因，使得其固定資產(chǎn)管理具有一定的行業(yè)特點。其一，供電企業(yè)資產(chǎn)量大，且增長速度快，為滿足現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展所需電力，供電企業(yè)的固定資產(chǎn)每年增幅達20%以上，造成了供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理的困難；其二，供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理部門多，管理環(huán)節(jié)多，在很大程度上加大了固定資產(chǎn)管理的難度；其三，由于供電過程中需要對供電線路、變電所等重要組成部分進行擴建、技改、定期大修、檢修、日常維護等工作，使得供電企業(yè)固定資產(chǎn)變動頻繁，造成供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理難度進一步加大。

（二）縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)缺少業(yè)務(wù)流程化管理所致

縣級供電企業(yè)對固定資產(chǎn)缺少業(yè)務(wù)流程管理，如未建立相應(yīng)的在建工程項目結(jié)算決算流程、固定資產(chǎn)報廢流程、資產(chǎn)再利用流程等，造成管理上出現(xiàn)漏洞。有部分縣級供電企業(yè)已經(jīng)對固定資產(chǎn)實施業(yè)務(wù)流程管理，但卻無法在固定資產(chǎn)的整個生命周期整合各個業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)，實現(xiàn)固定資產(chǎn)價值流、物流、信息流的三流合一。

（三）縣級供電企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導和各管理部門重視程度不夠所致

縣級供電企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導對固定資產(chǎn)管理不夠重視，致使工作松懈，企業(yè)單純停留在固定資產(chǎn)的卡片管理，忽略了固定資產(chǎn)的過程管理。固定資產(chǎn)的管理涉及基建部門、財務(wù)部門、生產(chǎn)部門、物資管理等，各個部門按照固定資產(chǎn)管理的職責分工分別承擔固定資產(chǎn)管理的某一階段或者某一方面的管理維護職能，由于各相關(guān)管理部門重視力度不夠，沒有完全掌握本部門固定資產(chǎn)的實際狀況，使固定資產(chǎn)管理出現(xiàn)一系列問題。

（四）縣級供電企業(yè)信息化支撐力度不足所致

縣級供電企業(yè)作為最基層的供電單位，新信息系統(tǒng)的推廣應(yīng)用往往是最后一批?？h級供電企業(yè)在之前很長一段時間都是依賴手工進行管理，傳統(tǒng)的管理思想和管理模式對信息技術(shù)的應(yīng)用存在抵制，這給信息化系統(tǒng)的推廣帶來很大障礙。

（五）縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理人員素質(zhì)偏低所致

縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理人員大多停滯于傳統(tǒng)的管理思想，沒有站在固定資產(chǎn)全生命周期的高度考慮固定資產(chǎn)管理問題，滿足于之前的業(yè)務(wù)流程，無法駕馭新的固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)。雖然近幾年供電企業(yè)通過在各大知名高校招錄應(yīng)屆大學畢業(yè)生，整體上提高了固定資產(chǎn)管理人員的素質(zhì)，但分配到縣級供電企業(yè)的優(yōu)秀人才依然很少，影響了縣級供電企業(yè)的固定資產(chǎn)管理水平。

四、縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理改善建議

（一）強化資產(chǎn)統(tǒng)計評估與清算，為固定資產(chǎn)管理打下基礎(chǔ)

縣級供電企業(yè)為更好地實施固定資產(chǎn)管理，首先要對現(xiàn)有資產(chǎn)進行統(tǒng)計評估與清算，以此為固定資產(chǎn)管理打下基礎(chǔ)。完善固定資產(chǎn)卡片的填寫，提高固定資產(chǎn)卡片的信息準確率。在進行統(tǒng)計評估清算時，可積極采用現(xiàn)代條碼與信息庫系統(tǒng)進行，利用信息條碼對每一件固定資產(chǎn)進行編碼并錄入數(shù)據(jù)庫，準備統(tǒng)計固定資產(chǎn)。另外，在清產(chǎn)核資工作中，對于打包入賬的固定資產(chǎn)，縣級供電企業(yè)應(yīng)積極進行拆包處理，有效加強固定資產(chǎn)的分類管理。

（二）以現(xiàn)代條碼技術(shù)與軟件進行固定資產(chǎn)管理

利用條碼技術(shù)與軟件相結(jié)合的方式能夠很好地解決縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)數(shù)量多、變動大、部門泛、價值高、使用周期長、管理難度大等問題，同時實現(xiàn)固定資產(chǎn)的信息化管理。固定資產(chǎn)條碼管理系統(tǒng)將原來分散的管理信息集中起來，組合成一個具有整體功能的管理平臺。每一件固定資產(chǎn)進入系統(tǒng)后系統(tǒng)會給出其唯一標識的條形碼，此條形碼相當于固定資產(chǎn)的身份證。在資產(chǎn)盤點時能夠通過條碼識別設(shè)備準確地識別資產(chǎn)的相應(yīng)信息，減少人為錯誤，對每一件資產(chǎn)了如指掌，大大提高縣級供電企業(yè)在資產(chǎn)管理上的效益。

（三）再造業(yè)務(wù)流程

縣級供電企業(yè)應(yīng)從固定資產(chǎn)全生命周期管理出發(fā)，對各項核心業(yè)務(wù)流程進行梳理和流程再造，以核心流程貫穿固定資產(chǎn)管理的全過程。通過協(xié)調(diào)各具體業(yè)務(wù)流程之間的銜接關(guān)系，特別強調(diào)流程中的跨部門協(xié)作，完善跨部門交接的流程關(guān)鍵節(jié)點設(shè)計、相關(guān)職責以及交接控制點，形成流程之間的緊密結(jié)合，建立完善的閉環(huán)管理機制。

（四）優(yōu)化固定資產(chǎn)管理組織架構(gòu)

以基本不改變目前縣級供電企業(yè)的部門架構(gòu)設(shè)置格局為原則，建立以“流程管理”為導向、流程與職能結(jié)合驅(qū)動的跨部門協(xié)作管理模式，提高縣級供電企業(yè)管理層面和各個部門對固定資產(chǎn)全生命周期管理的重視程度。具體組織架構(gòu)可分三個層次設(shè)置：

第一，決策層。成立資產(chǎn)全生命周期管理委員會，其職責是按照縣級供電企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，從全局利益出發(fā)，對整體工作實行統(tǒng)一指揮和系統(tǒng)管理，制定資產(chǎn)全生命周期管理策略。

第二，管理層?？h級供電企業(yè)設(shè)立固定資產(chǎn)管理常設(shè)辦公機構(gòu)（如資產(chǎn)管理小組等），對決策層負責，進行資產(chǎn)全生命周期管理的日常協(xié)調(diào)和管理工作。

第三，執(zhí)行層。縣級供電企業(yè)的執(zhí)行層按照管理層制定的工作目標、流程、制度規(guī)范和完成指標開展工作，制定執(zhí)行層的業(yè)務(wù)流程及作業(yè)標準，執(zhí)行標準化、規(guī)范化作業(yè)，落實固定資產(chǎn)全生命周期管理的各項任務(wù)和目標。

