導(dǎo)語：如何才能寫好一篇勞務(wù)派遣的優(yōu)缺點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：靈活用工；作用；構(gòu)建；策略

在當(dāng)前國內(nèi)勞動法規(guī)不斷完善，工人勞動維權(quán)意識不斷提升的背景之下，企業(yè)的用工風(fēng)險也隨之增加。盡管靈活用工模式以其自身的優(yōu)點，成為了很多企業(yè)的重要用工模式之一，但是相對于傳統(tǒng)用工模式，靈活用工模式蘊(yùn)含的風(fēng)險也相對較高，這給企業(yè)靈活用工模式管理提供了更高的要求。目前一些企業(yè)在享受靈活用工模式所帶來的好處同時，往往忽視這種模式風(fēng)險，從而給企業(yè)的經(jīng)營帶來了潛在的隱患。這客觀上要求，企業(yè)要對于不同靈活用工模式的利弊有一個比較全面的掌握，并結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，完善靈活用工模式的構(gòu)建，從而為企業(yè)的更好發(fā)展提供良好的保障。

一、企業(yè)靈活用工模式的作用

靈活用工模式對于企業(yè)來說之所以受到青睞，原因在于這一用工模式可以給企業(yè)帶來很多的好處，本文這里將愜意靈活用工模式的重要作用歸納為以下幾個方面：1.降低用工成本。很多企業(yè)偏愛靈活用工模式的最大動因就是降低用工成本，這些年隨著我國人口拐點的到來以及人口紅利逐漸消失，我國勞動力成本快速提高，很多企業(yè)都感受到了來自人力成本方面的壓力。靈活用工模式則可以幫助企業(yè)節(jié)約大量的用工成本，舉例而言，如果企業(yè)在用工需求方面呈現(xiàn)出較大的波動性，則可以通過靈活用工模式滿足用工高峰需求，而在用工需求淡季，靈活用工人員又不會成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，從而實現(xiàn)用工成本的下降。2.彌補(bǔ)崗位缺口。市場競爭的加劇以及市場環(huán)境的快速變化，這些都會導(dǎo)致企業(yè)在某一時間段某一崗位出現(xiàn)員工缺口，如果企業(yè)按照傳統(tǒng)用工模式進(jìn)行招聘、甄選，將會導(dǎo)致崗位空缺的時間被拉長，從而影響到企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的開展。借助于靈活用工模式，企業(yè)可以快速的招募到所需要的員工，彌補(bǔ)崗位缺口，舉例而言，在企業(yè)某一崗位出現(xiàn)用工缺口的時候，就可以通過勞務(wù)派遣公司快速獲得員工，利用勞務(wù)派遣公司優(yōu)勢，避免自行招聘出現(xiàn)時間延誤。3.提升競爭實力。靈活用工模式可以幫助企業(yè)提升核心競爭實力，在企業(yè)之間競爭全面升級的背景之下，各種市場機(jī)遇可以說是稍瞬即逝，企業(yè)的組織架構(gòu)、組織戰(zhàn)略只有具有良好的彈性，才能夠在競爭中具有更多的競爭優(yōu)勢。靈活用工模式對于企業(yè)組織架構(gòu)變革、各種業(yè)務(wù)的快速調(diào)整是一個利好，企業(yè)不會在這些業(yè)務(wù)開展方面受到用工層面的脫離以及限制，可以快速的反應(yīng)市場變化的要求，從而全面推動企業(yè)競爭實力的提升。

