導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇工程項(xiàng)目管理的國(guó)際慣例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理 工程管理

（一）、建立高素質(zhì)項(xiàng)目管理班子，是與國(guó)際慣例接軌的關(guān)鍵

從我國(guó)眾多參與國(guó)際工程承包企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)看，要在國(guó)際建筑市場(chǎng)上奪得一席之地，并站穩(wěn)腳跟，首要的問(wèn)題就是建立高素質(zhì)的項(xiàng)目管理班子，主要應(yīng)作好以下方面的工作：

1．必須組建強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理班子。其成員都要懂技術(shù)、會(huì)管理、富有國(guó)外施工經(jīng)驗(yàn)、法律知識(shí)。這是搞好工程項(xiàng)目管理與國(guó)際慣例接軌的關(guān)鍵。尤其要選好項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理班子的靈魂，其素質(zhì)高低決定著承包工程項(xiàng)目的成敗。項(xiàng)目經(jīng)理一定要頭腦清晰，思維敏捷，能審時(shí)度勢(shì)地作出決策。項(xiàng)目經(jīng)理能對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目的計(jì)劃安排、成本預(yù)測(cè)、管理核算、資金運(yùn)轉(zhuǎn)周期、材料供應(yīng)、設(shè)備能力以及索賠、保險(xiǎn)、當(dāng)?shù)囟悇?wù)等業(yè)務(wù)心中有數(shù)，能按照國(guó)際慣例采取相應(yīng)對(duì)策，防止可能出現(xiàn)的失誤和損失。項(xiàng)目經(jīng)理不僅要有較高的專業(yè)技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)水平，還要有較高的政治素質(zhì)，強(qiáng)烈的責(zé)任感和敬業(yè)精神。要善于學(xué)習(xí)和借鑒別人的經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大視野，取長(zhǎng)補(bǔ)短。另外項(xiàng)目經(jīng)理要有較好的外語(yǔ)基礎(chǔ)，能夠與業(yè)主、當(dāng)?shù)貙I(yè)人員會(huì)話，閱讀外文資料。具備這些條件，必定能提高工作效率，加快信息掌握，促進(jìn)與國(guó)際慣例接軌。

2．必須熟悉和掌握國(guó)際建筑市場(chǎng)狀況和動(dòng)態(tài)。當(dāng)前參與國(guó)際工程承包的貫用作法是實(shí)行工程總承包和工程分包，這就要求我們必須了解和熟悉工程所在國(guó)對(duì)工程總包和分包的政策規(guī)定，指導(dǎo)我們采取相應(yīng)的政策和策略。我國(guó)進(jìn)入國(guó)際建筑承包市場(chǎng)的企業(yè)盡管越來(lái)越多，但是國(guó)際建筑承包市場(chǎng)的占有率與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)相比，尚有較大差距。以1996年美國(guó)的統(tǒng)計(jì)資料顯示：美國(guó)占22.3% ， 英國(guó)占11.5%， 法國(guó)占15%， 德國(guó)占8.6%， 日本占11.7%， 韓國(guó)占4.5%， 而我們僅占3.7%。在工程項(xiàng)目管理上，與國(guó)際承包工程的大公司如英國(guó)的克瓦納集團(tuán)、美國(guó)的福陸丹尼爾公司和法國(guó)的布衣格公司相比，我們的總體管理水平還相差很遠(yuǎn)，管理人員素質(zhì)相對(duì)較低。加上我們國(guó)際承包經(jīng)驗(yàn)不足，有的業(yè)主和監(jiān)理還有故意刁難等情況。面對(duì)這種種困難，要想在國(guó)際工程承包中求生存、求發(fā)展，必須按照國(guó)際慣例采取相應(yīng)政策。

3．必須處理好與業(yè)主、監(jiān)理與當(dāng)?shù)毓蛦T的關(guān)系。在對(duì)外交往中，既要堅(jiān)持原則，要有一定的靈活性和策略性。在外國(guó)人眼中，我們代表的是中國(guó)，要不卑不亢，維護(hù)自身的利益，按國(guó)際慣例，寸理必爭(zhēng)，寸利必得。對(duì)監(jiān)理，既是對(duì)立關(guān)系，又有一致的一面，即都是業(yè)主的雇員，要善于利用這種一致抑制監(jiān)理的作用。雇用當(dāng)?shù)毓蛦T必須熟悉當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)，在不違規(guī)的情況下調(diào)動(dòng)雇員的積極性，能為我所用。

（二）、必須了解和掌握FIDIC合同條款，搞好索賠，維護(hù)自身合法權(quán)益

首先要精通FIDIC有關(guān)合同條款。FIDIC合同條款涉及索賠的內(nèi)容大致有兩個(gè)方面。其一是關(guān)于工期的索賠，主要是業(yè)主不能按規(guī)定時(shí)限提供有關(guān)圖紙、設(shè)計(jì)變更及其它非正常因素等原因?qū)е碌墓て谘诱`；其二是動(dòng)用款項(xiàng)索賠，主要有工程變更、單價(jià)改動(dòng)、規(guī)范改變及不可預(yù)見事件等，如水文地質(zhì)條件變化、人為干擾等情況都有可能發(fā)生?？傊贔IDIC合同條款中很多規(guī)定為承包商索賠提供了法律依據(jù)，我們要充分利用這些規(guī)定，在施工過(guò)程中要專門注意與索賠相關(guān)事件的發(fā)生，及時(shí)抓住索賠時(shí)機(jī)，尋找索賠動(dòng)因，要做到這一步，不精通索賠條款是很難辦到的。做為項(xiàng)目管理班子，特別是項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人必須精通FIDIC合同索賠條款，才能不失時(shí)機(jī)地提出索賠，減少流失，提高效益。

其次是及時(shí)收集索賠資料，提出索賠方案，F(xiàn)ICIC的索賠條款是進(jìn)行索賠的法律依據(jù)。在施工過(guò)程中，按照索賠條款收集整理的索賠資料是索賠的事實(shí)依據(jù)。沒(méi)有后者，或者后者不充分、不祥實(shí)是達(dá)不到索賠目的的。這要求施工工程主要的管理者要組織專人負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，要明確崗位責(zé)任。因?yàn)樗髻r是一項(xiàng)非常嚴(yán)肅的法律工作、技術(shù)工作和經(jīng)濟(jì)工作，是一項(xiàng)綜合性的系統(tǒng)工程。負(fù)責(zé)索賠的責(zé)任人必須熟悉和掌握索賠條款，有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感。只有這樣的責(zé)任人才能收集到準(zhǔn)確的索賠資料，達(dá)到索賠的目的。

當(dāng)然，真正實(shí)現(xiàn)索賠，并非易事，其關(guān)鍵是工程項(xiàng)目的管理者有沒(méi)有索賠的觀念、索賠意識(shí)和索賠能力。合同違規(guī)索賠是法律賦予承包商的正當(dāng)權(quán)利，不能怕傷和氣、傷感情，而忍受應(yīng)該挽回的損失。國(guó)際國(guó)內(nèi)承包工程都可能遇到索賠。因此，要求承包商在樹立法制觀念的同時(shí)，要堅(jiān)持索賠的信心，更要特別強(qiáng)調(diào)索賠資料的合法性、準(zhǔn)確性和時(shí)效性，否則將功虧一簣。

（三）、必須學(xué)會(huì)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，把風(fēng)險(xiǎn)損失降到最低限度

無(wú)論是在國(guó)際工程承包中，還是在國(guó)內(nèi)工程承包中，施工過(guò)程的事故是難免的，往往由此造成的損失也是慘重的，除了事故風(fēng)險(xiǎn)以外，按照國(guó)際貫例還有政治風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)和治安風(fēng)險(xiǎn)等。特別是在國(guó)際工程承包中，因風(fēng)險(xiǎn)造成損失的頻率和概率較國(guó)內(nèi)要高的多。因此，按照國(guó)際慣例學(xué)會(huì)工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理，把可能遭受的損失降到最低限度是提高效益的重要措施。

1、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的作用，一是提高施工管理的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，增強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)管理的力度，突出施工技術(shù)措施和質(zhì)量安全操作規(guī)程的到位，特別是項(xiàng)目管理人員、施工技術(shù)人員及其他相關(guān)人員要認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)的危害性，提高遵規(guī)守章的自覺性。二是加強(qiáng)在施工過(guò)程中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行評(píng)估、預(yù)測(cè)、防范和控制，減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生和發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)時(shí)能采取有效地彌補(bǔ)措施，從而達(dá)到防險(xiǎn)、避險(xiǎn)、減少損失、降低成本、提高效益的目的。

2．風(fēng)險(xiǎn)管理的途徑：依照國(guó)際慣例就是實(shí)行施工全過(guò)程的投保，建立施工保險(xiǎn)機(jī)制。在實(shí)施施工保險(xiǎn)時(shí)，要盡其可能對(duì)施工全過(guò)程包括相關(guān)項(xiàng)目環(huán)節(jié)都要進(jìn)行分析和研究，進(jìn)行科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)所有可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)，按照國(guó)際慣例能投保的全部投保。對(duì)不能投保的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)要制訂相應(yīng)的、切實(shí)可行的防范措施。

3．合同擔(dān)保的風(fēng)險(xiǎn)管理：合同擔(dān)保是維護(hù)發(fā)包人利益的法律行為，在這方面稍有閃失，就會(huì)給承包商帶來(lái)不可估量的損失，所以合同擔(dān)保的風(fēng)險(xiǎn)也是相當(dāng)大的，決不可等閑視之。合同擔(dān)保是獨(dú)立于合同具有法律效率的文件。它主要包括：投標(biāo)擔(dān)保、履約擔(dān)保、預(yù)付款擔(dān)保、保證金擔(dān)保等項(xiàng)目。一般地說(shuō)，承包商和承保人是關(guān)系比較密切的，否則承保人不會(huì)給承包商擔(dān)保。合同擔(dān)保的關(guān)鍵要認(rèn)真分析研究發(fā)包人的擔(dān)保文件，要做到合情、合理、合法，損害國(guó)格和承包商利益的苛刻條件是不能接受的。另一方面，作為國(guó)際工程項(xiàng)目的承包者，要認(rèn)真研究合同條款，要特別注意和防止業(yè)主終止合同的風(fēng)險(xiǎn)條款。同時(shí)對(duì)擔(dān)保金額進(jìn)行技術(shù)處理，不能因擔(dān)保泄漏標(biāo)價(jià)。要選擇好履約方式，充分研究保單條款及加強(qiáng)對(duì)保函的管理等。

4、施工保險(xiǎn)管理，進(jìn)行施工投保的目的是轉(zhuǎn)移施工風(fēng)險(xiǎn)，以彌補(bǔ)因風(fēng)險(xiǎn)造成的經(jīng)濟(jì)損失。施工保險(xiǎn)應(yīng)包括施工全過(guò)程，即所有施工人員的人身事故保險(xiǎn)，材料、設(shè)備運(yùn)輸保險(xiǎn)等，施工過(guò)程的保險(xiǎn)要明確各方面的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，明確投保險(xiǎn)別和申辦方式等，要研究保險(xiǎn)合同和保險(xiǎn)單的條款是否能保護(hù)自身利益。所以在進(jìn)行施工投保時(shí)要充分利用FIDIC條款中關(guān)于保險(xiǎn)條款的規(guī)定，最大限度的減少失誤和經(jīng)濟(jì)損失。

（四）、必須掌握國(guó)外項(xiàng)目管理軟件的應(yīng)用

1、成立項(xiàng)目管理軟件應(yīng)用機(jī)制。項(xiàng)目管理軟件是高新技術(shù)，是新興現(xiàn)代項(xiàng)目管理手段。盡管在國(guó)外應(yīng)用較為廣泛，貫穿于項(xiàng)目管理的全過(guò)程，但是在國(guó)內(nèi)還遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到普及的程度。因此必須與國(guó)際慣例接軌，盡快的踏上信息快車道。首先應(yīng)成立項(xiàng)目管理軟件開發(fā)應(yīng)用小組，對(duì)項(xiàng)目計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行全面地研究、學(xué)習(xí)、開發(fā)、應(yīng)用，并且爭(zhēng)取盡快國(guó)內(nèi)上網(wǎng)，進(jìn)而進(jìn)入國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)。

2．將項(xiàng)目管理軟件納入工程項(xiàng)目科學(xué)管理軌道?，F(xiàn)在一般國(guó)外工程項(xiàng)目管理軟件，不同種類、不同層次的工程項(xiàng)目，使用不同種類、不同層次的項(xiàng)目管理軟件。在復(fù)雜的項(xiàng)目管理中使用P3，在一般項(xiàng)目中使用Microsoftproject(微軟項(xiàng)目)。另外還使用一些專項(xiàng)項(xiàng)目管理軟件，以名冠全球的P3系列軟件為例，就有工程進(jìn)度計(jì)劃、資源、成本動(dòng)態(tài)管理與控制軟件。還有工程合同文書、變更事宜、合同費(fèi)用演變等管理軟件，該軟件使用能更好地執(zhí)行FIDIC合同條款。當(dāng)前主要代表產(chǎn)品有美國(guó)的P3和英國(guó)的ARTMIS。

3、培養(yǎng)高素質(zhì)的軟件開發(fā)、應(yīng)用、管理人才。要真正推廣國(guó)外廣泛使用的項(xiàng)目管理軟件，其項(xiàng)目管理人員起碼應(yīng)具備計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)知識(shí)，先進(jìn)的技術(shù)是需要高素質(zhì)的人才來(lái)駕馭的。所以，與國(guó)際慣例接軌，在建立了軟件開發(fā)應(yīng)用機(jī)制后，就應(yīng)著手培養(yǎng)微軟復(fù)合型人才，要求這些人即要懂計(jì)算機(jī)技術(shù)，又要懂管理，才能適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要。根據(jù)當(dāng)前的實(shí)際情況，人才培養(yǎng)可分層次進(jìn)行，先培養(yǎng)急用的計(jì)算機(jī)操作員和程序員，先能操作運(yùn)行，獨(dú)立開發(fā)編制、調(diào)試程序，再逐步推開，進(jìn)行普及培訓(xùn)，讓更多的管理人員掌握應(yīng)用這項(xiàng)技術(shù)。

（五）、必須學(xué)會(huì)按國(guó)際慣例解決項(xiàng)目承包中的爭(zhēng)議問(wèn)題

不管是進(jìn)行國(guó)際工程承包，還是進(jìn)行國(guó)內(nèi)工程承包，業(yè)主和承建商發(fā)生糾紛是不能完全避免的，一旦發(fā)生就耗費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間和精力、財(cái)力。因此，必須要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，依照國(guó)際慣例，明智的做法，一是簽訂好承包合同，二是嚴(yán)格履行合同條款。

1、易于引起爭(zhēng)議的問(wèn)題。

① 索賠。一是業(yè)主向承建商索賠，二是承建商向業(yè)主索賠。不管誰(shuí)向誰(shuí)索賠，都存在索賠成立不成立的問(wèn)題，索賠金額能不能達(dá)到一致的問(wèn)題。

② 違約處罰，一是不承認(rèn)自己違約，二是指責(zé)對(duì)方違約，三是不僅要罰違約金，還要追加索賠。

③ 終止合同，一是業(yè)主責(zé)任引起終止合同，如事實(shí)證明業(yè)主拖欠付款，破產(chǎn)或無(wú)力償還債務(wù)，導(dǎo)致不能繼續(xù)承包；二是承建商責(zé)任引起終止合同，如事實(shí)證明工程拖期，無(wú)力扭轉(zhuǎn)局面，破產(chǎn)或無(wú)力償還債務(wù)，導(dǎo)致不能繼續(xù)承包。

2、減少和解決爭(zhēng)議的對(duì)策。

篇2

關(guān)鍵詞:風(fēng)險(xiǎn)管理;風(fēng)險(xiǎn)管理體系

中圖分類號(hào):TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:B文章編號(hào):1009-9166(2010)005(C)-0086-02

