導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)價值，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：保險公司；共享服務(wù)中心；問題；對策

一、保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

財務(wù)共享服務(wù)中心（FinancialSharedServiceCenter，簡稱FSSC）是近年來興起的一種新型的財務(wù)管理模式，其將原先財務(wù)體系內(nèi)大量重復(fù)的、易于標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的會計(jì)核算全部進(jìn)行集中處理，以達(dá)到降低公司財務(wù)處理成本，提升業(yè)務(wù)處理效率的效果。從財務(wù)共享服務(wù)中心的特點(diǎn)分析，它適合具有一定規(guī)模、分支機(jī)構(gòu)眾多、對風(fēng)險管理要求較高且具有集中控制能力的企業(yè)，而保險公司正好符合這些要求。近年來，我國保險業(yè)快速發(fā)展，但也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。保險公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了顯著變化：從內(nèi)部來看，隨著業(yè)務(wù)人員的迅速增長、業(yè)務(wù)量的逐年提升，管理的幅度和邊界都明顯擴(kuò)大，導(dǎo)致一系列業(yè)財脫軌的問題發(fā)生；從外部看，監(jiān)管環(huán)境越來越嚴(yán)峻、投資風(fēng)險逐步增大、行業(yè)競爭趨于白熱化，行業(yè)內(nèi)不斷產(chǎn)生新的改革也要求財務(wù)管理必須要與時俱進(jìn)?？梢?，保險公司內(nèi)外部的變化均對財務(wù)轉(zhuǎn)型和提供更為先進(jìn)的財務(wù)服務(wù)提出了新要求。而財務(wù)共享服務(wù)中心正是一種能夠解決保險業(yè)種種財務(wù)需求的手段，它以一種全新的模式解決當(dāng)下面臨的種種問題。保險業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，有利于降低公司成本費(fèi)用，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，有利于公司內(nèi)部各分支公司數(shù)據(jù)對比，利于決策，同時也大大降低了會計(jì)核算流程風(fēng)險。通過標(biāo)準(zhǔn)績效管理，使得財務(wù)運(yùn)營效率得以提升，并使得財務(wù)人員擺脫重復(fù)性的簡單勞動，釋放時間和精力可以進(jìn)行其他管理工作，由側(cè)重交易處理記錄型向“價值創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)型。

二、保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的現(xiàn)狀和存在的問題

當(dāng)前，保險行業(yè)中已經(jīng)有平安保險、中國人壽、陽光保險、太平保險、泰康人壽、中英人壽、新華保險等公司先后建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，在共享中心的模式和運(yùn)營上進(jìn)行了卓有成效的探索。各保險公司通過調(diào)整架構(gòu)、規(guī)范流程、系統(tǒng)開發(fā)、明確考核等措施逐步對共享中心的建設(shè)進(jìn)行了完善。保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，對財務(wù)風(fēng)險管控、效率提升、成本控制、價值創(chuàng)造等方面均表現(xiàn)出了較為明顯的促進(jìn)作用，促進(jìn)了保險公司的管理水平提升。雖然保險行業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)取得了一定的成績，但是共享中心的建設(shè)畢竟在中國推行只有十幾年的時間，各保險公司對財務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)定位也不盡一致，共享中心建設(shè)模式也不盡相同，有的是全國性集中，如中英人壽、泰康人壽；有的是省級集中，如中國人壽、新華保險。各家保險公司在運(yùn)營管理過程中也難以達(dá)到管理需求，主要問題如下：

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位不夠清晰

保險業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的角色定位偏向于一般核算功能，更多立足于費(fèi)用核算、報表制作、資金結(jié)算、票據(jù)管理等事務(wù)性的工作。總體上講，保險業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心職能和戰(zhàn)略的結(jié)合度不夠，各種拓展功能還未充分發(fā)揮。如財務(wù)預(yù)警、費(fèi)用分析、風(fēng)險評估等職能未在共享中心中充分體現(xiàn)。

（二）信息系統(tǒng)的整合度不夠且功能不強(qiáng)

很多保險公司因?yàn)槌闪r間長，公司內(nèi)部系統(tǒng)繁多，在共享中心設(shè)計(jì)時沒有做到有效整合，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、預(yù)算編制系統(tǒng)之間未能實(shí)現(xiàn)共享和對接。目前很多保險公司共享系統(tǒng)內(nèi)的預(yù)算還是靠手工定期導(dǎo)入，前端公文審批和費(fèi)用審批還是兩條線，資金支付和共享的應(yīng)付數(shù)據(jù)脫離，系統(tǒng)之間的割裂導(dǎo)致共享中心上線時很難實(shí)現(xiàn)效率及管理水平的最大程度提升。此外，部分保險公司的共享客戶體驗(yàn)較差，特別是移動手機(jī)端的移動辦公無法很好匹配客戶需求。如：單據(jù)移動審批無法查詢影像、單據(jù)錄入者無法在移動端查詢具體審批狀態(tài)、保險業(yè)務(wù)人員的接入端口基本還未放開等等。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心人員穩(wěn)定性較差

財務(wù)共享服務(wù)中心成立后，財務(wù)人員分工更精細(xì)，基本為流水線操作。財務(wù)人員接觸前端業(yè)務(wù)機(jī)會少，工作相對枯燥，人員能力難以得到全面提升，導(dǎo)致財務(wù)人員穩(wěn)定性差，難以實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)支持。

（四）財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營服務(wù)滿意度不高

財務(wù)共享服務(wù)中心，其宗旨在于“服務(wù)”。從保險公司共享中心的服務(wù)水平來看，服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)時效均難以達(dá)到保險業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。集中體現(xiàn)在：一是部分財務(wù)人員綜合能力不強(qiáng)，對機(jī)構(gòu)的保險業(yè)務(wù)不熟悉，服務(wù)能力及服務(wù)態(tài)度滿足不了一線需求；二是在處理時效上，一些共享中心運(yùn)營效率不高，導(dǎo)致一線人員滿意度較低。

（五）作業(yè)流程設(shè)置尚未完善

財務(wù)共享中心最為關(guān)鍵的因素是流程再造，保險公司的運(yùn)營流程復(fù)雜，未集中之前各分支公司的管理方式和管理要求均不同，對集中后的流程再造提出了很多挑戰(zhàn)。目前在審批流程、復(fù)核流程的設(shè)計(jì)上仍然存在不合理的地方。如一些保險業(yè)務(wù)退費(fèi)、退保及常規(guī)理賠的付費(fèi)，仍然需要中支班子簽字，拉長了審批流程；一些特殊地區(qū)的特殊業(yè)務(wù)，強(qiáng)制按照標(biāo)準(zhǔn)流程執(zhí)行，與實(shí)際脫離嚴(yán)重；一些公司常規(guī)化的費(fèi)用，如社保、水電等費(fèi)用也按照標(biāo)準(zhǔn)化流程設(shè)計(jì)，導(dǎo)致管理成本上升。

三、完善保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的對策建議

（一）以清晰職能定位積極拓展服務(wù)價值

保險公司要綜合考慮所處的發(fā)展階段，根據(jù)實(shí)際情況設(shè)定財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位。除了傳統(tǒng)的單據(jù)處理職能外，財務(wù)共享服務(wù)中心還需要充分拓展附加功能，挖掘其在價值創(chuàng)造層面的貢獻(xiàn)。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)利用自身的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，提供各公司損益情況、投入產(chǎn)出情況、分險種的損益報表等財務(wù)分析數(shù)據(jù)，為管理層的決策提供依據(jù)。在公司制度監(jiān)督層面，應(yīng)發(fā)揮業(yè)財融合的優(yōu)勢，在預(yù)算預(yù)警、制度偏離提醒等控制環(huán)節(jié)中提供相應(yīng)的服務(wù)，從而充分發(fā)揮價值貢獻(xiàn)作用。

（二）進(jìn)行信息系統(tǒng)整合及新技術(shù)應(yīng)用

保險公司本身作為金融機(jī)構(gòu)，客戶保有量大、員工數(shù)量眾多、業(yè)務(wù)復(fù)雜、產(chǎn)品豐富，因此各保險公司使用中的信息系統(tǒng)較多。在財務(wù)共享服務(wù)中心的平臺上，應(yīng)盡量做到財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化共享，盡量將和財務(wù)有關(guān)的系統(tǒng)進(jìn)行集成并充分對接，通過加強(qiáng)IT投入，有效整合現(xiàn)有的系統(tǒng)，從而達(dá)到提升效率及降本增效的效果。在系統(tǒng)集成的基礎(chǔ)之上，還應(yīng)充分借助互聯(lián)網(wǎng)手段及技術(shù)，提升移動端現(xiàn)代化水平。特別應(yīng)注重對手機(jī)端財務(wù)共享提單、審批、查詢等功能開發(fā)，縮短單據(jù)流轉(zhuǎn)時間，以提升服務(wù)體驗(yàn)，拓展財務(wù)共享服務(wù)價值。

（三）通過制度化的團(tuán)隊(duì)建設(shè)強(qiáng)化人員管理

保險企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心人員流動性較高的原因主要還是個人能力無法在崗位上得到提升，員工個人求知欲及晉升空間得不到滿足。在財務(wù)共享服務(wù)中心的團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，應(yīng)建立專業(yè)化、規(guī)范化的人才培養(yǎng)機(jī)制。應(yīng)加強(qiáng)財務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn)、崗位輪換、績效考核，建立并完善專業(yè)職級晉升通道，通過建立公開、公平、公正的考評機(jī)制和晉升制度，提升財務(wù)共享員工的滿意度和認(rèn)同度；要充分考慮保險行業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心人員年輕化特點(diǎn)，給予員工人文關(guān)懷；要盡可能的豐富員工的工作內(nèi)容，除了接觸基礎(chǔ)的核算，還要有機(jī)會接觸到承保、核保、營銷成本管理、稅務(wù)管理等其他業(yè)務(wù)，滿足員工自我提升的需求。

（四）明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及考核制度

保險企業(yè)要明確財務(wù)共享服務(wù)中心人員的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確儀容儀表、行為舉止、語言態(tài)度、投訴處理流程等具體服務(wù)制度，通過制式的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及流程逐步建立“以客戶為中心”的共享服務(wù)文化。在提升財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)效率上，要采用科學(xué)的分析方法，量化分析每個作業(yè)環(huán)節(jié)所耗用的時間以及單據(jù)作業(yè)難度，通過科學(xué)合理的績效考核制度，保證財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的高效運(yùn)行，從而提升總體服務(wù)滿意度。

（五）完善作業(yè)流程

流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個不斷更新的工作，沒有一勞永逸。保險行業(yè)屬于特殊金融行業(yè)，在稅務(wù)處理上也存在一些特殊政策。比如在保險業(yè)視同銷售處理業(yè)務(wù)上，全國均未統(tǒng)一政策，在核算此類業(yè)務(wù)時，如果未能針對性地進(jìn)行流程改造，勢必造成公司稅務(wù)成本上升，影響效益。因此需要保險公司的財務(wù)共享中心成立系統(tǒng)支持以及運(yùn)營小組，針對出現(xiàn)的新業(yè)務(wù)、新制度進(jìn)行流程及系統(tǒng)改造。要充分考慮效率及風(fēng)險，做好權(quán)限設(shè)置，優(yōu)化作業(yè)流程。在特殊業(yè)務(wù)方面，要盡量做到流程設(shè)計(jì)的“可塑性”，對一些地區(qū)的特殊政策要從流程設(shè)計(jì)上考慮差異性，通過完善差異化處理流程，進(jìn)一步匹配業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合。

篇2

作為企業(yè)高級財務(wù)掌舵者的CFO和總會計(jì)師面對困難，必須展現(xiàn)出應(yīng)有的魄力和膽識。只要是對提高企業(yè)管理效率有益的工作，一旦認(rèn)準(zhǔn)了就要努力推進(jìn)，而不應(yīng)被困難所嚇倒。但要推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，光靠魄力是不夠的，還必須認(rèn)真總結(jié)建設(shè)財務(wù)共享中心的經(jīng)驗(yàn)?？v觀中國企業(yè)10多年來財務(wù)共享中心建設(shè)的全貌，我們可以總結(jié)出以下一些經(jīng)驗(yàn)。這些經(jīng)驗(yàn)對于集團(tuán)企業(yè)推進(jìn)財務(wù)共享中心建設(shè)無疑具有重要參考意義。

