導(dǎo)語：如何才能寫好一篇薪酬管理體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：企業(yè)；薪酬管理體系；設(shè)計研究

一、企業(yè)背景和分析

供電企業(yè)主多分開完成后，原有的多經(jīng)企業(yè)全部依法合規(guī)進行了處置，存續(xù)經(jīng)營的多經(jīng)企業(yè)均成為由集體所有制企業(yè)全資或控股的集體企業(yè)。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、管理體制、運營方式都發(fā)生了重大變化，使集體企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)和機遇，也給企業(yè)的依法規(guī)范管理提出了更高的要求。目前企業(yè)普遍實行多元化用工模式，其中社會聘用員工達到企業(yè)用工總量的80%左右，已成為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的中堅力量。但長期以來，集體企業(yè)對聘用員工的關(guān)注不夠多、日常管理不夠規(guī)范，突出表現(xiàn)在職工薪酬構(gòu)成單一、激勵和考核措施使用不多、技術(shù)技能水平不高、員工流動性不足。如何建立符合集體企業(yè)實際的現(xiàn)代薪酬管理體系，對于提高社會聘用員工工作積極性、創(chuàng)造性，增強員工和企業(yè)績效能力具有重要作用。

二、薪酬管理體系相關(guān)理論

1、薪酬管理體系的基本內(nèi)容

所謂薪酬管理體系，是指以實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理目標(biāo)為服務(wù)宗旨，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)引，企業(yè)薪酬管理人員對員工報酬發(fā)放方式方法、發(fā)放水平、發(fā)放結(jié)構(gòu)等相關(guān)內(nèi)容進行設(shè)計、調(diào)整與分配，并為這項工作制定一套完整詳細的體系，即為薪酬管理體系。在薪酬管理體系構(gòu)建過程中，為保證體系構(gòu)建的科學(xué)合理，實用適用，需要企業(yè)充分結(jié)合自身特點與經(jīng)營項目類型，對薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平及特殊群體薪酬結(jié)構(gòu)進行綜合考慮與合理確定。綜合而言，薪酬管理主要內(nèi)容包括確定薪酬管理目標(biāo)、擬定薪酬管理計劃、調(diào)整企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)、制定薪酬管理政策幾部分。

1）薪酬管理目標(biāo)的確定

薪酬管理目標(biāo)主要是針對員工而言的，即企業(yè)通過為員工提供合理的、公平的、有序的、具有吸引力的、帶有激勵作用的薪酬制度，來達到留住企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所需要的人力資源，尤其是優(yōu)秀人才這一目的。利用這種薪酬制度鼓勵與引導(dǎo)員工不斷學(xué)習(xí)，努力提高自身工作所需技能和理論知識與經(jīng)驗，促進員工效能充分發(fā)揮。有了明確的薪酬管理目標(biāo)，還需要對薪酬管理制度激勵作用進行充分利用，以提高員工工作效率，激發(fā)員工工作積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，營造良好工作氛圍與企業(yè)文化。

2）薪酬政策的制定

制定薪酬政策是為企業(yè)對薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬方式的確定提供參考依據(jù)和支持，為薪酬管理提供導(dǎo)向和說明，幫助企業(yè)準(zhǔn)確把握員工薪酬總額。薪酬政策的制定，要求企業(yè)結(jié)合自身狀況，在充分考慮自身發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟效益等實際情況基礎(chǔ)上來制定符合自身實際發(fā)展?fàn)顩r的、科學(xué)合理的薪酬政策，包括薪酬成本政策等。

3）薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)薪酬中固定部分與變動部分的結(jié)構(gòu)以及不同崗位、層級人員之間的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)包括三方面內(nèi)容:企業(yè)內(nèi)部以職位或等級區(qū)分的薪酬等級數(shù)量；相鄰的兩個薪酬等級之間交叉與重疊關(guān)系；同一薪酬等級內(nèi)部薪酬變動范圍。對薪酬結(jié)構(gòu)的確定和調(diào)整，要堅持能對員工產(chǎn)生最大激勵的原則。

2、薪酬管理體系設(shè)計應(yīng)遵循的原則

1）激勵性原則

薪酬作為企業(yè)對員工辛苦工作的一種回報和酬謝，應(yīng)該具有一定的激勵作用，即以激勵員工繼續(xù)努力工作為目標(biāo)和導(dǎo)向，以提高員工工作積極性為標(biāo)準(zhǔn)。要想薪酬管理體系設(shè)計的科學(xué)合理，公平有效，激勵作用明顯，企業(yè)就必須遵循激勵性原則，將其與企業(yè)自身經(jīng)濟效益，每個員工的業(yè)績緊密聯(lián)系起來。

2）公平性原則

薪酬管理體系具有公平性，是每個員工都渴望的，同時也是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)，只有在公平公正的基礎(chǔ)上對薪酬管理體系進行設(shè)計，員工才會認為這是公平的，合理的，進而薪酬對員工的激勵作用才會真正發(fā)揮出來。在薪酬管理體系實際設(shè)計中，應(yīng)對員工技能、個體員工業(yè)績等因素進行綜合考慮，保證薪酬管理體系整體協(xié)調(diào)的同時，又兼顧每個員工之間的差異。

3）適應(yīng)性原則

企業(yè)的薪酬體系在企業(yè)發(fā)展的不同時期，或者市場環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營狀況發(fā)生改變時，應(yīng)按照其變化的實際情況，及時對企業(yè)薪酬策略做出合理的調(diào)整。薪酬體系的設(shè)計必須以合法性、合規(guī)性為前提，如與現(xiàn)行的國家法律法規(guī)相違背，則應(yīng)該及時進行調(diào)整和改進。

三、薪酬體系現(xiàn)狀及存在的問題

目前公司所屬6家集體企業(yè)社會聘用員工約有1400人，分布在11個專業(yè)、42個崗位。員工的薪酬體系大多采取固定工資模式，薪酬結(jié)構(gòu)單一，靈活性、激勵性較差，對技術(shù)型、管理型員工工作績效調(diào)動不足，傳統(tǒng)固定工資制已成為制約集體企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

1、薪酬管理激勵性不足

從總體上看，集體企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系在實踐中存在激勵機制嚴(yán)重不足，很難有效地體現(xiàn)員工工作績效價值。雖然有相應(yīng)的激勵工資，但是缺乏科學(xué)、配套的薪酬激勵管理機制，不僅沒能有效的發(fā)揮激勵功效，而且扭曲和削弱了激勵的導(dǎo)向和推動作用。此外激勵手段單一，忽視員工需求的多層次性，對提高員工的工作積極性和促進工作效率提升所起的作用微乎其微。

2、績效評價指標(biāo)設(shè)置不合理

1）崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價值

崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價值，只要是級別相同，崗位工資就相同，可是不同的崗位，在多年的變革中，其崗位工作難度和責(zé)任發(fā)生了很大的變化，目前的崗位工資還是延續(xù)多年以前舊的標(biāo)準(zhǔn)，己經(jīng)不能正確地反映現(xiàn)在的崗位價值。

2）技能工資無法體現(xiàn)技能差異

技能工資確定依據(jù)主要是根據(jù)工齡長短，工齡越長，技能工資越高，未與員工技能、職稱和貢獻掛鉤，不能有效地反映其應(yīng)有的作用。導(dǎo)致員工對提高自身業(yè)務(wù)水平、學(xué)習(xí)新知識的積極性不高，未能起到對員工的激勵導(dǎo)向作用。

3）基本工資不能體現(xiàn)績效貢獻

基本工資薪酬類別分解不細，涵蓋的內(nèi)容范圍和激勵性不全、不強，不能充分體現(xiàn)員工的崗位、技能、學(xué)能和工齡等要素對工作的績效貢獻度。而且目前基本工資層級差別很小，使得責(zé)任和貢獻大的關(guān)鍵崗位無法實現(xiàn)權(quán)利與義務(wù)之間的正比關(guān)系，缺乏內(nèi)部公平，無法有效激勵員工。

3、薪酬管理缺乏獎勵晉升機制

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，缺乏規(guī)范的薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)和有效的薪酬調(diào)整制度。員工薪酬晉升加薪無法根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要、員工崗位和業(yè)績的變化，而及時進行規(guī)范合理的調(diào)整，不能實現(xiàn)薪酬調(diào)整的動態(tài)管理。薪酬晉升渠道的不通暢，不利于員工個人職業(yè)規(guī)劃，影響員工對企業(yè)的歸屬感。

四、薪酬管理體系設(shè)計分析與研究

1、建立科學(xué)合理的薪酬管理體系

1）創(chuàng)新完善薪酬制度，建立績效為主的分配機制

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)認識到單純的提高薪酬并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。所以企業(yè)應(yīng)該遵循“以崗定薪、績效掛鉤、按勞分配”的薪酬分配原則，堅持以現(xiàn)實工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，通過對員工進行實績考核，合理拉開薪酬檔次，建立多勞多得，不勞不得的按勞分配薪酬管理體系，有效提高員工的工作能力和工作績效。

2）科學(xué)評測要素價值，設(shè)計公平性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)既要注重薪酬設(shè)計結(jié)果的公平性，也要保證薪酬評定程序的公平性。首先應(yīng)該建立健全崗位分析和工作評價體系，這是完善薪酬分配的基礎(chǔ)和前提，也是確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的公平依據(jù)。然后通過對各類崗位科學(xué)的分析評估和工作成效的真實評價，最終確定企業(yè)內(nèi)部每個崗位的價值和相對重要程度，進而設(shè)計具有內(nèi)部公平性的基本薪資標(biāo)準(zhǔn)。同時將員工的知識、技能、管理水平和工作績效等要素納入薪酬分配范疇，建立按勞分配為主、按要素分配為輔的多樣分配形式并存的薪酬制度，真正實現(xiàn)員工薪酬分配的內(nèi)部公平。

3）合理增加福利補貼，設(shè)置多元化的薪酬構(gòu)成

福利和補貼是企業(yè)薪酬的重要組成部分，它不但能夠為員工提供生活保障，而且對增強凝聚力起到巨大的基礎(chǔ)性作用。因此，企業(yè)必須設(shè)計實施多元化的福利保障措施，在為員工提供與其貢獻相稱的報酬同時，還應(yīng)該為員工提供合理的福利補貼待遇，以使得員工的生活更有依托和保障，從而提高其滿意度和忠誠度，并且吸引和留住優(yōu)秀員工。比如社保在執(zhí)行“五險”基礎(chǔ)上增加“一金”；發(fā)放人才津貼、交通通訊補貼等；以及為員工創(chuàng)造帶薪輪訓(xùn)、無償進修機會；有條件的還可以為員工建立年休假、補充養(yǎng)老金等福利制度。