近年來(lái),在國(guó)家“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,中國(guó)承包商以較低的勞動(dòng)力成本和優(yōu)質(zhì)的工程施工技術(shù)在國(guó)際建筑舞臺(tái)嶄露頭角。但“走出去”闖天下,難免遭遇各種風(fēng)險(xiǎn),而且高利潤(rùn)總是伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)的,由于中國(guó)建筑企業(yè)涉足國(guó)際建筑工程項(xiàng)目的時(shí)間較短,在風(fēng)險(xiǎn)管理和合同管理方面往往欠缺經(jīng)驗(yàn)和方法,也就影響了最終的盈利,因此如何認(rèn)識(shí)和避免風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于剛剛跨出國(guó)門者來(lái)說(shuō)是全新的挑戰(zhàn),也是一項(xiàng)迫切的任務(wù)。

一、工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的基本概念及原理

工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是在項(xiàng)目決策和實(shí)施過(guò)程中,造成項(xiàng)目實(shí)際結(jié)果達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的不確定性,是所有影響工程項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定因素的集合。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)按其來(lái)源可劃分為:政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、組織與管理風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)。前四種風(fēng)險(xiǎn)屬于基本風(fēng)險(xiǎn),也叫不可控風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)載體大,損失大;后三者屬于特殊風(fēng)險(xiǎn)或可控風(fēng)險(xiǎn)。

建筑工程由于具有規(guī)模大、周期長(zhǎng)、生產(chǎn)的單件性和復(fù)雜性等特點(diǎn),在實(shí)施過(guò)程中存在著施工不確定的因素,比一般產(chǎn)品生產(chǎn)具有更大的風(fēng)險(xiǎn),因此進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理尤為重要。所謂工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理就是指風(fēng)險(xiǎn)管理的主體通過(guò)對(duì)工程項(xiàng)目活動(dòng)中涉及到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估,然后將這些風(fēng)險(xiǎn)定量化,并以此為基礎(chǔ)制定相應(yīng)的政策,合理的使用風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)分散、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移等管理方法、技術(shù)和手段,以最少的成本,最大限度地避免或減少風(fēng)險(xiǎn)事件所造成的實(shí)際效益與預(yù)期效益的偏離,安全地實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目總目標(biāo)的管理工作。國(guó)際上把風(fēng)險(xiǎn)管理看作是項(xiàng)目管理的組成部分。

美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(PMI)制定的PMBOK(2000版)將工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程描述為:風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)定性分析、風(fēng)險(xiǎn)量化分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視和控制6個(gè)部分。我國(guó)根據(jù)自身項(xiàng)目管理的情況,特別是結(jié)合大型高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目管理的實(shí)踐,將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程分為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略、風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施監(jiān)控五個(gè)部分,這五個(gè)部分相互關(guān)聯(lián),形成了一個(gè)系統(tǒng)的、循環(huán)的工作流程。在執(zhí)行過(guò)程中,風(fēng)險(xiǎn)因素以及風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程并不是一成不變的,隨著工程項(xiàng)目的進(jìn)展和相關(guān)措施的實(shí)施,影響項(xiàng)目目標(biāo)的各種因素都會(huì)發(fā)生變化。風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的每一步實(shí)施都對(duì)下一步的活動(dòng)產(chǎn)生影響,而下一步的活動(dòng)又對(duì)上一步的實(shí)施情況做出反饋,只有適時(shí)地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)新的變化進(jìn)行跟蹤,才可能發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)因素,并在必要時(shí)及時(shí)調(diào)險(xiǎn)管理對(duì)策,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和措施進(jìn)行修改和完善。

二、X公司國(guó)際工程的情況及其風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問(wèn)題

X公司與國(guó)內(nèi)一家知名的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商攜手開拓非洲通信建設(shè)市場(chǎng),先后簽訂了100座GSM無(wú)線基站網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目和光纜骨干網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目的分包合同。

在無(wú)線基站網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目中,X公司負(fù)責(zé)設(shè)備的采購(gòu)及基站建設(shè),然而當(dāng)所有設(shè)備運(yùn)達(dá)施工現(xiàn)場(chǎng),基站建設(shè)也完成了95%的工程量時(shí),總包商在合同中承諾的貨款卻只支付了一半?？偘掏锨饭こ炭?不僅給X公司的外匯核銷及出口退稅工作造成了影響,也讓X公司不得不拖欠設(shè)備供應(yīng)商的貨款而影響了X公司的信譽(yù)。

光纜骨干網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目是X公司在國(guó)外承接的第一個(gè)集設(shè)計(jì)、施工及工程機(jī)械設(shè)備和主材采購(gòu)在內(nèi)的大型工程,與無(wú)線基站網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目相比,該項(xiàng)目的工程量大,技術(shù)要求高,參與人員數(shù)量多,因此蘊(yùn)涵的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)也就高。合同簽訂不久,業(yè)主和總包商要求X公司提前開工,結(jié)果因未獲得路權(quán)而被當(dāng)?shù)卣樟钔９?之后業(yè)主為了趕進(jìn)度,要求X公司在雨季施工,致使大部分開挖好的溝道來(lái)不及回填就被雨水沖毀,連續(xù)不斷的暴雨增加了回填工作難度,使回填工作質(zhì)量無(wú)法達(dá)到監(jiān)理的要求,工程再次被迫停工;后來(lái)又由于業(yè)主未提供地下管線的資料信息,也未在合同圖紙上做出標(biāo)注說(shuō)明,致使X公司在挖方時(shí)挖斷了其他電信公司的光纜而導(dǎo)致了第三次停工。此外,業(yè)主在開工后不久,修改了設(shè)計(jì)方案,致使X公司采購(gòu)的機(jī)械不符合新的設(shè)計(jì)施工方案而不得不聯(lián)系原廠商進(jìn)行改裝;而工期的提前,打亂了原定的采購(gòu)計(jì)劃,不僅造成了運(yùn)輸成本的增加而且導(dǎo)致了主材出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題;還由于當(dāng)?shù)氐闹伟膊缓?材料運(yùn)至施工現(xiàn)場(chǎng)后被盜、被燒毀的事件不斷出現(xiàn);黑人持槍到工地上搶劫、搗亂的事件也時(shí)有發(fā)生;而黑人司機(jī)的超速駕駛也使交通事故時(shí)常發(fā)生,不僅車輛損毀率高,還造成了人員傷亡事件。

在施工過(guò)程中出現(xiàn)這么多的問(wèn)題,勢(shì)必影響工程最終的效益,而出現(xiàn)這些問(wèn)題的原因,跟工程施工中欠缺項(xiàng)目管理和風(fēng)險(xiǎn)管理有著極大的關(guān)系。對(duì)于無(wú)線基站網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目總包商拖欠工程款的情況,X公司要想規(guī)避這樣的風(fēng)險(xiǎn),在簽訂合同時(shí)就可以根據(jù)國(guó)際慣例向總包商提出支付擔(dān)保,并將其寫入合同中;而對(duì)于光纜骨干網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目中業(yè)主和總包商未取得路權(quán)要求提前開工而產(chǎn)生額外費(fèi)用或者造成損失,并非X公司的過(guò)錯(cuò),雨季施工的不利條件造成的施工難度和工期延誤也非X公司的過(guò)錯(cuò),X公司完全可以向總包商和業(yè)主提出索賠,通過(guò)索賠來(lái)減少損失,然而X公司并沒(méi)有及時(shí)提出索賠,更沒(méi)有做好索賠證據(jù)資料的收集,給后期的索賠工作造成了很大的困難,而施工材料被盜、被毀,交通事故的人員傷亡和損失都是完全可以采取措施避免的,即使已經(jīng)發(fā)生了,也可以向已投保的保險(xiǎn)公司提出賠償,盡可能將損失降到最低,然而X公司也由于不能提供保險(xiǎn)公司需要的證明材料而遲遲拿不到賠償。

雖說(shuō)上述事實(shí)只是X公司的情況, 但這也可以反映出中國(guó)承包商走出國(guó)門所面臨的一些問(wèn)題――對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)及如何將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移出去缺乏經(jīng)驗(yàn),更缺乏一套完善的體系。事實(shí)上,雖說(shuō)不可控風(fēng)險(xiǎn)帶有極大的偶然因素而無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè),但承包商還是可以采取適當(dāng)措施來(lái)降低或轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的;而可控風(fēng)險(xiǎn),對(duì)于承包商來(lái)說(shuō)只要采取一定的措施是完全可以規(guī)避的。因此,問(wèn)題的關(guān)鍵在于建立、形成一個(gè)完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系,培養(yǎng)工程項(xiàng)目經(jīng)理及施工人員的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí),加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行力。

三、運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理原理建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系

建設(shè)項(xiàng)目從策劃、實(shí)施到投入使用,需要一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程,在這個(gè)過(guò)程的不同階段,由于面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素不同,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的處境和所追求的目標(biāo)也隨之不同,風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)和方法也會(huì)有所不同,因此要真正搞好項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理,就必須建立一套完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系,X公司正是由于沒(méi)有一套完整的風(fēng)險(xiǎn)管理體系,也就無(wú)法發(fā)現(xiàn)其高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域,更無(wú)法利用風(fēng)險(xiǎn)管理原理對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理,以致風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題不斷累積而最終難以解決。建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系就要確立具體的目標(biāo),制定具體的指導(dǎo)原則,建立和改進(jìn)信息渠道和管理信息系統(tǒng),規(guī)定風(fēng)險(xiǎn)管理部門的任務(wù)、權(quán)利和責(zé)任,協(xié)調(diào)組織內(nèi)各部門之間的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系,落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理措施,以保證風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃正常執(zhí)行。在運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理原理時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面:

(一)從投標(biāo)階段開始加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理

任何項(xiàng)目都存在風(fēng)險(xiǎn),越早考慮到風(fēng)險(xiǎn),項(xiàng)目成功的可能性越大,因此,在施工項(xiàng)目中要從投標(biāo)階段開始對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。在投標(biāo)階段,由于時(shí)間及對(duì)信息的掌握程度等因素,不可能識(shí)別全部的風(fēng)險(xiǎn)管理任務(wù),但可以在投標(biāo)報(bào)價(jià)前,結(jié)合已有的原始資料,分析業(yè)主所在國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)狀況,業(yè)主的工程款落實(shí)情況,業(yè)主和總包商的支付信譽(yù)等,識(shí)別、評(píng)估其風(fēng)險(xiǎn)因素;并在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí),參考風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行價(jià)格調(diào)整,然后整合風(fēng)險(xiǎn)管理到工程項(xiàng)目所做的每件事情中去。

(二)加強(qiáng)合同的風(fēng)險(xiǎn)管理

工程合同既是項(xiàng)目管理的法律文件,也是項(xiàng)目全面風(fēng)險(xiǎn)管理的主要依據(jù)。由于風(fēng)險(xiǎn)分配通常在合同與招標(biāo)文件中定義,因此合同可以看作是對(duì)合同主體各方應(yīng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種界定。由此,在簽訂合同前,應(yīng)從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度仔細(xì)研究合同的每一個(gè)條款,對(duì)項(xiàng)目可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)因素作全面深刻的分析和預(yù)測(cè),并在合同的執(zhí)行過(guò)程中把風(fēng)險(xiǎn)管理具體落實(shí)到每一步。

(三)通過(guò)索賠轉(zhuǎn)化風(fēng)險(xiǎn)

工程索賠是一種權(quán)利要求,之所以出現(xiàn)索賠,是因?yàn)槭艿酵饨缬绊?合同條件發(fā)生了變化,而此時(shí)索賠恰恰是合同主體對(duì)工程風(fēng)險(xiǎn)的重新界定,因此可以說(shuō)沒(méi)有索賠,就不能體現(xiàn)合同的公正性。從X公司的情況我們可以看到,對(duì)承包商而言,不善于工期索賠將導(dǎo)致工期延誤的風(fēng)險(xiǎn);不善于費(fèi)用索賠將導(dǎo)致巨大的經(jīng)濟(jì)損失,甚至虧本。實(shí)踐證明,如果善于進(jìn)行施工索賠,有可能通過(guò)索賠將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。

(四)利用保險(xiǎn)機(jī)制轉(zhuǎn)移和分散風(fēng)險(xiǎn)

工程項(xiàng)目的施工多為野外、露天或高空作業(yè),流動(dòng)性大,不安全因素多,因此一旦出現(xiàn)意外風(fēng)險(xiǎn),往往超出工程承包人的承受能力,這種情況下可以通過(guò)保險(xiǎn)來(lái)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。在國(guó)際承包工程中,幾乎所有的工程都被強(qiáng)制要求進(jìn)行各種保險(xiǎn),這樣既保障了業(yè)主的利益,同時(shí)也減少了承包商的風(fēng)險(xiǎn)。但是,并非保險(xiǎn)后就萬(wàn)無(wú)一失,如果不加強(qiáng)保險(xiǎn)后的風(fēng)險(xiǎn)管理,合理控制風(fēng)險(xiǎn)費(fèi),通過(guò)安全監(jiān)理的手段來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn),通過(guò)保險(xiǎn)機(jī)制來(lái)減輕風(fēng)險(xiǎn)損失,還會(huì)出現(xiàn)X公司那樣難以從保險(xiǎn)公司拿回賠償?shù)那闆r。

(五)培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理

建立了風(fēng)險(xiǎn)管理的體系,還必須落實(shí)到工程項(xiàng)目管理中去,否則風(fēng)險(xiǎn)管理的體系也只是一個(gè)空架子。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)全員、全過(guò)程、全方位的工作,因此必須從公司的高管層做起,從上至下培養(yǎng)全體人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的警覺,以高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求每一個(gè)項(xiàng)目管理人員、施工人員,確保所有行為符合風(fēng)險(xiǎn)管理體系的要求。并不是任何一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程都必須進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理,但是對(duì)于從事項(xiàng)目管理的人員來(lái)說(shuō),必須具備風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),風(fēng)險(xiǎn)警覺,并將這種意識(shí)滲透到每一個(gè)參與施工項(xiàng)目的人員思想中去,使風(fēng)險(xiǎn)管理程序成為一種規(guī)范,一種工作習(xí)慣,做到盡可能預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生,減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生造成的損失。

結(jié)束語(yǔ):風(fēng)險(xiǎn)管理是項(xiàng)目管理體系中的一個(gè)重要方面,它需要不斷的實(shí)踐,不斷的總結(jié)與積累,如果X公司能從已完成的國(guó)際工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題中總結(jié)經(jīng)驗(yàn),建立適合自身特點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式,將對(duì)其今后承包大型的國(guó)際工程項(xiàng)目有著舉足輕重的意義。

作者單位:北京交通大學(xué)

作者簡(jiǎn)介:段慧(1972― ),女,滿族,湖南隆回,工程師,北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工程項(xiàng)目管理在職研究生。

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篇3

關(guān)鍵詞：成本管理；影響因素；解決方案

中圖分類號(hào)：F406.72文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

一、影響成本管理的因素

1、原材料價(jià)格的波動(dòng)

原材料價(jià)格的波動(dòng)主要分為人工單價(jià)的大幅度增加以及材料價(jià)格的波動(dòng)幅度大。由于現(xiàn)在社會(huì)的物價(jià)上漲，人們的消費(fèi)水平也在不斷地向上攀升，到時(shí)人工單價(jià)的漲幅持續(xù)上漲，從而使分包風(fēng)險(xiǎn)增加以及成本的壓力增加。再者原材料價(jià)格的上漲是大家有目共睹的，例如鋼材價(jià)格在2008年最高增長(zhǎng)至36.86%，雖然在2010年有所下降，但仍然高于2007年的水平。所以由于材料價(jià)格的大幅度波動(dòng)從而導(dǎo)致成本的增加，并且這是成本增加的最關(guān)鍵的一環(huán)。

2、合同談判簽訂過(guò)程中的讓步

在一項(xiàng)工程的建設(shè)當(dāng)中，必然會(huì)出現(xiàn)與其他的商家之間的合作的情況，由于想與其他的業(yè)主建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系，并且考慮到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的因素，所以在合同的談判以及簽訂的過(guò)程中，會(huì)做出一些妥協(xié)和讓步，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)由業(yè)主來(lái)決定價(jià)格調(diào)整權(quán)重、指數(shù)，更有甚會(huì)做出“合同執(zhí)行期間價(jià)格一律不調(diào)整”的承諾，這樣就會(huì)對(duì)后來(lái)的調(diào)價(jià)補(bǔ)差工作留下了巨大的隱患，但是又是不得不這樣安排。

