導語：如何才能寫好一篇商業(yè)銀行管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1.1市場定位不明確

商業(yè)銀行最初的市場定位是為了“服務(wù)地方經(jīng)濟、服務(wù)中小企業(yè)和服務(wù)城市居民”而建，雖說如此，在經(jīng)濟利益的驅(qū)使下，許多商業(yè)銀行出現(xiàn)了定位不清現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在與國有銀行以及股份制銀行爭奪大項目、大客戶，但是其自身的實力又嚴重制約著商業(yè)銀行的發(fā)展，例如內(nèi)部管理機制落后、產(chǎn)品創(chuàng)新不足、業(yè)務(wù)渠道單一、人員素質(zhì)不高等都是嚴重影響商業(yè)銀行市場定位的根本原因?？偟膩碚f，一部分商業(yè)銀行即使公司章程中有具體的市場定位規(guī)定，但是多是流于形式，經(jīng)營過程中，不注重建立穩(wěn)定的客戶群，而是一味盲目追求“做大、做多”，這不利于企業(yè)自身的持續(xù)發(fā)展。

1.2內(nèi)控機制不完善，操作風險的意識于能力不足

商業(yè)銀行屬于資金運作性十分強的企業(yè)，其追求最大化利潤的目標即是企業(yè)的財務(wù)目標，因此，商業(yè)銀行需要極重視財務(wù)管理，以實現(xiàn)財務(wù)目標。由于我國金融機構(gòu)在風險管理方面較國外發(fā)展得晚，在制定財務(wù)目標時比較單一地追求利潤最大化，而相對缺乏防控金融風險的意識，操作風險的手段單一。

1.3經(jīng)營管理理念落后，不能體現(xiàn)出特色服務(wù)

目前，大部分商業(yè)銀行都意識到要以服務(wù)取勝，因此強調(diào)要提高服務(wù)質(zhì)量。然而商業(yè)銀行服務(wù)概念的理解只限于廳堂服務(wù)、窗口服務(wù)、日常工作服務(wù)等，而在經(jīng)營服務(wù)方面還有欠缺，表現(xiàn)在沒有積極開發(fā)潛在客戶群、沒有積極開發(fā)新產(chǎn)品、推銷經(jīng)營服務(wù)不足等，無法體現(xiàn)企業(yè)特色服務(wù)。

1.4信息科技的利用不足

現(xiàn)在是信息技術(shù)的時代，越來越多的電子產(chǎn)品應(yīng)用到銀行管理中，而足夠先進的信息技術(shù)可推動商業(yè)銀行在管理中更勝一籌。當前，一部分商業(yè)銀行因為觀念落后、資金不足、技術(shù)基礎(chǔ)差等方面原因，對信息科技的利用不足，進而進一步制約銀行產(chǎn)品的開發(fā)及服務(wù)水平的提升。

2、促進商業(yè)銀行進行管理創(chuàng)新的對策

2.1明確市場定位，以國家有利政策為助力

借鑒國外商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗，我國的商業(yè)銀行要獲得長足的發(fā)展，首先確立自身在市場中定位，根據(jù)國家成立商業(yè)銀行最初的構(gòu)想，商業(yè)銀行主要以地方政府及地方經(jīng)濟發(fā)展為依托，尤其是注重服務(wù)本地的中小企業(yè)，爭取成為當?shù)厝嗣窦捌髽I(yè)的當家理財，例如，上海銀行改變了向大城市進軍的定位，盡量將業(yè)務(wù)向周邊地區(qū)拓展，為市民提供全面的金融服務(wù)。此外，商業(yè)銀行可以借助當前國家對商業(yè)銀行的政策扶持，例如并購稅收優(yōu)惠、支持不良資產(chǎn)化解等政策，進行商業(yè)銀行資源的優(yōu)化整合，積極開展多種業(yè)務(wù)，擴大服務(wù)范圍。

2.2加強內(nèi)部控制，提高風險管理能力

目前，金融機構(gòu)關(guān)于風險預(yù)警系統(tǒng)及風險識別的研究還不夠成熟，但市場上部分項目的資本較活躍，這使得金融市場也較活躍，在這樣的背景下，商業(yè)銀行要進行管理創(chuàng)新，可從完善內(nèi)控機制與監(jiān)督機制著手，盡量控制好銀行內(nèi)部財務(wù)在預(yù)算、核算、結(jié)算、現(xiàn)金流管理等各項業(yè)務(wù)，切實做好財務(wù)信息保障工作。此外，在投入項目時，需要通過多種手段防范財務(wù)風險，提高風險管理的能力。

2.3積極改進經(jīng)營理念，關(guān)注客戶新需求

隨著社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展，人民生活水平及經(jīng)濟收入有了顯著提高，人們對未來生活質(zhì)量的追求或者對生活保障的要求，使其產(chǎn)生增值財產(chǎn)的需求，銀行理財工具成為人們理想的選擇。因此，商業(yè)銀行要搶占先機，改進經(jīng)營理念，重點關(guān)注客戶的新需求。通?？蛻舻男滦枨蟊憩F(xiàn)在：

（1）對新型理財產(chǎn)品及理財產(chǎn)品新功能的需求；

（2）對更優(yōu)質(zhì)、更人性化服務(wù)的需求；

（3）對更快捷、方便的服務(wù)流程的需求；

（4）對更多樣化的服務(wù)手段的需求。為了滿足客戶這些需求，商業(yè)銀行必須要進行多方面的管理改革和創(chuàng)新，例如，調(diào)整組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合理優(yōu)化人力資源、進行工作人員績效考核制度改革、增加對新產(chǎn)品資金和技術(shù)的支持；創(chuàng)建新型的服務(wù)流程及服務(wù)標準、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、改善服務(wù)環(huán)境、提高人員的服務(wù)素質(zhì)等。對經(jīng)營管理模式進行全方位的內(nèi)在創(chuàng)新，讓商業(yè)銀行得以很好地迎合大眾的需求，建立良好的品牌效益，助其取得一定的市場份額。

2.4對員工的管理機制進行創(chuàng)新

創(chuàng)新的價值主要體現(xiàn)在行動及成果方面，商業(yè)銀行要在管理上實現(xiàn)真正的創(chuàng)新，需要不斷地創(chuàng)新外部物質(zhì)驅(qū)動因素，使其轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動力，然后在轉(zhuǎn)化為成果。人員是進行創(chuàng)新的主體力量，因此，對員工的管理機制進行創(chuàng)新是整體管理創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。首先，營造鼓勵創(chuàng)新的、允許犯錯的氣氛，對一線員工實踐的心得體會加以重視，傾聽其建議，對有新意的想法給予肯定，以鼓勵其員工再接再厲，努力創(chuàng)新。其次，要為創(chuàng)新實踐提供機會和支持，積極引導創(chuàng)新活動，讓員工樹立創(chuàng)新意識。

2.5對銀行業(yè)務(wù)流程進行再造

銀行業(yè)務(wù)的效率能夠體現(xiàn)經(jīng)濟效益、運行效率，所以，為了更進一步提升利潤上升的幅度，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行再改造也是一種業(yè)務(wù)管理的創(chuàng)新。具體是增加信息科技資金與技術(shù)的投入，充分利用現(xiàn)代化的管理理念與信息技術(shù)，完成業(yè)務(wù)技術(shù)的功能集成及業(yè)務(wù)管理上職能集成，這從根本上對商業(yè)銀行的職能管理與流程管理進行了變革，讓商業(yè)銀行能夠在技術(shù)、成本、服務(wù)、速度等方面在同行中體現(xiàn)出優(yōu)越性。

3、結(jié)語

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（一）有助于提升銀行的成本核算，提高經(jīng)營效益。

當前我國金融體制正處于改革的重要時期，發(fā)揮管理會計在商業(yè)銀行的重大作用，應(yīng)用各種管理會計辦法，做好銀行的成本核算工作，提高銀行的經(jīng)營效益。

（二）提高商業(yè)銀行績效考評科學性。

為了在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，我國商業(yè)銀行則一定要尋求一套完善的業(yè)績考核系統(tǒng)，在考核銀行系統(tǒng)的經(jīng)營業(yè)績時要兼顧關(guān)鍵的財務(wù)與非財務(wù)因素，同時應(yīng)用嚴格的獎懲機制。做到以上這些，才能發(fā)揮銀行不同部門和全體工作人員的工作主動性，保證我國商業(yè)銀行的健康發(fā)展。而管理會計系統(tǒng)中當前應(yīng)用績效考核機制較為完善和客觀，因此需要進一步發(fā)揮管理會計的重大作用，有利于商業(yè)銀行進行業(yè)績考核工作。

（三）提高商業(yè)銀行經(jīng)營管理水平。

依據(jù)國外發(fā)達國家商業(yè)銀行發(fā)展經(jīng)驗可以得到，管理會計體系在其中發(fā)揮著重要作用，有利于管理層做出與自身發(fā)展核心業(yè)務(wù)相符的正確決策，提高銀行的經(jīng)營管理水平。我國商業(yè)銀行應(yīng)用管理會計，不但可以有效控制銀行日常管理中不同環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)績效狀況，而且可以依據(jù)銀行的總發(fā)展目標不斷調(diào)整自身發(fā)展；商業(yè)銀行可以據(jù)此提高經(jīng)營管理水平，有利于我國商業(yè)銀行在激烈的市場競爭中處于有利地位，有利于銀行在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)經(jīng)營目標。

二、管理會計在商業(yè)銀行中的應(yīng)用策略

（一）實施責任會計制度，加強內(nèi)部控制。

管理會計的主要責任就是提供各種有效信息給企業(yè)管理人員。對于我國商業(yè)銀行來說，可以推行責任會計制度，依據(jù)不同職能部門的職責，能夠把商業(yè)銀行的管理部門分為各種形式的責任中心。應(yīng)用這種做法，不但可以有利實現(xiàn)銀行內(nèi)部控制目標，而且便于考核不同責任中心的經(jīng)營效益，有利于調(diào)動銀行工作人員積極主動工作，有利于銀行系統(tǒng)內(nèi)部形成有序競爭。

（二）實行全面成本管理，健全商業(yè)銀行成本管理機制。

成本核算管理在管理會計應(yīng)用中具有重要地位，屬于管理會計應(yīng)用的重點內(nèi)容。因此，進行全面成本管理是管理會計在商業(yè)銀行中發(fā)揮重要作用的表現(xiàn)。在進行全面成本管理過程中，不但要求科學管理企業(yè)成本，而且要求全體工作人員都應(yīng)在成本管理中發(fā)揮作用，才有利于實現(xiàn)經(jīng)營管理層與基層部門的最低成本目標，才能保證銀行的穩(wěn)定運行。在成本核算管理過程中，全部產(chǎn)品和業(yè)務(wù)并不能應(yīng)用一種相同的成本管理方法，應(yīng)該根據(jù)不同金融產(chǎn)品的不同特點，科學確定不同的成本管理辦法，才能使商業(yè)銀行成本管理機制不斷得以完善。

（三）應(yīng)用量本利分析法。

商業(yè)銀行在管理會計中應(yīng)用的一種最基本的方法就是量本利分析法，依據(jù)盈虧平衡點可以準確確定銀行盈利情況。應(yīng)用量本利分析法，可以在分析銀行業(yè)務(wù)量、成本和利潤關(guān)系、內(nèi)在規(guī)律的基礎(chǔ)上建立數(shù)學模型，從而確定盈虧平衡點的銀行內(nèi)部管理做法。商業(yè)銀行貸款業(yè)務(wù)在進行預(yù)測自身的貸款、資金和利潤、成本時全面應(yīng)用量本利分析法，可以明確相關(guān)因素的變動情況，對實現(xiàn)盈虧平衡點的影響各個因素變動對盈虧平衡點的影響情況不同周定成本與盈虧平衡點成正向變動，如果固定成本越高，則營業(yè)部門需要達到的盈虧平衡點的存款量也會越高；也就是單位變動成本和盈虧平衡點的變化是正向的。綜合收益率和盈虧平衡點的變動是反向的，如果擁有越高的綜合收益率，那么營業(yè)部門要求達到盈虧平衡點的存款量就會越低。量本利分析法有利于商業(yè)銀行做出科學決策，是一種應(yīng)用較為廣泛的做法，有利于銀行正確處理資金存量和成本費用以及利潤之間的關(guān)系，在設(shè)置儲蓄網(wǎng)點、開發(fā)新產(chǎn)品、做出經(jīng)營規(guī)劃、進行決策和成本控制中發(fā)揮著重要作用。

（四）實施戰(zhàn)略管理會計。

戰(zhàn)略管理會計依據(jù)傳統(tǒng)管理會計，是將管理會計和戰(zhàn)略管理結(jié)合在一起，是有效改革傳統(tǒng)管理會計的一種做法。以長期性規(guī)劃為重點，要求做好事前預(yù)測分析，依據(jù)長遠目標和全局利益重視研究企業(yè)外部環(huán)境，以及競爭對手的狀況，主要為了給銀行確定長期可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，有利于銀行實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略發(fā)展目標。戰(zhàn)略管理會計將市場開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)、新產(chǎn)品定位作為工作重點，利用分析財務(wù)信息和非財務(wù)信息，在考慮自身擁有的資源和能力的基礎(chǔ)上，結(jié)合分析客戶群體和競爭對手，從而將更加有效的信息提供給企業(yè)，確定不同壓力。商業(yè)銀行要求提高客戶服務(wù)水平，對客戶提供個性化服務(wù)，所以要求打造新的金融產(chǎn)品和服務(wù)項目，以達到不同客戶群體的需要。在研究價值鏈的前提下，確定不同客戶群體的種類，明確戰(zhàn)略定位，應(yīng)用成本最小化辦法。商業(yè)銀行的客戶包括上游客戶和下游客戶，每一個客戶都是銀行的價值鏈環(huán)節(jié)，準確確定價值鏈不同客戶群體對銀行現(xiàn)實損益和預(yù)期損益的情況，利用分析價值鏈，通過上下游價值鏈降低成本進一步加大存款范圍，從而可以得到更多的上游客戶存款，為其提供個性化服務(wù)，可以得到更多下游客戶的貸款，戰(zhàn)略成本管理依據(jù)戰(zhàn)略角度進行分析成本的不同環(huán)節(jié)，從而確定成本降低的做法，利用事前預(yù)測、分析、控制職能有利于商業(yè)銀行經(jīng)營決策者做出正確決策，有利于實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，達到利益最大化目標，提高銀行的核心競爭力。