二、靈活用工模式分析

在《勞動法》、《社會保險法》等法律框架下，企業(yè)勞務(wù)派遣、非全日制、退休返聘、勞務(wù)外包等用工形式都稱為靈活用工模式，這些用工模式各有利弊，本文對于這些用工模式內(nèi)涵以及優(yōu)缺點具體闡述如下：1.勞務(wù)派遣用工。勞務(wù)派遣用工目前是企業(yè)靈活用工中最主要的一個模式，這種模式是指勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)與勞務(wù)派遣人員簽訂合同，并將勞務(wù)派遣工派到實際用工單位，向用人單位收取一定費(fèi)用的用工形式。這種用工模式實質(zhì)勞動關(guān)系的形成主體用人單位以及勞務(wù)派遣工，但是給勞務(wù)派遣工管支付工資的單位是勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)。這種用工模式的主要優(yōu)點在于可以幫助企業(yè)降低用工成本，企業(yè)不需要給勞務(wù)派遣人員繳納各種社會保險，同時還可以幫助企業(yè)規(guī)避用工風(fēng)險以及勞動糾紛，從人力資源管理的一般事務(wù)工作中脫身出來。其主要缺點在于勞務(wù)派遣員工對于企業(yè)忠誠度有限，對于企業(yè)文化的認(rèn)可度不高，人員流動比較頻繁，不利于用人單位各項工作的聯(lián)系性開展，還有就是如果勞務(wù)派遣公司操作不規(guī)范，很容易導(dǎo)致勞務(wù)派遣工的不滿。2.非全日制用工。非全日制用工是指以小時來計薪，勞動者在一個用人單位每天工作不超過四個小時，每周不超過24小時的用工形式。從非全日制用工內(nèi)涵來看，主要是從工作時間層面來對于企業(yè)用工形式進(jìn)行界定，工作時間是界定非全日制用工主要標(biāo)準(zhǔn)。這種用工形式的優(yōu)點在于企業(yè)可以隨時辭退工人，不需要支付為補(bǔ)償金，也不需要給其繳納養(yǎng)老、醫(yī)療保險，企業(yè)可以不用簽勞動合同。這一用工模式的缺點主要在于非全日制用工不夠穩(wěn)定，流失率較高，畢竟員工也有提出隨時終止勞動關(guān)系的權(quán)利，還有就是非全日制用工結(jié)算周期比較短，支付工作比較繁瑣，員工對于企業(yè)的忠誠度也不是很好，很容易影響到企業(yè)凝聚力的形成。3.退休返聘用工。退休返聘用工是指勞動者在用人單位達(dá)到退休年齡以后，從用人單位退休，再與用人單位簽訂返聘協(xié)議繼續(xù)在用人單位工作的形式。退休返聘用工的主要優(yōu)點在于這一群體工作經(jīng)驗豐富，工作能力較高，可以較好勝任工作崗位的要求，同時這一群體不需要企業(yè)繳納各種保險費(fèi)用，對于企業(yè)來說是一個成本節(jié)約，退休返聘人員在單位工作數(shù)十年，對于企業(yè)有著比較深的感情，工作態(tài)度也比較認(rèn)真。退休返聘的主要缺點在于這一群體年齡比較大，無論是體力、還是精力比較有限，加上各種疾病纏身，用人風(fēng)險比較大，還有就是這一群體幾十年的工作經(jīng)驗有時候其實是桎梏，不利于工作開展的創(chuàng)新。4.勞務(wù)外包。在社會分工細(xì)化，交易成本下降的情況，勞務(wù)外包的發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，勞務(wù)外包這種用工模式是指企業(yè)將一項工作外包給其它公司。勞務(wù)外包的主要優(yōu)點在于企業(yè)管理者可以從一些事務(wù)性的工作中脫身出來，集中精力做好更有價值的工作。同時勞務(wù)外包還可以減少企業(yè)雇傭數(shù)量，減少各種直接、間接辦公成本，帶來企業(yè)成本的下降。勞務(wù)外包公司一般具有專業(yè)經(jīng)驗，可以更好的做好外包工作。這種模式的缺點主要就是跨文化沖突，信息不對稱帶來的各種風(fēng)險，企業(yè)信息安全問題等等。

三、企業(yè)靈活用工模式構(gòu)建策略

靈活用工形式多樣，對于企業(yè)來說可以選擇一種，也可以選擇多種，不過靈活用工模式的構(gòu)建對于企業(yè)的管理能力也是一個考驗，要想最大限度的享受到靈活用工模式帶來的好處，需要重點做好以下幾個方面的工作。1.做好人力資源規(guī)劃。在靈活用工模式構(gòu)建方面，企業(yè)需要做好人力資源規(guī)劃這一基礎(chǔ)性的工作，人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容就是要對于根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的需要，對于員工需求進(jìn)行預(yù)測，從而確保企業(yè)各種崗位都能獲得數(shù)量、質(zhì)量、層次、結(jié)構(gòu)等都符合要求員工。企業(yè)在人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)之上，明確需要何種員工、需要多少員工，然后圍繞這些需求來確定靈活用工模式，這樣才能夠選擇到最合適的用工模式，從而滿足企業(yè)的用工需求。2.做好風(fēng)險管控。無論是哪一種靈活用工模式，都是利弊共存，能給企業(yè)帶來收益，同時也存在風(fēng)險，如果對于這些風(fēng)險管控不當(dāng)，則會給企業(yè)帶來各種危害以及損失。因此企業(yè)靈活用工模式的構(gòu)建中，需要客觀全面的進(jìn)行風(fēng)險分析、評價，并制定良好的風(fēng)險管控措施，有效的規(guī)避靈活用工風(fēng)險。舉例而言，在勞務(wù)外包方面，要注意企業(yè)核心、機(jī)密信息的保護(hù)，簽署保密協(xié)議，避免信息泄露風(fēng)險。3.做好員工激勵。無論是那種形式的靈活用工模式，用人單位與員工之間都形成了實質(zhì)上的勞動關(guān)系，要想讓這些員工能夠較好的完成各項工作，離不開激勵措施的不斷改進(jìn)。企業(yè)要根據(jù)自身實際情況，出臺更有效的激勵措施，加強(qiáng)對于各類員工的激勵，讓員工更積極努力的去完成各項工作，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)更大價值。