（五）建立評估考核制度

將縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理工作績效評估指標分為三個層次建立：首先，針對固定資產(chǎn)全生命周期管理整體策略目標，確定衡量資產(chǎn)管理整體表現(xiàn)的最重要的頂層績效指標；其次，圍繞縣級供電企業(yè)與資產(chǎn)全生命周期管理緊密相關(guān)的多個核心業(yè)務(wù)能力及主要流程確定關(guān)鍵績效指標；最后，根據(jù)管理需要將核心業(yè)務(wù)流程分解為具體子流程，并確定衡量子流程對應(yīng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵績效指標。

（六）構(gòu)建信息系統(tǒng)

縣級供電企業(yè)應(yīng)積極改變傳統(tǒng)的管理思想和管理模式，充分利用信息技術(shù)進行固定資產(chǎn)管理變革。固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)必須由業(yè)務(wù)應(yīng)用層、管理層及戰(zhàn)略決策層組成。

其中，業(yè)務(wù)執(zhí)行（應(yīng)用）層信息化的主要功能是，實現(xiàn)資產(chǎn)實物管理和價值管理的高度統(tǒng)一，提高資產(chǎn)管理的規(guī)范化、標準化和精益化水平，并實時采集業(yè)務(wù)信息，為管理分析及戰(zhàn)略決策提供及時、準確的信息支持。

管理層信息化的主要功能是，在業(yè)務(wù)應(yīng)用層信息化的基礎(chǔ)之上，收集、整理和提煉業(yè)務(wù)信息，滿足縣級供電企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)主管部門的分析及考核需求。

戰(zhàn)略決策層信息化的主要功能是，通過建立決策支持模型，為縣級供電企業(yè)的固定資產(chǎn)策略提供強有力的信息支持。

（七）加強固定資產(chǎn)管理人員培訓

縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理人員整體業(yè)務(wù)水平偏低，無法滿足現(xiàn)代社會對供電企業(yè)管理的要求。所以，要想做好縣級供電企業(yè)固定資產(chǎn)的管理工作，必須適時組織固定資產(chǎn)管理人員進行業(yè)務(wù)學習，采用多種形式加強相關(guān)人員培訓，培養(yǎng)出一支足以勝任本職工作的專業(yè)化隊伍，這在目前會計制度和會計處理方法更新頻繁的時期顯得尤為重要。

【參考文獻】

［1］ 張志廣.淺析如何做好固定資產(chǎn)管理工作［J］.經(jīng)營管理，2010：138.

篇8

HRP的作為

“在醫(yī)院規(guī)模擴大到一定程度以后，信息化管理就是必須進行的工作?！敝艿ふf，301醫(yī)院作為軍隊醫(yī)院，工作人員構(gòu)成復雜，有隸屬軍隊系統(tǒng)的，也有社會招聘人員，管理方式因人而異，管理部門也不統(tǒng)一，財務(wù)核算等都要走不同的路徑，隨著醫(yī)院的擴建和床位不斷增多，管理難度日趨加大，此時已必須借助信息化的手段。與SAP和海思林科公司聯(lián)手后，301醫(yī)院上馬了人力資源管理、藥品管理、醫(yī)療器械管理、醫(yī)療設(shè)備管理、軍需后勤管理、服務(wù)管理、財務(wù)管理、成本核算、運營決策等應(yīng)用模塊，全面鋪開HRP。

在項目實施過程中，301醫(yī)院對傳統(tǒng)的醫(yī)療流程進行了優(yōu)化，甚至重組再造，拿出了不少變革性舉措?！氨热缛肆Y源管理方面，我們醫(yī)院原來有五個部門管理人力資源，但是現(xiàn)在把它一體化了。”周丹說，項目團隊把人力資源工作通過HRP系統(tǒng)做了流程梳理和規(guī)范優(yōu)化，將其結(jié)合到具體的體系和業(yè)務(wù)中，改變了過去繁復的管理面貌，實現(xiàn)了靈活、多級、可視的員工績效管理，還能實現(xiàn)與核算體系一致的人力成本核算，在提高員工工作效率的同時更能保證醫(yī)院人力資源“選、用、育、留”管理體系的良好運轉(zhuǎn)，最大限度地發(fā)揮人才的價值。

而財務(wù)管理方面，根據(jù)國家在1998年頒布的醫(yī)院會計制度，醫(yī)院的性質(zhì)介于企業(yè)和政府之間，具有衛(wèi)生事業(yè)管理職能，又有企業(yè)管理職能，但要和醫(yī)療管理完全交融，因此財務(wù)管理實施起來復雜性較高。針對這一現(xiàn)狀，301醫(yī)院HRP項目合作方海思林科公司提供了與醫(yī)院業(yè)務(wù)實時集成的財務(wù)管理解決方案，對人財物信息流進行集中管控，以三級核算體系支持多級多類成本分攤及全成本核算，為實現(xiàn)301醫(yī)院三級成本核算體系創(chuàng)建了科學、合理的系統(tǒng)架構(gòu)，使得單病種和單病例的精細化核算成為可能。同時，財務(wù)管理模塊的應(yīng)用令財務(wù)數(shù)據(jù)高度透明，便于進行實時監(jiān)控，且財務(wù)核算結(jié)構(gòu)能隨著醫(yī)院的發(fā)展靈活調(diào)整，對醫(yī)院運營業(yè)務(wù)的全流程、全生命周期進行預(yù)算管控，為集團醫(yī)院的合并、院內(nèi)服務(wù)結(jié)算的管理、財務(wù)績效分析和評價等都提供了業(yè)務(wù)模型和信息基礎(chǔ)。

至于作為“基礎(chǔ)”的物質(zhì)產(chǎn)品——醫(yī)療設(shè)備，HRP則通過設(shè)備管理模塊將設(shè)備管理與固定資產(chǎn)管理、財務(wù)預(yù)算核算進行集成，同時將設(shè)備特殊性管理要求納入專門的模塊精細管理，完成從設(shè)備的預(yù)算規(guī)劃開始，到設(shè)備的采購、安裝、運行、維護維修、改造、退役、報廢的全生命周期管理。周丹表示，HRP與設(shè)備使用的信息集成，能通過投資回報的關(guān)鍵指標，為管理層提供實時的設(shè)備投資回報率分析，為科學的設(shè)備管理提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。另外，在藥品管理方面，針對當前所有的藥品管理都只能覆蓋到一二級庫，而不能具體管理到三級庫和各科室的現(xiàn)狀，301醫(yī)院的項目團隊通過HRP系統(tǒng)把藥品管理管到了底?！拔覀儼芽剖业乃幤窇?yīng)用建立了對應(yīng)的信息管理，規(guī)范了科室用藥，也明晰了藥品使用信息?！敝艿ふf。

雖然部署實施HRP并不是一個輕松的過程，有時甚至會感到“痛苦”，但周丹和項目團隊都深切感到，借助HRP可以幫助醫(yī)院實現(xiàn)龐雜的人、財、物管理的透明、高效、可視、可控；通過科學、規(guī)范、自動化的流程，能夠減少人為干預(yù)，堵塞管理上的漏洞；通過環(huán)環(huán)相扣的業(yè)務(wù)系統(tǒng)整合信息資源，能夠“拆除煙囪，連通孤島”，為管理決策提供完備的數(shù)據(jù)支持。HRP有真實可靠的作為。

