導(dǎo)語：如何才能寫好一篇股權(quán)激勵的關(guān)鍵點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】電氣變電運行；安全管理；故障排除

前言

變電運行是電力系統(tǒng)的一種工種，其主要負(fù)責(zé)變電站的值班工作，對變電設(shè)備進(jìn)行管理和維護(hù)，監(jiān)測電力設(shè)備的運行狀態(tài)與健康狀態(tài)，并且根據(jù)相應(yīng)的調(diào)度指令對變電站內(nèi)的電氣設(shè)備進(jìn)行停電或者送電操作。想要實現(xiàn)我國電力系統(tǒng)的安全運行，就必須正視變電運行過程中存在的安全管理問題和故障產(chǎn)生的原因，然后從實際出發(fā)，制定相應(yīng)的制度，采取相應(yīng)的措施，排除變電運行的所有故障，以此保證我國的電力系統(tǒng)的安全運行。

1 電氣變電運行的安全管理

提高變電工作人員的工作責(zé)任感和綜合素質(zhì)水平。電氣變電運行的設(shè)備相對較多，設(shè)備出現(xiàn)故障和異常的概率相對較大，這給電氣變電運行維護(hù)管理帶來了一定的難度，再加上由于電氣變電運行的安全管理工作繁瑣乏味，工作人員容易形成怠慢、懶散的態(tài)度，進(jìn)行人員管理相對困難。因此，想要做好電氣變電運行的安全管理，首先應(yīng)該提高變電工作人員的工作責(zé)任感和綜合素質(zhì)水平。變電工作人員應(yīng)該本著對工作高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，重視工作中的所有細(xì)節(jié)問題，自覺重視所有環(huán)節(jié)的運行，并且在工作的過程中，善于總結(jié)經(jīng)驗，以此提高員工的工作責(zé)任感。定期的展開員工的思想作風(fēng)建設(shè)，以安全事例討論、觀看錄像、教師講授等形式，形成良好的工作氛圍，對于經(jīng)常發(fā)生的變電運行事故進(jìn)行總結(jié)，讓變電運行人員隨時準(zhǔn)備好應(yīng)付各項突發(fā)事故的準(zhǔn)備工作，培養(yǎng)員工過硬的心理素質(zhì)，在此基礎(chǔ)之上，定期或者不定期的對員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工掌握專業(yè)的知識和先進(jìn)的技術(shù)，然后在實踐中總結(jié)經(jīng)驗，這樣能夠提高變電工作人員的專業(yè)技能水平。所以通過不斷強化員工的培訓(xùn)工作，提高變電工作人員的工作責(zé)任感和綜合素質(zhì)，能夠有效的防止意外事故的發(fā)生，保證電氣變電的安全運行。

做好防火措施。變電運行的防火安全措施從以下幾個方面進(jìn)行：首先，根據(jù)變電站的實際狀況，制定切實可行的預(yù)案，指導(dǎo)變電運行的防火工作；其次，配備足夠數(shù)量的消防設(shè)備，定期的對所有的消防設(shè)備進(jìn)行檢查，保證消防設(shè)備能夠正常的運行，如果消防設(shè)備出現(xiàn)實效、損壞或者過期等問題，應(yīng)該及時上報進(jìn)行更換；再者，冬季取暖禁止用電爐子，當(dāng)變電工作人員離開時應(yīng)該關(guān)閉所有的發(fā)熱電氣設(shè)備。

做好防觸電措施。變電運行的防觸電措施包括以下幾個方面：其一，學(xué)習(xí)事故案例，認(rèn)真的吸取事故的教訓(xùn)，盡可能避免出現(xiàn)違章作業(yè)的現(xiàn)象；其二，線路出現(xiàn)開關(guān)跳閘問題時，自動重合閘不能成功時，應(yīng)該組織人員進(jìn)行線路檢查，等查明原因，將故障排除后，才能再次供電；其三，嚴(yán)肅值班紀(jì)律，做好變電運行記錄；其四，定期展開反事故演習(xí)增強員工的事故處理能力；其五，進(jìn)行設(shè)備停電檢修工作時，應(yīng)該使用工作票。

做好安全管理的細(xì)節(jié)。變電運行的安全管理應(yīng)該做好以下細(xì)節(jié)：（1）拆裝接地線時，應(yīng)該先拆導(dǎo)體端，然后再進(jìn)行接地線的拆除，并且對帶電部分保持足夠的安全距離，防止發(fā)生觸電事故；（2）沒有值班調(diào)度人員的許可，所有人員不能使用和操作調(diào)度機(jī)構(gòu)調(diào)度管轄范圍內(nèi)的所有設(shè)備；（3）任何員工在發(fā)現(xiàn)有違反安全工作規(guī)程的現(xiàn)象，應(yīng)該立即的制止；（4）電氣值班人員應(yīng)該熟悉所有變電設(shè)備，如果是單獨值班的工作人員，必須由極具豐富經(jīng)驗的變電人員承擔(dān)；（5）當(dāng)電氣設(shè)備停電時，應(yīng)該將其定義為變電事故，不能僅僅只是簡單的重新合閘，而是應(yīng)該由專門的巡檢人員進(jìn)行事故排查，當(dāng)解決了問題后，才能重新合閘供電；（6）每組接地線都應(yīng)該有自己的編號，并且應(yīng)該存放在固定的地點，存放的地點也應(yīng)該有編號，并且和接地線的編號保持一致；（7）倒閘操作應(yīng)該有專門的操作人員進(jìn)行操作，然后調(diào)用操作票，每一張操作票只能填寫一次操作任務(wù)。

2 電氣變電運行的故障排除

主變?nèi)齻?cè)開關(guān)跳閘故障。導(dǎo)致主變?nèi)齻?cè)開關(guān)跳閘的原因包括：主變低壓側(cè)母線發(fā)生接地故障，該線路的保護(hù)動作或者保護(hù)拒動導(dǎo)致跳閘；低壓側(cè)的電流保護(hù)拒動導(dǎo)致越級；主變內(nèi)部發(fā)生故障。因此，在進(jìn)行主變?nèi)齻?cè)開關(guān)跳閘故障排除時，應(yīng)該先對一次設(shè)備與保護(hù)掉牌檢查后，判定了引起故障的原因后，再采取相應(yīng)的措施進(jìn)行處理，如果是發(fā)生差動保護(hù)動作，則證明為開關(guān)據(jù)動故障，這種處理方法相對簡單，在故障點拉開據(jù)動開關(guān)兩側(cè)的刀閘，用旁邊的開關(guān)代送，恢復(fù)其他設(shè)備的供電；如果是發(fā)生瓦斯保護(hù)動作，判定為二次回路故障，應(yīng)該對二次回路和變壓器內(nèi)部進(jìn)行詳細(xì)的檢查；如果瓦斯保護(hù)和差動保護(hù)同時動作，則表明變壓器的內(nèi)部發(fā)生故障；如果檢查結(jié)果顯示主變和差動區(qū)都沒有發(fā)生異常狀況，則可以判定為保護(hù)誤動，當(dāng)排除了故障后，變壓器才能恢復(fù)使用。

主變低壓側(cè)開關(guān)跳閘。引起主變低壓側(cè)開關(guān)跳閘的原因包括越級跳閘、開關(guān)誤動、母線故障等，對二次側(cè)和一次設(shè)備進(jìn)行一次檢查后，能夠確定引起引起主變低壓側(cè)開關(guān)跳閘的原因。在檢查保護(hù)時，應(yīng)該同時對主變和線路進(jìn)行檢查，如果出現(xiàn)主變低壓側(cè)過流保護(hù)動作，并且線路保護(hù)同樣動作，則證明是線路出現(xiàn)故障；如果主變低壓側(cè)過流保護(hù)動作，則可能是線路故障或者是母線故障；如果開關(guān)跳閘后并沒有保護(hù)掉牌，觀察是否直流發(fā)生兩點接地，如果開關(guān)自由脫扣，則判定為越級跳閘。

線路跳閘故障。當(dāng)線路出現(xiàn)跳閘故障時，應(yīng)該及時的檢保護(hù)動作的狀況，根據(jù)相應(yīng)的保護(hù)回路圖，對發(fā)生故障的線路進(jìn)行檢查，首先應(yīng)該檢查線路的CT和線路出口，如果該范圍沒有發(fā)生異常狀況，再對跳閘的開關(guān)周圍進(jìn)行檢查，重點檢查開關(guān)位置指示器、三相拐臂、消弧線圈的具體狀況；如果開關(guān)是液壓機(jī)構(gòu)，應(yīng)該詳細(xì)的檢查開關(guān)的壓力狀況，如果開關(guān)是電磁機(jī)構(gòu)，應(yīng)該詳細(xì)的檢查動力保險接觸狀況；如果開關(guān)是彈簧機(jī)構(gòu)，應(yīng)該檢查開關(guān)的彈簧儲能是否正常。如果檢查后并沒有出現(xiàn)上述的狀況，并且確定檢查保護(hù)信號正常后，可以進(jìn)行合閘恢復(fù)供電。

3 結(jié)束語

總而言之，安全是變電運行核心，想要實現(xiàn)電氣變電運行的安全，應(yīng)該從變電運行的安全管理與故障排除兩方面進(jìn)行，重視變電運行的所有環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)，制定相應(yīng)的安全管理計劃，提高工作人員的綜合素質(zhì)，及時、準(zhǔn)確的排除變電故障，以此保證變電運行的正常工作，保證電力系統(tǒng)的穩(wěn)定性和安全性。

參考文獻(xiàn)：

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[2]趙玲娜.變電運行的安全管理及故障排除[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2013(21).

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上市公司的股權(quán)激勵和兼并收購，從表面上看屬于兩個不同范疇的概念，前者是為了優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)而實施，后者則是為了獲得公司控制權(quán)而進(jìn)行的操作。但是，兩個看似平行的概念卻交叉于一個關(guān)鍵點――上市公司股權(quán)。正是這一點的交叉，讓兩個原本看似井水不犯河水的概念在特定的環(huán)境下不但緊密交織在一起，而且還可能產(chǎn)生激烈的碰撞。近期發(fā)生的蘇泊爾(002032)和伊利股份(600887)的股權(quán)激勵和并購案例，就是很好的例證。

繞道證監(jiān)會強制性規(guī)定？

2006年4月5日，蘇泊爾公告了該公司的股權(quán)激勵計劃，并在獲得證監(jiān)會無異議備案之后在2006年7月14日的臨時股東大會上獲得通過。股權(quán)激勵計劃獲得股東大會通過之后僅一個月，即傳出法國SEB公司對蘇泊爾的控股權(quán)進(jìn)行了收購，而控股股東的變化也由此觸發(fā)了其股權(quán)激勵計劃的第三十條的規(guī)定。如果本次SEB對蘇泊爾的收購獲得監(jiān)管部門的批準(zhǔn)，且該批準(zhǔn)日距離蘇泊爾本次股權(quán)激勵授權(quán)之日起不滿一年(因為收購的審批時間需要一年的概率較小，且該股權(quán)激勵授權(quán)日期目前董事會尚未確定)，那么也就意味著蘇泊爾的股權(quán)激勵計劃與證監(jiān)會已出臺的相關(guān)規(guī)定存在沖突。因為根據(jù)中國證監(jiān)會2005年12月31日頒布實施的《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》(試行)的第二十二條規(guī)定：“股票期權(quán)授權(quán)日與獲授股票期權(quán)首次可以行權(quán)日之間的間隔不得少于1年?！?鏈接1)

對于這種沖突，目前看來似乎只有兩種解決方式：其一，監(jiān)管部門要求蘇泊爾修改上述沖突性條款，但是該股權(quán)激勵計劃已經(jīng)獲得證監(jiān)會的無異議并且在股東大會上獲得通過，證監(jiān)會現(xiàn)在因為之后發(fā)生的收購行為而要求修改已經(jīng)具有法律效力的公司文件似乎欠妥；其二，監(jiān)管部門對蘇泊爾的沖突性條款做出特別豁免，但這卻又有違于激勵法規(guī)的強制性規(guī)定，無視法規(guī)的尊嚴(yán)，有悖于市場公平之嫌。

筆者認(rèn)為，蘇泊爾當(dāng)初設(shè)置“第三十條“的本意應(yīng)該不是要故意繞開激勵辦法的規(guī)定，而是為了在股權(quán)激勵計劃中對后續(xù)即將發(fā)生的收購行為所造成的控股股東變化做出準(zhǔn)備。由于上市公司的收購行為通常需要較長的審批周期，因此其中也就蘊含著較多的不確定性，基于此，蘇泊爾管理層才在SEB收購正式啟動的4個月之前快速推出了股權(quán)激勵計劃，且從保護(hù)自身利益出發(fā)設(shè)置了“第三十條”。但是，如此條款的設(shè)置確實與激勵辦法的相關(guān)規(guī)定產(chǎn)生了碰撞。(鏈接2)

其實與法規(guī)的沖突還不止于此。在此次SEB收購蘇泊爾案例中，蘇泊爾將向SEB定向增發(fā)4000萬股，而根據(jù)蘇泊爾公司股權(quán)激勵計劃的相關(guān)規(guī)定，蘇泊爾本次股權(quán)激勵計劃中的激勵對象所持有的股票期權(quán)數(shù)量，會因為定向增發(fā)而同步增加23％，即138萬股。而且到目前為止，已有18家上市公司公告了股票期權(quán)激勵計劃。在這些公司中，除蘇泊爾外，還有雙鷺?biāo)帢I(yè)、金發(fā)科技、遼寧成大、伊利股份、深南玻都和蘇泊爾一樣采取了股權(quán)激勵的“反稀釋條款”。

而證監(jiān)會的《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》(試行)第十三條規(guī)定：“上市公司應(yīng)當(dāng)在股權(quán)激勵計劃中對股權(quán)激勵計劃擬授予的權(quán)益數(shù)量、所涉及的標(biāo)的股票種類、來源、數(shù)量及占上市公司股本總額的百分比等事項做出明確規(guī)定或說明?！?/p>

