導語：如何才能寫好一篇生產(chǎn)計劃的管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：生產(chǎn)管理 生產(chǎn)計劃管理

中圖分類號：TP391.7 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9416（2013）09-0055-02

1 前言

信息化是當今世界發(fā)展的大趨勢，也是我國實現(xiàn)工業(yè)化、現(xiàn)代化的關鍵環(huán)節(jié)。“十二五”期間，國家工信部提出要全面推進工業(yè)化與信息化的深度融合。生產(chǎn)管理的目的就在于，做到投入少、產(chǎn)出多，取得最佳經(jīng)濟效益。而采用生產(chǎn)管理軟件的目的則是，提高企業(yè)生產(chǎn)管理的效率，有效管理生產(chǎn)過程的信息，從而提高企業(yè)的整體競爭力。本文以企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)為主線，針對多型號產(chǎn)品、組件、零件、耗材等生產(chǎn)的特殊要求，對工作流進行了深入的研究，在此基礎上設計了系統(tǒng)的功能模塊和體系結構，開發(fā)了基于工作流技術的多型號產(chǎn)品生產(chǎn)計劃與調(diào)度管理系統(tǒng)，提高了型號研制生產(chǎn)過程的直觀化、可視化程度和動態(tài)響應能力，實現(xiàn)了生產(chǎn)計劃與調(diào)度過程的自動化。

2 系統(tǒng)設計

2.1 產(chǎn)品生產(chǎn)計劃簡介

本系統(tǒng)對制造有關的產(chǎn)品、組件、零件的生產(chǎn)計劃進行管理與監(jiān)控，包括組裝、外委加工、采購、出庫等作業(yè)的管理。協(xié)助企業(yè)有效的掌握各項制造活動的信息，有效控制計劃執(zhí)行過程，提供任務和通知等信息，有效掌握生產(chǎn)進度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)人員調(diào)配情況。產(chǎn)品生產(chǎn)計劃與本系統(tǒng)其他模塊關系如圖1所示。

其中，產(chǎn)品信息是系統(tǒng)中的物料清單，表示產(chǎn)品基本信息、生產(chǎn)產(chǎn)品的子件配置信息以及子件用量等，是生產(chǎn)計劃建立的基礎資料。

需求規(guī)劃是系統(tǒng)中對于該產(chǎn)品生產(chǎn)所需人員分配情況、物料成本、場地物資等資源進行前期規(guī)劃。

產(chǎn)品作業(yè)是產(chǎn)品具體生產(chǎn)組裝、外委加工、采購等流程的作業(yè)面，表現(xiàn)具體的生產(chǎn)執(zhí)行過程。

2.2 產(chǎn)品生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)

生產(chǎn)計劃管理從本質(zhì)上講是為了實現(xiàn)在多個參與者之間按照某種預定義的規(guī)則傳遞文檔、信息或任務的過程能夠自動或手動的進行，從而實現(xiàn)某個預期的目標，或是促使此目標的實現(xiàn)，它是對過程中各活動運行的管理和控制。為此，在生產(chǎn)過程控制系統(tǒng)中，需要相對應地定義生產(chǎn)過程控制結構模型以描述各活動之間的關系、對資源的需求以及相關的約束條件，它是實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)按過程執(zhí)行的基礎。

母件的生產(chǎn)計劃根據(jù)其產(chǎn)品信息和結構配置信息，其來源可能是當前庫存或者組裝生產(chǎn)流程、外委加工流程或者是外委采購流程等。

生產(chǎn)過程通常需要按照一定流程進行。同樣，生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)也要伴隨著流程在各個部門之間進行傳遞和共享。共享的生產(chǎn)數(shù)據(jù)必須要保證一致性和安全性，即系統(tǒng)需要通過一致性機制保證各個部門（或流程節(jié)點）所查看、操作的同一生產(chǎn)數(shù)據(jù)的數(shù)值相同，也要通過權限管理讓用戶只能查看自己操作權限范圍內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)。

3 關鍵技術

3.1 關鍵路徑計算

關鍵路徑是指網(wǎng)絡終端元素的序列，該序列具有最長的總工期并決定了整個項目的最短完成時間。

產(chǎn)品生產(chǎn)計劃的時間編排是制造企業(yè)以及企業(yè)用戶十分重要并且比較頭疼的問題。針對產(chǎn)品計劃管理，本系統(tǒng)采用CPM算法找出產(chǎn)品生產(chǎn)計劃關鍵路徑中的關鍵節(jié)點。關鍵路徑為用戶設置工期、啟動時間提供幫助，對整個工期有影響的生產(chǎn)活動節(jié)點組成的路徑即為關鍵路徑，計劃列表中用粗體字表示。

3.2 生產(chǎn)計劃數(shù)量計算

生產(chǎn)計劃的需求總量根據(jù)產(chǎn)品結構信息和產(chǎn)品母件所需數(shù)量乘積求得。其中，總需求量與凈需求量和出庫量的關系如公式3-1所示。凈需求量為產(chǎn)品對應流程的數(shù)量，出庫量為庫存管理中出庫數(shù)量。

需求總量=凈需求量+出庫量 （公式3-1）

在生產(chǎn)計劃編排階段，使用MPS算法對凈需求量進行計算，以提高庫存量的使用率，降低企業(yè)庫存成本，提高產(chǎn)品效率。

3.3 自動啟動與手動啟動

產(chǎn)品生產(chǎn)計劃根據(jù)產(chǎn)品信息上綁定的生產(chǎn)過程信息對生產(chǎn)過程進行控制，同時反饋生產(chǎn)過程的信息，如負責人、工期時間、啟動方式以及數(shù)量等。

自動啟動為生產(chǎn)計劃的默認執(zhí)行方式，根據(jù)生產(chǎn)計劃啟動時間與生產(chǎn)計劃相對值計算實際生產(chǎn)計劃啟動的日期和時間。

在權限管理方面，分為產(chǎn)品生產(chǎn)計劃的編輯、設置等權限。具體設置方法為：首先在權限系統(tǒng)中設置企業(yè)用戶和組織機構，然后建立對應的角色，并對角色進行權限設置，對于生產(chǎn)計劃對應的生產(chǎn)過程的設置，需要對生產(chǎn)過程相對應的屬性進行權限設置。在本系統(tǒng)中，將產(chǎn)品計劃中計劃屬性的設置權限向下應用到生產(chǎn)過程中，來簡化復雜的權限設置，同時減少用戶對系統(tǒng)生產(chǎn)過程的過度依賴，減少企業(yè)用戶的操作周期。

3.4 直接生產(chǎn)

如果不使用直接生產(chǎn)，那么一個產(chǎn)品內(nèi)各階層物料的生產(chǎn)計劃之間無法相互關聯(lián)。也就是說，產(chǎn)品各階層物料的生產(chǎn)計劃都個別地進行編排，成本也獨立結算。子件裝配件完工入庫后，其上階母件的生產(chǎn)計劃必須辦理子件裝配件的領用手續(xù)，操作和手續(xù)相對來說比較復雜，并且沒有直接關系，對于管理者來說十分混亂，且不易統(tǒng)籌管理。

相反，直接生產(chǎn)的目的則是對一個生產(chǎn)產(chǎn)品內(nèi)部同階層的產(chǎn)品部件執(zhí)行關聯(lián)，各階段生產(chǎn)入庫、出庫采取虛擬出入庫手段完成，簡化了流程，子件不必入庫存而是直接被上階生產(chǎn)計劃的生產(chǎn)過程所消耗，即不必手動執(zhí)行領料作業(yè)，而是在下階直接生產(chǎn)計劃入庫時自動產(chǎn)生。

直接生產(chǎn)也可以看成是一組生產(chǎn)工序的集合，簡化了流程的生產(chǎn)審批和庫存的出入庫手續(xù)，同時也方便管理者進行管理、監(jiān)控和實時統(tǒng)計。

4 軟件結構

產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)基于平臺，采用B/S三層體系結構來構建企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)管理解決方案。

（1）表現(xiàn)層（UIL）：通俗講就是展現(xiàn)給用戶的界面，即用戶在使用一個系統(tǒng)時的所見所得。本系統(tǒng)采用、Ajax、JQuery、javascript等強大的前端交互技術。

（2）業(yè)務邏輯層（BLL）：針對具體問題的操作，也可以說是對數(shù)據(jù)層的操作，對數(shù)據(jù)業(yè)務邏輯處理，是系統(tǒng)的核心部分。本系統(tǒng)將業(yè)務對象化、實體化、模塊化來建立和設計模塊需求功能，使系統(tǒng)結構靈活，便于復用和實現(xiàn)，同時便于業(yè)務擴展。

（3）數(shù)據(jù)訪問層（DAL）：該層所做事務直接操作數(shù)據(jù)庫，針對數(shù)據(jù)的增添、刪除、修改、查找等。系統(tǒng)主要采用了.NETFramework中先進的數(shù)據(jù)庫操作技術，如、LINQ、 Entity Framework等。

5 結語

產(chǎn)品生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)提供的功能符合制造生產(chǎn)實際生產(chǎn)需求，能夠?qū)崿F(xiàn)作業(yè)任務、資源的動態(tài)管理和匹配，從而可以實現(xiàn)動態(tài)的生產(chǎn)計劃與調(diào)度，使生產(chǎn)和管理人員擺脫了繁重的事務作業(yè)，效率大為提高。

參考文獻

[1]ChristianNagel，billEvjen.C#高級編程[M].北京：清華大學出版社，2008.

篇2

Abstract: Informatization of China's industrial enterprises, especially the textile industry, is an important means to face the future competition in the international market. Production planning system faces frequent changing, increasingly fierce competition in textile market. This paper researched how to manage enterprise production with computers playing computer's functions of aided designing and auxiliary management to improve the efficiency of managers and enterprise management level, using advanced information technology in the existing textile, weaving, quality control concepets.