HRP的價值

做HRP一定要有堅定的決心。周丹認為，醫(yī)院領(lǐng)導的支持是保證項目順利實施的首要條件?！斑x人的時候，院長給了我們‘尚方寶劍’。”周丹說，項目團隊需要什么樣的人，都能夠無條件地借院長名義去調(diào)動，這給了他們很大權(quán)利和便利。而項目團隊所選的人，一是要懂業(yè)務(wù)，是真正做過一線業(yè)務(wù)的工作者；二是要肯干、肯吃苦。依據(jù)這樣的標準把所需的各業(yè)務(wù)線的相應(yīng)人才匯聚到一起，再把工作氣氛調(diào)整好，“別累過頭”，便給項目實施創(chuàng)造了得天獨厚的條件。另外，周丹強調(diào)，實施HRP還需要具備一定的基礎(chǔ)，主要包括兩個方面：一是管理基礎(chǔ)，最基本的如采購流程等，醫(yī)院內(nèi)部首先要有清晰的規(guī)定和操作辦法；二是信息技術(shù)基礎(chǔ)，醫(yī)院需具備最基本的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，否則做起HRP將很困難，因為會面臨一定的門檻?！癏RP應(yīng)用效果的提升，是在歷史的基礎(chǔ)上有所提升。”周丹說。

基礎(chǔ)條件形成后，周丹還對HRP具體的實施過程給出了幾點建議：第一，規(guī)模要適宜，由需求決定，不要大而全。因為實施HRP是為了解決醫(yī)院的實際問題，每個醫(yī)院的情況都不盡相同，所以要因地制宜，而不能照搬照抄；第二，基礎(chǔ)要扎實，要有充分的擴展空間。即要保證HRP的主體架構(gòu)具備靈活性和可擴展性，能隨醫(yī)院信息化需求的變化而不斷提升；第三，實施團隊比套裝軟件更重要。因為人是靈活的，只有熟悉醫(yī)院業(yè)務(wù)的實施團隊才能把HRP系統(tǒng)做得更加人性化，更符合使用者的習慣；第四，要利用HRP，但是不要被它所控制。第五，管理需求引領(lǐng)，HRP實施是持續(xù)改進、不斷完善的過程，不能說是一勞永逸的。

對于301醫(yī)院在HRP實施中的具體經(jīng)驗問題，周丹認為可以總結(jié)為以下幾點：在調(diào)研的基礎(chǔ)上繪制業(yè)務(wù)藍圖、研究業(yè)務(wù)管理范圍、進行系統(tǒng)設(shè)計、后續(xù)建設(shè)需逐步提高等。

雖然目前301醫(yī)院的HRP項目還在完善過程中，但這一系統(tǒng)帶給醫(yī)院管理的價值已經(jīng)有了初步體現(xiàn)。

在人力方面，借助HRP系統(tǒng)，301醫(yī)院的人力資源管理實現(xiàn)了組織機構(gòu)與崗位的靈活定義，人員信息可以及時準確地變更，方便了查詢和管理。同時，薪酬福利、績效評價實現(xiàn)了結(jié)構(gòu)化管理，并為301醫(yī)院的人員崗位的頻繁變動、科學合理的績效考核提供了信息基礎(chǔ)和管理方式；在財務(wù)方面，醫(yī)院的成本核算實現(xiàn)了院科兩級一致，保證了各類直接成本的實時記錄和間接成本的準確分攤；設(shè)備器械等物質(zhì)資產(chǎn)管理方面，醫(yī)院的物資管理實現(xiàn)了藥品、醫(yī)用材料、設(shè)備及固定資產(chǎn)、軍務(wù)、軍需、營房物資使用消耗情況的跟蹤、財務(wù)關(guān)聯(lián)控制，實現(xiàn)了閉環(huán)管理。藥品庫存從原來的1.6億元降至約9000萬元，醫(yī)療耗材庫從6000萬元降至1200萬元，精致化保障初具規(guī)模；運營管理方面，HRP系統(tǒng)令決策支持數(shù)據(jù)得以實時、動態(tài)地呈現(xiàn)，可進行全院的效率、效益、安全、質(zhì)量數(shù)據(jù)信息的整合，降低管理層閱讀成本，全院信息數(shù)據(jù)動態(tài)儀表盤能實現(xiàn)預(yù)警展現(xiàn)，使決策有了真實的數(shù)據(jù)依據(jù)；最后，HRP技術(shù)平臺的開放、先進和穩(wěn)定，為與HIS和醫(yī)技系統(tǒng)的集成奠定了統(tǒng)一平臺的基礎(chǔ)，在提高信息集成程度的同時降低了IT的總體成本。

不難看到，在醫(yī)療改革的大背景下，傳統(tǒng)的醫(yī)院管理理念和方式遭遇到挑戰(zhàn)和沖擊，提高醫(yī)院整體管理水平，實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益最大化成為必然趨勢。同時，醫(yī)院管理者們也日益認識到，內(nèi)涵式發(fā)展、精細化管理不可阻擋，而像301醫(yī)院這樣的多家醫(yī)院證明，實施HRP能夠在提高醫(yī)療護理質(zhì)量的同時降低醫(yī)療成本和行政管理成本，能夠整合醫(yī)療臨床信息和運營數(shù)據(jù)，增強管理者的可視性和控制力，HRP將是醫(yī)院信息化升級、信息系統(tǒng)支撐醫(yī)院運營管理和決策的必然選擇，也將帶來“革命性”的改變和價值。

鏈接

HRP解決醫(yī)院信息化焦點問題

近年來，隨著國內(nèi)信息化的發(fā)展以及醫(yī)療改革的逐步深入，醫(yī)療信息化的發(fā)展逐步聚焦到以下五個方面。

1.臨床信息系統(tǒng)、質(zhì)量管理和移動醫(yī)療

首先，從臨床信息系統(tǒng)來講，以CDR（臨床數(shù)據(jù)庫）為核心的全流程閉環(huán)管理是醫(yī)院信息化的重點方向。

其次，全面的質(zhì)量管理，也就是患者在醫(yī)院就醫(yī)的每個步驟，都在信息系統(tǒng)中得到完整、正確的記錄和跟蹤。

再次，移動醫(yī)療日漸普及。一方面，移動醫(yī)療具有很好的便攜性，醫(yī)生可以隨時隨地獲得任何信息；另一方面，通過移動醫(yī)療，可以促使信息無縫連接、無縫覆蓋。

2.后臺運營管理系統(tǒng)

醫(yī)院也有作為企業(yè)屬性的一面，需要一個以ERP為核心的人、財、物的高度整合管理。 在這一領(lǐng)域的發(fā)展趨勢將是：醫(yī)聯(lián)體整合、醫(yī)院院長法人治理、藥品分家、藥房托管。

3.數(shù)據(jù)的分析和使用

有了前臺的臨床系統(tǒng)，也有了后臺的運營管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)就會產(chǎn)生越來越多的數(shù)據(jù)。如果這些數(shù)據(jù)不用，就不能產(chǎn)生價值。未來，醫(yī)院信息化中最有意思的事情是如何分析、使用這些數(shù)據(jù)。而如果所有采集的數(shù)據(jù)，是靠人錄進去的，那這樣的數(shù)據(jù)就不是大數(shù)據(jù)。