3、有的產(chǎn)業(yè)會(huì)受到天氣、自然、地質(zhì)方面的影響

在合作的過(guò)程中，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)不可抗力的條件的因素的制約，使項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程時(shí)間增長(zhǎng)，伴隨著勞動(dòng)力和原材料價(jià)格的增加，工程所在國(guó)家的地理、地貌、天氣條件和周邊的社會(huì)情況的了解不足，對(duì)這些潛在的風(fēng)險(xiǎn)并不明確，從而會(huì)造成準(zhǔn)備工作不夠充分，無(wú)疑會(huì)使成本加大。與此同時(shí)，為了壓縮趕工費(fèi)用的開支，會(huì)盡量避免自然條件以及其他的原因?qū)こ添?xiàng)目時(shí)間的影響，會(huì)使工期時(shí)間少、趕工費(fèi)少、調(diào)價(jià)指數(shù)低、調(diào)價(jià)補(bǔ)差金額少。

4、國(guó)際性的因素

由于針對(duì)的是國(guó)際性的工程項(xiàng)目，那么不可避免的會(huì)受到一些國(guó)際性的因素的制約。尤其是在最近幾年，出現(xiàn)了全球性材料的漲價(jià)，還有匯率的變化，特別是非洲的一些國(guó)家，在遭受不同程度的制裁、禁運(yùn)引起的通貨膨脹和物資的緊缺，使項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)程遭受到了阻力，影響了進(jìn)程。其次，還有一些國(guó)家的局勢(shì)不穩(wěn)定，經(jīng)常會(huì)遭遇到其他國(guó)家的入侵，還有武裝沖突以及政治動(dòng)亂等狀況，都會(huì)對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目的進(jìn)程造成嚴(yán)重性的損害。

二、解決方案

1、加強(qiáng)收集市場(chǎng)價(jià)格信息，提高價(jià)格預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度

無(wú)論是固定單價(jià)合同還是固定總價(jià)合同在國(guó)際工程承包合同計(jì)算方式中，材料的價(jià)格偏低總的來(lái)說(shuō)都會(huì)給承包商帶來(lái)一定的虧損。并且，報(bào)價(jià)偏低一般都是投標(biāo)人故意報(bào)低價(jià)或者由于自身的錯(cuò)誤造成的，來(lái)用于中標(biāo)。而這種情況是不能進(jìn)行索賠的，只能在事情發(fā)生之前采取想用的措施進(jìn)行避免。在為了中標(biāo)而故意降低材料價(jià)格的這種情況，應(yīng)該采取以下的該種措施：首先，要對(duì)工程范圍的穩(wěn)定性做出相對(duì)精準(zhǔn)的評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上，對(duì)可能發(fā)生的狀況例如變更工作所影響到的并且會(huì)大批量使用的材料的價(jià)格，相對(duì)于其他的材料所應(yīng)處于的價(jià)格的高低，以防工作中出現(xiàn)變化，能夠及時(shí)的采取措施，避免更大的損失。在避免人為報(bào)錯(cuò)價(jià)的狀況中，我們可以采取安排專人負(fù)責(zé)關(guān)注國(guó)際的局勢(shì)以及該項(xiàng)目所在國(guó)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，還要加強(qiáng)市場(chǎng)實(shí)時(shí)的詢價(jià)能力，分析與項(xiàng)目相關(guān)的數(shù)據(jù)走勢(shì)，合理估計(jì)工程實(shí)施時(shí)的價(jià)格，從而更有效的減少損失。

2、健全項(xiàng)目的管理體系，規(guī)范項(xiàng)目的內(nèi)部管理

國(guó)際工程項(xiàng)目的管理部門是一個(gè)與企業(yè)相對(duì)對(duì)立的管理機(jī)構(gòu)，它應(yīng)該建立一整套完善的項(xiàng)目?jī)?nèi)部的并且與企業(yè)所從事的行業(yè)相對(duì)應(yīng)的管理體系，相伴著應(yīng)該建立并且健全各種規(guī)章制度，使企業(yè)的管理工作變得程序化、制度化和規(guī)范化。從管理所用的費(fèi)用的角度來(lái)進(jìn)行分析的話，首先應(yīng)該要強(qiáng)化項(xiàng)目的費(fèi)用控制，其次要增強(qiáng)節(jié)約成本的意識(shí)，重點(diǎn)是要解決好施工分包、材料的采辦和內(nèi)部控制費(fèi)用的問(wèn)題，通過(guò)公開、公正的競(jìng)爭(zhēng)，引進(jìn)最好價(jià)格最合理的供應(yīng)商以及施工的分包商，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是“事前有計(jì)劃，事中有控制，事后有分析”的這一原則。

3、加強(qiáng)監(jiān)控，強(qiáng)化政策的落實(shí)

對(duì)于國(guó)際工程項(xiàng)目，完善的管理模式和管理體系只是項(xiàng)目運(yùn)行的條件和環(huán)境，但是只有這些還是不夠的，我們還需要從中進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控，特別是主管部門要密切監(jiān)督費(fèi)用使用的原因以及使用的過(guò)程，從源頭上就要開始控制，應(yīng)該要把項(xiàng)目的重點(diǎn)放在所應(yīng)該關(guān)注的費(fèi)用計(jì)劃、資金的使用、風(fēng)險(xiǎn)等方面，要完全掌控資源的流動(dòng)方向，并且還要對(duì)項(xiàng)目在運(yùn)行過(guò)程中所產(chǎn)生的各類情況進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，根據(jù)綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果，采取獎(jiǎng)懲的政策，建立一個(gè)相對(duì)良好的項(xiàng)目管理以及運(yùn)作秩序，使國(guó)際工程項(xiàng)目高效高率的進(jìn)行。

4、研究出應(yīng)對(duì)工程項(xiàng)目可能出現(xiàn)的投資風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)辦法

通過(guò)對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別以及相對(duì)應(yīng)的分析，得出一系列的數(shù)據(jù)，綜合考慮損失的嚴(yán)重程度、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率以及可能的其他因素進(jìn)行綜合起來(lái)，就可以推斷出該項(xiàng)目可能發(fā)生各類風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)應(yīng)的狀況以及影響程度，然后將其與公眾的安全指教進(jìn)行比較確定出該風(fēng)險(xiǎn)的危害等級(jí)，然后考慮針對(duì)該種情況我們可以采取的措施以及采取該措施可能把風(fēng)險(xiǎn)的危害性減到什么樣的程度。在各類國(guó)際工程項(xiàng)目的實(shí)踐中，我們總結(jié)了大量的處理各種問(wèn)題的策略，例如有風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)減輕、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)自留以及風(fēng)險(xiǎn)分散等。而在實(shí)際的工程項(xiàng)目中，我們會(huì)遇到不同的問(wèn)題，那么我們就應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的具體情況而采取具體的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。雖然影響國(guó)際工程項(xiàng)目的成本的因素有很多，可能會(huì)造成項(xiàng)目虧損的原因也很復(fù)雜，不過(guò)，通過(guò)培養(yǎng)專業(yè)的人才來(lái)加強(qiáng)收集市場(chǎng)價(jià)格信息，提高價(jià)格預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度；健全項(xiàng)目的管理體系，規(guī)范項(xiàng)目的內(nèi)部管理；加強(qiáng)監(jiān)控，強(qiáng)化政策的落實(shí)和研究出應(yīng)對(duì)工程項(xiàng)目可能出現(xiàn)的投資風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)辦法等政策來(lái)降低虧損可能會(huì)發(fā)生的情況，并且有效地控制分包和采辦所消耗的費(fèi)用，通過(guò)我們不斷的摸索和提高自身的水平，積累經(jīng)驗(yàn)來(lái)不斷的改進(jìn)和加強(qiáng)面對(duì)可能會(huì)出現(xiàn)的狀況的能力，來(lái)獲得更大的利潤(rùn)，在國(guó)際工程的競(jìng)爭(zhēng)中，展現(xiàn)出我國(guó)建設(shè)隊(duì)伍的風(fēng)采。

參考文獻(xiàn)

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[4]呂文學(xué)、徐青楊、楊倩:國(guó)際工程承包中的隱性風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移方式分析，《國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作》,2007 年第10期.

篇4

要】隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，越來(lái)越多的公司對(duì)海外外拓展業(yè)務(wù)開闊市場(chǎng)。國(guó)際工程項(xiàng)目成本的控制和管理顯得尤為重要，是國(guó)際承包工程項(xiàng)目中的重要環(huán)節(jié)。本文就如何更好的控制國(guó)際工程項(xiàng)目成本為議題進(jìn)行探討，重點(diǎn)討論相關(guān)體制的建立和各階段成本的控制管理方式。

【關(guān)鍵詞】國(guó)際工程項(xiàng)目；成本；管理；體制

按照國(guó)家“走出去”的戰(zhàn)略，公司不斷向海外拓展市場(chǎng)，對(duì)國(guó)際承包工程項(xiàng)目實(shí)施積極的成本管理和成本控制是提高項(xiàng)目管理水平創(chuàng)造效益非常重要的環(huán)節(jié)，也是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。下面根據(jù)公司國(guó)外工程項(xiàng)目管理情況，圍繞如何做好國(guó)際工程成本控制管理進(jìn)行幾個(gè)方面的探討。

一、建立完善的成本控制制度

要實(shí)現(xiàn)國(guó)際工程項(xiàng)目成本的有效控制，必須從公司總部到項(xiàng)目建立一整套完善的成本控制管理制度。包括：市場(chǎng)營(yíng)銷管理制度、經(jīng)營(yíng)管理制度、人力資源管理制度、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度、項(xiàng)目管理制度、物質(zhì)機(jī)械管理制度、財(cái)務(wù)管理制度等。

二、項(xiàng)目全過(guò)程成本控制跟蹤管理

在公司總部設(shè)立項(xiàng)目策劃部，全程指導(dǎo)和監(jiān)督工程項(xiàng)目管理，負(fù)責(zé)公司總部各職能部門與國(guó)外項(xiàng)目部的協(xié)調(diào)管理，保證項(xiàng)目在可控范圍運(yùn)行。其主要職責(zé)：

對(duì)可能中標(biāo)的項(xiàng)目，從項(xiàng)目投標(biāo)，到合同簽訂全程跟蹤參與，主要任務(wù)是，詳細(xì)了解項(xiàng)目所在國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人工、材料、機(jī)械設(shè)備、施工周轉(zhuǎn)材料等資源及價(jià)格，以及稅務(wù)、匯率、施工工藝、現(xiàn)場(chǎng)等情況。

在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段完成項(xiàng)目策劃工作，組織完成項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)的下達(dá)，并按年度里程碑分解。根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施情況，每年對(duì)項(xiàng)目策劃進(jìn)行一次檢查、調(diào)整。項(xiàng)目策劃部跟蹤項(xiàng)目成本直至項(xiàng)目完工，保修期滿全過(guò)程。

三、項(xiàng)目成本控制幾項(xiàng)關(guān)鍵工作的探討

（一）慎重選派領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。選派一個(gè)有敏銳國(guó)際工程視野、組織能力強(qiáng)、有國(guó)際工程素質(zhì)，且能獨(dú)立擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目管理重任的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，特別是項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要維護(hù)國(guó)家、公司、項(xiàng)目和員工的利益，樹立公司良好形象。

（二）制定合理的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。包括市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制兩部分。

1、市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。在國(guó)際工程市場(chǎng)營(yíng)銷工作中制定合理的標(biāo)書，是提高項(xiàng)目中標(biāo)率和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)效益的關(guān)鍵，高質(zhì)量的編標(biāo)、投標(biāo)和項(xiàng)目管理是取得國(guó)際工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)和保障。

2、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是一種責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目的經(jīng)營(yíng)管理制度。

（1）項(xiàng)目部經(jīng)理及項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)任期薪酬與項(xiàng)目員工平均工資掛鉤，項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)分別拿員工平均工資幾倍系數(shù)，未完成公司費(fèi)用和利潤(rùn)上繳，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的工資系數(shù)要降低。超額上繳利潤(rùn)與項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)薪酬掛鉤，同時(shí)與項(xiàng)目員工薪酬掛鉤。

（2）項(xiàng)目部制造成本的分解下達(dá)，項(xiàng)目部依據(jù)公司下達(dá)的項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)成本，編制制造成本，通過(guò)分解優(yōu)化，以一項(xiàng)建筑工程為單元分解下達(dá)，進(jìn)行成本控制。

（3）依據(jù)制造成本中核定的員工工資含量為基數(shù)，核定每項(xiàng)工程每月應(yīng)完成工程量，在保證質(zhì)量的情況下核定材料消耗量，按此基數(shù)分解金額發(fā)放，未完成或存在質(zhì)量和浪費(fèi)問(wèn)題，則在基數(shù)分解金額基礎(chǔ)上，扣掉相應(yīng)的罰款，作為員工當(dāng)月工資。

（三）制定有效監(jiān)督機(jī)制

1、對(duì)國(guó)際工程應(yīng)嚴(yán)格按照市場(chǎng)營(yíng)銷管理制度進(jìn)行評(píng)標(biāo)，避免只注重中標(biāo)數(shù)量、低價(jià)中標(biāo)現(xiàn)象發(fā)生；

2、建立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度、設(shè)備和大宗物資采購(gòu)審批制度、大額資金使用和經(jīng)營(yíng)費(fèi)審批制度、定期統(tǒng)計(jì)報(bào)表匯報(bào)和定期檢查制度，以及年度審計(jì)、項(xiàng)目竣工審計(jì)和離任審計(jì)制度等。

3、國(guó)際工程項(xiàng)目的成本控制，首先編制成本計(jì)劃。計(jì)算出實(shí)際工程量，以及人工、機(jī)械和材料的含量，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查詢價(jià)，在綜合考慮公司各項(xiàng)管理費(fèi)用和上繳利潤(rùn)、項(xiàng)目管理費(fèi)用以及預(yù)估不可預(yù)料費(fèi)用和一部分風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用等基礎(chǔ)上，編制出項(xiàng)目的成本計(jì)劃并分解下達(dá)，在施工中對(duì)照進(jìn)行控制。

（1）人工費(fèi)的控制。人工費(fèi)的控制是按實(shí)際工程量，所需人員數(shù)量和人員工資的控制。項(xiàng)目所需的人員數(shù)量和人員工資要根據(jù)需要完成的工程量以及對(duì)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)調(diào)查后，并通過(guò)對(duì)當(dāng)?shù)仄骄趧?dòng)力水平進(jìn)行測(cè)算確定。

需要注意的是不同國(guó)籍的勞動(dòng)力水平有所不同，因此在選用不同國(guó)籍的勞動(dòng)力時(shí)，需要綜合平衡考慮。

（2）材料費(fèi)的控制。材料費(fèi)的控制主要是材料采購(gòu)價(jià)格和材料消耗兩方面的控制。材料價(jià)格的控制。材料采購(gòu)，應(yīng)采用三家以上招標(biāo)或詢價(jià)的辦法采購(gòu)；材料消耗的控制。按照材料管理制度，核定工程材料使用量，加強(qiáng)材料計(jì)劃、采購(gòu)、驗(yàn)收、保管和發(fā)放等各個(gè)環(huán)節(jié)的管理。

（3）機(jī)械費(fèi)的控制。保證較高的設(shè)備完好率和利用率，是提高機(jī)械設(shè)備使用效率的保證。合理配置設(shè)備，加強(qiáng)設(shè)備管理，合理組織施工，充分發(fā)揮機(jī)械設(shè)備效能。

（4）財(cái)務(wù)費(fèi)和工程稅費(fèi)的控制。從事國(guó)際工程項(xiàng)目管理，應(yīng)做好設(shè)備、材料配置計(jì)劃和到場(chǎng)時(shí)間安排，減少材料庫(kù)存和設(shè)備占用量，避免不合理設(shè)備和材料投入引發(fā)大量資金占用，造成財(cái)務(wù)費(fèi)的增加。

國(guó)際工程項(xiàng)目各國(guó)稅負(fù)不盡相同，我們應(yīng)加強(qiáng)工程所在國(guó)稅法學(xué)習(xí)，仔細(xì)研讀合同中與稅相關(guān)的條款，可以聘請(qǐng)當(dāng)?shù)囟悇?wù)的財(cái)務(wù)人員，共同做好財(cái)稅管理工作，合理納稅。