關鍵詞:生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng);模擬;紡織ERP

Key words: production planning management system;simulation;textile ERP

中圖分類號:F273 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)05-0080-02

0引言

隨著經(jīng)濟全球化的進一步深入,紡織工業(yè)將面臨著新的機遇和挑戰(zhàn),積極推進結構調(diào)整、促進產(chǎn)業(yè)升級、提高國際競爭力是當前紡織工業(yè)的主要任務。信息化是推動工業(yè)化的重要手段,紡織行業(yè)在加快改造、產(chǎn)業(yè)升級過程中必須加快推進信息化、提高信息技術的應用水平;因此,采用ERP已經(jīng)成為當前眾多紡織企業(yè)提高競爭力的重要手段之一。[1]

模擬紡織ERP是一個試驗性質(zhì)的ERP系統(tǒng)。在ERP系統(tǒng)中,占據(jù)重要地位的一部分內(nèi)容是計劃管理,計劃管理又可分為采購計劃、庫存計劃、生產(chǎn)計劃、銷售計劃、人力資源計劃等。這些計劃相輔相成、缺一不可,保證了企業(yè)產(chǎn)品的正常生產(chǎn)。其中,生產(chǎn)計劃是很重要的一個環(huán)節(jié),如何安排生產(chǎn)、調(diào)節(jié)機臺、協(xié)調(diào)好生產(chǎn)流程是比較重要的。在企業(yè)人員精簡的情況下,利用計算機進行企業(yè)生產(chǎn)計劃管理,充分發(fā)揮計算機的輔助設計、輔助管理功能便能提高管理者的工作效率、提高企業(yè)的管理水平。下面就重點介紹一下生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)。

1問題的提出

紡織企業(yè)的生產(chǎn)過程是典型的多工序連續(xù)生產(chǎn),其生產(chǎn)工藝計劃流程大致如圖1所示。

各道工序在安排生產(chǎn)時,對某個品種是何種產(chǎn)品的半成品可以不考慮,只需正確確定該品種的生產(chǎn)數(shù)量,使其與前后工序相銜接, 避免產(chǎn)生停工待料或半成品積壓,即各道工序之間具有一定的獨立性,但必須保證全廠的生產(chǎn)均衡。工廠在增加新品種或擴大原有品種的生產(chǎn)規(guī)模時,必須考慮各道工序是否有足夠的設備(機臺)翻改能力,由于機臺翻改必然會引起時間上和人力、物力上的消耗,所以在確定是否增加新品種或擴大原有品種的生產(chǎn)規(guī)模時,必須將這樣做所付出的代價與這些產(chǎn)品的經(jīng)濟效益及生產(chǎn)壽命作一番比較,在全面權衡利弊得失的基礎上作出決策,各產(chǎn)品的生產(chǎn)量在必須完成已簽合同的同時,不應超過市場的最大可能銷售量。生產(chǎn)計劃決策模型應全面反映上述各種因素,產(chǎn)生出安排合理、能充分利用工廠現(xiàn)有資源適合市場需求,并能使工廠獲得盡可能大的經(jīng)濟效益的生產(chǎn)計劃。[3]

2模型變量的選擇

由于工廠所有的生產(chǎn)活動最終是為產(chǎn)品(指出廠的成品)服務的,而各工序則根據(jù)產(chǎn)品看的需要,安排適當?shù)臋C臺生產(chǎn)所需的半成品。因此,選擇產(chǎn)品產(chǎn)量和各工序安排生產(chǎn)各種半成品的機臺為模型變量,為了能比較準確地反映調(diào)整產(chǎn)品結構所需考慮的因素, 將模型變量分為2個部分,第1部分是根據(jù)工廠生產(chǎn)現(xiàn)狀、無需增加該品種的生產(chǎn)能力(翻改)即可生產(chǎn)的部分;第2部分為工廠必須增加該品種的生產(chǎn)能力才能生產(chǎn)的部分,設根據(jù)市場需要和紡織廠的現(xiàn)有條件,有n種可供生產(chǎn)的產(chǎn)品,則模型中關于產(chǎn)品的變量為yj,y’j j= 1,2,…,J。設需要考慮設備能力的工序有I道,并設在第i道工序中,有ki種機型,根據(jù)產(chǎn)成品的需要,應安排生產(chǎn)ji種半成品,則X0J1,X′0J1,j=1,1,…,J分別表示在第i道工序中用第k種機型無需翻改即可安排生產(chǎn)第j種半成品的機臺單位數(shù)和需翻改才能生產(chǎn)的機臺單位數(shù),這樣,表示各工序生產(chǎn)各自半成品的機臺單位數(shù)的變量為Xijk,X′ijk,i=1,2,…,I,j=1,2,…Ji,k=1,2,…,Ki,將產(chǎn)成品看作第0道工序的半成品,令J0=n,K0=1,X0j1=yj,X′0j1=y′j,則模型變量可統(tǒng)一表示Xijk,X′ijk,i=0,1,…,I,j=1, …,Ji,k=1,…,Ki。

3目標函數(shù)的確定

由于工廠的要求主要是盡可能多的提高經(jīng)濟效益,因此確定模型的目標函數(shù)為獲得的效益P最大,即max ρ=■■■(C■X■+C′■X′■)式中,對于產(chǎn)品,即i=0,C■為第j 種產(chǎn)品的單位利潤,C′■為C■ 減去翻改所引起費用后的值,翻改所引起的費用根據(jù)翻改總費用應在產(chǎn)品生產(chǎn)壽命期中合理分攤的原則確定,對于各工序安排生產(chǎn)各種半成品的機臺數(shù),即i>0,C■,C′■可用來表示工廠對安排各類機臺優(yōu)先順序的意愿。例如,如果對第i道工序,第j種半成品有第2和第3種機型可安排生產(chǎn),工廠希望首先安排已在生產(chǎn)的機臺繼續(xù)生產(chǎn),在相同情況下,優(yōu)先安排第3種機型,則可令Cij3>Cij2>C′ij3>C′ij2,一般來說,C■和C′■應小于或等于零,并且其絕對值應較小,使其不致于對總效益P產(chǎn)生過多影響。

4約束條件的組成

4.1 各工序半成品的生產(chǎn)數(shù)量應滿足產(chǎn)成品的需要,并與前后工序相平衡,對于內(nèi)部不再有分廠的工廠,由于半成品的來源單一, 可直接用產(chǎn)成品的產(chǎn)量來計劃對各工序半成品的需要量,設Anij 為生產(chǎn)1單位第n種產(chǎn)品所需第i道工序第j種半成品的數(shù)量, bijk為第i道工序用第k種機型生產(chǎn)第j種半成品1機臺單位的產(chǎn)量,則第i道工序半成品生產(chǎn)數(shù)量約束可表示:

■α■(X■+X′■)=■b■(X■+X′■) j=1,…,Ji(1)

對于內(nèi)部有多個分廠的工廠,由于半成品來源不單一,例如第一分廠的C13細紗所需的C13粗紗,一部分由第一分廠的第1種機型生產(chǎn),另一部分由第二分廠的第3種機型生產(chǎn),那么第一分廠生產(chǎn)C13粗紗所需棉條仍由第一分廠的并條工序供應C13棉條,而第二分廠生產(chǎn)C13粗紗則應由第2分廠的并條工序供應C13(2)棉條, 所以,不能再用產(chǎn)成品產(chǎn)量來計算對各種半成品的需求量,而應由生產(chǎn)各種半成品的機型的機臺數(shù)來計算對其它半成品的需求量,這樣,只需規(guī)定第1種機型生產(chǎn)的C13粗紗所需半成品為C13棉條, 第2種機型生產(chǎn)的C13粗紗所需半成品為C13(2)棉條,就可將多分廠的因素考慮進去了,令alnkij為第l道工序用第k種機型的1機臺單位生產(chǎn)的第n種半成品所直接需要的第i道工序第j種半成品的數(shù)量,則多分廠工廠第i道工序半成品生產(chǎn)數(shù)量的約束表示為:

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■■■a■(X■+X′■)=■b■(X■+X′■) j=1,…,Ji(2)

式中a■表示生產(chǎn)1單位第n種產(chǎn)品直接所需的第i道工序第j種半成品的數(shù)量,不是直接所需的半成品,該系數(shù)都為零。例如產(chǎn)品C13D直接所需的半成品來自槽筒工序,細紡工序生產(chǎn)的C13只被槽筒工序直接所需,產(chǎn)品C13D對它只是間接所需,顯然,內(nèi)部無分廠的工廠第i道工序半成品的生產(chǎn)數(shù)量的約束也可用式(2)表示, 但不如式(1)表示便于處理。

4.2 各工序設備能力的約束由于各道工序安排生產(chǎn)時,每個品種分配的機臺都必須是機臺單位的整數(shù)倍,因此,這一部分的約束中包含有整數(shù)要求。設〈Xijk〉為不小于Xijk的最小整數(shù),mik為第i 道工序第k種機型的機臺單位擁有數(shù),那么第i道工序關于設備的約束可表示為:■(〈x■〉+〈x′■〉)

可以看出,如果工廠各工序只有單一機型,式(1)的右邊只有1 項,式(3)只有1個,那么就可以直接用產(chǎn)品數(shù)量乘以適當系數(shù)來表示半成品在各工序占用的機臺,通用模型處理多機型的關鍵是解除了產(chǎn)品變量和機臺占用量的直接聯(lián)系,引人機臺變量通過產(chǎn)品與所需半成品的數(shù)量平衡來解決不同機型的相互替代問題,而處理多分廠的關鍵則是解除產(chǎn)品數(shù)量和半成品數(shù)量的直接聯(lián)系,建立一種半成品數(shù)量和它直接所需的另一種半成品數(shù)量的平衡關系來解決不同來源半成品的相互替代問題。

4.3市場需求及合同等對產(chǎn)品數(shù)量的約束市場的最大可能銷售量構成產(chǎn)品產(chǎn)量的上限,已簽定合同的要求構成產(chǎn)品產(chǎn)量的下限,設第j種產(chǎn)品產(chǎn)量的上限為s0j1,下限為e0j1,而工廠對第j種產(chǎn)品的現(xiàn)有生產(chǎn)能力為d0j1,則可將這一組約束表示為:

min(e0j1,d0j1)

min(0,e0j1-d0j1)≤x’0j1≤max(0,s0j1-d0j1) j=1,…,j0(4)

式中一般可令e0j1=0,sijk=mik,也可根據(jù)需要賦予其它適當值,如果需令sijk=0,則可將xijk和x′ijk從模型中去掉,顯然式(4)和式(5)在形式上是一致的。[4]

5結束語

中國工業(yè)企業(yè)的信息化特別是紡織行業(yè),信息化是企業(yè)面對未來國際市場競爭的重要手段。生產(chǎn)計劃系統(tǒng)面對頻繁多變、日趨激烈的紡織品市場競爭,在信息化方面根據(jù)現(xiàn)行的先進紡紗、織造、質(zhì)量控制等理論的基礎上,在生產(chǎn)計劃方面作了一些嘗試,雖然仍然存在不少缺陷,但還是希望可以起到一定作用。

參考文獻:

[1]蘇大智.紡織企業(yè)生產(chǎn)計劃信息化管理的探討[J].化纖與紡織技術,2004,(3):45-48.

