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一、傳統(tǒng)電力工程項目管理中存在的問題

（一）工程監(jiān)督體制不健全

電力工程項目管理有效性的一個重要保證是進行工程的監(jiān)督，但是相關(guān)的政府部門并沒有制定強制性的監(jiān)督體制，導致在重大工程項目執(zhí)行的過程中，容易出現(xiàn)職責的缺失，以及質(zhì)量問題難以落實責任。另外，因為監(jiān)督體制的不完善，電力工程項目管理的過程中，容易出現(xiàn)偷工減料的現(xiàn)象，對工程管理及施工質(zhì)量、安全的控制產(chǎn)生的不利的影響。

（二）電價機制上存在的問題

電力工程項目管理有電機機制有著而密不可分的關(guān)系，決定著工程項目的運營成本，在傳統(tǒng)的電力工程項目管理中電價的制定機制上存在著一些問題，例如，電價形成機制、管理機制和電價結(jié)構(gòu)都存在不科學、不合理的現(xiàn)象。“一廠一價，一機一價”的電價形式很難形成高效的控制機制，間接地造成了電力工程項目管理上的問題。

（三）業(yè)主自建模式的弊端

業(yè)主自建模式是一種傳統(tǒng)的工程項目管理模式，也就是業(yè)主自行組織工程項目的管理機構(gòu)展開項目的管理，但是這種管理模式的管理人員都是臨時組建的，這些人員的管理經(jīng)驗和管理技術(shù)都不到位，會在工程管理的過程中造成嚴重的資源浪費，甚至導致施工成本和工期失控。

二、電力工程項目管理模式改進策略

為了提高電力工程項目管理效率，降低電廠的建設成本，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，需要及時對傳統(tǒng)的電力工程項目管理模式進行改革，現(xiàn)階段在電力工程項目管理中常用的改進策略主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）推進管理格式化和程序化

格式化管理的依據(jù)是參與工程的各方主體的具體業(yè)務組成以及管理內(nèi)容，應用表格形式的管理方式，實現(xiàn)各個工程子項目的管理目標、管理業(yè)務標準化、格式化。格式化管理的最大特點是各工作單元的合理銜接，并且形成具體的管理表格，降低了重大工程技術(shù)管理的難度和風險。其次，程序化管理是工程管理技術(shù)應用的核心，需要按照程序化的管理結(jié)構(gòu)將管理事務落實到具體的部門和人員身上，形成工程建設的管理流程和工作標準。程序化管理的主體實施工程項目的建設、監(jiān)理機構(gòu)，參與建設的各方是程序化管理的實施主體，并且程序化管理需要保證管理流程的靈活性，及時的總結(jié)新工藝和新技術(shù)，將現(xiàn)代化科技成果應用到，重大工程的管理當中，提高重大工程規(guī)范化管理效率。

（二）使用國際通行的PM項目管理模式

傳統(tǒng)分包委托是將電力工程項目分成諸多子項目，委托到多個承包商手中，由承包商對其承包的項目展開一體化的管理。所以在這種模式下，對各個子項目的承包商也提出了較高對的管理要求。使用國際通行的PM項目管理模式將項目劃分成為兩個階段，即前期階段和實施階段，可以實現(xiàn)對電力工程項目的全過程管理，以及對電力工程項目的全周期、全要素管理。

（三）使用滾動開發(fā)模式，采取建管分離的管理方式

傳統(tǒng)總承包商管理模式是電力工程項目中涉及到的設備、服務等管理的費用全部交給一家工程公司進行管理，這家公司也成為電力工程項目的總承包商，并且對工程項目的全部環(huán)節(jié)行使管理責任，并承擔工程管理的風險，工程全部竣工之后將管理責任移交給業(yè)主，管理權(quán)利的過于集中會導致工程管理中腐敗現(xiàn)象的出現(xiàn)?，F(xiàn)階段采用的地域滾動開發(fā)模式，將多個地區(qū)的電力項目開發(fā)權(quán)的企業(yè)共同對整個地域的多個電力工程項目進行開發(fā)，實現(xiàn)地域范圍內(nèi)的工程建設資源的綜合利用，并且形成良好的監(jiān)督制約效果，對提高工程項目的管理水平發(fā)揮著積極的作用。

（四）大力發(fā)展EPC、CM項目管理模式

EPC項目管理模式是工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等眾多管理環(huán)節(jié)進全面的質(zhì)量、安全等責任。這種管理模式最大的優(yōu)點是其能夠完善工程項目中的各項程序、機構(gòu)、功能和技術(shù)，將資源、人才、經(jīng)驗等融合在管理服務體系中，為業(yè)主創(chuàng)造效益。其次，CM模式是業(yè)主委托專業(yè)的項目管理者，通過“邊設計，邊施工”的生產(chǎn)組織方式來展開的電力工程項目管理方式，CM企業(yè)一般情況下會與業(yè)主簽訂利潤提成合同，其可以高效的協(xié)調(diào)設計與施工之間的利益矛盾。最為突出的優(yōu)點是施工管理企業(yè)可以提前介入項目管理，保證施工的工期進度。

（五）加大工程項目管理信息化建設

電力工程項目的管理應該及時的注入現(xiàn)代信息技術(shù)，例如，建立信息處理軟件與項目管理信息平臺，將項目管理的復雜性過程智能化，提升項目管理水平，加強項目執(zhí)行控制力度。及時的納入信息化管理系統(tǒng)，充分結(jié)合項目管理需要，以管理表格與管理流程為依據(jù)，有效集成信息化管理，不斷提高信息化管理系統(tǒng)的實效性。

三、結(jié)語

控制電力施工的質(zhì)量和安全，是轉(zhuǎn)變我國經(jīng)濟發(fā)展方式，調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的重要途徑，所以電力工程項目管理的模式要及時改進和創(chuàng)新，推進管理格式化和程序化，使用國際通行的PM項目管理模式、滾動開發(fā)模式，并且用建管分離的管理方式，大力發(fā)展EPC、CM項目管理模式，加大工程項目管理信息化建設，加快工程管理模式的創(chuàng)新。

（作者單位為國網(wǎng)棗陽市供電公司）

參考文獻

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關(guān)鍵詞：辦公樓、項目管理模式、現(xiàn)狀、施工

Abstract: This article is based on the analysis of the office building construction characteristics of the project and office building construction project management on the domestic status quo, problems, explore the advantages and disadvantages of the existing office building construction project process management model and its adaptation to the environment and conditionsthe new trend of development, and management mode prospect.

Key words: office building, project management mode, the status quo, construction

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

一、引言

辦公樓建設項目涉及面廣、復雜性程度高、利益相關(guān)者多，是一個極其復雜的過程，在項目進行中，從項目準備階段到施工階段以及完成階段都受到各個方面的影響，如天氣因素、地質(zhì)水文條件、政府法規(guī)政策的變化等。同時由于辦公樓建筑本身的一些特點，位置固定、體積龐大、處在一個特定的地點環(huán)境中等條件的限制，也使得其并不如工業(yè)生產(chǎn)般有固定的流水線、規(guī)則的生產(chǎn)流程和方便的管理。因此，如何有效地對辦公樓建設項目進行管理，如何解決目前國內(nèi)辦公樓建筑工程項目管理所存在的問題，引發(fā)了我們對于辦公樓建筑工程項目管理模式的探討。

我國辦公樓建筑工程項目管理模式現(xiàn)狀與問題

缺乏對于項目整體的控制力

作為整個項目進度等掌控者的各個承包公司不能做出嚴格的項目計劃管理，對于實際的項目過程缺乏指導作用。例如在整個項目進程中，對于材料的種類、數(shù)量、時間等需求計劃不夠詳細，只列出了所需的總數(shù)，以至于拖延工程進度。

人力資源選擇配置欠缺

在項目的施工階段，項目管理隊伍的管理人員和技術(shù)人員是關(guān)鍵的建設要素，決定著整個項目的建造實施。而我國建設項目管理人員及技術(shù)人員整體水平比較落后，缺乏項目部門的團體培訓學習，以致影響工程建設的進度。

項目經(jīng)理勝任力不足

建設工程的項目經(jīng)理是建設過程中重要的管理人才，溝通聯(lián)系各方的需求，主導整個項目的發(fā)展。但現(xiàn)階段的項目經(jīng)理大多數(shù)所執(zhí)行的管理機制不順暢，競爭意識淡?。还芾硭降拖?，模式落后；缺乏與國際接軌的經(jīng)驗，高素質(zhì)人才特別是專業(yè)技術(shù)人才、復合型管理人缺乏。

現(xiàn)有辦公樓建筑工程項目管理模式分析

設計―招標―建造模式（DBB）

DBB模式,即國際工程通用模式，也稱“傳統(tǒng)模式”。DBB模式是專業(yè)化分工的產(chǎn)物，業(yè)主與設計機構(gòu)簽訂合同, 在項目設計和施工文件全部完成后, 進行招投標, 將施工任務交給最符合條件的投標人（總承包商）來完成，然后進入施工階段。DBB模式的優(yōu)點在于, 參與工程項目的三方即業(yè)主、設計機構(gòu)、總承包商在各自合同的約定下, 各自行使自己的權(quán)利和履行義務，任務分工明確，有助于分別提高效率。但缺點也顯而易見，即設計的可施工性差, 監(jiān)理工程師控制項目目標能力不強、工期長, 不利于工程事故的責任劃分, 由于圖紙問題產(chǎn)生爭端等。

