導語：如何才能寫好一篇供應鏈管理和財務管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：制造業(yè)；財務管理；物流管理；管理一體化

一、制造業(yè)供應鏈物流、財務分類管理內容

（一）制造業(yè)供應鏈物流分類管理

在制造業(yè)供應鏈要素的一般運行過程中，采購是企業(yè)管理者集中面對的管理難點，針對具有不同主營業(yè)務的企業(yè)，采購對象、數(shù)量、品質要求以及環(huán)節(jié)控制要素都存在巨大差異，進而對于供應鏈物流形成傳導性異質。供應鏈物流在制造型企業(yè)獲取生產(chǎn)資料來源的過程中發(fā)揮重要端口作用，其主要管理內容涵蓋兩個方面：

1.采購、運輸關系

穩(wěn)定原材料供給渠道是制造型企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展特性的必要條件，企業(yè)進行生產(chǎn)與供給關系管理，首要工作是制定采購對象明確、時間安排科學、供應商報價層次有致的物資采購計劃，專業(yè)采購部門根據(jù)采購計劃確定階段性采購物資類型、數(shù)量以及質量。其次，在確定采購形式的過程中，根據(jù)所選取的線上采購、線下采購、招標采購以及集合競爭采購等形式的不同，采購效率和效果也存在一定差異。

原材料采購之后的單向運輸是供應鏈物流管理的另一項重要內容，采購企業(yè)和供應企業(yè)通過協(xié)商確定物資運輸方案，一般后者會根據(jù)所采購物資的質量等級、數(shù)量規(guī)模以及預付款情況給予采購企業(yè)一定的采購優(yōu)惠。運輸管理要素主要包括運輸方的確定和運輸方式的確定，一般供需雙方通過分析產(chǎn)品市場競爭狀況、供需以及物資的自然儲運狀態(tài)等因素確定分配運輸方和建立運輸預備方案。

2.評估、篩選供應商

制造型企業(yè)對于上游原材料供應商的選擇良率關系到企業(yè)日常生產(chǎn)原材料的充裕性和企業(yè)對于經(jīng)營風險的掌控程度，因此，評估和篩選供應商是制造型企業(yè)以及其他具有上游采購業(yè)務企業(yè)共同具備的關鍵決策活動。從產(chǎn)品生產(chǎn)線角度來看，原材料良率對于產(chǎn)成品良率的影響作用高于材料加工質量，因而制造型企業(yè)采購部門在協(xié)調采購材料數(shù)量、質量、價格、交貨時間等問題的過程中，就會啟動供應商測評活動。一般情況下，測評內容涵蓋產(chǎn)品質量、價格、供應商信用度、售后質量等要素，其中產(chǎn)品質量對于最終確定雙方或多方的采購關系至關重要。制造型企業(yè)的采購部門在此過程中要完成調查統(tǒng)計和篩選評估等大量工作，不同產(chǎn)品制造型企業(yè)往往關注的評估焦點也有差異，優(yōu)質供應商一經(jīng)確定，就會維持相對長期的合作關系。

（二）制造業(yè)供應鏈財務分類管理

1.財務預算

在制造業(yè)供應鏈財務管理流程中，供應物流占據(jù)的地位不容小覷。在采購部門根據(jù)采購計劃和運輸方案形成的物流成本預估中，生產(chǎn)材料、運輸、人工、調研、差旅等成本均為主要支出項目，制造型企業(yè)供應鏈的穩(wěn)固與否也依賴于對于支出項目的管理，因此，以科學的供應鏈財務資金預算來合理安排主要供應物流支出項目具有必要性，資金預算控制工作應貫穿采購前和采購中。

2.財務核算

在制造型企業(yè)供應物流的主要支出項目中，材料成本支出比例一般占據(jù)最大份額，因此也是供應鏈財務管理的核心內容，而論及支出彈性最大的項目，則是物流運輸成本，物流運輸成本是一個包含運輸時間、方案、產(chǎn)品種類等多變量的集合體，因此，和財務預算相對應，要提升企業(yè)供應鏈財務管理的精確性和指導性，必須輔以嚴格的財務資金核算制度和流程，使得供應鏈財務支出穩(wěn)定、基本可預測。

值得注意的是，在進行物流成本核算時，企業(yè)財務部門不僅關注財務支出總量，還會對物流支出的分類項進行歸納和統(tǒng)計，根據(jù)差異化的物流成本費用制定專門核算方案，通過ERP系統(tǒng)詳細核算相關費用支出情況，并根據(jù)財務核算實踐對早期核算方案進行修正，確保企業(yè)供應鏈財務管理的有效性，使得供應鏈資金預算和結算的實際執(zhí)行情況隨時可查、隨時掌握。

二、制造業(yè)供應鏈物流、財務合并管理難點

物流與財務的合并管理使企業(yè)可以實現(xiàn)對于供應鏈信息更加全面、及時和有效率的掌控，使得供應鏈物流業(yè)務活動與財務數(shù)據(jù)采集、歸集、核算、分析活動置于同一緯度。

為更加全面地了解制造型企業(yè)供應鏈物流與財務管理的現(xiàn)狀，筆者根據(jù)巨潮資訊、Wind數(shù)據(jù)庫以及上市公司公報信息對2014年我國30家制造業(yè)上市公司供應鏈管理模式進行了調查研究，結果如表1、表2所示，

表1 制造業(yè)上市公司調查統(tǒng)計名單

[序號＼&公司簡稱＼&序號＼&公司簡稱＼&序號＼&公司簡稱＼&1＼&天龍集團＼&11＼&康芝藥業(yè)＼&21＼&中集集團＼&2＼&豫金剛石＼&12＼&雙林股份＼&22＼&美的集團＼&3＼&三川股份＼&13＼&乾照光電＼&23＼&華孚色紡＼&4＼&南都電源＼&14＼&龍源技術＼&24＼&西王食品＼&5＼&金利華電＼&15＼&建新股份＼&25＼&沈陽化工＼&6＼&三聚環(huán)保＼&16＼&華仁藥業(yè)＼&26＼&康達新材＼&7＼&當升科技＼&17＼&英唐智控＼&27＼&南洋科技＼&8＼&中瑞思創(chuàng)＼&18＼&青松股份＼&28＼&長安汽車＼&9＼&奧克股份＼&19＼&寶利瀝青＼&29＼&五礦稀土＼&10＼&勁勝股份＼&20＼&信維通信＼&30＼&安泰科技＼&]

表2 制造業(yè)上市公司調查統(tǒng)計結果

[物流、財務管理模式＼&公司數(shù)量（個）＼&所占比例（%）＼&明確分類管理＼&13＼&43.33＼&明確合并管理＼&8＼&26.67＼&管理界限模糊＼&9＼&30.00＼&]

從調查統(tǒng)計結果可知，在被調查的30家制造業(yè)上市公司中，供應鏈物流與財務分類管理公司數(shù)量為13家，占比43.33%，二者管理界限較為模糊的占比30%，明確物流與財務進行合并一體化管理的比例最低，僅為26.67%。雖然30家上市公司樣本數(shù)據(jù)不足以說明制造業(yè)供應鏈物流與財務管理模式的一般分布特征，但也在側面反映了制造業(yè)供應鏈物流與財務缺乏統(tǒng)一高效率管理模式的發(fā)展現(xiàn)狀。究其原因，筆者認為主要難點如下：

（一）成本預算

在規(guī)模體系相對服務業(yè)都較為龐大的制造型企業(yè)中，各個部門都自成體系，供應鏈業(yè)務部門和財務部門在制定物流預算方案時往往不具備良好的溝通基礎，這會直接影響供應鏈物流成本預算質量和效率。供應鏈業(yè)務部門對于科學財務預算和執(zhí)行缺乏認識，財務部門也缺乏對于原材料物流和使用情況的及時跟蹤了解，這種“雙向盲區(qū)”就造成了供應鏈物流與財務的協(xié)同度低下。

由于科學的供應鏈物流與財務協(xié)同需要業(yè)務部門首先對材料供應成本進行預算，然后由財務部門進行審核，企業(yè)管理層同意后才會開支上報，財務部門占據(jù)成本預算的主動性，但是實踐中往往是供應鏈業(yè)務部門基于種種因素考慮而人為提升材料和物流成本，虛報預算，企業(yè)財務部門又缺乏業(yè)務了解，財務負責人就很難對預算合理性進行判斷，這種物流成本預算模式便使得物流與財務合并管理流于形式。

（二）成本結算

制造型企業(yè)對于供應鏈采購和物流成本的結算方式往往采取事前在采購運輸合同中訂立的方式，而負責制訂合同的供應鏈業(yè)務人員由于缺乏宏觀金融財務知識，一般只會根據(jù)成本費用高低來確定結算方式和運輸模式，使得企業(yè)在采購物流合同中制訂的條款都會大概率出現(xiàn)與最佳物流時間、最佳結算方式的背離，不僅形成直接資金損失，而且將財務人員隔離在合同制訂流程外的模式也很容易放大資金成本風險。

（三）成本核算

從成本核算角度分析供應鏈物流與財務難以合并管理的切入點為物流采購費用的繁雜性和相應財務報表的失真，例如，制造型企業(yè)在維護供應鏈過程中發(fā)生的市場調研費用、倉儲配送費用、業(yè)務洽談費用等均構成對于物流和采購成本預算的增加項，這些費用進入財務報表就會使得財務核算失真，企業(yè)供應鏈物流的真實成本難以核算，從而在更大范圍內影響供應鏈運轉和企業(yè)經(jīng)營。

（四）供應鏈監(jiān)督力度弱

制造型企業(yè)對于供應鏈部門監(jiān)督的缺失和供應鏈業(yè)務人員與財務人員的博弈是形成物流、財務難以一體化管理的另一重要誘因，供應商迫于市場競爭通常會主動向企業(yè)供應鏈負責人提供回扣，通過建立“關系”維持合作，而財務監(jiān)督的缺失則使得企業(yè)供應鏈維護成本激增，最終增加的成本轉嫁至企業(yè)本身，預算、結算、核算對于業(yè)務回扣也均不具備較好的發(fā)現(xiàn)和控制能力。

