導(dǎo)語：如何才能寫好一篇獎勵性績效管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】造價咨詢；工日計獎；績效管理

一、工日計獎的好處及具體操作方法

首先要測算造價咨詢單位年度目標完成時的績效獎金兌現(xiàn)比例，這個比例是，到年底扣除各種成本后，可以給全體員工發(fā)放的績效獎金占年營業(yè)額的比例，這個比例是動態(tài)的，每年都不一樣，但又是相對穩(wěn)定的，每年差不多，比如去年14.7%，今年15%。當(dāng)然，一般情況下，效益越好可分攤的成本比例會越低，則可給大家兌現(xiàn)績效獎金比例就相應(yīng)提高，無形中也就實現(xiàn)公司效益與員工個人收入掛鉤，且公司效益好壞與全體員工共同努力是密不可分的。

工日計獎體系下員工個人收入主要與三個指標密切相關(guān)：

1）第一個指標，是年底最終核算出的當(dāng)年績效獎兌現(xiàn)比例。例如15%，如果當(dāng)年完成1000萬元產(chǎn)值，則要拿出150萬元給員工支付績效獎金，而超出目標產(chǎn)值則可采用更高得兌現(xiàn)比例，例如：超出目標產(chǎn)值10%可按18%兌現(xiàn)績效獎，如果沒有完成年初目標，則可按階梯兌現(xiàn)比例來兌現(xiàn)績效獎。假設(shè)將年初計劃目標分成四檔，例如：目標四為目標產(chǎn)值的100%，兌現(xiàn)比例為15%*100%=15%；目標三為目標產(chǎn)值的75%，兌現(xiàn)比例為15%*75%=11.25%，目標二為目標產(chǎn)值50%，則兌現(xiàn)比例為15%*50%=7.5%，目標一為目標產(chǎn)值的25%，兌現(xiàn)比例15%*25%=3.75%（一般可將目標一作為保底產(chǎn)值，作為工資發(fā)放依據(jù)）。

2）第二個指標，是每個員工完成的工日。而工日如何則算是工日計獎的關(guān)鍵。一般可將工程咨詢業(yè)務(wù)按照工程性質(zhì)，類別，規(guī)模，結(jié)構(gòu)形式等因素，測算出完成各類造價咨詢業(yè)務(wù)的定額工日，例如：電力行業(yè)將220kV變電站工程施工圖預(yù)算定額工日規(guī)定為228工日，將220kV線路工程施工圖預(yù)算定額規(guī)定為49工日/50km。再把該類造價咨詢業(yè)務(wù)定額工日按照專業(yè)、校核、審核等因素進行細分，例如：前述變電工程220kV變電站工程施工圖預(yù)算定額工日為228個工日，根據(jù)專業(yè)和職責(zé)細分為：編制85%（228*85%=194工日），其中：主編3%（即194*3%=6工日），安裝46%（194*46%=89工日），土建51%（194*51%=99工日）；校核15%（即228*15%=34工日）。220kV線路工程施工圖預(yù)算定額規(guī)定為49工日/50km，根據(jù)專業(yè)和職責(zé)細分為：編制85%（49工日/50km*85%=42工日/50km），校核15%（49工日/50km*15%=7工日/50km）。各類造價咨詢業(yè)務(wù)的定額工日測定可根據(jù)歷年完成各類造價咨詢業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，結(jié)合本公司實際情況進行編制。將編制完成的各類造價咨詢定額工日計入當(dāng)年績效管理辦法，作為公司主要管理制度嚴格執(zhí)行。一般工日績效管理辦法年初，“辦法”運行一年如有欠妥之處，年底可進行修訂，第二年年初修訂后的“辦法”。最終形成較為成熟的工日績效管理辦法，以后嚴格執(zhí)行即可。公司工日績效管理辦法形成以后，執(zhí)行過程中一般是由各類工程主編或項目負責(zé)人根據(jù)“辦法”對已完咨詢業(yè)務(wù)的工日進行分配，分配結(jié)果經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，由工程秘書匯總計入“員工工日完成明細表”，年底公布公司完成總工日及每個員工的工日完成情況。

3）第三個指標，是工日單價。工日單價=年底績效獎總額/總工日數(shù)，年底隨工日總數(shù)和每個員工完成的工日數(shù)一起公布，例如：某公司年底可用于分配績效獎總額為200萬元，該公司全年完成總工日數(shù)為20000工日，則該公司當(dāng)年兌現(xiàn)工日單價為200萬元/20000工日=100元/工日，每個員工根據(jù)此單價和自己年底完成的工日數(shù)就可計算出自己當(dāng)年績效獎金收入。一般年底公布的工日單價為稅后單價。

二、工日計獎績效管理辦法優(yōu)點

優(yōu)點一，他使員工收益與企業(yè)效益掛鉤。企業(yè)效益好，則績效獎兌現(xiàn)比例高，工日單價高，大家在完成同樣多工日的情況下，收入就高。

優(yōu)點二，充分實現(xiàn)多勞多得，少勞少得。每年年底公布每個員工的工日完成情況，通過工日體現(xiàn)大家付出的多少，對上進的同志以資鼓勵，對后進同志無形中形成了鞭策，因為能否多掙獎金跟每個人的付出都有關(guān)系，因為兌現(xiàn)比例和工日單價是通盤考慮的，從分配上充分實現(xiàn)公平、公正。

優(yōu)點三，基本解決員工“挑肥撿瘦”的問題。有些咨詢公司目前仍在沿用收費計獎的績效管理辦法，這種辦法計算很粗，且有失公平，有時同樣規(guī)模的咨詢業(yè)務(wù)，由于收費不同，或業(yè)務(wù)完成后不能及時收費，導(dǎo)致參編人員很難及時兌現(xiàn)績效獎，或少兌現(xiàn)績效獎，時間一長，使員工在接活前就開始算計，就出現(xiàn)我們常見的肥活搶著干，瘦活沒人干，時間一長，使團隊產(chǎn)生很多負面影響，勢必影響絕大多數(shù)員工工作積極性，也影響公司正常運作和管理。且這種計獎方法，受收費情況影響，不能實現(xiàn)當(dāng)年完成的業(yè)務(wù)當(dāng)年結(jié)算。例如：同樣編制一個10000平米的辦公樓施工圖預(yù)算，甲項目組參與編制此業(yè)務(wù)，收費7萬元，且業(yè)務(wù)完成立刻收費，兌現(xiàn)比例25%，則甲項目組當(dāng)年該工程實現(xiàn)獎金兌現(xiàn)7萬元*25%=1.75萬元；而同年乙項目組也承接了一個10000平米的類似辦公樓施工圖預(yù)算，由于市場原因該業(yè)務(wù)收費5萬元，當(dāng)年業(yè)務(wù)完成，但當(dāng)年未完成收費，乙與甲在工作量一樣的情況下，不但收費上有差異，且無法實現(xiàn)當(dāng)年獎金兌現(xiàn)，這樣一來勢必影響乙項目組成員的工作積極性。

