導語：如何才能寫好一篇財務共享建設流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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在電網基建工程項目的財務管理中，非常關鍵的內容就是保證投資決策是正確的，促使項目資金安全得到保證，投資成本得到有效控制，項目投資效益得到提升，以便將工程形成的固定資產真實準確的反映出來，以便更加順利的開展基建工程。

一、基建項目前期工作的財務管理

具體來講，建設項目有籌備時期到正式開工建設之前的各項工作都屬于電網基建項目的前期工作，如項目建議書的編制、可行性研究等等。在項目前期工作階段，需要將項目立項以及工程可行性研究作為財務管理的重點。

在立項和可行性研究階段，電力建設項目需要從技術經濟角度來深入研究可行性，其中，財務評價和財務監(jiān)督是需要進行的，財務評價主要是結合如今國家的一系列政策，對項目的財務效益和費用進行計算，對項目盈利能力以及償債能力等財務狀況進行分析，以便對項目的財務可行性進行科學判斷。同時，要綜合考慮國民經濟評價，將投資決策建議給提出來。如今，我國已經有了較為完善的財務分析指標體系，如經濟凈現值、經濟內部收益率、投資利潤率等等，這樣就可以科學評價建設項目。財務監(jiān)督的主要目的則是客觀公正的評價財務預測分析，對項目的風險充分預計，對于財務收益，不人為的夸大，避免在建設過程中，出現了違背經濟規(guī)律的現象。

二、基建項目實施過程中的財務管理

電力基建項目實施階段指的是，相關部門核準過項目可行性研究報告之后，從開關建設到建成投產移交的階段。基建項目管理、財務管理的水平會直接影響到基建項目的順利開展。具體來講，可以從這些方面來努力：

一是工程造價及投資預算管理：為了對工程造價有效控制，就需要將全過程預算管理實施于工程項目建設階段，財務部門需要有效溝通其他的業(yè)務部門，構建一種橫向聯(lián)系的工作機制。首先逐漸修正被批準的項目設計概算，將其修正為執(zhí)行概算，然后分解執(zhí)行概算，使其成為年度投資細項計劃。對于任何一個單項工程，工程投資控制的總體框架就是執(zhí)行概算，要在執(zhí)行概算范圍內來安排年度投資計劃和財務預算，執(zhí)行概算盡量不能夠被超出。要互相銜接工程年度投資計劃和財務投資預算，統(tǒng)一金額和明細項目，按照相關的程序，來調整工程投資計劃，相應調整財務投資預算，這樣就可以對基建工程投資進行有效的控制，促使工程建設成本得到了顯著降低。

二是招投標及合同簽訂的財務管理：具體來講，招投標階段的財務管理主要是評價參與競標企業(yè)的財務狀況，通過對財務年報和審計報告進行查看，對他們的盈利能力、償債能力和資金流狀況等指標進行分析和評估，以便保證競標企業(yè)在實施過程中，可以履行相關的約定，能夠在合同規(guī)定的工期內完成項目，促使投資效果得到提升。在合同談判和簽訂階段，財務人員需要積極參與進來，對工程的特點、工期以及預算價格和承包方式等充分了解，仔細審核合同中的各個條款，從財務的角度上，來提出一些科學的意見。

三、基建項目竣工階段的財務管理

完成基建項目的施工之后，就需要做好竣工驗收工作，在竣工驗收階段，財務管理也是非常重要的，以便保證項目新增資產價值可以將投資者權益正確全面的反映出來。具體來講，需要從這些方面來努力：

一是對項目轉固時點科學合理的確定：對于各級審計人員來講，十分重要的一個問題就是要充分結合電力企業(yè)基建工程的實際情況，來對工程轉固的時點科學確定。每年都有著十分大的基建投資額，在建工程轉固的及時性，會對折舊的計提金額產生直接的影響，進而對企業(yè)的利潤指標造成影響，因此，就需要結合不同的工程類別，來對資產達到預定可使用狀態(tài)的條件分別確定，對資產暫估入賬手續(xù)及時辦理，以便將資產使用狀態(tài)給準確反映出來。

二是清理財產物資和債權債務：初步驗收項目之后，竣工決算辦理之前，財務人員需要結合其他的部門做好實物驗收工作，對各種物資、材料和設備進行清查盤點，對于剩余的工程物資，需要對退庫手續(xù)及時辦理，促使帳卡物一致得到保證。同時，財務部門需要結合工程部門，將工程結算工作給兒科學開展下來，全面清理工程賬務，如對工程結余資金、各項債權債務往來進行清理等等。

三是對工程竣工財務決算報告進行編制：竣工決算可以全面反映建設工程的經濟效益，它可以促使項目法人對各類新增資產價值進行合理確定。建設單位需要組織專門的工作人員，完成了工程結算之后，對竣工財務決算進行合理編制。在竣工決算中，不僅需要將工程項目的撥借款金額以及交付使用資產價值給充分反映出來，還需要將基建項目的規(guī)模、完成的主要工作量以及主要消耗材料等進行反映。借助于竣工決算，可以將建設工程的實際造價和投資效果給充分反映出來，又可以對比分析竣工決算和概算，來對投資控制的工作效果進行考核，對獲得的經驗和教訓進行總結，以便促使未來建設工程的投資效益得到顯著提升。

四是組織工程竣工決算審計：編制了工程竣工決算報告之后，需要委托具有相關資質的中介機構來審計工程竣工決算，通過專業(yè)的咨詢公司，來全面系統(tǒng)的檢查和復核工程項目的資金使用情況以及合同執(zhí)行情況等等，以便對工程造價合理確定，更好的實現項目管理目標。

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共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復性的業(yè)務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務中心進行統(tǒng)一處理。業(yè)務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業(yè)集團或多個企業(yè)提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業(yè)從瑣碎零散的業(yè)務活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務是企業(yè)內部重復性較高、規(guī)范性較強的業(yè)務單元，而且越容易標準化和流程化的業(yè)務，越容易納入共享中心。

財務共享即依托信息技術，通過將不同企業(yè)（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業(yè)務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復的財務業(yè)務中剝離出來，以期實現財務業(yè)務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀80年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業(yè)財務資源，實現集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀90年代傳入我國。而隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業(yè)集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協(xié)會的調查顯示，超過50%的財富500強企業(yè)和超過80%的財富100強企業(yè)已經建立了財務共享服務中心。

（英）舍恩伯格在《大數據時代》一書中指出，“數據已經成為一種商業(yè)資本，一項重要的經濟投入，可以創(chuàng)造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙地用來激發(fā)新產品和新型服務。數據的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經濟正進入一個數據爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產生的數據量比以往4萬年產生的數據量還多”。據一項調查報告顯示，當前企業(yè)每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業(yè)集團單體產生的數據量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據IDC預測，到2020年全球的數據規(guī)模將較現在擴大50倍。全球企業(yè)已經邁入大數據時代。

財務數據作為企業(yè)最重要、最龐大的數據信息來源，在企業(yè)財務活動日益復雜、集團規(guī)模日益龐大的今天，財務數據處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業(yè)集團的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數據時代下企業(yè)集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業(yè)帶來規(guī)模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現企業(yè)會計核算處理的集中化運作，整合企業(yè)內部的知識資源，提高企業(yè)財務模式的擴展和復制能力，將企業(yè)財務管理人員從瑣碎的財務數據處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數據處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財務風險，降低生產管理成本，提高經營效率，提升企業(yè)財務決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財務管理模式。

二、大數據時代財務共享中心構建

（一）財務共享服務中心的先期評估

首先，應組建相應的管理機構。企業(yè)集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業(yè)決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業(yè)務由項目團隊負責推進和監(jiān)督。項目團隊應吸納財務人員、IS專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢人員，制定評估計劃、范圍。其次，做好數據搜集工作。財務共享服務中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務流程，應做好多方面數據信息的采集和整理，主要有人事數據、財務數據和業(yè)務數據等，如當前財務人員的基本信息、企業(yè)資產信息、財務業(yè)務流程信息、業(yè)務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業(yè)決策層依據評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。

（二）財務共享服務中心的規(guī)劃設計

首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設計階段，共享中心組建團隊應依據企業(yè)集團規(guī)模和結構，集團所處行業(yè)，集團運營模式及業(yè)務流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務中心的建設規(guī)模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規(guī)劃。在規(guī)劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業(yè)集團發(fā)展帶來的效益產出，用資料和數據打動企業(yè)決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產出及所需資源，權衡比較確立最終建設規(guī)劃。

（三）財務共享服務中心的建設實施

首先，規(guī)劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數據的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規(guī)劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI考核指標。企業(yè)集團應對原有的財務框架進行優(yōu)化重組，依據會計政策和規(guī)范將財務流程標準化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協(xié)調內部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業(yè)務、場地及設備等的轉移，以及依據實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據此確定最終SLA協(xié)議。工作轉移應充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統(tǒng)操作演練和實踐。

（四）財務共享服務中心的運營管理

財務共享服務 中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業(yè)集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執(zhí)行之前的業(yè)務設計流程及SLA協(xié)議，確保中心運營穩(wěn)定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業(yè)集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業(yè)集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據企業(yè)戰(zhàn)略調整和經營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調整。

三、大數據時代財務共享中心面臨的風險

（一）系統(tǒng)自身風險

首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區(qū)差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統(tǒng)更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業(yè)集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業(yè)務前端轉為后端，業(yè)務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。

（二）人員管理風險

首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務情況，僅能從數字上去研究和判別，一線業(yè)務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業(yè)務流程猶如車間生產的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數據、憑證、報表等，業(yè)務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業(yè)務處理中斷或產生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務等，影響企業(yè)集團財務穩(wěn)定。

（三）法律政策風險

企業(yè)集團規(guī)模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發(fā)生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業(yè)務經驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務問題上產生偏差，易引發(fā)法律風險。

（四）信息安全風險

大數據時代企業(yè)的數據信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務吞吐量較以往呈幾何級數增長。企業(yè)集團建成財務服務共享中心，將集團財務業(yè)務集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發(fā)信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10萬TB級別數據的處理量，其數據過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數據過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網絡的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、大數據時代財務共享中心建設與管理

（一）建立風險評估制度，完善管理機制

首先，企業(yè)集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務人員之間的權責及業(yè)務往來，往往存在利益糾葛及推諉現象。企業(yè)集團應統(tǒng)一協(xié)調各方關系，科學制定管理制度，明確業(yè)務前端與中心之間的業(yè)務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強業(yè)務前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務故障。

（二）推進使命文化建設，加強人員管理

首先，企業(yè)應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強其對前端業(yè)務的熟悉和認識。其次，企業(yè)集團應積極推進企業(yè)文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業(yè)集團應根據崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標準管理，優(yōu)化ERP系統(tǒng)

首先，建立集團內部統(tǒng)一的會計標準，實現會計數據接口的標準化。企業(yè)集團應在對內部會計數據、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數據標準接口，規(guī)范會計數據信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務標準化流程，需要 集團內部各部門尤其是前端業(yè)務部門的配合。共享中心應統(tǒng)籌協(xié)調各部門依據實際擬定標準化流程，再依據實際完善部署實施。最后，加強對業(yè)務覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認真研究業(yè)務覆蓋地的法律法規(guī)，在進行業(yè)務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務部門及地方稅務部門溝通聯(lián)系，業(yè)務憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風險

首先，加強平臺建設，提高系統(tǒng)的應用可靠能力。企業(yè)集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數據環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數據挖掘方式，構建智能化共享中心。大數據時代的共享中心，數據挖掘處理能力是關鍵。企業(yè)集團應積極引入先進的數據過濾、挖掘分析技術，建設數據倉庫，按照業(yè)務需求應用數據分析技術，實現共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數據傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網絡防御體系，應用數字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統(tǒng)和應急預案，定期做好數據備份和管理，防范網絡災害。

五、結論

大數據時代，財務共享對于企業(yè)集團的長遠發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業(yè)集團應持客觀心態(tài)，內外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩(wěn)定有效，達到提高企業(yè)集團管理水平目的。

參考文獻：

[1] 陳剛.對中石化構建財務共享服務中心的分析[J].財務與會計（理財版），2013（4）.

