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[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈；采購(gòu)管理；戰(zhàn)略伙伴

[中圖分類號(hào)]F251 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2013）34-0024-02

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力要求隨著時(shí)代變遷也出現(xiàn)了不同的變化，時(shí)至今日，競(jìng)爭(zhēng)力的要求表現(xiàn)在對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)速度上，企業(yè)必須按照要求進(jìn)行快速生產(chǎn)，提高客戶的滿意度。而作為采購(gòu)供應(yīng)部門在這種瞬息萬變的需求環(huán)境中擔(dān)任著保障供應(yīng)的艱巨任務(wù)，使企業(yè)從資源約束中得以解脫。因而必須對(duì)采購(gòu)管理投入力度，保這種供應(yīng)的持續(xù)穩(wěn)定性。

1 供應(yīng)鏈管理的概念

企業(yè)置身于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，不可能脫離其他企業(yè)而獨(dú)立存在，因而要增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就要建立起合作關(guān)系，充分利用資源來參與競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈管理成為實(shí)現(xiàn)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業(yè)保持著緊密的合作關(guān)系，進(jìn)行信息和資源共享，為達(dá)客戶需求發(fā)揮各自的能力。這代表著競(jìng)爭(zhēng)已從企業(yè)之間升級(jí)到了供應(yīng)鏈之間，供應(yīng)鏈的出現(xiàn)是集成管理思想的體現(xiàn)。由此可將供應(yīng)鏈定義為以核心企業(yè)為中心，在采購(gòu)、制造、銷售的過程中通過對(duì)物流、信息、資金的控制來形成整體功能網(wǎng)絡(luò)的模式。

值得注意的是，供應(yīng)鏈管理涉及的不僅僅是所銷產(chǎn)品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關(guān)系管理，根據(jù)每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)力來進(jìn)行環(huán)節(jié)分配和資源整合，實(shí)現(xiàn)雙贏。對(duì)參與企業(yè)的意義在于降低了采購(gòu)成本，縮短周轉(zhuǎn)時(shí)間，節(jié)約交易成本，提高生產(chǎn)效率，最終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。

2 供應(yīng)鏈管理模式下采購(gòu)管理的地位變化

供應(yīng)鏈模式的建立使得采購(gòu)管理的理念也隨之發(fā)生深刻變化，逐漸上升到供應(yīng)鏈管理的層次上。采購(gòu)管理作為供應(yīng)鏈模式中的一個(gè)關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)，已經(jīng)受到了企業(yè)的重視，由采購(gòu)在供應(yīng)中的決定性地位而使供應(yīng)鏈的優(yōu)化政策從采購(gòu)開始。采購(gòu)這項(xiàng)工作是貫穿于生產(chǎn)始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業(yè)利潤(rùn)。另外采購(gòu)產(chǎn)品的耐用程度和消耗量都會(huì)影響生產(chǎn)質(zhì)量，耐用的產(chǎn)品產(chǎn)出量大，自然可以保證利潤(rùn)。如果忽略對(duì)采購(gòu)的管理，不提升采購(gòu)人員的工作能力，不提高采購(gòu)效率和質(zhì)量，那么就使采購(gòu)對(duì)企業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)生的助益白白流失了。

由此可以看出采購(gòu)管理在供應(yīng)鏈管理模式中的作用，同時(shí)采購(gòu)管理也離不開供應(yīng)鏈管理的支持。加快供應(yīng)鏈的管理改革勢(shì)必從整體上提高采購(gòu)的運(yùn)作效率。通過對(duì)供應(yīng)鏈管理模式下采購(gòu)管理的研究，可以用供應(yīng)鏈的管理模式來對(duì)采購(gòu)現(xiàn)狀進(jìn)行解讀，增加采購(gòu)的策略，使采購(gòu)在供應(yīng)鏈上的戰(zhàn)略作用得以充分發(fā)揮。

3 供應(yīng)鏈管理模式下采購(gòu)管理的策略

3.1 全面采購(gòu)策略

全面采購(gòu)策略是從25項(xiàng)次策略中歸納總結(jié)出來的?？捎?種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應(yīng)策略、確保供應(yīng)策略以及環(huán)境變動(dòng)策略。其中支持供應(yīng)策略是指在企業(yè)和供應(yīng)商之間建立起良好的溝通關(guān)系，在供需發(fā)生變化時(shí)能夠通過電話、網(wǎng)絡(luò)等及時(shí)溝通，在產(chǎn)品更新?lián)Q代的時(shí)候邀請(qǐng)供應(yīng)商參加企業(yè)舉行的講座、培訓(xùn)等，使供應(yīng)商供應(yīng)的材料能夠始終符合企業(yè)的水準(zhǔn)要求；確保供應(yīng)策略是指采購(gòu)工作能夠跟上企業(yè)對(duì)生產(chǎn)物料的需求，并保證這種供應(yīng)是經(jīng)濟(jì)有效的，影響供應(yīng)策略的因素包括議價(jià)方法的改變和供需狀態(tài)的改變，要求采購(gòu)者必須具備及時(shí)獲取并利用信息的能力；環(huán)境變動(dòng)策略中涉及的環(huán)境因素包括經(jīng)濟(jì)、政策、法律及企業(yè)利益等，采購(gòu)工作要應(yīng)對(duì)這些變化就必須具有預(yù)見能力，感知到環(huán)境因素會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生的影響，積極采取措施予以規(guī)避。

3.2 分層采購(gòu)策略

分層采購(gòu)戰(zhàn)略的提出者是知名學(xué)者史培曼，這種戰(zhàn)略的觀點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)不同階層會(huì)對(duì)采購(gòu)有不同的任務(wù)。從公司的管理階層出發(fā)，他們追求的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這就對(duì)采購(gòu)者的議價(jià)能力提出要求。提高了議價(jià)水平，可以降低采購(gòu)成本，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。而事業(yè)部階層關(guān)注的則是特定事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，他們的工作著力于進(jìn)行供應(yīng)商及產(chǎn)品價(jià)值分析，對(duì)各部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，采用系統(tǒng)策略來予以監(jiān)管。再深入到部門階層，就是績(jī)效策略在發(fā)揮作用，他們的工作重點(diǎn)在于把握采購(gòu)資源，控制采購(gòu)費(fèi)用，使采購(gòu)滿足單位的需求。

3.3 競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向策略

供應(yīng)商與采購(gòu)者之間的對(duì)抗會(huì)催生三種結(jié)果：采購(gòu)者居主導(dǎo)、供應(yīng)商居主導(dǎo)、兩者勢(shì)均力敵。由此發(fā)展出的三種競(jìng)爭(zhēng)策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當(dāng)供過于求時(shí)，供應(yīng)商受到壓力而不得不接受降價(jià)的現(xiàn)實(shí)，從而使得采購(gòu)企業(yè)獲取較大利潤(rùn)，但采購(gòu)者不能憑借這種優(yōu)勢(shì)對(duì)供應(yīng)商過度壓榨，以免破壞長(zhǎng)期供應(yīng)關(guān)系；多角化策略是供應(yīng)商實(shí)施的一種防御性的策略，憑借優(yōu)勢(shì)抬高供應(yīng)價(jià)格，采購(gòu)者就要做好信息收集，進(jìn)行市場(chǎng)研究，找到價(jià)格更加合理的供應(yīng)商或是替代材料；平衡策略是當(dāng)兩者力量持衡時(shí)，供需雙方采用中庸的方式進(jìn)行過度，協(xié)商價(jià)格和存貨量，保證材料的持續(xù)供給。

4 供應(yīng)鏈管理模式下采購(gòu)管理的實(shí)施方法

4.1 選擇合適的供應(yīng)商

企業(yè)的物料需求較大，很多供應(yīng)商都希望成為企業(yè)的合作伙伴，對(duì)于企業(yè)來說，確定好關(guān)鍵材料后就要進(jìn)行最適宜供應(yīng)商的選擇。企業(yè)可以將所有部門都調(diào)動(dòng)起來，成立一個(gè)小組，涉及采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)檢等多個(gè)方面。此聯(lián)合小組要將供應(yīng)商的成本控制、生產(chǎn)運(yùn)作、技術(shù)開發(fā)等信息都集中起來，依靠這些信息對(duì)供應(yīng)商做出評(píng)價(jià)，看供應(yīng)商是否符合企業(yè)制定的合作標(biāo)準(zhǔn)。假如供應(yīng)商的各方面條件可以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求，那么就要與他們進(jìn)行溝通，對(duì)他們的長(zhǎng)期合作意向進(jìn)一步確定，從而確定好合作關(guān)系，保證材料供應(yīng)的及時(shí)性和高質(zhì)量。

4.2 加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)物料的分類管理

長(zhǎng)期合作關(guān)系并非適用于所有的物料供應(yīng)，因?yàn)槠髽I(yè)在生產(chǎn)中用到的材料以千萬計(jì)，如果每一種都要與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作會(huì)消耗很多精力與時(shí)間。因而企業(yè)可以對(duì)物料進(jìn)行分類，根據(jù)類別來確定是否需要建立合作關(guān)系。分類時(shí)要考慮材料對(duì)企業(yè)的重要程度，供應(yīng)市場(chǎng)是否存在風(fēng)險(xiǎn)，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業(yè)和供應(yīng)商之間的力量對(duì)比等，以這些因素為依據(jù)進(jìn)行材料分類，從而確定與哪些材料的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作。

4.3 培養(yǎng)長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系

企業(yè)要將目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，與優(yōu)秀的材料供應(yīng)商建立良好的伙伴關(guān)系，當(dāng)然關(guān)系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎(chǔ)之上。供需雙方要在良好溝通之下對(duì)自身進(jìn)行結(jié)構(gòu)改進(jìn)和文化塑造，以適應(yīng)對(duì)方的要求，減少合作的障礙。在建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系的時(shí)候，必須分析對(duì)方的期望和需求，給出好的合作態(tài)度，并采取信息共享，利潤(rùn)共存的合作方式，以實(shí)現(xiàn)雙方的利益最大化。

總而言之，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，企業(yè)不能忽略任何一個(gè)環(huán)節(jié)的把握，只有每個(gè)部分都健康持續(xù)地運(yùn)行才能帶來企業(yè)總體利潤(rùn)的增長(zhǎng)。采購(gòu)管理憑借其在供應(yīng)鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強(qiáng)采購(gòu)管理的方法也在不斷地探索與實(shí)踐中，作為企業(yè)要擴(kuò)展視野，廣開言路，為供應(yīng)鏈管理模式下的采購(gòu)管理提供更多的新鮮血液。

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由于供應(yīng)鏈管理模式下的采購(gòu)管理與傳統(tǒng)采購(gòu)管理之間有很大不同，因而舊有的采購(gòu)成本控制理念與方法已不符合實(shí)際要求，如何在供應(yīng)鏈管理模式下提高采購(gòu)成本控制水平是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展面臨的重要課題。

1.供應(yīng)鏈管理及供應(yīng)鏈管理模式下的采購(gòu)成本

1.1 供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理

當(dāng)前，學(xué)界并未在供應(yīng)鏈的內(nèi)涵上達(dá)成一致，不同的學(xué)者從各自的視角出發(fā)有不同的認(rèn)識(shí)。在哈里森看來，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)功能網(wǎng)鏈，它負(fù)責(zé)執(zhí)行原材料釆購(gòu)、中間產(chǎn)品與成品制成、向客戶銷售成品等功能。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)協(xié)調(diào)、組織、推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)功能的過程。伴隨物流管理的發(fā)展，人們對(duì)供應(yīng)鏈的看法不斷深化，更廣意義上的鏈狀結(jié)構(gòu)逐漸受到重視，即包括核心企業(yè)，供應(yīng)商管理以及客戶管理在內(nèi)的鏈狀結(jié)構(gòu)。因此，當(dāng)前受到普遍認(rèn)可的看法是：供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)系統(tǒng)性的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，它以核心企業(yè)為中心，借助對(duì)物流、資金流和信息流的管理實(shí)現(xiàn)對(duì)原材料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售的控制。

與供應(yīng)鏈的概念相對(duì)應(yīng)，供應(yīng)鏈管理包含多個(gè)方面，即采購(gòu)管理、生產(chǎn)管理、銷售管理等，借助對(duì)各個(gè)管理職能的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展目標(biāo)，包括縮減成本、縮短生產(chǎn)周期，提高效益，信息共享，增強(qiáng)反應(yīng)能力，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)規(guī)劃、組織和調(diào)控對(duì)與之相關(guān)的物流、資金流、信息流、增值流，甚至與業(yè)務(wù)伙伴之間的關(guān)系也包栝在內(nèi)，因而作為一種新型管理理念，供應(yīng)鏈管理具有突出的集成性。將企業(yè)原本的生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包出去，使外部資源發(fā)揮其最大功能，實(shí)現(xiàn)與這些企業(yè)的平等合作，這是該管理模式的基本思路，可簡(jiǎn)要概括為“橫向一體化”。