2、建立有效的績效評價制度

科學(xué)有效的績效評價是檢驗員工工作業(yè)績優(yōu)劣的公平方法，也是確定其薪酬標(biāo)準(zhǔn)的最直接依據(jù)，還可以成為今后加薪升職的重要參考標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)績效評價制度的建立應(yīng)綜合考慮以下幾點：績效評估前必須對崗位進行分析和界定；對評價指標(biāo)設(shè)計應(yīng)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，并突出關(guān)鍵績效指標(biāo)，有量化的考核數(shù)據(jù)；評價方法應(yīng)該將定性與定量相結(jié)合，確保方法公正、公開、公認，盡量避免人為因素的影響；績效評價結(jié)果應(yīng)實事求是，并與薪酬標(biāo)準(zhǔn)和激勵機制有效結(jié)合掛鉤，只有這樣“按績效取酬”的激勵作用才能得到有效的發(fā)揮?？冃гu價必須實行動態(tài)優(yōu)化管理模式，真正體現(xiàn)“績變薪變”原則，充分發(fā)揮績效評價的激勵和約束作用。一是借鑒國內(nèi)外先進的管理辦法，每年根據(jù)員工在本崗位技能情況及上年度的工作業(yè)績、能力、態(tài)度等綜合考評結(jié)果，實施績優(yōu)晉升制和末位降級制的動態(tài)薪酬調(diào)整。二是隨著企業(yè)發(fā)展階段和市場狀況的變化，原來的績效評價制度可能會失去其科學(xué)合理性，企業(yè)就要考慮對原有的績效評價指標(biāo)進行完善優(yōu)化，確保制度具有科學(xué)有效性。

3、建立科學(xué)長效的薪酬激勵機制

1）完善與優(yōu)化薪酬激勵機制

對于核心員工（管理人才和技術(shù)骨干）實行份額獎勵，設(shè)置特殊、優(yōu)秀人才津貼等長期激勵政策。對于貢獻突出的員工提供晉升輪崗與帶薪培訓(xùn)的機會。企業(yè)只有設(shè)計實施多樣化、個性化的薪酬激勵措施,才能增強人才對企業(yè)的歸屬感。

2）科學(xué)建立崗位、薪酬晉升制度

合理設(shè)計劃分崗位工資薪檔和技能工資等級，不斷健全完善規(guī)范的薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)和崗位調(diào)整方案，暢通晉升通道。按照年度周期，根據(jù)員工崗位實際及績效評價，公平確定員工的崗位薪檔和技能等級晉升標(biāo)準(zhǔn)，最終實現(xiàn)薪酬調(diào)整的動態(tài)管理，使各類員工有同等的晉升機會，真正發(fā)揮對員工的激勵作用。

3）績效考核與激勵機制有機結(jié)合

以“績效”為主線的員工考核是完善激勵機制的核心內(nèi)容。員工的薪酬結(jié)構(gòu)可以由基本工資（包括崗位工資、技能工資、學(xué)能工資）和績效獎金等共同構(gòu)成，績效獎金作為薪酬最靈活的一部分，應(yīng)根據(jù)不同崗位和績效評價設(shè)定不同比例，以此拉大薪酬差距，使其發(fā)揮最大的激勵作用。[3]同時還能以此為依據(jù)發(fā)現(xiàn)人才，重點培養(yǎng)，合理使用，有效促進員工隊伍整體素質(zhì)的提升。

五、結(jié)語

因此企業(yè)必須充分結(jié)合自身特點和實際情況，客觀均衡分析內(nèi)外環(huán)境，科學(xué)設(shè)置績效評價指標(biāo)，建立設(shè)計以基本薪酬為中心，績效考評獎金、各項補貼、福利保險等并用，金錢報酬和非金錢報酬并行，具有激勵性、可操作性的薪酬管理體系。同時合理設(shè)計薪酬晉升通道，根據(jù)員工的崗位、業(yè)績變化，實行動態(tài)管理，使不同崗位的員工有同等的薪酬晉級機會，充分發(fā)揮薪酬分配的杠桿作用，激發(fā)員工積極性，促進員工價值觀念的轉(zhuǎn)變，有效推動企業(yè)健康和諧的發(fā)展。

參考文獻

[1]錢琳.淺析中小企業(yè)員工薪酬激勵問題[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2011,(6):116.

[2]何燕珍.國外企業(yè)薪酬政策及其對我國企業(yè)的啟示[J].外國經(jīng)濟與管理，2003,(6):31.

篇2

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 薪酬管理 激勵

一、薪酬管理體系及其作用

1.薪酬的含義。薪酬是指員工在從事勞動、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后所獲得的經(jīng)濟上的酬勞和回報。狹義的薪酬是指直接獲得的報酬，如工資、津貼、獎金、股權(quán)等。廣義的薪酬還包括間接獲得的報酬，如福利。企業(yè)員工的薪酬一般是由基本薪酬、激勵薪酬、間接薪酬三部分組成。

2.薪酬管理的含義。薪酬管理是經(jīng)營管理者在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對員工報酬的支付原則、支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程。薪酬管理已經(jīng)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中成為各國企業(yè)人力資源的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的競爭能力有巨大的影響。主要包括確定薪酬管理目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)四方面的內(nèi)容。

3.薪酬管理體系的含義。薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情最有效的激勵手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。薪酬管理體系是企業(yè)的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，它向員工傳達了在組織中什么是有價值的。一個良好的薪酬管理體系直接與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中取得競爭優(yōu)勢和較好生存的方向上去。企業(yè)經(jīng)營者只有站在經(jīng)營管理的角度，系統(tǒng)性地認識薪酬管理體系的定位、管理對象、實施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業(yè)中發(fā)揮的管理作用。

二、企業(yè)薪酬管理體系的作用

1.薪酬管理體系是體現(xiàn)企業(yè)自我完善的約束機制和激勵機制的著眼點。約束機制是指為規(guī)范組織成員行為，便于組織有序運轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮其作用而經(jīng)法定程序制定和頒布執(zhí)行的具有規(guī)范性要求、標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)章制度和手段的總稱。激勵機制是把需求、內(nèi)驅(qū)力、目標(biāo)三個互相影響、相互依存的要素銜接起來，激勵客體為了滿足自身需要，在內(nèi)驅(qū)力的作用下，去努力達到目標(biāo)的整個過程。約束機制和激勵機制在企業(yè)薪酬管理體系中，發(fā)揮著不可替代的作用。

2.薪酬管理體系還體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源配置方面。人是企業(yè)運營中最核心的要素，任何企業(yè)只有合理配置人力資源，才能充分發(fā)揮自然資源和財政資源的作用，從而使企業(yè)得以運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生效益。人力資源配置水平直接決定著企業(yè)的經(jīng)營水平、效益水平和發(fā)展度。

在員工心里，薪酬不僅僅是自己勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。所以，客觀、公正、合理的薪酬管理體系既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的滿足，有利于提高員工的積極性，可以促進人力資源的合理流動和配置，直接影響產(chǎn)品的成本。

三、國企薪酬管理體系存在的問題及原因

1.國企薪酬管理體系存在的問題。大部分國有企業(yè)由于對薪酬管理體系缺乏系統(tǒng)認識，其在建立薪酬管理體系的過程中，未能深刻理解薪酬管理體系的作用機理，沒有充分考慮社會因素、傳統(tǒng)文化等客觀因素，而直接套用國外成功的薪酬方案，缺乏科學(xué)依據(jù)，考核流于形式，延續(xù)了政府主導(dǎo)型薪酬管理體系的弊端，改革成效不佳。存在的主要問題：一是薪酬整體水平偏低。受國有企業(yè)管理機制和歷史傳統(tǒng)影響，國有企業(yè)工資水平相對較低，特別是和同行其他類型企業(yè)相比，其核心管理崗位和技術(shù)崗位員工不具有競爭力。導(dǎo)致員工激勵不夠，不利于企業(yè)的發(fā)展和效益提升，已經(jīng)影響到企業(yè)的未來發(fā)展。二是薪酬激勵機制不完善。主要表現(xiàn)在：薪酬管理體系中激勵手段單一，不能起到提高員工績效的作用；工作中存在“干與不干一個樣”、“干好與干壞一個樣”、“同工不同酬”等不平等現(xiàn)象，影響到員工的工作積極性；特別是一些臟、亂、差的工作崗位，未從利益分配上引導(dǎo)員工的流向；現(xiàn)在的工資制未體現(xiàn)工資同員工發(fā)展和能力提升的相關(guān)聯(lián)系，不利于員工成長和職業(yè)發(fā)展，不利于企業(yè)競爭力的提升；薪酬晉級空間?。唤蛸N及補貼標(biāo)準(zhǔn)較低；缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏競爭和淘汰機制。

2.國企薪酬管理體系存在問題的原因。薪酬管理是一個使其組織內(nèi)外環(huán)境共同起作用的產(chǎn)物。目前，我國企業(yè)在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當(dāng)嚴(yán)重。一方面是跨國公司進入我國，充分利用其雄厚資金實力和優(yōu)厚待遇，從各方面登陸搶灘，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，使我國企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的人才競爭和挑戰(zhàn)。并且，我國薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，較低的工資和福利水平使企業(yè)缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優(yōu)秀人才，并導(dǎo)致人力資源重置成本的增加。

參考文獻

篇3

T公司薪酬管理的困惑

T公司屬于國有大型生產(chǎn)制造類集團企業(yè)，從2001年開始進行集團化改革，其中核心業(yè)務(wù)板塊以股份公司的形式運營。該股份公司對下屬業(yè)務(wù)單元進行了整合，實行事業(yè)部制，下屬五大事業(yè)部，員工近萬人。

在事業(yè)部改革推進過程中，突出的矛盾之一表現(xiàn)在，由于原有各業(yè)務(wù)單元之間的薪酬體系不統(tǒng)一，薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)差異較大，造成內(nèi)部員工的公平感很差。在整合之后，對實行相對統(tǒng)一、規(guī)范的薪酬管理帶來非常大的難度。在這樣的背景下，是否有必要進行統(tǒng)一管理？如果有必要，統(tǒng)一管理的基本出發(fā)點和推進步驟是什么？作為一家有70年以上歷史的“老”企業(yè)，是采取“變革”，還是要兼顧到歷史情況進行平穩(wěn)推進？

什么是“好”的薪酬體系

關(guān)于“好”并沒有一個統(tǒng)一、明確的評判標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)薪酬管理體系的具體設(shè)計中，判斷好與不好，不能刻意去追求科學(xué)性、先進性，適用才是關(guān)鍵。別人用的好的，自己拿過來不一定好用。所以，T公司在確定薪酬體系改革思路之前，結(jié)合自身情況，確定了體系建設(shè)的三個基本理念。

1.清晰

T公司原來的薪酬體系較為繁雜，崗位工資制、計量工資制、基礎(chǔ)工資制、業(yè)績工資制均有涉及，并且針對的適用對象也不清晰，在企業(yè)薪酬總額管理和員工薪酬管理中都存在若干“模糊”地帶。本次企業(yè)推進事業(yè)部改革，核心思想之一就是要把隱性問題顯性化，模糊問題清晰化。

基本原則是，要做到讓每一個員工都能夠清楚地計算出自己在什么條件下可以獲得多少收入。換句話說，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整機制、分配辦法等都必須做到清晰明確，并且能夠有效傳達給員工。真正好的薪酬體系，不是說企業(yè)每年在“黑盒”里計算應(yīng)該給員工多少工資，員工被動地去接受，而是員工自己就能夠根據(jù)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、制度計算出自己的收入情況。如此才能做到公平、公正和公開。

對“清晰”還可以解讀為另外兩個關(guān)鍵詞：統(tǒng)一、規(guī)范。要做到企業(yè)總體薪酬框架統(tǒng)一、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、薪酬分配與調(diào)整模式規(guī)范。