篇3

全球化的經濟發(fā)展趨勢加劇了企業(yè)間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業(yè)間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網絡競爭的轉變，這就要求集團企業(yè)要以集團整體利益為出發(fā)點，綜合考慮業(yè)務成本，以期在協(xié)調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業(yè)提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業(yè)務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業(yè)財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業(yè)進一步優(yōu)化現有資源配置提供了可能。

二、財務共享服務在企業(yè)中的應用

目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業(yè)采用相同的標準作業(yè)流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數據，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規(guī)則造成的信息死角?？梢哉f，財務共享服務中心是集團企業(yè)的財務服務平臺，是各成員企業(yè)的會計業(yè)務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。

三、財務共享服務中心的重要意義

財務共享服務中心對于集團企業(yè)的重要意義主要體現在以下幾方面：

第一，能夠降低集團企業(yè)成本?？梢哉f財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業(yè)的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業(yè)可以不必為每個區(qū)域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業(yè)務量不變的前提下削減業(yè)務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業(yè)務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。

第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統(tǒng)一，同時也給集團企業(yè)進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業(yè)務整合規(guī)范，對經辦人的要求統(tǒng)一，財務處理的口徑和尺度統(tǒng)一，促進效率提升；此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監(jiān)測，以提高財務共享服務的質量。

第三，能夠促進企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業(yè)內部業(yè)務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業(yè)務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節(jié)省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業(yè)的戰(zhàn)略財務層面以及深入到業(yè)務財務層面。戰(zhàn)略財務工作可以參與集團企業(yè)的戰(zhàn)略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析；業(yè)務財務工作則強調深入業(yè)務一線，與業(yè)務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業(yè)整體價值的提升。

第四，加速企業(yè)的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業(yè)的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環(huán)節(jié)的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業(yè)務操作標準不同；通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業(yè)務流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數據口徑的統(tǒng)一的方式實現企業(yè)的標準化，并可以以此為經驗為其他領域實現標準化提供重要的指導。

第五，增強企業(yè)規(guī)模擴大的潛力。集團企業(yè)通過將財務工作進行集中規(guī)模化處理，建立財務共享服務中心有利于集團企業(yè)更快地建立新業(yè)務，不必為新建企業(yè)設立財務部門，直接將新建企業(yè)接入集團企業(yè)財務共享服務中心即可實現新建企業(yè)的財務職能支撐。可以想象，在此基礎上的企業(yè)必然擁有足夠的靈活性，增強企業(yè)規(guī)模擴張的能力。在新建企業(yè)進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區(qū)域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業(yè)的擴張留有很大余地。

第六，利于收購兼并的實施。企業(yè)在進行收購和兼并企業(yè)時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業(yè)資源的一次整合，為企業(yè)合并收購提供一定的經驗；另一方面體現在財務共享服務中心將企業(yè)的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業(yè)務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。

四、建設財務共享服務中心應注意的問題

建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發(fā)現，企業(yè)的規(guī)模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優(yōu)勢即越發(fā)明顯。但是，集團企業(yè)在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業(yè)是否存在效益背反現象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節(jié)約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統(tǒng)的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業(yè)是否能夠承擔；此外，集團企業(yè)在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業(yè)的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發(fā)現其給企業(yè)帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統(tǒng)籌配置財務資源才能夠實現。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業(yè)的實際業(yè)務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰(zhàn)略財務與業(yè)務財務的有機結合，在結合業(yè)務財務的價值創(chuàng)造目標發(fā)揮戰(zhàn)略財務的決策支持職能。

篇4

關鍵詞：財務共享服務中心；集團財務；信息化

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年8月10日

一、引言

一方面大型企業(yè)集團企業(yè)下屬的分支機構眾多，且分散在不同區(qū)域，在整個集團運行過程中，經常出現機構臃腫、部門重疊設置、管理效率低下且成本高、統(tǒng)計數據失真、部門溝通不暢、流程操作層次復雜等“大企業(yè)病”問題。集團財務管理尤為突出，統(tǒng)一財務核算和報表合并難度大，財務數據統(tǒng)計失真，集團資金控制能力受到制約。集團總部既希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制；另一方面隨著信息技術的進步，社會進入了信息經濟時代，尤其是最近幾年云計算、大數據、物聯(lián)網的普及應用，信息技術給我們生活和企業(yè)管理帶來新的應用和體驗。為此，解決集團化管理挑戰(zhàn)需要信息化的支持，財務共享服務中心（FSSC）管理模式應運而生。2013年12月，財務部以財會[2013]20號文《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，為我國企業(yè)探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。我國集團企業(yè)財務共享服務中心建設如火如荼，因此財務共享服務中心信息化建設值得探討。

二、財務共享服務中心內涵和信息化建設的意義

（一）財務共享服務中心的定義。國際財務共享服務管理協(xié)會給出的定義是指依托信息技術以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業(yè)化生產服務的分布式管理模式。筆者認為，此定義雖然得到普遍的引用和認可，但沒有點明財務共享服務中心運營的實質。張慶龍、黃國成在《創(chuàng)新業(yè)務領域服務企業(yè)集團財務共享》的定義是：用到財務領域，就是將集團內大量、重復財務核算及相關業(yè)務從企業(yè)個體中抽出集中到一個新的自主業(yè)務單元，由這個業(yè)務單元通過模擬市場化方式為整個集團內部不同企業(yè)主體服務的一種機制，這種業(yè)務單元就稱為財務共享服務中心。此項定義點明了財務共享服務中心運營的實質，更能準確定位我國集團企業(yè)財務共享服務中心的特點。

（二）財務共享服務中心的優(yōu)劣勢。實施財務共享服務中心可以實現財務機構精簡，降低集團的運營成本，提高集團信息透明度和控制力，優(yōu)化集團組織結構和規(guī)范流程，甚至由原來的成本中心轉化成利潤中心，為創(chuàng)造集團價值；當集團拓展市場建立新機構時，財務共享服務中心能夠提供快捷的財務支持，子分公司機構能夠將主要精力集中于各自的核心業(yè)務和競爭力提高，優(yōu)化集團價值鏈。

財務共享服務中心并非完美的管理模式，也有一定缺點和風險。財務共享服務中心對于集團財務管理來講，是巨大轉型和重大變革。實施財務共享服務中心，涉及到組織的變更和業(yè)務流程重組，可能影響人員的穩(wěn)定性，尤其是子分公司機構；實施和運維財務共享服務中心項目也容易失敗，如果建設和運營不當，將造成人力物力大量的浪費。我國很多集團公司由于忽視了某些關鍵問題，實施財務共享服務中心之后并沒有達到理想的效果，在其運作過程中出現了各種各樣的問題，甚至成本不升反而降，工作效率上還遜于轉型前的模式。

（三）財務共享服務中心信息化建設的意義。財務共享服務中心的建設需要信息技術的支持。信息技術是財務共享中心的實施和運行的基礎和保障。只有在信息系統(tǒng)支持下，財務共享服務中心模式才可以跨越地理的障礙，無論單獨財務系統(tǒng)還是業(yè)務系統(tǒng)其共享功能才能實現，企業(yè)集團的財務共享服務才能真正落地。目前，云計算、大數據、影音網絡傳輸等信息技術非常有利于財務共享服務中心信息化建設。

三、建設財務共享服務中心信息化的要點

（一）系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是關鍵環(huán)節(jié)。北京國家會計學院張慶龍教授在《財務共享服務中心的信息化建設研究》指出建設一個良好的財務共享信息化平臺是財務共享服務體系構架得以實現的基礎技術支撐和先決條件，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環(huán)節(jié)。云計算部署方式特別有利于財務共享服務系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合。使用財務共享服務中心的企業(yè)常常是集團企業(yè)，有實力部署私有云（云計算一種部署方式）。信息化平臺和數據集中存放于集團總部的云計算數據中心，子分公司機構采用云端方式訪問共享中心系統(tǒng)。云計算有利于移動辦公、異地辦公，跨越地理距離的障礙，向財務共享服務中心提供內容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的服務。所以說云計算技術在統(tǒng)一搭建與整合財務共享信息化平臺非常的適合。

（二）構建信息化平臺模塊。財務共享服務中心可作為獨立的運營實體，需要完整的信息系統(tǒng)作為保障。財務共享服務中心的信息化平臺建設主要包括五大模塊：集團ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、預算與網絡報銷系統(tǒng)、網上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)、綜合管理門戶系統(tǒng)。集團ERP系統(tǒng)是信息化平臺的核心，也是財務共享服務中心信息化平臺的基礎。集團ERP系統(tǒng)集中整合集團業(yè)務流程，并對業(yè)務流程進行控制和優(yōu)化，是協(xié)調管理企業(yè)的物流、信息流和資金流工具，也是實施企業(yè)流程再造的重要工具之一。影像管理系統(tǒng)為信息化平臺的搭建提供了強力支持，有利于實現無紙化的審批及會計作業(yè)，突破了距離的諸多限制，實現票據實物的網上審核和影像化的存儲管理，有效支撐財務共享服務作業(yè)模式的運轉。預算與網絡報銷系統(tǒng)是信息化平臺重要的系統(tǒng)，也是建設信息化平臺的亮點。預算管理為網絡報銷提供的控制基礎，網絡報銷直接面向業(yè)務的前端系統(tǒng)，職員可以在任何時間、從任何地點提交報銷申請，審批領導可用數字簽名的方式在任何時間、任何地點進行業(yè)務審批。銀企直聯(lián)是指集團在內部建立資金管理系統(tǒng)，與銀行共同開發(fā)適合內部資金管理系統(tǒng)和網銀系統(tǒng)統(tǒng)一的數據接口，實現資金管理系統(tǒng)和網銀系統(tǒng)的對接。利用銀企互聯(lián)系統(tǒng)進行網上支付有利于提高集中支付的效率，可與會計核算、網上報銷系統(tǒng)進行緊密連接，打造信息系統(tǒng)統(tǒng)一。網上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)為企業(yè)財務決策提供實時、準確、全面的賬務信息支持，也利于對分（子）公司資金的監(jiān)督和內部控制。綜合管理門戶系統(tǒng)既是一個展示企業(yè)形象的窗口，又是企業(yè)獲取外部訪問者信息的接口。它既能夠動態(tài)地存儲在企業(yè)內部和外部的各種信息，又能夠支持信息化平臺的統(tǒng)一搭建。（圖1）

