導(dǎo)語：如何才能寫好一篇生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

精細化管理是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力及執(zhí)行效率的一個重要途徑。精細化管理將管理的對象（人、財、物、事、市）逐一分解、量化為具體的、相關(guān)的、可實現(xiàn)的、可衡量的、有明確責(zé)任人的目標，并使達成目標的策略及戰(zhàn)術(shù)安排要求的每一項工作內(nèi)容都能看得見、摸得著、說得準，使每一個環(huán)節(jié)都有專人負責(zé)，從而確保目標高質(zhì)量實現(xiàn)。因此精細化管理的關(guān)鍵在它對戰(zhàn)略和目標分解細化和落實的過程，使企業(yè)的規(guī)劃能有效貫徹到每個環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標落地，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展保駕護航。

2精細化管理的運用方向

2.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃。運用精細化管理理念，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理劃分為以下4個主要步驟：

2.1.1戰(zhàn)略方向管理

方向決定未來。企業(yè)的今天是源于昨天的規(guī)劃，企業(yè)的明天源于今天的規(guī)劃與踐行，如何確保企業(yè)永葆青春，基業(yè)長青，核心源于企業(yè)對未來的戰(zhàn)略規(guī)劃與精細化執(zhí)行管理。企業(yè)可通過產(chǎn)業(yè)及行業(yè)歷史發(fā)展過程總結(jié)發(fā)展規(guī)律及核心要素，判斷未來發(fā)展趨勢及關(guān)鍵要素，結(jié)合企業(yè)多年來立足行業(yè)的核心競爭力，通過SWOT工具，謀定企業(yè)未來的戰(zhàn)略愿景。

2.1.2經(jīng)營戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略落地是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。企業(yè)系統(tǒng)的、全局的、長期的經(jīng)營方向，不是單一職能部門可實現(xiàn)的。為了確保企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以落地，企業(yè)要進行戰(zhàn)略職能分解，確保企業(yè)戰(zhàn)略上下同欲、左右同心，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略相配稱，確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略高效、協(xié)同落地。

2.1.3經(jīng)營過程管理

經(jīng)營過程管理決定了企業(yè)戰(zhàn)略目標的成效。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分解到各職能部門后，職能部門再分解到各崗位，千斤重擔人人挑、各個頭上有指標，各崗位戰(zhàn)略根據(jù)時間分解到不同的階段戰(zhàn)略任務(wù)，同時明確責(zé)任人及任務(wù)實現(xiàn)標準，確保各崗位按期、按質(zhì)、按標準實現(xiàn)工作要求。

2.1.4經(jīng)營目標管理

經(jīng)營目標管理就是確保員工必須做到要檢查及考核的事項。為了確保各崗位按期、按質(zhì)、按標準實現(xiàn)工作要求，企業(yè)應(yīng)制定各職能部門、各崗位的經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)鍵考核指標（KPI）、考核標準及責(zé)任人，明確考核獎罰，設(shè)置完善的績效考核管理制度，確保各項任務(wù)高效實現(xiàn)。

2.2年度經(jīng)營目標的精細化管理

企業(yè)戰(zhàn)略方向確定后，企業(yè)每年應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標、市場發(fā)展趨勢、生產(chǎn)能力、人力資源等因素確定年度經(jīng)營目標。采用甘特圖等方法按業(yè)務(wù)版塊、時間版塊、產(chǎn)品版塊等分解為各職能部門年度經(jīng)營目標，明確各職能部門年度經(jīng)營思路及各崗位年度目標實現(xiàn)策略路徑及戰(zhàn)術(shù)計劃，將經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為工作目標及經(jīng)營計劃，確保年度經(jīng)營目標實現(xiàn)。同時設(shè)定各經(jīng)營部門級崗位KPI考核指標，明確績效考核及獎罰，確保指標高效執(zhí)行到位。每年的年度經(jīng)營目標做到責(zé)任明確，責(zé)權(quán)清晰、指標可衡量。

3水泥企業(yè)精細化管理的應(yīng)用

3.1精細化管理在水泥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的應(yīng)用

3.1.1中國水泥市場發(fā)展趨勢分析

在中國經(jīng)濟發(fā)展“新常態(tài)”下，全國經(jīng)濟增長將進一步放緩，固定資產(chǎn)投資增速將逐步放緩。根據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，2014年，全國固定資產(chǎn)投資（不含農(nóng)村農(nóng)戶）完成50.2萬億元，扣除價格因素，同比增長15.1%，為10年來最低，其中房地產(chǎn)投資增速為10.5%，比2013年回落9.3個百分點；基礎(chǔ)設(shè)施投資（不含電力）增速21.5%，與2013年持平。2014年，全國累計水泥產(chǎn)量24.76億噸，同比增長1.17%，增速創(chuàng)24年新低，全國新型干法熟料產(chǎn)能發(fā)揮率72%，產(chǎn)能嚴重過剩，行業(yè)集中度低，競爭激烈。水泥行業(yè)面臨產(chǎn)能過剩和需求放緩的雙重壓力，水泥銷售將面臨更大挑戰(zhàn)。2014年12月中央經(jīng)濟工作會議強調(diào)，要重點實施“一帶一路”、京津冀協(xié)同發(fā)展、長江經(jīng)濟帶三大戰(zhàn)略。三大戰(zhàn)略的推進，將使得2015年基礎(chǔ)建設(shè)投資增速有望超過2014年水平，這對水泥行業(yè)是個利好。但是房地產(chǎn)投資預(yù)計復(fù)蘇緩慢，投資增速將繼續(xù)低位運行。2015年整體水泥需求較2014年基本持平。雖然全國水泥市場總體平穩(wěn)，但區(qū)域內(nèi)市場供需狀況、行業(yè)自律狀況、企業(yè)生產(chǎn)成本及行業(yè)集中度都將使水泥銷售面對更多的不確定，區(qū)域市場變化將更加劇烈。各企業(yè)將根據(jù)所在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平，城鎮(zhèn)化進展以及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，包括水利、公路建設(shè)、鐵路建設(shè)、新農(nóng)村建設(shè)，建材下鄉(xiāng)、經(jīng)濟適用房建設(shè)等需求判斷市場前景。另一方面，水泥市場日漸成熟，不同工程項目對水泥品質(zhì)和性能有不同的要求，市場的不斷細分成為一個無法扭轉(zhuǎn)的趨勢。對水泥生產(chǎn)企業(yè)來說，銷售與產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)協(xié)調(diào)一致，滿足不同市場的需求，成為企業(yè)發(fā)展的機遇與挑戰(zhàn)。結(jié)論：（1）市場容量巨大，但受國家政策的影響及相關(guān)需求行業(yè)的發(fā)展不景氣，導(dǎo)致市場未來發(fā)展?jié)摿^為疲軟市場已進入零和博弈階段。（2）行業(yè)競爭環(huán)境較差，整個行業(yè)集中度較低，呈現(xiàn)無序、低價競爭的局面，未形成寡頭出現(xiàn)，存在區(qū)域龍頭企業(yè)，但無全國強勢品牌市場集中度低。（3）水泥市場已日趨成熟，且市場需求已呈現(xiàn)細分化趨勢，但需求與市場供給尚有較大差異，核心問題是企業(yè)市場定位存在不足市場進入成熟期。

3.1.2企業(yè)戰(zhàn)略精細化管理解決方案

（1）企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位類型結(jié)合國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策及行業(yè)發(fā)展趨勢，剖析行業(yè)競爭狀況及企業(yè)自身資源情況，企業(yè)必須明確自身的戰(zhàn)略定位。（2）企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃區(qū)劃市場規(guī)劃：五大區(qū)劃市場劃分：長三角經(jīng)濟區(qū)、珠三角經(jīng)濟區(qū)、泛渤海灣經(jīng)濟區(qū)、東北區(qū)老工業(yè)區(qū)、西北區(qū)，可根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策及區(qū)劃市場容量及發(fā)展趨勢、競爭狀況及現(xiàn)有企業(yè)核心資源進行市場定位。業(yè)務(wù)市場規(guī)劃：根據(jù)行業(yè)細分市場：普通水泥市場（房地產(chǎn)市場、基礎(chǔ)設(shè)施市場）及特殊水泥市場（油井、大壩、海洋等）。

3.2精細化管理在水泥企業(yè)銷售管理中的應(yīng)用

3.2.1水泥企業(yè)銷售現(xiàn)狀

水泥受銷售半徑和存貯條件、時間的限制，往往局限在一定的區(qū)域內(nèi)銷售，因此在傳統(tǒng)的銷售模式中，主要是銷售人員圍繞重點目標客戶建立良好的人際關(guān)系，依靠銷售人員個人能力完成銷售。當區(qū)域內(nèi)有大型工程開工建設(shè)時，極少有企業(yè)在設(shè)計階段即參與工程，往往僅在投標前著手準備，產(chǎn)品的同質(zhì)化明顯，最后陷入低價競爭，企業(yè)銷售量雖然增加，但效益不明顯。現(xiàn)在許多企業(yè)也在探索建立現(xiàn)代市場營銷模式，根據(jù)市場營銷的4P策略，圍繞產(chǎn)品、價格、渠道和促銷有計劃的組織各種銷售活動。但是很多工作仍然停留在從理論到理論，定性的多，定量的少。

3.2.2水泥銷售精細化管理解決方案

水泥銷售的精細化運營管理就是明確各級目標、制定目標實現(xiàn)策略及戰(zhàn)術(shù)計劃，通過對人、財、產(chǎn)品的資源整合管理，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益最大化。

4結(jié)語

篇2

關(guān)鍵詞：信息化;戰(zhàn)略目標集轉(zhuǎn)化法（SST）;戰(zhàn)略目標;框架模型

一、引言

快速發(fā)展的經(jīng)濟全球化步伐以及信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用， 都來源于生產(chǎn)能力不平衡從而導(dǎo)致了從商家主導(dǎo)市場到消費者主導(dǎo)市場的根本性轉(zhuǎn)變， 顧客需求的日益多樣化和個性化， 這都預(yù)示著如今的企業(yè)面對的市場環(huán)境瞬息萬變， 同類企業(yè)的競爭也日益激烈。對于企業(yè)來說只有確定切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略， 深化業(yè)務(wù)流程再造， 從信息化角度構(gòu)建核心競爭能力， 才能在同行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢， 從而謀求生存和發(fā)展。

如今，信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用這對于企業(yè)工作效率和管理效能都有顯著的影響， 是企業(yè)經(jīng)營管理過程中的重要使能器。為了在市場上獲取競爭優(yōu)勢，眾多企業(yè)不惜投入巨資引進MRP 、MRPII 、ERP 等系統(tǒng)， 進行信息化建設(shè)。通過對具體幾個企業(yè)信息化建設(shè)情況的分析與研究， 筆者認為目前企業(yè)對信息化建設(shè)理解有著誤區(qū)與盲點。如何才能切實有效地為企業(yè)制定信息化戰(zhàn)略、支持企業(yè)在多變的環(huán)境下也能完成快速反應(yīng)、實現(xiàn)信息化戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略間的柔性和動態(tài)性？ 這顯然是一個值得我們深刻研究的課題。本文將對此內(nèi)容進行研究探討， 通過利用戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化法（SST）提出并建立基于企業(yè)總體戰(zhàn)略逐步轉(zhuǎn)化為企業(yè)信息化戰(zhàn)略的分析框架模型， 從而能夠更好地解決企業(yè)信息化建設(shè)中出現(xiàn)的戰(zhàn)略匹配問題.

二、企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃方法――戰(zhàn)略目標集轉(zhuǎn)化法（SST）

（一）什么是戰(zhàn)略目標集轉(zhuǎn)化法（SST）。戰(zhàn)略集轉(zhuǎn)化法

（Strategy Set Transformation，SST），是William King教授于1978年提出來的，他把組織的戰(zhàn)略目標看成是一個“信息集合”，包括使命、目標、戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略變量（如管理水平、發(fā)展趨向以及重要的環(huán)境約束等）等。戰(zhàn)略性的系統(tǒng)規(guī)劃就是要把組織的戰(zhàn)略集合轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略集合，而后者由信息系統(tǒng)的系統(tǒng)目標、環(huán)境約束和戰(zhàn)略規(guī)劃組成。

（二）戰(zhàn)略目標集轉(zhuǎn)化法（SST）的應(yīng)用步驟。首先識別企業(yè)的戰(zhàn)略集，先考查一下該企業(yè)是否有成型的戰(zhàn)略式長期計劃;如果沒有，就要去構(gòu)造這種戰(zhàn)略集合。其次是將組織戰(zhàn)略集轉(zhuǎn)化成信息化戰(zhàn)略，信息化戰(zhàn)略應(yīng)包括系統(tǒng)目標、約束以及設(shè)計原則等。這個轉(zhuǎn)化的過程包括對應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略集的每個元素識別對應(yīng)的信息化戰(zhàn)略約束，然后提出整信息化的結(jié)構(gòu)。最后，選出一個方案上報決策層。

三、利用戰(zhàn)略目標集轉(zhuǎn)化法（SST）規(guī)劃企業(yè)信息化戰(zhàn)略目標

（一）企業(yè)總體戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略的關(guān)系。企業(yè)總體戰(zhàn)略是信息化戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)，信息化戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵支撐平臺，也是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的重要構(gòu)成部分。沒有總體戰(zhàn)略作為指導(dǎo)，經(jīng)營戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略就會迷失方向;沒有信息化戰(zhàn)略作為關(guān)鍵的支撐，企業(yè)的總體戰(zhàn)略和基礎(chǔ)戰(zhàn)略就無法有效地實施。企業(yè)總體戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略的關(guān)系可以通過下圖來清楚表示：

簡而言之，企業(yè)的信息化戰(zhàn)略源于企業(yè)總體戰(zhàn)略，支持服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略。因此，企業(yè)應(yīng)該規(guī)劃出與總體戰(zhàn)略目標一致的信息化戰(zhàn)略目標，信息化戰(zhàn)略目標必須聚焦到企業(yè)核心競爭能力提升上面來，并且能夠有效地支持業(yè)務(wù)發(fā)展和促進企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。信息化戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該采用自上而下和自下而上結(jié)合的方式，一方面是從公司總體戰(zhàn)略出發(fā)，先分解為業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，再提出支持業(yè)務(wù)發(fā)展的信息需求，另一方面，則由業(yè)務(wù)部門和職能部門結(jié)合原有信息化能力對這些信息需求進行對照分析，然后由規(guī)劃小組進行匯總分析和評估。

（二） X有限公司的戰(zhàn)略目標集合。本節(jié)基于黑龍江某知名有機肥料生產(chǎn)企業(yè)（簡稱為X有限公司）信息化建設(shè)為例， 根據(jù)X有限公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標，我們可以得出X有限公司的總體戰(zhàn)略是培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，可以將它拆分成以下幾個部分：打造優(yōu)質(zhì)品牌、加強供應(yīng)鏈管理、規(guī)范財務(wù)管理、有效的庫存控制、重視人力資源管理、強化服務(wù)水平，通過這幾部分獲取市場競爭的主動權(quán)?？傮w戰(zhàn)略與公司的愿景“成為中國化肥產(chǎn)業(yè)領(lǐng)跑者”相互呼應(yīng)。

X有限公司的總體戰(zhàn)略依賴于以下五個具體戰(zhàn)略的實施：

品牌戰(zhàn)略――提高企業(yè)品牌意識，確保企業(yè)在市場競爭中獲取差別利潤和價值。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略――將原材料供應(yīng)商與產(chǎn)成品經(jīng)銷商緊密聯(lián)系在一起，采用信息共享的形式保證資源互通，以最優(yōu)的資源配置來應(yīng)對市場變化。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括了采購，生產(chǎn)，銷售，倉儲和運輸?shù)纫幌盗谢顒印?/p>

人力資源戰(zhàn)略――科學(xué)地分析預(yù)測公司在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保公司在需要的時間和需要的崗位上，對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求。

財務(wù)戰(zhàn)略――增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃并確保其執(zhí)行。

服務(wù)戰(zhàn)略――保證企業(yè)以顧客滿意為宗旨，使服務(wù)資源與變化的環(huán)境相匹配，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的動態(tài)體系。

（三）X有限公司信息化戰(zhàn)略目標。識別出X有限公司的企業(yè)戰(zhàn)略集之后，下面我們通過 SST 戰(zhàn)略集轉(zhuǎn)化法將X有限公司的總體戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略集合、實施策略與公司的信息化戰(zhàn)略目標和公司愿景關(guān)聯(lián)起來，使信息系統(tǒng)能有效支持這些目標的實現(xiàn)，如下圖所示：

從上圖的戰(zhàn)略目標集轉(zhuǎn)化可以看出，企業(yè)信息化戰(zhàn)略必須支持企業(yè)戰(zhàn)略目標。再結(jié)合信息化現(xiàn)狀評估可以設(shè)定X有限公司信息化目標即完成從企業(yè)單機級管理向IT 服務(wù)級管理的轉(zhuǎn)變，也就是達到企業(yè)信息化管理成熟度模型的第四級別，建設(shè)由公司愿景驅(qū)動實施的輔助公司實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一化管理的企業(yè)級/跨企業(yè)級信息化應(yīng)用系統(tǒng)，該系統(tǒng)能完善信息資源管理，整合企業(yè)內(nèi)外業(yè)務(wù)相關(guān)的部門，以高度集成的信息化平臺和 IT 服務(wù)管理體系為依托，綜合運用于企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中。

綜上所述，X有限公司信息化戰(zhàn)略的總體目標：以公司經(jīng)營管理和生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程涉及的數(shù)據(jù)信息為基礎(chǔ)，將各個部門緊密結(jié)合統(tǒng)一管理;通過對原有信息化系統(tǒng)與新系統(tǒng)進行有效集成，從而整合公司內(nèi)外資源，推動企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)的、分散的、粗放式的管理模式向科學(xué)的、集成的、精細化的管理模式的轉(zhuǎn)變，使公司具有更敏捷的市場應(yīng)變能力，提高公司基礎(chǔ)管理水平和運營效率，降低產(chǎn)品成本和運營成本，增加公司經(jīng)濟效益和社會效益。簡單來說，我們可以將X有限公司的信息化戰(zhàn)略目標概括為三個關(guān)鍵詞：高效管理、業(yè)務(wù)整合和成本控制。

四、結(jié)束語

限于篇幅， 本文沒有對具體的企業(yè)信息化模型結(jié)構(gòu)設(shè)計進行分析， 也沒有對每一步分析的結(jié)果進行比較詳細敘述， 對介紹的戰(zhàn)略目標集轉(zhuǎn)化法（SST）還需要更多企業(yè)的進一步具體實踐， 特別是針對我國特定行業(yè)的應(yīng)用實踐，借助更多的更為完整的案例分析與應(yīng)用進一步完善等，這些都是值得進一步研究的問題.

