導(dǎo)語：如何才能寫好一篇采購計劃的目的，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、集中支付改革對政府采購資金管理的影響

1、理順了政府采購計劃在部門預(yù)算中的關(guān)系。財政國庫集中支付工作要求單位每月申報下個月度用款計劃，包括政府采購計劃。這是進行資金結(jié)算的前提。政府采購計劃的申報由原來填報紙質(zhì)計劃改由現(xiàn)行的網(wǎng)上申報和紙質(zhì)計劃同時進行，使得單位必須嚴格按部門預(yù)算中政府采購項目支出預(yù)算申報政府采購計劃，理順了政府采購計劃在部門預(yù)算中的關(guān)系，減少了單位申報采購計劃的隨意性，杜絕了先報采購計劃，采購結(jié)束后再配比支出指標的現(xiàn)象。

2、促進了政府采購的規(guī)?；统杀竟?jié)約。實施集中支付改革，使政府采購嚴格遵循計劃申報、批復(fù)下達和招標采購程序，徹底改變了原來申報方式的零散性，同時采購的規(guī)模在月度內(nèi)相對集中。這樣，政府采購執(zhí)行機構(gòu)就可根據(jù)預(yù)算單位申報的計劃，將采購品目匯總分類，便于集中采購，提高了單項品目的采購標準，減少了單項品目的采購次數(shù)，降低了單項品目的采購單價，節(jié)約了采購成本。

3、提高了政府采購項目的計劃金額申報的合理性。在實際工作中，一些預(yù)算單位在編制政府采購計劃時，總認為采購項目的預(yù)算金額并不影響采購結(jié)果，更不影響將來要實際結(jié)算的金額，從而對“預(yù)算金額”的確定常常帶有較大的隨意性。一方面，一些預(yù)算單位為了節(jié)約資金，錯誤地認為低估預(yù)算金額，政府采購執(zhí)行機構(gòu)執(zhí)行采購不得超預(yù)算的原則，也一定會以低價采購；另一方面有些單位為了“多爭取”一些財政資金，把預(yù)算價格估算過高，造成與將來的實際結(jié)算差距太大。實行集中支付，預(yù)算單位如果低估預(yù)算金額，出現(xiàn)廢標就必須補報計劃，則耽誤了采購的時間；如果高估了預(yù)算金額，則占用了單位的指標額度?；谶@種情況，使得單位不得不重視在政府采購計劃申報時，合理地估算預(yù)算金額。

4、減少了政府采購資金撥付的環(huán)節(jié)，提高了資金結(jié)算效率。實行集中支付，預(yù)算單位政府采購項目資金計劃在批復(fù)下達后就禁止單位動用。采購結(jié)束后，政府采購管理中心根據(jù)政府采購項目的實施結(jié)果，網(wǎng)上申請直接支付，由國庫處將政府采購結(jié)算資金直接給供應(yīng)商。這種方式與原來采購后由采購中心通知專管員，再由專管員網(wǎng)上編制用款申請的方式相比較，減少了資金撥付的環(huán)節(jié)，縮短了資金撥付的周期，提高了政府采購資金結(jié)算的效率。

5、有效杜絕了單位政府采購項目與其他項目支出資金混淆的現(xiàn)象。政府采購項目計劃一經(jīng)批復(fù)下達，單位就不能再動用該筆資金計劃，這樣確保每個采購項目都有資金來源，杜絕了因單位將該筆資金支付到其他項目上而導(dǎo)致采購結(jié)束無資金額度可用，不得不拖延付款的現(xiàn)象。對于采購?fù)戤吅笪词褂猛甑挠媱濐~度，單位可申請恢復(fù)為預(yù)算指標，避免出現(xiàn)占用其他項目經(jīng)費的情況。

6、加強了對政府采購支出管理的監(jiān)督。直接支付機制是國際上政府采購的通行作法，這種機制對監(jiān)督管理政府采購行為充分發(fā)揮財政資金的整體效應(yīng)都有積極的作用。因此，改革政府采購資金支付制度成為目前推行政府采購制度的一項重要內(nèi)容。政府采購監(jiān)督管理的核心手段是采購資金的支付。實行集中支付，預(yù)算單位的政府采購計劃從申報到結(jié)算，都必須在預(yù)算執(zhí)行管理系統(tǒng)中進行操作，這種模式整合了政府采購項目實施的全過程。

二、深化改革，完善政府采購資金結(jié)算流程

1、簡化申報程序，統(tǒng)一管理政府的集中采購預(yù)算資金。為了方便采購人，節(jié)省單位在財政業(yè)務(wù)部門和政府采購部門之間來回傳遞信息時間，應(yīng)該實行政府集中采購資金統(tǒng)一管理。年初各單位根據(jù)下達的部門預(yù)算將所有政府采購資金計劃一次性向業(yè)務(wù)部門申報，待到每個具體項目實施時將采購需求直接報于政府采購處，政府采購部門負責實施后通過國庫處支付資金。

篇2

關(guān)鍵詞：項目管理；采購；成本控制

中圖分類號：F213.3 文獻標識碼：A

1 項目管理中采購過程中成本控制的方法

在項目管理中，比較重要的一項就是對于采購的成本控制，采購直接關(guān)系到項目的材料成本控制、項目的質(zhì)量和安全等，所以要使用科學(xué)的管理方法，按照規(guī)定的程序進行采購管理。

1.1 實施項目分類控制

在項目管理的過程中，要根據(jù)項目的性質(zhì)不同，承包商的特點不同，采取不同的采購管理模式，從而可以有針對性的對項目進行管理，實現(xiàn)項目的成本控制。

1.2 制定管理制度化

在項目管理過程中，采購成本的高低直接決定了項目的成本，所以要建立完善的采購成本管理制度，從采購的價格、方式和檢驗等方面逐漸的完善，制定出合理的程序標準，從而可以對采購成本進行科學(xué)合理的控制，進而控制整個項目成本。在采購的過程中，首先要進行比價采購，這是可以降低價格的最為有效的手段。其次，要進行嚴格的監(jiān)督管理，在確保質(zhì)量的前提下爭取價格的最低化，以最低的價格獲取最高質(zhì)量的采購指標。采購程序是整個項目管理的重中之重，是項目管理中成本控制的基礎(chǔ)，只有在采購上進行合理的成本控制，才能夠保證項目后期的成本。

建立完善的采購制度，在采購過程中暗箱操作的非法行為時常發(fā)生，因此在對采購價格、方式、質(zhì)量檢驗等方面做出具體的規(guī)定，這樣就有效的規(guī)避了暗箱操作的行業(yè)，從而有效的降低采購成本。

比價采購的制定。在項目采購過程中，價格是十分重要的，因此在采購時要以價格進行比較，從而達到降低采購價格的目的。同時在比價采購中，力求在保證質(zhì)量的前提下，實現(xiàn)對采購的全過程進行監(jiān)測，從而有效的控制采購成本。比較價格有效的實現(xiàn)了采購過程中的公開化，對隱蔽的違規(guī)行為很難進行，從而有效的規(guī)避了項目管理中的漏洞，不僅達到控制采購成本的目的，同時也有效的保證了利益的最大化。比價購銷是一種更為科學(xué)、規(guī)范的價格決策機制，與“貨比三家”有本質(zhì)上的區(qū)別，其操作方法和檢驗監(jiān)督機制都更為健全。

把握費用的嚴格審批。在采購成本中采購經(jīng)費和倉庫經(jīng)費也占有一定的比例，這二項費用如果不實施控制，也會導(dǎo)致采購成本的增加，因此在比價采購的條件下，盡可能的就近采購，這樣采購過程中一些運雜費將會減少，同時倉庫經(jīng)費也會有所降低。

1.3 嚴格按程序采購

控制材料成本的關(guān)鍵是采購過程，只有堵住材料采購過程的漏洞才能進一步降低采購成本。需要注重以下兩點：

一是采購程序公開化。生產(chǎn)部門要制訂詳細的采購計劃，根據(jù)計劃進行采購，計劃外的材料一律不許采購，這樣從計劃的制訂上就實行嚴格的成本控制，有利的杜絕了采購成本的數(shù)量。同時根據(jù)生產(chǎn)用料的要求，供應(yīng)部對供應(yīng)商的選擇要進行嚴格的調(diào)研，確保材料的合格率，對于不合格的材料不僅要追究采購人的責任，還要進行退貨，從而保證材料的質(zhì)量達到規(guī)定的標準。

二是采購過程參與人員多極化。對于采購的決策需要科長、計劃員和采購員三個以上才可進行，決策完的采購計劃即使采購員不在時，其他人也可進行代辦，這樣有利的保證了采購的程度化，同時對采購過程也有利于實現(xiàn)控制。

1.4 加強采購材料會計核算工作

項目管理過程中應(yīng)設(shè)置采購材料科，詳細核算材料的計劃價、實際價、材料差異、運雜費等采購成本，以加大材料采購的監(jiān)控力度。由于市場經(jīng)濟體制的建立，材料市場根據(jù)市場供求關(guān)系的情況價格浮動較大，這樣不同時間內(nèi)的價格和計劃價格就會有一定的差額，上升或是下降的幅度較大，因此通過計劃價格的調(diào)整和材料采購核算工作的加強，不僅有效的降低了成本，同時也有利于對采購部門業(yè)績的考核。

1.5 信息多元化，利于掌握可降空間

在信息時代，競爭取勝還要靠及時準確的信息，項目管理中采購的成本控制也同樣需要有及時準確的信息。通過網(wǎng)絡(luò)，與信息傳遞，可第一時間了解并掌握更多供應(yīng)商的報價、供貨能力、質(zhì)量、信譽及資金實力情況。

另一方面，對一些專用物資，通過各種方式掌握其制造成本，了解可降價的空間。通過現(xiàn)代化的這些信息準備，既為降低材料價格的談判爭取到主動權(quán)，又不至于在談判中把供應(yīng)商遇到賠錢的地步，使雙方均能從中獲利，加強了雙方的友好合作。但是，在項目管理中不管采用怎樣的方法控制物資采購成本，都必須注意：成本控制與項目中所有部門、員工都密切相關(guān)；要有完善的內(nèi)部控制制度、適合項目自身的財務(wù)制度和薪資制度。

2 制定采購預(yù)算與估計成本

制定預(yù)算的行為就是對組織內(nèi)部各種工作進行稀缺資源的配置。預(yù)算不僅僅是計劃活動的一個方面，也是組織政策的一種延伸，還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。

制定采購預(yù)算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，供應(yīng)商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質(zhì)量。因此，在供應(yīng)商的選擇方面應(yīng)注意兩方面問題。

3 針對全流程控制總成本

在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應(yīng)該確立采購全流程成本的概念，應(yīng)該關(guān)注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益，單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應(yīng)，這種成本降低是不會體現(xiàn)在項目采購管理的利潤之中的。

結(jié)語

項目管理中采購成本的控制，要貫穿于采購的全過程，同時對采購的全過程實施動態(tài)的監(jiān)控，從而達到整個項目管理中總成本的控制和降低，所以在項目管理過程中要建立全流程的成本概念，從而在采購過程中發(fā)掘無處不在的降低成本的機會。

參考文獻

[1]周朝.論加強施工項目的成本控制[J].水利水電施工，2007.105（4）.