[2]張體勛.紡織企業(yè)管理240問[M].北京:中國紡織出版社,2008.

[3]李姜,楊連賀.信息技術在紡織企業(yè)排產(chǎn)計劃中的應用[J].天津工業(yè)大學學報,2007,26(1):69-72.

篇3

關鍵詞：大檢修；扁平化；生產(chǎn)計劃；管理

中圖分類號：G47文獻標識碼：A 文章編號：1009-0118（2011）-12-0-02

一、引言：大檢修及扁平化模式現(xiàn)狀

實行“大檢修”管理之后，江蘇省電力檢修分公司蘇州檢修分部現(xiàn)有檢修人員162人，運行人員187人，管理及其他人員27人。擔負著蘇州大市地區(qū)9座500kV變電站，72座220kV變電站及其相關220kV及以上電壓等級線路的周期性修試、缺陷消除、故障搶修、大修技改、基建配合等多項生產(chǎn)性任務。面對的設備廣、專業(yè)多、工作類型廣泛。人員數(shù)量和日益增加的設備之間的矛盾越發(fā)明顯。實行“扁平化”管理之后，撤銷了原工段一級管理層，在部門領導的統(tǒng)一部署下，各項工作的重點衍生向生產(chǎn)計劃和專業(yè)管理。針對以上管理模式的變革，為了更好的完成好各項生產(chǎn)任務，生產(chǎn)計劃組作為一個生產(chǎn)調(diào)度和安排中心，需要在上報和下達計劃之余更多的參與生產(chǎn)管理，協(xié)調(diào)組織工作。

二、關于生產(chǎn)計劃管理

任何一個企業(yè)，為了更好的發(fā)展都需要有目標和遠景。而各種目標需要通過一系列的計劃來實現(xiàn)。電力企業(yè)檢修部門如果不能安排好生產(chǎn)計劃，除了影響常規(guī)的設備維護工作，也不利于搶修消缺和基建啟動等工作的開展，造成的影響會涉及供電企業(yè)各部門。為此，檢修部門要重視生產(chǎn)計劃管理工作，綜合設備狀況，人員數(shù)量，建設步伐，編制合理的生產(chǎn)計劃，完成好上級交付的各項檢修任務。

三、大檢修及扁平化模式下生產(chǎn)計劃管理的重點

（一）大力發(fā)展狀態(tài)檢修

單純以時間為周期的定期檢修模式是一種被動性檢修，即我們通常所說的計劃檢修。計劃檢修所消耗的人力和物力是巨大的，隨著社會的進步與發(fā)展，繼續(xù)以周期性檢修模式來安排生產(chǎn)計劃，將產(chǎn)生檢修不足的負效應，使各班組疲于應付各類工作，使一些設備的缺陷未能及時得到處理，其結果是造成大量無為檢修力量和檢修財力的投入和損失。

所謂狀態(tài)檢修就是根據(jù)設備的運行狀態(tài)和健康狀況而執(zhí)行檢修的預知性作業(yè)。實施狀態(tài)檢修，就是圍繞降低設備維護成本，提高設備利用率和提高檢修的預見性、預控性。

雖然我們開展狀態(tài)檢修已經(jīng)有一段時間了，尤其在保護設備的檢修狀況上有了不少經(jīng)驗的總結和積累，但是從推廣力度來說還稍顯不夠，尤其在一次設備的檢修策略上還是以設備周期為主要參考依據(jù)。

因此在“大檢修”時代，生產(chǎn)計劃管理工作要在大力發(fā)展狀態(tài)檢修形勢下，以消除設備缺陷為工作重點，結合大修、技改項目，合理安排周期性計劃檢修工作。

（二）通過運維一體化推進，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)生產(chǎn)計劃

大檢修之后，人員緊張日益明顯，“運維一體化”可從某種程度上緩解部分矛盾。所謂的“運維一體化”有一個將500kV、220kV運維人員進行跨電壓等級融合的過程。之后需要檢修人員和運行人員加強融合，進行特定的跨工種的簡單工作，以此來提高工作效率。隨著“運維一體化”工作的逐步推進，生產(chǎn)計劃管理在工作安排上也要轉變思路，從原來的單一以檢修人員角度出發(fā)考慮問題，轉變?yōu)閺娜纸嵌葋磉M行統(tǒng)籌安排。充分考慮班組人員情況，對有人員事、病假，或大規(guī)模組織培訓的時候，都應該及時主動進行計劃調(diào)整。

（三）充分發(fā)揮生產(chǎn)計劃組的組織、協(xié)調(diào)核心作用

計劃管理可采用宏觀和微觀兩部分管理。宏觀主要指對生產(chǎn)計劃的總體把握。分為近期計劃和遠期計劃；遠期計劃包括三年計劃、五年計劃，從總體上把握企業(yè)的發(fā)展趨勢。近期計劃有年度計劃、月度計劃乃至于周計劃，用來把握當前的工作重點。

微觀計劃主要是對某些具體工作的計劃，如220kV保護更換，可以從停電范圍，工作時間，每日完成情況等來安排，通過與其他類似工作的對比，來評估某個工程進度情況，計劃執(zhí)行情況。

扁平化管理后，撤銷了工段層面的管理者，生產(chǎn)計劃組作為一個核心組織要收集各口子的工作，編制規(guī)范的生產(chǎn)計劃，對各項工作的設備、時間、班組、負責人進行合理安排。為保證供電可靠性和優(yōu)質(zhì)服務，在安排生產(chǎn)計劃特別是停電計劃時要考慮減少重復停電和安排好結合工作?；ú块T的工作涉及新設備投運啟動多數(shù)要停電拆斷或搭接，工作時間會比較長。檢修部門的周期性預試甚至于修理技改工作如果正好涉及相關的停電且時間上大致能吻合，則應考慮結合安排。配電部門的外部電纜割接和線路改道可能是市政工程或用戶工程的配套和相關，由于牽涉負荷轉移，檢修工作的低壓設備停電、主變停電、低壓母線停電等也應該結合同時或穿行，一方面減少了配電線路的重復停電，另一方面可以減少配調(diào)操作，便于運方調(diào)整。

生產(chǎn)計劃人員要積極思考如何提升檢修效率現(xiàn)有局面，在人力資源配置、生產(chǎn)計劃安排、班組承載力分析上潛心研究和發(fā)現(xiàn)問題，有針對、有特色地解決問題。

（四）加強計劃管理的嚴肅性、可行性、權威性、績效性

1、嚴肅性

之所以制定計劃就是要為生產(chǎn)工作提供指導和依據(jù)，便于部門和班組的工作安排，所有計劃管理要嚴肅、認真、到位，不能計劃趕不上變化，也不能有計劃等于沒計劃。所以計劃的編制者和計劃的執(zhí)行者要對所有的計劃負責。不停電計劃可安年度為單位制定每月工作，停電計劃以年度為依據(jù)每月進行平衡和協(xié)調(diào)。

2、可行性

制定的計劃是用來執(zhí)行的，所以計劃的編制首先要考慮可執(zhí)行性?？蓤?zhí)行性包括：工作是否安全，工作人員是否足夠，工作能否滿足車輛調(diào)度安排，例如：進行10kV開關柜內(nèi)的流變更換工作，由于流變是安裝的開關柜后倉出線電纜上面的，所以需要線路停電。如果開關是磚墻結構的，流變更換除了線路需要停電，上方的旁母刀閘也有影響，在安排這類工作時還要增加旁母停電。總之，計劃的執(zhí)行要結合現(xiàn)場實際和工作內(nèi)容進行安排。

3、權威性

制定的計劃是權威的，一旦公布了年度生產(chǎn)計劃、季度生產(chǎn)計劃、月度生產(chǎn)計劃，就要遵照執(zhí)行。若有工作由于物資未到貨或者圖紙未設計等原因需要延期的，要在月度匯報表格中說明原因。如原年度生產(chǎn)計劃中未列的計劃，由于臨時性增補或家族性反措需要增加的，則也應在匯報表格中進行說明。只有保證了計劃的權威性，才能切切實實以計劃保障安全，以計劃控制進度，以計劃完成目標。

4、績效性

制定的計劃除了指導生產(chǎn)工作的完成，同時也希望能通過合理的生產(chǎn)計劃安排來提高工作效率。所以計劃的績效性是計劃隱性的卻是最有價值的特點。例如有項生產(chǎn)工作需要涉及到檢修班和繼保班兩個班組，那么最高效的安排就是準備一次停電計劃，給兩個班組安排同一輛車，共同去現(xiàn)場完成工作。但是如果其中某個班組的材料還未到貨，那么該項工作就不必先急著安排，可以暫緩。但如果涉及消缺工作不能拖延，則只能先行安排，分開實施。那么就有肯能會有二次停電，需要二個車輛臺班。從經(jīng)濟效率指標來看就有不同的結果了。當然現(xiàn)場情況各有不同，每天都會有新的發(fā)展和變化，高效的計劃管理就是要能從生產(chǎn)、停電、操作、可靠等各個方面綜合考慮，用最經(jīng)濟的，最合適的方法安排好每一項生產(chǎn)任務。