4.健康管理

未來醫(yī)院的發(fā)展方向應(yīng)該是以健康為中心。健康管理的概念是：患者個人健康檔案不僅僅在醫(yī)院使用，還能在家里等任何其他地方共享，為不同機構(gòu)的診斷和治療提高效率和準確度，并節(jié)省費用。

5.虛擬化平臺、虛擬化計算

設(shè)備和應(yīng)用虛擬化，同時整個網(wǎng)絡(luò)鏈路、硬件的安全性和穩(wěn)定性還有待進一步提升。

這五個方面都是醫(yī)療信息化順利發(fā)展需要重點解決的問題，怎么才能用一整套信息化系統(tǒng)把這五大問題“全面打盡”？事實上，ERP可以發(fā)揮很大的作用。ERP正是在先進的企業(yè)管理思想的基礎(chǔ)上，應(yīng)用信息技術(shù)實現(xiàn)對整個企業(yè)資源的一體化管理。它可以提供跨地區(qū)、跨部門、甚至跨公司整合實時信息的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。它在企業(yè)資源最優(yōu)化配置的前提下，整合企業(yè)內(nèi)部主要或所有的經(jīng)營活動，包括財務(wù)會計、管理會計、生產(chǎn)計劃及管理、物料管理、銷售與分銷等主要功能模塊，以達到效率化經(jīng)營的目標。ERP完全可以助力醫(yī)院信息化的順利實施和發(fā)展，也契合中國醫(yī)療信息化的焦點方向。

篇9

Abstract： In order to achieve the goal of sustainable development， state grid Xingtai Power Supply Company established a life cycle asset management system. This paper introduced the "three-in-one" management mode： asset as core， stages linking， and closed loop whole process management. The related technology and management experience are introduced， including Strategy and performance evaluation of assets， program planning， procurement bidding， project construction， operations， maintenance and decommissioning disposal aspects of content and effect.

關(guān)鍵詞： 資產(chǎn)；全壽命周期管理；供電企業(yè)

Key words： assets；whole life cycle management；power supply enterprises

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）07-0053-03

0 引言

資產(chǎn)管理指一系列系統(tǒng)的、協(xié)同的活動和方法，企業(yè)通過這些活動能夠優(yōu)化管理資產(chǎn)、并且實現(xiàn)資產(chǎn)全壽命周期內(nèi)效能、風險和成本綜合最優(yōu)，以便最終實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。供電企業(yè)資產(chǎn)全壽命周期管理是以電網(wǎng)資產(chǎn)為主要研究對象，從系統(tǒng)的整體目標出發(fā)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資產(chǎn)在決策、規(guī)劃、設(shè)計、采購、建設(shè)、運行、維護、檢修、技改、處置及回顧提升的全過程，在滿足安全、效能的前提下追求資產(chǎn)全壽命周期成本綜合最優(yōu)并保持可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)系統(tǒng)優(yōu)化的科學方法。

近年來隨著國民經(jīng)濟增長進入低速、平緩的發(fā)展期，電網(wǎng)企業(yè)售電收入及利潤增長也將相應(yīng)進入低速、平緩的增長通道，而用戶對供電可靠性及電能質(zhì)量的要求仍不斷提高。與此同時國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)傳統(tǒng)的管理方式顯現(xiàn)出設(shè)備使用效率低、壽命短、更新?lián)Q代快，技改投入大，維護成本高，一線人員短缺等系列問題。在2008年的年中工作會議上，國家電網(wǎng)公司黨組提出“在新形勢下，必須轉(zhuǎn)變管理觀念，創(chuàng)新管理方式，引入科學決策，優(yōu)化管理策略，積極推進資產(chǎn)全壽命周期管理?！?013年，國家電網(wǎng)公司組織開展資產(chǎn)全壽命周期管理體系建設(shè)試點工作。2014年全面啟動資產(chǎn)全壽命周期管理推廣實施工作。當年12月，國網(wǎng)河北省電力公司通過了國家電網(wǎng)公司組織的成熟型評價驗收工作。

2014年，在省公司的正確領(lǐng)導下，國網(wǎng)邢臺供電公司（以下簡稱“公司”）全面開展了資產(chǎn)全壽命周期管理體系建設(shè)工作，把體系建設(shè)作為提升管理水平的重要抓手，通過開展培訓、資產(chǎn)清查、資產(chǎn)現(xiàn)狀評價、合規(guī)性評價、體系建設(shè)自評價等工作，公司資產(chǎn)全壽命體系建設(shè)取得了初步成效。2015年，公司在確保資產(chǎn)全壽命周期管理體系常態(tài)化運行的同時，扎實有效的開展了體系成果深化應(yīng)用工作，不僅提升了公司資源計劃能力、強化了業(yè)務(wù)協(xié)同、提升了風險管控水平，同時也更大程度上提升了公司經(jīng)營效益。

1 構(gòu)建資產(chǎn)全壽命周期管理體系

1.1 制定總體目標，力爭實現(xiàn)“三流合一”

資產(chǎn)全壽命周期管理工作是國家電網(wǎng)公司、省公司“十二五”規(guī)劃的重點工作，同時也是加快公司資產(chǎn)管理方式轉(zhuǎn)型的最佳途徑和重要手段。為貫徹落實國家電網(wǎng)公司關(guān)于“盡快完成資產(chǎn)管理體系從建設(shè)向常態(tài)運行轉(zhuǎn)型”的工作要求，公司資產(chǎn)管理辦公室制定了年度資產(chǎn)管理體系深化應(yīng)用工作方案，進行了職責分工，建立了聯(lián)系人制度，在確保2015年資產(chǎn)全壽命周期管理體系常態(tài)化運行的同時，扎實有效的開展了體系成果深化應(yīng)用工作。

公司資產(chǎn)管理總體目標是實現(xiàn)資產(chǎn)全壽命周期成本最優(yōu)，努力提升資產(chǎn)效率。全面加強基礎(chǔ)管理，實現(xiàn)資產(chǎn)的實物流、信息流、價值流合一的高度集約化管理模式（見圖1）。積極推進公司發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，加快實現(xiàn)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代化公司目標。

1.2 健全組織體系，規(guī)范管理流程

構(gòu)建了包含決策層、管理層和執(zhí)行層的資產(chǎn)全壽命周期管理組織架構(gòu)，成立了公司總經(jīng)理任組長的資產(chǎn)全壽命周期管理領(lǐng)導小組，負責資產(chǎn)全壽命周期管理的領(lǐng)導工作，領(lǐng)導小組下設(shè)資產(chǎn)全壽命周期管理辦公室，組織協(xié)調(diào)資產(chǎn)全壽命周期管理工作，公司發(fā)展部、財務(wù)部、安質(zhì)部、運檢部、營銷部、建設(shè)部、調(diào)控中心、物資中心等管理部門按照公司明確規(guī)定的職責范圍開展本專業(yè)管理工作，同時負責本專業(yè)范圍內(nèi)溝通管理，負責與其他專業(yè)間的業(yè)務(wù)協(xié)同，負責開展本專業(yè)糾正與預(yù)防及持續(xù)改進，做到全員參加資產(chǎn)全壽命周期管理工作。

