導語：如何才能寫好一篇采購內(nèi)部控制的主要風險點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：ERP 采購業(yè)務 內(nèi)部控制

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）03-267-02

企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動首先要進行物料采購，而采購業(yè)務流程包括多個業(yè)務環(huán)節(jié)，很容易發(fā)生舞弊現(xiàn)象和管理上的疏漏，因此采購業(yè)務是內(nèi)部控制的重點領域。ERP系統(tǒng)將信息技術和現(xiàn)代管理思想集于一身，通過資源整合實現(xiàn)業(yè)務流程的動態(tài)監(jiān)控，為內(nèi)部控制的建立和實施創(chuàng)造了有利條件，同時也提出了新的挑戰(zhàn)。采購管理系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)的重要組成部分。在ERP環(huán)境下，對采購業(yè)務進行內(nèi)部控制的目標主要是保證采購活動合法合規(guī)，確保企業(yè)實物資產(chǎn)和信息系統(tǒng)的安全。

一、ERP對內(nèi)部控制的影響

ERP （Enterprise Resource Planning）是信息技術與管理思想創(chuàng)造性融合的產(chǎn)物，它一方面增強了企業(yè)管理的有效性、靈活性，提高工作效率，避免人為因素干擾，為企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟效益，另一方面也增加了企業(yè)內(nèi)部控制的復雜性與風險。在ERP環(huán)境下，內(nèi)部控制不再是只針對“人”的控制，而是針對“人―機”的共同控制，這意味著內(nèi)部控制需要格外關注企業(yè)信息資產(chǎn)的安全。

1.內(nèi)部控制內(nèi)容的擴展。在ERP環(huán)境下，企業(yè)不再圍繞單一的業(yè)務部門或業(yè)務功能或者運行，它的集成管理方式改變了傳統(tǒng)的會計核算方式和數(shù)據(jù)處理流程，將企業(yè)的業(yè)務與信息流程進行融合，能夠自動生成會計賬表，全面共享財務數(shù)據(jù)，企業(yè)內(nèi)部信息溝通呈現(xiàn)出及時、雙向的特點，內(nèi)部控制關注的范圍也隨之大大擴充。例如，在系統(tǒng)中至少加入了系統(tǒng)身份識別、操作權限、系統(tǒng)安全、數(shù)據(jù)編碼等方面的控制。

2.內(nèi)部控制重點的轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)環(huán)境下的內(nèi)部控制重點是以相互牽制為核心的“一般控制”，而在ERP環(huán)境下，數(shù)據(jù)處理方式復雜，控制難度增加，系統(tǒng)軟件成為影響業(yè)務處理的重要因素，系統(tǒng)本身的安全性至關重要，一旦系統(tǒng)中的重要數(shù)據(jù)被復制或篡改，或數(shù)據(jù)庫的處理權限被非法取得，將會造成極為嚴重的后果。因此，內(nèi)部控制在保證原始數(shù)據(jù)的輸入準確無誤的條件下，特別是信息的輸入輸出控制、管理和操作方面的權限劃分等方面，由單純對人的控制轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ恕C的共同控制。

3.內(nèi)部控制風險的增加。ERP環(huán)境下內(nèi)部控制面臨著新的風險。首先，內(nèi)部控制活動高度依賴ERP系統(tǒng)，一旦設備出現(xiàn)故障，容易導致數(shù)據(jù)丟失，以非授權訪問為代表的網(wǎng)絡安全因素也會使企業(yè)的信息泄漏或遭到篡改；其次，ERP系統(tǒng)具有開放性的特點，系統(tǒng)信息在較大范圍內(nèi)能夠共享，這無疑擴大了內(nèi)部控制的風險；最后，ERP對業(yè)務、會計等流程進行了優(yōu)化與重構，這個過程中一些有利于內(nèi)部控制的線索趨于消失，這使內(nèi)部控制面臨著新的風險。

二、ERP環(huán)境下采購業(yè)務處理流程

傳統(tǒng)的采購業(yè)務基本流程為：先由生產(chǎn)部門等物料需求部門提供請購單，采購部門據(jù)此編制采購計劃，與供應商簽訂采購合同，待物料到達后組織驗收，最后由財務部門付款。在ERP 環(huán)境下，采購業(yè)務的基本處理流程和傳統(tǒng)方式相似，但它能夠在各項管理全部信息化的基礎上，將請購到核準付款的所有職務完全分離，并實現(xiàn)關鍵環(huán)節(jié)的隨時監(jiān)管和追溯，保證內(nèi)控制度的有效執(zhí)行。具體業(yè)務流程描述如下：

1.請購。采購申請通常由企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營部門根據(jù)合理的采購計劃或?qū)嶋H生產(chǎn)需求提出。在ERP環(huán)境下，系統(tǒng)會設置一般物料的最低存貨量，一旦達到再訂貨點，請購單即可自動生成。請購單生效前必須經(jīng)過審批，且請購與審批不能為同一人。嚴格的請購流程能夠保證物料采購從源頭得到控制。

2.供應商管理。供應商管理包括的內(nèi)容較多，其中供應商的選擇與考核是最重要的兩個方面。詢價與供應商的確定不能為同一人。系統(tǒng)應設置訂購單審核程序，以保證訂購單內(nèi)容的完整有效。

3.采購過程管理。對已訂立的合同、已發(fā)送的訂單進行全程追蹤是采購過程管理的關鍵控制點。為督促供應商準時足額交貨，合同開始履行后需要全程跟蹤，隨時了解合同履行進度、供應商的生產(chǎn)情況，掌握物料供應情況，一旦出現(xiàn)供應商無法按期交貨等意外情況，應當及時采取恰當?shù)膽獙Υ胧?，避免給企業(yè)帶來損失。

4.驗收入庫。為保證所購物料符合合同規(guī)定或產(chǎn)品質(zhì)量要求，企業(yè)應認真組織物料的檢驗接收，包括仔細核對收到的物料名稱、到貨量、收貨時間等，然后檢驗物料質(zhì)量，以確定是否與訂購單的要求相符。物料驗收入庫后，系統(tǒng)還會根據(jù)預先設定的差異臨界點自動檢查相關采購單，如差異超過臨界點則會拒絕收貨。在驗收環(huán)節(jié)中，收貨員、驗貨員與記賬員不能為同一人。

5.核準付款。核準付款前必須先認真審核采購預算、采購合同、訂貨單、審批程序等內(nèi)容，只有各項環(huán)節(jié)均不存在疑點時，才能與供應商辦理款項結(jié)算?？铐椫Ц队韶攧詹块T負責，系統(tǒng)會自動生成付款單，但仍應認真核對合同中約定的付款條件，嚴格審核采購發(fā)票等相關單據(jù)，保證其真實、完整、合規(guī)。在核準付款環(huán)節(jié)，開具付款單、存款項的結(jié)算不能為同一人。

三、ERP環(huán)境下企業(yè)采購業(yè)務內(nèi)部控制制度設計

在ERP環(huán)境下，采購業(yè)務流程主要包括請購、供應商管理、采購過程管理、核準付款四項內(nèi)部控制環(huán)節(jié)。

1.請購環(huán)節(jié)。請購意味著一項采購業(yè)務的開始，在ERP環(huán)境下，請購單由系統(tǒng)自動生成，避免了人為因素造成的失誤，因此這一環(huán)節(jié)的主要風險是基礎數(shù)據(jù)不準確或市場信息不對稱造成的不合理請購。請購單是否經(jīng)過嚴格審核，采購方案是否與請購單的內(nèi)容相符合、訂單異常情況的處理等構成請購環(huán)節(jié)的關鍵控制點。

首先，系統(tǒng)應對生成的訂單設置安全級別和訪問權限，以保證訂單數(shù)據(jù)安全，避免采購訂單被惡意修改；其次，應當對采購合同設置嚴格的審批制度，由指定人員對合同進行認真審核；最后，系統(tǒng)應規(guī)定請購單的審核流程，防止未經(jīng)審核的請購單生效。

2.供應商管理環(huán)節(jié)。物料質(zhì)量的優(yōu)劣常常取決于于供應商的選擇，進而使產(chǎn)品質(zhì)量受到影響。這一環(huán)節(jié)的主要風險是供應商的不當選擇，這通常是因為供應商評估系統(tǒng)不夠科學，或者是取得的基礎資料不夠準確。供應商管理的關鍵控制點是選擇優(yōu)質(zhì)供應商。為加強與供應商之間的合作，達到互利共贏的目的，應對供應商在交貨期、交貨量、合作態(tài)度等各方面進行考核，對考核不達標又不積極改進的供應商可以考慮停止合作。

首先，為選好供應商，應當設置嚴密的供應商批準流程。在ERP環(huán)境下，系統(tǒng)中可以構建一個供應商評估模型，將所有潛在供應商按照模型進行評定，盡量選擇排名靠前的供應商，保證物料的綜合采購成本最小化；其次，應當建立詳細的供應商檔案，并保證及時更新，同時系統(tǒng)能夠提供在線查詢功能；最后，系統(tǒng)應當設置供應商和產(chǎn)品之間的對應關系流程，使一種物料與多家供應商對應，以滿足采購過程價格競爭的需要。為此，用戶需要在系統(tǒng)中設置“當前供應商”，在默認情況下，該供應商會被優(yōu)先選擇。

3.采購過程管理環(huán)節(jié)。采購過程的順利進行關系到物料能否按時到達，這一環(huán)節(jié)的主要風險點是缺乏對訂單及合同的有效跟蹤、采購訂單處理周期過長等。關鍵控制點主要包括加強合同履行及存檔狀態(tài)監(jiān)控、訂單跟蹤催促、訂單異常處理等。

首先，系統(tǒng)應當設置訂單安全級別與訪問權限、合同與訂單的審批授權，明確責任，防止篡改；其次，應當依照合同條款核查合同履行情況，敦促供應商積極履行合同；最后，對重要物料建立巡視、監(jiān)造制度，落實監(jiān)造責任人，防止出現(xiàn)交貨延誤。

對于訂單無法按期交貨等異常情況，采購員應及時反饋到上級及請購部門，以便盡快作出生產(chǎn)計劃等方面的調(diào)整。

4.驗收入庫環(huán)節(jié)。組織驗收的目的在于確保物料符合要求，在不相容職務嚴格分離的前提下，這一環(huán)節(jié)產(chǎn)生的風險較小。驗收入庫環(huán)節(jié)的關鍵控制點包括制定詳細的驗收程序與標準、及時處理收到的物料與訂單不符等異常情況。

驗收環(huán)節(jié)需要控制采購價格的確定程序，保證進貨單的安全完整，保證驗收人員和驗收程序符合不相容制度的要求。

首先，為避免進貨單的惡意篡改，系統(tǒng)應當設置進貨單審批程序。其次，應設置采購接收選項，以控制收貨時的意外情況，如物料能否用替代品代替、能否接收未訂購的物料、收貨日期與地點能否變動等。

5.核準付款環(huán)節(jié)?？铐椀闹Ц稓v來是企業(yè)內(nèi)部控制的重點。顯而易見，供應商總是希望早日收到款項，這就導致他們在付款過程中與企業(yè)相關人員共同舞弊，由此引發(fā)舞弊風險。因此，這一環(huán)節(jié)的主要風險在于審批手續(xù)不健全導致的不合理付款，關鍵控制點主要包括嚴格的付款審批制度、敏感字段授權控制和付款審核追查制度。付款前的審批手續(xù)擔負著采購業(yè)務的最終把關任務，稍有不慎就會給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，應當嚴格按照企業(yè)的審核規(guī)定執(zhí)行。而付款審核追查則對已經(jīng)付款的可疑業(yè)務展開調(diào)查，能夠及時發(fā)現(xiàn)不合規(guī)支出，以便采取有效措施進行補救。在這一環(huán)節(jié)中，還要注意檢查付款方式與折扣情況是否經(jīng)過嚴格授權。

首先，系統(tǒng)應設置授權權限，經(jīng)過授權的財務人員才可以根據(jù)有關單據(jù)（采購單、驗收單、發(fā)票等）生成貸項憑證，并據(jù)此由出納人員支付款項；其次，應設置采購審批權限，有權人員才能確定折扣情況、付款時間等，以降低采購折扣風險。

四、結(jié)論

采購業(yè)務是內(nèi)部控制的重點領域，ERP系統(tǒng)的應用改變了傳統(tǒng)的采購業(yè)務流程，對內(nèi)部控制內(nèi)容、重點和控制風險產(chǎn)生了重大影響，只有充分考慮這些影響，才能建立ERP環(huán)境下采購業(yè)務的內(nèi)部控制制度。

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關鍵詞：財務 內(nèi)部控制 風險 措施

從2008年到2010年，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會先后了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，標志著適應我國企業(yè)實際情況、融合國際先進經(jīng)驗的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成，對防范企業(yè)風險、規(guī)范企業(yè)管理、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生深遠影響和積極推動作用。內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告和相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。良好的內(nèi)部控制是企業(yè)健康發(fā)展的基石，它幫助企業(yè)結(jié)合自身所處的特定的內(nèi)外部環(huán)境，不斷提高經(jīng)營活動的盈利能力和管理效率，促使企業(yè)將近期利益和長遠利益結(jié)合起來，在企業(yè)經(jīng)營管理中努力作出符合戰(zhàn)略要求、有利于提升可持續(xù)發(fā)展能力和創(chuàng)造長久價值的策略選擇。

內(nèi)部控制建設是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)內(nèi)部各職能部門共同參與并承擔相應的職責。其中，財務部門在保證與財務報告相關的內(nèi)部控制的有效性方面發(fā)揮著十分重要的作用。企業(yè)開展內(nèi)部控制工作，要求財務部門不能將眼光僅僅局限于財務活動，而應關注企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，在制定發(fā)展戰(zhàn)略、分析評估風險和作出決策環(huán)節(jié)扮演好關鍵的助手和參謀角色。以下就財務部門在銷售、采購、資產(chǎn)管理、全面預算、內(nèi)部信息傳遞等業(yè)務層面的控制要點分別進行闡述：

一、 銷售業(yè)務控制

（一）銷售活動中與財務相關的主要風險

（1）簽訂合同時結(jié)算方式選擇不當，發(fā)貨前沒有進行客戶信用調(diào)查或調(diào)查不到位，業(yè)務完成后貨款回收不力等，使銷售款項不能收回或遭受欺詐，蒙受資金損失。

（2）銷售過程沒有履行嚴格的審批程序，導致錯誤或舞弊行為發(fā)生，使企業(yè)資產(chǎn)流失。

（二）財務部門在銷售環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

（1）財務部門應當同銷售部門協(xié)商，根據(jù)企業(yè)資金收支特點提出通常情況下簽訂合同時應采用的結(jié)算方式。財務部門在審核銷售合同時，應重點審核結(jié)算方式和發(fā)貨時間，判斷是否符合資金要求，同時做好開票時間記錄，規(guī)避稅務風險。

（2）財務部門應協(xié)助銷售部門建立健全客戶信用檔案，從資金運作角度和日常屢約情況向銷售部門提出信用額度建議，并及報告重要客戶的信用變動情況，定期檢查和調(diào)整信用額度。對于境外客戶，應當建立嚴格的信用保證制度來應對銷售風險。對新開發(fā)客戶和非經(jīng)常往來戶，必要時可以禁止賒銷來減輕收款壓力，保證日常資金流入。

（3）財務部門應定期檢查已發(fā)貨未開具發(fā)票情況，對超出規(guī)定期限仍未開票事項指定專人與銷售部門溝通，查明原因及時處理。對于長期無法清理的事項應考慮舞弊的可能，需向相關部門報告。

（4）財務部門應就會計記錄中取得的數(shù)據(jù)定期制作銷售報告并與銷售部門討論，根據(jù)實際銷售構成和利潤構成情況與銷售目標和戰(zhàn)略導向的偏差，為決策層提供銷售政策和策略調(diào)整及銷售考核依據(jù)。

（三）財務部門在收款環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

（1）財務部門負責辦理資金結(jié)算并監(jiān)督款項回收，應當指定專人定期與客戶核對應收帳款、應收票據(jù)、預收賬款等往來款項；加強商業(yè)票據(jù)管理，嚴格審查商業(yè)票據(jù)的真實性和合法性，防止票據(jù)欺詐。

（2）財務部門應定期進行帳齡分析，對超出信用期限的款項向銷售部門提出警示；定期進行客戶信用評價，做為客戶信用調(diào)整依據(jù)。

（3）財務部門應對超出規(guī)定期限仍無法收回的款項及時提出壞賬申請，履行審批程序后進行壞賬處理；對于已核銷的壞賬、仍應定期對帳并與銷售部門溝通，關注后期的收回可能，防止形成帳外資金。