篇4

論文摘要： 當前鋼鐵企業(yè)面臨多品種、少批量、準時交貨、優(yōu)質(zhì)廉價等生產(chǎn)要求，促使生產(chǎn)計劃與調(diào)度朝著自動化、智能化、優(yōu)化等方向發(fā)展。本文結全實際，對準時化生產(chǎn)管理模式(JIT)進行闡述。

準時生產(chǎn)方式(just-in-time簡稱JIT)是日本企業(yè)創(chuàng)造的一種庫存管理和生產(chǎn)控制方式。其目標是實現(xiàn)零庫存。它的特點是企業(yè)不儲存原材料庫存，需要原材料時，立即向供應商提出，由供應商保質(zhì)保量按時送到。這種方法的優(yōu)點是減少庫存，降低成本，避免不必要的浪費，提高效益。

一、推行JIT生產(chǎn)管理模式的必要性

(一)JIT作業(yè)方式的主要特點

JIT作業(yè)方式的主要特點是將生產(chǎn)作業(yè)計劃僅下達給最終環(huán)節(jié)，利用看板及反工藝方向各環(huán)節(jié)下達生產(chǎn)指令，實現(xiàn)“拉動式”生產(chǎn)作業(yè)計劃，這種管理模式在許多方面表現(xiàn)出了較優(yōu)越的功能:一是實現(xiàn)了生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)之間直接制約的效果。在“推動式”計劃方式下，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)直接接受生產(chǎn)計劃部門的生產(chǎn)指令，與前后環(huán)節(jié)無直接的制約關系。而JIT的“拉動式”計劃方式，各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)指令直接由后序下達，后序直接督促前序執(zhí)行生產(chǎn)指令。如出現(xiàn)生產(chǎn)延遲，各自均應負延誤生產(chǎn)的責任，這樣就形成了環(huán)環(huán)相扣，環(huán)環(huán)拉動的鏈，有效地保證了生產(chǎn)進度。

二是實現(xiàn)了生產(chǎn)作業(yè)計劃與現(xiàn)場控制的功能合并。在傳統(tǒng)做法中，計劃提前編制，實施中的變化情況需通過現(xiàn)場統(tǒng)計反饋到調(diào)度部門，再采取措施調(diào)整處理，造成計劃與實施結果的偏離和控制措施的滯后。而“拉動式”方法中，生產(chǎn)指令由后序直接向前序下達，與生產(chǎn)實施的時間差距很小。每一環(huán)節(jié)在向前序下達生產(chǎn)指令時，可根據(jù)本序當前的在制品及進度情況進行調(diào)整，相當于將計劃與控制功能合二為一。在制品與進度的最佳控制保證了資金占用最小、交貨最準時、企業(yè)信譽最佳，是“拉動式”計劃機制的最大優(yōu)越性之一。

三是實現(xiàn)了各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的雙重控制。由于JIT方式中，生產(chǎn)計劃部門將粗略生產(chǎn)計劃下達至各生產(chǎn)環(huán)節(jié)，具體生產(chǎn)指令又靠各環(huán)節(jié)反向下達。這樣，每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)一方面直接受后序督促，一方面又受生產(chǎn)計劃管理部門的督促。生產(chǎn)計劃管理部門與后序生產(chǎn)環(huán)節(jié)的雙重控制使生產(chǎn)運行更加順暢。

(二)推行JIT生產(chǎn)模式的主要特點

1.在制品的控制相對滯后。在生產(chǎn)作業(yè)計劃下達后，在制品的進度、質(zhì)量信息是靠生產(chǎn)調(diào)度人員現(xiàn)場跟蹤、收集的，缺乏拉動的控制機制。計劃與控制存在收集信息、反饋信息過程的時間差，控制滯后。

2.任務承制單位的生產(chǎn)作業(yè)計劃由于要具體落實到人員和設備，人員和設備的安排靈活性較大時，單純靠分廠調(diào)度人員安排，信息處理難度大。分廠作業(yè)計劃完全依據(jù)總廠的生產(chǎn)作業(yè)計劃，不能及時考慮分廠現(xiàn)場的實時生產(chǎn)狀態(tài)的變化，不能及時反映總裝線的需求，容易造成生產(chǎn)與計劃的不協(xié)調(diào)。

3.在推動式管理模式下，計劃的精細、規(guī)范，往往在實際應用時表現(xiàn)出不靈活性。對管理工作的苛刻要求，使總廠生產(chǎn)計劃管理部門和計劃實施單位的工作矛盾時有發(fā)生。

JIT是一種有效利用資源、降低成本的生產(chǎn)準則。其目標是在企業(yè)各個環(huán)節(jié)、各個部門通過不斷地改善，徹底消除無效勞動和浪費來實現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)化。本質(zhì)上講，JIT是一種哲理，是改變企業(yè)運行機制的新的組織方法。JIT在生產(chǎn)計劃與控制方面的應用主要表現(xiàn)為:通過生產(chǎn)同步化、均衡化以及看板工具，達到“適時、適量、在適當?shù)攸c生產(chǎn)出需要的、質(zhì)量完善的產(chǎn)品”的目的。

二、JIT生產(chǎn)方式實施條件

JIT生產(chǎn)方式具有很豐富的內(nèi)涵:在品種配置上，保證品種有效性，拒絕不需要的品種;在數(shù)量配置上，保證數(shù)量有效性，拒絕多余的數(shù)量;在時間配置上，保證所需時間，拒絕不按時的供應;在質(zhì)量配置上，保證產(chǎn)品質(zhì)量，拒絕次品和廢品。

1.完善的市場體系是有效實施。JIT生產(chǎn)方式的宏觀環(huán)境。JIT生產(chǎn)方式需要比較發(fā)達的商品市場、勞動力市場、資本市場、信息市場等環(huán)境。特別是JIT生產(chǎn)方式的“少人化”需要完善的勞動力市場作保證。中國在未來的發(fā)展過程中，隨著“全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展新戰(zhàn)略”的實施，將逐步消除經(jīng)濟增長中的不平衡、不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，切實提高中國經(jīng)濟增長的質(zhì)量和效益，保持經(jīng)濟的長期穩(wěn)健快速增長，中國社會主義市場經(jīng)濟體制將逐步得到完善。

2.完善的物料品質(zhì)保證體系是企業(yè)實施JIT生產(chǎn)方式的硬性配套條件。JIT生產(chǎn)方式要求供應商在需要的時間供應高質(zhì)量的原材料。品質(zhì)保證不僅能夠讓企業(yè)內(nèi)部高效、高質(zhì)、快速生產(chǎn)出產(chǎn)品，響應客戶需要，更重要的是，能夠有效監(jiān)管、督促配套廠家的物料品質(zhì)水準，保證其生產(chǎn)的產(chǎn)品符合生產(chǎn)要求，保證產(chǎn)品質(zhì)量的“零缺陷”，減少因為材料質(zhì)量不合格導致的生產(chǎn)經(jīng)營風險。

3.支持JIT生產(chǎn)方式的現(xiàn)代信息技術。JIT生產(chǎn)方式不僅要求組織之間、組織與顧客和供應商之間的信息交流效率更高，而且還要求組織內(nèi)部的幾種信息系統(tǒng)之間互相支持和協(xié)作。只有憑借計算機技術、網(wǎng)絡技術和通訊技術才能保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中物流、資金流、信息流暢通無阻，才能對顧客做出快速的反應，才能有效實施JIT生產(chǎn)方式。

4.員工的素質(zhì)不斷提升既是推行JIT生產(chǎn)方式的突破口，又是JIT生產(chǎn)方式自始至終的工作內(nèi)容。員工的知識和技能是21世紀競爭格局中優(yōu)勢的主要來源。在信息時代實物是輔助的，知識才是中心。企業(yè)不是從實物里獲取價值，而是從人們所固有的知識、技術訣竅、知識產(chǎn)權和競爭能力中獲取。實踐證明，在實施JIT生產(chǎn)方式非常成功的企業(yè)中，構成這些企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量好、生產(chǎn)柔性大、整體效益好的主要基礎是以優(yōu)秀的“多面手”為代表的員工的存在。因此，企業(yè)要想有效實施JIT生產(chǎn)方式，首先應該對員工進行培訓，應在整個組織內(nèi)部樹立JIT的理念，使員工成為訓練有素具有多種技藝的“多面手”;同時要研究國內(nèi)外實施過JIT生產(chǎn)方式企業(yè)的成功經(jīng)驗與失敗教訓，按照JIT生產(chǎn)方式的要求大力推行生產(chǎn)的同步化和均衡化。

三、煉鋼廠生產(chǎn)JIT生產(chǎn)管理模式分析

1.瓶頸分析。煉鋼-連鑄生產(chǎn)工藝要求在一個連續(xù)生產(chǎn)周期內(nèi)，鋼水成分和溫度滿足一定的工藝限制條件，因此必須協(xié)調(diào)間歇式(冶煉、精煉和連鑄作業(yè))工序的生產(chǎn)節(jié)奏，使工序間物流傳遞滿足正確成分、溫度和時刻的要求，保證生產(chǎn)的連續(xù)性。煉鋼生產(chǎn)在“爐機對應”、“能耗最小”和“拉速決定流量”等系統(tǒng)運行原則實現(xiàn)的基礎上，要求盡可能減少連鑄工序的非生產(chǎn)時間、提高生產(chǎn)過程的連續(xù)性、實現(xiàn)系統(tǒng)準連續(xù)/連續(xù)化運行，即實現(xiàn)“連澆連鑄”。連澆具有兩層含義:要求多臺連鑄機在盡可能連澆前提下實現(xiàn)均衡生產(chǎn);對某臺連鑄機而言，實現(xiàn)按最大連澆爐數(shù)進行生產(chǎn)。連澆連鑄工藝約束，致使連澆連鑄工序成為煉鋼廠作業(yè)瓶頸。