一、從自身出發(fā)謹(jǐn)慎決策穩(wěn)步實(shí)施

雖然財務(wù)共享中心的理念是從西方發(fā)展起來的，但照搬西方企業(yè)的做法是很危險的。中國的國情和西方國家有很大差異，中國的企業(yè)也與西方企業(yè)存在巨大差別，不加分析地照搬很容易招致失敗，進(jìn)而貽誤企業(yè)的發(fā)展良機(jī)。對于CFO和總會計(jì)師來講，不顧自身的實(shí)際推進(jìn)財務(wù)共享中心建設(shè)很可能會毀掉自己的職業(yè)生涯。所以，在考慮建設(shè)財務(wù)共享中心之前，CFO和總會計(jì)師一定要認(rèn)真分析自身的業(yè)務(wù)、治理、管理、文化和結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上研判自己所在企業(yè)是否適合建立財務(wù)共享中心。

而一旦通過分析、研判確定自己要建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，CFO和總會計(jì)師還需進(jìn)一步考慮怎樣選址、采取什么樣的模式等一系列問題。

同時，CFO和總會計(jì)師在考慮建立財務(wù)共享服務(wù)中心時要注意漸進(jìn)原則，可以先在分、子公司試點(diǎn)，待成熟后再推向全集團(tuán)；也可以分步、分階段實(shí)施，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營。

二、以國際視野把握未來走向

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)已經(jīng)經(jīng)歷很長時間的發(fā)展，各方面不斷成熟和完善。到目前，財務(wù)共享的發(fā)展速度更是快得驚人，各種新特點(diǎn)、新方法層出不窮，這就要求CFO和總會計(jì)師在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時必須密切關(guān)注國際動向，同時要洞察未來走勢。

未來財務(wù)共享服務(wù)中心的著眼點(diǎn)將從“效率”轉(zhuǎn)向效果，將更加關(guān)注企業(yè)的價值創(chuàng)造。具體來講未來有七個趨勢值得關(guān)注，如圖3所示。

三、在推進(jìn)過程中需要不斷爭取高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和業(yè)務(wù)部門的全力配合

推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，需對現(xiàn)有財務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財務(wù)制度等方面進(jìn)行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局。所以，在推進(jìn)過程中遇到阻力和壓力是不可避免的。這就需要CFO和總會計(jì)師發(fā)揮其應(yīng)有的協(xié)調(diào)才能，努力爭取最高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，必要時要請求最高層領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)。

此外，推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)離不開其他部門配合。特別是在流程再造和制度整合方面，牽涉的面比較廣，各部門利益也不盡一致，容易發(fā)生矛盾。CFO和總會計(jì)師要敏銳、開放，耐心聽取其他部門的意見、細(xì)心做好解釋工作、適當(dāng)照顧其他部門利益。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)需要強(qiáng)有力的技術(shù)支撐

首先，共享服務(wù)在技術(shù)上要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素。建立一個好的平臺很重要，需要有一個統(tǒng)一的IT標(biāo)準(zhǔn)和一個流程標(biāo)準(zhǔn)，這樣整合可以更快。

其次，整合后信息的安全性不容忽視。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)具有兩面性，一方面，它提升了我們工作的效率；另一方面，它又蘊(yùn)藏著極大的風(fēng)險。建設(shè)財務(wù)共享中心后，集中在一起的信息在存儲、傳播中都會蘊(yùn)藏很大潛在風(fēng)險，需要更高的安全保障技術(shù)。

對于技術(shù)支撐，CFO和總會計(jì)師要有心里準(zhǔn)備，并且要與公司其他部門密切合作，抽調(diào)精干力量組成技術(shù)團(tuán)隊(duì)。另外，也要注意整合現(xiàn)有資源，如ERP系統(tǒng)等。

五、人才是建設(shè)財務(wù)共享中心的最大障礙

人才隊(duì)伍建設(shè)對財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)有著舉足輕重的作用。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，CFO和總會計(jì)師在著手人才隊(duì)伍建設(shè)時要注意以下幾個方面：

首先，要做好充足的人才儲備。由于分工的細(xì)化，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需要更多具有專業(yè)技術(shù)的人才，這就要求企業(yè)在籌備隊(duì)伍時做好充足準(zhǔn)備。

其次，要做好培訓(xùn)工作計(jì)劃。由于財務(wù)共享中心的建設(shè)必然會帶來一些流程的再造、制度變革、管理方式變革和工作方式變革，這就要求對財務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行密集的培訓(xùn)，以使其更好地勝任財務(wù)共享工作。

最后，要避免人才的頻繁流動，盡量創(chuàng)造好的工作條件和環(huán)境、提供更好的職業(yè)成長機(jī)會留住業(yè)務(wù)熟練的財務(wù)人員。

參考文獻(xiàn)：

[1]李立穎.對我國集團(tuán)企業(yè)FSSC模式下的會計(jì)工作質(zhì)量探討[J].經(jīng)營管理者，2013.

篇3

財務(wù)共享服務(wù)中心是以現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)為基礎(chǔ)，把集團(tuán)內(nèi)部數(shù)量多，會計(jì)核算重復(fù)的作業(yè)都集中到財務(wù)共享中心這個平臺，實(shí)現(xiàn)高層次的財務(wù)管理模式，最終為客戶提供低成本、高效率、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。其優(yōu)勢主要有以下幾個方面：

1.提高財務(wù)工作效率和質(zhì)量

財務(wù)共享服務(wù)中心將集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，為各種數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和管理提供了平臺，將各個單位的后臺功能集中在一起，各單位不同領(lǐng)域的專業(yè)人士可以相互交流，從而使集團(tuán)內(nèi)復(fù)雜的工作變得標(biāo)準(zhǔn)而又簡便，分工更加細(xì)致。在這種模式下，信息資源集中調(diào)度和共享，既控制了風(fēng)險，又提高了工作的效率和質(zhì)量。集團(tuán)公司各分子公司財務(wù)人員也可以讓原來繁忙的工作變的得心應(yīng)手，同時集團(tuán)公司也能得到準(zhǔn)確可信賴實(shí)時動態(tài)的財務(wù)數(shù)據(jù)。

2.降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益

成本的不斷降低是財務(wù)共享服務(wù)中心建立的重要驅(qū)動因素。財務(wù)共享服務(wù)中心是以計(jì)算機(jī)技術(shù)和現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，隨著業(yè)務(wù)量的不斷增長，在不增加工作人員的情況下，財務(wù)共享服務(wù)中心成本降低的優(yōu)勢會進(jìn)一步的凸顯。原來集團(tuán)下屬分子公司需要多人完成的業(yè)務(wù)，在共享服務(wù)中心模式下只需少量人員完成，大大降低人工成本。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心對操作人員的要求相對較低，也使得薪酬成本大量減少，進(jìn)而提高了經(jīng)濟(jì)效益。

3.增強(qiáng)企業(yè)競爭力

有了財務(wù)共享服務(wù)中心模式后，企業(yè)在開拓新領(lǐng)域時解除了后顧之憂。在新模式下，財務(wù)人員的角色也得到了極大的改變，由原來的繁忙的財務(wù)工作轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟臎Q策支持，更加突出了財務(wù)人員的貢獻(xiàn)和價值。另外，新模式下集團(tuán)公司有了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和財務(wù)口徑，獲取的財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量高，真實(shí)性強(qiáng)，財務(wù)數(shù)據(jù)在經(jīng)營管理領(lǐng)域發(fā)揮著前所未有的功能，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力。

二、企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心存在的主要問題

1.財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)職能得不到有效發(fā)揮

首先，對于財務(wù)共享服務(wù)中心職能的界定不清晰，導(dǎo)致其職能混亂，財務(wù)共享服務(wù)中心名稱帶有“服務(wù)”二字，應(yīng)該發(fā)揮服務(wù)職能，服務(wù)于業(yè)務(wù)，從屬于服務(wù)部門，但很多下屬的分子公司看來財務(wù)共享服務(wù)中心是管理部門，有些公司的財務(wù)部門和共享服務(wù)中心合署辦公，更會讓人理解成服務(wù)中心就是管理部門。這種理解使得財務(wù)共享服務(wù)中心自身職能的界定也存在問題，有無所適從的感覺，子分公司對于財務(wù)共享服務(wù)中心的管理和服務(wù)存在較大的爭議。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心是以企業(yè)信息化建設(shè)為基礎(chǔ)的，需要企業(yè)信息部門的大力配合，有些共性的工作很難分清該由信息部門來做還是服務(wù)中心來做，部門與部門之間有壁壘，協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題。

2.組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程不合理

財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建時需要對企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組和再造，但由于不同企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和組織框架不盡相同，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和模式，都是要不斷探索和磨合，即便是起初設(shè)置的較為合理，也會隨著戰(zhàn)略目標(biāo)，新業(yè)務(wù)的開展而有所變化。當(dāng)前，我國很多企業(yè)在組織架構(gòu)和規(guī)章制度上執(zhí)行不嚴(yán)，職能和流程存在部分重復(fù)，標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，部門之間協(xié)調(diào)和共享機(jī)制不健全，這些都會影響到財務(wù)共享中心的構(gòu)建。還有一些企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營過程中對業(yè)務(wù)和流程的管理缺乏正確的認(rèn)識，流程管理人員和基層業(yè)務(wù)人員溝通不充分，基層人員無法有效參與到方案優(yōu)化，流程管理人員單打獨(dú)斗，大大影響了財務(wù)共享服務(wù)中心作用的發(fā)揮。

3.財務(wù)共享服務(wù)人員管理和培養(yǎng)不力

財務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建的過程和運(yùn)營過程中，相關(guān)人員的素質(zhì)和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣，特別是有些財務(wù)人員的切身利益會受到影響，在構(gòu)建和運(yùn)營中又遇到一些阻力。困難一般表現(xiàn)在以下幾個方面：一是構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心后，業(yè)務(wù)流程相對簡化和標(biāo)準(zhǔn)化，所需要的崗位減少，很多人員面臨著部門分流和安置問題，觸動了部分人員的利益，造成變革的阻力。二是在財務(wù)共享服務(wù)中心基層崗位的人員，由于流程化，標(biāo)準(zhǔn)化的長期機(jī)械的工作，會使其擔(dān)心業(yè)務(wù)能力的退化，晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導(dǎo)致工作積極性不高，甚至跳槽現(xiàn)象發(fā)生，造成基層工作人員的不穩(wěn)定。

三、企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的策略

1.領(lǐng)導(dǎo)積極參與，營造共享服務(wù)文化

財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建涉及到不同部門和組織，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工作，需要改變原有的流程、組織框架、組織人員的變動，組織的?革都會影響到不同部門的利益，因此，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時要得到公司管理層的支持，管理層的支持和推動是順利進(jìn)行構(gòu)建的基本保證。首先要加大宣傳的力度，讓財務(wù)人員和員工都認(rèn)識到財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢和對企業(yè)價值的積極影響，消除部門員工的質(zhì)疑，可以帶部分員工到其他企業(yè)實(shí)地考察成熟企業(yè)的做法，真正了解財務(wù)共享服務(wù)中心的作用。其次，營造共享服務(wù)文化，將其作為企業(yè)文化的重要組成部門來建設(shè)，由于財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建和運(yùn)用耗時長，投入多，不形成強(qiáng)有力的文化很難順利推進(jìn)。再次建立激勵機(jī)制，充分發(fā)揮員工的積極性和主動性，鼓勵員工參與財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營中，對有貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎勵和表彰，使員工在變革中得到實(shí)惠。

2.加強(qiáng)專業(yè)人員培訓(xùn)，提高專業(yè)勝任能力

在財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建初期以及后續(xù)的運(yùn)營中，專業(yè)人才始終是關(guān)鍵因素。由于財務(wù)共享服務(wù)中心涉及到大數(shù)據(jù)，信息化等高新技術(shù)，對財務(wù)人員提出了更高的要求，要系統(tǒng)的掌握財務(wù)管理，信息系統(tǒng)等專業(yè)知識，還需要溝通協(xié)調(diào)，邏輯分析，項(xiàng)目管理等實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在人才的招聘和培訓(xùn)上，可以從以下方面入手：一是，在選聘核心成員時堅(jiān)持內(nèi)部人員、同行業(yè)人員優(yōu)先，外部適當(dāng)?shù)脑瓌t，綜合考慮專業(yè)知識，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，溝通能力等因素。二是制定長期的財務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃，形成培訓(xùn)長效機(jī)制，讓既懂財務(wù)、業(yè)務(wù)流程，又懂信息系統(tǒng)的人員參與財務(wù)共享服務(wù)中心，并不斷加強(qiáng)這類人員培養(yǎng)。