四、結(jié)語

盡管靈活用工模式好處多多，但是對于企業(yè)來說，需要辨證的看待不同靈活用工模式利弊，根據(jù)企業(yè)的需要來權(quán)衡得失，選擇最合適的靈活用工模式，同時要修煉內(nèi)功，做好靈活用工模式管理，從而使得靈活用工模式的優(yōu)勢得到充分彰顯。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬錄.多種靈活用工方式的特點及選擇--以XX公司為例[J].人力資源管理，2012（3）.

[2]寇斌."靈活"用工的"不靈活"風(fēng)險——訪勞達(dá)集團(tuán)創(chuàng)始人魏浩征[J].人力資源，2010（8）.

篇2

一、人力資源外包的起因

早在上個世紀(jì)70年代，由于遭受到源自O(shè)PEC石油危機(jī)的并發(fā)沖擊，北美企業(yè)的外部營運(yùn)環(huán)境頓時變得復(fù)雜起來。加之由于社會不斷進(jìn)步引致法律法規(guī)的不斷完善，企業(yè)迫于對政府福利保障制度實施的壓力，不得不比從前更加關(guān)注員工的安全與健康，這樣一來，使得企業(yè)事務(wù)性的人事行政工作變得越來越繁雜了。為了應(yīng)對外部變革的環(huán)境變遷，企業(yè)可以尋求兩種選擇：一是將這些事務(wù)性的人力資源工作劃分給不同的崗位，讓負(fù)責(zé)該崗位的主體去實施、處理；另一種是通過將這些新興人力資源業(yè)務(wù)予以外包的形式，選擇讓專業(yè)性的人力資源服務(wù)公司來完成這些事務(wù)性的工作。

人力資源外包是各種業(yè)務(wù)外包現(xiàn)象中的一種，隨著人力資源部門由行政性角色向戰(zhàn)略性角色的轉(zhuǎn)變應(yīng)運(yùn)而生。它是指企業(yè)把一些重復(fù)的、事務(wù)性的、不涉及企業(yè)機(jī)密的工作，如員工招聘、培訓(xùn)與教育、福利、工作分析與崗位描述、人力資源管理信息系統(tǒng)等外包給從事該項業(yè)務(wù)的專業(yè)機(jī)構(gòu)，而對其他一切涉及企業(yè)機(jī)密的職能依然由本企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)部門來完成和管理。

二、人力資源外包中的人員外包優(yōu)缺點

人力資源外包的模式分為兩種：一種是全部外包，即不在企業(yè)內(nèi)設(shè)人力資源部，將全部人力資源管理流程外包出去；一種是部分外包，即根據(jù)自身能力和需要，有選擇地將人力資源管理的某一個或某幾個環(huán)節(jié)外包出去。部分外包較全部外包更具靈活性，任何類型、任何發(fā)展階段的企業(yè)都可以根據(jù)自身狀況選擇部分外包，減輕人力資源部的工作負(fù)擔(dān)，增強(qiáng)其專業(yè)性。本文主要從人員外包和薪酬外包兩部分進(jìn)行闡述。所謂人員外包，即人才租賃或人才派遣、勞務(wù)派遣，也叫員工派遣，就是用人單位根據(jù)自身工作和發(fā)展需要，向人才服務(wù)機(jī)構(gòu)選聘租借急需人才,并通過該機(jī)構(gòu)為所聘人才發(fā)放薪酬以及代辦養(yǎng)老保險、檔案托管等人事業(yè)務(wù)的一種新型“人才共享”用人方式。