（三）“量體裁衣”進行總體規(guī)劃分步實施。集團公司實施建設財務共享服務中心信息化項目時，需要正確定位自身需求，“量體裁衣”進行總體規(guī)劃分步實施。財務共享服務中心信息化是一個重大信息化項目，是一項涉及企業(yè)方方面面的綜合性項目，要根據企業(yè)的實際需求有一個清晰的總體規(guī)劃，以確定信息化建設的發(fā)展目標和方向，什么時候實施，哪些模塊先實施，怎樣有效實現信息模塊銜接，并考慮本信息化項目的時間、成本和質量。

（四）簽署服務水平協(xié)議。財務共享服務中心有一個顯著的特點，就是“服務”。財務共享服務中心需要為內部業(yè)務組織、子分公司機構，甚至為外部單位提供財務共享服務。服務水平協(xié)議（SLA）是財務共享服務中心運作的“邏輯平臺”，是一種由服務供應商與用戶簽署的法律文件，甚至可以承諾只要用戶向服務供應商支付相應費用，就應享受到服務供應商提供的相應服務質量。把內外部客戶的財務業(yè)務集中到財務共享服務中心，沒有簽到服務水平協(xié)議，服務得不到保障，一定程度上談不上正真意義上的財務共享服務中心。這也是現代信息化方面云計算服務的顯著特征。在集團企業(yè)運營財務共享服務中心之前，需要制定服務水平協(xié)議，就服務的內容、質量、服務等級、服務反饋評價、改進機制等方面達成共識。財務共享服務中心的所有工作都將基于服務水平協(xié)議內容，各成員單位可根據服務水平協(xié)議評估共享服務中心的績效。服務水平協(xié)議必須一致同意雙方責任和內容，避免某些模糊的領域引起歧義和沖突。

（五）配套相關人力資源體系。無論是建設初期，還是試點和運營階段，都需要配套相關人力資源管理。在建設前期或初期時，就應成立相關財務共享服務中心項目組。項目組負責整個財務共享服務中心前期調研、可行性論證、實施和后期運維過程。項目組需要配套的人事政策、新的績效考評體系、職務職位說明書、崗位勝任能力要求。項目組成員最好是內部選拔和外部相近行業(yè)招聘。項目組成員核心管理人員的選拔與招聘應考慮經驗、溝通能力、企業(yè)文化認同等關鍵因素，可以考慮內部、同行業(yè)優(yōu)先，外部適當的原則。

（六）考慮信息數據安全性。信息數據安全是財務共享服務中心信息化建設成敗的關鍵，是信息化建設必須考慮的重要因素。財務共享服務中心體系構建極其依賴網絡化的信息系統(tǒng)，財務管理越集中和共享，其對整個網絡、通訊技術的依賴性就越強，網絡安全必須重視。在實施財務共享服務中心時，合理確定實施共享的內容與范圍也是信息安全重點考慮的方面。一方面利用信息化安全技術保障信息數據安全，比如在財務共享服務中心云計算的服務數據中心端，多方面采用信息化安全技術來保障數據中心的安全；另一方面利用管理手段，如云端賬號權限的管理，常用安全管理制度來保障。

四、財務共享服務中心信息化運營保障

對于公司來講，實施財務共享服務中心是一項重大的變革，保障財務共享服務中心運營十分重要。保障財務共享服務中心的運營是一個持續(xù)完善、不斷改進的過程。財務共享服務中心信息化運營保障涉及的方面比較多，如知識管理、績效管理、內控風險管理等。

（一）知識管理體系建設。財務共享服務中心是新生事物，需要的知識不斷獲得、積累、創(chuàng)造、分享、更新。建設知識管理體系，使企業(yè)組織成為管理與應用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，適應管理的需求，保障財務共享服務中心正常運行。實施知識管理體系依賴于知識管理平臺的建設，這個平臺經常綜合管理門戶系統(tǒng)有所體現，也經?？吹街R管理系統(tǒng)作為綜合管理門戶系統(tǒng)的子系統(tǒng)。除了平臺外，知識培訓也是知識管理體系建設的主要內容。

（二）加強績效管理。實施財務共享服務中心能精簡財務部門或其他業(yè)務部門的機構，雖然能優(yōu)化管理節(jié)約成本，也造成大量優(yōu)秀的員工流失，甚至造成一些部門的人員恐慌。財務共享服務中心涉及到的業(yè)務流程重組，也能帶來工作內容的變更，原來的績效體系不適合現有的管理需求。財務共享服務中心項目小組成員更是如此。所以，無論是財務共享服務中心項目小組，還是其他涉及到財務共享服務的其他人員，都需要配套的人事政策，相對應的績效考評體系。

（三）完善內部控制與風險管理。財務共享服務中心是一種創(chuàng)新的管理模式，也帶來一系列改變。這些改變存在風險，這就需要財務共享服務中心識別自身的風險，同時采取必要的一系列的控制活動來降低、規(guī)避、轉嫁這些潛在風險后還有未能被控制的潛在風險。所以，公司要建立良好的內部控制體系予以保障，加強集團的內部控制，構建完善的內部控制與風險管理體系。

五、結語

共享服務模式經歷30多年的發(fā)展，在云計算、大數據等現代信息技術幫助下，大型集團公司之中的應用會越來越普及，財務共享服務中心的信息化建設越來越重要。此外，政府相關部門也應出臺相應的有利于財務共享服務中心信息化普及的政策引導。例如，2015年我國增值稅電子發(fā)票開始試行，也給財務共享中心帶來很大便利。

主要參考文獻：

[1]張慶龍，黃國成.財務共享服務中心建設咨詢服務系列專題（一）創(chuàng)新業(yè)務領域服務企業(yè)集團財務共享[J].中國注冊會計師，2012.1.

篇5

關鍵詞：某大型發(fā)電集團 財務共享中心 理論研究與實踐成果

中圖分類號：F232 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）12-268-02

一、財務共享中心理論研究與實踐成果

財務共享源于上世紀80至90年代，當時美國、日本、歐洲等跨國大集團出現大規(guī)模重組兼并潮。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，業(yè)務單位分散、行為規(guī)則不統(tǒng)一、服務不標準、管理成本增加等都給管理者帶來挑戰(zhàn)。一些企業(yè)開始開展管理變革和流程再造，一種新的管理模式――共享服務應運而生。財務共享中心就是將企業(yè)財務進行流程梳理、再造，將同質化、標準化、專業(yè)化的通性業(yè)務交由共享服務中心完成，例如應收、應付、總賬、固定資產、工程管理、費用報銷、資金集中支付、檔案集中管理、財務報告統(tǒng)一出具等業(yè)務處理，形成規(guī)模效應、降低成本、提高效率。自該理論建立以后，國內外學者和企業(yè)在理論研究和實踐方面做了大量工作。在理論研究方面，在國外，眾多學者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，從財務共享服務概念、財務共享服務優(yōu)勢、流程再造、關鍵因素等方面進行深入研究。而國內對于財務共享服務的理論研究，則側重通過案例研究財務共享服務的適用范圍和作用、模式選擇、實施步驟、關鍵因素、障礙及風險等方面，例如，張瑞君等人通過對中興通訊的案例進行深入剖析，提出了財務公司服務模式選擇、財務共享服務優(yōu)勢、流程再造等理論。侯銳等人通過對中國電信的案例，介紹了中國電信構建財務共享服務過程和實施的成效。

在實踐方面，財務共享服務中心作為一種新的管理模式，是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的升華。從福特公司第一家建立財務共享服務中心至今，美國《財富》500強中86%的企業(yè)己經或正在建設共享服務中心。而在國內，一些大型企業(yè)集團已經或正在建設自己的財務共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團、海爾、長虹等。越來越多的企業(yè)通過對財務共享服務探索、應用和變化，摸索出適合自己的“準共享制下的財務共享服務”。

總的來說，相對于財務共享服務模式在國外的較成熟運用，在國內尚處于探索階段，僅有少量的大型企業(yè)在不同程度上試行，未有適合各類行業(yè)的財務共享服務模式在具體應用中存在的問題以及改進建議等完整介紹，企業(yè)還缺乏相應的實踐指導。

二、發(fā)電企業(yè)集團建立財務共享中心的關鍵問題

無論從國內外實踐經驗，還是從項目管理經驗出發(fā)，頂層設計尤為重要。首先診斷企業(yè)存在哪些問題，確定企業(yè)的項目建設目標，然后圍繞目標，確立要實施的項目范圍，再根據現有的信息系統(tǒng)和信息化建設規(guī)劃以確立實施路徑。唯有這樣從全局、頂層管理者角度出發(fā)，全盤規(guī)劃，才能盡可能避免在以后的實施過程中出現重復建設、工程返工等不可逆轉的事情發(fā)生。

（一）建設目標

建設目標是財務共享中心的靈魂，對財務共享中心的定位和發(fā)展方向至關重要，對信息系統(tǒng)建設、實施路徑、業(yè)務流程設置、人力資源、運營管理等等起著方向性的指導作用。從國內外的實踐看，財務共享中心的建設目標主要有以下方面：提高效率、加強管控、整合資源、降低成本、提高會計信息質量、促進財務轉型，并且不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，所選擇的目標也有不同的側重點。例如，歐美一些跨國企業(yè)在實施過程中更多考慮降低成本、提高效益因素，而國內企業(yè)則更多考慮集團管控、核算效率、會計信息質量等因素。