（五）加快管理會計基礎(chǔ)信息建設(shè)。

管理會計要求具有充足的數(shù)據(jù)信息，但當前很多商業(yè)銀行信息基礎(chǔ)不能滿足要求，很多傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)，所擁有的會計信息只與財務(wù)會計信息有關(guān)，而沒有重視管理會計的信息；再有，銀行不同信息存在于不同的系統(tǒng)和不同的部門當中，因此業(yè)務(wù)信息不集中，口徑不相同，不利于實現(xiàn)信息共享和集中管理。商業(yè)銀行要致力于提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量、推進管理會計應(yīng)用，大力發(fā)展建設(shè)財務(wù)管理基礎(chǔ)能力，使管理會計發(fā)展有效進行。

（六）不斷提高管理會計人員素質(zhì)。

為了發(fā)揮管理會計的最大作用，商業(yè)銀行的領(lǐng)導部門應(yīng)該重視管理會計工作，重視提高管理會計人員素質(zhì)。實行管理會計是一項長期任務(wù)，與商業(yè)銀行建設(shè)成本管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程再造、調(diào)整管理模式、改革組織架構(gòu)等多種過程有關(guān)，要求商業(yè)銀行各級管理部門及時轉(zhuǎn)變工作理念，同時要求商業(yè)銀行各個職能部門積極參與。重視提高管理會計人員專業(yè)素養(yǎng)。由于管理會計工作難度較大，所以要求具備高素質(zhì)的工作人員。只有重視提高會計從業(yè)人員的專業(yè)素養(yǎng)，管理會計在商業(yè)銀行中才能發(fā)揮重要作用?；鶎由虡I(yè)銀行在經(jīng)營過程中，要重視建設(shè)高質(zhì)量的管理會計人才隊伍，建立完善的人才培訓體系，進行嚴格的管理會計人員培訓。選擇培訓方式時，可以利用院校進修、以崗代訓、崗位交流等做法提高工作人員的專業(yè)素養(yǎng)。

三、結(jié)語

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隨著社會主義經(jīng)濟體制的改進,我國大部分商業(yè)銀行都取得了較大的改進,商業(yè)銀行的管理模式也進入了嶄新時代。而管理會計在商業(yè)銀行管理模式中起著至關(guān)重要的作用,管理會計將現(xiàn)代管理科學作為前提,應(yīng)用專門的技術(shù)與對策作為實施主體,將各類經(jīng)濟信息通過收集、分類、匯集、分析等,進而對經(jīng)濟的發(fā)展趨勢做出科學的判斷,為企業(yè)的發(fā)展提供可靠的保障。在世界商業(yè)銀行迅速發(fā)展的今天,落后的財務(wù)管理已經(jīng)不能適應(yīng)競爭的需要,對管理會計的需求正在不斷的上升,重視管理會計現(xiàn)代商業(yè)銀行中的應(yīng)用,是各商業(yè)銀行發(fā)展中明智的抉擇

二、現(xiàn)代商業(yè)銀行管理會計應(yīng)用中的問題分析

近幾年,我國大多數(shù)商業(yè)銀行已經(jīng)開始關(guān)注管理會計應(yīng)用,并且在努力地探索怎樣利用管理會計來提高商業(yè)銀行的競爭力。可是到目前為止,還沒有哪家商業(yè)銀行擁有相對完善的管理會計系統(tǒng),多數(shù)的商業(yè)銀行僅僅是將管理會計的理論方法作指導,并沒有實際的運用到日常的管理中。下面將對我國現(xiàn)代商業(yè)銀行管理會計中的問題進行分析。

(一)財務(wù)核算權(quán)限分散

目前,我國商業(yè)銀行的數(shù)量已經(jīng)遍布各級城市,盡管整體看來是屬于統(tǒng)一的機構(gòu),但是由于規(guī)模龐大的影響,很難實現(xiàn)集中的財務(wù)核算,不得不把財務(wù)核算權(quán)限劃分到不同的階層中。財務(wù)權(quán)限的分散會帶來很多負面的效果,主要包括兩個方面:第一,導致資源的大量損失;第二,逐級匯總方式在獲取整體信息時很繁瑣。所以,將現(xiàn)代商業(yè)銀行財務(wù)統(tǒng)一化整改作為建立管理會計系統(tǒng)的基本目標。從我國現(xiàn)代商業(yè)銀行實行財務(wù)統(tǒng)一管理的實際情況來分析,各銀行基本上按要求完成了財務(wù)核算向二級分行集中。解決財務(wù)核算權(quán)限分散問題,可以實現(xiàn)財務(wù)收支行為的合理化,減少了財務(wù)損失量,更能確保獲取財務(wù)信息的準確性。

(二)業(yè)績考核不夠健全

盡管在我國大多數(shù)商業(yè)銀行已經(jīng)運用了特定的業(yè)績考核制度,但是它們應(yīng)用的依然是落后的財務(wù)業(yè)績考核指標,在經(jīng)濟市場迅速發(fā)展的今天,這樣落后的考核制度必然是滿足不了當代商業(yè)銀行發(fā)展的需要。以前的財務(wù)業(yè)績考核指標依靠財務(wù)報表來獲取數(shù)據(jù)信息,因為財務(wù)報表是針對銀行發(fā)生的經(jīng)濟活動所做的記錄和分析,所以不能用來作為衡量企業(yè)過去歷史經(jīng)營狀況的指標,應(yīng)該劃分到商業(yè)銀行時候管理的范疇,已經(jīng)不能符合現(xiàn)代商業(yè)銀行管理策略的需求。

(三)資金管理及劃轉(zhuǎn)定價不足

盡管商業(yè)銀行的階層管理中有了極大改善,銀行高層已經(jīng)不像以往那樣對下級部門的各項活動進行直接干涉,而是將經(jīng)營管理決策權(quán)分配給各附屬部門,基本實現(xiàn)了分權(quán)管理?？墒鞘墁F(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)類別與服務(wù)范圍的影響,經(jīng)營手段日益更新,導致其規(guī)模在繼續(xù)壯大。一個銀行會有很多分支行,在分支行內(nèi)又設(shè)立不同的部門。在這樣的環(huán)境下,會嚴重制約授權(quán)管理制度的推行,甚至產(chǎn)生過分強化強化與上級分行資金調(diào)度能力及過分權(quán)利化的不良現(xiàn)象。因此要強化現(xiàn)代商業(yè)銀行管理會計的應(yīng)用,使得銀行內(nèi)部部門設(shè)置更具科學性,對銀行各級間進行強有力的監(jiān)管,只有這樣才能促進商業(yè)銀行內(nèi)部組織的和諧發(fā)展。

(四)商業(yè)銀行從事人員道德素質(zhì)薄弱

盡管商業(yè)銀行管理會計應(yīng)有了很大的進步,但是很多決策仍然停留在理論研究上,沒有形成管理會計與財務(wù)管理內(nèi)在聯(lián)系的思想意識。把管理會計錯誤的認為只是財務(wù)部門與特定財務(wù)人員的職責,不需要每個人都實行,沒有形成一種廣泛的觀念。觀念對所有的行為都起到導向的作用,銀行高級管理層給予銀行會計的關(guān)注程度對管理會計能否在銀行內(nèi)部推廣有著巨大的影響。由于受到傳統(tǒng)理念的限制,我國商業(yè)銀行從事人員道德素質(zhì)和國外先進銀行對比還是相差甚遠。長期以來,對于商業(yè)銀行經(jīng)營優(yōu)劣還尚未有權(quán)威性的衡量指標,過于重視銀行規(guī)模,而忽視了業(yè)務(wù)拓展和價值創(chuàng)造。業(yè)務(wù)部門所確立的各類計劃,在配置的時候也沒有形成整體要求,缺少商品、客戶、服務(wù)范圍和溝通等方面盈利研究的方法。特別是在專業(yè)人才的任用方面,不能提供人才更大的發(fā)展空間,這樣就會嚴重阻礙銀行的發(fā)展。

三、加強現(xiàn)代商業(yè)銀行管理會計應(yīng)用的措施

管理會計實質(zhì)為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理服務(wù)的范疇,要將加強現(xiàn)代商業(yè)銀行管理會計應(yīng)用作為重點建設(shè)內(nèi)容。要把管理責任制作為改進的中心內(nèi)容,建立嚴格的考核制度,全面提高從業(yè)人員的素質(zhì)建設(shè),實現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行健康有序的發(fā)展。下面就以下幾方面進行具體說明:

(一)做好決策分析及編制的全面預(yù)算工作

為了趕上當代銀行經(jīng)營活動中的快速變化,就應(yīng)該運用形式各異的預(yù)計分析與戰(zhàn)略的分析的手段,以便于銀行管理層中在所提眾多方案中選出最佳方案,之后在對其方案進行細致的預(yù)算方案編制?？梢酝ㄟ^綜合經(jīng)營化方案的實行,將預(yù)測與覺得所構(gòu)建的目標機職責利用表格信息真實的反映出來。值得注意的是,要將銀行價值的最大化作為銀行經(jīng)營計劃編制的核心,結(jié)合銀行整體的發(fā)展目標,把計劃編制的過程當做實現(xiàn)資源優(yōu)化的載體,確保各項工作的順利開展,并且通過計劃編制流程、計劃編制內(nèi)容、計劃編制方法的健全,提高總行政部門在業(yè)務(wù)目標管理目標的領(lǐng)導職能,使得銀行資源配置和計劃目標做到透明化,保證全性綜合競爭力的快速提升。

(二)科學完善傳統(tǒng)的考核制度

要對各責部門的預(yù)算的實施過程進行跟蹤調(diào)查、記錄、分析,然后結(jié)合本行內(nèi)部管理的實踐需求,詳細編寫業(yè)績報告。將實際數(shù)和預(yù)算結(jié)果的不同及時反饋給相關(guān)部門,有利于對各職能部門的實踐成果做出正確的考核,這也是目前國內(nèi)考核制度衡量的重要指標。商業(yè)銀行的業(yè)績報告要實施時時檢測,定期考核。各級銀行財務(wù)部門依據(jù)所屬行政績效完成、財產(chǎn)數(shù)額、業(yè)務(wù)計劃的完成狀況的檢測,并把實際的檢測結(jié)果及時犯規(guī)給各級部門?？己酥贫纫浞挚紤]到不同級別的指標,把各指標的權(quán)重進行再劃分,實行考核的百分制,將考核的結(jié)果相民眾公布。銀行內(nèi)部要確立嚴格的獎罰制度,對高質(zhì)量完成任務(wù)的各部門進行適當?shù)莫剟?以此來激發(fā)員工的工作熱情,對不能如期完成規(guī)定業(yè)績的部門要給予懲罰,以此來提高此單位下期的業(yè)務(wù)能力的提升。

(三)加強人員素質(zhì)建 設(shè),促進先進管理理念形成

人在所有行業(yè)發(fā)展的過程中都起著主導作用,當然商業(yè)銀行的發(fā)展也不例外。目前,商人銀行要采取一切手段來加強人員素質(zhì)道德建設(shè),進而整體促進管理會計先進理念的形成。在日常工作中,高級管理層要善于引導下屬在各項業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理活動中都要樹立正確的財務(wù)理念,鼓勵他們努力成為管理會計的實施者、爭相做銀行財務(wù)的承擔者。只要這樣才能使得公司全員統(tǒng)一思想,有利于銀行內(nèi)部凝聚力的形成。

(四)推行管理會計責任制度

結(jié)合銀行的實際狀況與管理的需求,要在銀行內(nèi)部推行管理會計責任制度,以便于職能的充分體現(xiàn)。第一,在銀行內(nèi)部劃分出不同的責任部門。第二,根據(jù)則、權(quán)、利三者間的內(nèi)在聯(lián)系,應(yīng)用理論知識作為指導,確立責任會計制度。第三,將整體預(yù)算的統(tǒng)一指標進行層層劃分,對各個責任部門編制責任預(yù)算,有利于對進行全面的掌控。管理會計不僅是簡單的管理方法更是一種管理制度,其核心內(nèi)容是實現(xiàn)銀行目標管理責任制?，F(xiàn)代商業(yè)銀行為了緩解競爭壓力,紛紛將會計管理應(yīng)用到企業(yè)管理活動中,在經(jīng)濟收益和服務(wù)范圍擴大等方面都取得了很大的成績。在未來的商業(yè)銀行發(fā)展中,推行管理會計責任制度會有更多的體現(xiàn),這是商業(yè)銀行發(fā)展的必經(jīng)之路。

