導語：如何才能寫好一篇財務共享中心定位，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：財務共享服務中心 模式定位 風險 控制

一、引言

財務管理是企業(yè)集團管理的核心，然而企業(yè)集團的財務管理效率低、成本高、財務信息質(zhì)量差等問題成為了企業(yè)集團“大企業(yè)病”的重病區(qū)（Jackson，1997）。因此，一些跨國企業(yè)集團開展了財務管理變革和流程再造，一種新的財務管理模式財務共享服務（FSS，F(xiàn)inance Shared Service）應運而生。1980年美國福特公司最早建設FSSC-財務共享服務中心（Moller，1997；Hammer，2001）。隨后杜邦、美孚、殼牌、寶潔、強生、戴爾、海爾、中興通訊等成立財務共享服務中心。財務共享服務中心作為一種比較先進的模式，能很直觀地降低企業(yè)的運營成本和提高整體效益，但是其建設與實施是一個復雜的系統(tǒng)性工程，整合了企業(yè)管理模式、財務業(yè)務職能、信息系統(tǒng)等多個緯度的資源，因此在實際建設中國內(nèi)的企業(yè)可能面臨諸多風險和困境，本文針對上述風險提出風險管控的措施，以期對我國企業(yè)建立財務共享服務中心提供技術和知識上的支持。

二、財務共享服務中心建設的風險

財務共享服務中心的系統(tǒng)性和復雜性使得其建設受到建設企業(yè)自身管理水平以及管理資源的限制，面臨較多的風險，包括模式定位、組織架構(gòu)設計、流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)和選址等風險。

（一）模式定位的風險

財務共享服務中心模式的選擇是體系建設的起點，也是其他建設的出發(fā)點。財務共享服務的模式分為服務型和管控型，服務型致力于交易處理服務的平臺搭建，管控型則整合了基礎處理和財務監(jiān)督管理職能。選擇哪一種模式以集團公司整體架構(gòu)體系規(guī)劃安排為前提，并受到企業(yè)管理資源和管理水平的影響。而在財務共享服務中心建設過程中容易脫離企業(yè)管理資源和管理水平，按領導的主觀意愿設定模式。比如，企業(yè)管理資源和管理水平較為薄弱，則希望新成立的財務共享服務中心能夠直接支撐管控型模式，最終發(fā)現(xiàn)管控模式下管理資源和管理水平無法支撐模式定位，這是一種風險；或者最初選擇了服務型模式，卻沒有為管控型模式留有升級缺口和路徑，給未來轉(zhuǎn)型升級造成巨大的技術障礙和成本。

（二）組織架構(gòu)設計的風險

財務共享服務中心模式定位后，需進行組織架構(gòu)設計。服務模式的組織架構(gòu)設計較為簡練，以總賬、應收和應付為主模塊，其他模塊作為支撐，其在組織架構(gòu)設計上較為扁平且工作單元清晰。而管控模式的組織架構(gòu)設計，必須考慮集團公司對于管控范圍和深度的要求，進而形成財務共享服務中心的管控職能模塊。因此不同職能模塊下需設置相應的組織架構(gòu)和工作單元。而在實際建設過程中常見的問題是，在對財務共享服務中心模式和職能模塊分析不明晰的情況下進行組織架構(gòu)搭建，即沒有進行職責界定和分析，最終導致組織架構(gòu)無法支撐職能，或者部門之間權(quán)責利不清導致業(yè)務開展不順暢。

（三）流程管理的風險

財務共享服務中心流程化管理是通過對共享的業(yè)務流程進行梳理、標準化、優(yōu)化和再造進行實現(xiàn)，實現(xiàn)共享所有業(yè)務流程的集成和優(yōu)化，并通過IT信息平臺進行集成和固化，這一步驟是共享服務開展的基本條件。流程管理實施的復雜性在于對原有獨立公司業(yè)務自主性的收權(quán)，因此容易受到獨立公司的抵觸。這源于在非財務共享模式下，各個分子單位都具有一定的業(yè)務獨立管理權(quán)，同一業(yè)務的開展方式和管理習慣上存在較大的差異，然而這種基于各個分子單位個性化的內(nèi)容在財務共享服務模式下是不被允許的。因此，財務共享服務下流程設計和優(yōu)化必須考慮和兼顧分子單位在業(yè)務上的共性和個性。

（四）人員轉(zhuǎn)型的風險

人員轉(zhuǎn)型是財務共享服務中心建設的軟性要求，而且是比較敏感的問題，其中大量涉及人員編制、薪酬和工作地點問題，容易引發(fā)員工情緒問題。相對于一般財務部門，財務共享服務中心的職能和要求顯示出獨特性，其對于員工的能力和素養(yǎng)有著與傳統(tǒng)財務人員不一樣的要求。財務共享服務中心的員工崗位安排分為兩大類，即塊狀和點狀。在塊狀崗位情況下，一個員工負責整個模塊的工作內(nèi)容，如應收賬款或應付賬款等，在這種情況下由于業(yè)務量的大量增加及空間距離上的變化，會使員工容易陷入疲勞和溝通能力不足的風險。在點狀崗位情況下，如中心通訊公司，員工針對單一的工作內(nèi)容，進行長期大量的重復勞動，員工很難系統(tǒng)全面掌握財務知識，出現(xiàn)職業(yè)瓶頸，進而也將影響到員工對于自身未來職業(yè)規(guī)劃的擔憂，會形成員工歸屬感低、流動性高等風險。

（五）信息系統(tǒng)建設的風險

財務共享服務相對于一般財務管理對于信息系統(tǒng)集成的依賴性存在較大差異，沒有高效的信息系統(tǒng)支撐，財務共享服務業(yè)務開展將無從談起。財務共享服務信息系統(tǒng)是一個跨區(qū)域、多端口、多模塊的大型集成系統(tǒng)，在規(guī)劃設計、實施和培訓使用上都是個系統(tǒng)性的工程。集團公司建設財務共享服務中心面臨的第一個問題就是各個分子公司已有的信息系統(tǒng)兼容和集成的問題，經(jīng)常出現(xiàn)的問題是各個分子單位的信息系統(tǒng)雜亂多樣，在系統(tǒng)功能和流程上差異較大。在此基礎上，在集團層面對所有單位的信息系統(tǒng)進行標準化和統(tǒng)一規(guī)范就成為必要工作。因此，財務共享服務中心信息系統(tǒng)建設最大風險就在于對整體系統(tǒng)規(guī)劃不準確、不到位。

三、財務共享服務中心建設的控制措施

根據(jù)已實施財務共享服務的企業(yè)所總結(jié)的實施經(jīng)驗，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統(tǒng)的制約、業(yè)務流程優(yōu)化程度、人員轉(zhuǎn)型安置等方面。財務共享服務中心運行需要強大的模式與組織架構(gòu)分析、信息系統(tǒng)和員工素質(zhì)作為技術支撐。

（一）模式選擇的控制

財務共享服務模式的選擇應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而進行。部分大型集團公司會在其“十二五”規(guī)劃中明確提出在五年規(guī)劃中集團應形成全面財務與資金集中管理平臺，并認為應該以財務共享服務中心的方式加以實現(xiàn)。財務共享服務中心模式選擇的控制要點在于其必須以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為起點，分析企業(yè)對于財務共享服務中心的職能定位，并進行研討論證分析選擇。

因此，一個準備建設財務共享服務中心的企業(yè)在進行財務服務共享服務決策的第一個控制點應該是就集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對財務共享服務目標和職能進行系統(tǒng)分析，形成可行性分析報告，并在集團內(nèi)部進行充分溝通討論，明確財務共享服務模式選擇。第二個控制點則是將集團公司對于財務共享服務中心的定位及模式選擇與財務共享服務中心未來覆蓋的子公司及業(yè)務單位進行充分討論溝通，獲得關聯(lián)單位的反饋及認可，并以正式文件在集團內(nèi)進行有效的信息溝通。

（二）組織架構(gòu)的控制

組織架構(gòu)作為企業(yè)組織工作的基本框架，是流程安排的基礎，因此也是財務共享服務中心建設的重要部分。公司應在財務共享服務模式基礎上，細化財務共享服務的目標和職責體系，并根據(jù)細化的體系進行流程劃分和部門職責界定，并考慮公司管理資源和管理水平，確定財務共享服務中心的組織架構(gòu)。在財務共享服務中心組織架構(gòu)控制中主要涉及設計、調(diào)整和監(jiān)督三個控制內(nèi)容。首先，在財務共享服務中心建設初期，應根據(jù)財務共享服務中心定位進行職能分析，其中財務共享服務中心模式選擇影響重大。如果定位為服務型財務共享服務中心，則其部門職能主要為賬務、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業(yè)和財務共享服務中心運行發(fā)展，其職能和模式，可能根據(jù)市場發(fā)展和管理優(yōu)化，發(fā)生組織架構(gòu)上變化的需要。因此，財務共享服務中心應明確定期對財務共享服務中心部門和崗位職責進行評估的機制，并形成評估報告，納入定期修訂跟蹤機制。最后，在財務共享服務中心的組織架構(gòu)中，不相容職務分離和信息系統(tǒng)管理崗位的權(quán)限管理是日?？刂票O(jiān)督的重點。

（三）流程管理過程的控制

流程管理統(tǒng)一的前提首先是制度的統(tǒng)一，如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進行了架構(gòu)或者流程上的變革也有可能會產(chǎn)生問題。因此，第一控制點是，要建立統(tǒng)一規(guī)范的財務作業(yè)標準與流程，同時把制度政策開發(fā)嵌入信息系統(tǒng)，保證前端業(yè)務部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。第二控制點是操作流程標準化的建設，在制度統(tǒng)一的前提之下，應對原來的各子分公司以及新接收財務業(yè)務的流程加以標準化，具體包括：對現(xiàn)有的子分公司流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內(nèi)部改進或者作對外溝通協(xié)調(diào)，并最終消除非標準流程。然后，逐步實現(xiàn)集團公司各流程的統(tǒng)一。

（四）人力資源配置中的控制

財務共享服務中心在員工勝任能力和培訓體系上提出更高的要求，表現(xiàn)為員工應具備更全面的溝通能力和新技能學習能力，如新信息技術和物流知識應用。因此，財務共享服務中心人力資源控制集中在如下內(nèi)容：（1）從財務共享服務中心職能定位出發(fā)，分析和編制五年及以上的人力資源規(guī)劃，明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排；（2）明晰財務共享服務中心崗位規(guī)劃設計，分析現(xiàn)有人力資源缺口，及時安排人事招聘工作；（3）建立系統(tǒng)的財務共享服務中心內(nèi)部培訓體系，形成財務共享服務中心內(nèi)部學習和知識平臺，為長期管理人才進行儲備；（4）建立內(nèi)部員工能力提升計劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程，做好細致的過渡方案，并與員工進行緊密的溝通，幫助原有員工適應新建財務共享服務中心，實現(xiàn)平和過渡、情緒舒緩；（5）明確關鍵崗位的保密職責和輪崗要求，實現(xiàn)公司信息安全和反舞弊需求。

