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Abstract: In this paper, we combine some basic principles of value engineering and some methods in construction selecting to explore how to use value engineering theory and methods to improve the practicability of the projects ,to reduce the project investment cost as much as possible.

關(guān)鍵詞:價值工程;功能;成本;應(yīng)用

Key words: value engineering;functions;costs;application

中圖分類號:F062.9 文獻標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)07-0075-02

0引言

近年來,隨著價值工程在國內(nèi)的廣泛引入,初步應(yīng)用表明價值工程可有效地提高投資效益。所以可將價值工程應(yīng)用到工程項目的決策階段,以便有效地節(jié)約項目投資和其實用功能,合理利用資源,最終提高項目的整體經(jīng)濟效益和價值。

1應(yīng)用價值工程實施項目設(shè)計多方案競選的特點

利用價值工程進行多方案的篩選,最重要的是項目的功能分析。功能分析集項目各種利益相關(guān)者于一起,利用集體的智慧系統(tǒng)地考慮了實際中切實需要的各種功能與實現(xiàn)這些功能所必需費用的合理搭配。價值工程使得投資項目在技術(shù)上較為先進可行,在經(jīng)濟上較為合理,是技術(shù)和經(jīng)濟綜合比較的結(jié)果。同時它比較直觀,便于理解,且具有一定的科學(xué)性,特別是在國家大力提倡節(jié)能減排和建筑節(jié)能的當(dāng)今社會是非常值得應(yīng)用和推廣的。從應(yīng)用的過程來看,難點是對方案功能評價準(zhǔn)確程度的掌握,它直接影響方案的優(yōu)選效果,所以利用價值工程進行多方案的優(yōu)選,應(yīng)注意以下幾個問題:第一,方案可比的前提是假設(shè)各方案設(shè)計的壽命周期相等;第二,為了兼顧各方利益和觀點,防止個人片面決策占據(jù)主導(dǎo)作用,實施價值工程必須選擇適當(dāng)人數(shù)的專家和利益相關(guān)者,成立價值工程管理團隊,專家的專業(yè)分布要合理,其中最好包括使用者代表。第三,有明確的團隊負責(zé)人,依靠集體智慧和有組織的活動,采用德爾菲法對擬建項目進行功能分析,得出功能分析系統(tǒng)圖(FAST) [1] 。

在設(shè)計方案篩選過程中,如何設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn),如何評價各個方案的利弊,如何予以量化地進行篩選,這就需要引入價值工程的一些具體的理論與方法。

2價值工程的基本原理

2.1 價值工程定義及原理價值工程(Value Engineering)是以功能分析為核心,使產(chǎn)品或作業(yè)達到適當(dāng)?shù)膬r值,即用最低的成本資源來實現(xiàn)其必要功能的一項有組織的活動。應(yīng)用價值工程,既要研究技術(shù),又要研究經(jīng)濟,即研究在提高功能的同時不增加成本,或在降低成本的同時不影響功能,把提高功能和降低成本統(tǒng)一在最佳方案之中。在投資項目中并不是價格定得越低越好,必須將功能結(jié)合起來考慮。由于價值工程以提高產(chǎn)品價值為目的,這既是用戶的需要,又是投資者,經(jīng)營者追求的目標(biāo),兩者的根本利益一致 [2] 。

2.2 項目價值的內(nèi)在關(guān)系價值工程中,價值、功能和成本三者之間的關(guān)系為:價值=功能/成本

上述公式深刻地反映項目價值與功能及實現(xiàn)此功能所耗成本之間的關(guān)系,而且也揭示了提高項目價值的幾個途徑[3]:①在提高項目功能的同時,又降低項目投資成本,這是提高價值最為理想的途徑。但對設(shè)計策劃及生產(chǎn)者要求較高,往往要借助一定的科學(xué)技術(shù)才能實現(xiàn)。②在項目成本不變的條件下,通過提高項目功能,提高利用資源的效果,達到提高產(chǎn)品價值的目的。③保持功能不變的前提下,通過降低投入的資源或成本達到提高價值的目的。④項目必需功能或收益有較大幅度提高,而成本只有較少提高,即成本雖增加了一些,但功能的提高超過了成本的提高,因此價值還是提高了。⑤在產(chǎn)品功能略有下降、而成本大幅度降低時,也可提高其價值。這種情況下功能雖降低了些,但仍須滿足顧客對項目特定功能的要求。

3價值工程在建設(shè)項目的多方案優(yōu)選中的具體應(yīng)用

案例:某市一所大學(xué)計劃投資一個室內(nèi)游泳館項目,建筑面積約47600平方米,總投資9700萬元。其中游泳館屋面由于跨度大,環(huán)境潮濕等特點,為了確保學(xué)生安全及工程質(zhì)量,計劃采用網(wǎng)架結(jié)構(gòu)。按照學(xué)校及上級行政主管部門要求,邀請了該市具有相應(yīng)資質(zhì)的四家專業(yè)設(shè)計單位負責(zé)進行設(shè)計并報價,以便選擇最優(yōu)方案確保工程質(zhì)量和使用效果。在評審設(shè)計單位的設(shè)計方案時引入了價值工程的管理方法和理論,按照價值工程原則進行方案的篩選,以便切實達到投資目的,以下是針對本案例實施價值管理的基本流程。

3.1 成立專門的價值工程管理團隊價值工程管理團隊由業(yè)主代表、價值工程專家,設(shè)計單位人員、設(shè)施使用者代表、結(jié)構(gòu)工程師、造價工程師、工程建設(shè)技術(shù)人員組成。這些專業(yè)技術(shù)人員具有豐富的專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗,整個價值工程管理團隊共7名成員。價值管理團隊人數(shù)不宜過多,應(yīng)控制在10人以下為宜[1] 。

3.2 明確團隊成員的責(zé)任和團隊任務(wù)價值管理團隊成立后,由于部分人員并非職業(yè)專家或同行,必須為成員講明成立價值團隊的意義和責(zé)任,并說明價值團隊的工作流程及每一階段工作內(nèi)容,以便于團隊成員更好地協(xié)同工作。此階段應(yīng)給價值管理團隊的成員分發(fā)業(yè)主對于項目的要求和項目的一些資料。其中最重要的是讓成員明確價值工程的基本任務(wù),即根據(jù)價值工程的基本原理,從分析該工程項目的功能與成本之比著手,探討各設(shè)計方案,按照價值最高原則擇優(yōu)選擇最佳方案,以達到提高該投資項目使用價值,降低預(yù)算的目的。

3.3 繪制功能分析系統(tǒng)圖(FAST)功能分析是對項目設(shè)計功能和性能的深入研究,同時也是價值工程的核心。正是由于存在這個分析過程使得價值工程不同于一般的成本削減方法。因此功能分析需要價值管理團隊共同協(xié)作完成[2]。

3.3.1 踏勘現(xiàn)場組織價值管理團隊人員實地踏勘游泳館項目現(xiàn)場,觀察并記錄項目的朝向及周圍的環(huán)境,地質(zhì),氣象,臨近建筑等資料,為后期確定項目功能標(biāo)準(zhǔn)做準(zhǔn)備。

3.3.2 功能定義召開價值團隊研討會,對擬建項目屋面所需功能進行定義,作為屋面項目基本要求的標(biāo)準(zhǔn),為下面的功能調(diào)研和功能細化指明基本的方向。但是這些初步的功能定義在價值工程中不應(yīng)該成為創(chuàng)新的枷鎖,即價值工程管理過程中不應(yīng)該出現(xiàn)框框架架的死模式。實施價值工程時,任何決策和目標(biāo)應(yīng)作為后期工作的一個大概方向,在實際工作中價值管理團隊可根據(jù)具體情況對這些目標(biāo)和決策進行不斷地修改,因此,在價值管理中,目標(biāo)應(yīng)是該一個不斷完善,趨于完美的過程[1]。

此案例中價值管理團隊經(jīng)過討論將游泳館屋面功能定義為在提高建筑結(jié)構(gòu)整體性和抗震性的前提下,能為室內(nèi)游泳場所提供密閉的空間,創(chuàng)造良好的游泳教學(xué)和娛樂環(huán)境,同時滿足視覺美。

3.3.3 功能分類管理團隊?wèi)?yīng)采用頭腦風(fēng)暴法按照對游泳館屋面的定義初步對其功能進行分類,經(jīng)討論如將該游泳館項目的基本功能分為兩類,即符合工藝要求,保證安全,輔助功能為藝術(shù)上美觀,如圖1。

3.3.4 功能調(diào)研此階段應(yīng)給價值管理團隊人員分配任務(wù),應(yīng)包括廣泛搜集該項目所需功能的種類,相應(yīng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)(如面積,通風(fēng),天窗采光,排水等)和成本標(biāo)準(zhǔn)等資料,除了查閱相關(guān)資料和標(biāo)準(zhǔn)外,團隊成員應(yīng)隨機采訪該項目一些未來使用人員。

3.3.5 功能和標(biāo)準(zhǔn)的細化召開價值團隊研討會,團隊成員根據(jù)搜集的資料采用德爾菲法對項目屋面的功能進行細化分析,并給出相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn),不斷進行反復(fù)修改討論,最終得出比較一致的結(jié)果。由于標(biāo)準(zhǔn)隨項目和業(yè)主的不同而差別較大,實際工作中以具體情況確定技術(shù)和成本標(biāo)準(zhǔn),這里只對方法流程進行分析,暫不討論這些標(biāo)準(zhǔn)。

3.3.6 將價值團隊討論結(jié)果繪制成目標(biāo)功能分析系統(tǒng)圖(FAST),同時書面列出設(shè)計項目各功能細化標(biāo)準(zhǔn)。功能分析系統(tǒng)圖如圖2。

3.4 團隊成員對功能的重要性打分為了兼顧各方利益和觀點,防止個人的片面決策在設(shè)計方案評審中占據(jù)主導(dǎo)作用,必須召開價值管理團隊研討會,要求團隊每個成員根據(jù)上述功能在設(shè)施中重要性,對這些功能進行打分,如表1為成員A對項目各項功能的評分表。

3.5 匯總團隊成員的評分表,計算最終的各功能權(quán)重系數(shù)每個成員打出功能分值表后,對這些分值表進行匯總,計算出各種功能在設(shè)施中的重要性系數(shù),見表2。

3.6對競標(biāo)的設(shè)計方案進行功能評價由價值工程管理團隊專家對設(shè)計競標(biāo)的設(shè)計方案按照其設(shè)計功能和價值管理團隊確定的功能權(quán)重表進行綜合評價,按5分制對各個方案中各功能所設(shè)計的滿足程度打分。此案例中擬定有四家設(shè)計單位提供競標(biāo)方案,實際中由于各方案設(shè)計有各自特點及側(cè)重點不同,這里不再舉例各方案具體的設(shè)計內(nèi)容,實際評價中具體問題具體分析,見表3所示。

3.7計算各個競標(biāo)方案的功能系數(shù)價值工程管理團隊根據(jù)各個設(shè)計方案的加權(quán)總分,計算出每個方案的功能系數(shù),計算方法如下,各方案功能系數(shù)計算結(jié)果見表4。

FIi=AiAi (i=1,2,3,4)

3.8計算各方案的成本系數(shù)成本系數(shù)即根據(jù)各家設(shè)計單位所報的概算造價,計算各方案的成本系數(shù),計算公式如下,結(jié)果見表5。

CIi=BiBi(i=1,2,3,4)

3.9計算各設(shè)計方案的價值系數(shù)由各方案的功能系數(shù)和成本系數(shù)計算出各方案的價值系數(shù),計算公式:VI=FI/CI,結(jié)果見表6。

3.10 比較各方案的價值系數(shù),選擇較高價值系數(shù)的方案作為中標(biāo)方案根據(jù)上述價值指數(shù)計算表,丙方案的價值指數(shù)最高,故選擇丙方案作為中標(biāo)方案。

4價值工程在項目設(shè)計多方案評選中應(yīng)用的意義

在項目設(shè)計方案選擇中運用價值工程管理的基本原理和方法的重要性或意義體現(xiàn)在以下幾個方面:

4.1 有助于創(chuàng)建一個讓項目參與各方、利益相關(guān)各方進行溝通和交流的平臺,充分了解、理解建設(shè)單位的意圖和需求[4]

4.2 有助于節(jié)約項目投資,提高社會經(jīng)濟效益[4]

4.3 有助于推進技術(shù)進步,提高行業(yè)整體水平

5結(jié)束語

目前,我國對價值工程管理在項目設(shè)計階段應(yīng)用討論相對比較多,而在項目施工建設(shè)中應(yīng)用尚未引起足夠重視,理論研究和實際應(yīng)用都較少。其實,價值工程可以廣泛應(yīng)用在項目投資的各個階段,對于提高項目的資金,時間,資源等整體價值有明顯的作用。價值工程屬于價值管理的一部分,價值工程管理是最有效的管理之一,投入少,見效大。因此探討價值工程管理在項目策劃和設(shè)計中的應(yīng)用,對價值工程在我國建設(shè)工程投資中的應(yīng)用具有重要的推動作用。

參考文獻:

[1]Miles, L.Techniques of Value Analysis and Engineering [M].New York: McGraw-Hill Book Company, 1967.