自2003年電力體制改革后，A集團經過十多年的發(fā)展， 分、子公司眾多，地域分布廣泛，層級復雜；業(yè)務也已經從原先單一的發(fā)電業(yè)務，向煤炭、金融、工程等多板塊業(yè)務延伸。在財務核算與管理方面，已經逐漸不能適應集團公司的快速發(fā)展?；鶎訂挝缓怂愎ぷ髦貜投雀?、工作量大，現有業(yè)務流程零散，同質化業(yè)務的核算方法、會計處理結果不盡相同，核算質量差參不齊；在制度建設與執(zhí)行方面，制度標準不一，執(zhí)行力也有所欠缺；財務數據須通過層層匯總至區(qū)域公司、集團總部，信息處理不及時，使得區(qū)域公司、集團總部管理者很難監(jiān)控基層單位的財務狀況和經營成果，從而導致資源配置協(xié)同難度較高，弱化了財務對決策的支持作用。因此，建立財務共享中心的主要目標是統(tǒng)一規(guī)范核算、提高會計信息質量、提升效率、加強管控，促進財務從核算型向管理型轉變。

（二）實施范圍

一般地，選擇哪些實施財務共享業(yè)務內容和范圍已經具有共識，即應選擇那些重復性高、具有標準化工作流程的財務業(yè)務。但具體選擇哪些財務業(yè)務進行共享，則應結合各企業(yè)的實際情況而定。例如，寶鋼集團根據其鋼鐵制造企業(yè)的生產特點，其成本核算和信用管理就沒有納入財務共享；而海爾集團除了成本外的其他財務核算和資金管理均納入共享，他認為成本管理只有貼近業(yè)務才能提高數據的準確性，因此還由各基層企業(yè)進行成本核算，而不納入共享；而資金共享則充分反映了其作為白色家電行業(yè)注重現金與營運資金管理的特點。

對于發(fā)電企業(yè)來說，收入較單一，成本項目也較一致，因此，圍繞共享建設目標，可將實施范圍定為收入、成本、往來、費用、資產核算、總賬及報表等業(yè)務，對于資金，則暫不納入共享范圍。

（三）實施路徑

定下財務戰(zhàn)略、財務共享建設目標后，就要圍繞目標制定具體的實施路徑。俗話說，條條大路通羅馬，但是哪條道最可行，就要結合各個分、子公司地理區(qū)域的廣度、業(yè)務的集中度、財務的成熟度等進行統(tǒng)籌考慮，確定采用一步到位或是分步推進的實施方式，在分步推進的方式下，是對業(yè)務進行分步集中還是統(tǒng)一集中，也需要結合企業(yè)現有的財務信息化系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)、信息化建設規(guī)劃等具體情況進行分析。

在實施步驟上，一般采取試點先行、分步推進、由點及面推廣方式，但具體選擇哪個單位進行試點，則要精心選擇。從實施成功經驗看，一般選取有代表性的、業(yè)務系統(tǒng)較為完善的基層單位先行試點。例如選取已有燃料管理系統(tǒng)、生產管理系統(tǒng)、PMIS工程管理系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、資產（采購）管理系統(tǒng)等業(yè)務系統(tǒng)的單位，這些系統(tǒng)中基本涵蓋了財務核算所需要的業(yè)務數據，這樣做到目的是能夠在試點階段充分暴露問題、總結經驗，以便更好地進行推廣；在試點運行至少半年后，經過詳細的論證與優(yōu)化，再將共享項目向其他同業(yè)務板塊單位推廣，最后向其他業(yè)務板塊推廣。

（四）信息系統(tǒng)問題

信息系統(tǒng)對財務共享中心的高效運作非常重要，一般包括ERP系統(tǒng)（財務、人力資源、采購、報銷等功能）、企業(yè)門戶、網上支付、銀企直連、影像管理系統(tǒng)等等。這些系統(tǒng)的運用，盡量減少手工作業(yè)，最大限度地使用自動化運行，并且支持業(yè)務協(xié)同工作，使得各項資源發(fā)揮最大效應。但在實際中往往沒有建立起統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，不是所有單位都有業(yè)務系統(tǒng)，各業(yè)務系統(tǒng)功能也沒有有效整合，使得協(xié)同效應的效果大打折扣，甚至難以發(fā)揮作用。這便需要進行相應的信息系統(tǒng)規(guī)劃和整合工作。

A集團財務系統(tǒng)有SAP、ORACLE、遠光等軟件，業(yè)務系統(tǒng)也五花八門，既有集團統(tǒng)一部署實施的營銷系統(tǒng)、生產系統(tǒng)、燃料系統(tǒng)等，也有各分子公司為生產管理需要而自行建設的系統(tǒng)（如物資系統(tǒng)、人資系統(tǒng)等），還有些新收購的、小單位只有少量的業(yè)務系統(tǒng)，這些業(yè)務系統(tǒng)如何與財務系統(tǒng)集成、與哪個財務系統(tǒng)集成、沒有業(yè)務系統(tǒng)的數據如何接入財務系統(tǒng)、還要建設哪些系統(tǒng)以支持財務共享系統(tǒng)等等問題，都會影響到后期的實施問題，影響到實施效果，都要結合集團的信息化建設規(guī)劃在頂層做好設計。

（五）人員問題

在財務共享中心實施過程中，人員因素是個重要問題，同時也非常敏感。既要對現有財務人員進行崗位梳理，充分評估工作經驗與知識背景，實現各盡其能；同時也要充分考慮在后期的持續(xù)運營中，財務人員的職業(yè)生涯通道問題，針對不同層次的人員，進行專業(yè)技能、管理能力及綜合素質提升培訓，保證各類人員能很快熟悉新的業(yè)務、人際關系氛圍和企業(yè)文化。

在財務共享中心實施初期，人員一般從基層單位選配。在國有企業(yè)中，人員編制和薪酬問題是個特殊的問題，要考慮到職工隊伍的穩(wěn)定和社會效果。從已經實施財務共享的幾個國有企業(yè)經驗看，如果共享中心初期人員采取從基層借調的方式，將面臨著幾個問題：一是借調人員任務分配問題。因為不是長期工作，期限一到，共享中心就要重新考慮分配工作問題。二是借調人員的家庭問題。發(fā)電集團的基層單位一般在比較偏遠的縣市，如果財務人員長期借調到共享中心，可能會影響其對家庭的照顧。三是不利于財務人員的職業(yè)規(guī)劃。因為在不是長期工作，所以可能會影響職工在基層單位和共享中心的職業(yè)規(guī)劃。因此，在財務共享中心建設方案階段，就要對人員做好統(tǒng)籌規(guī)劃，做好崗位說明書，考慮好哪些職位由基層單位選聘，哪些職位可以外聘，做好招聘、安置、培養(yǎng)工作，避免因轉型帶來的風險。

三、相關建議

我國集團財務管理模式在持續(xù)發(fā)展、不斷創(chuàng)新，財務共享只是其中的一個階段。發(fā)電集團財務共享中心建設對公司財務、人事、業(yè)務的影響較大，應做好戰(zhàn)略安排、頂層設計、統(tǒng)籌規(guī)劃協(xié)調，結合發(fā)電企業(yè)的特點，選擇好實施范圍和時機，穩(wěn)步推進，將財務共享的優(yōu)勢融入到企業(yè)管理中。

參考文獻：

[1] 張瑞君等.財務共享服務模式研究與實踐[J].管理案例研究與評論，2008（6）

[2] 陳虎，孫彥叢.財務共享服務.中國財政經濟出版社，2014

[3] 張慶龍，彭志國.財務共享服務中心的建設思路與要點分析.中國注冊會計師，2012

[4] 楊方平（導師：陳明坤）.財務共享服務模式在我國集團企業(yè)應用問題探討.江西財經大學碩士論文，2012.6

篇6

【關鍵詞】企業(yè)集團；財務共享服務；創(chuàng)新

共享服務于20世紀80年代首創(chuàng)于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進入21世紀共享服務的發(fā)展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強企業(yè)建設并實施了共享服務中心。近幾年“共享服務”國際峰會連續(xù)在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務思想和技術在中國的傳播。共享服務是指將集團所屬各企業(yè)某些具有同質性的業(yè)務分離出來，整合到一個新的業(yè)務單元，并采用相同的運作模式、業(yè)務流程和規(guī)則進行處理，為整個集團提供某種專項服務，其目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本、提高服務質量。財務共享是共享服務理念在財務領域的推廣和應用，它秉承了共享服務的協(xié)議性、服務性、技術性、規(guī)模性、統(tǒng)一性、以及專業(yè)性的特點。它是一種將“分散”于集團所屬各企業(yè)中的具有同質性、易于標準化的財務業(yè)務集中到共享服務中心統(tǒng)一處理，并按照“會計工廠化”運作方式對業(yè)務財務處理進行流程再造和標準化，以達到降低成本、改進服務質量、提升業(yè)務處理效率、控制經營風險為目的的財務管理模式。

一、戰(zhàn)略轉型，實施財務共享是國有企業(yè)集團發(fā)展的必然趨勢

目前，財務共享管理模式正在一些大型國有企業(yè)集團悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉變經營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業(yè)集團對內投資規(guī)模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經濟環(huán)境和市場競爭日趨復雜和多變，使集團管控難度加大的同時經營風險也在上升，因此客觀上要求集團必須改變經營方式，由“做大做強”向“做強做優(yōu)”轉變，以提升企業(yè)的抗風險能力和核心競爭能力；二是適應集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要。為促進集團戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現，就必然要求掌握著企業(yè)經營狀況核心數據，并具有專業(yè)服務技能的財務部門承擔起“戰(zhàn)略家、管控家、推動者、運營者”的角色，為企業(yè)提供有效的運營和決策支持服務；三是對集團財務服務效率和質量提升的要求。由于集團所屬的分子公司層級多、數量多，地域分布廣，加之新并購企業(yè)的財務文化整合，使集團統(tǒng)一規(guī)范和標準執(zhí)行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設立獨立的財務機構，不僅使財務整體運營成本增加，而且使集團財務信息合并集成效率和質量難以獲得持續(xù)有效的提升。由此可見，宏觀經濟發(fā)展態(tài)勢與競爭環(huán)境的變化是觸發(fā)企業(yè)轉型的原動力。從長遠來看，國有企業(yè)集團不僅要注重“量”的發(fā)展，更應轉向“質”的提升，只有獲得可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力，才能在世界經濟的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業(yè)而存在的財務必須選擇更加積極有效的管理服務模式，才能適應集團的發(fā)展要求。財務共享服務恰恰順應了國有企業(yè)集團經營方式轉型的需求。