三、制造業(yè)供應鏈物流、財務合并管理創(chuàng)新

通過以上對于制造業(yè)供應鏈物流與財務分類管理內容的解析，本文認為制造業(yè)供應鏈物流與財務合并管理是趨勢所在，這不僅是企業(yè)精益管理的需求，同時也是打破部門界限、職責落實到人以及有效控制企業(yè)單一部門尋租的必要舉措。基于此，制造業(yè)供應鏈物流、財務合并管理創(chuàng)新也應聚焦資金預算合并管理、結算合并管理、核算合并管理、監(jiān)督和激勵約束合并管理四個維度。如表3所示：

表3 供應鏈物流與財務合并管理創(chuàng)新維度

[預算＼&結算＼&核算＼&監(jiān)督與激勵約束＼&l 采購方案

l 編制合同

l 財務委派

l 業(yè)務協(xié)同＼&l 運輸合同

l 成本預測＼&l 另設機構

l 單獨核算＼&l 定期審核

l 逐層監(jiān)督

l 獎懲并存

l 團隊牽制＼&]

（一）預算合并管理

制造型企業(yè)供應鏈成本預算從業(yè)務部門和財務部門分立行動到協(xié)同合作的過程是協(xié)作管理創(chuàng)新的第一步，企業(yè)財務人員不應執(zhí)著于后臺崗位角色，而應積極參與供應鏈采購方案的制訂和合同的編制、執(zhí)行，供應鏈業(yè)務人員擬定采購計劃和財務報表過程中，應有企業(yè)財務人員全程參與，后者憑借專業(yè)的財務知識判斷和調整財務報表的合理性，從而使得財務指導預算，減少預算超支。

（二）結算合并管理

供應鏈物流與財務在結算合并管理創(chuàng)新方面的關鍵點是協(xié)同制定運輸合同，財務人員在參與運輸合同制定的過程中，通過進行資金成本估算，可以把控上游原材料價格、結算方式和時間以及最優(yōu)運輸工具的選擇等內容，比較訂貨方式差異和結算形式差異等形成的價格優(yōu)惠；負責供應鏈物流的業(yè)務人員則專注原材料質量和售后服務。通過結算合并管理，企業(yè)在供應鏈維護方面的集約資金和隱形福利就可以轉移至其他經(jīng)營領域，促進企業(yè)健康運營。

（三）核算合并管理

無論是供應鏈物流業(yè)務人員和財務人員哪一方，在單獨核算供應鏈成本的過程中，均具有潛在違規(guī)操作動機或存在操作失誤風險，財務人員和業(yè)務人員聯(lián)合核算實際上是為企業(yè)供應鏈多加了一道安全鎖，為了保證供應鏈物流成本核算有據(jù)可查、有據(jù)可依，設立單獨的成本核算部門或小組就十分必要，因此，制造型企業(yè)供應鏈物流和財務核算合并管理應成為追求現(xiàn)代化企業(yè)精益管理的必備條件。

（四）監(jiān)督與激勵約束合并管理

監(jiān)督與激勵約束合并管理創(chuàng)新實際上涉及制造型企業(yè)的另外兩個部門：督察與審計部門、績效管理部門。制造業(yè)供應鏈物流與財務管理創(chuàng)新要加入督查與審計部門，是因為督查與審計部可以通過監(jiān)督和審查供應鏈業(yè)務人員和財務人員的管理流程而即使發(fā)現(xiàn)問題和漏洞，及時變更預算并處理問題合同、票據(jù)，獲取風控效益。績效管理部門作為供應鏈業(yè)務管理和財務管理之外的第三方部門，其在管理創(chuàng)新活動中發(fā)揮的主要作用是激勵約束，推進合并管理后的業(yè)務融合和效率提升。

參考文獻：

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供應鏈是指一個企業(yè)與其供應商、供應商的供應商，以此向前直到最初的供應商，以及與其銷售商、銷售商的銷售商，按此向后直到最終用戶之間的關系網(wǎng)鏈。供應鏈包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶，它不僅是一條物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價值增值鏈，能給相關企業(yè)都帶來收益，因此，供應鏈是一個范圍更廣的企業(yè)結構模式。

供應鏈管理是市場渠道各層之間的一個聯(lián)接，是控制供應鏈中從原材料通過各制造和分銷層，直到最終用戶的一種管理思想和技術。供應鏈管理也是一種新的管理策略，它強調供應鏈上各參與成員及其活動的整體集成。它把不同企業(yè)的目標集成起來，以增加整個供應鏈的效率。有效的供應鏈管理不僅可以降低成本，還可以提高整個生產(chǎn)和銷售過程的有效性，同時還可以給客戶增值。

供應鏈管理的目的在于追求效率和整個系統(tǒng)的費用有效性，使系統(tǒng)總成本達到最小，供應鏈管理的重點在于采用系統(tǒng)方法來進行供應鏈管理。供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業(yè)內部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，還包括以下問題：供應鏈產(chǎn)品需求預測和計劃；戰(zhàn)略供應商和用戶伙伴關系管理；企業(yè)內部與企業(yè)之間物料管理、產(chǎn)品設計與制造管理、基于供應鏈的用戶服務、企業(yè)間資金管理、內部與交互信息流管理等。

2基于供應鏈的財務管理重點

供應鏈中的財務問題，應該說是以物流為載體的資金流問題。財務供應鏈與物流供應鏈是同時發(fā)生的，不過前者表現(xiàn)為資金流，后者表現(xiàn)為物料流動。財務應該涉及在公司控制下的有關資本投資、借款、利潤等方面的決策。人們研究了公司財務計劃優(yōu)化模型、資產(chǎn)負債優(yōu)化模型、跨國公司財務規(guī)劃模型、金融流量模型等等?；诠湹母偁庁攧展芾硎且环N與環(huán)境變遷相適應的、動態(tài)的、戰(zhàn)略的財務管理，它要求企業(yè)結合網(wǎng)絡信息經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀，以IT為基礎選擇適合本企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的財務競爭戰(zhàn)略，從供應鏈發(fā)展的趨勢中把握方向，確立其持久的競爭優(yōu)勢。

由于財務管理的綜合性、全面性和連續(xù)性特征，規(guī)定了它在各種供應鏈中扮演極其重要的角色，如果基于供應鏈思想的企業(yè)管理仍沿用傳統(tǒng)的財務管理方法，它將呈現(xiàn)出諸多方面的缺陷和不適，集中體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）成本形成的重心前移，如制造企業(yè)產(chǎn)品的75%的成本因素已在產(chǎn)品研發(fā)階段確定，這樣，以事后管理為主的現(xiàn)行財務管理系統(tǒng)就難以達到優(yōu)化控制整體供應鏈系統(tǒng)的目的。

（2）現(xiàn)行財務管理系統(tǒng)難以滿足多目標要求，從而使得企業(yè)再造（BPR）、增值管理、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）以及現(xiàn)金流量管理（CashflowManagement）等不能真正落到實處。

（3）現(xiàn)行財務管理系統(tǒng)建立的基準點是“短期的”（1~12個月）。它反映的是企業(yè)短期的收益、成本，這種將固定成本簡單作短期化處理，淹沒了大量企業(yè)長期性和戰(zhàn)略性的重要信息，使企業(yè)各項管理活動績效難以真正體現(xiàn)。

（4）現(xiàn)行財務管理系統(tǒng)與現(xiàn)代管理觀念相抵觸，比如與“零缺陷”的管理潮流相抵觸等。

（5）供應鏈各節(jié)點的財務信息不準確。

（6）供應鏈診斷和改進缺乏有效的財務管理方法的支持。

供應鏈管理所提出的要求使現(xiàn)行財務管理系統(tǒng)面臨挑戰(zhàn)和機遇，迫切需要重構財務管理體系，即借助于信息技術（IT）、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換（PDI）、Internet、Intranet的應用發(fā)展，創(chuàng)建以培育和發(fā)展企業(yè)核心競爭力，獲取競爭優(yōu)勢的財務管理體系。

3基于供應鏈管理的財務管理系統(tǒng)

物流、資金流和信息流循環(huán)雖然是各自獨立的循環(huán)系統(tǒng)，但它們又是密不可分的。物流循環(huán)和資金流循環(huán)相互配比，信息流的前期形成基礎來源于物流和資金流，這“三流”保持者互動促進和互動修正的關系。基于供應鏈的財務管理系統(tǒng)在開發(fā)設計階段就應該充分考慮這“三流”循環(huán)的成分，以增強企業(yè)的市場適應能力和競爭能力。

企業(yè)要把這樣復雜的信息流、物流、資金流及時準確地集成起來，光靠使用傳統(tǒng)的管理手段是很難做到的。資金占用不明，成本構成不清，消耗定額不準，考核、決策無依據(jù)等問題，使原有的財務管理系統(tǒng)無法滿足企業(yè)實施供應鏈管理的要求。面向供應鏈的財務管理系統(tǒng)，應以基于Web平臺的文本信息處理手段為依托，從企業(yè)的日常業(yè)務入手，面向未來，面向控制，從而實現(xiàn)基于價值的管理。

供應鏈架構下的財務管理系統(tǒng)，主要包括財務會計系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、企業(yè)控制系統(tǒng)和信息決策系統(tǒng)。

3.1財務會計系統(tǒng)

企業(yè)財務會計系統(tǒng)借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理理念，嚴格遵循會計制度的規(guī)定，采用科學、快捷的處理技術和手段，在企業(yè)信息化過程中，強調面向業(yè)務流程的財務信息的收集、分析和控制。使財務會計系統(tǒng)能支持重組后的業(yè)務流程，系統(tǒng)內部的各模塊充分集成，并與供應鏈和生產(chǎn)制造等系統(tǒng)形成無縫集成。從而使企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務的財務信息能及時準確地得到反饋，加強對資金流的全局管理和控制。企業(yè)財務會計系統(tǒng)包括總賬系統(tǒng)、現(xiàn)金管理系統(tǒng)、工資管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、應收款管理系統(tǒng)、應付款管理系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、財務分析系統(tǒng)等。其中，現(xiàn)金管理系統(tǒng)、工資管理系統(tǒng)和資產(chǎn)管理系統(tǒng)分別用以處理企業(yè)的現(xiàn)金、存款、票據(jù)管理、薪資管理、固定資產(chǎn)的核算與折舊等業(yè)務，并生成憑證，這些憑證與總賬管理系統(tǒng)相集成，可以直接在總賬中進行查詢。應付/收款管理系統(tǒng)對業(yè)務、結算、壞賬、合同、分析等業(yè)務進行管理。