篇4

一、中小商業(yè)銀行與企業(yè)管理會計實踐差異

（一）產(chǎn)品認定與資金轉(zhuǎn)移定價

工商企業(yè)最初引入“內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價”主要解決生產(chǎn)規(guī)模擴張后企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品流轉(zhuǎn)中的利益分配問題。與企業(yè)引入FTP不同，商業(yè)銀行最初應(yīng)用FTP是為了應(yīng)對利率市場化沖擊下準確衡量不同產(chǎn)品的盈利貢獻并相應(yīng)配置資源的內(nèi)生管理要求。與企業(yè)提供普通產(chǎn)品不同，銀行作為金融媒介經(jīng)營貨幣，資金運作來源于吸收的存款和金融債券等其他主動負債，其本身就是銀行重要的產(chǎn)品。銀行引入內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價實現(xiàn)了產(chǎn)品的認定，解決了多維度盈利核算的基本問題。FTP在銀行實踐的過程中除了分割利差的基本功能還派生出分離利率風險、公平績效考核、優(yōu)化資源配置、引導產(chǎn)品定價等主要職能，可以說脫胎于工商企業(yè)的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價在銀行得到了更為廣泛和深入的應(yīng)用。

（二）風險成本與資本成本

商業(yè)銀行是經(jīng)營風險的特殊企業(yè)，面臨著諸如信用風險、市場風險和操作風險等各類風險，這也是銀行區(qū)別于一般企業(yè)的本質(zhì)特征。如何有效管控風險對商業(yè)銀行實現(xiàn)盈利至關(guān)重要，只有當經(jīng)營風險取得的收入能夠覆蓋包括預(yù)期損失和非預(yù)期損失耗費的風險成本和資本成本仍有盈余，才能獲得過濾風險的真實收益。因此商業(yè)銀行必須建立一套完善的風險控制體系以識別、計量、控制、化解風險。

（三）運營成本

實施運營成本劃分是商業(yè)銀行推行多維度盈利核算的重要環(huán)節(jié)，目前我國商業(yè)銀行大多實行條塊結(jié)合的管理架構(gòu)，與之相適應(yīng)的運營成本劃分需要將成本核算或分攤至機構(gòu)、條線、產(chǎn)品、客戶、員工（客戶經(jīng)理）、渠道等多個維度并涵蓋總分支行等多個層級，因此商業(yè)銀行的成本分攤較一般工商企業(yè)更為復(fù)雜。此外，工商企業(yè)在經(jīng)歷了傳統(tǒng)的成本分攤后正逐步實踐作業(yè)成本法，以便按照產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的模式明確成本承擔責任。但是商業(yè)銀行由于交易的多樣和流程的復(fù)雜決定了其難以像工商企業(yè)一樣全面推行作業(yè)成本法，但近年來商業(yè)銀行實施的流程銀行和前后臺分離改造實質(zhì)上應(yīng)用了作業(yè)成本法管理的理念以加強價值鏈管理。

（四）數(shù)據(jù)的復(fù)雜性

與傳統(tǒng)工商企業(yè)不同，銀行動輒千萬級的客戶量和上億級的交易量、交易的復(fù)雜性和縝密要求以及對信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用使得銀行實施管理會計時普遍面臨難以逾越的數(shù)據(jù)處理難題，這一問題在中小商業(yè)銀行尤其突出。科技實力較強的大中型銀行普遍建立了數(shù)據(jù)倉庫，匯總處理各類源系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，清洗后對外輸出供多維度盈利核算需要；部分科技實力薄弱的中小商業(yè)銀行尚未建立數(shù)據(jù)倉庫等統(tǒng)一的全行級數(shù)據(jù)處理平臺，建設(shè)管理會計系統(tǒng)時需要同時面對數(shù)據(jù)質(zhì)量參差不齊的各類源系統(tǒng)，數(shù)據(jù)清洗難度巨大。此外，即使已經(jīng)建立數(shù)據(jù)倉庫，也面臨著源頭數(shù)據(jù)缺失、終端數(shù)據(jù)要素衰減等問題：由于優(yōu)先保障財務(wù)會計核算完成交易的想法根生蒂固，導致交易源頭不重視保留客戶、部門等信息，匯總記賬的情況普遍存在，難以滿足多維度盈利核算的需要，且隨著數(shù)據(jù)在系統(tǒng)間的多次存儲，賬戶級核算要素逐級衰減。

二、中小商業(yè)銀行面臨的挑戰(zhàn)

（一）利率市場化加速推進

隨著2012年不對稱降息和央行首次允許存款利率執(zhí)行上浮開始，我國利率市場化推進進入“最后一公里”沖刺階段。在此背景下，受經(jīng)濟下行壓力以及銀行資產(chǎn)規(guī)模擴張放緩的影響，銀行凈息差面臨較大的縮窄壓力，倒逼銀行在負債端通過豐富場景化交易手段降低負債成本并提高資產(chǎn)端運作和定價能力。

（二）金融脫媒和互聯(lián)網(wǎng)+浪潮

隨著我國多層次資本市場的完善，企業(yè)直接融資渠道更趨多樣化，優(yōu)質(zhì)企業(yè)不限于銀行提供間接融資支持更多希望銀行提供綜合化金融服務(wù)。此外，受“影子銀行”、互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，商業(yè)銀行在存款、貸款和中間業(yè)務(wù)上的“強勢不再”。銀行必須從傳統(tǒng)的資金中介迅速向服務(wù)中介轉(zhuǎn)型，建立多元化的產(chǎn)品和服務(wù)體系。

（三）資本約束不斷加強

2013年執(zhí)行的《商業(yè)銀行資本管理辦法（試行）》確立了銀行業(yè)資本和流動性監(jiān)管的新標準，監(jiān)管部門對資本的定義以及資本充足率、杠桿率、流動性比率、撥備率提出更加嚴格的監(jiān)管要求。資本作為銀行最核心的資源，國內(nèi)主流商業(yè)銀行都在積極探索優(yōu)化資本配置，提升資本回報率的可持續(xù)、輕資產(chǎn)發(fā)展道路。站在挑戰(zhàn)和機遇并存的風口，商業(yè)銀行為應(yīng)對外部環(huán)境的變化，亟待建立起以客戶為中心的組織架構(gòu)體系。內(nèi)部管理在支撐銀行轉(zhuǎn)型的過程中需要加強對業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品、客戶等維度“規(guī)模、效益、質(zhì)量”的準確計量。管理會計工具的應(yīng)用可以滿足商業(yè)銀行預(yù)算、核算、考核等方面的量化衡量需求，商業(yè)銀行尤其是管理基礎(chǔ)較為薄弱的中小商業(yè)銀行需要加快推進管理會計工具的應(yīng)用，以順應(yīng)價值管理的大潮，提升自身核心競爭力。

三、中小商業(yè)銀行管理會計應(yīng)用現(xiàn)狀

（一）內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制建設(shè)

我國商業(yè)銀行自2005年開始陸續(xù)引入內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價管理（FTP），通過分割利差解決了銀行多維度盈利核算分析的核心問題。目前，大型商業(yè)銀行以及多數(shù)中型股份制銀行和城商行普遍采取了全額資金計價模式，實現(xiàn)了對不同機構(gòu)的產(chǎn)品按期限和幣種分別計價，同時其導向作用延伸至資源配置和產(chǎn)品定價等方面。如工商銀行已實現(xiàn)將計價結(jié)果納入核心系統(tǒng)賬務(wù)核算用于績效考核，上海銀行于2005年引入FTP管理，2008年上線FTP系統(tǒng)并將結(jié)果納入機構(gòu)考核利潤。同時，部分中小型城商行尚未實施全資產(chǎn)負債定價，存在無法公平績效考核并剝離利率風險等問題。

（二）資本和風險約束

隨著《商業(yè)銀行資本管理辦法（試行）》自2013年1月1日正式實施，國內(nèi)主要商業(yè)銀行都在積極探索通過優(yōu)化資本配置強化資產(chǎn)負債管理。部分中型銀行近年來將經(jīng)濟資本應(yīng)用于績效考核，根據(jù)風險偏好策略，適時調(diào)整授信業(yè)務(wù)風險加權(quán)系數(shù)，通過差異化的經(jīng)濟資本占用成本引導經(jīng)營機構(gòu)優(yōu)化資源配置，正確把握各類風險，加強經(jīng)濟資本計量，促進客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和盈利結(jié)構(gòu)的改善，以提高銀行綜合競爭力。

（三）定價能力

貸款定價方面，隨著一年以上（不含）定期存款利率浮動上限的放開，商業(yè)銀行付息負債成本不斷提高，要維持一定的利差水平需要不斷提升資產(chǎn)端收益水平，加大高風險高收益資產(chǎn)的配置將倒逼銀行風險定價能力的提升。目前大中型銀行陸續(xù)開發(fā)以風險定價為原則的貸款定價模型，如RAROC或EVA為基礎(chǔ)的定價模型。而對于小型銀行，由于管理手段和技術(shù)支撐較為薄弱多采取基準利率加點法，無法針對不同客戶實施差別化的風險定價。存款定價方面，大中型銀行按照資產(chǎn)負債匹配原則，采取量化定價模型測算不同期限存款定價底線，各行的存款定價差異性和競爭性步入常態(tài)化。相較之下，小型城商行和農(nóng)信社等地域性銀行的負債定價能力較為薄弱，為此，人民銀行專門印發(fā)《中小金融機構(gòu)存款利率定價模板》指導中小金融機構(gòu)按照市場化原則，參考經(jīng)營管理存款的成本和所獲取的收益確定存款利率定價，這無疑將促使中小商業(yè)銀行加強對不同期限資產(chǎn)負債產(chǎn)品盈利的經(jīng)細化核算。

（四）多維度盈利核算

商業(yè)銀行傳統(tǒng)的沖規(guī)模粗放發(fā)展模式不可持續(xù)，如何有效提升風險過濾后的盈利水平刻不容緩。建設(shè)以多維度盈利分析為支撐的現(xiàn)代銀行管理會計體系，提升算賬能力成為商業(yè)銀行繼FTP、經(jīng)濟資本等管理工具后的又一重大管理舉措，將有助于管理會計進入系統(tǒng)化、體系化階段，通過統(tǒng)一的價值指標實現(xiàn)全要素、多維度精細計量和全閉環(huán)管理。目前大型商業(yè)銀行以及部分中型銀行均已構(gòu)建統(tǒng)一價值標準、統(tǒng)一系統(tǒng)平臺、統(tǒng)一評價模型、統(tǒng)一度量方法的多維度核算分析體系，建立起以經(jīng)濟增加值為核心的統(tǒng)一價值評價標準，覆蓋營業(yè)毛利、運營成本、稅務(wù)成本、風險成本以及資本成本的統(tǒng)一價值評價模型，支持對機構(gòu)、產(chǎn)品、條線（部門）、客戶、員工（客戶經(jīng)理）等多維度進行核算分析。同時，多維度盈利核算結(jié)果正逐漸對接資產(chǎn)負債管理，戰(zhàn)略層面為規(guī)模收益的條線擺布提供參考，戰(zhàn)術(shù)層面為信貸資源的客戶間分配提供依據(jù)。

（五）成本分攤

近年來隨著我國金融體制改革的不斷推進，市場競爭加劇，利潤市場化進程提速，全面成本管理的迫切性日益凸現(xiàn)。眾多上市銀行和中型銀行正全面加強成本管理，優(yōu)化成本收入比。如股份制銀行和大型城商行在精細化成本核算明確成本承擔責任的基礎(chǔ)上，廣泛引入成本分攤機制，將直接成本核算到網(wǎng)點、部門，將間接成本分攤到產(chǎn)品、客戶和客戶經(jīng)理。

四、中小商業(yè)銀行管理會計應(yīng)用對策建議

（一）統(tǒng)一認識是管理會計深入應(yīng)用的根本前提

目前多數(shù)中小商業(yè)銀行尚未建立健全統(tǒng)一的價值評價體系，實踐過程中運用過報表利潤、考核利潤（責任利潤）等多種評價工具。商業(yè)銀行推行多維度盈利核算的核心就是建立以經(jīng)濟增加值為核心指標的統(tǒng)一價值評判體系，因此如何有效統(tǒng)一各級人員的認識成為管理會計在銀行深入應(yīng)用的關(guān)鍵。建議從戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行兩個層面推進。中小銀行加快實施管理會計工具首先要在全行戰(zhàn)略層面明確其必要性和重要性，做好頂層設(shè)計并制定必要的推進路線圖，并嚴格執(zhí)行。在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層面，要本著責任清晰易于推廣的思路，從制度配套、隊伍建設(shè)、多層次培訓等方面入手，在實施管理會計的初期就建立起涵蓋主要業(yè)務(wù)條線和分行級計財條線業(yè)務(wù)骨干的管理會計人才隊伍，計財部門要切實承擔引領(lǐng)全行協(xié)同推進管理會計的職責，做好知識轉(zhuǎn)化，延伸計財工作觸角。

（二）邊完善邊應(yīng)用是發(fā)揮管理會計效能的可行途徑

多維度盈利分析的深入推進既涉及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)又涉及財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)量巨大。數(shù)據(jù)質(zhì)量上，由于中小商業(yè)銀行系統(tǒng)設(shè)計的前瞻性不夠，業(yè)務(wù)系統(tǒng)在交易和核算層面維度信息存不同程度的缺失，存在產(chǎn)品無法細分和損益識別不到客戶的情況。工具端建設(shè)上，不少中小商業(yè)銀行尚未建成風險和資本管理系統(tǒng)，造成多維度盈利分析中的風險成本和資本成本精細數(shù)據(jù)缺失；部分中小商業(yè)銀行尚未實現(xiàn)全資產(chǎn)負債的內(nèi)部轉(zhuǎn)移計價，已經(jīng)計價的業(yè)務(wù)也還存在兼顧風險、考核等因素，無法拆分提供基礎(chǔ)資金定價的問題。上述問題對多維度盈利數(shù)據(jù)的全面應(yīng)用造成不同程度的制約。管理會計系統(tǒng)是內(nèi)部分析管理支撐系統(tǒng)，在現(xiàn)有核算數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)管理需要，采用管理分析工具，計算測度多種維度盈利數(shù)據(jù)，提供管理層決策參考。面對數(shù)據(jù)質(zhì)量和工具端建設(shè)上的滯后，建議采取大類分析、比率、標準等管理會計常用的模擬測算分析工具進行過渡處理。隨著源系統(tǒng)業(yè)務(wù)識別度的細化，多維度盈利核算的細度將隨之拓展。