[2]Snodgrass, T, Kasi. Function Analysis: The Stepping Stone to Good Value. [M]. Madison: Publisher of Engineering Professional Development, 1986.

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關(guān)鍵詞：六西格瑪管理；職業(yè)教育質(zhì)量；DMAIC質(zhì)量改進模型；SIPOC；FMEA

中圖分類號：G717 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-9094-（2017）01C-0053-07

一、前言

六西格瑪質(zhì)量水平意味著百萬出錯機會中不超過3.4個缺陷。DMAIC是美國通用電氣公司提出的、目前被廣泛使用的六西格瑪流程改進模型。DMAIC，即：定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）。它是一套系統(tǒng)的、集成的業(yè)務(wù)改進方法體系，旨在持續(xù)改進組織的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)高顧客滿意率。

西格瑪質(zhì)量水平是將過程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差與質(zhì)量要求的目標(biāo)值、規(guī)格限聯(lián)系起來進行比較，是對過程滿足質(zhì)量要求能力的一種度量。[1]西格瑪水平的高低即意味著過程滿足質(zhì)量要求的能力高低。

自2014年起，A院校在IS0900認證的基礎(chǔ)上，嘗試局部推進六西格瑪管理。院校確定了六西格瑪質(zhì)量評價體系，體系涉及了19項評價指標(biāo)（見表1中的指標(biāo)項），并制定了指標(biāo)的評價細則。為了了解自身質(zhì)量管理水平，查找不足，A院校按照擬定的評價方法和事先確定的各指標(biāo)權(quán)重，對各項管理指標(biāo)項進行了質(zhì)量評價，具體評價結(jié)果見表1。

從表1看，A院校在質(zhì)量管理處于較低的水平，特別是部分指標(biāo)項的西格瑪水平小于3.0，說明過程能力不足。[2]

二、定義階段（D階段）

定x階段的任務(wù)是選擇改進項目，確定項目的改進方向和改進目標(biāo)。

依表1中質(zhì)量評價情況，“教務(wù)管理”質(zhì)量管理西格瑪水平只有2.8，若折算成合格率為88.49%，折算成百萬機會缺陷數(shù)為115083，數(shù)據(jù)顯示教務(wù)管理質(zhì)量水平處于較低的層次。經(jīng)過六西格瑪團隊研究決定項目的改進目標(biāo)為：合格率達到99.28%，即西格瑪水平達到3.95。

六西格瑪項目推進小組確定本次改進的重點指標(biāo)是“教務(wù)管理”。項目小組根據(jù)質(zhì)量評價結(jié)果，進一步檢查了“教務(wù)管理”這一管理流程。項目團隊抽查了2012年3月至2012年9月期間的教務(wù)管理資料，發(fā)現(xiàn)的缺陷匯總?cè)绫?。

用minitab軟件繪制排列圖，如圖1所示，從圖中可以看出，占發(fā)生頻數(shù)總數(shù)的80%左右的缺陷是“學(xué)生成績檔案問題”和“教學(xué)資料問題”，因此，教務(wù)管理項目需要改善的過程關(guān)鍵輸出變量是“學(xué)生成績檔案問題”和“教學(xué)資料問題”。

三、測量階段（M階段）

測量階段的目的是對過程數(shù)據(jù)進行分析，確定輸出的波動規(guī)律，為查找缺陷發(fā)生的原因提供線索。同時，也要了解當(dāng)前質(zhì)量水平與目標(biāo)之間的差距，識別實現(xiàn)項目目標(biāo)可能的途徑和改進方向。

（一）缺陷的識別及抽樣檢查

教務(wù)管理資料是教務(wù)管理中最容易出現(xiàn)缺陷的環(huán)節(jié)之一。六西格瑪項目團隊采用隨機抽樣的方式抽取了2012年路橋系全年的學(xué)生成績檔案和教學(xué)資料，查閱后，在16609個缺陷機會中，共發(fā)現(xiàn)缺陷總數(shù)1729個，見表3。

（二）確定改進機會

測量工作的焦點是跟蹤監(jiān)測，減少流程中的缺陷。當(dāng)前教務(wù)資料的流程中，DPO=1729/16609=0.1041，DPMO=DPO×1000000=104100，換算成西格瑪水平為2.79。這表明2012年教務(wù)資料管理流程的西格瑪水平偏低，必須對這一流程進行整改。

四、分析階段（A階段）

分析階段是DMAIC各個階段中最難的階段。在這個階段，DMAIC團隊?wèi)?yīng)該詳細地研究資料，增強對過程和問題的理解，進而識別產(chǎn)生問題的原因，并尋找問題的根源。

為了確定和分析教務(wù)檔案管理流程，項目團隊繪制了SIPOC圖。SIPOC分析方法是常用的宏觀流程分析方法。[3]SIPOC圖也稱高端流程圖，名稱來自供方、輸入、過程、輸出和顧客的第一個英文字母的縮寫。

通過識別SIPOC圖，項目團隊認為，教務(wù)資料中出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)可能存在于S、I、P等環(huán)節(jié)，即可能是由于供方、輸入、資料流程等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的。

項目團隊采用頭腦風(fēng)暴法列出缺陷產(chǎn)生的所有的可能原因，然后用KJ法對這些原因進行分類，最后繪制出魚骨圖。見圖3。

通過對魚骨圖的初步分析，得出以下結(jié)論：

①產(chǎn)生教務(wù)資料缺陷的根本原因之一是學(xué)院的制度管理問題。

②存在教務(wù)資料缺陷的另一個原因是人員對流程的不了解和人員工作失誤。

為了進一步證明上述結(jié)論，項目團隊對檢查出的1729個問題進行了詳細分析和歸類，并繪制排列圖。表4為缺陷的分類匯總（因有的問題是由多種原因引起的，因此，問題的總數(shù)多于1729個）。圖4為排列圖。

從排列圖中看出，人員和制度管理因素總的累積頻率達到75.9%，根據(jù)20/80法則，80%的原因是由20%的因素引起的，進一步證明了缺陷產(chǎn)生的主因。

五、改進階段（I階段）

通過定義、測量、分析三個階段的工作，項目團隊已經(jīng)定義清楚要解決的問題，找到了缺陷產(chǎn)生的根本原因，明確了改進方向。那么，如何對現(xiàn)有的流程進行改進，如何選擇參數(shù)的范圍，流程的改善會不會帶來新的問題等，就擺在了項目團隊的面前。在定義、測量、分析階段，我們收集的數(shù)據(jù)是基于當(dāng)前流程，所得到的結(jié)果存在著一定的局限性，在改進階段，為了達到預(yù)期的效果，需要考慮流程的改進或調(diào)整，甚至是提出全新的方案。

（一）確定改進方案

為了確定改進方案，項目團隊組織召開了教務(wù)管理專題會議，會議提出了兩種解決方案，一種方案為從管理入手，制定制度來約束行為，在短期內(nèi)可見成效，這個方案定名為“W方案”；另一種方案是在從管理改進入手的同時，對人員進行教育培訓(xùn)，但這種方案較為耗時，投入也大，這種方案定名為“Y方案”。

對于兩種方案，項目團隊運用力場分析的方法進行評價[6]，見圖5。最終確定采用Y方案。

（二）改進實施過程

Y方案的核心內(nèi)容是從管理制度和人員教育兩方面著手進行整改，項目團隊為方案的實施制定了詳盡的計劃。

首先，制定教務(wù)檔案管理的相關(guān)制度并對現(xiàn)有管理流程進行改進。

其次，制定人員培訓(xùn)計劃。借助“教師能力提升計劃”活動，對教職員工進行培訓(xùn)，以便改善人員的工作態(tài)度和技能水平。

最后，項目團隊根據(jù)實際問題對相關(guān)人員進行逐一溝通。

在經(jīng)過培訓(xùn)考核后，項目團隊即安排相關(guān)人員對2012年度教務(wù)資料存在的問題進行整改，并要求對與各自相關(guān)的資料進行自查自糾。

（三）改進效果的監(jiān)測

為了進一步評價教務(wù)資料質(zhì)量改進效果，項目團隊又隨機抽取了2012年機械系全年的教務(wù)資料，檢查的結(jié)果如下：

2012年全年機械系教務(wù)資料缺陷機會共有24528個，經(jīng)檢查出的缺陷總數(shù)為326個。DPO=0.01329，DPMO=0.01329×1000000=13290。西格瑪水平為3.72。

說明改進的效果明顯，與起初制定的目標(biāo)（西格水平達到3.95）基本吻合。

在取得滿意的改進效果之后，項目團隊又組織全院相關(guān)人員對自2006年開始至2015年共11年的教務(wù)資料進行整改。并對這11年的教務(wù)資料整改前后進行評分比較，比較結(jié)果見表4所示。

項目團隊擬采用過程能力指數(shù)Cp來評價改進前后質(zhì)量。

①數(shù)據(jù)正態(tài)性檢驗

只有數(shù)據(jù)正態(tài)分布或者經(jīng)變換可以成為正態(tài)的數(shù)據(jù)才能進行過程能力分析。

用minitab軟件分析得出整改前數(shù)據(jù)正態(tài)性檢驗結(jié)果如圖6。

P值為0.251，大于0.05，因此數(shù)據(jù)正態(tài)分布。

用minitab軟件分析得出整改后的數(shù)據(jù)正態(tài)性檢驗如圖7。

P值為0.056，大于0.05，數(shù)據(jù)正態(tài)分布。

②過程能力分析

運用minitab軟件進行過程能力分析如圖8、圖9所示。

由圖8和9可以看出，整改前評分的過程能力指數(shù)Cpk1僅僅為0.4，過程能力嚴(yán)重不足，換算成西格瑪水平Z1=3×Cpk1+1.5=2.7；整改后評分的過程能力指數(shù)顯著增大，達到了Cpk2=1.54，過程能力顯著增強，換算成西格瑪水平Z2=3×1.54+1.6=6.12，質(zhì)量達到了六西格瑪水平。

有效手段。項目團隊要求和指導(dǎo)各責(zé)任人運用多種測量工具對流程進行定期測量，以便收到良好的效果。

七、結(jié)論

運用DMAIC流程改進模型進行教務(wù)資料的質(zhì)量改進是把六西格瑪管理引入到職業(yè)教育質(zhì)量管理工作中的一次大膽嘗試，案例中的A院校局部推進六西格瑪管理，從查找問題、分析原因、制定方案，到改善過程、持續(xù)測量這一完整過程，充分體現(xiàn)了六西格瑪各項工具的有效性和先進性，最終得到了良好的質(zhì)量改進效果。項目管理團隊在教務(wù)資料的改進案例中獲得了六西格瑪管理的初步經(jīng)驗，為學(xué)院進一步實施六西格瑪管理提供了思路和經(jīng)驗。

參考文獻：

[1]馬林，何楨.六西格瑪管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2007.

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[3]譚芳.SIPOC模型在企業(yè)風(fēng)險管理中的應(yīng)用[J].財會通訊，2009（3）.