（一）人員外包的優(yōu)勢

人才派遣制在美國、英國、日本等一些西方國家已盛行多年。有關(guān)資料介紹，美國早在1971年就頒布了《人才派遣業(yè)的法律》，日本的《人才派遣法》是1985年經(jīng)國會通過并頒布的。在我國，這是一種比較新的人才使用模式，一種適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的新型便捷的用人機(jī)制。在科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展的今天，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的深入和加入世界貿(mào)易組織，市場競爭日趨激烈，迫切要求企業(yè)轉(zhuǎn)換用人機(jī)制，建立充滿生機(jī)和活力的新型用人制度，以實現(xiàn)企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益最大化，因此，實行人才派遣管理，正是順應(yīng)這種形勢的一種嘗試。實踐證明，人才派遣的管理模式較之以往的人才單位所有制的管理模式有較大的優(yōu)勢。

1.實現(xiàn)由“單位人”到“社會人”、“市場人”的轉(zhuǎn)變。人才派遣或稱人才租賃，是西方發(fā)達(dá)國家普遍采用的一種用人方式，用工單位根據(jù)工作實際需要，向派遣公司提出所用人員的標(biāo)準(zhǔn)，派遣公司通過一系列科學(xué)手段來選取合格人員，錄用后派遣該員工到用工單位工作。用工單位與派遣公司是一種勞務(wù)關(guān)系，被派遣員工與派遣公司是一種勞動關(guān)系，用工單位與被派遣員工不存在隸屬關(guān)系。而人才派遣的主要特征是人才資源社會共享，單位有償使用，做到“不求所有，但求所用”，管理與用人相分離，實現(xiàn)“你用人，我服務(wù)”，以契約的形式實行社會化管理，也就是人才從“單位人”成為“社會人”、“市場人”。這種用人不養(yǎng)人，租賃員工與用工單位不存在隸屬關(guān)系的用工模式在本地區(qū)某企業(yè)的人力資源管理中得到了較好的發(fā)揮與運(yùn)用。人才作為一種市場共享資源存在，有效地整合了社會人力資源，優(yōu)化了社會人才結(jié)構(gòu)。

2.實行人才派遣管理有利于建立靈活的人才流動機(jī)制。本地區(qū)的某企業(yè)實行人事制度改革的目的就是要搞活用人制度，打破人員的單位、部門所有制，淡化“身份管理”，強(qiáng)化“崗位管理”，建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的人員“能進(jìn)能出”“能上能下”的用人機(jī)制，暢通人才“出口”渠道，改變長期以來本地區(qū)的某企業(yè)在解聘人員、合理減員方面困難重重的狀況。人才派遣通過崗位考核來確定聘任，使人員的進(jìn)出更為流暢，人才派遣管理的實施，為“單位人”變?yōu)椤吧鐣恕眲?chuàng)造了條件。

3.降低管理成本，提升人力資源部門的管理效率。實行人才派遣以后，單位不需要設(shè)立專門人員、機(jī)構(gòu)對派遣人員進(jìn)行管理，這些人員的檔案接轉(zhuǎn)、流動手續(xù)辦理、戶口落實、各類社保、離退休、人事檔案管理等諸多人事工作由派遣機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)完成。單位在使用這些人員時，只是做出相關(guān)崗位制度規(guī)定，按分配的工作任務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)上的管理與考核。合同到期，根據(jù)用工單位的需求，人才派遣機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)辦理與被派遣員工勞動合同的終止或續(xù)簽，與之相應(yīng)的一系列手續(xù)也由人才派遣機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)處理。大大降低了人才的使用成本，以崗租人，既有效控制了員工人數(shù)，精簡管理機(jī)構(gòu)，又使人才潛能得到更大發(fā)展空間，節(jié)省了“高薪養(yǎng)才”的成本，人力資源使用效率大幅度提高。

4.減少人事(勞動)糾紛，轉(zhuǎn)移單位用人風(fēng)險。傳統(tǒng)的單位所有制下的“單位人”的人事管理是一個矛盾的多面體，想要的人才招不進(jìn)，沒有能力的人員不肯走，干部只能上不能下。實行人才派遣管理后，在相關(guān)法律、法規(guī)和有關(guān)政策的指導(dǎo)下，用工單位和人才中介機(jī)構(gòu)簽訂派遣協(xié)議，人才派遣機(jī)構(gòu)與被聘用人員簽訂勞動合同，用工單位和被派遣員工是一種有償使用關(guān)系，沒有勞動關(guān)系。這樣，人事管理便捷，本地區(qū)的某企業(yè)“用人而不管人”。并且，用人機(jī)動靈活，可根據(jù)自身業(yè)務(wù)變化，增加人員或免費(fèi)更換派遣員工，亦可減少人事勞動糾紛，使用單位與人才是一種間接的管理關(guān)系，被派遣員工對日?？己说牟煌庖?，使用單位可以通過派遣機(jī)構(gòu)統(tǒng)一協(xié)調(diào)處理，這樣就可避免直接與被派遣員工發(fā)生人事(勞動)糾紛，從而省卻用工單位的管理精力，專心于事業(yè)的發(fā)展。