二、協(xié)同共贏，共享服務實現企業(yè)集團的財務價值創(chuàng)造

（1）從會計核算向財務管理職能轉型，實現財務業(yè)務一體化。在財務共享模式下，將各企業(yè)基礎性財務事務交給財務共享服務中心處理，在客觀上為財務會計與管理會計的分離創(chuàng)造了條件，而這種分離正是集團發(fā)展對財務轉型的要求，也是財務管理發(fā)展的必然趨勢。同時，也使企業(yè)一部分財務人員從日常會計事務中解脫出來，把主要精力轉向更有價值、更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的與業(yè)務緊密結合的財務分析工作。通過實際參與經營活動、業(yè)務預算管理及績效考核，實現財務與業(yè)務無縫對接，既促進企業(yè)核心競爭力的提升和戰(zhàn)略發(fā)展的有效實施，又使財務在支持企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展、研究政策制定和企業(yè)決策中提供的專業(yè)化服務更具有科學性和操作性。這是共享服務促進財務管理職能轉型的必然結果。（2）采用“會計工廠化”運作方式使流程梳理必然涉及對前端業(yè)務流程的整合和再造，從而使經營風險的控制點前移。不但可以促進“制度流程化、流程系統(tǒng)化、系統(tǒng)標準化”的實現，而且在工作效率和質量提升的同時，也有效地控制了企業(yè)經營。這是財務共享服務在強化集團控制功能方面的重要體現。（3）在未實現共享服務之前，各企業(yè)均有獨立的財務機構，要求每個財務人員熟練掌握所分管業(yè)務涉及的相關政策與法規(guī)，把握業(yè)務流程各個環(huán)節(jié)的內部控制要求，并能獨立完成賬務處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質要求較高。而在財務共享模式下，一方面，可以縮減人頭數，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業(yè)化流水線，各環(huán)節(jié)工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務共享具有成本和競爭優(yōu)勢的原因所在。（4）財務共享模式的推行不僅可以改變傳統(tǒng)的財務運作模式，同時也將影響和改變集團其他職能部門的工作習慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團運營模式的深度變革。這是財務共享對企業(yè)管理模式變革產生示范效應的體現。

三、步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，搭建財務共享服務中心平臺

財務共享是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、會計核算體系及操作流程來實現運營管理模式的變革與創(chuàng)新，對集團整體運營管理及未來發(fā)展會產生重大影響。因此，應依據本集團的整體現狀、管理要求及發(fā)展戰(zhàn)略，按照“職能優(yōu)化、流程高效、數據共享、標準統(tǒng)一、質量提升、循序漸進”原則，制定適合本集團的財務共享總體規(guī)劃。在總體規(guī)劃中應重點關注組織形式的選擇、目標制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項目預期目標的實現。

（一）組織形式的選擇

財務共享服務中心的組織形式，從取得服務角度看可劃分為自建和外包，從服務對象角度看又可劃分為內向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據集團所處的不同發(fā)展階段、不同環(huán)境做出合適的選擇，才能最大限度地發(fā)揮共享服務的價值。目前就絕大多數國有企業(yè)集團而言，普遍存在分子公司數量多、層級多、分布地域廣、財務人員短缺的問題，并且財務共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內向型組織形式。

（二）目標的確定

目標不僅是衡量財務共享項目建設進度的重要基礎，同時也是未來檢驗項目是否成功的衡量標準。筆者認為國有企業(yè)集團實施財務共享的總目標應重點圍繞整合會計基礎、提高效率與質量、提升集團管控、適度成本節(jié)約四個方面。整合會計基礎。在充分調研和分析的基礎上，確定納入財務共享的企業(yè)范圍和會計核算業(yè)務范圍，結合項目總體規(guī)劃及實施步驟，按照制度先行的原則，通過統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一核算口徑、移交共享中心等方式，實現核算規(guī)范、數據可靠的基礎整合目標。提高效率與質量。在財務業(yè)務整合的基礎上，重點關注業(yè)務與財務對接流程的效率與質量的提升。通過流程管理，把復雜工作清晰化、簡單化、標準化，即通過對原有業(yè)務流程的梳理和診斷，進行流程再造及持續(xù)優(yōu)化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進財務運作能力和價值創(chuàng)造能力的提升。提升集團管控。財務共享強化集團內控和防范風險是指，一方面通過信息系統(tǒng)使業(yè)務與財務集成，從而實現對經營業(yè)務風險的管理；另一方面把傳統(tǒng)的會計業(yè)務按照“工廠化”方法運作，突破了傳統(tǒng)的地域阻礙和面對面服務人情障礙的局限性。適度成本節(jié)約。在業(yè)務整合和流程再造過程中，應重點關注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設置成本的控制。一是在項目總體規(guī)劃時，應充分考慮應用最新技術手段，實現與外部客戶、供應商、金融機構、商旅服務等機構相關信息的鏈接，以降低企業(yè)的資金占用及管理成本；二是減少人頭數及降低基礎業(yè)務處理的用工標準，節(jié)約人工成本；三是應選擇薪酬水平較低地區(qū)作為中心基地。

（三）中心的定位

財務共享服務中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團總部組織架構中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團總部組織架構中的定位有兩種組織形式：一是作為集團獨立的職能部門，與原財務部門處于同一行政管理級別，統(tǒng)一受集團總會計師的直接領導；二是在現有財務部門下設一個中心，隸屬于財務部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進財務會計與管理會計的職能分離；二是職責劃分清晰，有利于專業(yè)化管理及績效考核；三是有利于調動中心人員工作積極性和專業(yè)人才的培養(yǎng)。財務共享服務中心的職能定位有賴于其職責的確定。按照共享服務的理念，其職責應按照以下原則確定，一是業(yè)務量大且具有同質性的財務會計處理業(yè)務，如貨幣資金結算、采購與付款、銷售與收款、費用報銷等業(yè)務的會計明細和總賬核算，包括關聯(lián)交易核算與核對業(yè)務；二是具有專業(yè)化標準的業(yè)務，如對外提供的各種單體和合并財務報表的編制，以及為滿足內部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團會計質量的制度、標準、流程、考核等業(yè)務管理。據此，筆者認為中心的職能應定位為集團的會計業(yè)務處理中心、數據管理中心、人才培養(yǎng)中心和決策支持與價值創(chuàng)造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數據分析和報告工具、數據庫、電子商務、電子賬單系統(tǒng)等IT信息技術的發(fā)展，為財務共享提供了有力的技術支持和保障。由于項目啟動初期IT投入較大，因此，集團在進行財務共享項目方案設計與論證時，應對企業(yè)現有信息系統(tǒng)和設備情況，及已應用的系統(tǒng)集成或對接的可行性進行全面評估，包括對企業(yè)IT部門在項目實施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現有IT設備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或對外部IT咨詢支持的依賴程度，否則可能導致項目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費。

四、攻堅克難，集成創(chuàng)新，創(chuàng)造財務增值服務

（一）項目建設推進的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財務共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，項目組建需要得到上至集團高管下至各企業(yè)管理者的強有力支持，并明確其在項目推動及執(zhí)行中擔負的職責，以確保項目在實施推進中所需要的力量。（2）借助外力，專業(yè)支持。鑒于財務共享建設是一個比較復雜的項目，集團應根據自身實際狀況，考慮是否對外招聘財務共享和IT咨詢顧問，負責在項目規(guī)劃與實施時給予一定程度的專業(yè)支持，并系統(tǒng)地預計各階段中可能出現的風險問題，提前做好應急預案，保障項目的順利實施和運行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項目啟動初期及實施的各個階段有針對性地進行相關知識培訓，充分利用集團內部的宣傳工具，必要時可外聘專業(yè)機構進行宣貫培訓。（4）總體規(guī)劃，策略實施。在完成項目總體規(guī)劃的基礎上，選擇適合本集團管理需求和戰(zhàn)略發(fā)展的實施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進行流程再造，還是先進行流程再造，再將人員集中；二是實施方式的選擇，即是采用逐步實施、全面實施、還是試點實施。上述實施策略各有其適用性，必須結合自身實際做出恰當的選擇，否則將影響共享目標的實現。

（二）項目建設過程中的困難及應對措施

建立共享服務中心，必將帶來財務組織的深度變革。對于大多數國有企業(yè)集團來說，其難點主要體現在業(yè)務與財務對接、信息系統(tǒng)集成及標準化、財務轉型三個方面。業(yè)務與財務對接方面的難點，是指國有企業(yè)集團普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業(yè)層級較多、組織架構不統(tǒng)一、涉足行業(yè)多、信息系統(tǒng)差異大等情況。由于財務共享不僅涉及財務業(yè)務調整，也會影響到其他業(yè)務部門原有的工作流程和行為習慣，所以必然產生業(yè)務對接點多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標準化又是財務共享的基礎與核心，因此，加大宣傳與培訓力度、深入業(yè)務一線調研，是取得各方理解和支持、促進實現業(yè)務財務流程對接的重要手段。

信息系統(tǒng)集成及標準化難點主要體現在，大多數國有企業(yè)集團所屬企業(yè)的信息化建設程度不同，多個業(yè)務信息系統(tǒng)并存，并且各企業(yè)信息系統(tǒng)中業(yè)務風險控制點也會存在差異、財務系統(tǒng)與異構業(yè)務系統(tǒng)的集成程度也各不相同，因此將業(yè)務財務信息集成到統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺是一項復雜的工程。因此，一方面，應大力推進集團主流財務信息系統(tǒng)標準化建設，統(tǒng)一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進新的信息技術，做好財務與業(yè)務異構系統(tǒng)的對接，才能實現業(yè)務財務對接規(guī)范和流程優(yōu)化目標。財務轉型困難主要體現在，由于財務共享打破了傳統(tǒng)財務的作業(yè)模式，一方面，業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務和共享財務在目前財務人員觀念的轉變上還需要一定時間，特別是對今后專門負責企業(yè)層面和集團層面業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務的人員來說，對其業(yè)務素質與技能要求提出了更大的挑戰(zhàn)，同時對進入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習慣、服務對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團所屬的各個企業(yè)，所以將導致中心在建設初期人員結構、薪酬水平、業(yè)務素質等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團隊建設的難度。為此，應根據人員構成的特點，有針對性地分類進行差異化的培訓和績效考核管理。其中針對來自不同企業(yè)同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩(wěn)定。

財務共享固然是一種先進的財務管理模式，但是由于各企業(yè)集團所處的發(fā)展階段、面對內外部環(huán)境、業(yè)務類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業(yè)集團應結合自身實際構建財務共享服務中心，并持續(xù)改進和完善，才能使整個集團獲得最大的增值。

參 考 文 獻

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摘 要 財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務管理模式正在許多國內集團企業(yè)中興起與推廣。很多企業(yè)紛紛成立財務共享中心，然而在實踐中很多企業(yè)發(fā)現成本并不如預計的那樣實現了節(jié)約，出現了財務人員總體業(yè)務能力水平不高，流動頻繁等問題。本文就財務共享中心的目的出發(fā)，討論了其優(yōu)勢和劣勢，并結合壽險公司的特點建立財務共享中心提出建議。