參考文獻：

篇3

【關(guān)鍵詞】卷煙生產(chǎn)企業(yè) IT服務(wù)管理 最佳實踐

【中圖分類號】TP39 【文獻標識碼】A 【文章編號】1672-5158（2012）11-0103-03

[正文]

一、卷煙生產(chǎn)企業(yè)IT服務(wù)管理面臨的實際困難

面對具有超大規(guī)模、高端品牌的國際卷煙全面進入中國的激烈競爭，中國卷煙生產(chǎn)企業(yè)在國家，總局“做大做強”“大市場、大企業(yè)、大品”“淘汰小品牌、落后產(chǎn)能”的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，中國超級卷煙生產(chǎn)企業(yè)正在逐步形成，而穩(wěn)定可靠、高品質(zhì)的信息化服務(wù)管理保障正是快速發(fā)展和壯大成為世界一流卷煙生產(chǎn)集團企業(yè)的關(guān)鍵。廣東中煙工業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡稱廣東中煙工業(yè)）的“雙喜”品牌是國家煙草總局“532”戰(zhàn)略規(guī)劃中的國家重點煙草品牌，在2011年產(chǎn)量已達300萬箱，收X600億，2012年更是預(yù)計發(fā)展到500萬箱，1000億收入，達到國際知名煙草集團規(guī)模。

正是在此重大歷史機遇和挑戰(zhàn)的背景下，廣東中煙工業(yè)在最近幾年高速發(fā)展中為了滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要投入過億的資金先后建設(shè)了集團IDC、MES、OA、門戶、人力資源、SAP ERP、一號工程等一系列信息化大型項目，但在實際IT系統(tǒng)運行保障中不斷暴露出以下實際困難：

1、現(xiàn)有質(zhì)量管理體系不能適應(yīng)強信息化支撐的現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)煙草企業(yè)

原有的企業(yè)質(zhì)量管理體系沒有過多考慮信息化業(yè)務(wù)的特性，已不能適應(yīng)強信息化支撐的現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，缺乏與現(xiàn)代化工業(yè)制造企業(yè)發(fā)展配套的、有效執(zhí)行落地的IT服務(wù)管理質(zhì)量體系來指導(dǎo)和管理日常IT服務(wù)運營工作，嚴重滯后了廣東中煙工業(yè)的發(fā)展腳步。

2、不穩(wěn)定的信息化運營質(zhì)量和運營風(fēng)險嚴重限制了煙草業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大

現(xiàn)代化卷煙生產(chǎn)企業(yè)越來越嚴重依賴IT系統(tǒng)的正常運行，特別是核心IT系統(tǒng)的運行故障給企業(yè)帶來災(zāi)難性的影響，原有粗放式的IT管理導(dǎo)致信息化系統(tǒng)服務(wù)運營如履薄冰，不穩(wěn)定的信息化運營質(zhì)量和運營風(fēng)險嚴重限制了業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大。

3、日益增長的IT運營服務(wù)成本已成為煙草企業(yè)沉重的包袱和管理黑洞

隨著企業(yè)投入到信息化建設(shè)規(guī)模越來越大，企業(yè)IT部門疲于應(yīng)對烽煙四起的信息化應(yīng)用需求和故障，只能不斷投入更多資源來四處救火補漏，導(dǎo)致后續(xù)的IT運營服務(wù)成本越來越高，成為卷煙企業(yè)沉重的包袱和管理黑洞。

4、現(xiàn)有企業(yè)信息化管理規(guī)范與實際業(yè)務(wù)流程和需求脫節(jié)導(dǎo)致執(zhí)行效率低下

現(xiàn)有企業(yè)信息化管理規(guī)范沒有按照業(yè)務(wù)流程的思想設(shè)計，流于文字形式，過于空洞繁瑣，不能切合實際業(yè)務(wù)流程和需求，更無法量化測量和持續(xù)改進，導(dǎo)致企業(yè)信息化管理規(guī)范執(zhí)行效率不高甚至無法執(zhí)行。

廣東中煙工業(yè)企業(yè)持續(xù)高速發(fā)展急需要IT服務(wù)運行保障的標準化、規(guī)范化，信息化部門要能夠為企業(yè)提供穩(wěn)定、可靠和高品質(zhì)IT服務(wù)運營，并能不斷持續(xù)優(yōu)化改進，降低IT運營成本和風(fēng)險。作者作為項目負責(zé)人組織實施了以廣東中煙生產(chǎn)二部為試點的廣東中煙工業(yè)IT服務(wù)管理體系建設(shè)項目，通過本文詳細分享廣東中煙工業(yè)IT服務(wù)管理的最佳實踐。

二、參考借鑒的國際標準

廣東中煙工業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和信息中心領(lǐng)導(dǎo)高度重視企業(yè)IT月艮務(wù)管理體系建設(shè)，提出信息化要為工業(yè)化服務(wù)，為企業(yè)百年大計提出了廣東中煙IT服務(wù)管理體系要與國際接軌，結(jié)合企業(yè)實際業(yè)務(wù)需求借鑒國際標準和最佳實踐，向世界一流煙草企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒并持續(xù)改進超越的目標。本文作者和項目團隊一起在廣東中煙以生產(chǎn)二部為試點建立自身IT服務(wù)管理體系工作中主要借鑒了ITIL和ISO/IEC 20000國際上認可的IT服務(wù)管理最佳實踐和標準體系。

（一）ITIL（國際IT服務(wù)管理最佳實踐）

IT服務(wù)管理是一種以流程為導(dǎo)向、以客戶為中心的方法，它通過整合IT服務(wù)與組織的業(yè)務(wù)，提高IT服務(wù)提供和服務(wù)支持能力和水平。目前，業(yè)界有許多IT服務(wù)管理相關(guān)的框架、規(guī)范、標準和實踐參考等，其中ITIL是目前全球運用范圍最廣的IT月艮務(wù)管理方法和最佳實踐參考。

ITIL（信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫，Information Technology Infrastmcture Library）是目前全球運用范圍最廣的IT服務(wù)管理方法。ITIL從流程、人員和技術(shù)三方面來規(guī)劃企業(yè)的IT管理，強調(diào)通過這三方面的密切協(xié)同工作，形成IT組織一套專業(yè)化的綜合能力，并在此基礎(chǔ)上將IT服務(wù)的提供與企業(yè)的運營目標、需求高度協(xié)調(diào)一致。ITIL V1自20世紀80年代由CCTA（英國中央計算機與通訊局）的實踐開發(fā)推出以來，已經(jīng)歷了兩次的更新。其中，ITIL V2更新于自20世紀90年代末，由OGC（英國政府商務(wù)辦公室）推出后，獲得了很多大企業(yè)的一致認可，并在世界范圍內(nèi)得到了廣泛推廣。IT管理領(lǐng)域的重要標準，如英國國家標準BS 15000以及國際標準ISO/IEC 20000都是以ITIL V2為核心2007年5月30日，OGC正式頒布TITIL V3。

ITIL v3把IT上升到企業(yè)戰(zhàn)略資產(chǎn)高度。ITIL V3的核心架構(gòu)基于服務(wù)生命周期，它以服務(wù)戰(zhàn)略作為總綱，通過服務(wù)設(shè)計、服務(wù)交付和服務(wù)運營加以實施，并借助持續(xù)服務(wù)改進不斷完善整個過程。

服務(wù)戰(zhàn)略（Service Strategy）是服務(wù)生命周期的核心，明確將服務(wù)管理作為戰(zhàn)略性財富，并指導(dǎo)如何定義服務(wù)和服務(wù)戰(zhàn)略，明確服務(wù)的價值以及服務(wù)管理與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。

服務(wù)設(shè)計（service Design）、服務(wù)轉(zhuǎn)換（service Transition）和服務(wù)運營（service Operation）是服務(wù)的實施階段。其中，服務(wù)設(shè)計明確了服務(wù)設(shè)計的目標和要素、服務(wù)設(shè)計的模型、成本模型、效益和風(fēng)險分析，以及如何實施服務(wù)設(shè)計并對服務(wù)設(shè)計進行測量和控制；服務(wù)轉(zhuǎn)換主要為如何管理組織和文化的變更提供指南，以及如何使用合適的方法、工具建立完整的知識管理體系；服務(wù)運營重點為如何實施應(yīng)用、變更、運營等管理提供指導(dǎo)。

3、推廣和試運行階段

在管理流程和體系建立完成后，通過培訓(xùn)和宣傳方式在公司內(nèi)部推廣新的IT服務(wù)管理體系，并在運行過程中收集數(shù)據(jù)和事件；同時，對公司內(nèi)審人員進行培訓(xùn)，內(nèi)審人員在咨詢顧問的指導(dǎo)下，對試運行階段的體系流程進行兩階段的內(nèi)部審計，修正審計中發(fā)現(xiàn)的問題。

4、審計階段

信息部門配合內(nèi)部審計部門定期開展體系運行質(zhì)量評審，在評審過程中針對管理體系執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題和缺失進行改善。

5、持續(xù)改進階段

定期對項目實施情況開展Qc專項活動，進行再評估和持續(xù)改善，進行追蹤評審。

（二）IT服務(wù)管理體系建設(shè)中的有效措施

在廣東中煙工業(yè)IT服務(wù)管理體系建設(shè)過程中，為保障項目的成功和質(zhì)量，我們采取了以下有效措施：

1、前期做好項目規(guī)劃和論證

前期開展了認真細致的項目規(guī)劃和認證工作，充分認證了項目的必要性和收益，得到了公司高層領(lǐng)導(dǎo)和信息部門領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。

2、專業(yè)咨詢公司提供有力支持

項目的成功得益于我們選擇了專業(yè)顧問咨詢公司提供IT服務(wù)管理體系建設(shè)的專業(yè)經(jīng)驗和全程支持，減少了項目的彎路和探索時間；

3、根據(jù)業(yè)務(wù)實際需求建立流程體系

流程體系的建設(shè)建立在對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的充分調(diào)研和理解的前提下，確保所設(shè)計的流程體系和數(shù)據(jù)分類定義規(guī)劃量身定做符合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，同時所設(shè)計的流程體系全程由各業(yè)務(wù)部門和信息部門項目成員全員參與設(shè)計、論證和編寫，確保流程體系得到所有干系人的一致共識。

4、因地制宜采用體系融合實施方法

IT服務(wù)管理體系的建立也要符合公司的IS09000整體質(zhì)量管理體系，我們采用了體系融合的實施方法論，確保IT服務(wù)管理體系既兼顧了信息化業(yè)務(wù)和信息部門的個性化需求，又完全融入到了公司整體質(zhì)量管理體系中。

（1）精準定義流程及測量指標

定義了詳細的流程數(shù)據(jù)規(guī)劃和測量指標，確保流程數(shù)據(jù)收集和測量的可行性、有效性和標準化。

（三）IT服務(wù)管理體系執(zhí)行落地的有效措施

通常管理體系最難的階段都是落實執(zhí)行，一方面是員工前期沒有很好參與不認同的管理體系；還有就是組織剛開始有點熱度，熱情一過，一切照舊煙消云散。得益于我們前期在管理體系建設(shè)過程讓各業(yè)務(wù)部門代表充分參與需求調(diào)研和體系規(guī)劃討論，信息部門的全體員工更是全程積極參與體系規(guī)劃和建設(shè)，本項目我們有非常好的共識基礎(chǔ)和管理變革的鋪墊，同時我們在IT服務(wù)管理體系落地執(zhí)行過程中，還采取了以下有效措施：

1、對信息部門全體員工開展多次的IT服務(wù)管理體系的理念導(dǎo)入和規(guī)范培訓(xùn)，并要求所有信息部門員工必須通過的IT服務(wù)管理體系書面測試考試。

2、選擇實施了優(yōu)秀的基于工作流技術(shù)的專業(yè)IT服務(wù)管理軟件系統(tǒng)（越維OMS系統(tǒng)）對我們所設(shè)計的流程體系進行固化和信息化，使得我們開展IT服務(wù)質(zhì)量管理流程所需要的數(shù)據(jù)和報表能夠高效的被及時統(tǒng)計、展示和得以分析；

3、強調(diào)信息化部門定期（試運行期間每周一次，正式運行每月一次）開展管理體系QC優(yōu)化與持續(xù)改進活動，并與內(nèi)部審計部門合作定期（每季度一次）開展管理體系的執(zhí)行合規(guī)審計工作；

4、對堅決執(zhí)行IT服務(wù)管理體系，取得流程績效優(yōu)秀及持續(xù)改進成果的信息部門員工和團隊提供相應(yīng)的榮譽和獎勵。

（四）IT服務(wù)管理體系建設(shè)實施成果

信息化工作重心由建設(shè)到運營是卷煙生產(chǎn)企業(yè)上規(guī)模發(fā)展的必經(jīng)之路：按照《廣東中煙信息化規(guī)劃》計劃安排以及國家局信息化有關(guān)工作要求，建設(shè)基于ITIL最佳實踐、IS020000準理念的廣東中煙工業(yè)IT服務(wù)管理體系是信息化工作部門今年主要成果之一。廣東中煙工業(yè)IT服務(wù)管理體系作為信息化部門日常業(yè)務(wù)運作的支撐體系，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略的互動，并形成持續(xù)改進的良性循環(huán)機制，它的實施大大提升了信息化日常各項運維和基礎(chǔ)工作的效率及管理水平，實現(xiàn)信息化管理的創(chuàng)新，應(yīng)用系統(tǒng)的可靠性達到了99.7%的高可用性指標，信息系統(tǒng)風(fēng)險得到了有效的識別和控制，信息化運營成本得到了有效的控制和優(yōu)化，使廣東中煙工業(yè)信息化管理水平邁上一個新的臺階。

篇4

關(guān)鍵詞:制造企業(yè)；經(jīng)營管理；會計預(yù)算

一、企業(yè)經(jīng)營管理中會計預(yù)算功能定位

會計預(yù)算是對企業(yè)預(yù)算期內(nèi)財務(wù)狀況的綜合反映。在制造企業(yè)經(jīng)營管理中，應(yīng)進一步明確會計預(yù)算的功能，使其符合制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，滿足制造企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展需要。

(一)成本控制功能

隨著市場競爭的日趨激烈，成本是制造企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在，所以在制造企業(yè)的經(jīng)營管理中，成本控制是重中之重。由于會計預(yù)算能夠全面覆蓋到制造企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和整個作業(yè)環(huán)節(jié)，對作業(yè)成本費用控制有著積極作用，為此制造企業(yè)要明確會計預(yù)算在經(jīng)營管理中的成本控制功能。

(二)資源配置功能

在制造企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)中，需要以保證生產(chǎn)作業(yè)任務(wù)順利完成為前提，對企業(yè)的存貨、固定資產(chǎn)、貨幣資金、應(yīng)收賬款進行科學(xué)規(guī)劃，使資源在企業(yè)各經(jīng)營單元之間獲得合理的優(yōu)化配置，盤活閑置資產(chǎn)降低庫存，從而提高企業(yè)資源利用效率。

(三)約束激勵功能

在制造企業(yè)經(jīng)營管理中，會計預(yù)算目標與企業(yè)經(jīng)營管理目標相一致，涉及到制造企業(yè)所有經(jīng)濟活動，這在一定程度上對企業(yè)各級組織和員工行為起到了約束和激勵作用。通過會計預(yù)算的編制、監(jiān)控，促使企業(yè)內(nèi)部上下級之間和各部門之間的廣泛交流和協(xié)作。而會計預(yù)算的考核、評價，落實相應(yīng)的獎懲機制，則激勵員工不斷提高工作績效。

(四)識別與規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險功能

企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中，主要面臨兩個方面的風(fēng)險。外部風(fēng)險，主要是經(jīng)濟環(huán)境和市場波動的風(fēng)險。通過會計預(yù)算，判斷經(jīng)濟行業(yè)走勢，預(yù)測原料和產(chǎn)成品的價格波動并制定相應(yīng)策略。內(nèi)部風(fēng)險，通過預(yù)算量化企業(yè)經(jīng)營目標，各項成本費用及研發(fā)投入，從而有效避免了生產(chǎn)經(jīng)營過程中，人為主觀決策隨意性變動帶來的經(jīng)營風(fēng)險。

(五)開拓新領(lǐng)域的發(fā)現(xiàn)功能

一個有抱負的企業(yè)不會甘于在行業(yè)內(nèi)的追隨者地位。要在激烈的市場競爭中領(lǐng)先對手，就必須要有高技術(shù)含量高附加值的產(chǎn)品，因此，在制造企業(yè)中，研發(fā)投入必不可少。研發(fā)預(yù)算，通過對新產(chǎn)品新項目的市場預(yù)期、各項資源的預(yù)算投入，為企業(yè)擺脫現(xiàn)有經(jīng)營困境，開拓新市場乃至轉(zhuǎn)型提供了可靠的理論依據(jù)和數(shù)據(jù)支持。