綜上所述，人才派遣制疏通了人員進(jìn)出口渠道，增強(qiáng)了用人機(jī)制的靈活性，更重要的是有效地促進(jìn)了本地區(qū)人力資源的社會共享，調(diào)動了職工的積極性。派遣人員的人事關(guān)系與用人單位相分離，派遣機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)辦理被派遣人員工作合同的簽訂和管理；單位用人不再受機(jī)構(gòu)編制限制，增加了用人制度的靈活性。被派遣人員有較強(qiáng)的危機(jī)意識和競爭意識，工作積極主動，實施人才派遣給本地區(qū)的某企業(yè)發(fā)展帶來了新的活力，較好地緩解了各類專業(yè)技術(shù)人員緊缺的矛盾，調(diào)動了專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性。

（二）人員外包存在的問題

1.懲罰機(jī)制與激勵機(jī)制的失衡讓我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的用人單位一般對派遣的人才強(qiáng)調(diào)使用，強(qiáng)調(diào)懲罰。用人單位往往按崗位的需求提出對派遣人才的條件，有一定的試用期，當(dāng)發(fā)現(xiàn)所使用的人才有一些不足或缺點，就會向人才交流中心或中介公司提出調(diào)換的要求，或者對派遣的人才進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)處罰。用人單位從自己的經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)，只強(qiáng)調(diào)使用、懲罰，卻沒有激勵，這是失衡的。當(dāng)一個派遣的人才完全適用，用人單位僅僅是繼續(xù)留用；當(dāng)一個派遣的人才超額完成任務(wù)或超水平發(fā)揮，在所在的崗位上見義勇為或是做了好人好事，他們只是口頭表揚(yáng)，沒有物質(zhì)獎勵，有的單位甚至吝嗇得連口頭表揚(yáng)都沒有。強(qiáng)調(diào)懲罰機(jī)制，放棄激勵機(jī)制，這種懲罰機(jī)制與激勵機(jī)制的不對稱狀況是不公平、不公正的。長此以往，被派遣的人才就會淡漠工作與社會責(zé)任性，成為一個只會掙錢養(yǎng)家糊口的工作機(jī)器。從社會層面上看，是不利于社會的安定團(tuán)結(jié)與發(fā)展的，這與我們的社會所倡導(dǎo)的“以人為本”的宗旨也是相違背的。

2.工作崗位與工作報酬的失衡是目前人才派遣機(jī)制的一個不足之處，很多用人單位不能做到同工同酬。同一個崗位，同一個水平，做著同一件事，所給予的工作報酬卻是不相同的，派遣員工年人均收入與固定職工年人均收入動輒相差1-2倍。這里面可能還存在一個對租賃人才歧視的社會問題，當(dāng)然，隨著人才派遣的不斷深入和發(fā)展，相信這種歧視會自然消退。

3.科技進(jìn)步與業(yè)務(wù)進(jìn)修之間的失衡。21世紀(jì)是一個科技發(fā)展的時代，是一個講究工作科技含量的社會，在這樣一個時代與社會里，不堅持學(xué)習(xí)與提高勢必被社會淘汰。用人單位對派遣人員很少提供進(jìn)修、培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會，除了使用，還是使用，如果發(fā)現(xiàn)派遣人員已跟不上時代與科技的進(jìn)步，已不能適應(yīng)單位工作的需要，他們就會毫不猶豫的將派遣人員置換出去。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本原因是用人單位只注重派遣人員的使用價值，只考慮單位自己的經(jīng)濟(jì)利益，而將本應(yīng)由個人、單位與社會共同分擔(dān)的進(jìn)修、培訓(xùn)的時間、精力與費(fèi)用完全轉(zhuǎn)嫁到派遣人員個人身上。

三對人力資源管理外包的建議

（一）明確外包目標(biāo)，制定完善的計劃

實施有效的監(jiān)控和激勵；建立同崗?fù)旯降男匠牦w系；建立與工作業(yè)務(wù)相對應(yīng)的繼續(xù)教育制。

（二）選擇合適的外包服務(wù)供應(yīng)商

簽定詳細(xì)周密的外包協(xié)議；建立定期報告制度；發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部人員的監(jiān)督作用。

