導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目管理實例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、案例簡述

最近幾年來，隨著國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展，人民生活水平的提高，成都地區(qū)的移動話務(wù)量呈逐年遞增的態(tài)勢。市場需求的旺盛給四川移動在成都地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)帶來了巨大的壓力，為了吸納更多的客戶資源，同時也為了給客戶提供更加優(yōu)良的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，為日后的其他業(yè)務(wù)發(fā)展作鋪墊，四川移動在2007年啟動了成都地區(qū)的主打工程建設(shè)———“室內(nèi)覆蓋工程”，該工程主要集中在大成都地區(qū)的人口稠密區(qū)域、政府機關(guān)、學(xué)校和寫字樓等。各系統(tǒng)集成商原則上根據(jù)四川移動劃定的區(qū)域進(jìn)行前期的市場協(xié)調(diào)和后期的工程組織施工。本工程項目為一攬子包干工程，集成商需完成室內(nèi)覆蓋市場協(xié)調(diào)及工程建設(shè)的所有相關(guān)工程，包括傳輸線路工程、傳輸設(shè)備工程、機房配套工程、主體設(shè)備及分布系統(tǒng)工程。

二、項目啟動過程

啟動過程即確定一個項目或某階段的開始并要求著手實施的過程。一般包含客戶識別需求、可行性研究、立項、初步集成方案及項目章程確立等。許多大型的項目都分為若干個階段。本次工程由于規(guī)模和投資都相對比較大，故分為若干期分期實施。在這一階段，我公司專門制定了項目章程，對項目經(jīng)理進(jìn)行了任命，并明確了項目經(jīng)理動用項目組資源的權(quán)利。同時還確定了項目架構(gòu)，本次項目實施在公司層面上以矩陣型項目管理架構(gòu)為模型搭建。具體結(jié)構(gòu)如下圖：

從圖中可以看出，本次項目筆者所在公司參與的人員較多，涉及到的職能部門相對也比較多，包括了工程、市場和后勤等部門。在制定項目章程的同時，我們還制定了項目的初步范圍說明書，根據(jù)甲方的具體工作安排和需求，對項目的范圍，項目的初步風(fēng)險識別，初步的工作分工，驗收辦法及公司高層協(xié)調(diào)等問題做了初步的說明，并具體制定了大致的市場協(xié)調(diào)界面以及工程施工管理流程。最終通過初期的各項充分準(zhǔn)備，使項目得以順利啟動。

三、項目計劃過程

計劃過程即進(jìn)行有效的、可執(zhí)行詳細(xì)的計劃，保證實現(xiàn)項目目標(biāo)。計劃過程涉及到項目的整體管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源、溝通管理、風(fēng)險管理及采購管理九大知識領(lǐng)域。由于此項目的重點關(guān)注對象為時間管理和質(zhì)量管理，故而在此重點介紹一下筆者所在公司在這方面所做的工作。在項目的規(guī)劃過程中，我們詳細(xì)地完成了公司在此項目中所有工作的WBS的制定，并且對各個細(xì)小的工作包進(jìn)行了排序，最終形成了統(tǒng)一的市場和工程實施進(jìn)度表，以保障后期工作的順利開展。所謂質(zhì)量規(guī)劃，就是識別哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與本項目有關(guān)，并且確定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)要求所需的過程。在此項工程的質(zhì)量規(guī)劃過程中，我們落實了關(guān)于線路工程、配套工程、設(shè)備工程等相關(guān)的質(zhì)量管理辦法和工程實施規(guī)范，通過此手段為后期的項目實施質(zhì)量保障提供有力的依據(jù)，并且制定了相應(yīng)的質(zhì)量提高與改進(jìn)措施。通過一系列的規(guī)劃工作后，項目形成了應(yīng)有的規(guī)劃文檔，使得項目得以順利實施。

四、項目執(zhí)行過程

項目的執(zhí)行過程就是項目經(jīng)理協(xié)調(diào)相關(guān)人力及其他資源完成項目計劃的相應(yīng)工作。在此項目的執(zhí)行過程中，人力資源、車輛資源、各單項工程施工等過程都比較順利。但是工程的實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度依然存在很大的偏差，市場談判的資金壓力比較大。造成此后果最大的原因，筆者覺得有如下幾點：

1.由于此項目的采購管理采取的是集中采購的管理辦法，工程物資的價格雖然得以下降，但是供貨周期過長，導(dǎo)致延緩工程施工進(jìn)度。

2.對項目風(fēng)險預(yù)知不夠，此項目涉及到的項目干系人比較多，情況多變，施工環(huán)境復(fù)雜，導(dǎo)致施工難度增大，從而影響工程進(jìn)度。

3.項目溝通計劃不充分，特別是對市場和工程之間的溝通不夠，市場的網(wǎng)點相關(guān)信息與實際不合，導(dǎo)致施工人員徒勞無功，最終延緩了工程進(jìn)度。

4.與甲方的溝通不到位，導(dǎo)致市場墊支較大。但幸運的是，通過各方多次的工程協(xié)調(diào)會的努力，這些問題都一一得以解決，最終工程得以順利實施。

五、項目監(jiān)控過程

項目控制過程即監(jiān)控項目按計劃實施，必要時采取糾正措施?？刂七^程主要包括進(jìn)度控制、成本控制及質(zhì)量控制等。主要包括下面兩個過程組：

1.對照項目管理計劃和項目實施基準(zhǔn)來監(jiān)控正在進(jìn)行的項目活動。

2.對妨礙整體變更的因素加以影響，以做到僅實施獲得批準(zhǔn)的變更。在本項目的監(jiān)控過程中，結(jié)合甲方的具體要求，我方依然重點關(guān)注了項目進(jìn)度控制和質(zhì)量控制：

（1）項目進(jìn)度控制

項目進(jìn)度控制是依據(jù)項目進(jìn)度計劃對項目的實際進(jìn)展情況進(jìn)行控制，使項目能夠按時完成。有效的項目進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控項目的實際進(jìn)度，及時、定期地將它與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較，并立即采取必要的糾正措施。其內(nèi)容包括：對造成進(jìn)度變化的因素施加影響，確保得到各方認(rèn)可；查明進(jìn)度是否已經(jīng)發(fā)生變化；在實際變更發(fā)生時進(jìn)行管理；進(jìn)度控制應(yīng)和其他控制進(jìn)程緊密結(jié)合，并且貫穿于項目的始終。

本次工程實施一直按照既定的進(jìn)度計劃執(zhí)行，在甲方下達(dá)最新的進(jìn)度要求后，我們及時更新了項目的進(jìn)度計劃，保障了工程進(jìn)度的順利進(jìn)行。

（2）項目的質(zhì)量控制

項目質(zhì)量控制即在項目實施過程中監(jiān)督項目質(zhì)量的一種活動。很多公司認(rèn)為公司職員對質(zhì)量問題負(fù)主要責(zé)任，而與管理層無關(guān)，這種看法是錯誤的。全面質(zhì)量管理是強調(diào)追求良好的客戶滿意度、注重質(zhì)量的預(yù)防措施而不是結(jié)果檢查，強調(diào)管理層對質(zhì)量的責(zé)任以及全員參與，持續(xù)改進(jìn)。質(zhì)量控制是以工作結(jié)果、質(zhì)量管理計劃和操作定義和檢測列表為依據(jù)。在實施此項目的過程中，公司本著對客戶負(fù)責(zé)、對自己負(fù)責(zé)的原則，對項目進(jìn)度、項目成本和項目質(zhì)量都進(jìn)行了有效控制，公司中高層領(lǐng)導(dǎo)多次到施工現(xiàn)場檢查指導(dǎo)工作，同時甲方引入監(jiān)理公司全程跟蹤，以保障工程實施及項目管理的質(zhì)量。

六、項目收尾過程

收尾過程包括正式結(jié)束項目或項目階段的所有活動，將完成的成果交與他人或者結(jié)束已取消的項目的各個過程。這一過程一旦完成，就證實了該項目或者該項目過程已經(jīng)完成。項目的收尾過程分為項目收尾和合同收尾，項目收尾是為了完成所有項目過程組的所有活動，正式結(jié)束項目或階段所必須的過程；合同收尾是為了完成與結(jié)算每項合同所需的過程，包括解決所有遺留問題并結(jié)束每一項與本項目或項目階段有關(guān)的合同。

本類項目整個業(yè)務(wù)流程已經(jīng)非常成熟，本次項目的收尾過程主要有竣工資料的提交、現(xiàn)場初驗、初驗會議、初驗付款、決算送審、工程移交和終驗付款等過程，每個過程都對項目的順利收尾有重要的影響。為此項目組在計劃階段就對收尾過程所需文檔及相關(guān)材料做了詳細(xì)的計劃安排。此外，還有另外兩項工作在項目的收尾階段非常重要。

1.客戶滿意度

項目團(tuán)隊得到客戶滿意評價的最好方式，是向客戶提交一份項目滿意程度調(diào)查報告，從客戶那里得到好的反饋，作為公司項目成功完成的案例證明。本次項目我們制作出項目團(tuán)隊外的所有項目干系人的客戶滿意度調(diào)查表，最終根據(jù)調(diào)查表的結(jié)果向各方提交最終的調(diào)查報告。

2.項目評估經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)

項目結(jié)束時對項目實施過程及項目管理過程要進(jìn)行綜合評估，以確定項目運作是否成功，對于項目成功影響或者失敗影響的時間都要進(jìn)行紀(jì)錄，進(jìn)入相應(yīng)的文檔庫，以備日后類似項目使用。特別是對于項目失敗影響的事件要加以詳細(xì)分析，避免日后再出現(xiàn)類似情況。

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[文摘]本文闡述了BT工程項目的概念，采用BT方式的意義，并以具體工程項目為例，重點介紹了BT工程項目的資金管理。

[關(guān)鍵詞]工程項目 BT 資金管理

一、工程項目承包模式簡述

傳統(tǒng)的設(shè)計——招標(biāo)——建造模式是我國建筑工程領(lǐng)域基本的承包模式，這種模式最突出的特點就是按部就班地實施建筑工程項目，只有一個階段結(jié)束后，下一階段才開始。隨著工程管理發(fā)展，這種模式的缺點越來越明顯。基于承發(fā)包模式演變和發(fā)展，原建設(shè)部頒發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》和《建設(shè)工程總承包管理規(guī)范》，闡述了推行工程總承包的重要性和必要性，并參照國際慣例新版FIDIC合同的文本，明確了工程總承包管理的具體意見。這表明建設(shè)主管部門，也在促進(jìn)建筑工程項目承包由不同主體的施工總承包向以工程總承包模式的方向發(fā)展，工程總承包模式優(yōu)越性就在于：能夠把生產(chǎn)要素和資源最佳的配置在工程項目上；減少管理環(huán)節(jié)；真正體現(xiàn)了風(fēng)險與效益、責(zé)任與權(quán)力、過程與結(jié)果的統(tǒng)一。

建筑工程總承包將傳統(tǒng)上彼此獨立的設(shè)計、采購、施工、試運行等環(huán)節(jié)有機地組織在一起，進(jìn)行整體統(tǒng)籌管理，提高工程建設(shè)水平，縮短建設(shè)總工期，降低工程投資。目前在我國，有許多承包企業(yè)在這方面已進(jìn)行了有效的探索，在建筑領(lǐng)域運用比較成熟的總承包模式的主要有兩種：即設(shè)計—建造模式（Design-Build，DB模式）和設(shè)計—采購—建造模式（Engineering Procurement Construction，EPC模式）。

二、BT工程項目模式的概念及意義

1、BT的概念

BT（Build-Transfer）即建設(shè)-轉(zhuǎn)讓，是由業(yè)主通過公開招標(biāo)的方式確定建設(shè)方，由建設(shè)方負(fù)責(zé)項目資金籌措和工程建設(shè)，項目建成竣工驗收合格后由業(yè)主回購，并由業(yè)主向建設(shè)方支付回購價款的一種融資建設(shè)方式。