[2]李潔玉.建筑施工企業(yè)全面成本管理的研究[J].時代經(jīng)貿(mào)，2008.6（93）.

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關(guān)鍵詞：工程項目；涉外；采購管理

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

當今，工程項目管理在國內(nèi)的發(fā)展日益成熟，項目的采購管理也日益規(guī)范，但由于工程項目的復(fù)雜性，項目采購人員的素質(zhì)水平問題，以及在采購管理中采購人員和技術(shù)人員、業(yè)主的配合問題，在項目采購過程中經(jīng)常出現(xiàn)問題。尤其涉外采購的物品，通常都是項目中比較特殊、比較關(guān)鍵的設(shè)備、材料、服務(wù)等，不但采購周期長、涉及金額大，而且由于不同的國家不同的文化、法律環(huán)境、距離的遙遠，大都操作難度比較大，對項目的影響大，管理也比較困難，采購管理更容易出現(xiàn)問題。在一些大型工程項目中，經(jīng)常因為一些涉外采購問題，導(dǎo)致工程延期，給整個項目帶來巨大的損失，因此在工程項目采購管理中，必須重視涉外采購管理。

一、項目采購活動中的前期工作

項目確立之后，就要啟動項目的采購工作，確定項目的采購計劃，落實項目采購內(nèi)容的構(gòu)成，做出市場分析、技術(shù)分析。然后，同概算部門聯(lián)系，確定采購內(nèi)容的預(yù)算，制定出詳細的采購計劃，根據(jù)采購內(nèi)容的技術(shù)協(xié)議和技術(shù)部門的建議，大體確定項目采購內(nèi)容中涉外采購的范圍，然后根據(jù)采購計劃，細分采購內(nèi)容。

1、分解目標，制定計劃。對工程項目的采購內(nèi)容基本確定之后，就需要制定明確的采購計劃，然后根據(jù)項目的安排、技術(shù)清單、歷史經(jīng)驗等，分析采購內(nèi)容，分解采購內(nèi)容，按照采購內(nèi)容的特性，把采購內(nèi)容分解成為便于操作的單體目標，然后按照分目標，規(guī)劃目標人力資源計劃，制定分目標的采購計劃，采購管理計劃要簡明扼要，條理清晰。

2、完善項目采購人員配置，確定相關(guān)責任人。采購目標分解、計劃確定之后，就需要按照計劃配備專業(yè)的采購人員，確保目標明確、信息通暢、責任到人。由于涉及到涉外采購的內(nèi)容一般都比較復(fù)雜、技術(shù)性強，在國際采購的招標文件中，不同的國家、不同的類別、項目性質(zhì)和工程公司的設(shè)計概念可能各不相同，采用設(shè)備和材料的標準也有差異。同時，涉外采購過程復(fù)雜。國際采購的物資供應(yīng)程序和手續(xù)復(fù)雜，大致包括：初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業(yè)主或監(jiān)理批準、談判及簽訂合同、辦理進口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關(guān)、運輸及倉儲、現(xiàn)場物資的調(diào)撥及管理。另外，國際采購貨源廣泛，但優(yōu)選有時也會比較困難，對于一些比較特殊的設(shè)備、材料，必須經(jīng)過大量的考察。而且國際涉外采購價格影響因素多，采購內(nèi)容的價格不僅與特性和質(zhì)量有關(guān)，還將根據(jù)采購的數(shù)量、交貨方式、付款條件及服務(wù)要求的內(nèi)容不同而變化；還受國際市場需求、匯率變化以及運輸方式及其費用、稅率和保險等影響；再則，國際市場資信水平參差不齊，管理不力容易出現(xiàn)交貨延遲、質(zhì)量不滿足要求等問題，進而嚴重影響項目的順利進行。為此，對于涉外采購人員的選擇更要嚴格謹慎。各崗位的人員應(yīng)當具備一定的專業(yè)能力和較強的溝通能力，具有較強的法律意識和合同管理能力。專業(yè)能力不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路。采購人員的素質(zhì)對于項目的采購起著決定性的作用。選定人員之后一定要明確責任，清晰計劃，確保采購計劃能夠有條不紊地進行下去。

3、建立完善的檢查及考核獎懲制度。確定了采購計劃及采購人員之后，要想在保證滿足使用需要及優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)上獲得合理的價格，就必須制定完善的內(nèi)控制度，嚴格的檢查制度，合理的獎懲制度，方能進行認真的市場調(diào)研，采取合適的采購方式，確定合適的供應(yīng)商，簽訂規(guī)范的合同，執(zhí)行嚴格規(guī)范的驗收手續(xù)。嚴格完善的檢查內(nèi)控制度是規(guī)范采購行為的保障，而合理的獎懲制度是采購人員工作的動力。因此，一個高效的采購管理，應(yīng)當建立完善的檢查及考核獎懲制度。

4、建立完善高效的計算機輔助管理系統(tǒng)。為了更加有效地進行采購管理，采購管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化是必不可少的，因此采購活動伊始就必須建立完善的計算機管理系統(tǒng)，使得采購管理清晰高效。

二、工程項目涉外采購活動實施及控制

采購活動經(jīng)過前期的準備之后，便正是進入實質(zhì)性的采購活動當中。通常采購活動的實施，大都包含如下幾個過程：

1、詢價。由于涉及國際采購，所以所有的采購內(nèi)容都需要準備英文文件，在這個過程中，必須注意用詞的準確，因為中英文理解的不同造成的對于詢價文件理解的差異，往往不但會浪費大量的時間澄清，還會造成不必要的麻煩，所以能正確理解文件的準備是整個工作能夠順利的基礎(chǔ)。詢價實際上是一個拉大網(wǎng)撈魚的過程，對于一些比較常規(guī)的采購內(nèi)容，往往不用花費太大的功夫，但對于一些比較特殊的設(shè)備、材料，則可能需要大量的考察才能夠大概確定一些范圍。在這個過程中，采購人員需要及時和設(shè)計技術(shù)人員聯(lián)系，獲取最準確、最新的采購內(nèi)容要求，同時考查廠家相同或相似采購內(nèi)容的過往業(yè)績，以保證詢到的廠家基本能夠滿足要求，如此方能選擇到滿足要求的廠家。

2、供貨商的選擇。選定幾家大體滿足要求的廠商之后，資格審查是一項在供貨商選擇中非常重要、且必不可少的工作。審查內(nèi)容包括供貨單位的企業(yè)等級、資質(zhì)、人員、技術(shù)、財務(wù)、設(shè)備、信譽及同類產(chǎn)品制造業(yè)績等狀況。目的是拒絕不合格的參與進來，確保參加投標的單位具有履約能力和一定的信譽，以減輕隨后的工作。然后，就需要聯(lián)系技術(shù)人員進行技術(shù)上的確認，可選定三四家作為備選供貨商，對于一些比較復(fù)雜、技術(shù)含量高的設(shè)備、技術(shù)必須抓緊時間組織設(shè)計技術(shù)人員和供貨商進行技術(shù)談判，澄清一些技術(shù)上的問題，確保供貨商能夠理解供貨內(nèi)容的技術(shù)要求，力求供貨商可以提供滿足要求的貨品，考察供貨商的資質(zhì)和業(yè)績，確認供貨商有能力提供要求的商品。同時，簽訂技術(shù)協(xié)議，作為合同的一部分。當然，對于一些系列化的、或者是標準產(chǎn)品，則不需要如此復(fù)雜的過稱，但也要技術(shù)人員確認廠家的資質(zhì)。之后就可以組織投標，從這三四家供貨商中優(yōu)選出采購內(nèi)容的最終提供商。所有這些工作，必須有一個明確的計劃，否則由于國際采購文化、距離、時間上的問題，經(jīng)常會造成進度拖延及費用的大量浪費。

3、合同管理及進度管理。簽訂合同之后，便是授權(quán)供貨商可以開始生產(chǎn)了。在這個時間段里，采購人員須做好兩件事。第一就是合同管理。要監(jiān)控供貨商確保按照合同進行組織生產(chǎn)，同時密切聯(lián)系設(shè)計技術(shù)人員和業(yè)主，使最新的變更能夠及時的到達供貨商處，反應(yīng)在合同里面；隨之要做的就是聯(lián)系施工方，確定采購內(nèi)容的施工安裝時間，密切注意采購內(nèi)容的生產(chǎn)進度，確保采購內(nèi)容能夠在最恰當?shù)臅r間到達施工現(xiàn)場，以避免采購內(nèi)容過早或者晚到施工現(xiàn)場而造成工程的浪費或者延誤。在供貨商的生產(chǎn)過程中，還可以適當?shù)臅r間組織技術(shù)人員和業(yè)主到供貨方進行技術(shù)落實和檢查。在這個過程中，盡量避免不相干的人員去隨行檢查，以盡量節(jié)省費用。另外，合同管理中很重要的一點就是必須把貨款支付和供貨內(nèi)容的質(zhì)量和進度管理納入控制范圍內(nèi)，免得出現(xiàn)意想不到的差錯。合同貨物起運之前需要組織采購內(nèi)容的最終驗收，這個過程中同樣要注意讓負責此內(nèi)容的技術(shù)人員去驗收，而不是徒然浪費資金與時間讓不相干的人員去。這一點在國際采購過程中出現(xiàn)差錯的不在少數(shù)。往往有一些領(lǐng)導(dǎo)或者不相干的人趁著驗收的機會出去，錢花了、時間也浪費了，但驗收的目的卻達不到，使得實際到貨的物品與實際要求有差距，再去彌補，造成大量的時間與費用的浪費，嚴重的造成整個工程項目進度的拖延。

4、涉外采購活動后期的管理。采購管理的后期便是需要聯(lián)系協(xié)調(diào)供貨商的后期服務(wù)，以及零配件服務(wù)，零配件以及各類易損件的獲取。售后服務(wù)內(nèi)容包括安裝監(jiān)督、調(diào)試、提供備件、負責維修、人員培訓(xùn)等工作，以便工程項目的順利完工及開工。之后便是合同的審計與歸檔，這是整個采購管理工作中不可缺少的一環(huán)。

三、工程項目涉外采購管理總結(jié)思考

任何一個工程項目，尤其是大的工程項目，不管前面做得如何出色，大都在其過程中會出現(xiàn)形形的問題，尤其是國際采購活動。所以不管在采購活動過程中，還是在采購活動結(jié)束后，都應(yīng)當對這次的采購活動做一個總結(jié)。

1、采購過程中哪些供應(yīng)商屬于優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，做一個備案，以便將來工程項目能夠利用，這樣能夠降低采購成本。對于一些規(guī)范產(chǎn)品，可以選定一些供應(yīng)商作為長期合作的供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。同時，可以提高將來同類工程項目采購的效率和質(zhì)量。

2、采購過程中與設(shè)計技術(shù)人員、施工方、業(yè)主方、供貨方的聯(lián)系是否緊密，每一個要求是否都能夠在最短時間內(nèi)溝通，有哪些地方需要做出改進，供貨商的監(jiān)控是否到位？這些總結(jié)都會是下一次工程項目采購的寶貴財富，能夠為下一次采購提供有效地借鑒，從而為將來的采購降低成本打下基礎(chǔ)。

3、檢查總結(jié)整個采購活動管理是否規(guī)范。有哪些需要改進的地方？一些能夠有效降低采購成本的方式方法有沒有得到充分的利用？整個采購活動的安全保密工作是否到位？采購管理軟件的運用是否有效？找出整個采購管理活動的漏洞，從而加以改進。

四、結(jié)束語

大型的工程項目通常都比較復(fù)雜，影響因素千變?nèi)f化，工程項目的采購活動更是影響項目順利進行的關(guān)鍵因素。國際采購因素復(fù)雜，影響大、影響面廣，如果沒有一個高效的管理，將會給工程項目帶來嚴重的影響。隨著社會的發(fā)展，國內(nèi)的工程項目越來越多，再加上國內(nèi)工程公司國際市場開發(fā)力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目也日益增多，涉及到的國際采購活動越來越多。隨著項目管理的不斷成熟與完善，作為項目管理中的重要部分的國際項目采購管理將越來越受到重視，項目采購工作業(yè)績的高低將直接影響到工程項目的利潤，采購活動的有效進行是一個項目成功的基礎(chǔ)。項目采購管理者應(yīng)積極學(xué)習(xí)與相互借鑒成功經(jīng)驗，并根據(jù)項目本身的特點，在實踐中摸索出適合自己的國際采購管理方法，從而有效降低工程項目采購管理成本。

（作者單位：北京交通大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院）

主要參考文獻：

[1]鞠頌東，徐杰.采購管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2009.