（三）注意企業(yè)內(nèi)部全范圍的溝通

（四）強(qiáng)調(diào)企業(yè)的參與度與執(zhí)行力

（五）懂得該放手時就放手

篇3

關(guān)鍵詞：公園綠地；養(yǎng)護(hù)管理成本；降低成本；城市綠地系統(tǒng)；綠地建設(shè) 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中圖分類號：TU986 文章編號：1009-2374（2016）11-0187-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.11.092

1 職業(yè)發(fā)展通道概述

職業(yè)發(fā)展通道是指一個員工的職業(yè)發(fā)展計劃。對于用工的組織來說，可以更加了解員工的潛能；對于員工來說，可以讓員工更加專注于自身未來的發(fā)展方向并為之努力。

1.1 建立職業(yè)發(fā)展通道的意義

職業(yè)發(fā)展通道是外國企業(yè)的成功經(jīng)驗流入中國，建立有效的職業(yè)發(fā)展通道：

首先有利于組織實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。在結(jié)果上，職工追求物質(zhì)回報及自我實現(xiàn)，組織追求利益最大化，而組織目標(biāo)的實現(xiàn)離不開職工的努力工作。通過工作分析、崗位說明，組織以自身發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，建立相匹配的職業(yè)發(fā)展通道，激勵、促進(jìn)職工按照組織所需的人才方向發(fā)展，有利于組織的整體發(fā)展，最終實現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)。

其次是組織對職工的有效激勵作用。職工作為個體是多樣性的，每位職工對工作內(nèi)容、形式、回報都有不同的期望。作為組織方面，能為職工搭建多元化的職業(yè)發(fā)展通道尤為重要，職工在不脫離組織策略的情況下，可以根據(jù)自身的性格、優(yōu)缺點、興趣等選擇適合的通道晉升、發(fā)展，讓每位職工都能清楚地看到前進(jìn)的方向，有利于激發(fā)職工對工作的積極性與潛力。

最后職業(yè)發(fā)展通道的建立可以為各層次、各崗位的職工定位，有利于職工更好地進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。處于低級職務(wù)的職工通過對組織職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計的了解，可以掌握本崗位縱向高級職務(wù)或橫向職務(wù)的路徑，通過明確的任職資格條件，不斷提高、完善個人能力，有針對性地進(jìn)行學(xué)習(xí)與實踐，及時做好發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)時間推移隨時調(diào)整個人成長路線。

1.2 職業(yè)發(fā)展通道在企業(yè)的應(yīng)用

職業(yè)發(fā)展通道在企業(yè)的典型案例是華為。早在1998年，華為受英國企業(yè)管理模式的影響，就開始嘗試建立適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展的職業(yè)通道模式。首先是劃分出管理和專業(yè)兩個基本的通道。在專業(yè)通道中，按照不同職位細(xì)分為技術(shù)、營銷、服務(wù)與支持、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等子通道，而每一個子通道又根據(jù)任職資格、條件的不同，由低到高劃分為五個等級，比如技術(shù)子通道由助理工程師、工程師、高級工程師、技術(shù)專家、資深技術(shù)專家五個等級構(gòu)成。而管理通道是從三級開始，共劃分為三個等級，包括監(jiān)督者（三級）、管理者（四級）和領(lǐng)導(dǎo)者（五級）。這就是著名的“五級雙通道”模式。

隨著人力資源在企業(yè)發(fā)展中越來越顯現(xiàn)出重要的地位，20世紀(jì)以來，職業(yè)發(fā)展通道也逐漸被普及到我國企業(yè)中，而經(jīng)歷了十幾年的摸索，形式也不再局限于華為開創(chuàng)的“五級雙通道”模式。

較為簡單的有適用于管理崗位的橫向職業(yè)發(fā)展通道，主要是在同一組織不同管理崗位之間進(jìn)行調(diào)整，也可以看作是工作輪崗。這種輪崗不僅增強(qiáng)了職工本身的業(yè)務(wù)素質(zhì)與能力，積累了豐富的經(jīng)歷與經(jīng)驗，同時經(jīng)過多個崗位的錘煉，職工能快速成長為全方位了解企業(yè)職能、更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理人才。

另外也有比雙通道更加復(fù)雜的多重職業(yè)發(fā)展通道，即同時引入了橫向與縱向發(fā)展路徑，主要體現(xiàn)在專業(yè)通道上，使專業(yè)人才不僅在專業(yè)領(lǐng)域得以提升，也有機(jī)會根據(jù)個人素質(zhì)轉(zhuǎn)型為技術(shù)型管理人員，比如建立技術(shù)帶頭人、技術(shù)管理人員等通道，更加擴(kuò)大了專業(yè)人才的選擇與發(fā)展。而技術(shù)出身的管理人員也在企業(yè)發(fā)展中能做到有效兼顧，一般能制定更加切實可行的目標(biāo)與計劃。