3.規(guī)范制度流程，建立組織保障體系

財務(wù)共享服務(wù)中心不僅涉及到財務(wù)部門的整合，也涉及其他部門和職能的重組和整合，是將原來相對孤立，分散在不同層級的組織和職能再造成財務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)財務(wù)的集中處理，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一提供財務(wù)分析報告，統(tǒng)一口徑進(jìn)行業(yè)績管理和評價，統(tǒng)一制定財務(wù)戰(zhàn)略等。由于涉及不同的組織和部門，因此，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時要制定規(guī)范統(tǒng)一的財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和制度，建立相關(guān)的組織保障部門，保證相關(guān)組織和部門的實(shí)際工作符合政策和制度要求，同時根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和管理的需要對制度流程持續(xù)的改進(jìn)和完善。從根本上說，財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程就是財務(wù)管理流程的優(yōu)化和再造的過程，在建成運(yùn)行后也要持續(xù)的改善優(yōu)化，使之真正實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定高效地運(yùn)行。

4.優(yōu)化信息化平臺，進(jìn)一步提升信息化水平

財務(wù)共享服務(wù)中心必須依靠強(qiáng)大的信息技術(shù)為支撐。當(dāng)前，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)的出現(xiàn)給企業(yè)的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設(shè)不僅是財務(wù)管理的基本要求，也是企業(yè)未來發(fā)展的重要保障。當(dāng)前財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)可以從以下幾個方面進(jìn)一步的推進(jìn)：一是更好的解決集團(tuán)公司與分子公司信息不對稱的問題，可以加大綜合管理門戶共享平臺建設(shè)。將財務(wù)人員使用頻率較多的系統(tǒng)集成在綜合管理門口上，實(shí)現(xiàn)登錄一次就可以訪問相關(guān)的系統(tǒng)。二是將業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)一步與共享服務(wù)系統(tǒng)整合，可采用當(dāng)前較為先進(jìn)的XBRL方式，基本實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的集成與最大化利用。企業(yè)還可以將?F有的軟件進(jìn)一步的升級和改造，開發(fā)通用的數(shù)據(jù)接口，減少信息的轉(zhuǎn)換和丟失，讓信息在不同部門交互使用時沒有障礙。

篇4

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享；保險集團(tuán)

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的概念

財務(wù)共享服務(wù)中心是一種新的企業(yè)集中式管理模式，即將企業(yè)各種財務(wù)流程集中在一個特定的地點(diǎn)和平臺來完成，通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。目的是通過一種有效的運(yùn)作模式來解決大型集團(tuán)公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端。從操作層面而言，財務(wù)共享服務(wù)是通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，并由共享服務(wù)中心統(tǒng)一對其進(jìn)行處理，達(dá)到降低成本、提升客戶滿意度、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率目的的作業(yè)管理模式。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)勢

與傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理模式不同，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現(xiàn)為：

1.運(yùn)作成本降低，工作效率提高。財務(wù)共享服務(wù)中心對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)性作業(yè)，每項(xiàng)業(yè)務(wù)的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。同時，在企業(yè)整體業(yè)務(wù)量保持不變的情況下，運(yùn)用財務(wù)共享信息平臺，可以減少財務(wù)人員和中間管理層的數(shù)量，降低了企業(yè)的人工成本。通過資源整合，財務(wù)共享服務(wù)中心將對資源進(jìn)行更有效的分配，避免了在傳統(tǒng)的分散處理模式下資源閑置的現(xiàn)象。根據(jù)埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低了30%的財務(wù)運(yùn)作成本。

2.財務(wù)管理水平與執(zhí)行力提高。財務(wù)共享服務(wù)中心在執(zhí)行集團(tuán)的相關(guān)制度、業(yè)務(wù)流程、核算口徑等方面更加客觀、規(guī)范，不同子公司的財務(wù)信息更具有可比性，通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，可以對所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心擁有相關(guān)子公司財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)指標(biāo)，并具有一定的流程審批權(quán)限，可以實(shí)時地對各子公司進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，出具相關(guān)財務(wù)報表，進(jìn)行異地實(shí)時管理。

3.提升核心競爭力，降低運(yùn)營風(fēng)險。由于子公司的財務(wù)信息統(tǒng)一由財務(wù)共享服務(wù)中心處理，可以使企業(yè)的管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來，將更多精力集中在公司的核心業(yè)務(wù)上，從而更好的為公司創(chuàng)造價值，由于財務(wù)共享中心匯聚更多高素質(zhì)財務(wù)管理方面的專業(yè)人員，對國家相關(guān)法規(guī)政策理解更到位，更能防御監(jiān)管風(fēng)險。

4.強(qiáng)化集團(tuán)管控，落實(shí)力度更強(qiáng)。在分散式財務(wù)管理模式下，各子公司財務(wù)管理政策“本地化”現(xiàn)象嚴(yán)重，集團(tuán)的財務(wù)決策在執(zhí)行過程難以有效貫徹執(zhí)行。而在實(shí)施財務(wù)共享后，所有子公司的業(yè)務(wù)處理對集團(tuán)徹底透明，同時，共享服務(wù)中心以其高度的執(zhí)行力和標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)流程有效地提升了集團(tuán)財務(wù)管控力度，更能落實(shí)集團(tuán)相關(guān)措施的執(zhí)行，加速集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，建立財務(wù)共享中心也有不利之處，包括人員更替率的提高、稅務(wù)風(fēng)險加大、財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的分隔。把分散的財務(wù)部門重新整合，必然帶來人員流失和安置，這一點(diǎn)恐怕難以規(guī)避；而將財務(wù)部縮至統(tǒng)一中心地點(diǎn)，則會使財務(wù)的觸角同時回縮，進(jìn)而與業(yè)務(wù)部門間產(chǎn)生溝通問題，這點(diǎn)則可以在交流渠道、頻率上設(shè)法改進(jìn)。

三、保險集團(tuán)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的條件

較其它的集團(tuán)企業(yè)相比，保險集團(tuán)經(jīng)過這幾年的信息化建設(shè)和財務(wù)集中管理推行，基本上具備建立財務(wù)共享服務(wù)中心的條件。一是組織結(jié)構(gòu)規(guī)模化，保險公司的層級一般是在總公司下設(shè)省級分公司、中心支公司、營銷服務(wù)部等機(jī)構(gòu)，分支機(jī)構(gòu)眾多，遍布全國；二是業(yè)務(wù)類型規(guī)范化，保險公司經(jīng)營相對單一，且同一集團(tuán)也要分業(yè)經(jīng)營，人壽險和財產(chǎn)險分開，有些集團(tuán)還將健康險和養(yǎng)老險分出來，管理更細(xì)化，但業(yè)務(wù)達(dá)已成一定的規(guī)模；三是財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化，保險公司分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)事務(wù)基本上能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復(fù)制可批量處理；四是財務(wù)人員集中化，目前大部分的保險總公司已集中了部分財務(wù)管理事務(wù)，日常核算等事務(wù)也集中到了省級分公司財務(wù)部處理，并要求進(jìn)一步強(qiáng)化分支機(jī)構(gòu)管控；五是財務(wù)管理流程化，保險公司對風(fēng)險管理的要求較高，且追求流程的科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化以及制度的強(qiáng)力執(zhí)行；六是財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化，保險公司有較成熟的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)系統(tǒng)支持，且目前部分業(yè)務(wù)集中到總公司管理，這樣為財務(wù)共享服務(wù)中心的建立儲備了一些基本的條件。

四、保險集團(tuán)公司如何建立財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)中心模式有效運(yùn)行需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)、充足的人才支持和完善的財務(wù)制度作為支撐。

1.整合信息系統(tǒng)資源，加強(qiáng)安全性建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財務(wù)流程需要建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)IT平臺。保險公司的系統(tǒng)較多，包括核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理會計(jì)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、費(fèi)用控制系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)等，但部分還沒有實(shí)現(xiàn)各信息系統(tǒng)的對接及業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。只有通過全面信息化建設(shè)，加強(qiáng)粘合性及安全性建設(shè)，才能為財務(wù)共享中心的建立提供強(qiáng)大的支持。但由于信息系統(tǒng)源于不同的供應(yīng)商或即使是同一供應(yīng)商由于開發(fā)時間不同，沒有辦法做一個非常標(biāo)準(zhǔn)和無縫的數(shù)據(jù)傳輸和接口，如何整合這些系統(tǒng)資源，成為重中之重。共享服務(wù)的模式是在信息技術(shù)支持下的管理變革，只有利用現(xiàn)代的IT技術(shù)，才能使企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)真正落到實(shí)處。

2.培訓(xùn)引進(jìn)并舉，提供人力支持。共享服務(wù)中心作為一類企業(yè)內(nèi)包中心，首先，財務(wù)共享中心支持集團(tuán)型企業(yè)流程運(yùn)作的功能定位要求，服務(wù)于共享中心的工作人員既要深刻了解該集團(tuán)型企業(yè)所在行業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)模式，又要通曉大型集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的管理運(yùn)作流程；其次，財務(wù)共享中心專注于提供財務(wù)會計(jì)專業(yè)模塊服務(wù)的特征決定，服務(wù)于共享中心的工作人員既要具備專業(yè)的相關(guān)財務(wù)知識儲備，又要熟練掌握企業(yè)的管理信息化操作系統(tǒng)。 集團(tuán)要通過有計(jì)劃、系統(tǒng)地培訓(xùn)儲備和廣納人才，保證共享中心的人員素質(zhì)達(dá)到運(yùn)作要求。

3.梳理標(biāo)準(zhǔn)流程，確保規(guī)范操作。財務(wù)共享服務(wù)中心對報賬流程、審批權(quán)限、財務(wù)會計(jì)檔案管理、報賬工作考核辦法等方面需要明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。規(guī)范財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，通過有效整合，最好把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運(yùn)營，通過IT平臺來做到事前提示、事中控制、事后評價，強(qiáng)化內(nèi)部控制、降低風(fēng)險、提高效率，實(shí)現(xiàn)協(xié)同業(yè)務(wù)、集中管理，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。

五、結(jié)束語

由于財務(wù)共享服務(wù)中心解決了集團(tuán)企業(yè)所面臨的共同問題，在為集團(tuán)企業(yè)提高效率、優(yōu)化運(yùn)營的同時，讓子公司專注于核心業(yè)務(wù)的拓展。近年來，保險集團(tuán)在業(yè)務(wù)上調(diào)結(jié)構(gòu)提高品質(zhì)的同時，管理上在如何去做統(tǒng)一運(yùn)營、集中作業(yè)和后援中心等內(nèi)部資源合理配置方面做了大量工作，目的是提升保險公司對客戶的服務(wù)和全面管理。財務(wù)管理只有把工作重心轉(zhuǎn)到高價值的決策支持上來，才能更好實(shí)現(xiàn)財務(wù)職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要，使企業(yè)價值最大化。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；跨國企業(yè)；集團(tuán)公司

一、財務(wù)共享服務(wù)中心形成的背景

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程明顯加快，企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大、業(yè)務(wù)類型不斷增加，企業(yè)兼并收購層出不窮。分公司、子公司的多個財務(wù)機(jī)構(gòu)使財務(wù)人員冗雜，運(yùn)作成本增加，企業(yè)資源浪費(fèi)。一些企業(yè)集團(tuán)逐漸以意識到要在市場競爭中占有一席之地就必須財務(wù)轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式無法滿足財務(wù)信息的準(zhǔn)確性和規(guī)范性，所以財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財務(wù)管理模式正在被許多跨國企業(yè)和國內(nèi)大型集團(tuán)公司推行。它包括應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、固定資產(chǎn)、薪資、費(fèi)用報銷、財務(wù)報告等業(yè)務(wù)的處理。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的意義

1.降低成本、提高效率

財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作有效降低了人力資源成本和其他費(fèi)用成本。將財務(wù)事項(xiàng)集中處理后，原來各分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)人員會被精減，這直接可觀的降低了人力資源成本。如果財務(wù)共享服務(wù)中心能夠選址在一個薪資水平較低的地區(qū)，那么成本降低的效果會更加明顯。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心施行部門設(shè)置扁平化，財務(wù)工作網(wǎng)絡(luò)化、結(jié)算支付電子化、檔案管理一體化，這些都能縮減費(fèi)用，提高財務(wù)核算工作效率。

2.提升管理質(zhì)量

企業(yè)施行財務(wù)共享服務(wù)中心也是為了提升管理質(zhì)量，讓企業(yè)的運(yùn)作更加暢通有效。財務(wù)共享服務(wù)中心集中核算業(yè)務(wù)，內(nèi)部分工明確，使工作效率和質(zhì)量進(jìn)一步提高。在此管理模式下，財務(wù)處理被分成幾大模塊，每個模塊分成若干個崗位，每個崗位的工作人員只需處理一項(xiàng)或幾項(xiàng)固定的工作，這對于工作人員的能力要求降低了不少，使公司管理層能把精力集中在公司的核心業(yè)務(wù)上，更多的財務(wù)人員從會計(jì)核算中解脫出來，為公司業(yè)務(wù)部門經(jīng)營管理的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支持。