2、采用BT方式的意義

和傳統(tǒng)的投資建設(shè)方式相比，采用BT方式具有一定的優(yōu)勢：

（1）采用BT方式可為項目業(yè)主籌措建設(shè)資金，緩解建設(shè)期間的資金壓力

（2）采用BT方式可以降低工程實施難度，提高投資建設(shè)效率。BT項目由建設(shè)方負(fù)責(zé)工程全過程，包括工程前期準(zhǔn)備、設(shè)計、施工及監(jiān)理等建設(shè)環(huán)節(jié)，因而可以有效實現(xiàn)設(shè)計、施工的緊密銜接，減少建設(shè)管理和協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)工程建設(shè)的一體化優(yōu)勢和規(guī)模效益。

（3）BT方式一般采用固定價格合同，通過鎖定工程造價和工期，可有效的降低工程造價，轉(zhuǎn)移業(yè)主的投資建設(shè)風(fēng)險。

（4）BT項目回購資金有保證，投資風(fēng)險小。BT方式通過設(shè)置回購承諾和回購擔(dān)保的方式，可降低投資回收風(fēng)險，其投資回收期限較短。對大型建筑企業(yè)而言，BT項目是一種良好的投資渠道，通過BT方式參與工程項目的投資建設(shè)，既有利于避免與中小建筑企業(yè)的惡性競爭，又能發(fā)揮企業(yè)自身技術(shù)和資金的綜合優(yōu)勢。

隨著城市建設(shè)的發(fā)展，在城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面，越來越多的地方政府，采用BT方式投資建設(shè)城市基礎(chǔ)設(shè)施。如廣東省湛江市政府投資建設(shè)的廣東省第十四屆省運會場館建設(shè)項目（約40億元）及海濱大道改造項目（約6億元），取得了良好的效果。

三、某展覽中心工程（BT項目）資金管理實例

（一）項目概況

展覽中心項目是某公司總承包的一個BT工程。業(yè)主是C市人民政府，建筑總面積約6.6萬㎡，結(jié)構(gòu)類型為框架鋼結(jié)構(gòu)，工程合同總造價5.1億元。該工程于2008年10月14日開工，2010年10月竣工。

（二）項目資金管理模式

展覽中心項目采取BT模式建設(shè)，即：由該公司總承包投資修建，發(fā)包人（C市市政府）分階段連本帶息對工程進(jìn)行回購。項目投資利息以中國人民銀行的同期貸款基準(zhǔn)利率上浮2.5個百分點計算，利息自資金投入之日起計算，按季支付。

按照甲乙雙方BT協(xié)議規(guī)定，對乙方投入的工程款，從工程竣工之日起分四次還本付息。截止2010年11月甲方已按合同約定支付了二次工程款，合計收回工程款28100萬元及相應(yīng)利息1800萬元。剩余工程款收款日期分別為2011年10月和2012年10月。

（三）項目資金管理措施

1.科學(xué)設(shè)定分包合同中的資金條款

緊緊圍繞總包合同收款日期，簽訂分包合同的工程款付款日期，確保先有收入來源，后有資金支出，形成一個可循環(huán)的資金鏈。由于承接的是BT項目，資金是由公司自行籌集，那么簽訂分包合同時，在“工程款支付方式”這一條款中，對不同的分包項目簽訂不同的付款方式。如勞務(wù)合同的付款方式是按照每月實際完成工程進(jìn)度部位并驗收合格支付不低于80%的勞務(wù)費，確保勞務(wù)費不拖欠；專業(yè)分包合同的付款方式是先支付20%～30%工程預(yù)付款，根據(jù)總包合同的收款日期確定后幾筆付款日期，從而減少公司墊資的資金壓力。

2.實施嚴(yán)格的資金計劃管理

每季度編制一次資金計劃，每月再按照實際完成情況編制月度資金計劃，在編制資金計劃時由預(yù)算部、工程部、財務(wù)等幾個部門共同制定，具體編制資金計劃流程是；首先，由工程部按照生產(chǎn)計劃提供季度或月度各分包單位預(yù)計完成情況，然后由預(yù)算部門按照工程部提出的計劃，估算出各分包項目完成產(chǎn)值情況，最后由財務(wù)部門根據(jù)預(yù)算部門提供的資料和分包合同相關(guān)付款條件，編制季度或月度資金計劃，上報公司財務(wù)處。當(dāng)資金下?lián)芎螅皇敲つ康陌凑召Y金計劃全額支付，而是要看各分包單位是否保質(zhì)、保量按照生產(chǎn)計劃完成各自的工作量，按照實際完成情況予以付款。

3.充分利用有限資金，實現(xiàn)資金在各工程項目之間統(tǒng)一管理，從而達(dá)到降低成本的目的

充分利用現(xiàn)有資金，組織、計劃、協(xié)調(diào)資金的合理使用。展覽中心項目工程投入資金來源較為復(fù)雜，既有公司內(nèi)部借款、還有銀行專項借款，再加上按BT合同約定到期應(yīng)收回的工程款，對這些資金來源實行集中管理，即由公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理資金，根據(jù)項目編制的資金計劃，按照時間順序或可能存在財務(wù)風(fēng)險程度安排支付日期，使資金流出得到有效控制，即降低了財務(wù)風(fēng)險程度。又達(dá)到了降低成本的目的，確保了資金使用的良性循環(huán)。例如：對于勞務(wù)分包，我們嚴(yán)格執(zhí)行合同約定，想盡一切辦法籌措資金，按期足額支付農(nóng)民工工資，絕不拖欠，營造出一個和諧穩(wěn)定的施工環(huán)境。而對于專業(yè)分包項目，我們要考察分包單位，在貨比三家后，選擇資金實力強、信譽好的廠家，這樣在簽訂合同同時采用債務(wù)法延長付款期限，使銀行貸款額度和公司墊款的資金減少到最低，利用資金收與支的時間差，發(fā)揮資金的最大效用，這在BT工程項目中得到了充分體現(xiàn)。而對于向銀行貸款的資金，由于資金管理到位，資金計劃編制合理，資金管理得到有效控制，8000萬元的銀行貸款提前一個月還款，節(jié)約貸款利息36萬多元。

通過項目資金集中管理與有效控制，保證施工生產(chǎn)順利進(jìn)行，既緩解資金壓力，又降低了財務(wù)風(fēng)險，達(dá)到了降低成本的目的，確保工程有較高的利潤點。

4.加強監(jiān)控力，健全內(nèi)部約束機制

嚴(yán)格執(zhí)行總承包資金管理制度及施工項目資金管理辦法，定期編制年度、季度、月度資金收支計劃及年度預(yù)算費用計劃。在此基礎(chǔ)上健全內(nèi)容資金管理審批程序，項目資金管理由項目部領(lǐng)導(dǎo)班子共同參與，制定資金分配方案和資金收支計劃，最終由財務(wù)部門審核并實施。

（四）項目資金管理成效

通過對項目資金進(jìn)行有效的管理，已完工的展覽中心BT工程項目中取得了良好的成效，將近6個億的工程，通過合理有效的資金管理措施，最終只占用企業(yè)內(nèi)部資金1.8億元的資金，該工程就順利竣工，且在整個施工過程中沒有出現(xiàn)過任何經(jīng)濟(jì)糾紛事件。工程款回收率達(dá)到100%。工程利潤率預(yù)計在5.1%左右（最終結(jié)算未完成），投資利潤率預(yù)計占工程總造價的4%左右。

（五）經(jīng)驗與建議

在我國現(xiàn)有的體制環(huán)境下，加強項目資金管理，是企業(yè)和項目兩個層面的領(lǐng)導(dǎo)者都必須高度重視的管理內(nèi)容。

1.實行資金集中管理。資金是企業(yè)和項目的血液，要加快血液的流動性，減少資金的分散占用和在局部的沉淀。

2.財務(wù)管理要以資金管理為核心，資金管理要以資金流管理為中心，資金流管理要以工程款回收管理為中心。

3.要將項目資金管理形成制度化，始終貫穿于整個施工過程中，要做到收入有來源，支出有計劃，嚴(yán)格實行收支兩條線管理。

4.預(yù)算管理是資金管理的基礎(chǔ)，有效的資金預(yù)算管理能提高企業(yè)和項目經(jīng)理部的資金使用效率。

5.充分發(fā)揮財務(wù)管理監(jiān)督職能，杜絕一支筆現(xiàn)象發(fā)生，堅持集體決策原則，確保資金流向與控制不脫節(jié)，從而降低財務(wù)風(fēng)險。

6.在BT模式或其他相關(guān)的模式中，緊緊圍繞資金管理創(chuàng)利潤，這是提高企業(yè)和項目管理水平的方向。

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關(guān)鍵詞 工程項目管理；管理模式；PMC模式；PMC+Partnering模式

1PMC+Partnering模式在我公司市政項目管理上的運用

PMC+Partnering模式組合模式項目管理實例

一、舉例分析市政工程建設(shè)項目特點

近些年我公司逐漸向武漢市市政工程建設(shè)方面發(fā)展，其中二環(huán)線（漢口段）改造工程便是。

市政工程建設(shè)對于工程實體要求很高、工程量巨大、工期緊張、外部制約因素多、資金投入量大等等等諸多問題、并要真正的做到利民便民，成為百年大計的工程，因此在建設(shè)過程中對于項目管理必須具備系統(tǒng)化、技術(shù)化、合理經(jīng)濟(jì)化以及人員統(tǒng)一組織化管理。良好的切合實際的運用項目管理模式是保證項目工程建設(shè)的關(guān)鍵。綜合了以往的市政項目管理經(jīng)驗總結(jié)出一下幾個特點：（1）市政工程具有繁瑣而復(fù)雜的施工工藝技術(shù)。（2）市政工程總造價高、資金投入量大、參建單位繁多。（3）市政工程建設(shè)往往受場地條件制約、受天氣、周邊建筑物情況以及各參建單位之間的影響因素多，因此相對施工周期長。（4）市政工程建設(shè)項目各項指標(biāo)要求高并具有一定的政治色彩。（5）國內(nèi)市政工程建設(shè)項目管理基本處于粗放型管理，沒有一個系統(tǒng)、精細(xì)化的總結(jié)經(jīng)驗。

二、市政工程建設(shè)項目管理模式比對分析

（1）沒有一個與國際市場接軌的標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程；

（2）建筑市場中多重管理模式的雜亂并行，沒有系統(tǒng)的總結(jié)從而造成項目管理模式發(fā)展的盲目化；

（3）業(yè)主單位對各種項目管理模式認(rèn)識不深從而造成無法結(jié)合特點選擇合適的管理模式；

（4）市政工程建設(shè)項目對于參建企業(yè)要求高，在一定程度上制約了部分企業(yè)對于市政工程項目管理模式的研究、實踐；

（5）參與建設(shè)企業(yè)管理水平有待提高、綜合管理水平不足。

現(xiàn)國內(nèi)市政工程建設(shè)過程中常見管理模式多為：指揮部模式、BT模式、以及組合模式，下面就以上幾種模式進(jìn)行比對分析

不難看出傳統(tǒng)的指揮部模式對于項目管理上投資投入大、需要大量的管理人員進(jìn)行工程項目管理，由于管理層多導(dǎo)致無論是外部信息還是內(nèi)部信息的傳達(dá)以及執(zhí)行力都很差；而BT模式作為我國現(xiàn)狀許多項目均采用的管理模式，在資金投入上建設(shè)企業(yè)面臨著較大的經(jīng)濟(jì)壓力，建設(shè)企業(yè)由于管理力度的不夠，在許多專業(yè)性施工分項上的招投標(biāo)顯的并不規(guī)范；組合模式由于綜合政府職能部門涉及到的和市政項目上所需的相關(guān)專業(yè)企業(yè)的共同合作完成，各單位從自己的行業(yè)領(lǐng)域以及切身利益出發(fā)來完成，因此對于項目建設(shè)專業(yè)化有很大的幫助。