（三）強化直接成本治理、簡化成本分攤流程是明確成本責任的基本途徑

全面成本管理的基礎(chǔ)是成本的精細化核算，這也是明確成本承擔和實施成本分攤的必要前提。成本核算治理的途徑包括直接核算和間接分攤，在多維度成本核算中，通過成本直接核算和分割核算可以有效提升機構(gòu)、部門維度直接成本占比。對于中后臺部門提供服務(wù)消耗的間接成本可通過成本分攤解決，建議中小商業(yè)銀行實施成本分攤初期采取對完全成本按實際成本分攤的方式，以便明確各級責任中心成本承擔和成本分攤的盡快推行，待成本治理到一定程度可以逐步推進中后臺部門成本中心建設(shè)，將部門為經(jīng)營活動提供的支持如科技服務(wù)、集中核算運營服務(wù)、渠道服務(wù)的成本采取標準成本計價的方式核算至受益機構(gòu)，從而實現(xiàn)間接成本直接化。成本分攤不是目的，分攤方式務(wù)求簡明可接受，有效提升直接成本占比才是判斷成本核算結(jié)果可靠性的重要標準，其目的是提升各級機構(gòu)對成本的可控性，從而調(diào)動其管理成本的能動性。

（四）加強閉環(huán)應(yīng)用是體現(xiàn)管理會計成效的核心

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關(guān)鍵詞：部門銀行 流程銀行 業(yè)務(wù)流程 組織管理流程民生銀行再造

中圖分類號：F830.3文獻標識碼：B 文章編號：1006-1770(2007)11-048-04

一、引言

我國的銀行業(yè)界參照國際先進銀行的做法提出了流程銀行的概念，其實這一概念跟解決我國時下銀行業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題思路是不謀而合的。所謂流程銀行筆者認為是通過流程來重新認識銀行，銀行是由若干交錯流程構(gòu)成的，通過流程的優(yōu)化可以使銀行的組織形態(tài)得到優(yōu)化。“流程銀行”首先強調(diào)的是以客戶為中心，針對所有的業(yè)務(wù)流程都是站在全局的高度，對顧客、對流程負責到底。

從理論層面上看流程銀行的概念可以追溯到邁克.哈默的企業(yè)再造理論(business process reengineering )和保羅.阿倫的銀行流程再造理論(bank process reengineering )。1990年，美國原麻省理工學院教授邁克爾?哈默（Michael Hammer）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《再造工作》一文，提出再造（reengineering）概念。1993年，哈默與企業(yè)管理咨詢專家詹姆斯?錢皮（James Champy）合作出版《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言》提出企業(yè)流程再造理論。保羅?阿倫在總結(jié)美國等發(fā)達國家自70年代銀行再造實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，將哈默的企業(yè)流程再造理論引入銀行業(yè)，于1994年出版了《銀行再造――存活和興旺的藍圖》一書，提出銀行流程再造理論。他認為，銀行流程再造就是“銀行為了獲取在成本、質(zhì)量、反應(yīng)速度等績效方面巨大改變，以流程為核心進行的根本性的再思考和徹底的再設(shè)計”。因此，流程銀行的概念可以理解為通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化理念，改造傳統(tǒng)的部門銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新的銀行模式。

一、流程再造的思路

1、業(yè)務(wù)流程再造是構(gòu)建流程銀行的切入點

流程銀行的構(gòu)建是以流程再造為核心的，而業(yè)務(wù)流程的再造則是構(gòu)建這個核心的切入點，由此引發(fā)組織流程和管理流程的再造。其中的機理在于流程銀行是以客戶為導向的，業(yè)務(wù)流程是與客戶最貼近的環(huán)節(jié)，只有從這里切入，才能真正理解客戶。業(yè)務(wù)流程改革的要點：

（1）突出核心業(yè)務(wù)流程。根據(jù)業(yè)務(wù)流程對客戶價值貢獻度的大小區(qū)分是核心業(yè)務(wù)流程還是邊緣業(yè)務(wù)流程。這一點可以從價值鏈的分析入手，對于一個銀行而言，任何一個產(chǎn)品或服務(wù)沒有客戶貢獻度其流程都是不增值的流程，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻的活動都是不增值的活動，那么這一活動必須從價值鏈中去除，或者將其邊緣化即外包，或者與外部具有比較優(yōu)勢的公司進行合作，如員工培訓、后勤以及科技開發(fā)等業(yè)務(wù)流程都可以進行外包或者合作。業(yè)務(wù)流程的再造應(yīng)將能體現(xiàn)核心競爭力的業(yè)務(wù)作為重構(gòu)的重點。在這一方面筆者覺得國內(nèi)可以借鑒的是2005年中國銀行江蘇分行的基于構(gòu)件技術(shù)的流程銀行的再造，其再造基本的思路是每個崗位都是風險管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)構(gòu)件，崗位的設(shè)置是根據(jù)內(nèi)部業(yè)務(wù)管理流程梳理定出的，而流程再造的系統(tǒng)平臺就要選擇具有良好擴展性和應(yīng)變性來適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)需求的復(fù)雜性和多變性，在經(jīng)過嚴格的技術(shù)論證后，在多家開發(fā)平臺廠商中，江蘇中行選擇了面向構(gòu)件技術(shù)的普元EOS（enterprise operating system）平臺，最終實現(xiàn)了流程推動業(yè)務(wù)、事件驅(qū)動服務(wù)，將客戶貸款流程打造成一流的業(yè)務(wù)流程。

（2）突出流程的多樣化。傳統(tǒng)銀行職能部門模式過分注重業(yè)務(wù)流程的標準化，難以對付客戶需求的個性化。根據(jù)不同客戶群的需求推出具有差異化的業(yè)務(wù)流程，比如花旗銀行在全球業(yè)務(wù)中針對越南不發(fā)達市場地區(qū)，主要業(yè)務(wù)方向是為美國等跨國公司和當?shù)仄髽I(yè)提供現(xiàn)金管理、短缺融資和外匯交易服務(wù)；而針對印度等國家則還開辦銀團貸款、項目融資以及債券和零售業(yè)務(wù)；在經(jīng)濟發(fā)展迅速國家如新加坡則提供更為復(fù)雜的證券業(yè)務(wù)、金融衍生品等項目的服務(wù)；在經(jīng)濟成熟的國家如日本花旗銀行致力于投行、信托、證券、租賃以及期貨在內(nèi)的全方位的服務(wù)。從花期銀行的實例中我們得到的啟發(fā)就是同一銀行在不同的地區(qū)可以針對不同的客戶市場嘗試不同的核心業(yè)務(wù)流程，而不是計劃經(jīng)濟時代就一直延續(xù)下來的銀行經(jīng)營的統(tǒng)一模式，如銀行業(yè)務(wù)統(tǒng)一分為對公和對私業(yè)務(wù)，造成諸如銀行排隊嚴重的問題。

2、組織和管理流程的重構(gòu)緊緊圍繞業(yè)務(wù)流程進行

經(jīng)過再造后的業(yè)務(wù)流程具有更貼近市場和客戶的特點，這樣就要求有反應(yīng)迅速的組織機制，而傳統(tǒng)的科層的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)存在信息傳遞慢，管理層次過多的狀況，這樣就必須要求對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)同時進行相應(yīng)的再造。另外傳統(tǒng)的管理模式是先設(shè)職能部門和崗位，然后再設(shè)業(yè)務(wù)流程，這種組織架構(gòu)方式完全有悖于根據(jù)業(yè)務(wù)流程進行定崗定職的理念，所以傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)無法輔佐變革后的流程。因此要使得我國商業(yè)銀行的管理水平接近國際先進銀行，必須在業(yè)務(wù)流程改造之后對銀行的組織架構(gòu)以及管理模式進行變革，否則即是形似而非神似。比如，交通銀行是國內(nèi)最早開始零售銀行業(yè)務(wù)流程化改革的，2006年上半年交行將原有的零售銀行按照業(yè)務(wù)流程拆分成規(guī)劃部、產(chǎn)品部、風控制部以及營銷部，加上匯豐銀行的戰(zhàn)略幫助本來可以實現(xiàn)成功的改革，但是這個流程化改革卻不是很順利，其中主要的原因筆者認為是國內(nèi)銀行的組織架構(gòu)與流程銀行理念下的業(yè)務(wù)條線下的扁平組織結(jié)構(gòu)尚有距離，而國際先進商業(yè)銀行之所以成功重要的原因之一，就是這些銀行總體實行的是事業(yè)部制的組織架構(gòu)，形成戰(zhàn)略單元與業(yè)務(wù)條線緊密結(jié)合。

二、民生銀行流程再造的成功案例分析

民生銀行是國內(nèi)商業(yè)銀行中較早提出并實施業(yè)務(wù)和管理流程再造的銀行，在2005年報中明確將推進流程銀行的建設(shè)作為目前至今后幾年工作的重點。其改革的目的是重新整合民生銀行的市場資源和資本資源，以客戶為中心，打造全新的商業(yè)銀行模式和管理流程，從制度上和流程上完成業(yè)務(wù)與收入結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品與客戶結(jié)構(gòu)、團隊與組織結(jié)構(gòu)的三大重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。其改革的總體原則是構(gòu)建面向市場以客戶為導向的業(yè)務(wù)管理流程及其組織結(jié)構(gòu)，組織和流程設(shè)計從客戶需求出發(fā)，實現(xiàn)前中后臺分離并形成相應(yīng)的經(jīng)營管理單元，形成以客戶服務(wù)為中心的完全覆蓋的流程體系。

1、前臺方面：構(gòu)建市場營銷體系，逐步實現(xiàn)事業(yè)部制管理模式

前臺直接面向市場和客戶，打造公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)兩大業(yè)務(wù)板塊的營銷體系，按照管理流程設(shè)計產(chǎn)品部門，實行專業(yè)化營銷。公司業(yè)務(wù)單元進一步按照產(chǎn)品和業(yè)務(wù)細分為公司業(yè)務(wù)、小企業(yè)業(yè)務(wù)、貿(mào)易融資業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)，建立各業(yè)務(wù)線營銷服務(wù)的全流程管理。其中小企業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)建立事業(yè)部制，實行工廠化的信貸管理模式，其他的業(yè)務(wù)板塊在向獨立核算的事業(yè)部模式靠攏。

民生銀行在廣州和深圳分行公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營的基礎(chǔ)上，進行全行各分行推行公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營的改革?；镜慕?jīng)驗是：將原有支行下的公司業(yè)務(wù)職能全部集中到分行，變以支行為單元的公司業(yè)務(wù)體系為分行為單元的公司業(yè)務(wù)體系，組建分行公司業(yè)務(wù)管理部，負責分行公司業(yè)務(wù)市場規(guī)劃、產(chǎn)品和信息支持以及激勵考核等。然后按照區(qū)域分行的經(jīng)營特點組建若干行業(yè)金融中心，原有公司業(yè)務(wù)人員根據(jù)自身業(yè)務(wù)專長以及改革需求分配到各行業(yè)金融部進而組建專業(yè)化的營銷團隊。此時支行轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶蹣I(yè)務(wù)的一個分銷渠道，主要負責營銷、服務(wù)和結(jié)算。

2、方面：構(gòu)建資產(chǎn)負債管理體系和全面風險管理體系，逐步形成專業(yè)化的資源配置和風險管理制度

主要實現(xiàn)資源配置和風險管理兩大功能，形成資產(chǎn)負債管理體系和風險管理體系兩大管理板塊。資產(chǎn)負債管理體系下設(shè)資產(chǎn)負債管理、財務(wù)管理和資金交易三大部門，資產(chǎn)負債管理部門負責流動性管理、資金內(nèi)部定價以及資產(chǎn)負債的組合管理。財務(wù)管理負責財務(wù)控制和財務(wù)資源配置。資金交易部門負責按照流動性和組合管理開展資金交易。風險管理體系設(shè)立授信、監(jiān)控、合規(guī)審查和稽核等部門，負責全行的風險政策的制定、風險評價和風險監(jiān)控。

3、后臺方面：構(gòu)建信息技術(shù)和營運支持體系，逐步建立強大的信息管理、人力資源管理和后臺業(yè)務(wù)集中處理的集中化運營平臺

民生銀行的后臺營運支持體系包括科技開發(fā)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)、人力資源管理和會計業(yè)務(wù)集中處理等多個支持部門，集中化為業(yè)務(wù)發(fā)展提供后臺支持。會計業(yè)務(wù)后臺集中處理，實行前臺分散受理、后臺集中處理的管理模式，在業(yè)務(wù)處理中心實行流水線作業(yè)，提高了業(yè)務(wù)運作效率，并且成為防范和管理操作風險的有效機制。

由民生銀行的經(jīng)驗可得國內(nèi)商業(yè)銀行進行流程銀行的構(gòu)建并進行流程銀行的改革的關(guān)鍵之處是以客戶為中心原則，以市場和客戶需求來設(shè)計業(yè)務(wù)和管理流程，并進行組織結(jié)構(gòu)的重塑。民生銀行的改革只是指明了方向，但是如何設(shè)計差異化的流程、如何從價值鏈角度整合和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程以及如何設(shè)計事業(yè)部制避免業(yè)務(wù)單元資源和信息的孤立等問題還要依據(jù)各個銀行的具體情況來確定。