（5）加強(qiáng)國(guó)際工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部核算管理。項(xiàng)目部要定期對(duì)工程進(jìn)展、資金流量、材料消耗、設(shè)備運(yùn)行、對(duì)外關(guān)系及分包核算等情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)采取措施，研究制定出下一步工作計(jì)劃，內(nèi)、外核算要嚴(yán)格按照合同執(zhí)行，并保證同步；避免內(nèi)部核算無(wú)結(jié)算支撐資料，造成工程款超付或欠付，從而導(dǎo)致項(xiàng)目管控困難甚至失控。

篇5

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程項(xiàng)目；集成化管理；系統(tǒng)；項(xiàng)目目標(biāo)

隨著全球工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，工程建設(shè)中單個(gè)企業(yè)的資源己經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以保證完成日益復(fù)雜化的項(xiàng)目需求。如何有效的調(diào)動(dòng)項(xiàng)目參與各方的力量，對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施全過(guò)程，進(jìn)行集成化的管理，提高項(xiàng)目執(zhí)行的效率，利用現(xiàn)有的資源向業(yè)主提供價(jià)值最大化的項(xiàng)目產(chǎn)品是當(dāng)今的工程項(xiàng)目管理的新課題。

一、傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理及現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式比較

工程建設(shè)項(xiàng)目是國(guó)家或組織實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)投資和擴(kuò)大再生產(chǎn)的載體，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大作用。由于建設(shè)項(xiàng)目的參與單位較多、建設(shè)周期長(zhǎng)、投資數(shù)額大，因而工程建設(shè)項(xiàng)目的管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式人為地將項(xiàng)目管理割裂為幾個(gè)相互獨(dú)立的階段，它們之間雖有密切的關(guān)系，但都是獨(dú)立的管理過(guò)程，導(dǎo)致決策緩慢、信息溝通不暢、信息傳遞失真、工程數(shù)據(jù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)一體化管理等許多難以克服的弊端，造成了資源的極大浪費(fèi)等，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的實(shí)施效率和效果。

傳統(tǒng)階段式的項(xiàng)目管理模式根本問(wèn)題在于，參與項(xiàng)目各階段的管理人員和技術(shù)人員不能事先共同對(duì)項(xiàng)目的全生命周期進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，影響了項(xiàng)目的最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。改革開放以來(lái)，我國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域不斷探索和借鑒國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，工程管理逐步由傳統(tǒng)管理模式發(fā)展為現(xiàn)代管理模式。

現(xiàn)代項(xiàng)目管理是近年來(lái)發(fā)展起來(lái)的一個(gè)管理學(xué)科的新領(lǐng)域，它與傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理具有很大的不同，在當(dāng)今信息社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)之中人們創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富和福利的途徑與方式已經(jīng)由過(guò)去重復(fù)進(jìn)行的生產(chǎn)活動(dòng)為主，逐步轉(zhuǎn)向了以項(xiàng)目開發(fā)和項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng)為主的模式。新型的項(xiàng)目管理模式要求項(xiàng)目組織者對(duì)工程項(xiàng)目的全生命周期進(jìn)行科學(xué)管理和優(yōu)化資源配置，向業(yè)主和其他利益相關(guān)者提供價(jià)值最大化的項(xiàng)目產(chǎn)品。

二、建設(shè)工程項(xiàng)目集成化管理的概念

近年來(lái)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的興起使人類社會(huì)進(jìn)入了信息時(shí)代，隨著全球市場(chǎng)的逐步形成，以客戶的需求為導(dǎo)向的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)水平的要求也發(fā)生了較大的變化。工程項(xiàng)目由單一功能向復(fù)雜功能轉(zhuǎn)變，業(yè)主由原先單純追求低成本向追求高價(jià)值轉(zhuǎn)變，使工程建設(shè)行業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)，工程項(xiàng)目管理模式的改革已勢(shì)在必行。

為了適應(yīng)工程項(xiàng)目建設(shè)各參與方的需要，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目建設(shè)的增值，集成化已成為現(xiàn)代建設(shè)工程項(xiàng)目管理的趨勢(shì)。所謂集成化管理，是指運(yùn)用集成思想，通過(guò)保證管理對(duì)象和管理系統(tǒng)完整的內(nèi)部聯(lián)系，提高系統(tǒng)的整體協(xié)調(diào)程度，最終實(shí)現(xiàn)提高管理效益的目的。建設(shè)工程項(xiàng)目的集成管理，不僅注重建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用三大目標(biāo)的系統(tǒng)性，更加強(qiáng)調(diào)建設(shè)工程項(xiàng)目的全壽命期管理、全要素管理及全方位管理。

建設(shè)工程項(xiàng)目全壽命期集成化管理是指從建設(shè)工程項(xiàng)目全壽命期的視角，運(yùn)用集成化管理的思想和理念，將傳統(tǒng)管理模式下相對(duì)分離的項(xiàng)目策劃決策階段、項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施階段和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)維護(hù)階段在管理目標(biāo)、管理組織、管理手段等方面進(jìn)行有機(jī)集成，建立項(xiàng)目策劃決策、建設(shè)實(shí)施、運(yùn)營(yíng)維護(hù)的集成化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程項(xiàng)目整體功能的優(yōu)化和整體價(jià)值的提升以及建設(shè)工程項(xiàng)目全壽命期目標(biāo)。

建設(shè)工程項(xiàng)目全要素管理是指對(duì)工程項(xiàng)目的所有要素進(jìn)行有效地集成。項(xiàng)目具有工期、質(zhì)量、成本、范圍、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)、溝通等多個(gè)相互影響和制約的管理目標(biāo)。通過(guò)工程項(xiàng)目全要素集成化管理，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中對(duì)這些目標(biāo)和要素進(jìn)行了通盤的規(guī)劃和考慮，以達(dá)到對(duì)項(xiàng)目的全局優(yōu)化。

建設(shè)工程項(xiàng)目全方位管理指對(duì)工程項(xiàng)目的所有參與方進(jìn)行有效地集成?，F(xiàn)有的項(xiàng)目管理系統(tǒng)各參與者包括業(yè)主、咨詢專家、設(shè)計(jì)師、監(jiān)理工程師、承包商、分包商、設(shè)備供貨商、原材料供應(yīng)商、政府部門等，他們之間是由獨(dú)立的合同構(gòu)成的交易關(guān)系。項(xiàng)目參與方之間缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部?jī)?yōu)化的現(xiàn)象。但是隨著工程項(xiàng)目管理水平的提高，原有的工程項(xiàng)目管理體系內(nèi)部可發(fā)掘的潛力越來(lái)越少，發(fā)掘原有管理體系外部的潛力，建立各合作方之間的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，成為提高工程項(xiàng)目管理水平的重要途徑。

三、工程項(xiàng)目實(shí)施集成化管理的必要性

目前國(guó)內(nèi)外對(duì)工程項(xiàng)目管理，大多數(shù)還停留在對(duì)工程項(xiàng)目管理過(guò)程中某個(gè)具體階段或某項(xiàng)作業(yè)的管理。顯然，這種孤立的、分散化的項(xiàng)目管理和決策方法已經(jīng)適應(yīng)不了當(dāng)今新型項(xiàng)目建設(shè)的要求。

現(xiàn)代工程項(xiàng)目已經(jīng)具有了復(fù)雜性、不確定性和動(dòng)態(tài)性特點(diǎn)。這種動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)所要求的管理方式與靜態(tài)工作所要求的當(dāng)然有很大的不同，各參與方之間的關(guān)系也必然有很大改變。工程項(xiàng)目的參與方越來(lái)越多，迫切需要業(yè)主與各方及各方之間建立起真正的良好合作關(guān)系，對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施的全過(guò)程進(jìn)行集成化的管理，提高項(xiàng)目執(zhí)行的效率，利用現(xiàn)有的資源向業(yè)主提供價(jià)值最大化的項(xiàng)目產(chǎn)品。

全過(guò)程工程項(xiàng)目集成和全要素工程項(xiàng)目集成屬于全新的項(xiàng)目管理理念，需要與之相適應(yīng)的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)作為依托，最根本的做法是把注意力集中在項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程上，集中在各種活動(dòng)的相互關(guān)系和影響上，從全局對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程進(jìn)行合理的計(jì)劃和控制，進(jìn)行集成化管理，從根本上減少和避免突發(fā)事件的發(fā)生。

四、工程項(xiàng)目集成化管理的基本模型

工程項(xiàng)目集成管理是一種由全生命周期集成、要素集成和外部集成三個(gè)部分構(gòu)成的一個(gè)完整的集成管理體系。三種集成的含義分別如下：

1、全生命周期

集成全生命周期集成即工程項(xiàng)目生命周期的各階段的集成，是指工程項(xiàng)目集成化管理將項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)周期，從決策、設(shè)計(jì)、計(jì)劃、施工、運(yùn)營(yíng)到最后的后評(píng)價(jià)，各階段各環(huán)節(jié)之間通過(guò)充分的信息交流集成為一個(gè)整體，使得信息在項(xiàng)目的各階段間能準(zhǔn)確、充分的傳遞，各階段的參與方能進(jìn)行有效的溝通與合作。

2、管理要素集成

工程項(xiàng)目項(xiàng)目同時(shí)具有工期、質(zhì)量、成本、范圍、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)、溝通等多個(gè)相互影響和制約的管理目標(biāo)。工程項(xiàng)目集成化管理在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中對(duì)這些目標(biāo)和要素進(jìn)行了通盤的規(guī)劃和考慮，以達(dá)到對(duì)項(xiàng)目的全局優(yōu)化。

3、基于工程項(xiàng)目協(xié)同商務(wù)的工程項(xiàng)目管理的外部集成現(xiàn)有的項(xiàng)目管理系統(tǒng)各參與者包括業(yè)主、咨詢專家、設(shè)計(jì)師、監(jiān)理工程師、承包商、分包商、設(shè)備供貨商、原材料供應(yīng)商等，他們之間是由獨(dú)立的合同構(gòu)成的交易關(guān)系。項(xiàng)目參與方之間的缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部?jī)?yōu)化的現(xiàn)象。特別是原先的工程項(xiàng)目管理體系對(duì)工程項(xiàng)目中供應(yīng)商、分包商等的地位和作用缺乏必要的論述，成為了一個(gè)被忽視的盲點(diǎn)。但是隨著工程項(xiàng)目管理水平的提高，原有的工程項(xiàng)目管理體系內(nèi)部可發(fā)掘的潛力越來(lái)越少，發(fā)掘原有管理體系外部的潛力成為提高工程項(xiàng)目管理水平的重要途徑。

五、工程項(xiàng)目集成化管理的實(shí)施

建設(shè)工程項(xiàng)目集成管理體系不是一個(gè)孤立的管理體系，它的實(shí)施需要各方而的條件配合，具體來(lái)說(shuō)，它需要合作理念作為指導(dǎo)思想，信息平臺(tái)作為實(shí)施的物理?xiàng)l件，合適的項(xiàng)目組織作為實(shí)施的組織基礎(chǔ)。具體如下：

1、合作的理念是實(shí)施項(xiàng)目集成化管理的基礎(chǔ)

工程項(xiàng)目集成化管理作為一種新的項(xiàng)目管理模式，其推廣和實(shí)施是以合作的理念為基礎(chǔ)的。合作理念意味著：

（1）參與合作的各方面不將其它企業(yè)單純的視作傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是在共同利益基礎(chǔ)上的合作伙伴。

（2）參與合作的各方將各自的工作重點(diǎn)放在如何保證和擴(kuò)大共同利益而不是如何從合作對(duì)象中“占便宜”。

（3）合作是一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，合作參與方的彼此信任和對(duì)商譽(yù)的重視是合作的基礎(chǔ)。

工程項(xiàng)目集成化管理的實(shí)施將使工程建設(shè)業(yè)企業(yè)之間建立起一種真正的伙伴關(guān)系，改變他們現(xiàn)有的從自己利益出發(fā)的行為方式，從而消除上述的現(xiàn)象。

2、信息平臺(tái)是支持項(xiàng)目集成化管理實(shí)施的物理?xiàng)l件

在工程項(xiàng)目集成化管理中，信息系統(tǒng)是項(xiàng)目管理者進(jìn)行項(xiàng)目集成化管理的工具。復(fù)雜、不確定和變化快是現(xiàn)在工程項(xiàng)目的基本特點(diǎn)，在工程項(xiàng)目集成化管理方式中，項(xiàng)目管理者需要大量的實(shí)時(shí)信息和反饋進(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)決策。沒(méi)有一個(gè)完善、快速的信息系統(tǒng)，這種決策是難以想象的。因此，工程項(xiàng)目集成化管理的實(shí)施需要一個(gè)有效的信息系統(tǒng)作后盾，保證其計(jì)劃和決策的及時(shí)性以及協(xié)調(diào)和控制的有效性。

目前的項(xiàng)目管理實(shí)踐還停留在各參與方自行工作的基礎(chǔ)上，各方都在自己合同范圍內(nèi)工作，與其他參與方處于相互隔絕的狀態(tài)。工程項(xiàng)目集成化管理的信息系統(tǒng)將為各專業(yè)參與方提供信息交流的，保證項(xiàng)目的各參與方充分發(fā)揮各自的作用。

3、項(xiàng)目集成的組織基礎(chǔ)

項(xiàng)目組織是個(gè)多種知識(shí)和技術(shù)構(gòu)成的團(tuán)體，各成員代表了各自特有的知識(shí)和技能，在項(xiàng)目組織內(nèi)，他們之間有很強(qiáng)的依賴性，各方進(jìn)行的工作往往需要其他參與方提供必要的信息。聯(lián)合協(xié)調(diào)小組應(yīng)該成為各成員交流信息需求的場(chǎng)所。在項(xiàng)目的聯(lián)合協(xié)調(diào)小組中，各參與方的負(fù)責(zé)人可以直接與相關(guān)的參與方進(jìn)行公開的交流和協(xié)商，共同討論項(xiàng)目相關(guān)部分的執(zhí)行方案。

篇6

關(guān)鍵詞：EPC 采辦 進(jìn)度 成本 供應(yīng)商

中圖分類號(hào):F282 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914（2012）01-089-02

伴隨著建設(shè)市場(chǎng)的不斷開放，EPC總承包模式已經(jīng)逐漸成為市場(chǎng)的主流模式之一。在EPC項(xiàng)目的合同模式下，總承包商或者承包聯(lián)營(yíng)體按照合同要求，承攬整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工安裝、試運(yùn)行等工作，并對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)進(jìn)行全面負(fù)責(zé)。對(duì)于大部分EPC項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，物資設(shè)備采辦費(fèi)用約占EPC項(xiàng)目總合同額的50%以上。因此，采辦管理作為EPC項(xiàng)目管理的重要組成部分，其采購(gòu)進(jìn)度控制、物資質(zhì)量、采購(gòu)成本控制等工作將對(duì)實(shí)現(xiàn)工程的順利交付及整個(gè)項(xiàng)目的盈利具有著重要的意義。

一、EPC項(xiàng)目采辦管理的特點(diǎn)及流程

EPC項(xiàng)目采辦工作管理的各個(gè)環(huán)節(jié)貫穿整個(gè)項(xiàng)目始終，是一項(xiàng)全面的綜合性管理工作。采辦工作管理得好壞與否將直接關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目的工程質(zhì)量及盈利：所采購(gòu)設(shè)備材料的質(zhì)量是項(xiàng)目工程質(zhì)量的基礎(chǔ)；設(shè)備材料的交貨期和運(yùn)輸進(jìn)度同工程進(jìn)度緊密聯(lián)系；設(shè)備材料的采購(gòu)成本將直接影響項(xiàng)目盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，EPC項(xiàng)目的采辦工作，具有著采購(gòu)程序復(fù)雜，所采購(gòu)設(shè)備涉及面廣、種類繁多、技術(shù)含量高、專業(yè)性強(qiáng)，采購(gòu)物資的供應(yīng)進(jìn)度必須嚴(yán)格控制等特點(diǎn)，包含確定采購(gòu)計(jì)劃、采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸、設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)安裝調(diào)試的協(xié)調(diào)等各項(xiàng)具體工作環(huán)節(jié)?，F(xiàn)將常規(guī)的EPC項(xiàng)目采辦的主要流程及關(guān)鍵環(huán)節(jié)概述如下：