2.簡單

T公司事業(yè)部改革后，對目前公司各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進行了統(tǒng)計，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，各種名目的薪酬項目居然超過60項。暫且不論每個項目的合理性，單純從管理角度來看就異常繁瑣。所以要保證薪酬體系改革能夠順利推行，必須要將復(fù)雜問題簡單化，可操作。

“簡單”主要體現(xiàn)在三方面，即要盡可能做到結(jié)構(gòu)簡單、計算方法簡單、調(diào)整方式簡單。也就是說，不管是專業(yè)的人力資源工作者還是其他員工，都能夠相對比較“簡單”地計算個人薪酬。

3.絕大多數(shù)員工“沒有不滿意”

長期以來，T公司各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展表現(xiàn)出一定的不平衡性，薪酬體系各自為政，如果一步到位，要么薪酬總額增幅會很大，短期內(nèi)企業(yè)不一定能承受得了；要么完全“公平”，但是又會造成員工薪酬漲跌不一，幅度不同，可能會帶來更大的負面影響。

因此，讓所有人都滿意是不可能的，那是一種理想化狀態(tài)。在現(xiàn)實中，企業(yè)實行的薪酬體系好與不好的底線，是要讓絕大多數(shù)員工“沒有不滿意”。當(dāng)然，可能會認為這樣的薪酬體系要求太低，不能激發(fā)員工的熱情。但是從現(xiàn)實情況來看，員工永遠都會對自己的收入有提升的期望，滿意是短期的、暫時的，所以對員工的激勵不能單純地依靠薪酬這一種手段。因此，放低姿態(tài)，降低期望，讓絕大多數(shù)員工“沒有不滿意”是比較適宜的選擇。

如何完成體系化構(gòu)建

如果說上述三個基本理念回答的是“是否有必要進行統(tǒng)一管理”的問題，那么如何去設(shè)計、去實施、保證平穩(wěn)過渡？經(jīng)過縝密思考，T公司在具體體系化構(gòu)建過程中，從如下三個角度開展與落實。

1.統(tǒng)一體系，規(guī)范結(jié)構(gòu)

在充分了解企業(yè)目前實行的各類薪酬體系特點的基礎(chǔ)上，明確“統(tǒng)一體系，規(guī)范結(jié)構(gòu)，個性化應(yīng)用”的指導(dǎo)方針，確定采用“以崗位為基礎(chǔ)的薪點工資制”作為公司統(tǒng)一薪酬體系設(shè)計方案，將薪酬結(jié)構(gòu)劃分為基礎(chǔ)工資、崗位工資、績效工資、津貼、其他工資等五項薪酬結(jié)構(gòu)（如圖1）。

其中：基礎(chǔ)工資與員工“司齡”掛鉤，即為傳統(tǒng)意義上的“年功工資”；崗位工資、績效工資采取“薪點”方式，具體到員工薪酬核算時，采取“薪點數(shù)×薪點值”的方式；津貼主要是指根據(jù)特定崗位和特定工作時間確定的工資性補貼，主要包括兼職黨群干部津貼、班組長津貼和夜班津貼、保健津貼等；其他工資是指上述范圍之外的工資，主要包括加班工資、特殊性獎勵等。

從以往歷史來看，T公司薪酬管理另一個比較大的難題在于薪酬“固定部分”的比例相對較小，“浮動部分”的比例相對較大。由此帶來的負面影響是，從總收入上來看，員工收入水平并不低，但是員工“穩(wěn)妥”收入并不高，對員工保障性不足；從企業(yè)對于薪酬總額控制和發(fā)放監(jiān)管來講又缺乏清晰的依據(jù)。因此，在本次體系改革過程中，公司明確要求，從公司整體薪酬總額上來講，基礎(chǔ)工資、崗位工資之和的比例不得低于總薪酬的70%。

2.明確標(biāo)準(zhǔn)，個性應(yīng)用

在確定上述薪酬結(jié)構(gòu)和比例要求的基礎(chǔ)上，通過對公司所有崗位進行梳理、評價，并結(jié)合歷史薪酬水平、當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晁健⑿袠I(yè)薪酬水平等因素，確定了不同崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。在具體落實過程中，還要兼顧到各業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)狀，例如，如何實現(xiàn)“薪點工資制”與現(xiàn)有各薪酬體系的平穩(wěn)對接？如何實現(xiàn)新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與員工原有收入水平之間的平穩(wěn)過渡？為此，T公司明確提出個性化應(yīng)用的兩條主線。

主線之一：體系個性化應(yīng)用

根據(jù)不同崗位的業(yè)務(wù)特點，區(qū)分體系適用性，如針對公司經(jīng)營管理層，采取年薪制；針對職能管理人員和技術(shù)管理人員，采取崗薪制；針對生產(chǎn)技能人員，采取計量工資制；針對銷售人員，采取業(yè)績工資制。

總體上來講，分配模式如圖2所示。

對于經(jīng)營管理者，確定年薪標(biāo)準(zhǔn)，60%根據(jù)月度考核結(jié)果發(fā)放，40%根據(jù)年底考核結(jié)果發(fā)放。其中，薪點工資制中的基礎(chǔ)工資、崗位工資、績效工資作為月度考核發(fā)放的主要內(nèi)容；崗位薪點、績效薪點作為衡量經(jīng)營管理崗位相對價值的“標(biāo)尺”。除此之外，不再享受其他月度收入。

對于職能管理人員和技術(shù)管理人員，依據(jù)薪點工資制推行，享受薪點工資體系中的各項薪酬結(jié)構(gòu)。

對于生產(chǎn)技能人員，將崗位工資與績效工資作為核算其標(biāo)準(zhǔn)計量“單價”的基本依據(jù)。當(dāng)員工完成當(dāng)月的生產(chǎn)任務(wù)，崗位工資與績效工資全部發(fā)放；不足或超額完成部分按照“單價”與工作量計算后扣減或增發(fā)。其他薪酬結(jié)構(gòu)部分全額享受。

對于銷售人員，基礎(chǔ)工資、崗位工資、津貼作為其月度固定收入的構(gòu)成，不享受績效薪點工資；浮動收入依據(jù)其銷售業(yè)績完成情況進行核發(fā)。

主線之二：標(biāo)準(zhǔn)個性化應(yīng)用

在事業(yè)部改革之前，各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營業(yè)績有所不同；事業(yè)部改革之后，為促進各事業(yè)部的發(fā)展，確定的經(jīng)營指標(biāo)和責(zé)任要求也存在差異。因此，在體系推行過程中必須兼顧到各種“不均衡”情況。

為此，確定的第二條個性化應(yīng)用主線是，將“薪點數(shù)”作為體現(xiàn)崗位公平性的相對標(biāo)尺，所有事業(yè)部的“崗位薪點值”均相同，其主要理念在于體現(xiàn)崗位自身價值的相對公平性。通過“績效薪點值”體現(xiàn)不同單元業(yè)績差異。例如，某一事業(yè)部的經(jīng)營效益明顯高于其他事業(yè)部，則這個事業(yè)部的績效薪點值也要高于其他事業(yè)部。

3.剛?cè)岵半p管”施行

事業(yè)部改革后，無形中企業(yè)的管理幅度、管理難度加大。為保證對薪酬體系實施過程中有效監(jiān)督，提高效率，控制成本，明確了“管而不控”的基本策略，而且設(shè)定了三條“紅線”：

其一，各業(yè)務(wù)單元固定薪酬總額占到年度薪酬總額的比例不得低于70%；

其二，各業(yè)務(wù)單元薪酬發(fā)放總額中，具有明確標(biāo)準(zhǔn)的比例不得低于95%，其余5%部分必須有明確的發(fā)放依據(jù)；

其三，薪酬總額的調(diào)整幅度不得超過事業(yè)部承擔(dān)的效益增長幅度。

以上述三條“紅線”為基本指導(dǎo)原則，針對員工個體和單位總體薪酬管理情況分別制定“雙管”措施。

對于員工個體的薪酬管理，全部導(dǎo)入信息管理系統(tǒng)，基礎(chǔ)工資、崗位工資、津貼由公司統(tǒng)一核定后發(fā)放。績效工資、其他工資由各事業(yè)部核算到個人后，報公司進行審核后發(fā)放。

對于各事業(yè)部年度薪酬總額管理，在年末由公司下達下一年度經(jīng)營指標(biāo)與工資調(diào)整指導(dǎo)線，各單位須經(jīng)過員工個體薪酬測算（自下而上）和年度事業(yè)部薪酬總額測算（自上而下）后，制定年度薪酬管理方案，提交公司審定。

各事業(yè)部薪酬總額核算及管控方式如圖3所示。

篇4

關(guān)鍵詞：供電企業(yè);人力資源;薪酬管理體系;影響分析

隨著“三集五大”體系建設(shè)的逐步深入，我國電力市場開放程度越來越高，供電企業(yè)間的競爭日益激烈。在21世紀(jì)，市場競爭歸根結(jié)底是人才競爭，供電企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境巨大變化下，要想實現(xiàn)健康、穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展，必須加強人力資源管理，充分挖掘全體員工潛力以形成強大的推動力，為企業(yè)發(fā)展提供動力支持。薪酬管理體系是保護與激發(fā)員工工作積極性的一種有效手段，供電企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚認識到薪酬管理體系在自身經(jīng)營發(fā)展中的基礎(chǔ)作用，通過構(gòu)建完善的薪酬管理體系來充分其作用，以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、薪酬管理

薪酬管理，是指根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過管理值的設(shè)計與完善，酬薪激勵計劃的編制與實施，最大限度地發(fā)揮各種酬薪新形式，如工資、獎金和福利等的激勵作用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。作為企業(yè)管理的一部分，薪酬管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的地位是相當(dāng)重要的，沒有完善的薪酬管理體系就無法保護和激發(fā)員工的熱情，產(chǎn)生不了強大的員工向心力，直接造成企業(yè)生產(chǎn)效率和業(yè)績的降低，危害到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。

二、薪酬管理體系的作用

薪酬管理體系是企業(yè)人力資源管理體系的重要組成，也是企業(yè)管理的一種有效工具和手段，其在供電企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中具有巨大作用。具體如下：第一，激勵作用。薪酬決定著員工的物質(zhì)條件，反映著一個人的社會地位，是滿足員工多種需求的經(jīng)濟基礎(chǔ)。所以，薪酬是否公平，對員工工作積極性有著重大影響。科學(xué)合理的薪酬分配，可以明顯的激發(fā)員工工作積極性，相反就會降低員工工作熱情，使薪酬喪失原有的激勵作用。第二，保障作用。員工是企業(yè)生產(chǎn)和運營的基礎(chǔ)，員工通過勞動所得相應(yīng)的薪酬維持自身和家庭的衣食住行，為自身的進修學(xué)習(xí)、子女教育等提供支持，以保障勞動力的增值與再生產(chǎn)。從這一點看，薪酬管理在供電企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中起著人力資源生產(chǎn)和再生產(chǎn)的重要保障作用。第三，凝聚作用。供電企業(yè)利用科學(xué)合理的薪酬管理體系能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，讓員工體會到自身價值的被認可，有助于增強員工對企業(yè)的情感依賴，產(chǎn)生與企業(yè)同甘共苦的感情，從而提高員工凝聚力和向心力，為企業(yè)發(fā)展做出自身的貢獻。第四，調(diào)節(jié)作用。薪酬管理體系是人力資源管理的重要內(nèi)容，合理的薪酬差異是實現(xiàn)供電企業(yè)人力資源流動和配置的重要手段。在供電企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中，一方面通過薪酬差異調(diào)動內(nèi)部資源流動，另一方面通過薪酬差異吸引優(yōu)秀人才。如果薪酬管理體系設(shè)置不合理，將無法發(fā)揮薪酬差異的調(diào)節(jié)作用，降低企業(yè)人力資源優(yōu)化配置和員工工作成效。