二、企業(yè)經(jīng)營管理中會計預(yù)算功能的發(fā)揮路徑

(一)明確會計預(yù)算體系的指導(dǎo)思想

制造企業(yè)以實現(xiàn)價值最大化作為經(jīng)營管理目標，所以制造企業(yè)要將這一目標融入到會計預(yù)算體系中，使會計預(yù)算體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理思想和理念。首先，會計預(yù)算體系要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定、執(zhí)行、控制、考評會計預(yù)算，使會計預(yù)算體系運行具備長期性、穩(wěn)定性的特點。其次，會計預(yù)算體系要以市場為著眼點，事先預(yù)估市場的發(fā)展趨勢和政策變化，通過調(diào)整預(yù)算、加大預(yù)算執(zhí)行力度等方式增強企業(yè)對市場變化的應(yīng)對能力，使預(yù)算更加符合企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展規(guī)律，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。再次，會計預(yù)算體系要以提高經(jīng)濟效益為核心，將制造企業(yè)的市場占有率、利潤最優(yōu)化等效益目標融入到預(yù)算管理中，明確各部門在實現(xiàn)效益目標中的具體任務(wù)和責(zé)任，形成統(tǒng)一的責(zé)任目標體系。

(二)構(gòu)建會計預(yù)算管理機構(gòu)

制造企業(yè)要設(shè)立獨立的會計預(yù)算管理機構(gòu)，確保會計預(yù)算功能得以充分發(fā)揮，具體如下：一是，設(shè)立預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會直接對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，成員包括財務(wù)部門、供銷部門、生產(chǎn)部門、人事部門、技術(shù)部門、審計部門等各部門的負責(zé)人。預(yù)算管理委員會的職責(zé)如下：審定預(yù)算管理制度，提出預(yù)算管理發(fā)展方向；審查年度會計預(yù)算草案，并將預(yù)算草案上報到董事會審閱；批準各部門合理的預(yù)算調(diào)整申請；跟蹤審查預(yù)算執(zhí)行情況等。二是，設(shè)立預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室主任由制造企業(yè)財務(wù)部門負責(zé)人擔任，配備專業(yè)的預(yù)算管理人員，其職責(zé)如下：擬定預(yù)算管理相關(guān)文件；編制企業(yè)會計預(yù)算，組織各部門執(zhí)行會計預(yù)算；協(xié)調(diào)各部門在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾，監(jiān)督檢查預(yù)算執(zhí)行過程；提出糾正預(yù)算偏差的方案等。三是，設(shè)立預(yù)算專員崗位。在企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)單位和職能部門中配備預(yù)算專員，負責(zé)編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整本部門預(yù)算，將預(yù)算管理落實到位。

(三)強化會計預(yù)算編制控制

預(yù)算編制質(zhì)量對保證會計預(yù)算功能發(fā)揮的有效性有著至關(guān)重要的作用，所以制造企業(yè)必須加強預(yù)算編制管理，防止因預(yù)算編制粗制濫造而弱化預(yù)算管理在經(jīng)營管理中的功能。

1.健全預(yù)算編制程序。制造企業(yè)要結(jié)合自身組織結(jié)構(gòu)特點，采取上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的原則規(guī)范預(yù)算編制流程，具體實施程序如下：第一步，預(yù)算目標下達。董事會提出下年度企業(yè)總體預(yù)算目標，具體包括銷售目標、成本費用目標、現(xiàn)金流量目標、利潤目標等，制定有關(guān)預(yù)算編制的相關(guān)政策，并由預(yù)算管理委員會下達預(yù)算目標；第二步，預(yù)算編制上報。各預(yù)算執(zhí)行部門按照下達的預(yù)算目標，結(jié)合本部門實際情況，編制預(yù)算方案并上報至財務(wù)管理部門；第三步，預(yù)算審查。財務(wù)管理部門審查、匯總各部門預(yù)算，針對預(yù)算方案中存在的問題提出調(diào)整意見，將意見及時反饋給預(yù)算編制部門；第四步，預(yù)算審批。預(yù)算執(zhí)行部門重新修正預(yù)算方案，上報到財務(wù)管理部門，財務(wù)管理部門根據(jù)修正后的預(yù)算方案編制企業(yè)總體會計預(yù)算，將其上報至預(yù)算管理委員會審批。預(yù)算管理委員會結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標對預(yù)算方案的可行性進行討論，可要求相關(guān)部門剔除不符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的事項，在此基礎(chǔ)上，財務(wù)管理部門編制年度總預(yù)算。第五步，預(yù)算執(zhí)行。待年度總預(yù)算審批通過后，財務(wù)管理部門將年度總預(yù)算分解成一系列指標，下達到各預(yù)算執(zhí)行部門予以執(zhí)行。

2.提高預(yù)算編制質(zhì)量。在制造企業(yè)總預(yù)算中，經(jīng)營預(yù)算是全面預(yù)算編制的重點，包括銷售、生產(chǎn)、采購、管理費用等方面的預(yù)算。銷售預(yù)算乃全面預(yù)算之起點，有牽一發(fā)而動全身之功效，因此編制者在編制過程中，需認真調(diào)研市場，總結(jié)前期銷售狀況，預(yù)測預(yù)算年度的銷量及價格。應(yīng)極力避免拍腦門式的決定，將整體銷售目標分攤至公司各型產(chǎn)品，結(jié)合對宏觀經(jīng)濟運行情況的判斷，制定出最為有理有據(jù)的全年銷售預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算緊貼銷售預(yù)算，在確定各型產(chǎn)品銷量后，即可根據(jù)以往生產(chǎn)數(shù)據(jù)推算出直接材料、直接人工、外協(xié)加工等制造費用消耗，從中探尋可以挖掘的節(jié)能降耗環(huán)節(jié)，并由此分析出各類型產(chǎn)品的不同毛利率水平，為企業(yè)集中資源生產(chǎn)高利潤高附加值產(chǎn)品提供數(shù)據(jù)支持。研發(fā)預(yù)算編制，制造企業(yè)為避免陷入同質(zhì)產(chǎn)品惡性競爭下的價格泥潭，當需開發(fā)出具有業(yè)內(nèi)先進水平的產(chǎn)品。新產(chǎn)品的研發(fā)不僅能使企業(yè)在競爭中脫穎而出，更能開辟出新的業(yè)績增長點。因此，通過嚴謹有據(jù)的全面預(yù)算的編制，不僅能對成本費用進行有效約束，提高企業(yè)利潤空間，甚至更能為企業(yè)探索出新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

(四)完善預(yù)算執(zhí)行過程控制體系

企業(yè)預(yù)算控制目標能否實現(xiàn)，預(yù)算執(zhí)行控制是關(guān)鍵。在制造企業(yè)中，從資源投入到實現(xiàn)預(yù)算目標是一個過程，這一過程是否符合企業(yè)預(yù)期，資源投入是否合理，就需要嚴格的預(yù)算控制體系進行檢查糾正。生產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算控制可以分為事前、事中和事后的控制，

1、事前控制。主要體現(xiàn)在企業(yè)將全年銷售目標分攤至各個時期(月度)。當上一月度后，企業(yè)對未達到銷售目標的產(chǎn)品深入分析，及時修正營銷策略以確保下一期的預(yù)算目標達成。通過事前控制，能夠使企業(yè)的月度預(yù)算更加合理，更加便于執(zhí)行，有助于確保年度預(yù)算目標的實現(xiàn)。

2、事中控制。這是預(yù)算控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)在該環(huán)節(jié)中，可重點對事前控制形成的月度預(yù)算加以執(zhí)行，在具體的執(zhí)行過程中，可細分為剛性、半柔性和柔性三種執(zhí)行類型。剛性執(zhí)行適用于期間費用、投資研發(fā)預(yù)算；半柔性執(zhí)行適用于物料消耗、庫存、采購的預(yù)算；柔性執(zhí)行適用于產(chǎn)量、銷量、利潤的預(yù)算。在實際控制中，三種執(zhí)行類型相互配合，促使企業(yè)提高資源利用效率，達到預(yù)算控制目標。

3、事后控制。對月度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行全面分析，由此形成企業(yè)月度預(yù)算合理性的分析結(jié)果。當該結(jié)果得出后，可據(jù)此對半柔性執(zhí)行中超出范圍的預(yù)算及柔性執(zhí)行中不合理的預(yù)算進行差異分析，運用對比、對標分析方法，找出引起差異的內(nèi)外部原因，發(fā)現(xiàn)問題和控制風(fēng)險，進而對下個月的預(yù)算進行優(yōu)化調(diào)整，保證預(yù)算更加合理。

(五)實施預(yù)算考核評價

定量與財務(wù)評價指標是傳統(tǒng)預(yù)算考核中的主要兩大主要指標，一般很少涉及非財務(wù)性因素的考核，如員工的個人素質(zhì)及創(chuàng)新能力等等，由此導(dǎo)致了考核結(jié)果的客觀性和科學(xué)性不足。鑒于此，制造企業(yè)可在預(yù)算考核中引入平衡計分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個角度構(gòu)建起一套更加完善的預(yù)算考核體系，對企業(yè)的戰(zhàn)略績效進行綜合評價。制造企業(yè)通過設(shè)立責(zé)任中心進行考核評價，成本中心僅對企業(yè)的責(zé)任成本負責(zé)，以成本指標為考核重點；利潤中心既要對成本進行控制，還要對收入進行控制，其重點考核指標包括銷售利潤率、凈利潤和收益率；投資中心除了要對成本、收入及利潤負責(zé)外，還要對投入的資金使用效果負責(zé)，可將投資報酬率及剩余收益等作為考核重點。

三、企業(yè)經(jīng)營管理中會計預(yù)算的重要性體現(xiàn)

(一)提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力

在制造企業(yè)經(jīng)營管理中，通過實施會計預(yù)算管理，能夠充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營策略，明確企業(yè)各部門在經(jīng)營管理中的責(zé)任，保證企業(yè)經(jīng)營管理目標的順利實現(xiàn)。在會計預(yù)算管理實施過程中，可以根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化對預(yù)算進行調(diào)整，使其符合戰(zhàn)略規(guī)劃需要，從而有利于提升制造企業(yè)戰(zhàn)略管理能力。

(二)整合企業(yè)各項資源

制造企業(yè)內(nèi)部的資源較多，通過會計預(yù)算管理的實施，可以將全部資源納入到統(tǒng)一的計劃當中，由此能夠使資源在企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營單元之間獲得合理的優(yōu)化配置，資源的利用效率得到了進一步提升，有助于促進企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

(三)提高企業(yè)內(nèi)部管理水平

內(nèi)部管理水平的高低是評價制造企業(yè)的重要標準，通過會計預(yù)算管理的實施，可以使管理的事前、事中和事后得到有效的控制，能夠在一定程度上提高制造企業(yè)的內(nèi)部管理水平，可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地，對于推動企業(yè)的健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

(四)有效開展企業(yè)績效評價

對于制造企業(yè)而言，會計預(yù)算管理是其經(jīng)營計劃指標化、貨幣化、數(shù)量化的具體體現(xiàn)，由此為企業(yè)對各部門及員工工作業(yè)績的評價提供了客觀依據(jù)。通過會計預(yù)算管理的有效實施，企業(yè)不但能夠?qū)Ω鹘?jīng)營單位進行量化的業(yè)績考核，而且還可以開展適當?shù)膯T工激勵與控制，從而為企業(yè)績效評價工作的有序開展提供了堅實保障。

(五)增強企業(yè)市場競爭力

隨著經(jīng)濟體制改革進程的不斷加快，給制造企業(yè)帶來了發(fā)展機遇，同時也對企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)，為了在激烈的市場競爭中求生存、謀發(fā)展，企業(yè)必須逐步增強自身的市場競爭力。通過會計預(yù)算管理的實施，能夠使企業(yè)全體員工對制造業(yè)未來的發(fā)展方向更加明確，各經(jīng)營單元的責(zé)任也更加清晰。同時會計預(yù)算管理的實施對企業(yè)內(nèi)部控制還具有一定的改進作用，這樣可以幫助企業(yè)增收節(jié)支，并對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的風(fēng)險進行有效的識別和規(guī)避，由此，不但進一步提高了企業(yè)的核心競爭力，而且還有助于企業(yè)搶占更多的市場先機。

四、結(jié)論

總而言之，會計預(yù)算管理是制造企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段，在優(yōu)化企業(yè)資源配置、創(chuàng)造最大化價值中發(fā)揮著積極的作用。制造企業(yè)要將企業(yè)經(jīng)營目標與會計預(yù)算目標結(jié)合起來，以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，以提升經(jīng)濟效益為核心，遵循市場發(fā)展規(guī)律，構(gòu)建起完善的會計預(yù)算管理體系，不斷鞏固會計預(yù)算在經(jīng)營管理中的功能與地位，從而促進制造企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標。

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篇5

一、概述

在全面加快海西建設(shè)的新形勢下，廈煙作為海西建設(shè)的一分子，把全力推進“卷煙上水平”，創(chuàng)造稅利、回饋社會，作為當前企業(yè)在建設(shè)海西、服務(wù)海西的定位之舉。作為全國99家卷煙企業(yè)之一，廈煙的基本任務(wù)是：扎實落實國家局“卷煙上水平”的基本方針和戰(zhàn)略任務(wù)、提升中國煙草國際競爭力，全力支撐福建中煙“上水平”，用“廈煙上水平”為國家局“卷煙上水平”、福建中煙“上水平”提供強大的制造力、支撐力與貢獻力。一方面抓好企業(yè)“硬實力”的投入，管好企業(yè)的“硬資源”，打造全功能卷煙生產(chǎn)線，引進國際先進卷煙技術(shù)，增加各種資源投入；另一方面則著力通過企業(yè)文化建設(shè)，促進卷煙上水平，增強企業(yè)核心競爭力。以“站得高一點、看得遠一點、謀得深一點”為宗旨，正確把握廈煙文化管理的價值意義，以“新思維、大手筆、超常規(guī)”為指導(dǎo)，全力保障廈煙文化管理工作，以“改革的辦法、創(chuàng)新的思路、統(tǒng)籌的方法”為依據(jù)，開創(chuàng)廈煙自覺文化管理新模式。經(jīng)過近三年持之以恒的努力，用文化激發(fā)人的自覺性，優(yōu)化流程、促進效率、改善環(huán)境、提升素質(zhì)、樹立品牌，在行業(yè)率先探索出一條“用文化促進卷煙上水平”的文化管理之路，并初步形成了廈煙獨有的文化管理模式。

二、主要成績

經(jīng)過多年的耕耘，廈煙企業(yè)文化管理結(jié)出了碩果。企業(yè)面貌發(fā)生了深刻變化，人員素質(zhì)顯著提升，企業(yè)品質(zhì)進一步增強，核心競爭力得到明顯提升，品牌影響力越來越強。主要表現(xiàn)在：一是廣大干部員工的綜合素質(zhì)明顯提升。通過企業(yè)文化項目的帶動，廈煙廣大干部、員工的思維模式、工作理念、意識、態(tài)度、日常習(xí)慣、辦事能力等均得到了明顯改善；二是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理效率得到進一步提升。通過企業(yè)文化評價分析，有效促進了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的合理調(diào)整，在行業(yè)內(nèi)率先提出了打造“廈煙制造”的品牌戰(zhàn)略，在行業(yè)內(nèi)引起了強烈反響，得到國家局領(lǐng)導(dǎo)的高度評價；企業(yè)管理制度、流程、人力資源、現(xiàn)場管理等各項管理工作的文化基礎(chǔ)得到改善，企業(yè)管理的具體措施也隨之得到調(diào)整、優(yōu)化，管理效率得到進一步提升；三是企業(yè)文化管理機制逐步建立。廈煙的企業(yè)文化建設(shè)不僅形成了覆蓋企業(yè)、部門、班組和崗位逐級分解和層層支撐的文化體系，同時也分形成了各級的的文化分析報告、管理規(guī)劃、文化手冊和傳播方案程等成果，而且還進一步建立了廈煙企業(yè)文化管理機制，通過3年的項目帶動，培養(yǎng)了一大批企業(yè)文化專業(yè)人才隊伍；四是企業(yè)整體競爭力得到顯著提升，內(nèi)部凝聚力顯著增強，對外影響力進一步擴大。廈煙自開展企業(yè)文化管理項目以來，管理品質(zhì)進一步優(yōu)化，人員素質(zhì)不斷提高，組織氛圍明顯改善，企業(yè)形象不斷提升，整體競爭得到增強。

三、主要經(jīng)驗

廈煙企業(yè)文化建設(shè)成績的取得，原于公司領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視和對企業(yè)文化發(fā)展規(guī)律的把握，通過引進科學(xué)的企業(yè)文化管理技術(shù)和“教練式”的項目管理方法，確保了企業(yè)文化建設(shè)朝著規(guī)范有序、扎實有效的方向發(fā)展。

（一）突破思維，充分認識企業(yè)文化的驅(qū)動力

廈煙領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視企業(yè)文化軟實力的投入，并將企業(yè)文化建設(shè)上升到戰(zhàn)略的高度，從戰(zhàn)略層面上認識文化的力量，不斷強化企業(yè)文化在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的地位和作用，認為企業(yè)是職工觀念、情感、意志和愿望的聚集，企業(yè)的競爭最終是文化的競爭。管好廈煙文化是廈煙邁向成功的第一步，更是企業(yè)保持卓爾不群的重要基礎(chǔ)。為此，班子成員以超前的思維，大膽突破，在企業(yè)文化建設(shè)項目上加大投入，通過3年多的時間，使廈煙文化真正“立”起來、“活”起來，用文化造就人，進而由杰出的人造就卓越的企業(yè)。通過企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)文化管理，讓廈煙使命真正變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的源動力，用愿景引領(lǐng)企業(yè)成長，用價值觀引導(dǎo)員工努力方向，有效改善了員工的成就感和歸宿感，營造了良好的組織氛圍，調(diào)動了員工的積極性和創(chuàng)新性，增強了組織的凝聚力，以文化的力量推動企業(yè)的進一步發(fā)展。

（二）文化導(dǎo)入，正確把握企業(yè)文化建設(shè)途徑

2007年以來，隨著品牌整合和公司制改革的深入，廈煙的職能也發(fā)生了深刻的變化，由原來的“研、產(chǎn)、供、銷”全能型企業(yè)改制為單純的生產(chǎn)制造企業(yè)。職能發(fā)生了變化，但是部分干部職工的思想認識尚未及時適應(yīng)新形勢變化的要求。如何通過有效方法，讓干部職工的認識適應(yīng)于甚至領(lǐng)先于職能的變化，從而實現(xiàn)新的戰(zhàn)略要求，成為領(lǐng)導(dǎo)班子晝夜思考的頂層問題。