關鍵詞 壽險公司 財務 共享中心

一、財務共享中心的含義及產生背景

財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務管理模式正在許多國內集團企業(yè)中興起與推廣。福特汽車(FORD)公司是世界上公認的第一個設立財務共享服務中心的企業(yè)，20世紀80年代初，他就在歐洲設立了第一個FSSC，并將其屬下公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業(yè)務都集中到該中心來操作，實施全集團的共享服務。時至今日，在海外大企業(yè)中設立“財務共享服務中心”的企業(yè)比比皆是，而在國內，這些年隨著跨國企業(yè)將這一模式帶入，國內大型企業(yè)也逐步開始這方面的努力。1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財務結算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬名埃森哲員工提供支持服務；2004年，惠普(HP)在大連成立共享服務中心，為北亞地區(qū)的日本、韓國和中國員工提供共享服務支持；2005年中興通訊(ZTE)引入財務共享服務模式；2006年2月，中英人壽保險公司在國內建立了外資保險業(yè)中第一個財務共享服務中心；2007年，輝瑞制藥在大連成立其全球財務共享服務中心亞太分部，與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個提供標準化和最優(yōu)化會計處理流程的全球運營體系。

二、財務共享中心案例及問題分析

（一）財務共享中心的優(yōu)勢

1.運作成本降低。共享的好處之一是節(jié)約成本，如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在“共享服務中心”建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

2.財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程“共享財務服務中心”擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受“共享服務中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務更專業(yè)。此外“共享服務中心”的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

3.企業(yè)整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，“共享服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成?！肮蚕矸罩行摹睂⑵髽I(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務工作中解放出來。

4.向外界提供商業(yè)化服務。有些公司開始利用“共享服務中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。

（二）財務共享中心的劣勢

1.財務共享中心建設帶來溝通成本增加。物理距離的導致了與業(yè)務部門之間溝通不直接，財務人員難以獲得夠充分的經濟活動信 息，而難以判斷其反映信息是否符合公司內部決策需要；而在基層的財務人員在成立財務共享中心后，會計角色被弱化，財務參與監(jiān)督及決策的職能也逐漸消失，導致基層業(yè)務部門和財務之間的溝通成本增加。

2.財務人員操作性增加，不利于專業(yè)能力培養(yǎng)。企業(yè)IT環(huán)境下的財務共享服務中心，會計人員常打交道的紙質工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應用掃描軟件將原始憑證統(tǒng)一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在ERP系統(tǒng)中的每個會計憑證對應到的圖片軟件標號并可隨時調用。由于對發(fā)票實物的審核仍需要有一定的專業(yè)性，很多公司仍然需要招募會計人員處理掃描業(yè)務，因此，各子公司一些財務人員從會計的角色轉變?yōu)榱藨{證掃描員，不利于基層財務隊伍的穩(wěn)定和專業(yè)能力的培養(yǎng)，出現非財務人員不合適做，而財務人員不愿意做的局面。

3.人員流動頻繁。由于基層財務大部分工作都高度集中在財務共享中心，基層工作高度操作性，而在財務中心大量的工作，不得不對各個環(huán)節(jié)中高度的細分。使得財務人員長時間處理簡單的某個細分作業(yè)，長時間后財務人員機械化，缺乏成就感而產生人員頻繁流動想象，導致招聘成本和培訓成本增加。

4.成本是否節(jié)約難以評估。盡管通過財務中心的建設可以利用規(guī)模效應，提高效率，減少財務人員，避免機構財務人員冗余等各項優(yōu)勢。然而，隨著財務共享中心的建設往往會有大量的人力投入項目前期建設、職場成本增加、設備投入增加等間接性的增量的成本投入。以職場成本為例子，事實上在構建造財務共享中心后，各分子公司不會因財務人員的減少而顯著地降低職場成本，而新職場成本的投入卻是很大的增量成本。另外，由于上述專業(yè)性能力培養(yǎng)、人員流動頻繁問題而導致的間接招聘、培訓成本的增加，甚至在某一區(qū)域內招聘大量的基礎財務人員的問題等隱性成本增加都難以估計。所以，總體的成本節(jié)約效益體現并不十分明顯。

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財務共享服務中心是以現代計算機技術和信息技術為基礎，把集團內部數量多，會計核算重復的作業(yè)都集中到財務共享中心這個平臺，實現高層次的財務管理模式，最終為客戶提供低成本、高效率、流程化、標準化的服務。其優(yōu)勢主要有以下幾個方面：

1.提高財務工作效率和質量

財務共享服務中心將集團內部服務工作流程標準化，為各種數據的統(tǒng)一和管理提供了平臺，將各個單位的后臺功能集中在一起，各單位不同領域的專業(yè)人士可以相互交流，從而使集團內復雜的工作變得標準而又簡便，分工更加細致。在這種模式下，信息資源集中調度和共享，既控制了風險，又提高了工作的效率和質量。集團公司各分子公司財務人員也可以讓原來繁忙的工作變的得心應手，同時集團公司也能得到準確可信賴實時動態(tài)的財務數據。

2.降低成本，提高經濟效益

成本的不斷降低是財務共享服務中心建立的重要驅動因素。財務共享服務中心是以計算機技術和現代信息技術為基礎的，隨著業(yè)務量的不斷增長，在不增加工作人員的情況下，財務共享服務中心成本降低的優(yōu)勢會進一步的凸顯。原來集團下屬分子公司需要多人完成的業(yè)務，在共享服務中心模式下只需少量人員完成，大大降低人工成本。另外，財務共享服務中心對操作人員的要求相對較低，也使得薪酬成本大量減少，進而提高了經濟效益。

3.增強企業(yè)競爭力

有了財務共享服務中心模式后，企業(yè)在開拓新領域時解除了后顧之憂。在新模式下，財務人員的角色也得到了極大的改變，由原來的繁忙的財務工作轉變?yōu)楦嗟臎Q策支持，更加突出了財務人員的貢獻和價值。另外，新模式下集團公司有了統(tǒng)一的業(yè)務標準和財務口徑，獲取的財務數據質量高，真實性強，財務數據在經營管理領域發(fā)揮著前所未有的功能，增強了企業(yè)的競爭力。

二、企業(yè)構建財務共享服務中心存在的主要問題

1.財務共享服務中心服務職能得不到有效發(fā)揮

首先，對于財務共享服務中心職能的界定不清晰，導致其職能混亂，財務共享服務中心名稱帶有“服務”二字，應該發(fā)揮服務職能，服務于業(yè)務，從屬于服務部門，但很多下屬的分子公司看來財務共享服務中心是管理部門，有些公司的財務部門和共享服務中心合署辦公，更會讓人理解成服務中心就是管理部門。這種理解使得財務共享服務中心自身職能的界定也存在問題，有無所適從的感覺，子分公司對于財務共享服務中心的管理和服務存在較大的爭議。另外，財務共享服務中心是以企業(yè)信息化建設為基礎的，需要企業(yè)信息部門的大力配合，有些共性的工作很難分清該由信息部門來做還是服務中心來做，部門與部門之間有壁壘，協(xié)調出現問題。

2.組織架構和業(yè)務流程不合理

財務共享服務中心構建時需要對企業(yè)的組織架構和業(yè)務流程進行重組和再造，但由于不同企業(yè)的業(yè)務特點和組織框架不盡相同，沒有統(tǒng)一的標準和模式，都是要不斷探索和磨合，即便是起初設置的較為合理，也會隨著戰(zhàn)略目標，新業(yè)務的開展而有所變化。當前，我國很多企業(yè)在組織架構和規(guī)章制度上執(zhí)行不嚴，職能和流程存在部分重復，標準化程度不高，部門之間協(xié)調和共享機制不健全，這些都會影響到財務共享中心的構建。還有一些企業(yè)在財務共享服務中心運營過程中對業(yè)務和流程的管理缺乏正確的認識，流程管理人員和基層業(yè)務人員溝通不充分，基層人員無法有效參與到方案優(yōu)化，流程管理人員單打獨斗，大大影響了財務共享服務中心作用的發(fā)揮。

3.財務共享服務人員管理和培養(yǎng)不力

財務共享服務中心在構建的過程和運營過程中，相關人員的素質和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣，特別是有些財務人員的切身利益會受到影響，在構建和運營中又遇到一些阻力。困難一般表現在以下幾個方面：一是構建財務共享服務中心后，業(yè)務流程相對簡化和標準化，所需要的崗位減少，很多人員面臨著部門分流和安置問題，觸動了部分人員的利益，造成變革的阻力。二是在財務共享服務中心基層崗位的人員，由于流程化，標準化的長期機械的工作，會使其擔心業(yè)務能力的退化，晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導致工作積極性不高，甚至跳槽現象發(fā)生，造成基層工作人員的不穩(wěn)定。

三、企業(yè)構建財務共享服務中心的策略

1.領導積極參與，營造共享服務文化

財務共享服務中心的構建涉及到不同部門和組織，是一項復雜的系統(tǒng)工作，需要改變原有的流程、組織框架、組織人員的變動，組織的變革都會影響到不同部門的利益，因此，在構建財務共享服務中心時要得到公司管理層的支持，管理層的支持和推動是順利進行構建的基本保證。首先要加大宣傳的力度，讓財務人員和員工都認識到財務共享服務中心的優(yōu)勢和對企業(yè)價值的積極影響，消除部門員工的質疑，可以帶部分員工到其他企業(yè)實地考察成熟企業(yè)的做法，真正了解財務共享服務中心的作用。其次，營造共享服務文化，將其作為企業(yè)文化的重要組成部門來建設，由于財務共享服務中心的構建和運用耗時長，投入多，不形成強有力的文化很難順利推進。再次建立激勵機制，充分發(fā)揮員工的積極性和主動性，鼓勵員工參與財務共享服務中心的運營中，對有貢獻的員工進行獎勵和表彰，使員工在變革中得到實惠。

2.加強專業(yè)人員培訓，提高專業(yè)勝任能力

在財務共享服務中心構建初期以及后續(xù)的運營中，專業(yè)人才始終是關鍵因素。由于財務共享服務中心涉及到大數據，信息化等高新技術，對財務人員提出了更高的要求，要系統(tǒng)的掌握財務管理，信息系統(tǒng)等專業(yè)知識，還需要溝通協(xié)調，邏輯分析，項目管理等實踐經驗。在人才的招聘和培訓上，可以從以下方面入手：一是，在選聘核心成員時堅持內部人員、同行業(yè)人員優(yōu)先，外部適當的原則，綜合考慮專業(yè)知識，實踐經驗，溝通能力等因素。二是制定長期的財務人員隊伍建設規(guī)劃，形成培訓長效機制，讓既懂財務、業(yè)務流程，又懂信息系統(tǒng)的人員參與財務共享服務中心，并不斷加強這類人員培養(yǎng)。