二、 采購業(yè)務控制

（一）采購活動中與財務相關的主要風險

（1）采購計劃安排不合理，造成庫存材料要么短缺，要么積壓，結(jié)果導致企業(yè)停產(chǎn)或資源浪費。

（2）選擇了錯誤的供應商或不合理的采購方式，招投標時價格審核不科學或出現(xiàn)舞弊行為，導致采購的物資質(zhì)次價高，不能滿足生產(chǎn)需要或成本過高。

（3）付款審核不嚴，導致資金損失或信用受損。

（二）財務部門在購買環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

（1）財務部門應建立最佳庫存量計算模型，協(xié)同生產(chǎn)部門共同設立最高最低庫存量，定期進行存貨庫齡分析，為采購部門合理確定采購數(shù)量和采購批次提供分析依據(jù)。

（2）財務部門應定期維護采購價格庫，參與供應商招標會議，對采購價格進行審核，針對異常采購情況，應要求采購部門做出說明并在必要情況下提請審批部門重新審核。

（三）財務部門在付款環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

（1）財務部門應加強采購付款的管理，制定付款流程并將其以文件形式規(guī)定下來，付款前嚴格按規(guī)定審核各項單據(jù)憑證、審批程序和采購預算等相關內(nèi)容，審核無誤后按照合同規(guī)定選擇合理的付款方式并辦理付款。對于收到發(fā)票的采購事項，應當嚴格審查發(fā)票，驗證發(fā)票的真實性、合法性和有效性，對發(fā)現(xiàn)虛假發(fā)票堅決不予付款，已付款的應及時報告處理。

（2）財務部門應重視應付賬款、應付票據(jù)、預付賬款等往來款項的核對工作，指定專人負責，定期與供應商對賬并做好核對記錄，發(fā)現(xiàn)不符應立即查明原因，進行處理；定期檢查已入庫未收到采購發(fā)票情況，對超出規(guī)定期限仍未收到發(fā)票事項指定專人與采購部門溝通，查明原因及時處理。對于長期無法清理的事項應考慮重復入賬的可能，需進一步開展調(diào)查，避免稅務風險和成本風險。

三、 資產(chǎn)管理控制

（一）資產(chǎn)管理中與財務相關的主要風險

（1）存貨管理不善，數(shù)量太多或短缺，導致存貨毀損、資金占用過多或生產(chǎn)停滯。

（2）固定資產(chǎn)不能及時更新改造和維護，造成使用效能低下或產(chǎn)能過剩，影響企業(yè)生產(chǎn)，導致資產(chǎn)貶值或資源浪費。

（二）財務部門在存貨管理環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

財務部門應當建立庫存盤點清查制度和存貨處理流程，定期盤點存貨數(shù)量，核查存貨狀態(tài)。對盤點清查中發(fā)現(xiàn)的存貨盤盈、盤虧、毀損、閑置以及需要報廢的存貨，及時按處理流程查明原因并提出處理意見，根據(jù)批復進行賬務處理。盤點結(jié)果應當形成報告提交給有關負責人，處理方法應登記在冊備查，使整個盤點過程閉合完整。

（三）財務部門在固定資產(chǎn)管理環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

財務部門應當關注固定資產(chǎn)投入和修理預算的執(zhí)行情況，定期將預算執(zhí)行情況向資產(chǎn)管理部門報告；協(xié)同資產(chǎn)管理部門進行固定資產(chǎn)清查，加強固定資產(chǎn)處置的控制，防范資產(chǎn)流失。

四、 全面預算控制

（一）預算管理中與財務相關的主要風險

預算得不到有效執(zhí)行，沒有同考核掛鉤，使得預算管理流于形式。

（二）財務部門在預算編制環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

財務部門應協(xié)助預算管理部門審核各部門預算，并在匯總各部門預算基礎上編制資金預算，以此為基礎設計投資和籌資方案。資金是企業(yè)的血液，是流動性最強的資產(chǎn)，資金預算是企業(yè)整個預算體系的關鍵一環(huán)，起著舉足輕重的作用。

（三）財務部門在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

（1）財務部門必須嚴格按照預算進行賬務處理，對于超出預算的項目堅決不予支付，以保證預算得以順利執(zhí)行。財務部門應定期將預算中已執(zhí)行的財務數(shù)據(jù)與預算制定部門進行核對，對臨近預算警戒線的項目給予提醒，并就預算執(zhí)行情況向預算管理部門匯報。

（2）財務部門對于資金預算的執(zhí)行情況需高度重視，應指定專人定期進行分析，查找實際執(zhí)行偏離預算的原因，及時采取應對措施，保證企業(yè)資金供應。

五、 內(nèi)部信息傳遞控制

（一）內(nèi)部信息傳遞過程中與財務相關的主要風險

（1）財務報告制度沒有建立或不能與決策要求相匹配，內(nèi)容不清晰完整，影響企業(yè)管理層進行決策。

（2）財務報告?zhèn)鬟f不規(guī)范、不及時，導致管理層不能及時制定和落實相關對策。

（二）財務部門在內(nèi)部報告形成環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

財務部門應根據(jù)已掌握的財務數(shù)據(jù)，定期按照決策層的決策要求制作內(nèi)部財務報告，客觀反映企業(yè)的財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，對相關財務指標進行詳細分析和說明，力求有理有據(jù)，準確有效。

（三）財務部門在內(nèi)部報告使用環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施

財務部門應就已完成的內(nèi)部財務報告指定專人同相關部門管理人員進行溝通，闡述存在的問題，提出改進建議，提請管理層關注。

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論文摘要:2009年7月1日我國在上市公司開始實行內(nèi)部控制規(guī)范。文章從增值稅納稅審查開始，對企業(yè)內(nèi)控進行測試，探討風險導向?qū)徲嬓兄行У木唧w方法。

隨著經(jīng)濟的全球化和信息技術的飛速發(fā)展，世界各國的稅收管理呈現(xiàn)諸多趨同性，其全球化趨勢之一就是鼓勵納稅人采用電子通信技術填寫納稅申報表和財務信息。增值稅納稅一般納稅人電子申報系統(tǒng)在我國全國范圍的上線運行，表明我國增值稅納稅電子系統(tǒng)報稅的嚴密性是安全可靠的。增值稅納稅工作是企業(yè)重要的財務工作，審計從審查企業(yè)增值稅納稅開始，借助電子報稅系統(tǒng)的數(shù)據(jù)完整性，數(shù)據(jù)間嚴密的鉤稽關系，通過查閱年度納稅申報資料及附列資料、財務報表、開具銷售發(fā)票存根和申報抵扣聯(lián)等相關資料，進行系統(tǒng)分析，設計相應的審計程序，是可以有效控制審計風險的具體方法。對相應環(huán)節(jié)企業(yè)經(jīng)營運作，財務操作是否有嚴密的內(nèi)部控制規(guī)范進行全面符合性測試，把握企業(yè)風險，從而進行有效的風險導向?qū)徲嫛?/p>

一、通過增值稅納稅核算，把握企業(yè)利潤的主要來源，從而判斷企業(yè)主要風險，實施風險導向?qū)徲?/p>

從企業(yè)的增值稅納稅得出企業(yè)主營產(chǎn)品在企業(yè)實現(xiàn)的增值，主營產(chǎn)品的增值直接產(chǎn)生企業(yè)的毛利潤。產(chǎn)品原材料100元購進，產(chǎn)品180元銷售，實現(xiàn)80元的增值計算繳納增值稅，根據(jù)增值納稅原理使用審計逆查方法，通過企業(yè)實際繳納的增值稅，倒算出主營產(chǎn)品銷售實現(xiàn)的直接利潤，分析企業(yè)損益表，從產(chǎn)品的實現(xiàn)的直接利潤到企業(yè)的息稅前利潤的數(shù)據(jù)分析，可以判斷企業(yè)的主要風險。企業(yè)產(chǎn)品的直接利潤是息稅前利潤的主要來源，我們可以判斷該企業(yè)是產(chǎn)業(yè)型的企業(yè)。這樣的企業(yè)財務風險較低，經(jīng)營風險較高，屬于傳統(tǒng)模式的經(jīng)營。審計采用傳統(tǒng)的賬項審計方法是可以有效控制審計風險的。而面對近年來迅速發(fā)展的資本市場，對于大多數(shù)上市公司，我們閱讀分析財務報告發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的息稅前利潤形成是多元化的，主營業(yè)務在創(chuàng)造利潤，投資在創(chuàng)造利潤，有些企業(yè)資本運營創(chuàng)造了巨額的利潤，但必然會給企業(yè)帶來了巨大的財務風險，例如我國太子奶集團，2007年，憑借連續(xù)3年累計超過1000%的銷售增長率一舉奪魁“中國成長百強企業(yè)”。然而我們分析太子奶集團財務報告發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品銷售的直接利潤并不是息稅前利潤的主要組成，30億的銷售不抵33億巨額投資帶來的財務風險。2008年全球金融危機，國家貨幣從緊，巨大的資本運作給企業(yè)帶來了巨大的財務風險，集團資金鏈斷裂，太子奶董事局主席不得不出讓自己全部的股權。對于這樣的企業(yè)，使用傳統(tǒng)的審計方法是無法抵御企業(yè)風險給審計帶來的巨大風險的。從企業(yè)增值稅納稅申報表開始，倒擠企業(yè)產(chǎn)品銷售主營業(yè)務利潤，分析財務報告主營業(yè)務與企業(yè)息稅前利潤的比例，確定企業(yè)的主要風險，風險導向?qū)徲嫴攀沁m時的新發(fā)展。風險導向?qū)徲嬀褪峭ㄟ^內(nèi)部控制評估控制風險，結(jié)合其他風險因素尤其是固有風險綜合考慮，對企業(yè)環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構等方面評估，發(fā)現(xiàn)其潛在的經(jīng)營風險及財務風險，并評估財務報表發(fā)生重大錯報的風險，使審計風險降至可接受的水平。

二、 從增值稅納稅進項審查開始審查企業(yè)采購付款內(nèi)部控制規(guī)范是否健全完善，存貨、應付賬款等賬項是否正確反映

會計法規(guī)規(guī)定了不得抵扣的具體內(nèi)容，非法抵扣是企業(yè)常見的錯誤，甚至發(fā)生舞弊的地方。審計通過對增值稅進項稅的符合性測試，證實有關內(nèi)部控制的設計和執(zhí)行效果，確定內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)，從而擴展審計程序，降低審計風險。要從進項稅開始在購貨與付款循環(huán)審計當中，從以下關鍵控制點，把握企業(yè)的經(jīng)營風險，從而控制審計風險是現(xiàn)代審計發(fā)展的方向。

1.從進項發(fā)票的抵扣申報察看企業(yè)采購驗收環(huán)節(jié)的關鍵控制點。復核采購部門的采購單與實際抵扣的發(fā)票，審核是否符合企業(yè)的購貨內(nèi)部控制，是否有相關主管人員的簽字。證實采購的客觀性。采購部門根據(jù)合規(guī)的請購單編制連續(xù)編號的訂購單，訂購單與實際購貨的驗收單復核，證實采購的完整性和合規(guī)性。采購貨物的驗收單與實際抵扣發(fā)票核對，排除非法抵扣，驗收單一式多聯(lián)，及時傳遞反饋信息給采購部門、驗收部門、倉管部門、財務部門，建立健全有效的內(nèi)部牽制。 轉(zhuǎn)貼于

2.核對進項發(fā)票明細編制應付憑單。編制的應付憑證與相應的驗收單、訂購單、開具發(fā)票是否一致，應付款及即時付款是否有相關人員的核準。應付賬款明細賬是否記錄清晰，每一筆記錄對應的記錄憑證都附有相應的經(jīng)批準的原始憑證，付款憑單連續(xù)編號，保證會計處理的完整性，并建立未付憑單明細賬，及時與供應商對賬結(jié)算債務關系。

3.從增值稅進項轉(zhuǎn)出察看不得抵扣的進項有無相應列示。例如，沒有正常使用的原材料進項稅賬務處理應交增值稅進項轉(zhuǎn)出是內(nèi)部控制的最弱環(huán)節(jié)，是審計需要實施具體審計方法復核的關鍵控制點。

三、從增值稅納稅銷項申報審查開始審查企業(yè)銷售收款內(nèi)部控制規(guī)范是否健全完善，收入、應收賬款等賬項是否真實，完整反映

企業(yè)銷售開具發(fā)票，確認收入，對應收款及應收賬款的增加，審計人員要進一步控制審計風險。對銷項稅額造假手段，審計需要進行實質(zhì)性測試，以控制企業(yè)舞弊產(chǎn)生的審計風險。

1.銷售不入賬或少入賬，減計銷項稅額。特征是大筆非銷售來源的現(xiàn)金存人銀行、經(jīng)常大量坐支現(xiàn)金、存貨賬面余額持續(xù)大于實存數(shù)。復核銷售的內(nèi)容是真實的，銷售發(fā)票后確實同時附有一致內(nèi)容的裝運憑證，注意年底開具空頭發(fā)票，對應做應收賬款處理，下年初用紅字發(fā)票做銷售退回，這是不少上市公司為了強擠利潤常用的舞弊。

2.錯誤處理視同銷售業(yè)務，不確認銷項稅額。對于商業(yè)企業(yè)來說，將購進的商品用于投資、捐贈和企業(yè)利潤分配的，應視同銷售，計算銷項稅額。由于企業(yè)不常發(fā)生以上行為，所以企業(yè)在進行相關賬務處理時可能不確認銷項稅額，類似的舞弊行為較為隱蔽，難以被發(fā)現(xiàn)。

3.錯誤進行價外費用、混合銷售的稅務處理。商業(yè)企業(yè)銷售時收取的價外費用以及混合銷售中的勞務、運輸收入按稅法規(guī)定應計入增值稅計稅依據(jù)計算銷項稅額。企業(yè)可能將價外費用確認為其他應收款或其他業(yè)務收入，稅務處理時不計入銷項稅額;混合銷售時可能將勞務收入確認為營業(yè)稅的計稅依據(jù)，將本應為17%的增值稅稅率調(diào)減為5%的營業(yè)稅稅率，達到減少稅負的目的。

4.對應收賬款的管理是否健全有效。有專人對總賬和明細賬進行核對，定期向客戶寄送對賬單，對壞賬的發(fā)生和處理能有效控制;沒有嚴格的審批程序、復核程序，可能造成壞賬處理的錯誤和舞弊發(fā)生。

大量事實證明，舞弊的發(fā)生與公司內(nèi)部控制未能發(fā)揮應有的作用存在直接關系。對企業(yè)內(nèi)部控制不嚴，容易產(chǎn)生稅務風險的關鍵環(huán)節(jié)，審計人員應當在此多加必要的審計程序。具體審計方法:觀察、詢問、檢查等方法是有效的。比如，詢問企業(yè)一般的員工最直接了解到是否發(fā)生企業(yè)產(chǎn)品發(fā)放福利等事件，從觀察詢問再回到傳統(tǒng)的賬項審計是行之有效的審計方法。從增值稅納稅銷項明細開始復核企業(yè)關鍵的控制點，從而把握每一循環(huán)業(yè)務當中企業(yè)的經(jīng)營風險，進行有效的風險導向?qū)徲嫛?/p>

現(xiàn)代風險導向?qū)徲嫹椒ㄍㄟ^綜合評估經(jīng)營控制風險以確定實質(zhì)性測試的范圍、時間和程序，其審計起點為企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)及其業(yè)務流程。通過以上對企業(yè)增值稅納稅核算，及進項、銷項業(yè)務流程的有關符合性測試，如果企業(yè)的業(yè)務流程不重要或風險控制很有效，則將實質(zhì)性測試集中在例外事項上。因此，主要進行以增值稅納稅的風險設計、實施控制測試和實質(zhì)性測試程序，注冊會計師容易重點掌握企業(yè)可能存在的重大風險，風險導向?qū)徲嬘欣诠?jié)省審計成本。

參考文獻

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3.趙保卿.內(nèi)部控制設計與運行[M].經(jīng)濟科學出版社，2008

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關鍵詞：內(nèi)部控制;醫(yī)療設備管理;醫(yī)院