經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子認真研究，決定以“項目”形式聘請國內(nèi)享有盛譽的企業(yè)文化專家、中國企業(yè)文化量化創(chuàng)始人劉孝全老師進行深入合作，通過“手把手”的指導(dǎo)，在繼承廈煙優(yōu)秀文化底蘊的基礎(chǔ)上，進一步優(yōu)化、提升廈煙企業(yè)文化軟資源的質(zhì)量。通過“教練式”與“項目化”相結(jié)合的模式，在深入把握企業(yè)文化管理基本規(guī)律的基礎(chǔ)上，貼近戰(zhàn)略管理、卓越績效管理、六西格瑪、TPM項目、6S現(xiàn)場管理等項目，先后開展了文化分析、管理規(guī)劃、體系建設(shè)、文化傳播等項目的培訓(xùn)。通過采用科學(xué)、先進的企業(yè)文化管理方法、管理工具，破解了文化無法落地的難題。

經(jīng)過三年的共同努力，廈煙企業(yè)文化根據(jù)劉孝全老師定制的“建”、“說”、“用”、“改”四個階段，分批、分重點的推進各項文化管理項目。逐步形成了《廈煙企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃》，分析、提煉、總結(jié)出了以“用品質(zhì)為品牌增品味”的企業(yè)使命、“成為卷煙制造專家”的企業(yè)愿景和“人企合一、人崗合人、知行合一”為價值觀的《廈煙企業(yè)文化體系》，以及層層分解和相互支撐的《部門文化體系》、《班組文化體系》和《崗位文化體系》，開發(fā)了《廈煙企業(yè)文化傳播方案》和《廈煙企業(yè)文化管理機制》，真正將國家局“國家利益至上、消費者利益至上”行業(yè)共同價值觀進班子、進制度、進崗位、進流程等“四進”要求落到實處。

廈煙的部門文化、班組文化和崗位文化等子體系，一方面層層支撐了廈煙企業(yè)文化、福建中煙文化和行業(yè)文化；另一方面，緊密貼近部門、班組和崗位工作實際。此舉既得到了國家局領(lǐng)導(dǎo)的肯定和贊賞，又得到了基層員工的參與和認同，使文化理念在企業(yè)管理實踐中得到實踐、運用和激活，產(chǎn)生了“文化共振”、形成了合力。

（三）文化管理，正確把握企業(yè)文化價值產(chǎn)出

在煙草行業(yè)整體上水平的大趨勢下，廈煙如何落實國家局“卷煙上水平”的戰(zhàn)略要求？作為福建中煙體系里重要的生產(chǎn)組織，作為一家擁有60年多年光榮歷史的國有企業(yè)，在海西大發(fā)展的新時期如何煥發(fā)更加強勁的生命力？自2005年國家局下發(fā)《中國煙草企業(yè)文化建設(shè)綱要》以來，公司領(lǐng)導(dǎo)班子就明確提出了“要用文化提升企業(yè)發(fā)展品質(zhì)”的遠大目標。一要站在歷史的高度，切實總結(jié)、提煉廈煙60多年來所積累的優(yōu)秀文化基因，并且通過傳承、培育廈煙真正的核心競爭力；二要通過文化管理的方法切實提升廈煙干部員工的綜合素質(zhì)，激發(fā)干部員工自覺性，逐步形成自覺狀態(tài)，增強企業(yè)凝聚力、影響力；三要將文化管理與企業(yè)管理結(jié)合起來，切實引導(dǎo)企業(yè)從傳統(tǒng)管理走向卓越管理，從而進入文化管理境界；四要積極探索、開發(fā)廈煙企業(yè)文化科學(xué)管理的機制，在行業(yè)內(nèi)率先實踐企業(yè)文化管理模式，成為行業(yè)標桿，引領(lǐng)行業(yè)內(nèi)企業(yè)文化從建設(shè)階段管理階段邁進。

“企業(yè)文化最終要激發(fā)干部員工的自覺性”，如何做到這一點是企業(yè)文化工作的大難題。在廈煙領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和劉孝全老師的親自指導(dǎo)下，廈煙建立了企業(yè)文化管理責(zé)任自主化、企業(yè)文化管理工作項目化、企業(yè)文化輔導(dǎo)專業(yè)化的工作模式，將企業(yè)文化管理的責(zé)任切實落實到全體干部員工身上，為激發(fā)干部員工的自覺性提供了切實可行的道路。自2009年以來，廈煙共成立了14個崗位文化管理項目，19個班組文化管理項目、20個部門文化管理項目。通過嚴格申報、審批、實施、驗收等項目管理流程，進一步確保了企業(yè)文化管理責(zé)任實實在在地落實到每個崗位、每個班組、每個部門和每個領(lǐng)導(dǎo)者身上。項目采取以內(nèi)部人員為主、外部專家為輔的“教練式”模式，讓干部職工站在文化管理實踐的舞臺，成為文化管理的主角，變被動為主動，從而逐步激活了干部職工的文化自覺性。

經(jīng)過長達三年持之以恒的努力，廈煙探索出了一條“以企業(yè)文化促進卓越發(fā)展”的文化管理之路。在全國煙草行業(yè)率先形成了較為成熟的“企業(yè)文化管理”模式，有效解決了企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展“兩張皮”的難題，全面促進企業(yè)綜合發(fā)展，顯著增強了企業(yè)的核心競爭力。

（四）文化運用，正確引導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整

企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計，必須先有文化的定位。廈煙在企業(yè)文化建設(shè)過程中，通過文化調(diào)查和文化分析，首先找出了企業(yè)自身具備的企業(yè)文化特質(zhì)、企業(yè)文化認知的深度和認同的廣度；最后進行文化定位，通過對客戶分析、競爭分析和戰(zhàn)略分析分析入手，確定企業(yè)使命、企業(yè)愿景和價值觀。通過企業(yè)文化評價分析，及時提出了打造“廈煙制造”品牌的戰(zhàn)略思路，有力促進了廈煙戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整，從創(chuàng)建“一流卷煙生產(chǎn)企業(yè)”到打造“廈煙制造”品牌的提出，重新喚醒了廣大職工在企業(yè)品牌整合中失落的情感，堅定了信心、激發(fā)了活力，起到了良好的效果，為企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計和布局奠定了堅實基礎(chǔ)。

篇6

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算；文獻綜述

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2014年3月14日

一、引言

預(yù)算管理以其具有事前規(guī)劃、事中控制、事后反饋與績效評價等功能，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要措施。隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)對預(yù)算管理越來越重視，如何制定并實施高效的預(yù)算管理成為管理會計理論研究的一個熱點問題。

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算ABB是將作業(yè)成本法運用到預(yù)算管理當中，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和市場需求，基于運營單位所提供的“作業(yè)”量確定所需的資源數(shù)量。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算不僅僅是財務(wù)部門制定預(yù)算，而是各個部門根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的作業(yè)中心確定資源耗用量，同時根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和消費者需求不斷變化，是一種行之有效的預(yù)算管理方法。國外研究發(fā)現(xiàn)，自卡普蘭提出作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算理論以來就受到了業(yè)內(nèi)高度重視。他被認為是打破傳統(tǒng)預(yù)算瓶頸，將預(yù)算提高到企業(yè)戰(zhàn)略高度的重要理論。目前，不少西方企業(yè)已經(jīng)有效地實施了作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算，并取得了良好的效果。而我國對于作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算理論研究呈現(xiàn)日益繁榮的局面，并逐步運用于實踐，但同時也暴露出了一些問題。

二、國外關(guān)于作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算研究綜述

國外關(guān)于作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算研究是基于作業(yè)成本法的提出，上世紀八十年代，卡普蘭提出了作業(yè)成本法（ABC），隨后將作業(yè)成本法與預(yù)算管理相結(jié)合形成作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算，相比傳統(tǒng)預(yù)算在預(yù)算效率和預(yù)算花費上有了大幅提高。實施采納作業(yè)成本管理的企業(yè)從20世紀九十年代初期的11%（1991），上升到中期的49%（1996），目前評定并采用作業(yè)成本管理的企業(yè)比例已經(jīng)超過70%，這些企業(yè)將作業(yè)成本管理用于作業(yè)預(yù)算和作業(yè)分析等方面，并取得了顯著的成效。實證研究表明，成功應(yīng)用作業(yè)成本法的公司有45%把作業(yè)成本法納入到預(yù)算。國外關(guān)于作業(yè)預(yù)算管理研究的情況如下：

羅賓?庫柏和哈佛大學(xué)的卡普蘭教授，在對美國公司調(diào)查研究之后，1988年開始，在《成本管理》、《哈佛商業(yè)評論》等雜志，發(fā)表了一系列關(guān)于作業(yè)成本法的論文和著作，提出和發(fā)展作業(yè)成本計算與分配、作業(yè)管理、作業(yè)預(yù)算等概念，引起工業(yè)企業(yè)成本計算與應(yīng)用的變革。

Michael Morrow和Tim Connolly（1991）認為，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算能夠確保經(jīng)理在決策的制定過程中更好地領(lǐng)會成本動因和資源消耗量，而這恰恰是傳統(tǒng)預(yù)算系統(tǒng)所無法實現(xiàn)的。企業(yè)開發(fā)作業(yè)預(yù)算時，以下工作至關(guān)重要：①確定必需的作業(yè)活動；②作業(yè)活動的效率、質(zhì)量以及標準如何；③完成每項作業(yè)需要的資源；④作業(yè)動因；⑤基本目標改變對作業(yè)資源的影響等。

James A.Brimson and Robin Fraser（1991）在《The Key Feature of ABB》一書中希望作為傳統(tǒng)預(yù)算改進模式的ABB能夠更好地符合價值管理的要求。從理論上說，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的第一個重要特征是加強了戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算之間的關(guān)聯(lián)。James A.Brimson和John Antos（1999）指出：傳統(tǒng)預(yù)算關(guān)注于資源的投入而非其與產(chǎn)出或者顧客需求之關(guān)聯(lián)、依據(jù)過去的財務(wù)結(jié)果而少與未來作業(yè)相連接、不能識別或揭示價值低下之原因和持續(xù)改進之關(guān)鍵反而隱藏著一定浪費和無效，因此它既不利于理解價值的驅(qū)動因素，也不利于價值差異原因的分析，因而無法有效支持價值創(chuàng)造。

Billy、Mason（1996）探討了利用ABC技術(shù)系統(tǒng)模擬準確的成本追蹤，用成本管理系統(tǒng)分析和評價業(yè)績，并最終形成作業(yè)預(yù)算。

Hansen、Otley、Van der Stede（2003）指出CAM-I設(shè)計的閉環(huán)模型使作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算能夠?qū)Νh(huán)境變化做出迅速的調(diào)整，因為運營循環(huán)可為財務(wù)循環(huán)提供眾多更切合實際的可供選擇的參數(shù)，如需求量、資源產(chǎn)能、資源消耗率和作業(yè)消耗率等；ABB的另一個重要特征則是更好地支持企業(yè)的運營管理。同時，與傳統(tǒng)預(yù)算的垂直命令組織體系不同，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算強化的是水平方向的企業(yè)組織流程觀，這種橫向的組織結(jié)構(gòu)既有利于部門之間的交流與溝通，也符合企業(yè)價值鏈的要求，因此ABB更有利于調(diào)動員工的積極性，并促使組織將注意力置于價值創(chuàng)造之上。

Jon M.Shane（2005）認為作業(yè)預(yù)算流行的原因是因為它將費用與作業(yè)聯(lián)系起來，使管理者理解全部成本在產(chǎn)品和服務(wù)之間的分配，建立了工作量和成本之間的聯(lián)系。它詳細地論述了工作量分析的內(nèi)容，包括數(shù)據(jù)采集、時間分布、外部壓力以及管理者和員工的狀況等因素對預(yù)算的影響。

Don R?Hansen和Maryanne M.Mowen（2007）提出了作業(yè)業(yè)績評價的三個方面：效率、質(zhì)量、時間，其中增值和非增值成本報告、成本趨勢報告、作業(yè)彈性預(yù)算法、生命周期成本預(yù)算法等都屬于作業(yè)效率財務(wù)性指標，機制、持有存貨、單位產(chǎn)品缺陷數(shù)、可靠性等屬于作業(yè)效率的非財務(wù)性指標。

三、國內(nèi)關(guān)于作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算研究綜述

我國關(guān)于作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的研究從一開始借鑒國外研究成果，到21世紀初以歐佩玉、王平心為首的對于作業(yè)成本法和作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算理論研究達到了，為具體的應(yīng)用提供了可行性。近些年，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的研究逐漸由理論研究擴展到行業(yè)實踐方向，不少大型企業(yè)開始推行和使用作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算，他們都具有前期投資大，間接費用高而直接人工、材料占比小等特點。所以，通過作業(yè)中心的劃分，使資源有效配置能夠提高預(yù)算管理水平，節(jié)省成本。

（一）理論方面。王平心（1999）提出作業(yè)管理是把管理重心深入到作業(yè)層次的一種新的管理觀念。它盡可能消除“無效作業(yè)”，改進“低效作業(yè)”，優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價值鏈”，最終增加“顧客價值”和“企業(yè)價值”。

張雙才（2002）較早提出將作業(yè)成本法用于企業(yè)預(yù)算。作業(yè)成本法已經(jīng)受到廣泛認可和使用，但是預(yù)算還使用傳統(tǒng)預(yù)算則造成預(yù)算管理、生產(chǎn)管理“兩張皮”的現(xiàn)象，所以有必要將作業(yè)成本原則擴展到預(yù)算領(lǐng)域。

歐佩玉、王平心（2004）介紹了國際高級制造商協(xié)會（CAM-I）關(guān)于作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（ABB）的研究成果，分析傳統(tǒng)預(yù)算的缺陷，對ABB進行解釋說明其基本的設(shè)計和運用流程。并舉例說明了企業(yè)如何進行作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算。在其另一片文章中介紹了并詳細構(gòu)建了作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算模型，對作業(yè)成本法和作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算之間的聯(lián)系與區(qū)別進行分析，最后得出作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是從企業(yè)預(yù)計的銷售量和勞務(wù)量預(yù)測作業(yè)量從而得到資源的需求量，從而有效地進行資源配置。

王平心、田光華（2005）研究建立作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算體系，先站在管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)的角度，通過相關(guān)理論構(gòu)建需求函數(shù)，得出了最大化下的產(chǎn)品最優(yōu)銷量組合，消除了傳統(tǒng)銷售預(yù)測的人為估計的局限，并結(jié)合作業(yè)成本法，建立完整、科學(xué)的作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算體系。

湯秀玲、饒海琴（2005）通過對作業(yè)成本法和作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的分析與研究，將作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的模型應(yīng)用在鋼鐵行業(yè)中，從而預(yù)測企業(yè)的作業(yè)需求量和資源需求量，最終達到企業(yè)資源的最有效配置。

袁毅然（2005）基于企業(yè)戰(zhàn)略的角度導(dǎo)入作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算，強化全面預(yù)算管理。強調(diào)ABB是一種以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算，根據(jù)市場預(yù)期確定企業(yè)的產(chǎn)量與勞務(wù)，進而確定每一項作業(yè)的資源消耗量。

龔光明、苑麗麗（2006）分別對作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算與作業(yè)成本管理進行論述，然后將兩者進行比較分析相似和不同之處，最后進行整合，分析整合的可能性及必要性。

倪靜（2009）為突破作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算和傳統(tǒng)預(yù)算的缺陷，將價值鏈和作業(yè)融合，提出基于價值鏈的作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算。并以作業(yè)中心為劃分依據(jù)，分別從人力資源管理作業(yè)中心預(yù)算、技術(shù)開發(fā)作業(yè)中心預(yù)算、生產(chǎn)作業(yè)中心預(yù)算、后勤作業(yè)中心預(yù)算、管理費用預(yù)算和價值增值預(yù)算等幾個部分進行詳細闡述。

程隆云（2009）提出企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，相反組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的實施也具有影響。兩者又與預(yù)算管理有著重要聯(lián)系，而傳統(tǒng)的預(yù)算管理與現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)，所以實施作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算可以有效解決問題。

孟祥英、辛國軍（2009）將績效棱柱與作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算相結(jié)合，提出基于績效棱柱的作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算管理，使兩方面都發(fā)揮更加有效的作用。

潘愛香、呂樂（2009）針對作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算在理論上的研究熱潮和在實務(wù)中應(yīng)用卻不溫不火，提出以價值管理觀重構(gòu)作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算，更有利于預(yù)算規(guī)劃及其控制功能的發(fā)揮，從而能全方位地完善ABB。

王曉琳（2010）提出了基于作業(yè)管理的企業(yè)預(yù)算體系編制的思想和方法，列舉了具體公式，為實踐作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算提供依據(jù)。

劉雅青（2010）針對現(xiàn)代預(yù)算實施中下層管理者可能制造預(yù)算松弛，提出基于作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算對預(yù)算松弛治理進行研究，得出通過實施作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算可以有效地避免預(yù)算松弛。

鐘玉芳（2013）和李玉英、韓道琴（2010）都對作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算在應(yīng)用中存在的問題及對策進行了研究，提出作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算越來越多地應(yīng)用于實際工作中，然而隨著ABB的廣泛應(yīng)用，越來越多的問題也隨之浮現(xiàn)出來，文章對出現(xiàn)的問題進行簡要分析，并提出了合理化的建議。

（二）行業(yè)實踐應(yīng)用方面。周萬里、龐業(yè)濤（2004）就電信運營成本預(yù)算存在的問題，將作業(yè)基礎(chǔ)成本和“委托-”理論應(yīng)用于成本預(yù)算中，提供了一套適合于電信企業(yè)運營成本預(yù)算管理的方法。