（五）信息系統(tǒng)建設中的控制

財務共享服務中心的遠程財務流程需要建設強大的網(wǎng)絡系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。財務共享服務中心的信息系統(tǒng)必須要實現(xiàn)以下功能：建設系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享接口和平臺，符合集團及各業(yè)務單元對數(shù)據(jù)需求；同時業(yè)務集中在財務共享執(zhí)行標準化操作將減少偏差及原有分散財務模式下各子分公司的暗箱操作，減少財務舞弊風險；讓業(yè)務數(shù)據(jù)自動生成財務信息；通過設置讓系統(tǒng)自動提示例外和預警；通過建設信息系統(tǒng)客戶化開發(fā)程序來滿足企業(yè)對數(shù)據(jù)的特殊需要。財務共享服務中心信息系統(tǒng)建設過程的控制措施包括：（1）信息系統(tǒng)開發(fā)應服務于財務共享服務中心的職能定位，并具有一定前瞻性，要求財務共享服務中心的信息系統(tǒng)不應該直接購買，而必須立足于財務共享服務中心基本情況和特點進行定制和客戶化開發(fā)；（2）明確信息系統(tǒng)應服務于財務共享服務中心的管理需求，而不應該以IT技術進行主導，財務共享服務中心信息系統(tǒng)的開發(fā)建設應以跨部門團隊方式進行推進；（3）明確財務共享服務中心信息系統(tǒng)的管理需求開發(fā)報告和項目驗收機制，并保證使用部門在驗收過程中的參與度；（4）安排好財務共享服務中心信息系統(tǒng)的信息備份、災難恢復和信息密級管理制度，以保護信息的安全性和保密性；（5）明確財務共享服務中心信息系統(tǒng)賬號的開設、調(diào)整、審批和管理權(quán)限，進行不相容職務分離，減少信息系統(tǒng)舞弊的可能性；（6）進行不定期和專項信息系統(tǒng)審計，以及早發(fā)現(xiàn)財務共享服務中心信息系統(tǒng)中存在的漏洞和改進空間，持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)。

四、總結(jié)

財務共享服務中心作為一種比較先進的模式，是一個復雜的系統(tǒng)性工程。目前，財務共享服務模式多運用于跨國企業(yè)集團，我國企業(yè)由于管理水平以及管理資源的限制，在實際建立時碰到了諸多問題。本文希望通過上述分析，厘清影響財務共享服務中心建設成敗的風險因素及相應的控制措施，從而為我國部分有意愿建立財務共享服務模式的企業(yè)集團提供理論支持。

參考文獻：

1.陳虎，董皓.財務共享服務[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2009.

2.陳虎，李穎.財務共享服務行業(yè)調(diào)查報告[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2011.

3.童瑤.構(gòu)建企業(yè)集團財務共享服務中心的實施要點研究[J].企業(yè)集團財務，2012（2）：96-98.

篇2

諾貝爾經(jīng)濟學獎得主道格拉斯?諾斯考察了西方近代經(jīng)濟史以后，認為一個國家在經(jīng)濟發(fā)展的歷程中，制度變遷存在著“路徑依賴”現(xiàn)象，而這也同樣更容易套牢行走在重復度更高的財務之路上的低效者。

對于企業(yè)引領者而言，更為期待的是一種統(tǒng)籌優(yōu)化分工的過程，節(jié)省成本，提高運行效率，而對于個人而言，重復性勞動只會造成職業(yè)發(fā)展的停滯，在這個精辟觀點的催生下，財務共享應運而生，共享服務在中國發(fā)展到今天已有20多年的歷史。如今，全世界有40多萬名從業(yè)者在共享服務領域內(nèi)賣力工作，其產(chǎn)業(yè)總值超過1000億美元。

相對傳統(tǒng)財務共享專注于提升效率、降低運營成本，局限于服務、效率和規(guī)模三個方面，由浪潮集團提出的新型的“管控服務型”財務共享解決方案打破的路徑依賴究竟是何底牌？浪潮國際副總裁魏代森表示，財務管理的智能分配大概是從數(shù)據(jù)采集到交易處理，到標準化報告，再到績效再到結(jié)算，基本上是一個三角形的結(jié)構(gòu)。共享服務中心是把財務管理中標準化、重復化、事務化的工作放到共享服務中心去，降低其在財務人員工作中的占比，提高績效管理、決策支持管理的占比，使得企業(yè)在財務管理方面真正能夠去做管理會計。今天的財務共享，已經(jīng)變成極為重要的是客戶參與感?！翱蛻羰钦l？實際上是企業(yè)的員工，員工要參與到財務管理中去。原來的財務部門只管做財務業(yè)務，現(xiàn)在要引領企業(yè)的全員參與、高層參與。參與不只是追求體驗，更要追求便捷和精細：財務部門對員工的服務到位，使得財務管理做真正精細化，這是財務共享最本真的特質(zhì)，本質(zhì)是共享中心的組織、設置是可以變化的，而非一個固定不變的模式?！?/p>

管控服務型共享

財務共享服務中心的誕生有著目的清晰、流程標準、信息透明、執(zhí)行速度快、操作靈活、易于管理等特點，成為眾多多點布局的大型企業(yè)探尋長遠發(fā)展的必修課，而在多年的探尋中，固化模式不一定適合每一個企業(yè)，每一個有著鮮活個性的企業(yè)，需要根據(jù)自身情況結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，慎重選擇，力求找到一條適合自己的提升運營效率、提升財務部門地位、提升企業(yè)風險防控能力的道路。

上世紀八十年代，從福特建立第一個財務共享中心開始，全球絕大多數(shù)跨國公司、500強企業(yè)均實施不同程度、不同范圍的財務共享服務。反觀國內(nèi)，從90年代開始引入之后，一直不溫不火，是因為對于中國大型集團企業(yè)而言財務共享服務是經(jīng)濟迅猛發(fā)展、企業(yè)集團規(guī)模迅速擴大、財務監(jiān)管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產(chǎn)物。

財務共享服務帶有較大的“財務集中管控”特征，故其考慮不僅僅局限于對效率提升、規(guī)模經(jīng)濟的追求和成本節(jié)約，更主要的是希望藉此加強企業(yè)集團的財務管控，以協(xié)助其完成戰(zhàn)略擴張或轉(zhuǎn)型。“要成為制定有效標準的人，而不是被標準套牢的人。”

財務共享服務本來就是經(jīng)濟發(fā)展緩慢和全球化擴張的產(chǎn)物，成本考量是企業(yè)推行財務共享服務所考慮的主要因素。面對財務共享全新的時代訴求，浪潮集團越發(fā)注意到，當前中國財務共享已經(jīng)不止于單純的降本增效，加強集團管控是提升國內(nèi)財務共享服務中心的首要驅(qū)動因素，“管控服務型”財務共享更適合國內(nèi)企業(yè)的財務共享服務中心的職能定位。魏代森對互聯(lián)網(wǎng)+時代背景下企業(yè)的創(chuàng)新與變革介紹說，在“中國制造2025”大勢所趨下，面對財務管理提出的新挑戰(zhàn)，向員工服務的理念已經(jīng)轉(zhuǎn)變得越來越深刻，“管控服務型”財務共享對企業(yè)分散在各個區(qū)域運營單元中易于標準化和規(guī)范化的業(yè)務進行流程再造與高效標準化，集中處理，降本提效，同時由縱向加強對下屬運營單元的管控力度，由橫向?qū)崿F(xiàn)財務業(yè)務一體化，為集團企業(yè)實現(xiàn)有效監(jiān)管和管理決策提供強有力的技術支撐，管控服務型財務共享已成為大型集團性企業(yè)財務共享中心今后戰(zhàn)略定位的必然趨勢。

柔性管理

篇3

進入20世紀以來，隨著世界經(jīng)濟的迅速發(fā)展，信息技術的不斷創(chuàng)新改革，在這種背景下，跨國公司得到了快速的發(fā)展。隨著跨國公司的不斷擴大與發(fā)展，一些問題也逐漸顯現(xiàn)。由于跨國公司跨地域分支機構(gòu)多，對于集團來說，監(jiān)管分子公司的難度比較大，尤其在財務方面，由于分子公司單獨行使財務管理權(quán)，集團公司沒有統(tǒng)一的標準或者規(guī)范來協(xié)調(diào)不同地域的分子公司，使得管控難度增大，容易增加集團公司的經(jīng)營風險和財務風險，制約集團的發(fā)展，甚至損害股東權(quán)益。在這種環(huán)境下，20世紀80年代，福特公司首先使用了一種新的財務管理模式--財務共享服務管理模式，它將不同國家、地區(qū)分支機構(gòu)的實體會計業(yè)務集中到一個共享中心來記錄、核算和報告，各個分支機構(gòu)的財務流程集中處理，從而達到規(guī)模效應，明顯的降低了系統(tǒng)成本和人工成本等財務運作成本。根據(jù)埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

目前，財務共享服務中心模式在歐美發(fā)達地區(qū)的應用已逐漸成熟，隨著中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，我國有越來越多的企業(yè)開始使用財務共享服務管理模式，金融業(yè)、通訊業(yè)等行業(yè)就適合使用財務共享服務中心。財務共享服務中心的建立有助于企業(yè)簡化財務工作流程，明顯提高工作效率，并提高財務信息和會計報告的質(zhì)量，同時有助于企業(yè)減少財務運行成本，加強內(nèi)部控制，并且對資源進行更合理的整合和分配，避免資源閑置。對財務數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一的匯總分析也有助于及時發(fā)現(xiàn)公司的問題，降低公司的財務風險，總體提高公司的財務管理水平。在財務共享服務中心模式下，企業(yè)一些原本繁瑣、重復率高、占用較多人力資源的業(yè)務將簡單化、規(guī)范化處理，可使企業(yè)將更多的重心放在財務管理方向上。

在中國，中興通訊、華為、中石油等公司已經(jīng)優(yōu)先建立了財務共享服務中心，并且取得了良好的成果，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，財務共享服務中心模式在中國跨國公司和大型集團中的應用將會越來越多并逐漸走向成熟。