3.便于財務(wù)數(shù)據(jù)匯總與管控

在企業(yè)集團(tuán)中，分散在全球不同國家的分支機(jī)構(gòu)財務(wù)組織是相對獨(dú)立的，沒有統(tǒng)一的財務(wù)集中管理平臺，各分支機(jī)構(gòu)會計(jì)流程、業(yè)務(wù)處理規(guī)范、企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的差異性，使集團(tuán)財務(wù)總部很難得到精確的財務(wù)數(shù)據(jù)，由此信息將會滯后，給集團(tuán)總部匯總和監(jiān)管帶來困難。財務(wù)共享服務(wù)中心可以對所有分支機(jī)構(gòu)采用相同的作業(yè)管理流程，實(shí)時生成各分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)信息，這樣管理層就能清晰直觀地看到企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，為企業(yè)提高財務(wù)管控水平提供強(qiáng)有力的支持。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)作后存在的問題

1.財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)不一致

國際化進(jìn)程使分支機(jī)構(gòu)與總部在依照國內(nèi)和國外不同會計(jì)制度和稅法要求的情況下，財務(wù)核算出現(xiàn)差異。在現(xiàn)代企業(yè)中，有些區(qū)域雖然實(shí)現(xiàn)了集中核算，但大部分區(qū)域仍然是在當(dāng)?shù)亟?jīng)營范圍內(nèi)成立獨(dú)立的核算機(jī)構(gòu)，以滿足企業(yè)在當(dāng)?shù)亓⒆愫烷_展工作的需要，這造成核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的情況發(fā)生。國外分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)部門按照國外的會計(jì)準(zhǔn)則和稅法要求進(jìn)行財務(wù)核算，這與在中國總部的企業(yè)，依照國內(nèi)會計(jì)準(zhǔn)則和稅法制度所獲得的賬套存在差異。

2.信息致?lián)踩嬖陔[患

財務(wù)服務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)是依賴于信息技術(shù)為平臺創(chuàng)建的，因此數(shù)據(jù)安全的重要性不言而喻。一些數(shù)據(jù)對于平臺中某些角色來說可以修改，但對于其他角色來說只能查閱，甚至無權(quán)限訪問。若權(quán)限一旦設(shè)置有誤，則會導(dǎo)致一些未經(jīng)授權(quán)角色進(jìn)行查閱訪問、未經(jīng)批準(zhǔn)的信息散播、數(shù)據(jù)損毀遺失等情況的發(fā)生。當(dāng)然還有網(wǎng)絡(luò)病毒的入侵、網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)存在漏洞、個人保密意識不強(qiáng)、數(shù)據(jù)備份不充分等，也會使企業(yè)造成不可估量的損失。

3.人員流失率提高

在一些企業(yè)中財務(wù)共享服務(wù)中心被定為與原財務(wù)部同一級別機(jī)構(gòu)，這樣服務(wù)中心的員工就不會淪為弱勢群體，但在另一部分企業(yè)被定位為原財務(wù)部下屬機(jī)構(gòu)，那么其員工很可能淪為弱勢群體，造成財務(wù)共享服務(wù)中心員工離職率較高。此外財務(wù)共享服務(wù)中心是一個龐大的、年輕的團(tuán)隊(duì)，他們?nèi)粘氖轮罅恐貜?fù)性的工作.長時間保持一種工作狀態(tài)勢必造成工作效率的下降及情緒的波動導(dǎo)致員工離職。

四、建議和對策

1.統(tǒng)一財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)

為了使財務(wù)共享服務(wù)中心能有效運(yùn)行，集團(tuán)企業(yè)需要制定統(tǒng)一的財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)，在集團(tuán)的分支機(jī)構(gòu)推廣使用，以便財務(wù)共享服務(wù)中心可以匯總到口徑一致的真實(shí)、完整的會計(jì)信息。同時要對各地分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，使其掌握新的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，為財務(wù)共享中心的施行奠定基礎(chǔ)。此外，還應(yīng)對分支機(jī)構(gòu)的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和考核。

2.IT嚴(yán)格把關(guān)訪問權(quán)限，加強(qiáng)日常維護(hù)

IT應(yīng)對數(shù)據(jù)訪問權(quán)限進(jìn)行嚴(yán)格控制，根據(jù)共享中心中各角色的職能仔細(xì)劃分其權(quán)限，避免某些角色未經(jīng)授權(quán)就可以隨意查閱或修改與其職能不相關(guān)的數(shù)據(jù)。同時企業(yè)應(yīng)建立和完善查閱審批控制，對確實(shí)需要查閱的角色進(jìn)行授權(quán)審核，從而保障數(shù)據(jù)的安全性。此外還要加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)的日常維護(hù)、員工的保密意識，對數(shù)據(jù)信息也要定期備份保存。

3.健全員工福利保障體系、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)

首先，企業(yè)應(yīng)健全員工的福利保障體系，使員工的勞動價值得到實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)到心理的滿足。其次，要加強(qiáng)其業(yè)務(wù)及素質(zhì)培訓(xùn).提升員工自身價值，使他們不斷成長。第三，企業(yè)應(yīng)有意識地安排職工輪崗，給員工帶來工作的新鮮感。在員工取得多種技能的同時企業(yè)也能挖掘各崗位上最合適的人才。第四，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。經(jīng)常有規(guī)劃、有系統(tǒng)的組織活動，并隨著共享中心業(yè)務(wù)的變化不斷調(diào)整。

參考文獻(xiàn)：

[1]張慶龍.財務(wù)共享服務(wù)中心有效運(yùn)行的保障措施.中國注冊會計(jì)師，2012（10）.

篇6

財務(wù)共享全球化戰(zhàn)略

1相關(guān)概念界定

它是將不同國家、地點(diǎn)的實(shí)體的會計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個SSC（共享服務(wù)中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計(jì)記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設(shè)會計(jì)。

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種創(chuàng)新的管理模式，是以客戶需求為導(dǎo)向，根據(jù)市場價格和服務(wù)水平協(xié)議，為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位以及外部企業(yè)提供專業(yè)化的共享服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)將企業(yè)中分散進(jìn)行的部分，重復(fù)性質(zhì)的業(yè)務(wù)單位通過合理整合到共享服務(wù)中心來處理，使得企業(yè)可以將有限的時間投入到自身的核心業(yè)務(wù)中去，并以此來創(chuàng)新并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2案例描述

2.1企業(yè)介紹

蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司成立于1999年8月（股票簡稱：蒙牛乳業(yè)；股票代碼：02319），總部設(shè)在呼和浩特市，是國家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)、乳制品行業(yè)龍頭企業(yè)。2009年7月，中國最大的糧油食品企業(yè)中糧集團(tuán)入股蒙牛，成為第一大股東。近年來，蒙牛著力整合全球優(yōu)勢資源，先后與丹麥Arla、法國Danone（達(dá)能）、美國White Wave、新西蘭AsureQuality（安碩）達(dá)成戰(zhàn)略合作，快速與國際乳業(yè)先進(jìn)水平接軌，為消費(fèi)者提供營養(yǎng)健康的食品。

2.2財務(wù)共享建立

2015年度，蒙牛集團(tuán)與金蝶攜手，采用金蝶EAS資金共享平臺建設(shè)“蒙牛乳業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享管理模式（FSSC）一EAS資金共享平臺”項(xiàng)目。在集團(tuán)資金共享結(jié)算模式下，實(shí)現(xiàn)共享結(jié)算、票據(jù)池、理財業(yè)務(wù)、國際結(jié)算、掌上資金，以及資金支付業(yè)務(wù)的電子化流程審批，支撐蒙牛新財務(wù)、新管控、新平臺的優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)。

3案例分析

3.1業(yè)務(wù)構(gòu)建

基A業(yè)務(wù)：當(dāng)前的結(jié)算業(yè)務(wù)、票據(jù)業(yè)務(wù)，還有把銀行合作進(jìn)行的銀行理財產(chǎn)品的服務(wù)。

重點(diǎn)業(yè)務(wù)：融資、國際結(jié)算、債券發(fā)行、保險等業(yè)務(wù)。這些風(fēng)險收益相對比較高，而且這些業(yè)務(wù)一旦開展之后，能夠大幅度降低集團(tuán)的財務(wù)成本，減少損失。而且業(yè)務(wù)需求量比較大。

創(chuàng)新業(yè)務(wù)：未來蒙牛集團(tuán)根據(jù)整個產(chǎn)業(yè)鏈的布局，要在產(chǎn)業(yè)鏈開展具有蒙牛集團(tuán)產(chǎn)業(yè)特色的金融業(yè)務(wù)，在業(yè)內(nèi)有一些創(chuàng)新。比如有自己價值鏈上的小微客戶，提供在線的信用評估、在線融資，而且要跟終端的乳品銷售網(wǎng)店和實(shí)體店實(shí)現(xiàn)線上和線下的打通。

3.2資金管理需求

（1）提高資金管理水平，提高集團(tuán)財務(wù)管控能力，確保集團(tuán)整體的資金安全與使用效益；（2）通過實(shí)時監(jiān)控成員單位資金流、定時資金歸集、合理內(nèi)部調(diào)劑，形成一個有效的“資金池”；（3）通過資金共享為成員單位提供資金管理服務(wù)，形成一個高效的“資金渠”；（4）找準(zhǔn)資金收付波動規(guī)律，提高資金預(yù)算管理水平，形成一道“資金閘”。

3.3資金共享中心的作用

（1）實(shí)現(xiàn)資金共享結(jié)算：依據(jù)中國蒙牛組織架構(gòu)，運(yùn)用EAS資金管理平臺設(shè)立多個獨(dú)立運(yùn)營的現(xiàn)金池，覆蓋全球業(yè)務(wù)，統(tǒng)分結(jié)合、分級管理；（2）實(shí)現(xiàn)金融級安全：按照授權(quán)矩陣實(shí)現(xiàn)全流程的電子審批。付款環(huán)節(jié)采用CA電子認(rèn)證，該認(rèn)證為銀監(jiān)會推薦，銀行結(jié)算唯一的安全認(rèn)證方式；（3）閉環(huán)集成：業(yè)務(wù)信息處理形成閉環(huán)，信息能夠從業(yè)務(wù)到銀行跟蹤、追溯，提高工作效率，降低人為風(fēng)險；（4）投融資、外匯業(yè)務(wù)線上操作：通過銀行對接可在線上進(jìn)行投資理財、票據(jù)池、電子票據(jù)、信用證、電子回單等業(yè)務(wù)處理，做到線上線下結(jié)合，提高效率，防范風(fēng)險。

4案例評價

（1）蒙牛集團(tuán)的共享服務(wù)中心將企業(yè)各單位后臺基礎(chǔ)結(jié)算功能集中在一起，形成精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，更有利于管理人員專注決策；原有機(jī)構(gòu)部分人員向高價值的管理活動轉(zhuǎn)型；

（2）蒙牛集團(tuán)依據(jù)原有系統(tǒng)進(jìn)行改良，按照授權(quán)矩陣實(shí)現(xiàn)全流程的電子審批；付款環(huán)節(jié)采用CA電子認(rèn)證；資金管理實(shí)現(xiàn)用管分離，通過資金監(jiān)控及共享模式保障資金安全；

（3）資金的運(yùn)營全面掌控在集團(tuán)，能更有效提升資金收益；投資、融資、存量結(jié)合管理，有效提升資金收益管理能力，結(jié)算工作效率能夠提升77%；業(yè)務(wù)量不增加的情況下人員減少，業(yè)務(wù)量增長與人員不成正增加，大大降低人員成本；

（4）業(yè)務(wù)單位將非核心業(yè)務(wù)（后臺業(yè)務(wù)）交由共享服務(wù)中心來運(yùn)作，而共享服務(wù)中心又能提供足夠的后臺支持，使各業(yè)務(wù)單位可以將自己的重心完全放在它們的核心業(yè)務(wù)和顧客上；

5啟示

通過對蒙牛集團(tuán)設(shè)立財務(wù)共享背景分析，詳細(xì)介紹蒙牛集團(tuán)財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)，在此基礎(chǔ)上對蒙牛集團(tuán)財務(wù)共享中心的建立過程進(jìn)行全面的剖析，本人認(rèn)為可以得出以下結(jié)論：

第一，財務(wù)共享中心的共享服務(wù)應(yīng)該以信息技術(shù)為起點(diǎn)。財務(wù)共享服務(wù)中心的主要工作需要通過一個強(qiáng)大的信息平臺來完成，建立共享服務(wù)中心的網(wǎng)絡(luò)平臺，將共享服務(wù)中心處理的所有財務(wù)數(shù)據(jù)與流程全部固化，進(jìn)入共享中心的數(shù)據(jù)庫，可以說，財務(wù)共享服務(wù)的前提與保障，是建立在數(shù)據(jù)的共享之上的。

第二，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立促進(jìn)財務(wù)部門的轉(zhuǎn)型，通過轉(zhuǎn)型，將各業(yè)務(wù)部門的財務(wù)核算業(yè)務(wù)和出具報表的活動進(jìn)行集中處理或者外包，使各業(yè)務(wù)單位的財務(wù)部門從簡單的日常事務(wù)中解放出來，實(shí)現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型。

第三，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，必須是在公司全面支持、精心安排，周密設(shè)計(jì)、集中實(shí)施的情況下才能順利完成轉(zhuǎn)型。

第四，通過蒙牛集團(tuán)的資金共享案例，可以看到財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)當(dāng)中的運(yùn)用不單單是降低人工成本、提高效率，還為企業(yè)創(chuàng)造價值，為實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展提供幫助。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳虎，董皓.財務(wù)共享服務(wù)[M].中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2009.