報表系統(tǒng)對總賬管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行分類調整、匯總，按照一定的表格形式編制會計報表，集中、概括地反映企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果，為有關方面進行管理和決策提供所需的會計信息。財務分析系統(tǒng)對會計報表所提供的歷史數(shù)據(jù)進行分析、比較、評價和解釋，揭示報表數(shù)字與數(shù)字之間的關系，并指出它們的變動趨勢與金額，從而提高報表信息的決策相關性。

管理會計系統(tǒng)是企業(yè)財務管理系統(tǒng)信息化解決方案的重要組成部分，它針對企業(yè)性質運用管理會計的方法，對企業(yè)進行內部管理與控制，它主要有決策和控制兩部分組成，其中決策包括銷售預測、銷售定價、產(chǎn)品生產(chǎn)、成本和投資決策，控制包括全面預算、存貨控制和成本控制。管理會計系統(tǒng)通過責任中心的定義，根據(jù)財務會計系統(tǒng)提供的基礎數(shù)據(jù)，確立預算方案，制訂預算審批流程，明確責任預算編制內容，進行責任預算的編制、審核、審批。實現(xiàn)對責任中心的控制、分析和績效考核。此系統(tǒng)以企業(yè)的經(jīng)營目標為出發(fā)點以銷售預算為主導，進而延伸到生產(chǎn)成本和現(xiàn)金收支等其他方面的預算，最后編制預計財務報表。在此系統(tǒng)中，預算的每一部分都緊密圍繞企業(yè)的目標利潤來制定，從而保證目標利潤得以實現(xiàn)，同時提高企業(yè)在預算期內經(jīng)營的經(jīng)濟效益。企業(yè)管理會計系統(tǒng)中的銷售預算在整個系統(tǒng)中起著決定性的作用，它直接關系到企業(yè)生產(chǎn)預算、現(xiàn)金收支預算和各種財務預計報表中的有關數(shù)據(jù)。生產(chǎn)預算則為材料供應、人力支出、制造費用和現(xiàn)金收支預算及各種財務預計報表提供依據(jù)。最后，各項預算的數(shù)據(jù)經(jīng)過處理編制成各種財務預計報表，為企業(yè)決策和控制提供強有力的依據(jù)。

3.2企業(yè)控制系統(tǒng)

企業(yè)控制系統(tǒng)是指采取人工和自動化相結合的措施，保護財務管理系統(tǒng)，確保資料的準確可靠和系統(tǒng)的正常運行。此系統(tǒng)把管理軟件和Internet有機地連接起來，充分利用先進的網(wǎng)絡技術實現(xiàn)異地數(shù)據(jù)實時快速傳遞，是企業(yè)總部和分支機構及分支機構之間信息交換的橋梁，為企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化管理提供有力的工具。同時，它采取網(wǎng)絡安全保護性措施，防止傳輸數(shù)據(jù)外漏?？刂葡到y(tǒng)中傳輸?shù)臄?shù)據(jù)可以是整個數(shù)據(jù)庫，也可以明細到具體的業(yè)務憑證，這樣，總部可以很方便地對企業(yè)內部進行監(jiān)督和指導，保證數(shù)據(jù)的一致性，并實現(xiàn)各部門往來業(yè)務的自動抵消和分類管理。

3.3企業(yè)信息決策系統(tǒng)

供應鏈中信息的作用和價值，直接對于供應鏈績效產(chǎn)生作用。信息作用和價值主要問題是成本和效益優(yōu)化分析。信息決策系統(tǒng)是一種建立在集成了先進的計算機技術、信息處理技術和信息管理技術之上的信息處理和決策系統(tǒng)，它以管理科學、運籌學、控制論和行為科學為基礎；以計算機技術、網(wǎng)絡技術、仿真技術和信息技術為手段，面對復雜的決策問題，輔助中高層決策者決定活動的，具有一定智能行為的人機交互系統(tǒng)。近年來，微機的普及和應用使我們的工作和生活發(fā)生了巨大的變化，特別是在信息存儲、查詢、數(shù)據(jù)處理等領域發(fā)揮著不可替代的作用。網(wǎng)絡的發(fā)展更是以極低的消耗，完成了以往需要付出成倍的代價才能完成的工作。企業(yè)的領導階層在做出短期計劃和長遠規(guī)劃時，必須對現(xiàn)有的及以往的企業(yè)發(fā)展狀況做一番全面的了解。企業(yè)信息決策系統(tǒng)的作用就是對各種報表和那些看似整齊但卻不能及時反映實際狀況的數(shù)據(jù)進行整理、加工，使其成為對決策起決定性作用的重要依據(jù)。同時，信息決策系統(tǒng)還要滿足領導階層無論何時何地都能了解企業(yè)的發(fā)展動態(tài)的需求。

為達到上述目的，現(xiàn)階段企業(yè)的信息決策系統(tǒng)大多分為兩個層次：一是內層的核心信息系統(tǒng)，一是圍繞在其外部的數(shù)據(jù)庫。內層信息系統(tǒng)是整個系統(tǒng)的核心，它主要記錄企業(yè)中所有與資源流動有關的信息資料，提供企業(yè)管理中必不可少的基本會計信息資料。外層數(shù)據(jù)庫的主要服務對象是企業(yè)中各層管理人員，它可以由這些管理者根據(jù)需求自行安排信息種類，其范圍可以隨著各層管理人員的不同需求而擴大或縮小，使其能夠更好的適應企業(yè)管理者的要求。

參考文獻

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2馮巧根.財務范式新論[M].上海：立信會計出版社，2000

3馬士華.供應鏈管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2000

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一、ERP系統(tǒng)的整體優(yōu)勢

ERP采用了一個全新的管理模式，它改變了原有企業(yè)舊的管理模式，從成功實施的案例來看，ERP是先進、行之有效的管理理念和方法。ERP是對企業(yè)管理進行綜合改革，也是對企業(yè)信息化進行核心集成，成功實施ERP的同時可以推動企業(yè)供應鏈管理的發(fā)展和集成，更可以實現(xiàn)更大范圍的集成，如與客戶關系管理、電子商務。而供應鏈管理主要目的是將企業(yè)成本降到最小，并最大化的提高企業(yè)效率。

二、ERP系統(tǒng)和供應鏈

ERP是國際先進的企業(yè)管理模式，它是把企業(yè)的資源進行平衡和優(yōu)化管理，最終提高企業(yè)的綜合競爭力。ERP起源于20世紀70年代中期MRP（物料需求計劃），它是來源于企業(yè)生產(chǎn)管理和控制的基本概念。后來80年代MRP進一步發(fā)展成MRPII（制造資源計劃），然后90年代MRPII在此基礎上，融合財務和會計，人力資源，銷售等功能后，變成為各行業(yè)和企業(yè)在全球通用的信息系統(tǒng)，這個系統(tǒng)稱為：ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源計劃）。

三、ERP系統(tǒng)在供熱企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的運用

1、生產(chǎn)經(jīng)營管理功能的綜合實現(xiàn)。生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實施是對生產(chǎn)計劃落實的過程。主要涉及以下多方面的內容：①公司計劃系統(tǒng)。鑒于熱力供暖生產(chǎn)和經(jīng)營的計劃性特點，熱力供暖行業(yè)的ERP系統(tǒng)應該首先包含公司計劃系統(tǒng)。公司計劃系統(tǒng)涉及生產(chǎn)計劃、市場計劃、工程計劃和收入計劃，這些計劃關系到了公司經(jīng)營的各個方面，是人員準備、物資準備和財務準備的主要依據(jù)。②生產(chǎn)管理系統(tǒng)。由于熱力產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售和服務一條龍的特點，生產(chǎn)管理系統(tǒng)是在熱力供暖企業(yè)中涉及面最廣影響最大的重之又重的系統(tǒng)，它可以涉及到熱能的生產(chǎn)、監(jiān)督、管理、安全、技術、服務等各個方面。如：熱力生產(chǎn)調度、熱力生產(chǎn)模擬、物耗計量、生產(chǎn)安全監(jiān)督、生產(chǎn)質量監(jiān)督、故障處理、用戶服務、生產(chǎn)效果評估等子系統(tǒng)，這些子系統(tǒng)形成了生產(chǎn)管理系統(tǒng)的基礎，是實現(xiàn)公司經(jīng)營目標的依據(jù)。③工程管理系統(tǒng)。由于熱力生產(chǎn)的季節(jié)性，熱力供暖企業(yè)的工程施工時間性非常強，因此對工程施工的合同、進度、人員、物資、資金等管理的要求以比較高。所以搞好工程管理是實現(xiàn)熱力生產(chǎn)的重要前提。④熱力生產(chǎn)調度：該系統(tǒng)是以室外溫度為變量，以熱網(wǎng)的特性為參考值，以熱用戶的最終感受為目標，通過合理的熱量生產(chǎn)滿足熱用戶的熱量需求，其流程如下：確定當日熱量生產(chǎn)數(shù)量。根據(jù)天氣預報的室外溫度，計算熱負荷，確定當日的熱量生產(chǎn)總量。決定熱源熱力生產(chǎn)函數(shù)。根據(jù)供熱系統(tǒng)的循環(huán)流量和水容量計算熱網(wǎng)的延遲，再根據(jù)上面計算的熱負荷確定熱源的生產(chǎn)函數(shù)；根據(jù)熱網(wǎng)特性（直供、間供）確定熱力分配方式供熱網(wǎng)：調節(jié)熱網(wǎng)水力工況，平衡熱力分配等等。⑤供暖收費系統(tǒng)。供暖收費系統(tǒng)主要實現(xiàn)熱用戶供暖費的收取，實現(xiàn)個人繳費、集體交費、提前交費優(yōu)惠、特困戶優(yōu)惠、其他優(yōu)惠、滯納金以及其他等等。⑥新客戶服務系統(tǒng)。新客戶服務系統(tǒng)針對樓盤的開發(fā)商或其他潛在入網(wǎng)的客戶。對于這些客戶，主要是進行登記、跟蹤、入網(wǎng)和催繳入網(wǎng)費和樓盤開拴等業(yè)務。

