導語：如何才能寫好一篇績效獎金發(fā)放辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（一）EVA概述 EVA（Economic Value Added，經濟增加值）表示公司資本收益與資本成本之間的差額，以股東價值最大化的標準來衡量，只有公司的資本收益大于公司資本成本，公司的經營才是真正意義上的盈利。根據上述定義，EVA的計算公式可以表述為：EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-資本占用×加權平均資本成本率。EVA指標的核心理念是以股東價值最大化為核心，綜合考慮企業(yè)占用資金的所有成本，在企業(yè)生產經營活動的融資、投資、運營及利潤分配等各個環(huán)節(jié)都將資本占用的預期收益超過資本占用的成本作為一個基本條件。EVA有效地避免了利潤最大化、股東權益最大化的缺陷，使得企業(yè)的經營管理活動以企業(yè)價值最大化為目標，考慮了資本的時間價值、資本結構對企業(yè)發(fā)展的影響，在宏觀戰(zhàn)略方面具有前瞻性。同時，EVA將抽象的績效具體化，使得企業(yè)可以在EVA的基礎上建立多種績效激勵機制，因此，在微觀方面具有可操作性。

（二）EVA獎金制度的核心問題 EVA獎金制度是基于EVA薪酬激勵的一種具體形式，它是以EVA目標值為基礎來設定EVA獎金條件，結合制定合理的獎金發(fā)放形式來實施的一種中長期激勵方式，EVA獎金制度的三個核心問題：一是分析確定員工一定期間內能夠獲得獎金數額的決定因素；二是EVA獎金數額與經營業(yè)績掛鉤且上不封頂；三是EVA獎金的長期性，通過EVA目標的設定、EVA薪酬結構、EVA獎金的發(fā)放、EVA福利計劃等形成短期激勵與長期激勵的有機結合。EVA獎金制度主要包括：EVA目標、EVA獎金發(fā)放、EVA福利計劃。

二、EVA目標設定

（一）EVA目標分類 企業(yè)設置EVA目標的目的在于確定員工在達到什么樣的經營業(yè)績時可以發(fā)放多少獎金。EVA目標由基準EVA和EVA改進組成?；鶞蔈VA目標是根據公司歷年經營情況制定的一個EVA數值，能夠體現公司EVA歷史平均水平，使得EVA能夠反映不同行業(yè)、不同企業(yè)由于以往經營業(yè)績好壞不同導致的差異，是對公司一定時期內EVA預期的靜態(tài)反映。EVA改進則重點關注目前EVA相比以前年度EVA提高了多少，促使員工不斷提高，是對公司EVA預期的動態(tài)反映。根據上述分類，本文制定EVA目標設定的周期和設定依據，見表1。

（二）EVA考核指標 根據《中央企業(yè)責任人經營業(yè)績考核暫行辦法》（2009）附件3：《任期經營業(yè)績考核細則》（以下簡稱“考核細則”）的實施細則，依據我國企業(yè)的實際情況本文制定了獎金計劃的綜合評分指標。綜合考核計分=（利潤指標得分+經濟增加值得分）×調整系數+考核獎勵得分-考核扣分。

（1）利潤指標得分。反映公司完成利潤目標的實際情況，設置利潤總額指標的基本分為30分，在考核單位完成公司設定的利潤指標值時可以得到基本分30分，公司利潤指標值可以按照公司原先的設定方式來設定，例如按照公司前三年實際利潤的平均值來確定。（實際利潤-利潤目標值）/利潤目標值，每超過2%就增加1分，每低于目標值2%就扣1分，最多增加和最多扣分均為10分。這里的2%可以由企業(yè)根據自身利潤的增長情況靈活設置，例如在高成長期的企業(yè)，其利潤增長率可能達到100%，而在低成長期的企業(yè)，利潤增長率可能在5%，制定增長率閥值的原則是保證有效的激勵性。設置獎勵和扣分上限為10分的目的是避免部分部門進行利潤調整，例如每年的增加值僅為1.5%達不到獎勵條件，但如果將第一年的超額部分1%利潤調整到第二年就可以達到2%的獎勵條件，如果依據這種方法將各年利潤調整到某一年將給企業(yè)造成“無效獎勵”，甚至助長部門追求短期利潤的風氣。如果利潤目標值為負數，完成值減虧損部分按照50%計算，盈利部分正常計算，超額完成減虧目標的得1-8分，減虧之后仍處于虧損狀態(tài)的得分上限為4分，扭虧為盈的得分下限為4分，上限為8分。

（2）經濟增加值指標得分。經濟增加值指標的基本分為50分，被考核部門達到目標值時可以獲得50分。目標值是指公司每個年度設定的指標值，基準值是指該年度前3-5年度實際實現值的平均數。一是公司制定的經濟增加值目標值大于等于公司基準值時（公司在預期年度銷售狀況不理想時，可能會降低年度經濟增加值的預期，而公司基準值是根據該年度前3-5年的實際值來計算的，所以存在目標值低于基準值的情況），完成目標值可獲得基礎得分50分，經濟增加值實際值每超過目標值2%，增加1分，實際值低于目標值每4%扣1分，出于同樣的考慮，設定增加或者扣除分的上限為10分。二是公司制定的經濟增加值目標值低于公司基準值時，完成目標值同樣可以得到基礎分50分，同時，實際值每超過目標值4%加1分，每低于目標值2%扣1分，設定增加或者扣除分的上限為10分。

（3）個人及部門優(yōu)秀獎勵。根據年度評優(yōu)情況，對具有突出貢獻的個人和部門進行獎勵，并依據獎勵層次給予0.5-2分的得分，例如攻克重點技術難題的部門和個人，根據對公司的貢獻給予2分獎勵，優(yōu)秀員工給予0.5的獎勵得分。

（4）考核扣分項。部門資產發(fā)生重大資產流失、出現重大安全事故、造成環(huán)境污染等影響企業(yè)正常生產經營秩序等行為或事件，扣1-3分。企業(yè)發(fā)生違規(guī)違紀，或者財務管理混亂等情況，根據情節(jié)嚴重程度扣0.5-3分。業(yè)績考核制度不健全，透明度不高、公平性不強等問題，經員工反映并經上級查證的扣0.5-2分。

（5）調整系數。根據各部門的業(yè)務性質，綜合考慮市場因素、工作環(huán)境、產品技術含量等因素，制定調整系數，以反映不同部門實現經濟增加值的難易程度。

三、薪酬結構

《中央企業(yè)責任人經營業(yè)績考核暫行辦法》（2009）第24條有關規(guī)定對公司薪酬結構的制定提供了參考，參照該辦法本文對薪酬結構進行簡化，將公司薪酬結構結構分為：固定薪酬和績效薪酬部分，基本薪酬參照企業(yè)所在地的平均工資水平，根據同類型企業(yè)的工資水平進行調整制定?？冃匠昙椽劷鸩糠中枰訣VA為基礎，將獎金分為基本獎金和超額獎金兩部分，其計算公式：p=a·（EVAn-EVA'n）+b（EVAn-EVAn-1）（3≤n≤5）。其中，EVAn表示第N年的實際EVA值，EVA'n表示第N年的基準EVA值，（EVAn-EVA'n）表示公司當年EVA的完成情況，當（EVAn-EVA'n）>0時，表示公司完成當年的EVA指標，應按照一定比例對員工進行獎勵。參照《中央企業(yè)責任人經營業(yè)績考核暫行辦法》（2009）第25條有關規(guī)定，本文制定了調整系數（見表2），通過a來體現不同部門、不同員工為實現EVA指標來做出的貢獻。當（EVAn-EVA'n）