二、財務共享服務中心對財務人員的影響

在企業(yè)，財務共享服務中心的建立使得復雜的工作流程簡單化，原本需要占用人力資源多的、重復頻率較大的環(huán)節(jié)可以通過財務共享服務中心簡單化處理，比如應收賬款模塊等。通過ERP系統(tǒng)和其他信息技術的運用，財務共享服務中心可以使用同一的標準流程將不同地區(qū)的分支機構(gòu)的財務數(shù)據(jù)統(tǒng)一起來，迅速及時地處理，增強了會計信息的及時性、準確性等。財務共享服務中心的建立可以精簡人力資源，從而減少人工成本，顯著提高工作效率。財務共享服務中心的建立不可避免的會造成企業(yè)財務機構(gòu)、財務人員職能等方面的變革，對企業(yè)財務人員有著較大的影響。

1.財務人員的職能角色轉(zhuǎn)變

企業(yè)建立財務共享服務中心之后，財務人員不再需要花費過多的精力在繁瑣、重復的會計記錄和核算上，原本占用許多人力資源的繁瑣的業(yè)務可以通過ERP及信息技術的運用由財務共享服務中心完成。傳統(tǒng)的會計記錄和核算職能會減弱，而會計的管理職能將會更加突出。

企業(yè)的財務機構(gòu)隨著財務共享服務中心的構(gòu)建將會發(fā)生較大的改變，企業(yè)只需要較少的財務人員便可以完成會計記錄和核算的工作，隨之改變的是，企業(yè)將需要更多的具有戰(zhàn)略眼光和擁有多方面知識的財務人員。管理會計職能將會在企業(yè)中占據(jù)重要的位置，通過對財務數(shù)據(jù)進行綜合的匯總分析，企業(yè)需要財務人員可以通過財務數(shù)據(jù)分析增強企業(yè)事前控制和事中控制，綜合風險內(nèi)部控制等，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展中存在的問題，增強內(nèi)部控制。企業(yè)財務人員花費更多的精力在財務管理上，有助于企業(yè)的長期發(fā)展。

2.財務人員需要更高的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)

財務共享服務中心使企業(yè)更多需要財務管理方面的人才，傳統(tǒng)的會計記錄和核算工作需要財務人員掌握比較全面的財務知識，財務共享服務中心將傳統(tǒng)的繁瑣的會計核算工作分擔了之后，企業(yè)更注重財務管理方面，許多財務人員需要面臨財務職能的轉(zhuǎn)型，而在這個角色轉(zhuǎn)換中要求財務人員有豐富的專業(yè)知識和綜合素質(zhì)。

建立財務共享服務中心后，財務人員與業(yè)務脫離，財務人員多數(shù)情況下面臨的只是財務數(shù)據(jù)，而根據(jù)這些財務數(shù)據(jù)做出分析則對分析人員有更高的綜合專業(yè)知識的要求，因為單憑數(shù)據(jù)難以具體分析一個企業(yè)的財務狀況。企業(yè)的財務管理也要求財務人員具有戰(zhàn)略性的眼光，了解金融、稅務、風險內(nèi)部控制、成本控制、全面預算管理等多方面的知識，這樣才能根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實發(fā)展狀況制定適合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的財務決策，支撐企業(yè)的長遠發(fā)展。

3.財務人員需要對自身角色定位有靈活精準的認識

財務共享服務中心的建立改變了傳統(tǒng)的財務人員的角色，一些學者認為企業(yè)財務人員的角色大體可轉(zhuǎn)換為三種類型：戰(zhàn)略財務人員、業(yè)務財務人員、共享財務人員。戰(zhàn)略財務人員往往要求財務人員具備全面專業(yè)的財務知識，并且具備戰(zhàn)略發(fā)展眼光，了解財務相關知識并且具有良好的管理能力，這樣才能做出合理的財務決策，制定合理的財務目標。業(yè)務財務人員除了需要具備專業(yè)知識以外，還需要具有良好的溝通能力，與企業(yè)各業(yè)務部門進行溝通，從而在財務的角度上對公司的資源進行合理的配置，最終優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務結(jié)構(gòu)。共享財務人員需要具備基礎的專業(yè)知識和計算機技能，由于財務人員可能在某一時期內(nèi)一直做某一模塊的工作，比如在應收賬款模塊連續(xù)工作一年以上，共享財務人員還需要具有一定的耐心和良好的心理?釤?。

這三種類型的工作對財務人員的專業(yè)知識水平和綜合素質(zhì)的要求不一樣，企業(yè)財務人員需要根據(jù)自己的職業(yè)愛好、專業(yè)能力、學習與協(xié)調(diào)溝通能力等對自己進行綜合客觀的評價，靈活的選擇適合自己的角色，這樣才能在自己的職業(yè)生涯中有一個良好的發(fā)展。

三、對企業(yè)財務人員的建議

面對財務共享服務中心模式帶來的改變，企業(yè)財務人員應積極應對，尋找適合自己的職業(yè)之路。

1.不斷學習，增強自身綜合素質(zhì)

在財務共享服務中心模式下，財務人員可以通過各種培訓、網(wǎng)絡課堂等多種形式來提升和擴展自己的專業(yè)知識，通過各種平臺開拓視野，不斷學習更多的財會相關知識，在實踐中提升自己的專業(yè)水平和綜合能力，彌補自己的不足。只有始終保持學習知識與技能的狀態(tài)，了解自己專業(yè)的前沿信息，才能在職業(yè)生涯中取得優(yōu)異的成績。尤其財務共享中心的建立可能使得原有的工作技能不再占據(jù)優(yōu)勢，不斷學習，根據(jù)需要來提升專業(yè)知識和綜合素質(zhì)，才能在財務共享服務管理模式造成的改變下適應新形勢的要求。

2.對自己職業(yè)角色準確定位

由于財務共享服務中心模式下，企業(yè)所需的幾?N類型的財務人員需要掌握的專業(yè)知識不同，對財務人員綜合素質(zhì)的要求不同，需要財務人員準確的選擇自己的職業(yè)角色。企業(yè)財務人員首先需要對自身專業(yè)能力、溝通能力、業(yè)務水平等進行綜合的分析，確定自己想要以及能夠勝任的財務人員類型，并根據(jù)自己的職業(yè)目標，通過不斷的學習來彌補自己的不足之處，讓自己的職業(yè)生涯有更好的發(fā)展。

篇4

2013年12月，財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”政策的出臺一方面體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生需求，另一方面為大型企業(yè)集團建立財務共享服務中心提供了政策支持。

作為分支機構(gòu)較多的典型代表，陽光保險集團股份有限公司（簡稱“陽光保險”）走在了財務共享服務中心建設潮流的前端。2010年，成立僅五年的陽光保險開始醞釀財務共享服務中心的搭建，次年4月份項目正式啟動，僅用了一年時間就將全國范圍的分子公司全部納入共享服務中心。陽光保險財務部副總經(jīng)理、財務共享服務中心總經(jīng)理潘麗靖從2006年開始在外資企業(yè)搭建共享服務中心，加入陽光保險專門負責財務共享服務中心的建設，有著十年的財務共享經(jīng)驗，是國內(nèi)財務共享領域的先行者。作為陽光保險財務共享服務中心的開創(chuàng)者，潘麗靖強調(diào)，“陽光保險的財務共享服務中心建設前進的每一步都是由內(nèi)在管理需求推動的，而不是追隨市場的引導?！?/p>

勝在執(zhí)行力

陽光保險成立于2005年，作為目前國內(nèi)保險集團的后起之秀，自成立之日起就開始了裂變式增長。成立三年躋身七大保險集團，成為全球市場化企業(yè)中成長最快的公司之一。截至目前，陽光保險集團旗下已擁有財產(chǎn)保險、人壽保險、信用保證保險、資產(chǎn)管理、融和醫(yī)院、惠金所等多家專業(yè)子公司，運營著36家分公司和2300多家三四級分支機構(gòu)。“對于數(shù)量如此龐大的分支機構(gòu)，只有集中管理才能確保運營管控的有效性。財務共享模式是真正適合陽光保險的管理模式。”潘麗靖介紹說。

“集團成立之后，我們發(fā)現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的可用性存在問題，統(tǒng)計上來的數(shù)據(jù)口徑不一致，而且數(shù)據(jù)的真實性也存在值得質(zhì)疑之處。當時集團迫切需要建立一種能管理好近兩千家分支機構(gòu)的管理模式。”陽光保險從2010年開始對財務共享服務中心建設的可行性進行調(diào)研，確定了財務共享服務中心是真正適合陽光保險的財務管控模式，于是在2011年正式啟動了財務共享服務中心項目的建設。

“陽光保險的財務共享服務中心無論從架構(gòu)上還是職能上都是比較完整和全面的?！迸他惥笇Υ俗孕艥M滿。“財務共享下設八個職能處室，提供的后援支持職責非常全面，包括人員管理、內(nèi)部財務管理、質(zhì)量管理、標準化管理、運營分析、項目管理、業(yè)務優(yōu)化和管理創(chuàng)新等?！?/p>

僅用了一年多時間就將所有產(chǎn)、壽險公司以及分支機構(gòu)納入其中，不得不說，陽光保險的執(zhí)行力是毋庸置疑的。除此之外，潘麗靖認為，決定成功的最根本因素是包括董事長和總裁在內(nèi)的集團領導對于財務共享服務中心建設給予的大力支持。

“FSSC是當年集團制定的重大戰(zhàn)略項目之一，因此，從這個角度講，項目很容易獲得子公司的支持。但只有支持是不夠的，操作層面上仍然會遇到一些問題，如一旦出現(xiàn)涉及到自己切身利益的問題時，員工仍會有所顧慮?！睂Υ?，潘麗靖帶領自己的團隊以策略爭取子公司的配合。去任何分支機構(gòu)進行調(diào)研、宣講時，都會跟財務人員強調(diào)，“財務共享服務中心更看重的是服務，只是把日常操作性的工作進行集中，管理權(quán)限沒有發(fā)生任何變化，審批流程也不變，我們只是提供會計和資金的服務?！蓖ㄟ^反復講幾個“不變”，反復強調(diào)“只做服務”，這一策略發(fā)揮了很好的效用。

此外，除了可行性高的實施方案之外，陽光保險在選擇試點機構(gòu)方面也著實花了一番心思。潘麗靖向《首席財務官》介紹，一方面，陽光保險首批選擇的是將業(yè)務基礎扎實的省份作為試點，為的是預防共享服務中心建設對業(yè)務發(fā)展造成不利影響，從而避免試點公司產(chǎn)生抵觸心理。另一方面，選擇財務工作做得好、財務經(jīng)理配合程度高的省份進行試點，根據(jù)試點過程中發(fā)現(xiàn)的問題，對系統(tǒng)和流程逐步完善。與此同時，財務共享服務中心還在同步進行招聘及培訓工作，為共享服務中心的真正建成打牢基礎。