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關(guān)鍵詞：EPC項目；計劃管理；進度控制；系統(tǒng)性

中圖分類號：F123文獻標識碼： A

引言

EPC合同模式下承包商在項目初期和設(shè)計階段就考慮到采購階段和施工階段的影響，盡量避免設(shè)計、采購和施工之間的矛盾，減少由于設(shè)計的可施工性引起的變更，從而減少項目成本和縮短工期。在管理過程中對于EPC項目的各階段各個環(huán)節(jié)進行詳細的計劃與控制，通過項目進度計劃管理，協(xié)調(diào)EPC項目各階段的工作有序開展，從而實現(xiàn)項目工程建設(shè)目標。為此，項目的進度計劃管理工作，對于項目的實施以及按期建成，發(fā)揮著重要作用。

一、EPC項目中計劃控制系統(tǒng)的建立

1、項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

工作分解結(jié)構(gòu)，就是以項目分類碼、作業(yè)編碼、劃分原則、分組分類等方式，對項目單元進行分解。以便對各單元進行跟蹤及控制、評價。分組分類方法可以單獨運用，也可以綜合運用，運用的原則就是工作結(jié)構(gòu)分解清晰、便于進度測量及分析。結(jié)合EPC總承包商、工程承包商的管理結(jié)構(gòu)，建立EPC統(tǒng)一的編碼體系；根據(jù)總體項目及各單項工程的費用、工期、重要性等其它因素，確定各層WBS權(quán)重。進行工作分解后的項目，可以按不同的分類碼，對同一項目進行重新組織，滿足各單元不同分析的需要?？砂词┕卧M織、也可按專業(yè)類別組織等。

2、多層次多級別計劃編制

工程項目的諸多管理當中，進度計劃的管理是一個重點，工程管理的很多內(nèi)容都是圍繞著進度計劃管理來進行的。在實際管理過程中，需要針對工程項目編制多層次多級別的進度計劃，滿足不同管理層對項目進行監(jiān)控、動態(tài)跟蹤的需要。對于大型項目一般采用多層計劃管理體系，通過逐層分解的方式將一個大型項目分拆為多個不同層次的項目進行管理控制。項目的目標也分解在不同的層次與項目中進行監(jiān)控，使不同層次的項目管理人員分別工作在不同的層次計劃上，也就是通過不同層次的計劃來保證不同管理者對項目信息的需求。各層次的項目計劃不是孤立的，是有機的整體，通過項目間的作業(yè)邏輯關(guān)系使項目所有層次的計劃構(gòu)成統(tǒng)一的、有機的大系統(tǒng)進行項目協(xié)調(diào)與控制。這樣的架構(gòu)便于不同的管理層次對項目進行控制與管理。對EPC項目可采用“自上而下分解、自下而上匯總協(xié)調(diào)”、“以施工作業(yè)計劃為主線、其他計劃協(xié)同配套”以及“遠粗近細”的原則進行計劃編制。項目進度計劃一般分為四級：

（1）一級進度計劃：項目里程碑計劃，由業(yè)主方根據(jù)項目的總體目標計劃安排確定出各個里程碑。主要涉及合同里程碑控制點、重要階段周期、長周期設(shè)備施工、中交時間、聯(lián)動試車、投產(chǎn)時間等內(nèi)容。

（2）二級進度計劃：是項目的指導(dǎo)性、控制性計劃。在一級進度計劃基礎(chǔ)上對其合同范圍內(nèi)的工作進行細化、分解。對三級進度計劃具有指導(dǎo)作用。

（3）三級進度計劃：由承包尚編制的詳細四機進度計劃基礎(chǔ)上匯總形成。為項目實施過程中的詳細計劃，反映各承包商對所承擔的項目內(nèi)容的總體進度安排。

（4）四級進度計劃：為施工作業(yè)計劃，一般由各承包商編制，是詳細的施工作業(yè)實施計劃。至少要包括：承擔的WBS所指定涵蓋的所有工作內(nèi)容；相應(yīng)里程碑和竣工日期、合同中交日期、合同限制條件；為完成主要實體工作所需的輔助工作等。

二、以施工計劃為中心，構(gòu)建項目計劃互動體系

對于EPC項目，通常的進度計劃的制定是以上游向下游反饋信息編制計劃，即：順排計劃，采購計劃的制定依據(jù)設(shè)計計劃、施工計劃的制定依據(jù)設(shè)計及采購計劃。采用順排計劃，往往將實現(xiàn)項目的最終進度目標風險因前端的設(shè)計、采購延誤而全部轉(zhuǎn)移至施工階段，造成施工現(xiàn)場搶工期，因趕工期而帶來安全及質(zhì)量的重大隱患以及施工人力成本的急劇加大。因而形成了前松后緊，末端進度風險極大的局面。以施工計劃為中心，反推項目的設(shè)計及采購計劃，即：倒排計劃。采用這種模式，以滿足施工需求為目標，設(shè)計、采購為施工提供服務(wù)，可以將進度風險前置，形成前緊后松，降低不能按期實現(xiàn)項目最終進度目標的風險。在項目執(zhí)行過程中，基于“以施工計劃為中心”的進度控制理念，協(xié)調(diào)設(shè)計、采購工作，促進項目有效運行，以保證項目如期建成。根據(jù)項目最終進度目標以及總體進度計劃，制定各階段控制計劃。在制定各階段控制計劃過程中，以施工計劃為中心，反推項目的設(shè)計及采購控制計劃，形成項目各階段控制計劃的聯(lián)動，構(gòu)建項目計劃的互動體系。其計劃制定的主要過程如下：

（1）根據(jù)總體計劃，確定項目施工計劃。在施工計劃編制過程中，依據(jù)項目總體計劃目標，細分施工過程各階段計劃，如：樁基施工、基礎(chǔ)施工、主體結(jié)構(gòu)施工、設(shè)備管道安裝、電氣儀表安裝等工作計劃。

（2）依據(jù)項目施工計劃，提出設(shè)計文件需求計劃以及采購到貨需求計劃。根據(jù)各施工階段對于設(shè)計文件以及設(shè)備材料的需求，加以細化整理，反饋給設(shè)計、采購。

（3）根據(jù)采購到貨需求計劃，制定項目采購計劃。在制定項目采購計劃過程中，依據(jù)施工反饋的到貨需求計劃，細化設(shè)備及材料的請購單需求計劃。

（4）依據(jù)施工的設(shè)計文件需求計劃以及采購的請購單需求計劃，制定項目設(shè)計計劃。項目設(shè)計計劃根據(jù)設(shè)計文件需求計劃以及請購單需求計劃，制定設(shè)計各專業(yè)計劃表，并向采購提出廠商資料反饋需求計劃。

三、建立項目進度跟蹤檢測體系，加強過程跟蹤控制

在建立了項目的進度計劃的基礎(chǔ)上，應(yīng)該建立項目進度跟蹤檢測體系，在項目執(zhí)行過程中有效地跟蹤檢測項目進度執(zhí)行情況，對過程中產(chǎn)生的進度偏差進行分析糾偏，而從保證項目進度目標的實現(xiàn)。對于EPC項目而言，項目的進度跟蹤檢測體系主要通過應(yīng)用“贏得值原理”建立項目的進度費用綜合管理控制系統(tǒng)，以實現(xiàn)項目目標執(zhí)行的最優(yōu)化。通過贏得值原理對項目執(zhí)行效果進行測量、監(jiān)控，能夠及時有效地反應(yīng)項目進度/費用狀況和趨勢，以便采取控制措施使得項目按照控制基準有效地執(zhí)行，確保項目目標的實現(xiàn)（如圖1）。

圖1贏得值原理圖

EPC項目的設(shè)計、采購及施工進度控制計劃制定后，以該計劃作為控制的基準，通過項目工作分解結(jié)構(gòu)將項目予以分解至最低層次的工作包（或工作項），并測算其預(yù)算費用或工時，并按照層級劃分逐級累計預(yù)算費用或工時，測算出同一層級中各工作內(nèi)容的權(quán)重，以此形成工作權(quán)重分配表。同時，對分解至最低層次的工作包（或工作項），設(shè)定進度測量里程碑并賦予相應(yīng)權(quán)重，建立項目進度狀態(tài)檢測表。按照項目的進度計劃，確定分解至最低層次的工作包（或工作項）的進度日程，并將其預(yù)算費用或工時按照檢測周期進行加載，以此形成項目的進度控制檢測基準曲線。在項目的執(zhí)行過程中，監(jiān)督項目進度狀況，收集進度數(shù)據(jù)，通過項目進度狀態(tài)檢測表計算項目實際進度，并同進度控制檢測基準曲線予以比較，確定項目進度執(zhí)行情況，分析偏差，采取糾偏措施，以保證項目進度按照計劃執(zhí)行。在進度管理過程中，應(yīng)該重視過程控制。及時準確收集進度數(shù)據(jù)，做好進度分析比對，及早發(fā)現(xiàn)問題，以便采取措施予以糾正。通過進度檢測體系的建立，可以數(shù)據(jù)化、模型化的綜合控制管理項目的進度與費用，快速掌握項目進度執(zhí)行情況，量化反應(yīng)進度。

結(jié)束語

在EPC項目中，進度計劃管理作為項目管理工作的重點，對整個項目的實施起著統(tǒng)領(lǐng)的作用，項目所有工作緊緊圍繞著計劃的執(zhí)行落實而展開。其計劃管理具有復(fù)雜性、聯(lián)動性、系統(tǒng)性的特點，在項目管理工作中應(yīng)該重視計劃管理體系的建設(shè)與維護，系統(tǒng)性的管理EPC項目中的設(shè)計、采購以及施工進度計劃，對于高效而有序的執(zhí)行項目、節(jié)約項目成本、如期完成項目建設(shè)具有重要的意義。

參考文獻

[1]朱玉珉.EPC總承包工程項目的風險管理[D].西南財經(jīng)大學(xué)，2009

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【關(guān)鍵詞】海洋石油工程 服務(wù)采購 管理現(xiàn)狀 采購體系

隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善，以及海洋工程材料市場的發(fā)展從根本上改變了原有的現(xiàn)狀，而簡單的傳統(tǒng)的購買方式以及不能夠適應(yīng)市場和企業(yè)發(fā)展變化，我們迫切需要改變過去的購買物資管理模式，隨后完善購買材料的行為規(guī)范，具有采購周期的精度要求，降低采購的經(jīng)濟成本，提高購買高品質(zhì)的質(zhì)量標準，整體提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。購買材料的招標形式優(yōu)化，是提高項目的效率和管理的有效方法的能力?，F(xiàn)在就海洋工程有限公司石油招標和采購的基本途徑作進一步的討論發(fā)展。

一、工程項目服務(wù)采購管理現(xiàn)狀

中國海洋石油工業(yè)出現(xiàn)在20世紀80年代以后，通過國外的支持和政府的促進，對海洋石油行業(yè)的發(fā)展速度和效率的合作起到了促進作用，并積極引進外國公司從海洋先進的管理技術(shù)并在經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，中國的石油公司形成了采購管理自身特點的項目服務(wù)經(jīng)驗。

（一）工程項目服務(wù)采購方式

“服務(wù)購買”即為勘探，開發(fā)和生產(chǎn)鉆井，完善技術(shù)和工程服務(wù)建設(shè)并進行該項目的研究，設(shè)計和監(jiān)理工作，還要對其進行維修等各類咨詢、、生產(chǎn)、工程等服務(wù)的。

（二）工程項目服務(wù)采購招標方式

目前，海上石油項目招標采購的主要服務(wù)有：①共開招標，在聲明招標的形式，邀請當?shù)氐钠髽I(yè)特別是供應(yīng)商，進行競爭性招標。②邀請招標，調(diào)用通過投標的供應(yīng)商或其他組織來指定的招標。③競爭性談判，兩個或兩個以上有關(guān)采購價格的供應(yīng)商的邀請，并洽談采購事宜。④采購訂單，簽署長期聯(lián)合協(xié)議收購協(xié)議委托直接從同程供應(yīng)商的采購訂單購買。⑤購買查詢到供應(yīng)商并在比較的基礎(chǔ)上報價，以確定供應(yīng)商。⑥統(tǒng)一集中采購，重點上的優(yōu)勢可形成商品和服務(wù)的采購組織的標準化體積的效果。⑦自行招標，是指具有投標但不是合格的投標單位項目管理的批準后，該組織本身投標的能力。⑧應(yīng)急采辦，在緊急采購的情況下，這意味著具有根據(jù)正常的購買計劃不能滿足業(yè)務(wù)需求，而不是庫存等采購解決方案的生產(chǎn)建設(shè)有直接的影響。

（三）工程項目服務(wù)采購評標辦法

①最低的價格評估，是指價格在確定中標評標方法的主要因素。三個要素組成：滿足招標文件中的巨大需求，最低報價的價格比，成本價格評估后低。②綜合評估，以最大程度地滿足招標文件中設(shè)定的巨大需求，根據(jù)招標規(guī)定記載的因素進行定性和定量分析的贏家，還要評價方法候選人的推薦獲獎?wù)哌M行全面審查后，進行報價相比。

（四）工程項目服務(wù)采購的組織方式

在簽訂合同，并成立了項目組的項目后的海上石油項目，由采購部門購買本公司的批準后，該應(yīng)用程序的項目團隊負責這個項目，整體采購服務(wù)。成立一個專門委員會，負責監(jiān)督項目管理公司，包括采購的采辦服務(wù)，協(xié)調(diào)工作與公司的部門項目采購。

（五）工程項目服務(wù)采購的工作程序

主要的采購服務(wù)包括：工作的采購計劃方案，方案的開發(fā)，研究和確定供應(yīng)商，合格的承包商以及調(diào)查和報價文件，招標服務(wù)采購合同，合同供應(yīng)商或承包商的協(xié)調(diào)和簽約的準備，修改計劃，發(fā)送的項目工作流服務(wù)，來到工地干活的等合同，驗收的監(jiān)督檢查和竣工的作用。

（六）工程項目服務(wù)采購合同管理

基本上是在簽訂合同審批流程，貿(mào)易洽談，技術(shù)講解，變更合同索賠和其他程序文件，在服務(wù)管理業(yè)務(wù)服務(wù)之前，合同條款，合同使用的印章，合同等內(nèi)容管理系統(tǒng)的回顧。

二、工程項目服務(wù)采購管理中存在問}

（一）缺乏相關(guān)理論

對于施工質(zhì)量要保證管理體系順利開展，并在傳統(tǒng)的成本計劃中的安排，并有預(yù)算管理，海洋石油工程和采購服務(wù)的管理和完善的缺乏理論支持體系的全面評估。海洋工程石油項目采購管理服務(wù)尚處于起步階段，只是意識到需要進行采購和管理服務(wù)的利益和采購管理服務(wù)相對較少的理論，項目服務(wù)采購管理理論滯后于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的背后。

（二）管理方式陳舊

采購在現(xiàn)階段主要服務(wù)的海洋石油工程方法是：①購買的是如何通過項目的進度和需求，以及服務(wù)采購計劃的開發(fā)利用企業(yè)控制服務(wù)購買服務(wù)的基本操作方法的計劃草案。根據(jù)各種因素的變化和實施計劃的調(diào)整采用服務(wù)采購方式，不考慮項目的生命周期和特殊需要，低精度的計劃的內(nèi)容項目，并預(yù)測對購買的材料和主要設(shè)備無擔保的區(qū)別。②服務(wù)的采購項目質(zhì)量控制方法，監(jiān)督和管理服務(wù)項目的實施質(zhì)量。公司購買的背景設(shè)定，項目質(zhì)量控制服務(wù)，從測試后只購買項目交付。海洋工程石油項目服務(wù)和采購管理落后的手段控制的方法。從項目管理公司的供應(yīng)商或承包商購買服務(wù)仍然采用供應(yīng)商或承包商的項目管理服務(wù)采購計劃的傳統(tǒng)風格，只是一小筆費用和服務(wù)的采購，合同管理和管理的基本文件的表停留在初級階段。在采購過程中的服務(wù)項目，而不是戰(zhàn)略分析中的應(yīng)用，動態(tài)跟蹤，過程控制，系統(tǒng)管理等工具和方法。

（三）項目缺乏統(tǒng)籌兼顧

在各種核心項目的管理過程的采購管理服務(wù)過于碎片化，缺乏有效的分享信息和資源不能均勻分布。這也影響了購買的談判策略和項目服務(wù)，直接影響到采購，成本的持續(xù)時間，造成負面影響質(zhì)量。在有限的資源，增強了項目的大部分資源和利用機構(gòu)內(nèi)的協(xié)同作用，經(jīng)濟合作，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，是一個關(guān)鍵的企業(yè)管理。審議該項目及其連接，海洋工程建設(shè)項目的級別為采購管理的油方向采購草案。

三、結(jié)束語

綜上所述，采購招標和評估是非常綜合性的工作，它涉及到建筑設(shè)計行業(yè)，金融行業(yè)，法律行業(yè)，對企業(yè)加強黨風廉政建設(shè)也有很大影響。對公司的現(xiàn)代企業(yè)管理水平以及相應(yīng)的系統(tǒng)的體系需要逐步完善，對海洋石油企業(yè)的經(jīng)濟效益的影響也是更明顯。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：物資采購管理;采購計劃;供應(yīng)商;采購成本

物資采購管理是工程項目管理的組成部分，與施工全過程有著密切的聯(lián)系，采購管理的好壞與工程項目的經(jīng)濟效益密切相關(guān)。在市場競爭日益加劇的形勢下，項目物資采購工作尤為重要，離開了物資采購管理工作，項目正常運轉(zhuǎn)和企業(yè)的長久生存就會成為無稽之談。物資的采購需要花費一定的項目資金，如何合理而有效地使用這些資金，如何使有限的資金發(fā)揮其最大的效用，是項目物資采購管理工作所應(yīng)該關(guān)注的問題之一。根據(jù)工程項目總承包合同價款內(nèi)容的分析，物資采購成本所占的比重為總承包合同價款的一半以上，而且物資類別品種多、技術(shù)性強、涉及面廣、工作量大，同時，對其質(zhì)量、價格和使用進度都有著嚴格的要求，具有較大的風險性，稍有失誤，不僅會影響工程的質(zhì)量、進度和成本，甚至?xí)?dǎo)致項目虧損。因此，提高對采購管理工作重要性的認識，強化采購管理，對工程建設(shè)項目的順利實施有著重要的意義。物資采購工作一般包含以下幾個基本程序：物資市場調(diào)查和成本分析、編制采購計劃及采購進度計劃、初選合格供貨廠商、采購方式的確定、合同供應(yīng)廠商的確定、供需雙方的合同條款洽談、簽訂訂貨合同、催交、檢驗和運輸、現(xiàn)場交接及供應(yīng)商的管理。以下結(jié)合工作經(jīng)驗，就物資采購管理運作過程中如何做好物資市場調(diào)查、編制采購計劃、確定采購模式，以及供應(yīng)商的確定和管理，提出自己的看法。

1過程管控

1.1物資市場調(diào)查和成本分析

項目進場后，要根據(jù)項目的特點做好物資市場調(diào)查工作。物資市場調(diào)查主要內(nèi)容包括當?shù)丶爸苓吀鞣N資源狀況、價格、主要資源供應(yīng)（生產(chǎn)）商情況等，分析上述因素對項目物資設(shè)備采購帶來的利弊，做出可行性調(diào)查報告。結(jié)合市場調(diào)查報告與項目概算情況，從量、價、費做好成本分析，對項目的盈虧情況做出大致的了解和分析，為下一步物資采購管理工作打下基礎(chǔ)。

1.2物資采購計劃編制

結(jié)合前期的調(diào)查分析結(jié)果，項目及時編制《分工號主要物資需用量明細表》，物資部門據(jù)此編制《主要物資總量控制臺賬》，作為整個項目物資采購、消耗的總控目標。根據(jù)項目的施工進場順序和工期要求及時編制物資采購計劃，為后續(xù)的物資采購工作做好準備。

1.3物資采購方式的確定

目前，筆者所在公司物資采購主要包括（區(qū)域）招標采購、戰(zhàn)略采購、網(wǎng)上競價采購、詢價采購4種方式，4種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。筆者認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的物資。同時，多種采購方式的合理組合使用，也有助于提高采購效率和質(zhì)量，有利于控制采購成本，也凸顯了陽光采購的重要性。