我公司于2012年建成的二環(huán)線（漢口段）高速通道工程上某一標(biāo)段便試采用的PMC+合作伙伴組合模式進(jìn)行項目管理。

采用組合模式的標(biāo)段中與其他標(biāo)段中所采用指揮部模式比較

營業(yè)收入相差2904.3萬元，指揮部模式管理成本高出1460.4萬元。

從上述管理模式的比對分析和傳統(tǒng)管理模式造成的弊端，隨著我國市政工程管理的逐漸規(guī)范化，我企業(yè)對于市政工程投資項目管理模式所暴露出的弊病會越來越大，其主要問題有以下幾個問題：

（1）代建企業(yè)對于相關(guān)專業(yè)上投入的資金難以回收

（2）繁冗的管理層導(dǎo)致工程信息失去了時效性，不能及時處理工程建設(shè)過程中暴露的問題

（3）市政項目建設(shè)的特點，投資的主體多為公司相關(guān)部門人員組成，法人實體卻往往缺失，許多管理人員的職責(zé)和責(zé)任相對分離，臨時組建的指揮部不具備進(jìn)行工程管理的統(tǒng)籌和資金的運作，對于企業(yè)而言最惡劣的影響便是，資金的投入者無法估計債務(wù)償還率，造成許多不必的成本提高了成本、超過了一兩倍的管理成本也不足為奇；由于許多不規(guī)范道德的施工企業(yè)，在施工過程中只考慮自身利益，經(jīng)常通過擴大建設(shè)規(guī)模、設(shè)計變更、提高設(shè)計要求等方式從而來牟取利益。

（4）指揮部模式的老化無法跟上市場發(fā)展的需求，加上項目管理體制的不科學(xué)、不規(guī)范、管理人員素質(zhì)偏低等現(xiàn)象造成人浮于事等諸多問題。

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關(guān)鍵詞：工程項目管理；項目管理服務(wù)；項目實例；項目管理體會

一、引言

工程項目最顯著的特點是規(guī)模大、參與方多。規(guī)模大，意味著項目的融資需求高，融資難度大;參與方多，意味著在項目的實施過程中，尤其是在建設(shè)過程中，必須采用適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)管理模式才可獲得統(tǒng)一。工程項目管理模式就是指自項目開始至建成，即從項目建議書、可行性研究、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程，為了滿足或超出項目利益相關(guān)者對項目的要求，運用各種相關(guān)知識、技能或手段，通過項目策劃和項目控制，使項目正常運行，并確保項目的費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。每一種項目管理模式都具有各自的特點和適用條件，因此，有必要對我國目前常用的項目管理進(jìn)行探討。

二、項目管理實際中對項目范圍管理做法實例

我在項目管理和監(jiān)理過程中對工程范圍管理比較重視，督促和要求項目管理工程師或各專業(yè)監(jiān)理師，在編制招標(biāo)文件、審核設(shè)計施工圖紙，對項目實施過程階段性工作檢查項目范圍完成情況等工作中關(guān)注和重視對范圍的描述和核查，保證對項目的范圍管理處以受控狀態(tài)。例如：

1、在編制招標(biāo)文件中詳盡描述招標(biāo)范圍和技術(shù)要求。如某交易中心計算機房改造裝修招標(biāo)文件中對招標(biāo)范圍和技術(shù)要求比較詳細(xì)。

2、在項目管理規(guī)劃、細(xì)則中明確管理任務(wù)范圍、工作內(nèi)容，包括總控計劃（里程碑）。

3、為確保參建各方責(zé)任明確、措施到位，還編制了專項項目管理辦法，如：《參建各方的責(zé)任范圍》、《設(shè)計圖紙審核管理辦法》、《設(shè)計變更洽商管理辦法》、《分包管理辦法》、《施工進(jìn)度管理辦法》、《現(xiàn)場文明施工、環(huán)境衛(wèi)生和安全管理辦法》等。

4、項目開始和過程，對管理任務(wù)、施工剩余工作及進(jìn)度偏離范圍不斷階段性明確或澄清，實際是對施工任務(wù)和工作范圍的檢查，并進(jìn)行產(chǎn)生施工進(jìn)度范圍偏差的原因分析并向業(yè)主建議采取改進(jìn)措施，確保項目的進(jìn)度范圍處于受控狀態(tài)。在主體結(jié)構(gòu)施工完成后，開始裝修施工前，對結(jié)構(gòu)施工和裝修界面進(jìn)行了描述和界定，也是對主體結(jié)構(gòu)和裝修施工范圍的管理。

5、為避免施工過程總包和分包施工范圍不明確，交叉部位相互扯皮，對施工范圍中總包與專業(yè)分包之間的界面劃分，要求專業(yè)監(jiān)理工程師書面詳盡描述，事先向總包和分包溝通交底明確。

6、針對施工總包與專業(yè)之間施工范圍及界面劃分與設(shè)計圖紙不一致性，以及設(shè)計圖紙局部有待補充或深化情況，要求項目部現(xiàn)場各專業(yè)監(jiān)理工程師詳細(xì)梳理總包與分包施工范圍及相應(yīng)圖紙完善情況列表描述說明。

7、針對某新建工程項目，專業(yè)分包工程較多，業(yè)主對設(shè)計單位和圖紙管理力量較弱，為了對設(shè)計圖紙系統(tǒng)管理，保證承包單位或?qū)I(yè)分包單位及時得到有效和完善的設(shè)計施工圖紙，避免因施工圖紙不全而影響到施工總體工期的后果，項目管理部及時要求項目管理工程師監(jiān)理對設(shè)計圖紙全面審查梳理，從本工程設(shè)計圖紙所包含的各專業(yè)設(shè)計圖范圍系統(tǒng)研究和描述，現(xiàn)有圖紙有效圖紙、無效圖紙、補充圖紙、缺少圖紙、須深化完善圖紙進(jìn)行一一梳理清楚，并書面整理列表描述。

8、某新建工程，甲方直接專業(yè)分包工程二次設(shè)計施工圖紙較多較亂，為避免和提前發(fā)現(xiàn)二次設(shè)計圖紙設(shè)計范圍不清，要求項目管理部和監(jiān)理部各專業(yè)監(jiān)理工程師認(rèn)真仔細(xì)審核圖紙，重點審核設(shè)計范圍、部位、與現(xiàn)有實際工程的界面處理、節(jié)點做法。通過審核專業(yè)圖紙往往會發(fā)現(xiàn)大量圖紙上與總包、與實際、與其他專業(yè)范圍不詳、界面不清、節(jié)點做法不明等問題。如不在專業(yè)分包工程招標(biāo)投標(biāo)報價之前明確和深化，將對專業(yè)分包隊伍進(jìn)場后的施工范圍、進(jìn)度、質(zhì)量和造價產(chǎn)生嚴(yán)重影響。現(xiàn)場監(jiān)理專業(yè)工程師審核出的甲方直接分包工程設(shè)計圖紙問題。

9、對甲供、甲控和暫估價明確范圍清單。在施工招投標(biāo)文件和工程量清單及施工合同中均應(yīng)明確甲供、甲控和暫估價明確范圍清單，以便于雙方材料設(shè)備的采購管理與造價控制，也有利于材料設(shè)備進(jìn)場訂貨和進(jìn)場計劃的管理。一般在項目管理中的《材料設(shè)備采購管理辦法》中需首先明確。

10、重視對項目的總結(jié)實際也是項目范圍管理的重要環(huán)節(jié)。通過項目工作總結(jié)是對項目管理任務(wù)、內(nèi)容、目標(biāo)、績效的檢查和評價，從而對項目管理經(jīng)驗積累和管理水平提升都具有非常重要意義。

三、項目范圍管理幾點體會

1、項目范圍意識是做好任何一項工作或任務(wù)的基本條件，最基礎(chǔ)性的工作，在項目啟動前或做任何一項工作之前首先要想到項目、工作或任務(wù)的范圍，只有將范圍，也即與本項目、工作或任務(wù)相關(guān)涉及的目標(biāo)、條件、因素、環(huán)境、風(fēng)險等均了解清楚，才有可能目標(biāo)明確、思路清楚、做好工作分解、資源合理利用、措施可行、方法適當(dāng)，從而圓滿完成。范圍管理對項目的成本、質(zhì)量、工期、效益和服務(wù)滿意度均是最重要的一環(huán)。

2、項目的范圍管理，也包括項目施工或服務(wù)合同范圍管理，一般都會涉及到范圍內(nèi)和范圍外的工作或服務(wù)，有兩種心態(tài)：一種是關(guān)注范圍內(nèi)應(yīng)該做的是否按規(guī)定范圍做到位了，一種是關(guān)注范圍外的哪些是我們不該做的，以便推卸責(zé)任，這是兩種完全不同的心態(tài)，其行為結(jié)果相差甚遠(yuǎn)。我體會，一種積極向上的心態(tài)應(yīng)是重點關(guān)注自己服務(wù)范圍內(nèi)的工作是否到位，不夠到位的及時補上，即使自己服務(wù)外的范圍超出又有何方，所謂超值服務(wù)就是超出自己服務(wù)范圍的服務(wù)，才能使顧客不止?jié)M意，甚至感動，這才是服務(wù)的完美境界。

3、范圍管理重點要關(guān)注界面劃分和隱含的范圍，范圍界面和隱含的范圍往往是最容易被忽視的，也是最容易扯皮的原因之一。特別是范圍劃分時還有范圍相互交叉的部分，更易發(fā)生混亂。所以，在范圍管理上，更要重視界面、隱含、交叉的范圍劃分。

4、項目或工作范圍管理，進(jìn)行范圍的書面描述和界定非常重要，不容忽視，多數(shù)人在合同管理、項目策劃、工作計劃等工作時，不重視對范圍書面的描述和說明，認(rèn)為是流于形式，沒有用，是極端錯誤的。因為，在梳理書面描述的過程就是整理和深化對項目或任務(wù)的理解和如何實現(xiàn)目標(biāo)的過程，只有書面整理和描述，才可能系統(tǒng)全面，避免遺漏或沒想那么多那么細(xì)發(fā)生，也是細(xì)化管理的體現(xiàn)，細(xì)節(jié)決定成敗嗎！同時，對范圍的書面描述，也是項目或任務(wù)實施過程跟蹤檢查跟蹤管理的依據(jù)。

5、項目范圍的跟蹤管理尤為重要，僅有項目范圍的描述、界定是遠(yuǎn)不夠的，也是多數(shù)人最易發(fā)生或常做的。在項目實施過程，必須對項目范圍的不斷變更、范圍的實施情況階段性檢查，才能適時調(diào)整項目范圍、階段明確范圍內(nèi)工作，從而保證項目或任務(wù)范圍圓滿完成和項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

6、項目范圍管理重視項目結(jié)束后的檢查、總結(jié)和后評價，才能使項目目標(biāo)和管理經(jīng)驗、水平的提高。

四、結(jié)束語

篇5

Abstract： Because the lines in the 10kV distribution network basically belong to the open-air environment and have the characteristics of long lines， many points and wide coverage， so its construction are easy to be influenced by various factors， which causes the construction of the distribution network can not be carried out normally， thus delay the construction progress. This paper mainly discusses some problems existing in the construction management of 10kV distribution network， and tries to put forward some corresponding solutions.