設計―采購―建設模式（EPC）

EPC模式，相比于DBB模式來說，業(yè)主只需要與通過招標所選擇的總承包商簽訂合同，設計與施工全部被委托給一家公司來完成, 這種方式在招標與訂立合同時以總價合同為基礎, 設計、建造總承包商對整個項目的總成本負責。EPC模式的主要特點是業(yè)主把工程的設計、采購、施工和開工服務工作全部托付給工程總承包商負責組織實施, 業(yè)主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。業(yè)主可以自行組建管理機構(gòu), 也可以委托專業(yè)的項目管理公司。這種模式的缺點在于一方面業(yè)主無法全程控制工程的進行;另一方面，總承包商則要負責整個項目的成本工期及質(zhì)量等，勢必將承擔比之DBB模式更大的風險。但是由于認識和體質(zhì)方面的多種原因，國內(nèi)的EPC模式依然存在很多爭論，并不是國內(nèi)基本建設的主流。

項目管理承包模式（PMC）

PMC模式指業(yè)主選擇項目管理承包商（專業(yè)的項目管理公司）為代表對工程項目的組織實施進行全過程、全方位或若干階段的項目管理及服務, 包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇EPC 承包商,并對設計、采購、施工過程進行全面管理,項目管理承包商一般不直接參與項目各階段的具體工作。PMC 模式常用于國際性的大型項目中，往往這些項目中，業(yè)主方面包括許多企業(yè)、機構(gòu)甚至政府部門。項目管理承包商能夠協(xié)調(diào)各個業(yè)主的意見，是業(yè)主機構(gòu)的延伸。

型模式（CM）

CM模式最早起源于美國的建設經(jīng)理制，業(yè)主委托建設經(jīng)理來負責整個工程項目的管理, 包括設計、采購、施工、竣工試運行等工作。CM模式的關(guān)鍵在于如何選擇建設經(jīng)理。建設經(jīng)理的工作是負責協(xié)調(diào)設計和施工之間及不同承包商之間的關(guān)系。相比于PMC模式，負責管理整個項目過程的是建設經(jīng)理而不是總承包商，業(yè)主在這里可以自行選定工程咨詢?nèi)藛T, 招標前便已確定完整的工作范圍和項目原則, 可以縮短工期, 節(jié)省投資。但建設經(jīng)理并不保證項目的進度和成本,業(yè)主將承擔更多的風險。

辦公樓建筑工程項目管理模式發(fā)展與趨勢

隨著中國加入WTO后，各個領域都在逐漸與國際接軌，機遇增多的同時也意味著更加激烈的競爭，而對于工程項目的管理也提出了新的要求，近年來，辦公樓建筑工程項目的管理模式也呈現(xiàn)出國際化、集成化、信息化的趨勢。比較創(chuàng)新的幾種模式有Partnering模式、動態(tài)聯(lián)盟模式、伙伴關(guān)系模式。以Partnering模式為例，它與其它項目管理模式不同的是，項目的各方參與者為了實現(xiàn)資源效益的最大化，強調(diào)相互理解、相互信任與共同合作，在此基礎上達成了一種短期或長期的相互協(xié)定。這樣做的好處是突破了傳統(tǒng)的組織界限，通過工作小組的建立，相互可以進行及時的溝通，強化整體利益、弱化項目參與各方的利益沖突，避免了訴訟與糾紛的發(fā)生。在此基礎上，WDD-B+Partnering的工程項目組合模式，則集合了各個構(gòu)成要素模式的優(yōu)點，發(fā)展前景更加看好；與之相同的組合模式比較常見的還包括了CM+Turnkey模式和PMC+Partnering模式等。

結(jié)語

工程項目管理在工程建設中占有舉足輕重的地位，甚至決定了工程項目的成敗。而通過完善工程項目管理模式，能有效地作用于項目進行的各個階段，從而創(chuàng)造出更好的社會、經(jīng)濟價值。

【參考文獻】：

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【關(guān)鍵詞】建筑工程；項目管理；模式

1 建筑工程項目管理概述

建筑工程項目又稱土木工程項目或建筑工程項目，是指在一個限定資源、限定時間的條件下，一次性完成基本特定功能和目標的整體管理對象。建筑工程項目管理是項目管理者為了使項目取得成功，用系統(tǒng)的觀念、理論和方法，進行有序、全面、科學、目標明確的管理，發(fā)揮計劃職能、組織職能、控制職能、協(xié)調(diào)職能、監(jiān)督職能的作用。工程項目管理的具體方式及服務內(nèi)容、權(quán)限、取費和責任等，由業(yè)主與工程項目管理企業(yè)在合同中約定。工程項目管理是特定的一次性任務的管理，它能夠使工程項目取得成功，是與其特點分不開的。工程項目管理有以下特點：①管理目標明確。②是系統(tǒng)的管理，即把管理對象作為一個系統(tǒng)進行管理。③是以項目經(jīng)理為中心的管理。

④按照項目的運行規(guī)律進行規(guī)范化的管理。⑤有豐富的專業(yè)內(nèi)容。⑥需要使用現(xiàn)代化的管理方法和手段。⑦應實施動態(tài)管理。

2 建筑工程項目管理模式分析

工程項目管理模式指自建設項目開始至完成的全過程，通過項目策劃和項目控制，使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)而規(guī)定服務內(nèi)容、權(quán)限、取費和責任等內(nèi)容。每一種項目管理模式都具有各自的特點和適用條件，為了便于選擇與具體項目對應的模式，我們有必要對國內(nèi)外目前常用的項目管理模式介紹分析。根據(jù)項目管理企業(yè)服務的性質(zhì)，可把工程項目管理模式分為項目管理服務模式、項目承包服務模式和其他模式三類。

2.1項目管理服務模式

項目管理服務是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，按照國家法律法規(guī)和國際統(tǒng)一標準，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃，在實施階段能按照國際通行的項目管理模式、程序、方式和標準為業(yè)主提供招標、設計管理、采購管理和試運行、竣工驗收等服務。這種模式主要包括傳統(tǒng)模式、項目管理模式等。

2.2項目管理承包模式

項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務的全部內(nèi)容外，在具有相應資質(zhì)的前提下，還可以負責完成合同約定的工程初步設計等工作，并按合同約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。項目管理承包服務模式主要有建造一運營一移交模式和建設—管理模式等。

2.3其他項目管理模式

其他項目管理模式包括設計—建造模式，交鑰匙工程模式以及項目代建制模式。設計—建造模式是指由業(yè)主選定的承包商來承擔設計和施工的所有責任，承包商在業(yè)主提供執(zhí)行標準的基礎上，向業(yè)主提交最終竣工建筑設施。交鑰匙工程模式是一種特殊的設計—建造模式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務。代建制是指項目業(yè)主(即使用單位)通過招標的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位(即代建單位)，負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。

3我國建筑工程項目管理模式存在的問題及其調(diào)整和優(yōu)化

3.1機構(gòu)臃腫，層次重疊，管理人員比例失調(diào)，影響管理效能和工作效率。本來監(jiān)理單位能夠負責工程的全面監(jiān)督與管理，而項目法人下面又設立項目經(jīng)理管理班子，這不僅導致了機構(gòu)膨脹，而且增加了一筆不少的建設單位管理費，背離了降低成本的要求。此外，在《關(guān)于實行建設項目法人責任制的暫行規(guī)定》中，由項目法人聘任的建設項目經(jīng)理具有從初步設計到項目后評價的管理職權(quán)，并負責組織工程建設實施和控制工程投資、工期與質(zhì)量，這與監(jiān)理方的權(quán)限產(chǎn)生了很大的重復。這些都嚴重影響了工程管理效能和工作效率。

3.2有法不依，無法可依。建筑市場不規(guī)范現(xiàn)象令人堪憂，一些建設主體受經(jīng)濟利益的驅(qū)使，處處鉆空子，嚴重損害了消費者的利益。在湖南衡陽發(fā)生的113大火案，被燒的大樓就有違章操作。此外，有關(guān)工程項目管理的法規(guī)不健全，導致有些項目無法可依，只能靠政府特批，易出現(xiàn)腐敗。

3.3觀念意識陳舊。該問題主要表現(xiàn)為:

3.3.1沒有理解領會國際慣例的項目管理模式，依舊采用較老套的傳統(tǒng)方法，經(jīng)常導致由于不懂項目管理而造成嚴重合同糾紛和經(jīng)濟損失的現(xiàn)象。

3.3.2項目管理人員過多地依賴和崇拜國外模式，機械照搬套用。

3.4現(xiàn)行工程監(jiān)理制度制約我國實踐國際通行模式。我國《建筑法》明確規(guī)定:“國家推行建筑工程監(jiān)理制度”，監(jiān)理單位的任務是“對承包單位在施工質(zhì)量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實行監(jiān)督”。而國際慣例中承包商管理水平很高，不緊管理施工，而且還對整個建設項目進行全面的監(jiān)管。因此，我國現(xiàn)行的這種監(jiān)理制度不符合國際慣例，且制約了我國實踐國際通行模式。

3.5對工程項目管理模式的理論研究落后。

3.5.1我國對工程項目管理模式的定義不太確切，建筑行業(yè)相關(guān)企業(yè)對項目管理模式的內(nèi)涵存在誤解。

3.5.2對各種項目管理模式的使用范圍缺乏深入研究，不了解各種項目管理模式的特點，以致在選擇項目管理模式時具有隨意性和盲目性。再次，現(xiàn)行的職業(yè)資格要求與行業(yè)實際有差距，表現(xiàn)為從知識體系到要求層次均顯得大而全但空泛，雜亂虛假。