優(yōu)點四，使主管領(lǐng)導(dǎo)從繁瑣的績效獎金測算工作中解放出來。工日計獎一般是由各類工程主編或項目負責(zé)人根據(jù)“工日計獎辦法”對已完咨詢業(yè)務(wù)的工日進行分配，分配結(jié)果經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，由工程秘書匯總計入“員工工日完成明細表”。主管領(lǐng)導(dǎo)在工日計獎模式下，主要工作是：第一，召集中層和職工代表，編制本公司的各類造價咨詢業(yè)務(wù)的定額工日，并最終形成較為成熟的工日績效考核辦法，以后嚴格執(zhí)行即可。第二，是年底核算出的當(dāng)年績效獎兌現(xiàn)比例和工日單價。而傳統(tǒng)收費計獎模式，由于主管領(lǐng)導(dǎo)掌握收費情況，因此，每個咨詢業(yè)務(wù)績效獎分配都要由主管領(lǐng)導(dǎo)親自測算，如遇咨詢業(yè)務(wù)完成后無法及時收費的情況，要么干脆不兌現(xiàn)，等收費完成后再兌現(xiàn)；要么，從其他項目預(yù)支收入兌現(xiàn)此項目一部分績效獎，待收費完成后全部兌現(xiàn)，再退還預(yù)支項目收入。前者，員工容易產(chǎn)生不滿情緒，后者，計算繁瑣，且容易搞混。

結(jié)束語

綜上所述，工日計獎是一種科學(xué)的員工績效管理方法，據(jù)作者了解現(xiàn)主要在電力行業(yè)設(shè)計單位采用執(zhí)行，且已執(zhí)行多年，是一種比較成熟且優(yōu)點突出的員工績效管理方法，深受員工及領(lǐng)導(dǎo)的好評。最近作者獲悉，水利行業(yè)設(shè)計單位，也開始逐步推行此法。因此，作者認為這種績效管理方法可在造價咨詢行業(yè)廣泛推行，以解決現(xiàn)行造價咨詢行業(yè)員工績效管理方法的弊端，產(chǎn)生的諸多問題與矛盾。作者撰寫此文目的就在于此，希望此法能得到造價咨詢單位的關(guān)注并得以推行。

參考文獻

篇2

績效工資（performancepay）對于中國來說是一個新話題，但對于美國來說卻是老調(diào)重彈。在2006年國家在事業(yè)單位推行的崗位績效工資制度中，績效工資是重要的、活的組成部分。當(dāng)前，各高校關(guān)于是否建立績效工資制度的爭論已塵埃落定。但是，其分配的原則和具體辦法卻五花八門，是一個急待研究的新課題。

一、什么是績效工資

在2006年開始的事業(yè)單位收入分配制度改革中，國家規(guī)定，事業(yè)單位實行崗位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。其中，績效工資可以理解為：

1.績效工資的本來含義：從本義上說，績效工資應(yīng)是根據(jù)對員工的工作成績、勞動效率等方面的綜合考核評估來分配的獎勵性工資，主要體現(xiàn)員工的實績和貢獻。其基本特征是將員工的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。

2.績效工資的理論界定：根據(jù)馬克思的勞動價值論，績效工資主要是根據(jù)工作人員的凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實際的、最終的勞動成果確定工作人員薪酬的工資制度。從成本理論來說，績效工資主要屬于維持成本的范疇。

3.績效工資的主要構(gòu)成：根據(jù)人事部、教育部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的講話精神，績效工資包括取消年終一次性獎金后一個月基本工資的額度以及地區(qū)附加津貼等，一般由基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資構(gòu)成。前者以崗位聘任為基礎(chǔ)，包括崗位性津貼、生活性補貼等項目；后者以工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，可包括超工作量獎勵、業(yè)績獎勵和特殊貢獻獎勵等項目。各單位還可根據(jù)實際情況和需要，設(shè)立團隊績效工資。

4.績效工資的分配政策：績效工資分配必須以科學(xué)的績效考核制度為基礎(chǔ)。當(dāng)前，國家對績效工資分配的指導(dǎo)性規(guī)定是：“事業(yè)單位在核定的績效工資總量內(nèi)，按照規(guī)范的程序和要求，自主分配”；“根據(jù)單位類型實行不同的管理辦法”；堅持正確的分配導(dǎo)向，向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀拔尖人才傾斜。

二、當(dāng)前高?？冃ЧべY分配中存在的主要問題

1.吃“大鍋飯”，搞平均主義的習(xí)慣問題。近幾年來，高校的人事管理模式紛紛從身份管理轉(zhuǎn)向崗位管理，取得了一定的成效。但是，高校的以崗定薪、崗變薪變的制度與現(xiàn)代企業(yè)相比尚有較大差距，身份管理的影子揮之不去，收入分配中仍然存在“鐵飯碗”（職務(wù)只上不下，在其位不謀其政照樣享受待遇）、“大鍋飯”（干好干壞差別不大）等問題。這些問題直接影響到教職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

2.績效考核與績效工資分配的掛鉤問題。績效工資尤其是獎勵性的績效工資應(yīng)該建立在科學(xué)的績效考核的基礎(chǔ)上。但是，當(dāng)前各高校的考核制度五花八門，有些高校即使試行了績效考核制度，最后也因各種原因而鬧得領(lǐng)導(dǎo)不滿意，干部不服氣，群眾有非議。正所謂“基礎(chǔ)不牢，地動山搖”，由于績效考核這一基礎(chǔ)不扎實，必然導(dǎo)致績效工資分配倍受責(zé)備。