1.采辦計(jì)劃的制定。承包商結(jié)合項(xiàng)目總體計(jì)劃，同時(shí)在做好同設(shè)計(jì)計(jì)劃、施工計(jì)劃的緊密銜接的基礎(chǔ)上，制定項(xiàng)目采辦計(jì)劃，明確采購(gòu)設(shè)備材料采購(gòu)方式，制定各設(shè)備材料的詢價(jià)、采買、監(jiān)造、驗(yàn)收、運(yùn)輸?shù)耐瓿蓵r(shí)間，同時(shí)對(duì)各項(xiàng)設(shè)備材料的采購(gòu)費(fèi)用制定控制目標(biāo)等，并在之后的采辦工作中按此計(jì)劃執(zhí)行。當(dāng)項(xiàng)目總體計(jì)劃或其他項(xiàng)目客觀因素發(fā)生變更時(shí)，對(duì)采辦計(jì)劃進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整。

2.采買。采買工作是指從設(shè)備材料的詢價(jià)到下訂單之間發(fā)生的工作流程。首先，采辦部按照設(shè)計(jì)所提供的設(shè)備材料清單、相關(guān)技術(shù)文件及該項(xiàng)目業(yè)主確定的“供應(yīng)商名單”（VENDOR LIST）進(jìn)行采買的預(yù)詢工作。對(duì)于可自行選擇供應(yīng)商的設(shè)備材料，則在充分考慮項(xiàng)目成本的同時(shí)，積極尋找在產(chǎn)品質(zhì)量、供貨周期、技術(shù)水平等各方面狀況良好的廠家進(jìn)行詢價(jià)。其次，確保同設(shè)計(jì)的通力合作，對(duì)技術(shù)標(biāo)書的批復(fù)、技術(shù)澄清的答疑等進(jìn)度嚴(yán)格控制。在確認(rèn)了設(shè)計(jì)對(duì)廠家提交的技術(shù)標(biāo)的最終批復(fù)之后，采辦部對(duì)所詢供應(yīng)商的報(bào)價(jià)單、供貨周期、相關(guān)資質(zhì)等方面進(jìn)行綜合評(píng)審，并做好詳細(xì)的詢價(jià)、比價(jià)記錄。最后，以公平公正高效的原則組織并進(jìn)行設(shè)備材料的招投標(biāo)工作，組織相關(guān)專家進(jìn)行技術(shù)和商務(wù)方面的綜合評(píng)審，并最終確定中標(biāo)供應(yīng)商及簽署采購(gòu)合同。

3.催交。設(shè)備材料的催交工作即為下發(fā)中標(biāo)通知書或者簽署采購(gòu)合同后一直到設(shè)備材料生產(chǎn)完畢交貨為止。主要關(guān)鍵環(huán)節(jié)如下：（1）采購(gòu)合同簽署后，嚴(yán)格把握各項(xiàng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，及時(shí)跟蹤供貨商的生產(chǎn)制造情況，對(duì)廠家的材料制造計(jì)劃、交付計(jì)劃等進(jìn)行落實(shí)。必要時(shí)派相關(guān)人員進(jìn)行不定期現(xiàn)場(chǎng)檢查督促及駐廠監(jiān)造等工作，對(duì)設(shè)備材料的關(guān)鍵性工廠測(cè)試進(jìn)行目擊或直接參與。（2）要求供貨商嚴(yán)格按照合同及其他相關(guān)文件的要求及時(shí)提交階段性文件（包括圖紙、質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制程序等），同時(shí)嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)對(duì)相關(guān)技術(shù)文件的批復(fù)進(jìn)度。

4.檢驗(yàn)。檢驗(yàn)工作是采辦工作的核心之一，以確保產(chǎn)品的質(zhì)量符合合同及項(xiàng)目的要求。在EPC項(xiàng)目中，業(yè)主通常會(huì)指定關(guān)鍵的設(shè)備材料在出廠前必須經(jīng)過(guò)權(quán)威檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)的檢測(cè)（即第三方檢驗(yàn)），并出具相應(yīng)的第三方檢測(cè)報(bào)告。除此之外，承包商應(yīng)配備專業(yè)的檢驗(yàn)工程師，根據(jù)設(shè)備材料的情況，執(zhí)行相應(yīng)的檢驗(yàn)工作，包括工序節(jié)點(diǎn)檢驗(yàn)、最終檢驗(yàn)、技術(shù)資料檢驗(yàn)、性能檢驗(yàn)等，并做好相應(yīng)的檢驗(yàn)記錄，此類檢驗(yàn)并不解除供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量所應(yīng)付的責(zé)任。對(duì)于不符合合同要求的產(chǎn)品，承包商應(yīng)按照合同規(guī)定要求供應(yīng)商采取相應(yīng)措施。

5.運(yùn)輸。在EPC項(xiàng)目下，業(yè)主對(duì)運(yùn)輸?shù)囊蟾鞑幌嗤O(shè)備材料從生產(chǎn)完畢到運(yùn)送至現(xiàn)場(chǎng)要經(jīng)過(guò)多項(xiàng)運(yùn)輸關(guān)節(jié)，且設(shè)備材料的運(yùn)輸是屬于最容易受客觀環(huán)節(jié)及不可抗力等因素影響的環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到項(xiàng)目的進(jìn)度及成本控制。如果業(yè)主未指定專門的運(yùn)輸公司，承包商一般都應(yīng)建立專門的物流部門，嚴(yán)格按照項(xiàng)目合同要求執(zhí)行設(shè)備材料的運(yùn)輸工作，制定專門的運(yùn)輸計(jì)劃（包括運(yùn)輸成本計(jì)劃、運(yùn)輸進(jìn)度計(jì)劃等），做好設(shè)備材料的發(fā)運(yùn)、確定船期、商檢、報(bào)關(guān)、清關(guān)、提貨、運(yùn)輸?shù)母黜?xiàng)事宜。例如：將貨物的包裝方式及相關(guān)要求作為承包商同供應(yīng)商簽署的采購(gòu)合同中的合同條款，并在合同中選擇合理的貿(mào)易術(shù)語(yǔ)；在發(fā)貨前派人對(duì)設(shè)備材料的包裝進(jìn)行嚴(yán)密審查，包括包裝方式、嘜頭粘貼方式、嘜頭內(nèi)容正確與否等；協(xié)調(diào)并做好進(jìn)出口口岸接貨、進(jìn)出口報(bào)關(guān)等工作，做好提單等發(fā)運(yùn)文件的管理工作。及時(shí)了解貨物的訂艙、裝船、船期、到港、清關(guān)等信息的交流工作。

二、對(duì)加強(qiáng)EPC采辦管理提出的幾點(diǎn)建議

EPC項(xiàng)目采辦工作的程序復(fù)雜，每個(gè)環(huán)節(jié)都對(duì)項(xiàng)目起著關(guān)鍵性的決定作用。如何提供EPC項(xiàng)目的采辦管理水平，以確保EPC項(xiàng)目工程的高質(zhì)量，以及經(jīng)濟(jì)效益的最大化，筆者提出以下建議：

1.建立齊全的項(xiàng)目采辦管理辦法，制定完善的采辦計(jì)劃，為EPC項(xiàng)目的采辦工作指引方向。EPC項(xiàng)目的采辦工作程序復(fù)雜，因此，必須建立整套齊全有效的采辦管理辦法，對(duì)采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸、設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)安裝調(diào)試的協(xié)調(diào)等各項(xiàng)具體工作環(huán)節(jié)的操作流程、規(guī)章制度進(jìn)行制定，讓采辦工作有章可循，從而高效有序地開展EPC項(xiàng)目的采辦管理工作。

2.建立一支勇于拼搏、責(zé)任感強(qiáng)、業(yè)務(wù)精通的采辦專業(yè)化人才隊(duì)伍。要做好EPC項(xiàng)目的采辦管理，必須要對(duì)采辦部門的組織職位進(jìn)行細(xì)化，應(yīng)分別設(shè)置文件控制人員、采辦工程師、催交工程師、驗(yàn)收工程師、物流工程師等。同時(shí)，要注意加強(qiáng)采辦工作人員的文化素質(zhì)和專業(yè)技能。

3.建立采購(gòu)管理全流程概念，用最佳的評(píng)標(biāo)策略選擇最適合項(xiàng)目的優(yōu)秀供應(yīng)商。在EPC項(xiàng)目的采辦工作中，優(yōu)秀的供應(yīng)商是采辦工作順利開展的保障。承包商有時(shí)為了控制項(xiàng)目成本，一味地堅(jiān)持“低價(jià)”中標(biāo)的原則，單一性地降低采購(gòu)成本，將很有可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目的整體管理和順利完工埋下隱患。承包商必須要建立采購(gòu)管理的全流程的概念，在降低成本的同時(shí)，應(yīng)考慮其他相關(guān)方面的利益。尤其對(duì)于一些關(guān)鍵性的設(shè)備，除了考慮采購(gòu)的成本，還應(yīng)考慮產(chǎn)品后續(xù)的安裝、維護(hù)等費(fèi)用。因此，必須根據(jù)所采購(gòu)設(shè)備材料的情況，制定相應(yīng)的評(píng)標(biāo)辦法。

4.加強(qiáng)供應(yīng)商管理理念和監(jiān)控力度，完善供應(yīng)商的評(píng)選體系及數(shù)據(jù)庫(kù)，與優(yōu)秀的供應(yīng)商構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。同時(shí)，對(duì)于采購(gòu)過(guò)的材料建立價(jià)格檔案，為以后的項(xiàng)目采購(gòu)工作建立良好的詢價(jià)依據(jù)。

5.強(qiáng)化合同及文件控制工作，為項(xiàng)目采辦管理提供支持。合同管理主要是指對(duì)合同的草擬、執(zhí)行、關(guān)閉等過(guò)程進(jìn)行的管理。對(duì)于合同的草擬，尤其是設(shè)備材料采購(gòu)合同的草擬，必須保證其完整及嚴(yán)謹(jǐn)性，避免因?qū)Σ糠謼l款定義不清造成后期合同執(zhí)行的麻煩。合同簽署完成并生效后，承包商應(yīng)嚴(yán)格按照合同條款執(zhí)行相應(yīng)權(quán)利和義務(wù)。尤其是對(duì)于支付條件，承包商務(wù)必按照合同規(guī)定的要求提前做好資金計(jì)劃，避免因?yàn)楦犊罟ぷ鞑坏轿?，?dǎo)致發(fā)生供應(yīng)商延遲交貨等問(wèn)題。同時(shí)對(duì)于合同中規(guī)定的各項(xiàng)供應(yīng)商需要履行的義務(wù)，承包商應(yīng)嚴(yán)格按照合同的規(guī)定對(duì)各環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，當(dāng)發(fā)生與合同規(guī)定不符的情況時(shí)，應(yīng)做好相應(yīng)的文件記錄，并及時(shí)通過(guò)正式函件告知供應(yīng)商，為日后的索賠工作做好鋪墊。

文件控制工作，則是對(duì)在承包商與業(yè)主、供應(yīng)商及其他相關(guān)機(jī)構(gòu)的聯(lián)絡(luò)工作中的文件往來(lái)進(jìn)行有效的記錄和管理工作。確保來(lái)往文件的完整性、有效性、追溯性，可以提高采辦工作效率，有效跟蹤關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，并對(duì)采辦的不同工作階段起到推進(jìn)作用，以及日后的索賠等談判工作提供強(qiáng)有力的依據(jù)，是采辦高效工作的基礎(chǔ)保障。

6.高度重視采辦與設(shè)計(jì)、采辦與施工的交流和協(xié)調(diào)工作。做好與設(shè)計(jì)、施工方面的信息交流和協(xié)調(diào)工作應(yīng)是EPC項(xiàng)目采辦工作的重中之重。設(shè)計(jì)是EPC項(xiàng)目的龍頭，為了確保采辦的工作質(zhì)量和工作進(jìn)度，首先要做好同設(shè)計(jì)方的協(xié)作和信息交流工作，確保同設(shè)計(jì)人員的密切配合，加強(qiáng)就技術(shù)問(wèn)題，如技術(shù)澄清、設(shè)計(jì)變更等供應(yīng)商和設(shè)計(jì)人員的協(xié)調(diào)和信息交流工作，并設(shè)置專門的文控崗位同設(shè)計(jì)配合，對(duì)設(shè)計(jì)的相關(guān)進(jìn)展情況進(jìn)行實(shí)時(shí)掌握，同時(shí)派專門的人員協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)的技術(shù)資料的審批、澄清等相關(guān)進(jìn)度；同時(shí)為了保證施工建設(shè)的正常建設(shè)，承包商應(yīng)加強(qiáng)采辦同施工部門的交流工作，建立臨時(shí)采購(gòu)、緊急采購(gòu)流程，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工臨時(shí)追加急用料采取積極的應(yīng)對(duì)措施，對(duì)采辦的進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行實(shí)時(shí)更新并做好同施工部的信息交流，以避免因信息不暢導(dǎo)致出現(xiàn)工期延誤的情況。

三、結(jié)語(yǔ)

每一個(gè)EPC項(xiàng)目的執(zhí)行情況各有不同，承包商應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到采辦工作對(duì)項(xiàng)目管理的價(jià)值，在實(shí)踐的基礎(chǔ)上加深對(duì)EPC項(xiàng)目管理、采辦管理的研究，嚴(yán)格把握采辦工作的各項(xiàng)環(huán)節(jié)，建立健全高效的EPC項(xiàng)目采辦管理模式，從而進(jìn)一步提高項(xiàng)目的管理水平，為承包商帶來(lái)更大的盈利。

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篇7

關(guān)鍵詞：國(guó)際工程 分包管理 風(fēng)險(xiǎn) 控制

由美國(guó)《工程新聞紀(jì)錄》（ENR）評(píng)選的ENR2013全球最大250家國(guó)際工程承包商榜單中，中國(guó)內(nèi)地共有53家承包商榜上有名，比2012年增加了1家。其中，在前10強(qiáng)排名中，中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)有限公司以111.872億美元位列第十，躋身第一軍團(tuán)。顯示我國(guó)大型施工企業(yè)在海外承接的國(guó)際工程項(xiàng)目越來(lái)越多。在大量海外承接的國(guó)際工程項(xiàng)目中，EPC總承包項(xiàng)目所占比例尤為甚多。EPC總承包模式的項(xiàng)目管理起源于20世紀(jì)60年代的美國(guó)，20世紀(jì)90年代，EPC總承包模式已成為國(guó)際工程項(xiàng)目承包的主流模式，1999年國(guó)際土木工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC）了專門用于該模式的合同范本。1984年我國(guó)政府倡導(dǎo)工程項(xiàng)目實(shí)施總承包模式，經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，EPC總承包模式得到廣泛的應(yīng)用，并積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。國(guó)內(nèi)大型施工企業(yè)作為國(guó)際總承包商，在面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，項(xiàng)目獲利空間愈加有限的現(xiàn)實(shí)狀況下，大都積極實(shí)施“分包策略”，從市場(chǎng)上選擇合適的分包商來(lái)進(jìn)行施工。實(shí)踐證明，分包管理不僅充分發(fā)揮了總承包商對(duì)外協(xié)調(diào)與項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)，也有效發(fā)揮了分包商自身專業(yè)施工隊(duì)伍的特長(zhǎng)，讓整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施更加合理順暢。提升了企業(yè)自身綜合競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)規(guī)模，形成了規(guī)模效益，有效控制了項(xiàng)目實(shí)施的成本。但是，對(duì)于國(guó)際總承包商來(lái)說(shuō)“分包策略”有利亦有弊，總承包商一旦分包管理工作不到位，分包商部分能力缺失，兩者合作不平等，都會(huì)給總承包商帶來(lái)額外的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。因此，如何有效地降低和控制分包管理中的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于國(guó)際工程項(xiàng)目總承包商來(lái)說(shuō)尤為關(guān)鍵。

1.國(guó)際工程項(xiàng)目分包管理主要風(fēng)險(xiǎn)

1.1 合同風(fēng)險(xiǎn)