三、薪酬管理體系對供電企業(yè)的影響分析

薪酬管理體系對車供電企業(yè)發(fā)展有著重大影響，下面筆者從多年在工作實踐中總結(jié)，從四個方面分析了薪酬管理體系與供電企業(yè)的關(guān)系，從中窺探出薪酬管理體系對供電企業(yè)的影響。

1.薪酬管理體系與工作分析。工作分析是供電企業(yè)管理中的一項重要工作，也是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。唯有全面深入的工作分析，才能明確各部門、各工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限，以及相關(guān)的崗位關(guān)系和勞動條件等，讓員工清楚知道所從事崗位的工作任務(wù)和要具備的資格條件等，為企業(yè)建立規(guī)范的人力制度管理和工作制度提供依據(jù)。工作分析是崗位評價的基礎(chǔ)，而崗位分析是建立薪酬管理體系的重要步驟，某種程度上影響著具有激勵性、公平性和競爭性薪酬制度的制定。對于供電企業(yè)而言，建立了有激勵性、公平性和競爭性薪酬制度，能夠充分發(fā)揮薪酬管理體系的激勵、調(diào)節(jié)等作用，激發(fā)員工工作積極性和提升員工凝聚力，推動企業(yè)發(fā)展。

2.薪酬管理體系與供電企業(yè)的績效考核。在生產(chǎn)經(jīng)營中，供電企業(yè)定期或不定期的進行員工績效考核，這樣做的主要目的是通過績效考核結(jié)果向員工支付獎勵性報酬，給員工加薪，給予培訓(xùn)、職位晉升機會等，把績效考核與薪酬相掛鉤，用以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，最終促進企業(yè)業(yè)績的提升，提高核心競爭力，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，在供電企業(yè)經(jīng)營管理中，薪酬管理體系與績效考核是不可分割的關(guān)聯(lián)體，績效考核結(jié)果為薪酬管理的依據(jù)，而薪酬管理可以充分調(diào)動員工工作熱情，有助于供電企業(yè)業(yè)績的提升。

3.薪酬管理體系與供電企業(yè)的留人。提到薪酬管理與供電企業(yè)的留人，相信我們并不會覺得陌生。人際交往中我們經(jīng)常聽說，“我離開某家供電企業(yè)，就是因為工資太低，發(fā)展空間不大……”從中不難看出，科學(xué)、合理、靈活的薪酬管理體系是供電企業(yè)留人和進行人力資源優(yōu)化配置的關(guān)鍵，具有穩(wěn)定員工的重要意義?？茖W(xué)合理的薪酬管理體系可以體現(xiàn)公平分配的原則，使員工得到勞動所應(yīng)得的報酬，滿足員工衣食住行和學(xué)習(xí)進修、子女教育等需要，為員工發(fā)展提供保障。倘若供電企業(yè)所制定的薪酬制度滿足不了員工的這些需求，而員工又擁有這一領(lǐng)域的核心技術(shù)，理所當(dāng)然的會跳到更優(yōu)秀、工資水平更高、更利于自身職業(yè)發(fā)展的相關(guān)電力企業(yè)?？梢姡匠旯芾眢w系是否科學(xué)合理，是否具有靈活性，關(guān)系著供電企業(yè)能夠留住優(yōu)秀人才，要是能留住優(yōu)秀人才對供電企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展有著重大影響。

4.薪酬管理體系與供電企業(yè)的招聘?？茖W(xué)、合理、靈活的薪酬管理體系在供電企業(yè)進行員工招聘時有著明顯的優(yōu)勢，有助于滿足優(yōu)秀人才的需要，吸引大批優(yōu)秀人才，奠定供電企業(yè)在人才競爭中的優(yōu)勢地位，讓供電企業(yè)在市場競爭中占有優(yōu)勢。根據(jù)供電企業(yè)員工的走訪調(diào)查結(jié)果表示，絕大多數(shù)的員工必須關(guān)注薪酬問題，薪酬水平的高低是決定優(yōu)秀人才是否愿意進入某一家供電企業(yè)工作的決定性因素。如果一個供電企業(yè)沒有科學(xué)、合理、靈活的薪酬管理體系，無法利用薪酬差異吸引人才，就不能從整體上優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，提升核心競爭力，在市場競爭力會失去有力的競爭優(yōu)勢。因此，供電企業(yè)應(yīng)當(dāng)認清薪酬管理體系對員工招聘的影響力，力爭做好薪酬管理體系建設(shè)工作。

四、結(jié)語

綜上所述，薪酬管理體系具備激勵、保障、凝聚、調(diào)節(jié)作用。供電企業(yè)通過科學(xué)合理的薪酬管理體系可以激發(fā)員工的工作熱情，把全體員工的積極性和創(chuàng)造力充分的凝聚起來，為自身發(fā)展奠定基礎(chǔ)，保障生產(chǎn)經(jīng)營活動的穩(wěn)定、持續(xù)。同時，還有助于實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，做好留才、用才工作。所以，供電企業(yè)必須高度重視薪酬管理體系構(gòu)建工作，以充分發(fā)揮薪酬管理體系的作用，為自身發(fā)展提供保障和動力。

作者:邱春梅 單位:泰興市供電公司

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篇5

一、公立醫(yī)院改革前薪酬管理體系存在的問題

（一）領(lǐng)導(dǎo)對薪酬管理重視不足

醫(yī)院部分領(lǐng)導(dǎo)對薪酬管理者的能力水平不能做出充分的考量與調(diào)整，這直接導(dǎo)致薪酬管理優(yōu)化的滯后。在其決策層，一些領(lǐng)導(dǎo)的年齡較大，思想開放程度不夠，他們并不認為薪酬管理者的水平對薪酬管理價值的影響很大，個別人甚至存在任人唯親、任人惟近的問題。另一方面，從醫(yī)院的薪酬管理實際來看，薪酬管理重視程度不足，致使薪酬管理行為缺乏動態(tài)支持。在某一個職位的職能范圍發(fā)生變更后，并沒有動態(tài)評估該職能職位的指標(biāo)性評價，致使薪酬調(diào)整成為一句空話，薪酬管理難以形成動態(tài)性跟蹤與發(fā)展。

（二）薪酬激勵機制不成熟

醫(yī)院在當(dāng)前建立的薪酬管理制度中，基本是以績效為導(dǎo)向，以工作年限、工作經(jīng)驗等為隱性指標(biāo)，激勵效果顯然不足。在醫(yī)院工作中，薪酬體系的完善建立，是對員工或團隊價值的直接體現(xiàn)。雖然醫(yī)院在薪酬管理方面不斷成熟化，但是績效考評與市場的鏈接度、與員工的流動性結(jié)合顯然不夠。在市場發(fā)生變化、員工發(fā)生流失或新聘等情況時，薪酬管理不能緊跟著進行調(diào)查、分析、調(diào)整，這使得薪酬激勵僅停留在傳統(tǒng)階段，無法緊隨政策、緊跟形勢，適應(yīng)新常態(tài)，適應(yīng)新問題。

（三）薪酬體系缺乏公平性

缺乏內(nèi)部流動機制，城鄉(xiāng)醫(yī)院薪酬福利待遇差距較大。鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的客戶群體大多集中在農(nóng)村和城鄉(xiāng)結(jié)合部，農(nóng)村地區(qū)的經(jīng)濟環(huán)境差異較大，因此，職工付出了同樣的勞動，所得的報酬差異較大，有些條件好的地區(qū)付出的勞動較少，但所得報酬較多；有些經(jīng)濟環(huán)境較差的農(nóng)村地區(qū)，勞動強度很高，但所獲經(jīng)濟報酬卻很少。造成了內(nèi)部的不公平，薪酬區(qū)域上的兩極分化影響了員工工作的積極性。

二、公立醫(yī)院改革后薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計

（一）薪酬體系設(shè)計的原則

薪酬體系的設(shè)計遵循兩大基本原則：一是競爭性：二是公平性。本文的薪酬體系優(yōu)化是針對上文提出的問題進行的，特別是如何構(gòu)建一套既充滿公平性，又充滿競爭性的薪酬體系。薪酬體系的設(shè)計要體現(xiàn)出公平性、要構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)、要設(shè)定好績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

（二）薪酬激勵體系設(shè)計的基本思路

公立醫(yī)院改后后，應(yīng)該更加重視薪酬福利及績效管理，為此，本文主要從這兩方面進行體系優(yōu)化。

1.薪酬福利管理體系

薪酬總額劃分為基本工資、崗位工資、績效工資、獎金四個部分，并按照平行導(dǎo)向的理念進行薪酬管理，即依據(jù)生活導(dǎo)向確定基本工資，依據(jù)管理導(dǎo)向確定崗位工資，依據(jù)業(yè)績導(dǎo)向確定績效工資，依據(jù)榮譽導(dǎo)向確定機動獎金額度。根據(jù)崗位性質(zhì)不同，對不同崗位劃分不同的薪酬比例結(jié)構(gòu)。

2.績效管理體系

成立專門的績效考核機構(gòu)

績效考核委員會，負責(zé)對全轄員工的考核與評價，績效管理體系還應(yīng)包括績效溝通與反饋、考核結(jié)果的確認與申訴等環(huán)節(jié)，做到了績效考核的公平公正，調(diào)動了廣大員工工作的積極性。

（三）薪酬激勵體系優(yōu)化方法

1.加強領(lǐng)導(dǎo)對薪酬管理的關(guān)注

要想提升領(lǐng)導(dǎo)重視度，薪酬管理者必須將薪酬管理制度革新的價值與看點陳述清楚。在領(lǐng)導(dǎo)的首肯下，積極爭取在員工中形成廣泛認同。要從資金支持上下功夫，爭取多重渠道對薪酬管理體制進行推介、宣傳，將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視度提上去，醫(yī)院的發(fā)展才更加有動力。此外，在薪酬管理體系中，建議提出讓領(lǐng)導(dǎo)掛帥，分屬分擔(dān)某一個部門的薪酬管理工作。在工作中找問題，從問題中提經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)的參與，將讓薪酬管理更加游刃有余，符合實際。

2.優(yōu)化動態(tài)薪酬激勵機制

醫(yī)院在薪酬體系的建立中，秉持了激勵為本的原則，通過對薪酬類別的具體化分類，對應(yīng)建立考評指標(biāo)。當(dāng)然，在薪酬體系中，績效鼓勵的比重太小，影響了薪酬的鼓勵性價值發(fā)揮。故而，要健全薪酬體系中的激勵機制，首先要提升績效性工資的比重。在原有比例值基礎(chǔ)上整體上調(diào)10%，作為績效管理部分。這不僅可以增強績效考核的驅(qū)動力，更能提升員工工作意愿，形成良好的工作積極氛圍。其次，要適應(yīng)新形勢、新常態(tài)、新問題，不斷適應(yīng)性地調(diào)整動態(tài)薪酬體系，改善不合時宜的內(nèi)容，擴大考評面向著利于企業(yè)發(fā)展的方向。動態(tài)化薪酬激勵機制的建立，將使得薪酬管理行為更加科學(xué)化、理性化、人性化。

