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篇1

關(guān)鍵字：發(fā)電企業(yè)財務(wù)共享應(yīng)用

中圖分類號：D922.26文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)的背景和意義

（一）某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務(wù)服務(wù)共享的背景

縱觀電力行業(yè)形勢，國內(nèi)用電需求從年初開始逐步放大，已顯現(xiàn)出持續(xù)回暖態(tài)勢，市場下行壓力漸趨緩和。然而，從電力行業(yè)內(nèi)部來看，形勢不容樂觀。在電力市場方面，電力供給大于需求的基本態(tài)勢仍將延續(xù)，替代電量市場逐步萎縮，競爭機組增加，爭取替電將更加困難，大用戶直供電改革遲遲沒有突破性進展；在國家對電力行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，國家逐步加大對清潔能源的支持力度，新能源產(chǎn)業(yè)高調(diào)登場，火電企業(yè)將面對更多的市場競爭主體，承受更大的同業(yè)競爭壓力和節(jié)能環(huán)保壓力；在生產(chǎn)經(jīng)營方面，煤炭價格持續(xù)上漲，煤電價格聯(lián)動機制不能全面落實到位，“市場煤、計劃電”的格局總體上仍將繼續(xù)，利潤空間日益狹小，企業(yè)發(fā)展將面臨更加嚴(yán)峻的困難和挑戰(zhàn)。

目前，大型發(fā)電企業(yè)的業(yè)務(wù)遍布全國各地，隨著企業(yè)的不斷擴張，通過管理模式的創(chuàng)新，來提升企業(yè)價值與可持續(xù)發(fā)展能力顯得尤為重要?？v觀國際國內(nèi)著名企業(yè)，近年來不斷再造財務(wù)管理組織，梳理優(yōu)化財務(wù)管理流程，以保持其在行業(yè)的領(lǐng)先地位。其中，建立財務(wù)數(shù)據(jù)共享中心是近年來這些公司進行財務(wù)組織再造和財務(wù)管理流程優(yōu)化所普遍采用的一種方式，并已開始被國內(nèi)管理較為領(lǐng)先的集團企業(yè)嘗試，必將成為未來財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的新趨勢。

（二）某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務(wù)服務(wù)共享的意義

通過實施財務(wù)共享服務(wù)，可以在財務(wù)領(lǐng)域率先實現(xiàn)共享服務(wù)契合公司戰(zhàn)略需求，滿足內(nèi)部管理需要。公司可以將財務(wù)領(lǐng)域作為共享服務(wù)的起點，為其他領(lǐng)域共享服務(wù)的建設(shè)提供參考和藍本。

1、適應(yīng)公司戰(zhàn)略需求

（1）、集團管控力的提升需求，隨著建立大型電廠工作的展開，需要進一步提升集團整體的管控力和領(lǐng)導(dǎo)力，因此加強財務(wù)集中統(tǒng)籌管理運作尤為重要。

（2）、創(chuàng)新管理體制，打造新型財務(wù)管理團隊：

公司的創(chuàng)新體制，成為財務(wù)共享服務(wù)實施的驅(qū)動力量。財務(wù)核算業(yè)務(wù)共享集中，釋放財務(wù)人員力量，更多的支持公司經(jīng)營決策和對業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營支持。形成創(chuàng)造價值的新型財務(wù)團隊。

2、滿足內(nèi)部管理需要

（1）、政策執(zhí)行一致化，核算業(yè)務(wù)的集中處理，消除地域差異，保證審核會計的執(zhí)行口徑保持一致。

（2）、作業(yè)效率高效化，通過系統(tǒng)、完整的管理體系的建立，形成標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過程，從而實現(xiàn)作業(yè)效果與作業(yè)效率的全面提升。

（3）財務(wù)管理透明化 借助財務(wù)轉(zhuǎn)型，使得現(xiàn)有財務(wù)管理模式下的信息不對稱得以消除，可以及時準(zhǔn)確地提供多維度數(shù)據(jù)信息。

二、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務(wù)服務(wù)共享的方案

對于財務(wù)共享中心，即提供財務(wù)共享服務(wù)，通過統(tǒng)一辦理公司所屬企業(yè)的原始單據(jù)審核、賬務(wù)處理、報表編制、財務(wù)分析等工作，達到提高公司管理效益的目的。對于不同類型的集團公司，財務(wù)共享中心的運作模式也會因行業(yè)特點、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)及外部經(jīng)濟法律環(huán)境等有所區(qū)別。本文重點介紹某發(fā)電集團建立區(qū)域性共享財務(wù)服務(wù)中心的組織人力、管理流程、管理制度、管理職能等設(shè)計方案。

（一）、某區(qū)域共享服務(wù)中心組織人力方案

1、組織定位

某區(qū)域財務(wù)產(chǎn)權(quán)部對財務(wù)共享服務(wù)中心有行政管理權(quán)和業(yè)務(wù)管理權(quán)，財務(wù)共享服務(wù)中心依托財務(wù)產(chǎn)權(quán)部的成熟管理優(yōu)勢建立和運作，為保持業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，減少財務(wù)共享服務(wù)中心實施帶來的風(fēng)險，在財務(wù)共享服務(wù)中心建立初期采用本方案進行組織定位。

某區(qū)域財務(wù)產(chǎn)權(quán)部下設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心(SSC)，原各廠財務(wù)部門將會計核算職能剝離集中至SSC處理。

某區(qū)域的財務(wù)管理職能由區(qū)域財務(wù)產(chǎn)權(quán)部負(fù)責(zé)。

某區(qū)域財務(wù)產(chǎn)權(quán)部向各廠派駐財務(wù)人員，負(fù)責(zé)本地財務(wù)管理職責(zé)的執(zhí)行推動和業(yè)務(wù)支持。

2、組織機構(gòu)

財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)設(shè)7個專業(yè)分組，具體如下圖：

3、人員配置

人員配置思路：

以現(xiàn)有某區(qū)各廠業(yè)務(wù)量為基準(zhǔn)，并考慮集中后的效率提升，同時考慮業(yè)務(wù)的穩(wěn)定過渡，進行人員數(shù)量的測算。

考慮財務(wù)共享的業(yè)務(wù)流程要求并結(jié)合某區(qū)大型管控的相關(guān)要求。

著眼未來，為今后財務(wù)共享服務(wù)中心的人員知識結(jié)構(gòu)優(yōu)化，引進高素質(zhì)人才做好編制準(zhǔn)備。

在財務(wù)共享服務(wù)上線初期，為保證穩(wěn)定過渡，風(fēng)險可控，人崗匹配盡量按照人員對崗位的熟知或按原崗位進行配置，共享中心運行穩(wěn)定后，根據(jù)人員技能情況進行崗位調(diào)整或輪動。

人員配置框架：

經(jīng)以上原則測算與分析，在共享中心建立初期，保障某區(qū)業(yè)務(wù)正常運作，財務(wù)共享服務(wù)中心總體編制需求為28人。其中業(yè)務(wù)處理人員占72％，業(yè)務(wù)專家10％，管理人員18％；

各廠本地還需設(shè)置財務(wù)經(jīng)理、票據(jù)掃描和歸檔人員及稅金資金資產(chǎn)接口人，按每廠3名設(shè)置，共9名，本地編制共9名。

某區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心+本地財務(wù)總體編制需求為：37人。

（二）、某區(qū)域共享服務(wù)中心組織管理流程設(shè)計方案

某區(qū)財務(wù)共享服務(wù)的實施，將會改變目前各廠的費用報賬方式、流程、報賬要求等，同時原分散在各廠財務(wù)部門處理的會計核算業(yè)務(wù)將集中至某區(qū)財務(wù)共享服務(wù)中心處理，因此對未來實施財務(wù)共享服務(wù)后的業(yè)務(wù)流程運作，如何順利過渡到共享模式，如何提高業(yè)務(wù)處理效率，如何保障對業(yè)務(wù)單位的報賬和支付影響最小，將是本方案解決的主要問題。對未來實施財務(wù)共享服務(wù)后的業(yè)務(wù)流程在此次項目中進行框架設(shè)計，并對梳理出的19個主流程進行了關(guān)鍵節(jié)點和影響的分析討論。

1、設(shè)計思路

此次進行流程設(shè)計基于以下四個基本的業(yè)務(wù)前提：

基于影像掃描系統(tǒng)的票據(jù)傳遞方式

各廠的財務(wù)票據(jù)將通過影像的方式在各廠與財務(wù)共享服務(wù)中心進行信息流轉(zhuǎn)。

票據(jù)與會計檔案在各廠本地保管

各廠的原始憑證及會計檔案在各廠本地進行保管，檔案管理不進行集中。

基于各廠費用中心全部上線的報賬方式

各廠的費用報賬方式均基于在費用中心內(nèi)進行填單和審批。

財務(wù)共享不改變各廠的財務(wù)業(yè)務(wù)制度和審批流

在財務(wù)共享服務(wù)實施初期，允許各廠在財務(wù)業(yè)務(wù)制度及授權(quán)審批上存在差異，仍按照各廠規(guī)定執(zhí)行。

2、 設(shè)計框架

某區(qū)財務(wù)共享服務(wù)的流程設(shè)計框架包括19各主流程，51個一級流程、34個二級流程和2個三級流程。

（三）某區(qū)域共享服務(wù)中心組織管理制度設(shè)計方案

財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理制度通過制度的形式將運營管理體系中每一部分的規(guī)范、要求和操作固化下來，是運營管理體系發(fā)揮效用的重要保障，指導(dǎo)財務(wù)共享服務(wù)中心的管理活動有序開展，從而達到提高管理水平，促使組織價值實現(xiàn)最大化的目的.

1、設(shè)計思路

（1）明確財務(wù)共享服務(wù)中心職能及管理目標(biāo)

首先要明確財務(wù)共享服務(wù)中心在公司組織中的職能定位，以及通過管理想要取得哪些效果，為制度的制定指明方向。

（2）分析影響財務(wù)共享服務(wù)中心成功運作的關(guān)鍵因素

其次，分析哪些因素會影響財務(wù)共享服務(wù)中心的成功運作，如工作質(zhì)量、績效、服務(wù)等，依據(jù)這些因素設(shè)定管理制度需要涵蓋哪些方面的內(nèi)容。

（3）結(jié)合內(nèi)部組織架構(gòu)及職能的設(shè)計

再次，管理制度的設(shè)計要結(jié)合財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)及職能設(shè)計，以明確和劃分制度的執(zhí)行與管理責(zé)任。

（4）梳理出與其他制度的關(guān)系與層次

最后，制定制度前要梳理清楚管理制度與其他制度的關(guān)系與層次，避免制度的重復(fù)或出現(xiàn)未覆蓋到的真空。

2、制度框架

財務(wù)共享服務(wù)中心的整體制度框架可以從橫向和縱向兩個視角解析。橫向分為兩個維度：業(yè)務(wù)維度和運營管理維度；每個維度縱向又可分為兩個層次：各類別總體制度和操作規(guī)范?？傮w框架如下圖：

（四）、某區(qū)域共享服務(wù)中心組織管理職能設(shè)計方案

1、設(shè)計思路

會計核算與財務(wù)管理職能適度分離，各自專業(yè)提升。

核算分離，支持各廠本地財務(wù)轉(zhuǎn)型。

2、設(shè)計框架

3、實施后管理職責(zé)

業(yè)務(wù)真實性責(zé)任主體：由于經(jīng)濟業(yè)務(wù)是在各單位發(fā)生，對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的真實性、合法性、規(guī)范性，各廠財務(wù)經(jīng)理需承擔(dān)相應(yīng)的會計法規(guī)責(zé)任。

內(nèi)控責(zé)任主體：由于各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)在各廠本地發(fā)生，涉及會計核算最基礎(chǔ)的原始記錄都由本地收集，各廠要執(zhí)行內(nèi)部控制的各項規(guī)定，取得真實合法的原始憑據(jù)，按規(guī)定流程發(fā)起報賬。

資源管理責(zé)任主體：各廠仍然按照全面預(yù)算管理的各項規(guī)定，實施資源的分配和動態(tài)管理，承擔(dān)各項效績考核責(zé)任，不會因財務(wù)共享服務(wù)中心的成立而改變單位的責(zé)權(quán)利格局。

審批責(zé)任主體：各廠在報賬時使用的是本單位的資源和預(yù)算，因此報賬審批流程和對外支付款項的審批責(zé)任不會發(fā)生改變，仍然由各單位負(fù)責(zé)。

審計責(zé)任主體：仍然以各廠為單位展開經(jīng)濟審計、工程審計、稅務(wù)審計和其它各項財政工商檢查，對審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題，各單位仍要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

稅收責(zé)任主體：需進行屬地申報的稅目仍然按現(xiàn)有規(guī)定屬地申報，經(jīng)屬地繳納入庫，不影響各公司和當(dāng)?shù)卣年P(guān)系。

三、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務(wù)服務(wù)共享的目標(biāo)

（一）、會計業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化：推行財務(wù)共享服務(wù)，借助集中的財務(wù)共享中心，基礎(chǔ)的會計處理從分散的各地財務(wù)組織集中到財務(wù)共享中心，解決成本與效率問題，建立系統(tǒng)、完整的管理體系的，形成標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過程，從而在支持業(yè)務(wù)的同時，實現(xiàn)對自身效率與公司效率的共同提升，顯著降低成本。

（二）、財務(wù)管理的專業(yè)性：借助財務(wù)集中及之后的財務(wù)轉(zhuǎn)型，通過高度的執(zhí)行力和標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)流程推動了公司戰(zhàn)略及財務(wù)管理意圖的貫徹執(zhí)行，使財務(wù)在戰(zhàn)略支持、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享服務(wù)方面均有更專業(yè)的表現(xiàn)，財務(wù)管理能力獲更多提升，為企業(yè)發(fā)展提供更強有力的支撐。

（三）、前瞻性和積極性：在進行財務(wù)轉(zhuǎn)型的過程以及結(jié)果輸出中，應(yīng)具有更高的前瞻性和積極性，在進行財務(wù)集中的同時，為未來的發(fā)展在人力資源、組織規(guī)劃上預(yù)留空間，避免為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型的資源投入。

（四）、完善的橫向及縱向組織間協(xié)作：轉(zhuǎn)型后的財務(wù)在橫向存在共享服務(wù)中心與各財務(wù)部門間的協(xié)作關(guān)系，縱向存在公司本部與分子公司直接的協(xié)作關(guān)系。在這種橫縱交織的協(xié)作模式下，需建立有效的協(xié)作架構(gòu)，以達到流暢協(xié)作的效果。

（五）、引導(dǎo)公司綜合管理能力的整體提升：通過財務(wù)的實踐與研究，對企業(yè)未來包含財務(wù)在內(nèi)更多領(lǐng)域內(nèi)實施高效、集中的綜合管理，有利于公司各環(huán)節(jié)管理能力的提升。