2、物資規(guī)范化管理的提升。物資管理包括采購管理、庫存管理和供應商管理。①采購管理：包括需求計劃的編制、物資估價、采購方式選擇、采購定單、采購訂貨等功能。②生產(chǎn)物資庫存系統(tǒng)：包括物資驗收入庫、出庫、庫存盤點、物資調撥等功能，庫存系統(tǒng)支持同一物料多倉庫存放，提供多種庫存預警信息管理，具有完善的存貨出入庫管理和庫存報表體系等。另外，熱力供暖企業(yè)的庫存系統(tǒng)要支持像煤那樣的同時具有同類不同價和同類不同質特點物資的購銷存，并進行管理。供應鏈主要處理企業(yè)從原材料供應（半成品的供應）、產(chǎn)品存儲（成品庫存）、產(chǎn)品的銷售（產(chǎn)品的運輸和分銷），它涵蓋了企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)整個的過程。但是ERP系統(tǒng)供應鏈管理核心關鍵部分是庫存管理，庫存管理是企業(yè)產(chǎn)品、半成品、成品的管理，關系復雜，因為在設計時要考慮整個物流供應鏈管理框架、接口，也是供應管理系統(tǒng)所采用的技術。③供應商管理。包括供應商信息、供貨范圍和供應商評價等功能。ERP系統(tǒng)可以按照物資采購目錄細分供應商工作，建立日?？荚u及業(yè)績檔案等；理清各供應商資信狀況、經(jīng)營能力和技術專長，突出供應商的主營業(yè)務，為集中批量采購實施框架協(xié)議采購奠定基礎。

3、財務管理職能的有效運用。財務系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)的核心，其主要包括賬款管理、固定資產(chǎn)管理、生產(chǎn)成本管理和財務管理等模塊。其他系統(tǒng)全部圍繞財務系統(tǒng)運行。財務系統(tǒng)的主要內容如下：①賬款管理：賬款管理可對企業(yè)的往來賬進行綜合管理，提供各種分析統(tǒng)計報表，幫助企業(yè)合理的進行資金調配，提高資金的利用效率。②固定資產(chǎn)管理：固定資產(chǎn)管理用于固定資產(chǎn)建立，提供多種折舊方法，自動計提折舊并把所有數(shù)據(jù)轉至財務管理進行財務處理，能及時反映固定資產(chǎn)增減變動情況，可進行資產(chǎn)異動、資產(chǎn)報廢、資產(chǎn)出售、資產(chǎn)折舊；并可進行攤提作業(yè)，提供來源攤提和總攤提方式，同時提供豐富的固定資產(chǎn)管理報表供查閱。③生產(chǎn)成本管理：生產(chǎn)成本管理具有各種需要的生產(chǎn)成本計算方式，可快速準確地進行成本費用的歸集和分配，提高成本計算的及時性和準確性。該系統(tǒng)包含了成本分攤、材料成本匯總單、標準成本異動等功能。④財務管理：財務管理具有全方位的財務控制體系，徹底擺脫手工做帳，可提供出納管理的銀行作業(yè)和票據(jù)作業(yè)；可進行預算管理，對資金做到預估與控制，實施預算查詢，大大提高企業(yè)的管理水平，使便捷管理成為可能為上級管理部門提供各種財務報表。

4、ERP系統(tǒng)對企業(yè)風險控制的作用實現(xiàn)。ERP系統(tǒng)管理系統(tǒng)的強大在于它的忠誠和快捷。一旦計算機管理的程序和思路科學地確定，將毫不猶豫和不受任何干擾地執(zhí)行，它可以瞬間和高效率地實現(xiàn)人們長期的夢想。管理系統(tǒng)的弱點在于它需要人的維護，一旦技術維護隊伍出現(xiàn)問題，他將給使用者造成很大的麻煩。因此在實施企業(yè)信息化工程時，能減少相應的風險。包括現(xiàn)在的操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫等系統(tǒng)軟件也是如此。而應用軟件的總體結構和與用戶需求密切相關的設計方案選擇應放在首要位置。設計方案的科學性，涉及企業(yè)管理的方方面面，決定著信息系統(tǒng)的成敗。需要對企業(yè)操作人員進行訓練和培養(yǎng)；有時候還需要對企業(yè)的結構進行調整，需要處理和解決企業(yè)信息系統(tǒng)以外的問題。因此，從實際出發(fā)，量力而行，不盲目攀比，不追大求全。

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ERP管理思想

主要體現(xiàn)了供應鏈管理SCM（Supply Chain Management）的思想，還吸納了準時生產(chǎn)JIT（Just In Time）、精良生產(chǎn)、并行工程、敏捷制造等先進管理思想。ERP既繼承了MRPII管理模式的精華，又在許多方面對MRP II進行了擴充：

在資源管理范圍方面：ERP擴展了管理范圍，把客戶需求和企業(yè)內部的制造活動、以及供應商的制造資源整合在一起，形成企業(yè)完整的供應鏈；并對供應鏈上所有環(huán)節(jié)進行有效管理。在生產(chǎn)方式管理方面：在90年代初，許多企業(yè)為了緊跟市場的變化主要采用多品種、小批量生產(chǎn)以及JIT等生產(chǎn)方式，并由單一生產(chǎn)方式向混合型生產(chǎn)發(fā)展，ERP能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足企業(yè)多元化經(jīng)營需求。

在管理功能方面：ERP除了MRP II系統(tǒng)的制造、分銷、財務管理功能外，還增加了支持供應鏈上中供、產(chǎn)、需各環(huán)節(jié)之間的運輸管理和倉庫管理，并支持生產(chǎn)保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理等。

在事務處理控制方面：ERP通過在線分析處理OLAP（On-Line Analysis Process）、售后服務及質量反饋，可將設計、制造、銷售、運輸?shù)燃善饋恚⑿刑幚砀鞣N相關作業(yè)，為企業(yè)提供對質量適應變化、客戶滿意績效等關鍵問題的實時分析能力。

在財務管理方面：ERP系統(tǒng)將財務計劃和價值控制功能集成到了整個供應鏈上。

在跨國（或地區(qū)）經(jīng)營事務處理方面：ERP還可以滿足跨國經(jīng)營的多國家地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制應用需求。

ERP技術特點

ERP也代表了當前集成化企業(yè)管理軟件系統(tǒng)的最高技術水平。ERP技術及系統(tǒng)特點包括：

ERP更加面向市場、面向經(jīng)營、面向銷售，能夠對市場快速響應；它將供應鏈管理功能包含了進來，強調了供應商、制造商與分銷商間的新的伙伴關系；并且支持企業(yè)后勤管理。

ERP更強調企業(yè)流程與工作流程，通過工作流實現(xiàn)企業(yè)的人員、財務、制造與分銷間的集成，支持企業(yè)過程重組。

ERP更多地強調財務，具有較完善的企業(yè)財務管理體系；這使得價值管理概念得以實施，資金流與物流、信息流更加有機地結合。

ERP較多地考慮人因素作為資源在生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃中的作用，也考慮了人的培訓成本等。

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【關鍵詞】 商業(yè)模式； 供應鏈管理； 制約理論； 有效產(chǎn)出會計

商業(yè)模式創(chuàng)新對當代企業(yè)生存發(fā)展的重要性已經(jīng)引起了人們前所未有的重視，管理大師彼得·德魯克提出，“傳統(tǒng)的企業(yè)聯(lián)盟或命令與控制型企業(yè)，已不再有用武之地。”基于對商業(yè)模式創(chuàng)新意義的充分認識，學者們從技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等多方面提出了各類創(chuàng)新方式和途徑，但以供應鏈和價值鏈相結合為基礎的企業(yè)間戰(zhàn)略結盟的管理創(chuàng)新方式還未有充分的研究。而從彼得·德魯克的觀點來看，“管理新的假設應該具有可操作性，應該包含整個流程，應該關注整個經(jīng)濟鏈的效益和績效?！币虼嗽谏虡I(yè)模式創(chuàng)新中，供應鏈上的企業(yè)間如何管理控制、如何進行效益和績效評價將成為企業(yè)創(chuàng)新的一個較為關鍵的影響因素和研究對象。本文以我國家電產(chǎn)業(yè)中制造業(yè)和零售業(yè)企業(yè)的協(xié)作關系為例，提出以制約理論（Theory of Constraints）下的有效產(chǎn)出會計（Throughout Accounting）作為企業(yè)間管理控制工具的商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑。

一、企業(yè)間管理控制及管理控制工具創(chuàng)新的提出

隨著我國經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，“經(jīng)濟結構轉型”對保證我國持續(xù)發(fā)展的意義已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所認可，同時也為越來越多的企業(yè)從中發(fā)現(xiàn)商機提供了方向。通過轉型，企業(yè)可以更有效地進行資源的配置，擴大產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間，提升核心競爭能力。這一轉變的途徑之一就是以供應鏈管理為基礎的商業(yè)模式的改革與創(chuàng)新。

（一）商業(yè)模式與供應鏈管理

商業(yè)模式相對于傳統(tǒng)的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新和組織創(chuàng)新等而言是一種新型的創(chuàng)新形態(tài)，打破了原有法律形式的企業(yè)形式，其重要性雖已被廣泛認知，但目前學界對其沒有一個確切的定義。我們可以將其理解為將技術投入（如可行性、技術性能等）轉化為經(jīng)濟產(chǎn)出（如價值、價格、利潤等）的有效途徑（如市場、價值鏈中定位、價值提供、成本和收益、價值網(wǎng)絡等），即企業(yè)在整合內外資源、能力和利益的基礎上，以維持和獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢為目的的運營與管理體系的再造工作。美國管理協(xié)會（American Management Association）開展的一項研究發(fā)現(xiàn)，在改變世界的50家公司中，其生存和發(fā)展依靠經(jīng)營模式創(chuàng)新的有31家，占62%；經(jīng)濟學人信息部（Economist Intelligence Unit）2005年在歐洲進行的一項調查表明，半數(shù)以上的企業(yè)高管認為，企業(yè)要獲得成功，經(jīng)營模式創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新更為重要；IBM在2008年對一些企業(yè)的CEO進行的調查結果顯示，幾乎所有接受調查的CEO都認為其公司的經(jīng)營模式需要調整，2/3以上的人認為有必要進行根本性的變革①。其他類似的對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新重要性研究的結論基本都如此。

供應鏈（Supply Chain，SC）是以市場需求為起點，以顧客為中心，將顧客、供應商、制造商、經(jīng)銷商和零售商等環(huán)節(jié)的成員通過各種類型的合作，形成一條具有國際競爭力的關聯(lián)、協(xié)作體，為顧客提供合適、合時、合價的產(chǎn)品。供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）就是基于SC基礎上的企業(yè)間協(xié)同的發(fā)展戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)計劃管理、信息管理和財務管理。在市場競爭激勵的環(huán)境下，企業(yè)間只有通過競合模式，建立合作伙伴管理體制，才能實現(xiàn)供應鏈系統(tǒng)中整體效益的提高和資源的有效配置。20世紀80年代，艾利·高德拉特提出了制約理論（Theory of Constraints，TOC），在企業(yè)、供應鏈中找出系統(tǒng)的制約因素，挖掘制約因素的潛能并為其松綁；將其應用于供應鏈管理中，制造、物流、營銷企業(yè)就是供應鏈系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)和因素，如何找到供應鏈中的制約因素，企業(yè)間如何有效地合作，降低供應鏈系統(tǒng)的成本，這才是商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎。