3.5.3一些執(zhí)業(yè)制度很多環(huán)節(jié)存在政策脫離實際，管理組織松散，造成企業(yè)項目管理難度增大，總體實施效果差等問題。

3.5.4現(xiàn)行體制改革、法規(guī)政策與市場運行不吻合?，F(xiàn)有的各種項目管理模式法規(guī)不健全，國家和地方有關(guān)項目管理的規(guī)定和辦法也不完善，以致建筑市場的管理缺乏規(guī)范性和有序性。

3.5.5觀念上的調(diào)整和優(yōu)化。意識決定行為，對企業(yè)而言，經(jīng)營觀念是決定其發(fā)展的至關(guān)重要的因素，只有適應新的經(jīng)濟形式要求的經(jīng)營觀念，企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大。我們必須認識到我們所處的社會形態(tài)和經(jīng)濟體制一社會主義市場經(jīng)濟體制，因此我們要改變傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念，熟知利潤觀、科學決策管理觀、科學技術(shù)管理觀和追求創(chuàng)新的管理觀。

3.5.6組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。目前我國建筑企業(yè)的組織機構(gòu)基本上都是采用直線職能制，這種結(jié)構(gòu)形式的組織機構(gòu)一般適用于小型的、專業(yè)性較強的、不需涉及眾多部門配合的施工項目。因此我們需要建立一種新型的、符合以下建筑工程項目特點要求的組織機構(gòu):即符合彈性生產(chǎn)力原則、符合剛性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)原則、貼近市場要求、開

發(fā)新產(chǎn)品和新事業(yè)的要求以及降低行政成本的要求。

3.5.7管理模式的調(diào)整和優(yōu)化。經(jīng)營觀念、管理技術(shù)、管理體制、組織形式是管理模式的四種結(jié)構(gòu)要素，缺少任何一種都會導致項目達不到預期的效果。由于建筑產(chǎn)品具有建設周期長、體積大、生產(chǎn)經(jīng)營過程具有流動性、階段性、季節(jié)性和生產(chǎn)能力負荷的不均衡性等特點，這勢必要求建設項目的管理模式應符合建筑產(chǎn)品的要求。我國的工程項目管理應該借鑒國外科學的、成功的管理模式，結(jié)合我國建筑企業(yè)的實際情況，對現(xiàn)有的工程項目管理模式進行調(diào)整。

5 【結(jié)束語】

我國對國外先進的項目管理模式的引進和采用還處于初級階段，建筑工程項目管理模式與一些發(fā)達國家相比還存在一定的距離。因此我們有必要探索各種先進的工程項目管理模式，探索出一套適合我國

實際情況的管理模式，促進我國建筑行業(yè)的發(fā)展。

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關(guān)鍵詞：建設工程，項目管理模式，選擇

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

1、前言

建設工程項目是指投資者以一定數(shù)量的投資， 進過前期策劃、設計、施工、驗收等一系列過程，在一定的時間、資源、質(zhì)量等約束條件下，以形成固定資產(chǎn)為明確目標的一次性活動。 建設工程項目管理模式， 是指按客觀經(jīng)濟規(guī)律將管理的建設工程項目作為一個系統(tǒng)，為了使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標的實現(xiàn),而運用的項目組織和管理方式。

2、建設工程項目管理模式發(fā)展研究

在建設工程項目管理的發(fā)展過程中， 為適應不同工程的特點，產(chǎn)生了多種項目管理模式。以下是在國際上傳統(tǒng)的和近年來發(fā)展應用較多的一些項目管理模式。

2.1 DBB 模式。 DBB 模式即設計－招標－建造（Design－Bid－Build），這是一種傳統(tǒng)的建設工程項目管理模式。該管理模式在國際上最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款工程項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的建設工程項目多采用這種模式。 該模式長期廣泛的在世界各地被采用，因而管理方法比較成熟。 我國第一個利用世行貸款項目—魯布革水電站工程實行的就是這種模式。

2.2 EPC 模式。 EPC 模式在我國又稱之為“工程總承包”或“交鑰匙工程模式” 模式， 即設計－采購－建造 （Engineering－Procurement－Construction）模式。 在 EPC 模式中，從設計開始，經(jīng)過招標 ，委托一家公司對設計-采購-建設進行總承包。 在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的固定總價或可調(diào)總價方式， 有工程公司負責對工程項目的進度、費用、質(zhì)量、安全進行管理和控制，并按合同約定完成工程。

2.3 PMC 模式 。 PMC 模式在我國也稱為項目管理承包 （Project－Management－Contractor），即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司 ，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。 由于PMC 承包商在項目的設計 、采購 、施工 、調(diào)試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此 PMC 模式具有較大的靈活性。

2.4 BOT 模式 。 BOT 模式即建造 － 運營 － 移交 （Build －Operate －Transfer）。 在這種模式下，政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金，授權(quán)項目公司負責籌資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。 在我國，第一個參照 BOT模式建成運營的是深圳沙角電廠 B 廠。

2.5 CM 模 式 。 CM 模 式 又 稱 階 段 發(fā) 包 方 式 ， 即 建 設 － 管 理（Construction－Management）模式。 業(yè)主在項目開始階段就雇用施工經(jīng)驗豐富的 CM 經(jīng)理參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。 這種模式改變了過去那種設計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM 單位和設計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。

2.6 Partnering 模式 。 合伙模式 （Partnering），是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式。它一般要求業(yè)主與參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和產(chǎn)生訴訟，共同解決建設工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。

2.7 項目控制模式 (Project－Controlling－Pattern )。 項目控制模式(Project－Controlling)是適應大型建設工程發(fā)包人高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的。 項目控制模式是指以獨立和公正的方式，對項目實施活動進行綜合協(xié)調(diào)，圍繞項目目標投資、進度和質(zhì)量進行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，以使項目的實施形成一種可靠安全的目標控制機制。它通過對項目實施的所有環(huán)節(jié)的全過程進行調(diào)查、分析、建議和咨詢，提出對項目的實施切實可行的建議實施方案，供項目的管理層決策。

3、如何選擇建設工程項目管理模式

長期以來，國內(nèi)傳統(tǒng)的工程項目管理大多是建設單位通過組建一個臨時性部門(如基建辦、籌建處、指揮部等)對工程項目的設計、采購、施工及試運營進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。近年來，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，對工程組織管理者的專業(yè)化水平和經(jīng)驗要求越來越高，這就要求我們懂得如何在現(xiàn)有的建設工程項目管理模式中選擇適合自身發(fā)展的模式。

3.1 根據(jù)工程項目規(guī)模的不同進行模式選擇 。 工程項目在規(guī)模上的差異導致各方面的差別也很大， 與傳統(tǒng)的中小型工程規(guī)模相比，規(guī)模較大的工程項目具有投資大、風險高、影響深遠的特點。這些特點決定了大型的工程項目應該采取更為謹慎、嚴格、規(guī)范的管理方式。傳統(tǒng)的中小型工程為此，有必要采用與中、小型建設工程項目不盡相同的管理模式。

3.2 根據(jù)投資主體的不同進行模式選擇 。 當前我國建設工程項目的投資主體大體上可以劃分為兩大類：一是以國有控股投資為主的國有開發(fā) (投資)； 二是以民間投資參股或控股為特征的混合所有制開發(fā)。 根據(jù)兩類投資主體不同的特點、行為方式和業(yè)務范圍，分別選擇不同的項目管理模式。 具體來說，對于國有控股為主的開發(fā)投資建設的工程項目，應該在現(xiàn)有主導模式的基礎上，逐步實現(xiàn)投資與建設的分離。對于民間投資參股或控股的投資主體而言，并結(jié)合中國國情，更多地開展項目管理模式創(chuàng)新，形成具有中國特色的建設工程項目管理模式。

3.3 結(jié)合國外的先進管理經(jīng)驗進行模式選擇。 在國際上，EPC、CM及 Partnering 等模式目前成為一種國際潮流。 國內(nèi)的建設工程項目可以通過開展模仿創(chuàng)新，發(fā)揮各種模式的優(yōu)點，通過借鑒國外的先進管理經(jīng)驗和管理模式來尋求適合自身項目的管理模式。無論選擇怎樣的建設項目管理模式，都要加強參與各方的理解和信任，相互合作，營造和諧的工作環(huán)境。 我們要抓住機遇，在總結(jié)我國工程項目管理模式的基礎上積極汲取國際先進的管理實踐經(jīng)驗，加強適應我國經(jīng)濟發(fā)展的工程項目管理模式的推廣和應用。

4．結(jié)語

完成一個建設工程項目，能否創(chuàng)造出可觀的經(jīng)濟效益，很大程度上取決于該項目的管理模式是否成功。 隨著經(jīng)濟的高速增長和科學技術(shù)的迅速發(fā)展，一個成功的項目管理要求也越來越高。 因此要從管理的觀念、方法、組織和手段方面的積極創(chuàng)造條件，建立科學、合理的建設工程項目管理模式，帶動和促進我國建設工程整體管理水平的提高，最終逐步發(fā)展出既符合國際慣例、又具有中國特色的管理模式。

參考文獻

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［4］夏志堅,蔡凡.工程項目管理模式發(fā)展分析及應對策略[J].2008.