關(guān)鍵詞：10kV配電網(wǎng)；工程項目；施工管理

Key words： 10kV distribution network；engineering project；construction management

中圖分類號：TM73 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）10-0012-02

0 引言

10kV配電網(wǎng)工程的施工管理在配電網(wǎng)工程建設(shè)中具有很重要的作用。其中，最主要的是建立配電網(wǎng)，還有對建立好的配電網(wǎng)進(jìn)行維護(hù)和管理的工作。本文主要針對當(dāng)前10kV配電網(wǎng)工程施工管理存在的一些問題，進(jìn)行了思考和探討，并試著提出了一些相應(yīng)的解決措施。

1 10kV配電網(wǎng)工程項目施工管理概況

10kV配電網(wǎng)工程項目是一個環(huán)環(huán)緊扣的鏈狀結(jié)構(gòu)，它要求在物料原材料、技術(shù)設(shè)備、資金運作以及技術(shù)人員等各個部分共同構(gòu)成一個整體化的運行模式，并且要求配電網(wǎng)工程項目實施過程中必須在確保工程質(zhì)量的同時盡量加快工程化建設(shè)進(jìn)度，要保證配電系統(tǒng)安全、穩(wěn)定、高效地運行。目前國內(nèi)一些偏遠(yuǎn)地區(qū)，受自然環(huán)境和發(fā)展條件的限制，大大增加了10kV配電網(wǎng)工程項目施工管理工作的難度。所以，要根據(jù)具體情r分析，對10kV工程項目進(jìn)行施工管理，一切從實際情況出發(fā)，以節(jié)約資源，保證工程質(zhì)量為主，最重要的是做到安全施工。另外，配電系統(tǒng)自動化程度也需要逐步提高，其自動化管理水平也需要跟上，這就需要相關(guān)科研人員或者技術(shù)人員加大研究力度進(jìn)行科研開發(fā)，減少停電現(xiàn)象或者負(fù)荷不平衡的現(xiàn)象等。

2 10kV配電網(wǎng)工程項目施工存在的問題

2.1 施工方案不明確及管理弊端

保障施工能夠順利進(jìn)行的重要條件是制定合理的方案。這就需要建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位、管理單位各單位互相協(xié)同配合，在施工前制定全面、周密、可行性較高的施工計劃方案，保障施工的順利進(jìn)行。但就目前配電網(wǎng)工程項目管理來看，建設(shè)、設(shè)計、施工、監(jiān)理、管理各單位之間的工作配合還是銜接的不夠暢通，同時由于自然條件或者人為因素的影響，各單位之間的工作溝通協(xié)調(diào)，方案的調(diào)整都比較困難，施工人員只能憑借原有的經(jīng)驗或者方案進(jìn)行施工，造成工程質(zhì)量隱患和施工安全隱患的同時，也影響了項目的進(jìn)度和周期。另外，在有的項目中大部分施工方案并未對施工區(qū)域進(jìn)行明確劃分，一些物料在施工現(xiàn)場的存放尚未合理，而且在施工過程中，由于各個管理環(huán)節(jié)分配不合理，會直接導(dǎo)致工程物料的嚴(yán)重浪費。

2.2 缺乏專業(yè)化管理隊伍

配電網(wǎng)工程施工建設(shè)具有復(fù)雜、危險等特點，整個項目需環(huán)環(huán)相扣，詳細(xì)部署，每個環(huán)節(jié)的工作都是不可缺少的，需要認(rèn)真對待，容不得半點馬虎和大意。工作能否順利進(jìn)行，在于各專業(yè)部門的人員緊密配合并對其進(jìn)行合理化的管理。在施工人員配置方面，有一些問題較為突出。例如，項目管理人員之間的分工不明確，或者不能夠保證嚴(yán)格按照分工各盡其責(zé)。包括在人員配備方面也存在人員配備不合理、管理人員水平參差不齊、導(dǎo)致部分環(huán)節(jié)管理不到位，管理錯位等較多的問題。一些項目管理人員對總體項目管理缺乏經(jīng)驗，很可能引起施工安全隱患和工程質(zhì)量問題，不僅造成很大的損失，而且嚴(yán)重影響工程的進(jìn)度。另外施工過程中的人員調(diào)動也會對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度造成影響。

3 完善10kV配電網(wǎng)工程施工管理、解決存在的問題

3.1 嚴(yán)格踏實做好工程施工方案

詳細(xì)精確的施工方案不僅能保障工程順利的進(jìn)行也是為日后實現(xiàn)項目一體化管理打下良好的基礎(chǔ)。因為根源很重要，方案就是工程的源頭，如果源頭出了錯，后期的工作就有可能會錯上加錯，讓管理工作很難進(jìn)行下去。所以，10kV配電網(wǎng)工程項目施工方案的制定是非常重要的。通過分析和思考，在制定施工方案時，應(yīng)注意以下四點：第一，建設(shè)單位應(yīng)協(xié)同設(shè)計單位明確配電網(wǎng)的各項指標(biāo)，將各項指標(biāo)作為配電網(wǎng)總體布局中的重要組成部分，提升配電網(wǎng)的負(fù)荷調(diào)整和專供能力。第二，配電網(wǎng)施工方案的制定要追求細(xì)節(jié)化，應(yīng)明確工程施工過程中需要注意的問題。同時，也要將施工當(dāng)?shù)氐膶嶋H特點融入到施工方案中。第三，進(jìn)一步優(yōu)化配電網(wǎng)整體布局，運用科學(xué)地的方法進(jìn)行配電網(wǎng)的運行維護(hù)，施工現(xiàn)場的物料分類堆置，以杜絕材料浪費。第四，構(gòu)建配電自動化風(fēng)險防范機制。在施工過程中很可能會面臨比較惡劣的自然環(huán)境，例如雷雨、暴雨、山體滑坡、泥石流等自然災(zāi)害的影響等；以及在后續(xù)工程項目管理過程中可能會面臨的風(fēng)險。要將天氣等客觀因素的影響作為施工方案中需要注意的問題；另外，核心區(qū)必須加快建成配電自動化系統(tǒng)，提高配電網(wǎng)的供電可靠性和絕緣性，以規(guī)避一些不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

3.2 施工技術(shù)人員專業(yè)化管理

對技術(shù)人員的專業(yè)化管理是10kV配電網(wǎng)工程項目建設(shè)過程中最關(guān)鍵的一環(huán)。開工前各個技術(shù)部門及部門員工首先要明確分工。項目施工期間，對項目的勘測、施工方案的制定，以及對人員、物料和機械的調(diào)配與管理，對項目在建期間風(fēng)險因素的預(yù)測、控制，對突發(fā)事件的應(yīng)急處置等等，這全部屬于技術(shù)人員的工作內(nèi)容。所以，要求技術(shù)人員必須持證上崗，并且開工前接受崗前培訓(xùn)，明確工程建設(shè)任務(wù)、工作內(nèi)容，包括如何調(diào)配配電網(wǎng)線，如何合理處置安排架空線路等等，經(jīng)過各種培訓(xùn)使技術(shù)人員達(dá)到合格的水平。此外，施工方案一旦敲定就不能任意更改，以確保整個工程按照既定的線路順利實施。現(xiàn)在的通信技術(shù)也很發(fā)達(dá)，可以應(yīng)用手機微信等通信工具和軟件以及各種電子信息技術(shù)，來對工程項目施工進(jìn)行管理。通過組織建立微信群，管理人員和技術(shù)人員還有施工隊長可在群里隨時溝通，技術(shù)人員可通過微信隨時對施工情況和進(jìn)展進(jìn)行了解和管理，通過傳送文字信息、語音信息、圖片、小視頻等，來達(dá)到及時溝通協(xié)調(diào)的目的，保障整個施工過程能夠順利進(jìn)行。

4 要嚴(yán)格審核配電網(wǎng)的施工質(zhì)量和工藝

在完成10kV配電網(wǎng)工程項目施工管理相關(guān)工作的時候，要及時對施工工程進(jìn)行相關(guān)的驗收工作。比如，對施工質(zhì)量的檢驗與審核材料清單等。嚴(yán)格的審核配電網(wǎng)的施工效果，注意按時按量完成工程進(jìn)度，保證工程質(zhì)量和施工工藝，保證沒有造成安全事故以及人員的傷亡等等。而且工程竣工的合格率要達(dá)到百分之百，并且工程的一次驗收合格率要達(dá)到百分之九十八或者百分之九十八以上。最后，再進(jìn)行圖紙資料的交接，完成工程資料的完善和歸檔工作。

5 實例研究――10kV配電網(wǎng)自動化系統(tǒng)的實踐應(yīng)用

經(jīng)過多年來城市電網(wǎng)的建設(shè)和發(fā)展，尤其是通過最近幾年的城市電網(wǎng)改造，某城市電網(wǎng)網(wǎng)架結(jié)構(gòu)日趨合理，市中心區(qū)域的配電網(wǎng)絡(luò)已基本穩(wěn)定，城區(qū)110kV變電站基本實現(xiàn)雙電源或雙回路供電，滿足“N-1”原則，城市電網(wǎng)的供電能力基本能滿足城市發(fā)展需求。為了使城市電網(wǎng)能更安全、經(jīng)濟(jì)、高效運行，滿足日趨增長的各種用電需求，計劃分階段實施配電網(wǎng)自動化（如圖1所示）。

為確保優(yōu)質(zhì)高效完成年度配電網(wǎng)工程建設(shè)目標(biāo)任務(wù)，該公司選配技術(shù)過硬的546人，組成了35支施工隊伍參與到工程建設(shè)中，項目部人員由經(jīng)驗豐富、技術(shù)精干、責(zé)任心強的工程技術(shù)人員和管理人員組成。

建立里程碑計劃，加強工程動態(tài)管理。對配網(wǎng)工程倒排工期，強化監(jiān)督，動態(tài)管理，及時掌握工作進(jìn)度。根據(jù)工期要求，把月工作計劃分解到每周，并編制里程碑計劃。

開展階段性協(xié)調(diào)，推進(jìn)配網(wǎng)過程管理。每天利用半小時時間召開生產(chǎn)碰頭會，各生產(chǎn)單位參加，匯報前一天工作情況，安排當(dāng)天工作任務(wù)，每周末召開一次協(xié)調(diào)會，各專業(yè)組主要負(fù)責(zé)人參加，對階段性的工作進(jìn)行總結(jié)，通報工程進(jìn)度和工程缺陷，對施工人員提出的問題進(jìn)行解決，并提出下步的工作打算，制定和調(diào)整下周工作計劃。

加強外部協(xié)調(diào)，營造良好施工環(huán)境。主動與縣委縣政府匯報工程情況，建立暢通的快報制度，讓縣領(lǐng)導(dǎo)了解工程進(jìn)展，及時匯報工程中存在的問題，取得他們的支持與幫助，建立了良好的外部施工環(huán)境。

截止目前，全縣10千伏及以下工程已完工56項，新建改造臺區(qū)35個，新建改造10千伏線路14.05千米，配變?nèi)萘?兆伏安，新建改造400伏線路36.42千米；新增城鎮(zhèn)智能電表工程已完工10個臺區(qū)。

6 結(jié)語

總之，10kV配電網(wǎng)工程項目是涉及到民生和社會發(fā)展的重要項目，隨著我10kV配電網(wǎng)工程的增多，工程施工管理及質(zhì)量控制逐漸成為人們關(guān)注的焦點。所以無論是施工方案的制定還是相關(guān)施工的管理，都要根據(jù)具體工程的實際特點，制定科學(xué)的施工方案，采用科學(xué)的施工管理方法，并將質(zhì)量控制貫穿始終，才能夠?qū)崿F(xiàn)良好的管控效果，促進(jìn)10kV配電網(wǎng)工程施工的順利進(jìn)行和良好竣工。這樣不僅為企業(yè)帶來了較好的經(jīng)濟(jì)效益，還能為人們提供更好的生活質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

[1]莫藝華.電力工程中的施工管理和設(shè)備狀態(tài)檢修的研究[J]. 現(xiàn)代物業(yè)（上旬刊），2011（08）.