總之通過實施財務(wù)共享將復(fù)雜工作變得更簡單、更標(biāo)準(zhǔn)、分工更細(xì)，工作效率和服務(wù)質(zhì)量必然會相應(yīng)提升，財務(wù)共享中心將傳統(tǒng)會計記賬轉(zhuǎn)為“會計工廠”運營，可以引進“六西格碼”質(zhì)量管理理念，開通客戶服務(wù)熱線，把服務(wù)作為共享中心的工作重點；同時將原來分散在各個發(fā)電公司的財務(wù)管理資源整合在一起，為業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化以及管理信息的一致性和有效性提供了條件，促使企業(yè)將有限的資源和精力專注于自身的核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢，并達到整合資源、降低成本、提高效率、保證質(zhì)量、提高客戶滿意度的目的。

參考文獻：

1、國華電力西北區(qū)財務(wù)共享服務(wù)中心組建方案

篇2

(一)什么是財務(wù)共享中心

財務(wù)共享中心是一種全新的財務(wù)管理模式，財務(wù)共享模式是企業(yè)在財會分離的理念下，將企業(yè)財務(wù)管理工作中會計核算、資金結(jié)算等工作分離出來，成立財務(wù)共享中心，實現(xiàn)財務(wù)核算與財務(wù)結(jié)算的流程化、規(guī)模化，從而提高財務(wù)工作效率，降低企業(yè)成本。根據(jù)調(diào)查，美國的財富500強企業(yè)中，86%已經(jīng)建立了財務(wù)共享中心的模式；另外一項調(diào)查顯示，30多家在歐洲建立財務(wù)共享中心的跨國公司平均降低了30%的財務(wù)運作成本?？梢?，建立財務(wù)共享中心是企業(yè)做大做強的必要保證，也是企業(yè)降低運營成本的重要手段。

(二)財務(wù)共享中心與財務(wù)集中核算的區(qū)別

財務(wù)共享中心的重要特點是會計核算的集中處理，但財務(wù)共享中心與財務(wù)集中核算有本質(zhì)的區(qū)別。財務(wù)共享中心建設(shè)涉及到各項業(yè)務(wù)流程的再造，而財務(wù)集中核算只是將各分、子公司的部分財務(wù)核算人員集中辦公，集中處理集團公司的會計核算業(yè)務(wù)。成立財務(wù)共享中心的關(guān)鍵一步是重新梳理各項業(yè)務(wù)流程，按照業(yè)務(wù)性質(zhì)和流程節(jié)點，將企業(yè)的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行分類，賦予該項經(jīng)濟業(yè)務(wù)對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)核算規(guī)范和審批流程，并通過上線財務(wù)共享系統(tǒng)實現(xiàn)流程控制，保證各項業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

二、企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心的意義

(一)政府的政策支持與鼓勵

國務(wù)院國資委在2011年下發(fā)的《關(guān)于加強中央企業(yè)財務(wù)信息化工作的通知》（國資發(fā)評價〔2011〕99號）中提出：“具備條件的企業(yè)應(yīng)當(dāng)在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務(wù)”。財政部2013的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會〔2013〕20）明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心”。這些規(guī)定為我國企業(yè)探索建立財務(wù)共享中心提供了支持。另外，財政部、國資委每年均在全國各地舉辦財務(wù)共享中心建設(shè)研討會，組織各軟件企業(yè)灌輸財務(wù)共享理念，并組織已經(jīng)建設(shè)財務(wù)共享中心的單位介紹經(jīng)驗。目前，中央企業(yè)中已有中國鐵建、中國建筑、中交集團等建立了財務(wù)共享中心。

(二)建設(shè)財務(wù)共享中心是提升企業(yè)管理水平的重要手段

財務(wù)共享中心的建設(shè)依賴于標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)核算流程，企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享中心前必然要先梳理企業(yè)的各項業(yè)務(wù)審批流程，在梳理流程的過程中，也是企業(yè)對自身管理制度進行再次檢驗的過程，企業(yè)可以通過這次梳理，廢除或更新不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、難以落地的管理制度。流程梳理完成后，企業(yè)需要將流程納入財務(wù)共享系統(tǒng)，實現(xiàn)通過系統(tǒng)控制流程的執(zhí)行，保證相關(guān)管理制度的快速落地，從而提高企業(yè)的管理水平。

(三)財務(wù)共享中心建設(shè)支持企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)集團化發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑是并購和新設(shè)分、子公司，而無論是哪種擴張方式，財務(wù)共享中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)，將相關(guān)的業(yè)務(wù)處理快速標(biāo)準(zhǔn)化。根據(jù)國內(nèi)某大型鋼鐵公司的調(diào)研，其在湛江成立分公司后，財務(wù)共享中心在一個月內(nèi)即全面完善了該分公司的各項會計核算業(yè)務(wù)，而如果按照傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，從財務(wù)人員的選拔到財務(wù)管理制度的制定，最起碼需要半年的時間才能全面完成。

三、財務(wù)共享中心建設(shè)的關(guān)鍵點

(一)實施財務(wù)共享的關(guān)鍵前提是管理創(chuàng)新以及思維方式的轉(zhuǎn)變

財務(wù)共享模式是對傳統(tǒng)財務(wù)管理方式的重大變革，也是大型企業(yè)集團實現(xiàn)財務(wù)變革、加強財務(wù)管理水平的必經(jīng)之路。企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享中心過程中將各分、子公司的個性化的管理方式用標(biāo)準(zhǔn)化的流程代替，可能涉及企業(yè)管理模式的改變，需要公司各級尤其是高層管理者轉(zhuǎn)變思維方式，突破各種阻力，支持財務(wù)共享中心的建設(shè)。

(二)要明確財務(wù)共享中心的工作職責(zé)和工作范圍

企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享中心前，要認(rèn)真思考財務(wù)共享中心建設(shè)完成后的工作職責(zé)，并做好與財務(wù)部門的職責(zé)劃分。財務(wù)共享中心與財務(wù)部門同屬于財務(wù)系統(tǒng)，相互之間的工作存在分工也存在交叉配合，財務(wù)共享中心的建設(shè)是將企業(yè)財務(wù)工作中重復(fù)性高、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、勞動密集型的工作集中到一起，比如會計核算、標(biāo)準(zhǔn)報表編制、集中資金結(jié)算、會計檔案管理等業(yè)務(wù)。財務(wù)共享中心的工作方法是在相關(guān)業(yè)務(wù)指導(dǎo)書的配合下，按事先梳理好的業(yè)務(wù)類別，按程序處理各項業(yè)務(wù)，事先流水化作業(yè)，從而提高工作效率，保證會計信息的統(tǒng)一性、可比性。

(三)財務(wù)共享中心建設(shè)要注重與企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合

國資委〔2011〕99號文中提到：“系統(tǒng)應(yīng)用過程中，應(yīng)當(dāng)做到財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的深度融合，防止信息孤島和業(yè)務(wù)系統(tǒng)外循環(huán)。”。財務(wù)共享中心建設(shè)在中國起步較晚，很多企業(yè)在前期的運營過程中，可能因為業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，已經(jīng)建立了一套或多套業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如HR系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)等。財務(wù)共享系統(tǒng)是企業(yè)整個ERP系統(tǒng)中關(guān)鍵的一環(huán)，起到承上啟下的作用，財務(wù)共享系統(tǒng)的大部分?jǐn)?shù)據(jù)以來于各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的部分分析數(shù)據(jù)也要來源于財務(wù)共享系統(tǒng)。所以，只有將財務(wù)共享中心的建設(shè)納入企業(yè)整體信息系統(tǒng)規(guī)劃，才能保證企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)的信息共享，提高工作效率。

(四)應(yīng)加強財務(wù)共享中心人員的隊伍建設(shè)

財務(wù)共享中心建設(shè)離不開專業(yè)的軟件開發(fā)商，財務(wù)共享中心內(nèi)部應(yīng)配備相關(guān)的專業(yè)人才，配合軟件開發(fā)商做好財務(wù)共享系統(tǒng)的開發(fā)工作及相關(guān)硬件的評估、采購與后期維護。另外，由于財務(wù)共享中心工作人員的工作模式是在事先編制好的《業(yè)務(wù)指導(dǎo)書》的指引下，尋找對應(yīng)業(yè)務(wù)做出相應(yīng)業(yè)務(wù)處理，且中心內(nèi)部分工明確，大部分工作人員接觸不到全面的會計核算業(yè)務(wù)，可能造成財務(wù)人員思維模式僵化，被動處理業(yè)務(wù)。針對這種企業(yè)，財務(wù)共享中心內(nèi)部要形成定期輪崗機制，保證中心人員能接觸到企業(yè)涉及到的所有業(yè)務(wù)；另外，企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享中心過程中應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)人員輪崗機制，實現(xiàn)財務(wù)共享中心人員與總部財務(wù)部門、基層財務(wù)部門的輪崗，拓寬思路，為企業(yè)加強財務(wù)管理輸送人才。

四、結(jié)束語

篇3

關(guān)鍵詞：財務(wù)與會計 平行運行 財務(wù)共享中心 創(chuàng)新應(yīng)用

伴隨改革開放以來中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國許多大型企業(yè)取得了長足的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模和競爭力在不斷提升，不少大型企業(yè)已經(jīng)走向國際化發(fā)展之路，管理的縱深、幅度、難度都在不斷增大，對內(nèi)外部市場環(huán)境反應(yīng)的速度、內(nèi)部管理的效率要求也越來越高。財會管理作為企業(yè)管理的核心，需要順勢而為，不斷開拓創(chuàng)新，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和競爭的需要。二航局推進“財務(wù)與會計平行運行”管理，并將此管理理念探索運用到企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)中，以期實現(xiàn)財務(wù)、會計管理的專業(yè)化、精細(xì)化、高效化，實現(xiàn)財務(wù)與會計的高度協(xié)同管理，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值增值。

一、二航局快速發(fā)展帶來的管理困境

中交第二航務(wù)工程局有限公司（簡稱“中交二航局”）創(chuàng)建于1950年，是原交通部直屬四大航務(wù)工程建設(shè)一級施工企業(yè)之一。2006年，成為世界500強企業(yè)――中國交通建設(shè)股份有限公司的全資子公司。經(jīng)過60多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為一家融設(shè)計、施工、科研、資本運作于一體，以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業(yè)，“大土木”、多元化經(jīng)營的大型跨國工程公司，市場遍布全國31個省（直轄市、自治區(qū)）以及中東、亞洲、歐洲、非洲、南美洲的22個國家和地區(qū)。近年來生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，企業(yè)綜合實力得到了不斷提升。2014年中交二航局新簽經(jīng)營合同額480億，實現(xiàn)營業(yè)收入361億；2015年新簽經(jīng)營合同額超500億，實現(xiàn)營業(yè)收入超400億。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的不斷增加，中交二航局也面臨著人力資源緊缺、運行成本增加、管控難度加大等困擾。

（一）傳統(tǒng)增長方式難以為繼

建筑行業(yè)屬于市場競爭充分的行業(yè)，競爭十分激烈，成本管控壓力大。近年來，隨著國家經(jīng)濟投資的放緩和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，受勞動力、資源、環(huán)境等成本上升影響，單純依賴低要素成本驅(qū)動的發(fā)展方式已難以為繼，技術(shù)、管理創(chuàng)新將是建筑業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵，建筑業(yè)正在從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動向商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)變。這些都要求建筑企業(yè)努力提升自身的管理和技術(shù)水平，以適應(yīng)發(fā)展的新要求。

（二）人力資源十分緊缺

從2006年到2014年，中交二航局訂單合同額從130億發(fā)展到480億元，經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，各專業(yè)的人力資源非常緊缺。經(jīng)營規(guī)模的擴大帶來了各項目數(shù)量的快速增加，2015年初中交二航局共有核算單位500余家，按傳統(tǒng)財務(wù)會計管理模式，需配置財會人員900多人，導(dǎo)致了適合企業(yè)要求的財會人才供給嚴(yán)重不足，同時也給企業(yè)的人力資源成本控制帶來很大的壓力。

（三）企業(yè)運行成本不斷增加

中交二航局項目分散“點多線長”，區(qū)域內(nèi)集中度低，各核算單位通信、交通條件不均衡。隨著核算單位的增多，各單位之間資源共享程度較低，企業(yè)各項辦公基礎(chǔ)設(shè)施重復(fù)投資、建設(shè)較多，造成較大的浪費；同時，管理層級多，人員復(fù)雜，政策傳遞過程中帶來了較高的損耗。如何降低企業(yè)運行成本、提高運行效率已經(jīng)成為企業(yè)能否在市場上具有較強的競爭力、贏得市場地位的一個很重要的因素。

（四）企業(yè)管控難度不斷加大

中交二航局的核算單位遍布國內(nèi)外，地域和時差均較大，管理的幅度越來越寬，管理層級越來越多，極大地增加了管理的難度和風(fēng)險。如何確保各層級單位對財經(jīng)法規(guī)、公司財會制度的貫徹執(zhí)行，如何確保公司總部、分子公司能及時、準(zhǔn)確地掌握基層單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，如何確保各單位的會計信息質(zhì)量的可靠性等企業(yè)管控難題，都擺在了公司管理層面前。

二、財務(wù)與會計平行運行的內(nèi)涵

在英美等發(fā)達國家大型企業(yè)集團中，財務(wù)會計組織架構(gòu)發(fā)展的一種趨勢是在首席財務(wù)執(zhí)行官（或財務(wù)總監(jiān)）之下設(shè)置主計長和財務(wù)長，主計長的主要職責(zé)是對外會計報告，主要負(fù)責(zé)會計核算工作；財務(wù)長的主要職責(zé)是理財，主要負(fù)責(zé)財務(wù)策劃、控制、決策職能。

目前，中交二航局推行的“財務(wù)與會計平行運行”管理變革主要包括打造兩大體系建設(shè)和扁平化管理，即打造“垂直、統(tǒng)一、高效”的財務(wù)管理體系、“集中、規(guī)范、高效”的會計管理體系和“兩級財務(wù)、會計機構(gòu)服務(wù)三級組織”的扁平化管理。其具體內(nèi)涵是指企業(yè)財務(wù)、會計工作分工既相對獨立，又相互協(xié)作，分別由財務(wù)資金部、會計部（財務(wù)共享中心）負(fù)責(zé)，財務(wù)工作主要由財務(wù)資金部負(fù)責(zé)；會計工作主要由會計部（財務(wù)共享中心）負(fù)責(zé)，在公司成立會計部（財務(wù)共享中心），兩塊牌子一套人馬，負(fù)責(zé)整個公司的會計核算、反映、會計監(jiān)督工作。

三、基于“財務(wù)與會計平行運行”財務(wù)共享模式的構(gòu)建

管理理論的創(chuàng)新、信息技術(shù)的飛速發(fā)展給中交二航局財會管理變革帶來了契機。自2008年起，中交二航局開始研究國際、國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)模式和趨勢，并進行了多種模式的試點和總結(jié)，先后探索建立“直屬項目部模式、總部模式、片區(qū)模式”的財務(wù)共享中心23個。考慮到施工企業(yè)點多線長，核算單位分散，交通、通信條件不均衡等客觀情況，通過試點經(jīng)驗總結(jié)，最終確定了基于“財務(wù)與會計平行運行”的“區(qū)域型財務(wù)共享中心”模式。在財務(wù)共享中心的建設(shè)過程中，中交二航局注重了理論與實踐的創(chuàng)新，主要采取了以下有力措施。

