導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇股權(quán)激勵(lì)方案流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)要點(diǎn)及協(xié)議要點(diǎn)

一、權(quán)利界定

股權(quán)激勵(lì)需首先明確激勵(lì)股權(quán)的性質(zhì)和限制，在確保激勵(lì)效果的同時(shí)，對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效防范。股權(quán)乃公司基石，一旦發(fā)生糾紛，嚴(yán)重之時(shí)足以動(dòng)搖公司根基。

二、權(quán)利成熟

相對(duì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)而言，股權(quán)激勵(lì)可以節(jié)省公司的現(xiàn)金支出，同時(shí)具有長(zhǎng)效機(jī)制：公司利益與員工從此建立長(zhǎng)遠(yuǎn)聯(lián)系，公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)對(duì)于員工而言同樣存在未來(lái)回報(bào)。基于這種歸屬感，員工更具有做出出色成績(jī)的工作內(nèi)心驅(qū)動(dòng)。

三、權(quán)利授予

虛擬股權(quán)的授予，源自持股股東股權(quán)所對(duì)應(yīng)的收益，只需要公司、持股股東、激勵(lì)對(duì)象簽署一份三方協(xié)議，明確授予激勵(lì)對(duì)象的分紅權(quán)的比例與每期分紅的計(jì)算方式即可。

四、考核機(jī)制

激勵(lì)股權(quán)授予之后，必須配套考核機(jī)制，避免出現(xiàn)消極怠工，坐等分紅的情形?？己藱C(jī)制可能因不同崗位而異，有很多計(jì)算細(xì)節(jié)，不必在股權(quán)激勵(lì)協(xié)議中詳舉，而是公司與激勵(lì)對(duì)象另外簽署的目標(biāo)責(zé)任書(shū)，作為股權(quán)激勵(lì)協(xié)議的附加文件。

五、權(quán)利喪失

保持公司核心成員穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)公司商業(yè)目標(biāo)，是股權(quán)激勵(lì)的主要目的。激勵(lì)股權(quán)的存續(xù)與激勵(lì)對(duì)象的職能具有一致性，在這一點(diǎn)上發(fā)生分歧，公司商業(yè)目標(biāo)無(wú)以實(shí)現(xiàn)，股權(quán)激勵(lì)理應(yīng)終止。

激勵(lì)股權(quán)喪失之后，需做相應(yīng)善后處理：

普通股權(quán)激勵(lì)，實(shí)質(zhì)是附條件的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，依據(jù)在轉(zhuǎn)讓協(xié)議中約定的強(qiáng)制回購(gòu)條款，按照激勵(lì)對(duì)象的認(rèn)購(gòu)價(jià)格回購(gòu)，避免離職員工繼續(xù)持有公司股權(quán)，影響公司正常經(jīng)營(yíng)管理;同時(shí)由激勵(lì)對(duì)象配合完成修改公司章程、注銷股權(quán)憑證等變更工商登記事項(xiàng)，若僅在公司內(nèi)部處理則不具對(duì)抗第三人的公示效力。

虛擬股權(quán)激勵(lì)，實(shí)質(zhì)是激勵(lì)對(duì)象與公司、大股東之間的一份三方協(xié)議，效力局限于內(nèi)部。一旦觸發(fā)協(xié)議中的權(quán)利喪失條件，可以直接停止分配當(dāng)期紅利，按照協(xié)議約定的通知方式單方面解除即可;已經(jīng)分配的紅利，是過(guò)去公司對(duì)員工貢獻(xiàn)之認(rèn)可，不宜追回。

混合股權(quán)激勵(lì)，實(shí)質(zhì)是由虛擬股權(quán)激勵(lì)向普通股權(quán)激勵(lì)的過(guò)渡，尚未完成工商登記，已經(jīng)簽署的內(nèi)部協(xié)議對(duì)公司具有約束力。故而公司與激勵(lì)對(duì)象在簽署相應(yīng)的解除協(xié)議后，退回激勵(lì)對(duì)象已繳認(rèn)購(gòu)對(duì)價(jià)，并停止分紅。

六、權(quán)利比例

激勵(lì)股權(quán)的授予比例，應(yīng)考慮公司當(dāng)下的需求，預(yù)留公司發(fā)展的空間，同時(shí)注意激勵(lì)成本。

普通股權(quán)激勵(lì)不用公司出錢，甚至可以獲得現(xiàn)金流入，看似成本較低的激勵(lì)方式，實(shí)則在支付公司的未來(lái)價(jià)值。

虛擬股權(quán)激勵(lì)雖不直接消耗普通股權(quán)，但在激勵(lì)實(shí)施之后，第一期的授予的方式、授予比例、行權(quán)條件等，對(duì)后續(xù)的激勵(lì)多少會(huì)產(chǎn)生標(biāo)桿作用。

股權(quán)激勵(lì)要注意什么?

第一，要避免水土不服

水土不服就是作為老板，設(shè)計(jì)的方案一定是自己能都駕馭，如果是任正非式的老板，那么設(shè)計(jì)的方案就以分紅為主，年底都能就能兌現(xiàn)分紅。如果是馬云式的企業(yè)家，激勵(lì)政策就多以增值權(quán)為主。

第二，能否實(shí)現(xiàn)機(jī)制的流動(dòng)

這是股權(quán)激勵(lì)制度區(qū)別于薪酬制度最大的不同，薪酬政策是由人力資源部編寫的，他在編寫的過(guò)程中沒(méi)有征求其他部門的意見(jiàn)，或者很少考慮商業(yè)模式或者其他層次的問(wèn)題，但是股權(quán)激勵(lì)制度是由董事會(huì)主導(dǎo)并編寫的，這是公司的最高戰(zhàn)略決策部，在制定方案和政策的時(shí)候一定會(huì)通盤考慮公司的經(jīng)營(yíng)模式、營(yíng)銷策略、研發(fā)、生產(chǎn)，以及售后等等。

五個(gè)股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的重點(diǎn)

第一，要看公司有沒(méi)有資格搞股權(quán)激勵(lì)

在這方面，新三板對(duì)掛牌公司尚無(wú)規(guī)定，此時(shí)應(yīng)該參考證監(jiān)會(huì)關(guān)于上市公司的規(guī)定。具體來(lái)說(shuō)，如果最近一年上市公司的審計(jì)報(bào)告中有否定意見(jiàn)或是不能表達(dá)意見(jiàn)，或最近一年被證監(jiān)會(huì)行政處罰的，公司就不能搞股權(quán)激勵(lì)。所以公司一定要注意，審計(jì)報(bào)告不要打補(bǔ)丁，要盡量避免被處罰。

第二，業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定

股權(quán)激勵(lì)的核心目的是把員工和控股股東或大股東的利益捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)的捆綁，否則股權(quán)激勵(lì)就背離了其本意。所以，股權(quán)激勵(lì)是否有效的標(biāo)志之一就是看有沒(méi)有業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定。

第三，要考慮股權(quán)激勵(lì)的數(shù)量和預(yù)留的問(wèn)題

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，針對(duì)上市公司的有關(guān)規(guī)定里說(shuō)得非常清楚：股權(quán)激勵(lì)總數(shù)不能超過(guò)公司總股本的10%，單一激勵(lì)對(duì)象不能超過(guò)總股本的1%。上市公司一般體量比較大，10%股份的量是非常大的，一般來(lái)說(shuō)，上市公司股權(quán)激勵(lì)方案里面超過(guò)5%的都很少。

第四，要考慮擬股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象是否具備資格

目前新三板沒(méi)有這方面的規(guī)定，而針對(duì)上市公司的規(guī)定是：董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員、核心技術(shù)業(yè)務(wù)人員以及公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵(lì)的其他員工可以獲得股權(quán)激勵(lì)，但不應(yīng)該包括獨(dú)立董事。新三板掛牌公司可以參考新三板對(duì)增發(fā)對(duì)象的設(shè)計(jì)，即對(duì)董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員及核心人員實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。

股東或?qū)嶋H控制人，原則上不能成為激勵(lì)對(duì)象，因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)是想讓員工與大股東的利益趨于一致，如果激勵(lì)實(shí)際控制人，就失去了它應(yīng)有的意義。

第五，要考慮是用期權(quán)還是股票來(lái)激勵(lì)

在企業(yè)屬于有限責(zé)任公司或是掛牌之前，可以直接用股票來(lái)激勵(lì)。特別在公司沒(méi)有引入PE的時(shí)候，股份沒(méi)有市場(chǎng)價(jià)，不需要做股份支付，那時(shí)也不是公眾公司，也無(wú)須會(huì)計(jì)師監(jiān)管，通常情況下可以直接使用股票作為股權(quán)激勵(lì)，用代持也可以。

13個(gè)股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的重點(diǎn)

設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案要考慮很多問(wèn)題，考慮完這些問(wèn)題后是不是就會(huì)設(shè)計(jì)方案了?這也不好說(shuō)，但考慮完這些問(wèn)題以后，起碼會(huì)得到一個(gè)方向。

第一，要考慮企業(yè)的發(fā)展階段和資本市場(chǎng)的階段。

如果企業(yè)已經(jīng)掛牌了，這時(shí)要搞股權(quán)激勵(lì)適合用股票期權(quán)或者限制性股票。早期的時(shí)候通常是直接給團(tuán)隊(duì)發(fā)股票，這時(shí)分配一定要慎重，因?yàn)榉殖鋈ゾ褪詹换貋?lái)了，公司早期發(fā)展變化會(huì)比較大，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)出頻繁，一旦股權(quán)給出去了，人走了比較麻煩，后來(lái)了的人怎么辦，都需要仔細(xì)考慮。

第二，要看公司有沒(méi)有資格搞股權(quán)激勵(lì)。

在這方面，新三板對(duì)掛牌公司尚無(wú)規(guī)定，此時(shí)應(yīng)該參考證監(jiān)會(huì)關(guān)于上市公司的規(guī)定。具體來(lái)說(shuō)，如果最近一年上市公司的審計(jì)報(bào)告中有否定意見(jiàn)或是不能表達(dá)意見(jiàn)，或最近一年被證監(jiān)會(huì)行政處罰的，公司就不能搞股權(quán)激勵(lì)。所以公司一定要注意，審計(jì)報(bào)告不要打補(bǔ)丁，要盡量避免被處罰。

第三，要考慮擬股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象是否具備資格。

目前新三板沒(méi)有這方面的規(guī)定，而針對(duì)上市公司的規(guī)定是：董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員、核心技術(shù)業(yè)務(wù)人員以及公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵(lì)的其他員工可以獲得股權(quán)激勵(lì)，但不應(yīng)該包括獨(dú)立董事。新三板掛牌公司可以參考新三板對(duì)增發(fā)對(duì)象的設(shè)計(jì)，即對(duì)董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員及核心人員實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。

股東或?qū)嶋H控制人，原則上不能成為激勵(lì)對(duì)象，因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)是想讓員工與大股東的利益趨于一致，如果激勵(lì)實(shí)際控制人，就失去了它應(yīng)有的意義。

第四，要考慮是用期權(quán)還是股票來(lái)激勵(lì)。

在企業(yè)屬于有限責(zé)任公司或是掛牌之前，可以直接用股票來(lái)激勵(lì)。特別在公司沒(méi)有引入PE的時(shí)候，股份沒(méi)有市場(chǎng)價(jià)，不需要做股份支付，那時(shí)也不是公眾公司，也無(wú)須會(huì)計(jì)師監(jiān)管，通常情況下可以直接使用股票作為股權(quán)激勵(lì)，用代持也可以。

第五，要考慮股權(quán)激勵(lì)的數(shù)量和預(yù)留的問(wèn)題。

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，針對(duì)上市公司的有關(guān)規(guī)定里說(shuō)得非常清楚：股權(quán)激勵(lì)總數(shù)不能超過(guò)公司總股本的10%，單一激勵(lì)對(duì)象不能超過(guò)總股本的1%。上市公司一般體量比較大，10%股份的量是非常大的，一般來(lái)說(shuō)，上市公司股權(quán)激勵(lì)方案里面超過(guò)5%的都很少。這涉及一個(gè)平衡的問(wèn)題，激勵(lì)股份發(fā)得多，股份支付就多，對(duì)公司的利潤(rùn)影響就會(huì)很大，每股盈余(EPS)會(huì)大幅下降。

第六，要考慮是讓員工直接持股還是通過(guò)持股平臺(tái)持股。

就目前而言，新三板掛牌企業(yè)的持股平臺(tái)是不能參與定增的(詳見(jiàn)第八講關(guān)于持股平臺(tái)新規(guī)的學(xué)習(xí)和討論)，包括員工的持股平臺(tái)也不能參與定增，持股平臺(tái)參與定增設(shè)計(jì)的股權(quán)激勵(lì)方案目前是走不通的。當(dāng)然，市場(chǎng)上也有人在呼吁，對(duì)于員工的持股平臺(tái)政策應(yīng)該網(wǎng)開(kāi)一面。

第七，要考慮股票的來(lái)源與變現(xiàn)的問(wèn)題。

對(duì)于股票的來(lái)源，新三板沒(méi)有規(guī)定，新三板股票的來(lái)源無(wú)外乎是增發(fā)或轉(zhuǎn)讓。

第八，股權(quán)激勵(lì)的定價(jià)和鎖定期。

股權(quán)激勵(lì)就是為了激勵(lì)，拿激勵(lì)的人得有好處，如果現(xiàn)在股票有公允價(jià)，直觀來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)的股票價(jià)格就是在公允價(jià)上打個(gè)折，這就是限制性股票的邏輯，如果現(xiàn)在股票10塊，我給你打個(gè)5折，讓你5塊錢買，這個(gè)差價(jià)就是激勵(lì)。上市公司用于股權(quán)激勵(lì)限制性股票的價(jià)格是有明確規(guī)定的，就是激勵(lì)計(jì)劃草案公布前1個(gè)交易日收盤價(jià)或者前20天(60、120，括號(hào)里是新規(guī)可以選擇的)平均收盤價(jià)較高者，然后最多打5折。根據(jù)新規(guī)，你也可以用其他方式定價(jià)，但是發(fā)行人和券商要做合理性的專項(xiàng)說(shuō)明。

第九，員工持股計(jì)劃與股權(quán)激勵(lì)的區(qū)別。

股權(quán)激勵(lì)與員工持股計(jì)劃，這二者區(qū)別何在?這里我們談到的股權(quán)激勵(lì)和員工持股計(jì)劃都是指狹義的概念，對(duì)應(yīng)的是證監(jiān)會(huì)的《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》和《關(guān)于上市公司實(shí)施員工持股計(jì)劃試點(diǎn)的指導(dǎo)意見(jiàn)》中對(duì)股權(quán)激勵(lì)和員工持股計(jì)劃的規(guī)定。

第十，稅務(wù)問(wèn)題。股權(quán)激勵(lì)最終一定要兌現(xiàn)股權(quán)收益，而股權(quán)收益一定會(huì)涉及繳稅問(wèn)題。

所以，我們?cè)谠O(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，一定要考慮好被激勵(lì)對(duì)象的稅收問(wèn)題。1.個(gè)人所得稅。2.有限合伙企業(yè)的稅率問(wèn)題。3.有限公司的稅率問(wèn)題。

第十一，業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定。

股權(quán)激勵(lì)的核心目的是把員工和控股股東或大股東的利益捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)的捆綁，否則股權(quán)激勵(lì)就背離了其本意。所以，股權(quán)激勵(lì)是否有效的標(biāo)志之一就是看有沒(méi)有業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定。

第十二，股權(quán)激勵(lì)方案需要行政許可嗎?