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關(guān)鍵詞 民用飛機 成本控制 成本管理

民用飛機的安全性一直受到公眾的廣泛關(guān)注，因此在以往的設(shè)計中，設(shè)計師只是考慮如何提高飛機的安全性能，采用的設(shè)備零件都是進口材料，價格也比較高昂，使得飛機的安全性得到了極大的保障。然而，這種設(shè)計理念忽視了成本的重要性，導(dǎo)致制造商很難將成本完全收回，嚴(yán)重損害了制造商的利益。為了加快成本回收速率，需要對民用飛機單機成本進行控制，這對于保障制造商的經(jīng)濟利益，促進我國航空業(yè)的快速發(fā)展具有重要的意義。

一、制定單機目標(biāo)成本

民機單機成本，是指飛機的整體結(jié)構(gòu)以及內(nèi)部的精密儀器、設(shè)備零件所發(fā)生的全部費用。這些花銷在飛機設(shè)計階段基本就可以全部確定，所以民機單機成本的控制重點就應(yīng)放在設(shè)計階段。制造商應(yīng)在貫徹民機設(shè)計理念的基礎(chǔ)上，實施成本優(yōu)化策略，在飛機設(shè)計的各個階段都對成本進行分析和管理，將單機成本降到最低。整個成本控制過程可以分為兩個階段，第一階段是定價階段，也就是確定整個飛機的成本并驗證其可行性，設(shè)計方案要保證飛機造價在該成本范圍內(nèi)。第二階段是目標(biāo)成本的細化階段，將飛機的各個結(jié)構(gòu)分解細化，通過分析各個儀器、零部件、設(shè)備的價格和性能，制定最佳搭配策略，從而得到最終的單機目標(biāo)成本。

二、構(gòu)建成本控制管理組織體系

為了保證民機單機目標(biāo)成本的順利實現(xiàn)，應(yīng)該建立科學(xué)完善的成本管理控制結(jié)構(gòu)體系。一般來說，該體系需要包括成本控制委員會、成本控制辦公室、成本工程團隊。其中，成本控制委員會是整個成本管理控制結(jié)構(gòu)體系的權(quán)力部門，具有決策、統(tǒng)籌規(guī)劃、審批文件報告、更改設(shè)計方案、設(shè)置獎懲制度等多種權(quán)限。成本控制辦公室是執(zhí)行部門，需貫徹落實成本控制委員會下達的各項指令，跟蹤和反饋成本工程團隊的實際工作情況，并根據(jù)各個團隊的計算結(jié)果編寫成評估報告文件。成本工程團隊是研究部門，包括電氣系統(tǒng)團隊、標(biāo)準(zhǔn)材料團隊、動力燃油團隊等研究團隊，這些團隊會根據(jù)本專業(yè)的相關(guān)知識，結(jié)合當(dāng)前的市場環(huán)境，設(shè)計飛機各個結(jié)構(gòu)的目標(biāo)成本，并將計算結(jié)果反饋給上級部門，最終由成本控制委員會作出決策。

三、建立成本控制相關(guān)制度

成本控制制度是確保成本控制方案順利執(zhí)行的有效手段，能夠為所有工作人員提供科學(xué)的理論依據(jù)，協(xié)調(diào)好各個團隊的工作，使工作人員明確職責(zé)，認真執(zhí)行崗位工作，避免違規(guī)行為的發(fā)生。成本控制制度包括經(jīng)濟性評審制度、成本簽圖制度和成本控制委員會例會制度。下面將對各項制度的內(nèi)容進行簡要的說明：

（一）建立經(jīng)濟性評審制度

經(jīng)濟性評審制度是根據(jù)民機單機的成本預(yù)算，對飛機的設(shè)計成本、建造成本以及運營成本進行評估，檢查各個項目的花銷是否合理，確保設(shè)計方案的經(jīng)濟性符合預(yù)算要求。經(jīng)濟性評審還應(yīng)驗證成本工程團隊所采用的計算方法是否科學(xué)、準(zhǔn)確，參數(shù)設(shè)計是否規(guī)范，將評審意見以及改進措施呈交給成本控制委員會再次審批。成本控制委員會將對設(shè)計方案進行二次修改和優(yōu)化，并將審批結(jié)果直接轉(zhuǎn)化成具體措施，落實到設(shè)計方案中，以提高設(shè)計方案的可行性和經(jīng)濟價值。

（二）建立成本簽圖制度

在詳細設(shè)計過程中，數(shù)模成本數(shù)據(jù)必須經(jīng)過成本工程師會簽方可發(fā)往工廠制造。成本工程師在數(shù)模前對數(shù)模的成本進行測算，滿足目標(biāo)成本要求后方可允許發(fā)放，如超出目標(biāo)成本，成本工程師必須配合設(shè)計分析并進行設(shè)計更改，盡量實現(xiàn)成本最優(yōu)。對于超出成本目標(biāo)，而確實無法進行成本優(yōu)化設(shè)計的數(shù)模，可按級申報給成本控制辦公室或成本控制委員會主席批準(zhǔn)。

（三）建立成本控制委員會例會制度

成本控制委員會應(yīng)定期召開會議，成本控制辦公室和全體成本工程團隊成員都應(yīng)參與到會議中。首先，由各個團隊發(fā)言匯報這一階段的研究成果，成本控制辦公室需要對各個小隊展示的成果進行記錄，并對影響目標(biāo)成本的設(shè)計加以重視，將能夠降低成本的設(shè)計制定成經(jīng)濟評審報告交由成本控制委員會審批。

四、營造良好的實施機制

在飛機的整個設(shè)計過程中，需要不斷對設(shè)計方案進行調(diào)整和優(yōu)化，在此期間單機成本也始終處于浮動狀態(tài)，直到設(shè)計方案最終確定后，成本控制目的才算真正達成。為了對民機單機成本進行有效的控制，除了建立成本管理控制組織體系與成本控制制度之外，還應(yīng)創(chuàng)造良好的實施機制，使成本控制委員會隨時了解成本工程團隊的工作進度。所作出的決策也都能快速的執(zhí)行，同時還應(yīng)建立風(fēng)險管理機制，對可能存在的風(fēng)險進行預(yù)判并制定應(yīng)急措施，將成本控制落到實處。

五、動態(tài)跟蹤飛機設(shè)計方案

（一）建立成本數(shù)據(jù)庫

及時收集單機成本相關(guān)信息，如零件材料、加工工藝路線、加工工時、管理費用等相關(guān)成本數(shù)據(jù)，并建立成本數(shù)據(jù)庫。通過調(diào)取成本數(shù)據(jù)庫的信息及時修正成本測算數(shù)據(jù)，為新型號的成本測算打好基礎(chǔ)。

（二）全員參與降本增效活動

飛機成本控制與管理是一個需要全員參與的工作，飛機最終成本都要落實到每一個設(shè)計員中，分散到每個圖樣中。因此，必須充分調(diào)動和發(fā)揮全體參研人員的成本控制意識和積極性，做到全員參與、群策群力?？梢蚤_展全員成本控制和降本增效建議活動，以及制定成本控制及降本增效獎勵制度。

六、小結(jié)

民機單機成本控制需要建立完善的組織架構(gòu)和實施制度，對所有工作人員實施嚴(yán)格的監(jiān)督和管理，才能保證成本控制的各項工作都能夠高效地完成。同時，在方案設(shè)計的全過程中融入成本控制理念，通過對飛機各個結(jié)構(gòu)的分解和細化計算最低成本，真正實現(xiàn)民機單機的成本控制。我們應(yīng)不斷研究新型的飛機制造技術(shù)，并嘗試用智能化軟件替代硬件設(shè)施，從根本上降低飛機成本，從而推動我國民航飛機向著智能化、自動化的方向發(fā)展。

（作者單位為沈陽飛機工業(yè)有限公司）

參考文獻

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[關(guān)鍵詞]高職高專 設(shè)計教育 產(chǎn)品設(shè)計 設(shè)計管理

一直以來，國內(nèi)高職院校產(chǎn)品設(shè)計教育大多以培養(yǎng)“高級技能人才”為最終目標(biāo)，而不是使他們成為設(shè)計管理人才或未來的企業(yè)家。以往的設(shè)計教學(xué)注重對單一專業(yè)技能的培養(yǎng)，而面對市場變化，單純的專業(yè)技能范圍逐漸變得廣泛，學(xué)科的交織成為設(shè)計教育所面對的新的社會變化。

可是，由于傳統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計課程體系不完善、師資缺失以及對高職學(xué)生的偏見，從不重視設(shè)計管理能力的培養(yǎng)。據(jù)中國高等職業(yè)教育人才培養(yǎng)質(zhì)量年度報告統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，近年來，高職學(xué)生畢業(yè)后的具有創(chuàng)業(yè)意愿和實際創(chuàng)業(yè)比例均高于本科生和研究生，而設(shè)計專業(yè)畢業(yè)生的創(chuàng)業(yè)率則更高。對于那些急于創(chuàng)業(yè)的同學(xué)，由于設(shè)計管理理念缺乏，管理水平低下，最終被市場無情淘汰。因此，對于產(chǎn)品設(shè)計師而言，了解和學(xué)習(xí)設(shè)計管理的方法及技術(shù)都是非常有必要的。

一、設(shè)計管理與產(chǎn)品設(shè)計的關(guān)系

設(shè)計管理的定義有很多種，各有不同的側(cè)重點。第一個提出設(shè)計管理定義的是英國設(shè)計師Farr于1966年提出，“設(shè)計管理是在界定設(shè)計問題，尋找合適的設(shè)計師，且盡可能地使設(shè)計師在既定的預(yù)算內(nèi)及時解決問題”。

日本《設(shè)計管理 》一書中對設(shè)計管理的定義是“設(shè)計管理是為圖謀設(shè)計部門活動的效率化而將設(shè)計部門的業(yè)務(wù)進行體系化、組織化、制度化等方面的管理”。此定義側(cè)重闡釋了設(shè)計管理的具體操作層面的內(nèi)容。

產(chǎn)品設(shè)計作為一門新學(xué)科，人民已經(jīng)逐漸意識到其對科技、生產(chǎn)、生活方式所產(chǎn)生的積極影響。其重要性以及其作為溝通與商業(yè)策略工具的運用，已經(jīng)加強了設(shè)計管理的地位。

二、設(shè)計管理在產(chǎn)品設(shè)計教學(xué)和實踐中的應(yīng)用

對于高職院校來說，設(shè)計管理在產(chǎn)品設(shè)計教學(xué)與設(shè)計實踐中的應(yīng)用，主要從以下三個結(jié)構(gòu)層次展開：

1、設(shè)計方案管理

對產(chǎn)品設(shè)計而言，設(shè)計方案的管理，就是對整個產(chǎn)品設(shè)計方案的進程管理。設(shè)計是思維從發(fā)散到收斂的過程，所以對設(shè)計過程管理的具體任務(wù)就是組織這樣的思維激勵活動，引導(dǎo)設(shè)計討論的方向以及做出適當(dāng)?shù)臎Q策。這個過程實際上就是產(chǎn)品設(shè)計方案的把控，確保好的方案的產(chǎn)出，這個過程和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的過程緊密聯(lián)系。設(shè)計管理者要讓設(shè)計師明確他在這個（概念--草圖--方案確定--細節(jié)設(shè)計--設(shè)計評估--設(shè)計工程化--模型）循環(huán)中的位置，并促進各環(huán)節(jié)的方案交流與合作，提高效率。

在教學(xué)過程中，需要讓學(xué)生明確方案管理與方案設(shè)計的區(qū)別和聯(lián)系。方案需要設(shè)計，更需要對方案過程進行管理，一個好的設(shè)計方案，沒有科學(xué)的方案管理體系，就不能保證設(shè)計方案的可持續(xù)性。設(shè)計方案的產(chǎn)生具有偶然性和個別性，方案管理就是要讓這種偶然性和個別性形成一套可以行之有效的辦法，幫助設(shè)計師方案的形成，以及各個設(shè)計師之間的方案溝通，以滿足客戶對設(shè)計方案的需求和期待。

在方案方面，學(xué)生或一般設(shè)計師比較傾向于藝術(shù)設(shè)計，常常作一些帶有純藝術(shù)性質(zhì)的設(shè)計，很少介入功利性的因素，設(shè)計完全是純粹的、帶有理想性的。但是在現(xiàn)代商品經(jīng)濟的社會中，設(shè)計不同于藝術(shù)創(chuàng)作，必須得到市場的認同。設(shè)計方案不只是設(shè)計師自身認可，還要得到消費者的認可和市場檢驗。優(yōu)秀的符合各方需要的設(shè)計方案是設(shè)計管理的最終目標(biāo)。因此，設(shè)計方案管理是設(shè)計管理的首要任務(wù)。此階段主要從具有良好專業(yè)技能和良好的團隊組織與協(xié)助能力的學(xué)生中擇優(yōu)擔(dān)任，相當(dāng)于項目組長，管理者主體本身既是設(shè)計方案的執(zhí)行者，也是設(shè)計方案的負責(zé)人。