三、銀行流程再造后的特征

不論是國外先進的商業(yè)銀行還是國內(nèi)較早地進行流程改革的商業(yè)銀行，他們都是以業(yè)務(wù)流程為主導而不是以部門為中心的經(jīng)營管理模式，建成了以客戶為中心、條線運作管理和考核為主、后臺業(yè)務(wù)集中處理、前中后臺分離又制約的業(yè)務(wù)流程。他們通常有以下幾個方面的特征：

1、管理架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程以客戶為導向。一方面對客戶進行細分，按照客戶為中心的理念構(gòu)建業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，形成合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)。這也是我國銀行業(yè)解決銀行排隊問題比較理想的方法之一。另一方面就是按照不同客戶需求和為客戶提供差異化、優(yōu)質(zhì)化服務(wù)的思路來設(shè)計各項業(yè)務(wù)流程，建立滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務(wù)流程。

2、實行業(yè)務(wù)條線垂直運作和管理?？偡中兄g實行上下垂直的一體化的運作和管理，各業(yè)務(wù)條線（模塊）具有相對獨立的事權(quán)、人權(quán)和財權(quán)，使得委托關(guān)系得到根本的改善。銀行的各項業(yè)務(wù)以流程為中心縱向展開，而不是在專業(yè)部門之間橫向進行。一個流程由一系列相關(guān)職能部門配合完成，為流程管理提供信息支持。比如，中國銀行江蘇分行將新的業(yè)務(wù)流程節(jié)點對應(yīng)一個崗位，崗位之間職責明確、業(yè)務(wù)規(guī)則清晰，減弱了職能部門的意義，實現(xiàn)了一人多崗，提高每一個工作崗位的效率。在流程銀行中各業(yè)務(wù)模塊在其內(nèi)部實行系統(tǒng)垂直管理，統(tǒng)一核算利潤，單獨向銀行的高級管理層報告業(yè)績，對本單元的損益負責。

3、實現(xiàn)集中化的營運管理。利用信息技術(shù)和工作流程 技術(shù)，將結(jié)算、核算、監(jiān)督、客戶關(guān)系管理等大量中后臺業(yè)務(wù)進行集中處理，形成前臺受理，專門機構(gòu)后臺集中處理業(yè)務(wù)的運作模式。這樣的運作模式有利于業(yè)務(wù)運作效率的提高和操作風險的控制。

4、合規(guī)部門地位突出。流程銀行是基于規(guī)則運行的銀行。在流程再造過程中，流程的劃分和邊界的界定，流程之間的協(xié)調(diào)都必須有詳細的作業(yè)規(guī)則和要求，管理人員在原來職能部門下自由發(fā)揮的地方受到約束。所以在流程銀行中合規(guī)異常重要，通常在業(yè)務(wù)條線之外單獨設(shè)有合規(guī)部門，由于實行了業(yè)務(wù)垂直化管理，每一個線條都要制定詳細而且統(tǒng)一的規(guī)則，鏈條上的業(yè)務(wù)人員和機構(gòu)只能執(zhí)行統(tǒng)一的規(guī)定。

四、銀行流程再造后的優(yōu)勢

1、流程銀行的再造有利于服務(wù)質(zhì)量的提高。服務(wù)并不是一個簡單的服務(wù)態(tài)度問題，而包括效率、效益以及安全等在內(nèi)的綜合性問題。服務(wù)的這些特性通過流程來實現(xiàn)，只有便捷和高效的業(yè)務(wù)操作與處理流程才能為客戶提供便捷安全的服務(wù)。另一方面，客戶在安全的前提下希望能有收益，所以誰能提供成本較低、收益較高的金融產(chǎn)品和金融服務(wù)誰就能吸引客戶，這就要求銀行有效降低營運成本，實行集中化的中后臺處理。

2、流程銀行的再造有利于提高銀行的風險控制能力。在目前的管理模式下，銀行的風險透明度不高，風險識別有一定的困難，總分行的信息不對稱，潛藏風險憂患。在流程銀行下可以通過風險管理條線以及財務(wù)管理條線等業(yè)務(wù)條線管理，形成風險管理多管齊下的局面。另一方面，通過流程優(yōu)化，形成前中后臺相互分離和制約的機制，能有效地規(guī)避操作風險。

3、流程銀行的建設(shè)有利于銀行進一步提高金融創(chuàng)新的能力。商業(yè)銀行要進行以客戶為中心的金融創(chuàng)新，就必須進行充分的市場調(diào)研，建立完善的客戶數(shù)據(jù)系統(tǒng)，為客戶提供細分化、個性化的金融產(chǎn)品和高效的金融服務(wù)方式，這些目標實現(xiàn)必須要借助于高效的業(yè)務(wù)流程。

小結(jié)

流程銀行目前只是被人們普遍接受的一個概念雛形，雖然國內(nèi)有許多意識超前和創(chuàng)新觀念較強的銀行已經(jīng)開始進行銀行的流程化改革，但是鑒于我國的商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境以及改革的阻力，流程銀行要真正普遍推行還有一段很長的路要走，不管怎樣銀行管理中的流程改革是會堅定地走下去的，而且目前國內(nèi)商業(yè)銀行也正在進行中。

篇6

目前，我國商業(yè)銀行管理信息系統(tǒng)在業(yè)務(wù)方面主要完成信貸業(yè)務(wù)、資金劃撥清算業(yè)務(wù)、財務(wù)會計業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)工作。在這三十余年的時間里，各大銀行對業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)進行了大力的建設(shè)，基本建設(shè)完成了數(shù)據(jù)處理中心和數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集中處理，為實現(xiàn)銀行管理的信息化提供了堅實的基礎(chǔ)。一些銀行嘗試建立資產(chǎn)負債管理和金融監(jiān)管系統(tǒng)、信貸風險管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)等管理決策平臺，為銀行的信息管理與決策提供技術(shù)支持。在銀行信息化建設(shè)的過程中，信息安全管理是建設(shè)過程中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，關(guān)系著國家的金融安全和所有客戶的利益問題。各商業(yè)銀行在管理信息系統(tǒng)建設(shè)的過程中都完成了信息系統(tǒng)安全技術(shù)總體設(shè)計，并采取了各種加密措施、配置了各種加密設(shè)備，如網(wǎng)絡(luò)鏈路層加密、終端加密、口令加密、地址校驗、身份認證、柜員簽到、密押等措施，確保數(shù)據(jù)傳輸和業(yè)務(wù)處理的安全性。同時，管理信息系統(tǒng)對所有的數(shù)據(jù)進行備份，對于可能出現(xiàn)的任何分析制定相關(guān)的應(yīng)對措施及防災(zāi)減災(zāi)措施。

二、我國商業(yè)銀行管理信息系統(tǒng)建設(shè)存在的問題

我國商業(yè)銀行管理信息系統(tǒng)建設(shè)存在的問題主要包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、數(shù)據(jù)倉庫建設(shè)和管理決策信息化、管理信息系統(tǒng)安全保障體系建設(shè)等方面。

(1)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面

在我國商業(yè)銀行管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面存在的主要問題是建設(shè)缺乏總體的規(guī)劃。銀行管理信息系統(tǒng)的建設(shè)涉及到方方面面的內(nèi)容，包括金融政策、法律法規(guī)、金融管理、計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等，是一個工程量非常大的系統(tǒng)工程。按照系統(tǒng)工程解決問題的思路，在銀行管理信息系統(tǒng)建設(shè)時必須要制定科學完善的總體規(guī)劃，包括所有涉及的相關(guān)技術(shù)標準、人員、業(yè)務(wù)處理流程、方法等進行設(shè)計規(guī)劃，并在總體規(guī)劃的指導下，分階段實現(xiàn)系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用。然而，在我國商業(yè)銀行管理信息系統(tǒng)的建設(shè)之初，負責系統(tǒng)實現(xiàn)的是信息技術(shù)部門，造成重技術(shù)輕管理現(xiàn)象的出現(xiàn)，且各銀行之間沒有進行統(tǒng)一的系統(tǒng)開發(fā)工作，各系統(tǒng)采用的編碼不一致、技術(shù)手段有高有低、開發(fā)平臺各式各樣，不利于銀行管理信息系統(tǒng)建設(shè)的標準化和規(guī)范化。一些股份制的商業(yè)銀行雖然規(guī)模較小，容易開展信息管理系統(tǒng)的規(guī)劃工作，但是各銀行的系統(tǒng)之間仍然缺乏兼容性和開放性，無法進行系統(tǒng)的集成和信息的共享。

(2)數(shù)據(jù)倉庫建設(shè)方面

在我國商業(yè)銀行管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)倉庫建設(shè)方面，存在的最大問題是規(guī)劃與實施的脫節(jié)。銀行在進行管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉庫建設(shè)的規(guī)劃時，缺乏對自身經(jīng)營體制、管理水平等實際情況的深入分析，追求數(shù)據(jù)倉庫的先進性，把目標定的特別大，導致在實施時困難重重。而系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)缺乏一定的可擴展性，后續(xù)業(yè)務(wù)想要實現(xiàn)的功能很難在原有的系統(tǒng)基礎(chǔ)上進行擴展，導致開發(fā)的系統(tǒng)越來越復(fù)雜，花費的資源越來越多。另外一方面，系統(tǒng)在建設(shè)過程中，注重系統(tǒng)的開發(fā)，對于系統(tǒng)的規(guī)范化和標準化管理工作不到位，導致數(shù)據(jù)倉庫使用基礎(chǔ)不牢固。

(3)管理決策信息化方面

在我國商業(yè)銀行管理信息系統(tǒng)管理決策信息化方面，其支持決策作用發(fā)揮得不夠。由于我國銀行管理信息系統(tǒng)標準化和規(guī)范化管理的薄弱，系統(tǒng)只能夠提供大部分只能滿足例行信息需求的功能，對于一些對經(jīng)營決策有著決定性影響的信息處理不夠，難以發(fā)揮系統(tǒng)對于管理決策的支持作用，達不到改善經(jīng)營管理的效果。另一方面，系統(tǒng)只能完成數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、匯總、存儲等功能，缺乏數(shù)據(jù)挖掘的能力，也不能對可能發(fā)生的風險進行預(yù)測、評估以及控制，無法滿足現(xiàn)代銀行經(jīng)營管理的需要。

(4)管理信息系統(tǒng)安全保障體系建設(shè)方面

在我國商業(yè)銀行管理信息系統(tǒng)的安全保障方面，需要根據(jù)數(shù)據(jù)的不斷集中和增加采取更加有效的安全保障措施。隨著商業(yè)銀行管理信息系統(tǒng)建設(shè)進程的不斷推進，大數(shù)據(jù)增大了系統(tǒng)的不安全性。一旦發(fā)生數(shù)據(jù)災(zāi)難，后果不堪設(shè)想，不僅威脅所有客戶的利益，也會對國家的金融安全造成不可預(yù)估的威脅。目前，我國商業(yè)銀行的管理信息系統(tǒng)建設(shè)處于初步階段，安全保障體系有待完善，突發(fā)事件的處理能力有待提高，系統(tǒng)抗風險能力差。因此，我國商業(yè)銀行在管理信息系統(tǒng)的建設(shè)需要針對問題采取對策，促進銀行管理信息系統(tǒng)的科學發(fā)展。

三、我國商業(yè)銀行管理信息系統(tǒng)建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略

(1)明確我國商業(yè)銀行管理信息系統(tǒng)建設(shè)的總體目標和總體規(guī)劃

我國商業(yè)銀行在進行管理信息系統(tǒng)建設(shè)時，首先要明確系統(tǒng)發(fā)展的總體目標。商業(yè)銀行要適應(yīng)金融行業(yè)發(fā)展的需要，建設(shè)安全可靠、穩(wěn)定高效的管理信息系統(tǒng)，完善信息化管理體制和運行機制，促進我國金融業(yè)的發(fā)展達到國際領(lǐng)先水平。在我國商業(yè)銀行在進行管理信息系統(tǒng)建設(shè)總體目標的指導下，各大銀行需要盡快立足現(xiàn)實，確定系統(tǒng)發(fā)展的總體思路與總體規(guī)劃，成立銀行管理信息系統(tǒng)建設(shè)領(lǐng)導小組，以系統(tǒng)工程的基本理論和方法，根據(jù)需求成立制度組、數(shù)據(jù)組、技術(shù)組、網(wǎng)絡(luò)組、應(yīng)用組、保障組等負責系統(tǒng)的建設(shè)工作，各工作組各司其職，組與組之間密切協(xié)調(diào)，信息共享，確保管理信息系統(tǒng)各個子系統(tǒng)之間能夠有機集成，具有一定的兼容性、開放性和前瞻性。

(2)提高和完善我國商業(yè)銀行管理信息系統(tǒng)的決策支持功能

商業(yè)銀行管理信息系統(tǒng)的決策支持功能取決于信息的質(zhì)量和效率?？梢岳脭?shù)據(jù)倉庫技術(shù)，在存儲大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的同時，對數(shù)據(jù)或者信息進行規(guī)范化和標準化處理，挖掘數(shù)據(jù)中隱藏的信息和內(nèi)在的規(guī)律，提供給管理決策人員，充分發(fā)揮信息的作用，改善銀行的經(jīng)營決策，促進金融業(yè)的發(fā)展。

(3)加強我國商業(yè)銀行管理信息系統(tǒng)的安全管理和運行管理

商業(yè)銀行管理信息系統(tǒng)應(yīng)具備數(shù)據(jù)備份中心，在商業(yè)銀行對數(shù)據(jù)進行集成和日常的運行中，要完善數(shù)據(jù)備份機制，以滿足系統(tǒng)運行的安全需求。銀行業(yè)需要建立健全安全保障體系，加強網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)安全建設(shè)，建立安全防范機制，應(yīng)對可能出現(xiàn)的金融犯罪行為，保證系統(tǒng)運行和信息的安全。

四、結(jié)語

篇7

論文關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行；扁平化管理；組織結(jié)構(gòu)；市場競爭