事實證明，穩(wěn)妥推進的策略對于共享服務中心的順利建設是必不可少的。陽光保險首先以浙江省分公司作為試點，隨后逐步將兩千多家機構(gòu)分為七個批次納入共享服務中心。潘麗靖談到，“之所以選擇浙江省作為第一個試點，是因為整個浙江分公司內(nèi)部的產(chǎn)、壽險業(yè)務發(fā)展較為均衡，財務基礎也相對穩(wěn)固，所以推進會比較順利?！庇辛撕玫拈_始，接下來以每批涵蓋幾十家分公司的節(jié)奏穩(wěn)步推進，用了近一年時間就把所有的分支機構(gòu)的核算、資金等業(yè)務全部納入財務共享中心。

持續(xù)優(yōu)化

有了共享服務中心對人員、技術和流程的有效整合，集團對子公司的財務工作該怎么管理？“在財務方面，財務共享服務中心只是扮演管理工具的職能。而集團化運營需要在集團層面用平臺做管理的支撐?！迸他惥附忉屨f，財務共享中心首先把這些業(yè)務集中起來，總部財務部門對這些業(yè)務承擔反饋的職責?！柏攧詹恳坏┌l(fā)現(xiàn)問題，就要及時反饋給總部，大家共同想辦法解決問題。在這個過程中，資金風險在降低，合規(guī)性也越來越強，這也是財務共享服務中心在整個集團管控層面發(fā)揮的作用?！?/p>

財務共享服務中心實施以來，陽光保險看到了可喜的成果。首先，在人力成本方面，從建立財務共享服務中心開始，所有機構(gòu)的財務人員數(shù)量沒有新增?！拔蚁嘈?，如果沒有建立財務共享服務中心，五年的發(fā)展中，財務人員的增長肯定是驚人的。”另一方面，資金沉淀的成本得到大大降低。銀行帳戶分散管理時期，資金的沉淀既有成本又有風險?！坝械膸艚?jīng)常存在資金長時間停留在賬戶上的現(xiàn)象，財務共享服務中心建立之后，銀行帳戶得到集中管理，資金的劃撥權(quán)也都在財務服務共享中心。經(jīng)過測算，幾年下來僅這種資金成本的節(jié)約就可高達近億元，資金的使用效率也得到很大提升。”

潘麗靖補充道，要想財務共享服務中心發(fā)揮應有的作用，就需要把它作為一個長效機制來建立。對此，陽光保險財務共享服務中心專門設立了運營管理室，它所發(fā)揮的一項重要職能就是運營優(yōu)化，包括流程的優(yōu)化、系統(tǒng)的優(yōu)化以及人員管理的優(yōu)化。從上線的第一天起，陽光保險財務共享服務中心就一直在強調(diào)優(yōu)化的持續(xù)性。財務人員出身的潘麗靖解釋說，共享服務中心的特點首先是實現(xiàn)工作的集中化，然后標準化，但標準化并不是目的，還要實現(xiàn)自動化和信息化。要使系統(tǒng)識別這些需求，就要與技術相結(jié)合。這對于做財務共享的人來說，是永遠沒有盡頭的?！肮芾硎菦]有極限的，系統(tǒng)信息化也沒有止境，所以，我們共享服務中心的優(yōu)化也一直在進行。每年無論是系統(tǒng)的優(yōu)化，還是新功能、新流程的上線速度都是非?？斓?。而且集團業(yè)務流程發(fā)展速度非?？欤S著業(yè)務的不斷擴大，要保證效率在不斷的提升和成本的持續(xù)下降，系統(tǒng)和流程必須有持久的優(yōu)化。”

可以說，共享服務中心的建立為財務工作帶來了標準化、信息化以及降低成本的多方面改善。潘麗靖說，人員成本是最高的，如果財務工作只依賴人的話，成本是無法降下來的，所以陽光保險更多的還是希望讓財務工作實現(xiàn)最大程度的自動化。得益于財務共享服務中心與集團總部之間的密切互動，陽光保險的財務共享服務中心一直保持較好的發(fā)展勢頭?！肮蚕矸罩行暮驼麄€集團是一個利益共同體，財務共享服務中心能不能發(fā)揮好作用，是跟集團的管控始終結(jié)合在一起的，集團的管理要求要與共享服務中心的聯(lián)動才能實現(xiàn)。在此過程中，集團和總部的財務人員結(jié)構(gòu)越來越優(yōu)化，高端人才能夠從操作性的事務中解放出來，轉(zhuǎn)而從事管理性的工作，從而實現(xiàn)了良性的循環(huán)發(fā)展。”

探索輕量化眾包

篇5

關鍵詞：制造企業(yè) 財務共享 風險 防控

隨著企業(yè)規(guī)?；?jīng)營趨勢越發(fā)明顯，效益好的企業(yè)規(guī)模日益擴大，業(yè)務類型不斷增多，導致企業(yè)分公司或子公司財務機構(gòu)增多，財務人員與管理費用快速膨脹，越來越多的企業(yè)開始尋求更為有效的財務管理模式以適應自身的發(fā)展需要。財務共享服務中心管理模式就是隨著集團公司的管理變革而催生出現(xiàn)，它是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，具有反應速度快、信息透明度高、運營成本低、管理風險小的特點，對于企業(yè)降低管理成本和提高服務水準有著突出的效果，給企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式造成了極大沖擊。財務共享服務中心作為一種比較先進的管理模式在這樣的形勢下，開始在集團化的制造企業(yè)中發(fā)展運用。本文將從風險類別及風險控制兩個層面對此問題進行分析。

一、建設財務共享服務中心所面臨的風險

（一）組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變的風險

1.組織架構(gòu)內(nèi)部沖突

實施財務共享必定帶來組織層面的改變，一方面的表現(xiàn)就是集團財務部門內(nèi)部及各下屬公司的財務部門層級發(fā)生變化，財務內(nèi)部職能平均化，下屬公司財務層級上調(diào)，從屬關系發(fā)生轉(zhuǎn)變，從而容易引發(fā)人員較強的反對抵觸心理。另一方面，由于財務共享管理模式的需要，組織架構(gòu)要重新設計，職責權(quán)利要重新劃分。而如果在組織架構(gòu)設計時沒有充分考慮到部門內(nèi)部及部門間的利益關系，在財務管理制度中劃定的責任性質(zhì)不明晰，就很容易造成工作中產(chǎn)生問題互相推諉，責任難以落實，操作性及執(zhí)行力下降。

2.權(quán)職定位不準確

如果財務共享服務中心的權(quán)利職能定位不準確，轉(zhuǎn)型后與其他職能業(yè)務部門在工作上產(chǎn)生交叉時，會導致由于權(quán)利分配的不合理，在公司事務決策時部門間互相責難的情況發(fā)生，引起內(nèi)部矛盾，從而嚴重影響了企業(yè)團隊建設與工作效率。

3.戰(zhàn)略規(guī)劃不合理

財務共享服務中心想要發(fā)揮服務的職能，就必須保證中心人員與下屬機構(gòu)溝通的順暢。這樣就要求財務共享服務中心在地理位置的選擇上應考慮充分，并要具有戰(zhàn)略的眼光。如地理位置，投入成本、周邊市場環(huán)境都應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相吻合。由于地理上財務人員與業(yè)務部門距離較遠，不能與很多分支機構(gòu)的業(yè)務部門直接接觸，對上報數(shù)據(jù)及資料的真實性與可靠性的判斷上都會存在風險。

（二）人事風險

人事風險主要是指建立財務共享服務中心后財務人員的變動、轉(zhuǎn)型等問題，主要包括財務編制縮減、崗位調(diào)離、人才流失、人員考核等。涉及的風險主要包括以下幾個方面。

（1）原有財務人員職能轉(zhuǎn)型，工作內(nèi)容發(fā)生變化，崗位重新配置分工細化，最終導致人員編制的縮減。財務人員對新模式以及新的工作內(nèi)容的適應程度存在顧慮，對由于編制縮減而可能帶來的失業(yè)風險感到擔憂。

（2）轉(zhuǎn)型后的人事管理系統(tǒng)沒有跟上，導致人員績效考核評價體系不健全，對財務人員工作內(nèi)容的認知度不夠，導致員工個人發(fā)展受阻，對企業(yè)的信心受挫，從而造成人員的流失。

（3）分工細化后，員工的工作職能相對單一，重復性增高，工作內(nèi)容變得枯燥，引發(fā)員工對個人未來職業(yè)發(fā)展的擔憂，最終也會造成人才的流失。

（4）財務共享管理模式下在數(shù)據(jù)的整合與分析方面，對從業(yè)人員的業(yè)務敏感度提出了更高的要求。由于人為操作不規(guī)范而引起的操作風險，導致賬務處理的不準確，從而影響總體的工作效率。

（三）流程改革及系統(tǒng)平臺建設的風險

流程改革和信息系統(tǒng)平臺建設是相輔相成的兩個方面。流程是系統(tǒng)建設的依據(jù)，而系統(tǒng)平臺又是流程執(zhí)行的載體，所以要將這兩方面視為一個整體來規(guī)劃。在規(guī)劃建設中主要涉及的風險如下。

（1）由于財務管理與核算職能分離，前端業(yè)務部門需要將票據(jù)傳遞到中心來統(tǒng)一處理。這樣在票據(jù)傳遞過程可能會出現(xiàn)丟失以及真實性方面的問題。

（2）財務共享模式建立初期，新舊流程體系的銜接變得非常重要，如果銜接不暢將會導致流程執(zhí)行混亂，財務工作無法落實或是開展受阻，大大影響了企業(yè)的效率。

（3）系統(tǒng)平臺設計的合理性不足，平臺整合度不高且信息化程度低，人員部門沒有設置合理的操作管理權(quán)限，使得工作銜接不通暢，信息傳導不及時。

二、相關風險的管控措施

（一）組織架構(gòu)風險的管控

（1）組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，勢必會受到來自內(nèi)部的壓力和阻力。所以，財務共享服務中心應充分體現(xiàn)其自身的服務職能，做好各部門間銜接工作，使財務的管理職能能夠在企業(yè)組織架構(gòu)間流暢地發(fā)揮出來。

（2）與企業(yè)組織架構(gòu)更新對應的是制度與職權(quán)范圍的更新，在這一環(huán)節(jié)上財務共享服務中心的制度執(zhí)行與職責權(quán)力應保持中立的特性，要明確中心內(nèi)部各崗位的責任，同時還要細化企業(yè)其他相關部門涵蓋在財務管理范疇內(nèi)的責任。使財務共享服務中心在運作時能夠有理有據(jù)，從而杜絕責任劃分不清，遇事互相推諉，導致工作中的責任無法落實的情況發(fā)生。

（3）財務共享服務中心的最大特點是實現(xiàn)了財務核算工作與管理工作的分離，所以企業(yè)應該從這個特點出發(fā)并結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，制定一套有效的監(jiān)督管理機制，從而加強對下屬機構(gòu)與財務共享服務中心對接人員的管理，合理分配下屬機構(gòu)的財務職能，規(guī)范下屬機構(gòu)財務人員的工作流程，保障相關信息的真實性及有效性。