將資產(chǎn)管理要求融入各項業(yè)務(wù)的日常工作中，每項業(yè)務(wù)基于目標和計劃開展，開展過程中，進行相應(yīng)的過程管控和協(xié)同，工作結(jié)束后，開展評價并持續(xù)改進；遵循實物流、價值流、信息流“三流合一”的管理流程，規(guī)范了管理流程，提高了管理效率。

1.3 強化基礎(chǔ)建設(shè)，推進常態(tài)化運行

一是加強業(yè)務(wù)培訓，打造業(yè)務(wù)精煉的資產(chǎn)體系人員隊伍。針對各級人員資產(chǎn)管理知識掌握不夠全面等問題，公司資產(chǎn)管理辦公室會同人資部組織開展常態(tài)化宣貫培訓，并組建體系建設(shè)及深化應(yīng)用專家團隊。同時，有效利用安監(jiān)一體化平臺，將上級精神和資產(chǎn)管理理念第一時間傳達到廣大干部員工。通過集中授課、考試等方式開展全員培訓，確保公司員工全面、深入、透徹的認識并參與到資產(chǎn)管理工作中。

二是加強分析匯總，修編現(xiàn)狀評價報告。認真開展2015年度資產(chǎn)管理現(xiàn)狀評價，組織資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)部門全面梳理2014年電網(wǎng)發(fā)展診斷、年度狀態(tài)評價、資產(chǎn)風險評價、可靠性分析等資產(chǎn)數(shù)據(jù)，通過對數(shù)據(jù)細化分析，深入挖掘存在的資產(chǎn)管理問題，逐漸完善了資產(chǎn)管理專業(yè)業(yè)務(wù)診斷報告和公司現(xiàn)狀評價報告，為公司資產(chǎn)管理年度目標和計劃的制定、修訂提供了數(shù)據(jù)支撐。

三是強化試點先行示范引領(lǐng)作用，推進縣公司資產(chǎn)全壽命周期管理工作。由國網(wǎng)邢臺縣供電公司、國網(wǎng)隆堯縣供電公司作為試點，先行開展資產(chǎn)清查和資產(chǎn)全壽命周期管理試運行工作。通過工作先行、亮點宣傳、經(jīng)驗交流帶動縣公司資產(chǎn)管理工作步伐。

2 主要管理做法

公司在資產(chǎn)全壽命周期管理理念的指導下，以原有資產(chǎn)管理體系為切入點，開展了一系列卓有成效的工作。

一是健全可衡量資產(chǎn)管理整體水平的指標體系。以資產(chǎn)全壽命周期管理完成率為抓手，分析完善資產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析、目標策略等內(nèi)容，做到現(xiàn)狀分析準確、目標制定合理、策略方法明確、計劃執(zhí)行易操作、流程監(jiān)控完備。二是實現(xiàn)管理要求與現(xiàn)行規(guī)章制度體系的深度融合。選取重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，按照管理制度化，制度流程化，流程表單化，表單電子化的逐層落地總體思路，編制崗位指導書。在實際業(yè)務(wù)中充分應(yīng)用資產(chǎn)管理方法和理念，實現(xiàn)資產(chǎn)管理要求與業(yè)務(wù)相融合。三是開展資產(chǎn)管理核心流程監(jiān)測及內(nèi)部評價機制。開展“三流合一”資產(chǎn)管理核心流程監(jiān)測，建立公司資產(chǎn)管理體系內(nèi)部評價及監(jiān)督機制，并開展各單位的資產(chǎn)管理體系合規(guī)性評價和內(nèi)部評價工作。

①電網(wǎng)規(guī)劃方面，一是深化數(shù)據(jù)分析，充分發(fā)掘用電信息采集系統(tǒng)、SG186系統(tǒng)等對規(guī)劃基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的分析作用，掌握實時、準確的一手數(shù)據(jù)，常態(tài)開展電網(wǎng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析工作，提高電網(wǎng)規(guī)劃的科學性；二是深化配電網(wǎng)規(guī)劃研究，提升配網(wǎng)規(guī)劃的深度、廣度和顆粒度，細化到對配網(wǎng)節(jié)點和元件開展分析，將規(guī)劃分析研究延伸至配變臺區(qū)。加強典設(shè)應(yīng)用力度，實現(xiàn)規(guī)劃設(shè)計標準化，提高項目質(zhì)量。

②工程建設(shè)方面，一是加強工程前期管理，在工程可研、核準批復后及時申報設(shè)計招標、開展初步設(shè)計工作，積極主動與政府部門溝通協(xié)調(diào)，為電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)順利開工做好準備；二是嚴格按照電網(wǎng)建設(shè)計劃細化項目過程管理，注重項目初設(shè)審查、物質(zhì)及施工監(jiān)理招標、工程開工建設(shè)、建設(shè)過程關(guān)鍵節(jié)點管控、竣工驗收投產(chǎn)及工程結(jié)算審計等全壽命周期管理工作，實現(xiàn)了工程按時開工、均衡投產(chǎn)目標；三是貫徹落實國網(wǎng)公司優(yōu)質(zhì)工程創(chuàng)建新要求，實行工程不分規(guī)模大小、不分電壓等級、不分建設(shè)性質(zhì)的全盤創(chuàng)優(yōu)計劃管理。

③停電計劃方面，統(tǒng)籌地縣停電計劃管理，深化地縣一體停電計劃管理系統(tǒng)應(yīng)用，以年度停電計劃為主線，建立“年統(tǒng)籌、月平衡、周協(xié)調(diào)、日分析”四階段管理秩序，剛性管控全年停電計劃，杜絕計劃工作重復性停電；加強計劃執(zhí)行的監(jiān)督考核，以月度為單位，通過D5000自動統(tǒng)計、故障報修診斷分析兩項技術(shù)手段和現(xiàn)場檢查、周執(zhí)行通報、月度考核三項管理措施，提高縣公司停電計劃管理水平。

④設(shè)備運維方面，一是強化設(shè)備缺陷管理。全面加強春季檢修及缺陷管控，對有發(fā)展趨勢的設(shè)備缺陷，落實跟蹤制度，直至缺陷消除。二是開展全方位安全隱患排查。全面查找計劃編制、現(xiàn)場勘查、危險點分析與預(yù)控、“兩票、兩卡”管理等12個方面存在的安全隱患，制定了整改措施。三是制定迎峰度夏運維保障方案，開展防止變電站全停、主變及運行環(huán)境、輸電線路防山火和防外破等隱患排查，確保設(shè)備安全運行。

⑤退役處置方面，一是強化退役資產(chǎn)管理，公司重新規(guī)范了退役資產(chǎn)管理流程，從報廢及再利用兩個層次設(shè)計相關(guān)流程對公司退役資產(chǎn)進行統(tǒng)一管理。二是加強閑置資產(chǎn)再利用，針對公司退役資產(chǎn)中還有較多的可再利用資產(chǎn)，通過建立退役資產(chǎn)臺賬，將鑒定評價后可再利用的退役閑置資產(chǎn)信息進行統(tǒng)一選用管理。三是及時做好廢舊物資處置工作，梳理廢舊物資處置流程，加強同省公司的溝通，實現(xiàn)資產(chǎn)處置全過程閉環(huán)管理及最大化的殘值回收。降低了報廢資產(chǎn)運輸、損耗、倉儲等管理成本。