王鑫（2007）提出將作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算運用到預(yù)算管理中，同時基于中國石油集團某分公司進行案例研究。得出ABB的實施是一個持續(xù)深化和不斷完善的過程。中國石油集團該分公司的重要經(jīng)驗是選擇企業(yè)價值鏈的某一部門先實施ABB，在積累一定的經(jīng)驗之后再逐步推廣到整個企業(yè)。

劉廣生（2007）將作業(yè)成本法引入用于編制油田施工建設(shè)項目預(yù)算中，以灌裝工程為例，進行作業(yè)中心的劃分及成本數(shù)量描述，從而設(shè)計和編制成本預(yù)算表。

楊超（2007）提出將作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算應(yīng)用于油氣生產(chǎn)企業(yè)，分析應(yīng)用的可行性基礎(chǔ)上，建立油生產(chǎn)作業(yè)中心、集輸作業(yè)中心、注水生產(chǎn)作業(yè)中心等六個作業(yè)中心，為進一步在油氣生產(chǎn)企業(yè)推行ABB提供了理論基礎(chǔ)。

鐘波蘭、楊國輝（2008）分析了目前物流企業(yè)成本預(yù)算存在的問題，探討將作業(yè)成本預(yù)算應(yīng)用于物流企業(yè)中，說明了具體的實施步驟。

張梅（2009）對作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算在煤炭企業(yè)應(yīng)用可行性進行了分析，并建立基本框架，為進一步實施奠定基礎(chǔ)。

李靜、李鎮(zhèn)林（2013）將煤炭企業(yè)將作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算引用到煤炭成本預(yù)算和管理中：首先預(yù)測出煤炭企業(yè)的需求量；再確立作業(yè)與作業(yè)中心，分析出作業(yè)動因，得出作業(yè)消耗率；最后利用資源動因確定資源消耗率，根據(jù)動因基礎(chǔ)因素對成本動因進行分析和選擇，此后描述成本動因的數(shù)量。這為作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算在煤炭企業(yè)中實施，提供了一定的基礎(chǔ)準備工作。

黃美媛（2012）將作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算運用于石化倉儲企業(yè)預(yù)算管理中，可以有效提高預(yù)算信息的準確性，成本管理的有效性。最后結(jié)合某公司的作業(yè)成本嘗試編制作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算。

蔡蔚蔚（2012）針對鐵路運輸企業(yè)預(yù)算管理的不足，將作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算運用到鐵路運輸企業(yè)中，以作業(yè)為核心，打破現(xiàn)行按部門編制預(yù)算機制，增加預(yù)算的靈活性。

四、總結(jié)

綜上所述，我國學(xué)者對于作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的研究主要還是圍繞著作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的概念、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的模型、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的流程幾個方面展開，最近研究方向上開始向企業(yè)實踐方面擴展。但從總體來看，由于缺少代表性的企業(yè)實例研究和分析，而且部分企業(yè)在實踐中暴露出一些問題：1、國內(nèi)會計信息系統(tǒng)相對落后；2、員工知識水平和參與度不高；3、有效實施作業(yè)成本法的企業(yè)并不多等。因此，將理論運用于具體企業(yè)還需要更加深入的結(jié)合每個企業(yè)自身的特點進行作業(yè)劃分，確定資源標準，從而準確進行資源配置，提高企業(yè)預(yù)算管理水平。

主要參考文獻：

[1]潘愛香，呂樂.以價值管理觀重構(gòu)作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算[J].北京工商大學(xué)學(xué)報，2009.24.1.

[2]張雙才.基于作業(yè)成本法的預(yù)算管理體系[J].東南大學(xué)學(xué)報，2002.10.4.

[3]倪靜，項利華.基于價值鏈的作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算研究[J].金融財會，2009.12.

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關(guān)鍵詞 企業(yè)管理 知識產(chǎn)權(quán) 戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略策略

作者簡介：鄭中臣，中國政法大學(xué)博士研究生，研究方向：物證技術(shù)學(xué)。

知識產(chǎn)權(quán)（IPR）是企業(yè)的無形資產(chǎn)，也是重要的戰(zhàn)略性資源。為了促進企業(yè)科學(xué)合理的運用IPR資源獲得企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，本文探討了企業(yè)IPR戰(zhàn)略定位與實施的五個步驟。

一、企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略定位

企業(yè)戰(zhàn)略定位是基于企業(yè)和外部環(huán)境構(gòu)成的有機整體展開的。應(yīng)該綜合分析企業(yè)的強項與弱項、社會期望、機會與威脅、個人價值與企業(yè)價值。相對來說，企業(yè)戰(zhàn)略定位是企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的來源，戰(zhàn)略定位是企業(yè)IPR戰(zhàn)略管理實施的核心。為進行IPR科學(xué)定位，應(yīng)該從IPR戰(zhàn)略內(nèi)涵開始分析。IPR戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢、企業(yè)效益的獲得息息相關(guān)，具有全局性特點，是企業(yè)未來的規(guī)劃和藍圖。企業(yè)IPR戰(zhàn)略是動態(tài)、系統(tǒng)的定位過程，企業(yè)管理層通過認知、規(guī)劃與制定，要求全員參與。企業(yè)應(yīng)該圍繞自設(shè)擁有的資源和實力展開IPR戰(zhàn)略定位。資源是企業(yè)制定與實施戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，通過整合、運用和管理資源，獲得競爭優(yōu)勢。IPR中較為重要的形式是商業(yè)秘密、域名、商標、版權(quán)、專利等，專利是絕大多數(shù)企業(yè)IPR戰(zhàn)略管理的重點，具有法律壟斷權(quán)力，能夠?qū)崿F(xiàn)對第三方企業(yè)專利租金的控制。企業(yè)自身IPR戰(zhàn)略定位應(yīng)該考慮自身IPR的強弱點、內(nèi)外部環(huán)境中存在的機會和威脅，另外還需要結(jié)合管理層個人思想態(tài)度與價值觀進行分析。通過獲得清晰的IPR位勢，對技術(shù)與市場發(fā)展有全面的了解，從而有效進行IPR風(fēng)險和機會評估，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，選擇具有前景的IPR項目進行研究與實施。

二、創(chuàng)建企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)位勢透明度

為了進一步創(chuàng)建IPR位勢透明度，企業(yè)應(yīng)該認真研究企業(yè)自身IPR的優(yōu)劣勢，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的問題，并了解IPR的實際情況。包括：目前IPR有哪些熱門話題；這些專利的擁有者是誰；企業(yè)現(xiàn)有哪些核心、應(yīng)受保護專利；企業(yè)自身IPR與競爭對手相比，有哪些優(yōu)劣勢；哪些現(xiàn)有或潛在技術(shù)能符合市場需要。

專利信息分析包括專利技術(shù)現(xiàn)狀、重點技術(shù)研究、生命周期，有助于企業(yè)了解相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的關(guān)鍵問題，可以有效檢測技術(shù)發(fā)展方向、核心專利分布相關(guān)問題。如食品添加劑研發(fā)與生產(chǎn)企業(yè)，在很長一段時間其利潤很低，為提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，在競爭市場站穩(wěn)腳跟，管理層就需要重視競爭對手的技術(shù)優(yōu)勢。雖然企業(yè)選用的是自己研發(fā)的專利技術(shù)，但是在競爭對手不斷壯大的情況下，企業(yè)考慮重新規(guī)劃IPR戰(zhàn)略。首先，通過專利數(shù)據(jù)庫檢索“食品添加劑”，分析最近幾年相關(guān)專利分布與技術(shù)發(fā)展趨勢。其次，觀察與分析發(fā)酵與甜味劑的技術(shù)專利。發(fā)現(xiàn)甜味劑是發(fā)酵技術(shù)專利數(shù)量的兩倍，其中甜味劑被認定為較成熟的技術(shù)。最后，對比分析企業(yè)自身專利，發(fā)現(xiàn)甜味劑專利頻率處于競爭優(yōu)勢，而發(fā)酵領(lǐng)域處于較落后的地位。

專利數(shù)量只是專利位勢中較粗略的指標，還需要分析專利質(zhì)量。企業(yè)需要通過技術(shù)、法律和科學(xué)的管理知識與技能來提升專利質(zhì)量，并保護自身專利與競爭對手相區(qū)分，實現(xiàn)專利科學(xué)保護。由食品添加劑生產(chǎn)與制造企業(yè)來分析，甜味劑專利方面擁有優(yōu)勢IPR位勢以及識別關(guān)鍵專利對企業(yè)發(fā)展具有重要作用。分析企業(yè)專利位勢能有助于企業(yè)人員把握專利優(yōu)勢與劣勢，為制定和落實IPR戰(zhàn)略策略奠定基礎(chǔ)。

三、企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略制定

企業(yè)IPR戰(zhàn)略制定代表著企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃，基于IPR位勢透明度，通過評估IPR的優(yōu)劣勢，分析企業(yè)內(nèi)外部存在的潛在風(fēng)險與機會，表述出當前IPR任務(wù)與目標，建立長遠的規(guī)劃方案，充分利用IPR創(chuàng)造對企業(yè)有利的價值，實現(xiàn)企業(yè)最終規(guī)劃與目標。企業(yè)IPR戰(zhàn)略規(guī)劃包括：企業(yè)制定了什么目標；開放市場環(huán)境下結(jié)合企業(yè)IPR優(yōu)勢，為縮小與相關(guān)競爭對手的差距做了哪些措施；是否能發(fā)現(xiàn)企業(yè)本身IPR的潛在優(yōu)勢與市場；如何利用IPR創(chuàng)造更有利的價值。

基于IPR透明度，企業(yè)管理層應(yīng)慎重考慮核心專利技術(shù)的專利戰(zhàn)略計劃。如專利戰(zhàn)略、專利轉(zhuǎn)讓或許可戰(zhàn)略等等。為保護企業(yè)自身新技術(shù)與新產(chǎn)品的行業(yè)優(yōu)勢，應(yīng)該將企業(yè)自身的基礎(chǔ)研究或核心作為專利性質(zhì)來進行保護，把握技術(shù)發(fā)展方向。專利轉(zhuǎn)讓或許可是一種有償獲取利潤的戰(zhàn)略，可以獲得高額的回報。如日立公司擅長出售專利許可證來獲得利潤，專利使用費用每年可收取70億日元。

一般來說，企業(yè)會保留核心專利，而轉(zhuǎn)讓與許可某些非核心專利。如甜味劑專利分為不會創(chuàng)造價值的非核心專利，可以予以捐贈或拋棄；另一類是對企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)的核心專利，應(yīng)該予以保留并實時審查。杜邦是首個對不可創(chuàng)造價值的IPR進行系統(tǒng)清理的公司，每年為企業(yè)節(jié)省大約6400萬美元的專利管理與維護費用。專利技術(shù)成長具有周期，在專利不是企業(yè)的核心優(yōu)勢時，可以選擇專利轉(zhuǎn)讓或許可，為企業(yè)帶來利潤。在尋找合作伙伴方面需要科學(xué)、合理，以免企業(yè)聲譽受到其生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品的影響。

另外還需要識別企業(yè)自身IPR與相關(guān)競爭對手之間的差距，保持自身IPR位勢。如食品添加劑相關(guān)企業(yè)，需要綜合考慮自身在發(fā)酵領(lǐng)域的不足，選擇彌補自身技術(shù)劣勢與加強IPR位勢的方式來提升企業(yè)競爭力。為更好的促進企業(yè)的發(fā)展，需要找出針對性的原因：第一，重新審視IPR。有可能是研發(fā)部門的認識錯誤導(dǎo)致誤判。企業(yè)對專利未能實現(xiàn)科學(xué)的保護。第二，實施技術(shù)合作。實施合作開發(fā)、技術(shù)許可或收購的方式，節(jié)省研發(fā)時間或成本，提升效率。如日立化工通過收購制造集成電路封裝基板等耐磨材料的專利，提升了企業(yè)的競爭實力。 四、企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略實施

企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)（IPR）戰(zhàn)略實施策略的目的主要是將制定的IPR戰(zhàn)略方案發(fā)展為員工的實際措施與行動。為確保有效實施IPR戰(zhàn)略措施，應(yīng)該從這幾個方面入手：實施規(guī)劃、誰來做、高管角色、戰(zhàn)略實施影響。實施關(guān)鍵路徑為：確定戰(zhàn)略活動的規(guī)劃，明確戰(zhàn)略實施人員角色與責(zé)任，制定方案性的戰(zhàn)略計劃，跟蹤戰(zhàn)略實施進展與帶來的影響。第一，確定IPR戰(zhàn)略實施具體策略與計劃。明確實施人員角色與管理人員責(zé)任，將IPR戰(zhàn)略實施納入到企業(yè)管理的議程中。優(yōu)化專利律師的用途，部分企業(yè)沒有聘請專利律師的還未能全面整合與利用IPR資源優(yōu)勢。第二，IPR戰(zhàn)略實施成功的關(guān)鍵是需要員工認同IPR資源的價值。這就需要企業(yè)CEO清晰的闡述與分析企業(yè)愿景，指明戰(zhàn)略方向。第三，在管理方面，企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該為各級職能部門、管理人員促進IPR優(yōu)勢實現(xiàn)而加大合作。一般情況下，各部門和研究不同領(lǐng)域的專家對于IPR技術(shù)問題存在使用語言不同的問題，業(yè)務(wù)經(jīng)理、專利律師、技術(shù)人員會各有見解，不過在企業(yè)通過完善組織結(jié)構(gòu)，加強業(yè)務(wù)流程規(guī)范以后，能夠有效激勵不同部門、不同技術(shù)專家圍繞相同的IPR項目展開合作與交流，從而殊途同歸，克服現(xiàn)存的相關(guān)障礙。以上世界90年代中期的IBM公司為例，IBM公司當時創(chuàng)建了發(fā)明團隊，經(jīng)過很長一段時間的摸索與戰(zhàn)略實施，公司統(tǒng)一了戰(zhàn)略精神，將其規(guī)劃為“最佳創(chuàng)新館”，以此來鼓勵創(chuàng)新，利用實際戰(zhàn)略措施--金錢激勵、技術(shù)輔助等方式來鼓勵員工創(chuàng)新行為，并且實行了IPR項目部門經(jīng)理負責(zé)制。經(jīng)過時間證明，效果良好。

五、企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略監(jiān)控與評價

企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境復(fù)雜，IPR戰(zhàn)略實施處于動態(tài)復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境中，需要企業(yè)加強對IPR戰(zhàn)略執(zhí)行過程的監(jiān)控與評價，才能不斷適應(yīng)外界變化的動態(tài)環(huán)境。一般而言，IPR戰(zhàn)略監(jiān)控與評價包括這幾個環(huán)節(jié)：構(gòu)建控制系統(tǒng)、監(jiān)控衡量績效、實時發(fā)現(xiàn)偏差、采取對應(yīng)糾正偏差的措施。為保障企業(yè)員工認同IPR的戰(zhàn)略價值，重視IPR戰(zhàn)略計劃的實施，企業(yè)需要定期衡量并匯報IPR戰(zhàn)略實施進展，包括這些內(nèi)容：第一，IPR戰(zhàn)略實施價值回報，IPR如何能為企業(yè)創(chuàng)造并實現(xiàn)價值；第二，IPR對競爭對手影響分析。IPR是否已經(jīng)給競爭對手的行動設(shè)置了障礙。第三，分析與發(fā)現(xiàn)新威脅。實時分析已經(jīng)或?qū)M入企業(yè)自身的IPR領(lǐng)域競爭對手的相關(guān)情況。對上述相關(guān)問題，組織專業(yè)人員進行探討與研究分析，并對一些較為重要的問題進行定性分析與量化處理，最終制定應(yīng)對措施并轉(zhuǎn)化為實際行動。雖然現(xiàn)階段缺乏統(tǒng)一適用的評價指標，但是IPR技術(shù)位勢、IPR的運用商業(yè)化、IPR管理這幾種IPR價值創(chuàng)造測量指標提供了參考標準。

為了跟蹤企業(yè)IPR價值創(chuàng)造與管理實施情況，知識產(chǎn)權(quán)價值創(chuàng)造測量維度提供了相關(guān)參考依據(jù)?，F(xiàn)階段，少數(shù)企業(yè)將最大限度的利用IPR生命周期內(nèi)的價值來獲得收入作為測量無形資產(chǎn)的方式，為了加強與保障合作，企業(yè)應(yīng)該另外評估業(yè)務(wù)部門對IPR部門的滿意度，分析現(xiàn)存問題，并解決相關(guān)問題。

篇8

一、煤炭企業(yè)合同管理過程中的風(fēng)險分析

在煤炭企業(yè)的經(jīng)營過程中，合同管理風(fēng)險指在合同的管理過程中，合同當事人一方或者雙方利益損失或損害存在的可能性。風(fēng)險貫穿于合同管理的整個過程，涉及到合同管理的各個方面，既存在合同自身產(chǎn)生的風(fēng)險，也包括外部因素導(dǎo)致的法律風(fēng)險，這些風(fēng)險的存在嚴重制約著合同標的的實現(xiàn)，同樣也制約著煤炭企業(yè)經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。

（一）合同準備階段的風(fēng)險

一是合同策劃風(fēng)險，主要體現(xiàn)在：合同策劃的目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標或者業(yè)務(wù)目標不一致；故意規(guī)避合同管理的相關(guān)規(guī)定，如將需要招標管理或需要較高級別領(lǐng)導(dǎo)審批的重大合同拆分成標的金額較小的若干不重要的合同。二是確定合同對象的風(fēng)險，主要體現(xiàn)為：將不具備履約能力的對象確定為準合同對象；將具有履約能力的對象排除在準合同對象之外。三是談判風(fēng)險，主要表現(xiàn)為：對合同標的、產(chǎn)品的數(shù)量與質(zhì)量、技術(shù)標準、價款的確定與支付方式、履約期限、地點及方式、違約責(zé)任的承擔方式、爭議的解決方式和地點等涉及合同內(nèi)容和條款的核心部分，乃至關(guān)鍵細節(jié)等忽略或做出不當?shù)淖尣?，可能?dǎo)致企業(yè)權(quán)益受損；對可能存在的不符合國家產(chǎn)業(yè)政策和法律法規(guī)要求之事項的忽略。