2.優(yōu)化方式。以連澆連鑄為中心，通過分析轉爐冶煉周期與連鑄機澆注周期的關系，基于JIT拉式生產(chǎn)管理方法，建立連澆連鑄前端工序——煉鋼連鑄作業(yè)生產(chǎn)調(diào)度數(shù)學模型。即從連鑄機開始澆鑄的時間出發(fā)，按照連鑄機生產(chǎn)周期調(diào)整各工序節(jié)拍，協(xié)調(diào)作業(yè)，從而實現(xiàn)整個生產(chǎn)線生產(chǎn)節(jié)奏化和均衡化，實現(xiàn)多爐連澆。

3.作業(yè)排程。導入當前生產(chǎn)條件，運行生產(chǎn)調(diào)度的數(shù)學模型，得到煉鋼-連鑄生產(chǎn)調(diào)度的作業(yè)計劃。

4.落實經(jīng)濟責任制，實行嚴格的獎懲制度。在JIT下，鋼鐵企業(yè)內(nèi)部各個部門的聯(lián)系是非常緊密的，每個環(huán)節(jié)相互連接，如果哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將會影響到整個聲控制系統(tǒng)。因此，除了要實行嚴密科學的管理之外，還應有相應獎懲措施與之配套。通過這些獎懲存食來進一步調(diào)動大家做好工作的積極性，保障生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行。

四、結論

綜上所述，JIT生產(chǎn)方式提高了質(zhì)量，消除了浪費，成為企業(yè)成功的秘訣。但是它也是一種持續(xù)改進，不斷追求完美的管理理念。工業(yè)企業(yè)在實施JIT生產(chǎn)的過程中，要從理性的角度去認識JIT生產(chǎn)方式。積極應對各種困難，探索出一條符合自身企業(yè)特點的JIT應用之路。

參考文獻

[1]王靜靜.JIT采購模式在企業(yè)中的應用.管理觀察.2009.11.

篇5

[關鍵詞]航天;調(diào)度;車間;生產(chǎn)計劃

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.057

[中圖分類號]F272;F426.5 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-00-01

隨著我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國的科技實力也呈現(xiàn)出日新月異的變化趨勢，其中航天科技的發(fā)展尤為明顯。神舟系列航天飛船、嫦娥號系列探測器、天宮一號目標飛行器的出現(xiàn)，不僅展現(xiàn)出我國航天科技領域科技水平的不斷提升，還顯示出我國作為負責任的發(fā)展大國為世界航天領域所作的貢獻。航天事業(yè)不僅要提高自身的科技含量和降低生產(chǎn)升本，還要形成具有完整的科學合理的航天生產(chǎn)計劃管理以及車間作業(yè)計劃的調(diào)度體系。

1 航天生產(chǎn)計劃管理

由于航天生產(chǎn)自身的特殊性，決定了航天生產(chǎn)計劃管理與其他一般生產(chǎn)企業(yè)不同。對于航天生產(chǎn)來說，其制造生產(chǎn)的零件屬于高科技的零件，對于精密度的要求更加嚴格，而且比較其他生產(chǎn)行業(yè)來說，航天生產(chǎn)的數(shù)量相對較少，且對于零件的保密性要求較高。盡管所有的制造企業(yè)發(fā)展到今天，對于生產(chǎn)計劃的管理流程都出現(xiàn)了太多過于相似的環(huán)節(jié)。

大致的流程都是客戶提出訂單，并制訂詳細的計劃和要求。信息部門對于客戶提出的要求進行分析處理，確定訂單制作的可能性。如果企業(yè)滿足要求，則會進入經(jīng)營管理處進行專業(yè)的信息分析。信息進行專業(yè)的處理之后，交由制度部門根據(jù)本公司實際的生產(chǎn)計劃進行統(tǒng)籌安排，然后確定具體進行生產(chǎn)的車墊和單位。車間單位根據(jù)實際的生產(chǎn)加工情況對信息進行反饋處理。

在生產(chǎn)落實階段，首先是由計劃制訂部門將生產(chǎn)計劃下派到車間以及技術部門進行生產(chǎn)統(tǒng)籌，之后通過車間調(diào)度室的調(diào)度進行各個零件的生產(chǎn)加工。在這些生產(chǎn)制造過程中，我們可以看出生產(chǎn)車間與技術部門之間的關系非常緊密，不僅技術部門對于生產(chǎn)車間有著指導作用，且生產(chǎn)車間在生產(chǎn)準備計劃完畢之后還要將生產(chǎn)信息反饋到技術部門。

2 車間作業(yè)計劃調(diào)度管理問題

就我國目前航天產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，我國的航天生產(chǎn)車間的作業(yè)計劃依然存在很多問題。而這些問題出現(xiàn)的根源主要在于計劃調(diào)度管理方案與航天生產(chǎn)的實際發(fā)展不相匹配。在航天事業(yè)發(fā)展到今天為止，其生產(chǎn)指導的企業(yè)大多數(shù)為老工業(yè)時期建立起來的，且各國之間由于競爭問題，導致航天生產(chǎn)經(jīng)驗相對保密，于是，很多過于陳舊和落后的生產(chǎn)技術與制造技巧依然沿用，有些車間作業(yè)計劃調(diào)度的制訂更是沒有科學理論依據(jù)的個人經(jīng)驗。調(diào)度計劃的制訂存在很多主觀性誤區(qū)，導致調(diào)度不科學。

有的航天企業(yè)各部門之間的合作不及時也會導致車間作業(yè)計劃調(diào)度出現(xiàn)管理問題。例如，技術部門沒有及時對車間部門反饋的信息進行分析研究，導致沒有及時對實際車間生產(chǎn)情況進行技術支持。計劃部門為了計劃而制訂計劃，往往忽視了實際車間作業(yè)的情況，對于各個車間的不同情況不能靈活地調(diào)整作業(yè)計劃，而且統(tǒng)一實行相同的計劃，這樣就會引起各個車間的內(nèi)部矛盾激化，導致整體的計劃調(diào)度受到影響。為此，在實際的車間生產(chǎn)作業(yè)計劃調(diào)度中，一定要根據(jù)實際的情況進行恰當?shù)恼{(diào)度，客觀公正地對問題進行及時處理。

3 車間作業(yè)計劃調(diào)度問題的研究

3.1 基本問題

關于航天制造行業(yè)的車間作業(yè)計劃調(diào)度問題的研究，我們一定要堅持從實際出發(fā)，將調(diào)度問題按復雜程度進行分類，或根據(jù)加工的特點進行分類。在調(diào)度的過程中要時刻保持動態(tài)調(diào)度和靜態(tài)調(diào)度相結合，并根據(jù)具體情況進行具體分析。

3.2 研究分析

在對航天生產(chǎn)計劃制造行業(yè)的車間作業(yè)計劃調(diào)度問題進行研究分析時，可結合單行機與對行機之間的調(diào)度調(diào)整問題進行研究。首先，單行機調(diào)度最關鍵的部位在于取值問題的確定，在實際的運用中，通過將設備的取值問題進行調(diào)度，保證在運行時間能夠最短的情況下對于調(diào)度進行必要的調(diào)整。盡管對于單行機的調(diào)度調(diào)整十分簡單，但也要重視可能發(fā)生的突況。例如，在進行并行調(diào)度時，如果M和N兩個值進行適當?shù)恼{(diào)整，在兩個值相等的情況下，可將這兩個值認為是等值標準。如果一個值較大時，這種情況下進行調(diào)度的分配就比較簡單，通俗來講，就是當工作環(huán)境中的員工大于工作任務量的時候分配是比較簡單的。如果這個值變小，那么就需要在車間生產(chǎn)的過程中進行必要的調(diào)度。當然，在實際生產(chǎn)生活中的調(diào)度問題不會這樣有規(guī)律，所以對于調(diào)度問題的實際情況進行分析時，一定要學會選擇不同的調(diào)度系統(tǒng)。

4 結 語

隨著我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國的科技實力也迅速提升，其中航天科技的發(fā)展尤為明顯。神舟系列航天飛船、嫦娥號系列探測器、天宮一號目標飛行器的出現(xiàn)不僅展現(xiàn)出我國航天科技領域科技水平的不斷提升，還顯示出我國作為負責任的發(fā)展大國為世界航天領域所作出的應有貢獻。航天生產(chǎn)計劃管理與其他產(chǎn)業(yè)的管理有著本質(zhì)區(qū)別，本文對于航天生產(chǎn)計劃管理以及車間作業(yè)計劃調(diào)度的問題進行了深入的探討，探索航天生產(chǎn)企業(yè)如何形成科學合理的調(diào)度計劃，進而不斷提高航天生產(chǎn)企業(yè)的競爭力。

篇6

[關鍵詞]化工；生產(chǎn)技術管理；安全生產(chǎn)；關系

中圖分類號：TQ086 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）16-0038-01

化工企業(yè)的正常運作與人民的生活息息相關，隨著化工產(chǎn)品在人們生活中的廣泛運用，化工企業(yè)得到了一定的發(fā)展，規(guī)模開始不斷擴大，同時，化工生產(chǎn)的安全問題也隨之而來?；どa(chǎn)技術始終貫穿于化工生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，應積極探究化工生產(chǎn)技術管理與化工安全生產(chǎn)的關系，分析問題并找出措施，保證化工生產(chǎn)的安全性。

1 化工生產(chǎn)技術管理與化工安全生產(chǎn)的關系

1.1 生產(chǎn)技術管理貫穿于整個化工安全生產(chǎn)

化工生產(chǎn)技術管理貫穿于整個化工安全生產(chǎn)之中，為了保證化工生產(chǎn)的安全性，通常要使用多種生產(chǎn)技術和管理方式。

生產(chǎn)技術是化工生產(chǎn)的基礎，化工生產(chǎn)技術管理能夠保證化工生產(chǎn)過程中各環(huán)節(jié)的安全性，使化工企業(yè)得以正常運行，因此，化工生產(chǎn)技術管理與化工安全生產(chǎn)具有十分密切的聯(lián)系。