3.績效工資分配的科學(xué)性與可行性的匹配問題。從目前高校的情況看，績效工資分配與考核評價制度一樣，既遭受著科學(xué)性與合理性的質(zhì)疑，又存在科學(xué)性、合理性與現(xiàn)實可行性之間的匹配問題。有的分配方案雖然簡單易行，但過于粗糙或明顯不合理，難以服眾和維持下去；而有的分配方案因為片面追求科學(xué)性和公平合理性，其操作性往往不強。以上兩種極端都不利于績效工資分配目標的實現(xiàn)，必然會影響到高校的健康發(fā)展與和諧建設(shè)，二者的匹配度值得深入研究。

三、高?？冃ЧべY分配的初步探索

1.績效工資分配的基本原則。高校的績效工資分配應(yīng)包含以下基本原則：

（1）為學(xué)校的主要任務(wù)和重大發(fā)展目標服務(wù)的原則；

（2）以按勞分配為主，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬的原則；

（3）效率優(yōu)先，兼顧公平的原則；

（4）向關(guān)鍵崗位、一線崗位和優(yōu)秀拔尖人才傾斜的原則。

2.績效工資分配的主要辦法?？冃ЧべY分配的具體辦法有很多，但在設(shè)計方案的時候至少應(yīng)注意以下幾點：

（1）要合理確定基礎(chǔ)性績效工資與獎勵性績效工資之間的比例。確定二者比例的主要依據(jù)是公平與效率的關(guān)系、當(dāng)前高校的發(fā)展需要、績效考核辦法的可操作性以及教職工的可接受程度等。其中，基礎(chǔ)性績效工資注重公平，關(guān)系到校園的和諧穩(wěn)定，應(yīng)惠及各崗位、各職務(wù)人員；獎勵性績效工資注重效率，關(guān)系到學(xué)校發(fā)展的速度與質(zhì)量，在績效考核制度尚不夠健全、不夠科學(xué)的情況下，應(yīng)以不超過績效工資總額的50%為宜。

（2）要把握好教學(xué)科研崗、管理保障崗與工勤技能崗之間的比例關(guān)系。本次定編定崗文件設(shè)置了三類崗位，在設(shè)計績效工資分配方案時，應(yīng)根據(jù)需要與可能，確定三者適當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系。同時，要切實向教學(xué)、科研第一線和優(yōu)秀拔尖人才傾斜（如通過提高獎勵性績效工資的比重與標準，采取更為靈活和有效的分配辦法等）。這是合理利用本校的優(yōu)質(zhì)資源，引導(dǎo)和激勵高層次、高水平專業(yè)技術(shù)人才擯棄“學(xué)而優(yōu)則仕”的舊觀念，主動到教學(xué)、科研崗位服務(wù)的重要手段。

（3）要以引導(dǎo)和激勵為主，賞罰分明。激勵和賞罰的力度，直接關(guān)系到績效管理的成效和高校的發(fā)展速度。對超額或出色完成工作任務(wù)的人員，應(yīng)該給予適當(dāng)?shù)目冃И剟?；對沒有完成工作任務(wù)或完成效果不夠好的人員，也要采取遞減績效工資等懲罰措施。處理賞罰關(guān)系時，應(yīng)以激勵為主，兼顧處罰。涉及處罰人員較多時，可采取導(dǎo)向不變、逐步到位的辦法。

（4）要正確處理一人多崗的分配辦法?？紤]到高?！半p肩挑”人員較多的歷史和現(xiàn)實，實行績效工資時應(yīng)采取以本職崗位為主，兼職崗位為輔的計量方法。為了對各類崗位進行規(guī)范化管理，實現(xiàn)人盡其才，可通過逐步降低兼職崗位的績效工資標準等方法來達到目的。

（5）要重視對突出貢獻和團隊建設(shè)等的獎勵。對于為人才培養(yǎng)、科研開發(fā)、學(xué)校發(fā)展等做出突出貢獻的人員，對于打造高水平的學(xué)術(shù)研究團隊、科研攻關(guān)團隊、創(chuàng)新創(chuàng)作團隊等體現(xiàn)核心競爭力的平臺或載體的人員，高校應(yīng)根據(jù)學(xué)校財力和其貢獻大小，給予特殊貢獻獎。

（6）要視情況實行二級管理的辦法。隨著高校辦學(xué)規(guī)模的急劇擴大，不同高校對人員、財務(wù)等工作實行不同程度的校、院（系）二級管理。在績效工資分配中，二級管理的辦法有很多：比較保守（或?qū)W校規(guī)模不大）的做法是，績效工資由校級機關(guān)統(tǒng)一執(zhí)行；比較急進（或?qū)W校規(guī)模特別大）的做法是，績效工資全部交由院（系）、機關(guān)部門（或黨總支）等二級機關(guān)執(zhí)行；比較穩(wěn)健或過渡的辦法是，基礎(chǔ)性的績效工資由校級機關(guān)統(tǒng)一發(fā)放，獎勵性的績效工資由二級機關(guān)執(zhí)行，或教輔與工勤等人員的績效工資先行下放給二級機關(guān)執(zhí)行，教學(xué)、科研、管理等人員的績效工資暫時由校級機關(guān)掌控等。

3.績效工資分配的主要依據(jù)?？冃ЧべY分配的主要依據(jù)當(dāng)然是工作人員的實際業(yè)績和工作效果。但是在實踐中，如何科學(xué)分配和分析崗位，如何正確衡量各類崗位人員的工作情況，很值得商榷。例如，定性分析與定量分析究竟哪種方法更為科學(xué)；怎樣評價顯績與潛績；如何區(qū)分個人業(yè)績與集體業(yè)績；教師除了能計量的教學(xué)、科研工作量外，育人等工作要不要考慮等？

權(quán)變理論告訴我們，世界上的管理方案沒有最好只有更好。所以，高校管理者只能基于自身發(fā)展目標，遴選出當(dāng)時條件下的較佳方案并使它得到不斷完善。我們認為，考評高校教職工的工作沒有最好的模子和統(tǒng)一的標準，只能區(qū)別對待，“對癥下藥”：對于教學(xué)科研人員和技術(shù)工人，建議以量化考核為主，定性分析為輔；對于管理保障、政治輔導(dǎo)、一般工勤等崗位人員，建議以定性分析為主，定量分析為輔。當(dāng)然，對于能標準化或量化的指標，應(yīng)該盡可能標準化或量化。