（一）選擇合適的共享服務(wù)模式

施工企業(yè)具有點多線長、核算單位分散，通信、交通條件不均衡等特點，客觀上為財務(wù)共享中心的建設(shè)帶來了不少困難。中交二航局在分析、探索和試點的基礎(chǔ)上，選擇了適合施工企業(yè)業(yè)務(wù)特點的“跨組織機構(gòu)區(qū)域型財務(wù)共享中心”管理模式，主要基于以下因素考慮：第一，在成熟的市場區(qū)域內(nèi)，能夠集合足夠多的單位達到規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)共享中心在優(yōu)化人力資源配置方面的優(yōu)勢；第二，以區(qū)域為中心，各單位距離共享中心的物理距離較近，便于溝通與監(jiān)督的實現(xiàn)，降低單據(jù)傳遞成本，提高傳遞效率；第三，同一區(qū)域內(nèi)，各單位外部經(jīng)營環(huán)境相同，在經(jīng)營管理方式、風(fēng)險控制方面有更多相似點，便于共享中心的工作開展和知識共享。

（二）明確財務(wù)會計的職能分工

在基于“財會與會計平行運行”財務(wù)共享中心運行過程中，要想做到財務(wù)與會計的專業(yè)化、精細(xì)化管理和高效協(xié)同效應(yīng)，就必須首先要明確各級財務(wù)與會計的職能定位和分工。中交二航局根據(jù)工作需要在公司層面成立了財務(wù)資金部、會計部（財務(wù)共享中心），在分子公司層面成立財務(wù)資金部，在項目部等基層單位實行委派財務(wù)總監(jiān)制度。財務(wù)資金部及委派財務(wù)總監(jiān)專注資金、預(yù)算、稅務(wù)、資產(chǎn)管理、成本費用管理、債權(quán)債務(wù)管理、投資管理、資產(chǎn)收益、財務(wù)監(jiān)督與風(fēng)險管理、商業(yè)保險、財務(wù)分析與評價等工作，側(cè)重于財務(wù)事前策劃、控制、決策職能；會計部（財務(wù)共享中心）專注于會計核算、反映、監(jiān)督工作，側(cè)重于執(zhí)行企業(yè)各項財務(wù)、會計制度，反映企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果，為內(nèi)外部相關(guān)利益者提供會計信息。同時，牽頭負(fù)責(zé)財務(wù)信息化管理、管理會計、人才隊伍建設(shè)等工作。

中交二航局財務(wù)共享中心以“服務(wù)為先、反映立本、監(jiān)督至上”為服務(wù)宗旨，履行服務(wù)、反映、監(jiān)督職能，為服務(wù)成員單位提供專業(yè)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，包括會計核算、資金結(jié)算、會計報表、管理會計、制度執(zhí)行監(jiān)督等內(nèi)容，持續(xù)為成員單位提供高質(zhì)量、高效率的專業(yè)服務(wù)。

（三）建立健全服務(wù)組織機構(gòu)

中交二航局根據(jù)業(yè)務(wù)分布和工作需要，建成了六大財務(wù)共享分中心（即武漢、鎮(zhèn)江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財務(wù)共享中心），六大分中心直屬公司會計部（財務(wù)共享中心）管理，為其派出機構(gòu)，考核及薪酬由公司會計部（財務(wù)共享中心）主要負(fù)責(zé)，確保了各財務(wù)共享中心工作的獨立性。六大財務(wù)共享中心服務(wù)的區(qū)域分布詳見表1。

同時，為確保財務(wù)共享中心的職能實現(xiàn)，根據(jù)專業(yè)化分工特點，財務(wù)共享中心設(shè)主任、副主任，并將財務(wù)共享中心分為資金結(jié)算組、費用薪酬組、資產(chǎn)成本組、收入報表組4個小組，在專業(yè)組下設(shè)資金結(jié)算、材料核算、協(xié)作施工、船機核算等14類專業(yè)崗位。財務(wù)共享中心組織機構(gòu)如圖1所示。

（四）制定完善共享制度體系

中交二航局財務(wù)共享中心在建立之初，就特別注重財務(wù)共享中心管理制度的建設(shè)和完善工作，從職能定位、內(nèi)部管理、運行支持、績效考核四個方面，持續(xù)優(yōu)化、制定各項制度30余項，為財務(wù)共享中心的運營管理提供了有力保障。財務(wù)共享制度列表詳見表2。

（五）流程梳理與優(yōu)化

在財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計過程中，財務(wù)共享中心認(rèn)真梳理了各項業(yè)務(wù)管理流程，剔除了冗余和不必要的環(huán)節(jié)，在滿足風(fēng)險管控和兼顧效率的基礎(chǔ)上，優(yōu)化業(yè)務(wù)財務(wù)工作流程44項，為財務(wù)共享中心工作的正常開展和效率提升提供了有力保障。

四、取得的成效

二中交航局于2012年1月開始建立了第一個基于“財務(wù)與會計平行運行”管理模式的區(qū)域性財務(wù)共享中心――武漢財務(wù)共享中心，到2015年已經(jīng)全面建成國內(nèi)六大財務(wù)共享中心（即武漢、鎮(zhèn)江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財務(wù)共享中心），實現(xiàn)了國內(nèi)業(yè)務(wù)財務(wù)共享全覆蓋目標(biāo)，并取得了較好的預(yù)期成效。

（一）有力促進了公司規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化管理

中交二航局財務(wù)共享中心以統(tǒng)一的工作流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為成員單位提供服務(wù)和監(jiān)督，改變了以往服務(wù)單位經(jīng)濟業(yè)務(wù)管理水平參差不齊的局面，帶動了各單位管理水平的整體提升；同時，減少了各服務(wù)單位人為因素對管理的干擾，促進了中交二航局整體管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化；通過專業(yè)化分工，為服務(wù)單位提供財會專業(yè)化服務(wù)，提高了工作效率，讓服務(wù)單位專注于自身的核心業(yè)務(wù)。

（二）有效提升了企業(yè)的風(fēng)險管控能力

中交二航局財務(wù)共享中心的建立，實現(xiàn)了“兩級會計機構(gòu)服務(wù)三級組織”的會計管理架構(gòu)，確保了對服務(wù)單位會計監(jiān)督的獨立性；強化了國家財經(jīng)法規(guī)、企業(yè)財務(wù)會計制度的執(zhí)行力度；規(guī)范了服務(wù)單位各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的管理，有效防范了財務(wù)風(fēng)險；通過對流程的嚴(yán)格執(zhí)行，強化了內(nèi)部控制，實現(xiàn)了對關(guān)鍵風(fēng)險控制點的控制。

（三）進一步提升了會計工作價值

中交二航局財務(wù)共享中心通過為服務(wù)成員單位提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的會計服務(wù)，借助財務(wù)共享中心大數(shù)據(jù)中心支持，提高了會計信息質(zhì)量，為決策者提供了準(zhǔn)確可靠的會計信息；通過對不同服務(wù)單位會計信息的對比分析，發(fā)現(xiàn)管理存在的問題，及時反映給決策層，進行有效管控和持續(xù)改進；積極挖掘和利用會計信息，開展管理會計分析，為服務(wù)單位各級決策層提供決策參考依據(jù)。

2014年10月至2015年10月，各財務(wù)共享中心累計提交會計信息質(zhì)量、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)職能管理、內(nèi)部控制、風(fēng)險事項等方面的問題450余條，并有針對性地提出了改進管理建議，有力地促進了會計工作價值提升和管理升級。

（四）切實節(jié)約了人力資源和管理成本

中交二航局財務(wù)共享中心的建設(shè)既實現(xiàn)了“財務(wù)與會計平行運行”管理，又實現(xiàn)了財會工作的扁平化管理。2015年，中交二航局營業(yè)規(guī)模在450億左右，全公司獨立核算單位近500家。目前，全局實際配置財會人員520人，較傳統(tǒng)的財務(wù)會計管理模式，減少了財會人力資源約400人。按每人平均薪酬和管理開支10萬/人/年測算，人力資源的節(jié)約直接帶來了管理成本的降低和效率的提高，每年節(jié)約人工、管理等直接成本超過4000萬元，效益十分明顯。

（五）人才培養(yǎng)和經(jīng)驗推廣

中交二航局通過多年的經(jīng)驗積累，掌握了財務(wù)共享服務(wù)的各種模式和管理經(jīng)驗，培養(yǎng)了一大批熟悉財務(wù)共享模式和運營管理的人才，初步具備財務(wù)共享規(guī)劃、建設(shè)、咨詢能力。中交二航局財務(wù)共享管理模式為中國交建財務(wù)共享中心建設(shè)提供了有益的探索經(jīng)驗，中交二航局積極參與了中國交建財務(wù)共享中心建設(shè)頂層設(shè)計，為中國交建的財務(wù)共享建設(shè)輸送了有豐富管理經(jīng)驗的財務(wù)共享管理人才。

（六）形成了較好的社會影響力

中交二航局積極組織和參與財務(wù)共享服務(wù)內(nèi)外部交流活動，形成了較好的社會影響力，也獲得了各交流單位的肯定和認(rèn)可，提高了二航局的外部影響力。2015年中交二航局財務(wù)共享中心已分別與武鋼、長虹、DHL、惠普、萬科、魯花、中海油、交通銀行、南方航空、凱迪、延長石油、中交總承包、華鼎方略、安永、通化、SSON、北京國家會計學(xué)院、湖北會計信息學(xué)會等30余家單位交流了共享建設(shè)經(jīng)驗，中交二航局財務(wù)共享中心模式和建設(shè)經(jīng)驗獲得了各單位的一致好評。2015年11月18日，中交二航局財務(wù)共享中心獲得了CIMA（英國皇家管理會計師公會）與AICPA（美國注冊會計師協(xié)會）兩大全球最具影響力的會計師組織共同頒發(fā)的“財界奧斯卡”獎項――CGMA2015年度優(yōu)秀共享服務(wù)中心；同時，中交二航局財務(wù)共享中心被入選北京國家會計學(xué)院財務(wù)共享典型案例（詳見表3）。

五、未來提升方向

中交二航局財務(wù)共享中心建設(shè)雖然已經(jīng)完成國內(nèi)業(yè)務(wù)的全覆蓋，也取得了較好的經(jīng)濟、管理、社會效益，但在未來仍然有許多需要改進和提升的地方，以進一步提高運營管理水平，更好地為服務(wù)對象提供更多的增值服務(wù)，與服務(wù)成員單位成為“共同成長伙伴”關(guān)系。

（一）進一步提高增值服務(wù)能力

根據(jù)SSON2015年蘇州會議調(diào)查情況表明，價值增值服務(wù)（Added Value）將是下一代共享中心發(fā)展的潛力和趨勢。中交二航局財務(wù)共享中心如何發(fā)揮財務(wù)共享中心作為企業(yè)管理大數(shù)據(jù)中心和云平臺的作用，有效利用數(shù)據(jù)為服務(wù)單位提供更高效有用的決策信息，提高對決策的支持力度，是為客戶進一步提升增值服務(wù)必須努力的方向。

（二）加速企業(yè)信息化建設(shè)進程

中交二航局在現(xiàn)有信息平臺基礎(chǔ)上，要大力借助“互聯(lián)網(wǎng)+財會管理”模式，加快將財務(wù)共享中心與云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、影像數(shù)字、大數(shù)據(jù)等計算機技術(shù)有效融合，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)、財務(wù)管理、資金管理三大中心合一，建立集中、統(tǒng)一的企業(yè)財務(wù)云中心，支持多終端接入和移動APP應(yīng)用模式，實現(xiàn)公司業(yè)財一體化管理和財務(wù)共享中心“核算、報賬、資金、決策”的協(xié)同應(yīng)用。

（三）從財務(wù)流程到全業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進

財務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化是無法與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程完全分割開來的，會或多或少地涉及業(yè)務(wù)流程，這也正是基于“財務(wù)與會計平行運行”財務(wù)共享中心達到集團管控目的的重要手段。無論是會計核算作業(yè)的集中，還是資金結(jié)算的集中，以及財會信息的集中，都倒逼企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)集中化的管理。這就使原本分散的風(fēng)險，處于集中、可控的狀態(tài)。由此，帶來企業(yè)一系列業(yè)務(wù)流程的改變。

（四）從單純的成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)換

未來中交二航局財務(wù)共享中心可以通過內(nèi)部共享服務(wù)市場化改革方式，進一步擴大業(yè)務(wù)范圍、降低運營成本，向內(nèi)外部出售服務(wù)、外包共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)服務(wù)收費和經(jīng)營獲利，從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行模构蚕矸?wù)中心以靈活化、利潤化的方式最大程度地滿足市場需求和企業(yè)切身利益，發(fā)揮經(jīng)濟實體的功效。

（五）由多區(qū)域中心向中國區(qū)中心發(fā)展

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)共享中心；內(nèi)控建設(shè)；共享模式

1 財務(wù)共享模式下內(nèi)控建設(shè)背景與挑戰(zhàn)

（一）財務(wù)共享中心模式下內(nèi)控深化建設(shè)背景

2008～2012年，財政部、國資委先后《業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《內(nèi)部控制基本規(guī)范配套指引》和《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體有關(guān)事項的通知》，明確了央企內(nèi)部控制體系的基本框架和原則。同時，國資委在央企全面開展以“強基固本、控制風(fēng)險，轉(zhuǎn)型升級、保值增值，做強做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展”為主題的管理提升活動，將內(nèi)部控制建設(shè)作為管理提升的重要組成部分。財務(wù)共享模式這一新興財務(wù)組織形式對各公司內(nèi)控工作的組織資源、流程管理、信息化平臺及考核監(jiān)督機制等方面帶來了全新的機遇與挑戰(zhàn)，并對各公司內(nèi)控體系的深層次轉(zhuǎn)型提升提出了全新課題。結(jié)合自身實際情況及充分利用現(xiàn)有各項內(nèi)控工作成果，積極學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進財務(wù)內(nèi)控管理經(jīng)驗，探索財務(wù)共享模式下的內(nèi)控建設(shè)創(chuàng)新思路與方法，是推動內(nèi)控體系的持續(xù)優(yōu)化提升、促進運營效率提升的有效途徑。

（二）財務(wù)共享中心模式下內(nèi)控面臨的挑戰(zhàn)

1.人員結(jié)構(gòu)變化風(fēng)險財務(wù)一體化改革之后基層財務(wù)人員的減少造

成溝通成本增加，可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)支撐能力不足，帶來內(nèi)控職能無法有效落地的潛在風(fēng)險。此外，如何調(diào)整和優(yōu)化公司與各基層單位的財務(wù)管控關(guān)系，在釋放現(xiàn)有基層單位財務(wù)核算能力的基礎(chǔ)上，增強基層財務(wù)管理會計及業(yè)財融合職能的發(fā)揮，也給內(nèi)控工作帶來了新的挑戰(zhàn)。