篇6

【摘要】隨著時代的發(fā)展，中國的市場經(jīng)濟(jì)體制已趨于標(biāo)準(zhǔn)化，建筑施工管理隨著社會經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展要敢于大膽創(chuàng)新，才能對市場經(jīng)濟(jì)的變化作出應(yīng)對，達(dá)到要求。本文對施工管理的創(chuàng)新原則以及創(chuàng)新途徑進(jìn)行詳細(xì)闡述。

【關(guān)鍵詞】建筑施工；管理；觀念創(chuàng)新；技術(shù)創(chuàng)新

0 引言

近年來，對于一些建筑企業(yè)來說，其管理體制的職能方面存在較多問題，項目和行業(yè)之間存在很多矛盾，主要有如下幾方面：權(quán)責(zé)不清、責(zé)任不明等管理失控現(xiàn)象。與此同時，同行之間也存在很多由利益紛爭引發(fā)的矛盾，如：不正當(dāng)競爭行為等。這些因素的存在對于管理職能的發(fā)揮，起到不利的作用。因此，一些建筑行業(yè)則無法按照正常軌道發(fā)展，但對于建筑行業(yè)本身來說，一定要充分發(fā)揮基本管理職能的作用，這樣才能戰(zhàn)勝困難，勇于面對種種挑戰(zhàn)，加快企業(yè)本身的迅速發(fā)展。

1建筑工程施工管理的創(chuàng)新原則

1.1利于發(fā)展生產(chǎn)力

生產(chǎn)力發(fā)展的水平?jīng)Q定著管理模式。兩者的關(guān)系既是互相促進(jìn)又是互相約束的。只有有效地結(jié)合生產(chǎn)力三要素，才會真正激發(fā)生產(chǎn)力的發(fā)展，生產(chǎn)力三要素主要包括勞動者、勞動對象以及勞動工具三方面的內(nèi)容。以前的經(jīng)濟(jì)時期，只有通過市場競爭才可以獲取勞動對象，競爭失敗，就意味著你什么也得不到，生產(chǎn)力三要素如果不能很好地組合在一起，那么就不能正常發(fā)揮生產(chǎn)力的潛在效果，那么市場將淘汰你，那也就無法在市場立足：生產(chǎn)力諸素的靈魂就是勞動者，他主宰勞動對象以及勞動工具。對于勞動工具來說，現(xiàn)在已經(jīng)趨于科技化，因此，勞動工具中包含的工程成本也越來越多。能夠有效利用使生產(chǎn)力三要素，充分發(fā)揮其作用，這就是建筑工程施工管理創(chuàng)新的原則。

1.2 利于市場需要

市場的變化是沒有規(guī)律的，適應(yīng)市場的人才會有所成就，才會獲得更高的效益。這里的效益指的是企業(yè)創(chuàng)造的總體社會、經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)占有已存在的市場，開拓潛在市場的關(guān)鍵之處就是好的社會效益，若施工質(zhì)量有瑕疵，不停拖延進(jìn)度，那么就會影響社會效益，因此，很難獲取市場。企業(yè)具有較高的經(jīng)濟(jì)效益，就會使其開拓市場、占有市場的能力大大提高。所謂的項目就是建筑施工企業(yè)和業(yè)主簽訂的合同所規(guī)定的范圍，因此，可將項目拓展到市場， 即項目從市場中獲取，并在市場執(zhí)行，在實施過程中使其競爭力得到提高，即進(jìn)行下一輪的市場競爭。所以，較好地處理企業(yè)與項目的關(guān)系，提高自身實力，在市場的競爭能力也會大大提高。

1.3要有利于企業(yè)文化及品牌效應(yīng)的提升

只有通過在市場中不斷地激烈競爭，才能明確自己在市場中的位置，才能很好的適應(yīng)市場的各種需求，才可以在市場中立足，才能更好的發(fā)展。否則，企業(yè)將會以很快的速度遭到市場的淘汰。因此，在項目施工管理創(chuàng)新時，怎樣才會利于提高企業(yè)的文化內(nèi)涵、品牌實力等，這些是需要著重考慮的。通過實踐我們發(fā)現(xiàn)，要想發(fā)展，必須要成就一些高素質(zhì)的人才，逐漸更新企業(yè)每一個級別的管理層；企業(yè)開拓市場可通過項目的實施來實現(xiàn)，一定要將項目部打造為企業(yè)開拓市場的前沿地帶：以項目整體的實施為契機，逐漸熟悉市場，為企業(yè)的發(fā)展求新提供及時的市場信息。

2 實現(xiàn)建筑施工管理創(chuàng)新的途徑

2.1 觀念創(chuàng)新

對于施工單位或者是管理部門職員，都要轉(zhuǎn)換一種傳統(tǒng)的觀念，一定要結(jié)合現(xiàn)今企業(yè)的實際現(xiàn)狀，以及建筑行業(yè)的相應(yīng)發(fā)展?fàn)顩r，對于自身以及市場特性有一個全局的把握，努力的尋找經(jīng)濟(jì)增長點的位置。與此同時，主觀上也要有所改觀，對增加管理效益的措施要相應(yīng)活躍，不要總是局限于本過過高或者虧損等原因。對于建筑市場的變化，一定要實時把握，一定要使眼光長遠(yuǎn)些，因此才能不斷結(jié)合市場的需求，提高項目管理的可預(yù)見性。但全面實現(xiàn)工程項目創(chuàng)新管理的基礎(chǔ)就是雙方的重視，即求項目負(fù)責(zé)人與管理人的重視，項目管理經(jīng)費的支出要到位，人才培養(yǎng)也要到位，積極吸納人才，才會不斷適應(yīng)場的需求。

2.2創(chuàng)新組織機構(gòu)

建筑施工企業(yè)已經(jīng)發(fā)展了幾十年，對于國民經(jīng)濟(jì)方面，建筑企業(yè)發(fā)揮了重要的作用，因為一些歷史因素，施工項目管理中，把合同規(guī)定的范圍稱為項目，然后管理此項目。合同簽訂之后才會產(chǎn)生相應(yīng)的項目經(jīng)理，合同終止后，項目經(jīng)理也隨之消失。項目部雖然可稱作施工企業(yè)，但它又不是企業(yè)，沒有固定界限的責(zé)任，作為項目部，其在工程中主要考慮的是局部的利益，對于項目部的運作、企業(yè)的發(fā)展是很不利的，這便是企業(yè)存在的潛在隱患。對于項目經(jīng)理，可以處置人、財以及物品等，并且賦予其指揮權(quán)以及決策權(quán)，項目經(jīng)理會與企業(yè)簽訂責(zé)任書，但無法形成較好地約束。對于建筑施工企業(yè)來說，幾個項目工程同時施工較為常見，企業(yè)、項目、職工、之間的利益關(guān)系是很難組織協(xié)調(diào)的，這些問題的存在對于創(chuàng)新來說阻力是巨大的。本文的觀點是將施工管理的內(nèi)容進(jìn)行空間方面以及主體方面的延伸，根據(jù)各方面獲得良好的社會效益以及經(jīng)濟(jì)效益，建立健全項目內(nèi)部的組織機構(gòu)，有效地提高企業(yè)管理的效率。

2.3創(chuàng)新技術(shù)

對于建筑行業(yè)來說，其創(chuàng)新技術(shù)主要體現(xiàn)在施工管理中，可以緊緊地跟上時代的步伐，在現(xiàn)代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)中利用相應(yīng)的技術(shù)，協(xié)調(diào)建筑行業(yè)之間的施工管理。如在整個建筑過程中，具備先進(jìn)的施工技術(shù)在施工過程中是必不可少的，另外施工方法與施工設(shè)備等也很重要，還要采用計算機信息系統(tǒng)對其進(jìn)行相關(guān)處理。目前，建筑行業(yè)中，應(yīng)用信息技術(shù)的發(fā)展水平較為遲緩，提升的空間還很大，本身存在著很多的問題。主要表現(xiàn)在：對施工前期的準(zhǔn)備工作過于重視，如招投標(biāo)、組織設(shè)計等，對于成本控制的具體措施則過于忽略。其次，對于發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)，我們可以通過互聯(lián)網(wǎng)達(dá)到自己的目的，但是對于一些建筑行業(yè)，還不能達(dá)到大面積使用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行采購等，對于項目系統(tǒng)化的管理、信息之間交互與等則更是難上加難。所以，對于建筑行業(yè)來說，一定要使相關(guān)工作人員的計算機應(yīng)用能力得到提高，這就要求企業(yè)定期組織相關(guān)培訓(xùn)、普及管理知識等，希望通過以上的措施，可以使操作人員的計算機熟練水平得以提升。

2.4創(chuàng)新體制

施工規(guī)模較大是建筑工程項目最大的特點，對于施工、合同管理來說，難度相對較大。項目負(fù)責(zé)人一定要妥善處理好有關(guān)部門以及各方面關(guān)系，確保施工的有序進(jìn)行，并為順利完成施工做好鋪墊。此過程，基準(zhǔn)是項目管理責(zé)任制度，一定要嚴(yán)格規(guī)范項目的管理行為，制定項目管理的考核辦法等，從而落實項目管理責(zé)任制度。每個項目部的財產(chǎn)邊界一定要清晰可見，承擔(dān)法人責(zé)任則是要以邊界清楚的法人財產(chǎn)來進(jìn)行。確定項目部法人地位的依據(jù)局勢邊界清楚的法人財產(chǎn)。通過上述分析，對于項目部來說，才可以自主經(jīng)營、獨立的承擔(dān)法人該承擔(dān)的責(zé)任。

3 結(jié)束語

對于建筑工程來說，施工管理是很復(fù)雜的，想要將這項工作做得很好，這對管理人員提出了很高的要求，要求每個建筑企業(yè)要結(jié)合自身具有的特點進(jìn)行認(rèn)真討論、分析，認(rèn)清自身的長處與短處，真正做到揚長避短。施工過程的管理方式要勇于創(chuàng)新，利用科學(xué)的方法進(jìn)行創(chuàng)新，提高施工管理人員的素質(zhì)。國內(nèi)企業(yè)的管理方式與國際之間的差距還很大，作為管理人員，目光要長遠(yuǎn)，并且能做到實事掌控大局。實際工程項目中，我們一定要充分認(rèn)識到各項目的特點，借鑒國際先進(jìn)管理實例，達(dá)到真正的管理創(chuàng)新。

【參考文獻(xiàn)】

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關(guān)鍵詞：建筑領(lǐng)域；工程項目；管理模式

Abstract: In order to in the development of construction and project smoothly promote construction projects, will be subject to organize all kinds of information related to the base and facilities, the construction of the project in accordance with the expected objectives are achieved. Combined with the author's working experience on project management mode, building area of a few opinion.