4.績效工資分配的配套建設(shè)。人事分配制度改革是高校新一輪制度改革的重點，但若孤軍深入效果有限，需要機構(gòu)、干部、財務(wù)、物資、教學(xué)、科研、管理、服務(wù)等方面整體推進，還需要評價機制、激勵機制、監(jiān)控機制、現(xiàn)代手段等方面的配套支持。比如，很多高校存在的高水平人才難進來、“富余人員”難出去的“兩難”問題。其實，二者共同的經(jīng)濟學(xué)根源很簡單，即高校勞動力價格脫離供求關(guān)系、違背了市場經(jīng)濟規(guī)律。高水平人才特別是緊缺專業(yè)人才供不應(yīng)求，其價格當(dāng)然相對高一些；一般工勤人員以簡單勞動為主，供過于求，收入水平卻遠高于當(dāng)?shù)赝惾藛T的收入標準，人員當(dāng)然“難出去”。要解決這個“兩難”問題，必須適當(dāng)拉大收入檔次差距?？梢?，績效工資制度改革是新一輪高校管理體制改革的核心部分，它只有與定編定崗、干部制度改革等工作配套進行才能取得預(yù)期的效果。

四、高?？冃ЧべY分配中應(yīng)注意把握的幾組關(guān)系

1.要正確處理效率與公平之間的宏觀關(guān)系。效率優(yōu)先、兼顧公平，是社會主義初級階段個人收入分配的指導(dǎo)思想。績效工資分配中效率與公平的關(guān)系，直接影響到高校改革、發(fā)展與穩(wěn)定的關(guān)系。為適應(yīng)高校質(zhì)量內(nèi)涵建設(shè)和現(xiàn)代管理需要，建議高校酌情借鑒先進企業(yè)的某些現(xiàn)代管理方法，適當(dāng)加大績效比重，進一步打破平均主義，注重產(chǎn)出與投入的比例，節(jié)約行政成本，提高行政效能。同時，高校要充分考慮到自身培養(yǎng)高素質(zhì)人才的歷史使命和高校文化、人群的特殊性，較好地把握效率與公平的應(yīng)用領(lǐng)域和傾斜力度，使計量化、功利性的績效分配與高校特殊文化共生融合。

2.要正確處理整體利益與局部利益、長遠利益與眼前利益之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。在分配制度改革中，要始終堅持學(xué)校的整體利益和長遠利益優(yōu)先，同時要以人為本，盡可能兼顧教職工的個人利益和當(dāng)前利益。凡事皆有度，欲速則不達。當(dāng)改革可能損害較多人的切實利益，并可能嚴重影響和諧校園建設(shè)和改革順利進行時，應(yīng)盡量采取折中方案，分步實施，使高校的收入分配制度從保障型逐步向激勵型發(fā)展。

篇3

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；績效工資；改革；建議

【中圖分類號】R197.324【文獻標識碼】A【文章編號】1004-4949（2013）11-194-02

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐漸深入，新醫(yī)改方案的出臺，醫(yī)療衛(wèi)生體系將日趨完善。按照國務(wù)院的要求，要建立規(guī)范的公立醫(yī)院運行機制，公立醫(yī)院運行要遵循公益性和社會效益原則，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效地調(diào)動和激勵醫(yī)務(wù)人員的積極性。所以，如何建立新型的績效工資考核分配制度，加強績效管理，是醫(yī)院面I臨的新課題，是每個醫(yī)院管理者必須考慮和解決的一個重要問題。

1 績效工資的含義

績效工資（Performance Related Pay，簡稱PRP），又稱績效加薪、獎勵工資或與評估掛鉤的工資（Appraisal Related Pay），是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。

對于中國來說是一個新話題，但對于美國來說卻是老調(diào)重彈。在2006年國家在事業(yè)單位推行的崗位績效工資制度中，績效工資是重要的、活的組成部分。在2006年開始的事業(yè)單位收入分配制度改革中，國家規(guī)定，事業(yè)單位實行崗位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。其中績效工資可以理解為：

1.1 績效工資的本來含義：從本義上說，績效工資應(yīng)是根據(jù)對員工的工作成績、勞動效率等方面的綜合考核評估來分配的獎勵性工資，主要體現(xiàn)員工的實績和貢獻。其基本特征是將員工的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。

1.2 績效工資的理論界定：根據(jù)馬克思的勞動價值論，績效工資主要是根據(jù)工作人員的凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實際的、最終的勞動成果確定工作人員薪酬的工資制度。從成本理論來說，績效工資主要屬于維持成本的范疇。

1.3 績效工資的主要構(gòu)成：根據(jù)人事部、教育 部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的講話精神，績效工資包括取消年終一次性獎金后一個月基本工資的額度以及地區(qū)附加津貼等，一般由基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資構(gòu)成。前者以崗位聘任為基礎(chǔ)，包括崗位性津貼、生活性補貼等項目；后者以工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，可包括超工作量獎勵、業(yè)績獎勵和特殊貢獻獎勵等項目。各單位還可根據(jù)實際情況和需要，設(shè)立團隊績效工資。

1.4 績效工資的分配政策：績效工資分配必須以科學(xué) 的績效考核制度為基礎(chǔ)。當(dāng)前，國家對績效工資分配的指導(dǎo)性規(guī)定是：“事業(yè)單位在核定的績效工資總量內(nèi)，按照規(guī)范的程序和要求，自主分配”；“根據(jù)單位類型實行不同的管理辦法”；堅持正確的分配導(dǎo)向，向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀拔尖人才傾斜。

1.5 績效工資分配的基本原則：（1）為單位的主要任務(wù)和重大發(fā)展目標服務(wù)的原則；（2）以按勞分配為主，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬的原則；（3）效率優(yōu)先，兼顧公平的原則；（4）向關(guān)鍵崗位、一線崗位和優(yōu)秀拔尖人才傾斜的原則。