[2]段磊，張宏波.企業(yè)集團(tuán)管控――理論、時間及案列[M].中國發(fā)展出版社，2012（5）.

[3]丁文欣.大型企業(yè)如何建構(gòu)服務(wù)共享服務(wù)中心[J].財會月刊，2010（9）.

篇7

一、財務(wù)轉(zhuǎn)型是公司提高核心競爭力的迫切需要

首先從公司內(nèi)部來看，真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)是一切經(jīng)營管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。公司財務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性不解決，經(jīng)營管理就始終缺乏堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，但目前公司的會計(jì)核算及時性、真實(shí)性和可靠性已受到嚴(yán)重的拷問，現(xiàn)行的經(jīng)營與管控模式不斷出現(xiàn)弄虛作假問題，惡性財會挪用、截留和貪污案件令人震驚，財務(wù)管控暴露出的問題和潛在風(fēng)險不得不反思，因此公司原有的管理基礎(chǔ)面臨挑戰(zhàn)，人保公司的帳套包括“一本帳”還建立在縣支基層公司基礎(chǔ)上，無法適應(yīng)集中、高效、大生產(chǎn)的客觀需要，在轉(zhuǎn)型過程中已明顯轉(zhuǎn)不動。應(yīng)該說，當(dāng)前公司財務(wù)管理者面臨著來自三個方面壓力：外部監(jiān)管、檢查越來越嚴(yán)格，責(zé)任追究制度越來越嚴(yán)厲，內(nèi)部經(jīng)營管理的不透明地帶存在極大不確定性，財務(wù)人員迫切需要扭轉(zhuǎn)這種坐在火山口上的局面，這是使財務(wù)工作常態(tài)化的當(dāng)務(wù)之急。

其次從行業(yè)間來看，當(dāng)前一些大型的商業(yè)保險公司也在積極轉(zhuǎn)型，尤其是平安保險公司在經(jīng)營模式的集約化轉(zhuǎn)型上更是先行一步，建立了大區(qū)后援服務(wù)中心，采取集中會計(jì)作業(yè)方式，按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用票據(jù)審核和資金集中支付，超過一定額度的單據(jù)都集中到總部審批，這種情況下，基層作弊的機(jī)會就減少了。這些先行探索轉(zhuǎn)型的保險公司，依靠先進(jìn)的理念和管理模式，通過更好地整合資源，已不斷在市場競爭中搶占了先機(jī)。作為非壽險行業(yè)“老大”的人保公司，實(shí)際上是沒有時間再等待傳統(tǒng)管理模式下人的自我醒悟了，只有通過科學(xué)的組織再造、流程再造和技術(shù)再造，加快實(shí)現(xiàn)新時期財務(wù)轉(zhuǎn)型。

二、財務(wù)轉(zhuǎn)型的途徑是“集中先行”

一是通過財務(wù)集中，全面提升財務(wù)基礎(chǔ)平臺建設(shè)、工作質(zhì)量和管控水平，實(shí)現(xiàn)會計(jì)核算的集中化和標(biāo)準(zhǔn)化的同時，確保會計(jì)核算的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。二是通過集中，采取集中會計(jì)作業(yè)方式，按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行費(fèi)用票據(jù)審核和資金集中支付，有效降低公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。集中的目標(biāo)是建立“核算及時準(zhǔn)確、風(fēng)險管控有效、資源分配合理、評價考核科學(xué)”的財務(wù)管理體系，推動財務(wù)管理由分散化經(jīng)營向集中化管控轉(zhuǎn)型；由粗放式經(jīng)營向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型，由外延式增長向內(nèi)涵式增長轉(zhuǎn)型；由單純追求規(guī)模擴(kuò)張向?qū)崿F(xiàn)有效益發(fā)展轉(zhuǎn)型。從而推動公司經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型和發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型。

三、人保公司“集中”的實(shí)踐

1．“集中”的內(nèi)涵。目前，人保財險在進(jìn)行財務(wù)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，正在施行總、省兩級核算的“集中”，這種集中并非簡單的財務(wù)核算物理集中，而是按照“集中的更集中，分散的更分散”的財務(wù)組織原則，對整個財務(wù)運(yùn)營模式實(shí)行深度轉(zhuǎn)變，“集中的更集中”是指將大量簡單、重復(fù)的財務(wù)核算工作集中起來，達(dá)到集約、高效、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化的目的，將關(guān)健的財務(wù)風(fēng)險，如資金、資產(chǎn)、準(zhǔn)備金計(jì)提、賬務(wù)調(diào)整、月度、季度、年度預(yù)算審批等進(jìn)行集中管理，達(dá)到有效控制風(fēng)險、加強(qiáng)財務(wù)管理的目的；“分散的更分散”，是指將財務(wù)細(xì)化的預(yù)算開支、靈活配置資源、多維度的業(yè)務(wù)進(jìn)度監(jiān)控、費(fèi)用及手續(xù)費(fèi)管控、盈利分析、業(yè)績評價與考核等功能盡可能分散，貼近業(yè)務(wù)一線，以更高效、靈活應(yīng)收日趨繳列的市場競爭，決策支持、分析。

2．“集中”的目標(biāo)。在財務(wù)職能準(zhǔn)確定位，組織架構(gòu)、操作流程全面優(yōu)化的基礎(chǔ)上，以信息技術(shù)手段為依托，通過實(shí)行資金的集中收付，會計(jì)核算的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化處理，最終建立高效的財務(wù)共享服務(wù)中心，以達(dá)到加強(qiáng)風(fēng)險管控，提高財務(wù)服務(wù)質(zhì)量和效率、降低核算成本的目的，實(shí)現(xiàn)公司財務(wù)從“被動核算”向“主動管理、主動服務(wù)”的深層次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從而使公司保持長期競爭優(yōu)勢。建設(shè)省級財務(wù)共享服務(wù)中心，人保公司分為兩個階段進(jìn)行：第一階段是從2010年開始在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎(chǔ)上，陸續(xù)實(shí)現(xiàn)資金支付和核算的省級集中；第二階段是從2012年開始在實(shí)現(xiàn)省級集中的基礎(chǔ)上，依托新財務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，按照國際先進(jìn)理念將省級財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成為服務(wù)導(dǎo)向、流程化、高效運(yùn)作以及持續(xù)優(yōu)化的共享平臺。

3．實(shí)踐中的“難點(diǎn)”。按照上述目標(biāo)，目前人保公司在所有省份均已完成了第一階段資金支付省級集中。同時，核算集中已緊鑼密鼓開展，總公司和省級分公司均相繼成立了財務(wù)共享服務(wù)中心。隨著核算集中工作的推進(jìn)，集中所帶來的一些“困難”紛至踏來：（1）銀行退票大增，引發(fā)客戶投訴。公司在優(yōu)化流程的設(shè)計(jì)中，在思想理念上，首先改變了傳統(tǒng)的省、市、縣各層級數(shù)據(jù)和審批的流轉(zhuǎn)，突出流程鏈上的各個節(jié)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)事項(xiàng)“端到端的流程”，強(qiáng)調(diào)流程的起點(diǎn)在業(yè)務(wù)端，要厘清業(yè)務(wù)與財務(wù)的崗位職責(zé)，減少流程冗余環(huán)節(jié)及單據(jù)流轉(zhuǎn)數(shù)量，讓最有能力管的業(yè)務(wù)崗位管住理賠的事。在實(shí)際賠款支付流程設(shè)計(jì)上，要求理賠部門全權(quán)負(fù)責(zé)理賠支付的審核及領(lǐng)款人信息搜集工作，財務(wù)環(huán)節(jié)不再對付款信息的真實(shí)與合理性審核把關(guān)，支付賠款憑證從理賠系統(tǒng)傳送到財務(wù)系統(tǒng)，無需交接紙質(zhì)單證。審核環(huán)節(jié)減少了，數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)速度是加快了。但也隨之帶來了一個突出的現(xiàn)象，即銀行拒支和退票大幅增加。以某省公司為例，流程改變后的第一個月（4月份），銀行拒支及退票1887筆（金額為887.47萬元），銀行拒支及退票率4.1%，5月、6月銀行拒支及退票率仍繼續(xù)上升。究其原因：主要是理賠部門對理賠支付的審核及領(lǐng)款人信息搜集工作仍不到位，且缺乏對銀行退票率指標(biāo)的控制與考核。（2）退票的后續(xù)管理跟不上，退票重支不及時。據(jù)統(tǒng)計(jì)，6月底某省公司銀行退票長達(dá)2個月仍未能成功付出的款項(xiàng)多達(dá)幾百筆。隨著時間的推移，銀行退票量的持續(xù)增加，大大延長了支付周期。（3）支付信息反饋不及時，客戶滿意度下降。2010年底人保系統(tǒng)已基本實(shí)現(xiàn)了省級公司集中支付資金，但由于資金支付查詢平臺的配套建設(shè)未完全跟上，資金支付后，客戶想獲得資金支付信息很難查到，或查到的時間較長，客戶滿意度下降。（4）落后的核算模式與核算方式，“集中”運(yùn)行效率不高。人保公司轉(zhuǎn)型前的核算方式與國內(nèi)先進(jìn)行保險公司相比至少落后5～10年，是一個會計(jì)核算系統(tǒng)的生命周期，落后的表現(xiàn)：一是財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)置基本模紡手工處理模式，系統(tǒng)流程繁雜、如果某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)延誤，則整個作業(yè)鏈將發(fā)生停滯，以致有的崗位的閑暇等待時間遠(yuǎn)高于有效工作時間。二是系統(tǒng)得不到有效的整合，運(yùn)行效率較低，日常核算中，財務(wù)人員需花大量的時間進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)和手工登記備查賬。三是財務(wù)收付費(fèi)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)脫接的情況較嚴(yán)重，導(dǎo)致系統(tǒng)間數(shù)據(jù)不一致。四是分散的財務(wù)核算，客觀上給各級公司變通核算大開方便之門。五是系統(tǒng)崗位設(shè)計(jì)無法根據(jù)業(yè)務(wù)量靈活調(diào)整，造成系統(tǒng)崗位設(shè)置剛性與人員總體較少的矛盾很突出，內(nèi)控措施難以落實(shí)?，F(xiàn)尚屬“集中”的初期階段，在系統(tǒng)不支持的條件下進(jìn)行的核算集中，在全省財會人員總量不能增加的前提下，既要滿足省級共享中心核算集中人員的需要，地市分公司又不能減少人員，以致共享中心人員不足的矛盾顯得十分突出。

四、借鑒與思考

1．優(yōu)化整合流程，理順公司內(nèi)部價值鏈。核算效率低，更深層次的原因是公司內(nèi)部價值鏈不順，內(nèi)部大量的重復(fù)勞動，業(yè)務(wù)單元之間不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致整體運(yùn)作效率低，流程是依托價值鏈設(shè)計(jì)的，流程設(shè)計(jì)的科學(xué)有效與否和是否有合適的組織架構(gòu)相配合，是決定共享服務(wù)中心成敗的關(guān)鍵之所在。目前，人保公司正著力打造“五大集中”即信息技術(shù)集中、理賠集中、客戶服務(wù)（95518專線）集中、出單集中。財務(wù)集中與業(yè)務(wù)集中、服務(wù)集中、IT集中能在流程上、管理上實(shí)行了有效的對接。