2.業(yè)財分離風(fēng)險

共享體系建設(shè)初期和過渡期，由于財務(wù)組織的深度變革，大量的會計核算人員集中到財務(wù)共

享中心，財務(wù)觸角收縮，遠離業(yè)務(wù)前端，由此可能導(dǎo)致對經(jīng)濟事項真實性、合規(guī)性的管控程度相對削弱。此外，由于財務(wù)共享服務(wù)不僅涉及財務(wù)職能調(diào)整，也會影響到其他業(yè)務(wù)部門原有的工作流程和行為習(xí)慣，財務(wù)變更與業(yè)務(wù)變更能否形成良性互動，這對業(yè)務(wù)部門來說也是全新的挑戰(zhàn)。

3.流程管理風(fēng)險

隨著財務(wù)共享中心的建立，原有流程對于財務(wù)共享模式已不再適用，對于財務(wù)共享后的流程

再造、流程管理風(fēng)險隨之凸顯，流程設(shè)計不合理將導(dǎo)致共享中心的服務(wù)效率低，嚴(yán)重影響企業(yè)的運營效率。如何確保共享后再造流程合理有效、財務(wù)業(yè)務(wù)處理規(guī)范高效、流程標(biāo)準(zhǔn)的貫徹落實，則是在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期所面臨的挑戰(zhàn)。

2 財務(wù)共享模式下內(nèi)控深化工作的主要實踐內(nèi)容

（一）財務(wù)共享中心模式下內(nèi)控深化建設(shè)目標(biāo)內(nèi)控深化建設(shè)應(yīng)立足于財務(wù)共享服務(wù)中心階

段性成果及中長期持續(xù)推進要求，通過內(nèi)部控制體系深化建設(shè)與應(yīng)用研究，全面把握財務(wù)共享模式下內(nèi)控體系建設(shè)難點與重點，優(yōu)化組織資源配置方式，創(chuàng)新內(nèi)控管理手段與機制，促進財務(wù)共享服務(wù)模式的深化轉(zhuǎn)型，切實提高內(nèi)控建設(shè)成果在財務(wù)共享服務(wù)模式下的規(guī)范性、高效性、實用性和適用性。

（二）實踐舉措

財務(wù)共享服務(wù)中心模式下的內(nèi)控建設(shè)以“風(fēng)險導(dǎo)向，深化應(yīng)用，過程管控，加速成效”為主線，遵循全面覆蓋原則、協(xié)同高效原則、權(quán)責(zé)制衡原則、適應(yīng)調(diào)整原則、成本效益原則，基于內(nèi)控成熟度的5個方面從戰(zhàn)略運營方面、人員組織方面、流程制度方面、信息載體方面、考核績效方面做了大量的創(chuàng)新和實踐，有效的防范了共享中心模式對公司內(nèi)控帶來的挑戰(zhàn)因素。

1.戰(zhàn)略運營方面

建設(shè)與戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)相適應(yīng)的內(nèi)控體系財務(wù)共享變革緊緊圍繞集約化這一要義，有效促進了財務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展與實現(xiàn)，促進財務(wù)從事務(wù)型向戰(zhàn)略決策型轉(zhuǎn)變。在推進財務(wù)共享模式的進程中，以“共享提升規(guī)范，服務(wù)創(chuàng)造價值”為目標(biāo)，將風(fēng)險與內(nèi)部控制管理的信念充分體現(xiàn)在經(jīng)營管理活動中。利用共享服務(wù)平臺開展分享與交流工作共享服務(wù)平臺有利于基層單位間信息與知識與共享；通過可比數(shù)據(jù)分析，推動各基層單位間的經(jīng)驗交流，有利于其互相間的內(nèi)部借鑒與學(xué)習(xí)。因此，伴隨著財務(wù)共享中心的設(shè)立，財務(wù)共享服務(wù)平臺以更加廣闊的視角服務(wù)各基層單位，高度支持公司整體戰(zhàn)略的貫徹與執(zhí)行。

2.人員組織方面

建立財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)體系，在操作層級方面，根據(jù)財務(wù)共享模式的特點，原先由各基層單位財務(wù)部承擔(dān)的職責(zé)，如成本費用核算、工程核算、資產(chǎn)核算等職能統(tǒng)一轉(zhuǎn)至新設(shè)立的財務(wù)共享服務(wù)中心。在操作崗位方面，隨著財務(wù)管理條線架構(gòu)的變動，對于財務(wù)資產(chǎn)部與其他業(yè)務(wù)部之間及財務(wù)部內(nèi)部各崗位之間的職責(zé)進行了清晰界定和配套優(yōu)化。在審批權(quán)限方面，伴隨著財務(wù)條線各崗位職責(zé)的梳理，相應(yīng)調(diào)整事項的審批權(quán)限。

3.流程制度方面

財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)工作規(guī)范指南，業(yè)財融合標(biāo)準(zhǔn)化管理要素規(guī)范，執(zhí)行憑證交叉審核控制機制，搭建三層級交叉型稽核體系。

3 財務(wù)共享模式下內(nèi)控建設(shè)實踐意義綜述

在財務(wù)共享模式一體化建設(shè)思路的指引下，在財務(wù)共享模式探索實踐中，內(nèi)控深化建設(shè)與實施應(yīng)用方面取得顯著成效。

（一）強化風(fēng)控意識，貫徹內(nèi)控制衡機制在財務(wù)共享中心模式下的內(nèi)控深化工作中，一方面是通過對風(fēng)險與內(nèi)部控制管理文化意識的強化，將內(nèi)控理念扎根于公司各級人員心中，持續(xù)推進公司內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，確保各項風(fēng)控成果的有效落地；另一方是通過進一步明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成有效的職責(zé)分工和制衡機制，從管控關(guān)系上推進決策與執(zhí)行、審批與監(jiān)督的分離。

（二）夯實財務(wù)管控，規(guī)范前端業(yè)務(wù)操作通過對財務(wù)組織架構(gòu)的調(diào)整、對各級財務(wù)職責(zé)界面的梳理，以盤活財務(wù)人力資源為出發(fā)點，以加強業(yè)務(wù)過程管控為切入點，以業(yè)財融合順暢為著力點，夯實財務(wù)管控基礎(chǔ)，加強財務(wù)對業(yè)務(wù)的管控力度，同時也在無形中規(guī)范前端業(yè)務(wù)操作，提升公司各部門的風(fēng)控管理強度。

（三）執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)流程，改善業(yè)務(wù)處理效率通過對內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)流程的優(yōu)化、部門和崗位職責(zé)的明確，提升內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的適應(yīng)性，確保內(nèi)控建設(shè)各項工作成果的實用性。與此同時，對于財務(wù)共享模式下集中整合的同質(zhì)、重復(fù)的業(yè)務(wù)，在規(guī)模效應(yīng)、專業(yè)分工和標(biāo)準(zhǔn)化操作的引領(lǐng)下，大幅改善了該類業(yè)務(wù)的處理效率。

參考文獻：

[1]張潤豐.中國推廣財務(wù)共享服務(wù)中心問題研究[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2013（34）：144-208.

篇5

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享；保險集團

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的概念

財務(wù)共享服務(wù)中心是一種新的企業(yè)集中式管理模式，即將企業(yè)各種財務(wù)流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。目的是通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端。從操作層面而言，財務(wù)共享服務(wù)是通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，并由共享服務(wù)中心統(tǒng)一對其進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率目的的作業(yè)管理模式。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)勢

與傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理模式不同，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現(xiàn)為：

1.運作成本降低，工作效率提高。財務(wù)共享服務(wù)中心對業(yè)務(wù)流程進行標(biāo)準(zhǔn)化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)性作業(yè)，每項業(yè)務(wù)的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。同時，在企業(yè)整體業(yè)務(wù)量保持不變的情況下，運用財務(wù)共享信息平臺，可以減少財務(wù)人員和中間管理層的數(shù)量，降低了企業(yè)的人工成本。通過資源整合，財務(wù)共享服務(wù)中心將對資源進行更有效的分配，避免了在傳統(tǒng)的分散處理模式下資源閑置的現(xiàn)象。根據(jù)埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低了30%的財務(wù)運作成本。

2.財務(wù)管理水平與執(zhí)行力提高。財務(wù)共享服務(wù)中心在執(zhí)行集團的相關(guān)制度、業(yè)務(wù)流程、核算口徑等方面更加客觀、規(guī)范，不同子公司的財務(wù)信息更具有可比性，通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，可以對所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心擁有相關(guān)子公司財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)指標(biāo)，并具有一定的流程審批權(quán)限，可以實時地對各子公司進行數(shù)據(jù)整合，出具相關(guān)財務(wù)報表，進行異地實時管理。

3.提升核心競爭力，降低運營風(fēng)險。由于子公司的財務(wù)信息統(tǒng)一由財務(wù)共享服務(wù)中心處理，可以使企業(yè)的管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來，將更多精力集中在公司的核心業(yè)務(wù)上，從而更好的為公司創(chuàng)造價值，由于財務(wù)共享中心匯聚更多高素質(zhì)財務(wù)管理方面的專業(yè)人員，對國家相關(guān)法規(guī)政策理解更到位，更能防御監(jiān)管風(fēng)險。

4.強化集團管控，落實力度更強。在分散式財務(wù)管理模式下，各子公司財務(wù)管理政策“本地化”現(xiàn)象嚴(yán)重，集團的財務(wù)決策在執(zhí)行過程難以有效貫徹執(zhí)行。而在實施財務(wù)共享后，所有子公司的業(yè)務(wù)處理對集團徹底透明，同時，共享服務(wù)中心以其高度的執(zhí)行力和標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)流程有效地提升了集團財務(wù)管控力度，更能落實集團相關(guān)措施的執(zhí)行，加速集團整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

當(dāng)然，建立財務(wù)共享中心也有不利之處，包括人員更替率的提高、稅務(wù)風(fēng)險加大、財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的分隔。把分散的財務(wù)部門重新整合，必然帶來人員流失和安置，這一點恐怕難以規(guī)避；而將財務(wù)部縮至統(tǒng)一中心地點，則會使財務(wù)的觸角同時回縮，進而與業(yè)務(wù)部門間產(chǎn)生溝通問題，這點則可以在交流渠道、頻率上設(shè)法改進。

三、保險集團建立財務(wù)共享服務(wù)中心的條件

較其它的集團企業(yè)相比，保險集團經(jīng)過這幾年的信息化建設(shè)和財務(wù)集中管理推行，基本上具備建立財務(wù)共享服務(wù)中心的條件。一是組織結(jié)構(gòu)規(guī)模化，保險公司的層級一般是在總公司下設(shè)省級分公司、中心支公司、營銷服務(wù)部等機構(gòu)，分支機構(gòu)眾多，遍布全國；二是業(yè)務(wù)類型規(guī)范化，保險公司經(jīng)營相對單一，且同一集團也要分業(yè)經(jīng)營，人壽險和財產(chǎn)險分開，有些集團還將健康險和養(yǎng)老險分出來，管理更細(xì)化，但業(yè)務(wù)達已成一定的規(guī)模；三是財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化，保險公司分支機構(gòu)的財務(wù)事務(wù)基本上能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復(fù)制可批量處理；四是財務(wù)人員集中化，目前大部分的保險總公司已集中了部分財務(wù)管理事務(wù)，日常核算等事務(wù)也集中到了省級分公司財務(wù)部處理，并要求進一步強化分支機構(gòu)管控；五是財務(wù)管理流程化，保險公司對風(fēng)險管理的要求較高，且追求流程的科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化以及制度的強力執(zhí)行；六是財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化，保險公司有較成熟的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)系統(tǒng)支持，且目前部分業(yè)務(wù)集中到總公司管理，這樣為財務(wù)共享服務(wù)中心的建立儲備了一些基本的條件。

四、保險集團公司如何建立財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)中心模式有效運行需要強大的信息系統(tǒng)、充足的人才支持和完善的財務(wù)制度作為支撐。

1.整合信息系統(tǒng)資源，加強安全性建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠程財務(wù)流程需要建立強大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)IT平臺。保險公司的系統(tǒng)較多，包括核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、費用控制系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)等，但部分還沒有實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的對接及業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。只有通過全面信息化建設(shè)，加強粘合性及安全性建設(shè)，才能為財務(wù)共享中心的建立提供強大的支持。但由于信息系統(tǒng)源于不同的供應(yīng)商或即使是同一供應(yīng)商由于開發(fā)時間不同，沒有辦法做一個非常標(biāo)準(zhǔn)和無縫的數(shù)據(jù)傳輸和接口，如何整合這些系統(tǒng)資源，成為重中之重。共享服務(wù)的模式是在信息技術(shù)支持下的管理變革，只有利用現(xiàn)代的IT技術(shù)，才能使企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)真正落到實處。

2.培訓(xùn)引進并舉，提供人力支持。共享服務(wù)中心作為一類企業(yè)內(nèi)包中心，首先，財務(wù)共享中心支持集團型企業(yè)流程運作的功能定位要求，服務(wù)于共享中心的工作人員既要深刻了解該集團型企業(yè)所在行業(yè)的運轉(zhuǎn)模式，又要通曉大型集團企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的管理運作流程；其次，財務(wù)共享中心專注于提供財務(wù)會計專業(yè)模塊服務(wù)的特征決定，服務(wù)于共享中心的工作人員既要具備專業(yè)的相關(guān)財務(wù)知識儲備，又要熟練掌握企業(yè)的管理信息化操作系統(tǒng)。 集團要通過有計劃、系統(tǒng)地培訓(xùn)儲備和廣納人才，保證共享中心的人員素質(zhì)達到運作要求。

3.梳理標(biāo)準(zhǔn)流程，確保規(guī)范操作。財務(wù)共享服務(wù)中心對報賬流程、審批權(quán)限、財務(wù)會計檔案管理、報賬工作考核辦法等方面需要明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。規(guī)范財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，通過有效整合，最好把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運營，通過IT平臺來做到事前提示、事中控制、事后評價，強化內(nèi)部控制、降低風(fēng)險、提高效率，實現(xiàn)協(xié)同業(yè)務(wù)、集中管理，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。

五、結(jié)束語

由于財務(wù)共享服務(wù)中心解決了集團企業(yè)所面臨的共同問題，在為集團企業(yè)提高效率、優(yōu)化運營的同時，讓子公司專注于核心業(yè)務(wù)的拓展。近年來，保險集團在業(yè)務(wù)上調(diào)結(jié)構(gòu)提高品質(zhì)的同時，管理上在如何去做統(tǒng)一運營、集中作業(yè)和后援中心等內(nèi)部資源合理配置方面做了大量工作，目的是提升保險公司對客戶的服務(wù)和全面管理。財務(wù)管理只有把工作重心轉(zhuǎn)到高價值的決策支持上來，才能更好實現(xiàn)財務(wù)職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要，使企業(yè)價值最大化。

參考文獻：

篇6

【摘要】財務(wù)共享作為一種先進的管理模式，在大數(shù)據(jù)時代下對企業(yè)集團的財務(wù)管理顯得尤為必要。本文對大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團財務(wù)共享問題進行了研究，并提出了對策建議。