2 醫(yī)院績效工資分配的考核指標

作為醫(yī)院激勵機制重要組成部分的績效工資應(yīng)發(fā)揮著經(jīng)濟杠桿的作用，指標制定得是否科學(xué)合理，直接關(guān)系到所要激勵與抑制的方向是否正確，關(guān)系到科室之間利益分配是否公平。醫(yī)院各科室之間的收入、成本差別很大，有些科室成本低，收入高；有些科室成本高，工作量大，但收入很低。如果都按同一比例來核算，會導(dǎo)致各科室績效收入相差甚遠，付出同樣的勞動，但得到報酬卻相差很大，員工的工作積極性會受到很大打擊。這樣也造成醫(yī)院重視收入高、效益好的科室發(fā)展，對效益不好的科室很少投入，或者取消這樣的科室，不利于衛(wèi)生事業(yè)的健康全面發(fā)展。醫(yī)院不同于企業(yè)單位，企業(yè)以追求利潤最大化為目的，特別強調(diào)經(jīng)濟效益，而醫(yī)院作為特殊行業(yè)，主要為社會提供醫(yī)療服務(wù)，滿足人們不同的就醫(yī)需要，更應(yīng)該強調(diào)社會效益。在制定考核指標時，要根據(jù)工作實際，結(jié)合各科業(yè)務(wù)具體情況，廣泛聽取員工意見， 向收入不高，但工作量很大，社會又非常需要的科室傾斜，以體現(xiàn)他們的勞動價值，鼓勵其工作積極性，全面滿足社會就醫(yī)需要。根據(jù)績效工資所要實現(xiàn)的不同目的，主要可分以下幾類重要指標：

2.1 效益類指標。經(jīng)濟效益指標著重衡量所規(guī)定的經(jīng)濟目標是否已經(jīng)實現(xiàn)，成本控制是否超標，從而測量工作量和強度大小，以追求經(jīng)濟效益的最大化。該類指標是反映醫(yī)院各核算單位經(jīng)濟效益的關(guān)鍵指標，主要用人均效益來加以衡量。該指標是在各核算單位進行全成本核算的基礎(chǔ)上，結(jié)合工作人員數(shù)量加以計算得出。

2.2 質(zhì)量類指標。醫(yī)療質(zhì)量指標是技術(shù)性指標，主要根據(jù)相關(guān)醫(yī)療項目要求來評定。該類指標設(shè)立的目的是解決社會效益的導(dǎo)向問題，可以參考選擇的指標有：醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、院感控制和環(huán)境衛(wèi)生、精神文明建設(shè)、綜合治理和財經(jīng)管理等，以科控為主，實行自控、科控、院控的三級質(zhì)控網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控醫(yī)療質(zhì)量。

2.3 效率類指標。效率指標主要考核資源的使用情況，以追求醫(yī)院資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的最大化。該類指標是反映各核算單位工作負荷情況的指標，可按各科的工作特性、風(fēng)險、技術(shù)等相關(guān)因素制定各科各項工作的基本分值及相關(guān)的系數(shù)，計算出各科的工作量分值。一般情況下，病區(qū)科室可參考選擇收治病人數(shù)、實際占用床日數(shù)；醫(yī)技部門可參考選擇檢查人次數(shù)；門診系統(tǒng)可參考門診診療人次、門診小手術(shù)次數(shù)、急救出車次數(shù)。在實際操作中，對于檢查人次數(shù)的計算，可根據(jù)各科室的具體情況制定標準定額，采取用金額折算來解決統(tǒng)一口徑的問題。

2.4 單項否決類指標?？梢愿鶕?jù)考核目標的需要來設(shè)置，主要應(yīng)包括藥品比例、欠費管理等。

3 醫(yī)院績效工資改革的現(xiàn)狀和存在問題

3.1 現(xiàn)行績效工資分配體制不適應(yīng)現(xiàn)階段醫(yī)院實際運轉(zhuǎn)機制。根據(jù)基本經(jīng)濟理論觀點，要促進生產(chǎn)力的發(fā)展，其上層建筑生產(chǎn)關(guān)系一定要適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展。 不可否認現(xiàn)階段我國絕大部分醫(yī)院的運轉(zhuǎn)經(jīng)費客觀上來源是通過自主經(jīng)營，增收節(jié)支得來的，政府直接投入非常少?？梢赃@樣說，一定程度上現(xiàn)在醫(yī)院的運轉(zhuǎn)模式就是企業(yè)的運轉(zhuǎn)模式，它存在市場，存在競爭，存在服務(wù)，如何在醫(yī)療服務(wù)市場競爭中立于不敗之地，就需要醫(yī)院有很好的績效分配機制，只有這樣，它才能更好地調(diào)動廣大醫(yī)務(wù)人員的積極性，提高技術(shù)水平，改善服務(wù)質(zhì)量，更好地廣大患者服務(wù)。而現(xiàn)在績效分配辦法是基礎(chǔ)性績效占60%，相當(dāng)于固定工資，數(shù)值比原來（只大約占職工年平均收入的25%）大大增加；獎勵性績效占40%，是活工資，數(shù)值比原來（占大約職工年平均收入的75%）大大減少。另外，還實行每個單位績效工資總量控制原則，原則上醫(yī)院年度工作量大小與醫(yī)院績效工資總量多少無關(guān)。如果收治病人多了，工作量大了，如果醫(yī)院有收支結(jié)余，管理者想合理多發(fā)一些獎勵性績效工資，醫(yī)院還要上交調(diào)節(jié)金；如果收治病人少了，工作量小了，職工年平均績效工資基本不少。這樣醫(yī)院管理者用于提高職工工作積極性的空間被壓縮了，也就是說績效工資不能真正體現(xiàn)績效，存在轉(zhuǎn)向吃大鍋飯和平均主義傾向，不利于有效管理，不利于調(diào)動積極性，不利于醫(yī)院發(fā)展。從實施效果來看，在市級大醫(yī)院，部分科室工作人員積極性受到挫傷，存在做多做少一個樣，原來加班加點為患者服務(wù)的積極性減少甚至消失。在社區(qū)醫(yī)院，由于各種客觀原因，原來還有收治病人的積極性，但實施績效工資后，由于大鍋飯不同程度出現(xiàn)，以人手不足、技術(shù)水平不夠、風(fēng)險太大這些為理由推諉病人的現(xiàn)象時有發(fā)生。這些現(xiàn)象的出現(xiàn)，給院長管理帶來相當(dāng)大的難度，政府也極不愿意看到，患者群眾也極不滿意，一定程度上這樣的改革結(jié)果是“多輸”的局面，說到底，造成這種結(jié)果的原因是我們的績效工資改革分配體制不適應(yīng)運轉(zhuǎn)機制造成的。