根據(jù)《公司法》，股權(quán)激勵(lì)由公司股東會(huì)或者股東大會(huì)批準(zhǔn)，目前規(guī)則，上市公司得到股權(quán)激勵(lì)和員工持股計(jì)劃均無(wú)須證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)。新三板目前沒(méi)有股權(quán)激勵(lì)和員工持股計(jì)劃的具體指南，在董事會(huì)公告股權(quán)激勵(lì)和員工持股計(jì)劃后并發(fā)出召開(kāi)股東大會(huì)通知后，股轉(zhuǎn)目前會(huì)事后審核該方案，如果股轉(zhuǎn)認(rèn)為必要，會(huì)發(fā)出問(wèn)詢，在回復(fù)問(wèn)詢的期間要暫停股東大會(huì)召開(kāi)流程，待股轉(zhuǎn)對(duì)問(wèn)詢回復(fù)滿意修改發(fā)行方案后后，才能再發(fā)出股東大會(huì)通知。

第十三，在新三板現(xiàn)行體制下股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的注意事項(xiàng)。

在新三板股權(quán)激勵(lì)細(xì)則還沒(méi)有出臺(tái)的情況下，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)前要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：

1.期權(quán)方案行不行得通。

2.回購(gòu)能不能操作。

篇2

美國(guó)銀行業(yè)股權(quán)激勵(lì)制度

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的主要類型

在美國(guó)上市企業(yè)的管理實(shí)踐中，股權(quán)激勵(lì)方式主要有以下幾種：

股票期權(quán)

股票期權(quán)是一種與股票增值收益連動(dòng)的長(zhǎng)期激勵(lì)制度，是指上市企業(yè)授予激勵(lì)對(duì)象在未來(lái)一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格（即行權(quán)價(jià)）和條件購(gòu)買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。股票期權(quán)作為一種看漲期權(quán)，代表的是選擇權(quán)，激勵(lì)對(duì)象可以在行權(quán)期內(nèi)任何時(shí)候行權(quán)，也可以因股票價(jià)格低于行權(quán)價(jià)而放棄行權(quán)，行權(quán)時(shí)間與行權(quán)與否均具有不確定性。從實(shí)際情況來(lái)看，股票期權(quán)是美國(guó)上市企業(yè)最為常用的股權(quán)激勵(lì)方式。

限制性股票

限制性股票指上市企業(yè)按照預(yù)先確定的條件授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的本企業(yè)股票，激勵(lì)對(duì)象只有在工作年限或業(yè)績(jī)目標(biāo)符合股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。經(jīng)營(yíng)者在得到限制性股票的時(shí)候，不需要付錢去購(gòu)買，但他們?cè)谙拗破趦?nèi)不得隨意處置股票，如果在這個(gè)限制期內(nèi)經(jīng)營(yíng)者辭職或被開(kāi)除了，股票就會(huì)因此而被沒(méi)收。限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃目前在美國(guó)銀行業(yè)使用比較廣泛，是與股票期權(quán)計(jì)劃相并列的一種長(zhǎng)期激勵(lì)手段。由于對(duì)出售股票的時(shí)間做出限制，該項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃有利于激勵(lì)高級(jí)管理人員將更多的時(shí)間精力投入到某個(gè)或某些長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)中。

員工持股計(jì)劃

員工持股計(jì)劃是一種兼具激勵(lì)與福利的雙重機(jī)制，指由企業(yè)內(nèi)部員工自愿出資認(rèn)購(gòu)公司部分股權(quán)，讓員工成為股東，分享企業(yè)成長(zhǎng)成果的一種員工福利計(jì)劃。通過(guò)員工持股計(jì)劃，可以提高普通員工的積極性以及對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多財(cái)富。

股票增值權(quán)

股票增值權(quán)是一種虛擬的股份激勵(lì)計(jì)劃，是上市企業(yè)授予經(jīng)營(yíng)者的一種權(quán)利。如果經(jīng)營(yíng)者努力經(jīng)營(yíng)企業(yè)，在規(guī)定的期限內(nèi)，上市企業(yè)股票價(jià)格上升或公司業(yè)績(jī)上升，經(jīng)營(yíng)者就可以按一定比例獲得這種由股價(jià)上揚(yáng)或業(yè)績(jī)提升所帶來(lái)的收益，收益為行權(quán)日當(dāng)日的股票市值與行權(quán)價(jià)之間的差價(jià)。激勵(lì)對(duì)象不用為行權(quán)支付現(xiàn)金，行權(quán)后由公司支付現(xiàn)金、股票或股票和現(xiàn)金的組合。

從實(shí)施效果來(lái)看，上述股權(quán)激勵(lì)方式各有優(yōu)點(diǎn)和不足。對(duì)于股票期權(quán)而言，其優(yōu)點(diǎn)是激勵(lì)成本由市場(chǎng)承擔(dān)，企業(yè)利潤(rùn)不受影響，股價(jià)下跌時(shí)被激勵(lì)對(duì)象放棄行權(quán)，從而鎖定其風(fēng)險(xiǎn)；而缺點(diǎn)是來(lái)自股票市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于限制性股票而言，其優(yōu)點(diǎn)是激勵(lì)約束效果明顯，缺點(diǎn)是有可能造成過(guò)度激勵(lì)。對(duì)于員工持股計(jì)劃而言，其優(yōu)點(diǎn)是在美國(guó)能夠享受政府在稅收上給予的優(yōu)惠，缺點(diǎn)是福利性較強(qiáng)，與員工業(yè)績(jī)掛鉤較差。對(duì)于股票增值權(quán)而言，其優(yōu)點(diǎn)是由于并非實(shí)際持股而不會(huì)稀釋股東權(quán)益，且較少受到法律政策的約束，缺點(diǎn)是激勵(lì)效果差，企業(yè)現(xiàn)金支付壓力大。

美國(guó)銀行業(yè)股權(quán)激勵(lì)的基本特點(diǎn)

目前，在美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)所列的前250家最大公司中，有98%的公司已建立了股票期權(quán)制度，有55%的公司發(fā)行了“限制性股票”，有58%的公司設(shè)計(jì)和實(shí)施了與公司業(yè)績(jī)直接掛鉤的股票獎(jiǎng)勵(lì)，而銀行業(yè)更是幾乎都實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)制度。通過(guò)對(duì)1996～2005年間美國(guó)43家代表性商業(yè)銀行（包括花旗集團(tuán)、美國(guó)銀行、富國(guó)銀行、美聯(lián)銀行、J.P

摩根等銀行）股權(quán)激勵(lì)特征、影響因素等進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)美國(guó)銀行業(yè)的期權(quán)激勵(lì)機(jī)制主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

由于受到安然事件等的影響，美國(guó)銀行業(yè)股權(quán)激勵(lì)經(jīng)歷了倒U的走勢(shì)。資料顯示，1996～2005年間，美國(guó)銀行業(yè)管理層股權(quán)補(bǔ)償占總報(bào)酬比重的變化經(jīng)歷了先上升后下降再上升的走勢(shì)。

數(shù)據(jù)顯示，管理層股權(quán)補(bǔ)償占總報(bào)酬比重與資產(chǎn)規(guī)模、杠桿比率呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)，與商業(yè)銀行成長(zhǎng)機(jī)會(huì)（也即與市值賬面價(jià)值比的關(guān)系）、外部董事的比例呈現(xiàn)正相關(guān)。這充分說(shuō)明了股權(quán)激勵(lì)是銀行股東激勵(lì)管理層提高經(jīng)營(yíng)能力、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要舉措。

注重長(zhǎng)短期激勵(lì)方式相結(jié)合。從具體實(shí)踐來(lái)看，美國(guó)商業(yè)銀行通常實(shí)施組合薪酬激勵(lì)，短期薪酬激勵(lì)與長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)兩者激勵(lì)效果各有優(yōu)勢(shì)，實(shí)施短期薪酬和長(zhǎng)期薪酬的組合激勵(lì)可以綜合兩者的優(yōu)勢(shì)、彌補(bǔ)兩者的不足，從而起到優(yōu)于單純的短期激勵(lì)和單純的長(zhǎng)期激勵(lì)的效果。

重視對(duì)全體員工的激勵(lì)。與一些投資銀行不同，高級(jí)管理層在商業(yè)銀行的發(fā)展中雖然也起著關(guān)鍵的作用，但商業(yè)銀行的發(fā)展靠的不僅僅是高級(jí)管理人員的力量，其團(tuán)隊(duì)整體的力量亦不容忽視。因此美國(guó)商業(yè)銀行業(yè)非常重視對(duì)全體員工的激勵(lì)，一般通過(guò)激勵(lì)層次的多樣化來(lái)對(duì)全體員工實(shí)施有效激勵(lì)。

國(guó)內(nèi)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的基本情況

我國(guó)法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定

目前我國(guó)有關(guān)法律法規(guī)對(duì)股權(quán)激勵(lì)有著比較明確的規(guī)定，主要包括證監(jiān)會(huì)2006年1月頒布《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法（試行）》以及財(cái)政部和國(guó)資委2006年1月和9月聯(lián)合頒布的《國(guó)有控股上市公司（境外）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》和《國(guó)有控股上市公司（境內(nèi)）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》。

從表1可看出，我國(guó)法律法規(guī)對(duì)上市公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制有著比較明確的規(guī)定，幾乎涉及了股權(quán)激勵(lì)方方面面，這為我國(guó)上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃提供了基本的法律依據(jù)。正是基于這些法律法規(guī)，目前我國(guó)有很多A股和H股上市公司提出了比較明確的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃和方案。

國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)激勵(lì)

我國(guó)國(guó)內(nèi)銀行目前存在一個(gè)明顯的問(wèn)題，就是短期激勵(lì)機(jī)制比較充分，比如資產(chǎn)回報(bào)率、資本回報(bào)率，以及其他一些業(yè)務(wù)考核指標(biāo)上來(lái)了，收入就能跟著上來(lái)；但中長(zhǎng)期激勵(lì)普遍不足，由此造成長(zhǎng)期以來(lái)人才流失和大案要案頻發(fā)的兩大困擾中國(guó)銀行業(yè)的問(wèn)題。因此，國(guó)內(nèi)部分銀行開(kāi)始對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行摸索和實(shí)踐。

從表2可看出，已上市的大部分國(guó)有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行和其他金融機(jī)構(gòu)均有著比較明確的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，并且有些金融機(jī)構(gòu)都已將激勵(lì)方案或計(jì)劃付諸實(shí)施。

然而，由于北京銀行、寧波銀行、南京銀行等城市商業(yè)銀行由于歷史原因而實(shí)施了員工持股計(jì)劃，這對(duì)其他商業(yè)銀行實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃并不具有參考性。因此本文選擇已經(jīng)公開(kāi)披露且比較具有代表性的工行、建行、中行、交行和招行的股權(quán)激勵(lì)方案進(jìn)行具體分析。

研究發(fā)現(xiàn)我國(guó)商業(yè)銀行股權(quán)激勵(lì)方案比較一致，激勵(lì)方式比較單一，激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)期限等都大同小異。對(duì)于我國(guó)商業(yè)銀行而言，目前實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案仍存在如下一些問(wèn)題。

雖然我國(guó)法律法規(guī)對(duì)股權(quán)激勵(lì)有了比較明確的規(guī)定，但目前監(jiān)管部門仍然對(duì)股權(quán)激勵(lì)尤其是基于A股的股權(quán)激勵(lì)仍然持謹(jǐn)慎態(tài)度。資料顯示，我國(guó)銀行業(yè)股權(quán)激勵(lì)只是基于H股進(jìn)行實(shí)施，除了寧波銀行等由于歷史原因（當(dāng)時(shí)為了提高員工積極性，實(shí)施職工持股計(jì)劃）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)外，在A股上市的銀行（如民生銀行、北京銀行等）仍然停留在方案制訂階段，尚未有真正實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的銀行。

股權(quán)激勵(lì)范圍較小。資料顯示，除建設(shè)銀行當(dāng)時(shí)為了吸引H股投資者實(shí)施員工持股計(jì)劃外，其他商業(yè)銀行幾乎都是對(duì)高級(jí)管理層的激勵(lì)。對(duì)于如何調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性而采取何種行之有效的激勵(lì)方式有待于在立法和實(shí)踐中進(jìn)一步探討。

對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的思考

在我國(guó)銀行業(yè)全面開(kāi)放的背景下，為縮小國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行與外資銀行之間的差距以及增加我國(guó)商業(yè)銀行留住人才、吸引人才的能力，制訂和實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃將是現(xiàn)實(shí)的選擇。

我們認(rèn)為，中國(guó)銀行業(yè)在制訂股權(quán)激勵(lì)方案應(yīng)該充分考慮到銀行的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，致力于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和提高員工的積極性，而不能僅僅是一種改善員工福利甚至高管福利的工具。據(jù)此，我們提出如下建議供業(yè)界參考：

盡可能擴(kuò)大激勵(lì)范圍。對(duì)于現(xiàn)代商業(yè)銀行而言，員工的積極性將直接會(huì)影響到銀行的經(jīng)營(yíng)，影響到銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因而，盡可能擴(kuò)大激勵(lì)范圍是更好的選擇。并且從前文分析可知，資產(chǎn)規(guī)模與激勵(lì)范圍呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，對(duì)于規(guī)模中等的股份制商業(yè)銀行以及地方性商業(yè)銀行而言，在采取股權(quán)激勵(lì)措施時(shí)，激勵(lì)范圍應(yīng)該更大一些。

采取業(yè)績(jī)指標(biāo)為考核的主要方式。從前面的分析我們知道，在增長(zhǎng)迅速的行業(yè)，企業(yè)的考核重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)偏重于市值；相反，屬于穩(wěn)定發(fā)展行業(yè)的公司，市場(chǎng)對(duì)其已經(jīng)有了足夠的預(yù)期，考核的重點(diǎn)應(yīng)該著重于企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值創(chuàng)造。銀行業(yè)作為穩(wěn)定發(fā)展的行業(yè)，仍應(yīng)采取財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核的主要依據(jù)，否則將很可能會(huì)大大增加銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

加強(qiáng)薪酬信息的披露。國(guó)外商業(yè)銀行的經(jīng)驗(yàn)表明，通過(guò)薪酬信息的公開(kāi)化、透明化，既有利于激勵(lì)員工潛力的發(fā)揮，從而實(shí)現(xiàn)更好的激勵(lì)效果，也有利于加強(qiáng)薪酬激勵(lì)的規(guī)范化管理，探索更好的薪酬激勵(lì)方式。