1.4供應(yīng)商的選擇和確定

供應(yīng)商的選擇是項目物資采購管理工作的重要組成部分。項目采購時，應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的廠商提供均等的機會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高采購項目實施的質(zhì)量。在滿足物資采購招標文件要求的前提下，不能只看哪家的投標價低就確定哪家中標。供應(yīng)商的投標價并非越低越好，合理的價格才能得到合適的產(chǎn)品。俗話說：“一分錢一分貨”，在市場經(jīng)濟條件下，決定了廠商必然要注重經(jīng)濟效益，作為供貨商不能無利可圖，絕不會做賠本買賣，物資采購方要有這樣的基本認識。以設(shè)備采購為例，有些投標單位為了中標，盡量壓低標價。一旦中標后，則在實施過程中想方設(shè)法追加設(shè)備款或在其他方面想辦法得以補償，形成鉤魚工程。雖然我們可以通過加強現(xiàn)場監(jiān)理來保證產(chǎn)品質(zhì)量，但往往會拖延工期，致使設(shè)備不能按期交貨，不能投入正常使用，發(fā)揮不了效益。表面上看是節(jié)省了設(shè)備投資，實際上得不償失。因此，對供應(yīng)商的選擇和確定原則上應(yīng)考慮以下因素：一是投標廠商的實力及履約能力；二是根據(jù)對廠商資金和信譽度的調(diào)查，選擇可靠的供貨商；三是產(chǎn)品質(zhì)量可靠；四是產(chǎn)品價格合理；五是有無其他優(yōu)惠條件；六是售后服務(wù)等?？傊M行綜合分析比較選擇確定供應(yīng)商，以達到規(guī)避風險，以及質(zhì)優(yōu)、價優(yōu)、保障供應(yīng)之目的。另外，工程中大宗物資（如鋼材、電纜等）的采購，對工程進度和工程成本影響很大，因此，為了保險起見，大宗物資的采購要考慮供應(yīng)商份額的分擔問題，避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)。一般來說，某一種大宗物資設(shè)備的采購，選擇供應(yīng)商的數(shù)量以不超過2～3家為宜，規(guī)避采購風險。這種做法的好處是：從采購方來說，尋求多家供應(yīng)，保證了所選供應(yīng)商承擔的供應(yīng)份額充足，減少了項目資源供應(yīng)的風險，有利于對供應(yīng)商進行壓價，提高了采購成本控制的力度；從供應(yīng)商來說，穩(wěn)定的批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用。

1.5供應(yīng)商的管理

物資運抵施工現(xiàn)場檢驗交接后，并不意味著采購管理工作的完成，在物資采購后期的管理工作中，除落實供應(yīng)商的售后服務(wù)外，還要把對供應(yīng)商的管理做為項目采購管理的一個部分。通過對供應(yīng)商的管理，一方面可以通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，另一方面又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購成本有很大的好處。以下幾點值得注意：一是與供應(yīng)商的合作關(guān)系。對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。二是供應(yīng)商行為的績效管理。在與供應(yīng)商的合作過程中，應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進行績效管理，以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。例如，建立供應(yīng)商績效管理信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進行評級，建立量化的供應(yīng)商行為績效指標等，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作，即增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等，對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)優(yōu)價及時地供貨。三是貨款支付的影響。在施工中，由于各種原因往往會造成業(yè)主對工程款的滯后支付，這樣就會影響到項目部流動資金的緊張，拖欠供貨商貨款的情況也會時有發(fā)生。若短時間拖欠貨款，可以通過協(xié)商解決；若長時間拖欠貨款，采購方應(yīng)該采取積極的應(yīng)對措施，根據(jù)資金情況按輕重緩急盡快支付貨款。否則，采購方的信譽度將大大降低，物資的及時、低價采購及賒欠的能力也隨之降低，給工程項目的運作帶來極大的不便。這也是在對供貨商管理過程中值得注意的問題。

2對降低物資采購成本的幾點建議

2.1充分認識采購環(huán)境的影響

物資采購的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的影響。外部環(huán)境包括國內(nèi)和國際環(huán)境，在全球化的大趨勢下，國際采購環(huán)境的變化，例如，鋼材、有色金屬等價格的波動，對國內(nèi)原材料的價格將產(chǎn)生影響；國內(nèi)環(huán)境的影響包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在等各種因素。因此，物資采購策略的制定和采購計劃的實施，必須充分考慮國內(nèi)外采購環(huán)境對價格的影響，并做出正確的評價、預(yù)測和研判。在滿足現(xiàn)場施工進度的前提下，一個好的項目采購策略應(yīng)當充分利用外部市場環(huán)境為項目整體運作帶來利益。充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、了解熟悉國內(nèi)物資的供求信息，建立有關(guān)的市場信息機制，并根據(jù)項目的資金情況視外部采購環(huán)境和內(nèi)部場地等收料條件，確定采購策略和采購計劃，以達到有效利用采購環(huán)境來降低采購成本之目的。另外，目前的國內(nèi)市場物資采購環(huán)境一般來說多為買方市場，充分利用買方市場的優(yōu)勢運籌帷幄，利用供應(yīng)商之間激烈競爭組織供應(yīng)，可以實現(xiàn)貨源充足及穩(wěn)定、價格理想、預(yù)付款不支付或少支付、貨款可延后支付、服務(wù)良好等優(yōu)越條件，科學(xué)組織物資供應(yīng)，有效降低采購成本。

2.2建立市場信息平臺、資源共享

工程項目部物資管理部門要建立良好的市場信息機制，做到在項目采購中“知己知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，使得采購方處于供需雙方的有利地位，獲得價格上的優(yōu)勢。否則，如果缺乏對相關(guān)信息的掌握，會造成采購工作的延誤、采購預(yù)算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢。采購方建立市場信息機制應(yīng)考慮以下幾個方面：一是建立重要物資供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫，以便在需要時能隨時找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息；二是建立同一類物資的價格目錄，以便采購方能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法獲得價格上的利益；三是建立供應(yīng)商績效、信譽度考核記錄，為物資采購過程中的優(yōu)勝劣汰提供依據(jù)；四是對市場情況進行分析和研究，作出市場變化的預(yù)測，使采購方在制定采購計劃、決定采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。

2.3預(yù)測市場價格的變化適時備料

工程項目施工現(xiàn)場的備料，除根據(jù)施工進度計劃對物資的需求以外，還應(yīng)根據(jù)項目資金情況預(yù)測市場價格的變化，以降低采購成本。例如，工程鋼材和電纜系大宗物資采購，對工程造價影響較大，這就要求我們根據(jù)市場價格浮動的趨勢和工程項目施工計劃，同時，還要考慮周轉(zhuǎn)資金的有效利用和利率等情況，選擇合適的進貨時間和批量，以避免受外部環(huán)境的影響，物資價格背離正常水平，造成采購成本的增加。

篇7

第二條市政府采購中心是具體辦理政府采購工作的采購機構(gòu)，是政府招標采購的組織者和招標人。

第三條招標機構(gòu)是經(jīng)財政部門認可，政府采購機構(gòu)委托進行政府采購招標的中介機構(gòu)。

第四條政府采購的供應(yīng)商是指經(jīng)審核取得參與政府采購活動資格的企事業(yè)單位，以及其他提供貨物、工程、服務(wù)的自然人和法人。

第五條本市實行政府采購的項目具體包括：

(一)列入固定資產(chǎn)投資計劃的基本建設(shè)、城市基礎(chǔ)建設(shè)和投資20萬元以上的修繕、裝飾工程，以及項目的設(shè)計、監(jiān)理、大宗材料、配套設(shè)備；

(二)按照會計制度規(guī)定，符合固定資產(chǎn)標準的物品；

(三)合同價值10萬元以上的服務(wù)項目；

(四)其他實行政府采購的項目。

第六條對于不宜統(tǒng)一進入政府采購中心進行政府采購的特殊商品、服務(wù)或工程，由采購單位向政府采購管理辦公室提出申請，經(jīng)批準可自行組織采購，年終向政府采購管理辦公室報送政府采購決算。

第七條政府采購的方式包括招標(公開招標，邀請招標)采購和非招標(詢價，單一來源，競爭性談判)采購兩種。

第八條公開招標采購是以向社會公開招標公告的方式邀請不特定的供應(yīng)商投標的采購方式。

第九條邀請招標采購是向五家以上符合招標文件規(guī)定資格的潛在投標人發(fā)出投標邀請書的采購方式。

第十條招標采購必須按照招投標的有關(guān)規(guī)定進行，要綜合比較供應(yīng)商的資質(zhì)、信譽、經(jīng)濟實力和經(jīng)營業(yè)績等條件，以及采購物品、工程、服務(wù)的品牌、質(zhì)量、價格及售后服務(wù)等指標；有特殊要求的政府采購項目，還應(yīng)綜合比較采購項目的特殊條件和經(jīng)濟指標。招標工作由市政府采購中心組織或委托有關(guān)招標機構(gòu)進行。

第十一條詢價采購是政府采購中心向三家以上供應(yīng)商發(fā)出詢價單讓其報價，然后在報價的基礎(chǔ)上進行比較，采購中心會同采購單位從中選出最優(yōu)報價，選定供應(yīng)商的采購方式。

第十二條單一來源采購是采購中心會同采購單位與特定供應(yīng)商經(jīng)過談判簽訂采購合同的采購方式。

第十三條競爭性談判采購是政府采購中心會同采購單位直接與三家以上供應(yīng)商進行談判，從中確定最優(yōu)供應(yīng)商的采購方式。

第十四條采購單位根據(jù)政府采購管理辦公室的政府采購目錄，在編報年度財政收支預(yù)算的同時，編報年度采購計劃。政府年度財政收支計劃下達后，采購單位應(yīng)據(jù)以向政府采購管理辦公室編報具體的年度采購計劃，包括具體采購項目的采購時間、擬采購物品、工程或接受服務(wù)的名稱、數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格、供貨(竣工)時間、資金來源等有關(guān)材料。因追加預(yù)算或其它原因，需追加采購內(nèi)容的，要向政府采購管理辦公室補充編報采購計劃及附報有關(guān)資料。

政府采購管理辦公室根據(jù)采購單位的采購計劃進行歸類匯總，編制政府采購總計劃，交政府采購中心。

第十五條采購單位根據(jù)政府采購管理辦公室核定后的年度采購計劃，在采購前填報“政府采購登記表”，說明在計劃內(nèi)采購項目的具體名稱、數(shù)量、規(guī)格、型號、供貨或竣工的時間及相關(guān)的技術(shù)指標等報送政府采購中心。

政府采購中心根據(jù)登記匯總后的采購數(shù)量和種類與政府采購管理辦公室下達的采購計劃核對后，擬訂采購方案，報經(jīng)政府采購管理辦公室批準后，按照規(guī)定的政府采購方式和程序組織采購工作，同時將具體采購時間通知采購單位。

對預(yù)算執(zhí)行過程中追加的采購支出項目，可根據(jù)核定后的追加支出及采購計劃直接辦理采購登記手續(xù)。

第十六條招標采購按下列程序進行：(一)招標信息；(二)制定發(fā)售招標文件；(三)接受投標；(四)開標；(五)評標；(六)公布評標結(jié)果；(七)簽訂采購合同；(八)組織履約驗收；(九)結(jié)算采購價款。

第十七條非招標采購按下列程序進行：(一)確定采購方案；(二)組織采購談判；(三)選定供應(yīng)商；(四)簽訂采購合同；(五)組織履約驗收；(六)結(jié)算采購價款。

第十八條按照合同約定，采購中心監(jiān)督供應(yīng)商的履約情況。一般由采購單位依照采購合同自行組織驗收，必要時由采購中心組織有關(guān)方面及專家組成的驗收小組進行驗收，驗收小組成員總數(shù)為5人以上，采購經(jīng)辦人不得進入驗收小組。

第十九條政府采購中心設(shè)立政府采購專戶，作為政府采購的結(jié)算賬戶。采購活動必須在資金落實的前提下進行，在進行采購前，財政部門依據(jù)采購單位的采購登記表審定數(shù)額，直接將采購單位的采購資金分別從財政預(yù)算內(nèi)和財政專戶中撥入政府采購專戶，屬采購單位的自籌資金部分也必須先將資金劃入政府采購專戶。