2 我國事業(yè)單位職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及問題分析

在我國，事業(yè)單位是指由政府利用國有資產(chǎn)設(shè)立的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務(wù)組織。事業(yè)單位一般不以盈利為目的，而是以政府職能、公益服務(wù)為主要宗旨的一些公益性單位、非公益性職能部門。事業(yè)單位的上級部門多為政府行政主管部門或者政府職能部門，工作人員是在事業(yè)編制范圍內(nèi)招錄的，收入來源大多以財政撥款為主。鑒于這種特性，事業(yè)單位自主性較弱，在人力資源發(fā)展方面有所受限，傳統(tǒng)的制度管理也導(dǎo)致一些新思路、新方法很難進(jìn)入事業(yè)單位，或因為不能保證新方法帶來的巨大變化而不敢邁出創(chuàng)新的步伐。

職工職業(yè)發(fā)展通道在事業(yè)單位中的處境正是如此，基于現(xiàn)狀，主要有以下四點問題：

2.1 行政層級劃分明顯

事業(yè)單位作為政府機(jī)關(guān)的下屬單位，在行政層級上有明顯的劃分，局級、處級、科級，這是事業(yè)單位級別高低的象征。而在事業(yè)單位內(nèi)部往往也沿襲著公務(wù)員的級別觀念，比如一個處級單位，最高級別的領(lǐng)導(dǎo)就是正處級、副處級職務(wù)，數(shù)量很少；接下來是正科級、副科級職務(wù)，比例也不大；其余所有職工不論工齡長短、學(xué)歷高低，在行政層級上都屬于普通職工，也就是公務(wù)員中的“科員”級別。這就導(dǎo)致事業(yè)單位中從事行政管理工作的職工很難有晉升空間，而職業(yè)前景的渺茫會對職工造成負(fù)激勵作用，不利于職工個人和單位的發(fā)展。

2.2 技術(shù)層級過于扁平

對于一些從事技術(shù)工作的事業(yè)單位，其專業(yè)技術(shù)人員大多以職稱劃分級別，無論是工程師系列、研究系列或者是會計系列、經(jīng)濟(jì)系列，層級的劃分都是初級、中級、副高級、正高級（部分系列）四個級別。近幾年，隨著事業(yè)單位人事改革的推行，其中崗位設(shè)置工作又在以上四個級別的基礎(chǔ)上細(xì)分出13個等級。然而無論初、中、高級別，還是13個小的等級，都是在嚴(yán)格的比例控制下設(shè)置的，面對一邊是事業(yè)單位有著多年工作經(jīng)驗的元老職工，一邊是新引進(jìn)的高精尖人才，名額的控制都顯得并不夠用，如果不能做到很好的使用，很容易引起職工的不滿，進(jìn)而導(dǎo)致職工消極對待工作，不利于單位發(fā)展。

2.3 事業(yè)單位改制

2011年起，事業(yè)單位改制在逐步推行，承擔(dān)行政職能的事業(yè)單位轉(zhuǎn)向政府機(jī)構(gòu)，納入公務(wù)員管理；從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的事業(yè)單位轉(zhuǎn)向企業(yè)，取消事業(yè)編制及財政撥款；從事公益服務(wù)的事業(yè)單位在接下來的推進(jìn)中也要根據(jù)職責(zé)任務(wù)、服務(wù)對象和資源配置方式等情況細(xì)分為公益一類、公益二類，進(jìn)一步實施改革。

面對政策的變化，事業(yè)單位不能一味再以守舊的觀念按部就班推行工作，而是要推陳出新，在不突破國家政策、制度控制下，學(xué)習(xí)、引進(jìn)國內(nèi)外企業(yè)的經(jīng)典管理理念，以支持本單位適應(yīng)變革的發(fā)展。

2.4 用工形式多元化

近年來，隨著社會發(fā)展的加速及電子化、信息化的廣泛應(yīng)用，我國已進(jìn)入“快”時代，工作量迅猛增長，事業(yè)單位也不例外。而事業(yè)單位的工作人員數(shù)量由于受到編制限制，全額撥款的事業(yè)單位又沒有額外的資金來源，大量使用借調(diào)工作人員；差額撥款的事業(yè)單位有資金支持，空間更大一些，逐漸引入了企業(yè)化合同制用工以及勞務(wù)派遣用工等形式。在政策導(dǎo)向“同工同酬”的今天，相同崗位的職工卻因為不同的用工體系導(dǎo)致職業(yè)發(fā)展的前景差異，不利于職工個人和單位的發(fā)展。