四、EVA績效獎金發(fā)放

EVA績效獎金的發(fā)放形式對于績效獎金的激勵效果有著重要影響，參照《中央企業(yè)責任人經營業(yè)績考核暫行辦法》（2009）第26條有關規(guī)定，單位可以采用建立“獎金池”的辦法，對績效獎金采用分期支付的形式，并設置支付的條件，有利于形成持續(xù)的激勵，并能夠平衡不同經營業(yè)績情況下的獎金數額，具體做法是將當年獎金的一部分存入公司獎金池，另一部分則在當年支付。設置獎金支付的附加條款以確保公司能夠留住優(yōu)秀人才，規(guī)范員工行為等，例如，員工發(fā)生危害企業(yè)經營管理的活動時，企業(yè)有權終止其剩余獎金的支付，增加員工違法違規(guī)活動的成本。再比如員工在合同期滿或未經公司批準離職的，獎金庫中的獎金也停止發(fā)放，增加員工的離職成本?！蔼劷鸪亍敝贫刃纬闪擞行У谋O(jiān)督約束機制，能夠形成中長期的持續(xù)激勵，規(guī)避員工的違規(guī)行為。具體發(fā)放公式為：員工每年獲得的現金績效獎金=當年績效獎金×1/3+上年績效獎金×1/3+前年績效獎金×1/3。由此形成一個以三年為周期的支付體系，每個員工在公司都有專門的賬戶，當年獎金數額降低時，可以由以前年度的獎金進行平衡，而當年獎金較高時，也會分攤到以后兩年發(fā)放。這種獎金發(fā)放形式有效地平衡了企業(yè)經營效益對員工獎金的波動，能夠保證獎金的相對穩(wěn)定性，因此，是一種持續(xù)性、動態(tài)平衡的獎金發(fā)放形式。

五、福利計劃

福利計劃是獎金計劃的重要內容之一，本文參照《中央企業(yè)責任人經營業(yè)績考核暫行辦法》（2009）有關規(guī)定制定相關內容，主要包括保險計劃、退職計劃及體檢、帶薪假期等內容。公司應根據自身發(fā)展狀況制定公司保險計劃，首先應當按照社會勞動保險條例的相關規(guī)定，為員工辦理三險一金，條件具備的可以推行“五險一金”，在一些高科技企業(yè)，為吸引高技術員工可以為員工制定額外商業(yè)保險項目，為員工購買商業(yè)保險，或者建立公司醫(yī)療基金，為公司全體員工提供一定額的的醫(yī)療補助。

退職金計劃是為員工設計的用于在其退休、離職時一次性發(fā)放的獎勵，退職金金額的確定主要依據員工在單位的任職年限、員工退職金的積累金額。退職金計劃的根本目的是讓員工更加努力、更加安心的在公司工作，因此，筆者不贊同退職金按照退職時的薪酬水平來計算，而是建立一個退職金賬戶，以一個時間段（如1年、2年、5年）為單位，按照一定的標準計算退職金。企業(yè)可以按照表4來計算員工的退職金。

崗位系數用來體現不同崗位對企業(yè)經營的貢獻，加入業(yè)績考核系數，用來激勵員工更好地完成本職工作。為了最大限度地發(fā)揮退職金計劃的作用，需要規(guī)定一些附加條例，例如規(guī)定如果員工有違法違紀行為，就取消當年的退職金獎勵等。

篇2

設計崗位是傳媒公司的重要崗位，設計人員專業(yè)水平高低、職業(yè)操守優(yōu)劣是傳媒公司工作效率與客戶滿意度的重要體現，在完成日常業(yè)務中設計人員起到主導作用，設計崗位人員對傳媒公司向好向大發(fā)展起到絕對作用。

一、設計崗位基本情況

員工、薪資（2021年3月薪資）

設計部3人：XXX3720元、XXX3720元、XXX2500元。

二、存在問題

（一）薪資層次方面

1、工資層次“平均化”

員工的工資沒有按照崗位分工、專業(yè)技術進行等級區(qū)分，崗位與崗位之間沒有較大差異，同工作崗員工的工資水平不因個人能力強弱進行及時調整，造成員工擔當意識不能激發(fā)，部分員工有“隨大流混日子”的思想。

2、績效、補貼“情親化”

公司為關心員工提高收入，對績效、補貼采取全員普及，在工資相對穩(wěn)定的情況下，造成部分員工工作積極性不高。

3、獎勵部分“期盼化”

獎懲制度制定不全面，在公司盈利和虧損時都沒有給員工相對等的獎懲力度，給員工形成“吃大鍋飯”的思想，造成員工的市場營銷欲望不強，專業(yè)技術提高不快，工作效率低下，服務水平層次不高。

（二）專業(yè)能力方面

2020年12月至2021年4月設計人員承接項目總金額：705199.4元。

月份

姓名

12月

1月

2月

3月

4月

總額

公司占比

XXX

168507

83091

14855.5

113846

179,812.60

560112.1

79.43%

XXX

39050

22040

4648

38251.8

5,583.00

109572.8

15.54%

XXX

1623

12969.5

3681

10354

6,887.00

35514.5

5.03%

由此表可以分析出，公司現階段設計崗位員工專業(yè)技術水平層次優(yōu)劣不齊、工作主動擔當服務意識強弱差距較大。

目前公司設計崗位員工的薪資仍采用固定薪資模式，沒有施行“按勞分配、多勞多得”的原則，造成設計崗位的員工工作“干好、干差一個樣”的想法，不能激發(fā)員工動力，造成部分客戶反映公司服務差、效率不高等問題，因此固定薪資模式不再適應本公司發(fā)展要求。

由于“創(chuàng)城”工作結束，加之園區(qū)外廣告公司對園區(qū)廣告市場的競爭，使之公司在園區(qū)的業(yè)務量劇減。在固定薪資模式下，公司現階段薪資標準很難調動員工的市場營銷激情。從公司盈收狀況、員工狀態(tài)、客戶反映、供應商管理、成本控制等問題分析，公司繼續(xù)按照現階段運營模式將很難適市場發(fā)展需要。

三、請示事項

為加強公司管理激發(fā)員工動力提升工作效率，拓展市場營銷渠道，夯實公司可持續(xù)發(fā)展的基礎。以能力定崗位，以市場定價格、以效益定薪資，做到公司與員工利益最大化。對照《員工手冊》結合公司現狀擬制定以下薪資、獎金發(fā)放、員工崗位調整規(guī)定，提請會議同意調整XXX傳媒公司現有設計崗位員工薪資方案：

（一）將設計崗位員工現有基本工資基數統(tǒng)一調整為1380元/月，社保繳納、公積金按比例調整。

（二）設立設計崗位月度浮動績效獎金5800元，年共計69600元。（設計3月工資總和-1380*3）*12=69600元

（三）設計崗位浮動績效獎金分配方法：按照設計人員月度承接項目總金額占公司當月月度承接項目總金額比重核算。

（四）設計崗位實發(fā)薪資核算辦法

實發(fā)薪資=基本工資*出勤率+月浮動績效獎金-《XXXX傳媒有限公司制度執(zhí)行考核細則》扣款金額。

當核算薪資金額低于滁州市最低工資標準時，按照滁州市最低工資標準（1380元/月）核發(fā)薪資。

因疫情等特殊公共事件影響公司收入，工資發(fā)放標準報請公司領導酌情處理。

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關鍵詞：績效管理；績效考核；指標體系

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-00-01

作為負有重大政治、經濟責任的供電企業(yè)，必須要建立健全符合供電實際特色的績效管理體系，為滿足客戶越來越高的電力供應需求提供強有力的人力支撐。國網四平供電公司在實際工作中，堅持“以人為本”，不斷探索地市級供電公司新方法、新途徑，對績效計劃、績效考核、績效應用和績效反饋四個環(huán)節(jié)，按照分級推進、全員參與、動態(tài)調整的原則，以物質獎勵、精神鼓勵和選拔任用為驅動，潛移默化地促進各級干部員工的主觀能動性和參與工作熱情的有效提升，進而實現各項工作目標任務的全面完成。