個別國有銀行雖然在部分分支機構(gòu)試點進行了扁平化管理的改革，取得了一些經(jīng)驗。但由于中國經(jīng)濟本身發(fā)展不平衡、市場經(jīng)濟體制與法律不完善、固有企業(yè)文化根深蒂固的特點，就十分有必要對全面推行扁平化管理改革進行深人細致和審慎的預(yù)先研究。

1國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的形成

四大國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)形式的形成是與計劃經(jīng)濟密不可分的。當初的設(shè)置是伴隨著國家行政機構(gòu)的設(shè)置而并行設(shè)置的，完全沒有經(jīng)濟角度的考慮，是標準的總分制商業(yè)銀行結(jié)構(gòu)，從理論上講也是標準的直線—職能式的組織結(jié)構(gòu)。雖然1995年《商業(yè)銀行法》的頒布實施標志著專業(yè)銀行向商業(yè)銀行的根本轉(zhuǎn)軌，也為商業(yè)銀行的經(jīng)營提供了法律保障并由此開辟廣闊的發(fā)展前景，但由于國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)體制等根本問題上的改革幾乎沒有什么進展，幾年時間過去了，這種管理組織結(jié)構(gòu)模式一直延續(xù)至今。

2現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的特點及利弊

2.1國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)主要特點

機構(gòu)龐大，覆蓋面廣；管理層次多，權(quán)力相對集中，等級明顯，管理幅度較窄；職能部門林立，相對獨立；黨政不分，存在不少與經(jīng)營無關(guān)的內(nèi)設(shè)部門。

2.2國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

由于網(wǎng)點覆蓋廣，易于采用現(xiàn)代化設(shè)備，形成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，具有為客戶提供全面、高質(zhì)量的金融服務(wù)、實現(xiàn)規(guī)模效益的潛能；由于分支機構(gòu)眾多，易于吸收存款以及在全系統(tǒng)內(nèi)調(diào)劑和使用資金，使資金能夠得到有效、合理地使用；有利于業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的統(tǒng)一指揮和內(nèi)部實行高度分工，利于發(fā)揮職能部門的專業(yè)化指導和參謀作用；在經(jīng)濟和市場條件比較穩(wěn)定的時期運行比較順暢。

2.3現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的問題

管理上條塊分割，職能部門之間橫向聯(lián)系不理想，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，協(xié)調(diào)與協(xié)作不理想。

由于管理層次過多，企業(yè)上下信息溝通路線較長，容易導致上傳下達的信息傳遞不暢，影響決策反應(yīng)速度和執(zhí)行效果，導致有令難行、有禁難止等等間題；在當今經(jīng)濟和市場條件變幻莫測的情況下，這種傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)明顯表現(xiàn)出笨重、遲緩、缺少靈活性的弊端；現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)要求總行對分支機構(gòu)具備較強的控制能力，要求總行有完善的信息系統(tǒng)和嚴密的成本控制手段，否則會導致嚴重的效益下降，尤其是在我國地域遼闊、行政區(qū)劃眾多、地區(qū)經(jīng)濟和人文狀況差別很大的情況下，就更增加了控制上的難度；人員管理上也存在問題，如果調(diào)動頻繁，則會導致新人對市場、環(huán)境和客戶了解不夠；如果一些人員長期呆在一個地方不動，上級行的控制能力將會下降；最基本營業(yè)機構(gòu)數(shù)量眾多，但功能單一，投人產(chǎn)出比不合理，人均勞動生產(chǎn)效率和效益偏低，尤其以經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)最為突出；在業(yè)務(wù)職能管理上層次過多、分工過細，重復(fù)勞動及冗員問題突出。

3國有商業(yè)銀行推行扁平化管理條件分析

3.1必須清醒地認識這項改革的必要性

首先，推行扁平化管理是形勢發(fā)展的需要，中國加人WTO以后，根據(jù)有關(guān)資料的統(tǒng)計，將有135家外資銀行立即可獲準開辦人民幣業(yè)務(wù)，還有430家設(shè)立了代表處等待升為支行，而后隨著金融市場的逐步開放，五年后外資銀行將享受國民待遇，就會不斷大量涌人，到那時國有商業(yè)銀行既使足不出戶，也將直接面臨激烈的國際、國內(nèi)市場競爭。

其次，國有商業(yè)銀行作為一個機構(gòu)、人員龐大的總分制商業(yè)銀行，存在著上面所述的諸多問題，也只有通過逐步的改革才能解決問題，建立起更加靈活、適應(yīng)市場變化的管理組織形式。

3.2具備推行扁平化管理的基本條件

扁平化的管理組織形式本身對企業(yè)現(xiàn)實的經(jīng)營水平和人員素質(zhì)要求是相對較高的，尤其是企業(yè)本身的行業(yè)經(jīng)營特點應(yīng)對扁平化管理更具有適應(yīng)性和發(fā)揮管理效能。一些知名管理學者更加推薦扁平化管理在一些個性化服務(wù)要求較高的行業(yè)如銀行業(yè)先行，已經(jīng)從理論上解決了銀行業(yè)采取扁平化管理的適應(yīng)性問題。在其他方面國有商業(yè)銀行經(jīng)過多年由專業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌的努力，已經(jīng)形成幾大資源優(yōu)勢:一是服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋優(yōu)勢；二是現(xiàn)有客戶資源優(yōu)勢；三是人才儲備優(yōu)勢；四是已形成的企業(yè)形象優(yōu)勢；盡管這些資源優(yōu)勢還未能充分轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力而形成競爭優(yōu)勢，但使國有商業(yè)銀行的改革具備了堅實的基礎(chǔ)條件，正是因為有了這些條件才有可能采用扁平化管理等先進管理法對這些資源進行合理地配置和充分地利用，達到興利除弊的改革目標。

4國有商業(yè)銀行扁平化管理改革的建議

如果說國有商業(yè)銀行推行扁平化管理是可行的，那么還存在如何實踐扁平化管理并達到預(yù)期目標的改革策劃、組織與實施問題，這是一個相當復(fù)雜的問題，也是一項相當艱巨的工作。這一改革必須遵照現(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)計的程序，科學、謹慎地開展。

4.1必須明確推行扁平化管理所應(yīng)追求的目標

(1)扁平化管理必須促進各種資源的合理配置、投人產(chǎn)出比的提高、人均勞動生產(chǎn)率和效益的提高，增強對市場變化的反應(yīng)和適應(yīng)能力，提高對客戶需求的滿足水平。

(2)扁平化管理所要達到的目標不能過多、過高，重點應(yīng)放在解決因傳統(tǒng)的管理組織結(jié)構(gòu)而導致的問題和矛盾上面，而不能把國有商業(yè)銀行存在的諸多突出問題統(tǒng)統(tǒng)歸結(jié)于管理組織問題而企望通過扁平化管理統(tǒng)一加以解決。

4.2必須因地制宜地推行扁平化管理

國有商業(yè)銀行的眾多分支機構(gòu)遍布全國各地其個性差別可想而知。就拿省內(nèi)來說，其經(jīng)營環(huán)境也千差萬別，同級機構(gòu)的經(jīng)營規(guī)模和效益更是相差甚遠，經(jīng)營管理上存在的問題既有共性又有各自的特殊性，所以在推行扁平化管理過程中不可能存在一個放之四海而皆準的標準模式。必須結(jié)合本地區(qū)、本行的實際推進這項改革。

4.3與國際上扁平化管理的區(qū)別

國有商業(yè)銀行推行的扁平化管理在減少管理層次、增加管理幅度、建立全功能、小規(guī)模的經(jīng)營單位等方面與國際標準的扁平化是相一致的，但是更應(yīng)該注意因所處環(huán)境和行業(yè)特點及自身條件的差距所產(chǎn)生的差別，國際上扁平化管理強調(diào)分權(quán)、要求員工都能成為企業(yè)家，但對于國有商業(yè)銀行而言，由于員工的綜合素質(zhì)還普遍無法達到那樣高的標準，絕對不可以照搬照套，關(guān)鍵是要能夠借鑒扁平化管理思想的精髓推行特色的扁平化管理。

4.4扁平化管理必須全面、系統(tǒng)地實施

為了取得良好的效果，扁平化管理的實施必須講求系統(tǒng)化地配合。同其它面的根本性改革配套進行，諸如產(chǎn)權(quán)形式、用工制度、分配制度等等；同扁平化管理相配套的業(yè)務(wù)流程的改革；同扁平化管理相適應(yīng)的各項內(nèi)部規(guī)章制度的改革。

4.5確定扁平化管理的層次及運行模式

國有商業(yè)銀行現(xiàn)有的規(guī)模比較大，而中國的經(jīng)濟地理情況又比較復(fù)雜，所以現(xiàn)行的總分制組織形式是比較切合實際的，至于說是采取管轄行模式還是區(qū)域型模式效果更好，可以通過改革實踐來探索和檢驗，但是總行直隸型應(yīng)該說更近于國外一些大公司的扁平化，但對象國有商業(yè)銀行這樣的剛剛起步、問題還很復(fù)雜的商業(yè)銀行是不宜采用的。國有商業(yè)銀行的扁平化改革必須確定一個初步的范圍，是在二級分行先推開，其他管理層次保持不變；還是在一級分行以下全面推行，這是一個必須預(yù)先確定的扁平化幅度的問題。

4.6解決扁平化管理與中央銀行監(jiān)管之間的矛盾

國有商業(yè)銀行推行扁平化管理還必須解決在機構(gòu)設(shè)置上受中央銀行監(jiān)管限制的問題。我國屬于中央銀行監(jiān)管比較嚴格的國家，商業(yè)銀行的機構(gòu)撤并、升級、遷址、更名等所有活動都要履行嚴格的審批程序，而能否得到批準又是一個未知數(shù)，由二級分行自己操作起來難度較大。所以，總行應(yīng)向中央銀行提交一個整體方案和計劃，才能有利地促進扁平化管理的深人。

4.7扁平化管理需要技術(shù)支撐和服務(wù)保障

扁平化管理的實施必須依靠強有力的技術(shù)支持才能正常地運轉(zhuǎn)，一個是信息技術(shù)支持，使管理信息、業(yè)務(wù)信息、市場信息等能夠準確、及時、完整地上傳下達，以靈活地應(yīng)對市場變化、積極創(chuàng)新，最大限度地滿足客戶需求，同時又能進行有效控制以防范風險。另一個是業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持，使每一個營業(yè)機構(gòu)能夠提供全功能、高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，尤其是以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持，把網(wǎng)點覆蓋優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為服務(wù)優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢。

篇8

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 信用風險 信貸營銷

商業(yè)銀行是金融業(yè)務(wù)范圍最廣泛、實力最雄厚的金融機構(gòu)，是我國金融體系的骨干，近幾年商業(yè)銀行發(fā)展規(guī)模迅速在全國遍地開花。但伴隨著商業(yè)銀行的迅速發(fā)展，管理中同時出現(xiàn)了很多問題，制約著商業(yè)銀行金融業(yè)務(wù)發(fā)展。

1、我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理的現(xiàn)狀分析

1.1、商業(yè)銀行信貸缺乏營銷理念。許多商行實行的貸款營銷都屬于淺層次產(chǎn)品推銷，沒有真正掌握營銷理念，認為營銷就是推銷，利用廣告等對銷售產(chǎn)品和理財產(chǎn)品進行宣傳，為客戶提供微笑服務(wù)、優(yōu)美舒適環(huán)境、拉攏關(guān)系尋找客戶等淺層次的營銷策略。而真正現(xiàn)代銀行營銷理念是將市場細分化，定位清晰化、產(chǎn)品創(chuàng)新化、營銷控制效率化等等。貸款營銷重心偏向大城市、大企業(yè)，可能會增大信貸風險，弱化對中小企業(yè)和縣級經(jīng)濟區(qū)域的服務(wù)，造成貸款供需相脫節(jié)的矛盾。

1.2、商業(yè)銀行不完善的信用風險管理。風險度量和管理研究方法隨著社會環(huán)境變遷和各種經(jīng)濟因素的影響而發(fā)生變化。商業(yè)銀行長期以來受多方面體制因素的影響，信貸風險防范與管理手段較單一、陳舊，限于單變量財務(wù)比率等單一定性分析方法，已不能滿足金融領(lǐng)域日新月異變化對商業(yè)銀行發(fā)展的要求。近幾年證券市場的發(fā)展使銀行失去了資信等級較高的貸款客戶和一部分傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場份額，商業(yè)銀行為保持盈利向信用等級較低的客戶授信使銀行貸款平均信用質(zhì)量有所下降。

1.3、管理人員隊伍建設(shè)不完備。由于缺乏經(jīng)過系統(tǒng)的、高層次、專業(yè)培訓的人才，管理人員的工作往往僅局限于完成日常性的工作，對自身要求不高，創(chuàng)新意識不足，缺乏獨立的管理能力，無法適應(yīng)現(xiàn)代金融業(yè)務(wù)的發(fā)展。

2、原因分析

多年來商業(yè)銀行制度創(chuàng)新始終是在圍繞著梳理關(guān)系和完善經(jīng)營機制層面上進行的。而產(chǎn)權(quán)制度以及由產(chǎn)權(quán)制度衍生出來的治理結(jié)構(gòu)等深層次問題還沒有從根本上觸動。

2.1、人才培養(yǎng)機制不完善。我國商行人才管理呈現(xiàn)“金字塔”式的組織架構(gòu)，“官本位”現(xiàn)象非常嚴重，人才資源匱乏，員工對知識業(yè)務(wù)的吸收停滯不前，對現(xiàn)代商業(yè)銀行隨著時代變化所需要的各類專業(yè)人才帶來阻礙。對商行的發(fā)展非常不利。