3.2 分配模式?jīng)]有真正與醫(yī)生收入多少脫鉤。不管實行什么分配模式，如果其不能適應(yīng)運轉(zhuǎn)模式，就不是一種好的分配模式?，F(xiàn)在實施的績效分配制度，原則上有效益類、效率類、質(zhì)量類和單項否決等指標，但實施起來非常困難。絕大數(shù)醫(yī)院的經(jīng)費來源沒變，仍然靠自收自支，自負盈虧的經(jīng)營模式來運轉(zhuǎn)。管理者為保證醫(yī)院的正常運轉(zhuǎn)，只能在醫(yī)院內(nèi)部實施以效益類指標為主的分配模式，也就是說，分配還是與醫(yī)生的經(jīng)濟收入掛鉤。這種市場化的管理模式為“藥品回扣、開單提成”埋下溫床，導(dǎo)致出現(xiàn)“大處方”平均住院費用不斷上升等不合理現(xiàn)象的出現(xiàn)。要扭轉(zhuǎn)這一局面，徹底鏟除醫(yī)藥購銷領(lǐng)域商業(yè)賄賂的溫床，使醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)切實惠及于民，就必須使醫(yī)務(wù)人員的勞務(wù)收入與提供的醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)總量等值起來。

3.3 勞務(wù)價值技術(shù)貢獻不能得到體現(xiàn)與尊重。醫(yī)生是一類高技術(shù)、高風(fēng)險、高壓力的職業(yè)，無論在哪個國家，醫(yī)生都是一個圣神的職業(yè)。人們之所以尊重醫(yī)生，是因為生命至高無上。沒有醫(yī)生，就沒有生命的延續(xù)；尊重醫(yī)生，就是尊重生命。但在實際診療過程中，醫(yī)生提供的技術(shù)性、服務(wù)性勞動的勞務(wù)價值卻往往被忽略。例如做一個闌尾炎手術(shù)，需要好幾個醫(yī)生護士配合，純手術(shù)費在一二類醫(yī)院分別為600和480元，實在太低，連成本都不夠，怎么能體現(xiàn)醫(yī)生價值。醫(yī)改要深入推進，醫(yī)務(wù)人員的積極性是必須要重中之重考慮的要素之一。新的分配體制應(yīng)從引導(dǎo)和鼓勵醫(yī)務(wù)人員最大能力地發(fā)揮個人技術(shù)價值這一點出發(fā)，全身心為患者服務(wù)，從一定意義上說，醫(yī)務(wù)人員的工作積極性、主動性的好壞關(guān)系到醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的好壞，關(guān)系到改革結(jié)果的好壞。

4 思考建議

4.1 分配方式一定要適應(yīng)運轉(zhuǎn)模式，要符合醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)行業(yè)特殊性，不搞一刀切，體現(xiàn)勞動貢獻、技術(shù)、風(fēng)險等因素。健康事業(yè)是人類社會第一大最重要的民生事業(yè)，要體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的分配原則，要有利于調(diào)動職工積極性，要有利于吸引人才投身到醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)事業(yè)中來。

4.2 徹底改革醫(yī)院現(xiàn)有“以藥養(yǎng)醫(yī)”運轉(zhuǎn)模式，建立真正體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員價值的醫(yī)院收費價格機制，才能實現(xiàn)以工作質(zhì)量和數(shù)量為主要指標的績效考核制度?，F(xiàn)絕大多數(shù)醫(yī)院也試點公立醫(yī)院改革的藥品零差價政策，醫(yī)院的技術(shù)性、服務(wù)性收費標準得到了小幅提高，這些舉措雖然小幅度調(diào)整了醫(yī)院的收入結(jié)構(gòu)，但還未徹底扭轉(zhuǎn)甚至斬斷醫(yī)藥之間的利益鏈。醫(yī)務(wù)人員的價值還未得到真正的認可與體現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計，一般醫(yī)院的藥品收入占到總收入的40%左右，其中不合理用藥、價格虛高等不合理現(xiàn)象占到50%，也就是說，醫(yī)院總收入中的20%是由于運轉(zhuǎn)模式不合理而轉(zhuǎn)嫁到患者身上或者醫(yī)?；鸬牟缓侠碣M用，醫(yī)院沒有得到任何有用價值，假如把20%這部分費用用于提高技術(shù)性、服務(wù)性醫(yī)療服務(wù)項目的收費標準，使醫(yī)生收入與之付出的技術(shù)性、服務(wù)性醫(yī)療服務(wù)數(shù)量掛鉤，另外從嚴、從重控制藥品不合理使用現(xiàn)象發(fā)生，降低藥價虛高現(xiàn)象，擠壓虛高水分，斬斷醫(yī)藥之間的不適當(dāng)利益鏈，這樣的分配模式能實現(xiàn)醫(yī)生真正價值的回歸，使醫(yī)生收到全社會應(yīng)有的尊重，還能扭轉(zhuǎn)醫(yī)患矛盾惡化的趨勢，這樣就能極大提高醫(yī)務(wù)人員積極性，同時鉆研醫(yī)療技術(shù)，更好地服務(wù)患者群眾。

參考文獻

[1] 王步清.淺談醫(yī)院績效工資考核應(yīng)注意的問題【J】.徐州教育學(xué)院學(xué)報，2008，2 3（2）：1 34

[2] 閏大海.公立醫(yī)院績效工資與績效管理之探討[J].經(jīng)濟師，2 009，（11）：50

篇4

關(guān)鍵詞：財務(wù)會計制度 醫(yī)院經(jīng)濟管理 探索

新《醫(yī)院財務(wù)制度》和《醫(yī)院財務(wù)制度》已于2012年1月1日起在全國范圍內(nèi)施行，對醫(yī)院收支管理及成本計算進行了一系列創(chuàng)新，給醫(yī)院經(jīng)濟管理工作帶來了深遠的影響。玉溪市人民醫(yī)院本著敢于探索、勤于實踐的思想，在解決會計實務(wù)工作中復(fù)雜、疑難問題的過程中，我們對醫(yī)院資源合理配置、經(jīng)濟管理、投資決策等重要經(jīng)濟活動進行了有益的探索。