1.2 采購(gòu)與采購(gòu)成本

采購(gòu)有廣義和狹義之分：廣義上指的是一個(gè)企業(yè)獲得服務(wù)或貨物的過程，包括資金流與物流的相互結(jié)合轉(zhuǎn)換、企業(yè)間的信息交換等基本要素；狹義上單指企業(yè)購(gòu)買貨物和脤務(wù)的行為本身。一般來說，在采購(gòu)過程里發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用就是采購(gòu)成本，也可稱為總購(gòu)置成本，購(gòu)買成本、運(yùn)輸成本、驗(yàn)收成本、安裝費(fèi)用、維護(hù)費(fèi)用等是其主要構(gòu)成方面?？梢?，采購(gòu)成本并不等于購(gòu)買貨物和服務(wù)的費(fèi)用，它們只是其重要的組成部分，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)降低采購(gòu)成本目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)從不同方面采取措施加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)成本的多層面控制。

1.3 采購(gòu)在供應(yīng)鏈中的地位

由于信息化程度日益提高、企業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系普遍加強(qiáng)，供應(yīng)鏈管理在越來越多的企業(yè)中得到應(yīng)用，在此背景下，采購(gòu)在企業(yè)管理與發(fā)展中的意義日益突出。采購(gòu)不僅是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的開始，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，而且是企業(yè)供應(yīng)鏈中最重要的環(huán)節(jié)。采購(gòu)問題已經(jīng)關(guān)乎企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的戰(zhàn)略層面。

1.4 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購(gòu)的特點(diǎn)

與傳統(tǒng)采購(gòu)相比而言，供應(yīng)鏈管理模式下的采購(gòu)昇有以下突出特征。

首先，供應(yīng)鏈管理模式下的采購(gòu)為訂單采購(gòu)，而傳統(tǒng)采購(gòu)下為庫(kù)存采購(gòu)。傳統(tǒng)的主動(dòng)性不足，容易使生產(chǎn)滯后，制約銷售利潤(rùn)的增長(zhǎng)。供應(yīng)鏈管理模式下的采購(gòu)更具有主動(dòng)性，借助于對(duì)生產(chǎn)部門制造訂單狀況的掌握決定采購(gòu)訂單。

其次，供應(yīng)鏈模式下的采購(gòu)重視外部資源管理，而傳統(tǒng)采購(gòu)僅是采購(gòu)管理。傳統(tǒng)采購(gòu)忽視了與供應(yīng)商之間的溝通合作，僅片面地以企業(yè)內(nèi)部管理為目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理要求集成化管理，而外部資源管理是其重要環(huán)節(jié)，其實(shí)施有利于促進(jìn)生產(chǎn)的零庫(kù)存化和精細(xì)化。

最后，供應(yīng)鏈管理模式下的采購(gòu)屬于戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，傳統(tǒng)采購(gòu)屬于一般買賣關(guān)系。在傳統(tǒng)采購(gòu)中，買賣關(guān)系是企業(yè)與供應(yīng)商的唯一關(guān)系，二者間沒有包括信息溝通在內(nèi)的其他聯(lián)系。

2.供應(yīng)鏈管理模式下加強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)成本控制的措施

2.1 樹立科學(xué)的采購(gòu)成本控制觀念

在供應(yīng)鏈管理模式下，科學(xué)的成本控制意識(shí)是實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本控制的重要條件。一方面，企業(yè)高層管理者要對(duì)采購(gòu)成本控制予以高度重視，意識(shí)到企業(yè)采購(gòu)成本控制的空間與可能性，在關(guān)注產(chǎn)量和效益的基礎(chǔ)上加強(qiáng)對(duì)成本與核算的關(guān)注。另一方面，要使采購(gòu)人員樹立科學(xué)的成本控制意識(shí)，使各相關(guān)部門與人員對(duì)成本控制計(jì)劃有足夠重視。總之，只有具備了足夠的采購(gòu)成本控制意識(shí)才能使各項(xiàng)措施得到有效賈徹和落實(shí)。

2.2 提高供應(yīng)商管理水平

加強(qiáng)供應(yīng)商管理對(duì)于材料采購(gòu)和設(shè)備采購(gòu)中的意義尤其不容小覷。在供應(yīng)鏈管理模式下的采購(gòu)過程中，科學(xué)化、規(guī)范化的管理理念是采購(gòu)人員的必備素質(zhì)，具體而言其采購(gòu)工作應(yīng)當(dāng)符合幾項(xiàng)要求。第一，為保證供應(yīng)商的各個(gè)方面符合企業(yè)合作要求，采購(gòu)人員要通過互聯(lián)網(wǎng)詳細(xì)了解和審査供應(yīng)商的各類資質(zhì)與資格，且關(guān)注供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)的信譽(yù)及知名度，對(duì)其發(fā)展前景有所掌握。第二，要結(jié)合實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，加強(qiáng)考核機(jī)制的建設(shè)，保證其公平性與合理性，考核和評(píng)價(jià)各項(xiàng)要求，借助于大數(shù)據(jù)分析，對(duì)不同的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較，分出優(yōu)劣從而選取合作前最佳的供應(yīng)商。第三，要致力于維持長(zhǎng)久而良好的合作關(guān)系，有效管理與企業(yè)發(fā)展密切相關(guān)的各類供應(yīng)商，降低所采購(gòu)設(shè)備材料的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。第四，要加強(qiáng)動(dòng)態(tài)管理機(jī)制的建立健全，保證其科學(xué)性與合理性，在實(shí)際合作中適時(shí)終止與不符合要求供應(yīng)商之間的合作。另一方面，要保持對(duì)供應(yīng)商的尊重，構(gòu)建一個(gè)和諧的、有潛力的合作空間，以減少摩擦、實(shí)現(xiàn)共贏。

2.3 科學(xué)衡量采購(gòu)價(jià)格

由于財(cái)物風(fēng)險(xiǎn)大都體現(xiàn)于材料設(shè)備的價(jià)格上，因此為規(guī)避企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在對(duì)材料和設(shè)備的采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行衡量的過程中，要尤其提高對(duì)財(cái)物風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注。與此同時(shí)，在集中采購(gòu)過程中，企業(yè)采購(gòu)人員要對(duì)采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行綜合把握，詳細(xì)了解材料設(shè)備的具體供應(yīng)狀況，包括其歷史采購(gòu)價(jià)格、價(jià)格波動(dòng)狀況等問題，在此基礎(chǔ)上根據(jù)項(xiàng)目整體預(yù)算和各季度項(xiàng)目資金分項(xiàng)預(yù)算對(duì)材料設(shè)備采購(gòu)進(jìn)行中的價(jià)格變化趨勢(shì)進(jìn)行有效預(yù)測(cè)。在供應(yīng)商價(jià)格的公開招投標(biāo)過程中，要做好物資的原材料價(jià)格和項(xiàng)目資金的預(yù)算工作。

2.4 推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)

在供應(yīng)鏈管理模式下，采購(gòu)成本控制與采購(gòu)效率的提高離不開采購(gòu)物資標(biāo)準(zhǔn)化管理的實(shí)施。企業(yè)要不斷加強(qiáng)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)的嘗試，以各個(gè)采購(gòu)成本控制要素為基點(diǎn)，制定科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)體系，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和規(guī)范化。

2.5 打造采購(gòu)管理服務(wù)平臺(tái)

企業(yè)應(yīng)以自身采購(gòu)工作的實(shí)際為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，以脤務(wù)于財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理為目標(biāo)，加強(qiáng)信息化建設(shè)，積極建立物資采購(gòu)管理服務(wù)平臺(tái)，努力實(shí)現(xiàn)物資釆購(gòu)管理的網(wǎng)絡(luò)化。

3.結(jié)束語

篇3

摘要：今天，困擾著大部分自動(dòng)化企業(yè)的問題是國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇。自動(dòng)化企業(yè)的采購(gòu)部門是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)重要的職能部門，同時(shí)采購(gòu)部門也是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈中的樞紐環(huán)節(jié)。市場(chǎng)信息的瞬息萬變，從客觀上要求企業(yè)一定要做好企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)管理工作，才可能讓企業(yè)在成本控制、內(nèi)部流程等方面在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中更具有競(jìng)爭(zhēng)力。本文在現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的理論基礎(chǔ)上，結(jié)合自動(dòng)化元件采購(gòu)的工作實(shí)際，著重分析采購(gòu)的庫(kù)存精確化管理、質(zhì)量控制、新產(chǎn)品開發(fā)等自動(dòng)化采購(gòu)工作的核心問題，并且著重說明了了如何做好采購(gòu)管理工作，從而高效的利用企業(yè)的內(nèi)、外部資源，使企業(yè)在供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)上綜合起來取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化采購(gòu)供應(yīng)鏈管理體系，從而能高效的利用供應(yīng)鏈系統(tǒng)以便可以達(dá)到提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益并且符合客戶要求的主要目的，同時(shí)也達(dá)到了滿足社會(huì)需求的目的。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；自動(dòng)化元件采購(gòu)；精確庫(kù)存管理；供應(yīng)商管理

1.自動(dòng)化企業(yè)供應(yīng)鏈管理的目前情況

1.1研究背景

全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加劇以及隨著科學(xué)技術(shù)的不斷提高，自動(dòng)化元件的采購(gòu)工作所面臨的市場(chǎng)環(huán)境所面臨的問題也日漸凸顯：當(dāng)今世界早已進(jìn)入了全球化的年代，企業(yè)為了自身的發(fā)展必須進(jìn)行全球化擴(kuò)張，從而全球采購(gòu)就成為大部分企業(yè)能夠在行業(yè)內(nèi)取得核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素。在這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，自動(dòng)化加工企業(yè)也開始在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，從而大大增加了原材料的采購(gòu)?fù)緩?，并在此基礎(chǔ)上增強(qiáng)了供應(yīng)鏈管理的效率。

1.2國(guó)內(nèi)外自動(dòng)化企業(yè)供應(yīng)鏈管理的比較

自動(dòng)化企業(yè)隨著中國(guó)的改革開放取得了很大的提高，但基本是以高能耗、低附加值、低人力成本、低勞動(dòng)生產(chǎn)率的經(jīng)營(yíng)模式，與國(guó)際相比，競(jìng)爭(zhēng)力較弱。

2.與自動(dòng)化相關(guān)的供應(yīng)鏈管理理論

2.1供應(yīng)鏈的概念

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流，物流，資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。這就突出了采購(gòu)在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中德關(guān)鍵作用。供應(yīng)鏈不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價(jià)值，給相關(guān)企業(yè)帶來收益。

2.2供應(yīng)鏈的特征

整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)怯纱罅康墓?jié)點(diǎn)組成，供應(yīng)鏈本身就是一個(gè)整體合作、協(xié)調(diào)一致的系統(tǒng)，它有多個(gè)合作者，像鏈條似的環(huán)環(huán)連接在一起，大家為了一個(gè)共同的目的或目標(biāo)，協(xié)調(diào)動(dòng)作，緊密配合。

2.3供應(yīng)鏈管理

2.3.1供應(yīng)鏈管理的概念

供應(yīng)鏈管理用通過對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、商流、信息流以及資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、決策、控制與優(yōu)化，建立供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)企業(yè)之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，同時(shí)在此基礎(chǔ)上降低資源的浪費(fèi)，從而做到組織效率的最大化，盡可能滿足組織需求的一個(gè)科學(xué)的管理的過程。供應(yīng)量在本質(zhì)上包含供需兩個(gè)方面，并不是通?？梢砸姷降膫鹘y(tǒng)的鏈狀線性結(jié)構(gòu)，是一種供需網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，它時(shí)以合作共贏、互惠互利為基礎(chǔ)，從而能夠達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)核心竟?fàn)幜Φ膭?dòng)態(tài)過程。

2.4供應(yīng)鏈管理的基本特點(diǎn)

2.4.1供應(yīng)鏈管理是一種集成化的管理模式

供應(yīng)鏈管理從下游供應(yīng)商開始，途經(jīng)一級(jí)制造企業(yè)、加工企業(yè)、分銷企業(yè)、零售商、終端客戶的全過程、一體化經(jīng)營(yíng)的集成管理模式。以供應(yīng)鏈的整體鏈條為基礎(chǔ)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為主要目的，并通過信息資源的合理利用、技術(shù)層面上的擴(kuò)大交流、優(yōu)化資源配置和有效的激勵(lì)體系，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的最優(yōu)化，是一種全要素的戰(zhàn)略管理科學(xué)。

2.4.2供應(yīng)鏈管理是以終端客戶為中心

供應(yīng)鏈?zhǔn)且钥蛻魹轵?qū)動(dòng)力的，以客戶滿意度是否提高作為衡量企業(yè)績(jī)效的主要標(biāo)準(zhǔn)。

2.4.3供應(yīng)鏈管理對(duì)庫(kù)存提出的新的要求

供應(yīng)鏈對(duì)于鏈條內(nèi)部的企業(yè)來說是形成了一種合理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，使總體庫(kù)存大幅度下降，大大降低了庫(kù)存成本，重要的是庫(kù)存成本在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中占據(jù)重要的地位。

3.自動(dòng)化采購(gòu)流程的分析

在組織內(nèi)外部環(huán)境瞬息變幻的時(shí)代中，企業(yè)所面臨的問題時(shí)不同客戶的要求不盡相同而且同一客戶的需求也越來越偏向復(fù)雜化，從而使采購(gòu)工作面臨了巨大的不確定性，銷售部門為了抓住客戶使產(chǎn)品的交期越來越短，客戶所需要的產(chǎn)品型號(hào)由于社會(huì)文化需求的增加變得越來越多，這樣的外部環(huán)境大大增加了自動(dòng)化采購(gòu)工作難度。我們首先就要從內(nèi)部做好自動(dòng)化相關(guān)的采購(gòu)流程的優(yōu)化工作，從而在內(nèi)部改革創(chuàng)新使企業(yè)能夠更好的適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.供應(yīng)鏈與采購(gòu)工作有機(jī)的結(jié)合