（二）人事風險的管控

財務共享服務中心的建立對從業(yè)人員的影響會十分明顯，財務機構(gòu)整合、工作地點改變、對新的工作內(nèi)容及環(huán)境的不適應，都是造成人員流失的誘因。因此，必須重視籌建初期的宣傳培訓工作，盡可能地消除財務人員對新模式的抵觸與顧慮?？梢圆捎孟到y(tǒng)培訓、定期約談、鼓勵工作上表現(xiàn)積極的人員，樹立員工典范，本著以人為本的原則搞好團隊建設。同時，在人員待遇方面建立有效的激勵機制，使員工感受到建立財務共享服務中心與自身的利益實際并不沖突。

造成人才流失的另一個原因是，員工對自己的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展產(chǎn)生了顧慮。在這一問題上，一方面企業(yè)應該在建立財務共享服務中心初期做好宣講培訓工作，另一方面，企業(yè)應該結(jié)合自身的實際情況實行“輪崗”制度，使員工對業(yè)務流程的接觸更為全面。這樣不僅給員工提供了廣闊發(fā)展空間，增強員工在自己崗位上的信心，同時也增強了員工的專業(yè)知識廣度，提高了員工在工作中的應變能力。

（三）流程及平臺建設

1.流程改革風險控制

財務管理流程設計的合理性將直接影響到財務共享服務中心的執(zhí)行效率。因此如何建立起一套有效的、嚴謹?shù)?、易于操作的管理流程，成為了貫穿于整個中心建設過程中的核心問題。

首先，管理流程的設計應該遵循由表及里，由淺入深，循序漸進的原則。期初企業(yè)應該在原有的流程基礎上，梳理出標準化程度較高的內(nèi)容并加以保留升級，然后將標準化程度不高、銜接性不強的內(nèi)容進行統(tǒng)一化修改。例如：會計核算方法、科目設置、數(shù)據(jù)采集標準等。

其次，是將舊有體系中不完善或涉及較少的部分進行補充和深化。建立事前預防機制，明晰關鍵節(jié)點的風險，在付款審批、票據(jù)審核、跟蹤審計及反饋環(huán)節(jié)設置有效的管控流程，從而有效地規(guī)避風險提高效率。

2.系統(tǒng)平臺建設風險控制

企業(yè)組建財務共享服務中心對企業(yè)自身的信息化水平也提出了更高的要求。由于財務共享模式自身的特點，要使信息能夠有效的傳遞，就必須要有一套信息化程度高的系統(tǒng)平臺來完成。

眾所周知，企業(yè)的信息化建設對資金的需求非常大，而且是一個相對漫長的過程。企業(yè)在建設過程中經(jīng)常會遇到投入大量資金后卻并沒有馬上呈現(xiàn)出預期效果的情況，并且系統(tǒng)建成后還需要后續(xù)技術維護的支持，這也是一項長期的成本支出。所以，系統(tǒng)平臺建設對企業(yè)的資金狀況提出了很高的要求，如果企業(yè)資金不充沛，那么顯然不是企業(yè)投入系統(tǒng)平臺建設的最佳時機。

除了需要企業(yè)資金充足這個前提外，企業(yè)各部門間銜接性差，標準化建設不足，等等，都是制約財務共享管理模式建立的重要因素。如果企業(yè)不能將這些問題加以改善或解決，那系統(tǒng)建設勢必會產(chǎn)生各種風險。因此，在企業(yè)著手搭建系統(tǒng)平臺前，應該對整個企業(yè)的管理運營情況做一個全面的評估。同時，企業(yè)為了便于系統(tǒng)的成型可以選擇在ERP基礎上進行。ERP是一種適合制造行業(yè)進行物質(zhì)、資金和信息資源集成化管理的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)已有的內(nèi)容與模式極其符合企業(yè)在財務共享模式下系統(tǒng)平臺建設的要求。所以企業(yè)應以此為突破口，結(jié)合自身的實際情況以及建設目標，先進行核心系統(tǒng)的構(gòu)建，然后再逐步推行到全系統(tǒng)的各個方面并最終實現(xiàn)整合。

三、結(jié)束語

隨著制造業(yè)的高速發(fā)展，競爭的日益激烈，市場環(huán)境的不斷優(yōu)化，財務共享服務中心這種管理模式已被越來越多的企業(yè)所關注。同時面對企業(yè)不斷加快的國際化步伐，單純的核算型財務管理模式已不符合企業(yè)的發(fā)展需要，財務管理模式應該由核算型向管理型轉(zhuǎn)變。為保障財務職能轉(zhuǎn)型的成功，應全面推進財務一體化項目，建立財務共享服務中心恰逢其時。本文希望通過對上述問題的分析，幫助企業(yè)理清在財務共享服務中心建設中所面臨的風險，以及相對應的控制措施，希望企業(yè)通過提高、升級自身的管理模式來創(chuàng)造更高的效益，提升企業(yè)在市場中的核心競爭力。

參考文獻：

[1]陳虎，董皓.財務共享服務[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2009.

[2]鄭素萍.淺談財務共享服務中心問題研究[J]，經(jīng)濟研究導刊，2013（4）.

篇6

關鍵詞：跨地區(qū)財務共享中心 措施 財務管理

跨地區(qū)財務共享中心屬于企業(yè)進行財務集中管理的一種新型模式，其是將不同國家或者不同地區(qū)的實體會計業(yè)務集中在某個特定的區(qū)域，實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、高效率向各個業(yè)務部門與單位來供應標準化服務的目標。隨著市場競爭的不斷加劇，跨地區(qū)財務共享中心的發(fā)展就成為各個企業(yè)謀取發(fā)展的重要舉措之一。

一、構(gòu)建跨地區(qū)財務共享中心的重要性

當前，各個企業(yè)構(gòu)建跨地區(qū)財務共享中心的主要目的在于以下幾個地方：其一，建設跨地區(qū)財務共享中心的主要目的在于減少運營成本。將各個地區(qū)的業(yè)務與資源進行有效的集中，能夠有效減少重復崗位的支出;針對財務流程進行優(yōu)化能夠有效縮短工作時間。其二，建設跨地區(qū)財務共享中心能夠促進企業(yè)標準化進程的發(fā)展。其能夠?qū)⑵髽I(yè)各個地區(qū)分散的管理活動與資源得到有效的整合，能夠為企業(yè)進行標準化的工作流程、業(yè)務流程以及統(tǒng)一管理提供良好的平臺，在統(tǒng)一、標準的財務核算流程的指導下，企業(yè)自身的財務管控能力能夠得到進一步的提升。其三，建設跨地區(qū)財務共享中心能夠一偶笑提升服務的效率與質(zhì)量，財務共享中心當中擁有不同地區(qū)或者有關子公司辦事處的全部財務信息，信息匯總、分析等工作能夠更為便捷，跨部門、跨地區(qū)信息整合更為容易。其四，建設跨地區(qū)財務共享中心能夠有效企業(yè)的規(guī)模擴張能力，跨地區(qū)財務共享中心能夠有效集中企業(yè)的有關財務職能，能夠促進企業(yè)新業(yè)務的建設更為效率，從而有效提升企業(yè)規(guī)模擴張能力。

二、傳統(tǒng)財務管理與跨地區(qū)財務共享中心的差異性

傳統(tǒng)的財務管理模式主要是通過國家或者區(qū)域的CFO下屬分支機構(gòu)A B、C 等多個分支機構(gòu)的財務經(jīng)理，并且在各個分支機構(gòu)的財務經(jīng)理以下又會分別設置管理會計或者財務崗位，而在其之下還會設置出納崗位?？绲貐^(qū)財務共享中心則主要可以劃分為報表與總賬團隊、資金管理團隊、內(nèi)控審核團隊、旅游費用團隊、應付賬款團隊以及應收賬款團隊等眾多根據(jù)職能進行劃分的隊伍，管理更為科學化、專業(yè)化。傳統(tǒng)的財務管理模式主要采用統(tǒng)一的標準制度、平臺系統(tǒng)，并且是規(guī)模經(jīng)濟，而跨地區(qū)財務共享中心的結(jié)構(gòu)更為協(xié)調(diào)、獨立、扁平，并且資源更為集中，相應的成本更地，流程更為規(guī)范。

三、構(gòu)建跨地區(qū)財務共享中心的措施

（一）調(diào)研、分析以及決策

每個企業(yè)自身的管理特征與實際需求都存在一定的差異性，所以必須要針對構(gòu)建跨地區(qū)財務共享中心所要實現(xiàn)的目標實施研究，其最終的結(jié)果是內(nèi)部控制、流程制度支付、組織變革以及后續(xù)IT系統(tǒng)運行的重要依據(jù)，并且能夠推動共享服務模式的最終形成。

業(yè)務調(diào)研，指的是通過專家咨詢顧問、軟件開發(fā)商共同掌握企業(yè)實際業(yè)務流程，必須要注重收集以下幾點信息內(nèi)容：當前業(yè)務運轉(zhuǎn)過程中存在的不足、內(nèi)控管理薄弱部分;各個業(yè)務流程當中所需要的審批流程、報表信息、表格以及單據(jù);核算與財務管理的實際業(yè)務流程;崗位職責、崗位描述、內(nèi)部控制要求、管理模式以及財務管理組織架構(gòu)等。

模式研究，通常包含下面幾個地方：業(yè)務評價體系的需求，組織機構(gòu)的設置，人力資源的重新配置，風險控制的需求，制度與流程的標準化與統(tǒng)一性需求，保證IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支持與接口，研究管理層與各個業(yè)務機構(gòu)的現(xiàn)實需求，研究企業(yè)所處的內(nèi)外部財務管理情況，研究并構(gòu)建企業(yè)共享服務模式的詳細類型。

決策，所謂決策主要指制定整個項目的詳細計劃，主要包括相應的解決方案與實施的范疇，而解決方案包含軟件功能與業(yè)務功能的測試與匹配設計，業(yè)務流程與業(yè)務分析，討論、審批最后順利制定解決方案。

（二）構(gòu)建財務共享中心的關鍵要素

1、構(gòu)建新的業(yè)務流程

建立健全業(yè)務流程是企業(yè)通過跨地區(qū)財務共享中心來實現(xiàn)自身業(yè)務與信息數(shù)據(jù)有機整合的目標。而這個業(yè)務流程的構(gòu)建應當嚴格遵循下面幾點基本原則：財務分析與基礎業(yè)務分離、財務信息系統(tǒng)集成、財務流程模塊化、財務流程標準化、數(shù)據(jù)信息全程共享以及財務數(shù)據(jù)業(yè)務化。