一、績效計劃統(tǒng)領全局

作為績效管理的起點，績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，是績效管理循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)，按照SMART原則，科學合理制定績效計劃，包括三個層次的指標，上級公司下達的關鍵業(yè)績指標、減分指標，上級公司專業(yè)部門下達的專業(yè)管理指標，本公司結合實際確定的重點工作指標。

指標分解確立以年度為單位，按照上下溝通、多輪修改的原則，反復進行確認，最終形成貫穿全年的、符合實際的、易于操作的、簡單明了的績效管理指標體系。若年度內上級公司下達的企業(yè)負責人業(yè)績考核指標和專業(yè)考核指標發(fā)生變化，由各考核部門按照新的指標對原指標體系進行調整，確保與上級公司業(yè)績考核目標一致。

（一）每年1月份作為績效考核周期的開始，由各考核責任部門將相關責任指標、關鍵業(yè)績指標、專業(yè)指標及重點工作任務指標分解到公司各部門、單位，并確定各項指標的考核周期，一般情況以月度、季度或年度計算。

（二）由績效管理辦公室對分解的指標進行匯總，應用工作性質權重法對各項指標進行賦分，將每個被考核責任部門（單位）作為一個指標體系進行賦分。同時實行責任指標連帶考核，對責任指標發(fā)生被考核扣分事項的，考核責任部門與被考核部門單位的責任指標項目均不得分。

（三）設置彈性鼓勵積分3分，在績效考核中設立上級下達任務和崗位員工自我申報相結合的工作任務基準分和超額加分，在不增加績效獎金總額的基礎上，鼓勵員工多勞多得，按勞取酬，引導員工主動承擔工作任務。

二、績效考核全面落實

績效考核就是績效考核責任部門根據已確立的指標體系，對員工在當前考核期取得的業(yè)績進行對比和評估，并做出量化評價的過程。按照分層考核原則，根據制定的績效計劃，由公司對單位（部門）進行考核，由單位對班組進行考核，由班組對員工進行考核。

（一）每月10日前，由各考核責任部門按照考核指標對各被考核部門（單位）的指標完成或扣分情況進行評價，形成《績效考核扣分匯總表》，經部門分管領導和主要負責人簽字確認后提交績效管理辦公室，由績效管理辦公室發(fā)給各被考評部門（單位），由被考評部門（單位）簽字確認。

（二）績效管理辦公室于每月中旬將由考核責任部門和被考核部門（單位）確認的考核結果提交績效考核委員會，績效考核委員會對考核結果無異議的，將由績效管理辦公室對考評表進行分類存檔，作為績效結果應用的重要依據。

（三）若績效考核委員會對績效考核有疑義，則重新履行上述程序；若被考評部門（單位）對考評結果有疑義，可以直接到績效管理辦公室申訴，并說明具體情況和不認可的原因，有則改之、無則加勉。

三、績效應用實現目標

按照三個維度對績效考核結果進行科學合理應用，具體包括應用于績效薪金發(fā)放、應用于評先選優(yōu)、應用于干部的選拔任用。

（一）物質獎勵是績效考核結果應用的最基本形式。在實際工作中，制定以個人績效為導向的薪酬發(fā)放機制，將員工的績效評價結果與其所獲得的經濟報酬緊密聯(lián)系，以員工個人的績效評價結果為依據，來確定其在公司的報酬收入，以此促使各級干部員工養(yǎng)成愛崗敬業(yè)的積極性和主動性。按照獎金標準、部門單位得分、實有人數，核定部門單位月度員工績效獎金總額，部門（單位）員工月度績效獎金按照本單位績效管理實施細則，在（部門）單位績效總額基礎上按每個員工績效指標完成情況及綜合考慮鼓勵積分制，經考核分配到員工，體現多勞多得，發(fā)揮績效獎金的激勵作用。

（二）精神獎勵主要是指評先選優(yōu)，逐步優(yōu)化完善各類獎勵的評選辦法和實施細則，將各單位、各部門和個人的工作業(yè)績納入到評先選優(yōu)體系之中，并針對不同類別獎勵類型，合理確定不同的業(yè)績比重，確保先進典型拿得出手、站得住腳。同時積極發(fā)揮先進典型的示范引領作用，對于相對落后群體，依據不同的對象的具體情況并采用不同程度的強化行為、激勵與指導，讓落后單位、部門和員工的工作努力方向朝著好的方向發(fā)展，從而達到符合期望的行為全面增多，努力消除不期望行為。

（三）選拔任用的重點是評價評定。充分運用考核結果，改變以往定性多、定量少的人員評判模式，將員工個人績效考核結果作為員工個人評價評定的重要依據，將各單位（部門）的績效考核結果作為該單位、該部門中層干部評價評定的重要依據，減少人為因素干擾，實現公平公正；積極利用績效管理所確定的人員評價評定結論，全方位選拔人才，努力讓優(yōu)秀人才脫穎而出，成為公司發(fā)展的重要新生力量。選拔任用的依據是績效考核結果。充分利用績效考核結果，依據不同單位、部門工作的難易程度，定量考核每名干部的工作能力和水平，提高全體干部的競爭意識和危機感。

四、績效反饋持續(xù)優(yōu)化

績效反饋從本質上講是各單位、各部門和全體干部員工通過績效管理的實施，對績效管理模式、績效指標體系和績效結果運用情況進行反饋，適時、適當地對上述三個方面進行優(yōu)化完善，使之更好地發(fā)揮實際作用，促進工作開展。

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在我國，人力資源管理的工作開展相對較晚，電網企業(yè)來同樣存在對薪酬管理重視不足的問題。如何根據形勢的變化，及時調整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配體系成為電網企業(yè)的重要問題。目前，電網企業(yè)在薪酬管理方面主要存在以下問題：

1.一線崗位薪酬吸引力不夠

目前電網企業(yè)體制內不同地區(qū)之間的收入差距較大，處于組織架構底端的基層員工、一線員工的收入較低，薪酬制度對一線員工的吸引力不足。

2.薪酬管理與執(zhí)行不徹底的績效考核制度之間存在矛盾

現時電網企業(yè)績效考核與工資掛鉤的因素已從原來的職務年限、職稱、技能持證、學歷等因素轉變成與業(yè)績考核結果掛鉤，這是一個質的轉變，薪酬的激勵方向已從個人工作能力轉變?yōu)閭€人工作能力能為企業(yè)帶來的業(yè)績貢獻，這個轉變對促進實現企業(yè)年度重點工作具有實質性意義。員工對考核結果的公平性、客觀性需求空前高漲，對績效考核制度提出了更高的要求。但現有的績效考核制度雖幾經修改，績效考核方法不斷創(chuàng)新、考核維度不斷細化，但完善的考核制度和不徹底的執(zhí)行相沖突，工作記錄不詳細、不完整，執(zhí)行層擔憂過低的評級打擊員工工作積極性，種種因素導致現行績效考核制度仍然存在傳統(tǒng)的“大鍋飯”主義，員工對上述業(yè)績考核結果持懷疑態(tài)度，從而對與業(yè)績考核結果掛鉤的工資待遇產生不滿。