篇5

關(guān)鍵詞：項目管理模式；建設工程

不同的項目在規(guī)模、工期要求和結(jié)構(gòu)復雜程度等方面存在著多樣性，并且在項目的實施過程中容易受到實施的主體以及各種來自外界因素的干擾，如水文氣象、地質(zhì)條件變化、規(guī)劃、設計變更和所在國家或地方的法律法規(guī)等變化因素。這些因素都會使得工程的工期、質(zhì)量和成本存在變化。但是工程項目本身也有著許多不穩(wěn)定的變化因素，所以工程項目的控制目標通常都很難如愿的實現(xiàn)。任何的項目管理模式都具有自身的思想和方法，而采取當?shù)赝ㄓ玫?、最切合業(yè)主實際需求和項目目標的管理方法才是最有生命力的。以下本文對國際上現(xiàn)有的幾種典型的項目管理模式做出了分析。

一、傳統(tǒng)管理模式

該模式又叫做設計-招標-建造方式(DBB:Design-Bid-Build Method)，曾經(jīng)是國際上最通用的工程建設模式。目前，在我國，參照這種傳統(tǒng)模式的有“工程項目法人制”、“招標投標制”、“建設監(jiān)理制”、“合同管理制”等 。

（一）傳統(tǒng)管理模式的優(yōu)點

首先，作為傳統(tǒng)模式應用了已經(jīng)很成熟了，所以管理方法和相關(guān)方對其有關(guān)程序很熟悉；其次，業(yè)主可以自由選擇咨詢?nèi)藛T，這樣容易在設計過程中進行監(jiān)控；最后，采用標準合同文本，有助于合同管理、風險管理和節(jié)約投資。

（二）傳統(tǒng)管理模式的缺點

必須順序進行項目施工造成其工程項目的周期比較長；設計機構(gòu)與施工承包商間無直接關(guān)系，設計人員或咨詢工程師缺少施工經(jīng)驗導致了成本提高，同時，不符合實際的詳圖和過多的變更，更容易引起較多的合同爭議和變更的索賠；總承包領導分包商的方式缺少靈活性會導致業(yè)主不能直接控制分包商和供應商；施工設計階段，很多專業(yè)設計人員不能控制工程成本的使得項目大大超過預算。

二、CM管理模式

建筑工程管理模式(CM模式)，又稱階段發(fā)包方式和快速軌道方式。它的核心是Fasting-Track，這種模式不是等到工程全部完期才進行統(tǒng)一的施工，而是部分的進行，先完成的部分先招標。其實在這個過程中，是將整個項目分解開來進行的。一整個項目的施工不是由一家施工單位進行總包，而是將其分解為若干個分包，然后再按不同先后的順序進行招標。這樣以來，設計、招標和施工三者之間得到充分的銜接，使得施工能夠盡可能早的開始，這樣比起傳統(tǒng)的承發(fā)包模式，整個項目的建設周期得到了大大的縮短。

（一）CM管理模式的優(yōu)點

和傳統(tǒng)方式相比，CM大大縮短了工程周期，不僅節(jié)約建設投資，而且減少投資風險，也可以較早地取得收益；在設計的時候，CM經(jīng)理的意見考慮的更多除此之外，還預先考慮施工因素，一邊設計，一邊招標，同時可以及時施工，所以設計的變更比較少；業(yè)主可由自由選取建筑師/工程師；招標前可確定完整的工作范圍及工程項目原則，有完善的管理、技術(shù)支持。

（二）CM模式的缺點

由于是選擇部分外包模式，因而承包費用比較高；雖然聽取了CM經(jīng)理的一些意見，但是他不能對工程項目進度和成本做出根本的保證；由于是分階段進行的，所以對整個工程項目成本明確前，投入比較大。

三、DB與交鑰匙管理模式

DB(設計一建造)是一種簡練的工程管理模式。業(yè)主只需要明確項目的要求和原則，而后根據(jù)這些來選定設計一建造承包商負責項目的設計和施工。在該模式中，DB承包商對設計階段的成本進行負責，通過競爭招標方式來選擇分包商，用本公司專業(yè)人員完成工程的施工工作；對于設計工作，即可由承包商內(nèi)部完成，又可由與設計一建造承包商簽訂合同的專業(yè)設計機構(gòu)完成。

（一）DB管理模式的優(yōu)點

對分包采取階段發(fā)包的方式使得管理費降低，同時也降低了利息和價格上漲的影響；一個承包商對整個項目工程來負責避免設計和施工間矛盾，同時也使得由于設計錯誤、疏忽和解釋爭議引起的變更得到減少，從而使得工程項目成本減少、項目工縮短期；設計和施工緊密地銜接使得業(yè)主可以從包干報價費用和時間方面的節(jié)約以及承包商對整個項目工程責任的承擔方面得到好處；將設計方案的優(yōu)劣作為選擇承包商的評標因素，能保證業(yè)主得到較高質(zhì)量的工程項目。

（二）DB管理模式的缺點

相比前兩種模式，DB管理模式中，業(yè)主不能自由的選擇工程師，這樣就會降低在設計和細節(jié)方面的監(jiān)控能力；同時，由同一個實體來負責設計和施工，這樣會減少工程師和承包商之間的沖突和紛爭。

四、BOT管理模式

BOT就是指建造――運營――移交模式。這種BOT投資管理模式產(chǎn)生于80年代，它主要是用于依靠私人資本進行基礎設施的一種融資和建設的項目管理方式，也就是說使基礎設施國有項目民營化 。

（一）BOT管理模式的優(yōu)點

這種管理模式的優(yōu)點在于政府通過發(fā)出特許經(jīng)營權(quán)給項目管理公司，利用市場機構(gòu)來對資金進行籌集并經(jīng)營專業(yè)項目，從而可以實現(xiàn)對分散資金的有效利用。對于承包商來說，首先，對投資項目進行可行性的研究，準備基礎設計，同時要與貸款方進行協(xié)商，最終來落實項目融資；其次，同政府進行談判以取得對款方的承諾，從而使得項目可以順利的實施。近些年來，大多數(shù)發(fā)展中國家都采取這種項目管理模式來加速發(fā)展大批的基礎設施建設，同時也取得了顯著的經(jīng)濟效益。

（二）BOT方式缺點

（1）由于這種模式涉及到公共部門和私人企業(yè)，他們往往都需要經(jīng)過一個長期的調(diào)查了解、談判和磋商過程，從而導致項目的前期過長，增加投標費用。

（2）對于投資方和貸款人來說，這種模式的風險都很大。同時，參與項目各方存在某些利益沖突，這些都不利于融資。

（3）機制不靈活，在特許期內(nèi)，政府對項目失去控制權(quán)。

五、EPC管理模式

這種模式最早出現(xiàn)在上個世紀80年代的美國。一般，合同價格比較高的項目的業(yè)主通常會選擇這種模式，因為他們期望較早地知道項目的投資總額和項目建設的周期。在EPC模式下，絕大比例的風險是由承包商來進行擔當?shù)?，而業(yè)主或其代表主要是從事工程項目實施的管理活動，最后使用的是總價合同 。

（一）EPC工程項目管理有以下主要特點

（l)業(yè)主和承包商各司其職：業(yè)主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制，而受委托工程總承包商負責組織實施工程設計、采購、施工和開車服務等工作。

（2)風險和回報是成正比的，相比業(yè)主來說，工程總承包商在經(jīng)濟和工期方面承擔更多的責任和風險，但同時他也擁有更多獲利機會。

（3)業(yè)主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。

（4)業(yè)主自行組建管理機構(gòu)，委托專業(yè)的項目管理公司代表其對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制。

（二）EPC項目管理模式的優(yōu)勢

（l)能夠最大限度使工程項目管理各方的優(yōu)勢得到發(fā)揮，從而實現(xiàn)工程項目管理的各項目標。

（2)設計、采購和施工具有更大的靈活性。

（3)有利于利用國內(nèi)國際先進的技術(shù)和先進的管理經(jīng)驗，從而實現(xiàn)技術(shù)的創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新。

（4)有助于實現(xiàn)項目管理的正規(guī)化和法制化。

（5)能夠把投資方從具體事務中解脫出來，關(guān)注于影響項目的重大因素上來，從而確保項目管理的大方向。

六、PMC管理模式

PMC(項目管理承包)是目前國際上十分流行的管理模式。一般而言，PMC不參與項目的設計、采購、施工、開車等階段性的具體工作，根據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為3種類型 ：

第一種：承擔著一些界外以及公用設施的設計――采購――施工工作。這對PMC來說風險是很高，但是相應的利潤、回報也高。

第二種：不承擔任何EPC的工作。PMC模式的風險及回報都比一類低。

第三種：它能將項目的監(jiān)督、檢查和沒有完成的工作及時地向業(yè)主進行匯報。其回報也是低的。

與其他建設項目管理模式相比，PMC主要具備以下幾點優(yōu)勢:

(l)提高建設期整個項目管理的水平

業(yè)主選用國內(nèi)外知名的工程公司承擔PMC，它們有豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景，技術(shù)實力和管理水平都是很高的。

(2)有利于精簡業(yè)主建設期管理機構(gòu)

PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設期間，針對項目自身的特點來組成適合項目的組織機構(gòu)，同時業(yè)主只需要保留很少的人來管理項目，這樣會使的業(yè)主精簡機構(gòu)。

(3)能夠幫助業(yè)主節(jié)約項目投資

業(yè)主和PMC簽定的合同中通常都有關(guān)于節(jié)約投資、給予相應比例獎勵的規(guī)定，所以，PMC通常情況下都會在確保項目質(zhì)量工期等目標完成下，盡大可能地為業(yè)主節(jié)約投資。

(4)能夠方便業(yè)主融資

PMC為業(yè)主提供全面的支持，包括項目融資、出口信貸等方面。眾所周知，從事PMC的公司一般都很了解國際融資機構(gòu)及出口信貸機構(gòu)，而且存在很多的關(guān)系，在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機構(gòu)的選擇上肯定功不可沒。