內(nèi)部控制是相對于外部監(jiān)管而言，強調(diào)單位為實現(xiàn)控制目標，通過制訂制度、實施措施和執(zhí)行程序，對經(jīng)濟活動的風險進行防范和自我管控，主要由內(nèi)部控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督等要素構成①。醫(yī)療設備在醫(yī)院總資產(chǎn)中占有較高比重，加強設備管理，提高資金的使用效率是醫(yī)院運營管理中最重要的工作之一，更是增強醫(yī)院為患者的服務能力和醫(yī)院核心競爭力的重要途徑。但由于歷史原因和設備管理制度的不完善，導致醫(yī)院設備管理賬實不符現(xiàn)象時有發(fā)生，“家底”不清楚，存在國有資產(chǎn)流失的風險。為了更好地管理醫(yī)院的設備資產(chǎn)，筆者所在的湖北醫(yī)藥學院附屬十堰太和醫(yī)院，利用內(nèi)部控制的基本理論分析設備管理的內(nèi)部環(huán)境和各業(yè)務流程節(jié)點的主要風險，并對關鍵控制環(huán)節(jié)采取內(nèi)部控制措施。

一、醫(yī)院資產(chǎn)內(nèi)部控制存在的主要風險及分析

1.醫(yī)院組織機構設計缺乏內(nèi)部控制意識。設備管理的組織機構及內(nèi)部崗位設置未實現(xiàn)不相容崗位分離，不能實現(xiàn)崗位間的相互牽制監(jiān)督。各環(huán)節(jié)內(nèi)部授權審批層次和流程模糊，導致權責不一致，容易發(fā)生腐敗風險。

2.醫(yī)療設備管理各環(huán)節(jié)上存在的內(nèi)部控制風險。（1）預算管理形同虛設，存在設備采購無預算或超預算執(zhí)行的現(xiàn)象，無法起到管控作用②。（2）采購設備缺乏可行性分析，在缺乏市場調(diào)查和可行性研究的基礎上，盲目購置盲目追求先進性導致功能閑置，資金不能發(fā)揮高效率。（3）設備在財務管理中明細賬和財務總賬相脫節(jié)，財務信息相對滯后，存在賬物不符現(xiàn)象。（4）設備使用環(huán)節(jié)缺乏監(jiān)督，未定期進行實物盤點，維護保養(yǎng)不足導致設備使用效益不高。（5）對設備報廢處置管理認識不足，資產(chǎn)處置過程簡單隨意，缺乏對醫(yī)療設備報廢從申請、鑒定、報批、審批、處置及再利用等各環(huán)節(jié)過程的精細化管理，導致國有資產(chǎn)流失風險。（6）信息與溝通手段不匹配導致的內(nèi)部控制效果低下。設備購置預算、采購申請、合同審批及報廢申請等業(yè)務都在醫(yī)院財務系統(tǒng)外進行，主要以紙質(zhì)單據(jù)進行審批，審批周期長、流轉(zhuǎn)效率低，對于歷史數(shù)據(jù)的查找和分析比較困難，在技術手段上難以為實現(xiàn)內(nèi)部控制的提供高效的技術支撐。

二、在醫(yī)院層面建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境

根據(jù)《事業(yè)單位國有資產(chǎn)資產(chǎn)管理辦法》的要求，以《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》為依據(jù)，結(jié)合醫(yī)療設備自身的特點，將設備配置、設備使用、設備盤點、設備處置4個環(huán)節(jié)進行內(nèi)部控制設計，要求在該環(huán)節(jié)的崗位設置上要實現(xiàn)分享和制約機制，如下圖所示：1.在醫(yī)院層面上定期評估相關部門和崗位的分工，堅持不相容職責分離原則，建立制約和監(jiān)督機制；醫(yī)院設立裝備管理委員會，統(tǒng)一領導和協(xié)調(diào)醫(yī)院資產(chǎn)的管理工作。裝備管理委員會中不僅包括醫(yī)院領導，還包括醫(yī)院設備管理部門、招標部門、內(nèi)審部門、財務部門及臨床專家?guī)臁２粌H突出了專業(yè)分工的差異性，也提高了決策的科學性和透明度。在委員會的指導下各管理部門明確管理職能，履行自己的職責。（1）裝備管理委員會負責擬定資產(chǎn)管理制度，審定資產(chǎn)采購預算，組織領導清產(chǎn)核資，審核大宗資產(chǎn)報廢等。（2）財務部門負責資產(chǎn)的價值管理，籌集采購資金、監(jiān)督控制資金使用情況，審核資產(chǎn)采購、處置手續(xù)和程序，負責大型設備的資產(chǎn)效益評估，參與資產(chǎn)清理工作。向上級管理部門呈送的報批手續(xù)等。（3）招標部門負責設備招標談判，確保每一臺醫(yī)療設備的購置規(guī)范、合理、公正。（4）設備管理部門負責設備的購置驗收、調(diào)劑、日常維護保養(yǎng)、設備報廢鑒定、大型設備購置的可行性分析工作。（5）內(nèi)部審計部門對設備管理的各環(huán)節(jié)進行監(jiān)督。（6）建立健全設備管理崗位獎懲制度。對各科室的設備管理，使用和保養(yǎng)人員進行考核和監(jiān)督，按責任制獎罰。

2.在業(yè)務層面上強化醫(yī)療設備內(nèi)部控制管理工作的措施。（1）設備的申請和審批環(huán)節(jié)。使用科室在前一年末根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要提供設備需求計劃，詳細闡述該醫(yī)療設備的經(jīng)濟效益和社會效益、技術水平、人員配套等基本情況，經(jīng)采購部門審核決定是否立項，按單價是否超過5萬元來確認不同權限的審批流程，最終并形成設備采購預算，經(jīng)醫(yī)院裝備管理委員會審批后成為次年的購置計劃。尤其是專家?guī)鞂Υ箢~設備的選型本著先進性與適用性相結(jié)合進行全過程論證，達到規(guī)模適度，科學決策的目的；在職能上將采購職能和招標職能歸屬為不同的部門，由招標部門進行設備招投標和供應商談判，將采購成本、經(jīng)濟效益、人員培訓和保養(yǎng)維修等內(nèi)容綜合考慮，并體現(xiàn)在招標文件中；由采購部門簽定合同和設備采購驗收。部門之間互相牽制監(jiān)督杜絕了采購環(huán)節(jié)的商業(yè)賄賂的風險；同時在設備辦理入庫出庫環(huán)節(jié)時同時對科室的采購預算進行扣減，保證預算的嚴肅性。（2）設備驗收環(huán)節(jié)。驗收小組人員的組成必須達到相互牽制相互監(jiān)督的機制。③驗收人員主要由設備管理部門的醫(yī)學工程技術人員、使用部門的操作人員、廠家工程師和商務人員共同組成。在醫(yī)療設備驗收過程中，雙方就以招標文件、設備的名稱、型號、數(shù)量、合同配置要求、隨貨的各種單據(jù)為內(nèi)容，對醫(yī)療設備進行驗收工作。參與驗收的人員在驗收工作完成后在驗收報告上簽字，以落實驗收責任；以驗收報告作為下一步辦理設備入庫掛賬付款的必要條件。確保設備驗收的同時新增設備明細賬，保證明細賬和實物相符。（3）設備日常管理和維護保養(yǎng)環(huán)節(jié)。醫(yī)院建立設備的維修保養(yǎng)制度，保證設備的正常運行，提高設備資產(chǎn)的使用效率。設備的日常管理要點在于落實責任，堅持“誰使用、誰保管、誰負責”的原則，規(guī)范使用行為，落實使用責任。設備管理部門建立設備的管理維修檔案，記錄PM維護，并據(jù)此制定日常維修和大修計劃，并報主管領導審批。使用科室負責設備的日常維修保養(yǎng)定期檢查，及時消除使用風險。（4）定期進行設備清查環(huán)節(jié)。醫(yī)院必須定期對設備進行盤點，必須一年徹底清查一次，年末由單位領導、財務人員、設備管理部門和相關人員組成清查小組，對設備資產(chǎn)進行逐一清點。清查盤點的內(nèi)容包括設備的實有數(shù)與賬面結(jié)存數(shù)是否相等；設備的保管、使用、維修等情況是否正常；是否有設備閑置、毀壞資產(chǎn)現(xiàn)象；是否有外借設備。清查人員根據(jù)盤點結(jié)果填寫盤點表，并與明細賬進行核對，對賬實不符的情況編制《盤盈盤虧表》并完成清查報告，報清查小組負責人簽字確認。按照管理權限上報設備管理部門及院領導核準后，由財務部門進行財務處理，設備的清點結(jié)果上報同級財政部門。（5）規(guī)范設備處置環(huán)節(jié)。申請報廢醫(yī)療設備的使用科室，填制“醫(yī)療設備報廢申請單”。申請內(nèi)容包括：申請科室、設備名稱、規(guī)格型號、購置日期、數(shù)量、單價、總金額、儀器編碼、設備條形碼、申請報廢理由等。處置審批采用逐級授權方式，經(jīng)醫(yī)學工程處鑒定確需報廢的設備，單價或批次報廢設備總金額未超過50萬元，經(jīng)院長辦公會議研究通過，由財務處上報主管部門(衛(wèi)生局)審批，并審批同意方可進行處置；對于報廢設備單價或批次報廢設備總金額超過50萬元以上(含5O萬元)，由醫(yī)院資產(chǎn)管理委員會上會研究討論通過后，由財務部門上報衛(wèi)生局審核，審核通過后再上報財政局審核，經(jīng)審批同意方可進行處置。審批同意報廢的醫(yī)療設備，設備管理科由專人回收并建立臺賬，并在報廢申請單上簽字確認明確保管責任，由上級產(chǎn)權交易部門進行實物處置，處置收入得收入一律按“收支兩條線”進行管理，不得擅自使用，由醫(yī)院的財務部門上繳財政專戶。

3.利用信息化手段上建立高效的內(nèi)控體系。充分整合醫(yī)院的OA辦公系統(tǒng)和HRP管理系統(tǒng)，借助OA強大的工作流引擎和靈活的流程定制功能進行線上審批及單據(jù)流轉(zhuǎn)。例如設備的預算，申請合同審批及報廢申請都可以在OA系統(tǒng)中進行流轉(zhuǎn)，提高辦事效率，加強流程監(jiān)管，便于追溯。通過HRP設備模塊可以管理設備的入庫驗收、出庫建卡、折舊及財務憑證的生成，并通過接口實現(xiàn)與總賬應付模塊的集成?；诖蛴〉脑O備條形碼標簽，利用手動PDA設備實時監(jiān)控盤點進度，提高盤點效率。在設備維修模塊中進行維修相關工單和PM維護的管理，對維護節(jié)點的追蹤與維護成本的分析。各系統(tǒng)通過接口無縫集成實現(xiàn)信息實時交互，自采購申請、合同審批、建卡、折舊、維修費用與相應設備匹配，發(fā)票結(jié)算付款都在系統(tǒng)中關聯(lián)。信息化整合達到固化崗位職責、權限的目的，配置不同的審批節(jié)點和審批權限，有效減少業(yè)務處理過程人為因素的影響，提高內(nèi)部控制的效果。

4.加強內(nèi)部審計的監(jiān)督作用。內(nèi)部審計積極轉(zhuǎn)變工作思路，把工作重點放在事前預防，事中監(jiān)督和控制上。利用信息化技術可實現(xiàn)對設備管理全過程進行監(jiān)督，當問題和風險出現(xiàn)苗頭時就及時介入，實施審計調(diào)查，發(fā)現(xiàn)問題及時向領導報告并采取必要的措施。同時借助外部審計機構，提高內(nèi)部審計的工作的獨立性，不僅有利于平衡內(nèi)部審計機構與其他部門的關系，也可以有效檢驗內(nèi)部審計工作的質(zhì)量，促使內(nèi)審部門提高業(yè)務能力。

三、小結(jié)

醫(yī)療設備的內(nèi)部控制只是醫(yī)院內(nèi)部控制的一個方面，但涉及資金量大，對醫(yī)院的運營管理影響較大，應引起醫(yī)院的足夠重視。實踐證明，在管理的過程中不斷優(yōu)化崗位分工和整體流程，將預算管理、授權審批控制實現(xiàn)有機結(jié)合，可以促進醫(yī)院精細化管理水平，形成高效的內(nèi)部網(wǎng)絡保障體系，協(xié)同控制醫(yī)院經(jīng)營風險，提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平。

作者:王小平 單位:湖北醫(yī)藥學院附屬十堰太和醫(yī)院后勤部

注釋：

周文.行政事務單位內(nèi)部控制規(guī)范實施指南.北京：立信會計出版社，2013

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【關鍵詞】 內(nèi)部控制 醫(yī)藥行業(yè) 財務監(jiān)管 風險控制

一、制藥企業(yè)內(nèi)部控制的關鍵控制點

企業(yè)的內(nèi)部控制建設有些相似之處，可以借鑒。但具體到不同行業(yè)，因為經(jīng)營業(yè)務的特殊性，內(nèi)部控制建設還是有很多差異的。所以，真正有效的內(nèi)部控制還是需要抓好行業(yè)內(nèi)部控制制度建設的關鍵控制點。

1、權責控制

權責明確、職位分離是很多內(nèi)部控制制度建設的核心內(nèi)容。從會計控制職能的角度講，不相容崗位的相互分離可以監(jiān)督、控制很多舞弊行為，對企業(yè)的經(jīng)營風險與財務風險都是有效的防范措施。制藥行業(yè)的內(nèi)部控制除了需要積極、主動參與制度建設的董事會擔負起內(nèi)部控制系統(tǒng)的領導核心責任之外，財務收支、資金額度、成本控制、人員安置、新產(chǎn)品研發(fā)等經(jīng)濟業(yè)務都需要嚴格按照不相容崗位分離的原則設置，并制定詳細的審批權限及授權制度和資金額度適當引導與監(jiān)督，定期考核工作績效。配合定期輪崗制度，對原材料采購、資產(chǎn)處置、領料管理等關鍵財務崗位加強監(jiān)管，適時調(diào)整人員工作安排，避免經(jīng)營管理慣性和惰性，及時發(fā)現(xiàn)潛藏的問題并采取有效的措施解決問題，防患于未然。

2、成本費用控制

制藥企業(yè)從產(chǎn)品的市場調(diào)研到產(chǎn)品開發(fā)、后期的市場營銷等各方面都需要頻繁地與材料、半成品、成品等成本核算項目相關聯(lián)。尤其對成長型制藥企業(yè)來說，成本控制工作效果如何，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營效益，甚至企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，在企業(yè)的財務核算系統(tǒng)內(nèi)部必須設置專門的崗位負責成本費用的核算與控制，主要采用實際成本法，及時客觀反映產(chǎn)品生產(chǎn)成本和庫存商品的實際成本，給企業(yè)的下一步經(jīng)營與發(fā)展提供可靠地財務數(shù)據(jù)，避免盲目開發(fā)與產(chǎn)品的市場投資。生產(chǎn)后期的成本控制也必須給以跟蹤管理，要定期或不定期地對商品進行盤點，無論是在途商品還是庫存商品都必須有準確的數(shù)據(jù)記錄，數(shù)據(jù)更新及時，將實盤數(shù)與賬面數(shù)比較，分析出現(xiàn)差異的原因，由相關負責部門予以調(diào)整。數(shù)額較大或性質(zhì)較嚴重的須嚴厲追究管理人責任。

3、資金控制

資金是企業(yè)的生命之水，制造業(yè)的項目資金一般都是大額需求，充足的現(xiàn)金流是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的關鍵因素之一，所以制藥企業(yè)對資金應實行全程監(jiān)控與嚴格管理，包括資金籌集、平衡調(diào)度、分配使用、績效考核等環(huán)節(jié)，杜絕有權限部門私自留存企業(yè)運轉(zhuǎn)資金，防止資金進入體外循環(huán)。另外，因為制藥企業(yè)產(chǎn)品類型多，資金需求范圍廣、流量大，各部門之間極易形成分散、無效的資金沉淀，應該實行資金集中管理、收支兩條線，由財務會計部門將資金歸集到統(tǒng)一賬戶，實行統(tǒng)一核算，建立統(tǒng)一的結(jié)算中心，各生產(chǎn)線上的資產(chǎn)、負債和損益都歸財務部門統(tǒng)一核算，協(xié)調(diào)安排企業(yè)的總體資金，提高資金的總體使用效率，有效控制資金。