2、利用IT提高跨地區(qū)財務共享中心的工作效率

通過利用IT平臺，跨地區(qū)財務共享中心能夠統(tǒng)一儲存企業(yè)總部的財務制度，企業(yè)各個區(qū)域的其他部門只能夠查看，而無法隨意改動，通過技術層面和制度層面的有機整合，使得財務共享中心存儲的信息資料更為完整、規(guī)范。

3、建立健全財務體系建設

一套完善的財務體系是保障跨地區(qū)財務共享中心有序開展工作的重要保障，這就需要企業(yè)構(gòu)建一套囊括營銷財務、企業(yè)產(chǎn)品財務、分公司財務等有關的制度體系，通過制度的保障，使得企業(yè)能夠始終針對自身的財務體系實施不斷的調(diào)節(jié)，保障相應的財務體系能夠與企業(yè)自身制定的戰(zhàn)略相符合。

四、結(jié)束語

綜上所述，處在競爭白熱化的市場中，構(gòu)建跨地區(qū)財務共享中心對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。這就需要各個企業(yè)充分掌握跨地區(qū)財務共享中心的實際情況，通過參考企業(yè)自身的實際情況，從而有效保障跨地區(qū)財務共享中心的作用得到充分的發(fā)揮，促進企業(yè)健康、有序的發(fā)展。

參考文獻：

[1]顧洪林.中國企業(yè)建立財務共享中心探析[J].邊疆經(jīng)濟與文化，2013，01：23-25

篇7

一、財務共享中心基本概述及其推行實施的必要性

（一）財務共享中心的發(fā)展歷程及內(nèi)涵

財務共享中心是財務管理領域基本理論及管理實踐得以長足發(fā)展的產(chǎn)物，從其產(chǎn)生的理論根基上看，財務共享中心可以視為財務的網(wǎng)絡化。在網(wǎng)絡財務的輔助下，企業(yè)財務管理能夠與信息技術加以融合，從而達到預算編制、會計核算、財務管理、貨幣資金結(jié)算、財務遠程操控的管理新模式。依托于電子商務的發(fā)展和信息技術的逐步成熟，西方發(fā)達國家優(yōu)秀企業(yè)，如美國福特公司、IBM公司、惠普公司等率先設立財務共享中心。隨后，歐洲的眾多的跨國企業(yè)及公司在財務管理中，也加大了對財務共享中心的重視。我國的一些集團企業(yè)，如海爾集團、中國移動、中國聯(lián)通、華為集團、中國銀行、太平洋人壽保險集團等逐步采用了財務共享中心機制，有力促進了集團公司財務管理水平的提升。

財務共享中心在內(nèi)涵上主要是借助于共享服務中心這一載體，對企業(yè)的相關業(yè)務，主要是財務實務進行優(yōu)化整合，將各子（分）公司略顯分散的財務業(yè)務進行集中及共享，從而使企業(yè)的各項財務資源能夠得到充分的利用，并保證企業(yè)財務運作及財務管理流程更加清晰。在企業(yè)集團普遍青睞集中式財務管理模式的背景下，將企業(yè)集團財務管理中涉及到的財務核算、財務預算、資金收支等行為進行整合及共享，能夠借助信息技術及市場化手段，使企業(yè)集團的各子（分）公司及各參與主體實現(xiàn)財務信息數(shù)據(jù)的及時獲取。而隨著企業(yè)集團面臨著日益嚴峻的市場競爭氛圍，改進企業(yè)管理層次，提高企業(yè)管理收益已成為企業(yè)集團的共識，作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要一環(huán)，企業(yè)財務管理與財務共享中心的結(jié)合就成為企業(yè)財務管理領域的新熱點。

（二）推行實施企業(yè)財務共享中心的必要性

從企業(yè)財務共享中心在企業(yè)財務管理領域發(fā)揮的整體作用看，其能夠貫穿企業(yè)集團的各項財務管理實務，并保持與其他機構(gòu)組織的信息交流與共享，形成企業(yè)財務管理信息化與企業(yè)財務管理具體流程步驟的良性互動及循環(huán)[2]。具體而言，企業(yè)集團實施財務共享中心的必要性及可行性主要體現(xiàn)在以下幾方面：

首先，從財務共享中心發(fā)展所需依托的技術條件上看，在行業(yè)及世界經(jīng)濟金融一體化趨勢愈演愈烈的時代背景下，企業(yè)集團財務管理面臨著頭緒繁雜及集約化水平提升的雙重局面。其中，企業(yè)財務管理集約化水平提升的顯著標志之一就是科技的發(fā)展進步，帶動了信息技術及云計算、大數(shù)據(jù)技術的改進升級，相應地，財務共享中心所需的技術條件也得到了較大程度的滿足，在財務管理新技術，新手段的助推下，企業(yè)財務管理各項資源能夠得到深度的整合，財務管控成本得以下降，財務信息數(shù)據(jù)分析更加精細化及全面化。

其次，從企業(yè)集團財務管理實踐的客觀要求上看，企業(yè)集團規(guī)模較大，各部位所涉及到的財務管理行為較為龐雜，要保證企業(yè)集團的市場競爭力，有效調(diào)配企業(yè)集團的財務資源，打通子（分）公司與母公司之間的財務信息渠道就愈加彰顯出其重要性。財務共享中心的出現(xiàn)及推廣實施，能夠在降低企業(yè)集團財務管理成本支出的基礎上，達到企業(yè)財務實務統(tǒng)一管理控制的目的，進而使企業(yè)集團財務管理產(chǎn)生的各項原始憑證及財務信息數(shù)據(jù)能夠在統(tǒng)一細致的管理步驟下，節(jié)省財務管理數(shù)據(jù)收集及調(diào)用的時間成本，增強企業(yè)在動態(tài)了解及使用財務信息數(shù)據(jù)的能力，最終促使企業(yè)集團財務管理與其他機構(gòu)，如銀行金融機構(gòu)之間的溝通交流更加順暢。

二、不同財務管理模式下財務共享中心的實施方式及效果

依據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模及財務管理實踐，企業(yè)與集團在設置財務部門及采用財務管理模式時，較為常見且常用的財務管理模式主要有分散型財務管控、集中式財務管理及財務共享中心式財務管理。各種財務管理模式下，財務共享中心的實施方式及效果如下：

（一）分散型企業(yè)財務管控模式及其劣勢

分散型企業(yè)財務管理模式在企業(yè)發(fā)展前期應用較為廣泛，該財務管理模式下，企業(yè)根據(jù)部門的不同，設置較多的擁有自主財務管理權(quán)限的財務部門及機構(gòu)，各級財務部門及機構(gòu)間采取層級指導的方式加以運行。一方面，分散型企業(yè)財務管理模式下，不同的財務管理分支部門及機構(gòu)具備了較為靈活的財務管理權(quán)力，另一方面，分散型財務管理無法體現(xiàn)出企業(yè)在財務資源整合及利用上的整體優(yōu)勢，并增大企業(yè)財務管理的結(jié)構(gòu)性成本，而在母公司及子公司之間也缺乏統(tǒng)一的財務核算口徑及原則，由此會導致企業(yè)財務行為難以受到母公司的直接監(jiān)督及控制，各子（分）公司產(chǎn)生的財務管理信息數(shù)據(jù)與企業(yè)的財務管理規(guī)劃不相匹配。

（二）集中式財務管理模式及財務共享中心的實施

相比于分散型企業(yè)財務管理模式，集中式財務管理機制下，企業(yè)財務管理部門（中心）作為獨立性較強的部門，能夠?qū)ο聦僮庸镜呢攧展芾砉ぷ骷笆聞占右约校瑢⑵髽I(yè)的財務核算由分散式核算轉(zhuǎn)為集中式核算，由此可以帶來以下幾方面的顯著優(yōu)勢：

首先，企業(yè)集團子公司在財務管理的取用權(quán)限上受到限制，而沿用統(tǒng)一的財務管理政策及財務管理制度，能夠使企業(yè)財務管理實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)指向的一致化，既能夠為企業(yè)集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃服務，又能夠為財務共享應用打下基礎。

其次，集中式財務管理模式可以通過對財務管理的遠程控制，達到財務管理成本的節(jié)約及審計成本的控制，進而得出更加精準的財務管理信息數(shù)據(jù)。

第三，采用的財務集中管理及核算方式，能夠使企業(yè)集團下屬分支公司的財會部門及人員逐步擺脫原有的繁雜財務業(yè)務，轉(zhuǎn)而由各地區(qū)的子公司著重負責資金預算管理、財務管理信息數(shù)據(jù)分析、財務決策輔助、財務資金及資產(chǎn)實物管理及監(jiān)督等財務工作，由企業(yè)集團財務管理中心負責具體核算事務，從而達到以點帶面，提高財務核算精度、規(guī)避財務核算風險的目的。

（三）財務共享中心財務管理模式的應用及實踐

財務共享中心財務管理模式從本質(zhì)上是打造一種各單位財務管理人員及財務實務參與者各司其職，各崗位財務管理主體責任明晰，步驟流程具體的財務核算及財務管理機制。在財務共享中心財務管理模式下，企業(yè)集團在經(jīng)營活動中產(chǎn)生的各類財務業(yè)務能夠得到集中處理，進而形成了企業(yè)集團的一種新的有別于傳統(tǒng)財務管理部門的新機構(gòu)。而從該新機構(gòu)，也即是財務共享中心的職能上看，其又以連接及服務企業(yè)集團的財務管理為主，在目標達成的過程中涉及到一定程度的財務管控，但其著眼點仍是放在服務企業(yè)集團財務實踐這一基本層面上。財務共享中心的這一目標訴求也決定了其應以建設統(tǒng)一化標準化的財務核算流程步驟為重點。

以享譽國內(nèi)外的著名本土企業(yè)海爾集團為例，其在早期采用財務統(tǒng)一管理的基礎上，緊隨企業(yè)發(fā)展實際，走過了財務集中管理階段，并積極采納及應用了財務共享中心模式，從而使財務制度、財務數(shù)據(jù)、會計編碼、財務信息，財務決策信息系統(tǒng)、財務核算標準化流程、財務核算監(jiān)督、財務核算績效考評等有機融匯貫通，最終形成了有力助推企業(yè)集團財務管理及財務核算質(zhì)量的財務共享中心機制。在具體的財務共享中心實施方式上，海爾集團主要遵循并沿用了以下步驟流程：1.在認清企業(yè)發(fā)展內(nèi)外部環(huán)境的基礎上，依托信息技術及財務網(wǎng)絡化管理手段，設置財務共享中心機構(gòu)。2.結(jié)合實際，引入財務共享中心模式研究人員及財會高級顧問，充實到企業(yè)財務共享中心中，使企業(yè)財務管理及企業(yè)財務核算能夠在具體的流程上更加標準化，規(guī)范化。3.財務共享中心具體負責及處理企業(yè)集團的財務核算事務，并由財務共享中心匯總各類財務管理及財務活動數(shù)據(jù)報表。4.成立財務共享中心相匹配，相協(xié)調(diào)的輔助機構(gòu)及組織，如海爾企業(yè)集團專家咨詢顧問團、企業(yè)大型項目評估小組、企業(yè)內(nèi)部控制中心、企業(yè)標準規(guī)范化示范生產(chǎn)園區(qū)等，一方面為財務共享中心的各項決策提供智力支持及決策輔助，另一方面由點及面地推廣實施財務共享中心管理模式，最終為企業(yè)集團財務共享中心覆蓋面的擴大做好鋪墊。