二、電網企業(yè)薪酬管理工作改進建議

電網企業(yè)如何根據新形勢下薪酬管理體系的現狀，積極探索并建立既符合電網企業(yè)特點的，能夠有效解決薪酬分配新問題，又能充分調動員工積極性，充分發(fā)揮工資分配的杠桿作用，從而進一步提高公司效益的薪酬管理體系，顯得十分重要。有鑒于此，現提出以下建議以改進電網企業(yè)的薪酬管理體系。

1.充分發(fā)揮薪酬管理的經濟杠桿作用

薪酬制度的制定應以激勵人才、提高公司的競爭力為基本要求。對于能夠為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現起推動作用的核心人才實行關鍵人才保留制度，同時核心人才要在待遇方面和一般員工采取區(qū)別對待的方式。因此，通過建立嚴格的核心人才選拔機制，挑選最合適的員工，使薪酬作為企業(yè)內部最有效、最主要的經濟激勵杠桿，確保關鍵人才保留制度真正用于最關鍵的崗位、最關鍵的員工。

2.重新梳理企業(yè)的崗位職能，建立完整清晰的崗位評價體系

確定不同崗位對企業(yè)的貢獻程度，建立公平、激勵的薪酬管理體系；針對不同崗位職能，設計多樣化薪酬分配形式，在分配上拉開差距，并適度向骨干人員傾斜。建立以績效為向導的薪酬管理體系，首先應進行相應的職位評價，以工作成果作為評價崗位相對價值的客觀依據，職位的評價結果——薪點，對提高電網企業(yè)的薪酬管理水平起著至關重要的作用。其次，把公司內環(huán)境所建立起的機制作為重點，再加上外環(huán)境，使考慮因素更加全面?？傊鶕疚磥戆l(fā)展的戰(zhàn)略目標和具體崗位的特殊性質建立全面的績效評價指標，并將考核獎結果與薪酬分配相掛鉤，這樣才能使建立起的以績效為導向的薪酬管理體系發(fā)揮其考核的根本作用，達到真正的評價目的。

3.建立績效導向的薪酬管理體系

逐步完善考核機制，規(guī)避由于考核方式不完善而導致的績效獎金發(fā)放的不公平問題。建立起以績效為導向的新薪酬體系制度可以使現有的薪酬體系內容更加豐富充實，同時，又可以讓績效考核的目的明確突出。制定科學合理的績效考核制度，客觀合理的評價員工的態(tài)度、貢獻大小等，并將其與薪酬掛鉤同時將對員工的要求融合到考核體系中，引導員工產生企業(yè)所期望的行為。通過電網企業(yè)較為成熟的薪酬管理與優(yōu)良完備的績效考核相結合，來完善和推動兩者相輔相承的發(fā)展模式。更新績效考核評價辦法，把客觀、真實的測評結果作為員工薪酬分配的重要參考因素之一，這樣可促進薪酬分配的激勵約束機制得以正常發(fā)揮。

4.建立動態(tài)的薪酬結構，實行彈利

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關鍵詞:輔助生殖;成本管理;控制

輔助生殖技術是人類輔助生殖技術的簡稱，指采用醫(yī)療輔助手段使不育夫婦妊娠的技術，包括人工授精和體外受精－胚胎移植及其衍生技術兩大類。試管嬰兒就是使用該技術的體外受精———胚胎移植方法生育的嬰兒。臨床統(tǒng)計，不育患者中約20%的夫婦，不借助輔助生殖技術就根本無法生兒育女。［1］在此大環(huán)境不斷嚴重的趨勢下，不孕不育診療前景將出現空前的膨脹發(fā)展局面。各家輔助生殖中心作為國內醫(yī)療資源的一部分，與醫(yī)院一樣是一個以為社會提供醫(yī)療產品的社會公益機構，其服務對象是屬于哲學范疇的具有鮮明社會屬性與經濟屬性的人類個體。［2］而優(yōu)化管理的重點在于提高醫(yī)療服務水平的前提下，對輔助生殖中心的醫(yī)療資源進行合理的配置，降低醫(yī)療服務成本。醫(yī)療成本控制是在醫(yī)療過程中形成的，按照預先估計的不同的成本目標，對此進行監(jiān)督控制的過程。原則是預防浪費，提高生殖中心的經濟效益。在收入不變的前提下，如果醫(yī)療成本降低，經濟效益會升高，二者成反比關系。因此運用科學的成本管理辦法，控制醫(yī)療過程的成本，對于在競爭市場中增加生殖中心的經濟效益有極其重要的作用。

1．輔助生殖中心成本構成

輔助生殖中心成本是該中心在提供醫(yī)療服務及非診療過程中所使用的生產資料的貨幣化表現。

1．1輔助生殖中心成本可以分為固定成本、變動成本以及混合成本。［3－7］。固定成本指生殖中心固定資產、人員工資等不隨患者就診量變化而變化的成本。變動成本指生殖中心醫(yī)療過程中隨患者就診量變化而變化的成本?；旌铣杀局冈诨颊呔驮\量為零時也會產生一定成本，而隨著患者就診量增加，成本也會隨之增加?；旌铣杀具€包括在一定業(yè)務量范圍內，成本保持穩(wěn)定不變，而一旦業(yè)務量增加超過一個水平，成本也相應增加。通常在國內的輔助生殖中心固定成本所占比例相對較小，而變動成本和混合成本占有絕大多數比例。

1．2輔助生殖中心的可控成本和非可控成本［8］?？煽爻杀局概c醫(yī)療服務過程直接相關的成本支出，該成本與醫(yī)療行為之間有確定的對應關系，與對應的科室也有直接關系，同時，該科室可以直接控制的成本。非可控成本指與醫(yī)療行為之間存在一定的關系，但關系不太密切，與對應科室沒有直接聯(lián)系，該科室無法控制的成本。作為輔助生殖中心的各個科室，都存在這樣的成本構成，可控成本與非可控成本總和產生了科室的最終成本。

2．輔助生殖中心成本管理的現狀

2．1對成本管理的范圍不明確。國內輔助生殖中心的科室負責人普遍存在的現象是對該科室成本構成不明確，對產生成本的范圍不明確。通常科室負責人會更多考慮明顯可控的成本產生的管理，而對于特定的一部分非直接或者隱性的成本容易忽略。在采購過程中容易出現物流成本過高，過量采購等成本問題，會導致提高整個生殖中心醫(yī)療成本，為降低成本的管理造成困難。鑒于上述問題，加強各個科室與后勤部門的溝通聯(lián)系，降低采購供應及物流成本是一項管理成本中最為基礎的工作。

2．2成本管理缺乏有效方法。在成本管理中，對于常見企業(yè)已經存在包括成本計劃、成本核算、成本控制等大量科學系統(tǒng)的管理方法。但是對于醫(yī)療行業(yè)中輔助生殖這一新興模式來講，很多傳統(tǒng)控制企業(yè)成本的工具或者模型，在輔助生殖中心行業(yè)中并不一定適用。目前也沒有形成科學統(tǒng)一的規(guī)范配套成本管理體系。國內各個生殖中心采取方式也沒有統(tǒng)一標準和操作辦法，各地成本支出范圍不同，內容不同。因此，缺乏一定的科學管理辦法，是導致目前生殖中心成本控制困難和盲目的原因之一。