然而并非所以得項目都可以運用PMC來進行項目管理，擁有以下特點的項目適合選用PMC來進行項目管理:

(l)業(yè)主是多個大公司組成的聯(lián)合體，并且在有些情形中有政府參與；

(2)業(yè)主本身的資產(chǎn)負債能力不能為項目融資提供擔保；

(3)項目投資額很大，工藝技術(shù)相當復雜；

(4)業(yè)主不能依靠自身的資源和能力完成項目，需要找有管理經(jīng)驗的PMC來代替其完成項目管理；

(5)項目的投資一般需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構(gòu)得到國際貸款。而且需要通過PMC取得國際貸款機構(gòu)的信用，獲取國際貸款。

結(jié)語

中國要加大建筑業(yè)的改革，提高工程項目管理水平，就必須了解和掌握各種不同的項目建設模式和項目管理模式，不僅如此，還要引進和學習國際上通用的各種類型的建設模式，應該采取“取其精華，去除糟粕”的精神去面對。

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[關(guān)鍵詞]　建設工程；項目管理；模式

一、建設工程項目管理主要模式的優(yōu)缺點

1.傳統(tǒng)項目管理模式。傳統(tǒng)項目管理模式即設計一招標一建造模式(Design―Bid―BuildMethod，DBB)。這種模式最大的特點就是嚴格按照工程項目實施順序來進行各項工作，前一階段完成后才進行下一個階段的工作。在項目前期，業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進行前期策劃和可行性研究等各項有關(guān)工作，待項目評估立項后再交由設計方進行設計，在設計工作完成或基本完成后再進行施工招標文件準備，隨后通過招標選擇承包商并與其訂立工程施工合同。該模式的優(yōu)點是：應用時間長、范圍廣，管理方法已經(jīng)十分成熟，各參與方對該模式的相關(guān)程序也比較熟悉；在施工設計圖完成后再進行招標和施工，業(yè)主的要求可以非常細致的貫徹到設計中去，業(yè)主對設計環(huán)節(jié)的控制力強；各部分工程發(fā)包都有相應的圖紙作為投標報價的基礎，因此報價有依據(jù)，也方便了業(yè)主對費用的控制：DBB模式采用接受程度很高的標準合同文本，簡化了合同管理和風險管理：業(yè)主通常只需要簽訂一份施工總承包合同，其他諸如施工分包合同、材料采購合同等都交由施工總承包單位負責，因此招標和合同管理的工作量大大減少。該模式缺點有：就是建設周期長。因為該模式嚴格采用設計―招標―施工的程序，總是直線進行，而不是各程序之間進行適當?shù)慕徊?，因此工程進度慢，工期長；設計與施工脫節(jié)。設計方與施工方缺乏有效溝通，導致在施工過程中出現(xiàn)問題時得不到及時有效的解決；當出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設計方和施工方容易互相推諉責任，引起糾紛和爭議。另外在設計階段，很多設計專業(yè)人員為了追求設計效果而忽略了對工程成本的控制，施工階段的設計變更更是容易引起高額的工程索賠等；在傳統(tǒng)的總價合同中，各分包商是與總承包商簽訂合同，因此業(yè)主對分包商的控制能力弱。

2.建筑工程管理模式。建筑工程管理模式(ConstructionManagement)簡稱CM模式，這種模式最大的特點就是由業(yè)主委托一家能提供CM服務的專業(yè)公司或咨詢事務所來為他做施工階段的全面管理，其中CM經(jīng)理會在設計階段就參與進來為業(yè)主提供咨詢建議，增加設計與施工的銜接性，在隨后的施工過程中，再負責監(jiān)督管理。從而采取有條件的“邊設計、邊施工”的生產(chǎn)組織方式進行施工管理，可以大大縮短建設周期。CM項目管理模式有下列優(yōu)點：CM模式下采用快速路徑法組織設計施工，可以大大縮短工期，這也是CM模式的基本出發(fā)點；通過CM單位在設計階段的作用，可以減少在施工階段因為修改設計而給工程造成的延誤，以及設計變更引起的工程索賠。該項目管理模式的主要缺點是：需要分階段進行多次招標，加大了協(xié)調(diào)工作量，工程造價控制相對較難；發(fā)包人在選擇CM單位時，對CM單位的綜合實力、信用情況、風險預測能力等方面也有較高要求。

3.設計―建造模式。設計―建造模式(Design―BuildMeth-od，DB模式)的運作方式為：在項目原則確定了以后，根據(jù)項目本身特點，業(yè)主通過公開招標的方式確定DB承包人。DB模式是一種簡練的項目管理模式，在以房屋建筑為主的民用建筑項目中運用的較多。在這種模式下，業(yè)主和DB承包商能夠密切合作，完成項目的規(guī)劃、設計、成本控制、進度安排等工作。這種模式具有如下優(yōu)點：使用一個承包商對整個工程項目負責，避免了設計和施工的矛盾，可顯著縮短工期；減少由于設計錯誤、疏忽和解釋爭議引起的變更，可節(jié)省成本：DB承包商對整個項目承擔責任，當建設過程出現(xiàn)問題時，DB承包商無法在發(fā)包人面前推卸責任，業(yè)主的利益能夠得到更大程度的保障，同時業(yè)主還能從包干報價費用和時間的節(jié)約等方面得到好處；發(fā)包人與承包人直接聯(lián)系，有利于雙方之間的溝通交流，承包人對發(fā)包人的指令可以及時有效的作出反應，發(fā)包人的意志能夠得到準確的貫徹；承包人負責設計、施工計劃、組織和控制，因此，可以合理進行工作搭接，開展平行作業(yè)，并擴大平行作業(yè)的范圍，能夠有效縮短工期。DB模式的主要缺點是：業(yè)主無法參與設計單位的選擇，同時對設計細節(jié)的控制能力比較弱：由同一實體負責設計與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡作用。

二、建設工程管理模式的選擇

具體地說，在選擇項目管理模式時，我們需要考慮項目的復雜程度、項目實施戰(zhàn)略、合同方式等方面因素。由于DBB模式、DB模式、CM模式在國際上和國內(nèi)應用都比較廣泛，本文主要對這三種模式各方面的特點進行對比分析，進而將其適合的工程項目一一對應，用表格的方式將不同建設工程項目采用不同管理模式加以歸納。

1.項目復雜程度

項目的復雜程度是確定工程項目管理模式的主要因素之一，因為項目管理模式的適用范圍往往是根據(jù)項目的復雜程度來確定的。

2.業(yè)主的實施戰(zhàn)略

項目的實施戰(zhàn)略由業(yè)主的技術(shù)水平、管理能力決定，如果業(yè)主自身的技術(shù)水平與項目的復雜程度相適宜，且管理能力較強，就傾向于自主管理。反之，就應聘請咨詢或項目管理機構(gòu)。同時，在不同的項目管理模式中，業(yè)主責、權(quán)、利的分配與風險分擔也是不同的。

3.合同方式的選擇

合同類型的選擇涉及到項目各參與方的利益分配、責任承擔、風險分配，以及產(chǎn)生糾紛的解決方法和索賠等問題，因此，合同方式的選擇對各方的影響是非常大的，而在客觀上不同的管理模式也要求有不同的合同類型相對應。

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關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；模式；創(chuàng)新；信息集成化

Abstract: the engineering project construction management of construction enterprises in our country through the decades of years of history, gradually form the meaning with modern management of engineering project construction management, but also a lot of problems and deficiencies, especially in recent years, under the situation of our country market economy system gradually perfect, need our constant innovation in practice, trying to explore with Chinese characteristics of the modern architectural engineering project construction management mode, to adapt to the development of productivity, meet the needs of the market economy, to adapt to the promotion of enterprise culture and brand effect. This paper first analyzes the construction project to explore the necessity of the engineering project management model innovation, and then summarizes the current problems existing in the construction engineering project management, and finally from six aspects to explore the approaches of construction engineering project management mode innovation.

Keywords: building engineering; Project management; Model; Innovation; Information integration.

中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

建筑工程探索工程項目管理模式創(chuàng)新的必要性

（一）是現(xiàn)代企業(yè)制度建設的需要

建筑施工企業(yè)在招標承包制下，推向了市場，接受了改革風雨二十余年的洗禮，人們的思想觀念、經(jīng)營意識、市場觀念、競爭意識逐步形成，并不斷加強，清除了人們思想中長期形成的“等、靠、要”的思想。生存、發(fā)展靠市場、靠自己的觀念形成，并被加強?？吹礁母锍晒耐瑫r，冷靜思索一下，建筑施工企業(yè)的管理體制還沒有大的變化，機制不活。建筑施工企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的落腳點應該是不斷創(chuàng)新和完善項目施工管理，而施工項目能否全面、順利實施，解決好項目與企業(yè)的關(guān)系是關(guān)鍵，項目與企業(yè)間責任不明、關(guān)系模糊，激勵不夠，約束不嚴，不確定因素過多等嚴重影響著項目施工管理的正常實施，必須通過創(chuàng)新才能使項目施工管理適應現(xiàn)代企業(yè)制度建設的要求。