（二）合同簽訂階段的風(fēng)險

一是合同文本風(fēng)險，這種風(fēng)險主要表現(xiàn)為：合同內(nèi)容和條款可能存在不合理、不嚴密、不完整、不明確或表述不當，可能導(dǎo)致重大誤解等問題；合同內(nèi)容違反國家法律法規(guī)或國家產(chǎn)業(yè)政策等。二是審核風(fēng)險，主要表現(xiàn)為：合同審核人員未能發(fā)現(xiàn)合同文本中的內(nèi)容和條款不當?shù)娘L(fēng)險；雖然發(fā)現(xiàn)了問題但未提出恰當正確的修訂意見的風(fēng)險；合同起草人員沒有充分考慮合同審核人員提出的改進意見或建議，導(dǎo)致合同中的不當內(nèi)容和條款未被糾正等。三是合同正式簽署風(fēng)險，主要表現(xiàn)為：超越權(quán)限簽訂合同；合同印章管理不當，為不符合管理程序的合同加蓋了合同印章；簽署后的合同被篡改等。

（三）合同履行階段的風(fēng)險

一是合同相對方履約能力降低或喪失的風(fēng)險。在煤炭經(jīng)營中，由于受到市場經(jīng)濟形勢、政策法規(guī)、客觀環(huán)境的變化與影響，與其相關(guān)的合同相對方的履約能力是不斷變化的，往往會出現(xiàn)對方履約能力下降或者喪失的可能性，從而對煤炭企業(yè)的經(jīng)營造成影響。二是合同變更或轉(zhuǎn)讓造成的風(fēng)險。這種風(fēng)險主要表現(xiàn)為：應(yīng)當變更合同內(nèi)容或條款但未采取相應(yīng)的變更行為；合同變更未經(jīng)相應(yīng)的管理程序，導(dǎo)致合同變更行為不當或無效；合同轉(zhuǎn)讓行為未經(jīng)原合同當事人和合同受讓人達成一致意見，使合同轉(zhuǎn)讓行為無效；合同轉(zhuǎn)讓未經(jīng)相應(yīng)的管理程序，導(dǎo)致合同轉(zhuǎn)讓行為不當或無效等。三是瑕疵履行帶來的風(fēng)險。在合同履行過程中，市場、價格等因素會發(fā)生變化，但由于違約責(zé)任約定不明或責(zé)任較低，違約所獲得的利益大于違約責(zé)任的代價時，對方就可能降低履約質(zhì)量或者直接違約，從而給合同履行帶來風(fēng)險。

（四）合同履行后的風(fēng)險

一是履約完畢后對合同相對方及合同執(zhí)行情況的評價存在的風(fēng)險。對合同相對方分析評價客觀真實的缺失，給以后合作埋下長期的法律隱患；在合同執(zhí)行評價中未進行全面與重點相結(jié)合，造成評價失真。二是合同歸檔保管的風(fēng)險。合同保管不善或丟失，涉及當事人在訴訟中可能面臨提供證據(jù)不充分不足、不能提供原始證據(jù)、非原件證明力不被采信等舉證風(fēng)險，導(dǎo)致不利甚至敗訴的后果。

二、內(nèi)部審計參與企業(yè)合同管理的責(zé)任

內(nèi)部審計，作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要手段，在完善企業(yè)合同管理、控制風(fēng)險方面發(fā)揮著重要的作用，內(nèi)部審計應(yīng)該充分發(fā)揮這一優(yōu)勢，積極參與企業(yè)合同管理，擔負以下具體責(zé)任：

（一）監(jiān)督防范責(zé)任

內(nèi)部審計通過參與合同談判、審核合同文本以及查閱合同履行結(jié)果，充分發(fā)揮其監(jiān)督職能，分析判斷合同管理各個階段的風(fēng)險，在準確及時識別合同管理風(fēng)險的基礎(chǔ)上，堅持原則，反映問題，規(guī)避防范，扎實做好本職工作，擔負監(jiān)督責(zé)任。

（二）總結(jié)評價責(zé)任

無論是管理審計還是經(jīng)濟效益審計，內(nèi)部審計都會圍繞著經(jīng)濟合同執(zhí)行情況的評價開展工作。對于煤炭企業(yè)合同風(fēng)險的階段構(gòu)成、形成原因、損失程度作出分析，根據(jù)不同風(fēng)險嚴重程度逐級排序，為下一步的風(fēng)險處理提供決策基礎(chǔ)。內(nèi)部審計須加強自身人才隊伍建設(shè)，具備專業(yè)化系統(tǒng)化的評價方法，科學(xué)有效地擔負起風(fēng)險評價的責(zé)任。

（三）咨詢服務(wù)責(zé)任

咨詢服務(wù)是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部審計的創(chuàng)新功能，也是內(nèi)部審計轉(zhuǎn)型的重要方向。由于企業(yè)管理的最終目的是要對風(fēng)險的相關(guān)因素采取措施，識別、化解和轉(zhuǎn)移風(fēng)險，規(guī)避防范，分擔和降低風(fēng)險損失的影響，合同管理風(fēng)險的應(yīng)對也同樣如此。煤炭企業(yè)內(nèi)部審計應(yīng)抓住這一轉(zhuǎn)型機遇，積極拓展企業(yè)內(nèi)部咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)，關(guān)注并參與到企業(yè)合同管理風(fēng)險的應(yīng)對工作中，積極主動地在合同管理中提供幫助、健全管理，更好地履行咨詢服務(wù)責(zé)任。

三、內(nèi)部審計參與企業(yè)合同風(fēng)險管理的路徑

（一）重大合同審計制度化

無論是煤炭生產(chǎn)企業(yè)還是煤炭貿(mào)易企業(yè)，其經(jīng)濟活動大都以合同的形式予以體現(xiàn)和實現(xiàn)。重大合同涉及企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展策略以及經(jīng)濟效益，合同條款眾多、金額巨大，稍有異動就會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生嚴重影響。因此，建立重大合同審計制度，內(nèi)審部門既擔負起了監(jiān)督的責(zé)任，也發(fā)揮了參謀的職能，能夠更好地實現(xiàn)內(nèi)部審計由事后審查到事前預(yù)防的職能轉(zhuǎn)變。

（二）合同風(fēng)險預(yù)警及時化

在對煤炭企業(yè)合同進行內(nèi)部審計的過程中，當發(fā)現(xiàn)重要的合同風(fēng)險比如合同主體不具備履約資格、合同相對方財務(wù)狀況不佳以及誠信缺失、合同個別條款變更后致使合同目標無法實現(xiàn)等情況，內(nèi)部審計部門應(yīng)按照審計制度及時提醒業(yè)務(wù)負責(zé)人及公司高級管理者，并在預(yù)警的同時，積極配合相關(guān)部門做好應(yīng)對方案，將損失降低到最小，以保障企業(yè)的經(jīng)濟利益。

（三）合同風(fēng)險總結(jié)常態(tài)化

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關(guān)鍵詞:哈佛分析框架；滄州明珠；財務(wù)分析

一、背景及公司簡介

1.背景。進入二十一世紀以來,中國塑料管道在產(chǎn)量上有很大增長,而且國產(chǎn)塑料管道在質(zhì)量和技術(shù)上有了明顯的提高。國家經(jīng)濟穩(wěn)中向好態(tài)勢不會改變,為適應(yīng)市場需要，該行業(yè)不斷推出新產(chǎn)品，掀起了行業(yè)內(nèi)競爭。目前，我國化工行業(yè)的競爭十分激烈，企業(yè)若想脫穎而出還需要一些努力。2.公司簡介。滄州明珠塑料股份有限公司(以下簡稱滄州明珠或該公司)座落于環(huán)渤海經(jīng)濟圈內(nèi)的古城———滄州，是由河北東塑集團股份有限公司和鉅鴻（香港）有限公司，共同出資設(shè)立的中外合資股份制企業(yè)，注冊資本5075萬元，占地1000余畝。公司擁有世界先進技術(shù)水平的PE管材生產(chǎn)線及雙向同步拉伸尼龍（BOPA）生產(chǎn)線，其產(chǎn)品品質(zhì)達到國內(nèi)同類產(chǎn)品一流水平。曾連續(xù)多年被評為河北省外商投資先進技術(shù)企業(yè)、河北省高新技術(shù)企業(yè)，憑借規(guī)模和技術(shù)優(yōu)勢,已成為PE管道產(chǎn)品和BOPA薄膜產(chǎn)品細分行業(yè)的先行軍。隨著PE、BOPA生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)工藝的不斷改進和完善,生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大,新的產(chǎn)能有效釋放,行業(yè)地位逐漸凸顯。本文選取滄州明珠2016-2018年度財務(wù)報表作為分析基礎(chǔ)，運用哈佛框架進行分析，在四個維度進行探索，希望能夠?qū)υ摴灸酥列袠I(yè)的發(fā)展提供參考。

二、哈佛框架分析

從戰(zhàn)略、會計、財務(wù)、前景四個維度研究滄州明珠，利用2016-2018年的財務(wù)數(shù)據(jù)進行對比分析。1.戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析不同于定量分析，需要研究企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和自身戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃主要依靠SWOT分析模型具體分析，從企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅角度出發(fā)，綜合分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的合理性。而戰(zhàn)略環(huán)境從宏觀層面來看，主要來源于政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)方面。利用PEST分析模型能夠分析出企業(yè)所處宏觀環(huán)境。①政治（Political）。“十三五”期間，國家層面的政策貫徹執(zhí)行，市政建設(shè)用排水、給水、供熱以及農(nóng)業(yè)節(jié)水灌溉和農(nóng)村飲水安全鞏固提升工程等項目仍是塑料管道的主要應(yīng)用領(lǐng)域。將給PE管道行業(yè)發(fā)展帶來良好的發(fā)展契機。與此同時，新能源汽車相關(guān)政策存在著變動風(fēng)險，新能源汽車行業(yè)快速發(fā)展離不開相關(guān)政策的支持推動，伴隨經(jīng)濟進一步的發(fā)展，新能源汽車政策也會做出調(diào)整，支持行業(yè)發(fā)展的各項政策落地及實施存在一定的不確定性，從而可能導(dǎo)致隔膜產(chǎn)品業(yè)績波動。中美貿(mào)易戰(zhàn)對匯率的影響無法確定,匯率波動的風(fēng)險導(dǎo)致進口原材料穩(wěn)定性的風(fēng)險提升，而且結(jié)算主要以美元為單位，貿(mào)易戰(zhàn)下的匯率波動將間接或直接影響公司利潤。②經(jīng)濟（Economic）。行業(yè)內(nèi)普通塑料管產(chǎn)品同質(zhì)化問題較為嚴重，市場處于飽和狀態(tài)，而高端的塑料管道仍是供不應(yīng)求，市場空間極大。滄州明珠公司在普通塑料管道市場之中并無太大的競爭優(yōu)勢，在高端市場中具有一定的市場份額。地區(qū)市場分布方面,滄州明珠細分市場在華北、華東地區(qū)有大量的市場，但是2017-2018年華北、華南地區(qū)市場占營業(yè)收入的比重大幅度下降，華北地區(qū)下降幅度達到了39.08%，華中地區(qū)占營業(yè)收入的比重在快速增長。③社會（Social）。滄州明珠早年口碑較好，公司的產(chǎn)品和售后服務(wù)贏得了客戶的信賴。公司連續(xù)三年被認定為外商投資先進技術(shù)企業(yè)，連續(xù)兩年被認定為高新技術(shù)企業(yè)。滄州明珠的產(chǎn)品“陸通”“東鴻”商標品牌被廣大同行認可,值得一提的是2017年“陸通”商標被評為中國馳名商標。④技術(shù)（Technological）。PE管道產(chǎn)品方面，滄州明珠公司擁有先進的PE管道產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)備。國家級實驗室、PE（聚乙烯）管材的生產(chǎn)線均是巴頓、克勞斯瑪菲設(shè)備，米重控制系統(tǒng)、超聲波測厚檢測系統(tǒng)、管件的集中供料系統(tǒng)等都是行業(yè)頂級配置，在行業(yè)內(nèi)屬于領(lǐng)先水平。硬件設(shè)備的先進保證了產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。BOPA薄膜產(chǎn)品方面，滄州明珠公司是國內(nèi)最大的BOPA薄膜生產(chǎn)企業(yè)之一，是國內(nèi)第一家通過自主研發(fā)，全面掌握BOPA薄膜雙向同步拉伸工藝的企業(yè)。世界范圍內(nèi)，BOPA薄膜的同步雙向拉伸技術(shù)尚不普及。滄州明珠組建了一支設(shè)備集成、研發(fā)能力強、技術(shù)水平突出的核心技術(shù)人員隊伍，該隊伍具備為客戶定制BOPA薄膜專用產(chǎn)品的能力。鋰離子電池隔膜產(chǎn)品方面，滄州明珠在鋰離子電池隔膜產(chǎn)品方面突破了相關(guān)技術(shù)瓶頸，掌握了干法隔膜、濕法隔膜的生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)工藝并實現(xiàn)了規(guī)?；a(chǎn)，成為國內(nèi)少數(shù)能同時生產(chǎn)干法隔膜、濕法隔膜和涂布改性隔膜產(chǎn)品的企業(yè)，鋰電隔膜產(chǎn)品已進入國內(nèi)較大鋰電池廠商。2.會計分析。貨幣資金、固定資產(chǎn)、存貨這三個項目對公司的生存發(fā)展都有著重大影響，所以就有理由認為這三個科目的會計可能會對公司的財務(wù)分析產(chǎn)生重大影響。[1]①貨幣資金分析。滄州明珠的貨幣資金在2016-2018年分別為62038.91萬元、32467.12萬元、21149.36萬元,占比分別為17.08%、8.48%、4.36%。一般來說，“貨幣資金”項目在總資產(chǎn)中所占比例越高，經(jīng)營風(fēng)險越小，企業(yè)償債能力越強。如果總資產(chǎn)比例較低，說明企業(yè)的資本鏈存在一定的風(fēng)險，償付能力較弱。結(jié)合實際情況來說，該公司2016-2018年每一年都發(fā)放現(xiàn)金股利,而且隨著股數(shù)的增加派發(fā)的現(xiàn)金股利也在增加,可見公司管理層對公司貨幣資金前景預(yù)測較好；另外，公司經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額2018年較2017年降幅為66.82%,其主要原因是PE管道產(chǎn)品銷量減少,原料采購金額增加;BOPA薄膜產(chǎn)品和鋰離子電池隔膜產(chǎn)品售價降低。②固定資產(chǎn)分析。2016-2018年滄州明珠規(guī)模不斷在增加，固定資產(chǎn)原值（分別為86574.60萬元、119369.29萬元、145303.72萬元）、總資產(chǎn)（363139.47萬元、382875.84萬元、484652.95萬元）都在不斷增加，可見公司的生產(chǎn)能力在不斷提升，但是2018年的財報顯示公司產(chǎn)能釋放不足，一定程度上固定資產(chǎn)的投資并不是十分合理，理應(yīng)根據(jù)市場需求進行產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整，這也表明滄州明珠公司的前景應(yīng)該是值得期待的。③存貨分析。該公司近三年的營業(yè)收入分別為276481.75萬元、352443.93萬元、332509.93萬元；近三年的毛利率分別為32.85%、27.96%、16.55%；近三年的主營業(yè)務(wù)率分別為31.91%、26.98%、15.80%；近三年的存貨分別為29125.15萬元、29114.51萬元、46965.73萬元。從這些指標來看,2016-2017公司發(fā)展迅速上升,但是在2018年度,公司業(yè)績持續(xù)下降,主要原因是公司PE管道產(chǎn)品和干隔膜銷量低于去年同期，存貨逐年增加，如果不采取有效措施的話，會造成存貨積壓，在化工行業(yè)內(nèi)，很可能影響存貨跌價準備科目，最終導(dǎo)致營業(yè)成本增加，利潤減少。3.財務(wù)分析。國內(nèi)外財務(wù)分析方法逐步趨于豐富、完善。目前，國外學(xué)者采用的主要財務(wù)分析方法有比率分析、趨勢分析和杜邦分析。在上述三種財務(wù)分析方法中，杜邦分析方法更加系統(tǒng)、完整。[2]杜邦分析的核心股權(quán)凈利率是盈利凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)×權(quán)益乘數(shù)，因此公司的財務(wù)分析將在這三個指標中進行分析。2018年經(jīng)濟環(huán)境復(fù)雜多變,國內(nèi)經(jīng)濟下行壓力明顯,公司經(jīng)營面臨更多挑戰(zhàn)。該公司營業(yè)凈利率在2016-2018年分別是17.63%、15.47%、8.96%；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率三年來分別是0.91、0.94、0.77；權(quán)益乘數(shù)分別是1.43、1.28、1.53；權(quán)益凈利率分別為21.63%、18.58%、9.31%。2017年同2018年相比,營業(yè)總收入下降5.66%;營業(yè)利潤、利潤總額、歸屬于母公司所有者的凈利潤分別下降50.05%、49.82%、45.37%。究其原因，主要是隨著市場的調(diào)整，BOPA薄膜產(chǎn)品的銷售價格大幅下降，與去年同期相比，BOPA薄膜產(chǎn)品的銷售量有所下降。銷售價格降低,導(dǎo)致產(chǎn)品收入及利潤較上年同期減少;新投產(chǎn)的濕法鋰離子電池隔膜生產(chǎn)線尚處于爬坡階段,產(chǎn)品盈利能力下降。最終導(dǎo)致公司權(quán)益凈利率逐年下降,這也直接的反映在公司股價不斷下跌,一定程度使投資者對該公司失去信心。4.前景分析。①主營業(yè)務(wù)利潤率增長預(yù)測。從近三年主營業(yè)務(wù)利潤率情況來看，2016年到2018年分別是31.98%、26.98%、15.80%，照此趨勢估計2019年滄州明珠主營業(yè)務(wù)利潤率也不會有較大的改變，仍需管理層進行有效管理，提高主營業(yè)務(wù)利潤率，給投資者增加信心。②行業(yè)競爭預(yù)測。國內(nèi)化工企業(yè)競爭激烈，由于行業(yè)門檻較高再加之企業(yè)擁有該行業(yè)內(nèi)的頂尖技術(shù)，故行業(yè)競爭對企業(yè)影響不會有較大變化。③風(fēng)險預(yù)測。新能源汽車政策落實的不確定性，中美貿(mào)易戰(zhàn)的持續(xù)進行對匯率的影響帶來的風(fēng)險，行業(yè)競爭及營銷變革帶來的風(fēng)險。