2、設(shè)計項目管理

項目是為了提供一個獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而暫時承擔(dān)的任務(wù)，臺灣稱之為專案。項目的特征是臨時性和唯一性。項目管理就是對有關(guān)項目活動的知識、技能、工具和技術(shù)的運用等具體項目的管理。項目管理通過使用啟動、計劃、實施、控制、收尾等過程完成。項目管理的范圍的三個主要方面：項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理。

設(shè)計項目管理就是對產(chǎn)品設(shè)計、廣告設(shè)計、企業(yè)形象設(shè)計、室內(nèi)外環(huán)境設(shè)計等設(shè)計項目為對象所進行的系統(tǒng)管理。設(shè)計項目管理是設(shè)計管理的核心。因此，為了順利實現(xiàn)設(shè)計目標(biāo)，就必須對設(shè)計項目的各階段實施一系列的管控，對設(shè)計實施過程的時間、成本和質(zhì)量各個環(huán)節(jié)加強監(jiān)督和有效控制。

項目化教學(xué)比項目管理更綜合復(fù)雜，教師不但要作為項目的實踐主體，還要良好地處理課程教學(xué)與項目實踐的關(guān)系。在教學(xué)過程中，除了教授一些設(shè)計方法、思考方法，同時還要教授設(shè)計項目的所有業(yè)務(wù)流程、項目管理程序和方法、業(yè)務(wù)溝通與管理等基本知識。此階段的課程，要求任課教師必須具有完整的設(shè)計業(yè)界實踐經(jīng)驗方能勝任。

3、設(shè)計團隊管理

我國的現(xiàn)代設(shè)計自改革開放至今已走過20余年，很多方面雖已取得長足的發(fā)展，但畢竟與國外百年的經(jīng)驗有很大差距。有些企業(yè)雖然花費了大量資金在設(shè)計上，但產(chǎn)品設(shè)計是由工程部門負責(zé)，視覺傳達設(shè)計由公共關(guān)系或市場開發(fā)部門負責(zé)，環(huán)境設(shè)計則由基建部門負責(zé)，整個企業(yè)上下以一種隨意性的混亂方式使用設(shè)計，缺乏協(xié)調(diào)的整體控制，使得設(shè)計沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用；此外，設(shè)計方與消費者間的信息溝通反饋機制也急需建立和完善。

因此，設(shè)計團隊的管理是設(shè)計管理的重要一環(huán)，重點在于根據(jù)專業(yè)特點，理順團隊管理架構(gòu)和組織形式。產(chǎn)品設(shè)計運作從來就離不開團隊的協(xié)作，隨著專業(yè)的深入和分工的細化，更需要團隊的力量。一個團隊在業(yè)內(nèi)有沒有優(yōu)勢，能不能長存，關(guān)鍵在于團隊能不能永遠保持較高的設(shè)計創(chuàng)造力，進而關(guān)系產(chǎn)品設(shè)計團隊創(chuàng)造力的管理成為現(xiàn)代企業(yè)、團隊產(chǎn)品開發(fā)成敗的關(guān)鍵。設(shè)計管理是建立在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計活動中的，使得整個設(shè)計團隊的設(shè)計活動在科學(xué)的管理機制下有計劃和程序化的活動。充分地協(xié)調(diào)和管理產(chǎn)品設(shè)計方案、設(shè)計項目、設(shè)計師、設(shè)計團隊、校企雙方等所有層面的相關(guān)活動，如組織人事與財務(wù)監(jiān)督、企業(yè)管理、行政管理等宏觀層面。此階段主要由設(shè)計中心主任負責(zé)統(tǒng)籌管理，相當(dāng)于總經(jīng)理角色。

高職設(shè)計管理教育只有根據(jù)藝術(shù)設(shè)計崗位工作體系構(gòu)建教學(xué)體系，從工作結(jié)構(gòu)中獲得課程結(jié)構(gòu)，深化課程改革，并以典型的設(shè)計項目為載體，才能逐步形成“職業(yè)型、開放性、立體化”的設(shè)計教育格局，才能適應(yīng)市場變化，才能更好地培養(yǎng)適應(yīng)工作崗位需求的新型藝術(shù)設(shè)計人才。

參考文獻

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篇5

我首先嘗試的是如何與工程師團隊進行頭腦風(fēng)暴專題討論會。團隊頭腦風(fēng)暴樂趣多多，每個人都會踴躍提出自己的想法。在會議室待上幾個小時后，我們會寫滿一大摞便利貼，而且每個人都像打了雞血一樣情緒激昂。

但是事實令人尷尬：我調(diào)查過參與者是否喜歡這種討論形式，卻從來沒有評估過實際的效果。接下來我審查了我組織過的每一場頭腦風(fēng)暴的成果，發(fā)現(xiàn)真正付諸實踐并且獲得成功的想法并不是來自大喊大叫的頭腦風(fēng)暴。

那些更棒的點子來自個體依然用過去習(xí)慣的方式思考創(chuàng)意時――坐在辦公桌前時、在咖啡店等咖啡時、洗澡時。這些由人們獨自想出的點子更勝一籌。

我重新思考了團隊討論會的形式。如果我把這些神奇的元素――專注于個人工作，制作原型的時間，無法避免的最后期限――加進來，會怎么樣呢？我決定把這叫做“設(shè)計沖刺”（Design Sprint），并在不斷驗證這一方法的過程中逐漸組建了四人團隊。

“設(shè)計沖刺”是谷歌風(fēng)投獨特的五天式流程，可以通過原型設(shè)計和用戶測試來解決關(guān)鍵問題。它是商業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)明創(chuàng)新、行為科學(xué)、設(shè)計等領(lǐng)域的“超級精選專輯”，而且還被改造成了一個循序漸進的過程，任何團隊都可以參照實施。

“設(shè)計沖刺”

好的想法來之不易。即使是最妙的想法要在現(xiàn)實中取得成功，也面對著種種不確定因素。無論你是在管理初創(chuàng)公司、教授一門課程還是在一家大企業(yè)任職，都是一樣的。

為了幫助迅速解決問題，自給自足，我們優(yōu)化了“設(shè)計沖刺”的流程。這個流程避免了無休止的爭論，并將幾個月的任務(wù)壓縮進了短短一周內(nèi)。我們不需要等到做出一個最小可行產(chǎn)品才能確定我們的點子是否夠好，初創(chuàng)公司只需要用一個看起來真實的原型就能得到清晰的答案。

它給我們的初創(chuàng)公司帶來了一種超能力：可以在付出昂貴的代價之前，就穿越到未來，了解他們的產(chǎn)品以及用戶反饋。如果一個冒險的想法能夠在“設(shè)計沖刺”中獲得成功，那么真正實踐的回報更會好到不可思議。當(dāng)然那些痛苦的慘敗經(jīng)歷也會給我們帶來最大的投資回報。僅用五天時間就能找到關(guān)鍵性的不足之處，這是非常高效的，又不需要承受真的栽個大跟頭的痛苦。

我們已經(jīng)與多家公司合作實踐過“設(shè)計沖刺”，試驗各種流程，并檢驗結(jié)果，尋找改進的方法，在谷歌風(fēng)投投資的各類型初創(chuàng)公司進行了100多場實踐，提供了解決大難題、嘗試新創(chuàng)意、增加新成果、獲得高效率的捷徑。

實施前的準(zhǔn)備

開始“設(shè)計沖刺”之前，你需要確定正確的挑戰(zhàn)，組建合適的團隊。你還需要訂好進行的時間和地點。

挑戰(zhàn)越大，效果越好?！霸O(shè)計沖刺”能夠解決三種挑戰(zhàn)和困難：一是風(fēng)險高的。你面臨著一個重大問題，而解決方案可能會耗費大量的時間或資金。此刻你就是船長，“設(shè)計沖刺”能夠幫助你在馬力全開之前看清航海圖。二是時間緊的，你面臨著嚴(yán)格的最后期限，需要好而且快的解決方案?！霸O(shè)計沖刺”正是為速度而生。三是起步難的，有些重要的項目很難啟動，有些則在中途失去動力。在這種情況下，“設(shè)計沖刺”就像一個火箭加速器，帶來新方法和新視角，幫助你擺脫地心引力的束縛，順利找到解決方案。

“設(shè)計沖刺”就像一場精心策劃的大劫案。你和你的團隊成員將你們的才能、時間和精力發(fā)揮到極致。首先你需要一個有權(quán)威、能夠做決定的人，這個人是決策者。在我們合作過的很多初創(chuàng)公司，這個人是創(chuàng)始人或首席執(zhí)行官。在大一點兒的公司，可能會是副總裁、產(chǎn)品經(jīng)理或者其他團隊領(lǐng)導(dǎo)。這些決策者通常對問題理解得很深刻，而且通常具有很強的觀點和原則，這樣他們才能協(xié)助團隊找到正確的解決方案。

團隊最理想的人數(shù)是七人或更少，人更多進程就會減緩，而且要維持所有人的專注和高效也需要更多的努力。你肯定需要那些設(shè)計產(chǎn)品或者運營服務(wù)的家伙――工程師、設(shè)計師、產(chǎn)品經(jīng)理等等。畢竟他們更了解公司的產(chǎn)品和服務(wù)如何運行，知道如何找到解決方案，而且他們很有可能對問題已經(jīng)有一些想法。

“團隊”這個詞已經(jīng)泛濫，但是在“設(shè)計沖刺”中，團隊是真正意義上的團隊。連續(xù)五天，你們將會并肩戰(zhàn)斗。到了星期五，你們會凝聚成一臺解決問題的機器，并且在挑戰(zhàn)及可能的解決方案上達成深刻的共識。“設(shè)計沖刺”的合作氛圍非常適合把平時經(jīng)常與你意見不合的人拉進來。

還要選一個引導(dǎo)者，負責(zé)控制時間、組織談話以及整個過程。他應(yīng)該對組織會議有信心，既能總結(jié)討論要點，又能在恰當(dāng)?shù)臅r機結(jié)束爭論，進入下一個環(huán)節(jié)。引導(dǎo)者需要對各種決定保持中立。一般來說，讓一個之前沒有和團隊成員合作過的人擔(dān)任引導(dǎo)者，效果不錯。

為什么定成五天？我們試過更短的時間，但是那樣搞得大家都精疲力竭，而且沒有時間來制作原型、進行測試。我們也試過六周沖刺、一個月沖刺，還有十天沖刺，最終都沒有超出一周沖刺的成果。五天時間帶來的緊迫性讓人們更容易集中注意力、打斷不必要的爭論，同時又有喘息的空間來制作原型、進行測試，不至于忙到吐血。而且由于大部分公司都實行五天工作制，把“設(shè)計沖刺”安排到現(xiàn)有的日程規(guī)劃中切實可行。

如何實施五日計劃

星期一：描述問題，選出集中解決的著力點結(jié)構(gòu)化討論為整個星期確定方向。上午從結(jié)果出發(fā)，并在長遠目標(biāo)上達成一致。接下來描繪挑戰(zhàn)的全貌。下午邀請公司的專家分享他們的觀點和看法。最后選擇著手點：要解決問題的哪一個方面？這個方面既富有抱負又可管理，并且能在一周內(nèi)解決。

星期二：回顧已經(jīng)存在的點子，并進行重組和改進。然后到了下午，每個人都要擬定方案，按照四步流程，重思考輕技巧。這有點兒像玩樂高積木：先收集有用的部件，然后把它們改造成原創(chuàng)又新鮮的東西。下午畫方案，把抽象概念變成具體方案。

星期三：做出艱難的抉擇，并將選中的方案轉(zhuǎn)化為可測試的猜想上午評估每一個解決方案，然后決定哪一些最有可能助你實現(xiàn)長期目標(biāo)。下午在草圖中選出優(yōu)勝者，編進原型分鏡腳本中：形成一個步步為營的原型制作計劃。