2．3成本管理缺乏有效方法。在成本管理中，對于常見企業(yè)已經存在包括成本計劃、成本核算、成本控制等大量科學系統(tǒng)的管理方法。但是對于醫(yī)療行業(yè)中輔助生殖這一新興模式來講，很多傳統(tǒng)控制企業(yè)成本的工具或者模型，在輔助生殖中心行業(yè)中并不一定適用。目前也沒有形成科學統(tǒng)一的規(guī)范配套成本管理體系。

3．輔助生殖中心的發(fā)展方向

3．1從意識上改變輔助生殖中心員工對成本管理的理解。無論是哪一種管理方法都需要全體員工的積極參與和配合，才有可能很好的執(zhí)行落實。而成本管理過程中容易在細節(jié)上被員工忽視，導致執(zhí)行不完整、不到位。那么，提高員工對于成本管理的理解顯得尤為重要，需要在員工中樹立成本控制的觀念，隨時需要想到降低該中心的運行成本的意識。

3．2建立完善的成本管理體制。從生殖中心管理層面，成本管理是一項長期并且需要系統(tǒng)完成持續(xù)性工作。在生殖中心的各個工作流程環(huán)節(jié)中，都應考慮設計成本管理的內容?？梢栽贗SO質量控制體系中，加入成本控制的理念，讓節(jié)約成本成為一種流程化體系。

3．3對生殖中心成本構成進行分析。由于成本管理可以分解成不同組成部分。對成本內部各個組成部分的特點、比例以及對總成本的影響等進行分析，具有非常重要的意義。如有研究表明醫(yī)療服務中固定成本占總成本中有很大比例，而高比例的固定成本意味著醫(yī)療服務量對平均成本值的影響非常明顯。進一步分析固定成本的構成，會發(fā)現人力成本是一個很大的部分，人事管理制度的改革使人力成本成為變動成本，才能賦予其更大的成本控制空間。［9］另外還可以分析各個部分對總成本的影響，歸納影響總成本的各項因素及其影響強度。

3．4對成本管理的結果進行階段性考核。在成本管理進行到一定階段，就需要對之前的管理方法和操作流程進行回顧性分析，并且對成本控制活動進行考核。此考核會影響科室或者個人的績效獎金發(fā)放。在多數情況下，醫(yī)療成本與利潤成反比，而利潤與績效獎金成正比，所以，醫(yī)療成本與績效獎金應該成反比。通過與科室或者個人利益掛鉤后，將有效制約員工在工作中可能出現的浪費現象，也可以強化個人對生殖中心整體成本管理的執(zhí)行力度，充分調動主觀能動性，為進一步降低成本做好鋪墊?？梢姡杀竟芾碛謱⑦M入新的循環(huán)階段，不停反復。

4．有待解決的問題

4．1由于輔助生殖中心特殊屬性，部分中心還隸屬于綜合性醫(yī)院，并未完全成為獨立法人機構。包括無法單獨進行成本核算，人力資源分配等。因此，部分人員執(zhí)行政策制度的能動性較弱，對于成本管理不重視，保持多年沿襲的“吃大鍋飯”的思想狀態(tài)。此問題需要進一步深化醫(yī)療體制改革后，由市場經濟進行逐漸引導。

4．2國內管理學對于輔助生殖中心這種新型醫(yī)療技術的機構管理研究還很少，并且不深入。對成本管理中的機會成本、邊際成本的研究沒有報道。然而這對輔助生殖該領域是非常有必要的。

參考文獻:

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篇6

關鍵詞：目標目標管理考評

一、目標管理的基本概念

（一）目標

目標是指一定時期內管理活動與其達到的成果或效果。按照計劃的時間性分為帶有戰(zhàn)略性的長期目標（10年以上），中期目標（3-5年），短期目標(1年)和執(zhí)行目標（季度或月度）

目標既是計劃工作的主要內容，也是制訂計劃的基本依據，科學的計劃工作主要是正確的預測未來的發(fā)展，選擇好目標方向，有效的利用現有的資源（人力、財力、物力），獲得更好的經濟、社會效益。

（二）目標管理

所謂目標管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：組織的最高層領導根據組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據上級制訂的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為考核的依據。簡而言之，目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制訂，在工作中實行自我控制，并努力完成工作目標的一種制度或方法。

目標管理，被公認為是德魯克對管理實踐的主要貢獻。美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得•德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。它已經在全世界為數眾多的公司中得到了成功的應用。

“目標管理”，五十年源于美國，它是在以泰羅的科學管理學說和梅奧的人際關系學說（后來發(fā)展成為行為科學）的基礎上發(fā)展起來的一種先進的科學管理方法。1954年，美國管理大師德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”，認為“企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標。企業(yè)如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內耗和浪費的可能性越大”。概括來說也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度。它是根據注重結果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然后由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現的一種管理模式。

目標管理的概念的理解從以下幾個方面

目標管理是現代管理的科學辦法之一。工廠為了實現本企業(yè)的經營目標和達到工作效果，每年必須明確制定企業(yè)的經營決策、綱領和企業(yè)發(fā)展方向計劃。方針目標實現的全過程要自上而下地建立目標、制訂措施、確定制度、組織實施和嚴格考核，這有利于動員企業(yè)所有部門及全體職工同心協(xié)力，共同做好一年的工作，有利于提高企業(yè)現代管理水平，增強企業(yè)素質，提高經濟效益。

目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也時目標的制訂者，即由上級與下級共同確定目標，上下協(xié)商，制訂出企業(yè)各部門直至每個員工的目標，用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個目標手段鏈。

目標管理還力求組織目標與個人目標更緊密的結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感，調動員工的積極性，增強組織的凝聚力。

目標管理體系的核心：適應外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

二、東成印刷公司簡介

東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產上級指令性計劃任務為主的印制類中型國有企業(yè)，現有員工1500余名，作為特殊行業(yè)的國有企業(yè)，東成印刷公司的首要任務就是完成總公司每年下達的國家指令性計劃，并在保證安全生產、質量控制的前提下，按時按質按量地完成總公司交給的各項任務，支持國家宏觀經濟的正常運轉。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統(tǒng)的管理體制下，企業(yè)的供、產、銷一系列工作都是在總公司計劃下完成的，因此，企業(yè)在經營自主性和自我調控等方面較弱。隨著市場經濟的發(fā)展，東成印刷公司在原材料采購、生產技術創(chuàng)新、第三產業(yè)的開拓等方面逐漸擁有更大的發(fā)展空間和自，使得企業(yè)在成本控制、技術水平、產品市場銷售等各個方面能力不斷提高，同時迫切要求建立適合企業(yè)自身發(fā)展的現代企業(yè)管理制度，摒棄國有企業(yè)存在的眾多瘤疾，更好的適應企業(yè)的管理和經營。

三、東成印刷公司目標管理現狀及存在的問題

2000年，為促進總公司發(fā)展綱要的實施及戰(zhàn)略目標的達成，推動印制企業(yè)現代化、集體化、國際化的建設進程，建立和完善印制企業(yè)的激勵約束機制，科學解析和真實反映印制企業(yè)的管理績效，總公司制定了印制企業(yè)管理績效評價規(guī)則，對印制企業(yè)一定生產經營期間的安全質量、資產運用、成本費用控制等管理成效進行定量及定性對比分析，做出綜合評價。

東成印刷公司為了更好地完成總公司下達的各項考核指標，提高本企業(yè)的管理能力、優(yōu)化企業(yè)的管理水平，并充分發(fā)揮企業(yè)各職能部門的作用，充分調動1500余名員工的積極性，在各個處室、車間、工段和班組逐級實施了目標管理。多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經營管理，挖掘了企業(yè)內部潛力，增強了企業(yè)的應變能力，提高了企業(yè)素質，取得了較好的經濟效益。