【關(guān)鍵詞】大數(shù)據(jù)時代　財務(wù)共享中心　規(guī)劃　保障

一、引言

共享服務(wù)中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復(fù)性的業(yè)務(wù)、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務(wù)中心進行統(tǒng)一處理。業(yè)務(wù)中心具有專門的管理機構(gòu)，能夠獨立為企業(yè)集團或多個企業(yè)提供相關(guān)職能服務(wù)。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務(wù)活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部重復(fù)性較高、規(guī)范性較強的業(yè)務(wù)單元，而且越容易標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的業(yè)務(wù)，越容易納入共享中心。

財務(wù)共享即依托信息技術(shù)，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨立會計單元）、不同地點的財務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復(fù)的財務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來，以期實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的一種管理手段。福特公司在20 世紀(jì)80 年代建立了世界公認(rèn)最早的財務(wù)共享服務(wù)中心，整合企業(yè)財務(wù)資源，實現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20 世紀(jì)90 年代傳入我國。而隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團已經(jīng)組建了自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查顯示，超過50% 的財富500 強企業(yè)和超過80% 的財富100 強企業(yè)已經(jīng)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。

（英）舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項重要的經(jīng)濟投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟利益。事實上，一旦思維轉(zhuǎn)變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知?！比蚪?jīng)濟正進入一個數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3 年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4 萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項調(diào)查報告顯示，當(dāng)前企業(yè)每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業(yè)集團單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達到10 萬TB 級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC 預(yù)測，到2020 年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將較現(xiàn)在擴大50 倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時代。

財務(wù)數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財務(wù)活動日益復(fù)雜、集團規(guī)模日益龐大的今天，財務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業(yè)集團的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計算為標(biāo)志的新時代的財務(wù)共享模式，能夠為大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團再造財務(wù)管理流程、提高財務(wù)處理效率提供助益。財務(wù)共享模式能夠為企業(yè)帶來規(guī)模效應(yīng)、知識集中效應(yīng)、擴展效應(yīng)和聚焦效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)會計核算處理的集中化運作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財務(wù)模式的擴展和復(fù)制能力，將企業(yè)財務(wù)管理人員從瑣碎的財務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。另外，財務(wù)共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財務(wù)決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理模式。

二、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心構(gòu)建

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的先期評估

首先，應(yīng)組建相應(yīng)的管理機構(gòu)。企業(yè)集團在決定建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)及時組建相應(yīng)的管理機構(gòu)。管理機構(gòu)應(yīng)將企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)納入其中，并下設(shè)項目團隊，具體建設(shè)業(yè)務(wù)由項目團隊負(fù)責(zé)推進和監(jiān)督。項目團隊?wèi)?yīng)吸納財務(wù)人員、IS 專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，制定評估計劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財務(wù)共享服務(wù)中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)做好多方面數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，如當(dāng)前財務(wù)人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財務(wù)業(yè)務(wù)流程信息、業(yè)務(wù)量等。最后，準(zhǔn)確定位財務(wù)共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)共享服務(wù)中心作出準(zhǔn)確合理定位。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃設(shè)計

首先，共享中心的科學(xué)選址。財務(wù)共享服務(wù)中心選址應(yīng)綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊?wèi)?yīng)制定多維評判指標(biāo)體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務(wù)規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計階段，共享中心組建團隊?wèi)?yīng)依據(jù)企業(yè)集團規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團所處行業(yè)，集團運營模式及業(yè)務(wù)流程共享范圍等，從建筑配置和IS 配置等方面合理框定共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項目建設(shè)進行投資收益分析，制定財務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計階段，項目團隊?wèi)?yīng)就共享服務(wù)中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟效益進行投資收益分析，科學(xué)反映財務(wù)共享服務(wù)中心能夠為企業(yè)集團發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應(yīng)全面羅列財務(wù)服務(wù)中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施

首先，規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)。項目團隊?wèi)?yīng)在前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)方法合理規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心的流程及架構(gòu)，詳細(xì)制定KPI 考核指標(biāo)。企業(yè)集團應(yīng)對原有的財務(wù)框架進行優(yōu)化重組，依據(jù)會計政策和規(guī)范將財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復(fù)性的財務(wù)職能。其次，實施建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊?wèi)?yīng)承擔(dān)起建立職責(zé)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。最后，做好過渡期的相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財務(wù)人員、服務(wù)、業(yè)務(wù)、場地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實際運行情況對前期流程及KPI 的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA 協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應(yīng)充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的對口性，對于因上馬財務(wù)共享服務(wù)中心而出現(xiàn)的冗員，應(yīng)予以合理安置，難以安置的應(yīng)協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務(wù)人員和新招募的財務(wù)人員進行上崗培訓(xùn)，加強系統(tǒng)操作演練和實踐。

（四）財務(wù)共享服務(wù)中心的運營管理

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊?wèi)?yīng)逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業(yè)集團可以在吸納前期項目團隊的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊?wèi)?yīng)認(rèn)真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)設(shè)計流程及SLA協(xié)議，確保中心運營穩(wěn)定。財務(wù)共享服務(wù)中心在集團正式上線運營后，企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)資源將迅速向中心靠攏，實現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經(jīng)營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業(yè)集團及中心管理團隊?wèi)?yīng)從保障共享中心正常運轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風(fēng)險控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊?wèi)?yīng)及時搜集服務(wù)中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務(wù)服務(wù)共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護、管理與更新，新技術(shù)的應(yīng)用與推廣以及人員的招募與培訓(xùn)等。運營團隊?wèi)?yīng)定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心面臨的風(fēng)險

（一）系統(tǒng)自身風(fēng)險

首先，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設(shè)費用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費用等，同時伴隨有因財務(wù)服務(wù)中心選址而衍生的地區(qū)差異費用及場地建設(shè)費用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護、信息系統(tǒng)更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預(yù)期效益甚至將企業(yè)集團拖入債務(wù)危機。其次，實行財務(wù)共享集中管理后，財務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務(wù)敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風(fēng)，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務(wù)遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務(wù)中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責(zé)任認(rèn)定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調(diào)閱影像，erp 問詢等才能確定責(zé)任人。

（二）人員管理風(fēng)險

首先，由于財務(wù)共享服務(wù)中心實行財務(wù)集中化管理，財務(wù)人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務(wù)脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務(wù)情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務(wù)能力逐漸萎縮。其次，財務(wù)共享中心實行的是標(biāo)準(zhǔn)化管理，其業(yè)務(wù)流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財務(wù)人員每天將疲于應(yīng)付各種索然無味的財務(wù)數(shù)據(jù)、憑證、報表等，業(yè)務(wù)量大，機械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財務(wù)人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財務(wù)共享中心的人員流動比率較大，財務(wù)人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務(wù)等，影響企業(yè)集團財務(wù)穩(wěn)定。

（三）法律政策風(fēng)險

企業(yè)集團規(guī)模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財務(wù)人員很可能因為對財務(wù)活動發(fā)生所在地的財務(wù)政策認(rèn)識不夠，導(dǎo)致在財務(wù)處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務(wù)人員由于長期居于共享服務(wù)中心所在地，缺乏前線業(yè)務(wù)經(jīng)驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務(wù)問題上產(chǎn)生偏差，易引發(fā)法律風(fēng)險。

（四）信息安全風(fēng)險

大數(shù)據(jù)時代企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務(wù)吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團建成財務(wù)服務(wù)共享中心，將集團財務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導(dǎo)致信息量過大引發(fā)信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財務(wù)共享服務(wù)中心面臨10 萬TB 級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應(yīng)簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應(yīng)對復(fù)雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網(wǎng)絡(luò)的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心建設(shè)與管理

（一）建立風(fēng)險評估制度，完善管理機制

首先，企業(yè)集團應(yīng)建立風(fēng)險評估和績效評價制度。財務(wù)共享服務(wù)中心的投入、建設(shè)和運營是一項復(fù)雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團應(yīng)謹(jǐn)慎對共享服務(wù)中心進行風(fēng)險和效益評估，科學(xué)決策。共享中心建成運營后，應(yīng)及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學(xué)制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務(wù)人員之間的權(quán)責(zé)及業(yè)務(wù)往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學(xué)制定管理制度，明確業(yè)務(wù)前端與中心之間的業(yè)務(wù)處理流程、權(quán)責(zé)關(guān)系，如會計憑證影像處理的要求、責(zé)任人等。最后，應(yīng)加強部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強業(yè)務(wù)前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務(wù)故障。

（二）推進使命文化建設(shè)，加強人員管理

首先，企業(yè)應(yīng)定期組織中心人員進行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務(wù)介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強其對前端業(yè)務(wù)的熟悉和認(rèn)識。其次，企業(yè)集團應(yīng)積極推進企業(yè)文化建設(shè)，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應(yīng)及時關(guān)注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應(yīng)完善中心人員的績效考核制度，健全目標(biāo)激勵機制。企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)崗位特點設(shè)置合理的目標(biāo)任務(wù)，并制定詳細(xì)的獎勵措施，通過物質(zhì)刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標(biāo)準(zhǔn)管理，優(yōu)化ERP 系統(tǒng)

首先，建立集團內(nèi)部統(tǒng)一的會計標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)接口的標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)集團應(yīng)在對內(nèi)部會計數(shù)據(jù)、財務(wù)工作認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準(zhǔn)確、全面的原則設(shè)計會計數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)接口，規(guī)范會計數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門加強對流程標(biāo)準(zhǔn)化的改進和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，需要集團內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務(wù)部門的配合。共享中心應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù)實際擬定標(biāo)準(zhǔn)化流程，再依據(jù)實際完善部署實施。最后，加強對業(yè)務(wù)覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認(rèn)真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的法律法規(guī)，在進行業(yè)務(wù)處理時應(yīng)注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務(wù)部門及地方稅務(wù)部門溝通聯(lián)系，業(yè)務(wù)憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風(fēng)險

首先，加強平臺建設(shè)，提高系統(tǒng)的應(yīng)用可靠能力。企業(yè)集團應(yīng)加大對財務(wù)共享中心平臺的投入和建設(shè)力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應(yīng)大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團應(yīng)積極引入先進的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務(wù)需求應(yīng)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風(fēng)險防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進行歸口負(fù)責(zé)管理，明確安全責(zé)任人。同時，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，應(yīng)用數(shù)字簽名認(rèn)證等安全技術(shù)。同時積極建立備用系統(tǒng)和應(yīng)急預(yù)案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡(luò)災(zāi)害。

五、結(jié)論

大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)共享對于企業(yè)集團的長遠發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財務(wù)共享的實施過程并非一帆風(fēng)順，企業(yè)集團應(yīng)持客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設(shè)，確保共享中心運營穩(wěn)定有效，達到提高企業(yè)集團管理水平目的。

參考文獻：

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篇7

【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)模式；財務(wù)管控服務(wù)；管理要點；應(yīng)用價值

一、共享服務(wù)模式

共享服務(wù)管理模式是20世紀(jì)90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能（BUSINESSFUNCTION）集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，獨立提供集團企業(yè)的專項職能服務(wù)。

共享服務(wù)的種類包括財務(wù)、人力、物流、法務(wù)等等。共享服務(wù)管理模式是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和簡約化的一種創(chuàng)新手段。與傳統(tǒng)職能管理相比，這種模式具有更快的反應(yīng)速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風(fēng)險等特征，被譽為是解放高級管理人員大腦，解放業(yè)務(wù)部門職能束縛的最新管理模式，是企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)的最有成效的一種管理模式。

目前，許多世界級的跨國企業(yè)已經(jīng)成功地采用共享服務(wù)管理模式來提升服務(wù)水平，改善營運效率。據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示，70%以上的財富500強企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國公司正在實施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。

那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務(wù)模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業(yè)模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環(huán)境的改變而改變。

二、共享服務(wù)模式在中國應(yīng)用的環(huán)境因素分析

必須承認(rèn)，中國目前的經(jīng)濟環(huán)境與國外的經(jīng)濟和社會環(huán)境還有所差別，其最主要的差別體現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）法律因素

我國目前為企業(yè)活動提供的法律環(huán)境還不完善，特別是對金融機構(gòu)的開辦還有限制，所以對企業(yè)集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務(wù)中心（如結(jié)算中心）沒有明確的法律依據(jù)。企業(yè)集團開辦獨立的以結(jié)算和資金管理為功能的機構(gòu)，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

（二）現(xiàn)代企業(yè)制度因素

現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的，以有限責(zé)任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形態(tài)，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。但在中國尚為年輕的集團企業(yè)中，人們對法人制度、有限責(zé)任制度等支撐現(xiàn)代企業(yè)運營的制度的理解很不到位，還有許多誤區(qū)。這就造成了共享服務(wù)機構(gòu)獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數(shù)集團企業(yè)多以集權(quán)控制的方式運行的現(xiàn)實來看，成立獨立法人的共享服務(wù)機構(gòu)的基礎(chǔ)還不牢固。

（三）流程執(zhí)行不到位的因素

“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。任何一項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施都肯定存在有形或無形的相應(yīng)操作流程。國內(nèi)企業(yè)集團不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執(zhí)行”的情況普遍存在。因此，實際運作中，無論是戰(zhàn)略層面、還是中層管理層面，都存在著執(zhí)行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現(xiàn)象幾乎普遍存在。所以，能否準(zhǔn)確、到位地執(zhí)行所有流程，是企業(yè)集團運行風(fēng)險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監(jiān)管。

除此之外，由于中國還處在發(fā)展、變革中的經(jīng)濟環(huán)境中，許多經(jīng)濟環(huán)境還不十分完善，中國集團企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題，所以，在應(yīng)用國外已經(jīng)較為成熟的共享服務(wù)新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業(yè)必須根據(jù)自身所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題，對共享式服務(wù)作適當(dāng)?shù)母倪M，才能真正滿足自身的發(fā)展需要。

三、適應(yīng)國情的財務(wù)共享管控服務(wù)模式

中國集團企業(yè)的現(xiàn)狀更需要的是實行集權(quán)管理為主的財務(wù)控制型的管理方式，以保證集團企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括財務(wù)戰(zhàn)略）在分子公司得到貫徹和落實，有效降低分子公司的財務(wù)、運營風(fēng)險?；谶@樣的背景，中國的集團企業(yè)中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標(biāo)準(zhǔn)的集中服務(wù)職能，而應(yīng)該是集中財務(wù)控制和服務(wù)的綜合職能。所以，目前國內(nèi)的集團企業(yè)所采用的財務(wù)共享模式，更準(zhǔn)確地說，是一種加入管控內(nèi)容的財務(wù)共享管控服務(wù)模式。

分析成功應(yīng)用財務(wù)共享模式的物美集團和國泰君安集團企業(yè)，這種共享服務(wù)模式中都有十分突出的管控內(nèi)容。這種新型的共享管控服務(wù)的主要職能應(yīng)該是：各成員單位的會計業(yè)務(wù)運作中心；財務(wù)管控和服務(wù)中心；資金管控中心。

財務(wù)管控服務(wù)模式與國際上的共享服務(wù)相同，都是建立在信息技術(shù)及系統(tǒng)之上的。不同的是，它的管理目標(biāo)有兩個，一是通過提供集團企業(yè)的制度標(biāo)準(zhǔn)化、運行流程簡約化的運行機制，實現(xiàn)降低成本、提高效率的目標(biāo)；二是強化集團內(nèi)部集中管控，降低運行風(fēng)險的目標(biāo)。目前成功實施財務(wù)共享管控服務(wù)的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執(zhí)行集團財務(wù)戰(zhàn)略，可以強化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業(yè)集團整體的運營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的集中管控功能的設(shè)計。