三、制約影響財務共享中心成功推行實施的相關要素及破解要點

（一）制約影響財務共享中心成功推行實施的相關要素

財務共享中心管理模式涉及到企業(yè)集團財務管理思路及機制的轉(zhuǎn)變和改革，不可避免地會牽扯到企業(yè)集團不同單位和部門的眼前利益及相關權(quán)利，容易受到一定程度的阻礙及排斥。阻礙或推動財務共享中心實施的要素主要存在于財務管理理念、財務共享中心計劃方案、財務共享中心項目質(zhì)量及風險管理等多個方面。具體地說，企業(yè)集團推行實施財務共享中心，主要面臨以下幾方面的制約因素：首先，固有的財務管理機制、財務管理流程的阻礙。財務共享中心管理模式需要對子公司的財務管理權(quán)限進行限制，這就會或多或少地打壓及抑制基層財務部門及財會人員的工作積極性，需要企業(yè)集團循序有序地采用財務共享中心制度。其次，財務共享中心所重組的財務管理流程對財務管理軟硬件提出了較高要求，如財務共享中心目標在于統(tǒng)一企業(yè)集團的數(shù)據(jù)定義、數(shù)據(jù)倉庫、會計科目、會計賬套、會計核算口徑流程等，如采用一步到位的轉(zhuǎn)變方式，如直接從分散型財務管理模式跳轉(zhuǎn)到財務共享中心模式，而省略了財務集中管理及財務集中核算過程，極易帶來反作用，制約影響財務共享中心的職能作用。而沒有遵循初步規(guī)劃、試點推行、全面實施的流程步驟，往往是財務共享中心實施效果不佳的主要制約因素。

（二）助推企業(yè)集團財務共享中心機制的成功要素

首先，做好企業(yè)集團各部位財務管理機構(gòu)及財務管理人員配置規(guī)劃。企業(yè)集團財務共享中心的實施伴隨著企業(yè)集團經(jīng)營業(yè)務的擴展，財務管理工作內(nèi)容的增加而出現(xiàn)，也是企業(yè)集團財務統(tǒng)一調(diào)度的必要途徑。其能否順利推行，愿景戰(zhàn)略是否清晰明確、組織架構(gòu)及IT系統(tǒng)是否完善是必不可少的成功因素。作為企業(yè)集團的管理者來說，其要從宏觀上對財務共享中心基于企業(yè)集團的意義，如降低企業(yè)財務成本、優(yōu)化財務管理質(zhì)量效率、增強企業(yè)財務整合及管控力度等加以全面了解，贏取企業(yè)管理層支持，確定出財務共享中心設置及財務人員配置的方案計劃，實施思路及共享范圍，同步做好財務共享中心信息化系統(tǒng)及硬件的購置。在設置及配置財務共享中心及財務管理人員時，由于涉及到財務管理權(quán)限的限制及回收，企業(yè)集團管理者要與企業(yè)集團財務管理部門做好對接及溝通，在企業(yè)集團內(nèi)部營造出良好的財務共享中心氛圍，從而減少財務共享中心設置及推行實施的阻力，為財務共享中心職能作用的全面發(fā)揮掃除障礙。例如，海爾集團在與企業(yè)財會部門進行交流對接后，將財務人員按照比例調(diào)配到業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務、共享財務三種職能崗位中，在三相協(xié)同中實現(xiàn)了財務管理人員的轉(zhuǎn)型。

其次，緊密結(jié)合企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略及實際情況，對財務共享中心的設置、財務共享中心布局方案及財務共享中心流程管理進行評估及分析。企業(yè)集團應在對本企業(yè)的財務管理模式及實施狀況進行調(diào)研分析的基礎上，著重把握企業(yè)集團的信息化水平層次，在此基礎上再進行財務共享中心實施方案的頂層設計，以實現(xiàn)財務共享中心構(gòu)建與企業(yè)財務信息化水平的協(xié)調(diào)。以海爾集團為例，其根據(jù)企業(yè)自身的管理方式及組織架構(gòu)，為滿足財務管理穩(wěn)定運行和平穩(wěn)過渡的要求，海爾集團選取重慶園區(qū)為財務共享中心試點，然后逐步在企業(yè)內(nèi)部推廣實施，以避免財務核算受到過大的沖擊。而在財務共享中心流程管理這一要素上，海爾集團主要遵循了簽訂服務水平協(xié)議，將之作為財務工作開展的基本依據(jù)；收費標準的確立及評估；單據(jù)憑證的歸檔管理；流程管理的優(yōu)化改進等步驟流程，使財務共享中心實施成效逐漸增值。

第三，財務共享中心能夠順利實施的另一成功要件是要構(gòu)建適用子（分）公司架構(gòu)的統(tǒng)一標準的ERP系統(tǒng)。在該系統(tǒng)的構(gòu)建上，應對數(shù)據(jù)庫進行統(tǒng)一管理，并將ERP系統(tǒng)的各項參數(shù)指標加以標準設定，一方面確保企業(yè)集團財務戰(zhàn)略決策能夠精準執(zhí)行，另一方面可促進財務管理制度的銜接性和匹配性。例如，海爾集團從原有的QAD系統(tǒng)，SAP系統(tǒng)出發(fā)，推行了統(tǒng)一標準的ERP系統(tǒng)，使子（分）公司各項財務信息數(shù)據(jù)做到了匹配和兼容。

最后，財務共享中心波及面較為廣泛，牽扯到諸多環(huán)節(jié)的利益訴求，需要全面考慮到各類制約影響財務共享中心職能作用發(fā)揮的因素。相應地，財務共享中心的設置及財務核算流程步驟的確定就需要盡可能多地參與主體共同介入。海爾集團的案例可以作為參考借鑒，即在企業(yè)集團財務管理中引入專家咨詢及顧問團的方式，全面汲取各專家在研究及實踐財務共享管理中的經(jīng)驗，從而使企業(yè)集團的財務共享中心管理流程步驟更加細化，最終形成了“采購付款流程”、“固定資產(chǎn)全壽命周期流程”、“費用報銷流程”等標準化流程模式，借助精細化的方案步驟，助推財務共享中心職能作用的發(fā)揮。

篇8

一、基于云會計的財務共享中心績效管理概述

（一）基于云會計的財務共享中心績效管理的特點和優(yōu)勢

大數(shù)據(jù)時代下云會計技術的發(fā)展與應用對集團企業(yè)財務共享中心的績效管理有著重要的影響。它能夠有效地提高企業(yè)在內(nèi)部管理決策方面的可靠性與準確性。現(xiàn)在，人們基于集團企業(yè)財務管理的特點和基本需求，探索出了“財務共享中心績效管理”這種新型的管理手段。它能將流程再造和標準化，運用在分散在企業(yè)各個子公司當中的那些較為標準化、且容易重現(xiàn)重復的財務工作當中，使企業(yè)的財務管理效率得到有效提高，實現(xiàn)企業(yè)財務資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)的財務管理質(zhì)量得到有效提升。同時，它還能使企業(yè)財務管理的可控性得到提高，管理風險得到降低。在企業(yè)的財務管理中，績效管理是其中一個至關重要的環(huán)節(jié)?；谠茣嫷呢攧展蚕矸罩行牡耐茝V運用，能夠有效避免在績效管理中出現(xiàn)的失序現(xiàn)象，使集團公司的管理層與職員對自身有一個明確的定位，使企業(yè)和個人的績效得到有效增長，全面提升企業(yè)財務管理的效果。

（二）現(xiàn)階段我國在基于云會計的財務共享中心績效管理方面的缺陷

基于云會計的財務共享中心績效管理，在我國還是一個新生事物?，F(xiàn)在，雖然我國在這方面的研究已經(jīng)取得了長足進展，但總的來說，我國現(xiàn)階段在這方面還存在著一定的缺陷。這些缺陷主要體現(xiàn)為對大數(shù)據(jù)、云會計格局下的財務管理研究力度還不足，導致其的進一步發(fā)展推廣受到了影響。這是我們今后需要提高的地方。

二、管理框架模型的建立

基于云會計的財務共享中心績效管理，其運用于企業(yè)中所帶來的優(yōu)勢是顯而易見的。它在保證了財務管理質(zhì)量的同時，又能使財務管理流程得到有效精簡，人力資源成本得到有效降低。特別是能夠讓集團公司總部和各個基層單位都能對相關的財務信息進行統(tǒng)一接收、統(tǒng)一處理，及時發(fā)現(xiàn)管理中的缺陷和漏洞并進行查漏補缺工作。為了讓研究思路更加清晰明了，這里我們結(jié)合基于云會計的財務共享中心績效管理的相關要點，構(gòu)建了一個大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務共享中心績效管理的框架模型，并具體進行分析。通過對框架模型的分析可見，基于云會計的財務共享中心績效管理的一般結(jié)構(gòu)，一共包括6個層次。分別由基礎設施層、業(yè)務層、數(shù)據(jù)層、服務層、應用層、用戶層組成。其中，基礎設施層是其他層次的基礎。它的主要功能是對于企業(yè)的外部數(shù)據(jù)進行采集，并具體運用于數(shù)據(jù)層及應用層。業(yè)務層直接涉及績效管理工作，我們在策劃績效管理的相關方案時，必須從業(yè)務層當中取得相關數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)層則是將基礎設施層及業(yè)務層當中涉及績效管理方面的數(shù)據(jù)（含結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)）儲存于ODS業(yè)務同步復制數(shù)據(jù)庫里，然后以大數(shù)據(jù)的手段對相關數(shù)據(jù)進行分析處理，發(fā)送至數(shù)據(jù)中心，以備服務層和應用層之需。服務層的數(shù)據(jù)來源于經(jīng)過加工處理的數(shù)據(jù)中心，并在服務層中對數(shù)據(jù)進行再次處理運用，然后運用相關技術對數(shù)據(jù)進行整合。在應用層中，其組織績效管理分別來源于財務、客戶、學習創(chuàng)新及內(nèi)部流程。這四個維度又分別具有各自的具體要求。用戶層即決策層。它由集團公司、子公司、財務共享服務中心等方面組成。其作用主要在于挑選合適的財務決策措施，運用到企業(yè)的財務管理中。