篇3

【關(guān)鍵詞】股權(quán)激勵(lì) 上市公司 運(yùn)用 控制

一、股權(quán)激勵(lì)政策概述

股權(quán)激勵(lì)主要是指上市公司以本公司股票為標(biāo)的，對(duì)其董事、高級(jí)管理人員以及其他員工進(jìn)行的長(zhǎng)期性激勵(lì)，是通過(guò)讓經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)的形式，給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)。企業(yè)會(huì)給予經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使經(jīng)理人在行權(quán)期內(nèi)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，也從而使經(jīng)理人在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中更多地關(guān)心公司的長(zhǎng)期價(jià)值。股權(quán)激勵(lì)政策對(duì)引導(dǎo)經(jīng)理的長(zhǎng)期行為防止其短期行為具有很好的激勵(lì)和約束作用。

在我國(guó)，現(xiàn)階段公司股權(quán)激勵(lì)方式主要包括：股票期權(quán)、限制性股票、股票增值權(quán)、虛擬股票、業(yè)績(jī)股票等。

二、股權(quán)激勵(lì)政策在上市公司運(yùn)用

1. 股權(quán)激勵(lì)政策在上市公司運(yùn)用的理論依據(jù)

股權(quán)激勵(lì)創(chuàng)造性地以股票升值所產(chǎn)生的價(jià)差作為高級(jí)管理人員的報(bào)酬，將高級(jí)管理人員的報(bào)酬與企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相聯(lián)系，減少了管理人員的機(jī)會(huì)主義和股東對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督的成本。這種政策本質(zhì)上是一種市場(chǎng)化比較高的薪酬制度，相對(duì)于短期激勵(lì)政策而言，其優(yōu)越性不言而喻。

股權(quán)激勵(lì)政策的理論依據(jù)為委托理論，在企業(yè)中，委托人即出資者、股東，人即經(jīng)營(yíng)者，是事企業(yè)戰(zhàn)略性決策并直接對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)的高級(jí)管理人員，包董事和經(jīng)理。委托人和人之間的分工，使得持有不同資源條件的兩個(gè)或兩個(gè)以上的濟(jì)主體各自獲得超額效用，這是委托一關(guān)系的優(yōu)點(diǎn)。但是，由于處于委托關(guān)系的雙方都是理性人，追求效用最大化，而雙方的效用函數(shù)卻不相同，理人有可能在實(shí)現(xiàn)自身利益最大化的過(guò)程中有損委托人的權(quán)益。再加之委托人人之間信息不對(duì)稱，使得委托人很難察覺(jué)并監(jiān)督人的利己行為。這便委托一過(guò)程中出現(xiàn)的委托一問(wèn)題。這種問(wèn)題主要表現(xiàn)為“道德風(fēng)險(xiǎn)”。研究表明，股權(quán)激勵(lì)，是至今為止從理論上和實(shí)踐中都被證明能較好解決現(xiàn)代企業(yè)中存在的委托一問(wèn)題的方法。西方國(guó)家企業(yè)的實(shí)踐證明，股權(quán)激勵(lì)機(jī)制在促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理與實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效增長(zhǎng)方面發(fā)揮著舉足輕重的作用。

2.上市公司股權(quán)激勵(lì)政策的運(yùn)用環(huán)境分析

為保證上市公司股權(quán)激勵(lì)政策的順利運(yùn)行，建立規(guī)范的運(yùn)用監(jiān)督環(huán)境是股權(quán)激勵(lì)實(shí)施制度基礎(chǔ)；而強(qiáng)有力監(jiān)督環(huán)境需要各級(jí)別政府相互配合，從法律、法規(guī)、規(guī)章各層次規(guī)定制定的嚴(yán)密性、程序的完備性和執(zhí)行的有效性全方位監(jiān)管；中國(guó)公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的制度基礎(chǔ)經(jīng)歷了一個(gè)是從無(wú)到有、不斷完善、并繼續(xù)完善創(chuàng)新的歷史過(guò)程。

（1）實(shí)施股權(quán)分置改革。不管是建立有效的資本市場(chǎng)，還是完善公司的治理結(jié)構(gòu)，都需要強(qiáng)有力的監(jiān)督規(guī)范和監(jiān)督程序作為保障，股權(quán)分置改革為實(shí)施股權(quán)期權(quán)激勵(lì)構(gòu)筑良好的市場(chǎng)基礎(chǔ)。股市中的股權(quán)分置所帶來(lái)的股票全流通不僅加大了股票市場(chǎng)的供給，對(duì)非流通股的送股也將股市的整體價(jià)格水平平穩(wěn)地調(diào)整到合理區(qū)間，股權(quán)分置同時(shí)增強(qiáng)了資本的有效性。

（2）政策環(huán)境的形成。任何制度的制定，或者某種程序的運(yùn)行都需要有政府的支持和推動(dòng)，那么政府應(yīng)制定相應(yīng)的法律法規(guī)、管理制度，為保證方案的實(shí)施提供強(qiáng)有力的政策支持和創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。目前國(guó)內(nèi)的股權(quán)激勵(lì)中，在操作方面主要面臨股票來(lái)源、股票出售途徑等具體的法律適用問(wèn)題，如政府應(yīng)政企分開(kāi)、取締不合理的壟斷保護(hù)、加強(qiáng)資本市場(chǎng)監(jiān)管、改革經(jīng)營(yíng)者任用方式等手段來(lái)創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。

（3）會(huì)計(jì)環(huán)境的形成。新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的出臺(tái)對(duì)股票期權(quán)激勵(lì)的會(huì)計(jì)處理做出規(guī)定，指出股票期權(quán)應(yīng)列入財(cái)務(wù)報(bào)表中，而股票期權(quán)是上市公司薪酬的一種形式，那么上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效的增長(zhǎng)已經(jīng)通過(guò)利潤(rùn)的增加反映在財(cái)務(wù)報(bào)表里了，如果不將股權(quán)激勵(lì)成本費(fèi)用化，那么股票期權(quán)的收入就沒(méi)有相應(yīng)的費(fèi)用與其配比，會(huì)虛增上市公司的利潤(rùn)。新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的頒布保證了財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性，更為公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的會(huì)計(jì)處理（包括以權(quán)益結(jié)算的股份支付、以現(xiàn)金結(jié)算的股份支付）和相關(guān)披露進(jìn)行了規(guī)范。

3. 股權(quán)激勵(lì)政策的正確運(yùn)用

在上市公司中運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)應(yīng)從以下幾方面考慮：

（1）應(yīng)該正視股權(quán)激勵(lì)的適用條件。股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)性薪酬只能從增量資產(chǎn)中分配，不能對(duì)存量資產(chǎn)進(jìn)行量化分配，要分清存量資產(chǎn)，準(zhǔn)確量定增量資產(chǎn)，防止股東資產(chǎn)流失。而且激勵(lì)對(duì)象無(wú)償取得的人力資源股份不能固化，如若要固化的話必須向企業(yè)注入相應(yīng)的資產(chǎn)。公司產(chǎn)權(quán)合理、股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)方案切合企業(yè)實(shí)際、公司治理規(guī)范、證券市場(chǎng)有效、增量激勵(lì)。上市公司的選擇對(duì)象必須完善股權(quán)激勵(lì)的約束條件，發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的積極效應(yīng)，切實(shí)可行的避開(kāi)激勵(lì)陷阱。

（2）嚴(yán)格按照股權(quán)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)和執(zhí)行股權(quán)激勵(lì)方案。股權(quán)激勵(lì)中的分配是增量資產(chǎn)的預(yù)期激勵(lì)性分配，不是存量資產(chǎn)的所有權(quán)變更；是企業(yè)預(yù)期剩余而非過(guò)去實(shí)現(xiàn)剩余的分配；而且股權(quán)對(duì)象獲得的收益具有不確定性。應(yīng)該科學(xué)選擇績(jī)效考核指標(biāo)，整個(gè)流程下來(lái)從預(yù)設(shè)激勵(lì)方案到激勵(lì)對(duì)象努力工作然后是公司資產(chǎn)增值繼而業(yè)績(jī)上升股東利益增加。

（3）慎重的選擇激勵(lì)方式。由于不同的激勵(lì)方式在激勵(lì)成本、激勵(lì)效果和激勵(lì)對(duì)象獲得的權(quán)益存在著很大的差異，因此上市公司應(yīng)該針對(duì)自己的實(shí)際情況和市場(chǎng)條件進(jìn)行選擇。國(guó)際上通常限制性股票激勵(lì)由企業(yè)回購(gòu)股票，然后再無(wú)償支付給受激勵(lì)公司高管，因?yàn)闊o(wú)論股市大盤的形勢(shì)如何，都有較大的收益。而國(guó)內(nèi)運(yùn)用條件過(guò)松時(shí)易出現(xiàn)過(guò)度激勵(lì)，因此由于情況的特殊性，國(guó)內(nèi)的上市公司需要慎重使用限制性股票。對(duì)于員工而言，股權(quán)激勵(lì)政策應(yīng)該進(jìn)行多元化考慮。

三、股權(quán)激勵(lì)政策在上市公司的弊端與控制

1.股權(quán)激勵(lì)政策在上市公司的弊端

目前上市公司所施行的股權(quán)激勵(lì)制度存在以下弊端：

（1）上市公司公司治理存在問(wèn)題。我國(guó)上市公司內(nèi)部普遍缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，如上市公司中真正的控制者是公司的經(jīng)營(yíng)管理者，他們對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層缺乏必要的監(jiān)督和約束，導(dǎo)致上市公司內(nèi)部的股東之間存有不正當(dāng)交易，這樣不僅不利于公司的持續(xù)發(fā)展，損害了公司形象和公司利益，給投資者帶來(lái)較大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。上市公司內(nèi)部人士控制問(wèn)題比較嚴(yán)重，比如國(guó)內(nèi)多數(shù)公司的實(shí)際股價(jià)股權(quán)為國(guó)有控制，股東大會(huì)的職能弱化，國(guó)有股所有者缺位，在這種情況下股權(quán)激勵(lì)的決策往往受管理層控制，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)往往是“自己激勵(lì)自己”，從而導(dǎo)致上市公司不能有效持續(xù)發(fā)展。

（2）資本市場(chǎng)環(huán)境尚未成熟。有些國(guó)家包括我國(guó)的資本市場(chǎng)缺乏有效信息的制造者，而資本市場(chǎng)有效性的提升取決于國(guó)家的經(jīng)濟(jì)、政治、文化等多方面因素；人才又是上市公司市場(chǎng)形成的主體，目前經(jīng)營(yíng)能力達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)經(jīng)理人較為缺乏，其選聘機(jī)制較為傳統(tǒng)，不能更好的推進(jìn)股權(quán)激勵(lì)，從而不能滿足上市公司的有效發(fā)展。

（3）具體實(shí)施過(guò)程中面臨一定的法律法規(guī)限制。隨著改革的深入,還需要更詳盡的法規(guī)準(zhǔn)則的推出,使公司的具體業(yè)務(wù)能順利規(guī)范的得以開(kāi)展。比如被激勵(lì)者個(gè)人所得的納稅優(yōu)惠問(wèn)題，再如股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的會(huì)計(jì)處理問(wèn)題，由于各公司的處理方式不盡相同,勢(shì)必造成指標(biāo)的不可比, 而目前的《公司法》和《證券法》并未達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)，勢(shì)必為以后的公司內(nèi)部管理和外部監(jiān)管帶來(lái)后患。

2.股權(quán)激勵(lì)有關(guān)問(wèn)題的控制

（1）完善公司治理結(jié)構(gòu)。上市公司治理結(jié)構(gòu)的完善是股權(quán)激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用的重要前提，也是上市公司治理結(jié)構(gòu)的一部分。為了促進(jìn)股票激勵(lì)的有效實(shí)施，應(yīng)加強(qiáng)公司董事會(huì)的獨(dú)立性，完善職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)以及建立科學(xué)民主的業(yè)績(jī)考核制度。選擇更為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，加快職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的培養(yǎng)，建立以“公開(kāi)公平，競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)”為原則的經(jīng)理人選拔、聘用機(jī)制，從而促進(jìn)高素質(zhì)經(jīng)理隊(duì)伍的快速形成和發(fā)展。充分利用現(xiàn)有職業(yè)教育機(jī)構(gòu)的資源,并按照市場(chǎng)需求對(duì)其進(jìn)行合理的分類整合,使得上市公司的股權(quán)激勵(lì)政策順利實(shí)施。

（2）開(kāi)發(fā)和規(guī)范資本市場(chǎng)。上市企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度關(guān)鍵在于刺激資本市場(chǎng)和企業(yè)層面的信息制造和傳遞，通過(guò)改善資本市場(chǎng)上的資金配置效率來(lái)提高整體社會(huì)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率。人才是上市企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體，并且是股權(quán)激勵(lì)政策激勵(lì)的主要對(duì)象。開(kāi)發(fā)和規(guī)范資本市場(chǎng)，能保證上市公司順利實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策。

（3）建立完善的法律法規(guī)。為保證股權(quán)分置改革的順利進(jìn)行，中國(guó)政府已經(jīng)相繼出臺(tái)和修改了多項(xiàng)法規(guī)制度,修訂后的《公司法》消除了上市公司實(shí)施管理層股權(quán)激勵(lì)的法律障礙，《證券法》在公司資本制度和高級(jí)管理人員在任職期內(nèi)轉(zhuǎn)讓股票等方面均有所突破，再有上市公司股權(quán)激勵(lì)管理方法適時(shí)的出臺(tái)，2006年3月1日推行的國(guó)資委和財(cái)政部聯(lián)合下發(fā)的《國(guó)有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行方法》正式下發(fā)并施行，標(biāo)志著上市公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的制度環(huán)境已經(jīng)制備。證監(jiān)會(huì)又先后了《上市公司治理準(zhǔn)則》、《上市公司信息披露管理辦法》、《上市公司股東大會(huì)規(guī)則》、《關(guān)于上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》等規(guī)章規(guī)定準(zhǔn)則。

四、結(jié)語(yǔ)

股權(quán)激勵(lì)是我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制建設(shè)的重要方向之一。對(duì)于大部分上市公司而言，只有正確認(rèn)識(shí)到股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)，健全約束機(jī)制，才能發(fā)揮其正面的效應(yīng)，避免激勵(lì)機(jī)制所產(chǎn)生的陷阱，從而達(dá)到股權(quán)激勵(lì)的目的。隨著《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》的頒發(fā)，股權(quán)分置改革的實(shí)施，管理層股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的引入必將對(duì)我國(guó)企業(yè)整體改革的推進(jìn)產(chǎn)生積極的影響和發(fā)揮重要的作用。

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篇4

2013年4月1日，美的電器公告重組方案，母公司美的集團(tuán)通過(guò)對(duì)美的電器進(jìn)行吸收合并，完成整體上市；本次換股吸收合并完成后，美的電器的法人資格將注銷，美的集團(tuán)作為存續(xù)公司將承繼及承接美的電器的全部資產(chǎn)、負(fù)債、業(yè)務(wù)、人員、合同及其他一切權(quán)利與義務(wù)。

從2009年8月份，何享健辭任美的電器董事長(zhǎng)；再到去年8月份再度辭任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)，美的集團(tuán)整體上市的猜想甚囂塵上，但美的官方一再否認(rèn)人事調(diào)整與整體上市相關(guān)聯(lián)，亦不承認(rèn)“集團(tuán)將計(jì)劃于2015年完成整體上市”的說(shuō)法。停牌8個(gè)月后，2013年愚人節(jié)的一系列相關(guān)公告不僅證實(shí)了上述猜想，而且還將時(shí)間大大提前。