1.探索公立醫(yī)院分配機制改革，引導(dǎo)資源合理配置

1.1探索內(nèi)部經(jīng)濟分配改革，調(diào)動職工積極性

建立干部與職工之間、院內(nèi)各系統(tǒng)之間合理的獎金分配關(guān)系等建議，起草《內(nèi)部經(jīng)濟分配改革方案》及相應(yīng)的實施辦法，并建立“特殊人才培養(yǎng)獎勵金制度”，極大地調(diào)動了醫(yī)護人員積極性，有效促進了醫(yī)院兩個效益提升。內(nèi)部分配關(guān)系逐步得到理順，這項敏感性極強、利益關(guān)系復(fù)雜的工作逐步走向規(guī)范化、制度化，并為人才引進培養(yǎng)提供了資金保證。

1.2推行預(yù)算管理，引導(dǎo)資金合理配置

制定了《財務(wù)預(yù)算管理辦法》，合理劃分各職能部門的預(yù)算管理任務(wù)，推行預(yù)算管理，變過去的被動應(yīng)付、盲目管理為主動的、有計劃、有秩序的科學(xué)管理，通過資源合理配置，促進醫(yī)院戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)。制定并實施了《預(yù)算管理考核辦法》，有效提高預(yù)算管理水平，增強預(yù)算的剛性約束力。醫(yī)院預(yù)算編織的準確率和預(yù)算執(zhí)行率逐年增高，近三年預(yù)算編制準確率達98%以上，執(zhí)行率在98.5%至102%之間。

1.3建立質(zhì)量效益型醫(yī)院分配模式，引導(dǎo)資源合理配置

一改以往“收減支乘提比”的績效考核模式，在全國較早引入DRGs（疾病分組），探索基于醫(yī)療產(chǎn)品產(chǎn)出的績效考核模式，制定《玉溪市人民醫(yī)院以產(chǎn)品產(chǎn)出和崗位評價為導(dǎo)向的績效管理框架方案》及其相應(yīng)的實施方案，經(jīng)職代會討論通過后試行。醫(yī)務(wù)人員的獎勵性績效工資與其產(chǎn)品產(chǎn)出的業(yè)績（CMI、總權(quán)重值等）直接掛鉤，不與業(yè)務(wù)收入掛鉤，努力扭轉(zhuǎn)公立醫(yī)院追求數(shù)量增長的發(fā)展模式，促進醫(yī)院處理好數(shù)量、質(zhì)量、安全、效益、效率的多重關(guān)系，主動細化服務(wù)、制定良好的治療規(guī)范和診療流程，獲得最好的診療結(jié)果。

經(jīng)過三年的運行，建立了有效的分配體制和合理的資源配置體系，醫(yī)院各項指標升降有序，呈現(xiàn)良性循環(huán)。2012年，病床周轉(zhuǎn)加快，平均住院日比上年縮短1.19天，多收治住院患者2000多人次，患者費用消耗指數(shù)降低0.08，時間消耗指數(shù)降低0.1，醫(yī)院服務(wù)能力、技術(shù)水平均得到提升，實現(xiàn)醫(yī)院、患者、政府、社會的多贏;2013年，云南省衛(wèi)生廳對全省十一家三級醫(yī)院的評審中，我院DRGs相關(guān)六項核心指標綜合排名位列第一。

2.探索公立醫(yī)院經(jīng)濟管理機制，維護公益性

2.1開展全成本核算工作

開展科室全成本核算，實施成本管理。先后制訂《玉溪市人民醫(yī)院成本核算工作制度》、《成本定額管理制度》等。把全院一本大賬深化、細化核算到全院140多個核算單元，把收支盈虧數(shù)據(jù)細化到每個核算點，使醫(yī)院成本不再是一筆“糊涂賬”。干部職工成本意識增強，為控制醫(yī)療費用奠定了制度基礎(chǔ)。

2.2藥品“數(shù)量金額管理”

制定《玉溪市人民醫(yī)院關(guān)于進一步規(guī)范藥品賬實管理的實施意見》，邁出藥品實庫存管理第一步，實現(xiàn)從“金額管理”到“數(shù)量金額管理”的突破。藥品盤點盈虧比例從原來的1%降為0.02%，基本達到了“賬實相符”的目標和要求。

2.3開展價格誠信醫(yī)院建設(shè)，維護公益性

建設(shè)價格誠信醫(yī)院，建立健全“三級審核制度”、“價格管理量化考評評比方案”，簽訂院科兩級規(guī)范收費責(zé)任書，以一系列措施規(guī)范行為，降低醫(yī)療成本，減輕患者負擔(dān)。在危重病人大幅度增加的情況下，與省內(nèi)同級醫(yī)院比較，醫(yī)院的醫(yī)療費用一直處在三甲醫(yī)院最低水平，2007年及2009年，連續(xù)被云南省物價局評為兩屆“價格誠信單位”。

3.探索公立醫(yī)院內(nèi)部控制機制，優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部治理

3.1加強制度建設(shè)，推動醫(yī)院規(guī)范運營

按照法律法規(guī)要求，建立健全財務(wù)開支審批制度、重大經(jīng)濟事項集體決策制度等53項財務(wù)會計內(nèi)部控制制度;設(shè)立了預(yù)算會計等20多個會計崗位并制定了相應(yīng)的崗位職責(zé);制定《會計人員崗位輪換管理辦法》，有計劃地對會計人員崗位進行輪換，培養(yǎng)會計人才、規(guī)避風(fēng)險;并將相關(guān)財務(wù)規(guī)章制度匯編成冊，加強執(zhí)行力。

3.2加強內(nèi)部審計，保障醫(yī)院健康發(fā)展

在不斷加強內(nèi)審工作的同時，堅持聘請中介機構(gòu)進行財務(wù)收支審計和經(jīng)濟責(zé)任審計以及內(nèi)控制度的實施評價，被國家審計署評為“全國內(nèi)審工作先進集體”。進一步規(guī)范采購管理流程，組織制定了《貨物、工程、服務(wù)類項目采購管理辦法》，并設(shè)計了并設(shè)計了工作流程圖，明確職責(zé)，規(guī)范管理;制定了《經(jīng)濟合同審計規(guī)定》、《基本建設(shè)工程項目全過程跟蹤審計辦法》等規(guī)章，切實加強對藥品、醫(yī)療設(shè)備、衛(wèi)生耗材、工程建設(shè)項目、外包服務(wù)等招標采購的監(jiān)管工作。