（二）是時代的要求

縱觀歷史發(fā)展的長河，無論從社會學的角度還是從政治經(jīng)濟學的角度，沒有創(chuàng)新就沒有進步。創(chuàng)新、改革、發(fā)展一體化，已成為我國長期堅持的基本戰(zhàn)略。創(chuàng)新是一個民族的靈魂。落后就要挨打，這是歷史深刻的教訓。工程項目施工管理推行十幾年來也是時適應、時阻礙生產(chǎn)力發(fā)展。面對新的世紀，如何建立適應生產(chǎn)力發(fā)展需要，適應市場需要，適應提升企業(yè)文化及品牌效應需要的項目施工管理模式，努力走一條“創(chuàng)新、改革、發(fā)展”的一體化道路，是建筑施工企業(yè)亟需面對的一項艱巨而關(guān)鍵的任務，只有不斷地創(chuàng)新才能使項目施工具有強大的生命力。

（三）是建筑市場不斷發(fā)展和日趨完善的要求

建筑市場是整個市場經(jīng)濟的一個重要組成部分，雖然建筑市場有其固有的特性，特別是在我國建筑市場的發(fā)展中存在種種問題還不能完全按照市場經(jīng)濟的規(guī)律運行，法律法規(guī)沒有健全，存在著許多人為因素、政策導向、政府行為乃至灰色交易，但無論怎樣市場經(jīng)濟的潮流是不可阻擋的，建筑市場的逐步完善和國際化必然要求項目施工管理不斷創(chuàng)新來適應市場經(jīng)濟運行的規(guī)律。

目前建筑工程項目管理中存在的問題

（一）管理模式存在問題

我國建筑企業(yè)經(jīng)濟效益不高，其主要原因是管理模式不合理，而目前我國建筑工程的管理模式是由計劃經(jīng)濟的管理模式傳承下來的，大型國有企業(yè)在這一點上體現(xiàn)得尤為明顯。具體表現(xiàn)為：以行政手段和硬性指令代替科學的管理方法，建筑企業(yè)按固定建制組織生產(chǎn)，違背了工程建設的客觀規(guī)律，使建筑旖工企業(yè)無法根據(jù)工程項目的具體情況優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，不可避免地造成資產(chǎn)利用率低下。

（二）建筑施工隊伍整體素質(zhì)不高

據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計，在我國建筑工人80%是來自農(nóng)村的農(nóng)民工。行業(yè)的特性，客觀上影響了隊伍素質(zhì)的提高。同時企業(yè)也很難吸引較高素質(zhì)的管理人員加入。另外，由于企業(yè)不具備與同行業(yè)的大企業(yè)相抗衡的競爭能力，使得企業(yè)施工項目不連續(xù)，影響企業(yè)效益，造成企業(yè)員工流動性過大，即便是經(jīng)理，今天在這家企業(yè)工作，明天可能就回到那家企業(yè)上班了。人才大量無序的流動使隊伍素質(zhì)的提高也受到?jīng)_擊。

（三）組織機構(gòu)和部門設置不合理

直線職能制組織結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品固定的生產(chǎn)制造型企業(yè)，對于市場變化快、產(chǎn)品具有單件性的建筑業(yè)是不適用的。一些建筑工程公司沒有考慮新產(chǎn)品的開發(fā)和新事業(yè)的開拓而科學設置部門，工程公司中各部門多數(shù)按專業(yè)劃分，每建設一個項目就要調(diào)動所有專業(yè)的工程公司，造成資源的浪費。

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【關(guān)鍵詞】EPC，總承包模式，建筑工程，項目管理，分析探討

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、前言

EPC總承包工程項目管理模式是指業(yè)主將項目施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式。改革開放以后，在政府主管部門政策推動之下，我國建筑業(yè)在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐，越來越多的企業(yè)在不斷地創(chuàng)新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。

二、EPC總承包工程項目管理模式的內(nèi)涵、特征、優(yōu)勢

EPC總承包工程項目管理模式是指業(yè)主將設計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式，其中還包括設備和材料的選擇和采購。采用這種模式的時候，業(yè)主在招標和訂立合同時以總價合同為基礎，選擇EPC的總承包商，EPC總承包商對整個項目的總成本負責，它可以自行設計或選擇一家設計公司進行技術(shù)設計，然后采取招標的形式選擇分包商和設備材料供應商，亦可以充分利用自己的設計和施工能力完成大部分的設計和施工工作。

1.特征

(一)EPC總承包商在項目實施過程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動經(jīng)營帶來機會的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)，因為承包商需承擔更多的風險責任。

(二)業(yè)力會受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由，而業(yè)主只對承包商的工作進行有限的控制，一般情況下不應進行干預。

(三)業(yè)主易于管理項目。因全部設計和工程的實施，以至于業(yè)主在工程實施過程中的合同管理皆由承包商承擔，因此對業(yè)主來說管理相對簡單，極大地減少了業(yè)主的工作量。

2. EPC模式的優(yōu)勢

EPC模式的優(yōu)勢在于，業(yè)主只需要進行一次招標，選擇一個EPC總承包商，不需要對設計和施工分別招標，這樣既減少了招標的費用，又可以使業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)的工作大大的減少，而且由于設計和施工是一家單位，就可以進行有條件的邊設計邊施工，工程變更也會相應減少許多，工期較短。而且對業(yè)主來說，另一個優(yōu)勢就是風險主要由EPC承包商來承擔。眼下EPC模式的應用非常廣泛，對于那些工期緊，技術(shù)復雜，而又不想增加協(xié)調(diào)管理和其它工作量的工程項目比較適用。

另外，EPC總承包工程項目管理模式順應了“小業(yè)主，大監(jiān)理”的發(fā)展趨勢。承包商可以充分發(fā)揮自己的技術(shù)和管理優(yōu)勢，追求最大經(jīng)濟效益；業(yè)主為了提高項目管理的效率并減少參與力度，必然要追求項目的最終價格并要求工期具有更大程度的確定性，對工程造價進行合理確定和有效控制有利于合理使用建設資金，提高投資效益，維護有關(guān)各方的經(jīng)濟利益。

三、EPC總承包模式下的工程項目管理探討

1.選擇合格的項目經(jīng)理

項目的成敗很大程度上依賴于項目經(jīng)理的工作是否合格, 這種依賴關(guān)系和項目經(jīng)理在項目中擔當?shù)穆氊熡嘘P(guān), 強矩陣的項目經(jīng)理擔當?shù)穆氊熥畲? 依賴性最大, 弱矩陣的項目經(jīng)理擔當?shù)穆氊熥钚? 依賴性最小。項目管理的主要職能是“協(xié)調(diào)”, 而 EPC 工程的工作量比進行單一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩陣組織機構(gòu)雙重領導的特點, 使得項目的協(xié)調(diào)和溝通工作量增大。不管哪種矩陣組織, 項目經(jīng)理都是項目內(nèi)信息的最大接收和者, 他要對橫跨多個職能線的活動進行協(xié)調(diào)和整合。這就要求 EPC 工程的項目經(jīng)理首先是一個“外交家”, 具備很強的溝通和人際交往能力: 向高層管理者匯報項目進展及存在問題; 和部門經(jīng)理協(xié)調(diào)跨部門的沖突; 和項目成員了解項目信息, 解決項目內(nèi)部問題; 向業(yè)主、監(jiān)理匯報項目的實際狀態(tài), 并最大程度的為項目爭取利益。

2.加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度，使人們正確認識此模式的本質(zhì)內(nèi)涵。

工程總承包之所以推行難度比較大，是因為政府管理部門、行業(yè)主管部門、業(yè)主對工程總承包的認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業(yè)主進行培訓。

3．完善EPC總承包工程項目管理模式內(nèi)部機制。

對于企業(yè)自身來說，應當重整組織結(jié)構(gòu)，建立適合EPC管理的組織機構(gòu)和管理體系，并多多學習國外經(jīng)驗，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復合型人才，積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經(jīng)理的培訓，以適應國內(nèi)外工程建設市場的需要。此外還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經(jīng)驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才。企業(yè)內(nèi)部還應該建立起控制體系，通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標準化管理。

4. 實施變更管理和控制

EPC工程總承包項目有兩種不同性質(zhì)的變更。一是業(yè)主(用戶)提出或引起的變更,叫用戶變更;二是承包商責任引起的變更,叫項目變更。對于這兩種變更都應實施管理和控制。對于用戶變更,管理和控制的目的是評估變更對工程進度和費用的影響,根據(jù)合同規(guī)定向業(yè)主索賠工期的延長、新增的費用、以及合理的利潤。

對于項目變更,管理和控制的目的是除評估變更所需的工期和費用外,還應審查變更的原因和必要性,因為項目變更引起的工期延誤和費用增加要由承包商負擔。除了強制性變更之外,應盡量減少項目變更。

項目經(jīng)理的任務之一,應盡可能把項目變更轉(zhuǎn)換為用戶變更,取得用戶的批準,爭取由業(yè)主負擔工期的延誤和新增費用。對已經(jīng)發(fā)生的項目變更應總結(jié)經(jīng)驗,避免類似的變更在以后重復出現(xiàn)。

5.理清與各分包商的關(guān)系

受 EPC 總承包商自身業(yè)務的限制, 一個總承包公司不可能把所有設計、施工、采購的工作都由本公司自己單獨來完成, 或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說, 不能因為這部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內(nèi)劃出去, 因為它們和工程的業(yè)主不存在任何合同關(guān)系, 而分包工作是否順利完成將直接影響整個 EPC 工程是否能順利完成。因此, 要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結(jié)構(gòu)中來, 把分包商當作在項目執(zhí)行期間公司的一個特殊的臨時部門進行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項目提供合格的產(chǎn)品或服務, 另一方面在項目業(yè)主提出高于總承包合同的不合理要求時, 總包商應當去拒絕這些條件, 而不是讓分包商去面對他業(yè)主的業(yè)主, 否則容易造成項目的額外支出, 或者造成分包商不積極配合總承包商工作, 影像項目質(zhì)量和進度。