1.2 生產(chǎn)技術管理能夠消除安全隱患

化工企業(yè)想要做到安全生產(chǎn)，科學合理的化工生產(chǎn)技術管理是必要的前提，有效的技術管理能夠消除化工生產(chǎn)中的安全隱患?；どa(chǎn)中，很多原料都具有易燃、易爆的特性，再加上高溫、高壓設備的使用，給化工生產(chǎn)帶來了嚴重的安全隱患，如果不進行科學的生產(chǎn)技術管理，就會很容易使小的隱患發(fā)展成大的危險事故，造成嚴重的人員傷亡和經(jīng)濟損失。因此，化工生產(chǎn)技術管理是消除安全隱患的有效途徑。

2 化工生產(chǎn)技術管理與化工安全生產(chǎn)中的問題

2.1 安全管理制度未能完全落實

化工原料中存在很多具有危險性的物質(zhì)，因此在化工生產(chǎn)中，需要按照國家的相關安全制度進行生產(chǎn)操作。一些化工企業(yè)在制定生產(chǎn)規(guī)范流程的時候，經(jīng)常會出現(xiàn)安全管理制度不能完全落實的情況，導致很多違章操作出現(xiàn)。例如，一些不相P人員進入到生產(chǎn)區(qū)域，會因為缺乏專業(yè)知識而疏于防護，極易出現(xiàn)安全事故。并且會有一些沒有證件的人員直接進行高空作業(yè)，由于沒有經(jīng)過專業(yè)培訓，非常容易發(fā)生事故。一些企業(yè)沒有負責人也沒有獎懲措施，使得規(guī)章成為擺設，實際執(zhí)行過程中沒有約束力。

2.2 生產(chǎn)技術與設備達標率不高

現(xiàn)階段很多化工企業(yè)的生產(chǎn)技術與設備達標率不高，因此在生產(chǎn)過程中非常容易造成突發(fā)事件，對員工的生命安全造成了嚴重的威脅。例如，一些化工原料具有一定的腐蝕性，在生產(chǎn)過程中，會對設備進行腐蝕，因此，需要加強生產(chǎn)技術水平的提升，引進高質(zhì)量設備，并注意后期維護。

2.3 操作人員素質(zhì)較低

操作人員的專業(yè)水平對安全生產(chǎn)有著直接影響，在化工生產(chǎn)事故的發(fā)生中，有極大部分原因是由于操作人員的不規(guī)范操作。很多化工企業(yè)并不重視對員工專業(yè)技術的培訓，實踐訓練和操作指導也非常少，因此員工很難及時發(fā)現(xiàn)技術和設備上的問題，甚至在設備出現(xiàn)問題時，隨意拆卸，引起嚴重的安全事故。

3 加強化工生產(chǎn)技術管理和安全生產(chǎn)措施

3.1 提高安全意識

加強對員工的安全教育，利用宣傳欄以及海報等形式宣傳安全生產(chǎn)知識，并根據(jù)本企業(yè)自身情況制定相應的安全生產(chǎn)制度，切實落實相關規(guī)章制度，并對不同崗位的員工配備不同的資料和考核標準。在教育過程中運用真實的案例對員工進行教育，引起員工情感上的共鳴，有效提高員工的安全意識。

3.2 落實安全管理制度

落實安全管理制度要響應國家號召，建立完善企業(yè)內(nèi)部安全生產(chǎn)管理制度?；て髽I(yè)需要根據(jù)自身實際情況制定安全生產(chǎn)管理制度，全面地考慮到生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)，并在實踐過程中不斷完善強化管理制度。切實將管理制度落實下去，對違規(guī)操作的人員要給予一定的處罰，并進行安全知識的再次教育，使員工充分認識到科學合理的生產(chǎn)技術和安全生產(chǎn)的重要性，保證在今后的工作中不會出現(xiàn)同類錯誤。

3.3 加強對工作人員的培訓

在全面精確的制度和規(guī)范也不能完全契合現(xiàn)實情況。在實際生產(chǎn)中，具體的操作都需要員工來執(zhí)行，因此，員工的專業(yè)水平和操作規(guī)范性是影響安全生產(chǎn)的直接因素。化工企業(yè)需要加強對員工專業(yè)知識的培訓，定期組織專業(yè)知識教育，并送優(yōu)秀員工外出學習，提高員工的專業(yè)水平。生產(chǎn)技能在生產(chǎn)技術管理中具有重要地位，員工要將知識理論運用到實踐中去，才能夠保證生產(chǎn)技能的正確性和熟練度。因此，化工企業(yè)要多為員工提供實踐訓練，使員工通過系統(tǒng)地學習，提高自己的技能水平。

3.4 完善設備檢修工作

化工企業(yè)需要在選擇生產(chǎn)設備時，按照本企業(yè)使用化工原料的腐蝕性等特點進行相應的設備選取，引進高質(zhì)量設備，并對設備進行定期的保養(yǎng)和檢修，保證員工操作設備的規(guī)范性，減少設備的損耗率，從而降低因設備損壞引起的安全事故。

3.5 進行安全隱患的排查

（1） 化工企業(yè)事故隱患排查的范圍包括 ：危及安全生產(chǎn)的不安全因素或重大險情 ；可能導致事故發(fā)生和危害擴大的設計缺陷、工藝缺陷、設備缺陷等 ；建設、施工、檢修過程中可能發(fā)生的各種能量傷害 ；停工、生產(chǎn)、開工階段可能發(fā)生的泄漏、火災、爆炸、中毒 ；可能造成職業(yè)病、職業(yè)中毒的勞動環(huán)境和作業(yè)條件 ；以往生產(chǎn)活動遺留下來的潛在危害和影響。

（2） 化工企業(yè)應根據(jù)法律法規(guī)標準規(guī)范的要求建立綜合性檢查、季節(jié)性檢查、節(jié)假日檢查、日常檢查及專項檢查等安全檢查表，并進行定期及不定期的各項安全檢查。

（3） 應賦予安全生產(chǎn)檢查組如下職權 ①進入各部門進行檢查，調(diào)閱有關資料，向有關部門和人員了解情況。②對檢查中發(fā)現(xiàn)的安全生產(chǎn)違法行為，當場予以糾正或者要求限期改正。

③對檢查中發(fā)現(xiàn)的事故隱患，應當責令立即排除 ；重大事故隱患排除前或者排除過程中無法保證安全的，應當責令從危險區(qū)域內(nèi)撤出作業(yè)人員，依法責令暫時停產(chǎn)或者停止使用。④對有根據(jù)認為不符合保障安全生產(chǎn)的國家標準或者行業(yè)標準的設施、設備、器材予以查封。⑤安全生產(chǎn)檢查人員應當將檢查的時間、地點、內(nèi)容、發(fā)現(xiàn)的問題及其處理情況，作出書面記錄，并由檢查人員和被檢查部門的負責簽字 ；被檢查部門的負責人拒絕簽字的，檢查人員應當將情況記錄在案，并向企業(yè)安全部門報告。⑥凡檢查中發(fā)現(xiàn)的隱患都要做好臺帳記錄，責令其定人限期整改到位。

4 結語

化工生產(chǎn)技術管理與化工安全生產(chǎn)具有十分密切的關系，科學合理的化工生產(chǎn)技術管理是化工安全生產(chǎn)的重要保障，化工企業(yè)應深入分析生產(chǎn)技術管理與化工安全生產(chǎn)中存在的問題，并研究相應措施，保證化工企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1] 陳建國.化工安全生產(chǎn)與管理探討[J].經(jīng)營管理，2015，2（2）：126-127.

篇7

【關鍵詞】績效管理；企業(yè)管理；作用探析

1.績效管理優(yōu)化管理和業(yè)務流程

企業(yè)管理包含對人的管理以及對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是指一件事情或者一個業(yè)務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題。管理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務質(zhì)量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。業(yè)務流程是為達到特定的價值目標而由不同的人分別共同完成的一系列活動。活動之間不僅有嚴格的先后順序限定，而且活動的內(nèi)容、方式、責任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動在不同崗位角色之間進行轉手交接成為可能。一個企業(yè)的管理和業(yè)務流程的規(guī)劃會對企業(yè)的利益有很大的影響，極大的影響著企業(yè)的運行效率甚至命運。

有效的績效管理能使各級管理者都從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，提高業(yè)務處理的效率，能在上述幾個方面不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務流程。

2.績效管理推進企業(yè)戰(zhàn)略實施

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經(jīng)營領域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝，它是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略等等。優(yōu)秀合理的企業(yè)戰(zhàn)略可以保證企業(yè)有計劃地實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，使企業(yè)經(jīng)營決策科學化、制度化、系統(tǒng)化。還可以有效地利用資源，實現(xiàn)系統(tǒng)的最優(yōu)化目標，增強企業(yè)的市場競爭能力。在企業(yè)發(fā)展思路和戰(zhàn)略明晰，組織結構確定的前提下，企業(yè)戰(zhàn)略需要被轉化為企業(yè)階段性目標和計劃，并且在此基礎上形成各個部門的目標和計劃，繼而形成員工個人的目標和計劃，才能得到貫穿落實，而績效管理則是促進企業(yè)戰(zhàn)略落實的主要方法?？冃Ч芾韺⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標進行層層分解，管理者和員工就部門和個人目標及績效衡量標準進行充分溝通，雙方達成一致意見，并以這些目標和計劃作為對部門和員工進行績效考核的依據(jù)。績效管理能促進和協(xié)調(diào)各個部門以及員工按著企業(yè)預定目標努力，形成合力最終促進企業(yè)經(jīng)營目標的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標以及遠期目標的實現(xiàn)。