這里的“明確規(guī)定或說明”是指在股權(quán)激勵計劃獲得股東大會通過之后激勵對象獲得的權(quán)益數(shù)量和比例就應(yīng)該確定下來了，還是指上市公司可以根據(jù)自身的實際需要對激勵對象獲得的權(quán)益數(shù)量和比例做出個性化的規(guī)定呢？

如果是第一種解釋，則本次蘇泊爾由于增發(fā)所帶來的股票期權(quán)數(shù)量增加應(yīng)該超過了其原有股權(quán)激勵計劃的范圍，需要監(jiān)管部門的再次審批；如果是第二種解釋，那么包括蘇泊爾在內(nèi)的6家上市公司做出有失公平的“反稀釋條款”是否合適呢？

筆者認(rèn)為，從公司自治的角度出發(fā)，蘇泊爾股權(quán)激勵的“反稀釋條款”既然獲得了股東大會的通過，那就意味著公司股東認(rèn)可了這樣的規(guī)定，是無可厚非的：但是監(jiān)管部門從維護(hù)市場公平的角度出發(fā)，則需要明確這樣的規(guī)定是否真正得到了公司全體股東，尤其是廣大中小投資者的充分理解和認(rèn)可，否則就會阻礙未來新股東的進(jìn)入，并對其利益形成損害。

股權(quán)分置問題解決后的中國資本市場，呈現(xiàn)出欣欣向榮的局面，而靈活規(guī)范的股權(quán)激勵和兼并收購則是其中兩個至關(guān)重要的積極因素，它們在給市場注入新活力的同時也帶來了新問題和新挑戰(zhàn)。一方面，上市公司應(yīng)該充分利用股改后的制度優(yōu)勢，在專業(yè)機(jī)構(gòu)的協(xié)助下本著促進(jìn)公司穩(wěn)定發(fā)展的目的制定和實施個性化的股權(quán)激勵計劃；另一方面，考慮到當(dāng)前上市公司股權(quán)激勵仍處于試點推行階段，監(jiān)管層在尊重企業(yè)自的同時也應(yīng)該本著維護(hù)公平、規(guī)范的出發(fā)點更為全面和系統(tǒng)地考量上市公司的股權(quán)激勵計劃，并在監(jiān)管實踐中不斷完善現(xiàn)有的政策體系。

通過政策上的完善，讓投資者能夠更為全面和準(zhǔn)確的認(rèn)識股權(quán)激勵計劃與公司收購行為之間的關(guān)系，避免投資者因為忽視某些看似隱蔽的信息而不恰當(dāng)?shù)匦惺棺陨淼臋?quán)利和受到損失。隨著與股權(quán)激勵相關(guān)法規(guī)的日益完善和實踐經(jīng)驗的不斷積累，股權(quán)激勵這一國際化的公司治理工具必能更好和更廣泛地為國內(nèi)上市公司所用。

作者供職于上海榮正投資咨詢有限公司

鏈接1

蘇泊爾股權(quán)激勵計劃中有如下規(guī)定：

第二十條自股票期權(quán)激勵計劃授權(quán)日起滿一年后，滿足行權(quán)條件的激勵對象可以在可行權(quán)日行權(quán)；

激勵對象應(yīng)當(dāng)分期行權(quán)，其首次行權(quán)不得超過其獲授的股票期權(quán)數(shù)量的20％；第二次行權(quán)必須在距第一次行權(quán)滿一年后，行權(quán)數(shù)量不得超過第一次行權(quán)后剩余期權(quán)數(shù)量的50％；第三次行權(quán)必須在第二次行權(quán)滿一年后，激勵對象可以選擇在股票期權(quán)的有效期內(nèi)分次行權(quán)或一次全部行權(quán)。

激勵對象必須在授權(quán)日起的五年內(nèi)行權(quán)完畢，在此時期內(nèi)未行權(quán)的股票期權(quán)作廢。

第三十條若公司被收購，導(dǎo)致公司大股東變更，則自根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)該收購行為被宣布為合法有效之日起，期權(quán)受益人有權(quán)在一個月內(nèi)將其持有的尚未行權(quán)的有效期權(quán)全部或部分行權(quán)，不再受本計劃第二十條的限制；

公司作出與其他公司的合并決議時，須書面通知期權(quán)受益人，自公司股東大會做出合并決議之日起一個月內(nèi)，期權(quán)受益人可將其持有的尚未行權(quán)的有效期權(quán)全部或部分行權(quán)，不再受本計劃第二十條的限制。

鏈接2

蘇泊爾股權(quán)激勵計劃中有如下規(guī)定：

第二十一條若在行權(quán)前蘇泊爾發(fā)生資本公積金轉(zhuǎn)增股份、派送股票紅利、股票拆細(xì)、縮股、配股、增發(fā)等事項，應(yīng)對股票期權(quán)數(shù)量進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，具體調(diào)整方法如下：

(一)資本公積金轉(zhuǎn)增股份、派送股票紅利、股票拆細(xì)

Q=Q0×(1+n)

其中：Q0為調(diào)整前的股票期權(quán)數(shù)量；n為每股的資本公積金轉(zhuǎn)增股份、派送股票紅利、股票拆細(xì)的比率(即每股股票經(jīng)轉(zhuǎn)增、送股或拆細(xì)后增加的股票數(shù)量)；Q為調(diào)整后的股票期權(quán)數(shù)量。

(二)縮股

Q=Q0×n

其中：Q0為調(diào)整前的股票期權(quán)數(shù)量；n為縮股比例(即1股蘇泊爾股份股票縮股為n股股票)；Q為調(diào)整后的股票期權(quán)數(shù)量。

(三)配股、增發(fā)

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一、改制企業(yè)股權(quán)管理的一些特點

1.按照改制分流政策，改制企業(yè)的全體正式職工均將取得的經(jīng)濟(jì)補償金轉(zhuǎn)化為改制企業(yè)股權(quán)。但《公司法》第二十四條規(guī)定“有限責(zé)任公司由五十個以下股東出資設(shè)立”。因此，除極少數(shù)職工人數(shù)少于五十人的企業(yè)外，大部分改制企業(yè)均必須通過股權(quán)代持的方式來規(guī)避這一法律障礙，均有大量隱名股東的存在。

2.我國的有限責(zé)任公司是一種“資合”公司，同時也具有“人合”公司的特點。其人合性表現(xiàn)在：股東是基于相互間的信任而集合在一起的，股東間的關(guān)系較為緊密，股份的轉(zhuǎn)讓，必須征得其他股東的同意。而改制企業(yè)是通過政策的實施形成的，職工從以前單純的工作關(guān)系轉(zhuǎn)化為工作加投資人關(guān)系，在人合性方面存在天然的缺陷。

3.由于股權(quán)的來源是職工解除勞動關(guān)系的補償金，是按照工作年限為基礎(chǔ)計算的，雖然部分企業(yè)增加了由國有資產(chǎn)補充的經(jīng)營者激勵股份，但仍改變不了改制企業(yè)股權(quán)持有較為平均和分散的特點。

4.改制企業(yè)股權(quán)的形成與職工身份（如全民工、集體工）掛鉤，由于歷史原因，不同的身份在改制企業(yè)的薪酬待遇以及福利方面存在差別，即使在退休后也仍然存在。因此，改制職工不會輕易地轉(zhuǎn)讓自己的股權(quán)，造成流動性缺失。

5.改制職工一般將股權(quán)視為對自己的待遇，缺少對公司生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展前景的考慮，要求的分紅比例往往脫離公司經(jīng)營實際。

二、改制企業(yè)股權(quán)管理中存在的主要問題

1.普遍缺乏較完善的股權(quán)管理制度。企業(yè)改制時，普遍缺乏自然人股東組成的有限責(zé)任公司的股權(quán)管理實踐經(jīng)驗，公司章程中除按照《公司法》的原則規(guī)定外，基本上未明確股權(quán)轉(zhuǎn)讓程序、定價機(jī)制、吸收新股東方法、分紅與薪酬關(guān)系、股權(quán)激勵等內(nèi)容。而在具體情況發(fā)生時，因缺乏具體規(guī)定而無法操作，或造成執(zhí)行偏差，留下隱患。

2.股東和未持股職工之間的利益存在不平衡。隨著時間的推移，參加改制職工年齡結(jié)構(gòu)逐步老化，退休人員逐漸增加，改制企業(yè)新招收員工的范圍和數(shù)量也相應(yīng)逐年加大，再加上原在改制企業(yè)就業(yè)的未參加改制的其他用工，各改制企業(yè)無股權(quán)員工占全部員工的比例平均已接近50%，最高的近70%。改制企業(yè)一方面要保持員工總體工資水平的平穩(wěn)和增長，另一方面還要維持一定的分紅比例，做到兼顧員工和股東雙方的利益，普遍存在薪酬分配設(shè)計和股權(quán)分紅方面的矛盾。

3.非在職股東與在職股東的利益沖突。一方面是薪酬與分紅關(guān)系理解觀點不同，在職的要求收入高、多分紅，非在職的則希望少發(fā)工資多分紅。另一方面，隨著時間推移，非在職股東股權(quán)比例將進(jìn)一步增大，特別是管理層退休后，這種現(xiàn)象將更加明顯，到時可能會因利益問題出現(xiàn)非在職股東影響公司正常決策的問題。

4.較高比例分紅引發(fā)出經(jīng)營管理問題。年年分紅，并且追求高比例分紅，目前已成為各改制企業(yè)潛在的一種經(jīng)營觀念和實際做法。這種風(fēng)氣不僅無形中提高了股東對分紅的期盼，而且讓股東形成一種與市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律不相適應(yīng)的錯覺，認(rèn)為不管企業(yè)經(jīng)營如何，都應(yīng)該分紅。這種情況長期存在，會造成企業(yè)積累不足，投入再生產(chǎn)的資金嚴(yán)重不足，限制了企業(yè)的有效發(fā)展，甚至?xí)ζ髽I(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營造成影響。

5.股權(quán)激勵有待深入研究。大部分改制企業(yè)首屆經(jīng)營班子以國有資產(chǎn)設(shè)置有經(jīng)營者激勵股，在改制三年后經(jīng)審計后所有權(quán)普遍轉(zhuǎn)移給了其個人。隨著首屆經(jīng)營班子陸續(xù)退出現(xiàn)職，改制企業(yè)的高級管理層補充新鮮血液已提上日程，是否以及如何對新的經(jīng)營班子成員進(jìn)行股權(quán)激勵，采取何種方式（期權(quán)、認(rèn)購權(quán)證、股權(quán)獎勵、預(yù)設(shè)分紅權(quán)等）對新的班子成員進(jìn)行激勵，以及是否將股權(quán)激勵的措施分層次、分程度進(jìn)行適當(dāng)?shù)臄U(kuò)大，以利于發(fā)揮企業(yè)中層管理人員和技術(shù)骨干人員的積極性等問題，需要充分考慮各方面的因素。

三、加強和完善改制企業(yè)股權(quán)管理的探討

現(xiàn)代企業(yè)制度是以市場經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。股權(quán)作為明確出資人股東資格、依法享有相關(guān)權(quán)利的載體和依據(jù)，在現(xiàn)代企業(yè)制度中處于核心地位。在當(dāng)前公司財務(wù)管理理論中，股東利益最大化也是主流觀點。只有對股權(quán)的管理理順了，整個企業(yè)才能正本清源，才能目標(biāo)明確，實現(xiàn)健康發(fā)展。結(jié)合目前改制企業(yè)股權(quán)管理的現(xiàn)狀和存在問題，提出以下工作思路：

1.以法律為依據(jù)，充分結(jié)合企業(yè)實際?！豆痉ā芳捌渌痉ń忉屖菄覍蓹?quán)管理的根本法，改制企業(yè)要認(rèn)真研究具體規(guī)定以及立法精神。按照“股東共同意愿”和“公司自治”的基本原則，只要是股東大會決議通過，在不違背國家民法有關(guān)平等、自愿、公平、誠實信用等基本立法原則的前提下，均為合法有效。因此，對于改制企業(yè)股權(quán)管理中的一些特殊情況和問題，都可以結(jié)合自身實際，在國家法律規(guī)定框架內(nèi)，進(jìn)行自我修復(fù)和完善。

2.深入調(diào)查研究，制定管理制度。區(qū)域相臨或行業(yè)相近的各個改制企業(yè)間要加強股權(quán)管理方面的交流，共同學(xué)習(xí)、共同思考、共同實踐，組織法律、企業(yè)管理等方面專業(yè)人員深入進(jìn)行調(diào)研，必要時聘請外部管理咨詢機(jī)構(gòu)幫助，逐步建立和完善股權(quán)管理的配套制度，有條件的可以建立起股權(quán)管理專門機(jī)構(gòu)，有針對性地研究制定股權(quán)管理各個關(guān)鍵點的管理制度和管理辦法，并履行相應(yīng)的決策程序。

3.在實踐中不斷探索，完善解決辦法。改制企業(yè)是國家深化改革的產(chǎn)物，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗和做法去借鑒，推進(jìn)改革中出現(xiàn)的新問題，要在實踐中不斷探索改進(jìn)。對于已經(jīng)存在的問題，先規(guī)范、后統(tǒng)合，充分考慮歷史因素。對于今后想做的事情，鼓勵試點，創(chuàng)新摸索，總結(jié)推廣。要先解決急迫的或隱患呈逐步增大趨勢的問題，對于關(guān)鍵的存在潛在風(fēng)險的問題，可有計劃、有重點、分步驟地研究解決。

四、對于一些其它問題的思考

主要是改制企業(yè)股權(quán)管理方面當(dāng)前尚未遇到或者沒有產(chǎn)生嚴(yán)重影響的一些問題，也需要管理者做到未雨綢繆，提前思考。主要有：

1.股權(quán)集中的必要性。從客觀經(jīng)濟(jì)運行規(guī)律和系統(tǒng)內(nèi)一些改制企業(yè)的具體做法分析，股權(quán)在一定程度上的集中有利于企業(yè)的科學(xué)管理和進(jìn)一步發(fā)展。股權(quán)的集中度控制在什么程度以內(nèi)比較合適、股權(quán)集中采用何種方式（大股東收購、管理層收購等）以及相應(yīng)的效果需要進(jìn)行深入的研討。