企業(yè)成立供應(yīng)鏈的目的在于最大限度的利用組織內(nèi)外部資源并對(duì)可以運(yùn)用的資源進(jìn)行合理的整合，達(dá)到最優(yōu)的資源配置。供應(yīng)鏈管理的理念同采購(gòu)管理發(fā)展的要素不謀而合，同時(shí)也滿足社會(huì)需求，促進(jìn)社會(huì)和諧。全球化即是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇，國(guó)內(nèi)自動(dòng)化企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇，做到供應(yīng)鏈同采購(gòu)工作的有機(jī)結(jié)合，全球化帶來的挑戰(zhàn)；最大限度的利用企業(yè)內(nèi)、外部資源，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化采購(gòu)的全球供應(yīng)鏈管理，從而大大加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（作者單位：天津商業(yè)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1]熊偉劉南著，供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力與經(jīng)濟(jì)發(fā)展，航天工業(yè)出版社，2005

[2]馬士華林勇陳志祥著，供應(yīng)鏈管理，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2000

[3]孫明貴，采購(gòu)物流實(shí)物，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2004

篇4

【關(guān)鍵詞】采購(gòu)；供應(yīng)鏈管理；專業(yè)人才；需求分析

一、相關(guān)含義界定

（1）采購(gòu)管理的概念。采購(gòu)管理是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的一項(xiàng)基本活動(dòng)，它是指物料從供應(yīng)商移動(dòng)到企業(yè)組織內(nèi)部的管理過程。隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展和成熟，采購(gòu)已經(jīng)不像以前一樣僅僅關(guān)注于價(jià)格，只進(jìn)行單純的物品買賣，如今采購(gòu)已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和尋求合作的戰(zhàn)略采購(gòu)活動(dòng)，成為了商品生產(chǎn)和交換整體供應(yīng)鏈中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。這種轉(zhuǎn)變對(duì)企業(yè)提出了更高的要求，在這種趨勢(shì)下，企業(yè)不僅對(duì)內(nèi)部運(yùn)作進(jìn)行合理安排。（2）供應(yīng)鏈概述。關(guān)于供應(yīng)鏈的定義有很多，但直到今天也沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、權(quán)威的版本。綜合來說，關(guān)于供應(yīng)鏈的定義主要有以下幾種：供應(yīng)鏈?zhǔn)顷P(guān)于規(guī)劃、調(diào)控以及控制物料、組件及成品從供應(yīng)商到消費(fèi)者手里的一系列活動(dòng)。供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)獲取生產(chǎn)原材料、半成品或成品，并通過銷售渠道將產(chǎn)品傳遞至消費(fèi)者的網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈包括產(chǎn)品流、信息流與資金流，它是一個(gè)雙向的流程，將供應(yīng)商到消費(fèi)者之間的所有成員聯(lián)系為一個(gè)虛擬的企業(yè)集合體，并且還可以將采購(gòu)、制造、產(chǎn)品分配與服務(wù)的活動(dòng)連結(jié)起來。

二、有關(guān)采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理人才的現(xiàn)狀

目前，企業(yè)中的采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人才十分缺乏，這甚至在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展，阻礙了企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。雖然采購(gòu)部門給企業(yè)帶來的利潤(rùn)通常很大，但企業(yè)仍然十分缺乏對(duì)采購(gòu)部門的重視和對(duì)采購(gòu)人員的培養(yǎng)，造成了采購(gòu)專業(yè)人才十分緊缺的局面。采購(gòu)崗位對(duì)采購(gòu)人員的技術(shù)能力、工作經(jīng)驗(yàn)要求也較高，采購(gòu)崗位要求采購(gòu)人員不僅要熟悉采購(gòu)流程、計(jì)劃、成本、法規(guī)、行業(yè)特點(diǎn)等，還要對(duì)質(zhì)量、工藝、制造有一定的了解，并且擁有良好的與人溝通能力、應(yīng)變能力和責(zé)任感，所以，采購(gòu)人員必須具備全面的知識(shí)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和很強(qiáng)的綜合能力。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是單純的企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)集群供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。而職業(yè)采購(gòu)人員作為供應(yīng)鏈管理上的關(guān)鍵崗位，其地位和作用愈發(fā)顯得重要。因此，我國(guó)企業(yè)當(dāng)前亟需建立完善的采購(gòu)體系人才發(fā)展規(guī)劃，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展選拔和培養(yǎng)一批具有較高工作熱情和專業(yè)素質(zhì)的采購(gòu)人才。

三、采購(gòu)人才的培養(yǎng)

（1）人才的選拔。選拔專業(yè)的采購(gòu)人才，企業(yè)應(yīng)依據(jù)其自身的采購(gòu)戰(zhàn)略，明確崗位設(shè)置及及相關(guān)崗位要求。企業(yè)首先要住內(nèi)部進(jìn)行初步篩選，參考采購(gòu)體系內(nèi)部人員的個(gè)人性格、興趣及其發(fā)展規(guī)劃，與企業(yè)崗位職責(zé)要求優(yōu)先選配。（2）人才的使用。人才的使用具體要依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體情況，合理配置適合本崗位的人才。采購(gòu)職能最好能夠給予一個(gè)人全權(quán)負(fù)責(zé)和機(jī)動(dòng)處理，并且采取上級(jí)監(jiān)督下級(jí)、逐級(jí)檢查督導(dǎo)的模式。也可以實(shí)行輪崗制度，將不同崗位進(jìn)行交替輪換。輪崗制的實(shí)施要考慮到員工自身的個(gè)人規(guī)劃，幫助其提高個(gè)人的采購(gòu)能力和綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，也與其他崗位相結(jié)合，進(jìn)行晉升使用或者崗位置換。（3）人才激勵(lì)。對(duì)采購(gòu)人員的激勵(lì)，可以通過兩種方式：職務(wù)晉升和物質(zhì)激勵(lì)。對(duì)于具備領(lǐng)導(dǎo)能力且專業(yè)技能成熟的人員，可考慮其自身的發(fā)展規(guī)劃化對(duì)其進(jìn)行行政職務(wù)晉升和技術(shù)職務(wù)晉升。另外，可參照采購(gòu)人員的工作業(yè)績(jī)對(duì)其進(jìn)行一定物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，如加薪、股權(quán)激勵(lì)等。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化、企業(yè)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的形成與加劇，企業(yè)更需要培養(yǎng)一批具有專業(yè)技能、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的國(guó)際化采購(gòu)人才。為此，我國(guó)企業(yè)應(yīng)該塑造專業(yè)采購(gòu)人才、培養(yǎng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)管理的第一要?jiǎng)?wù)，統(tǒng)籌規(guī)劃，全力打造，培養(yǎng)企業(yè)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為我國(guó)企業(yè)更好的參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的繁榮昌盛和健康持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]邁克?波特.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[M].華夏出版社，2007：33～53

篇5

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；物流管理；供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)；物流信息；信息系統(tǒng)

20世紀(jì)80年代，隨著物流一體化由企業(yè)內(nèi)部物流活動(dòng)的整合轉(zhuǎn)向跨越企業(yè)邊界的不同企業(yè)間協(xié)作，供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，簡(jiǎn)稱SCM）的概念應(yīng)運(yùn)而生。能夠真正認(rèn)識(shí)并率先提出供應(yīng)鏈管理概念的也是一些具有豐富物流管理經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)物流管理水平的世界級(jí)頂尖企業(yè)。這些企業(yè)在研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中發(fā)現(xiàn)，面臨日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，僅靠一個(gè)企業(yè)和一種產(chǎn)品的力量已不足以占據(jù)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須與原料供應(yīng)商、產(chǎn)品分銷商和第三方物流服務(wù)者等結(jié)成持久、緊密的聯(lián)盟，共同建設(shè)高效率、低成本的供應(yīng)鏈，才可以從容面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并取得最終勝利。

一、供應(yīng)鏈管理和物流管理的概念

1．物流管理的概念。物流管理有狹義和廣義之分。狹義的物流管理是指物資的采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和配送等活動(dòng)，是企業(yè)之間的一種物資流通活動(dòng)。廣義的物流管理包括了生產(chǎn)過程中的物料轉(zhuǎn)化過程，基于這種廣義的物流管理，供應(yīng)鏈管理也常常被人們認(rèn)為即是物流管理。物流管理與供應(yīng)鏈管理具有相似性，但在管理范圍、管理角度、組織內(nèi)部關(guān)系等方面又有明顯的區(qū)別。由此可以看出，供應(yīng)鏈管理源于物流管理，物流管理是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容，供應(yīng)鏈管理的實(shí)效很大程度上取決于采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和配送等物流作業(yè)環(huán)節(jié)的管理和運(yùn)作狀況。因此，物流管理是供應(yīng)鏈管理發(fā)揮整體效益的前提和基礎(chǔ)。

2．供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理的概念。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料、制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理是指人們?cè)谡J(rèn)識(shí)和掌握供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系的基礎(chǔ)上，利用管理的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵(lì)職能，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中各個(gè)環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價(jià)值流以及業(yè)務(wù)流進(jìn)行的合理調(diào)控，以期達(dá)到最佳組合，發(fā)揮最大效率，以最小成本為客戶提供最大價(jià)值的過程。供應(yīng)鏈管理是在滿足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)和商店有效結(jié)合成一體，并把正確數(shù)量的商品在正確時(shí)間配送到正確地點(diǎn)的一套方法。供應(yīng)鏈管理把對(duì)成本有影響和在滿足顧客需求過程中起作用的每一方都考慮在內(nèi)，從供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心到零售商，甚至是供應(yīng)商的供應(yīng)商及客戶的客戶，其目的在于提高效率、降低成本。供應(yīng)鏈管理把企業(yè)管理的范疇從單個(gè)企業(yè)擴(kuò)大到整個(gè)供應(yīng)鏈并對(duì)之進(jìn)行有效管理，通過信息共享將錯(cuò)失銷售機(jī)會(huì)的可能性降到最低，減少整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫(kù)存，降低操作成本，縮短交貨時(shí)間，改善現(xiàn)金流量，將市場(chǎng)需求變化的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

二、供應(yīng)鏈管理的載體

1．計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。它又分為兩部分：其一，企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，也稱局域網(wǎng)(Intranet)。對(duì)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、庫(kù)存等所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。其二，建立企業(yè)外部網(wǎng)，一般使用Internet，以便與上下游企業(yè)快速溝通，快速解決問題。包括定單體系、管理體系、庫(kù)存查詢等，通過公共游覽器可以游覽所有的公共信息，滿足信息的逆向流動(dòng)。

2．物流配送中心。制定適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的配送原則和管理原則。配送中心不僅完成物流活動(dòng)，還產(chǎn)生了大量的信息和信息的流動(dòng)。因此，物流配送活動(dòng)也是信息的載體。

三、現(xiàn)代信息技術(shù)在采購(gòu)管理及銷售管理中的應(yīng)用

采購(gòu)與銷售是物流的頭和尾，這兩個(gè)環(huán)節(jié)包含了供求信息搜集、客戶管理、訂單處理、貨物移交等工作。主要涉及到以下信息技術(shù)：電子商務(wù)技術(shù)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）、電子訂貨系統(tǒng)（EOS）、條形碼技術(shù)、訂單管理系統(tǒng)、Pos銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)。

在運(yùn)輸管理中，現(xiàn)代信息技術(shù)的運(yùn)用主要包括：地理信息系統(tǒng)（GIS）、衛(wèi)星定位技術(shù)（GPS）、現(xiàn)代通信技術(shù)包括程控電話、傳真通信、移動(dòng)電話和計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)通信等，能實(shí)現(xiàn)語音、文字、圖像的同步傳輸、智能運(yùn)輸系統(tǒng)一般包括道路管理信息系統(tǒng)、高級(jí)導(dǎo)航系統(tǒng)、車輛運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、緊急車輛運(yùn)行增援系統(tǒng)。

在倉(cāng)儲(chǔ)管理中，現(xiàn)代信息技術(shù)的運(yùn)用主要包括：1RFID庫(kù)存跟蹤系統(tǒng)、2EPC系統(tǒng)（產(chǎn)品電子代碼系統(tǒng)）、倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)（WMS）、供應(yīng)商管理庫(kù)存系統(tǒng)（VMI）、數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)。

在物流管理中，除了以上信息技術(shù)外，還有ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源計(jì)劃）、MIS管理信息系統(tǒng)、DDS決策支持系統(tǒng)、TPS事務(wù)處理系統(tǒng)。這些信息技術(shù)的應(yīng)用對(duì)于提高物流管理水平、降低成本、提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都發(fā)揮著重要的作用。以EPR為例，ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）是從MRP（物料資源計(jì)劃）發(fā)展而來的新一代集成化管理信息系統(tǒng)，它建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)，它強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部甚至外部的資源進(jìn)行優(yōu)化配置、提高利用效率，換言之，ERP將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起，對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、成本、庫(kù)存、分銷、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)、人力資源進(jìn)行規(guī)劃，從而達(dá)到最佳資源組合，取得最佳效益。它對(duì)于改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用是顯而易見的。以上內(nèi)容主要從采購(gòu)管理、運(yùn)輸管理、倉(cāng)庫(kù)管理、銷售管理四個(gè)方面論及現(xiàn)代信息技術(shù)在物流管理中的運(yùn)用。應(yīng)當(dāng)指出的是物流管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，而采購(gòu)管理、運(yùn)輸管理、倉(cāng)庫(kù)管理、銷售管理等是這一系統(tǒng)的組成部分，幾者前后關(guān)聯(lián)、密切聯(lián)系。