⑥財務(wù)管理方面，一是完善竣工投運通知手續(xù)，細化投運單據(jù)信息，并按資產(chǎn)管理范圍進行差別化設(shè)計，進一步明晰部門職責，確保轉(zhuǎn)資流程銜接緊密。二是從源頭抓起，嚴格資產(chǎn)卡片審批工作流的執(zhí)行，確保固定資產(chǎn)卡片信息與設(shè)備信息一致。

⑦物資管理方面，一是以公司生產(chǎn)需求為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌、詳實編制年度物資需求計劃，制定具體的項目分解計劃，分期編制物資采購計劃，以滿足生產(chǎn)的物資采購需求。二是應(yīng)用國網(wǎng)物資采購統(tǒng)一合同文本，以電子商務(wù)平臺為合同簽約基礎(chǔ)，以ERP系統(tǒng)為合同履約基礎(chǔ)，全面深化合同簽約與履約管理。三是嚴格落實采購物資抽檢制度，有效協(xié)同專業(yè)部門，全面落實物資質(zhì)量管控責任，確保工程物資質(zhì)量安全。

3 實施效果及下一步改進方向

資產(chǎn)全壽命周期管理體系建設(shè)是實現(xiàn)公司發(fā)展再上新臺階的重要戰(zhàn)略舉措，對于公司資產(chǎn)管理水平的提升具有重要的指導意義和明顯的促進作用。相關(guān)成果成功促進公司各部門和各基層單位資產(chǎn)管理理念、管理水平的大幅提高。通過資產(chǎn)全壽命周期管理體系建設(shè)和實施，公司提出了一系列體現(xiàn)資產(chǎn)全壽命周期管理理念的策略原則。在業(yè)務(wù)流程方面對與重點資產(chǎn)管理相關(guān)的業(yè)務(wù)流程進行完善及適當增補，將資產(chǎn)全壽命周期管理理念轉(zhuǎn)化為可操作的日常工作任務(wù)。

在組織上成立了資產(chǎn)全壽命周期管理辦公室，能夠充分調(diào)動并整合公司內(nèi)部既有資源，全面推進相關(guān)工作。在信息化方面提出了信息系統(tǒng)資產(chǎn)全壽命周期信息整合的功能完善方案，ERP與PMS系統(tǒng)正在加速貫通融合，為實現(xiàn)資產(chǎn)全壽命周期的閉環(huán)管理和有機統(tǒng)一、以及跨部門的資產(chǎn)管理信息對稱和充分共享奠定了基礎(chǔ)。在經(jīng)濟效益方面，公司通過資產(chǎn)全壽命周期管理體系實施，優(yōu)化了資產(chǎn)投入、降低了全壽命周期成本，同時確保資產(chǎn)健康水平和可靠性指標保持高水平。

3.1 實施效果

①實現(xiàn)資產(chǎn)實物的基本對應(yīng)。通過開展兩輪資產(chǎn)清查工作，市縣公司的實物資產(chǎn)，基本建立了資產(chǎn)與設(shè)備的一一對應(yīng)關(guān)系。對于新增資產(chǎn)，從資產(chǎn)進入企業(yè)開始，按照資產(chǎn)新增流程自動生成以設(shè)備口徑為標準的資產(chǎn)卡片。不僅對后續(xù)固定資產(chǎn)管理與設(shè)備變動跟蹤提供了保證，為設(shè)備和資產(chǎn)的聯(lián)動打下基礎(chǔ)，也解決了資產(chǎn)管理前清后亂的問題。截至2015年11月底，市公司35kV及以上實物資產(chǎn)一致率達到了100%，城網(wǎng)10kV四類資產(chǎn)一致率達到了95%?？h公司35kV及以上13類主設(shè)備的實物資產(chǎn)一致率初步達到100%。10kV四類資產(chǎn)一致率達到40%，下一步將結(jié)合PMS2.0的錄入工作同步完成。

②工程結(jié)算、決算的及時性有效提高。公司工程財務(wù)管理以資金管理為核心，通過科學的管理手段實現(xiàn)工程項目投資效益最優(yōu)化。把財務(wù)管理滲透到工程各個階段，有效監(jiān)督，前、中、后期有效聯(lián)接，實現(xiàn)全過程管控，加強工程各環(huán)節(jié)關(guān)鍵點控制，提高工程結(jié)算、竣工決算的及時性和準確性。已基本解決了結(jié)算超期和竣工決算超期現(xiàn)象。

③重視問題查擺，重點業(yè)務(wù)實現(xiàn)閉環(huán)管控。全方位開展安全隱患排查工作，對計劃編制、現(xiàn)場勘查、危險點分析與預(yù)控、“兩票、兩卡”管理等12個方面存在的安全隱患進行了全面排查，并制定相應(yīng)整改措施，2015年共計排查并整改隱患1022項，為電網(wǎng)及設(shè)備的安全運行提供了有力的技術(shù)保障。

④資產(chǎn)報廢實現(xiàn)系統(tǒng)管理。對廢舊物資的處理狀況做好清晰記錄，便于日后查詢和管理。一是促進形成管理閉環(huán)，不出現(xiàn)斷點。二是控制風險。對廢舊物資情況統(tǒng)一上網(wǎng)公布，既可以進一步加強部門間的監(jiān)督機制，又利于各部門更加及時的掌握廢舊物資的最新信息。

通過在資產(chǎn)管理中引入全壽命周期理念以及相應(yīng)管理體系的構(gòu)建和實施，公司實現(xiàn)了從職能管理、條線管理向流程管理的轉(zhuǎn)變、進一步強化了科學管理、提高生產(chǎn)效率、適應(yīng)公司發(fā)展方式和電網(wǎng)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，對公司管理水平的提升發(fā)揮重要的推動作用。公司在2015年9月初通過了省公司組織的深化應(yīng)用內(nèi)部評價驗收。11月底完成了對國網(wǎng)邢臺縣供電公司、國網(wǎng)隆堯縣供電公司的內(nèi)部評價工作，共計發(fā)現(xiàn)問題22項，提出建議16項。

3.2 下一步改進方向

①持續(xù)開展資產(chǎn)清查工作，提高“帳、卡、物”一致率，在保持市公司“帳、卡、物”一致率100%的基礎(chǔ)上，重點加大縣公司資產(chǎn)清查力度，積極關(guān)注、協(xié)調(diào)、解決PMS2.0上線后系統(tǒng)間接口、批量轉(zhuǎn)資等疑難問題，確保按照時間節(jié)點要求，縣公司所轄10kV及以上電網(wǎng)一次設(shè)備和用于10kV及以上的電網(wǎng)自動化控制設(shè)備、通訊設(shè)備等電網(wǎng)資產(chǎn)的“帳、卡、物”一致率達到90%以上。②全面開展縣公司資產(chǎn)管理體系工作。在完成配網(wǎng)資產(chǎn)“帳、卡、物”一致率達到90%以上的基礎(chǔ)上，組織國網(wǎng)邢臺縣供電公司、國網(wǎng)隆堯縣供電公司兩家試點縣公司將體系試運行情況形成典型經(jīng)驗，加大推廣力度，徹底實現(xiàn)“體系全覆蓋”。③提高資金項目計劃制定的科學性，確保資金項目計劃執(zhí)行的準確性。加強基建項目的過程管控，強化過程記錄的管理工作，確保項目進度符合計劃要求。④常態(tài)化開展資產(chǎn)管理體系培訓，深化培訓內(nèi)容，持續(xù)保持和提升培訓效果。

4 結(jié)語

通過開展資產(chǎn)全壽命周期管理工作，公司不僅提升了資源計劃能力、強化了業(yè)務(wù)協(xié)同、提升了風險管控水平，同時也更大的提升了公司的經(jīng)營效益，基本實現(xiàn)了資產(chǎn)的實物流、信息流、價值流合一的高度集約化管理模式。

參考文獻：

[1]郭青.輸電線路建設(shè)工程全壽命周期管理的探討[J].山西電力，2007（S1）.