3.3實行財務(wù)統(tǒng)管，維護醫(yī)院整理利益

根據(jù)“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理”的要求，提出實行“財務(wù)統(tǒng)管”的思路，制定實施計劃和《玉溪市人民醫(yī)院派出會計人員管理辦法》。經(jīng)過五年的精心組織及艱苦努力，把基建會計、藥品會計、獎金分配核算等六個會計崗位納入財務(wù)科統(tǒng)一管理，徹底理順醫(yī)院財務(wù)管理體制，從根本上加強了內(nèi)部控制和管理，維護了醫(yī)院整體利益。

3.4規(guī)范分配管理，杜絕“小金庫”、“賬外賬”

規(guī)范職工收入管理，并制定《玉溪市人民醫(yī)院科主任基金和科室活動經(jīng)費使用管理辦法》，設(shè)立專戶、安排專人管理，徹底鏟除滋生“小金庫”、“賬外賬”的土壤。

3.5規(guī)范經(jīng)濟合同管理，推進科學(xué)民主決策

制定《玉溪市人民醫(yī)院對外簽訂經(jīng)濟合同管理規(guī)定》，實行合同會簽管理制度;2005年，建立財務(wù)開支會審制度;建立重大經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項集體決策制度，實行重大經(jīng)濟事項決策責(zé)任追究制，切實維護醫(yī)院經(jīng)濟利益。為每年約5億元的采購合同管理提供了制度保證。

4.探索公立醫(yī)院經(jīng)濟應(yīng)用機制，促進醫(yī)院經(jīng)濟健康協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展

4.1開展財務(wù)分析制度

堅持開展財務(wù)分析活動，全面深入的向醫(yī)院全體黨政領(lǐng)導(dǎo)班子及工會領(lǐng)導(dǎo)以及醫(yī)療專家代表、上級主管部門領(lǐng)導(dǎo)等分析匯報醫(yī)院經(jīng)濟經(jīng)營情況;修訂了《醫(yī)院財務(wù)分析制度》，帶領(lǐng)財務(wù)人員摸清“家底”，揭示存在問題，提出合理建議，研究解決辦法和改進措施，提供決策依據(jù)。先后提出關(guān)于“縮短平均住院日提高醫(yī)療資源利用效益”，“控制藥占比、優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)”等針對性、可行性較強的合理化建議數(shù)十條，形成了“共同理財當(dāng)家、共謀醫(yī)院發(fā)展”的共識;每月向全院中層干部通報財務(wù)指標完成情況，鼓勵干部職工努力完成預(yù)算任務(wù)，收到良好的效果。開展財務(wù)分析活動，使財務(wù)人員有機會走上講臺，既宣傳了財經(jīng)方針政策，又培養(yǎng)鍛煉了總結(jié)分析能力和語言表達能力，提升了財務(wù)人員的管理地位。

4.2建設(shè)醫(yī)院理財文化

一是把“醫(yī)院是我家，讓我們共同理財當(dāng)家”作為引導(dǎo)職工關(guān)心醫(yī)院發(fā)展、參與醫(yī)院管理的理念;把“熟悉法規(guī)、遵守制度，嚴謹求實、謙和待人”作為會計人員的服務(wù)理念，努力營造和諧大家庭的氛圍，鼓勵會計人員鉆研專業(yè)法律法規(guī)，多渠道學(xué)習(xí)和研究會計、醫(yī)療相關(guān)法律法規(guī)和國際慣例，認真貫徹執(zhí)行國家法律法規(guī)及財經(jīng)紀律，始終堅持職業(yè)操守，保持良好的職業(yè)道德。

二是以實踐創(chuàng)新帶動科研創(chuàng)新。成立成本核算與成本控制管理課題組，開展《醫(yī)院成本核算與成本控制機制建設(shè)》研究;成立改進預(yù)算管理工作課題組，對醫(yī)院全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用進行研究;成立《HIS系統(tǒng)支持下醫(yī)保年終結(jié)算優(yōu)化方案研究》課題組，著力研究、探索解決醫(yī)保年終結(jié)算的困難及給患者帶來的不便。通過科研活動，引領(lǐng)會計人員廣泛深入學(xué)習(xí)專業(yè)理論知識及先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合醫(yī)院實際，不斷總結(jié)提高專業(yè)技術(shù)水平和科研能力。

三是以實踐經(jīng)驗帶動會計學(xué)科人才建設(shè)。制定《關(guān)于提高會計隊伍素質(zhì)的實施意見》，實行會計人員“凡進必考”、“崗位輪換”以及“職稱和學(xué)歷雙提高”、“內(nèi)強外引”等措施提高隊伍素質(zhì)，堅持進修提高。通過培訓(xùn)班、集體講課（案例分析）、匯報演講、業(yè)務(wù)考核等，提高財會人員的表達能力、業(yè)務(wù)水平和技能。修訂《會計人員繼續(xù)教育制度》、起草《會計人才培養(yǎng)五年規(guī)劃》等，引導(dǎo)會計人才成長，適應(yīng)醫(yī)院經(jīng)濟快速發(fā)展的需要;醫(yī)院現(xiàn)有高級會計師4人，會計師7人，其中碩士3人;3名取得云南省高級會計管理人才證書，8名先后獲省、市先進會計工作者稱號，有力地促進了衛(wèi)生會計學(xué)科的人才建設(shè)與學(xué)科體系化建設(shè)。

四是以教學(xué)相長帶動衛(wèi)生會計人才培養(yǎng)。秉持著教學(xué)相長、學(xué)以致用的理念，通過財務(wù)管理專業(yè)課的講授、工作經(jīng)驗體會的交流匯報，培訓(xùn)指導(dǎo)財務(wù)人員學(xué)習(xí)，多角度提升會計人員的專業(yè)水平和管理能力。鼓勵會計人員系統(tǒng)地掌握經(jīng)濟、財務(wù)會計理論和相關(guān)專業(yè)知識，向同行匯報，講解醫(yī)院財務(wù)管理、成本核算、預(yù)算管理的經(jīng)驗，在幫助指導(dǎo)同行學(xué)習(xí)的同時，醫(yī)院會計人員在專業(yè)理論水平、實踐經(jīng)驗、分析能力和判斷能力等方面均得到了較好鍛煉。

參考文獻：

[1]朱紅媛.玉溪市人民醫(yī)院全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用[J].中國農(nóng)村衛(wèi)生，2013（9）.