三、滄州明珠存在的問題

1.自身劣勢與外部威脅。①公司原材料成本占比較高，因此原材料價格變動將直接影響到公司的經(jīng)營業(yè)績。②公司鋰離子電池隔膜產(chǎn)品的價格易受到相關(guān)行業(yè)政策及市場變化的影響，會給公司盈利能力帶來一定影響。③原材料價格變動風(fēng)險，公司生產(chǎn)產(chǎn)品使用的主要原材料為石油化工下游產(chǎn)品，價格受國際原油市場價格波動的影響較大。原材料價格的變動將直接影響公司的經(jīng)營業(yè)績。④在“十三五”時期，整個行業(yè)也面臨著諸多挑戰(zhàn)，產(chǎn)能過剩仍是行業(yè)發(fā)展的巨大壓力，特別是近幾年國家建倡導(dǎo)使用清潔能源，北方大力開展“煤改氣”“氣代煤”工程，促使很多民間資本投入PE燃氣管道的生產(chǎn)，短時間內(nèi)出現(xiàn)了眾多的管道生產(chǎn)廠家，更加加劇了市場的激烈競爭。2.公司財務(wù)指標反映出的問題。財務(wù)指標能直觀表明企業(yè)的財務(wù)情況，分析盈利能力、營運能力和償債能力等財務(wù)指標，將能客觀反映企業(yè)的經(jīng)營情況和財務(wù)基本面。①盈利能力。上文中分析了2016-2018年滄州明珠的凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤率、總資產(chǎn)報酬率，從數(shù)據(jù)指標來看公司處于一個走下坡路的狀態(tài)，再結(jié)合2019年3月新浪財經(jīng)給出的分析數(shù)據(jù)，滄州明珠凈資產(chǎn)收益率在該行業(yè)的排名如下圖：可見公司確實在行業(yè)中處于中后位置，根據(jù)PEST分析的結(jié)果來看，公司擁有行業(yè)內(nèi)的尖端技術(shù)，不應(yīng)該僅僅是排在中后位置，這也能反映出公司的盈利能力一般。②營運能力。近三年存貨分別為29125.15089萬元、29114.51841萬元、46965.73761萬元，結(jié)合2018年的財務(wù)報來說該指標反映了企業(yè)在2018年存貨積壓，也能表明企業(yè)的存貨管理上有一定的問題；滄州明珠近三年的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率都在4左右，其他指標上下變動不大，總體來說公司的營運能力仍可以進一步提高?？梢姕嬷菝髦榈拇尕浌芾砟芰Φ奶嵘臻g很大，而提升該項能力又會為企業(yè)帶來更多的利潤。

篇10

在經(jīng)濟增速減緩、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級等新常態(tài)背景下，白酒行業(yè)暴露產(chǎn)能過剩、價格泡沫、質(zhì)量監(jiān)管漏洞、消費群體流失等顯性問題，亟需白酒產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。本文系統(tǒng)地分析了白酒行業(yè)的現(xiàn)狀及存在問題的原因，結(jié)果表明：缺失白酒行業(yè)“生態(tài)位”錯亂，“生態(tài)鏈”瀕臨斷裂，如白酒行業(yè)定價標準、質(zhì)量檢測標準缺失，缺乏產(chǎn)品研發(fā)、更新的動力，受政策影響較大，并不斷受其他多樣化替代產(chǎn)品的擠壓。根據(jù)解決白酒行業(yè)現(xiàn)存問題緊迫性的需要，基于梳理商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)五方面的相關(guān)研究基礎(chǔ)上，構(gòu)建白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)框架模型、子系統(tǒng)核心生態(tài)系統(tǒng)模型，闡釋了模型的特征、框架結(jié)構(gòu)及運作機理，并劃分了白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的四個子系統(tǒng)，即白酒行業(yè)核心生態(tài)系統(tǒng)、行業(yè)競爭系統(tǒng)、行業(yè)支持系統(tǒng)及社會與自然環(huán)境系統(tǒng)，對其作用及系統(tǒng)成員進行了分析。其次，對核心生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)處于不同“生態(tài)位”的白酒企業(yè)進行類別劃分及差異化對比，提出針對性的企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)規(guī)劃。最后，為完善白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，促進白酒行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提出對策與建議。

關(guān)鍵詞：

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)；商業(yè)模式；白酒產(chǎn)業(yè)；競爭戰(zhàn)略；經(jīng)濟新常態(tài)

一、問題提出

2012年，白酒行業(yè)結(jié)束“黃金十年”的高速發(fā)展，白酒商業(yè)運行模式中暴露出產(chǎn)能過剩、價格泡沫、質(zhì)量監(jiān)管漏洞、消費群體流失等問題。從2013年起，經(jīng)濟新常態(tài)、嚴控“三公”經(jīng)費等給白酒行業(yè)的持續(xù)發(fā)展提出了新的挑戰(zhàn)。將白酒行業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、轉(zhuǎn)變商業(yè)運行模式、實現(xiàn)行業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級、構(gòu)建白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、白酒產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展等問題提上日程。基于白酒產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，構(gòu)建白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)勢在必行。1993年，美國著名經(jīng)濟學(xué)家JamesMoore在HarvardBusinessReview上發(fā)表的文章“Predatorsandprey:Anewecologyofcompetition”中首次提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”（BusinessEcosystems）的概念[1]，之后，在其著作TheDeathofCompetition:LeadershipandStrategyintheAgeofBusinessEcosystems中進行了系統(tǒng)闡釋[2-3]。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)指組織與個人相互作用的經(jīng)濟體，包括供應(yīng)方、生產(chǎn)方、銷售方、市場中介機構(gòu)、投資方、政府機構(gòu)、消費者及其組成的生產(chǎn)與消費網(wǎng)絡(luò)，在該網(wǎng)絡(luò)中，不同企業(yè)占據(jù)不同的“生態(tài)位”，企業(yè)之間通過“生態(tài)位”形成的動力系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)相互關(guān)聯(lián)，企業(yè)之間存在聯(lián)動機制，一個企業(yè)的突變會引發(fā)多個企業(yè)變動，從而在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中形成反饋機制和反饋網(wǎng)絡(luò)，此即是一個完整的靜態(tài)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。而動態(tài)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，從微觀角度看是一種耗散結(jié)構(gòu)，即一個處于混沌狀態(tài)的開放的非線性系統(tǒng)，在遠離平衡態(tài)條件下，不斷與外界形成物質(zhì)和能量交換，當系統(tǒng)內(nèi)某一參量突破閾值后，經(jīng)過漲落，突變?yōu)橐环N新的有序的耗散結(jié)構(gòu)平衡態(tài)。此過程交替往復(fù)，即為舊的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)不斷被新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)替代的過程；從宏觀角度看，動態(tài)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是一種自組織能力，表現(xiàn)為系統(tǒng)整體自動地從局部無序向整體有序，從低級向高級，從簡單向復(fù)雜的演進過程；而本質(zhì)上，動態(tài)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是一種協(xié)同激勵機制，即不同“生態(tài)位”的系統(tǒng)成員，為實現(xiàn)系統(tǒng)共同意志，在信任、互聯(lián)互通基礎(chǔ)上，在激勵機制的作用下，采取部分“讓步妥協(xié)”，實現(xiàn)組織內(nèi)、組織間協(xié)作整合。

自商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論提出之后，關(guān)于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的研究主要涉及到以下五個方面：第一，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)各主體關(guān)系研究，包括共生關(guān)系、競爭與合作關(guān)系等，如顧力剛和謝莉利用灰色關(guān)聯(lián)法分析豐田商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)共生關(guān)系，發(fā)現(xiàn)非對稱性共生與對稱共生并存[4]；譚建偉等基于共生體系與“食物鏈”理論，建構(gòu)產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟生態(tài)系統(tǒng)，分析系統(tǒng)內(nèi)共生關(guān)系本質(zhì)及運行規(guī)律[5]。田世海和韓琳研究物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中主體競爭關(guān)系和特征，構(gòu)建了運營商與系統(tǒng)集成商的合作競爭演化模型，進行了Matlab仿真研究[6]。其中，關(guān)于系統(tǒng)內(nèi)主體劃分研究較成熟，如鐘耕深和崔禎珍詳述了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念、結(jié)構(gòu)，并對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的幾個劃分依據(jù)進行闡述[7]；郭喜明對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)不同構(gòu)成因子劃分并進行研究[8]。第二，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)維度分析研究，如Hu等對碳交易行業(yè)從3C，即環(huán)境(context)、配置（configuration）、合作（cooperation）三個維度出發(fā)，探討如何重構(gòu)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)促進新興碳交易產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并分析了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進化的模式[9]。在三維分析框架的基礎(chǔ)上，有學(xué)者對其進行拓展，如Rong等在3C分析框架的基礎(chǔ)上擴展為6C分析框架，用環(huán)境（context）、合作（cooperation)、構(gòu)建（construct)、配置（configuration)、能力（capability)和改變（change）六個維度分析物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)如何產(chǎn)生共贏[10]；王興元對Moore提出的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的顧客（people）、市場面（place）、產(chǎn)品或服務(wù)（product）、過程（process）、結(jié)構(gòu)（structure）、風(fēng)險承擔者（share-owner）和社會環(huán)境（society）的4p3s七維分析模式進行了系統(tǒng)分析[11]。第三，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略的研究，如鐘耕深等以奇虎360公司與騰訊公司商業(yè)糾紛案為案例，分析系統(tǒng)內(nèi)大企業(yè)的角色與戰(zhàn)略不匹配，導(dǎo)致商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)失調(diào)，呼吁構(gòu)建健康商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，明確企業(yè)角色與戰(zhàn)略[12]；崔禎珍分析了影響企業(yè)生命力的影響因素，結(jié)合商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)框架，闡述企業(yè)戰(zhàn)略[13]。梁運文和譚力文成功匹配商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)各企業(yè)角色，并闡明骨干型企業(yè)的戰(zhàn)略如何在商業(yè)系統(tǒng)內(nèi)實施[14]。潘劍英、王重鳴在對已有文獻回顧的基礎(chǔ)上，提出系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)角色與戰(zhàn)略匹配模型[15]。祝立群分析商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略進化作用機理及其本質(zhì)[16]。第四，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)評價研究，包括系統(tǒng)穩(wěn)定性、企業(yè)績效評價等，如肖磊、李仕明從時間結(jié)構(gòu)、價值結(jié)構(gòu)、形態(tài)結(jié)構(gòu)等多維度刻畫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定狀況，并分析了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定性的影響因素[17]。杜國柱提出商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)評估的要素模型，該模型利用層次分析法、模糊評判法等方法定量測度商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)健壯性的變化情況，為保持生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定性提供參考[18]；王國順、楊晨運用專家打分法、層次分析法，構(gòu)建一套商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)縫隙型企業(yè)的評價指標體系[19]。第五，構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略意義研究，如范保群、分析了在經(jīng)濟動態(tài)發(fā)展背景下，運用商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的整體思維構(gòu)建動態(tài)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)模型框架，并基于運用價值再造、價值分享機制，鞏固生態(tài)系統(tǒng)維持競爭優(yōu)勢[20]；Li提出基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)重新定位公司的策略，以此取得自身利益和促進其整體生態(tài)系統(tǒng)健康，并從技術(shù)的角度，論證思科系統(tǒng)成功的利用該戰(zhàn)略實施企業(yè)的兼并和收購進而實現(xiàn)企業(yè)長效增長[21]。從現(xiàn)有文獻看，關(guān)于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的研究集中于完善系統(tǒng)理論框架和系統(tǒng)評價研究，鮮有對某一行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進行系統(tǒng)分析，尤其是針對傳統(tǒng)白酒行業(yè)還沒有涉及?；诖?，構(gòu)建白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，就是要將白酒行業(yè)涉及的原材料生產(chǎn)、原酒供應(yīng)商、白酒企業(yè)、儲運機構(gòu)、中間商、顧客，即整個與白酒行業(yè)的相關(guān)機構(gòu)再造成為健康、穩(wěn)定、抵御性強、恢復(fù)力高的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心價值鏈網(wǎng)絡(luò)；其網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)突破了傳統(tǒng)、孤立以及零和的分析模式，實現(xiàn)系統(tǒng)資源最優(yōu)的組合與配置，促進白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部子系統(tǒng)實現(xiàn)協(xié)同?？梢哉J為，基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論，樹立“共生共贏”的戰(zhàn)略理念，正確規(guī)劃白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的不同戰(zhàn)略地位，識別各類別白酒企業(yè)的“生態(tài)位”，構(gòu)建有序、穩(wěn)定的白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，是經(jīng)濟新常態(tài)下白酒產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必由之路。

二、白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建

（一）白酒行業(yè)現(xiàn)狀及存在的問題現(xiàn)行白酒生產(chǎn)企業(yè)無論在規(guī)模、產(chǎn)量、大眾接受度、價格方面都存在顯著差異。截至2014年底，在擁有白酒生產(chǎn)許可證的7000多家白酒企業(yè)中，100家酒企占據(jù)白酒市場90%的份額，龍頭企業(yè)已經(jīng)形成市場力量，擁有絕對的定價權(quán)、技術(shù)研發(fā)能力，對白酒行業(yè)發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。自2005年，白酒龍頭企業(yè)相繼推行產(chǎn)量擴張戰(zhàn)略，各中小型白酒企業(yè)也紛紛盲目跟風(fēng)搶占白酒市場份額，致使庫存大增，引發(fā)產(chǎn)品滯銷。同時，白酒企業(yè)不斷追逐高端白酒市場，過度依賴政府商務(wù)銷售群體和團購營銷模式。并且，以“年份酒”為噱頭，抬高白酒價格，使高端白酒價格泡沫越來越大，這一勢頭到2012年到達頂峰。2013年起，國家貫徹落實“八項規(guī)定”、嚴控“三公經(jīng)費”開支，白酒行業(yè)潛在的產(chǎn)能過剩、高端白酒虛高等風(fēng)險集中暴露[22]。同時，白酒行業(yè)中產(chǎn)品質(zhì)量隱患層出不窮，塑化劑和酒精勾兌等質(zhì)量問題引起社會關(guān)注。白酒行業(yè)是多頭分段監(jiān)管模式（即生產(chǎn)階段由質(zhì)監(jiān)部門監(jiān)管，流通階段由工商部門監(jiān)管，餐飲階段由食品監(jiān)督管理部門監(jiān)管）使監(jiān)管出現(xiàn)交叉、領(lǐng)域模糊、監(jiān)管缺位及監(jiān)管真空等現(xiàn)象。并且，由中國酒業(yè)協(xié)會制定的白酒行業(yè)標準與國家質(zhì)檢總局制定的國家食品標準，在具體安全指標設(shè)置上口徑不一致，凸顯出缺失針對白酒行業(yè)質(zhì)量監(jiān)測標準的專門法律，無法擺脫白酒質(zhì)量監(jiān)督檢查雙重標準的尷尬。再者，白酒生產(chǎn)許可證制度一定程度上提升準入白酒行業(yè)標準，但在白酒質(zhì)量監(jiān)測過程中，一些企業(yè)送檢白酒產(chǎn)品替代質(zhì)檢部門抽檢，使白酒生產(chǎn)企業(yè)放松產(chǎn)品質(zhì)量的合格要求。另外，公眾對白酒產(chǎn)品普遍存在錯誤認知。酒駕、醉酒超速等造成的事故頻發(fā)，常給人們帶來無法挽回的后果，不少公眾將白酒視為“罪魁禍首”；國家更首次于2011年將酒駕這一行為寫入刑法，以強制性手段限制白酒的消費，引發(fā)公眾對白酒產(chǎn)品的重新審視；高端白酒長期被政府公務(wù)消費，受2012年“禁酒令”、嚴控“三公”消費的影響，白酒被貼上“腐敗酒”標簽。這些片面化的觀點限制了白酒行業(yè)的健康發(fā)展。不僅如此，白酒消費群體單一并集中在中老年的人群，他們對白酒消費有剛性需求，但對于受外來文化影響較重的80、90后人群更傾向口味較輕且多樣化的紅酒、啤酒或調(diào)制酒；白酒產(chǎn)品的消費群體十分有限且面臨進一步流失?？傊?，白酒行業(yè)出現(xiàn)了“生態(tài)位”錯亂，“生態(tài)鏈”瀕臨斷裂的內(nèi)憂外患：行業(yè)內(nèi)部高端白酒定價標準、產(chǎn)品質(zhì)量檢測標準缺失，盲目擴大產(chǎn)量卻無法拓寬銷售渠道，缺乏產(chǎn)品研發(fā)、更新的動力；行業(yè)外部受政策影響較大，并不斷受其他多樣化替代產(chǎn)品的擠壓。白酒產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、構(gòu)建白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)提上議程。