除此以外，與共享服務(wù)中心不同的是，現(xiàn)階段的財務(wù)共享管控服務(wù)中心不需要像國外企業(yè)集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務(wù)管理機構(gòu)的基礎(chǔ)上進行適當(dāng)?shù)呢攧?wù)組織變動而形成的。因此，財務(wù)共享管控中心比共享服務(wù)中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務(wù)人員、適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕c環(huán)境等不便因素。同時，也大大減少了相應(yīng)的創(chuàng)建成本。

（一）財務(wù)共享管控服務(wù)的業(yè)務(wù)模式

圖1、圖2是國泰君安集團企業(yè)原有的財務(wù)管控及運行模式和財務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業(yè)部獨立性較大，大量的基礎(chǔ)性財務(wù)管控（審查、監(jiān)督、預(yù)算核準(zhǔn)等）和會計工作集中在營業(yè)部，區(qū)域管理總部負(fù)責(zé)預(yù)算控制、抽樣監(jiān)督、審批管理；總部則只能從規(guī)則、制度和組織規(guī)模上進行控制。這樣，各個營業(yè)部就存在著大量十分類似的基礎(chǔ)性會計作業(yè)，而這些作業(yè)都由營業(yè)部設(shè)置獨立的財務(wù)崗位來完成。此外，財務(wù)信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業(yè)部門之間存在著較為嚴(yán)重的信息不對稱，以致對業(yè)務(wù)部門無法實施有效的監(jiān)控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

實施財務(wù)共享管控服務(wù)后，總部通過財務(wù)共享管控服務(wù)中心將各個營業(yè)部的財務(wù)權(quán)限上收，在區(qū)域管理總部設(shè)置派出機構(gòu)，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報表及核對等基礎(chǔ)性會計作業(yè)，提高了財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準(zhǔn)確性。由于各營業(yè)部只負(fù)責(zé)單據(jù)填報工作，大大減少了基層營業(yè)部財務(wù)崗位的人員需求。同時，由于財務(wù)運作流程的集中和統(tǒng)一，也使得總部的原業(yè)務(wù)監(jiān)督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和執(zhí)行效果分析上。此外，由于一線業(yè)務(wù)的及時、準(zhǔn)確，也為制定財務(wù)政策，編制預(yù)算提供了更為準(zhǔn)確、可靠的依據(jù)。

（二）財務(wù)共享管控服務(wù)的主要流程

財務(wù)共享管控服務(wù)的日常業(yè)務(wù)處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務(wù)中心完成，最終數(shù)據(jù)處理和信息產(chǎn)生都在共享中心實現(xiàn)，動態(tài)的業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)被記錄在中心服務(wù)器中。業(yè)務(wù)監(jiān)控環(huán)節(jié)由兩級審批或核準(zhǔn)構(gòu)成，一級是主管區(qū)域的業(yè)務(wù)審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務(wù)中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業(yè)務(wù)一線對業(yè)務(wù)規(guī)則和戰(zhàn)略理解不一致或人為更改帶來的執(zhí)行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業(yè)務(wù)進程高度透明，便于決策層準(zhǔn)確、及時地把握業(yè)務(wù)動態(tài)。（三）財務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理要點

以往的運行組織中，由于技術(shù)手段的局限，一線部門管理流程獨立，總部的監(jiān)管只能通過報表和舉報發(fā)現(xiàn)問題后，才能形成監(jiān)管干預(yù)。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環(huán)節(jié)，總部根本無法實時監(jiān)控，更加難以獲得準(zhǔn)確的動態(tài)信息。采用了共享管控服務(wù)模式后，可以實現(xiàn)對集團企業(yè)的資金全流程監(jiān)控，對降低運營、管理、財務(wù)風(fēng)險有著極為重要的現(xiàn)實意義。國泰君安于2007年開始推行財務(wù)共享管控服務(wù)管理模式，目前已經(jīng)實現(xiàn)了幾項資金流動的管控。

1.費用實時控制。

實施共享管控服務(wù)后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠?qū)①M用管理與預(yù)算管理集成應(yīng)用，一方面，為費用開支提供更多審核依據(jù)；另一方面，將預(yù)算控制點設(shè)定在報銷人填制報銷單時，實現(xiàn)預(yù)算控制前移，杜絕了預(yù)算事后控制的不合理現(xiàn)象。

2.對資本性支出的全過程控制。

當(dāng)需要一線進行基礎(chǔ)設(shè)施的投入時，可以對其進行全流程的控制。即通過對一線所采購設(shè)備進行集中采購，以獲得價格或服務(wù)方面的優(yōu)惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況?？梢酝ㄟ^共享管控服務(wù)中心，匯集各基層單位的請購單進行預(yù)審，根據(jù)設(shè)備數(shù)量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。

3.統(tǒng)一資金管理與監(jiān)控。

資金是公司的命脈，應(yīng)有效地通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測，實現(xiàn)公司總部對主要經(jīng)濟活動的安排和控制，保持現(xiàn)金流動的均衡性?，F(xiàn)代集團企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容是通過現(xiàn)金流動，有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，獲取最大的收益。過去，總部、區(qū)域、營業(yè)部等各級單位、部門的現(xiàn)金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監(jiān)控，無法掌握實時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。采用共享管控服務(wù)模式后，可以執(zhí)行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風(fēng)險，減少了手續(xù)費用。同時，總部可以實時監(jiān)控到資金的流動情況。

四、財務(wù)共享管控服務(wù)模式的應(yīng)用價值

本文僅以國泰君安實施財務(wù)共享管控服務(wù)模式后的一些數(shù)據(jù)，說明該模式的價值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統(tǒng)實施了財務(wù)共享管控服務(wù)管理模式后，大幅度地減少了財務(wù)人員的工作量，降低了成本，具體體現(xiàn)在：

（一）“3/4”

過去113家營業(yè)部，各自設(shè)立財務(wù)部門，現(xiàn)在僅在23個區(qū)域總部和5個分公司設(shè)立財務(wù)機構(gòu)，取消基層財務(wù)機構(gòu)數(shù)量達3/4。

（二）“6萬小時”

從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設(shè)過去每個營業(yè)部至少有1個財務(wù)人員每天花2個小時來處理清算業(yè)務(wù)，那么一年花費的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業(yè)部）=59664（小時）?，F(xiàn)在，由于基層業(yè)務(wù)取消，這六萬小時的工作量因此節(jié)省。

（三）“180萬”

按照一名普通財務(wù)人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節(jié)省薪酬支出30×59664=1789920（元）。

以上數(shù)字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團實現(xiàn)了財務(wù)審批權(quán)限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準(zhǔn)確地獲取一線經(jīng)營的信息，這就提高了集團戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質(zhì)量。

由此看來，中國的集團企業(yè)由于運行的環(huán)境所限，還不具備直接成立獨立法人的，諸如財務(wù)共享服務(wù)中心的獨立共享服務(wù)機構(gòu)。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務(wù)模式會遇到法律、制度以及自身運行問題等方面的局限，很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。而將集權(quán)管控與共享服務(wù)結(jié)合起來的財務(wù)共享管控服務(wù)模式，能夠很好地解決中國集團企業(yè)的現(xiàn)實管控問題，達到降低運行成本，提高運行效率的功效，有助集團企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

【主要參考文獻】

篇8

關(guān)鍵詞:財務(wù)共享；利弊分析；應(yīng)對措施

為進一步適應(yīng)經(jīng)濟形勢新常態(tài)，滿足作為跨國企業(yè)集團財務(wù)核算與管理需要，從強化經(jīng)營管理、堵塞管理漏洞、降低運營風(fēng)險、提升公司價值等多角度出發(fā)，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展趨勢，積極建設(shè)和利用大數(shù)據(jù)平臺，實施財務(wù)共享平臺建設(shè)，并積極籌建財務(wù)共享服務(wù)中心?，F(xiàn)結(jié)合財務(wù)核算與管理實際，就實施財務(wù)共享的利與弊進行分析：

1利

1.1可有效降低運營成本

財務(wù)共享之所以能夠得到大多數(shù)跨國企業(yè)集團的青睞，究其原因，可最大限度降低跨國公司運營成本將是其最大的優(yōu)勢。具體表現(xiàn)在：

1.1.1降低人工成本

傳統(tǒng)的財務(wù)部門仍用超過80%的資源進行簡單的交易記錄和活動控制，造成了人力資源的嚴(yán)重浪費。實施財務(wù)共享服務(wù)后，可有效降低人工成本，實現(xiàn)人力資源效用的最大化。主要表現(xiàn)在兩個方面：首先，在資源、業(yè)務(wù)集中之前，雖然員工的工作量很有可能不飽和，但是仍必須為每個單位或地區(qū)設(shè)置相同的崗位、人員。而將資源、業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心處理后，不必再單獨為每個地區(qū)、單位設(shè)置崗位、人員，一個人員就可以處理幾個單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)量不變的前提下業(yè)務(wù)人員的減少或者是業(yè)務(wù)量增加而人員不變。其次，實施共享服務(wù)后，業(yè)務(wù)操作得以精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化，甚至有的操作被極大簡化，因此，某些崗位對人員的學(xué)歷、技能等要求會有所降低，低層次的人員就可以勝任。

1.1.2降低管理成本

財務(wù)共享服務(wù)通過對業(yè)務(wù)流程、規(guī)則進行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復(fù)的、非增值的作業(yè)，在規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)下，極大提高了工作效率，間接地降低了管理成本。

1.1.3降低監(jiān)督成本

財務(wù)共享服務(wù)，實質(zhì)上是對各業(yè)務(wù)單位的日常經(jīng)營行為進行集中監(jiān)督，這在很大程度上降低了以往分散核算時的監(jiān)督成本。據(jù)著名咨詢公司博思艾倫公司的調(diào)查顯示，實施共享服務(wù)后，可在成本上獲得更多的節(jié)約，且隨著時間的推移，在不同發(fā)展階段成本降低幅度也各不相同：在啟動期，最為直接的成本降低是通過集中整合的方式，利用規(guī)模經(jīng)濟減少多余的管理成本，該階段可實現(xiàn)10%~20%的成本降低；在成長期，通過流程改進和流程再造尋找最佳實踐，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，此階段可實現(xiàn)成本15%~50%的減少；在成熟期，通過長時間的運作，成本管理更為精細(xì)化，技術(shù)不斷創(chuàng)新，累計了豐富的管理經(jīng)驗，共享服務(wù)中心走向成熟，最終達到“學(xué)習(xí)曲線”的后端。

1.2可提高服務(wù)質(zhì)量和效率

共享服務(wù)中心以其專業(yè)化的服務(wù)，高質(zhì)量、高效率地面向客戶提供財務(wù)及信息技術(shù)等支持服務(wù)。通過集中規(guī)模把復(fù)雜的工作變得更簡單、更標(biāo)準(zhǔn)、更精細(xì)，工作質(zhì)量和效率將進一步提高。首先，共享服務(wù)的實施，對原分散在各個單位獨自處理的業(yè)務(wù)進行整合規(guī)范，對經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財務(wù)處理的口徑和尺度一致，最終實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化。而業(yè)務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化為流程再造和持續(xù)優(yōu)化提供了基礎(chǔ)，財務(wù)共享服務(wù)中心雇傭基礎(chǔ)的員工從事標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，同時聘請專業(yè)人士成為流程專家，持續(xù)優(yōu)化流程、提高效率。其次，支持共享服務(wù)實施的相關(guān)信息系統(tǒng)的上線是共享服務(wù)實施的必要前提。如在財務(wù)共享實施中，解決異地票據(jù)傳遞問題的影像系統(tǒng)、員工在任何時間任何地點自助完成網(wǎng)上報銷的網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、公司快速支付的銀企互聯(lián)系統(tǒng)等都為財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理的高效要求提供工具支持。另外，通過建立員工績效考核、服務(wù)管理、質(zhì)量管理等運營管理手段，可保障共享服務(wù)中心的工作質(zhì)量和效率的持續(xù)提升。如實施財務(wù)共享服務(wù)后，對業(yè)務(wù)人員推行績效考核，以月度內(nèi)記賬憑證的完成數(shù)量及質(zhì)量作為其領(lǐng)取薪酬的唯一標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動其工作的積極性和主動性，以形成業(yè)務(wù)人員"搶"著做的良好氛圍。最后，通過建立內(nèi)部服務(wù)支撐體系，使得共享中心能夠及時響應(yīng)前段要求，不斷提升客戶的服務(wù)滿意度。

1.3可提高經(jīng)營決策水平

在實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)的驅(qū)使下，戰(zhàn)略決策支持要求財務(wù)提供支持的呼聲越來越大。一方面，實施共享服務(wù)后，通過基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的規(guī)?；?、制度化、流程化處理，使財務(wù)人員的精力能夠從大量重復(fù)的基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)中釋放出來，進而投入到公司的經(jīng)營及戰(zhàn)略決策支持中去。公司財務(wù)部門的職能從后臺處理、事后記錄到多層次戰(zhàn)略支持職能的轉(zhuǎn)變，從價值守護到價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，可以為公司提供強大的分析和決策服務(wù)，以及豐富的決策信息，促進企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，增強公司綜合競爭力。二是公司管理會計通過與財務(wù)共享服務(wù)中心融合，在決策時，充分利用財務(wù)共享服務(wù)中心提供的歷史數(shù)據(jù)來支撐，從而可以構(gòu)建一個決策支持系統(tǒng)。財務(wù)共享服務(wù)中心將成為公司的財務(wù)數(shù)據(jù)中心，推動公司有效利用管理會計，提升公司價值創(chuàng)造能力。

1.4可加速公司標(biāo)準(zhǔn)化進程

建立財務(wù)共享服務(wù)中心之前，各業(yè)務(wù)單位的資源是分散的，業(yè)務(wù)操作方式、操作流程、財務(wù)管理制度、信息支持系統(tǒng)都是不同的。而共享服務(wù)中心將原來分散在不同業(yè)務(wù)單位進行的活動、資源進行整合，為公司業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一與綜合提供了平臺，也為公司管控的統(tǒng)一奠定了基礎(chǔ)。（1）共享服務(wù)實施之前需要對原分散在各組織自行處理的業(yè)務(wù)先行標(biāo)準(zhǔn)化，包括業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一等。這一統(tǒng)一過程加速了公司管理制度與信息數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化。（2）在流程整合、統(tǒng)一的過程中，同步明確出每個崗位的操作細(xì)則，確保業(yè)務(wù)最終在任何人員的手上操作時都是標(biāo)準(zhǔn)的動作。操作的標(biāo)準(zhǔn)化提升了工作的效率。（3）財務(wù)共享服務(wù)在流程管理、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化等方面的管理經(jīng)驗可以為公司其他領(lǐng)域提供借鑒，也可為其他共享中心標(biāo)準(zhǔn)化管理提供參考，從而營造標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)環(huán)境，加速公司的標(biāo)準(zhǔn)化進程。