（二）供應鏈管理中會計工具的創(chuàng)新

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實際上，這種困惑存在于大多數(shù)企業(yè)。雖然牛鞭效應、供應鏈聯(lián)盟、協(xié)同供應鏈等術語已漸漸成為CFO的口頭禪，但真正要將其運用于企業(yè)卻并非易事，尤其是在全業(yè)務過程的成本監(jiān)控方面，CFO們遭遇著來自各個方面的挑戰(zhàn)和壓力。

全供應鏈過程管理

全供應鏈過程，是指把產(chǎn)品或服務從供貨方交付給需求方的完整過程。全供應鏈管理因素包括成本結構、訂貨到貨時間與質量、員工效率升級、客戶服務水平等。這些因素決定著一個企業(yè)的供應鏈管理水平，也是相關企業(yè)財務管理的核心工作之一。

全供應鏈管理，尤其是供應鏈全程的成本費用管理，可以帶給公司許多好處：首先，這一管理思想對財務的三大報表的主要項目均有顯著影響；其次，提高資金周轉率，使得物流、資金流和信息流有效合一；再次，可以促進業(yè)務流程的協(xié)作和整合。

在我們所關注的案例中，某企業(yè)采購成本占到運營成本的85.89%，人員工資僅占6.9%。實施全供應鏈管理并從供應鏈角度實施全業(yè)務過程的成本監(jiān)控后，2011年該企業(yè)節(jié)約成本1700萬，相當于2.8億元合同產(chǎn)生的營業(yè)利潤（見圖1）！

要建立這種效率型的供應鏈，就應注意以下要點：

首先，應不斷加強企業(yè)與供應商、分銷商之間的協(xié)作，從中尋求利益平衡點，逐建降低整條供應鏈上的成本；

其次，通過縮短提前期與增加供應鏈的柔性，及時響應市場需求，在盡可能短的時間內提供顧客需要的個性化產(chǎn)品；

再次，通過為不同產(chǎn)品生產(chǎn)盡可能多的通用件來增強部分產(chǎn)品模塊的可預測性，從而減少需求的不確定性。

最后，應加強對供應鏈管理的整體觀念。供應鏈的整體績效取決于各個供應商節(jié)點的績效，各個部門分屬不同的單元，都有各自的目標與任務，有些目標和供應鏈的整體目標是不相關的，因此要避免這種各行其道的“本位主義”。

全供應鏈總成本設計

全供應鏈總成本設計方案，能夠幫助企業(yè)監(jiān)控整個業(yè)務過程中的成本狀況。

全供應鏈總成本分為兩大類：顯性成本和隱性成本。顯性成本是露出水面的“冰山一角”，包括運輸費、倉儲費、配送費、搬運費、投標費、采購成本、交付成本、維護成本等；隱性成本是水面下的“冰山”，包括資金成本、庫存風險成本、原料積壓、跌價損失、設施投入、設備陳舊、人員培訓等，這類成本是最容易被企業(yè)忽視的，所以，我們的方案設計有很多可以圍繞這部分來做。

按照所占比例將上述成本分成A、B、C三類，其中，A類是成本費用占比高、企業(yè)控制上有重大盲點和問題的；B類是成本費用占比居中、控制上有一些盲點和問題的；C類是占比不高、可以暫時忽略的（見圖2）。

分類之后，CFO可以在這些類項中拉一條線：從供應商到客戶都涉及哪些環(huán)節(jié)；每個環(huán)節(jié)的成本費用是多少、控制的節(jié)點是什么、業(yè)務和供應鏈分別扮演的角色是什么、改善的空間和策略是什么、對應的流程是什么；然后匹配到不同的事業(yè)群，列明具體規(guī)則是什么、重要關注點在哪里，等等。

方案設計重點

全供應鏈總成本設計方案始終圍繞著以下四個緯度來考慮的：成本結構（權重最大）、訂貨到貨時間與質量、員工效率的升級、客戶服務水平。

在設計整個企業(yè)或者某個項目的全供應鏈管理方案時，CFO需要考慮實施方案可能遇到的困難，以及需要的資源保障，因為財務的角色和作用就是支持企業(yè)的價值創(chuàng)造。

例如，制定投標管理方案、成本變更管理方案、采購管理方案等，都需要CEO和CFO說服事業(yè)部總經(jīng)理，獲得他們的支持，為了加大執(zhí)行效率，還要跟績效掛鉤；方案的挑戰(zhàn)主要來自于業(yè)務人員的不配合。

提前介入采購方案則需要增加售前采購人員，實行獎懲機制和定期輪崗；其挑戰(zhàn)來自于采購人員的專業(yè)能力和工作量能力，售前采購人員可能被打擊報復，或者干脆被“同化”。

再如交付成本方案，需要按方案成立相應的項目組，實施結果與項目組成員績效考核掛鉤；這一方案的挑戰(zhàn)主要是其跨多個部門，溝通協(xié)調難度較大。

全供應鏈總成本設計方案最重要的意義在于：

1. 從總供應鏈成本最優(yōu)出發(fā)，進行整體的規(guī)劃和運作，對公司的財務業(yè)績產(chǎn)生很大的貢獻。在設計全供應鏈管理方案時，CFO應考慮方案可以直接給公司財務的三大報表帶來哪些貢獻，比如，對損益表的貢獻程度、對現(xiàn)金流量表的貢獻程度等，同時還應考慮方案執(zhí)行達到30%、50%、70%、90%的效果時可分別帶給公司的財務貢獻。

2. 為顧客創(chuàng)造價值。

3. 使信息流轉更通暢。

4. 促進業(yè)務流程的協(xié)作和整合。

在全供應鏈管理中，還應注意供應鏈信息的優(yōu)化管理。

首先，要關注數(shù)據(jù)準備和數(shù)據(jù)挖掘，從已準備好的數(shù)據(jù)中集中提取隱藏其間的知識模式，根據(jù)要求來確定需要何種類型的知識數(shù)據(jù)，選擇合適的知識算法，從數(shù)據(jù)中表達出原因。

其次，要關注數(shù)據(jù)解釋與評估。為獲取更為有效的信息，要反復提取數(shù)據(jù)進行模型測算，對這些模型測算進行評估，確定哪些是有效模型。在評估中，要根據(jù)多年的經(jīng)驗及相關的直接數(shù)據(jù)來檢驗其準確性，以確保最終數(shù)據(jù)信息的穩(wěn)定性和可行性，通過數(shù)據(jù)庫抽取出關聯(lián)數(shù)據(jù)，制作出各種報表。

分業(yè)務的供應鏈流程設計

我們提供了一些方案的思路模板，供企業(yè)及CFO參考：

首先是投標費管理方案。

改善方向：投標費。

改善方法：加強投標管理和丟標管理。

其中，從投標管理來看，中標率≥30%去投標（包括項目信息、客戶關系、產(chǎn)品機會、公司資源等）；中等項目解決方案要提前報備，要有投標評審紀要；大型開發(fā)項目要有預算評審紀要。

丟標管理，則要從價格、配置、案例、表述不滿、服務承諾等方面進行分析，月度按銷售或部門進行排名，并將排名結果與績效考核掛鉤。

行動方案：在核心部門試行，并由財務部門提供月度分析報告，根據(jù)分析結果提出改進路徑，最終推廣至整個企業(yè)。

監(jiān)控報告：包括《中標分析報告》、《丟標分析報告》等，以月為單位匯總分析。

獎懲：違規(guī)投標要有懲罰，并與年終評優(yōu)掛鉤。

其次是采購成本管理方案。

改善方向：采購成本變動、交付成本變動要與承諾利潤掛鉤。

改善方法：加強訂單評審單據(jù)核查，增加銷售信用管理。

各個部門訂單利潤要鎖定，要與指定供貨、第三方費用掛鉤；提前采購轉訂單、銷售毛利承諾兌現(xiàn)要與銷售及事業(yè)部領導的信用掛鉤；中型解決方案項目或大型開發(fā)項目在合同評審時要檢查其投標及預算評審紀要。

行動方案：選擇一個運行環(huán)境較成熟的中型解決方案項目和一個大型開發(fā)項目試行，項目管理部門要提供異常項目分析報告及銷售信用積分報告，根據(jù)分析結果提出改進路徑，最終推廣至所有項目。

監(jiān)控報告：包括《異常項目分析報告》，《銷售信用積分報告》等，以月為單位匯總分析。

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優(yōu)化供應鏈管理

在經(jīng)濟全球化、一體化發(fā)展的趨勢下，中國企業(yè)可以通過在愛爾蘭建立歐洲區(qū)域的運營中心來優(yōu)化其供應鏈管理。其中的一種模式是：中國企業(yè)通過歐洲或全球的設計創(chuàng)意中心設計符合歐洲市場的產(chǎn)品，然后在中國生產(chǎn)這一產(chǎn)品，最后直接送至歐洲的本地客戶。在這一模式下，愛爾蘭的運營中心可以提供整個供應鏈的管理協(xié)調工作，并且為最終用戶提供售后和咨詢服務。由于愛爾蘭的運營中心擁有產(chǎn)品的所有權，所以企業(yè)只需交納愛爾蘭12.5%的企業(yè)所得稅，這樣可以保證企業(yè)有更多的留存用于再發(fā)展。

在充滿競爭的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)可以在愛爾蘭針對其供應鏈的每個環(huán)節(jié)優(yōu)化他們的運營活動。愛爾蘭可以提供具備跨國企業(yè)國際操作經(jīng)驗的經(jīng)理人。他們可以結合本國在歐洲最具吸引力的稅務及財政環(huán)境，使愛爾蘭成為實施“指揮及控制”職能的理想基地，比如歐洲總部、供應鏈管理以及針對歐洲市場的銷售和營銷活動。

對許多跨國企業(yè)來說，愛爾蘭提供了一個戰(zhàn)略性切入免稅的歐盟單一歐洲市場的機會。作為歐盟成員國，愛爾蘭已經(jīng)掌握了在歐洲營商所需的技術、關系網(wǎng)絡以及語言技能。