由于重組方美的集團(tuán)是非上市公司，屬于非上市公司吸收合并上市公司，去年9月份美的電器公告稱：該重大事項(xiàng)屬于“重大資產(chǎn)重組涉及無(wú)先例事項(xiàng)”的情形，需要繼續(xù)向相關(guān)部門進(jìn)行政策咨詢。

“《上市公司重大資產(chǎn)重組管理辦法》針對(duì)的是上市公司去買賣資產(chǎn)而言，而上市公司被吸收合并，是否適應(yīng)這個(gè)管理辦法一直存在分歧?！币徊①?gòu)律師如是表示。

不過(guò)美的高層則信心滿滿?！拔覀冎案O(jiān)管部門是有充分溝通的，對(duì)方案達(dá)成了一致意見(jiàn)?！泵赖碾娖鞫亟i表示。

歷史往往驚人地相似，TCL在2004年2月份史無(wú)先例地通過(guò)“吸收合并+IPO”的方式完成了整體A股上市。不過(guò)，TCL是募集資金加吸收合并旗下上市子公司，走了IPO程序。而美的則是不對(duì)外募資的首次公開(kāi)發(fā)行股份，走重組程序；TCL的主承銷商、財(cái)務(wù)顧問(wèn)是中金公司，而美的集團(tuán)的財(cái)務(wù)顧問(wèn)同樣也選擇了中金公司。

整體上市之后，美的集團(tuán)的小家電業(yè)務(wù)、機(jī)電業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)三塊非上市公司資產(chǎn)將與美的電器的大家電業(yè)務(wù)同時(shí)成為上市公司資產(chǎn)，有利于公司更好地貫徹美的集團(tuán)“一個(gè)美的、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”的管控模式。

而集團(tuán)上市，也是何享健一直以來(lái)謀求美國(guó)式公司治理的產(chǎn)物，希望通過(guò)所有者、管理者、監(jiān)督者三權(quán)分立的公眾公司模式，將家族企業(yè)的根基徹底挖掉，自己也可安然隱退。

值得注意的是，美的集團(tuán)慷慨的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，使得一大批美的高管人員也將擁有億萬(wàn)身家，美的重組，儼然一場(chǎng)造富盛宴。

臨門一腳

金融資本的舉動(dòng)往往是命門所在，其實(shí)，美的集團(tuán)吸收合并美的電器整體上市是可以更早看出端倪的。

“在2011年鼎暉等PE機(jī)構(gòu)入股時(shí)，這個(gè)趨勢(shì)其實(shí)已經(jīng)很明顯了。”一位接近美的的權(quán)威人士透露。

截至目前，鼎暉、珠海融睿、佳昭控股等PE機(jī)構(gòu)共持有美的集團(tuán)21.15%股份。

在他看來(lái)，這件事情一直在按部就班地進(jìn)行，看似突然實(shí)則水到渠成，沒(méi)有親屬在美的集團(tuán)系統(tǒng)任職、何享健逐步隱退、引入機(jī)構(gòu)投資者、權(quán)利移交職業(yè)經(jīng)理人，這些都是集團(tuán)上市的征兆。

而何享健之所以敢于交權(quán)，其基礎(chǔ)條件則是方洪波、黃健、袁利群、蔡其武等美的核心高管對(duì)美的的忠誠(chéng)度和過(guò)硬能力，“這些人在非常年輕甚至大學(xué)沒(méi)畢業(yè)的時(shí)候就進(jìn)入美的，在美的和家電行業(yè)服務(wù)時(shí)間非常長(zhǎng)；這么多年的發(fā)展，也證明了這支隊(duì)伍的能力和戰(zhàn)斗力?！?/p>

2012年何享健退出之后，方洪波作為職業(yè)經(jīng)理人正式執(zhí)掌美的集團(tuán)，隨后緊鑼密鼓籌劃整體上市事宜。

根據(jù)方案，本次換股吸收合并美的集團(tuán)發(fā)行價(jià)為44.56元/股，而美的電器換股價(jià)格為15.96元/股，較定價(jià)基準(zhǔn)日（美的電器停牌日）前20個(gè)交易日的美的電器股票交易均價(jià)9.46元/股溢價(jià)68.71%；據(jù)此計(jì)算的換股比例為0.3582：1。即，美的電器股東所持有的每1股美的電器股份可以換取0.3582股美的集團(tuán)本次發(fā)行的股份。

“這個(gè)溢價(jià)很高，對(duì)小股東有利?！币换鸾?jīng)理表示，“相信多數(shù)股東都會(huì)選擇換股，而不是行使現(xiàn)金選擇權(quán)?！?/p>

資產(chǎn)重組為美的電器中小股東提供現(xiàn)金選擇權(quán)，每股美的電器對(duì)應(yīng)現(xiàn)金10.59元，較定價(jià)基準(zhǔn)日前20日均價(jià)溢價(jià)12%。

此次吸收合并，除美的集團(tuán)持有41.17%股權(quán)外，其余所有股權(quán)換成美的集團(tuán)股權(quán)（或選擇現(xiàn)金選擇權(quán)），美的集團(tuán)持有的41.17%股權(quán)吸收合并完成后予以注銷。

隨后，美的集團(tuán)申請(qǐng)?jiān)谏罱凰鲜?；美的集團(tuán)上市前，共10億股本，IPO吸收合并完成后，美的集團(tuán)股本合計(jì)約17.13億股本。

“整體上市的計(jì)劃在何享健退休之前就已經(jīng)有所籌謀，以我所了解的美的，外界的因素很少能夠影響到他們的決定，政府、經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，都不是影響美的的決定性因素?！币晃唤咏蜗斫〉臋?quán)威人士表示，“一定是他們很堅(jiān)定地做了決定，也就是他們認(rèn)為現(xiàn)在整體上市的時(shí)機(jī)是符合美的發(fā)展需求?！?/p>

本次換股吸收合并尚需滿足多項(xiàng)條件方可完成，包括美的集團(tuán)和美的電器的股東大會(huì)審議通過(guò)、有關(guān)商務(wù)部門批準(zhǔn)本次換股吸收合并涉及的相關(guān)事項(xiàng)、中國(guó)證監(jiān)會(huì)核準(zhǔn)本次換股吸收合并方案等。

吃蟹者

非上市公司吸收合并上市公司，在美的之前，沒(méi)有任何成功的先例可循，如果做成，美的將成為中國(guó)證券市場(chǎng)非上市公司吸收合并上市公司的吃蟹者。

不過(guò)，截至目前，共有7單非上市公司吸收合并上市公司并在A股上市的申請(qǐng)。其中，類似廣汽集團(tuán)的H股吸收合并A股上市公司并在A股上市的申請(qǐng)共有5單。

在3月31日的媒體見(jiàn)面會(huì)上，美的集團(tuán)董事李飛德介紹，美的集團(tuán)換股吸收合并美的電器，采取這樣的方式主要是避免了美的集團(tuán)管控架構(gòu)的大規(guī)模調(diào)整，利于公司經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定。

“若采用將美的集團(tuán)除美的電器外下屬資產(chǎn)注入美的電器的方式，集團(tuán)公司需要注銷，重組完成后，內(nèi)部管理架構(gòu)將面臨重新調(diào)整，不利于集團(tuán)的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)?！彼硎?。

但由于美的集團(tuán)是非上市公司，這涉及到“公開(kāi)發(fā)行”的問(wèn)題，事實(shí)上這已經(jīng)屬于IPO的過(guò)程，但從披露的方案來(lái)看，這又屬于重大資產(chǎn)重組。

“法律意見(jiàn)書(shū)中也是按照上市公開(kāi)發(fā)行的要求把主要的程序都列明，集團(tuán)作為非上市公司，既要發(fā)行股份，如果超過(guò)200人，就是公開(kāi)發(fā)行?！鼻笆霾①?gòu)律師說(shuō)，“從概念上來(lái)講，發(fā)行股份是第一步，把上市公司的股東換成集團(tuán)股東，如果不靠發(fā)行股份，就無(wú)法稱之為集團(tuán)的股東，這更像是一個(gè)IPO的過(guò)程，而不是一個(gè)重大資產(chǎn)重組的過(guò)程?！?/p>

不過(guò)，在江鵬看來(lái)，這仍屬于重大資產(chǎn)重組的范疇，“IPO要融資，我們不融資，不涉及IPO，非上市公司吸收合并上市公司這種無(wú)先例的事項(xiàng)，適合重大資產(chǎn)重組，這也是我們跟監(jiān)管部門溝通取得的一致的意見(jiàn)，形式上確實(shí)首先是發(fā)行股份，在現(xiàn)有的重組辦法下，我們是第一家，從目前反饋看，市場(chǎng)還是比較認(rèn)可的。”

江鵬向記者多次提及去年證監(jiān)會(huì)一位負(fù)責(zé)人的表態(tài)：關(guān)于非上市公司吸收合并上市公司行政許可流程簡(jiǎn)化后的審核權(quán)限劃分，具體辦法還在制定之中，原則上融資額不超過(guò)交易金額的25%或是沒(méi)有融資的重大資產(chǎn)重組申請(qǐng)由上市部審核，超過(guò)25%的由發(fā)行部審核；此類非上市公司換股吸收合并A股上市公司并在A股上市的申請(qǐng)均按照《上市公司重大資產(chǎn)重組管理辦法》進(jìn)行審核，并在主體資格、獨(dú)立性、規(guī)范運(yùn)作、信息披露等方面參照《首次公開(kāi)發(fā)行股票并上市管理辦法》的相關(guān)規(guī)定。

可以參考的案例是，2004年TCL“IPO加吸收合并”實(shí)現(xiàn)A股整體上市：同樣是非上市母公司，同樣擁有一家A股上市子公司，同樣是母公司吸收合并子公司實(shí)現(xiàn)整體上市；不同的是，TCL向社會(huì)公眾發(fā)行了新的流通股股份而實(shí)現(xiàn)融資，走的IPO程序，但美的集團(tuán)并沒(méi)有融資計(jì)劃，僅僅是換股吸收合并，走并購(gòu)重組程序。

“美的的案例比當(dāng)年TCL整體上市要簡(jiǎn)單得多?！币蝗掏缎胁靠偨?jīng)理表示。

“現(xiàn)在相關(guān)的法規(guī)準(zhǔn)備修訂了，將明確吸收合并就是重組?！苯i說(shuō)。

造富盛宴

在非上市公司層面進(jìn)行沒(méi)有各種約束條件的股權(quán)激勵(lì)，也讓此次重組變成了一場(chǎng)造富盛宴。

對(duì)于經(jīng)歷兩次股權(quán)激勵(lì)失敗的美的電器高管們以及之前就持有美的集團(tuán)股份的創(chuàng)業(yè)元老來(lái)說(shuō)，等這一天已經(jīng)很久了。

美的集團(tuán)高級(jí)副總裁黃曉明3月31日表示，此次管理層持股計(jì)劃建立健全了公司長(zhǎng)期、有效的激勵(lì)約束，公司對(duì)47名主要高層管理人員實(shí)施員工獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)標(biāo)的為美的集團(tuán)3%的股份，來(lái)源于美的集團(tuán)控股股東美的控股轉(zhuǎn)讓，無(wú)行權(quán)條件，鎖定期為三年；未來(lái)公司將根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，適時(shí)推出更大范圍的股權(quán)激勵(lì)。

“上市公司對(duì)股權(quán)激勵(lì)有硬性要求，必須要有設(shè)置行權(quán)條件等要求，但這次在集團(tuán)的非上市公司層面，把股權(quán)、出資額都設(shè)好，再把美的集團(tuán)變成上市公司，從而規(guī)避了上市公司在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃方面的嚴(yán)苛要求。”前述接近美的人士表示。

“非上市公司，而且還不是國(guó)有企業(yè)，這樣搞股權(quán)激勵(lì)基本沒(méi)有限制?！鼻笆鐾缎胁靠偨?jīng)理說(shuō)。

據(jù)悉，上述股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃已經(jīng)在2012年實(shí)施完畢。

其中，2012年美的集團(tuán)由于實(shí)施管理團(tuán)隊(duì)持股計(jì)劃，按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則“股份支付”處理方式，美的集團(tuán)一次性計(jì)入管理費(fèi)用約5.27億元。

此次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃亦包括美的電器層面的高管人員，由于2012年美的集團(tuán)進(jìn)行管理層持股計(jì)劃，帶來(lái)美的電器一次性股份支付2.8億元的管理費(fèi)用。

早在2006年11月份，美的電器就曾制定過(guò)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，按照當(dāng)時(shí)的方案，公司擬授予美的電器總裁方洪波等公司高管總共5000萬(wàn)份股權(quán)激勵(lì)，占激勵(lì)計(jì)劃簽署時(shí)股本總額的7.93%；行權(quán)價(jià)格僅為每股10.08元。

但由于該激勵(lì)方案沒(méi)有拿到證監(jiān)會(huì)批文，一直沒(méi)能提交給股東大會(huì)表決，最終被擱置。

2008年1月，美的電器再推股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，向激勵(lì)對(duì)象定向發(fā)行3000萬(wàn)股A股股票，涉及的標(biāo)的股票總數(shù)占美的電器目前股票總數(shù)的2.38%；行權(quán)條件為當(dāng)年年度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)不低于上一年度的15%，當(dāng)年的年度加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不低于12%。

但當(dāng)年3月份證監(jiān)會(huì)的《股權(quán)激勵(lì)有關(guān)事項(xiàng)備忘錄2號(hào)》規(guī)定，股權(quán)激勵(lì)與公開(kāi)增發(fā)不能同時(shí)進(jìn)行，但公司之前又提出了增發(fā)方案?！爱?dāng)時(shí)為了增發(fā)，就只能放棄激勵(lì)了。”前述權(quán)威人士表示。

此外，美的電器還曾經(jīng)通過(guò)推動(dòng)機(jī)電業(yè)務(wù)借殼威靈控股香港上市以及推動(dòng)安得物流IPO，解決這些業(yè)務(wù)的股權(quán)激勵(lì)難題，但是由于香港資本市場(chǎng)對(duì)于威靈控股的低估，以及安得物流因?yàn)殛P(guān)聯(lián)交易問(wèn)題上市擱淺，此前的激勵(lì)未能實(shí)現(xiàn)。

而此次整體上市，將一舉解決這些問(wèn)題，一批千萬(wàn)甚至億萬(wàn)富翁將在美的誕生。

此次吸收換股合并之后，方洪波、黃健、袁利群、蔡其武、黃曉明、栗建偉、鄭偉康等7位美的集團(tuán)核心高管的持股比例分別為：2.1%、1.75%、1.4%、1.17%、1.17%、1.17%、0.58%。

按44.56元/股的發(fā)行價(jià)算，這七位高管的身價(jià)將分別為：16億、13億、11億、9億、9億、9億、4億。

此外，作為美的集團(tuán)為實(shí)施管理團(tuán)隊(duì)持股計(jì)劃平臺(tái)的寧波美晟，整體上市后，持股比例也將達(dá)到1.75%。

從激勵(lì)機(jī)制上，集團(tuán)整體上市在解決一部分創(chuàng)業(yè)元老的套現(xiàn)退出等歷史遺留問(wèn)題的同時(shí)，通過(guò)持股計(jì)劃，讓新管理層更方便獲得股權(quán)的激勵(lì)。