4、風險管理

風險管理是內(nèi)部控制的主要內(nèi)容之一。制藥企業(yè)面臨的主要風險包括產(chǎn)品前期的市場調(diào)研和產(chǎn)品研發(fā)，及后期的市場營銷。企業(yè)應組建專業(yè)團隊，同時具備醫(yī)藥學專業(yè)知識和經(jīng)濟財務理論，開展合理、有效的市場調(diào)研，編寫可行的產(chǎn)品開發(fā)方案，盡可能防止和避免對企業(yè)經(jīng)營的不利影響。在產(chǎn)品投入市場后，也需配備人員跟蹤市場營銷情況，關注銷售質(zhì)量、客戶反饋、行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品競爭者和替代品的威脅，制定保持競爭優(yōu)勢的有效措施，把企業(yè)可能面臨的各種風險消滅在萌芽之中，發(fā)揮內(nèi)部控制風險防控的關鍵，為企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)提供合理保證。

5、內(nèi)部審計控制

內(nèi)部審計在企業(yè)機構的隸屬關系上具有特殊性，如果能進行合理的機構設置和人員選聘，內(nèi)部審計可以更好地、更有效地發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理和經(jīng)營上的風險問題。制藥企業(yè)首先應該在以上內(nèi)部控制的關鍵點方面跟進內(nèi)部審計，并將其作為內(nèi)部審計的主要內(nèi)容，可以按產(chǎn)品類別分類審計，并根據(jù)不同產(chǎn)品的開發(fā)與營銷周期制定不同的審計程序和檢查方法，并將重點審核結(jié)果及時匯報給負責人，對審計報告中出現(xiàn)的問題加以重視，調(diào)整經(jīng)營方案和管理策略等，從而優(yōu)化和完善內(nèi)部控制制度。

二、制藥企業(yè)內(nèi)部控制制度建設存在的主要問題

1、對制藥企業(yè)內(nèi)部控制的關鍵點把握不夠準確

一方面是因為企業(yè)領導對制藥行業(yè)的經(jīng)營利潤認識不到位，雖然制藥企業(yè)亦屬于企業(yè)性質(zhì)，但是因為產(chǎn)品的特殊性，與一般性質(zhì)的企業(yè)相比享受更多的優(yōu)惠政策的同時，也有很多企業(yè)運營方面的特殊限制性要求。很多企業(yè)領導者對內(nèi)控的重視程度不夠，認識有所偏差，有時候會因為過多地追求經(jīng)濟利潤而忽略內(nèi)部控制制度的建設，認為其對企業(yè)發(fā)展的貢獻不是很明顯，將內(nèi)部控制界定為財務部門及會計人員的事情，其他部門沒有明確的責任，導致整個企業(yè)沒有形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境，企業(yè)員工對內(nèi)部控制的理解未達到企業(yè)制度建設要求的層次，政策執(zhí)行力度差。另一方面，很多制藥企業(yè)內(nèi)部控制制度的建設盲目地模仿先進企業(yè)，照搬照抄，沒有根據(jù)自身業(yè)務特點進行調(diào)整和完善，成本費用、產(chǎn)品研發(fā)等關鍵業(yè)務項目沒有得到有力的控制與監(jiān)督，對實際效益的不利影響也是比較大的。

2、人力資源配備不足，無法勝任內(nèi)部控制工作

因為對內(nèi)部控制認識的不到位，在資源投入上也存在欠缺之處。制藥企業(yè)的產(chǎn)品類型多，內(nèi)部控制設定的項目和程序也比較繁瑣，雖然財務人員比較適合負責內(nèi)部控制建設，但是很多會計人員對專業(yè)的財務知識掌握比較熟練，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營活動科學地記錄，提供企業(yè)決策所需要的財務信息。但是對偏向于管理職能的內(nèi)部控制建設卻心有余而力不足，往往不能從現(xiàn)有的內(nèi)部控制考核數(shù)據(jù)報告中得出企業(yè)應重點關注的管理問題，內(nèi)部控制建設被評為形象工程，得不到認可，更失去了其他相關部門的配合，整個企業(yè)的制度建設推進難度比較大。

3、內(nèi)部控制檢查報告披露的信息質(zhì)量不高

高質(zhì)量的內(nèi)部控制報告需要企業(yè)高效信息系統(tǒng)的支撐。很多企業(yè)的內(nèi)部控制信息系統(tǒng)規(guī)劃不合理，信息收集不全面，且不能達到全企業(yè)共享的水平，有些部門急需的數(shù)據(jù)信息找不到，無法對市場形勢、產(chǎn)品競爭狀態(tài)做出及時的判斷，影響到最有效決策的制定。此外，企業(yè)內(nèi)部控制檢查報告披露的信息也不夠全面，局限于總結(jié)現(xiàn)有的管理程序中出現(xiàn)的和隱藏的等違規(guī)行為，對潛在的經(jīng)營風險、財務風險沒有體現(xiàn)，內(nèi)部控制報告的真正價值大打折扣。

三、制藥企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部控制制度建設的思考

制藥企業(yè)在設計內(nèi)部控制時，必須以明確自身的業(yè)務特點和影響企業(yè)生存與發(fā)展的主要風險范圍為前提，然后重點加強關鍵控制點的建設，并輔之以其他相關的配套措施來做保障。

1、結(jié)合關鍵控制點設計制藥企業(yè)內(nèi)部控制流程

首先，科學合理的企業(yè)內(nèi)部控制制度設計的出發(fā)點應該是將控制目標、控制要素與企業(yè)的業(yè)務循環(huán)過程融合為一體，通過一系列的操作程序保證業(yè)務活動目標和內(nèi)部會計控制目標的同步實現(xiàn)。所以制藥企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)規(guī)模來確定業(yè)務監(jiān)管活動的劃分標準，可以以制造過程為標準，亦可以產(chǎn)品類型為標準設置內(nèi)部控制管理流程，并明確各個流程的具體任務，使每個職責崗位各司其職，每個活動都在全程監(jiān)控之下，以便及時發(fā)現(xiàn)問題。其次，對業(yè)務中主要的采購與付款循環(huán)、生產(chǎn)和存貨循環(huán)、銷售與收款循環(huán)、貨幣資金循環(huán)等，同時設計常規(guī)和非常規(guī)業(yè)務處理程序，預設多種處理方法，既對企業(yè)經(jīng)營管理各個方面實施全方位有效控制，又將其全面置于經(jīng)濟監(jiān)控之下，點面結(jié)合，提高管理效率，避免無效監(jiān)管與重復監(jiān)管的資源浪費，將可能降低業(yè)務因市場條件和形勢的變動對企業(yè)資產(chǎn)、負債和損益的不利影響。

2、動態(tài)調(diào)整制度細節(jié)，確保內(nèi)部控制的適應性

適合的才是有效的。制藥企業(yè)的產(chǎn)品是極具市場時效性的物品，企業(yè)的發(fā)展需要緊密結(jié)合市場需求。所以產(chǎn)品更型換代、制作工藝程序的改變是常有的事，針對該種實際情況，企業(yè)的內(nèi)部控制也必須隨企業(yè)規(guī)模的改變、業(yè)務的更新等變化做出動態(tài)調(diào)整，隨時適應企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需要。并且，制度建設本身就是一個循序漸進、不斷完善的過程，即使再完善的制度體系也需要隨著實踐不斷地補充和完善，只有這樣才能保證內(nèi)部控制的職能得到最好的發(fā)揮，才能提高企業(yè)管理水平，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。

3、完善企業(yè)內(nèi)部控制信息披露

第一，加強企業(yè)信息系統(tǒng)建設。制藥企業(yè)應該結(jié)合業(yè)務流程的特點加強對信息系統(tǒng)的運行維護，規(guī)范、統(tǒng)一內(nèi)部各信息化系統(tǒng)統(tǒng)計口徑，實現(xiàn)各部門、各業(yè)務環(huán)節(jié)之間的信息共享，同時建立不同等級用戶信息的授權使用制度和管理制度，提高電子數(shù)據(jù)的安全保護措施的技術水準，杜絕任意篡改信息的行為。第二，明確內(nèi)部控制信息披露的責任主體。由確立的主要責任主體負責監(jiān)督內(nèi)部控制自我評估報告披露的內(nèi)容。對因失職造成的質(zhì)量低下的問題予以嚴厲懲處，在職能機構的設置上首先保證報告的信息質(zhì)量。第三，確定信息披露客體，構建完善的內(nèi)部控制信息披露制度?？梢越梃b先進企業(yè)的管理經(jīng)驗，構建內(nèi)部控制信息披露水平多層次測評指標體系，區(qū)分側(cè)重點的進行信息披露，給予信息需求者明確的企業(yè)狀態(tài)反映，幫助其做出正確的決策。

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篇6

[關鍵詞]內(nèi)部控制 方法 措施

對內(nèi)部控制的概念,學者對其有很多的看法,一般認為,內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會,經(jīng)理階層和其他員工實施的、為經(jīng)營效果,財務報告的可靠性和相關法律的遵循等目標的實現(xiàn)而提供合理保證的過程;并且把內(nèi)部控制分為五個方面:控制環(huán)境,風險評估,控制活動,信息與溝通和監(jiān)督。

內(nèi)部控制是形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序,并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化,使之成為一個嚴密的、較為完整的體系。內(nèi)部控制按其控制的目的不同,可以分為會計控制和管理控制。會計控制的實行是為保證財產(chǎn)物資的安全性、會計信息的真實性和完整性以及財務活動的合法性;管理控制是為保證經(jīng)營方針、決策的貫徹執(zhí)行,促進經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性、效果性以及經(jīng)營目標的實現(xiàn)。會計控制與管理控制并不是相互排斥、互不相容的,有些控制措施既可以用于會計控制,也可用于管理控制。內(nèi)部控制的主要作用:一是有助于管理層實現(xiàn)經(jīng)營方針和目標;二是保護單位各項資產(chǎn)的安全和完整,防止流失;三是保證業(yè)務經(jīng)營信息和會計資料的真實性和完整性。除此之外,保證單位內(nèi)部財務活動的合法性也是內(nèi)部控制的目標。

一、內(nèi)部控制的構成要素

1.1控制環(huán)境

指一個企業(yè)的氛圍,它是影響內(nèi)部人員控制其他成分的基礎。包括(1)員工的誠實和道德觀;(2)員工的勝任能力;(3)董事會;(4)管理哲學和經(jīng)營方式;(5)組織結(jié)構;(6)授予權力和責任方式;(7)人力資源政策和實施。

1.2風險評估

是指管理層識別并采取行動來管理對經(jīng)營、財務報告有影響的內(nèi)部或外部風險,包括風險識別和風險分析。

1.3控制活動

指針對已經(jīng)確認的風險采取措施,以確保企業(yè)實現(xiàn)目標的政策和程序,包括業(yè)績評價,信息處理,實物控制和職責分離四個部分。

1.4信息與溝通

信息與溝通是指為有效實現(xiàn)企業(yè)目標,對內(nèi)部信息和外部信息進行識別、記錄和交流。

1.5監(jiān)督與控制

指對內(nèi)部控制活動進行評價和監(jiān)督。以上五個因素是相互聯(lián)系、相互制約的,從而形成一個完整的內(nèi)部控制系統(tǒng)。企業(yè)要想實現(xiàn)其目標,應當在培育積極的內(nèi)部控制環(huán)境的基礎上,識別和評估經(jīng)營活動中所遇到的各種風險,針對風險建立完善的控制機制,并進行有效的信息溝通和協(xié)調(diào),最終對整個控制活動的有效性進行監(jiān)督和評價。

二、內(nèi)部控制的基本方式

內(nèi)部控制的基本方式主要有:組織規(guī)劃控制、授權批準控制、預算控制、實物控制、成本控制、風險控制和審計控制。

2.1組織規(guī)劃控制

根據(jù)內(nèi)部控制要求,單位在確定和完善組織結(jié)構過程中,應當遵循不相容職務相分離的原則、所謂不相容職務,是指那些如由一個人或一個部門擔任,既能弄虛作假,又能自己掩蓋其舞弊行為的職務。單位的經(jīng)濟活動通?？梢詣澐譃槲鍌€步驟:即授權、簽發(fā)、核準、執(zhí)行和記錄。一般情況下如上述每一步驟由相對獨立的人員(或部門)實施,就能夠保證不相容職務的分離,便于內(nèi)部控制作用的發(fā)揮。

2.2授權批準控制

指對單位內(nèi)部部門或職員處理經(jīng)濟業(yè)務的權限控制。單位內(nèi)部某個部門或某個職員在處理經(jīng)濟業(yè)務時,必須經(jīng)過授權批準才能進行,否則就無權審批。授權批準控制可以保證單位既定方針的執(zhí)行和限制。授權批準有一般授權和特定授權兩種形式:一般授權是對辦理一般經(jīng)濟業(yè)務時權力等級和批準條件的規(guī)定,通常在單位內(nèi)部控制中予以明確;特別授權是對特別經(jīng)濟業(yè)務處理權力等級和批準條件的規(guī)定,如當某項經(jīng)濟業(yè)務的數(shù)額超過某部門的批準權限時,只有經(jīng)過特定授權批準才能處理。授權批準控制的基本要求是:首先要明確一般授權與特定授權的界限和責任;其次要明確每類經(jīng)濟業(yè)務的授權批準程序;再次要建立必要的檢查制度,以保證經(jīng)授權后所處理的經(jīng)濟業(yè)務的工作質(zhì)量。當前一些單位實行領導“一支筆”審批的做法,這與內(nèi)部控制的原則和要求不一致,應當改革。實踐證明,權力應受到制約,失去制約的權力極易導致腐敗滋生。

2.3預算控制

預算控制是內(nèi)部控制的一個重要方面,包括籌資、融資、采購、生產(chǎn)、銷售、投資、管理等經(jīng)營活動的全過程。對單位各項經(jīng)濟業(yè)務編制詳細的預算和計劃,并通過授權,由有關部門對預算或計劃的執(zhí)行情況進行控制,其基本要求是:第一所編制預算必須能體現(xiàn)單位經(jīng)營管理目標,并明確責任。第二預算在執(zhí)行中應當允許經(jīng)過授權批準對預算進行調(diào)整,以便預算更加切合實際。第三應當及時或定期反饋預算的執(zhí)行情況。

2.4實物資產(chǎn)控制

主要包括限制接近控制和定期清查控制,這是為單位實物資產(chǎn)安全采取的控制措施。主要有:第一限制接近,以嚴格控制對實物資產(chǎn)及與實物資產(chǎn)有關的文件的接觸,如現(xiàn)金、銀行存款、有價證券和存貨等,除出納人員和倉庫保管人員外,其他人員限制接觸,以保證資產(chǎn)安全。第二定期進行實物資產(chǎn)清查,保證實物資產(chǎn)實有數(shù)量與賬面記載相符,如賬實不符,應查明原因及時處理。另外,實物資產(chǎn)控制從廣義上說,還包括對實物資產(chǎn)的采購、保管、發(fā)貨及銷售全過程進行控制。

2.5成本控制

現(xiàn)代成本控制可分為粗放型和集約型兩種。粗放型成本控制,是指在生產(chǎn)技術、產(chǎn)品工藝不變的情況下,單純依靠減少耗用材料,合理下料來降低成本的成本控制法;集約型成本控制,是指依靠提高技術水平來改善生產(chǎn)技術、產(chǎn)品工藝,從而降低成本的控制法。這兩種方法結(jié)合起來,就是現(xiàn)代成本控制。

2.6風險控制

風險一般是指某一行動的結(jié)果具有變動性,與風險相聯(lián)的另一個概念是不確定性。人們事先只知道采取某種行動可能形成的結(jié)果,但不知道它出現(xiàn)的概率,或兩者都不知道,而只能作粗略估計。例如企業(yè)試制一種新產(chǎn)品,事先只能肯定試制成功或失敗兩種可能,但不知道這兩種后果出現(xiàn)可能性大小,經(jīng)營決策一般都是在不確定的情況下做出的。風險控制就是盡可能地防止和避免出現(xiàn)不利的結(jié)果。

2.7審計控制

主要是指內(nèi)部審計,是對會計的控制和再監(jiān)督。對會計資料進行內(nèi)部審計,既是內(nèi)部控制的一個組成部分,又是內(nèi)部控制的一種特殊形式。內(nèi)部審計是在一個組織內(nèi)部對各種經(jīng)營活動與控制系統(tǒng)的獨立評價,以確定既定政策的程序是否貫徹,建立的標準是否遵循資源的利用、是否合理有效以及單位的目標是否達到。內(nèi)部審計內(nèi)容十分廣泛,一般包括內(nèi)部財務審計和內(nèi)部經(jīng)營管理審計。內(nèi)部審計對會計資料的監(jiān)督、審查,不僅是內(nèi)部控制的有效手段,也是保證會計資料真實、完整的重要措施。根據(jù)內(nèi)部控制的基本原理和我國會計工作實際情況,新《會計法》規(guī)定,各單位應當在內(nèi)部會計監(jiān)督制度中明確“對會計資料定期進行內(nèi)部審計的辦法和程序”,使內(nèi)部審計機構或內(nèi)部審計人員對會計資料的審計工作制度化和程序化。