3.規(guī)范制度流程，建立組織保障體系

財務共享服務中心不僅涉及到財務部門的整合，也涉及其他部門和職能的重組和整合，是將原來相對孤立，分散在不同層級的組織和職能再造成財務共享服務中心，實現財務的集中處理，實現統(tǒng)一提供財務分析報告，統(tǒng)一口徑進行業(yè)績管理和評價，統(tǒng)一制定財務戰(zhàn)略等。由于涉及不同的組織和部門，因此，在構建財務共享服務中心時要制定規(guī)范統(tǒng)一的財務作業(yè)標準和制度，建立相關的組織保障部門，保證相關組織和部門的實際工作符合政策和制度要求，同時根據企業(yè)內外部環(huán)境的變化和管理的需要對制度流程持續(xù)的改進和完善。從根本上說，財務共享服務中心建立的過程就是財務管理流程的優(yōu)化和再造的過程，在建成運行后也要持續(xù)的改善優(yōu)化，使之真正實現穩(wěn)定高效地運行。

4.優(yōu)化信息化平臺，進一步提升信息化水平

財務共享服務中心必須依靠強大的信息技術為支撐。當前，大數據、云計算等技術的出現給企業(yè)的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設不僅是財務管理的基本要求，也是企業(yè)未來發(fā)展的重要保障。當前財務共享服務中心信息化建設可以從以下幾個方面進一步的推進：一是更好的解決集團公司與分子公司信息不對稱的問題，可以加大綜合管理門戶共享平臺建設。將財務人員使用頻率較多的系統(tǒng)集成在綜合管理門口上，實現登錄一次就可以訪問相關的系統(tǒng)。二是將業(yè)務系統(tǒng)進一步與共享服務系統(tǒng)整合，可采用當前較為先進的XBRL方式，基本實現數據的集成與最大化利用。企業(yè)還可以將現有的軟件進一步的升級和改造，開發(fā)通用的數據接口，減少信息的轉換和丟失，讓信息在不同部門交互使用時沒有障礙。

四、結束語

財務共享服務中心是當前集團財務管理的新模式。財務共享服務中心能加強與分子公司的業(yè)務聯(lián)系，有效的降低管理成本，提高集團公司的整體效率，使得集團財務管理精細化、專業(yè)化程度提升，能夠有效的防控財務風險，進而推動整體業(yè)務的發(fā)展，其強大的優(yōu)勢日益顯現，因此，受到了越來越多的公司的青睞。但集團公司也不能生搬硬套，要根據自身的實際情況，因地制宜，探索建立適合自身業(yè)務特點和管理體制的財務管理新模式，促進企業(yè)更快更好的發(fā)展。

作者:劉霞 單位:山東省金融資產管理股份有限公司

參考文獻：

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關鍵詞：企業(yè)；信息化；管理會計；財務共享服務

1管理會計信息化與財務共享服務

在經濟轉型背景下，精細化管理模式得到推廣實施，企業(yè)對管理會計信息化的認識逐步提升，新型管理工具與信息化系統(tǒng)不斷投入使用，更加注重資源整合，這些因素均在一定程度上推動了管理會計信息化體系的建設。財務共享服務作為一種新型管理模式，在強化集團管控、優(yōu)化流程、規(guī)范管理、降成本增效率、推動會計信息化建設等方面表現突出，促進了企業(yè)在管理會計信息化背景下的轉型升級，已成為跨國企業(yè)和大型集團企業(yè)的重要選擇，是大中型企業(yè)財務由“管控型”向“創(chuàng)造型’’轉型升級的基石，勢必受到越來越多企業(yè)的重視。管理會計要想真正發(fā)揮作用實現價值，必須充分利用信息資源，以財務共享服務為基礎，借助信息技術支撐實現資源整合；財務共享服務能夠更好保障企業(yè)順暢運行與競爭力提升，推進管理會計信息化建設。

2企業(yè)財務共享服務應用狀況

由于經濟發(fā)展與開放程度、相關法律法規(guī)、政治政策、企業(yè)文化等原因，多數企業(yè)認為應用和發(fā)展財務共享服務難度較大，因此在2005年之前極具發(fā)展?jié)摿耙?guī)模效應的大型企業(yè)或企業(yè)集團也鮮有應用。當企業(yè)拓展迅速且具備一定規(guī)模時，可能面臨股權結構復雜，分支機構眾多，股東知情權受到挑戰(zhàn)等問題，導致低附加值的財務工作占用大量人員，重核算輕管理，財務與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度較低，人工運行成本高；業(yè)務處理缺乏統(tǒng)一標準及口徑，信息質量低。企業(yè)期望提高風險管控、財務管控能力，因此不斷探索新型管理模式以在跨區(qū)域范圍內獲得長期競爭優(yōu)勢，財務共享服務模式應運而生。

2.1應用范圍

跨國、跨地區(qū)或分支機構較多的大型企業(yè)集團以及變革較頻繁的企業(yè)，通過財務共享服務整合繁復財務工作更符合成本效益原則，有利于實現規(guī)模效益；在企業(yè)重組并購、設立新業(yè)務、擴大規(guī)模時，共享服務可以為新業(yè)務單位提供財務、人員支撐和管理制度建設，提升整合效率，降低管理難度。而多數中小型企業(yè)出于資源、規(guī)模限制和成本效益的考量，選擇第三方取得財務共享服務可能比自行建立財務共享服務中心能獲得更好效果。

2.2應用程度

企業(yè)財務共享服務的應用迅速增長，已經基本度^概念導入時期，進入了積極推進、快速發(fā)展階段，企業(yè)財務共享服務正在邁向2.0時代。以業(yè)務流程范圍來劃分會計核算的全部業(yè)務及財務管理領域的業(yè)務均可納入財務共享服務，但應用財務共享服務的企業(yè)目前多是僅將應收賬款、應付賬款、費用報銷等業(yè)務量大、易標準化的繁復交易性流程納入財務共享服務。當前企業(yè)在財務轉型與業(yè)務整合過程中，財務共享服務應用多處于發(fā)展完善階段，較多針對企業(yè)內部客戶或部門，提供標準化、專業(yè)化財務服務，更為關注財務共享服務應用帶來的收益與效果，商業(yè)化趨勢初步體現。

3企業(yè)財務共享服務應用面臨的問題

3.1前期投入及啟用成本較高，投資回收期長

企業(yè)需要投入較大資金購買或請專業(yè)人員設計管理信息系統(tǒng)，構建、引進費用及后期管理、維護費用通常較高，從創(chuàng)建至投資回收期間較長，對部分企業(yè)而言會造成較大負擔。信息系統(tǒng)的選擇、整合程度與有效運作對企業(yè)財務共享服務應用造成極大挑戰(zhàn)。

3.2企業(yè)內部分支機構管理層認可度較低

管理模式的改變造成企業(yè)組織結構的變革、人動、權力重新劃分等，部分人員相關權限被收回、利益被觸動在所難免，有些企業(yè)管理人員沒有對財務共享服務應用與企業(yè)戰(zhàn)略目標的有機結合形成共識和長遠規(guī)劃，沒有形成足夠的重視，存在抵觸情緒。

3.3財務和業(yè)務處理可能發(fā)生脫節(jié)，下層財務人員控制力削弱

財務人員完成的多是標準化、流程化的業(yè)務處理及子公司與財務共享服務中心日常銜接工作，財務共享服務中心負責企業(yè)財務宏觀控制，而部分財務人員的工作與企業(yè)實際相關業(yè)務活動出現一定脫節(jié)，下層人員管理權限或財務控制力受到一定限制。

3.4人才隊伍建設緩慢，員工離職率較高

財務共享服務的應用使得財務業(yè)務流程細化分解，財務人員通常每天需要完成重復性工作步驟，業(yè)務處理量大，標準化、流程化要求高，但業(yè)務能力提升與職位晉升空間相對有限，工作積極性及新鮮感會日益下降，人員離職率升高，人員素質參差不齊，增加了企業(yè)的人員培訓、管理成本。

3.5調整管理模式帶來的信息安全與核算風險問題

財務共享服務的應用使得數量龐大的企業(yè)財務數據整合起來，若業(yè)務處理某一環(huán)節(jié)出現差錯或存在信息缺陷、技術水平限制，可能影響企業(yè)整體信息質量，財務核算風險加大，同時對多數企業(yè)來說，如何有效保障信息安全成為挑戰(zhàn)。

4企業(yè)財務共享服務應用的關鍵因素

4.1管理層的支持

管理層意向直接影響著財務共享服務的應用與發(fā)展，通過加強企業(yè)間交流及企業(yè)分支機構高層管理部門之間的溝通，以樹立正確觀念，建立平臺思維、互聯(lián)網思維、科學管理思維，加深管理層對財務共享服務的重視和企業(yè)問資源共享共贏的融合度。

4.2流程的標準化和優(yōu)化

為保證服務質量、滿足客戶需求，將各項財務業(yè)務進行標準化設置，通過標準化操作和管理減少業(yè)務流程處理中的失誤，結合企業(yè)實際和發(fā)展環(huán)境不斷優(yōu)化財務共享服務質量，考慮建立符合企業(yè)管理水平的高價值專業(yè)中心，適時拓展服務領域，逐步實現基于云服務的外包服務，合理安排實施進度，評價分析實施結果。

4.3統(tǒng)一高效學習型組織的建立

借鑒相關成功經驗和實際情況，設置財務共享服務模式長期發(fā)展目標，分析人員結構，完善人才梯隊，保證適才適崗，實行定期培訓、人才培養(yǎng)和優(yōu)秀員工選拔制度，注重理論與實踐相結合，專業(yè)技能與綜合素質共同提升，加強知識管理，鼓勵財務人員借助這一平臺充分發(fā)揮自身優(yōu)勢

4.4管理信息系統(tǒng)的建設

強大的信息技術可以跨越區(qū)域、組織障礙對分散的數據進行整合，是企業(yè)財務共享服務有效運作的重要支撐，為減少舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)過渡升級而產生的問題，高效傳遞和處理不同版本不同格式的海量信息，增強財務預測科學性，應關注新技術動態(tài)和信息安全，加強用戶管理，合理確定訪問權限，選用符合企業(yè)實際需求、技術兼容性較好的管理信息系統(tǒng)。

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關鍵詞:財務業(yè)務一體化;財務管理;職能轉型

1引言

社會經濟的發(fā)展促使市場競爭越來越激烈，在這種市場背景下，企業(yè)傳統(tǒng)的經營模式，即財務與業(yè)務獨立進行的模式，已經無法展示出其市場競爭優(yōu)勢。因此，很多企業(yè)都希望改變這種經營模式，轉變財務管理職能，以推動財務管理和業(yè)務經營之間的有機統(tǒng)一，提升企業(yè)管理的效率，以期在市場競爭中保持優(yōu)勢地位。