2．規(guī)范管理，提高服務(wù)效能。財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，需在規(guī)范化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品化方面多下功夫。規(guī)范化是管理、制度、流程的統(tǒng)一、有序；專業(yè)化是財務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)支持；標(biāo)準(zhǔn)化是共享服務(wù)中心要使用標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)化的服務(wù)流程；產(chǎn)品化是財務(wù)共享中心服務(wù)應(yīng)有嚴(yán)格的計(jì)價規(guī)則，并得到內(nèi)部客戶的認(rèn)同。財務(wù)共享服務(wù)中心只有嚴(yán)格遵守數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和內(nèi)部控制等要求，保證必要的一致性和標(biāo)準(zhǔn)化，才能提高管控水平，降低風(fēng)險。

3．建立有效的溝通機(jī)制。溝通是由服務(wù)的特點(diǎn)決定的，也是服務(wù)的重要內(nèi)容。財務(wù)共享服務(wù)中心在公司內(nèi)部要從操作層、執(zhí)行層和管理層建立三級溝通機(jī)制。管理層方面要通過郵件或見面等方式進(jìn)行非定期的溝通與交流。在執(zhí)行層要定期召開會議，就關(guān)鍵問題進(jìn)行討論，分析存在的問題。在操作層，財務(wù)共享中心要擁有專業(yè)的流程跟蹤和質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)，定期與業(yè)務(wù)單元召開例會，互相交換信息，對日常信息進(jìn)行回顧，不間斷地了解內(nèi)部客戶需求，解答內(nèi)部客戶疑問，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。只有在公司內(nèi)部應(yīng)建立共享服務(wù)中心、分公司業(yè)務(wù)單元、總公司有效的溝通機(jī)制，才能確保共享服務(wù)中心順暢的運(yùn)行。

篇8

一、財務(wù)共享中心在企業(yè)財務(wù)核算體系應(yīng)用的優(yōu)勢

（一）降低企業(yè)的運(yùn)作成本

傳統(tǒng)的財務(wù)核算體系在處理內(nèi)部財務(wù)檢查、審計(jì)、監(jiān)督等一些操作所消耗的管理成本比較高，而企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心下的會計(jì)核算體系將之前企業(yè)內(nèi)部財務(wù)工作中的一些重復(fù)、簡單、操作性比較強(qiáng)的事務(wù)進(jìn)行集中處理，有效地減少集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理層人員數(shù)量，降低管理成本，還能夠提高財務(wù)工作人員對于財務(wù)結(jié)算的熟練度和業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和效率化，減少失誤的發(fā)生，降低運(yùn)作成本。尤其是對于薪資水平不高的地方企業(yè)來說，財務(wù)共享中心下財務(wù)核算系統(tǒng)的建設(shè)，能夠顯著地提高員工的工作效率，并很大程度上降低運(yùn)作成本。

（二）提升企業(yè)經(jīng)營的管理效率

在企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中，財務(wù)核算系統(tǒng)可以將集團(tuán)總部的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程應(yīng)用到各個分子公司當(dāng)中，減少并標(biāo)準(zhǔn)化分子公司復(fù)雜的工作步驟和流程，讓所有崗位的員工各司所職，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，有效提高各個業(yè)務(wù)流程的工作效率。由于在專業(yè)人員運(yùn)用方面比較集中，集團(tuán)總部更加容易提供相關(guān)方面的培訓(xùn)，節(jié)省了大量的培訓(xùn)費(fèi)用；同時，有利于提高人員總體的專業(yè)知識，讓服務(wù)變得更加標(biāo)準(zhǔn)化。

（三）支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

在財務(wù)共享服務(wù)中心支持下，如果企業(yè)在其他地區(qū)建立分支機(jī)構(gòu)或公司，這些分支機(jī)構(gòu)或公司便能馬上得到共享服務(wù)中心提供的財務(wù)核算服務(wù)項(xiàng)目，避免了集團(tuán)財務(wù)部門需要對報表和數(shù)據(jù)進(jìn)行整合的復(fù)雜過程。同時，企業(yè)的管理人員更加有時間和精力對企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行處理促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的拓展。共享服?罩行南碌牟莆窈慫閭逑的芄晃?企業(yè)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理者以及高層領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支持?jǐn)?shù)據(jù)，確保企業(yè)的業(yè)務(wù)健康、有序進(jìn)行，確保集團(tuán)戰(zhàn)略的落實(shí)。

二、現(xiàn)有財務(wù)共享模式下財務(wù)核算體系存在的問題

（一）財務(wù)核算體系的溝通渠道需要加強(qiáng)

一方面，在財務(wù)共享服務(wù)中心下，企業(yè)財務(wù)人員將適度脫離企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際，導(dǎo)致財務(wù)人員不再與銷售人員進(jìn)行直接接觸，僅僅是通過所面臨的財務(wù)情況進(jìn)行分析，無法與銷售業(yè)績實(shí)際情況相結(jié)合，或者說結(jié)合的力度不夠；另一方面，雖然當(dāng)前信息技術(shù)很發(fā)達(dá)，給企業(yè)的數(shù)據(jù)傳輸和信息傳遞提供了便利條件，但是它同樣也可以通過網(wǎng)絡(luò)傳輸渠道，給我們帶來信息安全的問題。如果之前財務(wù)與業(yè)務(wù)人員之間沒有進(jìn)行有效的溝通，導(dǎo)致數(shù)據(jù)丟失，嚴(yán)重影響數(shù)據(jù)的安全性和可靠性。

（二）財務(wù)核算體系的操作人員素質(zhì)需要提高

財務(wù)共享服務(wù)中心整合了多個組織的財務(wù)工作，可能會涉及到很多層面。財務(wù)核算體系的工作性質(zhì)決定了其工作內(nèi)容是比較復(fù)雜的，對于相關(guān)工作人員的素質(zhì)要求相對較高。專業(yè)崗位人員需要不斷充實(shí)自身的專業(yè)技能，而管理崗位人員，需要在了解財務(wù)知識的同時，不斷提升管理協(xié)調(diào)能力，適應(yīng)專業(yè)化、現(xiàn)代化的運(yùn)營管理模式。

三、財務(wù)共享中心下企業(yè)財務(wù)核算體系的建設(shè)方案

（一）對財務(wù)核算體系的功能進(jìn)行合理定位

為了充分發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心對財務(wù)核算系統(tǒng)的支持作用，需要對服務(wù)中心體系進(jìn)行科學(xué)定位。財務(wù)共享服務(wù)中心的主要功能分為一般性事務(wù)處理功能、決策支持功能、專家咨詢功能。決策支持性功能主要是對財務(wù)結(jié)果分析及決策支持；專家咨詢性功能主要是對企業(yè)情況進(jìn)行法規(guī)審查、審計(jì)支持等服務(wù)。在實(shí)際的財務(wù)核算操作中，我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況對財務(wù)核算系統(tǒng)所要具備的功能進(jìn)行合理定位。

（二）加強(qiáng)財務(wù)核算人員的專業(yè)素質(zhì)

首先，企業(yè)應(yīng)該招聘一些能夠?qū)ω攧?wù)系統(tǒng)中部分模塊進(jìn)行熟練的操作，并且具有一定會計(jì)經(jīng)驗(yàn)的人員，保證其能夠?qū)崿F(xiàn)快速上崗，保障財務(wù)共享服務(wù)中心下的財務(wù)核算體系的有效運(yùn)作。此外，應(yīng)該加強(qiáng)對企業(yè)現(xiàn)有員工的定期培訓(xùn)，使其全面了解財務(wù)共享下財務(wù)核算系統(tǒng)的管理流程、風(fēng)險控制等要求，提高員工的專業(yè)素質(zhì)、責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)意識，充分控制好財務(wù)核算系統(tǒng)的全過程。企業(yè)還可以開展一些活動，提高全員對工作的積極性，使得企業(yè)在有效解決人才流失的同時還能夠構(gòu)建起高水平的財務(wù)核算人員隊(duì)伍，最終實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心下的財務(wù)核算體系的規(guī)范化運(yùn)作。

篇9

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；流程再造；集團(tuán)公司

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、財務(wù)共享服務(wù)的概念闡釋

（一）財務(wù)共享服務(wù)的概念

服務(wù)共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他認(rèn)為共享服務(wù)是公司試圖從分散管理和少的層級結(jié)構(gòu)中獲取競爭優(yōu)勢的一種新管理理念,其核心思想在于提供服務(wù)時共享組織成員和技術(shù)等資源。之后在2005年,馬丁.弗伊進(jìn)一步指出,服務(wù)共享是指將非核心的職能業(yè)務(wù)集中到一個新的半自主業(yè)務(wù)單元,這個業(yè)務(wù)單元就像在外部市場競爭的企業(yè)一樣提供收取費(fèi)用的服務(wù),設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu),其目的是提高效率、節(jié)約成本、創(chuàng)造價值以及使母公司客戶服務(wù)質(zhì)量有所上升。服務(wù)共享中應(yīng)用范圍最廣的領(lǐng)域是財務(wù)共享服務(wù),具體是指通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化,并由共享服務(wù)中心進(jìn)行總的處理,顧客需求作為其導(dǎo)向,根據(jù)市場價格和服務(wù)水平協(xié)議為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位及外部企業(yè)提供專業(yè)化的服務(wù),以達(dá)到改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、降低成本、提升客戶滿意程度、提升業(yè)務(wù)處理效率的目的。

（二）財務(wù)共享與財務(wù)集中的區(qū)別

財務(wù)共享與財務(wù)集中雖然有其共性，但也有很大的差異：

財務(wù)共享作為一種商業(yè)經(jīng)營方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重標(biāo)準(zhǔn)化和資源整合。關(guān)注經(jīng)營過程中的流程優(yōu)化與再造，有著一致的標(biāo)準(zhǔn)、流程、系統(tǒng)和模式。財務(wù)共享以顧客需求為中心，這是一種提供服務(wù)的方式，客戶具有自主選擇權(quán)，客戶還可參與服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督，而且其地點(diǎn)選擇與總部所在位置無關(guān)。

傳統(tǒng)的財務(wù)集中是作為一種企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的，更為注重控制、降低成本，是一種簡單的集中，其原來的流程、標(biāo)準(zhǔn)并不改變。財務(wù)集中主要是向管理層負(fù)責(zé)，作為一種處理事務(wù)的方式，其下屬業(yè)務(wù)單位既無選擇權(quán)也不參與監(jiān)督。而且地點(diǎn)一般設(shè)置在總部，以便與管理。

二、從財務(wù)共享服務(wù)到企業(yè)業(yè)務(wù)的流程再造

（一）流程再造的概念與作用

流程再造，是指一種從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程，使其在質(zhì)量、成本、速度和服務(wù)等關(guān)鍵性指標(biāo)上取得顯著提高的工作設(shè)計(jì)模式。

其主要作用：一是流程再造將財務(wù)職能作為一個完整的系統(tǒng)作為模塊進(jìn)行整合,以期更好地發(fā)揮財務(wù)作用。二是通過財務(wù)管理的改造制定合適的財務(wù)對策,提高企業(yè)應(yīng)變和抵抗風(fēng)險的能力，增強(qiáng)對環(huán)境的適應(yīng)能力。三是可以減少資本限制,減少決策失誤,增加收入節(jié)省開支。四是提升企業(yè)財務(wù)的償債能力，盈利能力和協(xié)調(diào)能力。最后,將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和自身管理特點(diǎn)相結(jié)合,對財務(wù)管理流程中的各個具體步驟進(jìn)行系統(tǒng)整合,從而能夠提高財務(wù)管理在企業(yè)整個經(jīng)營活動中的控制水平。