三、大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務共享中心績效管理的具體手段

（一）構(gòu)建起合理的績效管理目標

財務共享服務在運作上應當自成體系。其服務對象也較為寬泛。對于集團公司及其下屬的基層單位，以及企業(yè)的外部客戶，都必須確保服務到位。在確立績效管理目標時，其指導方針必須立足于追求管理效率和管理質(zhì)量的最大化，來達到管理的最優(yōu)目標。通過大數(shù)據(jù)與云會計技術，我們就能獲得財務共享中心的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，然后對這些數(shù)據(jù)進行調(diào)研分析，對管理、執(zhí)行方面的目標都進行評估，尋求出具有可行性的方案。尤其是要重視對績效指標的制訂，這樣才能確保績效管理目標的準確性。

（二）完成對管理目標的分配

當我們完成了對財務共享服務中心的構(gòu)建，此時就要下意識地將績效管理目標，基于組織績效與人員績效的角度，來分別分配給不同的部門和員工，將明確的績效責任落實到不同成員的頭上。同時，我們還要針對這些工作指標，制訂出完善的績效考核制度，構(gòu)建起賞罰分明的考核機制，以促進公司和員工為實現(xiàn)目標而努力。

（三）建立起預警監(jiān)督機制

在集團企業(yè)的財務管理活動中，有時財務部門同業(yè)務部門所接收的財務信息之間常常出現(xiàn)出入。這是由于財務部門所獲取的信息通常是經(jīng)歷了一些中間環(huán)節(jié)的，導致它與原始信息相比發(fā)生了一些變化。通過基于云會計的財務共享中心績效管理，我們就能建立起有效財務預警監(jiān)督機制。將管理方案同實際效果進行有效的對比、預測與跟蹤。這樣一旦出現(xiàn)信息出現(xiàn)某些出入，系統(tǒng)能夠立即覺察到，對業(yè)績完成不達標的單位與個人進行預警，并及時對管理方案進行的調(diào)整。使財務管理活動更具可控性。

四、結(jié)束語

在這個信息技術高度發(fā)達的大數(shù)據(jù)時代，大數(shù)據(jù)技術給集團企業(yè)的財務管理工作帶來了新的轉(zhuǎn)型方案。基于云會計的財務共享中心績效管理，能夠有效地提高企業(yè)在內(nèi)部管理決策方面的有效性、可靠性與準確性，在集團公司財務管理活動中具有重要的應用價值。

作者:潘明芳 單位:黔東南民族職業(yè)技術學院

參考文獻：

[1]程平,白沂.大數(shù)據(jù)時代基于財務共享服務模式的費用預算管理[J].會計之友,2016,11(7):78-79.

篇9

關鍵詞:集團財務共享;資源整合

一、財務共享服務的產(chǎn)生

全球化的經(jīng)濟發(fā)展趨勢加劇了企業(yè)間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業(yè)間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網(wǎng)絡競爭的轉(zhuǎn)變，這就要求集團企業(yè)要以集團整體利益為出發(fā)點，綜合考慮業(yè)務成本，以期在協(xié)調(diào)局部成本收益的基礎上，實現(xiàn)集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業(yè)提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業(yè)務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業(yè)財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業(yè)進一步優(yōu)化現(xiàn)有資源配置提供了可能。

二、財務共享服務在企業(yè)中的應用

目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構(gòu)進行管理，對所有成員企業(yè)采用相同的標準作業(yè)流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質(zhì)量的財務數(shù)據(jù)，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規(guī)則造成的信息死角。可以說，財務共享服務中心是集團企業(yè)的財務服務平臺，是各成員企業(yè)的會計業(yè)務運作中心、財務數(shù)據(jù)中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現(xiàn)降低成本、提高效率、強化集團內(nèi)部控制的目標。

三、財務共享服務中心的重要意義

財務共享服務中心對于集團企業(yè)的重要意義主要體現(xiàn)在以下幾方面:第一，能夠降低集團企業(yè)成本?？梢哉f財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業(yè)的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業(yè)可以不必為每個區(qū)域、分支機構(gòu)全員配置崗位及人員，從而實現(xiàn)在集團總業(yè)務量不變的前提下削減業(yè)務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業(yè)務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。第二，能夠提高服務質(zhì)量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠?qū)A財務工作集中化，工作效率和質(zhì)量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質(zhì)量標準完全統(tǒng)一，同時也給集團企業(yè)進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業(yè)務整合規(guī)范，對經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財務處理的口徑和尺度統(tǒng)一，促進效率提升;此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監(jiān)測，以提高財務共享服務的質(zhì)量。第三，能夠促進企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業(yè)內(nèi)部業(yè)務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業(yè)務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節(jié)省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業(yè)的戰(zhàn)略財務層面以及深入到業(yè)務財務層面。戰(zhàn)略財務工作可以參與集團企業(yè)的戰(zhàn)略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經(jīng)營決策層提供全公司的經(jīng)營信息分析;業(yè)務財務工作則強調(diào)深入業(yè)務一線，與業(yè)務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造，通過這兩種方式促進財務職能的轉(zhuǎn)型，最終推動企業(yè)整體價值的提升。第四，加速企業(yè)的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業(yè)的財務操作流程是由各分部的采購、生產(chǎn)、分銷、市場、銷售各環(huán)節(jié)的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業(yè)務操作標準不同;通過建立財務共享服務中心，能夠?qū)⒇攧展ぷ鲝母鞑块T中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業(yè)務流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一的方式實現(xiàn)企業(yè)的標準化，并可以以此為經(jīng)驗為其他領域?qū)崿F(xiàn)標準化提供重要的指導。第五，增強企業(yè)規(guī)模擴大的潛力。集團企業(yè)通過將財務工作進行集中規(guī)?；幚恚⒇攧展蚕矸罩行挠欣诩瘓F企業(yè)更快地建立新業(yè)務，不必為新建企業(yè)設立財務部門，直接將新建企業(yè)接入集團企業(yè)財務共享服務中心即可實現(xiàn)新建企業(yè)的財務職能支撐。可以想象，在此基礎上的企業(yè)必然擁有足夠的靈活性，增強企業(yè)規(guī)模擴張的能力。在新建企業(yè)進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區(qū)域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業(yè)的擴張留有很大余地。第六，利于收購兼并的實施。企業(yè)在進行收購和兼并企業(yè)時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現(xiàn)在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業(yè)資源的一次整合，為企業(yè)合并收購提供一定的經(jīng)驗;另一方面體現(xiàn)在財務共享服務中心將企業(yè)的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業(yè)務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。

四、建設財務共享服務中心應注意的問題

建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產(chǎn)生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優(yōu)勢即越發(fā)明顯。但是，集團企業(yè)在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業(yè)是否存在效益背反現(xiàn)象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構(gòu)財務人員來節(jié)約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統(tǒng)的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業(yè)是否能夠承擔;此外，集團企業(yè)在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業(yè)的輔助機構(gòu)。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發(fā)現(xiàn)其給企業(yè)帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統(tǒng)籌配置財務資源才能夠?qū)崿F(xiàn)。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數(shù)據(jù)處理員的局面，脫離集團企業(yè)的實際業(yè)務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰(zhàn)略財務與業(yè)務財務的有機結(jié)合，在結(jié)合業(yè)務財務的價值創(chuàng)造目標發(fā)揮戰(zhàn)略財務的決策支持職能。

五、總結(jié)

財務共享服務中心的建立，將集團企業(yè)的財務工作得以流程再造、技術資源整合，實現(xiàn)集團財務工作的有效精簡和剝離，以一種新型的管理方式給企業(yè)帶來巨大的改變。財務共享服務中心的出現(xiàn)提高了財務組織在集團企業(yè)中的地位，其在集團組織中不僅僅是一個會計處理中心，而是逐漸成為集團企業(yè)的數(shù)據(jù)中心、經(jīng)營決策支持中心，相信集團企業(yè)在財務共享的浪潮中能夠受益，真正實現(xiàn)財務管理職能的價值發(fā)揮，幫助集團企業(yè)獲得更大的競爭力。

作者:崔答 單位:遼寧大學商學院

參考文獻:

［1］何瑛，周訪．我國企業(yè)集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究［J］．會計研究，2013(10)，59－66

［2］何瑛．基于云計算的企業(yè)集團財務流程再造的路徑與方向［J］．管理世界，2013(4)，182－183

［3］劉漢進，方陽．基于內(nèi)部資源整合的企業(yè)共享服務述評［J］．管理學報，2012(10)，62－68

篇10

在王亦東看來，精益化財務管理的基礎是成功文化，通過成功文化實現(xiàn)成本最小化和效益最大化。這其中最關鍵在于CFO一個重要責任—培養(yǎng)引領優(yōu)秀的財務團隊。

要實現(xiàn)精益化的管理，就需要讓CFO成為行為榜樣，需要CFO帶領著充滿自豪感的財務團隊，實現(xiàn)財務卓越的目標。

王亦東認為，財務應成為公司價值的推動者、捍衛(wèi)者和創(chuàng)造者。財務團隊要實現(xiàn)自我價值，必須要有清晰的戰(zhàn)略定位和導向、高效的團隊和管理模式，以及持續(xù)的創(chuàng)新精神。如此，從“小財務”到“大財務”的嚴謹務實的精神，才能全方位實現(xiàn)。

作為價值的推動者，財務應提供“端到端”的全流程最佳財務服務。

王亦東用三個“齒輪”對此作了詳細的詮釋。在三個“齒輪”當中，共享服務作為一個平臺，可以驅(qū)動另外兩個齒輪：流程再造和系統(tǒng)升級。以共享服務規(guī)模拓展為驅(qū)動，以流程再造和系統(tǒng)升級為聯(lián)動，深入挖潛，實現(xiàn)財務服務效率和質(zhì)量的提升。

具體地說，共享服務就是以集中化、標準化、自動化、合規(guī)化為方針實現(xiàn)財務向共享服務中心的持續(xù)整合；再造流程以實現(xiàn)“端到端”的協(xié)同，消除不必要的重疊或斷層，降低成本，并實現(xiàn)全程服務效率和質(zhì)量的實時掌控；升級擴容系統(tǒng)以在最大范圍內(nèi)取代人工操作，減少出錯率和績效波動，并靈活滿足業(yè)務需求的變化。

在共享服務驅(qū)動下，流程再造和系統(tǒng)升級的戰(zhàn)略方向，是從本地的操作變成全球化的操作，從一個只是財務本部門的操作到跨部門的操作，從一個多頭的流程負責人到統(tǒng)一的流程負責人。