“美的電器不夠承載美的集團(tuán)如此長(zhǎng)的鏈條，而如何讓這些職業(yè)經(jīng)理人留在美的，關(guān)鍵是股權(quán)變現(xiàn)，激勵(lì)政策兌現(xiàn)，只有美的電器上市，對(duì)于其他分支的或者更多部門的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)是不夠的，所以解決激勵(lì)問(wèn)題也是謀求整體上市的一個(gè)初衷。”前述接近何享健的權(quán)威人士表示。

轉(zhuǎn)型陣痛

絕對(duì)領(lǐng)先的規(guī)模、超高的利潤(rùn)率，使得美的集團(tuán)的小家電業(yè)務(wù)成為此次重組備受關(guān)注的上市資產(chǎn)。

2012年，美的集團(tuán)小家電業(yè)務(wù)收入258億元左右，是國(guó)內(nèi)小家電行業(yè)的絕對(duì)龍頭，擁有中國(guó)最完整的小家電產(chǎn)品群，2011年小家電收入規(guī)模甚至是國(guó)內(nèi)行業(yè)第二名（蘇泊爾）的四倍多。

此外，2012年，集團(tuán)小家電業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)16.9億元，同比增長(zhǎng)10%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率6.4%，同比提升近2個(gè)百分點(diǎn)，主要小家電產(chǎn)品毛利率水平在30%左右。

不過(guò)，小家電業(yè)務(wù)當(dāng)年卻是被美的電器拋棄的虧損業(yè)務(wù)。

2005年，美的小家電由于業(yè)績(jī)不佳，被美的電器作為不良資產(chǎn)剝離給美的集團(tuán)，作價(jià)2.43億元；8年后，這部分資產(chǎn)約180億元，按2倍PB裝回上市公司，市值360億元，升值150倍。這也被認(rèn)為當(dāng)年美的電器存在賤賣的嫌疑。

如今高價(jià)回歸，不知是否會(huì)成為證監(jiān)會(huì)審核整體上市方案時(shí)的一大障礙？

“這不能同日而語(yǔ)，那時(shí)小家電的產(chǎn)品線跟現(xiàn)在完全不同，那時(shí)就幾個(gè)品類，現(xiàn)在已經(jīng)有幾十個(gè)品類；當(dāng)時(shí)考慮剝離，是因?yàn)樾〖译姌I(yè)務(wù)還處于培育期，并且處于虧損狀態(tài)，而上市公司股東又要業(yè)績(jī)，所以就沒(méi)辦法繼續(xù)在上市公司培育。”前述權(quán)威人士說(shuō)。

“拋開(kāi)估值，我覺(jué)得應(yīng)該看核心指標(biāo)，美的電器的原有股東，收益是增厚的，集團(tuán)內(nèi)部有一個(gè)估值的折讓，小家電業(yè)務(wù)的估值沒(méi)有高，而是做了折讓，所以美的電器浮動(dòng)的收益才能增厚?！苯i如是表示。

美的集團(tuán)的麻煩不止于此，業(yè)績(jī)的大幅下滑，也讓上市后三年內(nèi)每年至少拿出當(dāng)年利潤(rùn)的1/3進(jìn)行現(xiàn)金分紅的承諾充滿變數(shù)。小家電一枝獨(dú)秀，但美的集團(tuán)其他板塊在過(guò)去的兩年并不好過(guò)，2011年到2012年由于需求不振，成為美的轉(zhuǎn)型最為陣痛的時(shí)期。

2012年，美的電器實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入681億元，同比下降26.9%，歸屬母公司凈利潤(rùn)為34.8億元，同比減少6.25%；不過(guò)，2012年美的電器綜合毛利率22.8%，大幅提升4個(gè)百分點(diǎn)。

去年，美的集團(tuán)主動(dòng)進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量增長(zhǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，大幅縮減產(chǎn)品品類，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，放棄部分低毛利產(chǎn)品的銷售，短期造成公司市占率有所下降，規(guī)?？s減。

有分析人士認(rèn)為，美的集團(tuán)在逐漸放棄自身的“狼性文化”。

“野蠻擴(kuò)張跟美的的管理方式有關(guān)，事業(yè)部的管理方式是一個(gè)核心經(jīng)理人一個(gè)產(chǎn)業(yè)，因?yàn)榧?lì)機(jī)制，團(tuán)隊(duì)的收入、獲得的地位，跟銷售額、利潤(rùn)等直接掛鉤，所以其擴(kuò)張的邏輯就不難理解。”前述接近何享健的權(quán)威人士說(shuō)。

2012年美的集團(tuán)已完成內(nèi)部整合，實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)—事業(yè)部”兩級(jí)架構(gòu)，集團(tuán)架構(gòu)更加扁平化。

目前的結(jié)構(gòu)為事業(yè)部“9+2+1結(jié)構(gòu)”：9個(gè)終端消費(fèi)品事業(yè)部（空、冰、洗、中央空調(diào)、生活、廚房、環(huán)境、洗滌、熱水器）+2個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈核心部件事業(yè)部（壓縮機(jī)、電機(jī)） + 1個(gè)國(guó)際運(yùn)營(yíng)平臺(tái)（國(guó)際事業(yè)部負(fù)責(zé)自主品牌推廣）及全國(guó)網(wǎng)絡(luò)布局物流公司（安得）共十三個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，架構(gòu)清晰精簡(jiǎn)。

篇5

國(guó)有企業(yè)實(shí)施高管激勵(lì)機(jī)制，受到國(guó)資委的支持，但同時(shí)受到國(guó)家政策各方面的限制；

定向購(gòu)股權(quán)方案是比較適合國(guó)有企業(yè)的高管激勵(lì)機(jī)制；

定向購(gòu)股權(quán)方案中，激勵(lì)對(duì)象可以通過(guò)四種手段獲得購(gòu)股資金；

定向購(gòu)股權(quán)方案充分考慮到國(guó)資委現(xiàn)有政策，具有較強(qiáng)的可操作性。

“矛”與“盾”

國(guó)企高管激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施，一方面受到國(guó)資委的支持；另一方面卻受到國(guó)家相關(guān)規(guī)定的約束?！懊焙汀岸堋钡慕讳h，讓激勵(lì)機(jī)制在國(guó)企內(nèi)緩步前行。

2003年年末，國(guó)資委出臺(tái)了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》，國(guó)資委下屬中央企業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)施年薪制。這一制度的實(shí)施，推動(dòng)了國(guó)企高管人員薪酬激勵(lì)工作的開(kāi)展。但是，年薪制的考核以年度，全國(guó)公務(wù)員共同天地業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，很難稱得上是真正的長(zhǎng)期激勵(lì)。針對(duì)這一問(wèn)題，國(guó)資委開(kāi)始提倡并嘗試實(shí)施各種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。2003年底，國(guó)資委主任李榮融在公開(kāi)場(chǎng)合表示：“2004年我們將會(huì)同科技部在高新技術(shù)中央企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)?！?004年4月，國(guó)資委副主任李毅中在“中國(guó)企業(yè)人力資源管理發(fā)展論壇”上提出：“國(guó)企要努力形成與市場(chǎng)接軌的人才薪酬激勵(lì)機(jī)制。引入人才的市場(chǎng)價(jià)位，建立和完善以崗位績(jī)效工資為主體，短期薪酬分配與中長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，資本、技術(shù)、技能、管理等多種要素參與收入分配的新型薪酬激勵(lì)機(jī)制，逐步使各類人才的收入水平基本與市場(chǎng)接軌”。

但是，國(guó)資委的表態(tài)并未加快國(guó)企長(zhǎng)期激勵(lì)的步伐?！吨醒肫髽I(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》提到的“特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)和中長(zhǎng)期激勵(lì)的具體辦法由國(guó)資委另行制定”，至今還沒(méi)有明確的措施。在國(guó)資委2004年下發(fā)的文件中，有關(guān)規(guī)定提出“除國(guó)家另有規(guī)定及經(jīng)國(guó)資委同意外，企業(yè)負(fù)責(zé)人不得在企業(yè)領(lǐng)取年度薪酬方案（已經(jīng)國(guó)資委審核）所列收入以外的其他貨幣性收入”；“企業(yè)主要負(fù)責(zé)人在子企業(yè)兼職取酬的，需報(bào)國(guó)資委批準(zhǔn)”。

這些條款在一定程度上限制了國(guó)企高管人員參與到企業(yè)制定的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃中，尤其是國(guó)企集團(tuán)的高管層。他們的工作對(duì)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，卻很難參與年薪之外的其他激勵(lì)機(jī)制。

定向購(gòu)股權(quán)方案

目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)廣泛實(shí)施的高管激勵(lì)機(jī)制有十種模式之多，但大多不符合國(guó)資委的規(guī)定。新華信研究發(fā)現(xiàn)，相比其他激勵(lì)機(jī)制，定向購(gòu)股權(quán)方案比較適合國(guó)有企業(yè)實(shí)施。

定向購(gòu)股權(quán)方案是指國(guó)企集團(tuán)賦予被激勵(lì)對(duì)象一種權(quán)利，在未來(lái)如果被激勵(lì)對(duì)象達(dá)到集團(tuán)與國(guó)資委簽訂的業(yè)績(jī)指標(biāo)，集團(tuán)允許被激勵(lì)對(duì)象以預(yù)先約定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的由集團(tuán)持有的下屬公司的普通股票。此種模式的具體操作流程如圖1所示。

定向購(gòu)股權(quán)方案之所以能應(yīng)用于國(guó)有企業(yè)，很大程度上決定于國(guó)企改制的現(xiàn)狀。前幾年，一些國(guó)有企業(yè)曾考慮由企業(yè)高管購(gòu)買集團(tuán)股份，但由于集團(tuán)資產(chǎn)龐大，高管個(gè)人所持股份所占比例過(guò)小；而集團(tuán)上市困難也導(dǎo)致高管的股份難以拋售獲益。因此，部分國(guó)有企業(yè)利用改制重新整合內(nèi)部資源，將核心業(yè)務(wù)裝入下屬公司，并由管理層持有下屬公司的股份，希望通過(guò)下屬公司的上市使高管層獲得激勵(lì)。

在此背景下，國(guó)企集團(tuán)可以在持有下屬公司股票時(shí)，預(yù)留一定數(shù)量的股票，作為對(duì)激勵(lì)對(duì)象行使購(gòu)股權(quán)來(lái)購(gòu)買的定向股票；激勵(lì)對(duì)象可以選擇購(gòu)買集團(tuán)下屬上市公司（待上市公司）適當(dāng)比例的股票，并通過(guò)拋售兌現(xiàn)獲得股票的增值回報(bào)。這種方式恰恰是股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)所在。

此種模式具備四個(gè)比較突出的特點(diǎn)：激勵(lì)對(duì)象可以通過(guò)三種途徑獲得長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制帶來(lái)的收益：股票實(shí)際價(jià)格和購(gòu)買價(jià)格差價(jià)的收益，獲得股票后的分紅收益，拋售股票時(shí)，市場(chǎng)股價(jià)增值帶來(lái)的收益；激勵(lì)方案全盤考慮了集團(tuán)整體和核心企業(yè)的統(tǒng)一發(fā)展。一方面，激勵(lì)對(duì)象必須完成集團(tuán)的業(yè)績(jī)指標(biāo)才有權(quán)選擇購(gòu)買股票；另一方面，只有集團(tuán)核心業(yè)務(wù)快速發(fā)展，才能促使上市公司股票增值；激勵(lì)對(duì)象取得的是一種權(quán)利，這種權(quán)利可以履行也可以不履行，激勵(lì)對(duì)象不用承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)；激勵(lì)對(duì)象是以約定價(jià)格買進(jìn)股票，以市場(chǎng)價(jià)賣出，是分享資本。在這種模式中，激勵(lì)對(duì)象只需付出數(shù)額較小的約定購(gòu)買價(jià)就可以獲得這種權(quán)利。

定向購(gòu)股權(quán)方案考慮到在國(guó)資委的政策框架內(nèi)進(jìn)行：國(guó)資委限制除了年薪制外不能從企業(yè)獲得貨幣性收入，該方案實(shí)際上授予的是一種需要購(gòu)買的權(quán)利，而非收入。國(guó)資委禁止上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分享下屬企業(yè)的利潤(rùn)，該方案是讓激勵(lì)對(duì)象有償受讓集團(tuán)持有的股份，而非下屬企業(yè)的收入；國(guó)資委對(duì)企業(yè)的考核主要是以利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率等為指標(biāo)，定向購(gòu)股權(quán)方案是基于企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成之上的，實(shí)現(xiàn)了和國(guó)資委考核體系的無(wú)縫對(duì)接。

巧解融資難題

在定向購(gòu)股權(quán)激勵(lì)模式中，激勵(lì)對(duì)象需要個(gè)人出資購(gòu)買公司股份。這個(gè)過(guò)程必然涉及到購(gòu)股資金來(lái)源問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，高管層受讓公司股份的支出，大約在數(shù)十萬(wàn)元到數(shù)千萬(wàn)元不等?，F(xiàn)階段，國(guó)企高管購(gòu)股資金的不足，已經(jīng)極大影響了國(guó)企高管激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施。在實(shí)踐和研究中，新華信認(rèn)為有四種方式可以較為合法地獲得購(gòu)股資金。

1．以自有資金購(gòu)買。激勵(lì)對(duì)象個(gè)人支付購(gòu)股資金的方式不會(huì)受到任何政策和法律的限制，實(shí)施起來(lái)簡(jiǎn)單直接。但是，國(guó)有企業(yè)高管層的個(gè)人收入并不很高，而購(gòu)買股份所需資金相對(duì)龐大。一般來(lái)說(shuō)，激勵(lì)對(duì)象個(gè)人很難拿出如此之多的購(gòu)股資金。

2．按照國(guó)家規(guī)定，從企業(yè)應(yīng)發(fā)未發(fā)工資和公益金項(xiàng)下借款。部分企業(yè)在財(cái)務(wù)上包括“應(yīng)發(fā)未發(fā)工資和公益金”一項(xiàng)。此款項(xiàng)在不同企業(yè)的數(shù)額不同，用處也不盡相同。如果企業(yè)支持，激勵(lì)對(duì)象可以從這筆資金中借款，用于購(gòu)買企業(yè)股份。由于這筆款項(xiàng)屬于企業(yè)內(nèi)部款項(xiàng)，因此借貸比較方便，沒(méi)有利息或者利息較少。但是，有些企業(yè)缺少這一款項(xiàng)，激勵(lì)對(duì)象無(wú)法獲得如此便捷的資金。

3．通過(guò)信托投資公司代管股票，讓信托公司作為主體進(jìn)行金融信貸。近年來(lái)，信托公司在國(guó)內(nèi)的發(fā)展日益壯大，其業(yè)務(wù)涵蓋的范圍也比較廣泛，通過(guò)信托公司提供金融信貸，在操作上比較規(guī)范、透明。但是，信托公司的貸款有明確的時(shí)間限制，一般以三年為限；信貸的利息也相對(duì)較高。激勵(lì)對(duì)象能否在短期內(nèi)償還利息并且獲得充足的獎(jiǎng)勵(lì)，仍有較大問(wèn)題。