2.2、財務(wù)管理理念不足。我國商業(yè)銀行的成本核算管理理念嚴重不足。商業(yè)銀行管理多層次，管理低效率，固定成本的開支較高。在營業(yè)店面網(wǎng)點的設(shè)置上，綜合性營業(yè)網(wǎng)點覆蓋面廣，自助銀行、網(wǎng)上銀行還不夠發(fā)達，管理費用較高，在具體業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理中還不能實現(xiàn)每一項產(chǎn)品、每一項業(yè)務(wù)獨立、準確地核算其風險、成本和收益。

2.3、風險管理理念和方法較落后。商行對全面風險管理理念的認識不到位，大多以信用風險管理為主，反而對市場風險、操作風險等重視不夠，防范風險意識不強。長期以來，我國商業(yè)銀行在風險管理方面采用定性分析法，很少使用定量分析法研究，尤其在風險識別、風險度量等方面不夠精確。

2.4、營銷機制僵化。在現(xiàn)有商行營銷管理中基層行承擔營銷和管理客戶的任務(wù)，實際運行操作中呈現(xiàn)“大客戶、小銀行”的不合理現(xiàn)象，基層行自身擁有的資源、員工素質(zhì)常常無法滿足優(yōu)質(zhì)客戶對高質(zhì)量、高效率、多品種、大額度產(chǎn)品的需求。

3、規(guī)范我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理的對策

3.1、樹立現(xiàn)代商業(yè)銀行信貸營銷理念。（1）增強信貸業(yè)務(wù)的營銷意識，樹立現(xiàn)代商業(yè)銀行營銷理念。要拓寬思路，更新觀念，現(xiàn)代商業(yè)銀行信貸營銷應(yīng)該包括廣告宣傳、微笑服務(wù)、細分市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場定位、營銷控制等一系列的促銷活動。（2）建立信貸營銷體系，加強整體策劃與系統(tǒng)管理。一是要成立專門的組織機構(gòu)，主要職責是市場研發(fā)，新產(chǎn)品開發(fā)，規(guī)范操作流程，以及制定營銷策略，對信貸營銷進行全面的監(jiān)督指導。二是要有專業(yè)的營銷隊伍，專職維護銀行與客戶之間的關(guān)系，為客戶提供多層次、全方位的金融服務(wù)。三是建立健全的規(guī)章制度和辦法，促進貸款營銷規(guī)范化、制度化。特別是要建立完善貸款營銷的激勵機制、約束機制，以及風險預(yù)警機制，并強化考核管理。（3）對市場進行細分，選擇確定目標市場。把市場細分，通過深入的市場調(diào)研分析顧客需求的差異性分析政治、經(jīng)濟、地理、人口、心理、競爭對手、社會文化等因素，來測算效益期望值，明確自身的市場定位，尋找能給自身帶來價值的市場份額。

3.2、提高商業(yè)銀行信用風險管理水平。（1）銀行管理體制改革，首先要完善現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上才能建立現(xiàn)代金融企業(yè)信用風險管理制度。（2）建立規(guī)范的公司治理架構(gòu)，如增設(shè)獨立董事和執(zhí)行董事及小股東派出的監(jiān)事，充分發(fā)揮獨立董事與外部監(jiān)事的作用。建立對董事、高級管理層人員的問責制度，加強對高級管理人員盡職情況的管理、考核與監(jiān)督。（3）建立現(xiàn)代銀行全面風險管理的觀念，要建立一個獨立的風險管理組織，銀行業(yè)要樹立起全員、全過程、全方位的風險管理意識。在公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立垂直的、獨立的、完善的風險管理組織框架，建立完善的風險管理機制和組織體系，加強銀行關(guān)鍵崗位人員的道德風險監(jiān)測。

3.3、完善財務(wù)管理體系，樹立正確的財務(wù)管理目標。完善財務(wù)管理目標，將各項財務(wù)管理數(shù)據(jù)在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中體現(xiàn)，使財務(wù)管理工作公開、透明，便于銀行內(nèi)部審計人員及相關(guān)監(jiān)督檢查機構(gòu)對財務(wù)管理工作進行實時監(jiān)督和檢查。要將利潤率指標作為基層的任務(wù)指標，建立以效益為中心的考核機制和分配機制。

篇9

金融是現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展的重要構(gòu)成要素，商業(yè)銀行在金融領(lǐng)域所占地位有目共睹，因此加強商業(yè)銀行的自身建設(shè)與管理不僅有利于自身同時也大大強化了金融市場的穩(wěn)定性以及國內(nèi)經(jīng)濟建設(shè)及發(fā)展的科學性。而管理會計作為近年來不斷受到人們關(guān)注和熱議的原因也就在于管理會計不僅僅是強化了會計實務(wù)操作的質(zhì)量，更加能夠幫助管理者和決策者做出科學發(fā)展決策。然而，管理會計雖然具有自身優(yōu)勢，但想要切實實現(xiàn)管理會計在商業(yè)銀行的有效應(yīng)用還是需要我們不斷加大工作力度和研究力度。

二、管理會計對商業(yè)銀行的重要性

商業(yè)銀行的運作離不開對資金的有效管理和使用，而在過去資金管理主要是由財務(wù)會計來完成，但是隨著商業(yè)銀行各項服務(wù)的不斷推進與完善，單純的實務(wù)性資金管理及操作已經(jīng)無法滿足商業(yè)銀行在管理工作方面的具體需求，現(xiàn)代財務(wù)會計管理應(yīng)該更多的側(cè)重于對于銀行全面管理的協(xié)助與參與，所以管理會計也就在財務(wù)會計核算及實務(wù)操作的基礎(chǔ)之上應(yīng)運而生。管理會計不僅關(guān)注實務(wù)更加關(guān)注經(jīng)營管理，能夠通過各種管理技術(shù)及方法為領(lǐng)導層和決策層提供更多支持科學決策的可靠依據(jù)，同時也能夠通過工作開展實現(xiàn)銀行內(nèi)部各個管理部門之間的協(xié)調(diào)與平衡，能夠?qū)崿F(xiàn)對工作開展的監(jiān)督、控制、評估以及考核，能夠分析出當前管理中的問題并幫助管理者尋找到有效的解決辦法，從而實現(xiàn)整個管理工作質(zhì)量的不斷提升。所以對于商業(yè)銀行來說，管理會計更側(cè)重的是管理，是對商業(yè)銀行賴以為繼的客戶群、產(chǎn)品及業(yè)務(wù)的全面管理與控制，是提升商業(yè)銀行管理質(zhì)量與市場競爭力的強有力手段。

三、管理會計在商業(yè)銀行的應(yīng)用現(xiàn)狀分析

管理會計在我國商業(yè)銀行的不斷推行與普及在很大程度上提高了商業(yè)銀行的管理質(zhì)量與效率，擴大了市場份額、提升了市場綜合競爭實力，但是管理會計在我國出現(xiàn)的時間仍然較短，仍然在實際應(yīng)用中存在著一些值得我們加大工作力度的方面。我們想要切實提升管理會計在商業(yè)銀行中的有效應(yīng)用就必須從這些問題的分析入手，找到問題所在，進而尋找解決辦法。

（一）隸屬不夠科學

管理會計是財務(wù)會計管理部門的一個工作分支，然而由于管理會計的特殊作用，在隸屬方面又不應(yīng)該按照普通的上下隸屬關(guān)系進行劃分。但是在我國的商業(yè)銀行內(nèi)部仍然普遍存在著管理會計受財務(wù)管理部門制約，無法在工作方面顯示出足夠的獨立性與自主性特點，從而影響了對其他部門的有效監(jiān)督與評價，同時也無法將工作結(jié)果及數(shù)據(jù)直接呈報給最高領(lǐng)導層與決策層，造成數(shù)據(jù)收集及傳遞的滯后，影響了管理會計效力發(fā)揮。

（二）核算不夠精細

管理會計的管理工作開展應(yīng)該以有效而科學的會計核算作為基礎(chǔ)，只有數(shù)據(jù)科學有效才能夠讓管理會計的工作開展不會出現(xiàn)偏差與錯誤。但是就目前的情況來看，在許多商業(yè)銀行的會計核算及基礎(chǔ)工作方面仍然存在著許多問題，尤其是會計核算工作不夠精細化、規(guī)范化與系統(tǒng)化，在核算項目的設(shè)置方面也趨于籠統(tǒng)，無法就商業(yè)銀行所需的具體核算數(shù)據(jù)進行分類有效核算，從而難以為管理會計工作開展提供有效的數(shù)據(jù)支持，進而造成管理會計工作的假大空。

（三）缺乏有效市場分析支持

管理會計不僅僅是幫助管理層和領(lǐng)導者更好的實現(xiàn)內(nèi)部管理，同時也在市場發(fā)展及未來決策方面具有重要作用和地位。但是由于目前國內(nèi)商業(yè)銀行在市場分析方面的支持力度不足，從而讓管理會計工作經(jīng)常處于閉門造車的窘境，如此一來，不論管理會計工作開展多么嚴密科學都難以與市場有效接軌，難以根據(jù)市場需求來制定更科學、合理、具有經(jīng)濟價值與發(fā)展?jié)摿Φ姆?wù)項目及產(chǎn)品計劃，進而也無法實現(xiàn)幫助商業(yè)銀行立足市場的重要目的。

（四）缺乏有效監(jiān)督和考評

監(jiān)督與考評是確保工作有效開展的重要輔助手段，但是就當前情況來看，監(jiān)督不力、考評側(cè)重不準的問題仍然十分明顯的表現(xiàn)在管理會計及相關(guān)工作方面。尤其是考評工作未能立足管理會計所需的工作層面及內(nèi)容從而造成考評工作難以推動管理會計持續(xù)提升的問題。

（五）缺乏信息化手段有效支持

管理會計的工作基礎(chǔ)是財務(wù)會計信息數(shù)據(jù)，而想要提高數(shù)據(jù)的收集和分析工作效率僅僅依靠人腦和人手是遠遠不夠的，所以信息化的手段支持必不可少。但是就當前來看，許多商業(yè)銀行的信息化建設(shè)水平仍然停留在辦公自動化和無紙化的初級階段，不僅沒有加強管理軟件的開發(fā)及應(yīng)用，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面也顯得頗為滯后，從而不僅影響了數(shù)據(jù)的傳輸與收集，在信息記錄與匯總過程中也往往容易出現(xiàn)延時、錯漏等，給管理會計工作開展帶來了極大影響。

四、強化管理會計在商業(yè)銀行中的應(yīng)用措施研究

前文對商業(yè)銀行當前管理會計工作存在的問題進行了簡要分析，問題是多方面的，需要我們加大工作力度的內(nèi)容也是繁多的，但是我們只要從這些問題入手，必然能夠在工作當中不斷獲得新的成績。

（一）完善管理體制

管理會計雖然隸屬于財務(wù)管理工作部門，但是由于管理會計的自身工作特點及工作目的，在工作過程中也需要具有更強的獨立性與自主性。所以在管理體制改革方面要突出管理會計與財務(wù)管理部門的相互獨立性，管理會計應(yīng)該直接對最高領(lǐng)導層負責，應(yīng)該以制度的形式將其獨立性、嚴肅性與自主性固定下來，從而保證工作效率與質(zhì)量。同時在管理會計的具體制度建設(shè)方面也要進一步實現(xiàn)細化，完全管理會計工作流程，要從數(shù)據(jù)收集、報告編寫、管理檢查等多個方面進行控制與協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)管理會計與各部門運作的有機結(jié)合，凸顯管理會計的實際作用。

（二）加快市場分析機制建設(shè)

管理會計主要是為了推動商業(yè)銀行更好的在市場中獲得發(fā)展機會，因此對于市場的有效分析必不可少。市場分析機制建設(shè)首先要擁有自己的分析機構(gòu)及專門人才，同時要按照商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)開展情況及未來市場發(fā)展可能性進行有效分析，分析項目可行性、潛在客戶需求、市場變化規(guī)律以及同行業(yè)其他金融機構(gòu)的發(fā)展情況，從而為管理會計在發(fā)展決策支持方面提供更多可用信息，確保其工作的有效與及時。

（三）強化監(jiān)督考評

監(jiān)督機制建設(shè)應(yīng)該分為內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置和外部監(jiān)督環(huán)境打造兩個方面，內(nèi)部審計需要我們加大專門人才引進力度和積極與社會專門化審計機構(gòu)的合作，從而即保證審計工作適應(yīng)商業(yè)銀行自身運作特點同時也不會出現(xiàn)脫離市場自說自話的問題。外部環(huán)境打造主要是要通過加強與社會媒體溝通協(xié)作來完成，通過提升社會大眾的監(jiān)督權(quán)力履行意識來強化企業(yè)的管理自覺性與自律性。考評機制建設(shè)要圍繞管理會計主要工作內(nèi)容進行設(shè)計，突出重點、關(guān)鍵點，并將績效考核與管理者、工作者的個人利益相互掛鉤，從而激發(fā)他們的創(chuàng)造性、主動性與責任感。

（四）加強信息化建設(shè)

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關(guān)鍵詞： 商業(yè)銀行； 激勵機制； 年薪制； 股票期權(quán)

國內(nèi)外的實踐經(jīng)驗證明：企業(yè)經(jīng)營的好壞，關(guān)鍵在人；人有沒有積極性、主動性和創(chuàng)造性，關(guān)鍵在管理；管理的好壞，關(guān)鍵在于企業(yè)家的選擇、激勵與約束；而激勵又是關(guān)鍵之關(guān)鍵。激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列的方針、政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機構(gòu)和激勵措施的總和。美國前150家大公司總裁的薪酬構(gòu)成的分析表明，在總裁的總薪酬中，48%為股票期權(quán)，其他股票薪酬形式占11%，業(yè)績獎金占23%，基本工資占18%。商業(yè)銀行在設(shè)計激勵方案時雖然不能照搬美國的激勵模式，但可以借鑒美國的成功經(jīng)驗設(shè)計出符合本地實際的具有自身特點的激勵方案。根據(jù)國內(nèi)外銀行經(jīng)營的實踐，筆者認為，商業(yè)銀行對高層管理人員的激勵，可以考慮實行“年薪+股票期權(quán)激勵”的方式。