1.5可有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險

一是對業(yè)務(wù)流程整合設(shè)計時，在考慮簡捷高效的同時，更加側(cè)重風(fēng)險控制的需要，所有業(yè)務(wù)流程均需滿足內(nèi)部控制的要求；二是實施財務(wù)服務(wù)共享，強化了對業(yè)務(wù)單位的財務(wù)監(jiān)督。1.6可實現(xiàn)外部增收創(chuàng)效公司可利用“共享服務(wù)中心”向其他外部公司提供有償服務(wù)，通過市場價格參與服務(wù)外包競爭，也使財務(wù)服務(wù)能力成為公司增收創(chuàng)效新的增長點。

2弊

2.1因遠程服務(wù)可能導(dǎo)致溝通不暢

財務(wù)共享采用的是遠程集中服務(wù)，因此與業(yè)務(wù)單位的溝通至關(guān)重要。財務(wù)工作是業(yè)務(wù)單位重要的業(yè)務(wù)，涉及到采購、計劃、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運等各方面，溝通業(yè)務(wù)多，溝通范圍廣，遠程溝通顯然不如面對面溝通效率高。由于各公司或部門分處不同地區(qū)，財務(wù)信息由各部門傳遞至財務(wù)共享服務(wù)中心時，可能會因系統(tǒng)不穩(wěn)定，造成數(shù)據(jù)缺失或丟失的現(xiàn)象。

2.2因權(quán)責(zé)不清可能導(dǎo)致效率低下

以前由業(yè)務(wù)單位自行操作的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在改由財務(wù)共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)單位共同承擔(dān)，在該種模式下，兩者在操作過程中可能會因權(quán)責(zé)不清而產(chǎn)生矛盾，進而導(dǎo)致系統(tǒng)效率低下。

2.3可能導(dǎo)致其他信息化資源閑置

財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)是高度集成的信息系統(tǒng)，其將以財務(wù)核算為中心，涵蓋采購、計劃、合同、風(fēng)險、銷售、發(fā)運等多項業(yè)務(wù)。該系統(tǒng)的實施與運行后，絕大部分業(yè)務(wù)審批及結(jié)算均將在系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)，若該系統(tǒng)無法與其他現(xiàn)有信息系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接，則可能導(dǎo)致現(xiàn)已存在的合同審批、計劃管理、資產(chǎn)管理等信息系統(tǒng)閑置，造成資源浪費。

2.4可能會加大財務(wù)運行風(fēng)險

實施財務(wù)共享服務(wù)，一方面，受各種因素影響，業(yè)務(wù)流程設(shè)計可能不夠嚴(yán)密、合理，存有漏洞，產(chǎn)生系統(tǒng)運行風(fēng)險；另一方面，實施財務(wù)共享后，實質(zhì)上是加大了對各業(yè)務(wù)單位的財務(wù)監(jiān)督，各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營管理行為完全被公司控制和監(jiān)督。為回避這種監(jiān)督，個別單位可能會鋌而走險，通過“賬外賬”或其他手段處理相關(guān)費用，進而產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險。

2.5不利于財務(wù)人員的綜合發(fā)展

實施財務(wù)共享服務(wù)后，財務(wù)集中打破了傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，將財務(wù)人員明確劃分為財務(wù)會計與管理會計兩大類，實現(xiàn)了財務(wù)會計與管理會計的分離。財務(wù)會計隸屬于財務(wù)共享服務(wù)中心，嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)流程和操作標(biāo)準(zhǔn)進行最基礎(chǔ)的重復(fù)勞動；管理會計隸屬于業(yè)務(wù)單位，以財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)提供的財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，為單位經(jīng)營決策提供相關(guān)信息。從形式上看，財務(wù)會計與管理會計各自按照業(yè)務(wù)權(quán)限行使職能，但從長遠來看，財務(wù)會計只會“記賬”，管理會計只能“分析”，直接導(dǎo)致管理會計與財務(wù)會計相脫離，不利于財務(wù)人員的綜合、平衡發(fā)展。

3應(yīng)對措施

3.1合理界定財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)與職責(zé)范圍

財務(wù)共享服務(wù)模式，適用于具有同質(zhì)性的、高度重復(fù)、可標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)區(qū)域具有明顯的特征。相對而言，融資、投資、稅務(wù)籌劃等業(yè)務(wù)類型，就很難顯現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢，因此，需明確劃分財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍。另外，還需明確界定財務(wù)共享服務(wù)中心與各業(yè)務(wù)單位的職責(zé)權(quán)限，以避免因權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致的工作效率低下。

3.2充分借助科技力量確保系統(tǒng)安全與資源合理配置

實施財務(wù)共享服務(wù)后，海量數(shù)據(jù)匯集于共享服務(wù)系統(tǒng)，且財務(wù)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)公司經(jīng)營運行成果，系統(tǒng)運行的安全性及數(shù)據(jù)的保密性至關(guān)重要；另外，共享服務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā)，應(yīng)考慮兼容性與開發(fā)性，最大限度實現(xiàn)與現(xiàn)有其他管理信息系統(tǒng)的融合與對接，充分利用好現(xiàn)有信息系統(tǒng)，以減少資源閑置與浪費，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。上述目標(biāo)的實現(xiàn)，需借力于IT界精英的力量。

3.3優(yōu)化流程設(shè)計以提高系統(tǒng)運行效率及應(yīng)用擴容性

流程設(shè)計質(zhì)量直接影響財務(wù)共享服務(wù)中心的運作效率，是財務(wù)共享服務(wù)中心能否成功運營的重要因素。一是流程設(shè)計的合理性。如果流程設(shè)計不合理，可能為財務(wù)共享服務(wù)中心的運營帶來極大的阻力，導(dǎo)致流程冗余，成本消耗加大，甚至無法實現(xiàn)系統(tǒng)配合等；二是流程設(shè)計的擴容性。隨著公司規(guī)模的逐步擴大，新興業(yè)務(wù)也將隨之而來，應(yīng)增強流程的擴容能力，以滿足系統(tǒng)處理新興業(yè)務(wù)的需要，避免因系統(tǒng)不完善導(dǎo)致新興業(yè)務(wù)處理不及時，進而影響公司利益。

3.4統(tǒng)籌協(xié)調(diào)因?qū)嵤┴攧?wù)共享服務(wù)產(chǎn)生的矛盾與問題

（1）合理安排因?qū)嵤┴攧?wù)共享服務(wù)而釋放出的財務(wù)人員。在業(yè)務(wù)量不增加的前提下，實施財務(wù)共享服務(wù)后，財務(wù)核算人員將得到極大釋放，需重點考慮該部分人員的轉(zhuǎn)型問題，如若安排不當(dāng)，易帶來整個組織的負(fù)面情緒。（2）強化系統(tǒng)外相關(guān)業(yè)務(wù)的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，從源頭杜絕賬外資金的形成，規(guī)避財務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險。（3）建立財務(wù)從業(yè)人員內(nèi)部輪崗機制，實現(xiàn)個人綜合發(fā)展與公司戰(zhàn)略需求的有機結(jié)合。

作者:孔夢 單位:新疆財經(jīng)大學(xué)

參考文獻：

篇9

（一）財務(wù)共享的目的主要是指為了使流程、資源都得到整合，進一步使企業(yè)達到規(guī)?；l(fā)展。在操作過程中，我們將不同國家、不同地點實際的會計業(yè)務(wù)共同送到一個共享服務(wù)中心進行集中的記賬和作業(yè)報告，如此方式保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，同時，也一定程度上節(jié)省了人工成本，更有效的提升了財務(wù)管理效率及質(zhì)量。由此可見，財務(wù)共享中心具有反應(yīng)速度較快、營運成本較低以及管理方面的風(fēng)險較小等特點，也正是因為各項特點，使得財務(wù)共享中心廣泛受到社會各界的青睞。（二）財務(wù)共享中心具有一定的管理控制性。它體現(xiàn)在對于企業(yè)某些會計職能的管理和某些規(guī)章制度的監(jiān)控等方面。對于會計職能的管理來說，大多體現(xiàn)在總賬會計的事務(wù)記錄、結(jié)算和最后的合并等方面。而對于企業(yè)規(guī)章制度的監(jiān)控職能來說，從企業(yè)運行過程中兩個方面所編制的報告中就可以看出來，一是盈利能力，二是預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化。（三）財務(wù)共享中心具有基礎(chǔ)操作性。財務(wù)共享中心的基礎(chǔ)操作性在一個正常運轉(zhuǎn)的公司中主要體現(xiàn)在：企業(yè)的固定資產(chǎn)、工資支付、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款，甚至包括賬單、發(fā)票等一系列財務(wù)工作中。其中，職能管理以能夠做到清晰分配為主，例如，應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款中依照數(shù)據(jù)處理、票據(jù)管理規(guī)則和合規(guī)的審核等職能為主,而關(guān)于賬單、發(fā)票的管理職能主要有制作、發(fā)送稅務(wù)發(fā)票以及為后期檢查提供需要兩方面賬單的數(shù)據(jù)質(zhì)量等職能。（四）財務(wù)共享中心具有戰(zhàn)略規(guī)劃性。全面分析企業(yè)成本、細(xì)致規(guī)劃現(xiàn)金流、整體籌劃稅收以及投資規(guī)劃和預(yù)算企業(yè)戰(zhàn)略都包含在財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略規(guī)劃性特點中。

二、財務(wù)共享中心成立的意義

（一）有效降低了企業(yè)的運行成本。施工企業(yè)的項目經(jīng)濟收益的好壞直接與建筑施工企業(yè)運營成本的管理有很大聯(lián)系，所以,企業(yè)項目運營成本的管理在企業(yè)未來發(fā)展中占有很重要的地位。建筑施工企業(yè)的任何一個項目的正常開展無疑都需要大量資金的支持,而財務(wù)共享中心正好可以起到幫助施工企業(yè)減小財務(wù)管理成本的作用。財務(wù)共享中心的成立不僅能夠加強項目運營成本的管理，而且也能降低財務(wù)部門運行項目成本,并在一定程度上提高了財務(wù)部門的工作效率。因此，在經(jīng)濟發(fā)展處于中游的城市中成立財務(wù)共享中心能夠有效的將企業(yè)財務(wù)運營成本管理的最大利益實現(xiàn)，帶動整個城市經(jīng)濟的發(fā)展。（二）一定程度提高了財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度。專業(yè)型人才是建筑施工企業(yè)成立財務(wù)共享中心過程中不可或缺的。在尚未建立財務(wù)共享中心時,建筑施工企業(yè)為了便于能在地方實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)，需要讓財務(wù)部門相關(guān)人員對會計核算系統(tǒng)要全面掌握，這就要求對工作人員進行全方位的培養(yǎng)。但在財務(wù)共享中心建立后,不同專業(yè)的工作人員只需掌握本專業(yè)的專業(yè)技能，達到術(shù)業(yè)有專攻，就能很好的完成企業(yè)的財務(wù)工作。很大程度上避免了工作人員工作中因?qū)I(yè)知識紊亂而出錯的情況,同時也大大提高了工作效率以及財務(wù)數(shù)據(jù)計算的準(zhǔn)確度。（三）提高了企業(yè)整合能力以及核心競爭力。首先，從財務(wù)共享中心中所呈現(xiàn)出的財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總信息能在很大程度幫助決策者合理的分析企業(yè)未來的發(fā)展空間并快速找到開展資源、優(yōu)化配置工作的方向,對企業(yè)進一步提高內(nèi)部整合能力起到促進作用。其次，財務(wù)共享中心的建立能夠幫助企業(yè)通過發(fā)達的網(wǎng)絡(luò)信息平臺將企業(yè)的財務(wù)信息有效的進行集中地分配以及處理，大大提升了財務(wù)信息處理過程中的準(zhǔn)確性和最終所得信息的精準(zhǔn)性，提高企業(yè)的核心競爭力。（四）是財務(wù)高級管理人才培養(yǎng)的重要基地。從其他國家已經(jīng)實施財務(wù)共享服務(wù)中心模式經(jīng)驗來看，它是培養(yǎng)財務(wù)高級管理人才的重要基地。采用財務(wù)共享服務(wù)，使得財務(wù)人員不再只專注于基礎(chǔ)的會計核算業(yè)務(wù)，而是將更多的精力投入到類似于經(jīng)營決策、業(yè)務(wù)支持等能為企業(yè)創(chuàng)造價值的活動中去，一方面，是財務(wù)管理人員轉(zhuǎn)型的前提條件；另一方面，也為財務(wù)能力的提升創(chuàng)造了有利條件。除此之外，從財務(wù)共享服務(wù)將來發(fā)揮的職能以及其設(shè)定的專業(yè)背景和思維模式推理，財務(wù)共享服務(wù)將會采取從會計走向管理、從管理走向金融的循序漸進模式，從而達到促進建筑施工企業(yè)走向更好的未來的目的。