篇6

深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)股份有限公司是一家以城市管道燃?xì)夤?yīng)、液化石油氣批發(fā)、瓶裝液化石油氣零售和燃?xì)馔顿Y為主的燃?xì)馄髽I(yè)。2015年I收79億元、凈利潤(rùn)8.2億元、加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率10.15%；實(shí)際控制人為深圳市國(guó)資委。

董事會(huì)結(jié)構(gòu)合理，充分發(fā)揮較早混改的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。根據(jù)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，十五名董事中，除五名獨(dú)立董事外，十名董事由各股東按持股比例分別委派。其中，中華煤氣行政總裁、公司秘書(shū)、港華投資總經(jīng)理和新希望集團(tuán)監(jiān)事都分別出任公司董事；五名獨(dú)立董事的專業(yè)領(lǐng)域涵蓋金融、管理、財(cái)會(huì)、行業(yè)等不同方面，在確保獨(dú)立性的前提下，能從各自專業(yè)的角度為公司決策提供有價(jià)值的建議。科學(xué)合理的董事會(huì)結(jié)構(gòu)促進(jìn)公司充分發(fā)揮較早完成混改的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，把國(guó)有資本的社會(huì)責(zé)任感、境外資本的嚴(yán)謹(jǐn)高效、民營(yíng)資本的靈活務(wù)實(shí)有機(jī)結(jié)合，并在實(shí)踐中學(xué)習(xí)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)、吸收國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)，為公司聚焦主業(yè)，高效穩(wěn)健發(fā)展創(chuàng)造了有利條件。

依托資本市場(chǎng)，建立長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。董事會(huì)2012年審議通過(guò)了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃方案，向68名高級(jí)和中層管理人員授予1849.05萬(wàn)份股票期權(quán)，至今已有激勵(lì)對(duì)象105人次行權(quán)1005萬(wàn)股。2016年，公司在做好股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃行權(quán)工作的同時(shí)，擴(kuò)大激勵(lì)范圍，優(yōu)化激勵(lì)工具，授予高級(jí)、中層管理人員以及核心管理骨干合計(jì)319人限制性股票3218.5萬(wàn)股。董事會(huì)利用資本市場(chǎng)，通過(guò)不斷完善長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，把公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)班子的個(gè)人利益有效統(tǒng)一，確保管理層為股東創(chuàng)造最大利益。

決策流程嚴(yán)謹(jǐn)，充分發(fā)揮專業(yè)委員會(huì)的關(guān)鍵職能。董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)和提名委員會(huì)，建立了較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策流程。各專業(yè)委員會(huì)在戰(zhàn)略引領(lǐng)、高管選聘、完善長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制、審計(jì)定期報(bào)告、編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等方面發(fā)揮關(guān)鍵職能。

溝通渠道暢通，全面提升董事會(huì)的議事效率。公司嚴(yán)格按照監(jiān)管部門要求，通過(guò)多種方式及時(shí)如期與各位董事發(fā)出會(huì)議通知及材料，確保董事有充分時(shí)間進(jìn)行調(diào)研、決策。同時(shí)，公司緊跟通訊技術(shù)發(fā)展浪潮，分別與獨(dú)立董事、監(jiān)事會(huì)成員建立了微信群，將公司公告、相關(guān)研究報(bào)告等有關(guān)資料及時(shí)在微信群中分享，方便公司獨(dú)立董事、監(jiān)事及時(shí)了解公司及行業(yè)情況和發(fā)展動(dòng)向，有效降低了溝通成本，提高議事效率。

篇7

三大運(yùn)營(yíng)商不約而同地選擇在互聯(lián)網(wǎng)等新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域邁出混合所有制的第一步，既有從全局出發(fā)的政策考量，也是面對(duì)業(yè)務(wù)融合與競(jìng)爭(zhēng)不得不做的現(xiàn)實(shí)選擇。 新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域的混合探索

基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)的混合所有制改革，與不同國(guó)企的功能界定、自然壟斷行業(yè)改革、國(guó)家安全維護(hù)等問(wèn)題相互糾纏，牽一發(fā)而動(dòng)全身，需要等待有關(guān)部門統(tǒng)籌確定一攬子改革方案。

相比較而言，競(jìng)爭(zhēng)性的增值電信業(yè)務(wù)較為單純，按照中央關(guān)于改革措施成熟一批推出一批的要求，在混合所有制上先行一步順理成章，也可以為將來(lái)主業(yè)的混合所有制改革積累經(jīng)驗(yàn)。

面對(duì)OTT業(yè)務(wù)前所未有的沖擊和行業(yè)內(nèi)愈演愈烈的競(jìng)爭(zhēng)，運(yùn)營(yíng)商的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)乏力、成本大幅上升、利潤(rùn)開(kāi)始下滑、“管道化”風(fēng)險(xiǎn)顯現(xiàn)，面向互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容、應(yīng)用、能力開(kāi)放平臺(tái)等新興業(yè)務(wù)在運(yùn)營(yíng)商長(zhǎng)期產(chǎn)業(yè)布局中的戰(zhàn)略價(jià)值日益凸顯。

運(yùn)營(yíng)商將自身的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型概括為三條曲線（語(yǔ)音、流量、內(nèi)容和應(yīng)用）的博弈，如果說(shuō)語(yǔ)音曲線是運(yùn)營(yíng)商跟時(shí)間在賽跑、流量曲線是運(yùn)營(yíng)商之間網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)的比拼，那么內(nèi)容和應(yīng)用曲線則是運(yùn)營(yíng)商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面對(duì)面地短兵相接。

其實(shí)，三大運(yùn)營(yíng)商很早就已經(jīng)開(kāi)始在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域布局。

幾年來(lái)，雖然得益于母體的資源支持和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的繁榮，這些互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)單元在客戶規(guī)模、業(yè)務(wù)收入等方面獲得了一定的成長(zhǎng)，但總比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)慢一拍，錯(cuò)過(guò)了支付、位置、社交等一個(gè)又一個(gè)業(yè)務(wù)爆發(fā)的時(shí)間窗口。

這很大程度上是因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)商的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)單元從人員結(jié)構(gòu)到體制機(jī)制都繼承了電信行業(yè)的老套路，組織僵化、流程繁冗、養(yǎng)尊處優(yōu)、缺乏動(dòng)力、創(chuàng)新不足，開(kāi)發(fā)、決策、運(yùn)行、激勵(lì)機(jī)制與互聯(lián)網(wǎng)水土不服。而業(yè)務(wù)單元的股權(quán)結(jié)構(gòu)或者話語(yǔ)權(quán)格局相對(duì)單一，更是造成這種局面的一個(gè)重要原因。

要想按照互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的規(guī)律改造運(yùn)營(yíng)商的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)單元，就必須通過(guò)引入合作資本、調(diào)整優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司治理和運(yùn)作方式的實(shí)質(zhì)性改變，混合所有制自然成為題中之義。

但混合所有制僅是運(yùn)營(yíng)商互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中的一環(huán)，同時(shí)也不僅僅是引入其他投資者和員工持股那么簡(jiǎn)單。

事實(shí)上，運(yùn)營(yíng)商此前組建的互聯(lián)網(wǎng)公司也不乏與他人合資者，比如中國(guó)電信的易信和中國(guó)移動(dòng)的卓望，但產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)效果并不理想。究其原因，便是在公司治理和運(yùn)作過(guò)程中沒(méi)有賦予其他股東足夠的話語(yǔ)權(quán)，導(dǎo)致公司過(guò)多繼承了電信行業(yè)的體制機(jī)制，市場(chǎng)化程度嚴(yán)重不足。

在這場(chǎng)混合所有制的長(zhǎng)跑中，如果說(shuō)引入戰(zhàn)略投資者和實(shí)現(xiàn)員工持股是出發(fā)點(diǎn)，那么新公司基因上的“去電信化”和關(guān)系上的契約化便是兩個(gè)落腳點(diǎn)，而按互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)規(guī)律辦事和堅(jiān)持市場(chǎng)化原則，則應(yīng)作為跑道貫穿始終。 基因上的去電信化

基因上的“去電信化”并不是簡(jiǎn)單否定運(yùn)營(yíng)商母體對(duì)新公司的一切影響，而是在引入投資者的同時(shí)最大限度地實(shí)現(xiàn)投資者互聯(lián)網(wǎng)基因的帶入，幫助新公司按照互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展規(guī)律重塑戰(zhàn)略、再造組織、搞活機(jī)制、打造產(chǎn)品。

重塑戰(zhàn)略的關(guān)鍵一在于開(kāi)放，二在于取舍，必須在戰(zhàn)略上克服電信業(yè)全程全網(wǎng)、但求我有的封閉保守思維和片面追求“大而全”的產(chǎn)業(yè)布局慣性?；ヂ?lián)網(wǎng)是一個(gè)你中有我、我中有你的生態(tài)環(huán)境，一個(gè)企業(yè)不可能上下通吃，也不可能獨(dú)力打造一個(gè)孤立封閉的自循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈。

脫離了運(yùn)營(yíng)商母體的新公司，要學(xué)會(huì)在“成人之美”和“借人之光”中創(chuàng)造價(jià)值，堅(jiān)持“有所為有所不為”，將有限的資源和投入聚焦于存在比較優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。

再造組織的核心是以集中化的生產(chǎn)組織方式替代屬地化的利益格局，以扁平化的組織結(jié)構(gòu)替代科層化的管理體系，由此來(lái)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)一點(diǎn)接入和快速反應(yīng)的需要。

在新技術(shù)條件下，按照專業(yè)分工開(kāi)展集中化管理、運(yùn)維、支撐，變條塊分割的生產(chǎn)組織為條條下的集中專業(yè)運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)前端屬地化、后端集中化，也是電信行業(yè)低成本高效運(yùn)營(yíng)的大勢(shì)所趨。新公司的嘗試可以為運(yùn)營(yíng)商母體的改革積累經(jīng)驗(yàn)。

搞活機(jī)制是指在內(nèi)部管理上給新公司松綁，允許其按照互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的規(guī)律和企業(yè)實(shí)際管人管事配資源。

在用人機(jī)制上，取消國(guó)有企業(yè)用工編制的上限，按照實(shí)際需要配備人員，以市場(chǎng)化手段聘用人員，突破職務(wù)職級(jí)逐級(jí)晉升的限制，按照績(jī)效實(shí)現(xiàn)人員能上能下，打開(kāi)專業(yè)技術(shù)人才非管理類上升通道。在薪酬激勵(lì)機(jī)制上，取消工資總額的限制，推動(dòng)薪酬市場(chǎng)化，按行業(yè)規(guī)律確定薪酬結(jié)構(gòu)，推行員工持股，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，形成資本所有者和勞動(dòng)者利益共同體，探索向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體授予期權(quán)允許團(tuán)隊(duì)內(nèi)部自由分配。在考核機(jī)制上，改變傳統(tǒng)的KPI考核模式，將核心指標(biāo)由業(yè)務(wù)收入、利潤(rùn)調(diào)整到用戶數(shù)量、占有率上來(lái)，適當(dāng)關(guān)注利潤(rùn)率和成長(zhǎng)率。

在投融資機(jī)制上，要為新公司的資本運(yùn)作和騰挪創(chuàng)造更大空間，合理設(shè)定新公司董事會(huì)和經(jīng)理層的投融資決策權(quán)限，允許其一定額度內(nèi)自行決策收購(gòu)、出售、換股等投融資事項(xiàng)，以資本的力量撬動(dòng)業(yè)務(wù)布局。在內(nèi)部資源配置上，實(shí)施項(xiàng)目制，強(qiáng)化對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的授權(quán)，權(quán)力和資源向產(chǎn)品經(jīng)理下沉，開(kāi)展內(nèi)部不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，各項(xiàng)目獨(dú)立核算，按照市場(chǎng)反應(yīng)配置資源，機(jī)構(gòu)間的協(xié)作可以內(nèi)部結(jié)算，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的激勵(lì)可以自由決定。

在退出機(jī)制上，從市場(chǎng)和自身實(shí)際出發(fā)有所取舍，關(guān)注退出可實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)回報(bào)，實(shí)現(xiàn)可進(jìn)可退，不脫離市場(chǎng)化原則搞“輸血”。

上述對(duì)新公司基因的改造千頭萬(wàn)緒，歸根于新公司脫離運(yùn)營(yíng)商母體的獨(dú)立運(yùn)作，而混合所有制恰恰是實(shí)現(xiàn)獨(dú)立運(yùn)作的前提和保障。

一方面，混合所有制可以幫助新公司克服改革的阻力和障礙，突破政策的限制和束縛。如果不引入混合所有制，新公司的所有投資、人員都來(lái)源于運(yùn)營(yíng)商母體，從理念戰(zhàn)略到體制機(jī)制，所有的企業(yè)基因都難免隨著人員和文化而帶入，觸及既有利益格局和傳統(tǒng)運(yùn)作方式的各項(xiàng)改革將舉步維艱、突破無(wú)門。

同樣，不引入混合所有制，用工、薪酬、決策等機(jī)制都還必須受制于有關(guān)國(guó)有企業(yè)監(jiān)管政策的剛性約束，在重大商業(yè)決策上也更容易受到非市場(chǎng)化因素的干預(yù)和影響。一旦在混合所有制上取得突破，公司則可能享受國(guó)資委對(duì)此釋放的政策紅利，回歸正常公司治理也有利于公司回歸市場(chǎng)主體地位。

另一方面，混合所有制可以為新公司帶入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)基因，并提供資源和業(yè)務(wù)上的協(xié)同。要想從根本上改變新公司的基因，所引入的便不能只是財(cái)務(wù)投資者，而必須是戰(zhàn)略投資者，能夠幫助新公司脫胎換骨、伴隨新公司持續(xù)成長(zhǎng)，包括互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨頭、專注于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)投資、股權(quán)投資基金等。

他們要么是公司進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的教頭和資助者，能夠在戰(zhàn)略制定、治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理、資本運(yùn)作等方面為新公司提供可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)和可信賴的資本支持，通過(guò)人才、經(jīng)驗(yàn)、模式、資本的輸出幫助新公司盡快適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；要么是新公司的協(xié)同者，能夠與新公司實(shí)現(xiàn)資源協(xié)同和產(chǎn)品互補(bǔ)，能夠彼此提供入口、內(nèi)容、通用能力，幫助新公司選擇符合自身實(shí)際、契合流量戰(zhàn)略、有利能力布局、具備成長(zhǎng)性的項(xiàng)目，可以盡快融入互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)環(huán)境。 關(guān)系上的契約化

如果說(shuō)基因上的“去電信化”是混合所有制的鯰魚(yú)效應(yīng)使新公司回歸互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)規(guī)律、煥發(fā)內(nèi)部活力，那么關(guān)系上的契約化則更具聚焦于按照市場(chǎng)化原則調(diào)整新公司與相關(guān)主體的外部關(guān)系。

從契約的角度重新定義新公司與運(yùn)營(yíng)商母體、戰(zhàn)略投資者、董事會(huì)、管理層、員工等相關(guān)主體的關(guān)系，落腳于改進(jìn)公司治理和理順合作結(jié)算兩個(gè)方面。