采購單位在收到供應(yīng)商的物品、服務(wù)或竣工工程后，將驗收憑證送至政府采購中心；政府采購中心對各種票證驗收審核后，直接將款項撥付給供應(yīng)商；采購單位憑“政府采購支出轉(zhuǎn)賬通知書”列支，具體賬務(wù)處理市財政局將另行通知。

通過政府采購節(jié)約的資金，政府采購中心按比例退還預(yù)算內(nèi)、原預(yù)算外財政專戶和采購單位賬戶。

第二十條政府采購管理辦公室應(yīng)定期對政府采購情況進行統(tǒng)計分析和評估，年終將政府采購情況向社會公布。

第二十一條政府采購管理辦公室應(yīng)當按照下列規(guī)定對政府采購活動監(jiān)督檢查：

(一)政府采購活動是否按照經(jīng)審核批準的政府采購計劃進行；

(二)政府采購方式和程序是否符合《辦法》和本細則的規(guī)定；

(三)政府采購合同的履行情況；

(四)應(yīng)當監(jiān)督檢查的其他內(nèi)容。

對正在進行的政府采購活動違反《辦法》和本細則規(guī)定的，應(yīng)當責令政府采購中心或者采購單位立即中止政府采購活動，待違反規(guī)定的行為消除后，經(jīng)政府采購管理辦公室同意，該項政府采購活動方可繼續(xù)進行。

第二十二條市監(jiān)察、審計、工商、物價、技術(shù)監(jiān)督等有關(guān)部門按照相應(yīng)的職責范圍，對政府采購情況進行監(jiān)督檢查。

第二十三條政府采購管理辦公室受理政府采購的投訴，并進行必要的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有違反《辦法》和本細則或國家有關(guān)規(guī)定的，應(yīng)及時糾正，并予以處理。

第二十四條對違反《辦法》和本細則的采購單位，財政部門有權(quán)核減同等采購金額的計劃撥款，并視情節(jié)輕重提請監(jiān)察部門追究其單位主要負責人的行政責任。

第二十五條供應(yīng)商違反《辦法》和本細則規(guī)定給政府采購中心、采購單位、招標機構(gòu)或者其他供應(yīng)商造成損失的，應(yīng)當承擔賠償責任。

第二十六條受委托中介機構(gòu)違反《辦法》和本細則有關(guān)規(guī)定給政府采購中心、采購單位或者供應(yīng)商造成損失的，應(yīng)當承擔賠償責任。

第二十七條參與政府采購活動的工作人員，，，索賄受賄的，依據(jù)法律、法規(guī)和規(guī)章的規(guī)定處理。

第二十八條政府投資的工程項目，按照《常州市建設(shè)工程招標投標管理實施細則》和其他有關(guān)法律、法規(guī)和規(guī)章的規(guī)定執(zhí)行。今后上級如有新的規(guī)定，按新規(guī)定執(zhí)行。

篇8

關(guān)鍵詞：國際工程 動態(tài)管理

次貸危機、歐債危機、人民幣升值、勞動力成本上升等等，中國的國際工程承包企業(yè)已經(jīng)面臨巨大的生存挑戰(zhàn)，如何開源節(jié)流？是中國企業(yè)時時思考的問題。而做好境外項目的物資采購成本管理工作，是實現(xiàn)國際工程承包項目盈利的重點工作之一。

我們設(shè)計的動態(tài)成本管理流程如下：

編制物資采購計劃（境外項目部）——>下達計劃成本（經(jīng)營部）——>訂立采購合同（采購部）——>采購合同執(zhí)行（采購部）——>采購成本核算（經(jīng)營部、財務(wù)部）——>采購成本評審（公司主管經(jīng)理、各部門）

一、編制物資采購計劃

國際工程項目物資采購計劃必須包括材料設(shè)備的名稱、規(guī)格、數(shù)量、供貨時間、質(zhì)量標準、交貨方式和包裝倉儲條件等。

結(jié)合境外工程采購的特點，在編制計劃時還應(yīng)注意：

根據(jù)實際工程進度及工程資金狀況，確定哪些需要在工程所在國采購，哪些可以由國內(nèi)采購，哪些必須從第三國采購，以及哪些是可以從其他工地調(diào)運的；

明確采購物資的品種、規(guī)格和質(zhì)量要求及數(shù)量（包括備品及備件），尤其是對于那些需在非工程所在國采購的物資，其規(guī)格、標準、性能要求及所需數(shù)量都必須相當準確，否則的話，可能會延誤工期，影響整個工程的實施而使工程遭受巨大的經(jīng)濟損失。

確定所需物資的進度。根據(jù)施工組織設(shè)計和工程進度計劃確定材料設(shè)備的需用時間，對于需境外采購的物資在時間上應(yīng)考慮得更充分一些，因境外采購的物資供應(yīng)時間受多方面的影響，諸如各國海關(guān)工作效率、港口的吞吐量、所選擇的運輸方式、資金的籌備等都不同程度地影響著到貨時間，故應(yīng)充分考慮上述各種因素，制定合理的時間進度，從而做到即不延誤工期，又不會過多地占用資金。

二、下達采購計劃成本

下達采購計劃成本是采購成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，采購成本的下達應(yīng)由公司計劃管理部門來完成，如公司的經(jīng)營部門負責投標及預(yù)決算，則由公司的經(jīng)營部門結(jié)合投標報價及實際詢價來下達采購成本。對價值高的大宗設(shè)備材料還要進行二次詢價。若投標報價階段與合同執(zhí)行階段的設(shè)備、材料的價格波動幅度相當大時，應(yīng)根據(jù)合同執(zhí)行階段時的市場行情下達采購計劃成本，從而避免采購環(huán)節(jié)關(guān)系價的產(chǎn)生，有效地降低采購成本。

三、訂立采購合同

訂立合同必須選擇最具競爭力的供貨商，供貨商的選擇至少應(yīng)做到如下幾點：無論何種材料，必須有詢價單，不允許口頭詢價，詢價單要存檔備查；機械產(chǎn)品、水泵、閥門、電氣、儀表、電纜等大宗采購，應(yīng)向廠家直接詢價，如不能實現(xiàn)，則必須找駐地辦事處或一級經(jīng)銷商詢價；沒有采購過的材料必須詢價四家以上；采購過的穩(wěn)定供應(yīng)商必須爭取優(yōu)惠與降價，并通過向同類的廠家詢價了解市場的價格變化；大宗采購必須招標選擇。

在簽訂境外物資采購合同之前，還應(yīng)充分了解工程所在國的有關(guān)商品進出口要求及規(guī)定、許可證管理及相關(guān)稅務(wù)優(yōu)惠政策等等。需要由賣方提供的諸如：優(yōu)惠原產(chǎn)地證書、商業(yè)發(fā)票的使領(lǐng)館認證、裝運前檢驗等都必須在采購合同中明確，以便商品到港后能及時、順利地辦理通關(guān)手續(xù)，減少不必要的額外開支。

訂立采購合同時要充分考慮到服務(wù)于境外工程的特點，相對于國內(nèi)工程項目物資采購來說，對采購人員的要求更高，要求采購人員不但熟悉所采購的材料、設(shè)備的性能及規(guī)格要求，產(chǎn)品質(zhì)量標準體系等，同時還需掌握一定的國際貿(mào)易知識，比如如何對外方業(yè)主實施后期的質(zhì)量保證，如何負責現(xiàn)場的安裝指導(dǎo)等，要避免因合同簽訂的不嚴格而造成損失。

境外物資的采購合同應(yīng)參照標準的國際貿(mào)易合同格式來起草并結(jié)合工程所在國的有關(guān)商品進口規(guī)定及政策。采購合同至少包括以下條款：貨物的品名、型號、規(guī)格或主要性能、數(shù)量、單價及總價；交貨日期、地點和交貨方式；付款方式。是否有訂金或預(yù)付款？若有預(yù)付款，則要求賣方提供金額等于預(yù)付款的銀行保函。其余貨款是否采用信用證支付，對于信用證方式支付的，必須寫明各種議付的跟單文件；運輸及包裝要求；保險要求；質(zhì)量檢驗；罰款和索賠條款；仲裁條款等。其中有關(guān)價格術(shù)語、交貨時間及發(fā)運批次、質(zhì)量檢驗、付款及運輸方式等條款是非常關(guān)鍵的，也是容易產(chǎn)生糾紛和問題的地方，必須慎重審核這些條款。

四、采購合同執(zhí)行

除了對材料采購質(zhì)量、貨期進度實施跟蹤控制之外，對于向境外提供的采購物資還應(yīng)從以下幾個方面來進行成本控制：控制好發(fā)貨時間，做好船貨銜接工作，及時辦理貨物出關(guān)手續(xù)；在保證供貨質(zhì)量及船期的前提下，合理地安排每批發(fā)貨量，并根據(jù)貨物量及商品特性、體積重量比來安排合適的運輸方式以減少運輸成本；做好商品裝船前的質(zhì)量檢驗、數(shù)量清點等工作，從而最大限度地避免商品的漏發(fā)以及商品質(zhì)量上的缺陷，以保證商品到達目的地后能如期地投入使用；貨物到達目的港前10天，境外物資采購部應(yīng)準備好相應(yīng)的進口清關(guān)單據(jù)、相關(guān)稅費資金，以確保貨物到港后能及時、順利通關(guān)以避免產(chǎn)生額外的港口倉儲費、滯納金及滯期費。

五、采購成本核算

采購成本的核算工作應(yīng)由采購部、財務(wù)部及經(jīng)營部共同完成。采購部負責收集、整理好各種相關(guān)費用單據(jù)、合同資料；財務(wù)部負責將對應(yīng)批次及項目的采購成本進行歸集，包括直接采購成本、各類運輸費用、各項稅費、分攤的管理費用及其他開支，由經(jīng)營部根據(jù)財務(wù)部提交的成本統(tǒng)計表編制項目的成本分析對照表。

六、采購成本評審

篇9

關(guān)鍵詞：核電站 設(shè)備合同培訓(xùn) 問題 對策

中圖分類號：TM623 文獻標志碼：A 文章編號：1674-098X（2015）09（a）-0164-02

培訓(xùn)是人才獲得資源管理的重要組成部分，也是有效實施質(zhì)保大綱的根本保證[1]。為了保證核電廠安全、可靠運行重要條件之一是要使核電廠的運行、檢修、管理和技術(shù)人員獲得并保持工作能力，要求足夠的人員，并具有相應(yīng)的資格和滿足工作要求勝任工作的技術(shù)人員和管理人員[2]。核電廠設(shè)備合同培訓(xùn)是電廠調(diào)試和生產(chǎn)準備技術(shù)人員重要培訓(xùn)之一。培訓(xùn)包含在相應(yīng)的設(shè)備采購合同條款中，在簽訂采購合同時已做了相關(guān)規(guī)定，廠家將按照采購合同要求，履行設(shè)備合同培訓(xùn)內(nèi)容。設(shè)備合同培訓(xùn)為核電廠檢修、運行、管理、調(diào)試、設(shè)備采購等工作人員熟悉設(shè)備、加深理解，提高技能水平提供了一個良好的平臺。如何將設(shè)備合同培訓(xùn)計劃與采購計劃、現(xiàn)場施工計劃有機結(jié)合，促進人才的培養(yǎng)，是設(shè)備合同培訓(xùn)計劃管理面臨的重要問題。