加速技術商業(yè)化轉換

愛爾蘭在許多技術領域擁有研發(fā)能力，并支持各企業(yè)從事研究開發(fā)工作。企業(yè)可自主研發(fā)，也可與相關大學或研究院結成合作關系。愛爾蘭的學術研究院已成為企業(yè)的一個豐富資源，它們越來越專注于與行業(yè)的合作，并且將可利用知識進行商業(yè)化轉換，進入戰(zhàn)略性技術領域。

受地域等因素的限制，投資商不適合在愛爾蘭本地進行產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。但是愛爾蘭的制造業(yè)少而精，涵蓋了半導體生產(chǎn)和生物技術等領域，在某些領域已處于全世界最領先水平。因此，投資者可以在愛爾蘭具有長足優(yōu)勢的這些領域中多加關注，提高自身的科研能力。

打造共享服務中心

成功的企業(yè)越來越多地通過提供優(yōu)異的客戶服務，使自己在市場上脫穎而出。愛爾蘭作為在此方面具有完備條件的國家，適合中國企業(yè)以多種語言向泛歐洲地區(qū)提供技術支持及客戶關懷服務。

愛爾蘭是歐元區(qū)唯一講英語的國家，因此海外公司在此更易于開展歐洲的銷售和市場運作。在過去的幾年里，許多國際公司都選擇了愛爾蘭作為他們的歐洲基地，用來打造品牌、控制分銷渠道、從事市場調查以及管理客戶關系。中國公司可以將愛爾蘭作為跳板，將業(yè)務滲透到擁有5億消費者的利潤豐厚的歐洲市場。

投資商可以將自己的共享服務中心設在愛爾蘭。通過共享服務中心，企業(yè)可以完成財務管理、數(shù)據(jù)托管、財務、自保保險、IP管理、HR管理以及其他共享工作。通過集中進行財務管理和數(shù)據(jù)收集，成功的企業(yè)可以加快決策過程以及法定報告速度。

篇8

一、作業(yè)成本法應用原因分析

（一）傳統(tǒng)成本管理方法效率低下 首先，供應鏈財務資源的投入大，但產(chǎn)出質量低。以財務人力資源為例，為實現(xiàn)傳統(tǒng)成本管理下的成本分析決策支持，財務部門投入了大量的人力，2009年供應鏈平均投入財務管理相關人員約 120 人，分布于供應鏈各相關部門，他們的共同職責就是從財務系統(tǒng)提取自己所轄部門的財務數(shù)據(jù)，結合各部門業(yè)務提供財務分析，其信息傳遞呈金字塔型，工作嚴重重復且效率低下，被迫在下旬才能進行月度財務分析的高層匯報，導致其效果大打折扣。其次，供應鏈成本預算指導性弱。傳統(tǒng)成本管理法下的供應鏈成本預算采取的是自上而下的方式，也就是根據(jù)供應鏈高層的指示，根據(jù)往年實際情況，按統(tǒng)一標準層層分解預算到下級部門和各費用科目，屬強制執(zhí)行的預算管理方式。最后，供應鏈成本差異分析作用有限。由于前述成本核算和成本預算存在的各種弊端，使的事后成本差異分析除通報財務經(jīng)營結果外，對供應鏈各項業(yè)務的財務業(yè)績的預期和對作業(yè)活動的改善作用都相當有限。

（二）供應鏈管理層的信息質量要求 PC 行業(yè)特點決定了費用率的控制是公司利潤水平的決定性因素。費用率控制好業(yè)績就好，反之業(yè)績則很差。而供應鏈費用是公司費用的主要組成部分，低成本戰(zhàn)略因而成為聯(lián)想供應鏈的核心戰(zhàn)略，相應供應鏈端到端成本成為其核心 KPI 指標。而現(xiàn)行傳統(tǒng)成本核算方法無法滿足這一信息質量要求，必要通過實行作業(yè)成本法發(fā)現(xiàn)成本動因，分析改進作業(yè)，消除不增值作業(yè)、提高作業(yè)效率等一系列作業(yè)成本管理舉措才能夠提高整個供應鏈的運作效率，達到降低成本的目的，所以從高層管理的角度考慮也應當將作業(yè)成本法提上日程。

二、PC企業(yè)供應鏈作業(yè)成本法應用

作業(yè)成本核算是作業(yè)成本管理的基礎，為實施作業(yè)成本管理提供數(shù)據(jù)、報表和其他相關信息支持，因此建立完善的作業(yè)成本核算體系對實施作業(yè)成本管理至關重要。

（一）供應鏈作業(yè)成本核算體系

（1）確定成本計算對象。以聯(lián)想中國區(qū)為例，其財務管理報表對象和供應鏈職責，將供應鏈最終成本計算對象確定為：商用臺式PC、消費臺式 PC、一體機 PC（AIO），天逸NB、昭陽NB和服務器等6個最終產(chǎn)品成本計算對象。其中，商用臺式PC、昭陽NB和服務器等采取拉動式供應模式，消費臺式PC、一體機PC（AIO），天逸NB采取推動式供應模式?？梢姽Ｊ胶途唧w產(chǎn)品相對應，可以通過核算對象的作業(yè)成本計算加工而成供應模式的作業(yè)成本，也可通過供應模式作業(yè)成本的優(yōu)化而提高核算對象的資源投入質量。

（2）確定作業(yè)中心及其成本動因。一是商務管理作業(yè)中心?？梢园芽蛻粜庞脤徍撕拖逻_直銷客戶銷售訂單分別設為單獨的信用審核作業(yè)中心和直銷客戶訂單作業(yè)中心。而其它作業(yè)活動具有共同特點，也即本質相同，因此可以在合并同質作業(yè)的基礎上確定為一個單獨的作業(yè)中心，也就是機構作業(yè)中心。這三個作業(yè)中心與成本動因的對應關系如表1。二是交付管理作業(yè)中心。交付管理職責主要是圍繞訂單、計劃、供應和供應鏈整體平衡監(jiān)控等展開。分析其具體業(yè)務活動，可以分為系統(tǒng)主數(shù)據(jù)維護及按單政策維護、制訂計劃（營銷、供應）、訂單錄入、物料審查和訂單確認等 5 類主要作業(yè)。分析這幾類作業(yè)可以發(fā)現(xiàn)除營銷或供應計劃是定期滾動完成的日常管理性活動可以歸為機構作業(yè)中心外，其他作業(yè)活動都和具體產(chǎn)品批次有關，它們的本質是相同的，因此可以合并同質作業(yè)稱為批次作業(yè)中心，這兩個作業(yè)中心與成本動因的對應關系如表2。三是生產(chǎn)制造作業(yè)中心。從生產(chǎn)制造的職責角度看，主要是根據(jù)訂單交付部門下達的生產(chǎn)計劃，進行產(chǎn)能準備，并制訂排產(chǎn)計劃，經(jīng)過一系列工藝流程完成生產(chǎn)任務，交付質量合格產(chǎn)品給成品庫房。

按照圖1作業(yè)流程，可以將自有制造作業(yè)劃分為排產(chǎn)計劃及信息作業(yè)中心、配餐作業(yè)中心、CTO裝配作業(yè)中心、BTS裝配作業(yè)中心、工程作業(yè)中心、質檢作業(yè)中心和包裝及碼盤作業(yè)中心等。此外，如CPU等貴重物料不采取VMI方式，而是存放在自有庫房中，因此應當單獨設貴重物料庫房作業(yè)中心。考慮工廠人力資源管理和財務行政管理等支持性職能，應針對此類部門設機構作業(yè)中心。因此生產(chǎn)制造共可設9類作業(yè)中心，這些作業(yè)中心的主要作業(yè)活動及其成本動因如表3。

（3）資源動因及作業(yè)中心成本核算。供應鏈運作過程是各類資源消耗的過程，從資源消耗體現(xiàn)的方式看，主要可區(qū)分為兩類，即有形資源和無形資源。而資源動因的確定和各作業(yè)中心的作業(yè)活動密切相關?？紤]目前公司以部門成本中心歸集費用的核算方法，各作業(yè)中心可根據(jù)其消耗的資源種類采取直接費用直接計入、間接費用分配計入作業(yè)中心，間接費用的分配應當以各類資源占用比例為依據(jù)，從而核算出作業(yè)中心成本。供應鏈各作業(yè)中心消耗的資源及其動因對應關系和作業(yè)中心核算方法如表4。

（4）作業(yè)成本計算模型及作業(yè)成本計算。PC行業(yè)供應鏈作業(yè)成本計算模型，由理論作業(yè)成本計算模型而來，但由于供應鏈業(yè)務復雜性導致在某一業(yè)務環(huán)節(jié)、某一作業(yè)中心的成本動因并非是單一的。因此，要區(qū)分單一成本動因和非單一成本動因分別設計作業(yè)成本計算模型，力求作業(yè)成本核算的真實和準確。單一動因成本計算模型：

Ai=Pj*Qj

Pj=Aj/Rj

式中，Ai表示i產(chǎn)品耗用j作業(yè)中心的作業(yè)成本，Pj表示j作業(yè)中心成本動因費用率，Qj表示i產(chǎn)品耗用j作業(yè)中心的成本動因量，Aj表示j作業(yè)中心的全部作業(yè)成本，Rj表示j作業(yè)中心的全部作業(yè)動因量。非單一動因成本計算模型：

Bi=Mi*NL

Mi=（Di/∑DL）*TD+（Ei/∑EL）*（1-TD）+...

式中，Bi表示i產(chǎn)品耗用L作業(yè)中心的作業(yè)成本，Mi表示i產(chǎn)品耗用L作業(yè)中心的綜合成本動因率，NL表示L作業(yè)中心的全部作業(yè)成本，Di表示i產(chǎn)品在L作業(yè)中心的成本動因D的成本動因量，Ei表示i產(chǎn)品在L作業(yè)中心的成本動因E的成本動因量，∑DL表示L作業(yè)中心成本動因D的全部成本動因量，∑EL表示L作業(yè)中心成本動因E的全部成本動因量，TD表示i產(chǎn)品在L作業(yè)中心所有成本動因中D成本動因占的比重。T的確定在實際工作中可以按經(jīng)驗值做出定性判斷。

產(chǎn)品作業(yè)成本的計算，也就是將產(chǎn)品在各相關作業(yè)中心所分擔的作業(yè)成本累加。公式：Ci=∑（Ai+Bi+…）

供應模式的作業(yè)成本核算，如前所述，供應模式對應于特定產(chǎn)品及特定客戶群，在計算完成產(chǎn)品的作業(yè)成本后，就可以將各相關產(chǎn)品的各相關作業(yè)中心分擔的成本累加，就可以匯總而成供應模式作業(yè)成本。公式：S=∑（iJ+iL+…）+∑（hJ+hL+…）+...