Keywords: construction；project；management mode

中圖分類號： TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

作為建設(shè)項目主體的業(yè)主，在促進(jìn)項目建設(shè)的時候，要和相關(guān)主體進(jìn)行必要的信息交流，從而進(jìn)行決策，這是一種典型的建設(shè)項目的基本流程。然而，由于近年來社會、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)雜化，建設(shè)項目形態(tài)的多樣化，設(shè)計和施工技術(shù)的專業(yè)化，開發(fā)規(guī)模的擴大化等，會有很多與工程項目相關(guān)的關(guān)系主體以各種各樣的角色和作用加入到工程項目的建設(shè)中來。因此，僅由工程項目的主體來管理和促進(jìn)工程項目的建設(shè)并對建設(shè)流程進(jìn)行控制會變得相當(dāng)困難。工程管理（PM）正是針對這類建設(shè)項目，從項目開發(fā)主體的立場出發(fā)，對工程項目的各種要素進(jìn)行進(jìn)行調(diào)整和管理，而明確承擔(dān)此項目任務(wù)的工程項目管理者（PMr）。PM活動，是對工程項目的項目計劃、工期安排、成本、質(zhì)量和信息進(jìn)行綜合管理，確保建設(shè)成本和過程的透明性，在節(jié)省費用和時間的同時建造出更好的大工程項目，為此，PM必不可少。不論是大規(guī)模的項目開發(fā)還是小規(guī)模工程，在進(jìn)行工程管理方面，其方法都是通用的，而且PM在進(jìn)行建設(shè)項目的各種各樣的場合中越來越體現(xiàn)出它的必要性。在此就參與建設(shè)工程成員的作用和關(guān)系，通過典型的建設(shè)工程流程加以描述，然后對其中有關(guān)PM的定位和活動進(jìn)行思考。

建設(shè)項目的構(gòu)成

在工程建設(shè)中，一定會存在一個以促進(jìn)項目展開為中心的項目開發(fā)主體。項目開發(fā)主體就是該項目開發(fā)的發(fā)起人，在很多情況下下是土地開發(fā)運作者作為項目開發(fā)主體來成承擔(dān)這一角色的情況。項目開發(fā)主體在促進(jìn)項目開發(fā)進(jìn)程中向從事各專門領(lǐng)域工作的規(guī)劃者、設(shè)計者、施工單位等下達(dá)命令，通過下達(dá)所應(yīng)該承擔(dān)的工作和任務(wù)來促進(jìn)建設(shè)項目的進(jìn)展。PMr作為建設(shè)項目開發(fā)主體的人，在從工程項目初期開始到項目完成后的運營及維護(hù)管理的全過程中，代行相關(guān)主體的一部分任務(wù)，他必須具備有關(guān)建筑策劃及項目開發(fā)等方面的專業(yè)知識和經(jīng)驗，同時擁有進(jìn)行邏輯思維及及時處理信息的管理能力,以便能更加圓滿地促進(jìn)工程建設(shè)的進(jìn)程?？梢园堰@些活動劃分為五個體系：工程管理、工期管理、成本管理、質(zhì)量管理、信息管理。此外，對于項目開發(fā)主體的利益保護(hù)及決策支援也是PM的重要任務(wù)。這些PM活動存在兩種形態(tài)：其一,和項目開發(fā)主體同屬一個組織結(jié)構(gòu)，但以另一種身份從事PM活動；其二，在項目開發(fā)主體之外，以者身份開展PM活動。而在以后者的形態(tài)來設(shè)置PMr時候，又可以將其分為：以專任PM獨立主體的身份從事PM活動，以及由設(shè)計者或工程監(jiān)理者（CMr）的組織來兼任從事PM活動。作為PM對象的客體，根據(jù)具體的工程項目存在著各種各樣的形式，如果按最大范圍來考慮組織構(gòu)成的話，可以有設(shè)計者、施工者、管理者等相關(guān)主體參加，甚至還可以包括建設(shè)項目的業(yè)主在內(nèi)的與建設(shè)項目相關(guān)的全體成員。對于每個工程項目，其PM的任務(wù)和業(yè)務(wù)范圍并不相同，能否恰當(dāng)?shù)剡x定與建設(shè)項目相適應(yīng)的合適人選作為PMr開展工作，對于建設(shè)項目開發(fā)主體來說是一項重要的課題。

建設(shè)項目各階段的任務(wù)。

表示建設(shè)項目流程的流程表，根據(jù)項目開發(fā)主體、內(nèi)容、體制等具有多樣性，可以說每個工程項目其流程表各不相同。此外，工程項目流程本身也不是最初就決定好的，而是伴隨著工程項目的進(jìn)展而逐步制定出來的。建筑和建設(shè)項目開發(fā)的過程一般分為項目構(gòu)思、建筑規(guī)劃、設(shè)計、施工和維護(hù)管理五個階段。實際上每個相關(guān)主體在各個階段的工作幾乎都沒有明確的區(qū)分?？赡苡兄丿B的部分，這就要去按照項目開發(fā)主體的判斷及決定等階段性逐步進(jìn)行。隨著工程項目的進(jìn)展，各主體的工作內(nèi)容也逐步分離，各自之間來往信息、判斷和決定也變得更加具體，在量上不斷增加。但是，在工程初期階段的工作，包含著很多與方向性及整個工程項目進(jìn)展相關(guān)的重要方面，如果是由多個建設(shè)項目開發(fā)者共同進(jìn)行項目開發(fā)的話，它們之間的調(diào)整等也是初期階段要考慮的重要課題。隨著項目啟動初期開始到使用期的整個工程，工程建設(shè)項目流程中有關(guān)各主體的活動內(nèi)容在質(zhì)和量上會發(fā)生很大的變化。這與以PM的活動為主的項目開發(fā)主體和其他工程項目成員之間進(jìn)行的信息交流和互換的部分有很深的關(guān)系。在性質(zhì)上對工程項目進(jìn)行總體管理，對于工程項目的流程本身管理。

具體開發(fā)中的PM

在實際工程項目中導(dǎo)入PM，并將其作為一種具體明確的工作來開展，這在實際中還沒有得到廣泛普及。不過近年來，與工程合同形式進(jìn)行的工程監(jiān)理（CM）活動相結(jié)合，出現(xiàn)了將PM作為一種職業(yè)提供業(yè)務(wù)服務(wù)的公司和組織正在急速地擴展開來。這里面有很多是作為設(shè)計事務(wù)所、建設(shè)公司和咨詢公司等的擴大業(yè)務(wù)內(nèi)容。不過從項目開發(fā)主體一方來看。存在著一種公司外部相關(guān)人力資源來進(jìn)行調(diào)節(jié)的傾向，或者邀請外資企業(yè)加盟，這些構(gòu)成了PM業(yè)務(wù)表面化的重要原因。

在以各種各樣形式提供的PM業(yè)務(wù)中，為了有效地發(fā)揮它的作用，必須為所要開發(fā)的工程項目安排最合適的PMr。例如，大規(guī)模的綜合性項目開發(fā)，會涉及許多相關(guān)的建筑法規(guī)，各種各樣的制約及特殊政策會影響項目開發(fā)自身的方向性。在這種情況下，從構(gòu)思初期開始就要求調(diào)整項目與行政以及周邊地區(qū)之間的關(guān)系以便促進(jìn)計劃的進(jìn)行，因此，對PMr要求掌握城市規(guī)劃以及再開發(fā)的相關(guān)知識技能。以下通過一個由很多相關(guān)主體和綜合的過程構(gòu)成的商業(yè)設(shè)施的工程項目流程實例研究，揭示了PM的基本功能。

商業(yè)設(shè)施從單個店鋪到由眾多租賃店鋪構(gòu)成的大規(guī)模商業(yè)設(shè)施，規(guī)模不一。對于由多種營業(yè)形態(tài)的店鋪構(gòu)成的商業(yè)設(shè)施來說，并不像以往僅僅的飲食或商品銷售的店鋪，它是一種和休閑、娛樂設(shè)施等結(jié)合在一起的綜合性商業(yè)設(shè)施，近年這類設(shè)施成為商業(yè)設(shè)施的一般性模式，并且在營業(yè)狀態(tài)的構(gòu)成方面也發(fā)生了大幅度的變化。此外，看準(zhǔn)土地將來的使用計劃，將土地作為暫時使用設(shè)施開發(fā)用地，并通過時間限定設(shè)施的開發(fā)類型等，項目開發(fā)的方式也是多種多樣的。一般稱為租賃大樓的設(shè)施多半時作為辦公和商業(yè)兩類用途來利用的，而作為商業(yè)設(shè)施，其設(shè)施本身就成了直接租賃和最終用戶的接觸場所，這是這種類型設(shè)施的特色之一。此外，在由許多租賃者聚集而構(gòu)成的商業(yè)大樓中，租賃者之間的相互關(guān)系以及各個租賃者各自的意向，對項目開發(fā)的理念和設(shè)施的形象會構(gòu)成很大的影響，這是一個重要的特征。

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關(guān)鍵詞：施工工程項目管理；成本造價控制

中圖分類號：TU723.5文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

1．1優(yōu)化施工的方案

施工方案的先進(jìn)與否會決定工程造價的高低，在工程施工的過程當(dāng)中，一般會運用價值工程法等一些方法，通過會一直地對項目做多方案的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析與比較，以此來盡可能小地投資成本，來實現(xiàn)最高的效益， 通過既要防止投資超出和擴大來優(yōu)化施工的組織設(shè)計，又要鼓勵采用先進(jìn)工藝與技術(shù)，， 以此來達(dá)到節(jié)約投資，創(chuàng)造更加高的效益目的。 做好的方案不僅僅應(yīng)該是功能優(yōu)越、技術(shù)先進(jìn)，而且它的投資要有最優(yōu)的性能價格比。實例證明采取具有新工藝、新技術(shù)的施工方案來降低工程造價，這樣既能夠節(jié)省材料的消耗， 又能夠加快施工的進(jìn)度和降低工程的成本。

1．2加強施工現(xiàn)場的監(jiān)督和管理工作

1.2.1加強施工方的組織及管理工作

科學(xué)組織施工能夠充分整合資源、集中調(diào)配生產(chǎn)要素并真正充分發(fā)揮各生產(chǎn)要素的應(yīng)有作用。 在組織上，要在建筑工程的項目管理班子中落實從節(jié)約投資角度進(jìn)行施工跟蹤的人員，并進(jìn)行任務(wù)和職能分工，并且要編制本階段的工作計劃和詳細(xì)的工作流程。 一般來說企業(yè)都會采用現(xiàn)代化管理手段和方法，特別是應(yīng)用計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對工程進(jìn)度進(jìn)行排隊， 進(jìn)行資源優(yōu)化配置，嚴(yán)格控制施工進(jìn)度及質(zhì)量， 減少返修，節(jié)省費用。 近些年，工程項目由于施工方的組織與管理不善而導(dǎo)致的窩工和工期延誤的例子不在少數(shù)。

1.2.2加強現(xiàn)場工程量簽證監(jiān)督與管理

簽證是工程實施過程中對已簽定合同的彌補， 是施工過程中的動態(tài)調(diào)整， 現(xiàn)場簽證管理是工程建設(shè)在施工過程中的各種因素的真實記錄， 是計算預(yù)算外費用的依據(jù)， 它直接影響到工程造價。 在施工過程中， 嚴(yán)把變更關(guān)，實行“分級控制、限額簽證”制度，嚴(yán)禁通過設(shè)計變更擴大建設(shè)規(guī)模、提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、 增加建設(shè)內(nèi)容等增加工程造價， 許多工程由于現(xiàn)場簽證的不嚴(yán)肅，引起工程造價失控。 嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理， 這就要求工程技術(shù)人員與工程經(jīng)濟(jì)人員相配合，不僅做到“隨做隨簽”，還應(yīng)該做到正確把握簽證的計價原則， 嚴(yán)格按照合同約定的計價方式計算費用。