2.新引入投資者的必要性?，F(xiàn)有改制企業(yè)股東構(gòu)成和股權(quán)結(jié)構(gòu)比較單一，隨著地方經(jīng)濟(jì)和改制企業(yè)本身的發(fā)展，部分改制企業(yè)為謀求更大更好的發(fā)展，會選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，向前景和效益較好的領(lǐng)域進(jìn)行投資，在內(nèi)部資金不足的情況下，可能會引入一些外部戰(zhàn)略投資者，以達(dá)到利益共享，風(fēng)險共擔(dān)的目的。如何引入投資者，以及以何種方式引入資本（無形資產(chǎn)等），也是一個需要研究的課題。

篇4

《企業(yè)國有資產(chǎn)交易監(jiān)督管理辦法》、《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》、《建立國有企業(yè)違規(guī)經(jīng)營投資責(zé)任追究制度的意見》在2016年7月、8月相繼出臺，預(yù)示著我國國有企業(yè)改革將進(jìn)入一個新的里程。開啟這個里程的關(guān)鍵點就在于國企分類、混合所有制改革、員工持股，這是決定市場化機(jī)制與資本化價值管理的重要基礎(chǔ)。國企改革一直左右為難、步履維艱，核心原因在于復(fù)雜的委托及政企關(guān)聯(lián)關(guān)系下，對“誰搭誰的便車”的問題一直沒有理清。本次改革能認(rèn)識到充分競爭企業(yè)的關(guān)鍵崗位員工對資本增值的貢獻(xiàn)，并試圖通過持股來激勵這種貢獻(xiàn)，可以說是一個很大的進(jìn)步。競爭性行業(yè)里的管理者及關(guān)鍵崗位員工的效用，一般來講包括固定報酬、短期激勵報酬、在職控制權(quán)收益、長期價值分享等，當(dāng)前三項受到很大削減甚至被迫取消后，管理者及關(guān)鍵員工的邊際效用在快速衰減，這時必須有可替代的預(yù)期效用才可以激勵員工的繼續(xù)貢獻(xiàn)，股權(quán)分享就成了中長期預(yù)期效用的激勵選擇。

《持股意見》對持股原則、試點企業(yè)條件、員工持股范圍、入資方式、持股比例、股權(quán)管理方式、股權(quán)流轉(zhuǎn)退出等都做出了明確規(guī)定和要求。按照意見精神，會有一批人才資本和技術(shù)要素貢獻(xiàn)比例較高的科技型企業(yè)有優(yōu)先資格開展試點，但實操中可能有一些問題需解決。

確定主業(yè)是否處于充分競爭領(lǐng)域。國資委需要明確哪些細(xì)分行業(yè)屬于充分競爭行業(yè)，或者哪些產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)屬于充分競爭領(lǐng)域？這樣各級國企可以根據(jù)其業(yè)務(wù)特征，劃分出分類業(yè)務(wù)的競爭屬性與持股規(guī)劃。確定90%以上的收入與利潤是否來自于集團(tuán)外部市場。由于集團(tuán)內(nèi)企業(yè)往往是為了適應(yīng)行業(yè)競爭而對細(xì)分產(chǎn)業(yè)進(jìn)行布局形成的，因此集團(tuán)內(nèi)各類業(yè)務(wù)、各級公司之間有較強的互補關(guān)系，很多業(yè)務(wù)是通過總承包模式和市場化招投標(biāo)方式獲得的，而且往往是因為科技力量較強的公司才獲得訂單并且未來也是具體執(zhí)行項目的。集團(tuán)也是市場的一部分，如果把這類科技企業(yè)的員工持股排除在外，長期來講會削弱這類國企集團(tuán)的行業(yè)競爭力。所以有必要把通過公開招投標(biāo)方式獲得的訂單，無論集團(tuán)內(nèi)外，都可以算作市場化的收入與利潤，尤其對那些已經(jīng)有專有技術(shù)、專利、領(lǐng)先技術(shù)產(chǎn)品的科技型公司。

如何衡量管理資本與技術(shù)要素對企業(yè)的貢獻(xiàn)?？焖侔l(fā)展的科技型企業(yè)一般來講都會有戰(zhàn)略清晰、市場敏銳的關(guān)鍵管理人員與技術(shù)領(lǐng)先、梯隊合理的關(guān)鍵技術(shù)帶頭人，衡量其貢獻(xiàn)的核心在于相對行業(yè)水平來講，技術(shù)和服務(wù)產(chǎn)品的不斷升級與其對應(yīng)的營收增長與利潤率水平。這方面需要建立行業(yè)數(shù)據(jù)庫，根據(jù)行業(yè)均值來確定技術(shù)先進(jìn)性、業(yè)務(wù)成長性、銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)，這些指標(biāo)未來需要和其績效考核掛鉤。

如何確定股權(quán)比例及未來收益權(quán)分享。科技型企業(yè)里，決定企業(yè)未來的往往是少數(shù)幾個關(guān)鍵領(lǐng)頭人和一批強有力的中層骨干以及相應(yīng)梯隊，企業(yè)發(fā)展實質(zhì)上是國有股權(quán)與大部分持股員工，在搭少數(shù)關(guān)鍵員工的便車。總額不超過30%以及單人不超過1%的股權(quán)比例，往往不符合科技企業(yè)關(guān)鍵崗位的實際貢獻(xiàn)，也會大大降低對這些崗位的激勵力度。所以，有必要對少數(shù)崗位的員工突破1%的持股限制，或者在持股比例不突破的情況下，授權(quán)持股員工可以根據(jù)績效貢獻(xiàn)度，對收益權(quán)比例重新劃分。

持股平臺的表決權(quán)問題。建立持股平臺的目的不是為了形成新的大鍋飯，而是要引入類似合伙人表決機(jī)制，把未來的關(guān)鍵人力資本與技術(shù)人才引入激勵體系，使科技企業(yè)能夠得到持續(xù)發(fā)展。因此，持股平臺參與公司治理的代表機(jī)制，以及納入新成員的表決機(jī)制對員工持股的激勵效果至關(guān)重要。

如何有效參與公司治理?？萍夹推髽I(yè)里的戰(zhàn)略方向、市場運作、技術(shù)投入與產(chǎn)品化等，決定著科技型企業(yè)的未來價值。既然持股員工代表了企業(yè)最具活力最有創(chuàng)造性的要素，那么這些持股員工的意見，就應(yīng)該高效地通過持股平臺，傳導(dǎo)到公司治理的董事會席位以及關(guān)鍵決策事項中，比如戰(zhàn)略委員會、技術(shù)委員會、經(jīng)營委員會的關(guān)鍵成員應(yīng)該以持股員工為主，國有股權(quán)應(yīng)該在規(guī)范管理、內(nèi)部控制、審計監(jiān)督、行業(yè)分析與對比等方面發(fā)揮積極的作用。沒有關(guān)鍵崗位的骨干和帶頭人，愿意把資金和精力投入到一個無法把握未來決策的實體中，而科技型企業(yè)往往因為一兩個壞的決策就逐漸淡出了行業(yè)視線。

如何確定持股價格。以凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)的評估值作為科技型企業(yè)的持股價格，很可能是一個缺乏市場依據(jù)的敗筆。有必要以通過市場化方式引入戰(zhàn)略投資者的進(jìn)入價格或資本市場的股價等作為參照物，再根據(jù)未來收益法折扣的方式來確定企業(yè)價值和員工持股價格。較低的持股價格應(yīng)與其未來三年較高的增長與營收貢獻(xiàn)相關(guān)。

管理者市場問題。在科技型企業(yè)資本增值的各項機(jī)制中，管理者替換機(jī)制是影響關(guān)鍵崗位員工效用的最有效機(jī)制，這包括非持股的管理者，以及已經(jīng)持股的管理者。員工持股要發(fā)揮好的作用，就需要正視管理者替換（選擇）的路徑與機(jī)制，員工參與再多的決策委員會事項也無濟(jì)于事的原因，往往是因為戰(zhàn)略、技術(shù)、市場等決策者無法替換，由此造成的企業(yè)價值損耗，往往會大幅抵消員工持股激勵的效果。

篇5

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步加深，在企業(yè)競爭日益激烈的今天，如何合理使用人力資源成為了當(dāng)今普遍關(guān)注的話題，其重點則集中在專業(yè)性人力資本的代表——企業(yè)高管的薪酬如何制定。因而，為了提高企業(yè)高管積極性，有助于潛能挖掘的薪酬激勵制度成為了現(xiàn)代公司治理的關(guān)鍵點，諸多文獻(xiàn)認(rèn)為其與公司業(yè)績之間存在相關(guān)性。但在上市公司高管薪酬逐年增加的同時，并沒有相應(yīng)帶動公司經(jīng)營業(yè)績的同步上升，甚至出現(xiàn)了部分公司經(jīng)營業(yè)績大幅下滑的局面。從滬深交易所披露的2011年年報可以看出，兩市上市公司2011年凈利潤同比增長13%，較2010年的39%大幅下滑。與此不同的是，2011年上市公司高管薪酬總額則是較2010年上升了21.58%，尤其在2010年嚴(yán)厲的樓市調(diào)控使得上市房企利潤空間大幅縮水的情況下，142家上市房企中，2011年高管報酬同比增長了28.45%，而凈利潤同比增速卻下滑了近10個百分點。從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司的各種激勵機(jī)制并未達(dá)到應(yīng)有的激勵效果，解決這些問題的前提條件是把握上市公司高管薪酬的影響因素，從而更好了解高管人員薪酬的現(xiàn)狀，為建立合理、有效的薪酬機(jī)制提供理論依據(jù)。

二、文獻(xiàn)回顧

（一）國外研究 國外研究時間較早，Penrose和Schumpeter（1959）的公司成長理論中就對經(jīng)理人在資源組合和價值創(chuàng)造過程中的核心作用進(jìn)行了強調(diào)和刻畫。隨后，Jensen和Meckling（1976）繼承Schumpeter的觀點，分析了企業(yè)的投資者和經(jīng)營者之間的矛盾，進(jìn)而提出了委托理論，對成本進(jìn)行了詳細(xì)的描述。其后發(fā)展起來的是管理權(quán)力理論，該理論認(rèn)為管理者的權(quán)力應(yīng)劃分為以下四部分：其一，組織上的權(quán)力，CEO在組織上權(quán)力的擴(kuò)大會導(dǎo)致董事會不能對管理層實施有效監(jiān)管，從而增大報酬差距；其二，所有權(quán)（股權(quán)）權(quán)力，CEO擁有的股權(quán)越大，就越有能力抗拒董事會對管理層的影響，Allen（1981）的研究發(fā)現(xiàn)，CEO成為公司的主要股東時對董事的選擇過程有較大影響力；其三，專家權(quán)力，是指某一領(lǐng)域的專業(yè)才能，Hambrick（1981）和Tushman（1983）認(rèn)為，專家能力可以成為CEO控制董事的手段，使其在董事會上更具控制力；其四，聲望權(quán)力，Mizruchi（1994）認(rèn)為擁有較高聲望的CEO更容易獲得董事的信任從而提高薪酬。Offstein和Gnyawali（2005）的研究認(rèn)為高管薪酬與公司績效存在正相關(guān)關(guān)系，對高級經(jīng)理人員的長期激勵措施有助于提高公司的競爭力。

（二）國內(nèi)研究 國內(nèi)方面，近年來高管薪酬和控制權(quán)方面的研究也受到越來越多的關(guān)注，何浚（1998）研究發(fā)現(xiàn)，在我國上市公司的董事會中，內(nèi)部董事占大多數(shù)，公司的內(nèi)部人控制度普遍較高，對經(jīng)理人員的約束機(jī)制不健全。張必武等（2005）研究發(fā)現(xiàn)，獨立董事比例及薪酬委員會的設(shè)置并沒有降低高管的薪酬，反而與高管薪酬有關(guān)。盡管獨立董事制度的建設(shè)有利于薪酬與業(yè)績聯(lián)系更加緊密，但獨立董事比例的大小對薪績敏感性的影響卻不具有統(tǒng)計意義上的顯著性，同時薪酬委員會的建設(shè)、總經(jīng)理和董事長二職兼任提高了薪績敏感性。徐向藝等（2007）發(fā)現(xiàn)，上市公司總體治理績效水平偏低，貨幣性報酬激勵和股權(quán)性報酬激勵的水平都比較低，高管薪酬、公司治理績效與成本顯著負(fù)相關(guān)。唐清泉等（2008）研究發(fā)現(xiàn)，獨立董事報酬對公司業(yè)績沒有顯著的影響，高管人員持股人數(shù)比例與公司業(yè)績不相關(guān)。

三、研究設(shè)計

（一）研究假設(shè) 委托理論和管理權(quán)力理論認(rèn)為，高管薪酬與公司績效之間存在相關(guān)性。由于在委托關(guān)系下，高管行為與股東目標(biāo)之間不完全一致，并且兩者之間信息不對稱，高管容易發(fā)生道德風(fēng)險和逆向選擇行為，有可能損害股東利益。因此采用契約的形式來約束高管行為，使其報酬根據(jù)公司的經(jīng)驗業(yè)績來決定?；谝陨戏治觯疚奶岢鲆韵录僭O(shè)：

H1：公司績效與高管報酬存在顯著正相關(guān)關(guān)系

高級管理人員是公司內(nèi)部管理創(chuàng)新和市場開拓等戰(zhàn)略問題的決策者，為了激勵其長期行為，為企業(yè)增加更多的利潤，就要給予高管公司的剩余索取權(quán)，同時，高管人員由于獲得了公司的剩余索取權(quán)，分享到公司的剩余利潤，因此將會獲得更高的報酬補償。所以提出如下假設(shè)：

H2：高管持股比例與高管報酬存在顯著正相關(guān)關(guān)系

由于公司規(guī)模的大小也對高管的薪酬具有重要的影響性。大規(guī)模的公司更有能力支付較高的報酬，更有能力使用獎金及股票期權(quán)計劃。由于大規(guī)模公司的復(fù)雜性，對高管人員各方面的要求也較高，因此大規(guī)模公司的高管人員應(yīng)該獲得較高的報酬。因此，提出如下假設(shè)：