（5）供應鏈作業(yè)成本核算案例。一是作業(yè)中心成本歸集。各作業(yè)中心所消耗的資源是不同的，體現(xiàn)出的費用構成也不同。以四個作業(yè)中心為例，國際海運運輸作業(yè)中心由于3PL的運作方式，其費用只體現(xiàn)為運輸費用，CTO裝配作業(yè)中心體現(xiàn)為制造成本的一般費用組成，而信用審核作業(yè)中心和批次作業(yè)中心則主要體現(xiàn)為間接人力成本投入（見表5）。二是基于成本動因的作業(yè)成本分配。各個作業(yè)中心的成本動因各不相同，以信用審核作業(yè)中心和國際海運運輸作業(yè)中心為例，前者屬單一動因，其動因為企業(yè)客戶數(shù)量；后者則有三個動因，其動因為重量、體積和銷量。其具體計算過程如表6。三是產(chǎn)品作業(yè)成本和供應模式作業(yè)成本核算。將各作業(yè)中心的成本按照作業(yè)成本計算模型進行分配后，可加工而成各成本計算對象的作業(yè)成本（見表7）。之后按照成本計算對象和供應模式的對應關系，可加工而成供應模式的作業(yè)成本（見表8）。

（二）供應鏈作業(yè)成本管理方法

（1）作業(yè)鏈分析與監(jiān)控（見表9）。對于由公司自身完成的作業(yè)按照作業(yè)成本預算確定的成本動因進行監(jiān)控制即可；對于由合作伙伴完成的作業(yè)應當區(qū)分作業(yè)類別針對性進行監(jiān)控，如物流業(yè)務環(huán)節(jié)的由合作伙伴完成各類作業(yè)，應當從客戶需求的交付天數(shù)和節(jié)省運輸成本平衡的角度進行分析決策選擇運輸方式和相應作業(yè)。如完成境外客戶訂單，在交付天數(shù)比較寬松情況下，可選擇運輸路程長短和運輸資費綜合費用較低的海運方式；否則以選擇空運方式較佳。

（2）供應鏈作業(yè)成本差異分析及評價。供應鏈及其作業(yè)成本構成的復雜性決定了供應鏈作業(yè)成本控制應當通過建立定期報告制度來實現(xiàn)，以彌補事中監(jiān)控所缺乏的綜合性和全面性。通過該制度可以實現(xiàn)供應鏈各作中心業(yè)務和作業(yè)成本管理、財務資源和非財務資源的緊密結合，及時掌握各項作業(yè)資料和控制情況，實現(xiàn)透過成本現(xiàn)象分析作業(yè)本質、透過資源分析作業(yè)的目的。為此，有必要編制和完善作業(yè)成本差異分析表（見表10、表11、表12）。

四、結論

首先，成本數(shù)據(jù)準確性提高。通過具體數(shù)據(jù)比較可以發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)成本核算方法下成本分配標準單一，成本數(shù)據(jù)準確性低，尤其是夸大了規(guī)模相對較小的產(chǎn)品成本。其次，專注于作業(yè)活動及其投入的分析監(jiān)控。傳統(tǒng)成本核算法下，成本核算的目的在于各大類產(chǎn)品所屬事業(yè)部的經(jīng)營損益上，財務管理的主要關注點在于產(chǎn)品集團和市場類型的成本劃分，重在劃分清楚而非成本控制和決策支持，因而成本計算對象也限定在大類產(chǎn)品上，即臺式電腦、筆記本電腦和服務器（見表13）。同時，作業(yè)成本構成更有利于成本決策支持。傳統(tǒng)成本法下成本項目由一系列費用科目組成（見表14），無法明顯反映出各環(huán)節(jié)作業(yè)的成本，成本決策支持力度相對較差。此外，作業(yè)成本法蘊涵的豐富管理思維。供應鏈管理的中心在于供應鏈端到端決策，而作業(yè)成本法提供的成本信息以及具有的計劃、控制和業(yè)績評價等功能，無一例外地在供應鏈管理決策中得到充分應用。作業(yè)成本法強調作業(yè)鏈的觀念，強調成本動因以及由此引起的作業(yè)鏈的改善，而這正是供應鏈管理決策的核心。

篇9

關 鍵 詞：供應鏈、價值鏈、增值

中圖分類號：F7 文獻標識碼：A

一、價值鏈作用述概

從供應鏈管理的戰(zhàn)略角度分析，價值鏈的作用表現(xiàn)在：

1．用價值鏈確定企業(yè)經(jīng)營范圍

研究價值鏈中的成本/價值分布，對戰(zhàn)略管理和財務管理有特別重要意義。如IBM公司主要控制產(chǎn)品設計、裝配、市場開發(fā)方面，對元件生產(chǎn)和分銷有一些控制，而對售后服務幾乎不控制；Dell公司只對裝配、市場開發(fā)、生產(chǎn)、分銷、售后服務控制，而對元件生產(chǎn)、產(chǎn)品設計不控制；Compaq公司主要控制裝配與市場開發(fā)，對產(chǎn)品設計有些控制，而對元件生產(chǎn)、分銷、售后服務則很少介入。

2．用價值鏈幫助企業(yè)定位

企業(yè)從整個競爭環(huán)境出發(fā)，統(tǒng)籌規(guī)劃，將價值鏈各環(huán)節(jié)定位在理想地點以獲取最大利潤。

在價值鏈中，生產(chǎn)原材料、零部件的企業(yè)屬供應鏈的上游企業(yè)，而生產(chǎn)最終用戶所需產(chǎn)品、分銷、售后服務等屬下游企業(yè)。一般上游企業(yè)提供較多標準化產(chǎn)品，它們的產(chǎn)品范圍窄，需求量大，為達到經(jīng)濟規(guī)模常比下游企業(yè)應用更多的自動化、連續(xù)化設備，因而具有資金密集的特點。由于資本投入多，若產(chǎn)量達不到規(guī)模經(jīng)濟的最低限度，就要影響獲利，對于這類企業(yè)有時情愿降價以擴大銷售量，也不愿減少產(chǎn)量。下游企業(yè)是根據(jù)市場需求組織生產(chǎn)，產(chǎn)品品種繁多，更新?lián)Q代周期短。企業(yè)要根據(jù)價值鏈分析，選擇最佳定位。

3．用價值鏈評估技術價值

根據(jù)價值鏈理論，建立技術評價模型，評估貿(mào)易中的技術價值。價值鏈的計算是一件復雜的工程，需要收集各項活動各環(huán)節(jié)的財務數(shù)據(jù)。但通過價值鏈分析確實給企業(yè)管理決策提供重要依據(jù)。

從企業(yè)經(jīng)濟活動的角度分析，價值鏈是企業(yè)為客戶、股東、企業(yè)員工等利益集團創(chuàng)造價值所進行的一系列經(jīng)濟活動的總稱。在價值鏈中，價值的概念可以從內外兩個視角來理解，對外針對企業(yè)客戶的產(chǎn)品使用價值；對內針對企業(yè)自身及其內部流程等，產(chǎn)品能為企業(yè)帶來銷售收入的特性，其數(shù)量表現(xiàn)在特定時間、特定地點顧客支付的產(chǎn)品價款。企業(yè)創(chuàng)造價值的過程一般可以分解為產(chǎn)品開發(fā)、設計、生產(chǎn)、營銷，以及對產(chǎn)品價值形成起輔助作用的一系列互不相同但又互相關聯(lián)的經(jīng)濟活動(如產(chǎn)品的售后服務等)，或稱之為“增值作業(yè)”，其總和即構成企業(yè)的價值鏈。

企業(yè)從事價值鏈活動，一方面創(chuàng)造顧客認為有價值的產(chǎn)品或勞務，另一方面也需負擔各項價值鏈活動所產(chǎn)生的成本。企業(yè)經(jīng)營的主要目標在于，盡量增加顧客對產(chǎn)品或勞務所愿支付的價格與價值鏈活動所耗成本間的差距(即利潤)。因此，從價值鏈分析的角度，進行企業(yè)的供應鏈管理必須分析企業(yè)的各項活動哪些是“增值”的，哪些是“不增值”的，并進一步判斷各項價值活動所創(chuàng)造的“利潤”空間，從而選擇價值活動。為此，需要仔細分析企業(yè)的價值鏈構成。

企業(yè)價值活動分為基本活動和輔助活動兩大類。基本活動是涉及產(chǎn)品物流過程中的各種活動，可劃分為下圖所示的五種基本類別。輔助活動是輔助基本活動，通過采購、技術開發(fā)、人力資源管理和產(chǎn)業(yè)的基礎設施與各種具體的基本活動相聯(lián)系并支持整個價值鏈。

二、價值鏈的內在分析

企業(yè)在供應鏈管理中進行評價選擇，確定價值鏈活動的各結點（業(yè)務活動等）。同時要關注價值鏈的另外三方面：

一是交易價值鏈。業(yè)務外包（尋求合作伙伴）是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一種選擇，企業(yè)價值增值業(yè)務外包必然會產(chǎn)生與其供應商之間的交易行為。交易是企業(yè)獲得供應商增值價值的基本方式，交易成本的高低則直接決定了企業(yè)是否進行該項業(yè)務外包。假設外包企業(yè)生產(chǎn)一個單位A產(chǎn)品的成本為C0，供應商生產(chǎn)一個單位A產(chǎn)品的成本為C1，外包企業(yè)與供應商成交一個單位A產(chǎn)品交易成本為C2，當C2< C1- C0時，企業(yè)決定業(yè)務外包；當 C2 > C1- C0時，企業(yè)放棄業(yè)務外包。由此可見，交易成本的高低對價值供應鏈的運行有著十分重要的影響，上下游企業(yè)間的交易流已形成一條獨立的價值供應鏈。