篇6

由于管理咨詢行業(yè)的前期發(fā)展以培訓(xùn)為主，直至今日，仍然有很多人把管理咨詢與培訓(xùn)劃等號，其實兩者差異很大。培訓(xùn)是以傳輸理念為主，解決企業(yè)中的一些共性問題；而咨詢是對整個企業(yè)進行梳理，通常被之為“企業(yè)醫(yī)生”，三個階段也形象的比喻為“望、聞、問、切”的了解診斷階段，開設(shè)藥方的第二個階段，打針吃藥的第三個階段。培訓(xùn)只是咨詢過程中的一個步驟。

每一個咨詢項目根據(jù)企業(yè)的各種情況都有所不同，咨詢公司完美的策劃方案也可能帶來企業(yè)全面的失敗。結(jié)合多年市場管理咨詢經(jīng)驗，對管理咨詢項目失敗的分析與探討。

管理咨詢項目的失敗或被停止一般出現(xiàn)在項目的前兩個階段，即項目調(diào)查階段、分析診斷及咨詢報告撰寫階段。本文將重點介紹及分析管理咨詢項目失敗的原因。

1.項目調(diào)查階段

1.1項目調(diào)查階段的相關(guān)研究

1.1.1咨詢項目團隊組建不力

如今的管理咨詢行業(yè)魚龍混雜，咨詢水平也是參差不齊；小型的咨詢公司在人力儲備方面相對薄弱，團隊的組建更是捉襟見肘。比如咨詢項目是戰(zhàn)略為主的，團隊沒有一個懂企業(yè)戰(zhàn)略分析的；是做營銷規(guī)劃的，參與者是搞生產(chǎn)或人力資源的，各種情況比比皆是。結(jié)果咨詢團隊剛下項目就暴露弱點，常常挨打出丑，三兩下被對方老板或高管繳下槍來。

如今的企業(yè)老板或高管都是具有一定專業(yè)知識或行業(yè)背景的，咨詢團隊一旦無法影響決策者，就會陷入被動。整體實力不強的咨詢公司每每遇到對方是一群有較強市場實戰(zhàn)能力和有行業(yè)積累的團隊客戶，就無法獲得客戶認同，項目失敗的可能性自然非常大。

1.1.2缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒?/p>

對于任何一個項目而言，好的開始就是成功的一大半，而很多咨詢公司面對新項目上馬的準(zhǔn)備工作大都是匆忙草率的。一是人員組配急躁，在項目正式啟動前一周或更少的時間人員才能就位，嚴(yán)重缺乏對項目情況的了解；另外，還面臨咨詢團隊是否符合目標(biāo)項目的行業(yè)背景及專業(yè)知識能力的問題，諸多因素下，大部分咨詢項目的開局都只能是差強人意了；

二是咨詢公司針對每一個項目在調(diào)查診斷階段的工作思路基本一致，行業(yè)內(nèi)稱之為套路；確實，咨詢是一個標(biāo)準(zhǔn)化的工作，所涉及的管理體系，營銷模式更是有嚴(yán)格的規(guī)范，但不代表每一個項目都可以生搬硬套。使用套路的結(jié)果是前期對項目所在行業(yè)的行業(yè)特色、競爭分析、趨勢研究、模式把握僅于表面，無法深入到專業(yè)層面，而在項目開展后直接導(dǎo)致分析不夠?qū)I(yè)、了解不夠透澈、研究沒有深入，機械性的以過去的經(jīng)驗重復(fù)進行工作，如此怎么可能在接下來的診斷分析與評估報告當(dāng)中出現(xiàn)新觀點、新思維呢？

1.1.3團隊培訓(xùn)少，配合不默契

項目成員基本都是根據(jù)需要臨時組合而成，很少遇到全組人員曾經(jīng)有合作一個項目的情況，團隊本身不可控的因素就增多；同時，也不可能每個項目成員都是目標(biāo)項目行業(yè)的專家，相關(guān)信息及專業(yè)訓(xùn)練又比較少的情況下，項目的運作風(fēng)險進一步加大。時常地，在項目開始階段，不是客戶的嚴(yán)苛和狡詐，而是咨詢團隊自己的不專業(yè)、沒默契而泄露了底牌，被客戶提早“SAY NO”！

1.2針對項目調(diào)查階段失敗的應(yīng)對措施

（1）嚴(yán)把項目質(zhì)量關(guān)，根據(jù)項目內(nèi)容和公司團隊能力，慎重對項目小組人員進行組合配置。

（2）根據(jù)咨詢項目的洽談進展，提前做好人員配備預(yù)案，組織相關(guān)咨詢師進行目標(biāo)客戶、目標(biāo)行業(yè)的學(xué)習(xí)與分析。當(dāng)然，最好的情況是咨詢團隊所有成員均對目標(biāo)行業(yè)有深入研究。

（3）加強咨詢公司內(nèi)部培訓(xùn)機制和考核，尤其是針對新項目，必須進行培訓(xùn)，減少在客戶端出現(xiàn)疑問！

2.分析診斷及咨詢報告

2.1分析診斷及咨詢報告撰寫階段

2.1.1缺乏咨詢顧問專業(yè)水平

咨詢顧問是靠專業(yè)能力生存的！如果專業(yè)水平不具備或是被懷疑，那么必死無疑！隨著客戶素質(zhì)、能力和管理水平的提高，企業(yè)中高層內(nèi)MBA、EMBA比比皆是，沒有過硬的專業(yè)水平，是不可能存活的。顧問的專業(yè)水平包括：咨詢報告內(nèi)容的專業(yè)度、觀點觀念觀察的專業(yè)度、分析診斷的專業(yè)度、表現(xiàn)形式的專業(yè)度、建議提案規(guī)劃的專業(yè)度等。

2.1.2成果提交不準(zhǔn)時，知識傳遞單方面

在提交診斷案和咨詢報告時，時效性和質(zhì)量同樣重要。對大多數(shù)客戶來說，顧問公司的專業(yè)性和科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)性，體現(xiàn)在咨詢水平上，更體現(xiàn)在細節(jié)上，一個效率低下、沒有時間觀念的咨詢團隊怎么能解決企業(yè)的問題呢？成果提交也包括培訓(xùn)，培訓(xùn)的目的是使受訓(xùn)人學(xué)習(xí)并掌握相應(yīng)的技能；但大多數(shù)的培訓(xùn)業(yè)務(wù)只是單方面的傳遞知識，受訓(xùn)人是否接受、是否吸收都沒有得到重視；培訓(xùn)既要傳遞知識，更要訓(xùn)練，讓受訓(xùn)人掌握并運用到實際工作中。

2.1.3咨詢報告失去控制和審核

無論是哪一種診斷案與咨詢報告，都代表了項目團隊，或是咨詢公司的綜合專業(yè)水準(zhǔn)。項目的提交應(yīng)該遵循一定的規(guī)范和流程，由負責(zé)人審核后統(tǒng)一提交；提交前，咨詢報告還應(yīng)對改善意見及建議進行模擬演練，核實所提出的方案是不是具有可行性，一個不結(jié)合實際情況的咨詢案是不可能得到客戶認可的。一份不受項目團隊和公司控制的咨詢成果，可能就是一顆自我毀滅的“炸彈”。

2.2針對項目咨詢報告撰寫階段失敗的應(yīng)對措施

（1）加強顧問學(xué)習(xí)和修養(yǎng)，提高專業(yè)能力和咨詢水平，完善自己的同時，成就他人。

（2）提高項目文案提交的時效性，快思快寫快用！

（3）注意加強咨詢報告編、審、核的管理流程，建立內(nèi)控機制。

篇7

關(guān)鍵詞：中小微企業(yè) 轉(zhuǎn)型升級 公共服務(wù) 協(xié)同創(chuàng)新

為了幫助中小企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，長沙市工業(yè)與信息化委員會（以下簡稱“工信委”）轉(zhuǎn)變政府職能，創(chuàng)新向社會力量購買公共服務(wù)方式，協(xié)同創(chuàng)新公共服務(wù)產(chǎn)品——“中小企業(yè)管理升級擂臺賽”。從2010年8月開始，先后舉辦了6次擂臺賽、100多家企業(yè)參與，歷時3年，這個創(chuàng)新活動得到市場檢驗，取得了顯著成效。

一、背景與意義

（一）背景

1、中小企業(yè)面臨生存危機

2011年6月份統(tǒng)計，長沙市中小工業(yè)企業(yè)停產(chǎn)、半停產(chǎn)企業(yè)為205戶，占比達9.3%，其中完全停產(chǎn)企業(yè)77戶。長沙市工信委專題調(diào)研小組赴12個區(qū)、縣（市）、園區(qū)，分別組織120余戶中小企業(yè)進行了座談，調(diào)研發(fā)現(xiàn)：訂單下滑、成本趨升、毛利下降，市場結(jié)構(gòu)性萎縮、生產(chǎn)要素緊缺，凸顯為“五難兩高”，即“融資難、用工難、用電難、物流難、用地難、高成本、高稅費”。

2、增長方式面臨轉(zhuǎn)型壓力

主要依靠物質(zhì)投入、外延擴張的發(fā)展方式再也難以持續(xù)，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式已刻不容緩。隨著勞動力成本和土地成本優(yōu)勢的減弱，依靠這兩個要素成本低廉的模式已經(jīng)完全不適應(yīng)新形勢要求，新競爭優(yōu)勢越來越依賴于行之有效的管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)型。

3、管理基礎(chǔ)面臨提升空間

大部分中小企業(yè)都是從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、個體戶和國企破產(chǎn)改制而來，長期靠機會驅(qū)動野蠻生長。當(dāng)外部經(jīng)濟環(huán)境處于快速上升通道時，企業(yè)呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象，一旦外部環(huán)境進入下降通道時，粗放型管理方式立刻暴露出固有缺陷：成本、品質(zhì)和到期無法滿足客戶日益挑剔的需求，產(chǎn)品、推廣、銷售和服務(wù)無法形成差異化優(yōu)勢，中小企業(yè)在管理的效率與效益方面存在較大的提升空間。

（二）意義

1、為政府職能轉(zhuǎn)型探索一種創(chuàng)新的思路

WTO規(guī)則要求將政府興辦和管理的公共服務(wù)事業(yè)通過私營化出讓、出租或承包給中介組織承擔(dān)。政府則制定法律和制度，并實行監(jiān)督職能，從而縮小政府規(guī)模，轉(zhuǎn)變政府職能，精簡、撤并機構(gòu)和人員，減少行政經(jīng)費，實現(xiàn)“小政府、大社會”的目標(biāo)。

2、為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供一套實用的方法

轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)行還是轉(zhuǎn)移？對中小企業(yè)來說，都不是一件容易的事。一方面，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級是痛苦的，而且充滿風(fēng)險；不僅需要企業(yè)家的勇氣和智慧，而且需要外力的推動和方法的提供。另一方面，傳統(tǒng)的培訓(xùn)與咨詢模式很難在實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，更談不上轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。盡管道理都懂，卻沒有方法和工具來讓理論落地生根。

3、為政府公共服務(wù)開創(chuàng)一種實效的模式

公共服務(wù)與私人服務(wù)之間是有較大區(qū)別的：一是公共服務(wù)往往滿足的是中小企業(yè)共性需求，二是私人服務(wù)往往追求短期利益最大化，由此導(dǎo)致市場上并沒有完全符合中小企業(yè)共性需求且價格能被接受的私人服務(wù)，需要政府在公共服務(wù)提供上投入資金。

二、主要做法及經(jīng)驗總結(jié)

（一）主要做法

1、公益診斷，挖掘共性需求

長沙市成立非盈利性社會組織——長沙市中小企業(yè)服務(wù)中心，來構(gòu)建中小企業(yè)服務(wù)體系，服務(wù)平臺整合智力機構(gòu)，從公益診斷入手，以3個月的時間，10人跨學(xué)科團隊深入40家企業(yè)從整個價值鏈全面調(diào)研診斷，真實了解到中小企業(yè)重要又緊急的管理改善需求，為公共服務(wù)適應(yīng)性開發(fā)提供明確的方向。

2、協(xié)同創(chuàng)新，研發(fā)公共服務(wù)