國(guó)際工程項(xiàng)目總承包商與分包商簽訂總價(jià)包干合同、單價(jià)合同，都存在一定程度合同風(fēng)險(xiǎn)，其包括責(zé)任劃分風(fēng)險(xiǎn)和變更與索賠風(fēng)險(xiǎn)。分包合同中一般都明確了雙方應(yīng)各自承擔(dān)的詳細(xì)工作內(nèi)容、范圍、責(zé)任義務(wù)和相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，由于國(guó)際EPC項(xiàng)目多是邊設(shè)計(jì)邊施工，不確定因素較多，變化性較強(qiáng)，分包商在合同履行過(guò)程中，一旦出現(xiàn)自己難以承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，或者說(shuō)不管這種風(fēng)險(xiǎn)在合同條款中是否指出由分包商來(lái)承擔(dān)，都直接影響了整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，最終損害的是總承包商利益，風(fēng)險(xiǎn)一旦處理不當(dāng)，總承包商即成最大的第一受害者。就變更與索賠風(fēng)險(xiǎn)而言，多數(shù)分包商在投標(biāo)時(shí)，為獲得項(xiàng)目，以國(guó)內(nèi)的“低價(jià)競(jìng)標(biāo)，中標(biāo)后在分包合同執(zhí)行期間以變更索賠來(lái)獲取利潤(rùn)”思路來(lái)競(jìng)標(biāo)，加之，一些分包商的海外施工經(jīng)驗(yàn)不足，不能判斷甄別總承包商所提供的相關(guān)信息是否準(zhǔn)確可靠，未認(rèn)真進(jìn)行前期考察工作，完全以總承包商包給的信息確定競(jìng)標(biāo)價(jià)格和編制項(xiàng)目施工組織，一旦分包商在合同執(zhí)行過(guò)程中，項(xiàng)目成本發(fā)生費(fèi)用與預(yù)期估算發(fā)生較大偏差，分包商將會(huì)提出較大數(shù)額的合同索賠或合同變更來(lái)彌補(bǔ)自己的損失。

1.2 質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)

在分包合同文件中，具體編寫約定了分包項(xiàng)目施工的詳細(xì)工序、施工方法、規(guī)范法規(guī)等內(nèi)容，但一些分包商由于自身內(nèi)部管理不嚴(yán)格、施工技術(shù)不達(dá)標(biāo)、不按技術(shù)方案要求施工、導(dǎo)致施工質(zhì)量嚴(yán)重不符合規(guī)范要求，一些分包商為了獲取更大的利潤(rùn)，在使用施工材料過(guò)程中，以次充好、偷工減料，不按設(shè)計(jì)文件中要求的材料指標(biāo)進(jìn)行違規(guī)施工，這些不正當(dāng)行為都會(huì)給總承包商帶來(lái)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。

1.3 進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)

國(guó)際工程項(xiàng)目的管理人員一般都應(yīng)該具備扎實(shí)的專業(yè)技術(shù)知識(shí)和較好的外語(yǔ)溝通能力，對(duì)于主要的管理人員來(lái)說(shuō)，也應(yīng)掌握國(guó)際工程的特點(diǎn)、擁有一定的國(guó)際工程管理知識(shí)能力，而不應(yīng)該是單純的把國(guó)內(nèi)的一整套項(xiàng)目管理方法和手段套用過(guò)來(lái)。然而，一些分包商對(duì)東道國(guó)的政治人文環(huán)境、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境等沒(méi)有全面深刻的了解，同時(shí)自身又缺乏合格的、高素質(zhì)的管理人員，不具備一定的海外施工管理經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致其無(wú)法實(shí)現(xiàn)總承包商要求的項(xiàng)目生產(chǎn)進(jìn)度，工期延誤，影響整個(gè)項(xiàng)目的綜合進(jìn)度，從而造成總承包商的項(xiàng)目總體利益受損。

1.4 勞務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

分包商的施工人員中，常有一部分是素質(zhì)較高的長(zhǎng)期員工，另一部分是臨時(shí)外聘員工以及東道國(guó)的臨時(shí)雇傭員工，這些臨時(shí)外聘員工和臨時(shí)雇傭員工的基本素質(zhì)和技能水平參差不齊，分包商所制定外派勞務(wù)合同的工時(shí)、節(jié)假、薪資支付數(shù)額和時(shí)效等方面出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，很容易引起勞務(wù)人員的勞資糾紛甚至罷工鬧事等惡劣事件發(fā)生。國(guó)際工程項(xiàng)目一般周期較長(zhǎng)，條件相對(duì)艱苦，員工需要長(zhǎng)時(shí)間在東道國(guó)工作，外語(yǔ)交流能力有限，東道國(guó)與我國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣迥異，員工們?nèi)鄙倥c外界交流，員工相對(duì)封閉，精神壓力大，使得一些員工負(fù)面情緒易于積攢，無(wú)處發(fā)泄，特別是每逢中國(guó)佳節(jié)時(shí)，如員工情緒處理不妥，極易引發(fā)勞務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目造成非常嚴(yán)重的影響。同時(shí)，分包商雇傭東道國(guó)員工，有可能不能很好處理復(fù)雜的勞務(wù)雇傭關(guān)系，或因不了解而違反東道國(guó)勞動(dòng)法規(guī)制度，造成雇傭員工經(jīng)常性控告企業(yè)的問(wèn)題，直接造成分包商的經(jīng)濟(jì)損失，影響分包項(xiàng)目的實(shí)施效率。

2.國(guó)際工程項(xiàng)目分包管理風(fēng)險(xiǎn)控制

2.1 分包合同風(fēng)險(xiǎn)控制

第一，明確雙方工作內(nèi)容、范圍和責(zé)任。在編制的分包合同中盡可能全面明確分包商具體的工程內(nèi)容和范圍，以詳細(xì)的工程量表和施工說(shuō)明劃分工作范圍及責(zé)任義務(wù)，盡量避免日后無(wú)法從合同中找到責(zé)任方的事件的產(chǎn)生;

第二，嚴(yán)格執(zhí)行保函規(guī)定。國(guó)際工程項(xiàng)目總承包商一般都會(huì)要求分包商提供占10%合同額的保函，這一項(xiàng)工作必不可少，這算是給總承包商的一份“定心丸”，也是給分包商的誠(chéng)信上了一個(gè)“保險(xiǎn)箱”。

第三，明確違約、爭(zhēng)端及仲裁責(zé)任。為避免總承包商承擔(dān)分包違約造成的責(zé)任后果，在分包合同中應(yīng)明確規(guī)定：分包商應(yīng)被認(rèn)為已經(jīng)閱讀主合同并熟悉了主合同中規(guī)定的一切技術(shù)要求;分包商同意接受主合同中約束總承包商的條款，并承認(rèn)此類條款就分包合同涉及的工作來(lái)說(shuō)對(duì)分包商有同樣的約束力。

第四，認(rèn)真管理文件資料。在合同執(zhí)行期間，文件管理必須制度化。由于總承包和分包商之間會(huì)形成大量的書面文件，這些過(guò)程記錄都將會(huì)是總承包商日后應(yīng)對(duì)索賠與反索賠的重要武器，管理好這些文件資料是一項(xiàng)十分重要的基礎(chǔ)工作。

2.2 分包質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制

第一，合理關(guān)聯(lián)合同單價(jià)與技術(shù)規(guī)范要求。合同中如果能將技術(shù)規(guī)范要求與單價(jià)相關(guān)聯(lián)，那么就等于是給分包商帶上了“緊箍咒”，當(dāng)分包商某項(xiàng)工作不符合相關(guān)技術(shù)規(guī)范要求時(shí)，總承包商有權(quán)利提出降低單價(jià)的要求，那么分包商為了順利拿到工程款，它不得不努力控制好自己的質(zhì)量水平，比如合同中明確某項(xiàng)工作的混凝土強(qiáng)度標(biāo)號(hào)要達(dá)到的程度，并且在商務(wù)合同中要求達(dá)不到此標(biāo)準(zhǔn)就要扣減相應(yīng)的比例的工程費(fèi)用，那么分包商就會(huì)自覺加強(qiáng)混凝土施工質(zhì)量的控制。

第二，嚴(yán)格審查施工材料、設(shè)備和人員?？偝邪虘?yīng)嚴(yán)格審查分包商的施工材料、設(shè)備、技術(shù)資料和人員資質(zhì)等，分包商只有通過(guò)總承包商的審查后才能進(jìn)場(chǎng)作業(yè)，只有這樣才能從源頭管理好分包商的質(zhì)量工作。

第三，加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)巡檢工作?？偝邪虘?yīng)專門成立現(xiàn)場(chǎng)巡檢工作組，負(fù)責(zé)分包商日常施工的監(jiān)督與指導(dǎo)工作，當(dāng)巡檢過(guò)程中，工作組一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，總承包商應(yīng)及時(shí)以正式書面形式提出整改要求，并立刻下發(fā)給分包商，督促其按技術(shù)規(guī)范要求就行整改，確保施工質(zhì)量合格，如果分包方不聽取整改要求，繼續(xù)強(qiáng)行施工，那么總承包商可以用正式信函形式，把發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題、附帶照片或現(xiàn)場(chǎng)書面確認(rèn)書，發(fā)送給業(yè)主和監(jiān)理，同時(shí)，總承包商可以把相應(yīng)的工程計(jì)量款進(jìn)行扣留，直到分包商解決此質(zhì)量問(wèn)題為止。

2.3分包進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)控制

第一，仔細(xì)編制進(jìn)度計(jì)劃，嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行。在合同簽訂后，總承包商應(yīng)要求分包商，從總承包商的總進(jìn)度計(jì)劃角度，綜合考慮自身的勞動(dòng)力計(jì)劃、材料計(jì)劃、機(jī)械設(shè)備計(jì)劃等，編制科學(xué)合理的分包項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。這份計(jì)劃得到總承包商的審查通過(guò)后分包商必須嚴(yán)格按其遵照?qǐng)?zhí)行。

第二，建立會(huì)議制度，積極協(xié)助解決困難。總承包應(yīng)建立每月兩次工作匯報(bào)會(huì)議制度，定期聽取分包商的工作進(jìn)展，共同商討后續(xù)工作安排。同時(shí)，充分了解分包商遇到的困難和阻礙，在不影響自身工作任務(wù)的前提下，積極協(xié)助其解決某些困難，確保分包商的工程進(jìn)度有序正常。

2.4 分包勞務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制

第一，加強(qiáng)交流，協(xié)助管理?？偝邪炭梢酝ㄟ^(guò)派遣經(jīng)驗(yàn)豐富的勞務(wù)管理人員和負(fù)責(zé)與政府溝通的管理人員對(duì)分包商的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)和教育，提高分包商的勞務(wù)管理水平。同時(shí)，也可以協(xié)助分包商進(jìn)行勞務(wù)管理工作，尤其為避免發(fā)生分包商延誤或停發(fā)員工工資的問(wèn)題，導(dǎo)致員工積極性受到影響，甚至造成極端事件發(fā)生，影響到整個(gè)項(xiàng)目形象和進(jìn)展，總包商可以在分包商出具書面委托的情況下，分包商員工工資，分包商也得交付一定的手續(xù)費(fèi)和保證金。

3.結(jié)束語(yǔ)

國(guó)際工程項(xiàng)目面臨的風(fēng)險(xiǎn)多且復(fù)雜，辨識(shí)分包管理的風(fēng)險(xiǎn)和采取有效控制措施，對(duì)總承包商而言，任重而道遠(yuǎn)，總承包商和分包商之間應(yīng)持互利共贏的態(tài)度，建立誠(chéng)信合作的關(guān)系，才能確保國(guó)際工程項(xiàng)目順利實(shí)施，實(shí)現(xiàn)雙贏局面。

參考文獻(xiàn)：

[1]邱鈞.國(guó)際EPC承包項(xiàng)目中總價(jià)包干的分包方式探析[J].建筑施工，2014（4）：458-461.

篇8

【關(guān)鍵詞】計(jì)量；保函；匯兌損益；財(cái)務(wù)費(fèi)用；稅金；關(guān)稅

國(guó)際工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理工作除了控制合同成本之外，很多商務(wù)問(wèn)題的處理也會(huì)較大程度地影響項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，成為項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理工作的關(guān)鍵點(diǎn)。如下就國(guó)際工程經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中的幾個(gè)關(guān)鍵商務(wù)問(wèn)題與大家探討磋商，共勉做好國(guó)際工程經(jīng)營(yíng)管理基礎(chǔ)工作。

1 計(jì)量管理

國(guó)際工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理工作的軸心就是計(jì)量管理，分為期中計(jì)量和最終計(jì)量?jī)煞N。承包商進(jìn)場(chǎng)施工之后，基于每個(gè)月實(shí)際完成的工作量，按月提交月度報(bào)表申報(bào)應(yīng)得的工程款、價(jià)格調(diào)整和材料預(yù)付款等。

為了保證月度報(bào)表的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，承包商需要做好兩項(xiàng)基礎(chǔ)工作，一是工程量計(jì)算，二是報(bào)檢單管理。上述兩項(xiàng)工作牽扯到工程師和承包商很多相關(guān)人員，貫穿整個(gè)合同執(zhí)行期間，時(shí)間長(zhǎng)、涉及人員多、溝通頻率高，因此上述兩項(xiàng)工作是制約月度報(bào)表的關(guān)鍵點(diǎn)，必須從項(xiàng)目開工之后即明確管理流程，專人負(fù)責(zé)，按部就班，做好內(nèi)部整理記錄工作，并做好與工程師的書面確認(rèn)工作，這樣承包商才能夠又準(zhǔn)又快地提交月度報(bào)表，工程師才能夠縮短批復(fù)時(shí)間，業(yè)主才能夠按時(shí)支付工程款。

2 保函管理

國(guó)際工程項(xiàng)目涉及的保函有五種：投標(biāo)保函、履約保函、預(yù)付款保函、保留金保函和關(guān)稅保單。

2.1 投標(biāo)保函

國(guó)際公開招標(biāo)項(xiàng)目均需投標(biāo)人提交投標(biāo)保函，保函金額為投標(biāo)價(jià)格的一定比例，由于開具投標(biāo)價(jià)格一定比例的投標(biāo)保函容易暴露投標(biāo)人的投標(biāo)價(jià)格，因此業(yè)主會(huì)變通地要求每個(gè)投標(biāo)人都提交同等金額的投標(biāo)保函，保函有效期有業(yè)主規(guī)定，120天較為常見。由于業(yè)主招標(biāo)信息至投標(biāo)截止日期時(shí)間較短，通常為一個(gè)月至兩個(gè)月，保函金額少，有效期短，投標(biāo)人一般都能夠在項(xiàng)目所在國(guó)商業(yè)銀行開具。業(yè)主與第一標(biāo)投標(biāo)人初步磋商確認(rèn)授標(biāo)意向下達(dá)中標(biāo)通知書之后，業(yè)主便會(huì)釋放投標(biāo)保函。投標(biāo)人無(wú)論中標(biāo)與否，都應(yīng)及時(shí)與銀行聯(lián)系，清理投標(biāo)保函。

2.2 履約保函

明確授標(biāo)意向之后，業(yè)主下達(dá)中標(biāo)通知書，屆時(shí)業(yè)主將要求承包商提交履約保函，保函金額為業(yè)主招標(biāo)文件規(guī)定的中標(biāo)合同價(jià)格的一定比例。由于履約保函金額大，有效期長(zhǎng)，大多數(shù)業(yè)主不接受非業(yè)主所在國(guó)銀行的直開保函，要求必須通過(guò)業(yè)主所在國(guó)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)開，承包商在投標(biāo)階段必須明確保函是直開還是轉(zhuǎn)開，因轉(zhuǎn)開保函手續(xù)費(fèi)偏高，項(xiàng)目越大，履約保函的金額越大，涉及的保函手續(xù)費(fèi)就會(huì)越高。

經(jīng)營(yíng)管理人員一定要明確保函有效期，1987版FIDIC土木施工合同條件和1999版土木施工合同條件規(guī)定的履約保函有效期不同，前者規(guī)定履約保函有效期至頒發(fā)交工證書之后的28天，后者規(guī)定履約保函有效期至頒發(fā)缺陷責(zé)任證書之后的21天，前者對(duì)承包商更為有利，可以節(jié)約缺陷責(zé)任期內(nèi)的保函手續(xù)費(fèi)，因此經(jīng)營(yíng)人員必須清楚保函有效期，并及時(shí)清理。