篇6

Google從不提及顧客價值的企業(yè)使命，不像IBM強調(diào)客戶價值的企業(yè)使命，但Google依然能夠做到讓員工與顧客滿意。 Google對員工提倡不怕目標(biāo)太高，要有達成難度。創(chuàng)始人佩吉曾提到：“不要怕目標(biāo)太高，就算盡力后目標(biāo)達不到，也是成功的，只怕畫地自限?！泵鎸鹘y(tǒng)KPI（Objectives and Key results）帶來的計劃階段無法測量、期末考核具有虛假、過度追求數(shù)字目標(biāo)等現(xiàn)象，導(dǎo)致員工人際關(guān)系緊張，核心人才外流等，Google決定用OKR來代替KPI（Key Performance Indicator） ，OKR的思路是自下而上，屬于產(chǎn)出導(dǎo)向而非做事導(dǎo)向，考核標(biāo)準(zhǔn)絕不是像KPI那樣分數(shù)越高越好，拿錢拿獎勵：，重點是知道極限和上升的空間其目的不是考核員工，而是相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性完成工作，并非要求100%完成，但是其中也會存在員工懶散不能夠按時有質(zhì)有量達成公司要求，造成效率低下，人浮于事的現(xiàn)象。所有人的OKR在Google內(nèi)部具有SMART原則，既方便看到其他人或團隊在做什么，也激勵自己不落后于團隊，幫助和正確地設(shè)立目標(biāo)。

二、績效輔導(dǎo)溝通

Google通過績效輔助溝通，有利于提升員工職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)整體績效，并清除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識，讓績效不佳的員工懂得從頂尖員工取經(jīng)，不斷學(xué)習(xí)，激發(fā)其積極性與創(chuàng)新思維；讓工作員優(yōu)異員工得到公司的正面回饋。企業(yè)未來能否取得好成績的關(guān)鍵握在頂尖員工手上，最佳員工受惠于良性循環(huán)，績效輔助與考核不是為了制造員工之間的差距，不是把員工分為三六九等的標(biāo)尺，而是實事求是地挖掘員工工作的長處、發(fā)現(xiàn)其短處，以揚長避短，有所改進有所提高，但別家的成功之道，亦未必適合我們自己。

三、績效考核評價

2013年之前，Google采用的是按季度考核，并且采用41級的考評方式，盡管投入了大量的時間進行考評，但是結(jié)果卻不是薪酬的可靠依據(jù)，因此在2013年初停止季度性的41級考評，實施半年度的5級考評，節(jié)省了50%的時間，數(shù)千個小時。5級考評量表不僅能夠使員工得到更多的結(jié)果反饋，替代了以往3.2和3.3之間的模糊區(qū)別，還能夠使主管有效利用員工表現(xiàn)。在進行考核時，其他公司往往由主管或經(jīng)理給出的初步評價，但在Google，同事的回饋意見同樣也是作為重要的參考依據(jù)，同事的回饋影響強大，經(jīng)過同事的評估，激勵彼此，讓團隊更加活躍，但在在收集完主管和同事、下屬甚至客戶等的評價對于績效考核還是遠遠不夠的。還要經(jīng)過各方校準(zhǔn)的評價才成為員工的最終考核結(jié)果 。只要績效考核等涉及薪酬體系、職業(yè)發(fā)展機會，每個員工都有在評等制度上難以抵抗的誘因，因此Google采用薪酬獎勵與員工發(fā)展必須分開討論，兩者綁在一起，會扼殺員工學(xué)習(xí)心態(tài)。

四、薪酬激勵與管理

企業(yè)績效考核與薪酬激勵體系的實施，是決勝企業(yè)未來發(fā)展的“頂層設(shè)計”，這套體系的設(shè)計絕對不僅僅是人力資源部的事情。按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè)；另一類是管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。Google采用的是激勵性績效管理，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境與福利措施，提供免費餐點、駐站醫(yī)生服務(wù)，甚至是“死亡福利”。Google不僅僅塑造了優(yōu)良的工作環(huán)境和福利，更重要的是讓員工當(dāng)家做主，植入創(chuàng)辦人思維等。Google著力打破地位象征，看數(shù)據(jù)做決定，放下個人意見：讓員工做主，小自個人、大至公司工作內(nèi)容；對員工抱持高度期許，但其核心都有利于提升企業(yè)的整體績效。Google提倡其他公司不主張?zhí)岢牟还酱?，獎勵不以金錢至上，打造鼓勵員工的環(huán)境，而且如果員工立意良好，失敗依然有獎。更重要的是，該企業(yè)永遠把薪酬管理?c員工發(fā)展來討論，可能會在績效考核反饋后很久提出員工薪酬分配，這有效地避免了員工以拿獎金、工資為目的機動性的工作方式，并且有效警示員工別把福利當(dāng)負擔(dān)，有效的保證和提升員工、組織和企業(yè)的發(fā)展能力。

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論文關(guān)鍵詞：薪酬管理激勵機制存在問題

企業(yè)的經(jīng)濟活動離不開企業(yè)管理在企業(yè)管理的眾多環(huán)節(jié)中，人力資源管理占有十分重要的地位。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一個重要組成部分它關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。以前的計劃經(jīng)濟雖然已經(jīng)解體．但它的后遺癥還是嚴(yán)重制約了我國經(jīng)濟的發(fā)展．特別是傳統(tǒng)的薪酬管理體制已跟不上經(jīng)濟的發(fā)展的客觀要求．建立新的薪酬管理模式對我國企業(yè)來說已是迫在眉睫。

一、企業(yè)薪酬

(一)薪酬的含義

薪酬的本意是補償、平衡的意思，在這里反映了企業(yè)對員工所付出的勞動、努力和時問的補償，美國薪酬管理專家喬奇指出薪酬是指員工從企業(yè)所得到金錢和各種形式的福利．它是給員工的勞動回報的一部分，是勞動者應(yīng)得的勞動報酬。薪酬從企業(yè)的角度來看．它不僅僅是作為企業(yè)財務(wù)成本的一部分，而且還是企業(yè)人力資本投資的重要組成部分．它關(guān)系到具有哪些素質(zhì)的員工會被吸引到企業(yè)中來并被留?。P(guān)系到是否能使員工的個人利益與企業(yè)長遠利益有機地結(jié)合起來．從而對員工的行為和態(tài)度產(chǎn)生重要的影響以推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；而從員工的角度來看．薪酬的多少影響著員工自身生活水平，它常常被看作是一個人經(jīng)濟地位和社會地位的象征，而且員工很容易把薪酬看作是個人的才能、積極性和貢獻大小的標(biāo)志．是企業(yè)對自己工作或貢獻的評價

(二)企業(yè)薪酬管理原理

薪酬管理就是為了能夠發(fā)揮員工的積極性并促進其發(fā)展．將員工的薪酬與企業(yè)目標(biāo)有機地結(jié)合起來的一系列的管理活動。是企業(yè)工資的微觀管理．是企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內(nèi)，靈活運用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規(guī)章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。薪酬制度是企業(yè)人力資源管理乃至企業(yè)整個管理的核心內(nèi)容之一．不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益．而且與職工的切身利益密切相關(guān)；薪酬管理同時又是企業(yè)與社會聯(lián)系紐帶的表現(xiàn)．涉及社會學(xué)、經(jīng)濟學(xué)的多方面敏感問題．是企業(yè)走向市場的重要環(huán)節(jié)之一。薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)“勞”來確定職工的薪酬差別，即制定公平、公正、公開的薪酬制度。

(三)薪酬管理的主要形式

1．貨幣形式。工資是員工得到的基本的貨幣收入，也是相對固定的收入。工資與崗位關(guān)系密切，也與個人的技能、經(jīng)驗和貢獻有關(guān)．工資水平的高低與企業(yè)影響力、企業(yè)的經(jīng)濟實力、市場平均價位等有關(guān)。在我國的工資制中，基本工資往往較低而平均。以保障任何員工能維持最低生活水準(zhǔn)。而現(xiàn)在，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展．人才競爭的加劇，許多企業(yè)把提高工資水平作為吸引人才的一個有力措施。

2．非貨幣形式不直接支付給勞動者本人且有一定公益性的報酬。包含了服務(wù)和福利等很多內(nèi)容，一般指企業(yè)為員工提供的職工福利，而不是社會公共福利(文化教育、衛(wèi)生、體育、娛樂、環(huán)境保護等)．也不是指專門性社會保障福利(養(yǎng)老院、慈善機關(guān)、孤兒院等)。企業(yè)中的服務(wù)和福利．能讓員工感受到大家庭式的溫暖，它的形式多種多樣，有各種休假、員工的各種保障(社會保險與住房公積金等)和各種服務(wù)。在我國的國有企業(yè)中。過去每個企業(yè)的福利幾乎相同．而隨著市場化的推進和企業(yè)發(fā)展的不同水平．福利開始出現(xiàn)分化．同時由于外資企業(yè)的進入，使得人才競爭越發(fā)激烈．現(xiàn)在企業(yè)已開始把福利作為吸引員工的一個強有力的手段。

二、薪酬的激勵作用

薪酬管理新模式——崗位激勵模式．是滿足員工的需求。而不單單是貨幣形式工資．它實現(xiàn)的是薪酬在對員工激勵性方面發(fā)揮的巨大作用激勵性的工資計劃與員工績效和組織目標(biāo)的實現(xiàn)之間存在著直接相關(guān)的關(guān)系。恰當(dāng)?shù)募钣媱?，通過將員工的薪酬與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合．提高員工的工作積極性與工作努力程度．并為培養(yǎng)重要員工和企業(yè)獲得最大利益提供激勵。激勵的過程，就是領(lǐng)導(dǎo)者引導(dǎo)并促進工作群體或個人產(chǎn)生有利于管理目標(biāo)實現(xiàn)的過程。這個過程是極其復(fù)雜的，涉及到許多因素。關(guān)鍵要素有三個：需求、動機和行為。需求是人們的一種主觀體驗，是人體內(nèi)部的一種不平衡狀態(tài)，是某種客觀性和必然性的反映。動機是在需求的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。當(dāng)人的某種需求沒有滿足時，就會產(chǎn)生滿足這種需求的行為動機。需求和動機從某種意義上說。并沒有本質(zhì)區(qū)別。前者著重于體現(xiàn)主觀感受．而后者則強調(diào)為滿足某種需求而支配行為的心理活動：當(dāng)某種需求沒有滿足．激發(fā)了要滿足這種需求的動機后。接著就會付諸于行動，產(chǎn)生相關(guān)的行為，行為是內(nèi)在需求與動機的外在表現(xiàn)。需求、動機與行為之間存在著直接的、因果式的關(guān)系。需求是動機產(chǎn)生的基礎(chǔ)，動機是行為的驅(qū)動力。動機的目標(biāo)又是為了滿足需要。