（一）東成印刷公司目標管理現狀

第一，目標的制定?？偣局贫ǖ挠≈破髽I(yè)管理績效評價內容主要包括四個方面：企業(yè)成本費用控制狀況、企業(yè)專業(yè)管理能力狀況、企業(yè)資產效益狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況。東成印刷公司每年的企業(yè)總目標是根據總公司下達的考核目標，結合企業(yè)長遠規(guī)劃，并根據企業(yè)的實際，兼顧特殊產品要求，總目標主要體現在東成印刷公司每年的行政報告上。依據廠級行政報告，東成印刷公司將企業(yè)目標逐層向下分解，將細化分解的數字、安全、質量、紀律、精神文明等指標，落實到具體的處室、車間，明確具體的負責部門和責任承擔人，并簽署《企業(yè)管理績效目標責任狀》以確保安全、保質、保量、按時完成任務，此為二級目標即部門目標。然后部門目標進一步向下分解為班組和個人目標，此為三級目標，由于班組的工作性質，不再繼續(xù)向下分解。部門內部小組（個人）目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似，簽訂班組和員工的目標責任狀，由各部門自行負責實施和考核。具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務再分解落實到工段、工段再下達給個人。要求各個小組（個人）努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。

第二，目標的實施?！镀髽I(yè)管理績效目標責任狀》實行承包責任人歸口管理責任制，責任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一責任人，負責組織在部門內部進行目標分解，細化量化指標，進行第二次責任落實，實行全員承包。各部門可以根據具體情況在部門內部制定實施全員交納風險抵押金制度。各部門的第二次責任分解可根據具體情況按兩種形式進行，部門負責人直接與全員簽字落實責任。部門負責人與班組長簽字落實責任，班組長再與全員簽字落實責任。管理績效目標責任狀簽訂并經主管人員批準后，一份存上一級主管部門，一份由制訂單位或個人自存。承包方責任人負責組織進行本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負責人負責組織進行本專業(yè)日常檢查管理工作;企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎上還實行了承包責任人交納風險抵押金制度。副主辦以上責任承包人依據級別的不同，分別向廠交納一定數額的責任風險抵押金，并在目標達成后給予一定倍數的返還。

第三，目標考評。考評機構上，東成印刷公司成立了專門負責考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級領導任組員，共由9位管理部門的相關人員組成。廠考核領導小組下設部門績效考核小組。由責任狀的承包方責任人負責組織本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負責人負責組織本專業(yè)日常檢查管理工作。企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作?？己祟I導小組、部門考核工作組負責對各自處室、車間的結果進行考評。

考評周期上，企業(yè)對部門的考核周期是一年，平時有日?？己撕驮露葓蟾妫瑢Π嘟M和管理技術人員的綜合考核一般也是在年底，平時主要是日常出勤的考核。

考評辦法上，東成印刷公司對績效目標落實情況每月統(tǒng)計一次，年終進行總考評，并根據考評結果與獎懲掛鉤。各部門于每季度末將其完成管理績效目標責任狀情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃交與相關部門。各專業(yè)處室按照績效目標責任狀中本專業(yè)的管理目標和工作要求，對車間及有關部門進行每半年一次的專業(yè)考評。

考評方式上，考核中采用了“自我評價”和上級部門主觀評價相結合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目標責任狀、行政工作計劃情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃一并報企管處。企管處匯總核實后，由考核工作組給予恰當的評分。

考評處理上，對日?？己酥邪l(fā)現的問題，由相應主管負責人實施相應獎懲。年終，企管處匯總各處室、車間的考核目標完成情況，上報廠級考核小組，由其根據各部門的重要性和完成情況，確定獎懲標準。各處室、車間內部根據企業(yè)給予本部門的獎懲情況，確定所屬各部門或個人的獎懲標準。考評結果一般不公開，對獎懲有異議的可以層層向上一級主管部門反映。

（二）東成印刷公司目標管理存在的問題

通過對東成印刷公司分析得知，企業(yè)具備實施目標管理的基本條件，并且有比較全面的目標管理工作意識，但是東成印刷公司目標管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，其問題主要表現在以下幾個方面：

第一，缺乏明確量化的廠級目標體系。東成印刷公司以每年的行政工作報告作為年度廠級總目標，行政工作報告主要包括年度總公司下達的產品生產任務計劃以及總公司重點檢查和考核的目標體系。但是東成印刷公司沒有一個明確量化的廠級目標體系文本，各個部門按照行政工作報告的精神領會制定部門目標。

第二，目標值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系。各個部門的目標任務主要由部門向廠績效考評小組上報后確定，廠績效考評小組難以衡量各個部門目標制定的客觀性。實際中，員工普遍認為只要不出大的差錯，比如重大安全事故、重大質量事故等，每個部門的年度目標任務都是可以順利完成的，換句話來說就是目標值基本上都可以很容易的完成。而且，目標值未能體現出動態(tài)性，沒有提升。主要問題在于目標值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系，很多部門只是根據往年的數據粗略估計，數據來源難于考查，更談不上提升了。

第三，考核工作主觀化，負激勵明顯。東成印刷公司目標責任狀沒有明確的權重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組考核評分過于主觀化。此外，日?？己斯ぷ髦饕云髽I(yè)制定的考核細則為主，而考核細則多以懲罰為主，負激勵明顯。

第四，部門之間協(xié)調困難。各個部門工作協(xié)調困難，部門只注重自身的績效，不關注兄弟部門的績效，導致工作效率低下，組織內耗大。

第五，目標管理組織體系不全面。因為企業(yè)員工考核結果反饋一般是逐層反饋，員工常常感到考核結果不公的時候沒有一個很好的反饋和溝通部門。廠績效考評小組得不到更好的互動信息支持，難以進一步以目標為導向開展企業(yè)管理和目標控制工作。由于目標的制定和考核工作是由同一個組織來完成的，使得各級目標制定和績效考評工作的公正性和客觀性缺乏相關責任部門的監(jiān)督和控制。

四、東成印刷公司目標管理改進措施

（一）東成印刷公司目標管理組織體系設計

對原有的組織體系進行再設計，建立現代企業(yè)目標管理組織體系。首先在原有的組織體系中加入協(xié)調反饋監(jiān)督組織，形成一個反饋控制閉環(huán)。成立目標決策委員會，主要由企業(yè)職代會主席以及企業(yè)決策層、企業(yè)經驗職工代表組成。對職工在目標管理中存在的意見、建議等進行反饋，目標決策委員會具有最高目標審議否決權，以全面權衡職工和企業(yè)的共同利益為根本，其人員構成是以企業(yè)工會主席、決策層為主導，各個部門推選資深職工代表為核心的常務組織；其次監(jiān)審委員會由企業(yè)黨群部門監(jiān)審處組織設立，以監(jiān)督檢查目標管理執(zhí)行組織工作為主要職能，包括員工對考核的申訴、意見，旨在提供一個公正、公平、公開的企業(yè)目標管理組織環(huán)境；最后廠目標管理委員會是目標管理工作的最高執(zhí)行和控制層，主要是由廠級領導和企管處處長組成，是企業(yè)廠級目標的主要制定組織，同時主要針對各個責任部門目標完成情況進行執(zhí)行控制。廠目標管理小組是主要由企管處和勞動人事處的工作人員組成，是企業(yè)目標管理日常工作檢查的主要執(zhí)行者，同時負責部門、員工目標管理具體工作的落實。部門績效考評小組主要是以部門為中心，主要針對其所在部門內部的目標管理工作。