2.3 預(yù)付款保函

路橋施工項(xiàng)目的動(dòng)員預(yù)付款通常為20%，即業(yè)主和承包商簽訂合同協(xié)議書之后，業(yè)主先行支付合同價(jià)格的20%給承包商作為機(jī)械設(shè)備和人員等進(jìn)場(chǎng)的動(dòng)員預(yù)付款，承包商必須提交一份等額預(yù)付款保函。合同條件當(dāng)中會(huì)明確規(guī)定預(yù)付款的返還方式，一般來(lái)講是工程進(jìn)度達(dá)到30%之后開始返還，返還金額為每期工程產(chǎn)值的40%，工程進(jìn)度達(dá)到80%的時(shí)候返還完畢，因此承包商可以根據(jù)其提交的施工組織設(shè)計(jì)推斷出保函有效期。為了節(jié)約保函手續(xù)費(fèi)，承包商可以在返還預(yù)付款之后逐月辦理銀行手續(xù)，遞減其保函金額。預(yù)付款返還完畢之后，承包商即可要求業(yè)主釋放預(yù)付款保函，并及時(shí)清理。

2.4 保留金保函

根據(jù)FIDIC土木施工合同條件要求，業(yè)主從第一期期中計(jì)量支付證書開始扣除一定比例的保留金，直到扣除合同條件當(dāng)中規(guī)定的最大保留金金額為止，作為承包商履行缺陷責(zé)任期缺陷修復(fù)責(zé)任的抵押，其中50%會(huì)在頒發(fā)交工證書之后返還，剩余50%會(huì)在頒發(fā)履約證書書之后返還。業(yè)主較少扣押承包商的現(xiàn)金，合同條件當(dāng)中會(huì)規(guī)定保留金可由保函替代，對(duì)于何時(shí)辦理保留金保函問(wèn)題，承包商通常會(huì)衡量保函手續(xù)費(fèi)和資金占用費(fèi)之間的平衡點(diǎn)確認(rèn)辦理保留金保函的最佳時(shí)間。

筆者認(rèn)為如果合同條件規(guī)定保留金可由保函替代，當(dāng)?shù)貛牌＼浀臓顩r下，承包商應(yīng)在第一期期中計(jì)量的時(shí)候即辦理保留金保函，其一如果保留金積累過(guò)多，如果業(yè)主支付能力下降，通常來(lái)講業(yè)主不會(huì)批復(fù)承包商的申請(qǐng)；其二如果當(dāng)?shù)貛牌＼?，承包商還將面臨匯兌損失，項(xiàng)目匯兌損失的一部分來(lái)源就是“應(yīng)收賬款―保留金”，因此何時(shí)辦理保留金保函取決于保函手續(xù)費(fèi)、資金占用和匯兌損益三個(gè)方面，承包商應(yīng)綜合衡量。保留金保函分兩批釋放，因此承包商必須明確清理保函時(shí)間，一是收到交工證書之后要求釋放一半金額，二是收到履約證書之后要求釋放剩余金額。

2.5 關(guān)稅保單

國(guó)際工程施工項(xiàng)目當(dāng)中機(jī)械設(shè)備的進(jìn)口關(guān)稅問(wèn)題情況不一，有的業(yè)主會(huì)給予承包商免稅進(jìn)口待遇，有的業(yè)主會(huì)要求承包商臨時(shí)進(jìn)口設(shè)備，工程竣工之后再出口。針對(duì)臨時(shí)進(jìn)口情況，承包商在辦理報(bào)關(guān)手續(xù)之時(shí)，根據(jù)海關(guān)出具的報(bào)關(guān)價(jià)格辦理關(guān)稅保單，并規(guī)定其有效性，通常來(lái)講是合同工期加上六個(gè)月的時(shí)間，承包商將保險(xiǎn)公司出具的關(guān)稅保單抵押給海關(guān)，待項(xiàng)目竣工之后承包商轉(zhuǎn)給別的項(xiàng)目或者再出口，再由海關(guān)根據(jù)該項(xiàng)目使用設(shè)備的年限攤銷該項(xiàng)目應(yīng)承擔(dān)的關(guān)稅和各種稅費(fèi)。

3 匯兌損益

國(guó)際工程施工項(xiàng)目因涉及多種工程結(jié)算貨幣和成本支出貨幣，且各種貨幣與承包商財(cái)務(wù)記賬本幣和承包商上級(jí)單位實(shí)際提取貨幣之間轉(zhuǎn)換匯率的不斷變化，承包商因此會(huì)享受匯兌收益或者遭受匯兌損失，即匯兌損益。以筆者曾參與的非洲某國(guó)某路橋施工項(xiàng)目為例，財(cái)務(wù)記賬本幣為美元，工程結(jié)算貨幣為歐元和施工所在國(guó)當(dāng)?shù)貛牛杀局С鲐泿艦槭┕に趪?guó)當(dāng)?shù)貛?、人民幣、美元、日元和歐元。工程結(jié)算貨幣均不是財(cái)務(wù)記賬本幣，因此每期工程結(jié)算款都會(huì)引起匯兌損益。

由于施工所在國(guó)貨幣的政策是緊盯美元，加上施工所在國(guó)沒(méi)有實(shí)體經(jīng)濟(jì)支撐，自身沒(méi)有創(chuàng)匯能力，因此該國(guó)貨幣多年來(lái)相對(duì)于美元和歐元一直在貶值，項(xiàng)目開工至今兩年，該貨幣已經(jīng)貶值30%。針對(duì)施工所在國(guó)當(dāng)?shù)貛刨H值嚴(yán)重的情況，承包商是否會(huì)遭受匯兌損失取決于當(dāng)?shù)貛胖Ц侗壤椭С霰壤臋?quán)衡，因此針對(duì)施工所在國(guó)貨幣疲軟的實(shí)際情況，承包商必須在投標(biāo)階段最大程度爭(zhēng)取外幣支付比例。

承包商除了盡量降低當(dāng)?shù)貛胖Ц侗壤猓€可以申請(qǐng)當(dāng)?shù)貛诺奶崆爸Ц?，即承包商可以考慮在申請(qǐng)預(yù)付款的時(shí)候多申請(qǐng)當(dāng)?shù)貛?，“預(yù)收賬款--預(yù)付款―當(dāng)?shù)貛拧笔浅邪虆R兌收益的主要源頭；另外，承包商應(yīng)避免當(dāng)?shù)貛诺难悠谥Ц叮皯?yīng)收賬款―工程款―當(dāng)?shù)貛拧焙汀皯?yīng)收賬款―保留金―當(dāng)?shù)貛拧笔浅邪虆R兌損失的主要來(lái)源。

工程結(jié)算的外幣部分是較難控制的，首先財(cái)務(wù)記賬本幣的是美元，如果承包商投標(biāo)階段申請(qǐng)的外幣幣種是美元，那么合同執(zhí)行期間承包商不會(huì)遭受匯兌損失，同時(shí)也沒(méi)有任何空間享受匯兌收益，因此條件允許的情況下，承包商還是應(yīng)該嘗試記賬本幣之外的貨幣，比重的選擇必須建立在嚴(yán)密的總結(jié)分析基礎(chǔ)之上。

作為國(guó)有大型央企，上級(jí)單位提取的上級(jí)管理費(fèi)和利潤(rùn)等等支付貨幣最終肯定要回落到人民幣，項(xiàng)目部必須深知這一點(diǎn)。承包商的機(jī)械設(shè)備、配件、管理人員費(fèi)用和各種物資供應(yīng)等等都是來(lái)自于中國(guó)，如果業(yè)主方面能夠有正規(guī)渠道兌換得到人民幣，雖然人民幣并非國(guó)際流通貨幣，但是只要業(yè)主理解承包商需要人民幣支付各種成本費(fèi)用，那么申請(qǐng)支付人民幣還是有可能性的。

申請(qǐng)支付人民幣對(duì)于承包商來(lái)講可以說(shuō)是一舉兩得，一是人民幣多年來(lái)一直迫于美元升值壓力，工程結(jié)算貨幣為人民幣，項(xiàng)目部記賬工程結(jié)算時(shí)需要將人民幣轉(zhuǎn)換為美元，因此項(xiàng)目部是穩(wěn)定獲得匯兌收益，二是上級(jí)單位獲得的貨幣是人民幣，上級(jí)單位將不再遭受匯兌損失。承包商運(yùn)作人民幣支付的同時(shí)，必須清楚地了解業(yè)主獲得人民幣的渠道，便于判斷業(yè)主是否會(huì)因?yàn)槿嗣駧奴@得困難造成延期付款。

4 財(cái)務(wù)費(fèi)用

國(guó)際工程施工項(xiàng)目的實(shí)施需要大量資金的支持，因此財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制也是國(guó)際承包商需要密切關(guān)注的問(wèn)題之一。投標(biāo)階段承包商就應(yīng)該考慮到財(cái)務(wù)費(fèi)用問(wèn)題，即上級(jí)單位資金占用費(fèi)或者是金融機(jī)構(gòu)貸款利息。

承包商在合同執(zhí)行期間必須牢牢樹立起“現(xiàn)金為王”的觀念，首先，項(xiàng)目部必須確保計(jì)量工作的有序進(jìn)行，按月計(jì)量并且縮短計(jì)量批復(fù)時(shí)間，同時(shí)密切關(guān)注業(yè)主支付情況；其次，項(xiàng)目部要合理規(guī)劃費(fèi)用開支，做好采購(gòu)計(jì)劃管理，并且盡量做到推遲支付賬款的支付時(shí)間。

FIDIC土木施工合同條件規(guī)定了業(yè)主期中計(jì)量支付證書的支付時(shí)間，如果業(yè)主不能夠在規(guī)定時(shí)間之內(nèi)支付工程款，業(yè)主需要支付延期付款利息給承包商。承包商必須做好工程款的催收工作，一旦業(yè)主方面發(fā)生了延期付款，承包商應(yīng)嚴(yán)格按照合同條件規(guī)定索要延期付款利息。如果出現(xiàn)嚴(yán)重拖欠情況，承包商一定要保護(hù)好自己的合法權(quán)益，發(fā)出書面停工或者降低施工速度通知，如果持有有力證據(jù)，承包商甚至可以索賠業(yè)主拖欠工程款致使承包商遭受了額外的匯兌損失等等。

5 稅金

承包商投標(biāo)階段就應(yīng)詳細(xì)了解合同執(zhí)行期間應(yīng)承擔(dān)的稅務(wù)情況，熟知稅種、課稅對(duì)象和稅率，并在投標(biāo)報(bào)價(jià)中予以充分考慮。例如，筆者曾參與的非洲某國(guó)某路橋施工項(xiàng)目所在國(guó)規(guī)定了預(yù)扣稅，該稅種事實(shí)上是企業(yè)利潤(rùn)所得所的一種分支，即承包商在獲得每期工程結(jié)算款的同時(shí)，執(zhí)行代扣代繳義務(wù)的業(yè)主從承包商的工程款中扣除總額的1.2%作為預(yù)扣稅。承包商竣工審計(jì)完成之后，如若承包商審計(jì)結(jié)果為盈利，按照稅法規(guī)定承包商應(yīng)繳納30%的利潤(rùn)所得稅，之前由業(yè)主代扣的預(yù)扣稅用于沖抵該金額，承包商另行繳納不足部分；如若承包商審計(jì)結(jié)果為虧損，即承包商不應(yīng)繳納利潤(rùn)所得稅，因此稅務(wù)局應(yīng)退回之前由業(yè)主代扣的預(yù)扣稅。承包商應(yīng)警惕施工所在國(guó)的稅法規(guī)定，預(yù)征稅種可以直接認(rèn)定為永久性稅金，投標(biāo)報(bào)價(jià)的時(shí)候直接作為稅金計(jì)算到間接費(fèi)用當(dāng)中即可。

6 法律法規(guī)引起的關(guān)稅變化

為了保證工程施工的順利進(jìn)行，承包商需要進(jìn)口機(jī)械設(shè)備、配件和大量材料物資等等，因此施工所在國(guó)的關(guān)稅稅法將密切關(guān)系著承包商的施工成本。FIDIC土木施工合同條件規(guī)定基準(zhǔn)日期為承包商和業(yè)主法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)分界點(diǎn)，即基準(zhǔn)日期之前施工所在國(guó)施行的法律法規(guī)引起的稅費(fèi)等由承包商承擔(dān)，基準(zhǔn)日期之后施工所在國(guó)施行了新的法律法規(guī)或者變更了稅率等等引起承包商額外費(fèi)用的，額外部分由業(yè)主承擔(dān)。

承包商進(jìn)口材料物資和配件等等，根據(jù)海關(guān)進(jìn)口規(guī)定應(yīng)為永久進(jìn)口，即直接結(jié)關(guān)進(jìn)口，此時(shí)如若承包商繳納了額外的稅費(fèi)等等，承包商即可在申報(bào)期中計(jì)量支付的時(shí)候提交海關(guān)發(fā)票申請(qǐng)補(bǔ)償額外承擔(dān)部分金額。

篇9

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目工程 目標(biāo)控制 管理應(yīng)用

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也變得越來(lái)越激烈，自從我國(guó)加入WTO之后，越來(lái)越多的國(guó)外企業(yè)逐漸進(jìn)入中國(guó)，這無(wú)疑又給中國(guó)企業(yè)提出了新的要求。面對(duì)多元化的市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)只有提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)與時(shí)代接軌，與世界接軌，才能保證在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得發(fā)展。相比于國(guó)內(nèi)，國(guó)際上的工程項(xiàng)目管理更加系統(tǒng)規(guī)范，國(guó)內(nèi)企業(yè)在于國(guó)外企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，常常因?yàn)榉N種不規(guī)范導(dǎo)致措施良機(jī)，對(duì)于國(guó)內(nèi)工程企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有完善自身項(xiàng)目工程的管理，提高管理水平，才能保持企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。本文主要針對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目中目標(biāo)控制法的應(yīng)用提出一些建議，幫助提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、目標(biāo)控制法的基本原理

所謂的目標(biāo)控制法是建立在目標(biāo)成本法的基礎(chǔ)之上，通過(guò)協(xié)調(diào)工程成本與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互作用，進(jìn)而達(dá)到工程承包與成本控制的良性循環(huán)的管理方法。

1、目標(biāo)成本法

目標(biāo)成本法誕生于20世紀(jì)70年代，最早運(yùn)用于日本的本田公司。它的概念是指在開發(fā)運(yùn)行新的項(xiàng)目時(shí)，確保成本在一定的范圍之內(nèi)，保證企業(yè)的最終利潤(rùn)。對(duì)于目標(biāo)成本法來(lái)說(shuō)，首要的條件是進(jìn)行成本的制定，并且通過(guò)改進(jìn)方案和施工工藝等手段最大限度的降低目標(biāo)成本，使得最后的成本小于之前設(shè)計(jì)的目標(biāo)成本，進(jìn)而獲得一定的差額利潤(rùn)?？偟膩?lái)說(shuō)，目標(biāo)成本法有以下三個(gè)部分組成：即（1）確定目標(biāo)設(shè)計(jì)成本，（2）實(shí)施方案，監(jiān)督控制，（3）評(píng)定最后收益。

2、工程承包過(guò)程中戰(zhàn)略管理的自我循環(huán)

美國(guó)管理學(xué)家弗雷德曾經(jīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略管理做出如下定義：通過(guò)制定一定的戰(zhàn)略并付諸于實(shí)踐，進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和整體評(píng)價(jià)的過(guò)程。這一定義也同樣適用于工程企業(yè)的戰(zhàn)略管理。一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略管理的實(shí)事需要完成以下三個(gè)步驟。（1）制定戰(zhàn)略，即在工程初期進(jìn)行總體的統(tǒng)籌規(guī)劃，制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略措施，包括環(huán)境分析，市場(chǎng)管理等因素，對(duì)項(xiàng)目做到全面的了解和規(guī)劃。同時(shí)需要注意的是，戰(zhàn)略的制定過(guò)程中應(yīng)該將可能發(fā)生的意外情況考慮在內(nèi)，當(dāng)意外狀況發(fā)生時(shí)，根據(jù)具體情況采取有效地措施進(jìn)行防治，將損失降到最低。（2）戰(zhàn)略的實(shí)施。這一點(diǎn)就是指將戰(zhàn)略付諸于實(shí)踐之中，按照總體的戰(zhàn)略思想認(rèn)真地完成戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，值得一提的是，戰(zhàn)略并不是一成不變的，應(yīng)該根據(jù)具體情況進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整，更好的完成整個(gè)工程的建立。（3）對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行最后的評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)主要包括中期評(píng)價(jià)和結(jié)束后的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的主要指標(biāo)還是看企業(yè)獲得的利潤(rùn)多少，是否完成預(yù)期對(duì)于成本的有效控制。