（二）業(yè)務(wù)流程再造的原則

1、以流程為中心

堅(jiān)持流程作為導(dǎo)向的原則,就是為了轉(zhuǎn)變流程再造目的，主要是由以分工與職能部門作為核心轉(zhuǎn)為以流程為核心。很多集團(tuán)公司的流程再造改變了了既定的設(shè)計(jì),其原因在于沒能夠堅(jiān)持以流程作為導(dǎo)向的原則。而一些企業(yè)之所以能夠在再造中取得較大成績，主要就是因?yàn)槠渲械慕^大多數(shù)都很好地貫徹了這一原則。但是過分小心謹(jǐn)慎和緩慢的速度都可能會使再造中所面臨的很多細(xì)微的技術(shù)問題和工作人員的不適應(yīng)占用改革者和實(shí)施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心環(huán)節(jié),而使改革偏離了最初的目標(biāo)。所以,無論企業(yè)選擇大刀闊斧式的改革方式還是步步為營、小心謹(jǐn)慎的流程再造方式,其最核心的原則都是不會改變的, 把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦推髽I(yè)是流程再造的最根本目的。以流程為中心的企業(yè)還意味著企業(yè)形態(tài)的彈性特征。流程是隨著市場的變化的，是直接面對企業(yè)客戶需求的,所以流程也必須隨時變化以適應(yīng)外部的需要。所以,僅僅只是一次的改進(jìn),就算是顯著的提升,也不具有很大的價值。以流程為中心的革新是一場歷時長久的革新。集團(tuán)公司需要集中持續(xù)地關(guān)注它的流程,只有這樣才能與不斷變化的企業(yè)環(huán)境相適應(yīng)。

2、堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理

以流程為中心的企業(yè)主要表現(xiàn)為:不僅注重工作人員,也注重流程。例如：一個公司的產(chǎn)品開發(fā)流程的小組成員可能擁有多種不同的技術(shù),接受過不同的訓(xùn)練,譬如銷售、工程、制造以及采購等。而作為流程小組的成員, 流程的績效是他們所有人共同關(guān)心的。但是作為個人,他們的背景、興趣都不盡相同。他們難以一直呆在某個產(chǎn)品開發(fā)的流程小組里,可能他們以后也不會再做產(chǎn)品開發(fā)工作。所以,他們還要學(xué)習(xí)一些其它的技術(shù),為他們以后可能需要離開流程時打下基礎(chǔ)。進(jìn)行團(tuán)隊(duì)式管理,不是像球隊(duì)教練那樣的隨意選擇,也不是以流程為中心的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的隨意發(fā)揮,這是由其小組所負(fù)責(zé)的任務(wù)所決定的?，F(xiàn)代企業(yè)都是在劇烈變動和競爭中掙扎生存的,這就要求他們必須以流程為中心,在這樣的企業(yè)里,所有人都關(guān)心整個流程的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況。在以流程為中心的企業(yè)里,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的主要任務(wù)是將主要的流程匯編在一起, 以制定戰(zhàn)略，分配資源。

3、顧客導(dǎo)向原則

企業(yè)的成功主要取決其是否能夠贏得顧客,無論多么出眾的產(chǎn)品,如果得不到顧客的青睞,企業(yè)也是難以繼續(xù)發(fā)展的。就像前面所強(qiáng)調(diào)的那樣, 能否爭取到大量的顧客，是今天市場競爭的重中之重。一家能夠滿足顧客需求的公司定然是一家以顧客需求為導(dǎo)向的公司。例如,只是盲目地迎合顧客的需求,承諾客戶超過公司承受能力的服務(wù)會增加公司的風(fēng)險,像這樣減少風(fēng)險的需求就會與爭取客戶的需求產(chǎn)生沖突?？蛻羲P(guān)注的是流程的結(jié)果,其過程則與客戶無關(guān)。所有流程的設(shè)計(jì)與實(shí)施都必須以顧客的需求為中心，只有這樣，才能夠取得流程再造的成功。

三、集團(tuán)公司實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢體現(xiàn)

（一）集團(tuán)公司中實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享的基礎(chǔ)優(yōu)勢

1、ERP系統(tǒng)逐步得到推廣

ERP系統(tǒng)是以信息技術(shù)為基礎(chǔ),以系統(tǒng)化的管理思想為指導(dǎo),為企業(yè)的決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺。20世紀(jì)我國會計(jì)電算化就為企業(yè)ERP系統(tǒng)的推廣奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。尤其是近年來,用友、金蝶等本土企業(yè)也迅速發(fā)展起來,他們更是為中國企業(yè)ERP系統(tǒng)的完善和推廣發(fā)揮了難以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地為國泰君安設(shè)計(jì)了財務(wù)共享服務(wù)模式的具體方案。財務(wù)共享中心的建立正是基于ERP系統(tǒng)提供的業(yè)務(wù)和收集的數(shù)據(jù)來運(yùn)行的。

2、通訊網(wǎng)絡(luò)日漸發(fā)達(dá)

近年來，隨著我國科學(xué)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,我國已建立起覆蓋面廣且穩(wěn)定的通訊網(wǎng)絡(luò),并且實(shí)現(xiàn)了與國外網(wǎng)絡(luò)的對接,實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的即時交換,這就為ERP系統(tǒng)的使用提供了有力的保證。此外,財務(wù)共享中心實(shí)行集中化作業(yè),所以能夠形成順暢的溝通十分重要,這也需要借助通訊網(wǎng)絡(luò)、電話等遠(yuǎn)程手段。網(wǎng)絡(luò)的提速和發(fā)達(dá)的通訊技術(shù)更是為未來財務(wù)共享服務(wù)中心的建立提供了有力的保障。

（二）實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的積極意義

1、實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的軟、硬收益概述

具體來說：硬收益方面主要表現(xiàn)為能夠顯著降低運(yùn)營成本。而借助流程再造和信息技術(shù)，共享服務(wù)在提升快速支持經(jīng)營和財務(wù)運(yùn)作效率方面能夠取得良好的效果。通過統(tǒng)一規(guī)范的內(nèi)部控制和績效控制手段，財務(wù)核算的準(zhǔn)確性和及時性都能夠得到明顯的提高。在軟收益方面主要凸顯為提升財物價值與支持企業(yè)的擴(kuò)張。它可以支持財務(wù)轉(zhuǎn)型，將財務(wù)的職責(zé)角色逐漸轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)伙伴方向，從而提高共享服務(wù)在基礎(chǔ)工作的專業(yè)支撐財務(wù)角色的拓展的可能性得到提高。由于集團(tuán)公司統(tǒng)一的信息系統(tǒng)與制度，統(tǒng)一的流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)再加上統(tǒng)一的資金調(diào)度與管理，能夠加強(qiáng)對集團(tuán)公司的管控，降低風(fēng)險。

2、增加效益、減少成本

建立共享服務(wù)中心,可以從架構(gòu)、流程、運(yùn)作等多方面進(jìn)行更加有效的管理,通過規(guī)模效應(yīng),實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約,并隨著成本的不斷下降和組織形式的變化形成良性循環(huán)。而共享服務(wù)中心將資源、業(yè)務(wù)資源集中起來處理,能夠使一個職員就可以處理幾個地區(qū)相同的崗位業(yè)務(wù),從而實(shí)現(xiàn)在業(yè)務(wù)量不變的情況下，實(shí)現(xiàn)工作人員得到減少；與此同時,通過對業(yè)務(wù)規(guī)則、流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理,進(jìn)行流程優(yōu)化消除了非增值的、重復(fù)的一些任務(wù),提高效率。這樣分配到每一業(yè)務(wù)的時間就會下降,這也能夠間接地減少了成本；業(yè)務(wù)操作的標(biāo)準(zhǔn)化和簡化,對工作人員的學(xué)歷、技能等要求會有所減少,這些在某種程度上就可以降低運(yùn)作的成本。

3、提高服務(wù)質(zhì)量和效率

財務(wù)共享服務(wù)中心是以專業(yè)性的服務(wù), 高效率、高質(zhì)量地面向客戶提供信財務(wù)數(shù)據(jù)加工、息披露、交易處理等多項(xiàng)服務(wù)。并通過集中作業(yè)規(guī)模把復(fù)雜的工作變得更標(biāo)準(zhǔn)、更簡單,實(shí)現(xiàn)細(xì)致的分工，進(jìn)一步地提高工作效率和質(zhì)量。而標(biāo)準(zhǔn)化的流程、得到廣泛運(yùn)用的信息系統(tǒng)、積極的運(yùn)營管理方法能夠促進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)質(zhì)量與效率的顯著提升。正基于此，財務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施提高了財務(wù)共享業(yè)務(wù)單元整體效率,也提高了內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)效果滿意度。財務(wù)共享服務(wù)中心在有充分剩余的生產(chǎn)力時才可以在市場上為外部的顧客提供有價的服務(wù)。

4、提升企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的程度

財務(wù)共享服務(wù)中心能夠整合原來分散在各個單位的活動、資源整合在一起,為公司的業(yè)務(wù)流程、工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化及其管理數(shù)據(jù)的綜合提供了基礎(chǔ),這有利于提高服務(wù)質(zhì)量與工作效率。它能夠加速財務(wù)流程的整合；提升公司財務(wù)管理與財務(wù)信息的標(biāo)準(zhǔn)化程度；為公司其他領(lǐng)域提供標(biāo)準(zhǔn)化管理的示例；財務(wù)共享服務(wù)在業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程管理等方面的經(jīng)驗(yàn)為公司其他領(lǐng)域提供研究方向,也可為其他共享中心標(biāo)準(zhǔn)化管理提供參考,帶來環(huán)境上的影響,提升企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度。

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篇10

筆者認(rèn)為，中國企業(yè)集團(tuán)對共享服務(wù)的認(rèn)知和定義范圍應(yīng)予以擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)的共享服務(wù)應(yīng)從單一的“財務(wù)共享”擴(kuò)展到“全面共享”；以公司化的形式構(gòu)建財務(wù)共享中心，可以有效降低運(yùn)營成本，提高共享業(yè)務(wù)的工作效率；共享服務(wù)中心應(yīng)將“服務(wù)產(chǎn)品化、渠道多元化、運(yùn)營商業(yè)化、信息智能化”作為核心發(fā)展理念，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢，降低成本，提升企業(yè)集團(tuán)的整體運(yùn)營效率。

改革開放以來，中國企業(yè)集團(tuán)迅速涌現(xiàn)，尤其是2000年以后隨著規(guī)?；腿蚧M(jìn)程不斷加快，中國企業(yè)集團(tuán)成長速度不斷提升，越來越多的中國企業(yè)進(jìn)入全球500強(qiáng)行列，從而對其經(jīng)營效率提出了新的要求，而財務(wù)管理能力不足的問題也逐步顯現(xiàn)。諸如企業(yè)經(jīng)營成本上升、財務(wù)管控風(fēng)險增大、跨區(qū)域或跨行業(yè)財務(wù)管控難度提高等問題，已嚴(yán)重影響了國際化進(jìn)程中的中國企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。

對財務(wù)管理架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，構(gòu)建財務(wù)共享中心，已成為中國企業(yè)集團(tuán)急需解決的問題。但如何構(gòu)建適合企業(yè)自身情況的財務(wù)共享中心、如何處理財務(wù)共享中心與企業(yè)集團(tuán)原有財務(wù)管理體系的關(guān)系、如何對企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)共享中心的關(guān)鍵影響因素進(jìn)行梳理分析等，將是企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建財務(wù)共享中心時所必須面臨和解決的關(guān)鍵問題。

一、H集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)及實(shí)行財務(wù)共享的必要性

1.H集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)

（1）企業(yè)發(fā)展速度快。自1993年創(chuàng)立至今，H集團(tuán)持續(xù)快速發(fā)展。截至2016年，集團(tuán)總資產(chǎn)逾萬億元，2016年實(shí)現(xiàn)收入逾6000億元。2016年7月，H集團(tuán)再度榮膺2016《財富》世界500強(qiáng)，以營業(yè)收入295.6億美元，排名第353位，較上年上升111名。

（2）業(yè)務(wù)多元化特點(diǎn)明顯。H集團(tuán)經(jīng)20多年發(fā)展，已從單一的航空運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展成為囊括航空、酒店、旅游、地產(chǎn)、零售、金融、物流等多業(yè)態(tài)的大型企業(yè)集團(tuán)。H集團(tuán)總部直接管理六個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)通過“二級平臺管理公司”對成員企業(yè)進(jìn)行具體管理。

（3）財務(wù)管控自成體系。在H集團(tuán)20多年的發(fā)展中，基于財務(wù)職能對公司發(fā)展的重要意義和作用，形成了“集團(tuán)總部業(yè)務(wù)層面垂直管理”與“成員企業(yè)公司層面橫向管理”相結(jié)合的財務(wù)管理模式，為H集團(tuán)的發(fā)展壯大做出了重要貢獻(xiàn)。

2.H集團(tuán)實(shí)施財務(wù)共享的必要性

（1）降低財務(wù)人力成本。基于內(nèi)控管理需求，新設(shè)企業(yè)均需配備財務(wù)人員，致使新設(shè)企業(yè)運(yùn)營成本不斷增加。構(gòu)建財務(wù)共享中心，將成員公司的財務(wù)基礎(chǔ)工作整合到共享中心集中處理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)操作的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到減少人力成本、降低企業(yè)運(yùn)營成本的目的。