H3：高管薪酬與公司規(guī)模之間有著顯著的正相關(guān)關(guān)系

董事長和總經(jīng)理二職是否分離反映了公司董事會是否獨立，是公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中重要的一方面。董事會是公司所有權(quán)和監(jiān)督權(quán)的象征，而總經(jīng)理是公司經(jīng)營權(quán)的象征，兩者的重疊勢必將影響監(jiān)督機(jī)制的實現(xiàn)，容易出現(xiàn)自定薪酬與內(nèi)部人控制等現(xiàn)象?；谝陨戏治觯疚奶岢鲆韵录僭O(shè)：

H4：二職合一的公司高管年度報酬高于二職分離的公司高管的年度報酬

由于存在監(jiān)督成本，對分散的小股東來說，監(jiān)督所帶來的實惠可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能償付他們?yōu)楸O(jiān)督付出的代價，只有擁有大額股份的股東才會有足夠的利益激勵去實施監(jiān)督，因此股權(quán)的分散會降低對管理層的監(jiān)督，從而對薪酬水平產(chǎn)生影響。提出如下假設(shè)：

H5：股權(quán)集中度與高管薪酬呈負(fù)相關(guān)

獨立董事制度能夠加強董事會的獨立性，對高管過高的薪酬進(jìn)行約束。獨立董事比例如果較高，薪酬與績效敏感性越強，而高管薪酬總額可能降低。本文提出以下假設(shè)：

H6：獨立董事比例與高管薪酬呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。

（二）樣本選擇 本文選取2011年1月1日到2011年12月31日的上市公司數(shù)據(jù)，信息來源于萬德數(shù)據(jù)庫、銳思數(shù)據(jù)庫和上市公司年報。在樣本的選取過程中，為保證數(shù)據(jù)的可靠性與有效性，本文剔除了業(yè)績過差的ST和PT公司以及本文所需數(shù)據(jù)不完整、缺失的上市公司，經(jīng)過篩選最終最后整理共756家非金融類上市公司。

（三）變量定義 本文采用COM代表高管報酬（前三名董事和高管薪酬），EPS代表每股收益，ROE代表凈資產(chǎn)收益率，ASSET代表公司規(guī)模，MSR代表高管持股比例（高管持股數(shù)/總股本），DDBL代表獨立董事比例，DUAL代表兩職兼任情況（當(dāng)董事長與總經(jīng)理分離時為1，否則為0），HERF代表股權(quán)集中度（采用Herfindah1指數(shù)，僅計算前10大股東的持股比例）。

（四）模型構(gòu)建 本文擬從高管薪酬以及其他影響因素進(jìn)行回歸分析，選取高管薪酬和持股比例作為因變量，本文建立如下計量模型：

COM=b0+b1*EPS+b2*ROE+b3*ASSET+b4*DDBL+b5*DUAL+b6*MSR+b7*HERF

四、實證結(jié)果與分析

（一）描述性統(tǒng)計分析 從表1中可以看出，各上市公司在高管年度報酬和公司規(guī)模方面差異較大，董事長與總經(jīng)理兼任情況比較普遍。

（二）相關(guān)性分析 從表2中可以看出，每股收益、凈資產(chǎn)收益率與高管薪酬呈顯著正相關(guān)關(guān)系，相關(guān)系數(shù)分別為0.189和0.193。代表公司規(guī)模的資產(chǎn)總額也與高管薪酬呈顯著正相關(guān)關(guān)系，相關(guān)系數(shù)為0.637。而高管持股比例與高管薪酬、公司規(guī)模存在顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系，只與獨立董事比例存在顯著正相關(guān)。

（三）回歸分析 為了進(jìn)一步對假設(shè)進(jìn)行驗證，做回歸分析，結(jié)果如表3所示：

COM=2606847+122.1435ASSET-14545.48DDBL-1042354

HERF+27382.90ROE

由以上分析結(jié)果看出，兩職兼任情況與高管薪酬呈正相關(guān)關(guān)系，股權(quán)集中度與高管薪酬呈負(fù)相關(guān)，證明假設(shè)H4，二職合一的公司高管年度報酬高于二職分離的企業(yè)高管的年度報酬不成立，而假設(shè)H5，股權(quán)集中度與高管薪酬呈顯著負(fù)相關(guān)成立。根據(jù)以上分析，對本文提出的假設(shè)進(jìn)行驗證，總結(jié)如表4所示：

五、結(jié)論與建議

（一）研究結(jié)論 通過對我國非金融類上市公司的研究，得出以下結(jié)論：（1）非金融類上市公司的高管薪酬正相關(guān)于公司績效。從回歸結(jié)果中可以看出，不論每股收益還是凈資產(chǎn)收益率，都與高管薪酬呈顯著正相關(guān)。雖然就個別公司而言，高管薪酬與公司業(yè)績出現(xiàn)不對稱現(xiàn)象，但上市公司總體的高管薪酬仍與公司績效呈正比。（2）獨立董事制度的建設(shè)有利于薪酬的控制。但獨立董事比例的大小對高管薪酬的影響并不具有統(tǒng)計意義上顯著性，而且獨立董事比例還較低，這在一定程度上影響了獨立董事監(jiān)督職能的發(fā)揮。（3）高管持股比例與高管報酬存在負(fù)相關(guān)關(guān)系，但影響并不顯著。高管持股作為一種長期激勵的手段，使高管人員的長期收益機(jī)會增大，但也在一定程度上影響了短期收益。（4）總經(jīng)理和董事長二職兼任的高管薪酬低于二職分離時的高管薪酬，但影響并不顯著。其結(jié)果與假設(shè)不符，原因可能在于二職兼任會導(dǎo)致監(jiān)督力度的下降，從而影響公司績效，并對高管薪酬產(chǎn)生影響。

（二）相關(guān)建議 根據(jù)上述研究結(jié)論，筆者提出如下建議：（1）以高管持股作為長期激勵手段的作用并不明顯，并沒有對績效產(chǎn)生顯著性的影響，原因在于我國目前高管持股比例還普遍較低，高管持股與公司規(guī)模不匹配，因此股權(quán)激勵仍需進(jìn)一步的發(fā)展。（2）還應(yīng)進(jìn)一步改良上市公司的公司治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)強化獨立董事的獨立性和專業(yè)性，提高監(jiān)督和控制力度，使其能夠真正意義上對薪酬進(jìn)行管制，從而增強薪酬與考核委員會的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]張必武、石金濤：《董事會特征、高管薪酬與薪績敏感性》，《管理科學(xué)》2005年第4期。

[2]徐向藝、鞏震：《高管人員報酬激勵與公司治理績效研究》，《中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)》2007年第2期。

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[5]胡婉麗、湯書昆、肖向兵：《上市公司高管薪酬和企業(yè)業(yè)績關(guān)系研究》，《運籌與管理》2004年第6期。

篇6

1.投入和產(chǎn)出不相匹配

現(xiàn)在很多的企業(yè)形式上已經(jīng)建立了有效的評估機(jī)制，但是對員工的評估結(jié)果卻沒有真正的納入到薪酬管理當(dāng)中，而且很多企業(yè)對員工進(jìn)行業(yè)績評估存在非公平、公開和公正等問題，也正是因為這樣才導(dǎo)致了很多的知識型員工對于企業(yè)的滿意度和忠誠度不斷的下降。

2.薪酬管理的內(nèi)容比較的陳舊和單一

很多的企業(yè)在薪酬激勵的時候沒有長久的支持力和執(zhí)行力，雖然現(xiàn)在很多的企業(yè)出現(xiàn)了一種新的股權(quán)激勵現(xiàn)象，但是實際上這樣的一種激勵依然是金錢的激勵。但是在實際的工作當(dāng)中，知識型員工在滿足了物質(zhì)要求之后，更重要的則是需要精神上的獎勵。

二、對全面薪酬管理模式的分析

全面的薪酬管理模式主要就是指企業(yè)在為員工支付薪酬的時候可以分成內(nèi)在和外在薪酬兩部分，而將這兩個部分組合在一起就是全面薪酬管理模式。外在的薪酬主要就是指企業(yè)為員工提供的可以用貨幣來進(jìn)行衡量的價值，而內(nèi)在的薪酬主要就是指企業(yè)為員工提供的不可以用貨幣來進(jìn)行衡量的獎勵價值，即價值認(rèn)可或精神嘉獎。

1.進(jìn)行全面薪酬管理模式的一些關(guān)鍵點

首先就是需要為知識型員工提供具有競爭力的薪酬，高薪酬可為員工帶來更好的滿意度和成就感。合理的績效薪酬制度以及良好的管理就可以起到優(yōu)勝劣汰的效果，從而來留住那些比較優(yōu)秀的員工。員工的薪酬應(yīng)該要和他的技能相結(jié)合，在建立技能評估制度的時候，應(yīng)以員工的能力高低作為重要指標(biāo)，從而來確定員工的薪酬,在確定工資標(biāo)準(zhǔn)的時候，應(yīng)該要從技能的最低到最高來劃分出不相同的工資級別。獎勵機(jī)制也應(yīng)做到有效和規(guī)范，在人力資源的管理過程當(dāng)中，實施有效的獎勵機(jī)制最為非常關(guān)鍵。

有人就曾經(jīng)說過，如果沒有激勵的話，那人的能力和積極性就不能全部激發(fā)出來，反之，就能夠充分發(fā)揮其潛能。進(jìn)行激勵的時候，應(yīng)該要堅持公平、公正、公開的原則。因為知識型的員工他們的文化水平都比較的高，所以對于個人發(fā)展的成就感以及潛能是他們考慮的主要因素，而且獲得的薪酬也應(yīng)該要和他們的貢獻(xiàn)相匹配，如果企業(yè)不能夠很好的滿足這些要求，那么他們可能就會考慮離開，另謀高就，所以企業(yè)在設(shè)置獎勵機(jī)制的時候，應(yīng)該要滿足知識型員工的需求，并具有針對性。其次就是企業(yè)應(yīng)該要和員工多進(jìn)行溝通，如果采用封閉式的制度，員工既不能夠看到別人的報酬，也不了解自己對企業(yè)的貢獻(xiàn)和價值，這樣的話不能很好的起到激勵和滿足員工的作用。最后要做好員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及工作設(shè)計。

2.設(shè)計全面薪酬管理模式的流程

首先是對員工的職位進(jìn)行分析，在確定員工薪酬的時候，對員工的職位分析是基礎(chǔ)，企業(yè)的人力資源部門和其他的相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該要合作來對員工的職位編寫說明書。其次就是對員工的職位進(jìn)行評價，對企業(yè)員工的職位進(jìn)行科學(xué)的評價，可以很好的解決等級和差異的問題。

3.對員工的薪酬進(jìn)行調(diào)查

這樣就可以很好地解決對外的企業(yè)之間的競爭問題，企業(yè)在對知識型員工的薪酬進(jìn)行確定的時候，需要和勞動力市場的平均水平進(jìn)行參考，在進(jìn)行薪酬調(diào)查的時候，最好是能選擇那些和自己企業(yè)具有競爭關(guān)系或者是同行業(yè)的企業(yè)，對于知識型員工的招聘方式和流失的去向應(yīng)該要重點的考慮。

4.對員工的薪酬進(jìn)行定位

在對同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行分析之后，然后在根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇合適的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

5.設(shè)計薪酬的結(jié)構(gòu)

在對知識型員工的薪酬進(jìn)行確定的時候，應(yīng)該要考慮他們的職位等級、個人的績效以及個人的資歷和技能。而在薪酬的結(jié)構(gòu)上和它們相對應(yīng)的就是職位工資、績效工資以及技能工資。最后就是實施和調(diào)整薪酬的體系，為了能夠使得薪酬制度具有一定的適用性，所以那些比較規(guī)范的企業(yè)都會定期的對薪酬制度進(jìn)行調(diào)整。

三、結(jié)語

篇7

[關(guān)鍵詞] 模塊時代；模塊競爭規(guī)則；人力資源管理模式；競爭優(yōu)勢

[中圖分類號] F240[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A[文章編號] 1006－5024(2006)08－0064－02

[作者簡介] 蘇方國，深圳大學(xué)管理學(xué)院講師，管理學(xué)博士，研究方向為戰(zhàn)略人力資源管理。(廣東 深圳 518060)

一、模塊時代已經(jīng)來臨

隨著信息經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，模塊競爭逐漸成為主要的競爭方式，有經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出模塊時代的來臨（青木昌彥和安藤晴彥，2003；Baldwin ＆ Clark，1997）。模塊是“半自律性的子系統(tǒng)，通過和其他同樣的子系統(tǒng)按照一定規(guī)則相互聯(lián)系而構(gòu)成的更加復(fù)雜的系統(tǒng)或過程”（青木昌彥，2003）。模塊化是通過每個可以獨立設(shè)計的，并且能夠發(fā)揮整體作用的更小的子系統(tǒng)來構(gòu)筑復(fù)雜的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的過程（Baldwin ＆ Clark，1997）。模塊化就是將系統(tǒng)或整體分解成模塊和將模塊整合成系統(tǒng)的動態(tài)過程。事實上，模塊化并非近幾年才出現(xiàn)的新現(xiàn)象。例如，在汽車生產(chǎn)過程中，早已經(jīng)采用模塊生產(chǎn)方式，各個零部件常常是獨立模塊，由各個獨立企業(yè)各自生產(chǎn)，最后再運到一起組裝。在電腦產(chǎn)業(yè)，早在上個世紀(jì)60年代，IBM公司就采用了模塊化設(shè)計技術(shù)取得了生意上的極大成功。IBM公司利用模塊化設(shè)計僅保留了中央處理器模塊，設(shè)計了其他不同模塊能夠互相互聯(lián)的明確的設(shè)計規(guī)則。這樣在較短的時間內(nèi)它就整合了多家軟硬件公司的資源，向市場推出了成本較低、性能卓越的電腦產(chǎn)品，奠定了其在電腦市場上的霸主地位。在重大產(chǎn)業(yè)升級過程中，模塊化有利于產(chǎn)業(yè)快速整合資源、壓縮研發(fā)時間和盡快占領(lǐng)市場等優(yōu)勢。傳統(tǒng)的單兵作戰(zhàn)的競爭方式在許多高科技競爭領(lǐng)域已經(jīng)不適合了，模塊時代已經(jīng)來臨。那么，誰將會是模塊時代的贏家呢？是那些遵循和善用模塊競爭規(guī)則的企業(yè)。