以有效滿足中小企業(yè)的共性需求為創(chuàng)新起點，在原有咨詢產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，政府、服務(wù)中心、智力機構(gòu)、企業(yè)和學(xué)校五方協(xié)同創(chuàng)新，研發(fā)出適合中小企業(yè)需求的公共服務(wù)——“長沙市中小企業(yè)管理升級活動”。6步PK，連環(huán)賽馬，多方聯(lián)動，確保效果，開創(chuàng)了一種“政府引導(dǎo)、市場運作”的公共服務(wù)模式。

3、宣傳發(fā)動，激發(fā)企業(yè)意愿

政府、服務(wù)中心和專業(yè)機構(gòu)針對中小企業(yè)開展一系列的公益性診斷、管理升級預(yù)評估、小型座談會、大型推介會、政策激勵、6步PK等培育工作，引導(dǎo)企業(yè)管理升級；企業(yè)作為內(nèi)因經(jīng)過了被動、觀望、懷疑、嘗試、半信半疑、深信不疑的演化過程，逐步產(chǎn)生了對管理升級的興趣和信任，實現(xiàn)了“要我升級”為“我要升級”的轉(zhuǎn)變。

4、6步PK，聚焦瓶頸突破

以客戶需求為中心，一切從中小企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，從價值鏈?zhǔn)枥砣胧謽?gòu)建充分條件，找準(zhǔn)瓶頸，然后把瓶頸作為目標(biāo)藍圖來分解，將企業(yè)有限的資源集中聚焦于瓶頸的突破，同時通過跨職能團隊的組建與項目實施，在互動反思、團隊學(xué)習(xí)、凝聚共識與目標(biāo)達成的過程中，實現(xiàn)團隊成長。

5、全程督導(dǎo)，控制服務(wù)過程

魔鬼和天使都是在過程中出現(xiàn)，控制過程質(zhì)量才能保證結(jié)果的達成。擂臺賽通過前期的深入企業(yè)調(diào)研預(yù)評估，設(shè)計6步PK流程控制，到PDCA循環(huán)。其中，還設(shè)計了作業(yè)、考試、集中講評會、督導(dǎo)，執(zhí)行中半個月一次的項目階段性總結(jié)與輔導(dǎo)等環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題，改進與優(yōu)化，有效地保證了目標(biāo)的達成。

（二）經(jīng)驗總結(jié)

1、觀念創(chuàng)新：變“權(quán)力”為“服務(wù)”

長沙市工信委采取服務(wù)合同外包方式給服務(wù)中心和咨詢機構(gòu)，如果目標(biāo)達不成，政府就會換一個合作機構(gòu)來操作，等于給運營商上了一道“緊箍咒”。先做事，后付錢；如果事沒做好，錢就沒得給；只有企業(yè)滿意，政府才會滿意。以企業(yè)評價為標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)滿意度要達到85%，政府才能購買你提供的公共服務(wù)。這樣安排有三個好處：一是調(diào)動積極性。雖然不給編制，但政府愿意購買有價值的公共服務(wù)。二是促進服務(wù)質(zhì)量。你必須干活，活還要干得漂亮，只有高質(zhì)量的企業(yè)服務(wù)，得到企業(yè)充分肯定的評價，政府才會為你的服務(wù)買單。三是績效評價。以企業(yè)的滿意度和績效達成來支付公共服務(wù)費用。

2、機制創(chuàng)新：變“相馬”為“賽馬”

長沙市總結(jié)扶持中小企業(yè)的經(jīng)驗與教訓(xùn)，創(chuàng)造性地提出“相馬與賽馬相結(jié)合，以賽馬為主”，國家各項扶持資金如何讓它落到實處，真正發(fā)揮政府的引導(dǎo)作用？體現(xiàn)政府搭臺、企業(yè)唱戲，提升企業(yè)自主升級意識和能力，通過企業(yè)的管理升級促進技術(shù)升級和產(chǎn)業(yè)升級，對參加管理升級企業(yè)出臺引導(dǎo)政策。宏觀層面，政府對企業(yè)管理升級出臺獎勵政策，以杠桿效應(yīng)撬動眾多中小企業(yè)積極參賽。微觀層面，企業(yè)對參與瓶頸突破的跨職能團隊設(shè)置激勵政策，極大地調(diào)動了團隊挑戰(zhàn)目標(biāo)的精神。

3、方式創(chuàng)新：變“輸血”為“造血”

以往政府采取直接進行資金補助方式對中小企業(yè)提供“輸血”，長沙市的管理升級顛覆了傳統(tǒng)做法，通過6步PK，從入門海選、集中訓(xùn)練、方案制作、方案定案、方案實施到結(jié)果驗收，每一步都形成競爭機制，企業(yè)組建跨職能團隊，學(xué)以致用，并將學(xué)習(xí)到的理論、方法與工具快速應(yīng)用到實踐中去，團隊共同學(xué)習(xí)、共同制訂方案、共同實施方案，共同就方案的過程控制與結(jié)果驗收設(shè)定KPI考核與激勵政策，在100天的時間里集中力量突破瓶頸，實現(xiàn)業(yè)績增長的同時，團隊接受了新的觀念，提升了專業(yè)能力，企業(yè)增強了自我造血的功能。

4、方法創(chuàng)新：變“單打”為“協(xié)同”

政府負責(zé)搭平臺、出政策、給資金，引導(dǎo)企業(yè)管理升級，服務(wù)中心負責(zé)整合資源、市場推廣、協(xié)調(diào)服務(wù)，咨詢公司負責(zé)提供培訓(xùn)課程、理論、方法與工具，教練指導(dǎo)企業(yè)制訂方案并輔導(dǎo)實施，最后，通過量化數(shù)據(jù)的結(jié)果驗收，政府對參賽企業(yè)表彰獎勵，向服務(wù)中心和智力機構(gòu)購買公共服務(wù)。

三、成效

（一）觀念

中小企業(yè)實現(xiàn)了觀念轉(zhuǎn)變。一是從局部觀到系統(tǒng)觀的轉(zhuǎn)變。以前企業(yè)各職能部門習(xí)慣于站在本部門角度考慮問題，容易發(fā)生互相推諉和扯皮現(xiàn)象，導(dǎo)致內(nèi)耗不斷，降低了運營效率，提高了管理成本；管理升級強調(diào)一切從公司整體目標(biāo)出發(fā)，按價值鏈分解目標(biāo)，按工作流程確定優(yōu)先順序，通過識別瓶頸，聚焦資源，集中力量突破瓶頸，有效地發(fā)揮了團隊協(xié)作的力量。二是從經(jīng)驗觀到邏輯觀的轉(zhuǎn)變。經(jīng)驗是有用的，經(jīng)驗也是有局限性的，管理升級強調(diào)以邏輯樹的結(jié)構(gòu)化思維方式，縱向到底把目標(biāo)分解到位，橫向到邊把工作排出先后次序，運用項目管理工具（WBS）制訂詳細可行的實施計劃，并設(shè)計既有動力又有壓力的激勵政策，讓團隊達成共識，實現(xiàn)“上下同欲者勝”，用邏輯把經(jīng)驗串起來，邏輯性和實用性相結(jié)合的方案讓執(zhí)行變得容易。三是從成本觀到有效產(chǎn)出觀的轉(zhuǎn)變。過去企業(yè)容易單純考慮節(jié)省某個環(huán)節(jié)的成本，老板事無巨細都要親自去挖掘成本，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，老板累得要死，員工沒有成長，也沒有活力，而在另一些環(huán)節(jié)卻會造成成本的更大增加。有效產(chǎn)出觀強調(diào)，比之成本控制更重要的是，要算投入產(chǎn)出帳，追求投資回報的最大化。調(diào)查企業(yè)中有58.6%的認為管理觀念得到了轉(zhuǎn)變；這一說法也得到了34.5%的企業(yè)的基本認同。

（二）能力

中小企業(yè)實現(xiàn)了團隊成長。以往的培訓(xùn)，往往覺得老師講的觀點正確，只是難以實施并產(chǎn)生實效。長沙市的管理升級擂臺賽所采用的學(xué)習(xí)模式與眾不同之處在于：一是通過6步PK，從海選、集訓(xùn)、方案制作、方案定案、方案執(zhí)行到結(jié)果驗收每個環(huán)節(jié)，都是圍繞著目標(biāo)的實現(xiàn)和瓶頸的突破；二是通過團隊學(xué)習(xí)和邏輯觀與系統(tǒng)觀極強的方法，讓企業(yè)跨職能團隊就目標(biāo)、問題與解決方案達成共識、聚焦與授之以漁；三是通過競爭機制、激勵機制和嚴(yán)格的PDCA過程控制，給企業(yè)團隊以強大的動力和壓力。因為要達成目標(biāo)，就要突破瓶頸，勢必引發(fā)人的根本改變。擂臺賽以團隊作業(yè)的方式，促進了老板與職業(yè)經(jīng)理之間，職業(yè)經(jīng)理與職業(yè)經(jīng)理之間互相討論、爭論與辯論，對以往思維方式與行為方式進行反思。特別是在教練的引導(dǎo)下，學(xué)員能夠從這種反思中獲得提升，通過反思來修正心智模式，促進行為的根本改變。調(diào)查中有34.5%的企業(yè)認為對所學(xué)方法的掌握程度很高；有48.3%的企業(yè)認為所學(xué)方法的掌握程度比較高。

（三）績效

中小企業(yè)實現(xiàn)了業(yè)績增長。第一期參賽企業(yè)在方案執(zhí)行期間（2011年5—7月）銷售收入同比增長45.7%，利稅同比增長62.75%；第二期參賽企業(yè)在方案執(zhí)行期間（7—10月）銷售收入同比增長52.9%，利稅同比增長58.38%；第三期參賽企業(yè)在方案執(zhí)行期間（10—12月）銷售收入同比增長58.1%，利稅同比增長34.6%。2012年，市場環(huán)境更加惡劣，30%的企業(yè)均處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀況，就食品醫(yī)藥行業(yè)而言，市場銷售均下滑23%左右；工程機械行業(yè)更是重災(zāi)區(qū)，市場份額下滑高達55%以上。比如，忘不了服飾，在100天的管理升級中，通過產(chǎn)供銷全價值鏈資源優(yōu)化，一舉突破交付瓶頸，生產(chǎn)準(zhǔn)時交付率達到97%，實現(xiàn)銷售收入環(huán)比增長69%，利潤環(huán)比增長746%的驕人業(yè)績；生產(chǎn)鋼板彈簧的易通汽配在汽車行業(yè)下滑的不利局面下，以準(zhǔn)時交付作為瓶頸突破的方向，實現(xiàn)了準(zhǔn)時交付率從78.9%上升到99%的跨越，盤活了庫存資金1400萬元；生產(chǎn)電廠自動化裝備的先步信息通過對營銷價值鏈的剖析，找準(zhǔn)瓶頸，使投標(biāo)中標(biāo)率遠超預(yù)期，銷售收入實現(xiàn)同比增長242%。

（四）升級

中小企業(yè)實現(xiàn)了管理升級。一是從產(chǎn)品銷售到品牌營銷的升級。怡清源茶業(yè)以“野尖”、“黑玫瑰”和“野針王”品牌，制定讓客戶“零風(fēng)險、零庫存”的提案，把大客戶品牌團購作為瓶頸，第四季度銷售收入同比增長109.77%，怡清源產(chǎn)品經(jīng)常被賣斷貨，出現(xiàn)了客戶打來貨款，仍需領(lǐng)導(dǎo)批條控制發(fā)貨的現(xiàn)象。二是從打價格戰(zhàn)到打價值戰(zhàn)的升級。正忠科技以某礦猴車傷人事件為契機，從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橘u“設(shè)備零故障零停機安全運行解決方案”，從價格戰(zhàn)的紅海中成功轉(zhuǎn)移到價值戰(zhàn)的藍海中。由于交貨速度及時，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，客戶對公司的認知度越來越高，很多客戶主動打電話到公司訂貨，付款方式由原來的無預(yù)付款到預(yù)付70%，公司地位由乙方變甲方。三是從加工貿(mào)易到自主研發(fā)的升級。泰嘉新材原來是靠貿(mào)易和加工生產(chǎn)低端產(chǎn)品，在價格競爭的紅海中苦不堪言。泰嘉新材在活動中攻克了一直以來難以突破的高端產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)難關(guān)，完成了“泰鋸”和“超級AA”兩項高端產(chǎn)品的研發(fā)與批量制造，產(chǎn)品的性能達到國際同類頂尖產(chǎn)品的90%。