3 事業(yè)單位職業(yè)發(fā)展通道的建立

面對事業(yè)單位發(fā)展的現(xiàn)狀，建立可行的職業(yè)發(fā)展通道已成為必然趨勢，而職業(yè)發(fā)展通道的順利執(zhí)行又需要分步驟逐步落實，具體方法如下所述：

3.1 劃分通道類別

華為的“五級雙通道”模式是一個經(jīng)典案例，也是目前應(yīng)用的典型模式，在事業(yè)單位的職業(yè)發(fā)展通道建立中同樣適用。雙通道即指管理生涯通道與專業(yè)生涯通道，非單一的通道管理可以使職工根據(jù)不同的職業(yè)生涯規(guī)劃選擇晉升的軌跡，打通管理職務(wù)與專業(yè)技術(shù)職務(wù)之間的限制，促使擁有管理技能而轉(zhuǎn)型的技術(shù)人員能有所發(fā)展，而潛心鉆研專業(yè)的技術(shù)人員也可以有不斷上升的空間。

3.2 劃分等級

依然是通過華為的“五級雙通道”模式，其五級指的是專業(yè)通道由低到高分為五個級別，而管理通道只分為了監(jiān)督者、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者三個級別。在事業(yè)單位職業(yè)發(fā)展通道的等級劃分中，也可以參考這種管理通道級別少于專業(yè)通道級別的方式：一是因為專業(yè)技術(shù)工作更注重經(jīng)驗的積累，不同程度的工作人員在工作中差異較大，不可一概而論；二是根據(jù)事業(yè)單位的性質(zhì)，行政層級是不可突破的，因此行政管理工作人員的自主晉升通道依然有限。

3.3 制定任職資格

在確定了通道類別和等級以后，就要制定詳細(xì)的任職資格，包括每一等級的名稱、工作內(nèi)容、資格條件、關(guān)鍵績效指標(biāo)等，同時要明確各等級之間的晉升、降級、續(xù)聘、橫向轉(zhuǎn)崗的條件。在事業(yè)單位中，要特別注意該任職資格與國家職稱體系、執(zhí)業(yè)資格體系的區(qū)別，而且在學(xué)歷、工作年限等硬性指標(biāo)中要注意把握好度，既不能過于寬泛，也不能嚴(yán)格不留余地，要在普遍的要求上預(yù)留特殊情況的處理辦法。

3.4 試點實施

事業(yè)單位的職業(yè)發(fā)展通道一旦建立起來，首先需要在小范圍內(nèi)試點實施。尤其在規(guī)模較大或?qū)I(yè)較多、較分散的單位，一個新的體系建立即全面推行是不可取的。選擇一部分較完善或較重要的崗位局部推行起來，以點帶面，把積極的激勵作用發(fā)揮出來，才更容易被職工接納。

3.5 反饋完善

經(jīng)過試點實施，在通道設(shè)置、等級劃分、任職資格建立的過程中有不宜執(zhí)行或不符合工作實際的情況要及時提出并修改完善，尤其要注意的是，在事業(yè)單位政策受限的條件下，如何把職業(yè)發(fā)展通道與薪酬待遇、培訓(xùn)開發(fā)相結(jié)合，既不突破國家政策的限制，又要給予職工有效的激勵，這也是建立職業(yè)發(fā)展通道的初衷。

4 結(jié)語

在事業(yè)單位面臨體系改革的當(dāng)下，被動改革不如主動變革，多引進(jìn)國內(nèi)外企業(yè)成功的管理模式，結(jié)合事業(yè)單位的特性，未嘗不可成為新的契機(jī)?，F(xiàn)如今，職業(yè)發(fā)展通道在企業(yè)中的應(yīng)用已經(jīng)非常普遍，這種模式激勵了職工探索工作的積極性，在為職工個人鋪設(shè)發(fā)展前景的同時，也在很大程度上推動了企業(yè)的發(fā)展。將這種成功的模式引入到事業(yè)單位，只要設(shè)計得當(dāng)，也可發(fā)揮不小的作用。當(dāng)然，改革不在一朝一夕，要想使職業(yè)發(fā)展通道在事業(yè)單位真正物有所用，還需要配合薪酬福利體系、培訓(xùn)培養(yǎng)體系等多方面的支持，彌補(bǔ)傳統(tǒng)事業(yè)單位行政層級劃分明顯、技術(shù)層級過于扁平等問題的空缺，形成新形勢下的事業(yè)單位。

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