（二）東成印刷公司目標定位

根據東成印刷公司的特點，其是以完成總公司交給的指令性計劃任務為主，保證指令性計劃任務的數量、質量、安全以及交貨時間，以成本為導向的國有企業(yè)。因此確定企業(yè)主要工作目標是在成本最優(yōu)的前提下按時交貨、保證產品數量管理、保證質量、保證生產安全性。

（三）東成印刷公司目標與目標值的確定

廠級目標的設置主要依據是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定一般是規(guī)劃企業(yè)未來三到五年的發(fā)展戰(zhàn)略，應該由企業(yè)高層領導以及各個部門資深員工等共同協(xié)商制定，明確公司的使命、目標、遠景，三至五年中所涉及的業(yè)務領域及在每一個進入領域中應達到或保持的地位與目標，并制定了達到這些目標的戰(zhàn)略、組織保障、各部門的關鍵能力指標以及嚴謹的財務預測制度等。根據東成印刷公司的特點和目標定位，同時結合企業(yè)總公司目標績效考評體系，確定其廠級目標體系結構如下：

第一，生產目標。包括指令性產品計劃指標、非指令性產品銷售指標。

第二，財務經營目標。成本費用目標、利潤目標。

第三，關鍵能力發(fā)展目標。關鍵能力發(fā)展目標是對企業(yè)持續(xù)發(fā)展起關鍵作用的指標，東成印刷公司參照《印制企業(yè)績效評價規(guī)則》中評價指標體系，對隸屬各個部門的關鍵指標著重落實，從以下幾個方面落實：①質量和質量過程控制目標②安全開發(fā)和利用目標⑥其他重大年度項目改造和項目開發(fā)執(zhí)行控制目標⑦企業(yè)標準體系管理與建設目標。

第四，學習與發(fā)展目標。①新產品和技術的研發(fā)和應用目標②企業(yè)多元化產品經營和市場開拓目標③企業(yè)文化建設與發(fā)展目標。

企業(yè)各個部門的目標應該按照廠級目標確定的內容逐層分解，用各個分目標的手段來支持目標的實現。由于東成印刷公司產品的特殊性，要求其產能和物資供應始終滿足生產的需求，企業(yè)階段目標的制定主要是以按時、按量、按質完成上級的要求，以均衡生產和控制必要成本為主要目標，每月由生產處負責人制定月度目標，各個職能部門在生產處的指導下制定和分解自身組織和員工的目標。

（四）東成印刷公司管理目標考評

東成印刷公司確定部門評價周期為一年，其中在年中的時候由企業(yè)目標管理小組和部門直接上級檢查目標執(zhí)行情況，年終匯總評價部門工作績效，作為部門年度績效排序的依據。班組和員工的績效考核周期是以月度為單位，月度一考核，半年一總結，在年終匯總評價?？己酥饕沁^程控制的作用，年終進行匯總評價，作為年度績效評價和績效激勵的依據。其中，部門年度績效排序的主要作用是確定部門主管和部門年度獎金級別。而員工的績效評價決定了員工自身在部門獎金級別下的年度獎金級別。

（五）東成印刷公司管理目標考評結果處理

東成印刷公司部門績效考評的結果主要是決定部門年度績效獎金等級的發(fā)放，部門主管年度績效目標責任狀的兌現情況，以及部門內部員工年績效獎金的發(fā)放;班組和員工的績效考評評價周期一年，其得到的績效系數可以用于年度獎金發(fā)放的依據。此外，可以作為企業(yè)選拔人才，晉升培訓的依據;同時目標的執(zhí)行情況可以發(fā)現企業(yè)在運營中出現的問題，有助于根據各個部門和員工班組的表現情況及時地反饋問題。

篇7

現代企業(yè)會計核算是現代企業(yè)內在要求和會計制度約束，是在科學經營預測與決策的基礎上，圍繞現代企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內企業(yè)資金的籌集、使用、分配等財務活動所進行的計劃與規(guī)劃。目的是使生產經營活動按照預定的計劃與規(guī)劃進行流轉和運動，以實現企業(yè)理財目標的有效管理機制。因此，實行會計核算是行業(yè)企業(yè)資本經營機制運行的必然需要。行業(yè)企業(yè)要進行資本經營，必然要引入會計核算機制。公司制組織內含有完善的治理結構，這本身就成為了該組織的結構性狀。如何根據股東大會—董事會—經理局的治理邏輯，有效完成會計核算活動，則關系到公司內部各利益主體權益的保障。實踐表明，董事會與經理局時常存在利益博弈，從而構成了會計核算與公司結構相契合的關鍵環(huán)節(jié)。從董事會角度建立有效的財務監(jiān)管機制，并授予經理局適度的財務支配權利，則是目前需要認真思考的問題。在現代企業(yè)視角來看，影響會計核算有效開展的因素可以歸納為兩個方面：（1）信息不對稱所導致的會計核算問題。公司范圍內的財務信息不對稱現象來自于事業(yè)部結構本身，即各分工司因各自經營活動的相對獨立性和專業(yè)性，使得它與總公司間擁有更多的個體信息，這一效果將激勵分公司隱藏部分財務信息而實施機會主義行為。諸如，在預算資金申報上超出自身實際需要量，或者在利潤分配上增大自己的福利性基金比例等。這些都構成了公司范圍下的財務風險，因其影響到了總公司財務部門對資金流量和流向的正確監(jiān)管。（2）信息不完美所導致的會計核算問題。信息不完美又是另一類概念，是指因公司無法獲取未來經營過程中的全部信息，而使其遭受到不確定因素的干擾。這一后果對于公司來說是致命的，歸因于資金在統(tǒng)借后必然存在著還本付息要求，此時存在著兩類風險：（1）因分公司經營不善而影響公司整體的償還行為；（2）因宏觀經濟環(huán)境和市場需求變化的影響，公司資金統(tǒng)借數量偏離實際需求量，而增大其的資金合理配置的難度。對于后者而言，則將在資金使用的過程中得到體現。

二、解度基礎上的現狀反思

基于上述現狀分析，知道了因現代企業(yè)組織管理幅度較大，從而在信息會計信息傳遞上存在諸多問題。那么這些問題是否可在現實層面給予克服呢。筆者認為，遵循可操作性的原則還應在優(yōu)化會計活動的組織資源范疇下來下工夫，進而有效降低會計信息的傳遞問題。結合以上思路，這里針對現狀進行以下四個方面的反思：

1.計核算機制方面就現行大多數現代企業(yè)而言，其雖針對于財務狀況進行了有效的編制，但尚未建立起相應的組織機構，進而，難以順利開展對會計核算的協(xié)調、仲裁、執(zhí)行以及監(jiān)督等工作，同時，企業(yè)財務管理部門缺乏完善的法人治理機構；再加上，企業(yè)高層管理人員沒有對會計核算形成正確的認識，導致企業(yè)的會計核算機制不健全。

2.計人員的意識方面對于企業(yè)高層領導而言，現行大多數企業(yè)過于重視經營效益的結果，忽視了經濟效益的過程，以至于企業(yè)高層領導在注重會計核算對成本費用節(jié)約的同時，缺乏價值管理和系統(tǒng)管理觀念，最終將導致會計核算缺乏可操作性；對于企業(yè)會計核算人員而言，現行的大多數現代中小企業(yè)會計核算人員從業(yè)素質低下，首先是相關專業(yè)會計核算知識落后，不能夠滿足會計核算工作的需求，極大的降低了會計核算工作效率；其次是會計核算人員思想決策低下，不能夠充分調動自身工作的積極性與自主性。以上方面嚴重制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.算執(zhí)行和監(jiān)控方面現行部分企業(yè)雖制定了完善的會計核算機制，但其監(jiān)督和執(zhí)行力度還有待進一步加強，導致完善的會計核算機制流于形式，成為一紙空文。同時，我國多數企業(yè)缺乏有效的預算反饋機制，其會計核算和會計核算系統(tǒng)脫鉤現象也愈加嚴重，久而久之，勢必將給我國一些企業(yè)帶來不可估量的損失。據統(tǒng)計，有35%的企業(yè)由于此原因破產。