一、年薪制及其理論基礎(chǔ)

隨著公司規(guī)模的不斷擴大，所有權(quán)和控制權(quán)逐漸分離，在社會上形成了一支強大的經(jīng)理人隊伍，企業(yè)的控制權(quán)逐漸被經(jīng)理人控制。為了把經(jīng)理人的利益與企業(yè)所有者的利益聯(lián)系起來，使經(jīng)理人的目標與所有者的目標一致，形成對經(jīng)理人的有效激勵和約束，產(chǎn)生了年薪制。因此年薪制的主要對象是企業(yè)的經(jīng)營管理人員。目前，“年薪制”還沒有一個公認的統(tǒng)一的完整定義，在美國、日本和歐洲，所實行的“年薪制”由于當?shù)氐奈幕头刹町愑兄煌谋憩F(xiàn)。本文中“年薪制”的基本含義是指企業(yè)以年度為單位，根據(jù)個人貢獻情況和企業(yè)經(jīng)營成果支付高級管理人員的一種人力資本參與分配的收入制度與激勵制度。

現(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè)是人力資本和物質(zhì)資本的合作契約，企業(yè)形成的根本原因是人力資本和物質(zhì)資本合作的生產(chǎn)性能夠創(chuàng)造新的財富。隨著社會的發(fā)展、環(huán)境的變化，人力資本和物質(zhì)資本在博弈過程中談判力也發(fā)生了變化，這就決定了他們在企業(yè)中的地位發(fā)生了改變。人力資本和物質(zhì)資本關(guān)系協(xié)調(diào)的過程也就構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展和制度變革的主線。在古典企業(yè)中，人力資本在與物質(zhì)資本博弈過程中的談判力弱勢造成了它只能處于被物質(zhì)資本雇傭的地位。雇傭勞動作為一種商品用于交易，雇傭工人領(lǐng)取僅能維持生計的固定報酬，剩余利潤全部歸資本所有者占有。隨著社會的發(fā)展，古典企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，物質(zhì)資本所有者的談判力逐漸減弱，而人力資本所有者的作用和地位與日俱增，形成了物質(zhì)資本和人力資本的合作關(guān)系。因此，確立經(jīng)營者的合理權(quán)益、對經(jīng)營者的功績進行激勵勢在必行。而且，物質(zhì)資本所有者承擔的風險逐漸降低，人力資本所有者成為企業(yè)風險的承擔者之一，人力資本所有者應(yīng)該擁有企業(yè)的部分剩余收益分配權(quán)。對企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制，就是承認企業(yè)經(jīng)營者的特殊勞動價值，將其收入分配與其經(jīng)營責任、經(jīng)營成果和經(jīng)營風險掛鉤，合理確定其收入。年薪制比較完整客觀地反映了企業(yè)家的工作績效，在工資關(guān)系上突出了企業(yè)家人力資本的重要性，同時，使得企業(yè)家收入與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，體現(xiàn)了利益、責任與風險的一致性原則。

在我國年薪制受到了企業(yè)家的普遍歡迎。中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)《中國企業(yè)經(jīng)營者成長與發(fā)展專題調(diào)查報告（2003）》統(tǒng)計表明：“年薪制”在企業(yè)家中最受推崇，選擇比重為51.5％；其次是“股息加紅利”；第三為“期權(quán)股份”。但是，年薪制只考慮了企業(yè)的年度收益，在信息不對稱的情況下，容易導致企業(yè)家行為短期化，追求短期的高收入后一走了之。另外，年薪制不包含長期報酬，在缺乏動力激勵的情況下，企業(yè)家可能通過其他渠道獲取收入，如通過各種途徑“尋租”、在職消費、公款吃喝等。為彌補這一缺陷，可以借鑒國外企業(yè)實施的股票期權(quán)等長期激勵機制，使企業(yè)家的個人利益與企業(yè)利益更加緊密地結(jié)合在一起。由此可以看出，筆者選擇“年薪+股票期權(quán)激勵”的激勵方式是有理論與現(xiàn)實依據(jù)的。

二、商業(yè)銀行管理層年薪激勵模型

商業(yè)銀行高層管理人員的年薪收入（用s表示）可以由薪金收入和利潤分享兩部分組成，即

y＝α＋β（π－πb） （α＞0，0＜β＜1） （1）

上式中，α為按勞分配的固定年薪，也就是基本工資（可以看作是固定的常數(shù)），β是分享系數(shù)，π是利潤指標，可以用稅后凈利潤來衡量。πb表示獎勵的利潤基數(shù)，也就是正常情況下銀行能獲得的利潤，這部分利潤與管理層的努力程度無關(guān)，應(yīng)從利潤中減去。另外，πb部分也可以看作銀行為管理層制定的利潤指標，超過該指標的部分

才能進行利潤分享。（1）式可以理解為管理層的年薪收入是銀行利潤的增函數(shù)，因此y是一條向右上方傾斜的直線（如圖1所示）。

（一）基本工資α的確定

基本工資α主要包括崗位工資、學歷工資、年功工資、福利、津貼、交通費、通訊費、招待費等以及其他該職位相應(yīng)的合法隱性收入，如發(fā)放的各種物品，按規(guī)定享受的車、房等。基本工資是一個人的基本生活保障，必須能保證基本的生活需要。這部分收入基本上與管理者的工作績效無關(guān)。因此，為了激勵商業(yè)銀行的高級管理者，筆者認為這部分收入不宜過高，只要能滿足人的基本生活需要就可以了。而且筆者特別反對有些人的觀點，即認為這部分收入應(yīng)包含所謂的“養(yǎng)廉費”！筆者認為，“廉”不是靠錢來養(yǎng)的，而是要靠道德修養(yǎng)和制度約束。一般來說，隨著人們擁有的財富增多，人的欲望也會越來越大，所以，人越養(yǎng)只會越貪！

（二）利潤分享系數(shù)β的確定

β（π－πb）部分可以看作是績效工資或銀行利潤分享（剩余索取權(quán)）部分，即根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績或銀行的盈利狀況對他們進行的獎勵，或分享部分利潤。這部分與經(jīng)營者對銀行貢獻的大小密切相關(guān)，貢獻越大收入越多，使經(jīng)營者的利益與銀行利益密切結(jié)合起來，能起到更好的激勵效果。這里關(guān)鍵是確定β的值。顯然其值越大，在銀行的稅后凈利潤中分配給經(jīng)營者的也就越多，激勵效果越大，但是其邊際效果呈遞減趨勢。而且其值越大銀行用于發(fā)展的資金就會越少，不僅對銀行的發(fā)展不利，從長期來看，對增加管理層的收入也不利。

如果我們用效用函數(shù)u表示管理層年薪的激勵效果，很顯然，u是β和π的增函數(shù)，記為：

u=f（β，π） （2）

du/dβ＞0，du/dπ＞0，但d2u/dβ2＜0，效用曲線凹向原點（如圖1所示）。

由年薪制的現(xiàn)實結(jié)構(gòu)可以看出，年薪制比較完整客觀地反映了經(jīng)營者的工作績效，在工資關(guān)系上突出了經(jīng)營者人力資本的重要性，同時，使得經(jīng)營者收入與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，體現(xiàn)了利益、責任與風險的一致性原則。通過對美國38個大型公司建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機制的分析表明，在建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機制后，公司的業(yè)績大幅提升，表現(xiàn)為資本回報率三年平均增長率由2%上升至6%，資產(chǎn)回報率三年平均增長率由-4%上升至2%，每股收益三年平均增長率由9%上升至14%，人均創(chuàng)造利潤三年平均增長率由6%上升至10%。

但是，年薪制僅考慮了企業(yè)的短期收益，在信息不對稱的情況下，容易導致經(jīng)營者行為短期化。為彌補這一缺陷，在設(shè)計商業(yè)銀行的激勵機制時可以借鑒國外企業(yè)實施的股票期權(quán)等長期激勵機制，使經(jīng)營者的個人利益與銀行的利益更加緊密地結(jié)合在一起。鑒于銀行業(yè)的特殊性，商業(yè)銀行在設(shè)計考核指標時，不僅要注意銀行的盈利能力，更應(yīng)該關(guān)注銀行經(jīng)營風險的防范，考核時要把不良資產(chǎn)率作為重要的考核指標之一。

三、股票期權(quán)與激勵機制設(shè)計

股票期權(quán)制度是期權(quán)的一種金融衍生工具，它是借助股票期權(quán)這種手段讓企業(yè)管理者擁有一定的剩余索取權(quán)并承擔相應(yīng)的風險的一種激勵方式。股票期權(quán)（employee stock options），又稱為優(yōu)先認股（沽）權(quán)，是由企業(yè)產(chǎn)權(quán)的所有者向其高級管理人員或技術(shù)骨干提供的一種在一定期限內(nèi)按照預(yù)先約定的價格購買或出售一定數(shù)量的本公司股票的權(quán)利。由于股票期權(quán)的設(shè)計一般只針對以總裁為首的少數(shù)高層管理人員或技術(shù)骨干，因此通常也被稱為“高級管理者股票期權(quán)”，是企業(yè)所有者即委托人對管理者即人實行的一種長期激勵的薪酬制度，實際上是一種看漲期權(quán)。相對于以“工資+獎金”為基本特征的傳統(tǒng)薪酬激勵體系而言，股權(quán)激勵使企業(yè)所有者、經(jīng)營者之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系，為企業(yè)解決經(jīng)營者“道德風險”等問題提供了一種有效途徑。股票期權(quán)作為一種激勵制度，曾經(jīng)對西方發(fā)達國家公司的發(fā)展起到了非常明顯的推動作用。特別是20世紀80年代以后，美國股市的日益活躍以及新經(jīng)濟特別是it業(yè)的日益蓬勃，股票期權(quán)制度越來越明顯地呈現(xiàn)其激勵效應(yīng)，也得到了越來越多公司的青睞。許多成功的高科技公司因為大力推行股票期權(quán)激勵制度而得以迅速發(fā)展?？梢哉f，股票期權(quán)激勵機制對西方公司特別是高科技公司所帶來的經(jīng)濟效益，簡直是一個奇跡。據(jù)著名的《fortune》報道，目前全球最大500家企業(yè)中已有89%的企業(yè)，實施高層經(jīng)理人員股票期權(quán)計劃。根據(jù)著名的布萊克·斯科爾斯（black scholes）期權(quán)定價理論與公式計算，1998年在美國最大100家企業(yè)高層經(jīng)理人員的薪酬收入中，高達53.3%來自股票期權(quán)。據(jù)著名的《福布斯》雜志每年5月對美國800家上市公司的調(diào)查結(jié)果顯示，在企業(yè)家的薪酬結(jié)構(gòu)中，股票期權(quán)行權(quán)收益的中位數(shù)從1985年的4 947美元上升到1997年的88萬美元，增長了178倍，而同期的規(guī)定工資和

獎金的中位數(shù)僅從73萬美元上升到122萬美元，增長不到一倍。股票期權(quán)激勵把“報酬激勵”與“所有權(quán)激勵”巧妙地結(jié)合起來，對經(jīng)營者來說，使其長期行為和利益與企業(yè)所有者利益休戚相關(guān)，并且使其成為企業(yè)的所有者之一，擁有部分所有權(quán)。對企業(yè)而言，企業(yè)形成開放式股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以不斷吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀管理人才；經(jīng)營者的股票期權(quán)收入由證券市場提供，可以減輕企業(yè)支付現(xiàn)金報酬的負擔，節(jié)省大量營運資金，使企業(yè)在不支付資金的情況下實現(xiàn)對經(jīng)營者的激勵，還可以減少非對稱信息，降低成本；可以矯正經(jīng)營者的短視行為，使經(jīng)營者不但關(guān)心企業(yè)的現(xiàn)在，更加關(guān)注企業(yè)的未來。

關(guān)于股票期權(quán)的有效期限和行使期限的確定。期權(quán)的有效期一般為10年，強制持有期為3至5年不等。期權(quán)執(zhí)行日期的確定也有兩種方法：一是在預(yù)先確定的持有日（比如說，2012年）獲得期權(quán)，且獲得期權(quán)必須立即執(zhí)行，否則過期，這種期權(quán)在高級管理層的薪酬和為股東創(chuàng)造價值之間建立直接聯(lián)系，適用于經(jīng)理可以基本控制價值創(chuàng)造過程的情況；二是在預(yù)先確定的持有日（比如說，2012年）獲得期權(quán)，在持有日到某個確定的執(zhí)行日（比如說，2021年）間都可以執(zhí)行期權(quán)，超過這個時間則過期，這種期權(quán)的特點在于，執(zhí)行期更長，因此期權(quán)價值更高，但執(zhí)行期長，也可能出現(xiàn)環(huán)境變化頻繁，從而經(jīng)理創(chuàng)造價值的能力受到外部因素的影響。為了解決這個問題，可以設(shè)計分階段實施股票期權(quán)的激勵措施，比如在到期的一至三年、三至五年、五至八年、八至十年可以行使多少權(quán)利等等。

應(yīng)注意的是股票期權(quán)激勵制度本身是一柄“雙刃劍”,在西方國家的實踐中既有過很大成效，也有過明顯的負效應(yīng)。因此，在實施股權(quán)激勵的同時，必須注意避免其負效應(yīng)，充分發(fā)揮其正效應(yīng)。

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