四、供應(yīng)鏈管理的信息化造就世界500強(qiáng)

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及，現(xiàn)代IT技術(shù)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的影響日益增多，圍繞新產(chǎn)品新技術(shù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。新技術(shù)的引用在極大提高生產(chǎn)效率的同時(shí)，也極大的縮短了企業(yè)產(chǎn)品的生命周期，激烈的競(jìng)爭(zhēng)使市場(chǎng)由賣方為主導(dǎo)轉(zhuǎn)向買方為主導(dǎo)，客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量要求越來越高。單單依靠制造一端的高效已經(jīng)不足以使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出了，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

在很多行業(yè)中，制造成本的降低幾乎走到了極限，銷售額的增加也難有大的突破，企業(yè)新的利潤(rùn)源已經(jīng)轉(zhuǎn)向?qū)?yīng)鏈的優(yōu)化和細(xì)化上了。更重要的是，對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化和細(xì)化，并不僅僅是一個(gè)與效率和成本相關(guān)的話題，對(duì)那些希望加快自己的市場(chǎng)反應(yīng)速度，更好地滿足客戶需求的公司來說，選擇合適的供應(yīng)鏈，可能就等于選擇一款生死攸關(guān)的防身或攻擊性利器。供應(yīng)鏈已成為中國(guó)制造企業(yè)想繼續(xù)在全球經(jīng)濟(jì)中扮演重要角色的最大挑戰(zhàn)。

供應(yīng)鏈信息化造就世界500強(qiáng)。在最新世界500強(qiáng)企業(yè)名單中，沃爾瑪高居第一。一家零售企業(yè)，在銷售收入上超過世界能源核心的石油化工企業(yè)，超過“制造業(yè)之王”的汽車工業(yè)，超過全世界所有的銀行、保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)，它的制勝秘訣是什么呢？靈活高效的物流配送系統(tǒng)是沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的核心。沃爾瑪首創(chuàng)交叉配送的獨(dú)特作業(yè)方式，沒有入庫(kù)儲(chǔ)存與分揀作業(yè)，進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每五天配送一次商品的情況下，沃爾瑪每天至少送貨一次，意味著可以減少商店或者零售店里的庫(kù)存，使得零售場(chǎng)地和人力管理成本都大大降低。而支撐著這套供應(yīng)鏈順利運(yùn)行的，就是，沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硇畔⑾到y(tǒng)。

精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了豐田汽車稱霸全球汽車行業(yè)的神話。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產(chǎn)汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km，通用公司為687.2km。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司這種平均距離近的優(yōu)勢(shì)，充分地轉(zhuǎn)化為管理上的優(yōu)勢(shì)。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運(yùn)零部件8次以上，每周平均42次。美國(guó)通用汽車公司零部件廠的發(fā)運(yùn)頻率僅為每天1.5 次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國(guó)汽車公司。由于豐田公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員之間的相互溝通帶來便利。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協(xié)作創(chuàng)造了條件，便于雙方解決在新車型開發(fā)、技術(shù)改造和生產(chǎn)中遇到的問題，從而加快新產(chǎn)品開發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量，并降低經(jīng)營(yíng)成本。當(dāng)運(yùn)貨卡車還未到達(dá)工廠大門之前，安裝在車上的基于衛(wèi)星全球定位技術(shù)的移動(dòng)數(shù)據(jù)終端，很快將卡車即將到來的消息傳遞到工廠的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，同時(shí)下載指令指引司機(jī)到正確的卸貨區(qū)。當(dāng)卡車駛?cè)牍S大門時(shí)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)記錄下所裝貨物的品種和數(shù)量，并使得零部件恰巧在需要時(shí)的前幾分鐘就到達(dá)裝配線上……豐田汽車還通過信息的實(shí)時(shí)溝通，實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存的目標(biāo)。

戴爾在供應(yīng)鏈管理方面取得的巨大成功是眾所周知的。通過虛擬整合，戴爾實(shí)現(xiàn)了“實(shí)質(zhì)性一體化”運(yùn)作，讓供應(yīng)鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)都得到充分的利用。利用信息技術(shù)，戴爾實(shí)現(xiàn)了流程優(yōu)化，減少了供應(yīng)鏈中的環(huán)節(jié)，用面向客戶的研發(fā)，幫助企業(yè)減少了投入。戴爾充分認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈協(xié)同的重要性，利用市場(chǎng)上的存量企業(yè)資源，尤其是技術(shù)資源，在上下游企業(yè)之間形成了緊密的合作，達(dá)到了共同抵御風(fēng)險(xiǎn)的目的。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，供應(yīng)鏈由四個(gè)部分組成：商品生產(chǎn)創(chuàng)造使用價(jià)值、商品交換創(chuàng)造所有權(quán)價(jià)值、商品物流創(chuàng)造時(shí)間和空間的價(jià)值，而商品融資是實(shí)現(xiàn)上述三個(gè)價(jià)值的劑。在經(jīng)濟(jì)全球化的現(xiàn)實(shí)下，生產(chǎn)過程實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，這使得生產(chǎn)的過程在整個(gè)供應(yīng)鏈體系中的地位已經(jīng)不那么重要了。綜合分析認(rèn)為，在某個(gè)商品的整個(gè)供應(yīng)鏈體系中，非生產(chǎn)的成本已經(jīng)超過了80%。其中，商品的物流成本占到40%以上，時(shí)間成本占到整個(gè)供應(yīng)鏈的90%以上。今天的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。

供應(yīng)鏈管理是企業(yè)必須面臨的問題，供應(yīng)鏈信息化整合不僅可以降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，還能顯著提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。有效的整合企業(yè)內(nèi)、外部供應(yīng)鏈資源，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同，才能更有效的提升企業(yè)。

參考文獻(xiàn)

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篇6

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈;供應(yīng)鏈管理;采購(gòu);采購(gòu)管理;成本動(dòng)因

引言

供應(yīng)鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應(yīng)鏈管理方法,這是因?yàn)?一是成本能真實(shí)地反映供應(yīng)鏈活動(dòng)的實(shí)態(tài);二是成本可以成為評(píng)價(jià)所有活動(dòng)的共同尺度。就第一點(diǎn)而言,一旦用成本去掌握供應(yīng)鏈活動(dòng),供應(yīng)鏈活動(dòng)方法上的差別就會(huì)以成本差別的形式明顯地表現(xiàn)出來。就第二點(diǎn)而言,用成本這個(gè)統(tǒng)一的尺度來評(píng)價(jià)各種活動(dòng),可以把性質(zhì)不同的活動(dòng)放到同一場(chǎng)合進(jìn)行比較,是有效管理供應(yīng)鏈的一種新思路。

一、供應(yīng)鏈管理和作業(yè)成本法

(一)供應(yīng)鏈管理

所謂供應(yīng)鏈,是圍繞核心企業(yè),通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制,從采購(gòu)原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式[1]。

供應(yīng)鏈?zhǔn)巧鐣?huì)化大生產(chǎn)的產(chǎn)物,是重要的流通組織形式和市場(chǎng)營(yíng)銷方式,其宗旨是供應(yīng)鏈整體效益最大化,最好地滿足用戶需要,使供應(yīng)鏈各個(gè)企業(yè)共贏。它以市場(chǎng)組織程度高、規(guī)模經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì),有機(jī)地連接生產(chǎn)和消費(fèi),對(duì)生產(chǎn)和流通有著直接的導(dǎo)向作用,像豐田、耐克、尼桑、麥當(dāng)勞和蘋果等公司的供應(yīng)鏈管理都從網(wǎng)鏈的角度來實(shí)施。

(二)供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法,它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流計(jì)劃和控制等職能。它否定了過去那種從設(shè)計(jì)、制造直到銷售都自己負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)模式,提倡在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系,與他們形成一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟,結(jié)成利益共同體。

其管理的主要部分是對(duì)上游外部供應(yīng)鏈成員的管理。為了管好供應(yīng)鏈中所有上游組織的物料流動(dòng),企業(yè)啟用了許多管理者以確保所需物料按時(shí)、按地得到供應(yīng)。還要指出企業(yè)的外部下游供應(yīng)鏈包括產(chǎn)品流向最終客戶所經(jīng)的所有下游的分銷渠道、流程與職能部門。所有組織均隸屬一個(gè)或多個(gè)供應(yīng)鏈[2]。

(三)作業(yè)成本法

1.基本概念

作業(yè)成本法它是一種以“成本驅(qū)動(dòng)因素”理論為基礎(chǔ)依據(jù),根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)或企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生和形成的的產(chǎn)品與作業(yè)、作業(yè)鏈和價(jià)值鏈關(guān)系,對(duì)成本發(fā)生的動(dòng)因加以分析,選擇“作業(yè)”為成本計(jì)算對(duì)象,歸集和分配生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的一種成本核算方式[3]。其實(shí)質(zhì)就是在資源耗費(fèi)與產(chǎn)品耗費(fèi)之間借助作業(yè)這一橋梁來分離、歸納、組合、然后形成各種產(chǎn)品成本,它提供了更準(zhǔn)確地計(jì)算產(chǎn)品成本的新思路,為企業(yè)決策提供了有價(jià)值的信息。

作業(yè)是指企業(yè)為完成其營(yíng)運(yùn)目標(biāo),在組織內(nèi)特定部門中所進(jìn)行的重復(fù)性活動(dòng)?；谧鳂I(yè)而實(shí)施的成本計(jì)算,即稱之為作業(yè)成本法。作業(yè)成本計(jì)算制度是根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)生或企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生和形成的產(chǎn)品與作業(yè)、作業(yè)鏈和價(jià)值鏈的關(guān)系,對(duì)成本發(fā)生的動(dòng)因加以分析,選擇“作業(yè)”為成本計(jì)算對(duì)象,歸集和分配產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的一種成本核算方式[4]。確認(rèn)成本動(dòng)因,它會(huì)幫助我們清晰看出哪些產(chǎn)品利潤(rùn)較高,哪些產(chǎn)品處在微利和保本狀態(tài),有助于企業(yè)有效降低成本。

因此,在作業(yè)分析中,成本動(dòng)因的分析是非常重要的。其理論基礎(chǔ)是成本動(dòng)因理論,這種理論提出成本的分配應(yīng)著眼于成本的來源,把成本的分配與促使成本產(chǎn)生的原因聯(lián)系起來,按成本產(chǎn)生的原因進(jìn)行成本控制、匯集和分配,并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行管理分析和決策。

2.成本動(dòng)因

成本動(dòng)因(Cost Driver),又譯作成本驅(qū)動(dòng)因素,是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因,指導(dǎo)致成本發(fā)生的任何因素,亦即成本的誘致因素;是對(duì)導(dǎo)致成本發(fā)生及增加的、具有相同性質(zhì)的某一類重要的事項(xiàng)進(jìn)行的度量,是對(duì)作業(yè)的量化表現(xiàn),也是作業(yè)成本計(jì)算法的核心內(nèi)容[5]。一般而言,成本動(dòng)因支配著成本行動(dòng),決定著成本的產(chǎn)生,并可作為分配成本的標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)和成本動(dòng)因的區(qū)別在于作業(yè)是為達(dá)到組織的目的和組織內(nèi)部各部門的目標(biāo)所需的種種行為;而成本動(dòng)因是導(dǎo)致成本升降的因素[5]。

(1)成本動(dòng)因的分類

成本動(dòng)因可有多種分類標(biāo)準(zhǔn):

根據(jù)其在資源流動(dòng)中所處的位置可分為資源動(dòng)因(Resource Driver)和作業(yè)動(dòng)因(Activity Driver)。

根據(jù)成本性態(tài)可分為數(shù)量基礎(chǔ)成本動(dòng)因、作業(yè)基礎(chǔ)成本動(dòng)因和固定成本動(dòng)因。數(shù)量基礎(chǔ)成本動(dòng)因與變動(dòng)成本的發(fā)生相關(guān),是變動(dòng)成本的分配基礎(chǔ)導(dǎo)致短期變動(dòng)成本的發(fā)生,是短期變動(dòng)成本的分配依據(jù)。作業(yè)基礎(chǔ)成本動(dòng)因是長(zhǎng)期變動(dòng)成本的分配依據(jù)。固定成本動(dòng)因?qū)е铝算y行固定成本的發(fā)生,如營(yíng)業(yè)用房和設(shè)備購(gòu)置、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與變革等,也稱戰(zhàn)略成本動(dòng)因[7]。

(2)影響成本動(dòng)因選擇的因素

從定量角度而言,成本動(dòng)因的確認(rèn)可通過在各種動(dòng)因和相互成本之間進(jìn)行相關(guān)性分析而展開;就較為主觀的手段來說,成本動(dòng)因的確認(rèn)又可通過涉及成本的部門和主管討論決定。因此,影響成本動(dòng)因選擇的主要因素有四個(gè):首先是計(jì)算成本動(dòng)因的成本;其次是選定成本動(dòng)因與實(shí)際作業(yè)消耗間的相關(guān)性;再次,成本動(dòng)因的采用所導(dǎo)致的行為;最后,采用成本動(dòng)因的數(shù)量。