（2）提高財務(wù)服務(wù)品質(zhì)與效率。將成員公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，為各種財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總和分析提供業(yè)務(wù)平臺，集團(tuán)總部對財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總、整理與分析效率將得到大幅提升，從而提高財務(wù)服務(wù)品質(zhì)與管理效率。

（3）提升企業(yè)整合能力，確保企業(yè)核心競爭力。隨著H集團(tuán)發(fā)展壯大，集團(tuán)總部及產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財務(wù)職能逐步側(cè)重于向?qū)I(yè)化財務(wù)轉(zhuǎn)型，成為財務(wù)管理專家及集團(tuán)管理決策的參謀中樞，對財務(wù)人員素質(zhì)提出了更高要求；構(gòu)建財務(wù)共享中心，使企業(yè)可以將有限的資源和精力投入于核心業(yè)務(wù)，整合優(yōu)質(zhì)資源、提高工作效率，從而保持企業(yè)的核心競爭力。

（4）增強(qiáng)集團(tuán)總部的財務(wù)管控能力。隨著集團(tuán)管控范圍不斷擴(kuò)大，成員企業(yè)遍布全球，涉及眾多產(chǎn)業(yè)，總部對成員企業(yè)的財務(wù)管控能力不可避免的有所弱化。通過財務(wù)共享中心對會計(jì)核算實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化流程，使成員企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)在統(tǒng)一業(yè)務(wù)平臺上規(guī)范化處理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)財務(wù)信息的“7X24小時”實(shí)時流動，可以對財務(wù)工作實(shí)時監(jiān)控，增強(qiáng)總部對成員企業(yè)的財務(wù)管控力度。

二、H集團(tuán)財務(wù)共享中心構(gòu)建現(xiàn)狀及存在的問題

1.H集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)現(xiàn)狀

（1）分階段推進(jìn)共享中心建設(shè)

2014年，H集團(tuán)開始實(shí)施共享服務(wù)體系搭建。H集團(tuán)的共享服務(wù)體系搭建分為兩個階段：第一階段，實(shí)現(xiàn)人事、行政、員工服務(wù)等方面的共享服務(wù)，即“非財務(wù)的共享服務(wù)”；第二階段，在“非財務(wù)的共享服務(wù)”體系運(yùn)營初見效果的基礎(chǔ)上，實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)體系搭建。

（2）“非財務(wù)的共享服務(wù)”體系建設(shè)情況

2014年下半年開始，H集團(tuán)先后在?？凇⑸虾?、北京、天津、西安等13個城市建設(shè)了區(qū)域共享中心，2015年基本實(shí)現(xiàn)了員工關(guān)系、薪酬福利、證明辦理、外事證照、商旅服務(wù)、行政后勤、文字會務(wù)、人力資源信息化等業(yè)務(wù)的整合與共享。2016年5月，H集團(tuán)設(shè)立“商務(wù)服務(wù)有限公司”，將“非財務(wù)的共享服務(wù)”體系內(nèi)的各地共享服務(wù)中心進(jìn)行機(jī)構(gòu)、人員、業(yè)務(wù)整合，以公司化模式運(yùn)作。

（3）“財務(wù)共享服務(wù)”體系建設(shè)情況

在體系搭建思路上，H集團(tuán)及各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財務(wù)部將向?qū)I(yè)化財務(wù)轉(zhuǎn)型，成為財務(wù)管理專家及集團(tuán)管理決策的參謀中樞；成員公司財務(wù)部將向業(yè)務(wù)財務(wù)轉(zhuǎn)型，深入生產(chǎn)一線，為企業(yè)經(jīng)營決策提供支持；財務(wù)共享服務(wù)中心將承接各成員企業(yè)基礎(chǔ)財務(wù)工作職能，提供標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的財務(wù)核算與結(jié)算服?眨?以此推動H集團(tuán)整體財務(wù)轉(zhuǎn)型。

在財務(wù)共享服務(wù)體系架構(gòu)上，以“公司化”形式來進(jìn)行架構(gòu)設(shè)計(jì)。設(shè)立“財務(wù)共享服務(wù)有限公司”，將其定位為集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的財務(wù)外包服務(wù)中心，下屬按區(qū)域原則逐一設(shè)立業(yè)務(wù)部進(jìn)行兩級架構(gòu)管理；財務(wù)共享中心與成員企業(yè)雙方通過簽訂《服務(wù)水平協(xié)議》的方式，將各成員企業(yè)會計(jì)核算、結(jié)算、資金支付、費(fèi)用報銷、會計(jì)報表、對賬、網(wǎng)上納稅申報等一系列財務(wù)交易處理型工作，按照統(tǒng)一管理規(guī)范與操作流程進(jìn)行集中處理。

通過“公司化”形式來設(shè)計(jì)和運(yùn)營財務(wù)共享中心，由財務(wù)共享中心和成員企業(yè)以協(xié)議方式確定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，在集團(tuán)內(nèi)部以“市場化”方式倒逼財務(wù)共享中心加強(qiáng)運(yùn)營成本控制、提高運(yùn)營效率。2017年4月，H集團(tuán)的財務(wù)共享中心開始進(jìn)入試運(yùn)行階段。

同時，集團(tuán)總部鼓勵各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)在條件成熟的地區(qū)先行建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)共享中心，對基礎(chǔ)財務(wù)工作職能進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，為集團(tuán)整體財務(wù)共享中心的建設(shè)積累經(jīng)驗(yàn)。

2.H集團(tuán)財務(wù)共享中心構(gòu)建中存在的問題

（1）對財務(wù)共享中心的定位及認(rèn)識不足

非財務(wù)部門沒有認(rèn)識到財務(wù)共享中心的構(gòu)建不僅是對公司財務(wù)管控體系的重大變更，而且也是涉及到各個部門、各個業(yè)務(wù)體系的一項(xiàng)變革；部分財務(wù)人員認(rèn)為財務(wù)共享中心僅從事財務(wù)基礎(chǔ)工作，沒有發(fā)展前景，且長期從事財務(wù)共享中心的工作，會降低自己的財務(wù)業(yè)務(wù)能力。

（2）財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中存在障礙與阻力

財務(wù)共享中心的構(gòu)建，涉及原有財務(wù)管理模式的重新梳理與調(diào)整、財務(wù)管控權(quán)力的重新劃分、既有規(guī)則的調(diào)整，將會觸及一部分人的利益格局，會遇到阻力與抵觸；集團(tuán)總部專注于財務(wù)共享的“系統(tǒng)建設(shè)”等上層設(shè)計(jì)，未及時將進(jìn)展情況進(jìn)行內(nèi)部通報，致使成員企業(yè)無法及時推進(jìn)相關(guān)工作。

（3）財務(wù)共享的業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)與對接問題

財務(wù)共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)未考慮部分產(chǎn)業(yè)的特殊性。在開發(fā)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，僅從通用業(yè)務(wù)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，未考慮到集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的多樣性，對部分行業(yè)的特殊業(yè)務(wù)操作未能充分考慮；此外，新并購企業(yè)使用的財務(wù)系統(tǒng)與集團(tuán)整體業(yè)務(wù)系統(tǒng)不一致，存在系統(tǒng)對接困難。

三、構(gòu)建財務(wù)共享中心的影響因素分析

1.成本因素。成本因素包括兩方面：第一，大量常規(guī)和重復(fù)性的財務(wù)基礎(chǔ)工作造成了成本的增加，基于降低成本的考慮需要將重復(fù)的流程和分散的服務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化整合，從而有了構(gòu)建財務(wù)共享中心的需求。第二，財務(wù)共享是經(jīng)營成本不斷增長情況下的產(chǎn)物，所以管理者會更多地從降低成本的角度來運(yùn)營財務(wù)共享中心，對共享中心提出較高地降低運(yùn)營成本的目標(biāo)。

2.領(lǐng)導(dǎo)支持因素。在財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中，對成員企業(yè)的財務(wù)控制權(quán)力進(jìn)行剝離和集中，不可避免地削弱了下屬各單位領(lǐng)導(dǎo)層的控制力，所以在構(gòu)建的過程中就會遇到實(shí)施單位的阻力，此時高層領(lǐng)導(dǎo)的支持不可或缺。領(lǐng)導(dǎo)支持將是財務(wù)共享中心成功構(gòu)建并順利運(yùn)營的重要因素。同時，高層領(lǐng)導(dǎo)者還可以協(xié)調(diào)不同部門，使分散的服務(wù)得以集中。

3.單位協(xié)同因素。財務(wù)共享中心的構(gòu)建過程也是一個將原來分散在不同產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和眾多成員公司中的基礎(chǔ)財務(wù)工作進(jìn)行集中整合的過程，需要不同單位、不同機(jī)構(gòu)之間協(xié)作配合才能完成。單位之間的密切合作、相互交流對構(gòu)建財務(wù)共享中心有重要影響。

4.人員因素。財務(wù)共享中心的構(gòu)建是在企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有財務(wù)核算工作的具體業(yè)務(wù)和人員的基礎(chǔ)上實(shí)施的，必須充分考慮到企業(yè)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)等具體情況。

四、H集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)共享中心的對策

1.清晰的發(fā)展戰(zhàn)略及管理層的強(qiáng)力支持

財務(wù)共享中心的建立，是對傳統(tǒng)財務(wù)管理體系的顛覆式創(chuàng)新，必須將其與企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并加強(qiáng)財務(wù)共享理念在企業(yè)內(nèi)部的宣傳與溝通；同時，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須對財務(wù)共享中心的建設(shè)給予強(qiáng)力支持，自上而下推動，才能確保財務(wù)共享中心的成功構(gòu)建及高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.注重人員培訓(xùn)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的工作團(tuán)隊(duì)

財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)細(xì)化分工及標(biāo)準(zhǔn)化、流程化操作，不利于員工工作能力的充分發(fā)揮，可能會出現(xiàn)人員流失的現(xiàn)象。通過建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使員工對財務(wù)共享中心的地位與作用有正確的認(rèn)識和了解，同時使員工時刻關(guān)注服務(wù)對象的需求，通過流程優(yōu)化與改進(jìn)提升服務(wù)效率和品質(zhì)，從而提升自己和財務(wù)共享中心的價值，在實(shí)現(xiàn)自我價值的同時穩(wěn)定員工隊(duì)伍。

3.加強(qiáng)財務(wù)共享業(yè)務(wù)的流程管理力度

一是加大對財務(wù)基層人員的培訓(xùn)力度，促使財務(wù)人員主動參加到流程管理中，不斷強(qiáng)化財務(wù)人員對流程管理的認(rèn)識；二是有針對性地培訓(xùn)財務(wù)共享中心流程管理人員的技能，滿足流程優(yōu)化的要求，確保財務(wù)共享中心運(yùn)營效率不斷提升。

4.信息系統(tǒng)支持

硬件方面，要加大資金投入力度，為服務(wù)平臺的優(yōu)化提供必要的網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備等硬件層面的支持；軟件方面，要在保證網(wǎng)絡(luò)信息安全的基礎(chǔ)上，通過技術(shù)手段來提升整個財務(wù)信息平臺的服務(wù)水平。

五、H集團(tuán)財務(wù)共享中心構(gòu)建的啟示與借鑒

1.“共享服務(wù)”定義范圍應(yīng)予以擴(kuò)大。對“共享服務(wù)”的認(rèn)識應(yīng)從單一的“財務(wù)共享”擴(kuò)展到涵蓋中后臺服務(wù)職能的“全方位共享”。

2.“非財務(wù)的共享服務(wù)”建設(shè)先行。“非財務(wù)的共享服務(wù)”體系建設(shè)難度及風(fēng)險相對較低，可先行搭建，為“財務(wù)共享服務(wù)”體系建設(shè)提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。

3.以“公司化”形式搭建“財務(wù)共享服務(wù)”體系。通過設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)公司，與成員企業(yè)之間以服務(wù)協(xié)議的方式明確各自權(quán)利義務(wù)，有利于厘清責(zé)任、規(guī)范運(yùn)作、提高運(yùn)營效率、降低經(jīng)營成本。

4.“自上而下”的建設(shè)思路與“自下而上”的局部試點(diǎn)相結(jié)合。由于大型企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)眾多、業(yè)務(wù)情況復(fù)雜，既需要有符合總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的“財務(wù)共享服務(wù)”體系建設(shè)思路，也需要有在條件成熟產(chǎn)業(yè)或區(qū)域的局部試點(diǎn)，從而“以點(diǎn)帶面”、逐步完成整體的體系搭建。