三、完善企業(yè)內(nèi)部控制的建議

3.1所有權與經(jīng)營權嚴格分離

要創(chuàng)造良好的控制環(huán)境,公司應根據(jù)所有權和經(jīng)營權相分離的原則設置權力機構、決策機構、監(jiān)督機構,形成由股東會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會組成的公司治理結(jié)構?？茖W合理的公司治理結(jié)構包括民主、透明的決策程序,高效、嚴謹?shù)臉I(yè)務執(zhí)行系統(tǒng),以及健全、有效的內(nèi)部監(jiān)督和反饋系統(tǒng)。董事長和總經(jīng)理要由兩人擔任,各司其職、相互獨立、相互制衡;應重視監(jiān)事會的獨立性地位;應建立健全職業(yè)經(jīng)理權力的約束機制,使其享有對等的權力和責任。

3.2改變觀念,強化風險評估意識

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)所面臨的經(jīng)營風險和財務風險不斷提高,從而對內(nèi)部控制目標實現(xiàn)產(chǎn)生重大影響,如果企業(yè)經(jīng)理層忽視企業(yè)內(nèi)部和外部面臨的各種風險,可能使企業(yè)陷入破產(chǎn)和倒閉的境地。所以企業(yè)經(jīng)理層的觀念要與時俱進,在陶醉于市場經(jīng)濟機遇的同時,要時刻關注市場的風險,作到未雨綢繆。會計人員應加強風險管理知識學習,強化風險意識。面對風險會計人員必須有一個清醒的認識,分清哪些是主要風險,哪些是次要風險,哪些是可以避免和分散的,并確定內(nèi)部控制的重點。

3.3深入學習管理學理論,開展科學的控制活動

企業(yè)領導層和會計人員要適應市場經(jīng)濟需要,深入領會現(xiàn)代管理理論,尤其要注重管理控制理論學習。同時用這些先進理論指導內(nèi)部控制實踐,并不斷加以發(fā)展和完善。會計人員制定科學的控制活動,重點是尋找關鍵控制點。對每個控制點采取相應的控制措施以保證控制效果。企業(yè)應該對重大的投資項目,如立項、評估、決策、實施等環(huán)節(jié)加強控制;對采購業(yè)務,應加強請購、審批、合同訂立、采購、驗收等環(huán)節(jié)的控制;對銷售業(yè)務應加強合同訂立、產(chǎn)品發(fā)出和賬款回收等環(huán)節(jié)的控制。

篇7

關鍵詞：預算；政府采購；內(nèi)部控制；原則；風險；建議

中圖分類號：D63-31 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）07-0111-03

一、政府采購內(nèi)部控制的定義及意義

內(nèi)部控制既是單位的一項重要管理活動，又是一項重要的制度安排。按照財政部的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》，將內(nèi)部控制定義為：單位為實現(xiàn)控制目標，通過制定制度、實施措施和執(zhí)行程序，對經(jīng)濟活動的風險進行防范和管控。

結(jié)合內(nèi)部控制的定義，可以將政府采購內(nèi)部控制做如下表述：按照國家政府采購法律、條例、規(guī)章的要求，結(jié)合行政事業(yè)單位的實際情況，制定的一系列相互銜接的政府采購管理制度、工作規(guī)程和控制措施，旨在規(guī)范行政事業(yè)單位的政府采購活動，防范控制行政事業(yè)單位的政府采購風險，提高行政事業(yè)單位的政府采購管理水平，改進行政事業(yè)單位公共服務的質(zhì)量和效率，規(guī)范行政事業(yè)單位的財經(jīng)秩序。

建立健全行政事業(yè)單位政府采購內(nèi)部控制制度，是國家政府采購法律、條例、規(guī)章的必要補充，是貫徹落實國家政府采購法律、條例、規(guī)章，保障政府采購工作有序進行的重要措施和基礎，是加強行政事業(yè)單位政府采購管理的重要手段。

二、政府采購內(nèi)部控制的原則

內(nèi)部控制原則是行政事業(yè)單位在建立和實施內(nèi)部控制過程中需要遵循的基本要求。政府采購內(nèi)部控制的原則包括：

一是全面性原則。政府采購內(nèi)部控制應當貫穿于行政事業(yè)單位政府采購活動的決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，實現(xiàn)對政府采購活動的全面控制。

二是重要性原則。在全面控制的基礎上，政府采購內(nèi)部控制應當關注行政事業(yè)單位的重大采購活動和采購活動的重大風險。重要性原則強調(diào)行政事業(yè)單位建立和實施政府采購內(nèi)部控制應當在兼顧全面的基礎上突出重點，針對本單位的重大采購活動、可能存在重大風險的環(huán)節(jié)采取更為嚴格的控制措施，確保內(nèi)部控制的建立不存在重大缺陷。

三是制衡性原則。政府采購內(nèi)部控制應當在行政事業(yè)單位內(nèi)部的部門管理、職責分工、業(yè)務流程等方面形成相互制約和相互監(jiān)督。制衡性原則要求政府采購活動的決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互分離，確保不相容崗位相互分離和制約，確保單位內(nèi)部各有關部門或崗位之間加強溝通協(xié)調(diào)和實行相互監(jiān)督，確保履行內(nèi)部監(jiān)督檢查職能的部門能夠獨立、客觀、公正地開展監(jiān)督檢查工作。

四是適應性原則。政府采購內(nèi)部控制的建立不是一勞永逸的，而是一個不斷完善的動態(tài)過程。單位建立的政府采購內(nèi)部控制制度應當符合國家政府采購有關法律法規(guī)和單位的實際情況，并隨著國家對政府采購工作法律、法規(guī)、規(guī)章的變化、單位政府采購活動的調(diào)整和管理要求的提高，不斷地進行修訂和完善。

三、政府采購業(yè)務的主要風險

政府采購業(yè)務的主要風險，通常包括以下六個方面：一是政府采購制度未及時修訂和建立，崗位設置不合理，人員配備缺乏，難以形成相互制約，影響單位對采購風險的控制。二是政府采購、資產(chǎn)管理和預算編制之間缺乏溝通協(xié)調(diào)，政府采購預算和計劃編制不合理，導致政府采購活動與業(yè)務活動相脫節(jié)，出現(xiàn)資金浪費或資產(chǎn)閑置等問題。三是政府采購需求審核不嚴格，需求參數(shù)不公允，驗收不嚴格，導致采購的貨物或服務質(zhì)次價高等問題。四是政府采購活動不規(guī)范，未按規(guī)定選擇采購方式、采購信息，甚至以化整為零或其他方式規(guī)避公開招標，導致單位被提訟或受到處罰，影響單位正常業(yè)務活動的開展。五是政府采購業(yè)務檔案管理不善，信息缺失，影響政府采購信息和財務信息的真實完整等。六是政府采購信息公開與保密相對立，以保密為由，杜絕信息公開，影響了政府采購工作的公開透明。

四、加強政府采購內(nèi)部控制的建議

針對政府采購活動存在的主要風險，對建立健全政府采購內(nèi)部控制提出如下建議。

（一）建立健全政府采購業(yè)務內(nèi)部管理制度

行政事業(yè)單位在執(zhí)行政府采購業(yè)務的過程中，既涉及到本單位外部的相關環(huán)節(jié)與程序，也涉及到本單位內(nèi)部的相關環(huán)節(jié)與程序。行政事業(yè)單位應在符合國家規(guī)定的基礎上，通過梳理政府采購業(yè)務流程，對本單位政府采購業(yè)務管理現(xiàn)狀進行全面分析與評價，建立健全政府采購預算與計劃管理、政府采購活動管理、政府采購驗收管理等政府采購內(nèi)部管理制度。這些政府采購內(nèi)部管理制度主要明確以下內(nèi)容：一是政府采購業(yè)務管理機構和相關崗位的設置及其職責權限；二是政府采購業(yè)務的工作流程；三是政府采購業(yè)務相關的審批權限和審批責任；四是政府采購業(yè)相關的檢查責任。

（二）合理設置政府采購業(yè)務管理機構和崗位

由于行政事業(yè)單位的政府采購業(yè)務規(guī)模、內(nèi)外環(huán)境等因素各不相同，各個單位政府采購管理組織體系的具體設置也有所不同，但一般情況下都應當包括政府采購業(yè)務決策機構、政府采購業(yè)務實施機構及政府采購業(yè)務監(jiān)督機構。

1.合理設置政府采購業(yè)務管理機構。（1）政府采購業(yè)務決策機構。行政事業(yè)單位可以成立本單位的政府采購領導小組或委員會，作為專門履行本單位政府采購管理職能的決策機構。政府采購領導小組或委員會在本單位政府采購業(yè)務管理組織體系中處于領導核心地位，其成員由單位領導、政府采購歸口部門、財會部門和相關業(yè)務部門的負責人組成。作為本單位政府采購業(yè)務決策機構，政府采購領導小組或委員會應當履行以下主要職能：一是審定政府采購內(nèi)部管理制度；二是研究決定重大政府采購事項，審定政府采購預算和計劃；三是協(xié)調(diào)解決政府采購業(yè)務執(zhí)行中的重大問題；四是其他相關決策事宜。（2）政府采購業(yè)務實施機構。行政事業(yè)單位的政府采購實施機構包括政府采購歸口部門、財會部門以及相關業(yè)務部門。相關業(yè)務部門，是行政事業(yè)單位政府采購申請的提出部門，具體承擔的工作包括：一是申報本部門的政府采購預算建議數(shù)；二是依據(jù)本單位內(nèi)部審批下達的政府采購預算，結(jié)合實際工作需要編制政府采購計劃，提出政府采購申請；三是對政府采購文件進行確認，對有異議的政府采購文件進行調(diào)整、修改；四是提出采購資金支付申請。行政事業(yè)單位應當成立本單位的政府采購業(yè)務部門或者指定政府采購歸口管理部門，承擔以下職責：其一，擬定政府采購內(nèi)部管理制度，并根據(jù)有關規(guī)定及時修訂；其二，匯總審核本單位各業(yè)務部門提交的政府采購預算建議數(shù)、政府采購計劃、政府采購申請；其三，按照有關規(guī)定確定政府采購組織形式和政府采購方式；其四，組織處理政府采購糾紛；其五，政府采購信息進行統(tǒng)計和分析；其六，做好政府采購領導小組或委員會交辦的其他工作。行政事業(yè)單位的財會部門負責本單位政府采購的預算管理及政府采購資金的支付，主要職責包括：一是負責匯總編制本單位政府采購預算、計劃，報有關部門批準后，下達各業(yè)務部門執(zhí)行；二是及時轉(zhuǎn)發(fā)有關規(guī)定及政府采購相關信息；三是復核政府采購支付申請手續(xù)，辦理相關資金支付；四是依據(jù)規(guī)定，對政府采購業(yè)務進行賬務處理；五是與政府采購部門溝通，核對采購業(yè)務的執(zhí)行和結(jié)算情況。（3）政府采購業(yè)務的監(jiān)督機構。按照決策、執(zhí)行與監(jiān)督相互分離的原則，行政事業(yè)單位應當指定政府采購監(jiān)督部門，通常為內(nèi)部審計部門，其主要職責：一是監(jiān)督檢查業(yè)務部門和政府采購部門執(zhí)行采購法律法規(guī)的情況；二是參與政府采購業(yè)務質(zhì)疑投訴答復的處理。

2.合理設置政府采購業(yè)務崗位。行政事業(yè)單位設置政府采購業(yè)務崗位，應當堅持兩個原則：一是牽制原則，確保每項經(jīng)濟業(yè)務都要經(jīng)過兩名或兩名以上工作人員辦理，做到相互牽制；二是效率原則，崗位的分離，應當體現(xiàn)在不相容崗位之間，而不是所有崗位都要分離。在實際工作中，與政府采購業(yè)務相關的不相容崗位主要包括：其一，政府采購預算的編制和審定；其二，政府采購需求的制定與內(nèi)部審批；其三，合同簽訂與驗收；其四，驗收與保管；其五，付款審批與付款執(zhí)行；其六，采購執(zhí)行與監(jiān)督檢查。

（三）加強對政府采購業(yè)務預算與計劃的管理

1.政府采購預算的編制。行政事業(yè)單位的業(yè)務部門應當按照實際需求提出政府采購預算建議數(shù)。在采購預算編制時，要加強預算編制、政府采購和資產(chǎn)管理部門之間的溝通，使政府采購預算能夠滿足本單位各項業(yè)務工作計劃的需要，避免出現(xiàn)重復購置、浪費資金或未能購置、影響業(yè)務工作開展的情形。

2.政府采購計劃的編制。行政事業(yè)單位的業(yè)務部門應當在政府采購預算指標批準范圍內(nèi)，按期（如月度、季度）提交本部門的政府采購計劃。業(yè)務部門編制政府采購計劃時，應當注意：一是政府采購計劃應當在批復的政府采購預算范圍內(nèi)，依據(jù)本部門的政府采購需求進行編制，完整反映政府采購預算的落實情況；二是政府采購預算中的采購項目數(shù)量和采購資金來源相對應，不得編制資金尚未落實的政府采購計劃；三是在編制政府采購計劃時，應當注重政府采購的規(guī)模效益，同一季度內(nèi)對同一采購品目盡量不安排兩次以上采購計劃；四是業(yè)務部門不得將應當以公開招標方式采購的貨物或者服務化整為零，或者以其他任何方式、理由規(guī)避公開招標采購。

3.政府采購計劃的審核。行政事業(yè)單位的業(yè)務部門在提出政府采購計劃后，政府采購業(yè)務部門應當對政府采購計劃的合理性進行審核，主要包括：一是政府采購計劃所列的采購事項是否已列入采購預算；二是是否與業(yè)務部門的工作計劃和資產(chǎn)存量相適應；三是是否與資產(chǎn)配置標準相符；四是專業(yè)性設備是否附相關技術部門的審核意見。財會部門應當就政府采購計劃是否在采購預算指標的額度之內(nèi)進行審核。

4.政府采購計劃的審批。經(jīng)審核的政府采購計劃按照程序和規(guī)定的審批權限審批后，應當下達給政府采購業(yè)務部門，作為業(yè)務部門辦理采購業(yè)務的依據(jù)。

（四）加強對政府采購活動的管理

1.政府采購的申請與復核。提出政府采購需求的業(yè)務部門，應當以批復的政府采購預算指標和下達的政府采購計劃為依據(jù)，提出政府采購申請，在申請文件中列明政府采購項目名稱和政府采購金額、資金來源、需求登記日期等要素。采購需求的業(yè)務部門相關人員在對申請進行復核時，需關注：一是采購申請是否有預算指標；二是是否適應當期的業(yè)務工作需要，是否符合當期的政府采購計劃。

2.政府采購業(yè)務部門的審核。政府采購業(yè)務部門收到業(yè)務部門提交的政府采購申請后，應當對采購申請進行審核。審核的重點有以下四個方面：一是政府采購項目是否符合當期的政府采購計劃；二是政府采購成本是否控制在政府采購預算指標額度之內(nèi)；三是經(jīng)辦人員是否履行了初步市場價格調(diào)查，政府采購需求參數(shù)是否接近市場公允參數(shù)，是否存在“排他性”的參數(shù)；四是政府采購組織形式和政府采購方式的選取是否符合國家有關的規(guī)定。對政府采購進口產(chǎn)品、變更政府采購方式等事項應當加強內(nèi)部審核，嚴格履行審批手續(xù)。

3.政府采購信息的。按照《中華人民共和國采購法實施條例》《黨政機關厲行節(jié)約反對浪費條例》等要求，對按照規(guī)定需要公開的政府采購信息，行政事業(yè)單位應當在指定的政府采購信息媒體上向社會公開，提高政府采購活動的透明度。

（五）加強對政府采購項目驗收的管理

1.確定驗收方式。貨物、服務和工程類的政府采購驗收應當按照采購組織方式進行：本單位依法自行組織采購的，由本單位按照政府采購合同約定自行組織驗收；本單位依法委托政府采購機構組織采購的，由本單位或委托的政府采購機構按照政府采購合同約定組織驗收；大型或者復雜的政府采購項目，由本單位或其委托的政府采購機構邀請國家認可的質(zhì)量檢測機構辦理驗收。