1 設(shè)備合同培訓(xùn)管理概述

在EPC模式下核電設(shè)備采購項目管理中，設(shè)備培訓(xùn)是重要的一環(huán)，電站生產(chǎn)、調(diào)試等各部門都非常重視，針對不同的設(shè)備提出了相關(guān)的培訓(xùn)需求。公司培訓(xùn)處是培訓(xùn)歸口管理部門。設(shè)備采購管理部門跟蹤監(jiān)督設(shè)備培訓(xùn)計劃的實施，分析、發(fā)現(xiàn)管理中的問題，不斷創(chuàng)新、改進管理方法，積累相關(guān)管理經(jīng)驗，保證設(shè)備培訓(xùn)計劃的有效執(zhí)行，為核電站未來的運行、維護打下基礎(chǔ)。

設(shè)備合同培訓(xùn)計劃從形成到執(zhí)行完畢的過程中，圍繞著著四個重要的環(huán)節(jié)展開：計劃的編制、計劃的實施、計劃的跟蹤協(xié)調(diào)、計劃的調(diào)整。四個環(huán)節(jié)有機結(jié)合，閉環(huán)式管理，保證計劃進度的合理性和有效性，達到設(shè)備合同培訓(xùn)的目的，滿足培訓(xùn)要求。

1.1 培訓(xùn)計劃及實施

設(shè)備合同培訓(xùn)計劃的編制是培訓(xùn)工作的是起點，生效后的設(shè)備合同培訓(xùn)計劃也是培訓(xùn)進度控制的依據(jù)。核電廠涉及設(shè)備數(shù)量大、種類多、分布在不同的采購包中，且隨著工程進度計劃，驗收、到貨、出廠進度各不相同。因此，編制設(shè)備合同培訓(xùn)計劃時，需要考慮采購三級進度計劃、設(shè)備采購合同、各生產(chǎn)單位的培訓(xùn)需求、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點、設(shè)備制造進度以及安裝調(diào)試工程進度等。根據(jù)工程生產(chǎn)準備及設(shè)備采購項目對設(shè)備安裝、調(diào)試培訓(xùn)需要，保證安裝調(diào)試和生產(chǎn)準備技術(shù)負責人盡早熟悉設(shè)備制造及測試性能，提高技術(shù)水平和能力，編制設(shè)備合同培訓(xùn)計劃。核電廠設(shè)備可分為國產(chǎn)設(shè)備和國外設(shè)備，培訓(xùn)計劃也包含了國內(nèi)和國外兩部分培訓(xùn)內(nèi)容。對于重大的采購包，如DCS設(shè)備培訓(xùn)，編制計劃時另行專項討論、商定，形成專項培訓(xùn)計劃進行管理。

計劃的編制和執(zhí)行是有機結(jié)合體，不可分割開來，實施過程中發(fā)揮計劃的龍頭作用，指導(dǎo)設(shè)備合同培訓(xùn)活動的有序開展。國內(nèi)培訓(xùn)和國外培訓(xùn)兩者基本流程相同：廠家、供應(yīng)商或者工程總承包單位發(fā)出培訓(xùn)通知，設(shè)備采購管理人員接到通知后通知培訓(xùn)管理人員，培訓(xùn)管理人員根據(jù)設(shè)備合同培訓(xùn)計劃對培訓(xùn)通知進行審查，確定參訓(xùn)人數(shù)和受訓(xùn)人員，指定培訓(xùn)項目負責人，并將信息通過設(shè)備采購負責人反饋給供應(yīng)商。在培訓(xùn)過程中，采購負責人需跟蹤培訓(xùn)執(zhí)行情況，為培訓(xùn)項目的供應(yīng)商人員提供便利。而國外的培訓(xùn)因為涉及人員出國審批問題，增加了出國審批手續(xù)。

1.2 培訓(xùn)跟蹤協(xié)調(diào)

計劃的跟蹤協(xié)調(diào)是對已經(jīng)生效的設(shè)備合同培訓(xùn)計劃在執(zhí)行過程中的管理，是促進計劃執(zhí)行的關(guān)鍵。設(shè)備合同培訓(xùn)計劃是對培訓(xùn)的預(yù)期和要求，在實際執(zhí)行過程，由于各種因素的干擾，可能出現(xiàn)偏離，因此，需要對計劃進行跟蹤協(xié)調(diào)，實施閉環(huán)式信息反饋和動態(tài)的管理，以保證計劃的有效實施。

在計劃執(zhí)行過程中，應(yīng)對計劃執(zhí)行情況進行完整的進度跟蹤，定期收集整理培訓(xùn)執(zhí)行情況，使得采購項目負責人、培訓(xùn)工程師和相關(guān)的管理者準確掌握計劃的執(zhí)行情況。及時發(fā)現(xiàn)計劃和實際實施過程中的偏離狀態(tài)，進一步對可能出現(xiàn)的影響因素采取糾正措施或者進行必要的計劃調(diào)整。如對進度落后的需進行關(guān)注協(xié)調(diào)，督促培訓(xùn)的實施；而對現(xiàn)場工程進展需要提前的培訓(xùn)進行協(xié)調(diào)提前實施等。

計劃實行分級管理，根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容和參訓(xùn)單位的需求，確認培訓(xùn)項目的級別，重點項目重點跟蹤，保證項目的順利進行。

2 設(shè)備合同培訓(xùn)常見問題及原因分析

2.1 計劃調(diào)整變動

通過制定計劃實施培訓(xùn)項目，是使相關(guān)參訓(xùn)人員得到有效培訓(xùn)，達到提高人員全面工作能力的過程。計劃一經(jīng)生效后，各部門和單位應(yīng)嚴格執(zhí)行。但由于培訓(xùn)計劃編制完成后，在執(zhí)行過程中還會受到各種因素的干擾，如生產(chǎn)處室的人力資源狀況，設(shè)備的到貨情況，廠家的準備情況等等都將導(dǎo)致計劃的調(diào)整變動。而且，隨著工程的進展，設(shè)備采購合同的變更、增補和修改也將導(dǎo)致培訓(xùn)計劃項目相應(yīng)發(fā)生變化、增補和修改。

計劃中的明確的各部門培訓(xùn)人?天數(shù)在實際實施中資源可能不能完全滿足要求，需要根據(jù)實際資源進行調(diào)配。對于計劃中沒有包含的國內(nèi)部分培訓(xùn)項目，經(jīng)協(xié)調(diào)資源分配后作為計劃外項目組織實施。

2.2 培訓(xùn)時間的安排問題

隨著現(xiàn)場設(shè)備安裝、調(diào)試進入高峰期，設(shè)備到貨也進入高峰期，設(shè)備合同培訓(xùn)也進入了高峰，現(xiàn)場需要投入大量的人力加入到安裝調(diào)試的有關(guān)工作中，工作與到廠家參加培訓(xùn)時間上可能有所沖突，導(dǎo)致培訓(xùn)時間不能確定。

EPC模式下，多項目考慮節(jié)約成本和資源，考慮將各工程項目相同的培訓(xùn)項集中一起培訓(xùn)。但由于各工程項目的工程進度不同，也可能造成部分項目人員不能按時參訓(xùn)。

培訓(xùn)通知時間不合理，沒有預(yù)留適當?shù)脑６龋赡芙拥酵ㄖ獣r，培訓(xùn)時間已經(jīng)過期或者快到期了，導(dǎo)致參訓(xùn)部門來不及組織實施培訓(xùn)。

另外，法定節(jié)假日和地方性節(jié)日對培訓(xùn)時間的安排也會產(chǎn)生一定的影響。特別是較長的節(jié)假日，例如春節(jié)、國慶節(jié)等，人員休假，加上交通住宿等因素，計劃推進相對有些困難。

2.3 進度滯后，計劃完成率不高

按照設(shè)備合同培訓(xùn)計劃，對每年實施的培訓(xùn)項目，國內(nèi)、國外培訓(xùn)人?天數(shù)，設(shè)備廠家，培訓(xùn)地點，培訓(xùn)日期，執(zhí)行狀態(tài)等都進行了規(guī)劃。計劃培訓(xùn)時間考慮到生產(chǎn)準備處的人力資源狀況，一般按照二號機組設(shè)備到貨時間（國內(nèi)設(shè)備到貨之前三個月，國外設(shè)備到貨之前四個月）組織實施。但在實際執(zhí)行過程中，出現(xiàn)了培訓(xùn)進度滯后，計劃完成率不高的現(xiàn)象。原因可能是總包商在設(shè)備合同培訓(xùn)方面管理項目較多，為節(jié)約成本，盡量安排多項目集中培訓(xùn)；另一方面對于培訓(xùn)重視度不夠，也缺乏系統(tǒng)認識，對設(shè)備廠家的監(jiān)管有欠缺，力度需要加強。

3 建議和對策

針對設(shè)備合同培訓(xùn)計劃實施中出現(xiàn)的問題，業(yè)主公司加強了對總包商的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、溝通與交流，探索有效的應(yīng)對措施，共同推進培訓(xùn)進度，促進設(shè)備培訓(xùn)有效性和計劃性。

3.1 根據(jù)工程進度和受訓(xùn)需求及時調(diào)整培訓(xùn)計劃

設(shè)備合同計劃是培訓(xùn)工作開展的依據(jù)，計劃生效后就應(yīng)該嚴格按照計劃執(zhí)行，不應(yīng)進行頻繁的調(diào)整和升版。然而，在實際的培訓(xùn)計劃執(zhí)行過程中，由于各種原因造成的變動，造成了計劃的變動。一般考慮在發(fā)生新的采購設(shè)備合同培訓(xùn)項目、設(shè)備采購合同發(fā)生變更、增補較多時進行升版。計劃應(yīng)設(shè)置一定的裕度，并考慮設(shè)備采購到貨及安裝調(diào)試的周期，完善計劃，使之更合理有效。另外，合同培訓(xùn)項目在簽訂時應(yīng)征求使用部門意見，使培訓(xùn)計劃更合理，符合工程需要。

在執(zhí)行的過程中，根據(jù)部門的培訓(xùn)實際需求，培訓(xùn)項目的重要程度，以及培訓(xùn)時間、地點的變化，對培訓(xùn)計劃進行適度的調(diào)整。對已經(jīng)失去控制、偏離計劃的項目進行計劃調(diào)整以適應(yīng)實際情況。根據(jù)設(shè)備采購中發(fā)生的補充項目進行培訓(xùn)計劃增補。計劃中的重復(fù)或者已取消的項目應(yīng)及時梳理。計劃中的培訓(xùn)時間考慮現(xiàn)場培訓(xùn)需求的同時兼顧供應(yīng)商的安排，留有裕度，保證計劃的合理性和可執(zhí)行性。在EPC模式下，部分設(shè)備培訓(xùn)可根據(jù)方福設(shè)備培訓(xùn)計劃提前組織參與。