4.核和激勵機制方面現階段，績效考核機制和激勵機制以成為各行企業(yè)迫切加強的主要問題，該問題嚴重制約著各行企業(yè)會計核算目標的實現。基于大多數現行企業(yè)缺乏完善的績效考核機制以及健全有效的激勵機制，難以充分調動廣發(fā)會計核算人員的工作積極性與自主性，不利于企業(yè)經濟效益價值最大化的實現。

三、反思引導了會計核算合理化的定位

根據資本循環(huán)公式G—W—G`可知，會計核算的主要工作在于對企業(yè)資金進行動態(tài)監(jiān)管，其目的在于增強資金的使用效率。但在縱向內部治理結構下，實施企業(yè)會計核算監(jiān)管任務的便存在兩個主體，董事長、總經理。為此，財務部門在整合兩個層級的價值取向時應明確，建立在董事會的審計活動和建立在經理局的管控活動，二者間是能夠融合的。即，審計活動的整體視角，能為會計核算活動提供優(yōu)化信息，而優(yōu)化措施的實施則能滿足經理局的管控要求。具體而言，會計核算合理化可定位于以下兩個方面：

1.確面對審計活動的約束董事會必然追求所有者權益最大化，從而其所開展的審計活動在于對經理局工作績效的評價。由于審計活動不僅關注公司資金循環(huán)，也將公司整體經營狀況納入到考察內容之中。這樣一來，審計活動必然能全面反映出財務管理工作的水平，從而就能獲得以財務部門為核心的各部門運營形態(tài)的好壞來。從這一點出發(fā)，其在客觀上有助于公司的健康發(fā)展。

2.理轉化審計活動的結論在正確面對審計活動約束的同時，還應改變傳統(tǒng)意識上審計與會計核算相對立的觀點。在審計中所提出的問題，都應成為財務管理部門優(yōu)化自身工作的切入點。借助審計整體視野的優(yōu)勢，便能促進自身在資金管控業(yè)務上的良性開展。以上兩個方面的定位，就為我們整合兩個層級的價值目標提供了思路。歸根結底就在于，在資金監(jiān)管上應形成審計與會計核算間的融合機制，這也是對現代企業(yè)審計功能的重新解讀。

四、合理化定位下的策略構建

根據上文所述并在合理化定位下，策略可從以下兩大方面給予構建。

1.理局層面的策略構建（1）采購階段的策略?？倧S財務部門應根據各分廠產能水平和設施設備狀況，額定下一年度的采購資金數量。這里需要注意兩個問題：①預算資金的額定原則上應是剛性的，但需要根據分廠技術改造和產能水平調整需要進行彈性化管理。②分廠在進行生產物資和設施設備采購時，總廠財務部門應全程參與。這樣一來，就能在總量控制和流程監(jiān)管上確保采購成本的控制，進而為會計核算結果的真實、有效性提供支撐。當然，資金額定還應根據PPI指數進行調整。（2）生產階段的策略。建立在激勵兼容原則下的實施路徑，可以在分廠范圍內將生產經費以項目小組進行額定（其原則符合采購階段的闡述），并將經費的管理權限下放到團隊負責人身上。這樣一來，就使得信息不對稱因層級關系的減少而降低。同時，將生產成本進行逆向分解，最終通過任務的形式落實到成員人頭上，且制定相應的成本控制獎勵措施。這樣一來，就保證了生產成本控制的有效性。最終，也為會計核算結果的真實性提供了依據。（3）銷售階段的策略。所謂聲譽約束機制，就是建立起輿論監(jiān)管機制。此時，可以將銷售階段的工作人員業(yè)績輸入數據庫，并在全廠范圍內進行呈現。這樣一來，即為年終的績效獎金發(fā)放提供了依據，也使得在公開信息下降低了他們實施機會主義行為的愿望。其效果自然在于優(yōu)化了會計核算結果。

2.事會層面的策略構建針對經理局的會計核算信息，董事會需要通過審計制度來給予監(jiān)管。但正如上文提到的，審計與會計核算之間還應建立起共生的融合效應。具體策略構建如下：（1）全流程融合。全流程融合是針對審計的監(jiān)管職能而言的。所謂“全流程融合”可理解為，企業(yè)在資金籌措、資金預算、資金配置、資金使用、資金回籠等5個環(huán)節(jié)都應建立起二者的融合態(tài)勢。事實證明，懂事會只是在各節(jié)點引入審計職能，將難以有效識別經理局的財務管理績效信息。畢竟，以會計報表為主的審計對象只是一種形式要件，而要件背后經濟事件的真實與合理性卻很難識別。（2）結構性融合。結構性融合是針對審計的輔助職能而言的。具體是指，在二者融合的過程中，應充分保證財務管理工作的先行、先導地位；審計則以輔助財務管理的角色而存在。之所以強調這一點，可歸因于兩點考慮：①經理局執(zhí)行企業(yè)的實際經營職責，其必然須根據企業(yè)所處的內外環(huán)境適時制定和調整經營策略。這樣一來，針對財務流程的動態(tài)管理也就成為應有之義。②我國企業(yè)制組織內仍存在著“一股獨大”局面，這必然導致職業(yè)經理無法實質性的開展工作。因此，應在內部治理機制下，對經理下放財務管理權限。③多主體融合。多元主體融合主要體現為二者融合下的機構組成?！岸嘣边@一原則已經表明，在引入審計機構時不僅應充分發(fā)揮企業(yè)內部審計部門的職能，還應考慮引入第三方審計機構。不難理解，引入第三方審計機構參與其中，可以在提升審計公信力和客觀性上發(fā)揮重要職能。關于這一點，對于那些上市企業(yè)尤為關鍵。

五、案例

今年以來，工行秦皇島西嶺支行從細節(jié)入手狠抓核算質量，差錯率較去年大幅下降，實現連續(xù)兩個月“零差錯、零風險事件”，有效的防范了操作風險。加強領導，強化管理。該行“創(chuàng)三無上等級”活動領導小組明確主管營業(yè)室的副行長為核算質量的第一責任人，網點負責人為營業(yè)室核算質量的直接責任人，每周召開兩次運行風險分析會，由主管行長和網點負責人分析出現差錯的原因，提出整改措施。完善機制，梳理流程。為提高會計核算工作質量，規(guī)范該行會計核算行為，制訂了《2013年核算質量管理辦法》，組織業(yè)務骨干梳理各個崗位的操作流程，按崗位管庫員、綜合柜員分別寫出操作流程，分發(fā)柜員，規(guī)范操作行為，使各崗位的操作制度化、規(guī)范化。依托活動，強化培訓。圍繞“我在崗位上干什么？我與崗位要求差多遠？我需努力改變的是什么？”開展大討論，督促員工查找自身不足，分析原因。在柜員中開展“零風險事件”活動，對“零風險事件”柜員予以獎勵，每周由零風險事件的柜員在晨會上介紹經驗，使營業(yè)室形成了人人爭當“零風險事件”柜員的局面。

六、小結