四、結(jié)束語

EPC總承包工程項目管理模式雖然存在一些現(xiàn)實性的問題，但其前景是非常廣闊的，它多集中在石油化工、制造業(yè)、交通運輸和電力工業(yè)等領域。這些領域的工程項目具有以設計為主導、投資額巨大、技術(shù)復雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到EPC工程總承包市場將是一個規(guī)模大、具有很強吸引力的市場，EPC總承包工程項目管理模式是我國建筑業(yè)積極參與國際競爭的必然選擇。

參考文獻：

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[4]沈英杰，吳陽天，EPC總承包工程變更及對策研究[期刊論文] 《企業(yè)技術(shù)開發(fā)：中旬刊》 -2012年4期

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關(guān)鍵詞：工程項目；管理模式；大型工程

國內(nèi)的大型工程一般來說具有規(guī)模浩大、系統(tǒng)性強、技術(shù)復雜、專業(yè)多且專業(yè)化程度高、投資大、工期長、涉及的主管單位以及相關(guān)單位多等特點，在施工過程中會受到外界各種因素的干擾，如水文氣象、地質(zhì)條件的變化、規(guī)劃以及設計的變更、及其他人為因素等，這些因素都會對工程項目的工期造成影響。所以為了確保目標的實現(xiàn)，對大型工程建設項目的管理顯得尤為重要。

回顧我國工程建設項目管理體制的改革，二十多年來，全國許多建設單位在工程總承包和工程項目管理方面進行了不同程度的探索和實踐。但從總體上講，專業(yè)化程度還相對較低，相當多的部門和單位還是習慣于舊的管理方法――由業(yè)主煞費苦心地組織隊伍全過程實施管理。在這種模式下，業(yè)主沒有專業(yè)的管理隊伍，缺乏管理經(jīng)驗；監(jiān)理單位職責單一，無法為業(yè)主提供全方位、全過程服務；管理手段落后、效率低，易造成失誤和腐敗。難以做到工程項目管理的科學化和專業(yè)化，建設周期延長，投資成本加大，工程質(zhì)量也得不到保證。這種管理方式已不能適應工程建設和市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，且無法和國際接軌。而解決上述問題較好的辦法就是實行工程總承包和工程項目管理。雖然建設部在2003年2月以建令[2003]30號文了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（以下簡稱《指導意見》），號召大力推廣工程總承包和工程項目管理，但是因為各種原因在大型工程管理實踐中能夠真正完全推行工程總承包及項目管理的則少之又少，本文對當前大型工程的管理模式進行探討并提出建議。

一、工程項目管理的內(nèi)涵

工程項目管理就是要管理單位運用知識、技能、工具和技術(shù)來滿足和超過項目業(yè)主對項目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，以使業(yè)主獲得最大效益。工程項目管理主要有下列工作：工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)；工程項目各階段任務劃分及目標確定；工程項目進度管理及過程控制；投資控制及費用管理；質(zhì)量管理；人力資源管理；溝通信息；采購管理；項目風險管理。

二、國際上通行的工程項目管理模式

（一）傳統(tǒng)的工程項目管理模式

這種模式中業(yè)主首先委托咨詢、設計單位完成項目前期工作，包括施工圖紙、招標文件等。在設計單位的協(xié)助下通過競爭型招標把工程授予報價低且最具備資質(zhì)的承包商，施工階段業(yè)主再委托監(jiān)理機構(gòu)對承包商的施工進行管理。也就是說業(yè)主要分別與設計機構(gòu)、承包商和監(jiān)理機構(gòu)簽訂合同，監(jiān)理機構(gòu)與承包商并沒有合同關(guān)系，而是受業(yè)主委托對承包商的工作進行監(jiān)督。這種模式最突出的特點就是按設計招標建造的順序進行，只有上一個階段結(jié)束后下一個階段才能開始。

（二）建筑工程管理模式（CM模式）

這種方式又可以分為兩種形式，一是型管理方式，CM經(jīng)理作為業(yè)主的，與業(yè)主簽訂服務合同，各階段的施工合同由業(yè)主和施工承包商簽訂；二是建筑施工總承包方式，這是一種風險型管理方式，CM經(jīng)理是施工總承包商，業(yè)主與CM公司簽訂CM合同，CM作為總承包商再與各分包商、供應商簽約，并在施工過程中對分包商、供應商進行協(xié)調(diào)和管理。

（三）設計、建造與交鑰匙模式（EPC模式）

設計建造模式是將設計與施工委托給一家公司來完成的項目實施方式，這種方式在招標與訂立合同時以總價合同為基礎，設計建造總承包商對整個項目的總成本負責，它可以自行設計或選擇一家設計公司進行技術(shù)設計，然后，采取招標方式選擇分包商，當然它也可以充分利用自己的設計和施工力量完成大部分設計和施工工作。業(yè)主委托一位擁有專業(yè)知識和管理能力的專家為代表（在我國主要是監(jiān)理工程師），與設計建造總承包商充分溝通并監(jiān)督其工作。

（四）設計、管理模式（DM模式）

設計管理模式是指同一家公司向業(yè)主方提供設計和施工管理服務的工程管理方式。在這種模式中業(yè)主方只簽訂一份既包括設計也包括施工管理服務的合同，業(yè)主方在設計管理公司完成設計后即進行工程招標選擇總承包商，在項目施工過程中設計管理公司又作為監(jiān)理機構(gòu)對總承包商以及各分承包商的工作進行監(jiān)督，實施對投資、進度和質(zhì)量的控制。

（五）管理承包商模式（PMC模式）

管理承包是目前國際上較新的一種項目管理模式，選用這種管理承包模式，項目業(yè)主會在項目進行初期，選擇技術(shù)力量、工程管理經(jīng)驗豐富的專業(yè)工程公司作為項目的管理承包商，與之簽訂管理承包合同。管理承包是指管理承包企業(yè)按照合同約定，除完成管理服務的全部工作內(nèi)容外，有時還可以負責完成合同約定的工程初步設計（基礎工程設計）等工作。工程的實際施工由各獨立專業(yè)承包商承擔。

（六）建造、運營移交模式（BOT模式）

它是20世紀80年代國際上興起的一種項目融資和建設模式，這種方式是指一國財團或投資人為項目的發(fā)起人，從一個國家的政府獲得某項目基礎設施的建設特許權(quán)，然后由其獨立地聯(lián)合他方組建項目公司，負責項目的融資、設計、建造和經(jīng)營。在整個特許期內(nèi)，項目公司通過項目的經(jīng)營獲得利潤，并用此償還債務。在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。這是一種不改變項目所有權(quán)性質(zhì)的投資方式及融資方式，其實質(zhì)是一種債務和股權(quán)相混合的產(chǎn)權(quán)。

當項目公司與政府簽訂特許權(quán)協(xié)議后，即由一家總承包商負責項目的設計、施工、設備采購、安裝調(diào)試和投產(chǎn)。這種總承包相當于設計建造或交鑰匙方式。它的基本運作程序是：項目確定為招標項目發(fā)起人組織投標成立項目公司，簽署各種合同和協(xié)議項目建設項目經(jīng)營項目移交。

三、幾種管理模式的比較（見表1）

四、國內(nèi)大型工程項目管理模式的現(xiàn)狀分析

從80年代開始，我國逐步建立起了項目法人責任制，工程建設監(jiān)理制，政府質(zhì)量監(jiān)督制，招標投標制，合同管理制以及項目的立項、審計、驗收等制度，項目管理模式逐步向國際慣例靠攏。但是，我國項目管理主要是參照國際上沿用多年的傳統(tǒng)方式，近年來，EPC模式在我國得到了較快的發(fā)展，一些工程公司和設計院建立了適應工程總承包的項目管理機構(gòu)，并形成了相應的管理體系。

造成我國目前的項目管理模式單一的原因是多方面的，一方面由于我國的工程項目管理起步較晚，另一方面是因為一些法律法規(guī)以及合同條款還很不健全，一些即使是很先進的管理模式無法實施和操作。

盡管如此，項目管理由專業(yè)化的工程管理（咨詢）公司實施是項目管理實現(xiàn)與國際接軌的必然趨勢，目前我們已經(jīng)基本具備了進行探索和實踐的條件，但仍然存在許多阻力，例如，政府的行政干預過多，企業(yè)信譽度信息體系尚未建立，相關(guān)配套的法律體系需要完善等。但無論如何，這是市場經(jīng)濟規(guī)律的要求，是一個發(fā)展的方向。建設項目的投資人、承包商、咨詢管理公司、工程監(jiān)理公司等相關(guān)單位應努力轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變職能，以迎接項目管理市場化、國際化、規(guī)范化的未來。

五、結(jié)論與建議

在對工程項目管理模式進行選擇時，不能單就模式本身的長短進行選擇，而是要依據(jù)工程項目自身和參與各方的特點來綜合考慮。不同的工程建設項目特點均不相同，應該根據(jù)具體情況選擇最適宜的模式。一般來說，影響工程項目管理模式選取的主要因素有工程項目的范圍、工程進度、項目復雜性以及合同計價方式等。

另外，由于我國國有投資比例的增大，我國大型公共工程建設項目的管理體制仍有很大的改革余地，而發(fā)達國家的主要管理模式并不適合我國目前的國情，大型公共工程建設項目管理需要探索一種新型的管理模式。在當前完全推行項目管理不易被業(yè)主方接受的情況下，較為適宜的管理模式是由業(yè)主方組織較為精干的建設管理班子，將工程委托具有綜合資質(zhì)，實力較強的監(jiān)理公司進行工程全過程監(jiān)理，包括建設前期階段監(jiān)理、設計階段監(jiān)理、施工準備階段監(jiān)理、施工階段監(jiān)理和保修階段監(jiān)理，即從傳統(tǒng)的施工階段監(jiān)理向兩頭延伸服務的管理委托模式，這種模式既涵蓋了項目管理的一些主要服務內(nèi)涵，又限于監(jiān)理服務范疇，業(yè)主方與監(jiān)理方、施工方工作界面清晰，不會發(fā)生類似項目管理公司管理模式中存在兩個甲方的尷尬局面。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：EPC總承包；工程項目；關(guān)鍵要素；管理優(yōu)化

Abstract: in this paper, according to the characteristics of EPC project management process and management, and puts forward several important stage in the optimal management measures, hoped to general contracting enterprise management to improve help, for reference.