3.2 培訓(xùn)時間安排充分合理，保證培訓(xùn)效果

建議培訓(xùn)時間應(yīng)避開調(diào)試高峰期，盡早安排，降低現(xiàn)場工作和培訓(xùn)之間人力資源的沖突。培訓(xùn)時間的安排中給參訓(xùn)方留有裕度，保證參訓(xùn)方能夠有時間組織參訓(xùn)。同一專業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容時間安排上有一定的間隔，過于緊密和集中的安排在安裝調(diào)試高峰期時，易造成參訓(xùn)方可能抽不出人員參訓(xùn)，阻礙培訓(xùn)活動的順利執(zhí)行。安排中充分考慮節(jié)假日的影響，培訓(xùn)時間的安排應(yīng)避開較長的節(jié)假日和大型的地方性節(jié)假日，降低交通和住宿帶來的不便。

建議廠家和供應(yīng)商提前發(fā)出培訓(xùn)通知，接到培訓(xùn)通知后，參訓(xùn)單位對培訓(xùn)時間、地點有不同意見時，可以及時反饋協(xié)調(diào)總承包單位，變更培訓(xùn)時間、地點。若沒有意見，則按照通知內(nèi)容實施培訓(xùn)。

安裝、調(diào)試高峰期，部分廠家培訓(xùn)根據(jù)實際需要變更到現(xiàn)場實施培訓(xùn)，便于參訓(xùn)人員及時參訓(xùn)。在此期間，受訓(xùn)人員能夠看到實物，參與安裝調(diào)試，理論聯(lián)系實際，效果也比較好，且參訓(xùn)人員的數(shù)量相對不受限制。但是，也不能把全部的培訓(xùn)都變更到現(xiàn)場實施，廠家培訓(xùn)和現(xiàn)場培訓(xùn)的資源、師資一定程度上是有差異的，各有各的優(yōu)勢和缺點，這需要根據(jù)實際情況來決定，不能一概而論。

3.3 現(xiàn)場聯(lián)合辦公，專人負責，溝通渠道暢通

EPC模式下，業(yè)主在海南昌江核電廠1、2#機組設(shè)備采購管理中，派出部分人員直接參與總承包合同的設(shè)備采購管理，與工程總包方雙方聯(lián)合協(xié)助，共同推進現(xiàn)場設(shè)備采購管理工作，提高了協(xié)調(diào)、處理現(xiàn)場設(shè)備采購相關(guān)問題的能力[3]。每個采購包合同培訓(xùn)項目業(yè)主方都有專項負責人，減少了溝通環(huán)節(jié)，對設(shè)備廠家和供應(yīng)商的監(jiān)管力度加強，協(xié)調(diào)效率提高。

3.4 加大督促力度，提高培訓(xùn)的計劃性和有效性

針對設(shè)備合同培訓(xùn)滯后，計劃完成率低，給培訓(xùn)工作帶來的風險。及時進行風險預(yù)警，督促工程總承包方協(xié)調(diào)供應(yīng)商或者廠家及時開展培訓(xùn)活動。加大督促力度，增強培訓(xùn)的計劃性、有效性。每月月底定期匯總各采購負責人反饋的計劃完成情況，統(tǒng)計截止當月的完成項目并計算當月完成率，并將完成情況的分析結(jié)果反饋相關(guān)負責人和管理者，掌握計劃執(zhí)行進度；每月也對工程總包方提供的培訓(xùn)進度進行統(tǒng)計，對比執(zhí)行情況，使進度跟蹤更為準確。

培訓(xùn)計劃進行分級管理，重點跟蹤急需的培訓(xùn)和重要的培訓(xùn)。重視受訓(xùn)單位的培訓(xùn)需求，對培訓(xùn)項目設(shè)定限定完成期限，督促工程總包方負責人，推進培訓(xùn)活動，盡量使培訓(xùn)在限定的時間內(nèi)完成。必要時，提高協(xié)調(diào)級別，使工作的開展得到管理者的重視。管理者的重視和各方面的大力配合是促進培訓(xùn)工作的開展，提高培訓(xùn)質(zhì)量和計劃性的保障。

4 結(jié)語

在核電項目總包模式下，設(shè)備合同培訓(xùn)是設(shè)備合同的重要組成部分，對于生產(chǎn)準備人員提高工作技術(shù)和能力，為核電廠提供人員技術(shù)保障和管理支持具有重要意義。設(shè)備合同培訓(xùn)計劃是開展培訓(xùn)活動的依據(jù)，在執(zhí)行過程中其有效性和計劃性需要業(yè)主采購部門和培訓(xùn)管理部門、工程總包方、設(shè)備廠家和供應(yīng)商、參訓(xùn)部門的積極配合，大力協(xié)調(diào)監(jiān)管，共同努力，實施動態(tài)管理和閉環(huán)控制。本文在設(shè)備合同培訓(xùn)方面所做的探討，希望能為后續(xù)項目提供可借鑒的參考和經(jīng)驗。

參考文獻

[1] 陳濟東，主編.大亞灣核電站系統(tǒng)及運行[M].北京：原子能出版社，1994.

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關(guān)鍵詞：項目管理：采購；供應(yīng)商管理

信息系統(tǒng)行業(yè)是一個高速變化、新技術(shù)層出不窮的行業(yè)，同時又是人力資源成本相對較高的行業(yè)。企業(yè)需要采用采購形式來獲取待開發(fā)產(chǎn)品的部件，最大限度地從社會分工合作、資源共享中獲益。要選擇合適的供應(yīng)商，并依據(jù)合同進行有效的管理。

采購過程是項目管理的一部分，是組織對提品的組織所提供的最終產(chǎn)品的控制，控制的是提品的組織提供的最終產(chǎn)品，考核的是提品的組織提供的產(chǎn)品是否滿足采購的要求，提品的組織是否具有提供滿足采購要求產(chǎn)品的能力。

對于信息系統(tǒng)項目采購過程是從多個候選供應(yīng)商中選擇最合適的供應(yīng)商，與其簽訂采購合同，并依據(jù)合同驗收產(chǎn)品部件的過程。

1　采購過程

(1)確定采購范圍

項目組根據(jù)項目需求情況，確定項目采購范圍，包括所需采購設(shè)備的品牌、名稱、型號、配置、數(shù)量等相關(guān)內(nèi)容。一般采購內(nèi)容來源于項目合同、方案、計劃等。

(2)制訂采購計劃

項目采購范圍確定后，要求定義采購的接口管理和干系人，包括采購人、驗收人、安裝人、測試人，以及相應(yīng)的時間等的計劃。

(3)選擇最合適的供應(yīng)商

一般在已建立的合格供方庫中選擇供方。也可采取采購招標的方式篩選和推薦新的供方。具體招標方式可采取談判招標、邀請招標方式進行。

(4)簽訂采購合同

①在簽訂采購合同之前需要與供應(yīng)商協(xié)商好的內(nèi)容應(yīng)包括(但不限于)以下主要方面：

采購金額和付款方式；

產(chǎn)品部件交付方式和交付日期；

違約處理：

驗收計劃；

維護計劃。

②采購合同

雙方根據(jù)采購合同談判的內(nèi)容，起草好采購合同。起草好的合同要通過評審，對于發(fā)現(xiàn)的問題要及時解決，問題解決后方能簽定采購合同。

(5)采購物品驗收

①產(chǎn)品到貨時，采購人通知項目組進行產(chǎn)品外觀、數(shù)量、型號等方面的驗收。驗收的步驟和內(nèi)容包括(但不僅限于)：

檢查產(chǎn)品名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、價格是否與采購單相符；

檢查產(chǎn)品外觀有無破損，磕碰之處；

檢查產(chǎn)品標識是否存在；

檢查產(chǎn)品隨機附件及數(shù)量；

檢查產(chǎn)品隨機資料；

產(chǎn)品安裝調(diào)試是否符合要求。

②如果驗收人員在驗收時發(fā)現(xiàn)采購物品存在缺陷，則項目組應(yīng)當視問題的嚴重性與供應(yīng)商，給出合適的處理措施。

如果采購物品存在嚴重的缺陷。則退回給供應(yīng)商。承包商應(yīng)當給出糾正缺陷的措施，雙方協(xié)商第二次驗收的時間。如果給驗收方帶來損失，應(yīng)當依據(jù)合同對供應(yīng)商作出相應(yīng)的處罰。

如果采購物品存在一些輕微的缺陷，則供應(yīng)商應(yīng)當給出糾正缺陷的措施，雙方協(xié)商是否需要第二次驗收。

⑨驗收通過后，需由項目組簽字確認通過。

④如果采購項目屬于客戶資產(chǎn)，需要客戶簽字作為財務(wù)部付款的依據(jù)。

⑤對干驗收合格的產(chǎn)品，在投入使用后，如果發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品實為不合格品，應(yīng)將驗收過程視為出現(xiàn)重大質(zhì)量問題。

(6)產(chǎn)品遷移

采購產(chǎn)品被接受后，需要進行安裝調(diào)試并被納入到項目中來。交接活動應(yīng)在項目計劃中進行文檔化，產(chǎn)品驗收后的交接工作主要包括：

①配置管理

采購合同中必須明確說明項目的配置需求，以保證供應(yīng)商所遵循的標準和項目的配置標準致。產(chǎn)品交付后，應(yīng)根據(jù)項目的cM計劃置于配置管理下并納入相應(yīng)的基線。

②集成和安裝

主要是產(chǎn)品安裝調(diào)試。采購計劃必須根據(jù)實際情況定義以下兩類可能的任務(wù)和步驟：如何把供應(yīng)商交付的產(chǎn)品與項目自己開發(fā)或另外采購的組件進行集成，或者如何為運行使用進行產(chǎn)品安裝。

③培訓(xùn)

采購計劃中應(yīng)確定培訓(xùn)需求，如果培訓(xùn)由供應(yīng)商提供，還應(yīng)寫入采購合同中。

④維護和支持

根據(jù)雙方簽訂的《采購合同》中供應(yīng)商維護計劃(如維護方式與響應(yīng)時間)，應(yīng)在免費維護期內(nèi)對所提供的產(chǎn)品進行維護，供應(yīng)商應(yīng)在項目驗收后向項目組保證履行維護職責所需的資源和行動。一般包括：

必需的維護設(shè)備，如：設(shè)備，工具等；

必須到位的維護人員，要確定維護人員名單和職責；

培訓(xùn)維護人員。

2　供應(yīng)商管理

(1)供方評價的時機

①與任何供方進行第一次合作之前，必須對供方進行評價。

②在出現(xiàn)下列情形時，必須對該“合格供方”進行重新評價：

供方在提品或服務(wù)中出現(xiàn)重大問題：

供方本身發(fā)生重大調(diào)整、業(yè)務(wù)變更；

市場發(fā)生突變或重大變化。

(2)供方評價的內(nèi)容和方式

①供方評價的內(nèi)容以及需提供的資料，即供應(yīng)商評估標準，主要評估因素有：

供應(yīng)商的產(chǎn)品部件的功能是否符合本產(chǎn)品的需求?

供應(yīng)商的產(chǎn)品部件的質(zhì)量是否令人滿意?

供應(yīng)商的產(chǎn)品部件的性能價格比是否令人滿意?

供應(yīng)商的供貨周期是否可以接受?

供應(yīng)商能否提供較好的服務(wù)(維護)?

供應(yīng)商的信譽如何?外界對其評價如何?

供應(yīng)商是否已經(jīng)取得業(yè)界認可的證書如ISO質(zhì)量認證、CMM 2級以上認證?

②供方評價方式

各項目組根據(jù)采購需要提出候選供方名單；