二、模塊時代的模塊競爭規(guī)則

鮑德溫和克拉克（Baldwin ＆ Clark， 2002）將模塊化的設(shè)計規(guī)則分為“看得見的設(shè)計規(guī)則”和“看不見的設(shè)計規(guī)則”。“看得見的設(shè)計規(guī)則”是由模塊規(guī)劃者設(shè)計的規(guī)則，形式主要有結(jié)構(gòu)、界面和標(biāo)準(zhǔn)三種。模塊的規(guī)劃者是負(fù)責(zé)將系統(tǒng)劃分為模塊，再將模塊整合成系統(tǒng)的設(shè)計規(guī)則?！翱吹靡姷脑O(shè)計規(guī)則”是需要各模塊參與者必須共同遵守的明確規(guī)則。“看不見的設(shè)計規(guī)則”是各模塊在內(nèi)部開發(fā)時自己模塊的設(shè)計規(guī)則，是“隱性規(guī)則”。傳統(tǒng)的競爭規(guī)則比較適合外部環(huán)境穩(wěn)定的企業(yè)，企業(yè)通過精細(xì)的戰(zhàn)略分析、規(guī)劃和實施來獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)要想在市場競爭中取勝和獲利，必須研發(fā)出最優(yōu)的技術(shù)和生產(chǎn)出質(zhì)量最好的產(chǎn)品。相對而言，模塊時代里最終取勝的并不必然是最優(yōu)的產(chǎn)品和提供最優(yōu)產(chǎn)品的企業(yè)。只有遵循和善用模塊競爭規(guī)則的企業(yè)，才能夠贏得模塊時代商業(yè)競爭的勝利。模塊競爭規(guī)則有盡快的占領(lǐng)市場、獲得強大的用戶安裝基礎(chǔ)、鎖定顧客、利用正反饋擴(kuò)大優(yōu)勢、采用柔性的競爭戰(zhàn)略等，其中主要的規(guī)則有：

1．高不確定性。未來技術(shù)的發(fā)展不確定非常高，有時甚至不知道最優(yōu)的技術(shù)路徑是哪一條，傳統(tǒng)的預(yù)測工具和模型往往會失效。而市場上的一些小事件或企業(yè)的某些策略行為經(jīng)過系統(tǒng)放大后可能逆轉(zhuǎn)整個形勢的狀態(tài)。在模塊競爭中，“蝴蝶效應(yīng)”的現(xiàn)象并不鮮見。技術(shù)研發(fā)過程中持續(xù)嘗試和不同技術(shù)方向的小試驗往往可能成為決定整個競爭的關(guān)鍵點。為了應(yīng)對未來的不確定性，系統(tǒng)的同一個模塊可能有多家廠商參與研發(fā)或生產(chǎn)，以便為整體系統(tǒng)提供多種可能的技術(shù)選擇。高不確定性既蘊含大量機(jī)會，同時也帶來了巨大的威脅。

2．柔性的戰(zhàn)略規(guī)劃。正由于模塊時代的競爭，未來存在巨大的不確定性，對于模塊的規(guī)劃者而言，其管理者對技術(shù)方向的洞察力和使其他廠商接受并加入其劃分的模塊系統(tǒng)就顯得至關(guān)重要。除了如IBM的三位天才設(shè)計師在設(shè)計360系統(tǒng)電腦時一樣，一次就洞察技術(shù)的先機(jī)，抓住要害之外，更一般的管理方法是進(jìn)行柔性的戰(zhàn)略規(guī)劃，保留技術(shù)研發(fā)的基本原則，留下更多的空間給技術(shù)人員進(jìn)行實驗，隨時注意市場的新技術(shù)和本模塊內(nèi)的新發(fā)現(xiàn)，及時調(diào)整戰(zhàn)略策略。

3．速度競爭。模塊時代的模塊競爭的眾多實例顯示了最終贏得模塊競爭的勝利者并不一定是技術(shù)最優(yōu)者。例如，“阿波羅”公司獨自研發(fā)獨特的操作系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，直接導(dǎo)致其在與太陽微系統(tǒng)公司的競爭中失利。相反，在模塊時代成功的企業(yè)時常很好地利用了模塊化策略，如太陽微系統(tǒng)公司在開發(fā)工作站時，利用模塊化策略，采用現(xiàn)成的軟硬件資源和簡單的結(jié)構(gòu)，迅速地將產(chǎn)品推向市場，同時因較少的研發(fā)投入，也使其產(chǎn)品有定價優(yōu)勢。在模塊時代的速度競爭，對企業(yè)的經(jīng)營成敗往往起到相當(dāng)關(guān)鍵的作用。

4．贏家通吃。在模塊時代，大到整個系統(tǒng)，小到模塊，競爭的最后結(jié)果往往只有一個贏家，“贏家通吃”的情況經(jīng)常發(fā)生。因此，青木昌彥所指出的模塊競爭是一場“淘汰賽”。雖然競爭特別激烈和殘酷，最后往往只有一個贏家，但是因為贏家常常可以獨享市場蛋糕，獲得巨大的超額回報，所以吸引眾多企業(yè)參與到模塊競爭中來。

模塊時代，“游戲規(guī)則”已經(jīng)改變（見表1）。模塊競爭規(guī)則使商業(yè)競爭白熱化，競爭非常激烈和殘酷。但是，競爭的最終贏家利潤極其豐厚。在模塊時代，傳統(tǒng)人力資源管理模式無法充分調(diào)動員工高昂的工作熱情、非凡的創(chuàng)造力和強烈的進(jìn)取心，無法使員工面臨巨大壓力，無法有效地集中所有員工的智慧于模塊競爭。因此，為了適應(yīng)模塊時代的模塊競爭規(guī)則，我們需要新的人力資源管理模式。

三、模塊時代的人力資源管理模式

模塊時代的“摩爾定律”始終在發(fā)揮作用。英特爾公司創(chuàng)始人之一戈登?摩爾提出著名的“摩爾定律”：計算機(jī)芯片的性能每18個月增加1倍，而制造成本也會相應(yīng)減少。這就決定模塊時代需要極富創(chuàng)新精神和冒險精神的人才，人力資源管理需要新模式，才能保證企業(yè)在模塊競爭中占領(lǐng)先機(jī)，成為“淘汰賽”的最終贏家。與傳統(tǒng)的人力資源管理模式對比，模塊時代的人力資源管理模式主要有以下特點：

1．高承諾的人力資源戰(zhàn)略。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展穩(wěn)定，成本和效率常常是企業(yè)在競爭中獲勝的關(guān)鍵，所以企業(yè)通過采用高控制的人力資源戰(zhàn)略可以獲得較低的成本和較高的效率。但是，高控制的人力資源戰(zhàn)略往往不適合模塊時代的競爭。因為在模塊時代的競爭中，成本和效率雖然也是非常關(guān)鍵的要素，但企業(yè)競爭的成敗主要取決于創(chuàng)新能力和創(chuàng)新速度。這就需要全體員工進(jìn)行通力合作和發(fā)揚創(chuàng)新精神，顯然采用高控制的人力資源戰(zhàn)略是無法激發(fā)員工的創(chuàng)新精神。因此，在模塊時代的競爭中企業(yè)需要采用高承諾的人力資源戰(zhàn)略。高承諾的人力資源戰(zhàn)略意味著企業(yè)對于員工的高期望和高度認(rèn)同感。人力資源管理中的“皮格馬利翁”效應(yīng)在競爭激烈的模塊時代尤其重要。

2．自由靈活的工作形式。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的競爭格局基本穩(wěn)定，企業(yè)競爭力主要取決于如何更有效的生產(chǎn)和交易。事先規(guī)定的工作形式、內(nèi)容和范圍等有利于節(jié)約管理協(xié)調(diào)的成本，提高管理效率和穩(wěn)定的質(zhì)量。比較而言，因為模塊競爭的技術(shù)方向和路徑的高不確定性，所以傳統(tǒng)的嚴(yán)格限定員工的工作內(nèi)容和工作形式將會打擊員工進(jìn)行各種試驗的積極性，不利于員工的持續(xù)創(chuàng)新，不利于企業(yè)競爭能力的培育和對技術(shù)與市場新機(jī)會的把握。模塊時代的人力資源管理需要新的自由靈活的工作形式，員工可以在遵守“看得見的設(shè)計規(guī)則”前提下，開展各種各樣的試驗。

3．外部市場考核。所有模塊的最終結(jié)果要由外部市場來決定，一個模塊最終勝出是整個競爭的終極評價方式。因此，要求模塊內(nèi)所有成員精誠合作，協(xié)調(diào)一致，共謀決賽的勝利。任何內(nèi)耗、不信任等對模塊內(nèi)部知識共享和知識創(chuàng)新都是非常大的傷害。

4．雇員持股和股權(quán)激勵為主。在模塊競爭的獎勵和激勵機(jī)制中，最吸引技術(shù)人員的就是獲得超額的風(fēng)險收入。在模塊時代，流傳許多因模塊競爭最終獲勝而成功上市或被其他大公司收購的一夜暴富故事。高工資、股票期權(quán)、有挑戰(zhàn)性的項目等成為吸引員工持續(xù)努力、熱情高漲工作的重要動力，減少員工流失的有效方法。特別是豐厚的股票期權(quán)計劃將員工的長期利益和企業(yè)的未來利益很好地結(jié)合在一起，所以也是類似硅谷的高新技術(shù)地區(qū)通常使用的激勵工具（薩克森寧，2000）。

5．嚴(yán)格招聘但不拘一格選人才。傳統(tǒng)的更多針對資歷和知識的招聘測試方式，無法幫助公司招攬優(yōu)秀的創(chuàng)新型獨特人才。創(chuàng)新精神、對技術(shù)的癡迷程度、不同背景和工作經(jīng)歷成為模塊時代招聘人才需要具備的重要素質(zhì)，在人才甄選中資歷、學(xué)歷等因素的重要性下降了許多。模塊成員需要有技術(shù)專長、愿意積極試驗、有不達(dá)成功決不罷休精神的“技術(shù)瘋子”。而有洞察力的模塊領(lǐng)導(dǎo)者，需要對于技術(shù)的方向和顧客的市場需求偏好有本能的敏銳嗅覺（柯茲納，1973）。在模塊時代中，企業(yè)可能需要嚴(yán)格把握招聘流程，但同時需要采用不拘一格選用人才的標(biāo)準(zhǔn)。

6．廣泛的培訓(xùn)和靈活的技能開發(fā)方式。模塊競爭中員工的能力和知識是研發(fā)成功的保證。因此，廣泛的培訓(xùn)和靈活的技能開發(fā)方式在許多模塊中非常多見。通過廣泛的培訓(xùn)和靈活的技能開發(fā)方式，企業(yè)員工可以學(xué)習(xí)和掌握不同領(lǐng)域的知識和多種技能，有利于員工在工作過程中的創(chuàng)新。各模塊除了有豐富的培訓(xùn)課程等正式培訓(xùn)項目以外，利用模塊內(nèi)部和外部的社會網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行知識的傳遞和共享等非正式人力資源開發(fā)方式也非常普遍。各種非正式的交流和社會網(wǎng)絡(luò)促進(jìn)知識的流動和創(chuàng)新的不斷涌現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 昝廷全．系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)：新經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)―― 兼論模塊化理論[J]．中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2003，(9)．

篇8

2012年以來，從外部環(huán)境來看，歐洲陷入歐債危機(jī)，美國經(jīng)濟(jì)負(fù)債率太高，政府所能采取的措施有限，出口受到很大的限制；同時國內(nèi)市場面臨著市場增速放緩、增長停滯、產(chǎn)能過剩、勞動力成本上升等不確定因素。我國中小制造型企業(yè)已進(jìn)入一個比2008年還要殘酷的寒冬。

目前，內(nèi)部控制的實施在制造型企業(yè)中始終落不到實處，特別是在眾多中小制造型企業(yè)當(dāng)中內(nèi)部控制的實施更是流于表面，財務(wù)舞弊和造假的現(xiàn)象屢禁不止，金融市場的發(fā)展受到了極大阻礙。如果解決了內(nèi)部控制中成本和效益不匹配的問題，內(nèi)部控制執(zhí)行效果不佳的現(xiàn)狀就會得到根本性的轉(zhuǎn)變。如何使內(nèi)部控制符合成本效益的原則，讓內(nèi)部控制在中小制造型企業(yè)中真正發(fā)揮作用，就要明確對中小制造型企業(yè)來說，因內(nèi)部控制而產(chǎn)生的成本到底是什么，如何量化？內(nèi)部控制帶來的效益如何計量？如何解決中小制造型企業(yè)因內(nèi)部控制而產(chǎn)生過多的成本支出卻不能在短時間內(nèi)獲得所預(yù)期的效益的問題？如何利用最低的內(nèi)部控制實施成本達(dá)到企業(yè)利益的最大化？這一連串的問題是本文要探究的最根本的問題。

二、數(shù)據(jù)來源及說明

本調(diào)查在廣東省珠三角地區(qū)進(jìn)行，問卷發(fā)放范圍覆蓋江門、廣州、珠海、深圳、佛山、東莞、中山等大部分珠三角地區(qū)，問卷主要面向上述地區(qū)各類企業(yè)的管理當(dāng)局、財務(wù)部門負(fù)責(zé)人發(fā)放，前后歷時6個月（2015.04―2015.11），主要通過郵寄和現(xiàn)場填寫兩種方式進(jìn)行問卷調(diào)查，共向珠三角地區(qū)中小制造型企業(yè)發(fā)放150份問卷，回收問卷108份，剔除無效問卷13份，最終得到有效問卷95份，有效回收率為63.33%。被調(diào)查對象的企業(yè)規(guī)模中、小、微型各占比例約為2∶5∶3（見表1），本次調(diào)查涵蓋了珠三角地區(qū)11個不同類型的制造型企業(yè)，其中比重最高的是綠色光源產(chǎn)業(yè)（17.69%），其次是裝修及建筑材料業(yè)（13.85%）等（見表2）。由此可見，無論是從被調(diào)查對象所處的職位，還是就被調(diào)查對象所在企業(yè)的規(guī)模、類型、行業(yè)來看，本次調(diào)查結(jié)果對本研究問題而言都具有較強典型性和代表性。