激勵過程看起來很簡單．但現(xiàn)實生活卻要復(fù)雜得多。首先，動機是假設(shè)的，它看不見，只是一種推測；第二，激勵是能動的，無論何時。一個人的需求、愿望和期望都是多種多樣的，它們不僅會發(fā)生變化。而且還可能相互沖突；第三，人們在取舍動機的方式以及追求這些動機的驅(qū)動力方面存在很大差異．激勵人們工作的因素也因人而異。不存在一種能夠?qū)λ袉T工都適用的激勵方法。本文所提出的崗位激勵模式就是在此基礎(chǔ)上．以馬斯洛的“需要層次理論”和赫茨伯格的“雙因素理論”為基礎(chǔ)而提出來的。主要內(nèi)容就是對企業(yè)里不同崗位的員工采取不同的薪酬管理方法，使之達到最大的激勵效用。

三、我國企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析

受以前計劃經(jīng)濟的影響．我國企業(yè)的薪酬管理中存在許多的問題

(一)政府干預(yù)過多

以前的計劃經(jīng)濟．政府就是企業(yè)的主人，企業(yè)的大小事務(wù)無論是人力還是物力．特別是薪酬水平的制定．政府都要予以干預(yù)，職工的工資水平以前一直有一個固定的模式，通過這么多年的改革開放．這種現(xiàn)象已有所改善，也直接或間接地推動了我國經(jīng)濟的發(fā)展．但這一計劃經(jīng)濟的后遺癥還未完全治愈。

(二)工資與職位高低掛鉤

提起薪酬．人們很自然地聯(lián)想起所熟悉的垂直薪酬等級階梯。事實上，無論是在國外還是國內(nèi)的許多企業(yè)中，傳統(tǒng)的薪酬等級設(shè)計都是建立在嚴(yán)格的官僚等級基礎(chǔ)之上的。如果一個人不幸一直處在一個級別不高的崗位上。無論他干得多么出色，那么他一生也不可能得到太高的工資收人。在我國一些企業(yè)中推崇的所謂“一崗一薪”．其實質(zhì)是完全根據(jù)崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達到的實際績效差異，嚴(yán)重影響了一部分員工的積極性。

傳統(tǒng)薪酬體系逼迫員工“向上爬．而無論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他去做。同時，企業(yè)也一廂情愿地認為．在低一級職位上干得好的員工在高一級職位上必然也會干得很出色，于是．晉升就成了許多企業(yè)優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵方式。

然而可悲的是．雖有許多員工在主觀“努力”和企業(yè)客觀“幫助”之下最終晉升．但同時也進入了一個對員工和企業(yè)都非常尷尬的“彼得高地”管理學(xué)家勞倫斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一書中，曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各種組織中都普遍存在將員工晉升到一個他所不能勝任的職位的總體傾向。即一旦員工在低一級職位上干得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級的職位上。結(jié)果，本來一個非常優(yōu)秀的低級別員工．卻不得不在一個自己所不能勝任的．但是級別較高的職位上忍受煎熬，一直耗到退休。這種狀況導(dǎo)致的結(jié)果有兩個：一是員工不能勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現(xiàn)自身的價值。在較低績效壓力的情況下往往會表現(xiàn)失常；二是員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個他所不能勝任的職位上。對企業(yè)來說．一方面多了一個蹩腳的管理者，另一方面又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工。因此，企業(yè)和個人均是這種不恰當(dāng)晉升的受害者。然而。遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度和晉升哲學(xué)在企業(yè)中至今仍屢見不鮮。

(三)缺乏對人才的競爭力

我國的改革開放，引進了國外的先進技術(shù)，國外的資金，為我國的經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。對我國企業(yè)來說．這是個機遇，同時也是挑戰(zhàn)，也帶來了許多的問題，對人才的爭奪就是一個十分重要的方面。外企從國企高薪挖人已不是新聞．這必然對我國企業(yè)的發(fā)展造成很大的不利．尤其是中國加入WTO以后。中國本土企業(yè)怎樣與外資企業(yè)爭奪人才已是一個急待解決的問題。

(四)結(jié)構(gòu)不合理．管理混亂

一般來講．只要企業(yè)支付給員工的總體工資水平不低于最低工資水平就可以了。完全沒有必要單獨設(shè)立一個最低工資。在很多企業(yè)，薪酬水平本來就不高，由于拉出這樣一個平均主義色彩很濃的板塊．員工在其他方面(比如崗位或技能)的差異．在薪酬水平中的體現(xiàn)就變得微乎其微。

事實上．當(dāng)企業(yè)的薪酬構(gòu)成被劃分得越多，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現(xiàn)．因為每單獨設(shè)立一個薪酬項目。那么大家必然要多多少少都拿一點。不僅如此，薪酬構(gòu)成板塊過多還會造成另外一個不利的后果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚造成自己的工資與他人差異的主要是原因是什么．也不清楚自己怎樣才能通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬體制鼓勵什么。與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個什么樣的關(guān)系。

(五)考核不科學(xué)，激勵作用不明顯

所謂激勵．就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开剳托问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范企業(yè)成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。通過不斷調(diào)整，使其心態(tài)和行為向有利于公司的積極方向變化．根據(jù)年度績效考核結(jié)果，決定是否通過晉級滿足員工滿足企業(yè)發(fā)展的需要。在我國企業(yè)中，存在一些問題，使薪酬的激勵作用發(fā)揮不大。

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1.過于注重平均性

在實際工作中，基層員工需要對工作保持足夠的熱情才能確保工作效率，有效改善工作質(zhì)量。但是此項工作是以完善的績效考核機制為根本性保障的。現(xiàn)在我國人力資源和社會保障局存在的普遍問題是采用的績效考核機制太過于注重平均化，所以導(dǎo)致許多員工在實際工作中沒有該有的競爭意識。企業(yè)設(shè)置薪資待遇問題時參考的主要標(biāo)準(zhǔn)是圍繞員工的工作年限和工作崗位，工作難度、是否具有危險性等因素幾乎是不考慮的，這種過于注重平均性的薪酬體系會對員工的工作積極性帶來極大的打擊，不利于留住高端人才。

2.企業(yè)福利太過單一

國家一直在提倡廉政文化建設(shè)，所以最近這些年企業(yè)職能部門的福利政策幾乎被取消了一大半，員工可以享受到的福利待遇正在逐步向單一化趨勢發(fā)展。實際上，在薪酬管理體系中，福利是非常重要的組成部分之一，和薪資一樣都有激勵員工的作用。但是因為現(xiàn)在企業(yè)的福利政策不斷減少并呈現(xiàn)出單一化的趨勢，所以在很大程度上降低了員工對單位福利興致的缺失，福利本身所具有的激勵作用無法充分發(fā)揮出來。

3.工資漲幅小

現(xiàn)在我國企業(yè)職能部門員工的工作基本上都能保持穩(wěn)定，但是卻存在工資漲幅程度偏低的問題，在很長的一段時間內(nèi)員工的工資幾乎都是沒有任何變化的。特別是最近幾年，我國的物價水平在不斷提升，房價的上漲速度也在加快，?е孿鐘械男匠暾欠?和物價漲幅之間出現(xiàn)矛盾。所以，引起一些員工的離職，人才流失的問題是非常嚴(yán)重的，對現(xiàn)有的人力資源也不能將其作用全面發(fā)揮出來，對整個人力資源管理工作的開展是一種限制。

4.薪酬較為固定

雖然現(xiàn)在我國已經(jīng)對企業(yè)職能部門工作人員基本工資有許多次調(diào)整，但是若從整體角度分析，我國企業(yè)員工的薪酬依然保持較為固定的狀態(tài)，尤其是各個地區(qū)之間的薪酬方面還具有很大的差距。尤其是人力資源管理人員在工作中沒有職位提升的概念，工作人員的工資現(xiàn)在幾乎是一種靜止的狀態(tài)，一般每個企業(yè)激勵員工工作積極性的措施只有年底發(fā)放績效獎金這一項，低水平的工作效率在一定程度上對企業(yè)人力資源管理工作造成影響。

5.沒有激勵性

企業(yè)薪酬管理體系本身是具備激勵作用的，通過經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性的薪酬作為獎勵，全面激發(fā)員工的工作積極性，促使員工可以在工作中一直保持高度的熱情，促進工作質(zhì)量和效率的提升。但是現(xiàn)在，薪酬管理體系中員工的工作情況和他們的薪資待遇之間沒有本質(zhì)性的聯(lián)系，工作質(zhì)量不能從薪資待遇中直接體現(xiàn)出來，并且同等額度的獎金導(dǎo)致此項工作對員工沒有吸引力，只要員工發(fā)現(xiàn)薪酬更高的工作就會選擇跳槽。進而，企業(yè)人才流失的速度越來越快，我們無法實現(xiàn)對現(xiàn)有人力資源的集中和有效配置利用。

二、現(xiàn)代我國企業(yè)人力資源管理中薪酬管理體系中存在的問題

1.傳統(tǒng)的薪酬管理理念

就目前而言，我國部門企業(yè)負責(zé)薪酬管理工作的職能人員沒有良好的時代意識，無論是對人力資源薪酬管理內(nèi)涵還是重要性都沒有全面性的認識，所以，在開展工作時大多堅持的是傳統(tǒng)的管理理念。除此之外，我國的薪酬管理沒有一整套動態(tài)的管理制度，這種情況并不利于薪酬管理和新的人力資源管理建設(shè)的銜接工作，一旦部門中出現(xiàn)問題時，管理執(zhí)行將出現(xiàn)許多的問題，導(dǎo)致企業(yè)在整個薪酬管理建設(shè)工作中會處于被動地位，該有的管理作用不能全面發(fā)揮出來，不利于我國薪酬管理工作的進一步發(fā)展和提升。

2.薪酬分配存在漏洞

在很長的歷史發(fā)展時期，我國企業(yè)的人力資源薪酬管理制度都或多或少的存在各種各樣的缺陷和問題。雖然企業(yè)的薪酬一直呈現(xiàn)的是逐步增加的狀態(tài)，但是薪酬的增幅并不是以員工個人的實際情況為依據(jù)展開的，這直接會引起眾多員工對薪酬問題的不滿，嚴(yán)重者則會導(dǎo)致員工出現(xiàn)消極怠工的問題。除此之外，企業(yè)在獎勵、懲罰等方面的政策、規(guī)定過于單一，對于那些創(chuàng)造價值高的員工提不起激勵作用，致使他們對企業(yè)失去信息，這是不利于企業(yè)招聘更多的專業(yè)人才的。

3.薪酬管理缺乏激勵性

在一個企業(yè)中，其建立的績效考核機制是否具備合理性會給員工的積極性帶來直接性的影響。如果員工認為企業(yè)所設(shè)立的績效考核不具備公平性和合理性，無法將員工的實際價值展現(xiàn)出來，那么員工的工作積極性必然會在很大程度上受到挫敗，進而出現(xiàn)逐步下降的局面。就目前而言，我國部分企業(yè)設(shè)立的績效考核機制不具備良好的合理性，面對這些問題有關(guān)企業(yè)做了針對性的改善，但是還是不能很好地將員工自身的價值體現(xiàn)出來，我國企業(yè)績效體系中仍舊存在一系列問題，甚至因為這些不良因素導(dǎo)致一些不合理的指標(biāo)出現(xiàn)。