二、供應(yīng)鏈采購(gòu)

供應(yīng)鏈管理模式實(shí)質(zhì)含“供”與“需”兩方面,物流從供方開始沿著各個(gè)環(huán)向需方移動(dòng)。每一個(gè)環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的對(duì)應(yīng)關(guān)系,形成一條首尾相連的供應(yīng)鏈。實(shí)際上,供應(yīng)鏈作為一條紐帶將企業(yè)和供應(yīng)商緊緊地聯(lián)結(jié)在一起,構(gòu)成了一個(gè)雙贏系統(tǒng)。而顯然采購(gòu)是發(fā)生在上下游企業(yè)間的必有活動(dòng),加強(qiáng)采購(gòu)管理,降低供應(yīng)鏈在上節(jié)點(diǎn)企業(yè)的成本,對(duì)于降低整個(gè)供應(yīng)鏈管理總成本是極為重要的。因此供應(yīng)鏈管理首先就是與采購(gòu)關(guān)聯(lián)在一起的,借助于采購(gòu)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值,創(chuàng)造供應(yīng)鏈體系的價(jià)值。

采購(gòu)的原則就是一切從供應(yīng)鏈的成本角度出發(fā)。所謂采購(gòu)分析,既是分析該買什么、買多少、什么時(shí)候買、花多少錢、什么時(shí)候得到以及怎樣得到的問題。通過考察各行業(yè)公司的情況,就可以看出高效率的采購(gòu)是如何產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。比如:一個(gè)運(yùn)輸設(shè)備制造商也許會(huì)產(chǎn)生1億美元的年收入。對(duì)于一個(gè)普通的運(yùn)輸設(shè)備制造公司來說,材料的費(fèi)用可能是6000萬美元。大的采購(gòu)組織比普通公司一般會(huì)少花費(fèi)5%的采購(gòu)費(fèi)用,因此他們的采購(gòu)費(fèi)用為5700萬美元。小公司則要多花費(fèi)5%的采購(gòu)費(fèi)用是6300萬美元。

三、成本動(dòng)因分析

(一)供應(yīng)鏈采購(gòu)環(huán)節(jié)中的成本動(dòng)因

我們知道,成本動(dòng)因是引起成本發(fā)生變動(dòng)的原因,在供應(yīng)鏈采購(gòu)環(huán)節(jié)中存在很多,主要有:

1.采購(gòu)模式

選用不同的采購(gòu)模式對(duì)成本的計(jì)算是不同,這直接影響著采購(gòu)的數(shù)量、時(shí)間,不同的采購(gòu)策略安排也最終影響著價(jià)格、運(yùn)輸成本和庫(kù)存持有成本。

2.采購(gòu)批量

采購(gòu)批量在采購(gòu)決策中是一個(gè)重要的問題。企業(yè)經(jīng)常受到鼓動(dòng)而進(jìn)行大批量物品的購(gòu)買。確定經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量對(duì)企業(yè)的采購(gòu)成本控制起到至觀重要的作用。

3.人員選擇

現(xiàn)階段的采購(gòu),大部分企業(yè)都是派出專門的采購(gòu)人員去采購(gòu)。因此采購(gòu)人員的專業(yè)技術(shù)能力和采購(gòu)溝通能力、自身素質(zhì)的高低都在影響著采購(gòu)成本的高低。

4.采購(gòu)價(jià)格

很顯然,成本的變動(dòng),必然造成價(jià)格的變化。采購(gòu)價(jià)格變化,主要原因在于成本發(fā)生變動(dòng)。采購(gòu)價(jià)格也成為不可忽略的成本動(dòng)因之一。

5.采購(gòu)費(fèi)用

在采購(gòu)環(huán)節(jié)中,各項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生是再所難免的。出差人員的差旅費(fèi)、材料的運(yùn)輸費(fèi)、裝運(yùn)費(fèi)等都在影響著采購(gòu)成本。如果能在相關(guān)費(fèi)用上做到節(jié)省,或做相應(yīng)的控制,那么對(duì)于采購(gòu)成本的控制是十分有利的。

6.供應(yīng)商的選擇

我們討論的采購(gòu),是在供應(yīng)鏈這個(gè)大環(huán)境下討論的。而供應(yīng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié),離不開與上下游企業(yè)、供應(yīng)商之間的關(guān)系。因此,正確選擇供應(yīng)商也成為影響成本變動(dòng)的因素,尤其在供應(yīng)鏈采購(gòu)中更為重要。

(二)采購(gòu)環(huán)節(jié)成本動(dòng)因分析

1.混合采購(gòu)方式對(duì)采購(gòu)成本的影響

供應(yīng)商不斷提供的價(jià)格折扣影響到采購(gòu)量。購(gòu)買方可能希望在一個(gè)較為優(yōu)惠的價(jià)格水平上突擊采購(gòu),“囤積物料”;也可能希望通過談判得到優(yōu)惠的價(jià)格,而只有在需求出現(xiàn)時(shí)才實(shí)際進(jìn)貨,以此避免存貨的積聚[8]。對(duì)此,購(gòu)買方多采用混合采購(gòu)方式(即,既有先期購(gòu)買,也有按期采購(gòu))。如果可以預(yù)測(cè)到某種商品價(jià)格的季節(jié)性變化,那么采用混合采購(gòu)方式比單純使用按需購(gòu)買得到的平均價(jià)格更低。

2.采購(gòu)批量對(duì)采購(gòu)成本的影響

一般情況下,每次采購(gòu)的數(shù)量越大,在價(jià)格上得到的優(yōu)惠越多,同時(shí)因采購(gòu)次數(shù)減少,采購(gòu)費(fèi)用相對(duì)能節(jié)省一些,但依次采購(gòu)數(shù)量大,容易造成積壓,從而占?jí)嘿Y金,多支付銀行利息和倉(cāng)儲(chǔ)管理費(fèi)用[9]。

如何控制進(jìn)貨的批量和進(jìn)貨時(shí)間間隔,使企業(yè)生產(chǎn)不受影響同時(shí)費(fèi)用最省,是采購(gòu)決策中是應(yīng)解決的問題。這個(gè)問題的解決,對(duì)采購(gòu)成本的控制是大有利弊的。

首先要確定經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量。經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量就是項(xiàng)目一定期間材料存貨相關(guān)總成本達(dá)到最低的一批采購(gòu)數(shù)量;與存貨相關(guān)的成本,是指為形成和維持材料采購(gòu)管理而引起的各項(xiàng)費(fèi)用支出,其總額隨材料數(shù)量、價(jià)格等屬性的變化而增減,主要由訂貨成本、購(gòu)買成本、儲(chǔ)存成本和缺貨成本四部分構(gòu)成。確定經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量的目的,就是使與材料有關(guān)的上述四項(xiàng)成本總和達(dá)到最低。

其次要編制材料需用計(jì)劃[10]。材料的需用計(jì)劃一般由項(xiàng)目的技術(shù)人員編制,其主要依據(jù)是圖示量和施工方案的選擇等具體要求,它是物資部門確定經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量和編制材料采購(gòu)計(jì)劃的主要依據(jù)。

再次編制采購(gòu)計(jì)劃。根據(jù)材料的需用計(jì)劃和采購(gòu)經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量的分析結(jié)果以及將要選擇的合同類型編制采購(gòu)計(jì)劃,說明如何對(duì)采購(gòu)過程進(jìn)行管理。

3.人員選擇對(duì)采購(gòu)成本的影響

在管理方面的標(biāo)準(zhǔn)選擇是十分不容易的,不過我們常以所期待達(dá)成的狀態(tài)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

人員素質(zhì)選擇的高低,將直接影響著采購(gòu)成本的大小。尤其在供應(yīng)鏈中,每一個(gè)環(huán)節(jié)上的企業(yè)采購(gòu)管理都決定著成本,影響著下一環(huán)節(jié)的采購(gòu)活動(dòng)。

4.選擇供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)成本的影響

我們所研究的采購(gòu),是在供應(yīng)鏈這個(gè)范圍內(nèi)討論的,因此,它離不開與上下游企業(yè)、供應(yīng)商之間的關(guān)系。在采購(gòu)環(huán)節(jié)中,若供應(yīng)商選擇不適當(dāng),價(jià)格制訂不合理,采購(gòu)效率低,這些都會(huì)影響著采購(gòu)成本的大小,最終也對(duì)企業(yè)發(fā)展不利。

5.采購(gòu)方法對(duì)采購(gòu)成本的影響

在采購(gòu)環(huán)節(jié)中有很多種采購(gòu)方法,在此只對(duì)金額平均法做出分析。該方法假定價(jià)格一般會(huì)隨著時(shí)間的推移而增長(zhǎng),還假定價(jià)格會(huì)有不確定的上下波動(dòng)。企業(yè)定期采購(gòu),但是采購(gòu)數(shù)量取決于購(gòu)買時(shí)的價(jià)格水平。企業(yè)根據(jù)未來合理時(shí)期內(nèi)的平均價(jià)格設(shè)定一個(gè)購(gòu)買預(yù)算,這一合理時(shí)期至少為一個(gè)完整的季節(jié)性周期。預(yù)算金額除以價(jià)格就得到采購(gòu)數(shù)量[11]。因此,如果價(jià)格普遍上漲,這種方法就會(huì)使得企業(yè)在低價(jià)位時(shí)的購(gòu)買量大于在高價(jià)位時(shí)的購(gòu)買量。但是這種方法也有弊端,使用其的風(fēng)險(xiǎn)在于價(jià)格很高時(shí),采購(gòu)的數(shù)量可能會(huì)低于實(shí)際需求量,因而有必要持有一定量的庫(kù)存來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。影響采購(gòu)環(huán)節(jié)中成本動(dòng)因的因素很多,成本動(dòng)因可以是引起產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)工時(shí)、訂貨批量、提供的樣本量以及企業(yè)的生命周期等各種變量因素。它可以是一個(gè)事項(xiàng)、一項(xiàng)活動(dòng)或作業(yè)。在此,只對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)中的以上幾點(diǎn)做出簡(jiǎn)略分析。

四、結(jié)論

加強(qiáng)成本控制,主要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面:一是控制成本動(dòng)因,只有了解了主要價(jià)值鏈活動(dòng)的成本動(dòng)因,才能真正控制成本;二是通過改造和優(yōu)化企業(yè)的主要作業(yè)鏈活動(dòng),如商品設(shè)計(jì)與研制開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等,來取得成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這樣有利于提高商品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。隨著社會(huì)生產(chǎn)的發(fā)展和世界經(jīng)濟(jì)的一體化,現(xiàn)代企業(yè)間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也逐漸趨于激烈化和國(guó)際化。

綜上所述,本文通過對(duì)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理環(huán)的分析,指出供應(yīng)鏈采購(gòu)環(huán)節(jié)中存在的成本動(dòng)因,并對(duì)其中幾個(gè)成本動(dòng)因進(jìn)行分析。最終,通過本文的闡述指出選擇合適的成本動(dòng)因?qū)ζ髽I(yè)實(shí)踐應(yīng)用的重要性,以達(dá)到合理控制成本的目的。

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篇7

【關(guān)鍵詞】 大司庫(kù)； 集中采購(gòu)； 價(jià)值增長(zhǎng)； 跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)

中圖分類號(hào)：F232；F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2014）24-0113-02

司庫(kù)（Treasury）源于中國(guó)古代負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的文官官職名，當(dāng)前已經(jīng)成為企業(yè)集團(tuán)公司熱衷采用的一種資金管理模式。大司庫(kù)的理念主要體現(xiàn)在跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)借助先進(jìn)的信息技術(shù)，依托集團(tuán)內(nèi)部獨(dú)立的財(cái)務(wù)公司，建立大“資金池”概念，對(duì)集團(tuán)公司資金、資源、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面集中管控，以期實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成本最小化，盈余回報(bào)最大化。其核心是集中管控資源、集中管控風(fēng)險(xiǎn)、提升公司整體價(jià)值。目前，國(guó)內(nèi)一些大型集團(tuán)公司，如中石油、中海油等已經(jīng)開展了司庫(kù)的研究和探索，中石油于2013年率先實(shí)施了大司庫(kù)上線。

采購(gòu)業(yè)務(wù)是集團(tuán)公司供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)，集中采購(gòu)模式是企業(yè)降低采購(gòu)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提高供應(yīng)鏈效率的有效手段。而大司庫(kù)理念下的集中采購(gòu)聚焦于采購(gòu)渠道中資金、資本的有效運(yùn)作，提升采購(gòu)資金的集中控制水平，為集團(tuán)公司獲取更多的價(jià)值增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，是一種資金流管理與采購(gòu)物流管理的完美結(jié)合。

一、大司庫(kù)環(huán)境集中采購(gòu)引領(lǐng)采購(gòu)管理創(chuàng)新

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)在進(jìn)行集中采購(gòu)時(shí)，仍停留在對(duì)物流過程的管控，沒有更多地開發(fā)該過程中資金運(yùn)作所能給企業(yè)帶來的利益。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，如何優(yōu)化、整合采購(gòu)過程，提高資金運(yùn)作能力，降本增效已經(jīng)成為各個(gè)跨國(guó)公司的主要博弈項(xiàng)目之一。