三、調(diào)查結(jié)果與問題分析

（一）珠三角地區(qū)中小制造型企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀。從樣本統(tǒng)計資料來看，珠三角地區(qū)中小制造型企業(yè)內(nèi)部控制工作不容樂觀，部分小企業(yè)甚至根本沒有內(nèi)部控制制度，部分中小制造型企業(yè)雖然有內(nèi)部控制相關(guān)制度，但流于形式，另外少部分中小制造型企業(yè)在部分工作上有選擇地進(jìn)行了內(nèi)部控制；各中小制造型企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人對內(nèi)部控制能在企業(yè)起到的管理和經(jīng)濟(jì)效益作用不太看好。

近年來我國內(nèi)部控制制度的完善促進(jìn)了內(nèi)部控制的執(zhí)行，但在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部控制在執(zhí)行過程中仍有很多地方需要調(diào)整和加強。珠三角地區(qū)中小制造型企業(yè)的內(nèi)部控制執(zhí)行要占用企業(yè)一定的人力、物力、財力，企業(yè)不能有效地找尋內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點，造成企業(yè)花費了大量成本在不必要的內(nèi)部控制環(huán)節(jié)上；部分部門（比如：內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)等）沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用卻占用企業(yè)的大量資源；過于強調(diào)懲罰而忽視激勵措施，使得內(nèi)控執(zhí)行的積極性缺失。種種原因造成中小制造型企業(yè)在內(nèi)部控制執(zhí)行過程中成本過高，而收益卻無法體現(xiàn)。

（二）內(nèi)部控制執(zhí)行不佳原因分析。

1.對內(nèi)部控制的認(rèn)知嚴(yán)重不足。根據(jù)調(diào)查問卷結(jié)果可知，中小制造型企業(yè)在迅速發(fā)展的同時，在內(nèi)部控制的實踐活動中，內(nèi)部控制的缺失和失效問題十分突出，被調(diào)查企業(yè)對內(nèi)部控制比較重視的只占23.85%，許多中小制造型企業(yè)自身并沒有意識到內(nèi)部控制的重要性，有的企業(yè)甚至對內(nèi)部控制的概念都非常模糊，嚴(yán)重阻礙了中小制造型企業(yè)的生存和發(fā)展。中小制造型企業(yè)的內(nèi)部控制意識十分淡薄，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中注重業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的相關(guān)管理，而在內(nèi)部控制方面的投入比例遠(yuǎn)低于在企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營方面的投入，這源于企業(yè)管理者在思想里認(rèn)為業(yè)務(wù)經(jīng)營的投入產(chǎn)出率相對于內(nèi)部控制的投入產(chǎn)出率更高。這就使得部分中小制造型企業(yè)對內(nèi)部控制投入的比例越來越少，企業(yè)的內(nèi)部控制帶來的效益也越來越不盡如人意。中小制造型企業(yè)管理者由于管理水平的限制往往憑個人的直接控制和直接觀察去評價企業(yè)的經(jīng)營成果，缺乏現(xiàn)代管理技術(shù)的監(jiān)督。由于內(nèi)部失控而使得部分中小制造型企業(yè)賬務(wù)不清、成本不準(zhǔn)，采購和生產(chǎn)成本不斷提高，企業(yè)效益低下，甚至最終走向倒閉。

2.內(nèi)部控制制度不健全導(dǎo)致內(nèi)部管理成本過高。珠三角地區(qū)中小制造型企業(yè)內(nèi)部控制意識淡薄，企業(yè)管理層無法真正認(rèn)識到內(nèi)控的重要性，部分中小制造型企業(yè)甚至將內(nèi)部控制視為增加負(fù)擔(dān)，內(nèi)部控制被動實施，得不到管理層的全力支持，效果難以令人滿意，己經(jīng)花費的實施成本和費用得到的收益也是微乎其微。這樣企業(yè)會認(rèn)為內(nèi)部控制制度是多余的，浪費了大量的財力、物力和人力，卻不能找到生產(chǎn)經(jīng)營中的管理漏洞。中小制造型企業(yè)內(nèi)部控制實施成本過高是導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制制度難以實行的根本原因。在內(nèi)部控制實施的過程中，沒有節(jié)約成本的觀念，沒有做好充分的調(diào)查評估就盲目對企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制管理和監(jiān)督，實質(zhì)上是極大的浪費。

3.內(nèi)控監(jiān)督不到位或監(jiān)督成本的分配不夠合理。內(nèi)部監(jiān)督是指企業(yè)通過各種手段和方法對內(nèi)部控制制度建立與實施的情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制問題，對存在的問題加以改進(jìn)，是內(nèi)部控制的必要環(huán)節(jié)。然而在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)部分中小制造型企業(yè)存在重控制輕監(jiān)督，同時在監(jiān)督成本分配上，中小制造型企業(yè)主要把成本費用安排在具體監(jiān)督上，而在激勵上卻少有下功夫。如果能將總體成本費用分配一部分到激勵成本中，同樣的成本費用可能會帶來更多的效益。

4.對內(nèi)部控制作用的認(rèn)識不足導(dǎo)致效益隱形化。內(nèi)部控制影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，有效的內(nèi)部控制可以減少檢查程序、提高企業(yè)生產(chǎn)效率，還可以在社會上建立企業(yè)的良好形象，帶來良好的聲譽，讓各相關(guān)利益團(tuán)體（比如：銀行、客戶、供應(yīng)商）認(rèn)同，從而帶來更豐厚的利潤以及更廣闊的發(fā)展空間。但由于企業(yè)和社會公眾對內(nèi)部控制社會性的認(rèn)識誤區(qū)導(dǎo)致內(nèi)部控制社會效益隱性化。是企業(yè)利益相關(guān)者對于內(nèi)部控制的漠視態(tài)度造成了整個社會對于內(nèi)部控制的狹隘認(rèn)識。這就需要在社會上建立有效的“聲譽機(jī)制”，促使內(nèi)部控制的社會效益凸顯出來，讓企業(yè)獲得這部分潛在收益，實現(xiàn)企業(yè)收益的最大化。

四、中小制造型企業(yè)內(nèi)部控制成本效益分析

（一）內(nèi)部控制實施成本分析。一般來說，中小制造型企業(yè)實施內(nèi)部控制的成本主要由以下幾部分構(gòu)成：

1.設(shè)計成本。在企業(yè)內(nèi)部控制實施之前，首先需要調(diào)研企業(yè)的實際情況，設(shè)計出一套符合自身特點的內(nèi)部控制制度，具體包括調(diào)研費用、咨詢費用、人工費用和其他管理費用等。

2.實施成本。在制定好企業(yè)的內(nèi)部控制制度后，更關(guān)鍵的是執(zhí)行，在執(zhí)行過程中，企業(yè)發(fā)生的成本主要包括以下幾個部分。首先，人員工資費用。企業(yè)需要在內(nèi)部控制的關(guān)鍵點上設(shè)定相關(guān)人員對其進(jìn)行控制，在大部分情況下相關(guān)人員以兼職的形式進(jìn)行，所以人員工資是以間接成本的方式顯現(xiàn)。其次，職工培訓(xùn)費用。對于中小制造型企業(yè)的廣大職工來說，內(nèi)部控制還是一個不熟悉的事物，為了能夠讓員工盡快了解并且掌握內(nèi)部控制制度，企業(yè)必須花費一定的培訓(xùn)費用。再次，監(jiān)督費用。在中小制造型企業(yè)內(nèi)部控制實施過程中，整個過程都需要有監(jiān)督措施。監(jiān)督的成本也是企業(yè)實施內(nèi)部控制成本的一大組成部分。在監(jiān)督過程中，需要制定相關(guān)監(jiān)督制度，還需要對內(nèi)部控制的結(jié)果進(jìn)行分析，最終做出獎罰判斷。最后，咨詢費用。在內(nèi)部控制的實施過程中，可能會出現(xiàn)意想不到的風(fēng)險，為了更好地完成風(fēng)險的識別和化解，在必要的時候企業(yè)可以求助中介機(jī)構(gòu)提供幫助。

3.審計成本。企業(yè)要對實施的內(nèi)部控制進(jìn)行相應(yīng)的評價，在評價過程中需要花費的內(nèi)部和外部的審計費用。

4.其他成本。中小制造型企業(yè)在內(nèi)部控制制度的整體運行過程中，還會有部分因內(nèi)控運行而造成資源占用帶來的成本，這也屬于內(nèi)部控制成本的一部分。

（二）內(nèi)部控制實施過程中成本和收益的權(quán)衡。通過成本分析可以看到，內(nèi)控是要付出成本的，而且可能花銷不菲，中小制造型企業(yè)的管理層和其他利益相關(guān)者，會對遵從內(nèi)部控制條款產(chǎn)生的成本倍加關(guān)注。從短期來看，只有當(dāng)內(nèi)控帶來的收益大于它所產(chǎn)生的成本時，內(nèi)控似乎才具有存在價值。若要在內(nèi)部控制的實施過程中做到遵守成本效益原則，首先就要降低成本，但又不能盲目縮減。在執(zhí)行的過程中，應(yīng)該秉持著重要性原則和全面性原則相結(jié)合的思想方針，內(nèi)部控制應(yīng)該貫穿整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的所有環(huán)節(jié)，避免死角或者漏洞，同時，在內(nèi)部控制中針對重要性不同的環(huán)節(jié)，應(yīng)該有著不同的關(guān)注程度，抓住重點防止鋪張浪費。如果投入成本能夠帶來更多的效益和回報，這種投入本質(zhì)上就是在降低成本。所以企業(yè)在實施內(nèi)部控制的過程中，還要進(jìn)行成本的分析和比較。從長遠(yuǎn)看，中小制造型企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制建設(shè)效益是顯著的，可以促使中小制造型企業(yè)經(jīng)營管理的不斷規(guī)范，保護(hù)中小制造型企業(yè)的財產(chǎn)物資完整、安全，提高中小制造型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率和效果，找到企業(yè)發(fā)展瓶頸，找到成本較高的原因，降低生產(chǎn)成本，進(jìn)一步提高財務(wù)報告及相關(guān)信息的及時性和準(zhǔn)確性，使管理者利用可靠且及時的信息作出明智的決策。

五、基于成本效益視角的中小制造型企業(yè)內(nèi)部控制的對策與建議

（一）轉(zhuǎn)變中小制造型企業(yè)所有者的內(nèi)部控制意識，營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境。內(nèi)部控制由人來設(shè)計并由人來執(zhí)行、監(jiān)督、考核和評價，人是控制環(huán)境中最活躍和最關(guān)鍵的因素，因此，應(yīng)注重加強中小制造型企業(yè)所有者和管理者對控制功能的認(rèn)知程度。對中小制造型企業(yè)來說，內(nèi)部控制是否有效，在一定程度上與企業(yè)所有者及管理層是否重視密切相關(guān)，提高企業(yè)所有者和管理層的內(nèi)部控制意識，不僅使他們認(rèn)識到建立內(nèi)部控制制度對中小制造型企業(yè)發(fā)展的重要性，還要樹立全員參與內(nèi)控的思想。由于中小制造型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層級較少，各級溝通影響比較直接和簡便，因此所有者和企業(yè)管理當(dāng)局的行為能夠影響到每一個員工，如果管理層能夠以身作則、把自己樹立成榜樣，中小制造型企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)將自然而然水到渠成。

（二）規(guī)范基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)，加強成本分析。企業(yè)在內(nèi)部控制實施的過程中，不注重企業(yè)基礎(chǔ)管理的完善，導(dǎo)致中小制造型企業(yè)的成本計量不準(zhǔn)確，從而使決策者做出有誤的決策。由于中小制造型企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)不健全，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的取得存在一定的隨意性和不規(guī)范，從而使得企業(yè)會計數(shù)據(jù)失真，后續(xù)的內(nèi)部控制也就無法發(fā)揮其應(yīng)有的控制和管理作用。準(zhǔn)確、真實、可靠的數(shù)據(jù)是內(nèi)部控制實施的開端，沒有準(zhǔn)確的企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，內(nèi)部控制應(yīng)用就成為無本之木。為了匯聚企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范化和準(zhǔn)確性，通常將企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分為初始靜態(tài)數(shù)據(jù)和日常動態(tài)數(shù)據(jù)兩類。初始靜態(tài)數(shù)據(jù)是項目實施初始所需要規(guī)范的公共數(shù)據(jù)資料，主要包括各種物料編碼、制造產(chǎn)品的物料清單（BOM）、工藝數(shù)據(jù)三大部分；日常動態(tài)數(shù)據(jù)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中所產(chǎn)生的各種數(shù)據(jù)及信息，如車間訂單、采購訂單、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、銷售訂單等。企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量是內(nèi)部控制實施的基石，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作也是中小制造型企業(yè)內(nèi)部控制實施過程中工作量最大、要求最細(xì)致的一項工作。

篇9

關(guān)鍵詞：市場天花板 戰(zhàn)略 規(guī)劃

某機(jī)電企業(yè)，已經(jīng)成為細(xì)分行業(yè)全球龍頭，該公司的制冷產(chǎn)品已經(jīng)成為世界級的品牌，這是非常值得自豪的一件事，但企業(yè)規(guī)模并不大，年銷售額兩個多億，已到了市場的天花板，發(fā)展遇到了瓶頸。因為工作原因，筆者有幸來到這樣一家處于市場天花板的企業(yè)，碰到公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略規(guī)劃制定時期，公司上下一心，以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，以客戶為中心的經(jīng)營管理理念值得肯定。但這不是終點，更不是結(jié)果，合適的戰(zhàn)略規(guī)劃才是關(guān)鍵點，并是一個全新的起點。創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)亦難，在守業(yè)中繼續(xù)創(chuàng)新與發(fā)展壯大更難。該公司今天在十字路口，戰(zhàn)略規(guī)劃該何去何從？