三、現(xiàn)代加強我國企業(yè)人力資源管理中薪酬管理體系的重要對策

1.轉(zhuǎn)變思想，樹立現(xiàn)代化的管理理念

在現(xiàn)代歷史時期，加強薪酬管理的過程主要包括兩個方面的內(nèi)容：一是對原有管理思想和管理觀念的轉(zhuǎn)變，二是以現(xiàn)代化理念對管理過程進行系統(tǒng)化的分析、設(shè)計以及決策。面對新的歷史時期，各個企業(yè)應(yīng)該不斷掙脫傳統(tǒng)人力資源薪酬管理理念的束縛，爭取用新的管理理念展開針對整個企業(yè)人力資源管理政策的貫徹執(zhí)行。在實際工作中，堅持科學(xué)、高效以及現(xiàn)代化的管理理念，保證企業(yè)的薪酬管理工作和企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)能夠全面有效的結(jié)合在一起，為以管理為工具推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施打下良好的基礎(chǔ)。出于對這些情況的考慮，相關(guān)單位和部門工作人員要堅持根據(jù)單位自身的情況，制定出一套全新的，更加適應(yīng)新經(jīng)濟發(fā)展的薪酬管理模式，推動管理工作的現(xiàn)代化，為企業(yè)人力資源管理體系的改革和發(fā)展打下夯實的基礎(chǔ)。

2.根據(jù)社會的發(fā)展需求，不斷對現(xiàn)有的機制進行完善，實現(xiàn)薪酬管理工作的創(chuàng)新

（1）建立起科學(xué)的薪酬考核機制

企業(yè)的相關(guān)工作人員制定工資總額時，首先要堅持深入企業(yè)員工群體內(nèi)部，爭取對員工的工作表現(xiàn)和績效展開全面考察做到心中有數(shù)，與此同時還要堅持實事求是的原則，關(guān)于薪酬的的安排要堅持實事求是的原則，按照員工的實際情況全面展開。除外，企業(yè)負責(zé)薪酬管理工作的職能部門和人員在制定工資總額時要有依據(jù)，依據(jù)是企業(yè)在一定時期內(nèi)的整體績效，為企業(yè)的全面經(jīng)營打下良好的基礎(chǔ)。與此同時，企業(yè)建立薪酬增長機制時，切記盲目，各項機制都要經(jīng)過科學(xué)性的評估和考核。

（2）建立起合理的薪酬分配機制

各個企業(yè)的職工群體分工是存在差異性的，企業(yè)在制定薪酬分配機制時要做到有差別的工資分配形式，并且是按照不同層次和不同工作內(nèi)容的員工展開的。一般而言，現(xiàn)代企業(yè)在制定員工薪酬分配機制時主要依??基本工資、福利以及績效等相關(guān)內(nèi)容，這些要素雖然有差異性但是只是在一定程度上存在這種差異，在我國現(xiàn)有的薪酬分配機制中無論是使用范圍還是效果都較好。因此，企業(yè)必須制定一些具有激勵性質(zhì)的分配措施，但是這些措施的參考依據(jù)包括員工自身的實際情況、具體工作效益以及現(xiàn)在的經(jīng)濟市場環(huán)境。

3.不斷提升薪酬水平的競爭性和激勵性

和發(fā)達國家企業(yè)的薪酬管理工作水平相比較，我國企業(yè)明顯處于劣勢，兩者之間存在較大的差距，這對我們國家的企業(yè)所做的要求是積極借鑒成功的薪酬管理經(jīng)驗，運用豐富的長期激勵方法，對各個層次的員工或者是不同性質(zhì)的員工展開針對性的激勵機制。首先，企業(yè)應(yīng)該設(shè)立限制性股權(quán)或者是通過延期股票發(fā)行的方式，達到激勵中層管理人員的目的，針對普通員工應(yīng)該實行持股制度，不斷增強員工和企業(yè)利益共同體之間的關(guān)系，為企業(yè)留住更多的人才。其次，企業(yè)要不斷對自身的薪酬水平和結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，但是這種調(diào)整切記盲目性，要安排專門人員深入到市場開展商業(yè)性薪酬調(diào)查、專業(yè)性薪酬調(diào)查，并且還要和經(jīng)濟市場的外部環(huán)境結(jié)合起來，有效提升企業(yè)關(guān)鍵管理和技術(shù)人員的薪酬。

篇9

關(guān)鍵詞:高星級;飯店;績效;薪酬;問題;對策

近年來,我國旅游飯店呈現(xiàn)出增長迅速、特色化、多樣化、國際化、集團化的發(fā)展勢頭,其中高星級飯店的數(shù)量與規(guī)模發(fā)展進入成熟期。但隨著“八項規(guī)定”、“六條禁令”的頒布,高星級酒店行業(yè)供過于求,經(jīng)歷陣痛后必須重新研究市場、保證質(zhì)量、穩(wěn)定人員結(jié)構(gòu)。如何構(gòu)建客觀、合理的薪酬管理體系,達到合理利用飯店員工的目標(biāo)資源,已成為我國飯店行業(yè)亟待解決的一個問題。

一、高星級旅游飯店薪酬現(xiàn)狀分析

(一)高星級旅游飯店薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

經(jīng)調(diào)研,目前國內(nèi)大多飯店支付給員工的勞動報酬僅限于一個“工資包”,即支付工資獎金等現(xiàn)金所得,其內(nèi)容包括:工資或薪金、獎金、獎勵工資、各種津貼、補貼、工資升級或職位晉升、法律規(guī)定的各項福利(待業(yè)保險、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險)等。

(二)高星級旅游飯店薪酬標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀

目前我國高星級飯店從業(yè)人數(shù)占行業(yè)總?cè)藬?shù)的56%左右。通過2015年對我國部分四、五星級飯店從業(yè)人員進行薪酬調(diào)查,得出了以下數(shù)據(jù):1、薪酬標(biāo)準(zhǔn)對比:(見表1)2、滿意度調(diào)查:通過對國內(nèi)部分高星級飯店員工關(guān)于現(xiàn)有工資結(jié)構(gòu)、薪酬、福利滿意度進行調(diào)查,其結(jié)果為:(1)32.7%員工認為對自己的薪酬比較滿意;57.1%員工認為不滿意;(2)57.1%的員工認為在酒店的報酬低于其他類似行業(yè)的平均水平;(3)42.9%人認為薪酬制度有不公平之處,并未完全體現(xiàn)按勞分配原則;(4)30.6%人認為酒店的工資制度不完善;(5)36.7%人認為可接受現(xiàn)行薪酬福利,53.1%人認為距離自我目標(biāo)還有一定距離。

二、旅游星級飯店薪酬管理體系存在的主要問題分析

(一)薪酬“斷檔”明顯,崗位歸級缺乏動態(tài)調(diào)整

以五星級酒店薪酬調(diào)查得出的平均數(shù)據(jù)為例:高層(如大部門總監(jiān))平均月薪是基層(如一線員工)的10.24倍;經(jīng)營管理層是中層(如小部門經(jīng)理)的3.4倍,是高級專業(yè)人員層的4倍及以上。綜上所述,各高星級飯店基層薪酬與管理層薪酬存在較大差距,管理層各細分層級薪酬也存在明顯差距出現(xiàn)明顯的“斷檔”。同時,經(jīng)營管理層以上人員市場薪酬帶寬明顯,高級專業(yè)人員以下市場的薪酬帶寬比較狹窄,且管理層薪酬增長率明顯高于基層。

(二)薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理,福利解決手段單一

國內(nèi)大多飯店的薪酬體系結(jié)構(gòu)本質(zhì)上不能區(qū)分考核與績效工資的類別,將兩者合二為一。考核工資標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng),未根據(jù)崗位特點進行細化確定,薪酬比例無法體現(xiàn)崗位特點,出現(xiàn)基本薪酬占整個薪酬60-70%,起到激勵作用的績效薪酬比例較低。

(三)薪酬體系的整體設(shè)計與實施缺乏激勵性

國內(nèi)高星級飯店薪酬體系設(shè)計中,基層員工崗位工資等級差距過小,大部分一線基礎(chǔ)崗位等級工資差距高則50元左右,低則10-20元左右;各崗位員工薪酬未真正與績效考核掛鉤,在實施過程中工資等級的增長很大部分靠工齡及資歷,忽略員工真正掌握的知識、技能的能力;大多飯店在激勵薪酬的的確定及考核中人為痕跡過重。因此,薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計中出現(xiàn)薪酬高低與業(yè)績水平相關(guān)性不高甚至無直接關(guān)聯(lián)情況。

三、旅游星級飯店績效薪酬管理體系對策分析

合理構(gòu)建績效薪酬體系是目前我國高星級飯店經(jīng)營管理者解決員工流失嚴(yán)重和提高飯店整體經(jīng)營水平的重要舉措?？茖W(xué)有效的薪酬管理體系應(yīng)先從績效改革入手,將績效管理與薪酬制度進行動態(tài)的結(jié)合。

(一)建立績效薪酬管理體系目標(biāo)

績效的薪酬管理體系目標(biāo)應(yīng)通過設(shè)定科學(xué)合理的目標(biāo)為企業(yè)、管理者、員工共同目標(biāo)。通過績效考核評價,個人及部門能明確自我職責(zé),激勵高績效員工及部門繼續(xù)努力,督促低績效的員工及部門改善工作狀態(tài);通過績效反饋,企業(yè)將與管理者、員工就新的績效目標(biāo)達成共識,促使目標(biāo)的完成。

(二)遵循績效薪酬管理體系設(shè)計原則

績效的薪酬管理體系設(shè)計應(yīng)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)濟性、體現(xiàn)員工價值、激勵作用等原則。體現(xiàn)飯店長期發(fā)展戰(zhàn)略的要求,充分考慮對各級、各崗位的橫、縱向一致性,體現(xiàn)員工價值因素,將員工的自我實現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展進行協(xié)調(diào)統(tǒng)一。并以飯店自身發(fā)展階段特點為基礎(chǔ),以飯店薪酬投入與激勵結(jié)果的正反比關(guān)系為參照,根據(jù)各部門、崗位工作特點來設(shè)計薪酬,合理計算和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)薪酬、激勵薪酬、福利等員工報酬之間的比例關(guān)系,實現(xiàn)薪酬支付的最大化激勵效果。

(三)設(shè)計全面的績效薪酬管理體系項目

績效的薪酬管理體系項目應(yīng)包含:以飯店員工本職工作量及技術(shù)性設(shè)計的穩(wěn)定性基礎(chǔ)薪酬;以員工每月的考核成績與營業(yè)效益掛鉤發(fā)放的計時、計件工資及傭金、利潤分享等浮動工資薪酬;以員工超額勞動部分或勞動績效部分及增收節(jié)支部分所設(shè)計的月度、季度、年終獎勵性報酬的獎金薪酬;以補償員工特殊或額外勞動消耗和因其他特殊原因支付給員工勞動報酬的津貼薪酬;通過讓員工持有本公司長期股票和期權(quán)而使其獲得激勵的股份薪酬;鑒于飯店薪酬待遇的普遍偏低性和上升空間有限性所設(shè)計的生存性、保障性、設(shè)施性基礎(chǔ)福利及工時性、其他輔差異化福利薪酬。

(四)保障績效薪酬管理體系系統(tǒng)化實施

績效薪酬管理體系的實施應(yīng)體現(xiàn)系統(tǒng)化和計劃性,不可一蹴而就,其分步實施環(huán)節(jié)為:

1、制定崗位說明書

要進行崗位設(shè)計并形成崗位說明書,首先要進行工作分析,這樣可以為績效薪酬考核數(shù)據(jù)提供有價值的基礎(chǔ)信息。工作分析一般由飯店最高經(jīng)營決策層牽頭,以各職能部門的專業(yè)人員為代表,以工作崗位及職位為對象,通過分析工作崗位及職位的特點,制定各職位及崗位的任職者概況、工作概述、工作職責(zé)、內(nèi)外部關(guān)系、工作條件、必要的資格條件等信息,形成簡明而有系統(tǒng)的崗位說明書。在績效考核過程中,充分依據(jù)崗位說明書項目進行評估,避免人為或主觀考核現(xiàn)象。

2、評估職位等級

為了保證薪酬體系的靈活性及相對穩(wěn)定性,避免由于職位、崗位的薪酬水平變化而引起的員工不平衡心理,在飯店中引入職位簇群的方法,即根據(jù)飯店不同類型的職務(wù)以及任職所需要的資格要求,按照職務(wù)性質(zhì)的相似性劃分職位簇群,在每個職位簇群內(nèi)對職務(wù)進行評分,按分數(shù)的高低劃分出若干層級,建立職位簇群平臺,根據(jù)不同職位簇群確定薪酬政策。職位族群的設(shè)置不僅增強了薪酬體系的靈活性、穩(wěn)定性和公平性,也提升了外部市場競爭力,能有效地減少飯店在績效薪酬實施階段的工作量,節(jié)省飯店人力資源管理時間和成本。

3、實施績效考評

績效考核應(yīng)與職位評價緊密結(jié)合,飯店應(yīng)在人力資源部門的主管下,由各職能部門對其內(nèi)部實施考核,各部門應(yīng)充分根據(jù)其崗位說明書內(nèi)容及職位簇群劃分,設(shè)計準(zhǔn)確、公平且與飯店戰(zhàn)略目標(biāo)相配套的績效考核指標(biāo),以保證推進并實施?？冃Э己说膶T工的工作效率績效薪酬的系統(tǒng)實施?？冃匠晔悄壳叭肆Y源管理薪酬管理的發(fā)展趨勢,也是實現(xiàn)我國各高星級飯店將員工個體與群體經(jīng)營目標(biāo)有效結(jié)合的重要手段。飯店在績效薪酬管理實施過程中關(guān)注建設(shè)支持性的企業(yè)文化、實施并加強考核者培訓(xùn)、保持對績效管理體系動態(tài)的修正與完善、員工民主監(jiān)督等保障措施。便可有力地將飯店各層次員工的個人發(fā)展目標(biāo)與飯店經(jīng)營目標(biāo)雙重結(jié)合,促進我國高星級飯店從容走出人才流失的陣痛期,實現(xiàn)其健康、良性的發(fā)展。

參考文獻:

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[5]王偉,心治管理—為發(fā)展中的燃氣企業(yè)人力資源管理助力,吉林省土木建筑學(xué)會2012年學(xué)術(shù)年會論文,2012年11月

篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源管理；薪酬管理；創(chuàng)新

引言:我國改革開放已有數(shù)十年，走出了具有中國特色的社會主義經(jīng)濟道路，企業(yè)在各自的領(lǐng)域中也有自己充分發(fā)揮的空間，但是同時也在經(jīng)濟化的市場中面臨著生存壓力和競爭壓力。面對當(dāng)前時代的機遇與挑戰(zhàn)，各企業(yè)需要不斷地完善自身組織結(jié)構(gòu)，注重對于人才的利用和管理，從而提升自身的綜合實力。企業(yè)人力資源管理的效率和水平與薪酬管理直接掛鉤，但是在實際發(fā)展過程中我們還有很多問題需要面對解決。

1薪酬管理的重要性分析

第一，維持保障員工的工作收益。薪酬對于企業(yè)員工的發(fā)展來講是十分重要的保障，將薪酬管理引入到企業(yè)管理中能夠為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)的勞動力，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)管理的優(yōu)化發(fā)展。只有對員工的勞動予以薪酬獎勵才會更好地激發(fā)出員工的工作積極性，從而引導(dǎo)企業(yè)員工更好地參與一系列工作。第二，激勵作用。要想實現(xiàn)企業(yè)績效管理的良性循環(huán)，在企業(yè)管理工作中需要把控好目標(biāo)管理、績效管理和激勵管理三個環(huán)節(jié)內(nèi)容。薪酬福利在這三個環(huán)節(jié)管理中起著十分重要的作用。

2企業(yè)人力資源管理中薪酬管理存在的問題

2.1 缺乏有效激勵體制

目前許多企業(yè)營銷部門對激勵制度的完善依然缺乏重視。在營銷部門中，激勵制度是非常重要的，可以分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩個部分。其中物質(zhì)基地也包含了獎金，物品的機制，對于一些表現(xiàn)突出，能力突出的工作人員給予物質(zhì)激勵。而精神激勵主要表現(xiàn)在公司對優(yōu)秀工作人員的表彰，通過宣傳優(yōu)秀案例，發(fā)揮工作人員優(yōu)秀事跡的模范作用，挖掘典型人物的事跡，弘揚整個企業(yè)營銷部門積極向上的風(fēng)氣。

2.2 薪酬管理體系不科學(xué)

當(dāng)前企業(yè)薪酬管理體系的制定一味地參考其他企業(yè)的薪酬管理體系，沒有在薪酬管理體系中融入獨屬于自己的內(nèi)容，且薪酬體系的制定和發(fā)展忽視了企業(yè)長遠發(fā)展的目標(biāo)，無法發(fā)揮出薪酬管理在人力資源管理中的作用。

2.3 薪酬分配不合理

首先，由于企業(yè)在人力資源薪酬管理體系建設(shè)方面處于萌芽狀態(tài)，沒有制定出符合實際的規(guī)章制度，以至于理念和方法比較守舊。外加企業(yè)對薪酬管理方面的重視程度較低，也沒有完善各種條例，導(dǎo)致企業(yè)人力資源薪酬管理的具體運營效果不太理想，從而產(chǎn)生了薪酬分配不合理、激勵效果不明顯等現(xiàn)象。其次，企業(yè)在實施薪酬管理之前往往忽視了一項最為基礎(chǔ)性的工作，即崗位分析。學(xué)者在對薪酬分配進行分析和研究時明確提出，企業(yè)管理者對員工價值的認可以及分析，會直接影響最終薪酬分配的合理程度。有的管理者過于注重企業(yè)的綜合效益，無視員工個人的利益，導(dǎo)致兩者之間出現(xiàn)了相互矛盾和對立等問題，有的企業(yè)員工對自身的薪酬極不滿意。

3企業(yè)人力資源薪酬管理的優(yōu)化途徑

3.1 完善績效考核制度

企業(yè)營銷部門的工作壓力往往比較大。提高企業(yè)人力資源薪酬管理的水平，要從完善的績效考評和人文關(guān)懷角度，保障員工的基本福利。人文關(guān)懷的角度上，要重視工作人員心理壓力的疏解。具體來說，通過一些線上的指導(dǎo)課程，幫助營銷人員緩解自身的壓力。除此以外，還應(yīng)該建立反饋渠道，對于營銷工作人員在工作中出現(xiàn)的一些問題給予他們反饋的渠道。并且要將這些收集的意見及時反饋給有關(guān)部門，重視他們的意見和建議，在工作中不斷改進。通過完善科學(xué)的績效考評制度，幫助營銷工作人員樹立合理的工作目標(biāo)，通過實現(xiàn)自身的目標(biāo)而取得勞動報酬。完善的績效考評不僅對于所有工作人員是公開公正的，而且也有利于實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理制度的優(yōu)化。

3.2 優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化要作為薪酬激勵策略中的首要點，確保薪酬結(jié)構(gòu)合理科學(xué)，契合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的同時，更要滿足員工的利益訴求，才能促進管理工作有效性的充分發(fā)揮。作為一項長期的管理工作，結(jié)構(gòu)優(yōu)化不能一蹴而就，需從企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營等各項管理工作進行更全面的監(jiān)測，并對企業(yè)人力資源管理未來工作加以明確，確保在對企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r有清楚認知后再進行薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，使其激勵作用能夠落在實處③ 。將薪酬與員工工作成績直接掛鉤，可通過業(yè)務(wù)量的完成度，進行分級薪酬安排，以此作為核心點，再結(jié)合如考勤、衛(wèi)生等各項關(guān)聯(lián)內(nèi)容的融入，以此保證薪酬結(jié)構(gòu)的豐富性。薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化時還需注重精細化理念的應(yīng)用，要將制度建設(shè)、激勵目標(biāo)作為重要參考點，展開各項細化指標(biāo)的動態(tài)化管控，比如不同崗位之間有一定的薪酬差異，相同崗位不同工作能力表現(xiàn)之間有一定的薪酬差異，還要結(jié)合經(jīng)營管理類型展開更細化的管理設(shè)計，以此激勵員工努力提升自我能力，從而實現(xiàn)崗位的變化、業(yè)務(wù)能力的建設(shè)，從而充分發(fā)揮薪酬激勵效果。

3.3 完善薪酬激勵制度

第一，確保薪酬管理制度充分落實?？茖W(xué)有效的薪酬管理制度也是體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展公信力的重要關(guān)鍵，因此，在開展薪酬激勵的過程中，需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際情況來完善人力資源管理薪酬制度，在員工入職后就對其開展必要的崗前培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使員工了解個人的工作職責(zé)。第二，營造公平合理的薪酬競爭環(huán)境，將薪酬激勵和員工個人工作情況相掛鉤。在進行薪酬管理時需要企業(yè)根據(jù)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展需要來合理調(diào)整薪酬制度，突出表現(xiàn)為對內(nèi)外部環(huán)境的綜合分析，并注重優(yōu)化企業(yè)文化，在綜合考慮制度和文化的基礎(chǔ)上制定出科學(xué)合理的薪酬激勵制度。

3.4 根據(jù)市場調(diào)整

企業(yè)制定的薪酬福利制度必須要遵循“控制企業(yè)的人力成本”以及“調(diào)動員工的積極性”原則。因此，企業(yè)要提前了解當(dāng)?shù)厝瞬攀袌龉┬枨闆r，會關(guān)系到職工的薪酬預(yù)期。當(dāng)所在的行業(yè)人才供給大于需求的時候，這個時候員工通常對薪酬的預(yù)期就比較低，這時企業(yè)可以適當(dāng)?shù)慕档托匠陿?biāo)準(zhǔn)。相反，當(dāng)所在的行業(yè)勞動力非常稀缺時，這個時候員工的預(yù)期值就比較高，企業(yè)要想吸引以及招進優(yōu)秀的人才，就需要適當(dāng)?shù)奶嵘约罢{(diào)整薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)，確保薪酬福利制度對人才有吸引力。

結(jié)束語:綜上所述，在企業(yè)人力資源管理工作發(fā)展過程中，要提升對薪酬管理工作的重視程度，通過融入多種現(xiàn)代工作模式，提升薪酬管理的針對性和科學(xué)性，以適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟社會的發(fā)展趨勢。從實踐角度來看，雖然企業(yè)薪酬管理工作效能有了顯著提升，但是依然有很多短板和不足，如何解決這些問題，是提升企業(yè)發(fā)展效能的關(guān)鍵。在工作實踐中，工作人員要結(jié)合企業(yè)發(fā)展趨勢，明確薪酬管理目標(biāo)和趨勢，適時進行工作模式調(diào)整，以適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展需求。

參考文獻

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