2.組建驗收小組。驗收小組可以由本單位代表、政府采購機構和相關領域的技術專家組成，但是直接參與該項政府采購組織實施活動的工作人員不得作為驗收工作的主要負責人。驗收小組應當根據(jù)政府采購合同協(xié)議、供應商發(fā)貨單等文件，對所采購貨物、服務或工程的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、技術要求等進行驗收。

3.出具驗收證明。驗收工作結(jié)束后，驗收小組應當出具驗收證明。參與驗收工作的相關人員應于驗收工作完成后在驗收證明上簽署驗收意見，驗收單位應當加蓋公章，以落實驗收責任。驗收證明應當作為申請支付政府采購資金的必要文件。

（六）加強對政府采購業(yè)務質(zhì)疑投訴答復的管理

為確保政府采購行為的公開、公平與公正，保護政府采購當事人的合法權益，《中華人民共和國政府采購法》第51條、第52條等規(guī)定，供應商對政府采購活動事項有疑問的或者認為采購文件、采購過程和中標、成交結(jié)果使自己的權益受到損害的，可以向采購人提出詢問或以書面形式向采購人提出質(zhì)疑。

行政事業(yè)單位在政府采購內(nèi)部管理制度中，應當明確規(guī)定質(zhì)疑投訴答復工作的職責權限和工作流程。如，某單位規(guī)定政府采購業(yè)務質(zhì)疑投訴答復工作由本單位的政府采購業(yè)務部門負責牽頭，提出政府采購需求的業(yè)務部門、財會部門、內(nèi)部審計部門等相關部門參加，按照國家規(guī)定的時限、程序和要求做好政府采購業(yè)務質(zhì)疑投訴答復工作，并對答復過程中形成的各種文件由政府采購業(yè)務部門進行歸檔和保管。

（七）加強對政府采購業(yè)務的記錄控制

行政事業(yè)單位應當加強對政府采購業(yè)務的記錄控制。加強記錄控制有利于全面記錄、反映政府采購業(yè)務的全過程，促使政府采購業(yè)務相關工作人員自覺依法履行職責。

行政事業(yè)單位政府采購業(yè)務所涉及的相關資料主要包括：政府采購預算與計劃、各類批復文件、招標文件、投標文件、評標文件、合同文本、驗收證明等。

行政事業(yè)單位的政府采購業(yè)務部門應當做好政府采購業(yè)務相關資料的收集、整理工作，建立政府采購業(yè)務檔案并按照國家規(guī)定的保管期限妥善保管，防止資料遺失、泄露；需要向財會部門同時提交的或按照規(guī)定應當向外部有關部門備案的，應當及時提交或備案。此外，政府采購業(yè)務部門應當定期對政府采購業(yè)務信息進行分類統(tǒng)計，與本單位的資產(chǎn)管理部門和財會部門定期核對信息，并在本單位內(nèi)部進行通報政府采購預算的執(zhí)行情況、政府采購業(yè)務的開展情況等信息，及時解決政府采購業(yè)務中存在的問題，同時實現(xiàn)政府采購業(yè)務在本單位內(nèi)部的公開透明。

（八）加強對政府采購項目安全保密的管理

行政事業(yè)單位應當加強對政府采購項目安全保密的管理。行政事業(yè)單位在政府采購內(nèi)部控制制度中，應當明確規(guī)定政府采購項目的信息管理職責，要求工作人員未經(jīng)允許不得向無關人員透露政府采購信息。

對于政府采購項目，行政事業(yè)單位應當與相關供應商或采購中介機構簽訂保密協(xié)議或者在合同中設定保密條款，通過這種方式強化供應商或采購中介機構的保密責任，從而加強對政府采購項目的安全保密控制。

篇8

本文以某特殊鋼制造企業(yè)（A公司）采購業(yè)務外包方案為例，就該制造業(yè)企業(yè)采購業(yè)務外包方案的具體案例進行分析，針對其內(nèi)部控制要點進行研究，并提出相關合理性建議。

（一）某特殊鋼制造業(yè)企業(yè)（A公司）采購業(yè)務外包案例簡介某制造業(yè)企業(yè)（以下簡稱為B公司）為冶金行業(yè)的專業(yè)技術服務商，2011年10月與從事特殊鋼制造的客戶（以下簡稱為A公司）簽訂了一項為期10年的連鑄機外包合同，為A公司提供一條高效連鑄機的設計、制造、安裝和調(diào)試以及日常維護保養(yǎng)工作。B公司將按照A公司的生產(chǎn)要求，為其提供相應的生產(chǎn)服務。按照合同要求，第一，該條連鑄機設備由B公司出資籌建，在A公司完成相應的土建基礎工作后，A公司負責連鑄機設備的工藝設計、生產(chǎn)制造、安裝調(diào)試和具體生產(chǎn)工作，該套設備預計投資2000萬元；第二，在生產(chǎn)過程中，由A公司按照約定價格提供原材料，B公司具體負責生產(chǎn)，并將產(chǎn)成品按照約定價格向A公司銷售，并根據(jù)市場狀況適時調(diào)整；第三，B公司負責該項目的日常經(jīng)營管理工作，所需場地租金、水電費等由B公司自行承擔。產(chǎn)地租金有A、B公司協(xié)商，水電費按照單獨裝置的計量儀表逐月核定并按市場價格結(jié)算；第四，設備所有權屬于B公司，運營期約定為10年。雙方表示，通過外包業(yè)務合同的簽訂，標志著戰(zhàn)略合作的實現(xiàn)，今后將針對該條生產(chǎn)線共同研發(fā)生產(chǎn)新工藝并促進生產(chǎn)成本的不斷降低，實現(xiàn)雙贏。

（二）某特殊鋼制造企業(yè)（A公司）采購業(yè)務外包案例分析 從兩家公司的立場來看待該外包合同：A公司作為鋼鐵企業(yè)，為了集中精力關注生產(chǎn)質(zhì)量的提高，提高盈利水平，將部分制造環(huán)節(jié)外包給從事專業(yè)技術服務的B公司。同時，通過業(yè)務外包，降低了其投資力度，減少了現(xiàn)金支出的壓力。但是，B公司能否全力配合其生產(chǎn)計劃的實現(xiàn)，有可能成為影響其生產(chǎn)經(jīng)營的重要因素。即便在合同中約定違約成本，而A公司對自己客戶的違約產(chǎn)生的信譽和品牌風險還是客觀存在的。而B公司則可以發(fā)揮其連鑄機工藝技術專家的特長，有效提高生產(chǎn)效率和降低生產(chǎn)成本，既能增強和客戶的合作力度，又能鞏固其市場份額。但是，巨額的投資也加大了其資金壓力，加之周期長達十年，如果A公司在執(zhí)行合同中產(chǎn)生違約風險，或者發(fā)生外部不可抗力，則B公司有可能承擔較大的經(jīng)濟損失。故此，基于A、B公司雙方的信任和了解，簽訂此外包合同有助于加強雙方的合作力度并產(chǎn)生協(xié)同效應，從而進一步增強雙方的市場競爭力。另外一個關鍵成功因素在于外包合同的執(zhí)行以及執(zhí)行過程中雙方爭議能否友好解決。

二、某特殊鋼制造企業(yè)（A公司）采購業(yè)務外包的主要控制目標

一般而言，企業(yè)業(yè)務外包需要全面考慮該業(yè)務從方案制定到檔案管理的各個環(huán)節(jié)。具體而言，主要控制目標如下：

（一）整合企業(yè)有效資源，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標 企業(yè)的資源是有限的，為了達成企業(yè)戰(zhàn)略目標，企業(yè)需要分析其現(xiàn)實狀況，將有限的資源發(fā)揮到能夠創(chuàng)造最大價值的業(yè)務活動中。對于一些非核心業(yè)務，可以通過外包來實現(xiàn)，A公司則是將高效連鑄機的設計、制造、安裝和調(diào)試以及日常維護保養(yǎng)工作外包。

（二）降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益 通過業(yè)務外包，利用外包服務單位的專業(yè)化優(yōu)勢，可以在一定程度上降低企業(yè)成本，同時提高效率，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。B公司作為國內(nèi)連鑄業(yè)務的綜合承包商，積累了豐富的設計、制造優(yōu)勢，通過承辦該條連鑄機生產(chǎn)線，既可以擴大自身的市場份額，也能為A公司降低生產(chǎn)成本。

（三）選擇合適服務伙伴，分擔企業(yè)經(jīng)營風險 外包作為公司的一項策略，需要選擇正確的合作伙伴，通過坦誠合作實現(xiàn)共同發(fā)展，為顧客提供最滿意的服務。同時，通過選擇適合的外包商，可以分擔企業(yè)發(fā)展過程中遇到的企業(yè)風險。A公司和B公司以前多次合作，對雙方的技術和管理都相對熟悉，有著共同的目標，都希望為顧客提供令人滿意的產(chǎn)品和服務。在共同的價值理念下，互相合作，可以減少項目失敗的風險。

（四）實行分級授權管理，規(guī)范外包業(yè)務業(yè)務外包方案的制定和審批是經(jīng)過不同部門進行且經(jīng)過適當授權的。合理選擇承包單位，降低企業(yè)外包成本。通過選擇適當?shù)耐獍剑瑵M足公司需求，同時又能降低企業(yè)外包成本。

（五）簽訂有效外包合同，防范企業(yè)法律風險 通過明確外包合同內(nèi)容，可以從法律角度預防企業(yè)風險，提高雙方合作滿意度。做好外包過程管理，切實履行企業(yè)義務。外包業(yè)務的有效履行有賴于企業(yè)的過程管理，由其外包環(huán)境發(fā)生較大變化時，外包的過程管理尤顯重要。同時，適時驗收外包成果，歸檔整理相關資料。外包業(yè)務完成時，要及時組織驗收外包業(yè)務，通過總結(jié)，積累經(jīng)驗和教訓。及時記錄外包業(yè)務，規(guī)范進行會計核算。外包業(yè)務需要保證及時準確完整地得以記錄并支付相關費用。同時，將其在當期明細賬和會計報告中予以反映。

三、某特殊鋼制造企業(yè)（A公司）采購業(yè)務外包主要風險點

確定業(yè)務外包的目標后，不論是甲方或是承包方，均需要明確存在的主要風險點，以便應對?？梢詫⑵浞纸鉃闃I(yè)務外包實施準備階段、業(yè)務外包開展階段和業(yè)務外包總結(jié)階段。通過該三部曲，基本上能夠涵蓋業(yè)務外部的主要風險點。具體而言，在業(yè)務外包各環(huán)節(jié)存在的主要風險點有以下具體內(nèi)容：

（一）業(yè)務外包實施準備階段 該環(huán)節(jié)的主要內(nèi)容為業(yè)務外包方案的擬訂、審批、合同簽訂等。理解公司的需求目標是基礎，據(jù)此編制擬訂實施方案，然后通過招投標或議標等方式確定供應商并簽訂合同?？傮w而言，不管是甲方或是承包方，需要制定關于業(yè)務外包的基本管理制度和業(yè)務流程，以此確定公司內(nèi)各部門的職責及操作程序，這是實施業(yè)務外包的基礎工作，也是內(nèi)部控制環(huán)節(jié)所要求的必備條件。此階段的主要風險點簡要總結(jié)如下：公司缺乏業(yè)務外包管理制度及業(yè)務流程，導致業(yè)務外包擬訂方案或?qū)徟鷷r缺乏依據(jù)；業(yè)務外包實施方案不符合實際需求或其前提假設出現(xiàn)重大錯誤，將會直接導致外包業(yè)務的失敗；公司內(nèi)部職責不清，出現(xiàn)審批時流于形式或者出現(xiàn)越權審批的狀況，導致業(yè)務外包決策出現(xiàn)重大疏漏；選擇了錯誤的業(yè)務外包合作方，導致項目運作失??；合同簽訂不規(guī)范，業(yè)務外包無法達到既定目標，進而引發(fā)法律訴訟等一系列負面后果。

（二）業(yè)務外包開展階段該階段主要的主要工作包括外包合同的過程管理、驗收以及日常財務結(jié)算等。過程管理主要是組織實施業(yè)務外包的行為，企業(yè)依據(jù)公司規(guī)章制度，通過組織資源的分配，建立與承包方的合作機制，為下一環(huán)節(jié)的業(yè)務外包過程管理做好準備，確保承包方嚴格履行業(yè)務外包合同。這些工作操作繁瑣，需要較強的責任心和嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度。稍有不慎，可能就會損害公司正當?shù)臋嘁?。該階段的主要風險點列示如下：組織措施不力，業(yè)務銜接不到位，影響各業(yè)務環(huán)節(jié)的梳理實施；合同違約風險的產(chǎn)生可能導致外部業(yè)務不能實現(xiàn)既定目標，企業(yè)發(fā)生損失，如：承包方不能按期完成設備建造并生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品、出現(xiàn)重大質(zhì)量事故等；當企業(yè)所處宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生較大變化時，雙方未及時調(diào)整業(yè)務外包管理模式，導致企業(yè)出現(xiàn)失誤甚至失敗。一般而言，業(yè)務外包涉及周期較長，而外部環(huán)境又經(jīng)常變化，雙方應建立及時修正合同的機制；外部業(yè)務結(jié)束后，驗收不符合既定標準，導致后期文檔不全或產(chǎn)生爭議等；雙方財務結(jié)算時，因為審批不及時或出現(xiàn)疏忽，將會導致財務風險的發(fā)生。

（三）業(yè)務外包總結(jié)階段業(yè)務外包結(jié)束后，企業(yè)一般會就前期執(zhí)行的業(yè)務外包合同進行全面的總結(jié)，以積累相關經(jīng)驗和教訓，為后續(xù)的業(yè)務提供借鑒。同時，企業(yè)也會就業(yè)務外包的整體績效進行定期或不定期的評價。此階段的主要風險是：一是企業(yè)績效考評體系不完善，導致無法及時進行評價或者考評流于形式；二是檔案管理不完善，在實施周期較長的前提下，可能導致最后的總結(jié)缺乏依據(jù)，從而無法得出客觀的結(jié)論。

四、業(yè)務外包內(nèi)部控制要點

針對外包業(yè)務各環(huán)節(jié)的主要風險點，可以重點考慮以下的主要控制點，從而防范因內(nèi)部控制的缺失可能導致的企業(yè)風險出現(xiàn)。

（一）業(yè)務外包實施準備階段具體包括：一是依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，擬定業(yè)務外包管理制度和流程，明確其適用范圍、部門職責和實施程序以及績效管理等，從制度層面為防范業(yè)務外包風險提供依據(jù)。二是根據(jù)業(yè)務需要編制業(yè)務外包實施方案時，組織公司相關職能部門人員成立業(yè)務小組，全面評估業(yè)務方案是否符合公司預期，同時預判其執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的風險因素以及應對策略，確保方案的切實可行。三是在選擇承包商時，企業(yè)應通過招投標的方式全面考核其專業(yè)資質(zhì)、技術團隊和管理能力以及類似業(yè)績。結(jié)合公司需求選擇最適合公司的合作方，避免因錯選合作伙伴而導致外包方案出現(xiàn)閃失。四是在簽訂合同階段，除了合同中常規(guī)要求的內(nèi)容之外，應重點考慮具體外包業(yè)務特點可能出現(xiàn)的重大風險因素，通過合同條款予以應對。在訂立外包合同前，充分考慮業(yè)務外包方案中識別出的重要風險因素，并通過合同條款予以有效規(guī)避或降低。同時，為了應對將來執(zhí)行合同時可能出現(xiàn)的外部環(huán)境的重大變化，應保留一定的靈活性。

（二）業(yè)務外包開展階段主要包括：一是在合同約定范圍內(nèi)，按照公司業(yè)務外包管理制度和工作流程，全程管控業(yè)務外包行為。明確雙方職責，保持溝通順暢，及時解決雙方爭議。二是按照合同約定，密切關注外包業(yè)務承包方的持續(xù)履約能力，并動態(tài)考核其履約效果和效率。對于可能導致偏離合同的行為或技術，雙方開會討論確定可行的方案及時解決。三是在驗收階段，應根據(jù)合同要求的驗收標準進行。對于驗收過程中發(fā)現(xiàn)異常情況的，應當立即報告，查明原因，視問題的嚴重性與承包方協(xié)商采取恰當?shù)难a救措施，并依法索賠。四是在日常結(jié)算過程中，企業(yè)應結(jié)合外包業(yè)務特點和企業(yè)管理需要，完善會計核算辦法，加強財務管理，及時審查并辦理結(jié)算事宜。