（五）信任

政府贏得了中小企業(yè)的公信力。長沙市工信委樹立“以客戶為中心”的服務(wù)理念，一切以企業(yè)績效目標(biāo)的達成和企業(yè)滿意為政府購買服務(wù)的衡量準(zhǔn)則，極大地促進了服務(wù)中心和專業(yè)機構(gòu)的投入力度和服務(wù)質(zhì)量，將品質(zhì)、成本、顧客滿意的觀念注入政府管理之中。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，參與企業(yè)興奮地說：“我們從長沙市工信委的務(wù)實服務(wù)中，真正地感受到了政府的公信力?！?/p>

參考文獻：

[1]王定云，王世雄.西方國家新公共管理理論綜述與實務(wù)分析[M].上海：上海三聯(lián)書店，2008

[2]周文輝.突破瓶頸[M].長沙：湖南人民出版社，2012

篇8

隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行。問題在于，不少企業(yè)并不缺乏具有前瞻性的戰(zhàn)略，缺乏的是如何將這些戰(zhàn)略予以執(zhí)行并取得相應(yīng)效果。人力資源管理者同樣面對類似的問題：績效考核實施難、新的薪酬方案剛施行就怨聲載道、要做工作分析了總是得不到直線經(jīng)理的有效配合……h(huán)r經(jīng)理經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是：我這里也有不少好的方案，就是找不到人來推行。

許多企業(yè)對戰(zhàn)略制訂工作高度重視，將公司戰(zhàn)略管理的絕大部分資源都傾注在各級戰(zhàn)略的策劃和設(shè)計方面，可謂不遺余力！與此形成鮮明對比的是，在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的資源卻往往投入過少。類似情況比比皆是：戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏組織設(shè)計和組織文化保證、戰(zhàn)略執(zhí)行工作缺乏起碼的計劃性、戰(zhàn)略執(zhí)行操作的規(guī)范化程度很低，量化管理手段嚴(yán)重不足、戰(zhàn)略管理周期結(jié)束時，又缺乏基本的戰(zhàn)略執(zhí)行評估……以上弊端常常導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略管理虎頭蛇尾、有始無終，使許多凝結(jié)著戰(zhàn)略管理者智慧結(jié)晶的卓越構(gòu)想由于得不到有效實施最終被束之高閣或半途而廢，甚至還因此給企業(yè)的聲譽、利益以及未來的發(fā)展都造成了不可估量的重大損失。要解決這一問題，必須在企業(yè)內(nèi)部建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系！

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系是基于企業(yè)各級戰(zhàn)略目標(biāo)、指導(dǎo)企業(yè)競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行全過程活動的原則、方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)的方案系統(tǒng)。戰(zhàn)略執(zhí)行體系確定了各級戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關(guān)人員在戰(zhàn)略執(zhí)行中的職責(zé)、權(quán)限（包括采取非常措施的職責(zé)權(quán)限）以及對戰(zhàn)略執(zhí)行者和相關(guān)人員的戰(zhàn)略執(zhí)行工作表現(xiàn)進行獎懲的依據(jù)。明確的、具有良好操作性的、以違規(guī)處罰條例為依托的戰(zhàn)略執(zhí)行體系使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對他們的要求和具體期望，激發(fā)中高層管理人員及其他人員履行戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)職責(zé)的積極性和主動性，從而確保各級戰(zhàn)略執(zhí)行的理想效果。

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系由組織結(jié)構(gòu)方案、組織文化方案、行動與控制方案、資源配置方案、沖突處理方案、障礙清除方案、戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案等七類執(zhí)行方案構(gòu)成。

組織結(jié)構(gòu)方案

組織結(jié)構(gòu)方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的具體組織形式的方案，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“硬件方案”，也是其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的基礎(chǔ)。在競爭戰(zhàn)略層面，企業(yè)通?？梢圆扇∫韵氯N態(tài)式與競爭對手展開行業(yè)競爭：一種是保守型態(tài)式、一種是風(fēng)險型態(tài)式、另一種是分析型態(tài)式。保守型態(tài)式就是致力于維護老產(chǎn)品的現(xiàn)有市場份額和客戶群體，積極改善內(nèi)部生產(chǎn)條件，通過改進產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，提升產(chǎn)品生產(chǎn)速度和安全度等方式鞏固行業(yè)既有地位并伺機通過提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻率的方式贏得競爭優(yōu)勢。這種以成本和效率為中心的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)采取職能式的組織結(jié)構(gòu)方案，以充分發(fā)揮集權(quán)式管理剛性、統(tǒng)一的優(yōu)勢。風(fēng)險型態(tài)式就是致力于充分把握宏觀社會環(huán)境和綜觀行業(yè)環(huán)境中的一切有利條件，在現(xiàn)有市場不斷開發(fā)新產(chǎn)品，同時不斷開拓新市場。通過強化企業(yè)的市場運營能力和技術(shù)研發(fā)能力等方式提升行業(yè)既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞以贏得競爭優(yōu)勢。這種以市場和研發(fā)為中心的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)采取事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)方案，充分發(fā)揮分權(quán)式管理柔性、靈活的優(yōu)勢。分析型態(tài)式是在致力于維護老產(chǎn)品現(xiàn)有市場份額和客戶群體的同時，積極開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，對保守型戰(zhàn)略和風(fēng)險型戰(zhàn)略進行平衡/折中：在自身經(jīng)營涉足的部分行業(yè)中采取鞏固既有地位并伺機提升現(xiàn)有市場占有率和現(xiàn)有客戶群體貢獻率的策略，在另外一些行業(yè)中則采取提升既有地位并伺機對競爭對手的市場份額進行蠶食鯨吞的策略。這種以成本/效率和市場/研發(fā)雙中心為特色的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)方案，充分發(fā)揮集權(quán)式管理與分權(quán)式管理各自的優(yōu)勢。

組織文化方案

組織文化方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所推行的工作理念和工作行為標(biāo)準(zhǔn)的方案，它需要與企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀保持高度一致。由于思維方式和行為方式的調(diào)整能夠彼此充分互動，且思維方式和行為方式的調(diào)整能夠在很大程度上改變?nèi)嗽械墓ぷ鲬B(tài)度、激發(fā)人巨大的工作潛能，組織文化方案便自然成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有力支撐。戰(zhàn)略執(zhí)行卓有成效的許多大型跨國公司所具備的共同點是：都擁有別具特色、獨領(lǐng)的組織文化，如沃爾瑪和美國西南航空公司，通過大力倡導(dǎo)、推行先進的組織文化，能夠令人難以置信地改變?nèi)w員工的工作狀態(tài)和工作績效、極大地增強企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的競爭優(yōu)勢。

  行動與控制方案

行動與控制方案是說明企業(yè)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采取的具體行動方式/步驟及其直接上級對其進行控制的方式/步驟的方案。任何戰(zhàn)略目標(biāo)的達成都要確定行動與控制方案，它是戰(zhàn)略執(zhí)行具體行動的指南。行動與控制方案必須遵循smarter原則，即方案本身必須是具體的（specific）、可測量的（measurable）、可達到的（attainable）、現(xiàn)實的（realistic）、有時間要求的（time-based）、激動人心的（exciting）和競爭性的（rivalrous）原則，以便為戰(zhàn)略執(zhí)行者及其直接上級的相關(guān)活動提供明確導(dǎo)向。優(yōu)良的行動與控制方案會將戰(zhàn)略執(zhí)行行動和直接上級控制方式/步驟的每一細節(jié)都進行了詳實的闡述，最大限度減少了具體工作中的模糊點，顯著降低了戰(zhàn)略執(zhí)行中一事一議、相互扯皮、顧此失彼的概率，從根本上提升各級戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和質(zhì)量。管理者接替方案就是人力資源職能戰(zhàn)略中行動與控制方案的一種，它是激勵/鞭策企業(yè)內(nèi)部管理團隊不斷提升的自身素質(zhì)，消除官僚主義、效率低下和業(yè)績不振的一劑良方。在管理者接替方案中，以下七項內(nèi)容是必不可少的：管理者接替方案的適用范圍、管理者接替的條件、管理者接替候選人的確定、管理者接替候選人的培養(yǎng)、管理者接替的實施、管理者接替活動的評估、違規(guī)處罰條例。

資源配置方案

資源配置方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有關(guān)人力、物力、財力和信息資源配置數(shù)量、方式和時間的方案。資源配置方案能夠確保企業(yè)的多種資源按照各級/各類戰(zhàn)略目標(biāo)的重要程度、優(yōu)先順序和具體特點進行高效、合理、恰當(dāng)?shù)呐渲茫蛊髽I(yè)在各級/各類戰(zhàn)略執(zhí)行的“主攻方向”上形成相對資源優(yōu)勢，為戰(zhàn)略執(zhí)行的最終成功奠定堅實的基礎(chǔ)。培訓(xùn)資源配置方案就闡明了企業(yè)的培訓(xùn)資源向核心員工團隊（即中高層管理職位及其他關(guān)鍵職位）傾斜的原則，實際上指出了人力資源管理部門以及其他相關(guān)職能部門培訓(xùn)工作的關(guān)鍵點和“突破口”，有利于企業(yè)合理利用自身有限的培訓(xùn)資源，實現(xiàn)員工培訓(xùn)成效的最大化。企業(yè)培訓(xùn)資源配置方案一般包括培訓(xùn)資源配置方案的適用范圍、核心團隊的培訓(xùn)目標(biāo)、核心團隊的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式、核心團隊的培訓(xùn)時間、核心團隊的培訓(xùn)師資配置、核心團隊的培訓(xùn)設(shè)備/場地配置、核心團隊的培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)、其他人員的培訓(xùn)資源配置、違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。

沖突處理方案

沖突處理方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中解決各單位/部門間發(fā)生的沖突的方式/步驟的方案。由于企業(yè)內(nèi)部的各單位/部門在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色/地位/作用有所不同、各級/各類戰(zhàn)略目標(biāo)之間存在相互影響和資源分配上的競爭，戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生沖突是不可避免的。沖突處理方案有助于對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的各類沖突的性質(zhì)、范圍、程度以及可能產(chǎn)生的影響迅速做出準(zhǔn)確判斷，指導(dǎo)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者采取有力措施及時化解沖突。部門爭議處理方案能促進各相關(guān)部門對戰(zhàn)略執(zhí)行中經(jīng)常出現(xiàn)的矛盾即時溝通，增進相互理解/信任，共同轉(zhuǎn)變工作視角，群策群力尋找最佳解決方法，在第一時間消滅內(nèi)耗，從而大大提升了戰(zhàn)略執(zhí)行效率并明顯改善了團隊協(xié)作氛圍。企業(yè)“部門爭議處理方案”通常包括部門爭議處理方案的適用范圍、部門爭議調(diào)解需求的確認、部門爭議調(diào)解者的確定、部門爭議調(diào)解的實施、部門爭議仲裁需求的確認、部門爭議仲裁者的確定、部門爭議仲裁的實施、突況處理和違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。

障礙清除方案

障礙清除方案是說明企業(yè)在競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略執(zhí)行過程中清除各類人為障礙的方式和步驟的方案，它屬于“非?！睉?zhàn)略執(zhí)行方案的范疇。企業(yè)主要通過大力推行組織文化和其他“正?！睉?zhàn)略執(zhí)行方案、運用正向激勵手段以及規(guī)范化的原則、方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)推進企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。但當(dāng)某些戰(zhàn)略執(zhí)行者或其他人員在理念和行為上拒絕接受組織文化和其他戰(zhàn)略執(zhí)行方案的要求，采取消極回避、拖延懈怠、拒絕合作甚至公開對抗等方式阻礙企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的正常推進時，以公司內(nèi)部懲戒方案和即時解聘方案為代表的障礙清除方案就將充分發(fā)揮作用。其中，即時解聘方案是最為嚴(yán)厲的障礙清除方案。基于國家和各地區(qū)政府勞動管理法規(guī)的即時解聘方案通常包含即時解聘的適用范圍、即時解聘的具體條款和法律依據(jù)、即時解聘申請的確認、相關(guān)事實的調(diào)查核實、即時解聘的實施、突況處理、違規(guī)處罰條例等方面的內(nèi)容。

戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案

篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室 管理學(xué) 教學(xué)方法

中圖分類號：G64 文獻標(biāo)識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.13.033

1 引言

管理學(xué)是管理學(xué)專業(yè)學(xué)生的基礎(chǔ)課程之一，通過管理學(xué)課程的學(xué)習(xí)，學(xué)生能夠掌握包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職能及方法在內(nèi)的基本管理技能，也會掌握一定的決策、信息分析、戰(zhàn)略制定的技巧和方法。管理學(xué)具有較強的實踐性、科學(xué)性和藝術(shù)性，在教學(xué)過程中，案例分析、仿真模擬等方法能夠提高學(xué)生對理論知識的認知度，因此對于學(xué)生來講，在分析管理實際問題過程中如何運用理論知識顯得尤為重要。在競爭情報領(lǐng)域中，企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室方法是一種有效分析環(huán)境和制定策略的思維方式和解決問題的方法，應(yīng)用到管理學(xué)教學(xué)中能有效幫助學(xué)生提升綜合分析和處理問題的能力。

2 企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室方法概述

“作戰(zhàn)室”在歷史上是用來存放最新的情報報告的情報分析中心，這些情報使得軍隊或軍隊單元的高級軍官能在充分享有信息的基礎(chǔ)上作出指揮決策，或與上級或聯(lián)盟各方面互通訊息。事實上，作戰(zhàn)室這一術(shù)語已被應(yīng)用到軍事、衛(wèi)生、商業(yè)、科技、法律等各行各業(yè)，服務(wù)于不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.1 企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室的應(yīng)用

在商業(yè)領(lǐng)域中，競爭情報作戰(zhàn)室也得到了廣泛的應(yīng)用，比較有代表性的應(yīng)用有[1]：

①競爭對手分析型：主要領(lǐng)域為監(jiān)測競爭對手，獲得競爭優(yōu)勢。如：福特汽車在其總部設(shè)立了CEO的作戰(zhàn)室，預(yù)測通用、豐田等競爭對手可能對其F系列產(chǎn)品的任何攻擊行動。

②戰(zhàn)略管理型：主要領(lǐng)域為戰(zhàn)略決策、營銷策劃、質(zhì)量控制等，支持戰(zhàn)略決策。如：通用電器成立了戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁作戰(zhàn)室。TCL建立作戰(zhàn)室對其海外經(jīng)營機構(gòu)進行監(jiān)督、管理、支持其重大戰(zhàn)略決策。

③實時監(jiān)控型：主要領(lǐng)域為物流管理，保證及時生產(chǎn)。如通用汽車?yán)米鲬?zhàn)室，嚴(yán)密監(jiān)測運輸狀況、及時排除鼓掌。聯(lián)邦快遞也建立了實施監(jiān)控作戰(zhàn)室。

④產(chǎn)品設(shè)計型：主要領(lǐng)域為產(chǎn)品設(shè)計，完成設(shè)計方案。如聯(lián)想的創(chuàng)新收集中心利用作戰(zhàn)室來制作產(chǎn)品的粘土實物模型，研究產(chǎn)品設(shè)計方案。

⑤危機公關(guān)型：主要領(lǐng)域為公關(guān)關(guān)系處理維護企業(yè)形象。如沃爾瑪在埃德爾曼公司的幫助下，聘用了前總統(tǒng)顧問Deaver等在阿肯色州建立了公關(guān)關(guān)系作戰(zhàn)室，處理輿論對沃爾瑪?shù)呐u。

2.2 企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室的功能

企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室是一個集成系統(tǒng)，集情報收集、分析與企業(yè)協(xié)調(diào)、指揮、決策于一身，兼具危機管理、應(yīng)急響應(yīng)與團隊決策功能。它的突出特點在于將競爭情報流程與企業(yè)決策的整體思想、主要活動過程置于相互關(guān)聯(lián)的環(huán)境中。企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室發(fā)揮環(huán)境監(jiān)視、市場預(yù)警、對手分析、技術(shù)跟蹤、策略制定和信息安全等六大功能[2]。在實現(xiàn)這些功能的過程中，企業(yè)競爭情報工作室需要調(diào)動人員的環(huán)境分析能力，包括企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，即一般環(huán)境和行業(yè)環(huán)境，以及企業(yè)運行過程中的資源和能力、市場預(yù)警能力、對手分析能力、技術(shù)跟蹤能力、信息安全能力及策略制定能力等。而這些能力的基礎(chǔ)正是管理學(xué)原理中要求學(xué)生掌握的知識點。

3 管理學(xué)教學(xué)中的應(yīng)用設(shè)計

當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展面臨著環(huán)境的不可預(yù)測性、復(fù)雜性和變化飛速的特點，學(xué)生在學(xué)習(xí)理論知識的同時要掌握劇烈變化的環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略決策和分析方法的影響。競爭情報分析室的方法，可以使學(xué)生通過動態(tài)的模擬，運用所學(xué)知識，為企業(yè)管理者的競爭環(huán)境、競爭對手、競爭戰(zhàn)略分析提供多種選擇。

下面以競爭對手分析為例，分析企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室的教學(xué)應(yīng)用設(shè)計：

3.1 準(zhǔn)備階段

準(zhǔn)備階段主要是對團隊組成進行設(shè)計，對案例內(nèi)容進行梳理，從而進一步分析案例的重點問題，用最恰當(dāng)?shù)姆椒ń鉀Q案例中的問題。

3.1.1 組建團隊，根據(jù)案例內(nèi)容，組建兩支互為競爭對手的團隊

企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室中要求團隊的構(gòu)成有情報專家、信息分析專家、戰(zhàn)略專家等，一般是由企業(yè)的高層管理組成，因此我們在設(shè)計案例分析時要求學(xué)生對自己團隊的構(gòu)成要有初步設(shè)計，根據(jù)各自對問題的理解能力及掌握的專業(yè)知識領(lǐng)域的差異，給團隊成員一定的分工，這樣可以將案例中的不同任務(wù)分解給每一個團隊成員，發(fā)揮集體智慧的作用。

3.1.2 目標(biāo)設(shè)定

根據(jù)案例內(nèi)容分析目標(biāo)，一個案例往往涵蓋多個目標(biāo)及需要解決的問題，因此需要商定此次案例分析重點需要解決的問題，如能力提升、對手分析、策略制定等，或者是企業(yè)的運營、生產(chǎn)、營銷等冠軍環(huán)節(jié)問題。要根據(jù)案例的內(nèi)容去商定。

3.2 設(shè)計定位階段

根據(jù)所學(xué)習(xí)的波特的四角分析方法，進行設(shè)計定位，確定團隊各成員的任務(wù)及分析方向。

3.2.1 確定競爭對手

通過案例內(nèi)容分析競爭對手的現(xiàn)狀，及針對現(xiàn)狀對手可能采取的競爭策略。

3.2.2 建立四角分析剖析模板

從企業(yè)的文化、組織結(jié)構(gòu)、團隊、財務(wù)目標(biāo)等驅(qū)動因素；價值創(chuàng)造方式、投資領(lǐng)域、戰(zhàn)略形式等現(xiàn)行戰(zhàn)略；環(huán)境假設(shè)、對手假設(shè)、企業(yè)自身假設(shè)等假設(shè)因素；以及核心能力、成長能力、反應(yīng)能力等能力這四個因素入手，分析可能的未來戰(zhàn)略，包含產(chǎn)品、價格、位勢等。完成對競爭對手的分析。

3.2.3 團隊分工

根據(jù)模板的要求，給團隊成員分配任務(wù)，各自整理相關(guān)信息。

3.3 模擬分析階段

企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室方法強調(diào)分析過程的模擬，即采用報告、反擊的方式對真實企業(yè)的市場競爭行為作出模擬。

3.3.1 組織四角分析報告

各小組在已知情報的基礎(chǔ)上，利用四角分析模型，精煉本企業(yè)的驅(qū)動、假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、能力四種要素，提出各自的四角分析報告。

3.3.2 匯報

各小組依次陳述本組四角分析報告，對其他小組提出的問題進行解答。

3.3.3 反擊

每個小組根據(jù)競爭情景，作出本小組針對競爭對手的反應(yīng)，進行反擊，提出自己的競爭戰(zhàn)略。

3.3.4 確定戰(zhàn)略方案

根據(jù)在匯報、反擊中匯總的所有信息，對本小組的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的得失進行深入探討，提出最終的戰(zhàn)略方案。

企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室的方法能夠通過對企業(yè)現(xiàn)實競爭環(huán)境的模擬，使學(xué)生運用所學(xué)習(xí)的管理學(xué)知識，解決實際問題。在模擬過程中，教師的總體掌控能力要非常強，小組報告、反擊過程中，教師要積極引導(dǎo)學(xué)生圍繞設(shè)計定位階段所確定的分析目標(biāo)進行，并適時引導(dǎo)競爭環(huán)境的狀態(tài)，因此，教師要充分發(fā)揮掌控、分析及把握進程的能力。

除了四角分析方法之外，PEST分析、SWOT分析方法也在企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室中得到經(jīng)常的運用，這兩種方法是競爭環(huán)境分析中非常有效的工具，也是企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室方法中的有力分析框架。在教學(xué)過程中，教師應(yīng)充分挖掘這些工具和方法的使用方法和適用范圍，通過競爭情報作戰(zhàn)室的應(yīng)用，使學(xué)生更深入地理解、領(lǐng)會并應(yīng)用這些方法解決實際的問題。

參考文獻：

[1]陳婧等.企業(yè)競爭情報作戰(zhàn)室的要素設(shè)計[J].圖書情報工作，2009，（1）：87-90.

篇10

組建全科服務(wù)團隊1支，由11名醫(yī)務(wù)人員組成(其中全科醫(yī)生3名、全科護士3名、公衛(wèi)醫(yī)生3名、鄉(xiāng)村醫(yī)生2名)。實行網(wǎng)格化戶籍制家庭保健管理，推行團隊長責(zé)任制、全科醫(yī)生負責(zé)制管理模式。覆蓋全轄區(qū)1萬戶籍人口，1．8萬流動人口的基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生管理。依據(jù)地域現(xiàn)狀建立雙向轉(zhuǎn)診制度，利用區(qū)域社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)平臺，與上級醫(yī)院構(gòu)建綠色通道。充分利用二級醫(yī)院技術(shù)優(yōu)勢，建立專家門診、健康宣講團，使社區(qū)居民能就近享受到優(yōu)質(zhì)、便捷的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)。

2建立團隊績效考核機制強化服務(wù)意識

實行院科二級考核機制，推動團隊績效考核。切實將社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量、居民滿意度納入考核中來，實現(xiàn)團隊成績與獎金切實掛鉤，以提高團隊人員的工作積極性和服務(wù)熱情。提升團隊人員素質(zhì)。服務(wù)站將人才的培養(yǎng)作為自身發(fā)展的基礎(chǔ)，積極鼓勵在職醫(yī)務(wù)人員參加學(xué)歷教育、職稱教育、全科醫(yī)生、全科護士培訓(xùn)以及健康管理師培訓(xùn)。通過各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)，全科服務(wù)團隊的服務(wù)意識和水平得到了鞏固和提高。

3實行高血壓細節(jié)管理提高服務(wù)質(zhì)量

對各個管理細節(jié)進行完善，通過設(shè)立健康管理專員崗位、加強醫(yī)生培訓(xùn)、患者自我管理、引入家庭支持、制訂個性化干預(yù)方案、加強雙向轉(zhuǎn)診等方法，提高社區(qū)高血壓管理的質(zhì)量、效率、效果。設(shè)立健康管理專員3名，主要職責(zé)是促進公共衛(wèi)生資源的合理利用，提高患者依從性和自我健康管理能力，協(xié)助團隊醫(yī)生為患者制訂和執(zhí)行個人健康方案，同時充分利用現(xiàn)有資源開展針對性的健康教育工作。通過高血壓患者危險因素水平，采取針對性的健康指導(dǎo)和行為干預(yù)，主要以飲食、控?zé)?、?guī)律服藥、運動、老年高齡、自我效能為主。評估血壓控制效果(患者知曉率、服藥行為、生活方式的改變、血壓水平、高血壓危象、并發(fā)癥)，服務(wù)的滿意度，服務(wù)成本效益。