Keywords: EPC contract; Engineering project; The key elements; Management optimization

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

1概述

EPC總承包模式是近年來國際上較為流行的項目管理模式，所謂EPC，即：設計-采購-施工，EPC總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行一體化服務，并對承包工程的建設質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責。EPC項目運作過程的各個階段是相互交接的，沒有清楚的分界線，尤其是設計、采購和施工階段都有合理的工作搭接。EPC總承包項目管理應充分發(fā)揮在總承包商一個主體協(xié)調(diào)下實施項目的優(yōu)越性，通過合理的項目管理，有效利用搭接工作能夠有效節(jié)約投資10%~35%、縮短工期30%以上。

2EPC項目管理的特點

1)EPC總承包商在項目實施過程中處于核心地位。在項目實施過程中，EPC總承包商對于設計、施工和采購全權(quán)負責，指揮和協(xié)調(diào)各分包商，處于核心地位。同時，該模式要求總承包商具有很高的總承包能力和風險管理水平，而且必須熟知國際金融、國際工程設備采購的國際慣例等。

2)業(yè)利受到更多限制。按EPC合同條款實施工程項目時，業(yè)主一般不再聘請工程咨詢公司為其服務，而是由業(yè)主或業(yè)主代表管理工程項目。業(yè)主管理只是里程碑式的管理，并不嚴密監(jiān)督或控制承包商的工作。這是因為EPC總承包商幾乎承擔了工程的全部責任。

3)總承包商面臨的項目風險高。EPC項目要比設計或施工等單項承包復雜得多，風險也大得多，因為它必須面對設計、采購、施工安裝和試運行服務全過程的風險。所以總承包項目風險控制的難度必然更大。

4)EPC項目一般規(guī)模大、周期長。EPC項目從立項開始到項目竣工驗收并交付業(yè)主使用的時間一般為3年~5年，有的長達10年~15年或更長。

3EPC工程項目中的關(guān)鍵要素及優(yōu)化途徑

3.1設計階段管理

3.1.1設計階段的投資控制

1)重視設計階段對投資控制的影響。雖然設計費所占EPC項目總成本比重不是很大，但是設計階段卻是對工程技術(shù)水平和工程造價影響最大的環(huán)節(jié)。據(jù)統(tǒng)計資料，設計階段對工程造價的影響達到75%左右，而施工階段影響投資的可能性僅占5%~10%，因此設計階段的投資控制尤為重要。

2)做好項目設計基準定位。所謂設計基準定位，就是對設計工作應遵循的基礎標準的審查確定。承包商通常在編制技術(shù)標底時就已經(jīng)做好了設計基準的定位工作，在合同簽訂過程中允許有不影響招標總要求的小改動。

3)利用價值工程原理優(yōu)化設計。在設計方案比選時利用價值工程原理，在滿足功能要求的前提下，嚴格控制各個專業(yè)的設計標準和設備選型，盡可能降低造價，確定合理的設計方案。

3.1.2設計階段的進度控制

為了達到按質(zhì)、按量、按時提供施工圖設計文件，保證施工過程順利開展，總承包商要采取事前、事中和事后控制三種管理方式：

1)事前進度控制，在設計正式開始前進行的進度控制。具體包括建立明確的進度目標，編制和審核設計總進度計劃，審核各單位工程設計進度計劃等。從而確保設計工作安排的合理性，確保總工期。

2)事中進度控制，項目設計過程中進行的進度控制。包括定期的檢查計劃，調(diào)整計劃，使設計工作始終處于可控狀態(tài)，嚴格控制設計質(zhì)量，減少施工中的設計變更，定期對各專業(yè)之間的設計進行協(xié)調(diào)等。

3)事后糾偏控制，在項目設計實施過程中，經(jīng)常地，定期地對進度的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題時及時采取有效措施加以解決。

3.2采購階段管理

3.2.1項目采購的內(nèi)容

1)采買。采買工作是從接收設計提交的請購文件開始，到采買定單簽發(fā)為止。采買工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)為：a.根據(jù)設計提供的請購文件向多家供貨商詢價；b.對供貨商的報價進行技術(shù)和商務分析；c.確定2家~3家擬合作的可能供貨商；d.和可能供貨商進行合同洽談；e.簽訂合同，發(fā)放定單。2)催交。催交工作從簽訂采購合同開始，到設備、材料制造完成為止。主要是落實供貨廠商的制造計劃和交付計劃，確保采購合同的正常執(zhí)行。3)檢驗。落實第三方檢驗計劃及合同的簽訂；落實業(yè)主檢驗計劃；關(guān)鍵設備、材料安排駐廠建造和設備材料出廠檢驗；進出口海關(guān)檢驗；運抵現(xiàn)場開箱檢驗等。4)運輸及保管。運輸主要是明確貨物的發(fā)運集中地和運輸方式，對超長、超寬和有特殊運輸要求的物資提出相應措施。保管通過對物資供貨清單、詳細的采購進度計劃與倉庫實際庫存情況的對比分析，及早發(fā)現(xiàn)物資供應中的問題，防止物資供應中斷情況發(fā)生。

3.2.2采購的管理與控制

1)建立以項目經(jīng)理為首，采購控制工程師為核心的物資管理組織體系，制訂項目材料控制計劃，建立材料控制基準；進行設備材料的數(shù)量、狀態(tài)的跟蹤與控制；進行設備材料的請購和發(fā)放的控制，審核分包方提交的材料領用計劃和領料申請單；負責總部與現(xiàn)場設備材料的綜合平衡與控制；協(xié)調(diào)設計、采購和施工等有關(guān)部門在物資管理與控制方面的關(guān)系；組織材料結(jié)算等。

2)制訂適時、適量、適質(zhì)、適地、適價的“五適”采購原則，把好設備和材料的采購關(guān)。首先根據(jù)合同要求進行設備和材料的選型，以滿足以后運行生產(chǎn)的需要為基本標準，不偷工減料。此外，要進行市場行情調(diào)查。

3)建立物資管理流程，確定主要控制點。管理應包括設計過程中的材料控制程序、標準編碼庫、材料表、請購、詢價、評標、催交、檢驗、運輸、接送、倉庫管理、材料發(fā)送等全過程。制訂設備材料發(fā)放控制和現(xiàn)場材料控制程序，材料用量標準，設備材料請購單審批權(quán)限、詢價及報價評審規(guī)定等，以規(guī)范各部門的物資管理與控制工作，使有關(guān)人員在工作中有章可循，嚴格按控制程序和規(guī)定的要求開展工作。4)強化信息系統(tǒng)的開發(fā)和應用。為了提高控制水平和工作效率，應以物資流為主線，開發(fā)適用于設計、采購、施工全過程的項目物資管理與控制軟件，作為采購、材料控制、倉庫管理人員的工作平臺，在EPC全過程中對設備和材料進行跟蹤、管理和控制。

3.3施工階段管理

1)施工分包策劃。整個EPC工程需要分幾個包，按什么分包等都要事先考慮清楚。

2)施工分包招標。包括對各個分包的工程進行標底編制、招標文件編制、招標、分包合同的簽訂。

3)施工分包合同管理。在與分包商簽訂分包合同后，要派專人對合同的實施情況以及合同的變更進行實時監(jiān)控和管理。

4)施工進度控制。總承包商對進度的控制包括施工計劃和進度的測量、分析以及預測，當發(fā)現(xiàn)影響進度的因素時，應及時采取糾正措施進行調(diào)整。

5)施工成本控制。對施工成本的控制主要包括審查工程預算、對工程進展進行測量、各個分包商工程款結(jié)算控制。

6)施工質(zhì)量控制。具體實施辦法主要包括對項目的各道工序進行質(zhì)量檢查，然后對其進行質(zhì)量確認，對發(fā)生的質(zhì)量事故要記錄在案，分析其產(chǎn)生的原因，吸取教訓，提出具體的改正措施，防止以后類似事件再次發(fā)生。

7)施工安全管理。EPC模式將健康、安全、環(huán)保的理念引入到工程項目管理中，如制訂安全管理計劃、進行現(xiàn)場安全監(jiān)督、實行危險區(qū)域操作許可證制度、對安全事故進行通報等措施。

結(jié)語

在國內(nèi)大力推行EPC總承包模式是市場競爭的需要，是企業(yè)實現(xiàn)更快更好發(fā)展的必然選擇，適應了市場的發(fā)展趨勢。同時，EPC模式也啟示我們在思維模式、項目運作思路和具體操作方法上應與時俱進，勇于創(chuàng)新，主動與國際市場接軌。

參考文獻：

[1]楊波.簡析EPC工程總承包模式[J].四川建材，2009(6)

[2]劉克非.EPC工程總承包管理中設計的思考[J].輕金屬，2008(8)