進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)集團(tuán)，在其跨越國(guó)家、地區(qū)和企業(yè)的價(jià)值鏈上，要建立起國(guó)際供應(yīng)商和客戶基礎(chǔ)。這就驅(qū)使企業(yè)要實(shí)施一定水平的戰(zhàn)略采購(gòu)決策，采取低成本采購(gòu)策略，在供應(yīng)鏈上進(jìn)行集中控制。同時(shí)要平衡供給彈性需求和管理持續(xù)供給風(fēng)險(xiǎn)，滿足運(yùn)輸成本控制等方面的要求。這對(duì)企業(yè)集團(tuán)集中采購(gòu)提出了現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，促使集團(tuán)公司司庫(kù)人員積極優(yōu)化集中采購(gòu)流程，優(yōu)化集中控制下采購(gòu)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)管理和資金、資本運(yùn)作。例如，更有效的稅收結(jié)構(gòu)，集中的外匯對(duì)沖、支付，第三方融資安排，現(xiàn)金池和反向保理等，這些無疑會(huì)促進(jìn)集團(tuán)公司采購(gòu)管理創(chuàng)新和業(yè)務(wù)的深度拓展，多層面尋求價(jià)值增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

二、集中采購(gòu)管理的核心和模式選擇

（一）采購(gòu)管理的核心

傳統(tǒng)采購(gòu)部門的核心是為企業(yè)集團(tuán)謀求更大的利益，這就需要與供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判，實(shí)現(xiàn)最低的購(gòu)買價(jià)格，以獲得高于市場(chǎng)的回報(bào)率。但這個(gè)過程往往花費(fèi)很多時(shí)間，顯然無法適應(yīng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的要求。而供應(yīng)商也要求一個(gè)更優(yōu)的銷售價(jià)格，在有限的時(shí)間內(nèi)，他們更希望供應(yīng)給低于市場(chǎng)回報(bào)率的企業(yè)。如果不能達(dá)成一個(gè)公平（公允）合理的價(jià)格，供應(yīng)商將會(huì)停止與客戶的交易，并且有可能退出這個(gè)行業(yè)。因此，采購(gòu)管理人員必須從戰(zhàn)略角度深入考慮，尋求一條改善與供應(yīng)商關(guān)系的途徑，實(shí)現(xiàn)共贏，謀求可持續(xù)利益的發(fā)展。

集中采購(gòu)業(yè)務(wù)的核心主要有需求管理、供應(yīng)商管理、總購(gòu)買成本管理、支付管理四個(gè)方面。需求管理主要解決“買什么”的問題。通過優(yōu)化和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈和客戶，決定產(chǎn)品的購(gòu)買、減少購(gòu)買量。此外還可以創(chuàng)新采購(gòu)策略，通過與客戶提前簽訂的購(gòu)買協(xié)議進(jìn)行采購(gòu)。供應(yīng)商管理主要解決“向誰買”的問題。選擇最優(yōu)的供應(yīng)商或供應(yīng)商組合，和他們建立起長(zhǎng)期有效的關(guān)系，還可以與之進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品或協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給。總購(gòu)買成本管理主要解決“購(gòu)買成本”的問題。要優(yōu)化獲取產(chǎn)品的總成本，不僅包括前期的購(gòu)買價(jià)格，而且包括在擁有產(chǎn)品期間所產(chǎn)生的全部相關(guān)成本。支付管理則是在以上三個(gè)核心基礎(chǔ)上，順理成章地解決“付款”問題。

實(shí)現(xiàn)大司庫(kù)集中采購(gòu)管理四個(gè)核心的關(guān)鍵是集團(tuán)公司的規(guī)模和實(shí)力，這將實(shí)現(xiàn)全球有采購(gòu)能力和消費(fèi)能力群體的完美結(jié)合。

（二）集中采購(gòu)模式選擇

公司選擇適合自身發(fā)展的集中采購(gòu)模式時(shí)，要考慮如何在消費(fèi)類別、地理區(qū)域和業(yè)務(wù)單元之上進(jìn)行戰(zhàn)略思考和部署，為企業(yè)集團(tuán)尋求更優(yōu)化、更廣闊的供應(yīng)鏈及發(fā)展前景。

企業(yè)首先要考慮集中化水平問題，有些公司甚至通過搬遷形成圍繞特定消費(fèi)群體的產(chǎn)業(yè)布局。集中采購(gòu)一般有三種模式選擇：第一種是采購(gòu)主導(dǎo)消費(fèi)模式，是指消費(fèi)群體處于被動(dòng)，由采購(gòu)來決定消費(fèi)的種類與層次；第二種是采購(gòu)配合消費(fèi)模式，是以消費(fèi)群體的需求為導(dǎo)向進(jìn)行采購(gòu)；第三種是采購(gòu)支持過程模式，這種模式相對(duì)來說采購(gòu)種類繁雜，需要大量采購(gòu)來支持。

此外，集中采購(gòu)不一定必須依靠企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部來完成，它可以借助第三方的采購(gòu)能力。例如，團(tuán)購(gòu)群體、外包、供應(yīng)商關(guān)系等，在優(yōu)先考慮采購(gòu)效率的前提下，公司有可能選擇外包給購(gòu)買支付共享服務(wù)中心，也許是一個(gè)跨國(guó)購(gòu)買，也可能是本地購(gòu)買合作伙伴。

三、大司庫(kù)環(huán)境集中采購(gòu)管理為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值增長(zhǎng)機(jī)會(huì)

在大司庫(kù)環(huán)境下，采購(gòu)和財(cái)務(wù)聯(lián)系得更加緊密。在一個(gè)集中采購(gòu)模式中，跨境交易量日益增加，采購(gòu)策略更加復(fù)雜，對(duì)整個(gè)司庫(kù)管理都有一定的直接影響力，包括現(xiàn)金管理、外匯管理和商品風(fēng)險(xiǎn)管理等。由此可以看到，大司庫(kù)環(huán)境集中采購(gòu)管理為集團(tuán)公司創(chuàng)造了更多價(jià)值增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

（一）稅收套利機(jī)會(huì)

采購(gòu)的集中化在直接和間接稅收方面對(duì)企業(yè)都有重要意義，這是一種具有不同稅率的不同納稅收入之間的稅收套利形式?？鐕?guó)企業(yè)集團(tuán)通過在不同國(guó)家建立采購(gòu)公司，其運(yùn)營(yíng)模式從組織的管理、流程、技術(shù)、稅收和法律層面上進(jìn)行全面統(tǒng)一。利用采購(gòu)組織在不同區(qū)域稅收待遇上的差異，獲得稅收套利機(jī)會(huì)。例如，如果采購(gòu)公司位于一個(gè)低稅收管轄區(qū)，這就可能提供一個(gè)相當(dāng)大的稅收套利機(jī)會(huì)。

（二）套期保值及貨幣敞口機(jī)會(huì)

當(dāng)國(guó)際市場(chǎng)商品價(jià)格的波動(dòng)性日益增加時(shí)，許多企業(yè)會(huì)采取更加積極的方法來管理這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，有選擇性地建立專門商品風(fēng)險(xiǎn)管理部門，利用套期保值工具，在交易活動(dòng)中爭(zhēng)取時(shí)間以應(yīng)對(duì)價(jià)格波動(dòng)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)企業(yè)集團(tuán)來說，投入價(jià)格的穩(wěn)定性和未來價(jià)格變化的可知性是衡量采購(gòu)成功的關(guān)鍵。因?yàn)榉€(wěn)定的投入成本使企業(yè)集團(tuán)能夠更有效地利用商業(yè)活動(dòng)中的剩余資金對(duì)供應(yīng)鏈、市場(chǎng)和銷售資源進(jìn)行計(jì)劃和配置。像石油等能源類商品，其投入成本在很大程度上要依賴底層商品和服務(wù)，商品市場(chǎng)上的一個(gè)小波動(dòng)都會(huì)對(duì)這類商品的成本產(chǎn)生較大的影響。

商品風(fēng)險(xiǎn)管理部門面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)是管理和處理貨幣敞口數(shù)據(jù)。隨著采購(gòu)業(yè)務(wù)的全球化，采購(gòu)交易的復(fù)雜性會(huì)增加。傳統(tǒng)上，在本地采購(gòu)商品通常是以流通貨幣而不是以功能性貨幣進(jìn)行交易。這個(gè)過程會(huì)增加運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜度，包括從子公司收集敞口數(shù)據(jù)，維持大量的內(nèi)部套期保值合同，多種貨幣對(duì)換等。然而，在大司庫(kù)集中采購(gòu)環(huán)境中，通過收集和分析底層敞口和預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的強(qiáng)大平臺(tái)，外匯風(fēng)險(xiǎn)在采購(gòu)實(shí)體中被有效地集中化。這意味著司庫(kù)只需要處理各個(gè)實(shí)際交易的貨幣敞口和套期保值，簡(jiǎn)化了交易過程并降低了交易成本和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也對(duì)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作具有潛在的積極意義。

（三）反向保理機(jī)會(huì)

許多跨國(guó)公司的資本成本低于他們的供應(yīng)商，因此為反向保理方式提供了一個(gè)機(jī)會(huì)。利用這個(gè)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，公司及其供應(yīng)商都有利可圖。反向保理也被稱為供應(yīng)商融資或供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)，通常要依托銀行，集團(tuán)公司、供應(yīng)商、銀行三方整合，在購(gòu)買支付流程上高度統(tǒng)一，目的是以較少的財(cái)務(wù)支持來降低供應(yīng)鏈融資總成本，同時(shí)大幅降低供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。

綜上所述，集團(tuán)公司通過司庫(kù)和集中采購(gòu)的緊密合作，在應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的同時(shí)，可以追求財(cái)務(wù)利益的最大化。集團(tuán)公司在大司庫(kù)環(huán)境下進(jìn)行集中采購(gòu)的過程中，高級(jí)管理層要在充分理解其戰(zhàn)略意義、充分考慮其潛在風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)對(duì)集團(tuán)公司的改變有一個(gè)明確的計(jì)劃并以新的方式投入工作，還要考慮如何在全球范圍內(nèi)利用人才，考慮主要的數(shù)據(jù)管理解決方案及系統(tǒng)依賴性，考慮集中采購(gòu)、司庫(kù)和本地ERP系統(tǒng)的整合等眾多問題。特別是對(duì)跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，不斷反思商業(yè)模式、區(qū)域化及全球化集中程度非常重要。大司庫(kù)環(huán)境集中化采購(gòu)是跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)采購(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢(shì)，為企業(yè)價(jià)值增加創(chuàng)建了一個(gè)重要的機(jī)會(huì)。

因此，可以說大司庫(kù)環(huán)境的集中采購(gòu)是一個(gè)財(cái)務(wù)運(yùn)作效率的推動(dòng)者，也是一個(gè)利用司庫(kù)平臺(tái)來驅(qū)動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

【主要參考文獻(xiàn)】

[1] 張瑞君，徐婷芳.企業(yè)集團(tuán)司庫(kù)管理的職能構(gòu)成淺析[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2010（6）：23.

篇8

有人說，一個(gè)企業(yè)采取什么樣的供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略，就已經(jīng)決定了它為客戶帶來什么樣的服務(wù)水平和價(jià)值。的確是這樣，試想如果這個(gè)供應(yīng)鏈的資源整合和配置不良，即便是每個(gè)環(huán)節(jié)都達(dá)到了較高的效率，企業(yè)也是無法達(dá)到最優(yōu)的競(jìng)爭(zhēng)力水平。所以，對(duì)一個(gè)企業(yè)來講，首先要考慮的就是在充分分析現(xiàn)有資源和未來發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，最高效和最優(yōu)化的配置、整合企業(yè)資源。不僅需要具體一定的戰(zhàn)略眼光，更需要具有專業(yè)能力的供應(yīng)鏈管理專家來參與，既立足于企業(yè)現(xiàn)有資源，又能充分預(yù)期將來的發(fā)展趨勢(shì)，采取先進(jìn)的供應(yīng)鏈模式來整合系統(tǒng)資源。在現(xiàn)實(shí)中，這一點(diǎn)恰恰是很多企業(yè)所忽視的，特別是一些中小企業(yè)，仍然在依靠企業(yè)發(fā)展初期繼承下來的慣性思維在運(yùn)營(yíng)企業(yè)，很多管理者仍然缺乏供應(yīng)鏈管理的意識(shí)，僅僅把關(guān)注點(diǎn)放在企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)和市場(chǎng)拓展上面，殊不知隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，供應(yīng)鏈模式和效率往往是企業(yè)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力唯一差異所在。在企業(yè)確定了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和資源配置以后，接下來就是要有一個(gè)與之相配套的EPR系統(tǒng)，將企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中的各個(gè)流程具體地通過ERP系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。一個(gè)好的與之發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的ERP系統(tǒng)是一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展必不可少的組成部分，它能夠提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，降低經(jīng)營(yíng)成本。