（三）業(yè)務外包總結(jié)階段根據(jù)業(yè)務外包的驗收結(jié)果，公司組織相關人員對業(yè)務外包是否達到預期目標做出總體評價，據(jù)此對業(yè)務外包管理制度和流程進行改進和優(yōu)化。由公司內(nèi)部審計或監(jiān)督部門對公司業(yè)務外包方案進行績效考核，根據(jù)其業(yè)績結(jié)合公司管理制度出具專項經(jīng)濟責任審計報告。

篇9

關鍵詞：財政透明度 政府部門 內(nèi)部控制

一、政府部門內(nèi)部控制主體范圍界定

由于我國特殊的國情，事業(yè)單位是我國一種特殊的組織類型，我國事業(yè)單位的數(shù)量龐大，一般來說，可以分為行政性事業(yè)單位、公益性事業(yè)單位和經(jīng)營性事業(yè)單位三類。近年來，我國事業(yè)單位開始進行改革，按照社會主義市場經(jīng)濟條件下公共財政的要求，逐步將公共功能較強的行政單位和事業(yè)單位劃分為政府單位，將不以盈利為目的公益性事業(yè)單位劃分為非營利組織，將競爭領域的經(jīng)營性事業(yè)單位劃分為企業(yè)。由于本文立足“財政透明度”視角，因此本文的內(nèi)部控制主體范圍界定為政府單位中的政府部門。政府部門和行政機關是兩個相互聯(lián)系又相互區(qū)別的概念，行政機關也可稱為政府，強調(diào)的是政府總體，是廣義的政府概念；政府部門特指各級政府下面管轄的職能部門，是狹義的政府概念。

二、財政透明度的含義

隨著經(jīng)濟全球化、政治民主、信息技術的進一步發(fā)展，財政透明度問題在全球已經(jīng)受到了越來越多的關注。財政透明度是良好財政管理的一個方面，但財政透明本身不是目的，它是促進效率、保障政府和官員負起責任的一種方法。財政透明度由此受到國際貨幣基金組織（IMF）、世界銀行、經(jīng)合組織（OECD）和許多國家的高度關注，學術機構和研究人員也把它視為宏觀經(jīng)濟穩(wěn)定、政府良治和財政公平的一個重要的前提條件。IMF和OECD都制定了財政透明度的最佳做法準則，作為指導各國財政透明度實踐的指南。

Kopits和Craig（1998）最先給出了財政透明度的定義，并且從制度透明度、會計透明度、指標與預測的透明度等三個方面對財政透明度的含義進行了詳細說明。他們認為財政透明度就是向公眾最大限度地公開關于政府的結(jié)構和職能、財政政策意向、公共部門賬戶和財政預測的信息，并且這些信息是可靠的、詳細的、及時的、容易理解并且可能進行比較的，便于選民和金融市場準確估計政府的財政地位和政府活動的真實成本和收益。這是目前最為權威的財政透明度的含義。

國際貨幣基金組織（IMF）在2001年政府財政統(tǒng)計手冊中給出了財政信息的披露主體，如圖1所示，這對理解財政透明度的含義提供了理論基礎。

三、我國財政透明度的現(xiàn)狀及國際比較

（一）我國財政透明度的現(xiàn)狀。Bellver和Kaufmann（2005）對20多個國家進行調(diào)研，結(jié)果表明透明度高與國家的腐敗程度低、宏觀經(jīng)濟和人類的發(fā)展指數(shù)高、經(jīng)濟競爭力強有關系。Brautigam（2004）的研究回顧了若干國家的公眾參與性預算編制，發(fā)現(xiàn)財政透明度高是公民參與預算的必要條件。Gelos和Wei（2005）的研究表明國際資金樂于在更透明的國家持有更多的資產(chǎn)。Ritva Reinikka和Jakob Svensson（2004）認為反腐敗的另一個思路就是以公共服務的使用者為出發(fā)點，使公民容易得到關于公共服務提供的信息，而不是單單試圖增加公共服務提供者的責任感。

上述研究表明一國財政透明度與財政業(yè)績有著較為緊密的聯(lián)系，透明度確實給國家的財經(jīng)秩序帶來了有效約束，這成為國際社會發(fā)展財政透明度的主要動力。在我國，蔣洪、劉小兵等（2009）對我國各省的財政透明度進行了評估。財政信息不公開、不透明導致政府在大眾中的公信力下降、促使虛假信息在網(wǎng)絡中廣泛傳播。上海財經(jīng)大學公共政策研究中心自2008年起每年通過對我國省級財政信息的公開情況進行調(diào)查研究，來評估我國省級財政透明度的現(xiàn)狀。評估結(jié)果表明目前我國省級財政信息透明度的狀況并不樂觀，政府及各部門對財政信息的公開并不積極，仍有所顧慮。其中，2013年的《中國財政透明度報告》中顯示：31個省份財政透明度平均得分為370.56分，換算為百分制得分為31.4分，這意味著31個省份作為一個整體來看的話，只公開了全部調(diào)查信息中不到1/3的信息。因此，從調(diào)查對象的整體水平上來看，我國省級財政透明度狀況仍然不高。財政透明度狀況最好的省份是海南省，得分為77.7分；緊隨其后的福建省得分為68.46分。這兩個省得分超過了60分及格線，這是課題組進行省級財政透明度評估5年來首次有省份沖破及格線。而得分最低的3個省份依次是吉林（14分）、遼寧（18.69分）、浙江（19.44分），均不超過20分。從得分分布來看，20-30分的省份最多，占48.39%；30-40分的省份占19.35%；而及格的省份僅有6.45%。大多數(shù)省份信息公開程度較低。但相比往年，2013年各省份的財政透明度整體狀況有明顯提高。31個省市財政透明度平均得分為31.4分，去年這一得分為25.33分。與去年相比，31個省份的財政透明度提高了23.96個百分點，這是項目組進行省級財政透明度評估以來增幅度最大的年份，這說明從2012年到2013年，我國省級財政透明度在以較明顯的增幅改善。

伴隨著我國改革公共財政體制的逐漸深化，政府加強市場化經(jīng)濟體系的建設，我國的民眾和相關利益團體對政府財政信息的需求也越來越大，目前我國財政透明度狀況在不斷完善與提高、政府也加強了對財政信息公開的意愿，但是從我國的整體情況來看，各省的財政透明度狀況還比較差，這與政府部門內(nèi)部控制制度不夠健全有著直接的關系，因此，需要建設政府部門內(nèi)部控制，進而增強政府部門提供公共服務的能力，建立透明、服務型的政府。

（二）美國Tucson市政府財政透明度的啟示。徐敏麗（2013）通過對Tucson市政府實地走訪與資料分析，發(fā)現(xiàn)Tucson市財政透明度總體比較高，主要體現(xiàn)在：（1）預算制作、修訂、審計體現(xiàn)了連續(xù)性、完全性。政府所有的活動和收支都全面、細致地體現(xiàn)在預算文件中，沒有任何遺漏。（2）內(nèi)部審計部門監(jiān)督預算的執(zhí)行，使公眾獲得信息并參與預算的制定、修改與監(jiān)督。市長與理事會安排詳實的預算修改與聽證會時間表，審計部門一絲不茍地審查監(jiān)督財政資金的來龍去脈。公眾積極地參與預算修訂，提出意見并得到相應程度的采納與重視。（3）信息的可獲得性便捷、全面、系統(tǒng)。基本上，近些年的文件資料，包括修訂文件在網(wǎng)站上能方便地獲得，不需要花費大量時間和精力去搜索。政府盡其所能讓公眾讀懂這些文件，并通過不同的角度體現(xiàn)預算，讓不同專業(yè)層次的人根據(jù)自己的能力了解、領會政府資料。（4）政府的財政信息通過財務報告披露，以了解政府的資產(chǎn)負債情況和收支執(zhí)行結(jié)果，網(wǎng)上的財務報告連續(xù)性強，更新快。（5）政府財政信息披露及時、連續(xù)。預算報告中，每項收支和活動都列出三年的數(shù)字：財政年度的預算數(shù)、前一年度的預算數(shù)和修訂數(shù)、再前一年的實際數(shù)。（6）Tucson市政府的財政預算精準、公眾參與度高。預算日歷詳細而且通過調(diào)研與網(wǎng)上資料分析，財政預算的制定與討論嚴格按照財政日歷來執(zhí)行。在每次修訂與討論中都有公眾的聽證，公眾積極提議或者參與預算修訂。在網(wǎng)站上每個小小的提議都能夠得到政府的關注。

我們可以借鑒，但不能完全按照西方發(fā)達國家的標準來設計我國的財政透明度提升的路徑與透明程度，脫離對財政透明度提升的環(huán)境基礎研究而做出決策。一國政府的政務信息公開透明程度一定與該國的政治體系、經(jīng)濟發(fā)達程度、文化底蘊、歷史背景、社會組織特征、信息管理科學技術等環(huán)境因素緊密相關，因此，筆者認為應該有效建設政府部門內(nèi)部控制，增強政府部門提供公共服務的能力，進而提高本國的財政透明度。

四、建設政府部門內(nèi)部控制，提高財政透明度

干勝道和王磊（2006）認為內(nèi)部控制可以降低政府部門中嚴重違法違紀問題和經(jīng)濟案件未能被查出的風險。國家審計署審計科研所課題組（2007）按照國際組織有關公共治理的意見，認為強化政府部門內(nèi)部控制是實現(xiàn)良好政府治理的關鍵。劉玉廷（2008）認為健全有效的內(nèi)部控制，是政府部門切實加強內(nèi)部管理、提高公共資金使用效益和為人民服務水平的重要舉措。

（一）政府部門內(nèi)部控制的含義。美國《聯(lián)邦政府內(nèi)部控制準則》充分結(jié)合了COSO報告，將政府內(nèi)部控制定義為：政府為了實現(xiàn)運行的有效性和效率、財務報告的可靠性和符合適用的法律和法規(guī)而進行管理的組成部分。王光遠（2009）認為政府內(nèi)部控制是為保證政府（機構或組織）有效履行公共受托責任、杜絕舞弊、浪費、、管理不當?shù)刃袨槎⒌目刂屏鞒?、機制與制度體系。因此，政府內(nèi)部控制是更高層次的內(nèi)部控制，其以滿足公共利益為目標，以追求社會效率與公平之間的平衡為價值取向，而且能產(chǎn)生影響宏觀經(jīng)濟效果和政府公眾信譽的社會效應，在政府管理中發(fā)揮制約、規(guī)范公共行為的作用。

一般來說，政府內(nèi)部控制更加宏觀，它的主體是政府總體，而政府部門內(nèi)部控制從屬于政府內(nèi)部控制，它的主體是政府職能部門。2006年，審計署《政府部門內(nèi)部控制研究》課題組對政府部門內(nèi)部控制的含義給出了比較權威的理解：政府部門內(nèi)部控制是內(nèi)部控制要素與過程的統(tǒng)一。從靜態(tài)上講，內(nèi)部控制是指政府部門為履行職能、實現(xiàn)總體目標而建立的保障系統(tǒng)，該系統(tǒng)由內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督等要素組成，并體現(xiàn)為與行政、管理、財務和會計系統(tǒng)融為一體的組織管理結(jié)構、政策、程序和措施；從動態(tài)上講，內(nèi)部控制是指政府部門為履行職能、實現(xiàn)總體目標而應對風險的自我約束和規(guī)范的過程。劉永澤（2012）認為政府部門內(nèi)部控制，是指由部門領導層和全體人員共同實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。內(nèi)部控制的目標是合理保證政府部門運行管理合法合規(guī)、資源分配公平公正、會計報告和相關信息真實完整，提高資金使用的效率和效果，促進政府部門實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。本文強調(diào)的是政府部門內(nèi)部控制，要與政府內(nèi)部控制區(qū)分開來。

（二）政府部門內(nèi)部控制建設的建議。內(nèi)部控制要素是政府部門建立和實施內(nèi)部控制的具體內(nèi)容。美國審計總署（GAO）在《聯(lián)邦政府內(nèi)部控制準則》中界定政府內(nèi)部控制要素包括：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控五個要素，政府部門內(nèi)部控制也包括這五個要素。本文借鑒美國Tucson市政府財政透明度的經(jīng)驗，從五要素視角提出建議。

1.建立良好的內(nèi)控環(huán)境。借鑒國際公共部門內(nèi)控準則，結(jié)合政府部門的特殊性和我國國情，進一步完善政府部門內(nèi)部控制法制建設，以法律和制度形式強化內(nèi)部控制責任約束，使內(nèi)控活動有章可循，為違法必究提供有力的理論保障。同時，還要促進與之配套的相關法律法規(guī)、規(guī)章制度的出臺，以適應多數(shù)行政事業(yè)單位的共性和個別單位的個性。實行內(nèi)部控制責任追究制度，以加強法律對各部門內(nèi)部控制的監(jiān)督。

2.建立風險評估機制。政府部門領導層必須時刻關注政府部門各層次的風險，并對面臨的各方面風險進行評估，以有效地應對各種危機。首先確定宏觀層次的風險，主要包括的風險、資金使用效率低下的風險、資源配置不合理的風險和道德尋租風險等；其次確定微觀層次的風險，主要包括預算管理的主要風險、政府采購的主要風險、資產(chǎn)管理的主要風險、財政收支和非稅收入的主要風險。

3.確?？刂苹顒禹樌_展。美國Tucson市政府的預算制作、修訂、審計體現(xiàn)了連續(xù)性、完全性。政府所有的活動和收支都全面、細致地體現(xiàn)在預算文件中，沒有任何遺漏。我國政府部門應當建立“以預算管理為主線，以資金管控為核心”的預算管理體系，預算管理體系的控制活動主要是預算控制，預算控制是政府部門最重要的控制活動。還應該建立嚴格的授權審批控制和會計信息系統(tǒng)控制。

4.健全內(nèi)控信息系統(tǒng)，加強溝通與協(xié)調(diào)。美國Tucson市政府這方面做的非常好，“信息的可獲得性便捷、全面、系統(tǒng)”、“政府財政信息披露及時、連續(xù)”、“財政預算精準、公眾參與度高”，這些都值得我們借鑒。我國政府部門應當建立信息與溝通制度，確保信息及時溝通，促進內(nèi)部控制有效運行，應當建立一套有效的機制提高信息的有用性和溝通的有效性，包括建立內(nèi)部報告制度、建立反舞弊機制、建立崗位責任制、建立內(nèi)部控制信息化系統(tǒng)等。

5.健全內(nèi)部審計制度，確保內(nèi)部監(jiān)督質(zhì)量。美國Tucson政府是由內(nèi)部審計部門監(jiān)督預算的執(zhí)行，使公眾獲得信息并參與預算的制定、修改與監(jiān)督。我國政府部門要結(jié)合自己的情況，認識到內(nèi)審的重要性，合理設置內(nèi)審的組織結(jié)構，要堅決徹底地保證內(nèi)部審計機構的獨立性，要加強內(nèi)部審計技術的創(chuàng)新，還要借助政府審計的獨立性，內(nèi)外部審計相互聯(lián)系，形成合力，致力于我國政府部門內(nèi)部控制建設。S

參考文獻：

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9.國際貨幣基金組織.財政透明度[M].北京：人民出版社，2001.