混合所有制下，新公司應(yīng)當(dāng)建立一套現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)和現(xiàn)代公司法理論將公司看成一系列明示或默示的合同安排，即所謂的公司“契約關(guān)系”理論。在公司這種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象中，各種組成人員通過(guò)一系列合同明確各自的角色，形成權(quán)利義務(wù)關(guān)系，最終締造公司的存在。這一理論有效地解釋了公司與組成人員之間的平等主體關(guān)系和公司意思自治原則。

從上述理論出發(fā)，引入混合所有制之后，新公司與運(yùn)營(yíng)商母體之間便不再是類行政化的上下級(jí)關(guān)系，而是平等主體之間的契約關(guān)系。運(yùn)營(yíng)商母體只是公司的股東之一，與其他戰(zhàn)略投資者、持股的管理層和員工在股東地位上并無(wú)二致。

公司章程作為他們制定或接受的共同契約，對(duì)他們產(chǎn)生約束力。股東只能在公司法和章程規(guī)定的事項(xiàng)范圍內(nèi)，享有資產(chǎn)收益、參與重大決策和選擇管理者等權(quán)利。盡管運(yùn)營(yíng)商可能是大股東，但也只能和其他股東一道，通過(guò)行使表決權(quán)來(lái)選擇董事、決策股東會(huì)職權(quán)范圍內(nèi)的其他事項(xiàng)。

如果是有限責(zé)任公司，只要章程有規(guī)定，股東的表決權(quán)甚至可以不按照出資比例分配，并且任何股東都不能隨意干涉公司事務(wù)。

運(yùn)營(yíng)商母體必須改變通過(guò)發(fā)文件指揮下屬公司的管理方式，不能對(duì)公司的具體業(yè)務(wù)指手畫(huà)腳、橫加干涉甚至越俎代庖。公司運(yùn)作的獨(dú)立性將因其獨(dú)立人格而獲得法律確認(rèn)，并憑借多元股權(quán)結(jié)構(gòu)最終得以落實(shí)。

相應(yīng)地，公司、股東和董事、監(jiān)事之間也是平等主體間的契約關(guān)系。董事會(huì)是公司的日常決策機(jī)構(gòu)，由股東會(huì)選舉產(chǎn)生、對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，但其職權(quán)范圍來(lái)源公司法和章程（董事、監(jiān)事默示接受的共同契約）。除法定職權(quán)外，公司法允許公司章程對(duì)董事會(huì)職權(quán)進(jìn)行補(bǔ)充性規(guī)定。

考慮到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)靈活、創(chuàng)新、瞬息萬(wàn)變的特點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)通過(guò)章程賦予新公司董事會(huì)更大的權(quán)限，比如一定金額下投融資和資產(chǎn)出售的決策權(quán)、股東會(huì)授權(quán)下員工持股計(jì)劃和股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的方案決策權(quán)，等等。董事、監(jiān)事一經(jīng)任命便在該范圍內(nèi)行使職權(quán)，一人一票，并對(duì)公司（而非股東）負(fù)有忠實(shí)義務(wù)和勤勉義務(wù)。

董事、監(jiān)事行使職權(quán)的行為僅代表他個(gè)人的意志、操守和商業(yè)判斷，而不必聽(tīng)命于選舉他的股東。股東會(huì)可以決定董事、監(jiān)事的薪酬和激勵(lì)方案，設(shè)置經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。董事、監(jiān)事接受任命后，即視為與公司達(dá)成薪酬和激勵(lì)協(xié)議，公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)期末的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核情況兌現(xiàn)薪酬和激勵(lì)方案。

包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在內(nèi)的高級(jí)管理人員，由董事會(huì)產(chǎn)生、對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營(yíng)管理，同樣享有公司法和章程（默示接受的共同契約）規(guī)定的職權(quán)，并根據(jù)公司內(nèi)部規(guī)章將權(quán)力授予公司的有關(guān)機(jī)構(gòu)和人員。

公司章程可以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)總經(jīng)理職權(quán)進(jìn)行補(bǔ)充，比如賦予其在董事會(huì)一般授權(quán)下員工持股計(jì)劃和股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的執(zhí)行權(quán)等。董事會(huì)同樣不應(yīng)越權(quán)干涉總經(jīng)理行使職權(quán)。董事會(huì)決定高級(jí)管理人員的薪酬、激勵(lì)和考核方案，并由公司將其轉(zhuǎn)化為與職業(yè)經(jīng)理人的勞動(dòng)合同。同理，核心員工與公司之間的關(guān)系，也是勞動(dòng)合同和股權(quán)認(rèn)購(gòu)合同關(guān)系。

在公司治理結(jié)構(gòu)和日常經(jīng)營(yíng)管理中，新公司和各類組成者之間都是平等主體的契約關(guān)系，基于自愿和市場(chǎng)化原則而建立。各自的職權(quán)范圍因公司法和章程的規(guī)定而具有確定性，不應(yīng)被越權(quán)干涉。

這是一個(gè)過(guò)于理想化以至于實(shí)現(xiàn)起來(lái)非常艱難的公司治理結(jié)構(gòu)，但它是混合所有制下新公司獨(dú)立于運(yùn)營(yíng)商母體的方向性保障，是獲得市場(chǎng)化活力的源泉。

除了公司治理，新公司不可避免地將與運(yùn)營(yíng)商母體、戰(zhàn)略投資者展開(kāi)資源協(xié)同和業(yè)務(wù)合作。這種協(xié)同和合作同樣是契約關(guān)系，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持按照市場(chǎng)化原則開(kāi)展。在新公司成立初期，運(yùn)營(yíng)商母體可以將資源和能力向新公司適當(dāng)傾斜，但應(yīng)當(dāng)將其視為投入并予以權(quán)益化。從長(zhǎng)期看，無(wú)論是接入還是結(jié)算，都應(yīng)該按市場(chǎng)化規(guī)則進(jìn)行，應(yīng)當(dāng)避免電信業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的交叉補(bǔ)貼。

綜合來(lái)看，運(yùn)營(yíng)商互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)單元的混合所有制是一系列復(fù)雜的業(yè)務(wù)和制度安排，不能簡(jiǎn)單化為對(duì)外引資和職工持股。這個(gè)過(guò)程要關(guān)注運(yùn)營(yíng)商母體的改革訴求和決心，要關(guān)注戰(zhàn)略投資者的基因帶入和協(xié)同效應(yīng)，關(guān)注股權(quán)激勵(lì)效果和節(jié)奏。改革的一切部署都應(yīng)當(dāng)圍繞著新公司的獨(dú)立運(yùn)作展開(kāi)，最終落腳于企業(yè)基因的“去電信化”和主體關(guān)系的契約化。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。行百里者半九十。這場(chǎng)改革內(nèi)容龐雜，過(guò)程艱難，需要系統(tǒng)的規(guī)劃和長(zhǎng)期的堅(jiān)持。任何簡(jiǎn)單化、草率化的顢酣和莽撞，到頭來(lái)都可能葬送這場(chǎng)改革。

無(wú)論如何，我們還是期待著混合所有制改革后的新公司脫胎換骨，真正成為遵循互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)規(guī)律、堅(jiān)持市場(chǎng)化原則的市場(chǎng)主體，擺脫戴著鐐銬在懸崖上舞蹈的危險(xiǎn)與尷尬。

篇8

關(guān)鍵詞：薪酬管理；績(jī)效管理；創(chuàng)新；激勵(lì)

1 企業(yè)薪酬績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

（一）當(dāng)今企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

21世紀(jì)以來(lái)，人才競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，我國(guó)企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)中一直處于劣勢(shì)，人才外流相當(dāng)嚴(yán)重。跨國(guó)公司的進(jìn)入，利用其雄厚的資金和優(yōu)厚的待遇，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，使中國(guó)企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的人才挑戰(zhàn)。雖然我國(guó)有些企業(yè)已認(rèn)識(shí)到薪酬管理的重要作用，在激勵(lì)制度和薪酬設(shè)計(jì)上先后進(jìn)行了一系列的改革，從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的吃“大鍋飯”向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的分配制度轉(zhuǎn)軌[1]。但是企業(yè)的內(nèi)部分配機(jī)制還缺乏一套科學(xué)完備的薪酬管理制度，缺乏令現(xiàn)代薪酬管理理念得以運(yùn)行的方法、技術(shù)和人才，這些問(wèn)題都嚴(yán)重制約著薪酬分配制度改革的進(jìn)行。因此企業(yè)的分配迫切需要科學(xué)化、規(guī)范化和制度化。

（二）薪酬管理存在的問(wèn)題

1、平均主義嚴(yán)重

第一，我國(guó)企業(yè)中，員工的業(yè)績(jī)與收入不相稱。在我國(guó)企業(yè)中由于受傳統(tǒng)思想的影響，很多高級(jí)管理人員不敢拿自己應(yīng)得的收入。由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和平均主義的影響，不少高級(jí)管理人員自己拿低報(bào)酬，以換取上下各方面的平衡及與政策相符合，極大地打消了工作的積極性。第二，企業(yè)員工之間薪酬水平平均。企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵的技術(shù)、管理崗位人員的工資水平相與普通崗位人員的工資收入差距不大，工齡和資歷占重要地位，與受教育程度、是否企業(yè)關(guān)鍵核心崗位關(guān)系不大。這種分配方式使“按勞分配”成為表面形式，員工的薪酬傾向于平均化。

2、激勵(lì)方式單一

如果對(duì)員工長(zhǎng)期激勵(lì)不足，沒(méi)有建立利益共享機(jī)制，很難使員工為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想。從目前狀況看，薪酬激勵(lì)方式主要是工資和獎(jiǎng)金，對(duì)資本要素、勞動(dòng)要素、管理要素、技術(shù)要素參與分配的方式使用較少，特別是對(duì)勞動(dòng)要素、管理要素、技術(shù)要素參與分配的方式重視程度不夠。

（三）績(jī)效管理誤區(qū)

1、思想上認(rèn)識(shí)不足

當(dāng)今隨著人在企業(yè)中的地位的不斷上升，人力資源管理成為企業(yè)管理中的關(guān)鍵，而績(jī)效管理又是人力資源管理重要的一部分，但不是僅僅憑著人力資源部制定一個(gè)“完善”的考核指標(biāo)就萬(wàn)事大吉。公司要提高績(jī)效需要將經(jīng)營(yíng)任務(wù)落實(shí)到具體的人身上，人力資源部門需要為公司建立一個(gè)提高績(jī)效的共享的制度平臺(tái)，公司各部門應(yīng)在績(jī)效制度的平臺(tái)上做好部門員工的績(jī)效管理。

2、績(jī)效體系不健全

績(jī)效管理是一個(gè)長(zhǎng)久性的問(wèn)題，但對(duì)許多管理者來(lái)說(shuō)還只是停留在概念的階段，沒(méi)有更深層次的認(rèn)識(shí)和理解，這給企業(yè)績(jī)效再生的推進(jìn)造成了很大障礙，使績(jī)效管理偏離了正常的運(yùn)行軌道。另外，管理者的責(zé)任心是決定績(jī)效管理執(zhí)行的重要因素。許多管理者不能把績(jī)效考核當(dāng)作檢驗(yàn)員工工作成績(jī)的有效工具，一味為完成任務(wù)而完成任務(wù)，屆時(shí)考核的“含金量”就只剩下水分而已，員工對(duì)考核結(jié)果是不滿意的[2]。

2 建立薪酬與績(jī)效管理協(xié)同體系

（一）打破絕對(duì)平均主義

公平是實(shí)現(xiàn)薪酬達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一，對(duì)于通過(guò)努力來(lái)獲得薪酬的員工來(lái)說(shuō)，必須讓他們相信付出將會(huì)得到相應(yīng)的回報(bào)。否則工作積極性與主動(dòng)性將大打折扣。但是并不是說(shuō)在同一企業(yè)工作的員工工資是完全相等的。

薪酬的公平性可以分為內(nèi)部公平和外部公平性。內(nèi)部公平性是指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得薪酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)，只要比值一致，便是公平。在薪酬激勵(lì)中，要敢于張揚(yáng)人才優(yōu)勢(shì)，要重點(diǎn)突出“人才優(yōu)勢(shì)是員工薪酬的分水嶺”。在企業(yè)內(nèi)部，使薪酬分配合理拉開(kāi)差距，必須做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)和崗位分析。分析崗位工作的復(fù)雜性、難易程度、所需承擔(dān)的責(zé)任大小以及所需要工作能力、態(tài)度等方面來(lái)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，這是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。

對(duì)外公平，實(shí)際是企業(yè)所提供的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力，是指企業(yè)本身的薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平比較，使企業(yè)的薪酬水平與本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)比較，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬水平，以確保企業(yè)的薪資在市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力，能吸引并留住所需要的核心員工。提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）完善創(chuàng)新薪酬管理制度

在現(xiàn)代市場(chǎng)中，每個(gè)企業(yè)都有不同的性質(zhì)，同一企業(yè)內(nèi)部又有許多形態(tài)各異的工作崗位，企業(yè)的薪酬管理制度也需要不斷完善和創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)建立以崗位工資為主的基本工資制度；實(shí)行靈活多樣的工資支付形式，如實(shí)行資本要素、勞動(dòng)要素、管理要素、技術(shù)要素參與分配的方式。適當(dāng)?shù)膶?shí)行年薪制、以及職務(wù)貨幣化消費(fèi)制度等激勵(lì)方式

（三）實(shí)現(xiàn)激勵(lì)方式多樣化

勞動(dòng)、資本、技術(shù)是生產(chǎn)要素，經(jīng)營(yíng)管理也是一種獨(dú)立的生產(chǎn)要素，產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)效益。因此，要進(jìn)一步搞活企業(yè)，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、科技人員、廣大勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造性，必須在“按勞分配”為主體的基礎(chǔ)上實(shí)行按要素分配的方式，根據(jù)實(shí)際情況，實(shí)行經(jīng)營(yíng)者、職工持股和技術(shù)入股等形式，實(shí)現(xiàn)分配形式多樣化。

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)有利于建立經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)當(dāng)積極實(shí)行。實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)可引入獨(dú)立董事制度，組建企業(yè)薪酬委員會(huì)，由薪酬委員會(huì)提出股權(quán)激勵(lì)方案，禁止經(jīng)營(yíng)者自己決定自己的收入分配。試行股權(quán)激勵(lì)，要注意處理好上市公司和存續(xù)企業(yè)之間的關(guān)系，合理調(diào)節(jié)兩部分企業(yè)，特別是經(jīng)營(yíng)者之間的利益關(guān)系。

（四）正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理

要想有效地實(shí)施績(jī)效管理，就要從思想重視績(jī)效管理，正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的理念，讓績(jī)效考核思想深入員工心中。首先，轉(zhuǎn)變觀念要從企業(yè)高層做起，要喚起企業(yè)高層對(duì)績(jī)效管理的重視作用，貫穿始終，直到績(jī)效管理完全實(shí)施后；其次，在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中要擺正各部門、尤其是人力資源部的位置。最后，需對(duì)企業(yè)全體員工進(jìn)行一次觀念再造，讓每一個(gè)部門和員工都認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，從而賦予每個(gè)員工自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升整體管理水平。使員工明確績(jī)效管理的作用，從而主動(dòng)配合企業(yè)做好績(jī)效管理工作。

（五）建立完整的績(jī)效管理體系

建立完整的績(jī)效管理體系，就是建立績(jī)效管理的流程，從管理流程式的角度加以解決。使績(jī)效考核融入到管理流程之中，成為檢驗(yàn)管理者管理效果和評(píng)價(jià)員工工作成績(jī)的有效工具。通常，一個(gè)完整的績(jī)效管理體系必須具備幾個(gè)流程：設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，持續(xù)不斷的溝通、收集績(jī)效資料、表成文檔記錄、績(jī)效考核、績(jī)效管理體系的診斷和提高[3]。這幾個(gè)流程從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開(kāi)始到績(jī)效管理的診斷結(jié)束構(gòu)成一個(gè)完整的管理良性循環(huán)。目標(biāo)有了，過(guò)程式的溝通和業(yè)績(jī)輔導(dǎo)有了，績(jī)效記錄有了，再做員工的績(jī)效考核就容易得多。

參考文獻(xiàn)

[1]賴志花等：關(guān)于激勵(lì)―薪酬體系的探討，地質(zhì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理，2004年第1期.