2關于企業(yè)財務業(yè)務一體化

企業(yè)財務業(yè)務一體化即企業(yè)在運行過程中，通過應用一定的技術，使財務管理和業(yè)務工作之間信息共享，通過信息的匹配和共享，實現財務業(yè)務工作的有效融合，促進企業(yè)的經營管理。企業(yè)的業(yè)務包含內部業(yè)務和外部業(yè)務，這兩方面的業(yè)務都會涉及財務相關事項，因此，在財務業(yè)務一體化過程中，內部業(yè)務和外部業(yè)務都應該受到重視。一方面，企業(yè)的日常業(yè)務會涉及資金的流動，有資金的流出，也有資金的流入，資金的流動就會產生財務數據，需要通過財務系統(tǒng)處理這些數據，經過數據處理，將結果反饋給業(yè)務系統(tǒng)，實現財務業(yè)務一體化發(fā)展;另一方面，企業(yè)經營中不可避免地涉及外部業(yè)務，例如銀行結算業(yè)務、賬款催收業(yè)務等，這些業(yè)務也都會涉及財務管理工作，因此，需要實現外部業(yè)務與財務工作的一體化。企業(yè)經營中外部業(yè)務涉及財務事宜，可以將相關數據或者信息傳輸給財務系統(tǒng)，經過財務系統(tǒng)處理之后，將結果反饋給相應的業(yè)務系統(tǒng)，實現財務業(yè)務一體化。

3企業(yè)財務業(yè)務一體化建設中存在的問題

3.1財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)編碼不同

財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)編碼的不同會影響到企業(yè)財務業(yè)務一體化的建設。當前，很多企業(yè)的業(yè)務管理系統(tǒng)會有一套編碼，而財務管理系統(tǒng)也會有編碼，但兩者的編碼不同。兩種系統(tǒng)編碼的不同，導致業(yè)務活動中產生的信息難以有效傳輸到財務系統(tǒng)之中，使財務系統(tǒng)的信息處理結果與實際不匹配，阻礙企業(yè)的高效運轉。

3.2業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)編寫規(guī)則不同

企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)在編寫流程的時候側重點不同，所以會產生不同的運行規(guī)則。企業(yè)財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)運行規(guī)則的不同，導致兩種系統(tǒng)之間難以實現有效的融合，進而阻礙財務業(yè)務一體化發(fā)展。企業(yè)在編寫業(yè)務系統(tǒng)的時候，通常會以業(yè)務流程為主要考量，所編寫的業(yè)務流程大都便于業(yè)務操作，能夠順暢運行并及時得到業(yè)務經營的結果。在這種條件下，要實現財務業(yè)務一體化并不容易，在業(yè)務系統(tǒng)中反寫財務計算結果，這是部分企業(yè)會采取的一種方法，這種方法具有很強的局限性，其幾乎沒有減輕工作量，反而會威脅到業(yè)務系統(tǒng)的平衡。這種操作也會給審核和對賬帶來麻煩，影響財務人員的正常工作。

3.3財務和業(yè)務系統(tǒng)不同步

企業(yè)經營的過程中會出現財務和業(yè)務系統(tǒng)不同步的問題，阻礙財務業(yè)務一體化的發(fā)展。企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)主要是跟進企業(yè)的經營，了解企業(yè)的經營情況，并及時反映企業(yè)的經營效果。企業(yè)的財務系統(tǒng)則需要核對企業(yè)的業(yè)務數據，計算業(yè)務數據，并通過計算的結果反映企業(yè)的經營結果。由企業(yè)經營過程中的業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的作用可以看出，為了企業(yè)更好的運轉，應該實現企業(yè)財務與業(yè)務的一體化，讓兩者之間互通，及時實現數據的處理和反饋。但是當前部分企業(yè)的財務和業(yè)務系統(tǒng)還存在不同步的現象，財務系統(tǒng)需要對企業(yè)的經營業(yè)務進行核算，如果兩者不同步，財務核算中出現問題并將問題反饋給業(yè)務系統(tǒng)的時候，業(yè)務系統(tǒng)可能已經完成了那部分的工作，難以再對工作中存在的失誤進行調整。這種財務核算落后于業(yè)務運行的工作程序，無法及時反饋企業(yè)的經營狀況，阻礙企業(yè)對業(yè)務的管控。

4實現企業(yè)財務業(yè)務一體化的有力措施

4.1科學融合財務和業(yè)務管理工作

企業(yè)經營過程中，財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)存在一定的矛盾，阻礙了財務業(yè)務一體化的發(fā)展。為了有效解決這一矛盾，需要采取措施，科學融合企業(yè)的財務和業(yè)務管理工作。首先，可以保持原有的管理方式不變，應用原有的財務核算程序，在這個基礎之上，將企業(yè)經營的內部業(yè)務元素進行分類處理。實現業(yè)務元素分類處理之后，可以分析財務核算和業(yè)務管理中這些業(yè)務元素的影響程度，據此進行科目分類。其次，科學融合財務和業(yè)務管理工作的時候，如果完善業(yè)務管理流程難以實現，就可以通過核算項目的維護來完成。

4.2加強部門信息共享，促進財務業(yè)務一體化

企業(yè)部門之間的信息共享難以實現，就會影響到企業(yè)財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)的一體化運轉，阻礙企業(yè)財務業(yè)務一體化的進程。為此，企業(yè)應該完善兩個系統(tǒng)之間的信息共享，促進一體化的發(fā)展。首先，實現信息共享，需要企業(yè)業(yè)務工作人員加強與財務工作人員之間的交流，以便于業(yè)務發(fā)生變化，可以及時將信息傳遞給財務部門，使財務系統(tǒng)采取相應的措施。其次，可以實現財務和業(yè)務系統(tǒng)的有效融合，集中處理數據。企業(yè)可以統(tǒng)一財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)的編碼，建立通用的編碼結構，讓財務和業(yè)務可以在一個平臺上維護基礎信息，從而實現信息的共享。這種信息共享模式的形成，能夠有效提升信息傳輸的效率，減少問題的產生。

4.3重組業(yè)務流程，完善財務信息

企業(yè)在經營的過程中，如果業(yè)務流程與財務流程不匹配，就會出現信息不對等的問題，這種問題會導致財務核算的結果與業(yè)務經營不相符，無法反映企業(yè)真實的運行狀況。為了完善企業(yè)的管理，保證信息傳輸的有效性，應該重組業(yè)務流程，使業(yè)務流程中產生的信息能夠有效傳遞給財務核算流程，實現業(yè)務經營和財務運算的一致性，促進企業(yè)的合理運行。企業(yè)經營中還存在財務事后核算的問題，這個問題會導致業(yè)務出現的問題無法得到及時有效的反饋，影響企業(yè)對其真實運營狀況的掌握，因而，要實現企業(yè)經營中財務和業(yè)務的一體化發(fā)展，就需要改變這種核算方式，避免財務核算流程落后于業(yè)務流程而產生信息不對等的現象。

5企業(yè)財務管理職能轉型的有效策略

5.1健全企業(yè)財務業(yè)務一體化建設

要促進企業(yè)管理職能轉型，就需要促進企業(yè)財務業(yè)務一體化，健全一體化的建設。首先，企業(yè)要健全財務業(yè)務一體化的建設，就需要掌握生產經營狀況，同時還應該了解財務管理狀況，尋找兩者一體化中存在的問題。找出財務管理工作和業(yè)務經營工作之間一體化中存在的問題之后，應該分析這些問題，尋找問題產生的原因，根據問題的不同情況，尋找問題的解決方法，并分析這些解決辦法能否實現。之后，根據分析結果制定促進一體化建設的詳細設計和規(guī)劃，設計規(guī)劃需要包含阻礙一體化建設的問題以及產生的原因、當前一體化建設的成果以及在此基礎上如何進行下一步的措施，一體化的建設中還會應用到很多硬件設施和軟件設備，也會耗費一定的資金，因而設計規(guī)劃中也應該注明健全一體化建設所需要耗費的資金、軟硬件設備等。其次，企業(yè)做好財務業(yè)務一體化建設的規(guī)劃設計之后，需要采取措施實施規(guī)劃方案。為了有效推進設計規(guī)劃的實施，企業(yè)可以設置部門監(jiān)督管理財務業(yè)務一體化的建設，及時發(fā)現一體化建設中存在的問題，及時解決問題，進而推動一體化的有序進行。企業(yè)也可以加強財務部門和業(yè)務部門之間的聯(lián)系，提升兩部門之間的熟悉程度，進而促進一體化的建設。

5.2強化風險控制

要實現企業(yè)財務管理職能的轉型，需要強化風險控制工作，財務風險控制是企業(yè)財務管理工作中重要的一部分，合理控制財務風險能夠提升企業(yè)的經營效果，減少企業(yè)的經營損失。強化風險控制工作需要從兩個方面來完成:一方面，企業(yè)需要進一步加強財務風險的管理，在財務業(yè)務一體化的基礎上，應用大數據相關技術，健全企業(yè)內部風險控制體系，風險管理體系中可以使用預警系統(tǒng)，對財務風險做出預警，提出解決措施。針對財務管理中存在的風險，做出風險報告，進而避免財務風險;另一方面，企業(yè)應該推動財務管理職能的轉變，在原有的控制財務風險的基礎之上，還應該重視價值的創(chuàng)造，使財務工作可以創(chuàng)造價值。此外，還應該合理調整財務部門的職能，之前財務部門需要對業(yè)務部門的業(yè)務進行核算，實現對業(yè)務經營的管理。調整改善之后的財務部門在原有職能的基礎之上還可以服務于業(yè)務。在業(yè)務實施之前，財務部門可以針對業(yè)務的實際情況，對業(yè)務所能帶來的價值進行合理的測算，并將測算結果反饋給相關部門，給其業(yè)務的實施提供一定的參考。

5.3提升財務管理人員的專業(yè)能力

財務管理工作人員在一定程度上決定企業(yè)財務管理工作的效果，因而企業(yè)要實現財務管理職能的轉型，就應該提升財務管理人員的專業(yè)能力。隨著信息技術的發(fā)展，財務管理工作的信息化程度越來越高，部分工作人員的信息化技能還存在不足，影響財務管理工作的開展。對此，企業(yè)應該對財務管理工作人員進行專業(yè)的信息化培訓，使工作人員都能夠準確操作財務管理的信息化系統(tǒng)。因為技術會不斷更迭，所以企業(yè)應該定期對工作人員進行新技術的培訓。企業(yè)還可以健全財務工作人員的管理體制，針對不同工作人員的需求進行不同的培訓，促進財務工作人員的專業(yè)能力的提升。

6結論

總體而言，企業(yè)經營中實現財務管理和業(yè)務經營的一體化，能夠提升企業(yè)的經營效率，使企業(yè)在市場競爭中處于優(yōu)勢地位。雖然當前企業(yè)財務管理和業(yè)務經營中存在一些問題，阻礙了一體化的發(fā)展，但是企業(yè)可以采取適當的措施，有效解決這一問題，實現財務管理職能轉型，推動財務和業(yè)務的一體化發(fā)展。技術還在更新，市場仍在發(fā)展，企業(yè)應該不斷探索，完善財務業(yè)務的一體化建設。

參考文獻:

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