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關(guān)鍵詞：資金；集中管理；五位一體

一、實施意義

國家電網(wǎng)公司推行“三集五大”戰(zhàn)略以來，為落實“集團化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標準化建設(shè)”的要求，公司全面加強資金集中管理，提高公司資金集團化運作和集約化管理水平，強化資金內(nèi)控管理，防范資金風險，保證資金安全。供電公司屬于資金密集型企業(yè)，實行資金集中管理對于像供電公司這樣的資金密集型企業(yè)十分有幫助。首先，可以降低風險，能及時對資金進行有效控制，防范風險發(fā)生。其次，可以通過資金集中管理實現(xiàn)資金優(yōu)化，提高公司經(jīng)濟收益。最后，資金集中管理是財務(wù)管理的重點，資金合理有效的運用能使企業(yè)健康發(fā)展。所以為實現(xiàn)資金綜合效益，確保資金價值最大化，供電公司有必要實行合理有效的資金集中管理。

二、供電公司資金現(xiàn)狀

(一)現(xiàn)金流量大，資金類型多

供電公司資金具有現(xiàn)金流量大，資金類型多的特點。公司的主要經(jīng)營收入為售電收入，每月由營銷電費班確認售電收入、做賬、生成報表而后傳入財務(wù)系統(tǒng)。除主要售電收入外，供電公司還有工程項目收入，如電網(wǎng)工程、用戶工程等。供電公司主要的經(jīng)營支出為公司日常成本費用類支出、大修費用、資本性支出、購電費（小水電、光伏）等。資金支付種類多，資金支付量大（工程，大修費用支出金額較大），并且每種類型的資金都有其自身的特點。例如：上繳的電費收入會沖減購電成本，而資本性支出會在工程完工后，形成固定資產(chǎn)。月初，市縣級供電公司會接收省公司下?lián)艿纳a(chǎn)經(jīng)費，農(nóng)網(wǎng)撥款，購電費和光伏補貼費用等，月中和月末會上繳售電收入。

(二)電力行業(yè)特征顯著

供電公司的資金結(jié)構(gòu)和運行具有該行業(yè)獨有的特性。從資金結(jié)構(gòu)來看，固定資產(chǎn)的比重較大，因為每月的資本性支出占公司整個現(xiàn)金流的一半以上，而資本性支出項目完工后就會形成固定資產(chǎn)。從流動資產(chǎn)來看，供電公司每月的貨幣資金在流動資產(chǎn)中占比最高，這是由于每月的成本性支出、資本性支出和購電費所形成。電網(wǎng)新建項目多且設(shè)施需經(jīng)常維修、維護、升級、改造，資本性支出和大修費用是導致貨幣資金在流動資產(chǎn)中占比最高的主要原因。

(三)供電公司資金周轉(zhuǎn)快

電力商品具有實時生產(chǎn)實時消費，無庫存的特點。每月供電公司會在固定時間段向用戶收取電費。以往是先購電、再售電，近些年來，供電公司推廣費控（智能電表安裝工程），改變了繳費模式，用戶先預(yù)付電費再用電。這在一定程度上保證了電費資金回收的可靠性。現(xiàn)如今移動支付的廣泛使用讓繳費更加快捷便利，電費回收方式多種多樣，確保了電費回收的及時性。公司營銷部推行電費客戶經(jīng)理，市、縣都配備一個區(qū)域客戶經(jīng)理，負責介紹費控、簽署服務(wù)協(xié)議、催收電費等，這確保了電費回收的有效性。

(四)供電公司資金管理難度高

從供電公司現(xiàn)金流中不難發(fā)現(xiàn)，電費收入和工程資金所占比重最高。電費收入每日現(xiàn)金流入量大且雜，日常工作涉及海量用戶，用電區(qū)域全覆蓋，資金回收方式復雜。這使得電費回收具有極大的不確定性。工程資金流出大，隨著每年用電負荷的增長，公司每年都有許多新建工程另外城市電網(wǎng)、農(nóng)村電網(wǎng)的改造工程，設(shè)施修理費使得供電公司在電網(wǎng)建設(shè)、修理、改造上資金投入金額非常大。資金規(guī)模大，電費收入雜等特點導致公司資金管理難度大，風險高。如何有效的對資金進行集中管理是公司需要重點關(guān)注的問題。

三、當前供電公司資金管理中存在的問題

(一)資金管理體系不完善

供電公司業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部在資金運作上存在分工不明確的情況，容易讓財務(wù)部變成整個資金鏈中“出納”的角色。例如，對于電費收入，營銷部電費班對每日電費收入進行確認核實和入賬，財務(wù)部每月在固定日向上級公司上繳電費。兩個部門都對電費收入有監(jiān)管的責任但是協(xié)作分工又不明確。對于工程資金，每月業(yè)務(wù)部門會根據(jù)工程進度對下一個月的工程款做預(yù)算，財務(wù)部則根據(jù)業(yè)務(wù)部門的成交通知書、合同、竣工決賽、進度明細、發(fā)票等對項目進行入賬和付款。在此過程中業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部對于工程款的安排、使用、監(jiān)管等職能并沒有得到很好的細分。管理體系的不完善容易造成財務(wù)部對資金監(jiān)管不到位。

(二)資金賬戶管理有待加強，資金監(jiān)管不到位

供電公司為了加強資金集中，成立了內(nèi)部財務(wù)公司，建立了“資金池”管理模式，縮減外部銀行賬戶盡可能的使用中電財（內(nèi)部）賬戶并掛接為集團賬戶，在這種資金賬戶管理模式下，能較好的控制資金流量，強化資金監(jiān)管。還是存在未掛靠集團賬戶的外部帳戶，如電費戶、工會經(jīng)費賬戶等，這些未掛靠集團賬戶的資金不能得到有效的監(jiān)管和使用，為資金的可操作性留有余地。如何有效的監(jiān)管資金，最大限度的合理使用資金是供電公司亟需解決的問題。

(三)預(yù)算體系不完善

預(yù)算管理的合理運用能使公司效益最大化，優(yōu)化公司的資源配置，調(diào)動員工積極性。供電公司每月都會在固定時間上報預(yù)算計劃，年末進行下年總體預(yù)算的編制，下年年初下達預(yù)算數(shù)，年中調(diào)整預(yù)算數(shù)等。從預(yù)算編制流程來看，雖然預(yù)算編制的各個環(huán)節(jié)都全部執(zhí)行完畢但是預(yù)算實現(xiàn)效果并不理想，在預(yù)算的編制過程中，業(yè)務(wù)部門對預(yù)算的準確性把握的不夠到位。從預(yù)算管理來看，預(yù)算執(zhí)行情況并沒有全方位監(jiān)控，雖然做預(yù)算了但是并沒有對預(yù)算的合理性和準確性進行管理，預(yù)算管理的職能沒有真正發(fā)揮。從預(yù)算方法上來看，大部分是采用固定預(yù)算法，小部分預(yù)算采用滾動法，像零基預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算法的未在預(yù)算編制中采用，這大大降低了預(yù)算的科學性。