[2]霍楚紅：建立科學(xué)的員工績(jī)效管理系統(tǒng)，中山大學(xué)學(xué)報(bào)論叢，2002年第4期，第14-21頁(yè).

[3]馬麗南：試論企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題及其對(duì)策，科技資訊，2007年第4期.

篇9

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè);經(jīng)營(yíng)管理模式;優(yōu)化

一、民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式存在的問(wèn)題

首先，集權(quán)式管理模式的弊端。大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)采取集權(quán)式管理組織形式，這種形式的主要特征是，經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)是結(jié)合在一起的，一旦企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，就會(huì)暴露出很多的缺陷與問(wèn)題，導(dǎo)致很多企業(yè)管理者個(gè)人沒(méi)有足夠的能力去應(yīng)對(duì)。管理者自身的知識(shí)更新速度較慢，僅依靠管理者個(gè)人力量，是無(wú)法適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展以及企業(yè)也發(fā)展;其次當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式缺乏系統(tǒng)規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)，很多民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有與企業(yè)的產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)制定適合企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略與目標(biāo)，把發(fā)展目標(biāo)局限于某一階段的產(chǎn)值、銷售收入以及利潤(rùn)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)范圍內(nèi)，很少分析當(dāng)前市場(chǎng)的發(fā)展形勢(shì)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)際情況等，從而制約了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展;再次，當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)的信用度較低，融資較為困難。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，民營(yíng)企業(yè)主要的融資渠道主要向銀行借貸，受銀行貸的審核速度以及企業(yè)的資金需求程度等因素的影響，大多企業(yè)又會(huì)選擇短期借貸，但是由于民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式存在弊端，財(cái)務(wù)報(bào)表不完整且有沒(méi)有合適的抵押物等，導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)信用度低，銀行貸款審核較為嚴(yán)格，給民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展造成一定的阻礙;最后，企業(yè)主素質(zhì)水平不高。民營(yíng)企業(yè)中的大多數(shù)企業(yè)主素質(zhì)不高，雖他們有經(jīng)濟(jì)運(yùn)作積累方面的經(jīng)驗(yàn)，但卻缺乏現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，對(duì)市場(chǎng)的運(yùn)行規(guī)律缺少理性的判斷與分析，僅是憑著經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決斷，可能會(huì)由于失誤，給企業(yè)帶來(lái)重大損失，阻礙民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。

二、當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的優(yōu)化策略

（一）民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)化。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)現(xiàn)有管理體系與流程也會(huì)有所改變，相關(guān)部門在新業(yè)務(wù)管控模式發(fā)生變更時(shí)應(yīng)該及時(shí)制定符合新業(yè)務(wù)變更的先關(guān)制度以及流程，并在每年年底修訂民營(yíng)企業(yè)管理制度，避免出現(xiàn)實(shí)際操作與規(guī)定不一致的情況，在更新制度時(shí)應(yīng)該由綜合管理部門牽頭統(tǒng)一規(guī)劃，其他部門輔助完成，如果在操作過(guò)程中出現(xiàn)矛盾由綜合管理部門進(jìn)行裁判與決定。

（二）對(duì)民營(yíng)企業(yè)融資管理進(jìn)行優(yōu)化。當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)外部融資環(huán)境相對(duì)較差，同時(shí)又缺乏科學(xué)理性的融資管理，導(dǎo)致企業(yè)資金使用率很低，增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此有必要對(duì)企業(yè)的融資管理進(jìn)行優(yōu)化，企業(yè)可以通過(guò)提高企業(yè)資金使用率以及擴(kuò)大內(nèi)部盈余積累等方式對(duì)融資管理進(jìn)行優(yōu)化。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)給根據(jù)企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展進(jìn)行整體規(guī)劃，充分且全面的制定適合企業(yè)發(fā)展的最佳融資結(jié)構(gòu)，首先可以根據(jù)融資來(lái)源結(jié)構(gòu)與數(shù)量入手進(jìn)行分析，從而預(yù)測(cè)出企業(yè)未來(lái)的融資能力;其次，科學(xué)合理規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的投資方案;再次，以各個(gè)項(xiàng)目資金需求、項(xiàng)目需求特性及融資來(lái)源資金成本為依據(jù)，更好的解決融資分配的問(wèn)題，使資金成本、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及創(chuàng)造價(jià)值之間達(dá)到平衡，從而維護(hù)企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。

（三）民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。首先，要完善激勵(lì)機(jī)制，可以采用股權(quán)激勵(lì)員工，可以有效的增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力與想象，有助于企業(yè)管理短腿與技術(shù)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，也可以更好的吸引優(yōu)秀人才。股權(quán)激勵(lì)可以促使員工個(gè)人利益與企業(yè)利益捆綁在一起，更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展;其次，民營(yíng)企業(yè)根據(jù)各部門職能不同設(shè)置不同的管理團(tuán)隊(duì)，并要加強(qiáng)各團(tuán)隊(duì)部門的協(xié)作與分工，從而提高管理效率。除此之外，企業(yè)要利用先進(jìn)技術(shù)需要構(gòu)建新型組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)員工之間的合作交流與知識(shí)共享，增強(qiáng)企業(yè)主管以及員工的知識(shí)水平與素質(zhì)。企業(yè)要堅(jiān)強(qiáng)管理創(chuàng)新手段加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使員工從精神上受到熏陶，引導(dǎo)日常經(jīng)營(yíng)行為，提高誠(chéng)信意識(shí)，推動(dòng)企業(yè)健康開(kāi)速發(fā)展。

總之：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，民營(yíng)企業(yè)的管理模式直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，因此，必須優(yōu)化當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式，改變當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，促使民營(yíng)企業(yè)快速健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇10

一、關(guān)鍵人才流失對(duì)中小企業(yè)的影響

企業(yè)關(guān)鍵人才的工作成果決定了企業(yè)的大部分利潤(rùn),是企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的動(dòng)力所在,他們的去向關(guān)系著企業(yè)的興衰成敗,并影響到其他員工的情緒和心理,其主要影響可歸結(jié)為以下幾個(gè)方面:

(一)導(dǎo)致企業(yè)的智力資產(chǎn)嚴(yán)重流失

關(guān)鍵人才流失,將會(huì)帶走企業(yè)的核心技術(shù)及商業(yè)機(jī)密,而他們多數(shù)會(huì)繼續(xù)從事本行業(yè)的工作,這無(wú)疑增強(qiáng)了其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,減弱了本企業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭。

(二)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的提升

關(guān)鍵人才具備一般員工所沒(méi)有的特殊技能,企業(yè)需花費(fèi)更多的時(shí)間和費(fèi)用去招聘。而從他們的離開(kāi)到重新找到新的關(guān)鍵人才,需要很長(zhǎng)的時(shí)間。

(三)導(dǎo)致人才流失的“集體性”效應(yīng)

關(guān)鍵人才流失會(huì)減弱企業(yè)的管理水平,會(huì)沉重打擊普通員工的工作積極性,有些員工也會(huì)跟隨關(guān)鍵員工出走。

(四)影響企業(yè)的社會(huì)聲譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

關(guān)鍵人才的流失,會(huì)使原有老客戶對(duì)企業(yè)失去信心,甚至?xí)苯訋ё叽笈蛻?造成企業(yè)客戶資源的流失和市場(chǎng)信譽(yù)的損害。

二、中小企業(yè)關(guān)鍵人才流失原因

(一)發(fā)展的資源和機(jī)會(huì)較少

離開(kāi)中小企業(yè)的關(guān)鍵員工大多都為尋求更好的發(fā)展機(jī)遇,同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也往往通過(guò)各種手段“誘惑”挖角,以形成自身的競(jìng)爭(zhēng)力。許多中小企業(yè)受規(guī)模限制,在經(jīng)營(yíng)策略及經(jīng)營(yíng)手段上短期行為和投機(jī)心理嚴(yán)重,員工缺乏必要的發(fā)展空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì),因此,一些追求自我實(shí)現(xiàn)的企業(yè)員工就必然選擇離開(kāi)。

(二)管理體制存在弊端

許多中小企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善、組織結(jié)構(gòu)不合理,相當(dāng)一部分中小企業(yè),實(shí)行原始的家族式管理,挫傷了人才的積極性和創(chuàng)造性。外來(lái)人才對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感,不愿與企業(yè)同舟共濟(jì),而且由于權(quán)力的過(guò)度集中,使得中下層管理人員的權(quán)力有限。過(guò)分依賴高層管理人員,尤其是過(guò)分看中企業(yè)主的個(gè)人能力,使得關(guān)鍵人才覺(jué)得自己沒(méi)有用武之地。

(三)人才激勵(lì)手段單一

科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價(jià)值。中小企業(yè)的激勵(lì)手段多以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主,而不愿意在員工培訓(xùn)上進(jìn)行投資,至于職業(yè)生涯設(shè)計(jì)就更無(wú)從談起,致使企業(yè)內(nèi)的人才往往覺(jué)得前途渺茫、動(dòng)力不足,如果中小企業(yè)一方面不能提供相對(duì)優(yōu)厚的物質(zhì)待遇,另一方面又不能提供滿足人才精神需要的具有自身特色的非物質(zhì)待遇,這樣的中小企業(yè)就難以吸引和留住人才。

(四)缺乏互信雙贏的心理契約

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中,企業(yè)要成功就必須在產(chǎn)品市場(chǎng)和人力資源市場(chǎng)取得平衡和優(yōu)勢(shì)。只有擁有合格的員工才能擁有滿意的顧客。而要得到優(yōu)秀人才的認(rèn)可,企業(yè)就必須認(rèn)真了解他們的需求,真正理解他們的期望,只有尊重員工的個(gè)人發(fā)展,將員工個(gè)人的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,才能充分發(fā)揮員工的潛能,并將員工長(zhǎng)期留在企業(yè)。若企業(yè)用人太過(guò)功利,將員工視為謀利工具,缺乏和員工同舟共濟(jì)、共同發(fā)展、互信雙贏的心理契約,關(guān)鍵員工也就難以有強(qiáng)烈的歸屬感和向心力。

三、中小企業(yè)關(guān)鍵人才流失應(yīng)對(duì)策略

(一)建立科學(xué)的人才培養(yǎng)方案

企業(yè)進(jìn)行人才培養(yǎng)的目的就在于使得員工的知識(shí)、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價(jià)值觀得到改善和提高,從而發(fā)揮出最大的潛力提高個(gè)人和組織的業(yè)績(jī),推動(dòng)組織和個(gè)人的不斷進(jìn)步,實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的雙重發(fā)展。隊(duì)伍穩(wěn)定與否,不僅與報(bào)酬高低、環(huán)境好壞有關(guān),同時(shí)與能否使其自身得到提高和發(fā)展有直接關(guān)系。只有建立健全自身的人才培養(yǎng)方案,使各個(gè)層次的人才,尤其是關(guān)鍵人才有良好的自我提升機(jī)會(huì),才能更好的留住他們。

(二)塑造同舟共濟(jì)的企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)以物質(zhì)為載體的各種精神現(xiàn)象,它是以價(jià)值為主要內(nèi)容的企業(yè)精神、思想方式和行為方式,是全體員工在工作中形成的一種行為規(guī)范和價(jià)值觀念。共同的價(jià)值觀、信念會(huì)使員工凝聚成一個(gè)整體,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力,這才是企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力,關(guān)鍵人才對(duì)公司文化從心理上越認(rèn)同,那么他留在這里的愿望就越強(qiáng)烈。中小企業(yè)應(yīng)努力為關(guān)鍵人才的工作營(yíng)造一個(gè)輕松愉快的環(huán)境,以人為本,充分重視人才,用理想和文化影響和吸引關(guān)鍵人才,用共同的事業(yè)追求去凝聚人心。

(三)加強(qiáng)關(guān)鍵員工的遠(yuǎn)期激勵(lì)

中小企業(yè)在發(fā)展初期,沒(méi)有能力為員工提供良好的條件,所以必須加強(qiáng)對(duì)他們的遠(yuǎn)期激勵(lì),讓他們有機(jī)會(huì)分享企業(yè)成功后的利潤(rùn)和財(cái)富,在承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)擁有高回報(bào)。遠(yuǎn)期激勵(lì)的方法很多,比如股權(quán)激勵(lì),股票期權(quán)激勵(lì),虛擬股權(quán)激勵(lì)等。這些遠(yuǎn)期激勵(lì)既有作為物質(zhì)激勵(lì)的一面,體現(xiàn)在關(guān)鍵員工可以獲得相應(yīng)的剩余索取權(quán),又有作為精神激勵(lì)的一面,體現(xiàn)在關(guān)鍵員工享有某種形式的公司“產(chǎn)權(quán)”,以一種“股東”的身份去工作,關(guān)鍵員工可以感覺(jué)到企業(yè)對(duì)其自身價(jià)值的充分肯定,便會(huì)產(chǎn)生巨大的榮譽(yù)感,從而會(huì)減少道德風(fēng)險(xiǎn)和人才流失的可能性。

(四)注重員工職業(yè)生涯規(guī)劃

企業(yè)的另一項(xiàng)重要職責(zé),是幫助員工完成其職業(yè)生涯規(guī)劃,并以之為契機(jī)激勵(lì)員工取得更大的進(jìn)步,為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值,達(dá)到員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)的“雙贏”效果,否則員工往往會(huì)因?yàn)槁殬I(yè)目標(biāo)的不明確而另尋出路,越是有能力的人,這種想法越堅(jiān)定,結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)入惡性循環(huán)。傳統(tǒng)職業(yè)途徑只有縱向向上發(fā)展的一條路徑,中小企業(yè)管理崗位有限,卻有大量的人員競(jìng)爭(zhēng),這導(dǎo)致員工缺少了前進(jìn)的動(dòng)力和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同,可以采用雙重職業(yè)途徑解決這個(gè)問(wèn)題,專業(yè)人員可以自由選擇在專業(yè)軌道上或管理軌道上得到發(fā)展,兩個(gè)軌道同一等級(jí)的管理人員和專業(yè)人員在地位上是平等的,在公司內(nèi)部,管理和技術(shù)相應(yīng)層次上的報(bào)酬和地位都應(yīng)是可比的。

(五)建立關(guān)鍵人才流失處置預(yù)案