一、關(guān)于市場天花板企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的思考

這家企業(yè)的制冷產(chǎn)品從無到有再到強，一共花了十年左右的時間。該企業(yè)最新的戰(zhàn)略規(guī)劃是，準(zhǔn)備進(jìn)入全新的市場領(lǐng)域，尋找全新的客戶群體，依靠自己原始積累的資金，借助已有的產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)行延展，在全新市場領(lǐng)域繼續(xù)打造幾個世界級的產(chǎn)品戰(zhàn)略。以上的戰(zhàn)略規(guī)劃穩(wěn)扎穩(wěn)打不能說不好，這里我們來分析一下。這家企業(yè)現(xiàn)在規(guī)劃進(jìn)入新市場、新客戶、新產(chǎn)品領(lǐng)域，拓寬產(chǎn)品線，雖然技術(shù)上有相通的理論，不完全是從零起步，但要成功，保守估計也要五年左右的時間，甚至七八年或者更長時間。如果新戰(zhàn)略新產(chǎn)品，對老產(chǎn)品常年持續(xù)的抽血，公司自有現(xiàn)金流能否長期支撐的起呢？我們除了保持樂觀向上的積極態(tài)度，從風(fēng)險的角度，能否假設(shè)如果新市場戰(zhàn)略失敗或者達(dá)不到預(yù)期，對公司又會產(chǎn)生什么影響？是否還有一種發(fā)展戰(zhàn)略供我們選擇或思考呢？

二、幾家企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展案例思考

（一）美的集團(tuán)

美的集團(tuán)早年，他們也在不斷進(jìn)行產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，最早做過塑料蓋、汽車配件等。一次美的總裁何享健去香港出差看到塑料風(fēng)扇，當(dāng)時國內(nèi)都是金屬扇葉的風(fēng)扇，最后轉(zhuǎn)型做國內(nèi)第一款塑料風(fēng)扇并成功發(fā)展起來，美的風(fēng)扇產(chǎn)品市場占有率一度達(dá)到全國第一，也到了市場天花板。美的集團(tuán)借勢通過兼并重組，不斷地收購廣州華凌空調(diào)、無錫小天鵝冰箱、合肥榮事達(dá)洗衣機(jī)，在風(fēng)扇經(jīng)營管理比較成功的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，不斷的對新收購業(yè)務(wù)進(jìn)行管理復(fù)制，同時抓住了中國居民消費升級和房地產(chǎn)的輝煌時期，成功從小型民企變身為世界五百強之一。

何享健執(zhí)掌美的集團(tuán)董事長的時候，在空、冰、洗產(chǎn)品成功的基礎(chǔ)上，又相繼成立過美的通信產(chǎn)品事業(yè)部、美的汽車事業(yè)部、美的整體廚衛(wèi)事業(yè)部、美的地產(chǎn)集團(tuán)等。早期多元化的業(yè)務(wù)，現(xiàn)今只剩下美的地產(chǎn)集團(tuán)；何享健交班后為了防止新任董事長、職業(yè)經(jīng)理人F精力不夠和不夠“專業(yè)”導(dǎo)致的決策失誤，他把美的地產(chǎn)集團(tuán)從美的集團(tuán)剝離，劃入到美的控股下面自己管，讓職業(yè)經(jīng)理人F只負(fù)責(zé)美的集團(tuán)的“專業(yè)”業(yè)務(wù)，只做“專業(yè)化”的事兒。

目前美的集團(tuán)以家用電器為主業(yè)，同時涉及家用電器配套的機(jī)電、壓縮機(jī)、鑄件等產(chǎn)業(yè)鏈，以及為家電銷售配送服務(wù)的安得物流集團(tuán)，和為生產(chǎn)制造提供設(shè)備服務(wù)的智能機(jī)器人等業(yè)務(wù)。

（二）億利達(dá)的戰(zhàn)略與發(fā)展

億利達(dá)風(fēng)機(jī)股份成立于1994年，2010年營收4.48億，屬于典型的浙江中小型民營企業(yè)。2012年成功在中小板上市，當(dāng)年營收5.61億。作為亞洲中央空調(diào)風(fēng)機(jī)老大，中國市場占有率第一，也遇到發(fā)展的天花板。億利達(dá)早在2010年前后，就制定了從中央空調(diào)風(fēng)機(jī)到工業(yè)風(fēng)機(jī)以及建筑工程風(fēng)機(jī)和新型電機(jī)并舉的發(fā)展戰(zhàn)略，但六年時間過去了，工業(yè)通風(fēng)機(jī)和建筑通風(fēng)機(jī)市場拓展的并不理想，而新型電機(jī)連續(xù)幾年一直僅處于送樣驗證階段。億利達(dá)自上市以后，正趕上房地產(chǎn)萎縮和上游廠商業(yè)績下滑，主業(yè)增長乏力，但2015年億利達(dá)總營收竟已達(dá)到8.00億。億利達(dá)這幾年的業(yè)績增長，并非主業(yè)中央空調(diào)風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)的大幅增長，也非新戰(zhàn)略下新市場新客戶新產(chǎn)品的增長，而是通過市場資源整合并入的富麗華軸流風(fēng)機(jī)和馬爾外轉(zhuǎn)子風(fēng)機(jī)等合并報表業(yè)績的增長。同時億利達(dá)緊隨時展積極布局新材料和新能源汽車配件領(lǐng)域，并通過文化理念、IT建設(shè)、激勵機(jī)制等手段進(jìn)行管理輸出，積極培養(yǎng)扶植新領(lǐng)域的控參股公司進(jìn)行上市。

（三）華為的專注

華為任正非說，他們28年只做了一件事，這種描述只是為了強調(diào)他們的“專業(yè)”！實際華為今天的產(chǎn)品，包括大型中央數(shù)據(jù)處理器、企業(yè)服務(wù)器、軟件、硬件、通信終端、智能手機(jī)等業(yè)務(wù)，和28年前的業(yè)務(wù)比起來，已經(jīng)做了大量的通信業(yè)務(wù)上下游整合和業(yè)務(wù)范圍的寬度延伸，如果今天的華為和28年前的業(yè)務(wù)內(nèi)容一致，它一定達(dá)不到今天的成績。另外非常重要的是，信息時代的通信市場，有足夠大的市場容量讓華為深入耕耘。華為從零起步到去年總營收達(dá)到驚人的3950億元，研發(fā)投入達(dá)到驚人的92億美元，超過蘋果的85億美元研發(fā)投入。我們不刻意追求大，但一定量的大，是可以為“強”的戰(zhàn)略提供更好的資源保證，比如資金資源，人才資源，采購資源，市場資源以及抗風(fēng)險能力等。雖然我們見過很多多元化的大企業(yè)倒閉，但專業(yè)化的公司倒閉的也同樣很多；實際小企業(yè)倒閉的數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于大企業(yè)倒閉的數(shù)量。如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、機(jī)制、管理不行，倒閉是不區(qū)分大小企業(yè)、多元化和專業(yè)化的。

三、戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)與思考建議

（一）關(guān)于美的集團(tuán)和億利達(dá)成功的密碼

美的集團(tuán)從風(fēng)扇龍頭企業(yè)成功擴(kuò)展到空、冰、洗產(chǎn)品，客戶都是原來的國蘇商超為主（國美、蘇寧、沃爾瑪、新一佳等），億利達(dá)早期的兼并對象，都是和億利達(dá)的主業(yè)有著相同的客戶群體，客戶都是以中央空調(diào)制冷企業(yè)為主。這樣看來，美的和億利達(dá)在市場天花板階段制定的發(fā)展戰(zhàn)略的成功都有一個共同特點：利用已掌握的市場優(yōu)勢資源繼續(xù)放大，對市場上與自己的客戶群體有著重疊的市場主體進(jìn)行兼并收購，豐富自己的老客產(chǎn)品線或幫助被收購主體獲得更大的成功。同時美的和億利達(dá)均利用已掌握的技術(shù)優(yōu)勢或其他資源優(yōu)勢擴(kuò)展到相關(guān)的新行業(yè)，并進(jìn)入到新的市場領(lǐng)域。

（二）關(guān)于多元化與專業(yè)化的思考

美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健，從美的集團(tuán)公司日常事務(wù)退出后，他并沒有閑著，而是積極進(jìn)行產(chǎn)業(yè)資本布局，現(xiàn)在的投資涉及房地產(chǎn)、紅酒、農(nóng)業(yè)、銀行等產(chǎn)業(yè)，甚至投資競爭對手，入股格力電器，并成為格力電器前十大股東。網(wǎng)上評論說，不管是美的的方洪波還是格力的董明珠誰贏，何享健都是笑到最后的人。這就是資本思維與產(chǎn)業(yè)思維的區(qū)別。

我們經(jīng)常在專業(yè)化和多元化的戰(zhàn)略上拿不定主義，有的企業(yè)一心多元化，有的企業(yè)又一心專業(yè)化；關(guān)于這個問題，我們到底應(yīng)該怎樣選擇，應(yīng)該怎樣決策？我的總結(jié)是，如果你是做投資的，就要多元化；如果你是做產(chǎn)業(yè)的，就要專業(yè)化。我們在德國固然能發(fā)現(xiàn)一些專業(yè)的小型企業(yè)存在了上百年，但我們研究對比整個世界的企業(yè)發(fā)展史，資本產(chǎn)業(yè)的多元化，即把雞蛋放在不同的籃子，同時各個籃子之間協(xié)同借力，卻是個主流趨勢。多元化從來不是企業(yè)失敗的根本原因，文化和管理才是企業(yè)失敗的原因。一家企業(yè)多元化失敗了，如果給它機(jī)會讓它重來并一直守業(yè)，最終失敗的可能性也是極大的，因為問題出在根上。

（三）企業(yè)上市和借助資本力量

公司上市對品牌可以進(jìn)一步提升，借助資本市場力量快速做大，企業(yè)業(yè)績增長，對吸引和留住更好的人才以及上市后進(jìn)行股權(quán)激勵，效果會好很多，企業(yè)可以成立產(chǎn)業(yè)投資基金，對與自己有相同客戶的企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品兼并重組，對這家企業(yè)上下游進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，同時也可以通過資本運作，進(jìn)行新行業(yè)、新領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局。

有的企業(yè)主擔(dān)心公司上市后帶來的企業(yè)信息透明化，會讓別的企業(yè)進(jìn)入自己的領(lǐng)域并形成新的競爭對手。其實信息透明透露出去的企業(yè)信息，不是別的企業(yè)隨便能學(xué)去的，和多元化的道理一樣，不是透明化后企業(yè)就會失敗，這沒有直接關(guān)系。利用資本市場募集資金支持新產(chǎn)品戰(zhàn)略，在新業(yè)務(wù)即使失敗的情況下，也不影響公司現(xiàn)金流和穩(wěn)健發(fā)展。

四、結(jié)語

事實證明，利用現(xiàn)有的市場老客戶資源，并以此豐富產(chǎn)品線比起進(jìn)入全新的市場領(lǐng)域?qū)ふ胰碌目蛻?，成功的可能性更大?；诖?，我們也建議類似的市場天花板企業(yè)學(xué)習(xí)美的和億利達(dá)的發(fā)展戰(zhàn)略，不能把企業(yè)的發(fā)展壯大，完全寄托在全新的市場領(lǐng)域上。完全指望在新市場領(lǐng)域發(fā)展壯大新品戰(zhàn)略，謹(jǐn)慎的說，成功較少，風(fēng)險較大，萬一失敗了，對公司的發(fā)展可能是致命的。同時在企業(yè)是否專業(yè)化還是多元化這件事上，主要看公司的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)主對自己的定位，是做投資還是自己親自做產(chǎn)業(yè)，并非我們一定要去守專或者一定要多元化，并不存在“守?！焙汀岸嘣笔雰?yōu)孰劣的問題。同時，在企業(yè)已有一定行業(yè)地位和影響力但規(guī)模還不是非常大的時候，不妨考慮利用資本市場，快速放大產(chǎn)業(yè)和業(yè)績，既為“守專”提供資金支持，也為多元化獲取發(fā)展資源，這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃也許能更好地為企業(yè)快速而又不失穩(wěn)健的發(fā)展提供戰(zhàn)略保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃燕.格力首度跌破千億 十大股東里出現(xiàn)了美的何老板[J].中國企業(yè)家雜志，2016（4）.

[2]億利達(dá)：2012-2015年年度報告[OL].中國證券網(wǎng)，2016-4-12.