1．3健全工程質(zhì)量保證體系，嚴(yán)格施工工藝

每個工程項目都要建立以項目經(jīng)理為組長的質(zhì)量保證體系，各工序要設(shè)有專職或兼職的質(zhì)檢員，且人員的素質(zhì)涵蓋參與施工活動的人群的決策能力、管理能力、經(jīng)營能力、控制能力、作業(yè)能力及道德品質(zhì)等諸多方面。 人員素質(zhì)的高低直接影響到工程質(zhì)量目標(biāo)的成敗，是工程質(zhì)量高低、 優(yōu)劣的決定性因素，因此，控制工程質(zhì)量首先要從嚴(yán)格人員準(zhǔn)入和提高人員素質(zhì)抓起，只有這樣才能對工程施工全過程的質(zhì)量進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制， 使得質(zhì)量管理有章可循。 目前在一部分施工單位，管理人員技術(shù)力量薄弱，技術(shù)人員對鋼筋或混凝土工程的一些基本常識還不清楚，就倉促上崗，因此在施工中常常發(fā)現(xiàn)鋼筋的正負(fù)筋擱反、搭接長度不一、施工縫如何留置等一些基本的知識掌握不牢，從而會給該工程項目的質(zhì)量留下隱患。為了加強工程項目的質(zhì)量控制，應(yīng)實行現(xiàn)場管理制度，主要包括質(zhì)量責(zé)任制度、技術(shù)復(fù)核制度、現(xiàn)場會議制度、施工過程控制制度、 現(xiàn)場質(zhì)量檢驗制度、質(zhì)量統(tǒng)計報表制度、質(zhì)量事故報告和處理制度等。 以上制度的實行使得在整個現(xiàn)場質(zhì)量管理的過程中，應(yīng)該以人為中心，建立質(zhì)量責(zé)任制，明確從事各項質(zhì)量管理活動人員的職責(zé)和權(quán)限，并對工程項目所需的資源和人員資格做出規(guī)定，建立嚴(yán)格的技術(shù)管理體系和做好施工過程技術(shù)控制。

2利用施工合同，控制工程造價

一項建筑工程的順利進(jìn)行，離不開建設(shè)方、施工方、分包方等多方合同的順利履行。 建設(shè)單位采取施工招標(biāo)這一經(jīng)濟(jì)手段，通過投標(biāo)競爭來擇優(yōu)選定承包商，不僅有利于確保工程質(zhì)量和縮短工期，更有利于降低工程造價。 施工招標(biāo)應(yīng)根據(jù)工程建設(shè)的具體情況和條件，采用合適的招標(biāo)形式，應(yīng)用的招標(biāo)文件應(yīng)符合法律法規(guī)、內(nèi)容齊全、前后一致，避免出現(xiàn)錯誤和遺漏，評標(biāo)前做好標(biāo)底的分析定位工作，明確評標(biāo)原則；與在招標(biāo)工作完成后所產(chǎn)生施工單位簽定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖┕ず贤?。在具體的承包合同中， 明確甲、乙雙方權(quán)利和義務(wù)。 要明確合同的內(nèi)容和范圍以及合同文本界限， 做到資料齊全、文字嚴(yán)密、避免含糊其詞，這樣才能保證合同的順利履行。 完善的、有效的合同也可以預(yù)防糾紛的發(fā)生，有效地減少、避免施工索賠，減少工程費用的發(fā)生。 承包人接收合同文本并檢查、確認(rèn)其完整性和有效性。 承包人應(yīng)熟悉和研究合同文本，全面了解和明確業(yè)主的要求。 承包人根據(jù)工程的總體計劃合理確定項目合同控制目標(biāo)，制定實施計劃和保證措施。 業(yè)主嚴(yán)格依據(jù)合同變更程序?qū)椖亢贤M(jìn)行管理。 依據(jù)合同約定程序或規(guī)定， 對合同履行中發(fā)生的變更、違約、 爭端、 索賠等事宜進(jìn)行處理和（或）解決。 對合同文件進(jìn)行管理。 進(jìn)行合同收尾。 只有這樣才能保證合同的全面履行，減少不必要的現(xiàn)場簽證、設(shè)計變更和材料代用等現(xiàn)象，做好索賠與反索賠。建設(shè)單位合理利用施工合同確定與控制工程造價工作主要包括：制訂資金使用計劃， 按規(guī)定程序進(jìn)行工程計量，嚴(yán)格付款控制；進(jìn)行風(fēng)險分析，制定防范性對策；嚴(yán)格控制工程變更；收集、整理有關(guān)施工和監(jiān)理資料，為處理費用索賠提供證據(jù)； 及時掌握國家調(diào)價動態(tài)，合理調(diào)整工程價款；審核施工單位提交的工程結(jié)算書等。 在合同實施過程中建立健全的合同履約跟蹤檢查制度，加強監(jiān)督，提高合同履約率，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，鞏固招標(biāo)投標(biāo)的成果，從而更有效地控制工程造價。

3保證工程材料的價格和使用合理，控制工程造價

在工程總造價中，材料費一般占的70％左右， 因此降低材料費用是降低工程成本的最重要的途徑，加強材料成本控制在實現(xiàn)成本目標(biāo)管理中起著核心作用。 材料成本的有效控制，集中反映在對材料的價格和用量的控制上。 在施工階段搞好工程設(shè)備、 材料供應(yīng)管理，對于降低工程造價十分明顯。做好工程材料的管理，主要的方法有：大宗材料招標(biāo)采購；項目部自行采購的材料要做到貨比三家；切實執(zhí)行限額領(lǐng)料及獎罰制度；周轉(zhuǎn)材料及料具的管理；輔助材料的包干使用。

4技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的控制手段，有效控制工程造價

正確地把技術(shù)與經(jīng)濟(jì)有效地結(jié)合起來，通過技術(shù)比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評價，正確處理技術(shù)先進(jìn)和經(jīng)濟(jì)合理之間對立統(tǒng)一的關(guān)系，力求做到保證技術(shù)先進(jìn)的前提下，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的合理，在經(jīng)濟(jì)合理的基礎(chǔ)上力求技術(shù)先進(jìn)，把控制工程造價的思想真正滲透到可行性研究、項目評價、設(shè)計和施工的全過程中去，特別是在保持緊急和獨立的情況下引入現(xiàn)代化的先進(jìn)技術(shù)，對于工程造價的有效控制將會起到事半功倍的作用。建筑工程的工程造價工作，是一項繁雜的、具體的工作，它貫穿于工程項目的各個階段。

結(jié)語：每一個工程建筑都是一個單獨的獨立體系，在對體系進(jìn)行管理的同時也要系統(tǒng)化的進(jìn)行科學(xué)有效的管理。工程建筑是不允許反復(fù)進(jìn)行建設(shè)的，每個工程都有別于其他工程，從而就需要每一個施建工人在工程建筑中做好自己的本職工作，每個工程建筑的施工建設(shè)都各有其特點，只有在工程建筑建設(shè)上不停的學(xué)習(xí)、不停汲取經(jīng)驗，才能在每個工程上確保質(zhì)量優(yōu)化。，要做好此階段的造價控制工作，就必須實現(xiàn)動態(tài)的的管理和控制，從工程的各階段進(jìn)行有針對性的管理和控制，從而達(dá)到工程投資成本的效益最大化，確保工程的造價得到科學(xué)合理的控制。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：工程管理；項目管理；教學(xué)平臺，實驗教學(xué)；改革

作者簡介：楊太華（1963-），男，貴州仁懷人，上海電力學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，副教授。（上海?200090）鄭慶華（1964-），女，四川宜賓人，同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，講師。（上海?200092）

基金項目：本文系上海電力學(xué)院教改項目（項目編號：A-2801-12-007、3-1-11、SYJG11-24）的研究成果。

中圖分類號：G642.423?????文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）28-0104-03

隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)和社會對大學(xué)畢業(yè)生的綜合素質(zhì)提出了更高的要求，改革傳統(tǒng)的教學(xué)模式和教學(xué)方法，培養(yǎng)學(xué)生的實踐能力和創(chuàng)新能力是目前本科教育的一項十分迫切而重要的任務(wù)。[1]實驗教學(xué)是本科教學(xué)的組成部分，在培養(yǎng)和提高學(xué)生的創(chuàng)新能力方面起著重要作用。[2-5]“項目管理”是一門綜合性的應(yīng)用課程，在工程管理類專業(yè)的教學(xué)計劃中，雖然把“建設(shè)工程合同管理”、“技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)”、“工程估價”等主干課程都安排有相應(yīng)的實踐教學(xué)內(nèi)容，但是這些實踐內(nèi)容大多數(shù)是相互獨立的，而且缺乏創(chuàng)新性和綜合性設(shè)計。為此，我們提出建立項目管理綜合實驗平臺的設(shè)想，目的就是要培養(yǎng)學(xué)生的綜合創(chuàng)新能力和實踐能力。[6-9]本文將從構(gòu)建項目管理綜合實驗體系的組成入手，探討工程管理類專業(yè)項目管理實驗教學(xué)改革。

一、綜合實驗組成

從項目管理實驗教學(xué)改革的目標(biāo)出發(fā)，我們以項目管理應(yīng)用為主線，以項目管理目標(biāo)為核心，綜合考慮“招投標(biāo)與合同管理”、“工程造價”、“技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)”等相關(guān)課程的教學(xué)內(nèi)容，配置相關(guān)教學(xué)軟件，通過項目管理計算機操作平臺開展實驗教學(xué)設(shè)計。綜合實驗教學(xué)內(nèi)容包含以下幾個方面。

1.項目招投標(biāo)管理

項目招投標(biāo)管理是通過招投標(biāo)模擬系統(tǒng)將招標(biāo)、投標(biāo)過程集中在短時間內(nèi)完成。借鑒項目管理沙盤模擬教學(xué)的思路，我們首先將學(xué)生按實驗小組進(jìn)行編排，每個小組承擔(dān)不同的實驗內(nèi)容，主要是結(jié)合工程項目管理實例，每個學(xué)生都是其中的一個角色（如業(yè)主、招標(biāo)人、投標(biāo)人、政府主管部門、評標(biāo)委員會等），完成各自的工作職能，真正體驗招投標(biāo)過程。

2.項目進(jìn)度管理

項目進(jìn)度管理的總目標(biāo)是確保項目的既定工期目標(biāo)的實現(xiàn)，或在保證項目質(zhì)量和不增加施工實際成本的前提下，適當(dāng)縮短項目工期。項目進(jìn)度管理的方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。實驗中，規(guī)劃主要指總進(jìn)度控制目標(biāo)規(guī)劃和分進(jìn)度控制目標(biāo)規(guī)劃?？刂剖侵冈陧椖繉嵤┻^程中，進(jìn)行實際進(jìn)度與目標(biāo)進(jìn)度的比對，監(jiān)控偏差并及時采取措施進(jìn)行調(diào)整。協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)與項目進(jìn)度有關(guān)的單位、部門和工作隊組之間的進(jìn)度關(guān)系。

3.項目采購管理

采購管理是項目管理的一個重要內(nèi)容，采購管理不是簡單的信息記錄，更重要的是要將業(yè)務(wù)過程進(jìn)行串聯(lián)與管理，包括從系統(tǒng)外部獲得貨物和服務(wù)的整個采辦過程。在實驗中，項目采購管理實驗包括：根據(jù)材料、設(shè)備、機具資源需求計劃，結(jié)合相關(guān)流程，通過信息化管理完成對材料、設(shè)備、機具的請購，對請購單審查、招投標(biāo)、合同變更、合同支付、到貨、到貨檢查，以及設(shè)備監(jiān)造、檢驗、不合格項處理等過程。

4.項目質(zhì)量管理

項目質(zhì)量管理是在企業(yè)層面的質(zhì)量管理模塊下展開，以保證企業(yè)質(zhì)量管理體系在各職能部門和項目部的貫徹執(zhí)行，同時將各項目部的質(zhì)量管理數(shù)據(jù)匯總，以便于查詢和統(tǒng)計分析。項目部層面的質(zhì)量管理由質(zhì)量保證（QA）、質(zhì)量控制（QC）、質(zhì)量策劃、質(zhì)量過程管理、統(tǒng)計分析和PDCA組成。