篇10

【關鍵詞】 內(nèi)部控制； 風險管理； 業(yè)擴報裝； 風險控制

一、內(nèi)部控制在企業(yè)應用中的局限

內(nèi)部控制是社會經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)管理實踐的必然產(chǎn)物，是企業(yè)制度的重要反映，經(jīng)歷了內(nèi)部牽制、控制制度、會計控制、整合控制、風險管理等發(fā)展階段。1992年COSO的《企業(yè)內(nèi)部控制――綜合框架》①強調(diào)對企業(yè)經(jīng)營的效率效果、財務報告的可靠性和相關法規(guī)的遵循性等目標，該框架一經(jīng)即被企業(yè)廣泛接受和采用。2002年美國國會和政府通過的薩班斯―奧克斯利法案（簡稱SOX法案）②對企業(yè)財務報告的可靠性和信息披露提出了嚴格要求，并將COSO《企業(yè)內(nèi)部控制――綜合框架》作為企業(yè)合規(guī)要求的主要參考標準，該法案進一步推動了內(nèi)部控制在企業(yè)的實施。2004年COSO的《企業(yè)風險管理――整合框架》強調(diào)風險管理對戰(zhàn)略制定和實施過程的保證，體現(xiàn)了內(nèi)部控制向風險管理的演變，但該框架由于是主要延伸了內(nèi)部控制的思路和方法，大多企業(yè)在實施過程中與內(nèi)部控制的差異不大。

內(nèi)部控制對企業(yè)控制風險、完善內(nèi)部制度和規(guī)范管理程序等發(fā)揮了重要作用，但隨著內(nèi)外部環(huán)境的不確定對企業(yè)影響的加劇，內(nèi)部控制的局限性制約了復雜風險的管理需要。

（一）風險觀的局限

內(nèi)部控制將風險的概念定位于損失的可能性這一表述，關注于管理中可能存在的缺陷、制度和流程的遵循等流程層面的風險，但對制度和流程之間的聯(lián)系、決定制度與流程的企業(yè)因素、外部環(huán)境的影響等方面的整體層面風險關注不足，而這些風險恰恰是企業(yè)影響最大、最應關注的風險。

（二）控制手段的局限

內(nèi)部控制手段往往局限于規(guī)范流程上的審批、審核、權責配置等有限手段，缺乏針對戰(zhàn)略及業(yè)務等整體層面風險的戰(zhàn)略性措施和結(jié)構性管理手段，如業(yè)務結(jié)構的調(diào)整、客戶導向的管理機制、外部合作關系變化等高級手段，而這些是解決整體層面風險的必需手段，也是落實流程內(nèi)部控制的基本依據(jù)。

（三）控制機制的局限

內(nèi)部控制強調(diào)以制度和流程為基礎的日?？刂瞥绦颍饕w現(xiàn)在對業(yè)務流程固有風險的常態(tài)化控制，對流程相關企業(yè)整體層面的風險和需要整合管理的風險通常無能為力，并難以適應環(huán)境變化和企業(yè)風險管理能力、資源變化而需要實現(xiàn)的優(yōu)化控制。

2006年國務院國資委的《中央企業(yè)全面風險管理指引》 ③提出了一套系統(tǒng)的風險管理框架，更加關注于企業(yè)整體層面的風險管理，并將內(nèi)部控制作為風險管理體系的重要組成部分，但仍未具體明確與內(nèi)部控制的整合方法，因此在復雜的業(yè)務流程風險控制上仍主要借助內(nèi)部控制的方法。2008年財政部等五部委的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》④是對傳統(tǒng)內(nèi)部控制的繼承和發(fā)揚，并借鑒了《中央企業(yè)全面風險管理指引》中的一些風險管理方法，拓展了內(nèi)部控制對企業(yè)戰(zhàn)略和整體風險的關注，但在如何實現(xiàn)對企業(yè)整體層面風險與業(yè)務流程的內(nèi)部控制之間的聯(lián)系仍未具體明確。

二、基于風險管理的內(nèi)部控制方法

傳統(tǒng)的內(nèi)部控制難以適應風險的變化和整體層面風險管理的需要，發(fā)展中的全面風險管理方法對業(yè)務流程上的風險控制缺乏有效手段，因此，綜合內(nèi)部控制與全面風險管理方法成為企業(yè)的必然選擇。筆者在研究中發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部控制與風險管理的方法可以通過整合實現(xiàn)優(yōu)勢互補，可以通過風險管理的方法解決整體層面的風險管理，并以其形成的風險解決方案為基礎，結(jié)合內(nèi)部控制落實流程上的風險控制，即通過基于風險管理的內(nèi)部控制整合解決企業(yè)各層面的風險。同時，基于風險管理的內(nèi)部控制進一步強調(diào)以風險為導向，以風險識別和評估為基礎控制風險，繼而分析、設計和實施內(nèi)部控制。

基于風險管理的內(nèi)部控制主要包括三個方面的內(nèi)涵：一是以風險管理的方法解決傳統(tǒng)內(nèi)部控制的局限，特別是解決企業(yè)整體層面風險；二是在業(yè)務流程上相應采用內(nèi)部控制的手段落實整體風險解決方案，并解決流程層面的風險；三是強調(diào)風險為導向的控制策略與內(nèi)部控制措施。基于風險管理的內(nèi)部控制主要方法結(jié)構如圖1所示。

具體來講，基于風險管理的內(nèi)部控制需要在風險評估、風險控制策略和控制方案、風險管理組織職責、內(nèi)部控制手段等方面實現(xiàn)整合，表現(xiàn)為一個閉環(huán)的管理過程（如圖2所示）。

（一）整合風險評估

風險評估以業(yè)務目標為基準，考慮到業(yè)務活動中的內(nèi)外部風險因素，從風險的不確定性對業(yè)務目標的影響角度實現(xiàn)對整體層面風險與流程層面風險的整合評估。同時，分析風險的具體成因和影響方式，并確定需要重點管理的風險。

（二）制定風險控制策略與控制方案

基于風險管理目標和不同的風險及其特征，特別是針對重大風險，制定相應的控制策略，包括規(guī)避、接受、控制、轉(zhuǎn)移等，以及實現(xiàn)控制策略的具體風險控制方案。風險控制方案包括整體層面風險的風險管理措施、流程層面風險的內(nèi)部控制措施等，為優(yōu)化組織職責和具體落實流程內(nèi)部控制提供指導方向。

（三）優(yōu)化風險管理組織職責

根據(jù)風險控制方案調(diào)整或優(yōu)化具體的組織職責，并利用內(nèi)部控制的方法明確業(yè)務活動的制衡關系、重要的決策授權權限和關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)的分工界面等。特別需要強調(diào)，在業(yè)務流程中落實風險管理三道防線的職責關系，根據(jù)風險控制職責分工、風險管理專責機構的定位等，將具體職責與關鍵控制環(huán)節(jié)結(jié)合起來落實。

（四）落實流程內(nèi)部控制

根據(jù)風險控制方案，實現(xiàn)內(nèi)部控制措施對風險控制方案在具體業(yè)務流程中的承接和落實。同時，在流程上設置關鍵控制點，具體規(guī)范控制措施、控制責任、控制方式以及控制檢查手段等，并修訂和完善相關制度及標準。

（五）監(jiān)督與改進

強調(diào)風險管理第二、三道防線的作用，通過關鍵控制點的控制檢查及時監(jiān)督內(nèi)部控制的執(zhí)行情況，同時，采用內(nèi)控自評價和內(nèi)控審計等實現(xiàn)內(nèi)部控制的改進及持續(xù)提升。

三、供電企業(yè)業(yè)擴報裝業(yè)務流程的應用實踐

供電企業(yè)的業(yè)擴報裝業(yè)務是指為客戶提供新裝、增容及變更用電，從受理申請到正式供電的全過程，包括為客戶提供用電咨詢、受理用電申請、設計供電方案、供電工程設計與施工管理、裝表接電等14個主要流程的全過程服務，涉及營銷、客服中心、生產(chǎn)技術部、發(fā)展策劃部、計量中心、調(diào)度中心等多個職能與業(yè)務管理領域，業(yè)務與管理的復雜程度較高。其中，客戶服務中心履行業(yè)務的主體職責，發(fā)展策劃部、生產(chǎn)技術部、調(diào)度中心、計量中心、招投標管理中心、法律部履行輔助職責，營銷部履行政策及制度標準制定和監(jiān)督檢查職責，但基建部、監(jiān)察部、風險管理主責部門的職責在現(xiàn)有業(yè)務中未有體現(xiàn)。

供電企業(yè)的業(yè)擴報裝業(yè)務主要采用傳統(tǒng)的內(nèi)部控制方法，有著一套相對完整的制度體系和流程體系，遵循國家和地方相關行政法規(guī)、國家電網(wǎng)公司相關規(guī)章制度以及企業(yè)自身的管理制度，已經(jīng)實現(xiàn)了對一般流程風險的有效控制。然而，隨著業(yè)務環(huán)境的變化，不確定因素對業(yè)務的影響顯著，傳統(tǒng)的內(nèi)部控制已難以適應風險管理的要求。

（一）業(yè)擴報裝業(yè)務主要風險與風險特征

通過對業(yè)擴報裝業(yè)務風險的整合評估，確定了業(yè)務相關的12項風險和若干風險點，包括客戶服務風險、依法合規(guī)風險、工程設計與可研風險、工程招標及采購風險、多經(jīng)風險、生產(chǎn)運行風險、電能計量風險、管理機制風險、工程概預算管理風險、廉政監(jiān)察風險、工程施工風險、生產(chǎn)設備設施風險等。其中，風險主要集中在確定供電方案與收費方案、供電工程設計與審查、供電工程施工、電費管理與監(jiān)督檢查等幾個關鍵環(huán)節(jié)。各項風險反映了不同的風險特征，主要表現(xiàn)在如下方面：

多經(jīng)風險、管理機制風險、廉政監(jiān)察風險、工程招標及采購風險反映出的風險特點主要是影響整個業(yè)務流程的整體層面風險。其中，多經(jīng)風險反映了供電企業(yè)與附屬多經(jīng)企業(yè)之間的管控關系模糊、關聯(lián)交易不規(guī)范和供電企業(yè)對多經(jīng)企業(yè)保護等問題對業(yè)擴報裝業(yè)務優(yōu)質(zhì)服務的不利影響，并可能由此產(chǎn)生違規(guī)和廉政風險；管理機制風險主要反映了流程部分管理職責缺失、部分部門的職責定位不合理、組織職責不明確和流程環(huán)節(jié)工作界面不清晰等問題對業(yè)務流程的影響；廉政監(jiān)察風險主要反映在業(yè)務流程廉政問題顯現(xiàn)和相關廉政監(jiān)察機制缺失方面的問題，可能仍將產(chǎn)生廉政風險；工程招標及采購風險主要反映了客戶招標和直接收取工程款項的管理方式可能違背“三不指定”（即不指定工程設計單位、不指定隊伍、不指定設備材料）的要求，并可能產(chǎn)生廉政風險。

?生產(chǎn)設備設施風險反映了供電企業(yè)因電網(wǎng)基礎設施的投入不足、電網(wǎng)布局不合理等原因產(chǎn)生的供電能力不足的問題，在短期內(nèi)難以解決。

?其他風險，包括客戶服務風險、依法合規(guī)風險、工程設計與可研風險、工程概預算管理風險、工程施工風險、生產(chǎn)運行風險、電能計量風險等，主要反映了供電企業(yè)在業(yè)務活動的流程設計與執(zhí)行方面的問題。

（二）風險控制策略與控制方案

為有效控制業(yè)擴報裝業(yè)務風險，采用基于風險管理的內(nèi)部控制方法，優(yōu)化和提升供電企業(yè)業(yè)擴報裝業(yè)務流程內(nèi)部控制。首先明確業(yè)擴報裝業(yè)務風險控制的主要目標：

?保證符合國家、行業(yè)法律法規(guī)要求，滿足國網(wǎng)公司基本政策和公司內(nèi)部制度規(guī)定。

?確保接電運行后電網(wǎng)安全可靠。

?合理控制接電成本、線損成本等，并努力提高業(yè)務收益。

?客戶導向，為客戶提供高效和高質(zhì)量服務。

?杜絕業(yè)務過程中的廉政與行風問題。

基于風險控制的目標要求和風險偏好，以風險為導向，并根據(jù)各項風險的特征，制定風險控制策略和控制方案，其中：

?多經(jīng)風險采用風險控制策略，調(diào)整與多經(jīng)企業(yè)的業(yè)務管控關系，規(guī)范關聯(lián)交易和業(yè)務過程，從而降低風險發(fā)生的可能性和影響，并在設計與施工單位資質(zhì)管理、工程招標、工程施工質(zhì)量控制等活動中按調(diào)整后的方案控制。

?管理機制風險采用風險控制策略，增加基建部門、紀檢監(jiān)察部和風險管理專職機構在業(yè)務流程相關環(huán)節(jié)中的作用，優(yōu)化客服中心在業(yè)務中的定位及具體職責，明確業(yè)務相關各個部門的具體職責和關鍵環(huán)節(jié)的工作界面。

?廉政監(jiān)察風險采用風險規(guī)避策略，增加紀檢監(jiān)察部在易產(chǎn)生廉政問題流程環(huán)節(jié)的監(jiān)督與檢查職責，并規(guī)范具體的檢查措施。

?工程招標及采購風險采用風險規(guī)避策略，調(diào)整客戶招標模式，規(guī)避合同風險，并取消代收工程款項的規(guī)定。

?生產(chǎn)設備設施風險采用短期風險接受的策略，短期內(nèi)接受該風險對企業(yè)的不利影響，長期通過設備設施的發(fā)展、更替等降低風險的可能性及影響。

?客戶服務風險、依法合規(guī)風險、工程設計與可研風險、工程概預算管理風險、工程施工風險、生產(chǎn)運行風險、電能計量風險等各項流程層面的風險根據(jù)其風險特征，分別采用風險規(guī)避或控制等策略措施，并明確具體的風險控制措施。

（三）風險管理的組織職責

根據(jù)風險控制策略和控制方案，具體調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務相關部門的風險管理組織職責，包括：增加基建部對工程設計圖的審核職責，增加風險管理專職部門對關鍵控制點的風險控制檢查職責和監(jiān)察部的廉政風險檢查職責，調(diào)查客戶服務中心獨立現(xiàn)場勘察和中間檢查的職責，強化營銷部業(yè)務程序與標準的控制職責，強化發(fā)展策劃、生產(chǎn)技術、調(diào)度中心和計量中心在相關環(huán)節(jié)中的風險控制職責等。

同時，具體明確業(yè)擴報裝的不相容職責、主要授權審批權限，并規(guī)范各部門在關鍵流程上的分工界面等，其中：

?不相容職責包括供電方案設計與供電方案審批、供電方案設計與供電合同審批、工程咨詢與工程招標、設計圖審核與工程招標、工程招標與中間檢查及竣工驗收、裝表接電與運行檢查等。

?授權權限包括受理客戶申請、確定供電方案與收費方案、設計圖審核、施工單位審核、中間檢查、竣工驗收、確定計量方案、供電合同審批等權限，在企業(yè)內(nèi)部領導層和部門間合理分配相應的授權。

?工作分工界面包括客戶中心、營銷部、發(fā)展策劃部、生產(chǎn)部、基建部、調(diào)度中心、計量中心、經(jīng)法部、風險管理專職部門、監(jiān)察部等部門在前期咨詢、用電申請與受理、現(xiàn)場勘察、供電方案與收費方案設計、供電方案與收費方案審批、工程設計與施工招標、工程設計圖審核、工程施工、中間檢查、竣工驗收、簽訂供電合同、裝表接電、常規(guī)運行等環(huán)節(jié)的具體工作分工界面。

（四）流程內(nèi)部控制

基于風險控制策略與控制方案，并在完善風險控制職責的基礎上，采用流程內(nèi)部的方法具體落實風險控制方案，包括：

?明確業(yè)擴報裝各項流程的流程目標，流程相關部門的工作職責，并以流程圖和流程說明的方式規(guī)范具體流程程序。

?確定各項流程的關鍵控制點，規(guī)范控制點的控制部門和控制崗位、具體的控制措施和控制標準、控制的制度與標準依據(jù)、控制頻率和控制方式等，形成內(nèi)控矩陣。

?選擇關鍵控制點，確定控制點的檢查方法、檢查責任和檢查頻率，作為內(nèi)部控制的保障措施。

?根據(jù)確定的流程內(nèi)部控制措施，修訂和完善相關的制度和標準，落實業(yè)擴報裝業(yè)務流程內(nèi)部控制的制度保障。

（五）監(jiān)督與改進

業(yè)擴報裝業(yè)務流程的內(nèi)部控制采用過程監(jiān)督、內(nèi)控自評估和內(nèi)控審計的方式保證內(nèi)部控制的有效性。

?過程監(jiān)督主要基于內(nèi)部控制檢查的方法，由風險管理專責部門按照關鍵控制點的檢查方法檢查關鍵控制點的執(zhí)行情況，并由紀檢監(jiān)察部檢查廉政情況，根據(jù)檢查結(jié)果做出及時改進。

?內(nèi)控自評估主要由業(yè)務流程相關部門定期對本部門的內(nèi)控執(zhí)行情況做出評估，并提出自我改進的意見。

?內(nèi)控審計主要由內(nèi)審部門根據(jù)年度風險評估情況，選擇業(yè)擴報裝業(yè)務相關重大風險，執(zhí)行重大風險相關內(nèi)控審計。

四、結(jié)語