在一個(gè)企業(yè)確定了全球資源配置戰(zhàn)略之后，首先，它要考慮的問題就是客戶服務(wù)戰(zhàn)略。在整個(gè)供應(yīng)鏈條之中，客戶服務(wù)可謂重中之重，因?yàn)樗粌H是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，它對(duì)供應(yīng)鏈前端的各個(gè)環(huán)節(jié)更有著非常重要的影響。客戶服務(wù)管理，首先要對(duì)不同的客戶確定不同的服務(wù)水平，設(shè)定不同的庫(kù)存?zhèn)湄浰胶筒煌墓┴浿芷?，例如，按?0/20原則或者基于企業(yè)自身的需求，將客戶分成ABC等級(jí)，對(duì)A類客戶設(shè)定較短的供貨周期，并根據(jù)此周期設(shè)定合理的庫(kù)存水平。對(duì)C類客戶一般設(shè)定相對(duì)長(zhǎng)一點(diǎn)的供貨周期，相應(yīng)所備庫(kù)存水平較低或者沒有庫(kù)存。在非特殊情況下，要求銷售部門嚴(yán)格按照此原則來進(jìn)行客戶訂單的處理。對(duì)于庫(kù)存水平的管理，涉及到再訂購(gòu)點(diǎn)和最小安全庫(kù)存的概念，需要運(yùn)用合理的工具和技術(shù)來計(jì)算ROP和MinSS的數(shù)值，對(duì)它們進(jìn)行合理的設(shè)定，以實(shí)現(xiàn)最小庫(kù)存量和最優(yōu)客戶服務(wù)之間的平衡。對(duì)于ROP和MinSS的設(shè)置是一個(gè)難點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都希望以最小的庫(kù)存數(shù)量來實(shí)現(xiàn)最好的客戶服務(wù)，然而在現(xiàn)實(shí)中受各種因素的影響，這一愿望是很難絕對(duì)實(shí)現(xiàn)的。其次，銷售部門給生產(chǎn)部門的預(yù)測(cè)這一環(huán)節(jié)尤為重要。大多數(shù)企業(yè)都是基于預(yù)測(cè)安排生產(chǎn)，因此預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性直接影響著企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的準(zhǔn)備、人員的配備、生產(chǎn)進(jìn)度的調(diào)整等工作的開展，特別是對(duì)于供應(yīng)鏈前端的采購(gòu)管理產(chǎn)生更為重要的影響。因此，每個(gè)企業(yè)需要花費(fèi)大量人力來做好預(yù)測(cè)工作。需要說明的一點(diǎn)是，預(yù)測(cè)并單單是市場(chǎng)部或者銷售部一個(gè)人的問題，預(yù)測(cè)工作的展開除了市場(chǎng)和銷售人員參與之外，生產(chǎn)部門也必須有專人參與制定的過程。銷售人員更了解市場(chǎng)情況，但是不了解內(nèi)部生產(chǎn)狀況，而生產(chǎn)人員恰恰相反，只有將兩者合理結(jié)合起來，才能制定出較為有效和精確的預(yù)測(cè)。很多企業(yè)一般都成立專門的部門，設(shè)立需求專員來進(jìn)行預(yù)測(cè)工作的展開。確定了預(yù)測(cè)以后，在企業(yè)實(shí)際的運(yùn)營(yíng)過程中，企業(yè)也要開發(fā)出一種銷售與生產(chǎn)部門更加有效的溝通方式，使得來自市場(chǎng)來自客戶的信息能夠第一時(shí)間地，以一種合理和有效的方式及時(shí)反饋到生產(chǎn)部門和采購(gòu)部門，使他們能夠及時(shí)做出反應(yīng)，以確保客戶訂單的及時(shí)滿足。特別是一些以項(xiàng)目為導(dǎo)向的生產(chǎn)企業(yè)，每個(gè)項(xiàng)目都有著不同的客戶需求，并且通常項(xiàng)目要求的周期較短，留給企業(yè)的反應(yīng)時(shí)間較短，這就需求銷售部門必須能夠與生產(chǎn)部門、采購(gòu)部門進(jìn)行有效并及時(shí)地溝通和信息共享，以確保項(xiàng)目能夠順利地按時(shí)完工。

采購(gòu)管理戰(zhàn)略在整個(gè)供應(yīng)鏈中也占有著非常重要的地位。對(duì)于某些企業(yè)或者某些行業(yè)來說，它往往是整個(gè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)最重要的也最難實(shí)施的部分，它往往對(duì)整條供應(yīng)鏈的效率，特別是客戶服務(wù)水平起著決定性的作用。因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)充分重視并做好自身的采購(gòu)管理。首先，企業(yè)高層要制定出一套合理的采購(gòu)管理戰(zhàn)略，即確定同供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，而不是短期內(nèi)的欺詐、牟利行為。要對(duì)供應(yīng)商的地里分布做出整體的規(guī)劃，對(duì)供應(yīng)商的選取有明確的指導(dǎo)原則，建立對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)、內(nèi)部體系評(píng)估、考核的一套具體方法。我們大家知道，供應(yīng)商管理的主要關(guān)注點(diǎn)在于原材料庫(kù)存、交貨周期、供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)/及時(shí)交貨率和供應(yīng)商質(zhì)量這幾大方面。在對(duì)這幾方面進(jìn)行管理的過程中，有一個(gè)總的原則，那就是對(duì)于客戶而言，我們不能置身事外，一定要參與到供應(yīng)商的管理活動(dòng)當(dāng)中去，要參與并幫助供應(yīng)商建立合理的控制體系、改善其內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、協(xié)助其整合內(nèi)部資源，也就是說將自身和供應(yīng)商置于同一條船上，共同發(fā)展和進(jìn)步。要想實(shí)現(xiàn)一個(gè)好的供應(yīng)商管理，除了與其建立良好的合作關(guān)系之外，使它與企業(yè)自身建立同等的價(jià)值觀，親自參與供應(yīng)商管理活動(dòng)并幫助供應(yīng)商一起成長(zhǎng)和進(jìn)步也是非常重要的。

原材料的庫(kù)存戰(zhàn)略和庫(kù)存管理是供應(yīng)商管理中的核心，因?yàn)樗婕暗狡髽I(yè)與供應(yīng)商之間的合作方式，影響著供應(yīng)商的供貨周期，更影響著供應(yīng)商具體的供貨表現(xiàn)。首先，企業(yè)要考慮與供應(yīng)商之間的庫(kù)存合作方式。通常的合作方式包括直接購(gòu)買庫(kù)存、寄售庫(kù)存和WMI庫(kù)存等。WMI合作模式是將企業(yè)與供應(yīng)商的系統(tǒng)進(jìn)行整合，開發(fā)一個(gè)公共的平臺(tái)，在這個(gè)公共平臺(tái)上共享雙方的信息。供應(yīng)商可以在這個(gè)平臺(tái)上看到自己放置在企業(yè)倉(cāng)庫(kù)的WMI庫(kù)存水平，可以看到每種型號(hào)實(shí)際的消耗數(shù)量，看到未來一段時(shí)間內(nèi)(較短時(shí)間內(nèi))相對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)計(jì)消耗等，這樣能夠讓供應(yīng)商第一時(shí)間掌握客戶企業(yè)的實(shí)際需求狀況，有利于其內(nèi)部的排產(chǎn)和計(jì)劃安排。在此平臺(tái)上，客戶企業(yè)也可以看到供應(yīng)商一方的產(chǎn)能狀況、所備的成品半成品庫(kù)存狀況以及短期內(nèi)的計(jì)劃安排等，這樣能夠讓客戶企業(yè)更加清晰和明確地看到供應(yīng)商的反應(yīng)和投產(chǎn)狀況。這種模式是目前被證明比較有效的一種運(yùn)營(yíng)模式。我們知道，在供應(yīng)商管理中，企業(yè)與供應(yīng)商之間一個(gè)有效、及時(shí)合理的信息溝通是非常關(guān)鍵的，及時(shí)暢通的信息溝通既是雙方合作效率也是合作效力的保障，它使得供應(yīng)商能夠?qū)⒂邢薜漠a(chǎn)能用在客戶急需的產(chǎn)品上，最大化實(shí)現(xiàn)客戶的需求。

作者：韓代紅 單位：醫(yī)樂世醫(yī)療器械技術(shù)有限公司

篇9

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)增加值；應(yīng)用

一、采用EVA的方法優(yōu)化企業(yè)采購(gòu)管理

采購(gòu)物資的工作對(duì)于企業(yè)來說是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，采購(gòu)管理工作作為管理工作當(dāng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中，成本高、資金投入比較大、管理事務(wù)繁雜。采購(gòu)環(huán)節(jié)與企業(yè)利潤(rùn)是息息相關(guān)的，采購(gòu)環(huán)節(jié)每降低一點(diǎn)企業(yè)利潤(rùn)就能增加一點(diǎn)。在實(shí)展的今天，我們必須跟上時(shí)代的腳步，優(yōu)化采購(gòu)方法。更好的管理企業(yè)的采購(gòu)工作。

1.運(yùn)用EVA理念首先確定物資自產(chǎn)還是外購(gòu)

選擇自產(chǎn)就必須了解自產(chǎn)的投資時(shí)間比較長(zhǎng)、資金成本高、風(fēng)險(xiǎn)較大。就EVA所要求的必要回報(bào)率而言，自產(chǎn)應(yīng)比外購(gòu)具有更高的投資必要回報(bào)率。管理人員不僅僅要了解資金與成本的概念，而且必須關(guān)注產(chǎn)品本身的全生命周期價(jià)值，在銷售額固定的情況下，應(yīng)分別比較自產(chǎn)和外購(gòu)所花費(fèi)的成本（經(jīng)營(yíng)成本與資金成本之和）的大小，根據(jù)所確定EVA值的大小來決定企業(yè)的采購(gòu)戰(zhàn)略。

2.運(yùn)用EVA方法優(yōu)化采購(gòu)體系

（1）集中和批量采購(gòu)

集中采購(gòu)就是把需要采購(gòu)的東西集中在一起進(jìn)行采購(gòu)，大批量采購(gòu)跟小批量采購(gòu)比較，價(jià)格上會(huì)比小批量采購(gòu)優(yōu)惠，且?guī)齑媪恳部梢韵鄬?duì)較低。因此，應(yīng)對(duì)重要物資進(jìn)行規(guī)模集中采購(gòu)，采用招標(biāo)、詢比價(jià)和區(qū)域協(xié)同采購(gòu)等先進(jìn)采購(gòu)管理模式。具體操作形式為，采購(gòu)小組整合區(qū)域內(nèi)相關(guān)企業(yè)的需求，統(tǒng)一對(duì)外簽訂區(qū)域協(xié)同采購(gòu)框架協(xié)議，通過集中和批量采購(gòu)，最終達(dá)到降低采購(gòu)成本的目的。

（2）建立健全寄售機(jī)制和供應(yīng)商配送減少不增值的活動(dòng)

在管理庫(kù)存物資時(shí)，庫(kù)存的存放與配送當(dāng)中運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用占用了大量的資金，為了解決這一難題，某公司對(duì)部分物資實(shí)施了寄售制，取得了較好效果，供應(yīng)商先將產(chǎn)品放在倉(cāng)庫(kù)中，企業(yè)按照存放的時(shí)間與供應(yīng)商收取費(fèi)用。寄售的物資可以隨時(shí)配送到需要的單位，當(dāng)需求單位需要某項(xiàng)物資時(shí)，需求單位先向物資采購(gòu)單位提報(bào)領(lǐng)用申請(qǐng)，物資單位根據(jù)配送流程送貨，配送流程如下：

直接將物資送達(dá)使用部門，這樣就可以減少搬運(yùn)費(fèi)，降低企業(yè)成本。

（3）以較少的資金占用、較高的資金周轉(zhuǎn)速度來實(shí)現(xiàn)較低的資金成本和較高的EVA值

在實(shí)際的管理中，庫(kù)存管理應(yīng)該實(shí)行零庫(kù)存管理，零庫(kù)存的意義并不是真正的沒有存貨，倉(cāng)庫(kù)為零，否則就會(huì)斷貨。零庫(kù)存概念的真正意義是實(shí)行良好的庫(kù)存管理，使倉(cāng)庫(kù)不屯貨不積貨。例如：某車間每天需要20噸原料，我們給生產(chǎn)商下達(dá)的采購(gòu)計(jì)劃為100的噸原料，若至少需要5天，倉(cāng)庫(kù)中的供應(yīng)量就是100噸，正好夠生產(chǎn)車間使用5天，然后發(fā)下一個(gè)訂單。如此重復(fù)，每個(gè)生產(chǎn)周期接洽得恰到好處，既保證不斷貨，又有適當(dāng)?shù)膸?kù)存。庫(kù)存積壓不僅占用大量資金，還要增加一定數(shù)額的保管費(fèi)，如果利用EVA考核指標(biāo)還要計(jì)算資本的利息。因此在內(nèi)部資源整合戰(zhàn)略中實(shí)施EVA管理。也就意味著在整個(gè)企業(yè)中實(shí)現(xiàn)數(shù)量化管理。