二是知識價值鏈。在供應鏈運行過程中，知識流表現(xiàn)為各種形式的信息流動，例如：產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)獲得的是本企業(yè)產(chǎn)品與國內外同行企業(yè)之間在品牌形象、定位、市場份額、生產(chǎn)技術等方面存在的異同情況以及一些具體數(shù)據(jù)，這些信息將傳遞給產(chǎn)品定位、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品傳播、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品儲運、產(chǎn)品銷售等同一品牌價值鏈上的其它結點企業(yè)?？梢哉f，任何一個結點企業(yè)產(chǎn)品價值增值過程都必須要有特定的信息給予支撐，同時也通過自己的價值增值活動生產(chǎn)出一定質和量的信息并傳遞給其上下游企業(yè)，這在客觀上形成了知識價值鏈。

三是物質價值鏈。很多產(chǎn)品經(jīng)歷的價值增值是非實體的，如產(chǎn)品形象、文化、傳播、交易、儲運、服務等表現(xiàn)為不同形式的信息活動、商務活動、物流活動，雖然沒有直接創(chuàng)造價值，但他們必須依附在實體產(chǎn)品介質上如產(chǎn)品策劃方案、定單、轉帳支票等，實體產(chǎn)品價值和這些非實體的實體產(chǎn)品介質在供應鏈上的流動誕生了物質價值鏈。

交易價值鏈、知識價值鏈、物質價值鏈具有相對獨立性，卻是相互影響和作用，交織在一起的整體，形成價值鏈脈絡，需要供應鏈管理在分析評價價值鏈過程中極其關注。

一般而言，每個企業(yè)總處在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的某一個或幾個環(huán)節(jié)，有時甚至跨越整個產(chǎn)業(yè)鏈，也有一些混合性的企業(yè)集團可能跨越不同的產(chǎn)業(yè)價值鏈。從橫向看，行業(yè)價值鏈是指企業(yè)所在行業(yè)內的同行企業(yè)、競爭者、合作中介、供、需、規(guī)則與管理等諸方所構成的價值關系和環(huán)節(jié)總和。由于現(xiàn)實中各企業(yè)組織間聯(lián)系的復雜性與多重性，在分析產(chǎn)業(yè)行業(yè)價值鏈構造時有可能出現(xiàn)兩個維度的價值鏈重疊的情況。

總之，現(xiàn)代企業(yè)不是尋找棲息地而能存生，而是要在強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，資源共享，風險共擔的原則下選擇自身的生存發(fā)之路。

作者單位：保定職業(yè)技術學院

參考文獻：

篇10

關鍵詞： 施工企業(yè) 企業(yè)管理 系統(tǒng)工程 核心競爭力

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

引言：作為一個工程項目建設的施工主體，施工企業(yè)在落實項目規(guī)劃設想階段受工期、質量、安全、環(huán)保、造價等多種約束條件的限制；而作為自主運營的獨立法人，則要在企業(yè)戰(zhàn)略、技術發(fā)展、人力資源管理、財務安全與管理、品牌與服務建設等諸多方面做出合適的抉擇和安排。本人從施工企業(yè)的角度出發(fā)，結合工程施工實踐的各個層面，就如何切實提高施工企業(yè)的核心競爭力進行思考與探討，以期對施工企業(yè)在未來的發(fā)展有所裨益。

一、施工企業(yè)在工程建設生態(tài)鏈條上的地位和角色

1、合同角色

從合同角色來看，施工企業(yè)參與某一工程項目的建設，簡單來說是處于乙方角色，即按照業(yè)主的要求來組織生產(chǎn)并滿足建設方在工期、質量、安全、環(huán)保、造價等方面的要求。

2、利益分配

從利益分配的格局來看，施工企業(yè)無疑處于工程建設生態(tài)鏈條上的弱勢地位。近年來由于業(yè)主不能按時支付工程款導致施工企業(yè)不能按時發(fā)放農(nóng)民工工資的頻發(fā)案例，就是最好的證明。

3、時間及投入分配

從時間上來看，施工企業(yè)從中標開始到工程竣工驗收或甲方接收工程為止，施工企業(yè)從準備到施工到后期安全防護，總的時間約為工程項目建設總時間跨度的70%左右。從投入上看，施工企業(yè)為具體某一個工程項目在人力物力財力上的投入占總公司總體的支出的比例因不同的施工企業(yè)而不同，但確實存在因為某一項目上的失敗導致這個施工企業(yè)破產(chǎn)的情況。

二、企業(yè)管理與系統(tǒng)工程建設相關理論之于施工企業(yè)的指導與應用

1、如何確立自身的企業(yè)定位

企業(yè)的自身定位首先必須立足于企業(yè)自身的實力。品牌、資質、人力資源、技術實力、專利技術、自身供應鏈建設決定了企業(yè)在不同發(fā)展階段的形象和自我認識；財務安全與管理、市場開拓機會與中標率、現(xiàn)有項目在建承攬狀況以及市場環(huán)境決定了企業(yè)在業(yè)務與服務上的外延拓展。施工企業(yè)只有首先把握好規(guī)模與效益的平衡，才能正確確定自身的價值坐標。

2、如何確保企業(yè)的長期發(fā)展

企業(yè)永續(xù)經(jīng)營是獨立法人于市場生存發(fā)展的基礎。確保自身的長期發(fā)展，最重要的是要立足于階段性任務的完成，這點對同時多個在建項目的施工企業(yè)尤其如此。過往的項目及時總結成敗得失，反思自身任務流程不斷需要完善的環(huán)節(jié)與細節(jié)，進而在未來的項目實施中有所改進。只有形成了良性循環(huán)，才能確保自身長期發(fā)展。

3、系統(tǒng)工程建設理論的引入與實踐

系統(tǒng)工程是根據(jù)總體協(xié)調的需要，把自然科學和社會科學中的基礎思想、理論、策略和方法應用于系統(tǒng)的構成要素、組織結構、信息交換和自動控制等功能進行分析研究，以達到最優(yōu)化設計、最優(yōu)控制和最優(yōu)管理的目標。施工企業(yè)系統(tǒng)工程建設必須立足于企業(yè)自身定位與階段性發(fā)展的目標，立足于企業(yè)良性發(fā)展與在建項目資源分配的平衡，立足于自身核心競爭力在未來的不斷完善和持續(xù)性。

4、核心競爭力與差異化

核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿和超越的技術或能力。差異化泛指公司提供的產(chǎn)品或服務在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。

對施工企業(yè)來講，筆者認為供應鏈管理、執(zhí)行力與財務管理是構成企業(yè)核心競爭力的最重要的三鼎。只有首先在這方面形成競爭優(yōu)勢，才能談得上企業(yè)在品牌建設的差異化，也惟其如此，才能使得企業(yè)永續(xù)經(jīng)營成為可能。施工企業(yè)尤其是發(fā)展好的大中型企業(yè)必須要有品牌建設的理念和方法，并力爭在安全、職工培訓、農(nóng)民工待遇、環(huán)保、質量、服務或其他方面形成差異化的品牌優(yōu)勢，并不斷強化，最終形成獨特的品牌競爭力。

三、企業(yè)提升核心競爭力的路徑探析

（一）供應鏈管理

對施工企業(yè)來說，供應鏈管理就是要科學合理的組織安排人力、物力，通過降低人工、材料及機械的成本，來達到合理控制造價，保障工程按要求完成。

1 人工

在當前農(nóng)民工已經(jīng)成為建設主體的情況下，必須著力以個人技術資格提升和完善技術培訓相結合，以企業(yè)文化和班組(或專業(yè)工種)集體團隊建設相結合，以薪酬持續(xù)增長與培養(yǎng)員工忠誠度相結合來夯實符合本企業(yè)的基層隊伍建設和管理模式。

嚴格來說，人工尤其是農(nóng)民工的調度安排作為供應鏈的特殊一環(huán)，尤其是在施工過程中，各階段工作所需的工人在同一時間所需要的人數(shù)不一樣，高峰時期與低谷時期的人數(shù)懸殊，必須要做好安排。

2材料

①材料采購、倉管、使用及回收處于供應鏈管理中的核心地位。在建項目的供應鏈管理必須與企業(yè)發(fā)展的供應鏈管理相協(xié)調和平衡。

②企業(yè)層面的供應鏈管理要將不同地區(qū)的多個或單一在建項目作為一個系統(tǒng)工程，同時要賦予各工地項目經(jīng)理在材料、設備采購或租賃方面足夠的靈活度，這樣才能將采購成本控制到最低。

③要充分發(fā)揮規(guī)模采購的效益，尤其是大宗基建類的材料。鋼材、水泥、木材、砂、碎石、土、石灰、磚、砌塊、玻璃、裝飾石材、管材、電纜電線等材料，宜采用規(guī)模采購。

④要充分利用網(wǎng)購和團購來降低采購成本。計劃外新增項目需要的新材料和非應急使用項目的少量材料適合通過網(wǎng)購和參與網(wǎng)絡團購來減低成本。項目部的生產(chǎn)生活常見的辦公家具及辦公用品，同樣適合。

⑤施工企業(yè)總部倉庫管理必須納入供應鏈管理當中，如遇業(yè)主提供部分材料或設備，也必須將其納入供應鏈管理，要盡量減少庫存時間，增加材料周轉率。

⑥適當時候要充分聯(lián)合采購，與施工工地附近的在建項目的其他施工企業(yè)聯(lián)合采購，這種搭順風車的采購策略會是良好的補充。

⑦項目在建時發(fā)生應急或搶險情況時，材料或設備的使用應在第一時間以確保人的生命安全為使用原則。

⑧要有期貨采購的觀念和手段，對季節(jié)性或周期性較強的材料可利用期貨市場來按時間要求提前鎖定所需材料及數(shù)量，確保能以較低的價款支付所需材料。

⑨要建立自己的供貨渠道，樹立與供貨商合作共贏的長期合作觀念。

⑩材料使用后的包裝及有回收價值的材料廢料也必須納入供應鏈管理。及時處理這些材料，能極大地減少施工現(xiàn)場的臟亂差的情況，同時有利于環(huán)保和安全的維護。

3設備采購與租賃

設備是采購自用還是租賃，除了考慮資金成本、沉沒成本、技術革新時間點的選擇以外，還必須考慮使用成本及其邊際成本。

供應鏈管理的成效決定了企業(yè)對施工項目最核心的人材機成本控制的成效。筆者認為，供應鏈管理一定要借鑒“精益管理”的思想，通過信息化建設，用信息流控制各要素的入場和出場時間，盡量減少庫存和物資在場地的占用時間，降低物資的直接管理成本。

（二）執(zhí)行力