四、“五位一體”深化資金集中管理

(一)加強銀行賬戶統(tǒng)一管理

以前供電公司對銀行賬戶疏于管理，造成銀行賬戶過多，往往一個公司會有5、6個銀行賬戶，資金管理混亂，資金使用效率低?，F(xiàn)供電公司依托中電財搭建的內(nèi)部賬戶體系，實現(xiàn)公司系統(tǒng)內(nèi)資金往來全部通過內(nèi)部賬戶辦理，擴大了內(nèi)部賬戶的使用范圍，拓展了內(nèi)部賬戶對外結(jié)算功能，進一步提高結(jié)算效率、提升資金效益、保障支付安全。同時進一步壓縮銀行賬戶數(shù)量，清理重復賬戶，減少低效賬戶，杜絕無效賬戶，全面落實一市一行一戶，加大資金歸集力度，減少地方商業(yè)銀行應(yīng)歸未歸資金，推廣電費自動實時歸集，減少電費資金沉淀。進一步壓降不可歸集資金，對監(jiān)管規(guī)定沒有明確不可歸集的資金，一律歸集至中國電財。實施內(nèi)部資金封閉結(jié)算，盤活存量、用好增量，提升資金的安全性、流動性、收益性水平。

(二)完善資金支付系統(tǒng)

供電公司要想實現(xiàn)有效的資金集中管理必須全面實現(xiàn)資金收支電子對賬，銀行余額調(diào)節(jié)表自動編制，全面提高對賬質(zhì)量和效率。同時完善對私支付功能。公司應(yīng)全面建成中國電財結(jié)算系統(tǒng)與工、農(nóng)、中、建四家銀行直聯(lián)通道對私支付接口，實現(xiàn)所有支付業(yè)務(wù)在系統(tǒng)中全程無縫鏈接，不落地通過內(nèi)部賬戶“一口對外”辦理，逐步取消網(wǎng)上銀行支付功能，減少支票、現(xiàn)金等傳統(tǒng)支付手段，同時規(guī)范資金收支流程?？茖W制定資金收支業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)收支業(yè)務(wù)全部由業(yè)務(wù)端發(fā)起，建立健全資金收入“應(yīng)收池”和資金支出“應(yīng)付池”，應(yīng)收與資金收入嚴格對應(yīng)。同時，預(yù)算與資金支付緊密銜接，實現(xiàn)資金從收入到支出全流程閉環(huán)在線管控，消除資金管理薄弱環(huán)節(jié)，推動資金收支時序管理，平滑資金曲線，保障資金支付安全。

(三)構(gòu)建全面預(yù)算編制體系供電公司應(yīng)構(gòu)建

“三級行動目標”全面預(yù)算編制體系。圍繞公司確立的“六個新局面”，構(gòu)建“三級行動目標”全面預(yù)算編制體系，明確12個一級目標和33個二級目標，三級目標細化到具體明細支出，以解決實際問題為導向，具有可視化、可量化和可驗證的特征。“三級行動目標”全面預(yù)算編制體系涵蓋所有資本性、成本性資金支出，應(yīng)用公司最新修訂下發(fā)的生產(chǎn)運營標準成本體系，實現(xiàn)項目安排有導向、成本支出有標準。其次是完善預(yù)算編制報表。進一步拓展預(yù)算編制的廣度和深度，形成全面覆蓋、重點突出、目標明確的預(yù)算報表體系，修訂、細化、優(yōu)化部分報表。鑒于近年來電價政策調(diào)整較為頻繁，增設(shè)部分電價報表，提升售電收入測算的準確性。

(四)深化資金監(jiān)控

公司應(yīng)將資金全方位實時監(jiān)控系統(tǒng)落實應(yīng)用，實現(xiàn)資金存量“看得清”、流量“管得住”、風險“控得嚴”。全面深化資金全方位實時監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)用。建設(shè)資金監(jiān)控平臺，將賬戶和資金納入監(jiān)控范圍。不斷完善系統(tǒng)功能，優(yōu)化監(jiān)控規(guī)則，提升風險響應(yīng)和預(yù)警能力。同時公司每月對銀行賬戶數(shù)量、低效無效賬戶、賬戶監(jiān)控比例、備付額度、未達賬項等重要指標進行考核，以考核促提升，進一步夯實資金管理基礎(chǔ)。

(五)加強公司資金內(nèi)部控制

一是牢固樹立資金安全意識，嚴守資金安全“底線”。資金安全是資金工作的第一要務(wù)，是必須嚴守的“底線”。進一步提高對資金安全重要性的認識，牢固樹立安全意識、責任意識、紅線意識，增強資金安全工作的緊迫感和責任感，提高資金安全工作的主動性和自覺性，做到思想上高度重視，責任上清晰明確，制度上有效執(zhí)行，監(jiān)管上嚴格把關(guān)，管控上有的放矢，杜絕資金安全事件的發(fā)生。二是建立健全資金安全管理長效機制，有效提升資金安全管控水平。公司組織修訂《資金管理辦法》，梳理資金收支流程。同時健全安全監(jiān)督機制，嚴格落實安全責任。建立健全覆蓋全員、全過程、全方位的安全責任體系，杜絕盲區(qū)、不留死角。建立資金安全監(jiān)督檢查常態(tài)機制和突擊抽查機制，定期或不定期組織開展資金安全和合規(guī)性監(jiān)督檢查，督促落實問題整改，進行閉環(huán)管理。三是加強財務(wù)人員培訓，提高職業(yè)操守。建設(shè)高素質(zhì)的忠誠擔當人才隊伍，是資金安全管理的重要保障。公司要加強業(yè)務(wù)培訓和思想道德教育，不斷提高財務(wù)人員遵紀守法的自覺性和職業(yè)操守，努力提升各級財務(wù)人員履職能力。各級財務(wù)人員要加強法律法規(guī)學習，嚴格遵守國家財經(jīng)法規(guī)和公司財務(wù)制度，堅持職業(yè)道德底線，自覺遠離法紀紅線，提高從嚴防控風險的履職能力。

五、結(jié)束語

“三集五大”戰(zhàn)略要求財務(wù)集約化，其中財務(wù)集約化的重點工作就是資金集中管理。供電公司實行合理有效的資金管理能確保資金使用最大化，實時全方位監(jiān)控資金安全，減少企業(yè)風險。供電公司在資金管理中還存在方方面面的問題，所以需要通過加強銀行賬戶統(tǒng)一管理、完善資金支付系統(tǒng)、構(gòu)建全面預(yù)算編制體系、深化資金監(jiān)控、加強公司資金內(nèi)部控制這五個方面來確保資金集中管理的有效實施，使企業(yè)高效、有競爭力的發(fā)展.

參考文獻

[1]王庥祺,劉亮,朱毅.F市供電公司資金集中管理體系研究[J].觀點，2016年.