篇10

穿透企業(yè)本質(zhì)

用友每年都有一個“干部與專家夏令營”活動，2011年其主題是“推進(jìn)建設(shè)幸福用友”。用友董事長兼CEO王文京認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)不僅僅是一個盈利的單位，還是承擔(dān)了很多社會功能的、推動人類社會文明進(jìn)步的主要社會組織。隨著技術(shù)和社會的進(jìn)步，企業(yè)的價值越來越多元化，企業(yè)的行為影響甚至引導(dǎo)、決定著人們的生活方式。

在此意義下，王文京認(rèn)為企業(yè)的本質(zhì)應(yīng)該是追求幸福。因此用友在2010年提出將建設(shè)幸福企業(yè)作為自己的商業(yè)主張，對外樹立了三個標(biāo)準(zhǔn)：高效、創(chuàng)新、綠色。對內(nèi)，用友的幸福主張是什么，如何實現(xiàn)，是我們本篇文章關(guān)注的焦點。

中國文化和西方文化對幸福有著不同的理解，用友似乎更贊同美國積極心理學(xué)家泰勒?本?沙哈爾（Tal Ben-Shahar）的觀點“幸福就是目標(biāo)有意義，過程很愉悅”。目標(biāo)引導(dǎo)著行為，用友把幸福分解為客戶、伙伴、員工、股東、社會五個主體的幸福；通過夢想、誠信、專業(yè)、責(zé)任、和諧、感恩六種行為模式的培養(yǎng)達(dá)成，用友稱之為“五臟六腑”。這可以說是建設(shè)“幸福用友”的主體框架（圖1）。

幸福指標(biāo)庫

幸福是相對而言的概念。馬斯諾（Abraham Harold Maslow）在其需求層次論中，將人類的需求分為五類：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。人在不同的層次，需求是不同的，不同的價值觀之下，幸福也是不同的，實現(xiàn)各個層次的需求才有幸?？裳?。

沿著心理學(xué)家的理論，用友度量幸福，也從這五個層面出發(fā)。用友的“幸福度”采用百分制，分值主要反映幸福程度的改善。用友將其“幸福度”定義為客戶、伙伴、員工、股東和社會這五個主體的幸福度之和，每個主體通過一系列指標(biāo)評價其“幸福度”（圖2）。

當(dāng)然，指標(biāo)的設(shè)立、權(quán)重的安排是有原則的。結(jié)合員工幸福指標(biāo)的設(shè)計，嚴(yán)紹業(yè)為我們指出用友建設(shè)指標(biāo)庫的原則：共用性、相關(guān)性和約束性。

第一，共用性。幸福是相對的，在不同的價值觀，不同的需求層次之下，人們對幸福的認(rèn)知并不相同，因此在指標(biāo)設(shè)計時，考慮將大部分人公有的認(rèn)知作為衡量指標(biāo)。例如，良好的工作氛圍是公有的，可以作為所有員工認(rèn)為幸福的指標(biāo)。

第二，相關(guān)性。人們幸福度不僅與工作相關(guān)，也與家庭、地域環(huán)境以及其他利益相關(guān)者相關(guān)，因此在設(shè)計指標(biāo)時，只考慮與公司相關(guān)的指標(biāo)，或者說指標(biāo)考慮的是因為工作帶來的幸福度。如“家人身體健康”不作為企業(yè)屬性的員工幸福指標(biāo)。

第三，約束性。人們都被一定的意識形態(tài)所左右，公司的章程可以說是公司的“憲法”，公司的核心價值觀、公司的使命和愿景等企業(yè)文化是公司的“意識形態(tài)”，違背“憲法”和“意識形態(tài)”的一些指標(biāo)盡管也能增加幸福度，但不被納入“幸福用友”的指標(biāo)庫。比如，見客戶可以隨意穿著。

從圖2中，我們可以看到，幸福用友的五個主體變成五個指標(biāo)族，每個指標(biāo)族分配了不同的權(quán)重，每個指標(biāo)族下有一系列細(xì)分指標(biāo)及其權(quán)重。這些指標(biāo)共同構(gòu)成了用友的“幸福指標(biāo)庫”。

實現(xiàn)幸福的關(guān)鍵點

在構(gòu)建幸福企業(yè)的過程中，有幾個關(guān)鍵問題。第一，如何全面平衡不同主體的幸福。企業(yè)的不同主體有不同的利益訴求，如何安排幸福的權(quán)重，實現(xiàn)這五個主體的均衡幸福，決定著幸福企業(yè)能否持續(xù)進(jìn)行下去。第二，如何持續(xù)推進(jìn)。幸福企業(yè)涉及觀念與文化的轉(zhuǎn)變，并非一時之功。

第一，不同主體均衡地幸福。企業(yè)是由人組成的，不同的人有不同的利益訴求，讓企業(yè)的不同主體都感到幸福涉及到管理者對企業(yè)本質(zhì)的認(rèn)識。

關(guān)于企業(yè)的本質(zhì)，科斯認(rèn)為企業(yè)是價格機(jī)制的替代物，阿爾奇安和德姆塞茨認(rèn)為企業(yè)是一種團(tuán)隊生產(chǎn)。沿著科斯的思路，張五常提出企業(yè)是合約選擇的一種形式，1980年代以后，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們認(rèn)為企業(yè)是不完全合約的產(chǎn)物。

伴隨著經(jīng)濟(jì)學(xué)家與管理學(xué)家對企業(yè)本質(zhì)認(rèn)識的深入，幸福是否是企業(yè)追求的目標(biāo)甚至是企業(yè)的本質(zhì)，是當(dāng)前人們對幸福企業(yè)理念持有爭議的焦點所在。如果違背了企業(yè)的本質(zhì)，幸福還有何意義呢？用友顯然用自己的實踐在論證自己的觀點。

嚴(yán)紹業(yè)講，用友并不回避商業(yè)本質(zhì)。商業(yè)的本質(zhì)是要通過企業(yè)的組織、計劃，滿足客戶需求去創(chuàng)造社會價值。因此，在五個主體的權(quán)重安排上，客戶幸福是最重要的占30%。但客戶幸福只是起點?；锇樾腋Ｊ峭緩剑瞧髽I(yè)和客戶之間的橋梁，而公司內(nèi)部的員工幸福，是實現(xiàn)客戶幸福和伙伴幸福的動力。所以，員工幸福是很重要的，權(quán)重也占到30%。股東幸福是用友的目標(biāo)，其他主體的幸福實現(xiàn)了，社會幸福就是一個必然的結(jié)果。

第二，企業(yè)要持續(xù)地幸福。“幸福用友”不可能是一下子就建成的，而是一個持久的過程。用友每年都在為“幸福用友”的建設(shè)逐步推進(jìn)。此外，企業(yè)的資源和力量總是有限的，用友主張的五個主體幸福不能同時做到，先做什么，后做什么就是其突破點。

員工幸福指標(biāo)庫分析

員工是不是幸福，用友總結(jié)有三個方面的影響因素。第一，認(rèn)同感，員工對公司是否認(rèn)同，占有最大的權(quán)重，50%。第二，歸屬感，員工是否以企業(yè)為家，把企業(yè)作為一個長期發(fā)展的平臺，權(quán)重占30%。第三，成就感，員工不但認(rèn)同公司，而且員工能從工作體驗到自身價值的實現(xiàn)就是成就感，其權(quán)重占20%。嚴(yán)紹業(yè)說：“員工幸福之下的每個指標(biāo)的設(shè)計以及權(quán)重分配都經(jīng)過長時間、反復(fù)、嚴(yán)格的論證。”下面以用友的員工指標(biāo)庫為例，闡述用友對指標(biāo)庫構(gòu)建的研究（圖3）。

首先，用友視員工幸福為“幸福用友”的發(fā)動機(jī)。對企業(yè)而言，沒有員工的滿意就沒有顧客的滿意，這是惠普以及沃爾瑪都是認(rèn)同的觀點。沃爾瑪認(rèn)為，要先保證員工幸福，只有員工幸福了，客戶才能幸福。沃爾瑪理念是“公司的領(lǐng)導(dǎo)是員工的公仆，領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)，員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)的工作就是指導(dǎo)關(guān)心服務(wù)員工，員工心情舒暢就會更好地服務(wù)于顧客?！闭腔诖耍糜奄x予員工幸福這個指標(biāo)最大的權(quán)重，30%。

那么員工的幸福如何衡量呢？用友將其細(xì)分為認(rèn)同感，歸屬感和成就感三個指標(biāo)。

認(rèn)同感，是一個員工工作的基礎(chǔ)，沒有這基礎(chǔ)，員工通常不會選擇該企業(yè)。用友的認(rèn)同感指標(biāo)包括，員工對公司使命和愿景是不是認(rèn)同？對工作環(huán)境是不是滿意？其中不僅包括硬件環(huán)境，還包括軟環(huán)境，如規(guī)章制度。還有，員工對公司給予的績效獎金、薪資和福利是不是滿意？根據(jù)馬斯諾的需求理論，生存需求是基本需求，因而也是最重要的，所以認(rèn)同感是重要的，占員工幸福50%的權(quán)重。在認(rèn)同感中，薪資福利又是最重要的，占認(rèn)同感的50%的權(quán)重。除了工作環(huán)境、薪資福利，員工對公司使命與愿景的認(rèn)同也是非常重要的。員工通常只有認(rèn)同企業(yè)所在的行業(yè)、公司的地位、合法性、責(zé)任性，相信公司的愿景、使命可以實現(xiàn)，才能長期留在一個企業(yè)工作。

歸屬感，當(dāng)員工認(rèn)同企業(yè)后，就有了更高的追求。工作中的安全感十分重要，如果員工的利益在企業(yè)能夠通過制度化予以保護(hù)就可以增加安全感，反之，如果動輒以罰款和開除威脅員工，員工肯定難以感覺到幸福。與歸屬感相關(guān)的另一個重要因素是領(lǐng)導(dǎo)方式，很多員工離職，并非薪酬、福利不夠好，而是因為與領(lǐng)導(dǎo)的合作有問題。文化氛圍與團(tuán)隊合作也很重要，如果不認(rèn)同公司的文化，就可能存在價值觀沖突，因此就不會幸福。 同樣與團(tuán)隊中的其他成員不能友好協(xié)作，那么肯定難以持久相處，并獲得團(tuán)隊的認(rèn)可，因而就沒有“家”的感覺。

成就感，在馬斯諾的需求層次論中，成就感處于最頂層。具有成就感的人大部分對工資待遇感到滿足，其工作成果和職位價值能得到公司認(rèn)同，得到家人與同事、朋友的認(rèn)可，甚至社會的認(rèn)可。成就感的最高境界就是可以自我設(shè)定目標(biāo)、自我驅(qū)動、自我實現(xiàn)，并享受實現(xiàn)目標(biāo)后的愉悅。

幸福如何落地

按照馬斯諾的需求層次論，用友構(gòu)建了自己的幸福指標(biāo)庫。那么這個指標(biāo)庫是如何運作的？我們還以用友員工幸福指標(biāo)庫為例予以說明。

員工幸福指標(biāo)庫中，與需求層次論相對照，認(rèn)同感解決的是基本需求的問題，歸屬感解決的是在工作當(dāng)中的安全和社會交往，從屬于團(tuán)隊兩個層面的問題，成就感解決的是被他人尊重和自我價值實現(xiàn)的問題。

認(rèn)同感

為讓員工產(chǎn)生認(rèn)同感，用友制定并采取了很多策略。例如，對于新加入的員工進(jìn)行宣講，講用友的愿景、使命、目標(biāo)以及對員工個人的作用。此外，用友有自己的內(nèi)刊《用友人》、內(nèi)網(wǎng)進(jìn)行內(nèi)部宣傳。在環(huán)境方面，用友建設(shè)了節(jié)能環(huán)保的用友軟件園，配備60多輛上下班班車，設(shè)置大小5個內(nèi)部餐廳，建有員工公寓，為員工提供舒適的工作與生活環(huán)境。

如果說軟件園是硬環(huán)境，那么制度和流程就是軟環(huán)境。嚴(yán)紹業(yè)說：“公司越大，制度與流程越重要。因為我們不可能通過個人的溝通來做每一件事情?！彼裕糜阎匾晫ぷ鞯陌才藕侠?，工作目標(biāo)的明確，權(quán)責(zé)利的協(xié)同，以及使員工能夠在需要時及時獲得公司的支持和指導(dǎo)。嚴(yán)紹業(yè)說：“有明確的提升計劃和職業(yè)發(fā)展方向，這是大部分員工所關(guān)心的。還有，允許員工自薦和選擇發(fā)展方向。這些措施是我們今年最主要的工作?！?/p>

用友有70多個職位類別，每個職位類別有不同的職級，每個職級有不同的能力模型，員工可以設(shè)計自己的職業(yè)規(guī)劃，比如，做人力資源工作的員工，今年做招聘崗位，明年可以選擇做員工關(guān)系崗位，5年后爭取發(fā)展成為HR經(jīng)理。其實，很多企業(yè)都有類似的做法，同樣提倡幸福企業(yè)的海底撈，也有員工的職業(yè)發(fā)展通道。員工可以從服務(wù)員發(fā)展為店長、經(jīng)理。用友的特別之處在于更加系統(tǒng)。此外，人才梯隊建設(shè)，骨干員工股權(quán)激勵、核心人才彈利計劃，都是用友推進(jìn)員工發(fā)展，提高員工薪資福利的重要措施。

歸屬感

歸屬感是員工幸福的充分條件，能夠保障員工愿意與企業(yè)共同發(fā)展，使員工自覺維護(hù)公司利益，完成工作。

首先要讓員工感到穩(wěn)定安全。用友除了有例行的勞動合同、員工商業(yè)行為守則等保護(hù)員工利益的基本制度外，還有緊急援助計劃叫做“員工救助基金”， 主要用來救助因發(fā)生重大疾病、人身意外傷害及特大自然災(zāi)害等重大意外事件造成經(jīng)濟(jì)困難且無完全支付能力的員工，及突發(fā)死亡員工的未成年子女和突發(fā)死亡獨生員工的父母，幫助以上員工、員工子女、員工父母度過特殊生活困難。

為了保障員工與干部能夠和諧共事，用友有一整套領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系，包括后備干部的培養(yǎng)培訓(xùn)，新任干部的培養(yǎng)培訓(xùn)，高級管理人員及其后備梯隊的培養(yǎng)培訓(xùn)（簡稱“紅鷹計劃”）。用友大學(xué)全面負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力課程的開發(fā)和實施。

在團(tuán)隊合作方面，除了有專門的課程培養(yǎng)員工的溝通技巧、時間安排、商務(wù)禮儀等外，用友公司還推廣導(dǎo)師制，鼓勵有經(jīng)驗有能力的員工幫助指導(dǎo)他人。

成就感

成就感能夠保障員工積極主動工作，創(chuàng)造出超越企業(yè)期待的業(yè)績，是員工幸福的最高境界。為了提高員工的成就感，用友集團(tuán)每年評選“十佳用友人”，公示杰出員工的優(yōu)異業(yè)績并給與表彰。用友從2013年開始，每年要花五百萬以上獎勵員工的各種創(chuàng)新成果，每年獲得重大創(chuàng)新成果獎的，不僅有獎金和優(yōu)先職位晉升機(jī)會，還有包括出國培訓(xùn)考察在內(nèi)的培養(yǎng)。

除了他人認(rèn)可，員工還有自我實現(xiàn)需求。用友通過職級幫助員工實現(xiàn)自己的要求，職級安排有初級、中級、高級、專家、高級專家、資深專家等。用友還鼓勵員工從事自己喜歡的工作。