實驗教學(xué)中的質(zhì)量管理模塊，配置了多個行業(yè)的驗評規(guī)范，其中包括驗評表格等，并且通過項目實例得到應(yīng)用。

5.項目溝通與協(xié)調(diào)管理

項目溝通與協(xié)調(diào)管理是項目管理中的重要環(huán)節(jié)，其工作流程的確定有助于實現(xiàn)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的信息交流系統(tǒng)，同時有效的溝通有助于規(guī)避和及時發(fā)現(xiàn)并解決項目隱患，節(jié)約項目資源。項目溝通與協(xié)調(diào)管理通過信息系統(tǒng)來實現(xiàn)。信息交流貫徹管理過程的方方面面，不僅將各種管理職能關(guān)聯(lián)起來，而且將項目組織內(nèi)部與外部環(huán)境聯(lián)系起來，有助于達(dá)成富有成效的領(lǐng)導(dǎo)和積極的工作環(huán)境。

6.項目費用管理

項目的費用管理是基于費用科目和費用類型構(gòu)建的費用工作表進(jìn)行項目費用跟蹤、控制和管理的，如圖1所示。

7.文檔、竣工資料管理

工程項目在實施過程中形成了大量的文檔資料，這些信息的查找和保存非常困難，教學(xué)實驗操作系統(tǒng)將企業(yè)及各個項目的文檔資料集中在一個統(tǒng)一的平臺上，將竣工資料的移交和檔案管理模塊密切聯(lián)系在一起，從而建立起同時管理項目文檔的新模式，把項目文檔管理融入日常工作中，實現(xiàn)電子檔案移交。

8.項目HSE管理

HSE管理，即健康安全環(huán)境管理。其目的在于，對工程建設(shè)項目的安全文明施工和環(huán)境狀況進(jìn)行有效的控制和標(biāo)準(zhǔn)化管理，以實現(xiàn)安健環(huán)管理活動臺賬管理、新進(jìn)員工安全教育培訓(xùn)、作業(yè)危險源控制、安全檢查及安全整改、違章處罰、安全事故處理、特種作業(yè)人員登記、特種設(shè)備統(tǒng)計、安全風(fēng)險評估、安全報表等功能。

9.項目風(fēng)險管理

試驗中，項目風(fēng)險管理由三個模塊組成，包括風(fēng)險識別、風(fēng)險預(yù)警和風(fēng)險規(guī)避。借助風(fēng)險管理系統(tǒng)可以形成一種度量和控制的有效機制，也就可以在絕大多數(shù)風(fēng)險形成破壞之前，對項目提出警示。目前，大多數(shù)企業(yè)把這一內(nèi)容歸入安全環(huán)境管理內(nèi)，在教學(xué)實驗中，我們?nèi)詥瘟小?/p>

篇10

【關(guān)鍵詞】市政工程，項目施工，管理分析

中圖分類號： TU99 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

一.前言

市政工程項目管理是整個工程管理中的重要組成部分，對整個工程的成本和質(zhì)量管理控制有著巨大的影響作用，在這個環(huán)節(jié)，每一個細(xì)小的環(huán)節(jié)都會關(guān)系到大量的資金，關(guān)系到工程的質(zhì)量優(yōu)劣，任何疏忽都會造成大量的資金流失或資源的浪費，對工程的經(jīng)濟(jì)效益和工程的質(zhì)量控制，帶來十分嚴(yán)重的影響。因此，做好工程項目的工程項目管理，探究工程項目項目管理的技巧，對整個工程項目的管理控制，有著十分重大的現(xiàn)實意義。

二.加強市政工程項目管理的重要意義

任何一項工程中，施工單位質(zhì)量自控是基礎(chǔ)，監(jiān)理單位有效監(jiān)管是關(guān)鍵。要提高工程質(zhì)量，監(jiān)理就要著眼于工程的工期進(jìn)展和質(zhì)量，安全客觀實際，采用法律的手段控制工程進(jìn)度、質(zhì)量、工程項目和合同管理，協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程中各有關(guān)單位的關(guān)系。

市政工程質(zhì)量監(jiān)理是一項難度大、項目多、任務(wù)重的監(jiān)理工作，因為市政工程是綜合性工程，既有道橋工程專業(yè)知識，又有給排水專業(yè)知識，還有園林、煤氣管道、熱力管道等工程的專業(yè)認(rèn)識，而一般的專業(yè)人員只精于自己所學(xué)的專業(yè)，很難勝任市政工程的監(jiān)理工作，因此，監(jiān)理公司要對市政工程監(jiān)理人員進(jìn)行特殊培訓(xùn)，使其一人多能，勝任本職工作，為公司增添技術(shù)實力。正是基于加強誠信建設(shè)的需要，對建設(shè)單位、勘察單位、設(shè)計單位、施工單位和施工圖審查機構(gòu)、工程質(zhì)量檢測機構(gòu)、監(jiān)理單位違反法律、法規(guī)、規(guī)章所規(guī)定的質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)的行為，以及勘察、設(shè)計文件和工程實體質(zhì)量不符合工程、建設(shè)強制性技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的情況記錄在案，并提請有關(guān)部門將不合格的工程質(zhì)量責(zé)任主體清除出市政市場，促進(jìn)市政市場的進(jìn)一步規(guī)范，從而確保工程質(zhì)量。

三.加強市政工程施工項目管理措施分析

1. 市政工程管理中的成本管理措施

（一）在工程項目開始階段，要按照項目計劃，根據(jù)項目的使用要求、建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)規(guī)模、技術(shù)條件等提出項目的啟動，會同設(shè)計人員、工程人員、成本管理人員共同研究和提出初步投資建議，對擬建項目做出初步評價，并進(jìn)行投資額分項估算。同時，要結(jié)合已經(jīng)可以初步確定的各種費用總和，和各種方案設(shè)計，做出科學(xué)合理的費用投資預(yù)算。并建立相關(guān)模型，從技術(shù)上，費用上，施工管理上對各種方案進(jìn)行可行性研究對比，在不斷的分析，綜合，論證中，多方面評判審核項目的可操作性和合理性，不斷完善設(shè)計方案，減少因方案的更改或變化而引起的額外費用。

（二）設(shè)備、材料采購的費用控制

建設(shè)材料和施工設(shè)備是保證整個施工正常進(jìn)行的基礎(chǔ)。設(shè)備和各種建設(shè)材料的采供是項目工程建設(shè)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，材料，設(shè)備的質(zhì)量將直接影響到工程項目的施工質(zhì)量和工程壽命，材料設(shè)備的價格將直接影響到項目成本，影響到項目的整體效益。要對采購工人進(jìn)行嚴(yán)格的管理和監(jiān)督，保證采購費用在控制范圍內(nèi)，制定限額采購工作包及工作包價格，并對限額采購進(jìn)行跟蹤，對各種超出范圍的費用要嚴(yán)格審核對比，嚴(yán)格將采購清單和實際支出費用做出整合。

（三）設(shè)計變更成本控制

在具體的施工中，要對各種施工過程中的設(shè)計變更做出分析，并通過科學(xué)的比較，結(jié)合工程項目投標(biāo)報價中的各種信息，做出對比分析，綜合論證。同時，要嚴(yán)格科學(xué)的控制設(shè)計變更，要在設(shè)計的環(huán)節(jié)上，節(jié)省費用支出。

2. 市政工程施工質(zhì)量的管理措施

（一）充分發(fā)揮監(jiān)理部門的作用

在施工過程中，監(jiān)理單位必須本著公正客觀的原則，對施工流程中的各個工序進(jìn)行嚴(yán)格實時監(jiān)控，對施工單位施工標(biāo)準(zhǔn)作出監(jiān)督考察，對不合理施工，違章施工作出及時有效的處理，保證整個工程施工的規(guī)范化。加強對原材料質(zhì)量的監(jiān)理。加強原材料的質(zhì)量控制監(jiān)理是市政工程監(jiān)理中相當(dāng)關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。監(jiān)理單位必須全程參與到材料的采購，運輸，入庫，保管，領(lǐng)用等各個環(huán)節(jié)，確保原材料質(zhì)量可以達(dá)到國家標(biāo)準(zhǔn)，確保原材的選用符合工程的特點。比如在外墻滲漏施工中，現(xiàn)有的市政材料多以混凝土為主，選用這種材料，質(zhì)量難以保證，使用時間較長就會發(fā)生變形，導(dǎo)致了市政物之間接觸不牢，從而發(fā)生外滲現(xiàn)象。

（二）嚴(yán)格按質(zhì)量控制程序施工，確保質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)

首先，全面貫徹落實質(zhì)量控制程序。在進(jìn)行市政工程施工管理過程中，要結(jié)合市政工程的具體實際情況，根據(jù)不同施工環(huán)節(jié)的施工特點，在遵守施工合同要求的基礎(chǔ)上，要科學(xué)編制各個環(huán)節(jié)的工程質(zhì)量控制程序。當(dāng)一個工程的環(huán)節(jié)完成施工任務(wù)之后，施工單位用嚴(yán)格按照工程質(zhì)量控制程序進(jìn)行工程質(zhì)量自檢，當(dāng)施工單位的工程自檢達(dá)到國家規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之后，要報請工程的監(jiān)理單位實施工程質(zhì)量抽樣檢查，如果抽檢達(dá)到了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，則可以實施下一個環(huán)節(jié)的工程施工。

其次，認(rèn)真做好技術(shù)交底工作，明確各工程質(zhì)量目標(biāo)。在市政工程施工質(zhì)量管理和控制中，項目經(jīng)理承擔(dān)著很大的責(zé)任，在綜合考慮多方實際情況的基礎(chǔ)上，結(jié)合不同階段的工程施工特點，分析影響工程質(zhì)量控制的因素，要編制好工程施工組織設(shè)計，對施工方案，施工工藝，施工的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等各個方面做出嚴(yán)格清晰的界定。同時，施工單位中，相關(guān)的施工技術(shù)人員要將各項工程技術(shù)交底工作落實到實處。

再次，要嚴(yán)格做好施工測量工作。精確的工程施工測量是施工過程中質(zhì)量控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。比如在公路橋梁市政工程施工過程中，相關(guān)的技術(shù)人員在施工過程中，要對導(dǎo)線點，中間樁和高程點實施科學(xué)有效的測量方式，并多次測量，使得測量結(jié)果能夠達(dá)到閉合的標(biāo)準(zhǔn)，同時，要客觀公正的做好記錄，減小工程測量的誤差，保證工程測量的精確性。

最后，加強對施工材料設(shè)備的質(zhì)量檢測。要嚴(yán)格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，加強對各種原材料和工程構(gòu)件的質(zhì)量檢測。嚴(yán)格原材料和各種工程構(gòu)件，配件的入場機制，對各種質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，不合格的原材料，構(gòu)件，配件，不準(zhǔn)進(jìn)入施工環(huán)節(jié)。比如，在水泥和鋼筋的入場時候，要對合格證做出細(xì)致鑒定，并要在專業(yè)的實驗室進(jìn)行質(zhì)量檢測，質(zhì)量合格才可以投入工程施工。

3.市政工程施工項目進(jìn)度管理

項目進(jìn)度管理是為了實現(xiàn)《建設(shè)工程承包合同》確定的總工期，通過季度、月度、旬、周、日計劃安排，實現(xiàn)工程項目總體進(jìn)度計劃制定的階段性目標(biāo)而進(jìn)行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等活動。包括以下幾個方面的活動：目標(biāo)總體進(jìn)度計劃的編制；效率優(yōu)先，合理調(diào)配人、材、機等資源；項目進(jìn)度計劃的調(diào)整、控制；應(yīng)用計算機輔助施工項目管理與控制。

四.結(jié)束語

市政工程項目的施工管理是一項科學(xué)的工作,它的實施不僅能給市政施工企業(yè)帶來中的經(jīng)濟(jì)效益,而且還具有重大的社會效益。它有利于保障施工人員及周邊群眾的安全健康, 實現(xiàn)節(jié)能環(huán)保等。只有市政工程項目進(jìn)行文明施工,才能科學(xué)合理地完成施工任務(wù),促進(jìn)和提高整體管理水平,在市場競爭中獲得更好的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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