（二）白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建1.商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的框架模型及其特征構(gòu)建白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)框架模型，需要考慮與白酒行業(yè)直接或間接相關(guān)的各個主體和影響因素，打破傳統(tǒng)商業(yè)模式下對企業(yè)、政府機構(gòu)、投資者、消費者不同群體及不同作用的區(qū)分方式，模糊化細分行業(yè)界限，擴大企業(yè)的服務(wù)領(lǐng)域。圖1為參考相關(guān)文獻構(gòu)建的白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)框架模型。圖2為子系統(tǒng)核心商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)模型。2.白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的特征分析圖1、圖2的框架模型可以發(fā)現(xiàn)白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)具有以下幾個特征：第一，不同企業(yè)成員占據(jù)不同的“生態(tài)位”，如圖2所示，將核心商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部分為三種生態(tài)位：核心白酒企業(yè)掌控系統(tǒng)命脈，是實現(xiàn)其他白酒企業(yè)信息共享、消費者信息反饋、信息公開的中間平臺，因此處于核心生態(tài)位；其余白酒企業(yè)處于系統(tǒng)節(jié)點，接受系統(tǒng)反饋信息，發(fā)揮特殊作用，處于節(jié)點生態(tài)位；消費者處于系統(tǒng)平臺另一端，是產(chǎn)品流向的終端，又是檢驗系統(tǒng)運行效果、評價系統(tǒng)產(chǎn)出的終端，因此處于終端生態(tài)位。彼此分離的“生態(tài)位”可以避免過度的競爭，形成有特色的產(chǎn)品或服務(wù)范圍，有利于生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定；據(jù)此，白酒企業(yè)需不斷調(diào)整自己的產(chǎn)品定位，防止與其他企業(yè)形成領(lǐng)域交叉，阻止惡性競爭事件發(fā)生，充分發(fā)揮特定生態(tài)位的作用與功能。第二，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是一個多層次復(fù)雜系統(tǒng)，如圖1中包含四個層次，該系統(tǒng)由眾多子系統(tǒng)組成，每個子系統(tǒng)內(nèi)部由眾多種類成員組成，如圖2中劃分三種生態(tài)位，同一類型成員實際工作中又有不同分工，形成了層層嵌套的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)；子系統(tǒng)成員分布可以是在一定區(qū)域內(nèi)，也可以是全球內(nèi)分散分布，且成員組成上也表現(xiàn)出復(fù)雜性。第三，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)具有動態(tài)性，即白酒企業(yè)的地位和作用會隨時間變動發(fā)生更迭，不斷會有其他新成員進入或舊成員退出生態(tài)系統(tǒng)，這種動態(tài)的轉(zhuǎn)變會使白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)朝著更加穩(wěn)固的勢態(tài)發(fā)展，也可能使白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)走向衰退與滅亡；而且，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)呈現(xiàn)出生命周期特征，即開拓、發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)、更新或衰亡四個階段，白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在動態(tài)變化中不斷發(fā)展與更新。第四，白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)表現(xiàn)為自組織性，即商業(yè)系統(tǒng)是一個高度自律的組織，系統(tǒng)具有一定自發(fā)調(diào)節(jié)系統(tǒng)成員作用，能催促完成系統(tǒng)任務(wù)、明確系統(tǒng)目標；當成員與系統(tǒng)內(nèi)部環(huán)境相適應(yīng)時，會促進成員協(xié)同發(fā)展；當成員與系統(tǒng)內(nèi)部環(huán)境相抵觸時，系統(tǒng)會促使成員自身變革，否則會被系統(tǒng)淘汰。第五，白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的更新、變革的動力來自消費需求；消費需求的變動通過系統(tǒng)平臺被反饋至商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，而系統(tǒng)成員通過反饋的信息，快速作出戰(zhàn)略調(diào)整，以適應(yīng)新的消費趨勢。第六，白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)能形成協(xié)同作用，系統(tǒng)內(nèi)部成員各盡其責(zé)、相互依賴、相互聯(lián)系，形成共同進化、協(xié)同發(fā)展的局面；這種協(xié)同作用激勵白酒企業(yè)為白酒行業(yè)發(fā)展考慮，采取適當?shù)膽?zhàn)略模式，實現(xiàn)白酒行業(yè)共生共贏。3.白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)子系統(tǒng)分析為構(gòu)建健康穩(wěn)定的白酒行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，辨識出系統(tǒng)中的關(guān)鍵成員，分析影響系統(tǒng)運行的核心因素，根據(jù)白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部成員的緊密程度和重要程度，劃分為白酒行業(yè)核心生態(tài)系統(tǒng)、白酒行業(yè)競爭系統(tǒng)、白酒行業(yè)支持系統(tǒng)及社會與自然環(huán)境系統(tǒng)。白酒行業(yè)核心生態(tài)系統(tǒng)處于整個系統(tǒng)的核心，是影響與決定白酒產(chǎn)品原料供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)的關(guān)鍵。核心生態(tài)系統(tǒng)包括供應(yīng)含有淀粉和糖類糧食如高粱、大麥、玉米等的供應(yīng)商、基酒企業(yè)、白酒生產(chǎn)企業(yè)、銷售商、（潛在）消費者。整個子系統(tǒng)內(nèi)部成員構(gòu)成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵組成要素，是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中最具活力的部分。成員穩(wěn)定健康的發(fā)展不僅關(guān)系到自身在行業(yè)內(nèi)長期生存，還對產(chǎn)業(yè)上、下游的企業(yè)形成關(guān)聯(lián)互動，無限次循環(huán)往復(fù)地作用核心生態(tài)系統(tǒng)。白酒行業(yè)核心生態(tài)系統(tǒng)會受到來自競爭系統(tǒng)的影響。白酒行業(yè)競爭系統(tǒng)包括直接競爭者和潛在競爭者，前者包括啤酒、葡萄酒、洋酒、果酒生產(chǎn)企業(yè)，后者指其他軟飲料類飲品生產(chǎn)企業(yè)。競爭系統(tǒng)對白酒行業(yè)核心生態(tài)系統(tǒng)的生產(chǎn)、銷售產(chǎn)生影響，其競爭產(chǎn)品與白酒產(chǎn)品共同分割飲料類消費市場。而究竟選擇消費哪種商品取決于核心生態(tài)系統(tǒng)中的消費者。白酒行業(yè)核心生態(tài)系統(tǒng)是開放的，受競爭系統(tǒng)作用，又反作用于競爭系統(tǒng)。白酒行業(yè)支持系統(tǒng)為白酒行業(yè)核心生態(tài)系統(tǒng)的正常運行提供法律保障、標準指引、質(zhì)量檢測、技術(shù)支持、行業(yè)引導(dǎo)、融通渠道等是整個白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的后備支持系統(tǒng)，保障白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的健康運轉(zhuǎn)，是監(jiān)督檢查、融資渠道、技術(shù)支持的實施主體。白酒行業(yè)支持系統(tǒng)成員有投資者、國家質(zhì)檢總局及各地質(zhì)檢部門、國家發(fā)改委、中國酒業(yè)協(xié)會白酒分會、中國食品工業(yè)協(xié)會白酒專業(yè)委員會、高校及白酒科研機構(gòu)、消費者協(xié)會等。白酒行業(yè)的社會與自然環(huán)境系統(tǒng)是指白酒行業(yè)發(fā)展的外環(huán)境，包括：經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、政治環(huán)境、科技環(huán)境、社會環(huán)境、地理自然環(huán)境。社會與自然環(huán)境系統(tǒng)處于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的最外層，作用于核心生態(tài)系統(tǒng)、行業(yè)競爭系統(tǒng)、支持系統(tǒng)，為白酒核心生態(tài)子系統(tǒng)提供生產(chǎn)及銷售的政治、經(jīng)濟、法律、科技和地理環(huán)境，對白酒行業(yè)競爭系統(tǒng)發(fā)展產(chǎn)生負向影響，是白酒行業(yè)支持系統(tǒng)提供政策指導(dǎo)、資金、技術(shù)、質(zhì)量檢驗的背景或客體。盡管按系統(tǒng)內(nèi)部成員的緊密程度和重要程度劃分商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)子系統(tǒng)存在瑕疵，但可以清晰的看到商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部層次，有助于凸現(xiàn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)重要成員作用，幫助分析子系統(tǒng)之間關(guān)聯(lián)互動的關(guān)系，實現(xiàn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成員互利共生。

三、白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中各類企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

馬爾科•揚西蒂和羅伊•萊維恩在《共贏：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新和可持續(xù)性的影響》一書中，對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中所處地位與作用不同的企業(yè)做出劃分。參照此標準，將白酒企業(yè)分為網(wǎng)絡(luò)核心型白酒企業(yè)、支配主宰型白酒企業(yè)、坐收其利型白酒企業(yè)、縫隙型白酒企業(yè)[23]?；谝陨习拙破髽I(yè)類型的劃分，各戰(zhàn)略類型的白酒企業(yè)差別對比如表1所示。四種類型白酒企業(yè)從地位、作用和支配系統(tǒng)強度三個方面看，都呈現(xiàn)從強到弱依次遞減。從戰(zhàn)略區(qū)域及產(chǎn)品線寬度看，呈現(xiàn)從寬到窄依次減弱。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對各種類型白酒企業(yè)未來公司戰(zhàn)略進行調(diào)整，使白酒企業(yè)符合各核心商業(yè)生態(tài)子系統(tǒng)的“生態(tài)位”要求，重申戰(zhàn)略調(diào)整對核心商業(yè)生態(tài)子系統(tǒng)的重要性。

（一）網(wǎng)絡(luò)核心型白酒企業(yè)及其戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)核心型白酒企業(yè)是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中神經(jīng)中樞系統(tǒng)，占據(jù)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中關(guān)鍵節(jié)點，利用較少節(jié)點就能掌握核心命脈，向其他企業(yè)共享信息、技術(shù)，為其他企業(yè)提供網(wǎng)絡(luò)節(jié)點、平臺。在白酒行業(yè)收縮的趨勢下，網(wǎng)絡(luò)核心型白酒企業(yè)應(yīng)構(gòu)筑系統(tǒng)平臺，搭建白酒企業(yè)與顧客最緊密的聯(lián)系方式，利用平臺向每位系統(tǒng)成員提供所需信息；同時，小企業(yè)與消費者也利用平臺不斷反饋信息，實現(xiàn)信息共享。其目的是做大白酒行業(yè)，各白酒企業(yè)共享白酒行業(yè)發(fā)展紅利，以雙贏的戰(zhàn)略方式取代零和戰(zhàn)略方式。網(wǎng)絡(luò)核心型白酒企業(yè)應(yīng)專注擴大市場勢力，采用多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和并購戰(zhàn)略，開拓藍海市場，鞏固核心地位，實現(xiàn)管理、經(jīng)營、財務(wù)協(xié)同；在戰(zhàn)略實施中，要有效控制管理成本、減少過度投資、突出主營業(yè)務(wù)、實現(xiàn)信息對稱。最后，網(wǎng)絡(luò)核心型白酒企業(yè)要擁有良好的社會責(zé)任形象，將培養(yǎng)社會責(zé)任的觀念貫穿采購、生產(chǎn)、銷售過程中，形成以社會責(zé)任為競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，為白酒企業(yè)樹立良好的楷模。

（二）支配主宰型白酒企業(yè)及其戰(zhàn)略支配主宰型白酒企業(yè)指實施橫向或縱向一體化戰(zhàn)略，盤踞與操控較多的系統(tǒng)節(jié)點，對其他白酒企業(yè)產(chǎn)生擠壓作用的白酒企業(yè)。支配主宰型白酒企業(yè)通常占據(jù)較多市場資源，具有低成本優(yōu)勢；但其獲得很多行業(yè)信息卻不共享，從自身利益出發(fā)并利用信息不對稱，做出損害商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的行為，導(dǎo)致白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的崩潰。此類企業(yè)需從行業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，從惡性瓜分白酒市場轉(zhuǎn)向積極拓寬白酒市場，采用合作戰(zhàn)略、動態(tài)競爭戰(zhàn)略，減少道德風(fēng)險與逆向選擇，建立風(fēng)險共擔、收益共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟，有效增強審度環(huán)境變化與預(yù)測競爭對手反映的能力，建立一種合作———競爭相平衡的動態(tài)競爭關(guān)系；白酒產(chǎn)業(yè)規(guī)劃中需積極鼓勵支配主宰型白酒企業(yè)共享信息，為其他白酒企業(yè)搭建基礎(chǔ)平臺，實現(xiàn)平臺盈余共享，逐步發(fā)展成為網(wǎng)絡(luò)核心型白酒企業(yè)。

（三）縫隙型白酒企業(yè)及其戰(zhàn)略縫隙型白酒企業(yè)規(guī)模往往不大，但較集中于某一專有市場或產(chǎn)品，能有效區(qū)別其他白酒企業(yè)。這類企業(yè)應(yīng)專注顧客聚焦戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標，識別競爭優(yōu)勢，具體包括實施產(chǎn)品聚焦戰(zhàn)略、地區(qū)聚焦戰(zhàn)略、顧客聚焦戰(zhàn)略及利基戰(zhàn)略，減少與市場上競爭力強大的競爭對手的正面競爭，留存勢力，開辟大企業(yè)尚未發(fā)掘、尚未滿足需求、實力單薄的小市場，滿足目標市場的差異化需求。可以制定空缺市場點戰(zhàn)略，將白酒企業(yè)的精力集中至行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽略的市場、產(chǎn)品、顧客，通過開拓有增長潛力的領(lǐng)域，使白酒企業(yè)迅速發(fā)展，從而增加白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的復(fù)雜性與穩(wěn)定性?；蛘呖p隙型白酒企業(yè)實施專業(yè)化戰(zhàn)略，將競爭行動集中在某一細分市場，通過供應(yīng)特殊類產(chǎn)品、服務(wù)個性化需求的消費者，建立獨特的競爭優(yōu)勢。再者，擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品質(zhì)量的縫隙型白酒企業(yè)可以實行卓越產(chǎn)品戰(zhàn)略，與質(zhì)量敏感的消費者簽署長期合同，吸引消費者參與到產(chǎn)品開發(fā)中來。

（四）坐收其利型白酒企業(yè)及其戰(zhàn)略坐收其利型白酒企業(yè)不屬于有效的白酒企業(yè)，它們從系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)中不斷攫取價值與信息。坐收其利型白酒企業(yè)的存在及其戰(zhàn)略的實施會嚴重損害商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定。因而，這類企業(yè)應(yīng)盡快調(diào)整戰(zhàn)略，實施合作戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略，從細小市場出發(fā)，建立差異化的目標戰(zhàn)略，注重與其他白酒企業(yè)加強合作與交流，比如轉(zhuǎn)向縫隙型白酒企業(yè)，開拓細分市場或未被發(fā)覺的市場，完善白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)?？傊W(wǎng)絡(luò)核心型白酒企業(yè)、支配主宰型白酒企業(yè)占據(jù)了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵和較多的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，構(gòu)筑核心生態(tài)系統(tǒng)中的絕大部分網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)；縫隙型白酒企業(yè)作為邊緣節(jié)點補充白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，從而形成超分工整合。各類型企業(yè)根據(jù)自身企業(yè)特質(zhì)與地位，實施不同傾向的戰(zhàn)略，自發(fā)組合成有層次、有分工的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，彼此不交叉，形成互補。

四、結(jié)論與建議

白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)系統(tǒng)刻畫出白酒行業(yè)循環(huán)運作的整個過程。為完善白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，監(jiān)管部門和白酒企業(yè)還需在標準制定、轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和行業(yè)責(zé)任等方面不斷優(yōu)化，促進白酒行業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的更新與發(fā)展。首先，監(jiān)管部門應(yīng)制定專門的白酒產(chǎn)品價格、安全標準。第一，考慮白酒產(chǎn)品易融于塑料等受污染的特殊性，設(shè)立專門的白酒行業(yè)監(jiān)管機構(gòu)負責(zé)監(jiān)督供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售整個過程，防止環(huán)節(jié)交接過程產(chǎn)生白酒產(chǎn)品受污染，但要避免監(jiān)管重疊與監(jiān)管真空，做到監(jiān)管到位不缺位。第二，白酒企業(yè)應(yīng)正確標識白酒產(chǎn)品中基酒年份及勾兌比例，有利于形成透明的白酒價格機制，防止惡性哄抬白酒價格以及破壞白酒價格穩(wěn)定的商業(yè)行為。第三，白酒產(chǎn)品質(zhì)檢標準一直參照食品安全標準，涉及白酒產(chǎn)品的質(zhì)檢指標不完善，缺乏針對性，有關(guān)監(jiān)管機構(gòu)應(yīng)為白酒產(chǎn)品制定專門的質(zhì)檢規(guī)范。其次，白酒企業(yè)應(yīng)以品牌和（潛在）消費者為中心實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。第一，白酒企業(yè)可以開發(fā)多樣化白酒產(chǎn)品，如盯住收藏酒、定制酒、創(chuàng)意酒市場，嘗試個性化的營銷渠道；定制酒不僅減少層層過程中的流通費用，還讓廠商與消費者面對面，使廠商更關(guān)注終端消費感受；收藏酒、創(chuàng)意酒賦予白酒產(chǎn)品更多文化與藝術(shù)價值，在消費白酒同時，滿足消費者對傳統(tǒng)工藝與創(chuàng)意結(jié)合的高附加值白酒產(chǎn)品需求。第二，拓寬白酒銷售渠道。白酒廠商應(yīng)充分運用“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)制造業(yè)”模式，利用電商平臺，降低中間費用，回歸白酒理性價格。第三，尤其針對新晉80、90后消費群體的口味與喜好，把白酒引入酒吧等消費場所，與其他酒類調(diào)制新型口味雞尾酒，充分迎合年輕消費者的消費習(xí)慣，發(fā)展?jié)撛谙M者。最后，白酒企業(yè)應(yīng)實施社會責(zé)任戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。白酒企業(yè)作為白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的系統(tǒng)成員，無論所處的“生態(tài)位”和發(fā)揮作用的差別，都有責(zé)任、有義務(wù)維護白酒行業(yè)聲譽，尤其是上市白酒企業(yè)需重視信息披露，使白酒上市企業(yè)內(nèi)部審計與外部監(jiān)管相結(jié)合，任何以短期牟取暴利而鋌而走險的商業(yè)行為都會給自身企業(yè)發(fā)展和白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)帶來毀滅性破壞。白酒商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)本質(zhì)上改變了“分小蛋糕”的戰(zhàn)略思維方式，取而代之的是“做大蛋糕”的新型戰(zhàn)略規(guī)劃。這種新型戰(zhàn)略模式的推廣，有助于為白酒產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型探索提供新的路徑方式和戰(zhàn)略思維模式，更有利于白酒行業(yè)在新常態(tài)經(jīng)濟背景下的持續(xù)健康發(fā)展。

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