3.績效管理有助于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成

績效管理的最高境界就是文化管理。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠能夠為員工營造一種積極、團結、互相信任的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而創(chuàng)造出一個和諧向上適于發(fā)展的工作環(huán)境，激發(fā)員工不斷提升自己的績效水平，為企業(yè)利益服務；可以為績效管理指明方向，使企業(yè)能夠建立并實施基于自身的績效管理體系，從而加速企業(yè)發(fā)展的進程；文化使組織與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)組織對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，形成使個人與組織同步成長的績效文化。通過勞動契約、組織文化和價值觀的輸導建立組織與員工的心理契約這樣的雙重契約關系使員工達到他律管理到自律管理的轉變?？冃Ч芾碛兄趦?yōu)秀企業(yè)文化的形成，從長遠來看，績效管理中關鍵績效指標的設計可以巧妙地使企業(yè)價值觀和經(jīng)營管理觀念進一步具體化和強化。另一方面，績效管理也是提高員工的績效，開發(fā)團隊及個人的潛能，使企業(yè)文化不斷強化和優(yōu)化的管理方法。提高員工的工作滿意度，改善團隊績效，形成互相學習，良性競爭的工作氛圍，建立學習型的企業(yè)文化。企業(yè)文化是績效管理體系設計和運作的前提，而績效管理對企業(yè)文化會產(chǎn)生很大的影響，二者相輔相成、相互促進。

4.績效管理有效提升組織和個人績效

績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業(yè)員工指明了努力方向。企業(yè)管理者通過績效輔導溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發(fā)展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業(yè)正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升。另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。

5.結束語

企業(yè)的人力資源管理是一個有機系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)?？冃Ч芾碓谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用，績效管理貫穿于整個企業(yè)管理始終。同時，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在此系統(tǒng)中，組織管理者和員工全體參與，管理者和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理者的職責、管理方式手段，以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，在不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作進程中的障礙，提供必要的支持、指導、幫助與員工共同完成績效目標，從而實現(xiàn)企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理體系中不可缺少的一環(huán)績效管理的失敗就等于經(jīng)營管理的失敗?？冃Ч芾碓谡麄€企業(yè)管理中居于關鍵地位，發(fā)揮著重要作用。　[科]

【參考文獻】

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篇8

對于一個線性規(guī)劃問題的標準形式

(1)

我們通常利用單純形法求解，但單純形法需要在一個基本可行解的情況下進行，且當基本可行解出現(xiàn)退化時，還可能產(chǎn)生循環(huán)現(xiàn)象。在《數(shù)理統(tǒng)計與管理》97年第11期趙學慧等提出用枚舉法求解，但此方法對于約束條件個數(shù)和變量個數(shù)很大時，其計算量是相當大的，且此文中的應用實例的最優(yōu)解x1=162,x2=135是錯的，很容易驗證此解不滿足第3個約束條件20x1+8x24000。最小值旋轉迭代法是利用單純形法的原理求最優(yōu)解，但此方法能有效克服上述兩種方法的不足，且簡單易行，計算量比一般方法更小。

1.1用最小值旋轉迭代法求最優(yōu)解的方法與步驟

線性規(guī)劃問題的標準形式如(1)所示。

第1步。建立如下初始旋轉迭代表格

表1

Cjc1c2…cnb

CBXBx1x2…xn

a11a12…a1nb1

a21a22…a2nb2

……………

am1am2…amnbm

第2步。若在表1中，存在一行，比如說第t行，對于所有Ijn,有atj0且bt≠0，此時原問題無可行解，停止計算。

第3步?？疾焖姓龜?shù)項aij,利用最小比值規(guī)則，計算出以此確定主元素atk，作旋

轉迭代運算得到如下表2，并在表2中的XB和CB的下方分別填上xk和ck。

表2

Cjc1c2…ck…cnb

CBXBx1x2…xk…xn

1112…0…1n1

2122…0…2n2

…………………

ckxkt1t2…I…tnt

…………………

m1m2…0…mnm，全國公務員共同天地

第4步。如果還沒有得到一個明顯的可行基In,則考察除XB下方所出現(xiàn)的基變量所在行以外的所有正數(shù)ij,轉入第2步。如果已得到一個明顯的可行基In，則按照單純形法計算檢驗數(shù)的方法計算檢驗數(shù)ζj=CBj-cj(j=1,…，n)(此處j是此時表中xj所對應的系數(shù)列向量)，若所有的ζ0，則停止，已找到最優(yōu)解

1.2最小比值旋轉迭代法的幾點說明

1.如b中的元素有兩個或者兩個以上為0時，在利用最小比值法確定atk時，應取b中所有零元素所在行中最大的那個正數(shù)。

2.如果有相同的最小比值θ≠0，在確定atk時，應取所對應的ck中較大的那個。

3.如果表中xi所對應的列向量中有單位列向量εi=(0，…，0，1，0，…，0)T時，則確定的atk不能是單位列向量εi中的元素1。

4.如果通過最小比值旋轉迭代法進行后得到明顯的可行基In，則再利用量小比值法確定的那個tk，其所對應XB中的出基變量xt應是最先進入的。

二、應用實列

對文［1］中提出的線性規(guī)化問題應用實例用最小比值旋轉迭代法求解。

MaxL=800x1+=650x2

將此規(guī)化問題化成標準形式

MaxL=800x1+650x2

建立表格計算

Cj8006500000b

CBXBx1x2x3x4x5x6

0x36510001500

0x42045010010000

0x520800104000

11000-10

0x30-110061500

0x40250102010000

0x50-12001204000

800x111000-10

ζ0150000-800

Cj8006500000b

CBXBx1x2x3x4x5x6

0x30100300

0x403701-106000

0x60001200

800x11000200

ζ0-33000400

650x20100

0x40010

0x60001

800x11000

ζ0000

由于檢驗ζ≥0(j=1，…，6)，故原問題有最優(yōu)解效益指標L達到最大為，這與

用單純形法求的結果完全一致。

篇9

精益化生產(chǎn)管理方式是相對于傳統(tǒng)的管理方式而言的,顧名思義就是在生產(chǎn)的過程中,將有限的人力、設備及材料在相應的空間范圍內(nèi)實現(xiàn)最優(yōu)化的配置,做到最大程度的減少這些方面的支出,從而有效的實現(xiàn)準時化、均衡化的管理理念。這是一種單件流、品質(zhì)管理和設備維護全員花的全新企業(yè)管理理念,這種管理方式的使用可以大大的縮減時間上的緩沖區(qū)域,使整個生產(chǎn)狀態(tài)向著準時制、人性化的發(fā)展方向靠攏。其特點主要表現(xiàn)為以下幾個方面:

(一)優(yōu)化的范圍廣,精益化生產(chǎn)管理與傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)不同,它的著眼點是產(chǎn)品的生產(chǎn)工序,采取相關的有效措施加強密切的供應鏈產(chǎn)品的供應和配置,從而大大地降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本,保證產(chǎn)品市場的穩(wěn)定需求和供給,從而實現(xiàn)整個大生產(chǎn)系統(tǒng)的最優(yōu)化目標。

(二)質(zhì)量觀更優(yōu)。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理方式中一定量的次品被看作是必然,100%的最優(yōu)被認為是不可能。而在精益化生產(chǎn)管理中認為生產(chǎn)者可以很好的保證產(chǎn)品的質(zhì)量是絕對可行的,并且具有不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性特點,因此在實際的生產(chǎn)過程中通過消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來消除一切的次品帶來的浪費是完全可行的。

(三)對員工的態(tài)度更人性化。在精益化生產(chǎn)管理理念中,個人對于生產(chǎn)的過程具有著重大的干預作用,可以充分的發(fā)揮人的主觀能動性,大大的提高員工的參與意識;同時在這種管理理念中非常的重視協(xié)調(diào),對于員工的評價都是基于長期的表現(xiàn)而言,具有巨大的公平公正性。

二、精益化生產(chǎn)管理理念在機械制造企業(yè)中的存在的問題

自日本豐田企業(yè)在上世紀提出了精益化概念之后,這一管理理念就被快速的應用到現(xiàn)實的管理生活之中,為企業(yè)的生產(chǎn)帶來了巨大的推進作用,大大的提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率,成為了現(xiàn)代機械制造企業(yè)管理發(fā)展的重要方向,但是由于理念認識不足及現(xiàn)實條件限制等原因,現(xiàn)實中的精益化生產(chǎn)管理模式還存在著很多的不足,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

(一)生產(chǎn)現(xiàn)場凌亂雜亂。在現(xiàn)在的機械生產(chǎn)車間中,由于管理人員的水平及管理的理念都存在一定的差異,很多的管理者沒有充分的認識到干凈整潔的工作環(huán)境對于生產(chǎn)的重要作用,因此在實際的操作過程中往往會遇到一些問題,比如生產(chǎn)材料亂放、生產(chǎn)產(chǎn)品不能放置在規(guī)定的范圍內(nèi),這些問題的存在都嚴重的影響生產(chǎn)的效率,同時也不符合精益化生產(chǎn)管理的需要。

(二)員工專業(yè)技術能力有限,生產(chǎn)效率不足。在現(xiàn)代的機械生產(chǎn)車間中,大多數(shù)的員工都不是專門的技術人員,而是從社會上招聘的勞動職工,他們對于專業(yè)性的技術沒有充分的了解,也不能及時的應對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題,這就使大部分的員工在生產(chǎn)的過程中都是被動的工作,沒有主動創(chuàng)造的意識,也不能對于生產(chǎn)中出現(xiàn)的專業(yè)化問題及時的進行解決。

(三)資金得不到及時的回籠,給企業(yè)的正常運轉帶來壓力。機械制造企業(yè)是一個前期投入浩大的大型制造企業(yè),在企業(yè)的生產(chǎn)過程中,由于不恰當采買材料、不合理的商品生產(chǎn)導致庫存積壓繁重,資金在一定的時間內(nèi)不能及時的得到回籠,這就會給企業(yè)的正常運行帶來一定的問題,同時也不符合精益化管理細致規(guī)劃的原則。

三、如何做好機械制造企業(yè)中的精益化生產(chǎn)管理工作

精益化生產(chǎn)管理方式是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)的重要形式,對于提高產(chǎn)品的質(zhì)量,加快生產(chǎn)速度,提升企業(yè)品質(zhì)具有著重要的促進作用,已經(jīng)日漸的發(fā)展成為了現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理的重要方式,從目前來看,我們主要可以從以下幾個方面加強管理:

(一)建立“精益”企業(yè)文化內(nèi)涵,發(fā)動全員進行參與。在現(xiàn)代的機械制造企業(yè)中,精益化生產(chǎn)管理方式已經(jīng)成為了企業(yè)管理發(fā)展的重要方向,這種方式的實行并不是簡單的依靠管理者就能夠輕松的實現(xiàn)的,而必須要把這種理念滲透到每一個工作人員的思想認識之中,才能使這種管理理念在日常的工作中發(fā)揮重要的作用,要實現(xiàn)這一目標就必須要加強企業(yè)文化建設,將精益化生產(chǎn)規(guī)定寫入企業(yè)的文化要求之中,使廣大的員工充分的認識到企業(yè)文化的內(nèi)涵。

(二)建立統(tǒng)一的信息化管理平臺,提高精益化生產(chǎn)管理水平。在機械制造企業(yè)中實施精益化管理,就必須要全面的建立健全機械制造的生產(chǎn)管理體系,層層分工、職責明確,把每一項責任落實到生產(chǎn)的個人或班組之中。將每一個個人及班組運用現(xiàn)代的科學技術建立在一個統(tǒng)一的網(wǎng)絡信息管理平臺之上,這樣就可以對各方面的工作進行實時的監(jiān)控,從而大大的提高管理的效率,保證精益化生產(chǎn)管理方式在機械制造企業(yè)中的有效運用,如在企業(yè)中推行物聯(lián)網(wǎng)、ERP、OA協(xié)同辦公、PDM、條形碼、供應鏈管理系統(tǒng)等。

(三)建立高柔性的生產(chǎn)系統(tǒng),加強對員工的技能培訓。在機械制造企業(yè)中建立一個高柔性的生產(chǎn)系統(tǒng),就必須保證企業(yè)的組成形式是靈活多樣的,從而使其能夠完美的適應多變的市場需求,及時的組織多樣的產(chǎn)品生產(chǎn),以有效的提高企業(yè)的市場競爭力。

(四)通過5S方式改善現(xiàn)場管理水平,排除無效勞動,提高生產(chǎn)效率。所謂的5S就是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。通過5S的管理方式可以很好的避免很多的質(zhì)量問題,優(yōu)化生產(chǎn)流程和工序,使生產(chǎn)過程達到最優(yōu)化組合,從而達到規(guī)定的生產(chǎn)目標。同時在標準化的作業(yè)過程中,生產(chǎn)的程序被合理的規(guī)定,這樣就可以大大的減少某些不必要的無效勞動,從而大大的提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

篇10

Abstract: History is developing, society is changing, welfare change is also among them, only the transformation could adapt to social development. Thus, welfare benefits production management must be adapted to welfare production transformation from a planned economy to a market economy; this change is mainly reflected in the change of management, changes of power pattern and changes from administrative charges to the market service charges.

關鍵詞：福利生產(chǎn)；計劃經(jīng)濟；市場經(jīng)濟

Key words: welfare production; planned economy; market economy

中圖分類號：F20 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2010）36-0131-01

0引言

國家在2007年對福利生產(chǎn)優(yōu)惠政策進行的重大調(diào)整是把福利生產(chǎn)企業(yè)徹底地從計劃經(jīng)濟模式轉變成了市場經(jīng)濟模式，這完全適應了社會經(jīng)濟發(fā)展變化的需要。

20世紀70年代，福利企業(yè)是在國家計劃經(jīng)濟發(fā)展的模式下，由各級政府出資組建的。

20世紀80年代，為了保障人權促進社會穩(wěn)定，擴大有工作能力的殘疾人員的安置面，國家決定除了個體、私營、外資企業(yè)外，其他的街道、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村委、企事業(yè)單位均可申辦福利生產(chǎn)企業(yè)，并允許一部分街道辦的原有企業(yè)轉辦成福利工廠。

20世紀90年代，個體、私營企業(yè)得到迅速發(fā)展，公有制企業(yè)陸續(xù)退出了市場，企業(yè)整體在結構性上發(fā)生了變化。這種變化非常不利于福利生產(chǎn)的發(fā)展。按當時的福利企業(yè)優(yōu)惠政策，不允許私營企業(yè)進入的要求，福利生產(chǎn)將無法發(fā)展下去。為了保障福利生產(chǎn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，在政策不完善的情況下，一些戴著紅帽子的私營企業(yè)進入了福利企業(yè)范圍。公有制政策沒有完全改變而私有企業(yè)又事實存在的情況，給政策代來了一定的挑戰(zhàn)。在福利企業(yè)享受優(yōu)惠政策上，各級執(zhí)行政策人員始終存在爭議，各地執(zhí)行政策也不統(tǒng)一，也在不斷的變化、討論、調(diào)整。

21世紀初，多數(shù)公有制企業(yè)全面地進行了改制脫鉤，實質(zhì)上企業(yè)與政府機關的關系已發(fā)生了質(zhì)的變化，福利企業(yè)的經(jīng)濟性質(zhì)也發(fā)生了變化，原有福利企業(yè)的優(yōu)惠政策是否還適用，就成了重點問題。在經(jīng)過幾年的爭論、調(diào)研、試點后，2007年7月1日，調(diào)整后的福利企業(yè)管理和優(yōu)惠政策終于出臺。這一政策雖然還有不盡善盡美之處，但基本上適應了市場經(jīng)濟的發(fā)展變化。隨著這種變化的到來，我們也必須調(diào)整原有的工作思路、工作方法，并把我們的工作完全融入到變化之中。因此，福利生產(chǎn)管理必須適應福利生產(chǎn)從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉變，而這種轉變主要體現(xiàn)在三個方面：一是管理模式的轉變，二是權力模式的轉變，三是從行政收費到市場服務收費的轉變。

1管理模式的轉變

1.1 改制后，我們機構與企業(yè)的經(jīng)濟關系在所有權上發(fā)生了變化，從所有到?jīng)]有，從持股到不持股，從有經(jīng)濟關系到?jīng)]經(jīng)濟關系。以前我們機構和企業(yè)是領導和被領導的關系，因此指揮和干涉過多的事時有發(fā)生。由于企業(yè)脫鉤改制后市場化，現(xiàn)在我們必須在管理模式上進行轉化，不再對企業(yè)指手劃腳的進行指揮和干預了。

1.2 過去我們習慣于對企業(yè)管理實行計劃、調(diào)度、統(tǒng)計、總結、調(diào)整，再計劃、調(diào)度、統(tǒng)計、總結、調(diào)整，這樣周而復始的進行。而現(xiàn)在完全是企業(yè)根據(jù)市場變化組織自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動，我們只要向企業(yè)提供有關信息，對其進行相關政策的指導，在經(jīng)濟工作中做好統(tǒng)計工作就行了。

1.3 過去由于我們和企業(yè)經(jīng)濟利益有同一性，往往出于自身利益，經(jīng)常和企業(yè)共同應對其他部門的各種檢查，順拐現(xiàn)象比較嚴重，使政府賦予我們的監(jiān)督管理權力在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏離?，F(xiàn)在由于沒有經(jīng)濟利益的同一性，我們在政策執(zhí)行上更加客觀了。

2權力模式的轉變

2.1 政企分離使所有權向管理權轉化。由于過去企業(yè)是公有的，存在有錯誤也舍不得打罵、處理的現(xiàn)象，很不利于企業(yè)管理?，F(xiàn)在由于雙方?jīng)]有經(jīng)濟利益掛鉤，我們能更好地對企業(yè)進行監(jiān)督管理，使福利企業(yè)更加規(guī)范了，基本或完全達到了國家要求的標準。

2.2 通過幾年管理權限的下放，我們實現(xiàn)了從直接管理到工作指導的轉化。下放權力不等于放棄管理，為使工作不受影響，在權力下放后，我們沒有放棄對縣區(qū)的指導，和各縣區(qū)仍保持較好的協(xié)調(diào)指導關系，所以全市在行政、工作、指標統(tǒng)計上仍具有較高的統(tǒng)一性。

2.3 從管理到服務的轉化。過去，我們對各縣區(qū)的部分企業(yè)管得過多，既給企業(yè)增加了負擔，又不利于調(diào)動縣區(qū)的積極性。現(xiàn)在權力下放了，我們只做好服務工作就行了，個別需要我們辦理的事務，隨來隨辦。此外，需政策上統(tǒng)一行動時，由于各縣區(qū)企業(yè)所需的文件、表報較少，自己印制有問題，我們就統(tǒng)一服務了。我們把企業(yè)從主要的管理對象轉變成為主要是服務對象，完成了從使企業(yè)敬怕我們到和我們親近的轉化。

3從行政收費到市場服務收費的轉變

3.1 生產(chǎn)發(fā)展基金。從開始的20％收繳，到10％收繳，再到不收繳，資金所有權的放棄是市場變化的正常結局。我們完全按照政策要求執(zhí)行，放棄了小集團利益，使企業(yè)真正得到了實惠。

3.2 管理費從企業(yè)管理機構成立后一直在收繳，在21世紀初改為減半收繳，到2004年完全停止收繳。這項政策有利有弊，它減輕了企業(yè)負擔，卻使管理機構的正常運轉出現(xiàn)問題。

3.3 行政收費的停止，給管理機構的經(jīng)費來源帶來很大影響，這迫使我們從管理收費到服務收費進行轉化。我們把除了財政進編的其他人員一律納入到成立的協(xié)會中去，憑借管理機構的影響，加大了向企業(yè)服務的力度，從過去的逐項管理轉變?yōu)橄蚱髽I(yè)逐項服務。由于協(xié)調(diào)、服務到位，和企業(yè)關系融洽，企業(yè)每年向協(xié)會繳納固定性的費用，基本解決了機構的經(jīng)費和開支問題。

這表明，在這次社會發(fā)展變化中，福利企業(yè)管理機構只有至力于適應變化，以變應變，認真地發(fā)揮職能作用，吃透政策，加大指導和服務的力度，才能使福利生產(chǎn)穩(wěn)定健康的發(fā)展。

參考文獻：

[1]民情，2008，2．