二、國(guó)際項(xiàng)目的成本構(gòu)成及其特點(diǎn)

目前來(lái)說(shuō)，國(guó)際項(xiàng)目的成本主要包括五大類即：設(shè)備、材料、人力、管理和財(cái)務(wù)。

其中設(shè)備成本包括了項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中所購(gòu)置的必要設(shè)備以及對(duì)于一些重要設(shè)備的維護(hù)修理。施工設(shè)備的數(shù)量一般比較容易確定，最后的成本估算也相對(duì)簡(jiǎn)單。需要注意的是，很多甲方在招標(biāo)過(guò)程中會(huì)詢問(wèn)相關(guān)設(shè)備場(chǎng)一些重要設(shè)備的價(jià)錢，設(shè)備廠為了獲得合同常常會(huì)將價(jià)錢適當(dāng)降低，而投標(biāo)方則仍然用設(shè)備原始價(jià)錢進(jìn)行投標(biāo)，這就會(huì)導(dǎo)致投標(biāo)方的價(jià)格高于甲方對(duì)于設(shè)備的估算，投標(biāo)無(wú)法成功，因此，投標(biāo)時(shí)應(yīng)該設(shè)法除去廠家的價(jià)格水分。

材料成本則包括了標(biāo)書上個(gè)范圍所選用的材料，由于材料種類廣泛，質(zhì)量好壞參差不齊，很容易造成價(jià)格的錯(cuò)誤估算，因此材料的價(jià)格估算應(yīng)該認(rèn)真對(duì)待，通過(guò)比較分析多種材料預(yù)估出最恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格。同時(shí)，運(yùn)輸費(fèi)用存儲(chǔ)費(fèi)用也屬于材料費(fèi)之一，應(yīng)該采取一定手段如減少運(yùn)輸時(shí)間等進(jìn)行成本的控制。

人工成本一般包括管理人員成本和雇傭人員成本。一般來(lái)說(shuō)，管理費(fèi)用只是指在施工過(guò)程中的人員，不包括從事后勤工作的相關(guān)人員。而在雇傭人員的選擇上盡量選擇當(dāng)?shù)厝藛T，工作方便，而且價(jià)格相對(duì)較低。

管理成本內(nèi)容比較廣泛，包括管理過(guò)程中必要的會(huì)議費(fèi)、資料費(fèi)、費(fèi)等等，對(duì)于人員的管理培訓(xùn)和工程運(yùn)行過(guò)程中的必要維護(hù)都是屬于這一范疇，而且隨著社會(huì)對(duì)于環(huán)境保護(hù)的重視程度逐漸提高，環(huán)境保護(hù)費(fèi)也應(yīng)該引起企業(yè)的重視。工程中有時(shí)會(huì)出現(xiàn)一些突況，因此應(yīng)該預(yù)留一定的資金，這部分資金可以劃入不可預(yù)見費(fèi)用的范疇。

財(cái)務(wù)成本主要包括從銀行貸款所要支付的利息和銀行保函費(fèi)用，一些工程還需要支付一定的外匯資金籌集風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐恍┴泿诺纳岛唾H值常常會(huì)帶來(lái)企業(yè)資本的變動(dòng)。

三、目標(biāo)成本管理方法在某大型工程承包公司的國(guó)際項(xiàng)目中的應(yīng)用

公司背景　該公司成立于80年代，起先以承包工程為主，經(jīng)過(guò)十幾年的艱苦努力，現(xiàn)在已經(jīng)成長(zhǎng)為集機(jī)電制造、房地產(chǎn)開發(fā)、施工監(jiān)理等多元化企業(yè)。

項(xiàng)目背景　亞龍項(xiàng)目電項(xiàng)目是由世界銀行（IBRD）、亞洲開發(fā)銀行、日本　OECF、德國(guó)　KFW　和該國(guó)政府聯(lián)合貸款興建的大型國(guó)際工程。項(xiàng)目業(yè)主為　A　國(guó)國(guó)家水電開發(fā)總署　（WADA）。項(xiàng)目總裝機(jī)容量為　5×290MW?。?45　萬(wàn)千瓦），總投資　22　億美元，被　A　國(guó)水電專家視為　A　國(guó)的“三峽工程”。項(xiàng)目的土建部分共分為三個(gè)標(biāo)進(jìn)行國(guó)際招標(biāo)：攔河壩（P-01　標(biāo)）　、引水渠（P-02　標(biāo)）和廠房樞紐（P-03　標(biāo)）。工程于　1998年　2　月中旬正式開工，由于業(yè)主和工程師的原因所造成的拖延，合同總工期向后延長(zhǎng)了　13.5　個(gè)月。預(yù)計(jì)將于　2005　年竣工。截至　2002　年12　月底，已完成了總合同量的　80%。

四、基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本計(jì)劃、控制和評(píng)估

基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本計(jì)劃和成本控制、成本評(píng)估是相互聯(lián)系、相互作用的一個(gè)系統(tǒng)。基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本計(jì)劃以戰(zhàn)略性的成本決策為依據(jù)，通過(guò)倒算法為成本的實(shí)施和控制確定了基本的目標(biāo)成本；成本實(shí)施和控制情況又為目標(biāo)成本計(jì)劃的制定和修正提供了依據(jù)；成本評(píng)估則是連接成本計(jì)劃和成本控制，從而構(gòu)成整體的循環(huán)系統(tǒng)的必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。

1、亞龍項(xiàng)目成本控制的基本做法

亞龍工程成本控制的基本做法是：

（1）工程中標(biāo)以后立即按照項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和工程的實(shí)際構(gòu)成，按直接成本和間接成本將現(xiàn)場(chǎng)的管理活動(dòng)分解為若干個(gè)“成本元”。依據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)（參考國(guó)內(nèi)預(yù)算定額）和實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格，編制項(xiàng)目預(yù)算成本。

（2）項(xiàng)目開始實(shí)施以后，在工地設(shè)立成本控制辦公室，對(duì)工地每天的運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)控，每個(gè)月編制一份“成本控制報(bào)告”，將實(shí)際成本和預(yù)算成本進(jìn)行對(duì)照，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本變動(dòng)情況；

（3）項(xiàng)目進(jìn)展一年以后，根據(jù)工程實(shí)施過(guò)程中的實(shí)際情況，對(duì)原來(lái)編制的預(yù)算成本進(jìn)行調(diào)整，編制適合本工程的正式預(yù)算成本，在此基礎(chǔ)上確定項(xiàng)目的目標(biāo)成本；

（4）其后，根據(jù)這個(gè)正式的預(yù)算成本對(duì)工地的管理進(jìn)行監(jiān)控。根據(jù)目標(biāo)成本對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工作進(jìn)行考核。從上述過(guò)程中可以看出，成本控制的工作由兩部分構(gòu)成：其一是編制預(yù)算成本，即設(shè)立“參照系”；其二是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理工作實(shí)施監(jiān)控，不斷將實(shí)際情況和“參照系”對(duì)照。

2、項(xiàng)目管理效果

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的評(píng)價(jià)分析，發(fā)現(xiàn)采用目標(biāo)控制法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理有著顯著作用，企業(yè)的成本得到有效控制，人員管理也在預(yù)定的目標(biāo)之內(nèi)，同時(shí)　，企業(yè)提前完成了預(yù)計(jì)的工作，大大的節(jié)省了時(shí)間和資金。在管理過(guò)程中，也會(huì)出現(xiàn)一些特殊情況，好在經(jīng)過(guò)及時(shí)處理保證項(xiàng)目計(jì)劃合理有序運(yùn)行，在期中的項(xiàng)目評(píng)價(jià)和最終的項(xiàng)目評(píng)價(jià)都取得了良好的成績(jī)，為企業(yè)帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

五、結(jié)語(yǔ)

目標(biāo)控制法作為一種幫助企業(yè)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理的方法，對(duì)于企業(yè)項(xiàng)目的順利完成，成本的控制以及最后的工程質(zhì)量都有著重要作用。通過(guò)控制成本并合理規(guī)劃項(xiàng)目費(fèi)用，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行相關(guān)的項(xiàng)目和管理，提升了企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，幫助企業(yè)在順利完成項(xiàng)目的同時(shí)節(jié)省了項(xiàng)目的成本，提升了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在現(xiàn)代社會(huì)的背景下，國(guó)內(nèi)企業(yè)更需要這種控制方法幫助提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，在國(guó)際舞臺(tái)獲得發(fā)展空間。

參考文獻(xiàn)：

[1]唐旭.基于戰(zhàn)略的目標(biāo)成本管理方法在國(guó)際工程承包項(xiàng)目中的應(yīng)用.工程技術(shù)2003年期

[2]弗雷德·R·戴維著，李克寧譯：《戰(zhàn)略管理》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998年

篇10

一、建立完善的成本控制制度

要實(shí)現(xiàn)國(guó)際工程項(xiàng)目成本的有效控制，必須從公司總部到項(xiàng)目建立一整套完善的成本控制管理制度。包括：市場(chǎng)營(yíng)銷管理制度、經(jīng)營(yíng)管理制度、人力資源管理制度、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度、項(xiàng)目管理制度、物質(zhì)機(jī)械管理制度、財(cái)務(wù)管理制度等。

二、項(xiàng)目全過(guò)程成本控制跟蹤管理

在公司總部設(shè)立項(xiàng)目策劃部，全程指導(dǎo)和監(jiān)督工程項(xiàng)目管理，負(fù)責(zé)公司總部各職能部門與國(guó)外項(xiàng)目部的協(xié)調(diào)管理，保證項(xiàng)目在可控范圍運(yùn)行。其主要職責(zé)：

對(duì)可能中標(biāo)的項(xiàng)目，從項(xiàng)目投標(biāo)，到合同簽訂全程跟蹤參與，主要任務(wù)是，詳細(xì)了解項(xiàng)目所在國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人工、材料、機(jī)械設(shè)備、施工周轉(zhuǎn)材料等資源及價(jià)格，以及稅務(wù)、匯率、施工工藝、現(xiàn)場(chǎng)等情況。

在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段完成項(xiàng)目策劃工作，組織完成項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)的下達(dá)，并按年度里程碑分解。根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施情況，每年對(duì)項(xiàng)目策劃進(jìn)行一次檢查、調(diào)整。項(xiàng)目策劃部跟蹤項(xiàng)目成本直至項(xiàng)目完工，保修期滿全過(guò)程。

三、項(xiàng)目成本控制幾項(xiàng)關(guān)鍵工作的探討

（一）慎重選派領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。選派一個(gè)有敏銳國(guó)際工程視野、組織能力強(qiáng)、有國(guó)際工程素質(zhì)，且能獨(dú)立擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目管理重任的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，特別是項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要維護(hù)國(guó)家、公司、項(xiàng)目和員工的利益，樹立公司良好形象。

（二）制定合理的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。包括市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制兩部分。

1、市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。在國(guó)際工程市場(chǎng)營(yíng)銷工作中制定合理的標(biāo)書，是提高項(xiàng)目中標(biāo)率和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)效益的關(guān)鍵，高質(zhì)量的編標(biāo)、投標(biāo)和項(xiàng)目管理是取得國(guó)際工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)和保障。

2、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是一種責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目的經(jīng)營(yíng)管理制度。

（1）項(xiàng)目部經(jīng)理及項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)任期薪酬與項(xiàng)目員工平均工資掛鉤，項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)分別拿員工平均工資幾倍系數(shù)，未完成公司費(fèi)用和利潤(rùn)上繳，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的工資系數(shù)要降低。超額上繳利潤(rùn)與項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)薪酬掛鉤，同時(shí)與項(xiàng)目員工薪酬掛鉤。

（2）項(xiàng)目部制造成本的分解下達(dá)，項(xiàng)目部依據(jù)公司下達(dá)的項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)成本，編制制造成本，通過(guò)分解優(yōu)化，以一項(xiàng)建筑工程為單元分解下達(dá)，進(jìn)行成本控制。

（3）依據(jù)制造成本中核定的員工工資含量為基數(shù)，核定每項(xiàng)工程每月應(yīng)完成工程量，在保證質(zhì)量的情況下核定材料消耗量，按此基數(shù)分解金額發(fā)放，未完成或存在質(zhì)量和浪費(fèi)問(wèn)題，則在基數(shù)分解金額基礎(chǔ)上，扣掉相應(yīng)的罰款，作為員工當(dāng)月工資。

（三）制定有效監(jiān)督機(jī)制

1、對(duì)國(guó)際工程應(yīng)嚴(yán)格按照市場(chǎng)營(yíng)銷管理制度進(jìn)行評(píng)標(biāo)，避免只注重中標(biāo)數(shù)量、低價(jià)中標(biāo)現(xiàn)象發(fā)生；

2、建立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度、設(shè)備和大宗物資采購(gòu)審批制度、大額資金使用和經(jīng)營(yíng)費(fèi)審批制度、定期統(tǒng)計(jì)報(bào)表匯報(bào)和定期檢查制度，以及年度審計(jì)、項(xiàng)目竣工審計(jì)和離任審計(jì)制度等。

3、國(guó)際工程項(xiàng)目的成本控制，首先編制成本計(jì)劃。計(jì)算出實(shí)際工程量，以及人工、機(jī)械和材料的含量，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查詢價(jià)，在綜合考慮公司各項(xiàng)管理費(fèi)用和上繳利潤(rùn)、項(xiàng)目管理費(fèi)用以及預(yù)估不可預(yù)料費(fèi)用和一部分風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用等基礎(chǔ)上，編制出項(xiàng)目的成本計(jì)劃并分解下達(dá)，在施工中對(duì)照進(jìn)行控制。

（1）人工費(fèi)的控制。人工費(fèi)的控制是按實(shí)際工程量，所需人員數(shù)量和人員工資的控制。項(xiàng)目所需的人員數(shù)量和人員工資要根據(jù)需要完成的工程量以及對(duì)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)調(diào)查后，并通過(guò)對(duì)當(dāng)?shù)仄骄趧?dòng)力水平進(jìn)行測(cè)算確定。

需要注意的是不同國(guó)籍的勞動(dòng)力水平有所不同，因此在選用不同國(guó)籍的勞動(dòng)力時(shí)，需要綜合平衡考慮。

（2）材料費(fèi)的控制。材料費(fèi)的控制主要是材料采購(gòu)價(jià)格和材料消耗兩方面的控制。材料價(jià)格的控制。材料采購(gòu)，應(yīng)采用三家以上招標(biāo)或詢價(jià)的辦法采購(gòu)；材料消耗的控制。按照材料管理制度，核定工程材料使用量，加強(qiáng)材料計(jì)劃、采購(gòu)、驗(yàn)收、保管和發(fā)放等各個(gè)環(huán)節(jié)的管理。

（3）機(jī)械費(fèi)的控制。保證較高的設(shè)備完好率和利用率，是提高機(jī)械設(shè)備使用效率的保證。合理配置設(shè)備，加強(qiáng)設(shè)備管理，合理組織施工，充分發(fā)揮機(jī)械設(shè)備效能。

（4）財(cái)務(wù)費(fèi)和工程稅費(fèi)的控制。從事國(guó)際工程項(xiàng)目管理，應(yīng)做好設(shè)備、材料配置計(jì)劃和到場(chǎng)時(shí)間安排，減少材料庫(kù)存和設(shè)備占用量，避免不合理設(shè)備和材料投入引發(fā)大量資金占用，造成財(cái)務(wù)費(fèi)的增加。

國(guó)際工程項(xiàng)目各國(guó)稅負(fù)不盡相同，我們應(yīng)加強(qiáng)工程所在國(guó)稅法學(xué)習(xí)，仔細(xì)研讀合同中與稅相關(guān)的條款，可以聘請(qǐng)當(dāng)?shù)囟悇?wù)的財(cái)務(wù)人員，共同做好財(cái)稅管理工作，合理納稅。

（5）加強(qiáng)國(guó)際工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部核算管理。項(xiàng)目部要定期對(duì)工程進(jìn)展、資金流量、材料消耗、設(shè)備運(yùn)行、對(duì)外關(guān)系及分包核算等情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)采取措施，研究制定出下一步工作計(jì)劃，內(nèi)、外核算要嚴(yán)格按照合同執(zhí)行，并保證同步；避免內(nèi)部核算無(wú)結(jié)算支撐資料，造成工程款超付或欠付，從而導(dǎo)致項(xiàng)目管控困難甚至失控。