總而言之，優(yōu)化采購(gòu)方法對(duì)企業(yè)來說是很重要的一步，優(yōu)化了采購(gòu)方法就降低了企業(yè)本身的成本投入，利潤(rùn)也會(huì)提高，按照EVA方法評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)考慮資金占用的成本，權(quán)衡經(jīng)營(yíng)成本和資金成本，從而作出有利于EVA不斷增加的決策。通過物資采購(gòu)供應(yīng)體系的逐步建立、完善，初步形成了“歸口管理、集中采購(gòu)、統(tǒng)一儲(chǔ)備、統(tǒng)一結(jié)算”的物流格局，采購(gòu)的數(shù)量越多，節(jié)省的資金就越多，所以在規(guī)模比較大的時(shí)候優(yōu)化采購(gòu)方法的優(yōu)勢(shì)才更加能顯示出來。

二、合理運(yùn)用EVA優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重要性和必要性已日漸突出。在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，利用EVA經(jīng)濟(jì)增加值可以優(yōu)化資金的轉(zhuǎn)換，可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。按照原有的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，6天或60天的存貨時(shí)間對(duì)利潤(rùn)的影響是沒有差別的，而事實(shí)上，縮減存貨時(shí)間就降低了采購(gòu)的成本。所以可以運(yùn)用EVA優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)沟闷髽I(yè)得到最大的利益。

1.如何運(yùn)用ERP加強(qiáng)供應(yīng)商的管理

利用經(jīng)濟(jì)增加值進(jìn)行采購(gòu)管理，可以縮減存貨時(shí)間，降低采購(gòu)成本，減少資金在企業(yè)運(yùn)作過程中的占用，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，從而增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。選擇一個(gè)好的供應(yīng)商是采購(gòu)工作者的本職工作，供應(yīng)商的優(yōu)劣直接決定企業(yè)的采購(gòu)工作是否有效、采購(gòu)成本能否得到控制。ERP是一個(gè)針對(duì)企業(yè)物資、人力資源、財(cái)務(wù)、信息管理集成一體化的管理軟件。它的作用在于用戶自己可以按照自己的需求進(jìn)行裁剪，每一個(gè)部分都有強(qiáng)大的信息支持。ERP物資流管理的特征是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的供應(yīng)鏈整合、注重優(yōu)化流程控制。從物資計(jì)劃的提報(bào)到供應(yīng)商的選擇再到物流的配送都嵌入嚴(yán)格的流程控制點(diǎn)，每一筆業(yè)務(wù)都按照控制點(diǎn)執(zhí)行，流程與流程之間強(qiáng)調(diào)配合機(jī)制。

2.建立健全供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系跟激勵(lì)與淘汰員工機(jī)制

在管理采購(gòu)時(shí)，應(yīng)該建立健全供應(yīng)商的評(píng)價(jià)體系，供應(yīng)商在選擇時(shí)有據(jù)可依。使得企業(yè)有一個(gè)完整的機(jī)制。在管理時(shí)可以根據(jù)表現(xiàn)提拔員工，員工在工作時(shí)也能提高積極性。具體操作為總部組織專家團(tuán)隊(duì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行資格預(yù)審并在電子商務(wù)系統(tǒng)中錄入整體實(shí)力評(píng)價(jià)結(jié)果；每半年組織使用單位，采用用戶座談或問卷調(diào)查等方式對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，將評(píng)價(jià)結(jié)果錄入系統(tǒng)，并供應(yīng)商業(yè)績(jī)排名；每年對(duì)一年以上沒有交易的企業(yè)進(jìn)行審核跟風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，清理多次無交易的供應(yīng)商，選出每年好的供應(yīng)商進(jìn)行存根，在對(duì)比之下把產(chǎn)品的采購(gòu)偏向于浩的供應(yīng)商，同時(shí)在評(píng)估以后也可以發(fā)現(xiàn)更多更好的供應(yīng)商。通過這一系列措施，不僅可以扶優(yōu)汰劣，選擇供貨質(zhì)量好、價(jià)格低、服務(wù)優(yōu)的供應(yīng)商作為核心供應(yīng)商，與之建立起穩(wěn)定、互惠的供需關(guān)系，培育戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商群體，還可以不斷推進(jìn)供需關(guān)系向相對(duì)穩(wěn)定合作轉(zhuǎn)變，持續(xù)增強(qiáng)供應(yīng)市場(chǎng)上的資源獲取能力、議價(jià)能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

3.根據(jù)管理狀況，適當(dāng)調(diào)整付款方法

采購(gòu)人員和財(cái)務(wù)人員利用各種信息渠道對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析盡可能的減少資金占用。對(duì)于處在買方市場(chǎng)的物資，我們盡可能的采用晚付款的方式或用承兌匯票的方式，節(jié)約資金成本，而當(dāng)市場(chǎng)放生變化時(shí)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。某公司現(xiàn)在每月采購(gòu)資金8億多，去掉大宗采購(gòu)和互供至少也要2億。對(duì)于已經(jīng)預(yù)付的款項(xiàng)要及時(shí)做好預(yù)付款回籠責(zé)任書，指派專人負(fù)責(zé)催收，減少占用時(shí)間。某公司2013年加大了對(duì)預(yù)付賬款的管理，一是盡可能的不使用預(yù)付款，對(duì)使用預(yù)付款從采購(gòu)金額和建設(shè)周期等方面進(jìn)行嚴(yán)加控制，例如：一定總價(jià)500萬以上，建設(shè)周期半年以上的才支付預(yù)付款；二是加快預(yù)付款的回籠速度，指派專人對(duì)預(yù)付款回籠責(zé)任書每月進(jìn)行核對(duì)檢查，監(jiān)督工程進(jìn)度。使得上半年預(yù)付款降低從而節(jié)約了采購(gòu)成本跟財(cái)務(wù)費(fèi)用。下面是一個(gè)例子（利息按3個(gè)月計(jì)算）

總而言之，經(jīng)濟(jì)增加值作為一種新型管理理念，管理者在運(yùn)營(yíng)時(shí)，必須“為資本付費(fèi)”。利用EVA對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，建立全過程成本的概念，挖掘無處不在的降低成本的機(jī)會(huì)，使企業(yè)從過去單一的業(yè)績(jī)管理模式（既損益表管理）過渡到業(yè)績(jī)管理與資產(chǎn)管理相并重的資本效率管理模式，提高企業(yè)資本運(yùn)行效率，是我們追求的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]高偉.EVA在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中的應(yīng)用[J].財(cái)會(huì)通訊，2007（4）

篇10

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；綠色物流

在科學(xué)技術(shù)的飛速進(jìn)步與生產(chǎn)的快速發(fā)展的21世紀(jì)，供應(yīng)鏈管理變?yōu)槭澜缥锪鞯闹髁髭厔?shì)，供應(yīng)鏈管理的主要目標(biāo)及根本目標(biāo)是降低成本，提高企業(yè)效益，但是，供應(yīng)鏈物流管理模塊缺乏綠色發(fā)展傾向，為符合綠色發(fā)展理念，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)都應(yīng)添加綠色標(biāo)簽[1]。

一、物流、物流管理、供應(yīng)鏈物流管理的區(qū)別與聯(lián)系

物流是為滿足客戶需求而產(chǎn)生的生產(chǎn)增值服務(wù)環(huán)節(jié)，是實(shí)體的流動(dòng)過程。物流管理是為了達(dá)到一定的客戶服務(wù)水平而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，是供應(yīng)鏈管理的一部分。供應(yīng)鏈管理是為了使以核心企業(yè)為中心的供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化而形成的新型管理模式。物流是物流管理的對(duì)象之一，物流管理與供應(yīng)鏈管理屬于包含于被包含的關(guān)系，物流管理是供應(yīng)鏈管理的對(duì)象之一，除此，還包含供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系管理、供應(yīng)鏈庫(kù)存與生產(chǎn)控制、采購(gòu)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等[2]。

二、供應(yīng)鏈管理體系

供應(yīng)鏈管理是與其他業(yè)務(wù)模塊相同步，在先進(jìn)技術(shù)的支持下，尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和信息技術(shù)，與客戶需求、采購(gòu)生產(chǎn)、物流服務(wù)、訂單完成相集成，完成提高客戶服務(wù)水平和降低總交易成本的目標(biāo)的過程。供應(yīng)鏈管理具有整合、合作、協(xié)調(diào)與分享的核心理念，管理模式從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)變，是集成化管理。借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理，供應(yīng)鏈管理更加關(guān)注物流企業(yè)的參與，在生產(chǎn)企業(yè)中傾向延遲制造、資源外用的策略，使縮短物流周期與縮短制造周期變得同等重要。

三、供應(yīng)鏈物流管理現(xiàn)狀分析

供應(yīng)鏈物流管理中目前存在的問題都不符合綠色發(fā)展理念，沒有順應(yīng)綠色經(jīng)濟(jì)潮流。

（一）物流網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)缺乏規(guī)劃

物流行業(yè)逐漸興起，國(guó)家非常重視此行業(yè)的發(fā)展，所以為了滿足廣大人民的需求，物流網(wǎng)點(diǎn)在我國(guó)全方位籠罩，但是物流網(wǎng)點(diǎn)只注重了量的增加，而忽略了質(zhì)的發(fā)展，目前網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，為管理增加難度。

（二）物流組織結(jié)構(gòu)不完善

目前，物流在多數(shù)企業(yè)的概念仍處于概念職能部門階段，沒有重視企業(yè)物流的發(fā)展，認(rèn)為物流是一個(gè)消費(fèi)的環(huán)節(jié)，所以只把物流任務(wù)簡(jiǎn)單交給一個(gè)采購(gòu)部門或者倉(cāng)儲(chǔ)部門代行，沒有完整的組織結(jié)構(gòu)，所以不能系統(tǒng)的調(diào)整物流各項(xiàng)環(huán)節(jié)，違背了綠色物流的理念。

（三）信息系統(tǒng)落后

除大型物流企業(yè)擁有自己的信息管理系統(tǒng)之外，其余小型物流企業(yè)的信息系統(tǒng)還無法與供應(yīng)商建立穩(wěn)固的交流平臺(tái)和數(shù)據(jù)處理平臺(tái)，信息系統(tǒng)的落后，會(huì)使物流交接工作產(chǎn)生麻煩，或者使其效率低下，具有較大的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致成本增加，供應(yīng)商和客戶的流失，處于兩難境地。

四、供應(yīng)鏈物流管理的綠色路徑

（一）提倡逆向物流

逆向物流考慮了企業(yè)的資源重置問題，物流是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的增值服務(wù)，從供應(yīng)鏈上游向下游提供增值服務(wù)的同時(shí)，會(huì)產(chǎn)生資源的殘余，需要從供應(yīng)鏈下游向上游資源重置，從而降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

（二）開發(fā)綠色物流技術(shù)

技術(shù)是所有業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，技術(shù)包括硬核技術(shù)和軟核技術(shù)，而信息技術(shù)屬于硬核技術(shù)，適應(yīng)當(dāng)今物流發(fā)展形勢(shì)的信息技術(shù)是物流界的綠色技術(shù)，而此技術(shù)是形成綠色物流的關(guān)鍵，物流信息技術(shù)是確保信息的雙向流通，避免信息不對(duì)稱從而增加運(yùn)營(yíng)成本[3]。

（三）制定綠色物流法規(guī)

物流企業(yè)不能安全在本行業(yè)大展身手，為物流界做出節(jié)省成本的巨大貢獻(xiàn)，原因之一在于關(guān)于物流的法規(guī)沒有健全，尤其是綠色物流的法規(guī)，無規(guī)矩不成方圓，正是由于綠色物流法規(guī)不健全，所以各個(gè)物流企業(yè)都有自己獨(dú)行的行規(guī)，不能得到統(tǒng)一，這樣不僅不能做到管理的統(tǒng)一，形成資源的浪費(fèi)，還會(huì)使漏洞百出，不僅形不成綠色物流，更可能形成黑色物流，大部分企業(yè)都認(rèn)為物流是不但不能賺錢，還會(huì)燒錢，是公司最大消費(fèi)處之一，但是換位思考，若把最花錢的地方之一解決了，規(guī)定好制度和法規(guī)，形成管理統(tǒng)一，企業(yè)的最終效益也會(huì)提高。所以，當(dāng)務(wù)之急，制定好綠色物流法規(guī)，會(huì)事半功倍。

（四）加強(qiáng)綠色物流人才的培養(yǎng)

綠色物流是物流行業(yè)的新概念，目前，物流行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)良好，所以物流人才也是各企業(yè)急需的人才，結(jié)合各大高?；蛘吒呗殞W(xué)院，制定好完整的教學(xué)體系，培養(yǎng)更多的現(xiàn)代物流人才，不僅提高學(xué)校畢業(yè)就業(yè)率，還可滿足企業(yè)物流人才的需求，另外，完整的教學(xué)體系不僅可以提高物流從業(yè)人員的專業(yè)和理論素養(yǎng)，還可使其在物流行業(yè)嶄露頭角，形成并完善現(xiàn)代綠色物流體系[4]。

五、結(jié)語

當(dāng)下的供應(yīng)鏈物流需要順應(yīng)綠色物流發(fā)展的潮流，不斷開發(fā)綠色物流技術(shù)，制定綠色物流法規(guī)和加強(qiáng)綠色物流人才的培養(yǎng)，提倡逆向物流，從而降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本和提高企業(yè)效益、社會(huì)效益。

參考文獻(xiàn)

[1]李莉.物流供應(yīng)鏈管理低成本策略的路徑[J].中國(guó)商論,2018(23):12-13.

[2]孫暢.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流管理及其戰(zhàn)略研究[J].化工管理,2019(06):10-11.