三、財務(wù)共享中心對建筑施工企業(yè)的提升作用

（一）財務(wù)共享中心強化了項目管理的財務(wù)職能?，F(xiàn)如今采用的財務(wù)共享中心模式與之前財務(wù)管理手段相比，不僅在管理以及控制模式上繼續(xù)加以強調(diào)，還同步的在標(biāo)準(zhǔn)化的平臺上全方面考慮企業(yè)內(nèi)部部門的專業(yè)性財務(wù)管理。另外，在企業(yè)會計核算的基礎(chǔ)正式入駐財務(wù)共享中心服務(wù)機構(gòu)之前,企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)部控制體系以及一系列的設(shè)置情況會替換原有較為分散的流程，在整個替換過程中，企業(yè)將怎樣才能做到在融合原有財務(wù)管理內(nèi)控職能的基礎(chǔ)上,將企業(yè)財務(wù)運作更加標(biāo)準(zhǔn)化，解決問題更加嚴(yán)謹(jǐn)化的問題納入研究范圍。正因為如此,建筑施工企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)中心過程中,會同步強化企業(yè)原本存在的某些財務(wù)職能。施工企業(yè)不僅會保留原有的財務(wù)職能部門、從事職能管理的部門以及共享服務(wù)的機構(gòu)進行分離的模式,還要充分磨合關(guān)于部門結(jié)構(gòu)的設(shè)置方式、財務(wù)共享服務(wù)模式的設(shè)計,以這樣的方式促進企業(yè)的財務(wù)管理逐步向“去職能化”發(fā)展。（二）強化對項目管理的監(jiān)控職能。財務(wù)共享服務(wù)中心可有效地解決由于建筑施工企業(yè)原有的財務(wù)管理模式較為分散而導(dǎo)致財務(wù)項目管理的財務(wù)狀況不能第一時間準(zhǔn)確得到反應(yīng)的問題。流程和業(yè)務(wù)分開進行財務(wù)作業(yè)是財務(wù)共享中心的基本工作模式，相關(guān)的財務(wù)資料是由財務(wù)管理人員隨機的分配到各財務(wù)人員手中的,通過這種方式可達到從源頭避免財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員之間溝通的目的，最終能夠做到有效斷絕項目管理監(jiān)控不足的問題。另外,服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)信息平臺可以將相關(guān)財務(wù)信息呈現(xiàn)并共享,如此便可以隨時查看各個部門的費用支出及走向,起到了增加了財務(wù)管理的透明度、更好的鞏固了對項目管理監(jiān)控的作用。同時，企業(yè)內(nèi)部不同部門的財管人員還可以對其他部門財務(wù)以及預(yù)算情況加以合理的分析,如此能夠加強企業(yè)各部門之間的監(jiān)督管理。（三）財務(wù)共享服務(wù)中心也在一定程度上促進了施工項目人力資源的整合。服務(wù)中心在實施過程中需要一批專業(yè)綜合技術(shù)強的財務(wù)管理人才，這些高素質(zhì)員工的作用在于填補由于基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)從分散的各個部門模式被共享服務(wù)中心模式取代而造成的人員空缺，這不僅給財務(wù)人員提供了一個晉升的平臺，也推進了整個施工項目中人力資源的整合。（四）財務(wù)管理工作的流程優(yōu)化。優(yōu)化財務(wù)管理工作的流程不僅是財務(wù)共享服務(wù)中心正常運作的基礎(chǔ)條件，更可以讓財務(wù)管理工作越來越集中、規(guī)范,讓財務(wù)管理過程更加簡單、標(biāo)準(zhǔn)化,通過如此高效的管理流程有效的提高財務(wù)共享中心的工作質(zhì)量與效率，同時，還可以保證財務(wù)共享的及時性和準(zhǔn)確性。財務(wù)共享服務(wù)中心在其運作過程時,應(yīng)制定相應(yīng)的健全的管理制度，并嚴(yán)格落實到實際工作中，進而將服務(wù)中心的相關(guān)財政工作集中統(tǒng)一操作,努力達到合理、高效的根本目標(biāo)，在實行集中化運作時可以使得建筑施工企業(yè)的損失以及風(fēng)險降到最低。同時，在建筑企業(yè)項目運作中,企業(yè)的全部財務(wù)流程都由財務(wù)共享中心進行控制管理,財務(wù)項目所需資料的收集和提交則是交給項目小組,以這種方式提高財務(wù)運算的準(zhǔn)確度、工作效率以及加強財務(wù)共享中心對財務(wù)流程的監(jiān)督管理工作。財務(wù)共享服務(wù)中心的實際運作過程中因數(shù)據(jù)共享，可使得企業(yè)之間的財政數(shù)據(jù)產(chǎn)生對比,也能促進企業(yè)順利開展管理工作。（五）在降低成本的同時提高效率。建筑施工企業(yè)現(xiàn)有采用將管理與核算兩相分離的、可同時使其兩者優(yōu)勢都得到充分發(fā)揮的管理模式。然而，企業(yè)的規(guī)模在不斷擴大,企業(yè)原有管理模式的不足便彰顯無遺,主要問題體現(xiàn)在各個部門單方面的按照本部門的財務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)建出的財務(wù)管理模式僅適合本部門運作，具有局限性。同時，也使部門之間互相的交流和溝通越來越少，造成部門之間的分化,導(dǎo)致部分財務(wù)部門工作量增加,沒有起到對財務(wù)人員合理配置的優(yōu)化作用，導(dǎo)致了工作效率的降低。由上可見,隨著建筑施工企業(yè)規(guī)模不斷壯大的同時，對財務(wù)管理工作以及財務(wù)人員的綜合素質(zhì)要求也愈發(fā)嚴(yán)格，應(yīng)全面提高財務(wù)部門工作效率。與此同時，企業(yè)可以建立更加標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范化的工作規(guī)章制度來將分散的部門集中管理，避免部門之間產(chǎn)生偏差導(dǎo)致出現(xiàn)風(fēng)險，從而進一步降低企業(yè)成本，促進企業(yè)未來的長遠發(fā)展。（六）培養(yǎng)財務(wù)共享意識。信息時代的來臨和競爭日益激烈的建筑市場直接決定了建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)運行模式的落后性，隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的壯大以及子公司的增加，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式顯然已經(jīng)滿足不了如今企業(yè)發(fā)展規(guī)模的要求，許多不足日益彰顯，所以，財務(wù)共享中心取代傳統(tǒng)財務(wù)運行模式已然是建筑施工企業(yè)財務(wù)管理未來發(fā)展的必然趨勢。財務(wù)共享中心不僅具有能夠大幅度降低企業(yè)運營成本、有效提高企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的計算效率和準(zhǔn)確度、大力加強企業(yè)對財務(wù)的管理監(jiān)督力度等特點，還能夠通過對建筑施工企業(yè)財務(wù)資源進行的有效調(diào)配和整合,使企業(yè)在子公司建立過程中的人員和財務(wù)轉(zhuǎn)移更加順暢。在這方面,財務(wù)集中模式與財務(wù)共享模式有異曲同工之妙。但不同的是，財務(wù)集中模式更重視對于運營成本的控制,僅集中處理了企業(yè)的會計業(yè)務(wù),并沒有對企業(yè)財務(wù)實現(xiàn)共享，而財務(wù)共享模式則很好的實現(xiàn)對于企業(yè)財務(wù)的共享,并沒有如財務(wù)集中模式一樣簡單的將企業(yè)會計業(yè)務(wù)集中,而是將其進行流程優(yōu)化處理。要在降低企業(yè)成本的基礎(chǔ)上對財務(wù)共享服務(wù)中心進行選址,而不是單方面考慮企業(yè)總部的位置。

四、結(jié)語

隨著時代不斷發(fā)展，建筑施工企業(yè)想要把握發(fā)展機遇、占據(jù)更多的市場份額、為未來發(fā)展鋪平道路，就必須時刻跟緊時代的變遷，樹立符合當(dāng)前市場發(fā)展的財務(wù)意識，引進并合理運用財務(wù)共享中心模式。財務(wù)共享模式最大的特點在于，在對建筑施工企業(yè)的財務(wù)管理進行集中式的管理的同時，還可以對其他部門實行分散式的管理。企業(yè)在這種模式的管理下，核心競爭力可以得到大幅度的提升,同時，也提高了管理效率,是企業(yè)財務(wù)管理的具體體現(xiàn)。從另一個角度來說,努力做到降低企業(yè)的成本、促進企業(yè)的發(fā)展也是財務(wù)共享的根本意義所在,由此可見，運用財務(wù)共享服務(wù)中心的模式來對建筑施工企業(yè)的項目管理進行集中的規(guī)劃是刻不容緩的。

作者:李麗紅 單位:中鐵十四局集團有限公司

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[3]李任.試論財務(wù)共享服務(wù)中心對建筑施工企業(yè)項目管理的提升作用[J].現(xiàn)代國企研究，2016（02）.

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【關(guān)鍵詞】建施工企業(yè);財務(wù)共享中心;建設(shè);強化

隨著社會各領(lǐng)域的不斷發(fā)展，近幾年出現(xiàn)了以財務(wù)共享中心為模式的企業(yè)財務(wù)管理方式，其主要是通過統(tǒng)一的會計中心來處理分布在不同區(qū)域的會計業(yè)務(wù)來進行財務(wù)管理的一個部門。財務(wù)共享中心能夠為企業(yè)總部及各子公司、各業(yè)務(wù)部門提供財務(wù)流程和財務(wù)數(shù)據(jù)支撐。財務(wù)共享中心這種模式的出現(xiàn)，主要就是方便會計的記錄和報告統(tǒng)一性和規(guī)范性，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理中人力及財務(wù)成本的集約化。國內(nèi)目前的很多大型建筑企業(yè)都在結(jié)合自身行業(yè)運營特點的基礎(chǔ)上逐漸的建立了財務(wù)共享中心，這是時展的必然產(chǎn)物。建筑企業(yè)必須在財務(wù)共享中心建設(shè)中立足于現(xiàn)實情況，本著增加企業(yè)競爭實力和滿足企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，來不斷的強化對財務(wù)共享中心的建設(shè)和管理。

1、財務(wù)共享中心的創(chuàng)建給建筑施工企業(yè)帶來的好處

1．1共享中心的創(chuàng)建有利于公司運營成本的控制。建筑施工企業(yè)所涉及的資金都是比較龐大的，且資金運作比價頻繁和密集。同時由于建筑工程施工的長期性和復(fù)雜性，還會使得資金運作具有不可控性。為此，建筑施工企業(yè)必須從如何合理控制企業(yè)運營成本和費用支出等方面進行全面細(xì)致的規(guī)劃，才能確保企業(yè)整體的發(fā)展可持續(xù)性。通過財務(wù)共享中心的創(chuàng)建，建筑施工企業(yè)能夠有效的降低了財務(wù)組織架構(gòu)重復(fù)建設(shè)的運營成本，而且通過財務(wù)事物的集中性流程處理，使得財務(wù)運行效率也得到很大的提升。同時，通過健全的財務(wù)共享中心組織架構(gòu)創(chuàng)設(shè)和合理的獎懲制度監(jiān)理，可以極大的提升財務(wù)人員的工作效率，從而有利于集中財務(wù)管理的優(yōu)勢發(fā)揮。

1．2有利區(qū)企業(yè)有償服務(wù)的提供。從最近幾年各施工企業(yè)已經(jīng)建立的財務(wù)共享中心運營情況來看，基本上都能夠完全滿足自身企業(yè)的發(fā)展需求，另外，還能夠通過一定的對外有償服務(wù)提供，為企業(yè)增加相對的盈利點。部分企業(yè)通過共享中心提供的對外有償服務(wù)，能夠獲得占公司總體利潤8%的比重。特別是現(xiàn)階段我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，作為國家重要經(jīng)濟支柱的建筑行業(yè)，很多大型施工企業(yè)也面臨一定的外部服務(wù)輸出難題。這種情況下，通過財務(wù)共享中心的創(chuàng)建和成功運營，可以有力的提升建筑施工企業(yè)的財務(wù)管理能力，從而也就可以以此來基礎(chǔ)來提供對外的有償服務(wù)。

1．3有利于財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性提升。通過財務(wù)共享中心的創(chuàng)建來進行集中性的財務(wù)管理，使得建筑施工企業(yè)不再會出一個全面的工作人員日常工作規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，而是要求專人專崗，來強調(diào)人才的專用性。以往的分散式財務(wù)管理，各子公司都會針對自身的情況建立一套財務(wù)機構(gòu)，要求財務(wù)人員能夠全面的掌握會計核算體系，能夠進行不同的經(jīng)濟業(yè)務(wù)獨立核算。人員綜合性要求較高但專業(yè)性欠缺。總的來說，通過財務(wù)共享中心的創(chuàng)建，使得財務(wù)工作者的權(quán)責(zé)更加明確清晰，這就非常有利于財務(wù)人員工作效率和質(zhì)量的提升，從而能夠有效的提升財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

1．4有利于企業(yè)整合能力及綜合競爭力的提升。當(dāng)建筑施工企業(yè)在進行新的建筑項目承接時，通過財務(wù)共享中心的集約化財務(wù)處理能夠為這些項目提供比較全面及時的財務(wù)管理服務(wù)。財務(wù)共享中心所進行的統(tǒng)一性數(shù)據(jù)匯總和信息統(tǒng)計，能夠為企業(yè)決策者提供有的發(fā)展分析，能夠進一步的對資源的優(yōu)化配置進行合理的考慮，從而實現(xiàn)了企業(yè)整合能力的提升。通過財務(wù)共享中心的創(chuàng)建，使得企業(yè)的管理更加明確，每個員工都能夠在明確的剛衛(wèi)生集中精力來完成分內(nèi)的工作。使企業(yè)管理層能夠有更多的精力來專心的進行市場環(huán)境的分析和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃，這就為企業(yè)綜合競爭能力的提升積蓄了力量。所以，企業(yè)必須重視財務(wù)共享中心的建設(shè)和規(guī)劃，通過不斷的強化共享中心理論建設(shè)，來為企業(yè)的綜合競爭能力提升打下基礎(chǔ)。

2、關(guān)于強化建筑施工企業(yè)財務(wù)共享中心創(chuàng)建的幾點對策

2．1進行財務(wù)共享中心建設(shè)的目標(biāo)明確。對于一個企業(yè)而言，一旦財務(wù)共享中心創(chuàng)建將是對整個公司財務(wù)體系的顛覆。為此，在共享中心創(chuàng)建過程中，要通過集團，各下屬單位之間的財務(wù)架構(gòu)關(guān)系來理清建設(shè)規(guī)劃。首先要明確財務(wù)共享中心創(chuàng)建后，其在整個公司的財務(wù)管理中的管控和匯報關(guān)系，對要承擔(dān)的業(yè)務(wù)職責(zé)進行充分的明確，財務(wù)共享中心與之前各級財務(wù)管理部門之間的關(guān)系。建筑施工企業(yè)在創(chuàng)建財務(wù)共享中心之前，要進行詳細(xì)的規(guī)劃，首先明確建成后要達到什么目標(biāo)，建設(shè)分幾步來走。并且注重共享中心創(chuàng)建過程中信息技術(shù)及財務(wù)管理系統(tǒng)的運用，通過由分散性財務(wù)管理向集中性財務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，并進行階段性的目標(biāo)對話來逐漸的進行財務(wù)共享中心的創(chuàng)建。

2．2強化企業(yè)財務(wù)共享中心的工作流程管理。對于企業(yè)財務(wù)共享工作的順利實施來說，必須首先確保企業(yè)的財務(wù)管理流程具有規(guī)范性。對于建筑企業(yè)的財務(wù)管理工作而言，能夠?qū)崿F(xiàn)過程管控的模式涵蓋:通過合理的管控制度的監(jiān)理并不斷的結(jié)合實際情況進行優(yōu)化升級，確保實際管理的有效開展。在管理流程的制定中，設(shè)計人員還要不斷的進行創(chuàng)新，結(jié)合業(yè)務(wù)流程來進行財務(wù)管理流程的再造和創(chuàng)新，實現(xiàn)財務(wù)管理中成本、效率及質(zhì)量的管理優(yōu)化，從而確保整體財務(wù)流程的高效運作。換個角度來說，建筑施工企業(yè)在進行財務(wù)共享中心的創(chuàng)建過程中已經(jīng)發(fā)生了財務(wù)流程的重組，在重組的過程中主要是圍繞財務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)，通過分解和細(xì)化之后，再進行以提升財務(wù)管理效率為基礎(chǔ)的重新組合。從建筑施工企業(yè)的運營內(nèi)容來看，首先是通過總公司的工程項目承接，然后在進行項目的分組負(fù)責(zé)來實現(xiàn)建設(shè)。整個財務(wù)管理流程都是在財務(wù)共享中心實現(xiàn)，不同的分組在任務(wù)執(zhí)行過程中通過財務(wù)數(shù)據(jù)及材料的收集和傳遞來完成財務(wù)核算。這就有利于企業(yè)總體財務(wù)管理效率的提升，更方便集團公司對整體財務(wù)運行狀況和費用開支進行管控，從而使得財務(wù)流程更加靠譜。

2．3進一步強化企業(yè)資源整合。建筑施工企業(yè)只有不斷的實現(xiàn)自身資源的整合，才能真正實現(xiàn)財務(wù)的共享管理。在進行財務(wù)共享中心創(chuàng)建以前，施工企業(yè)經(jīng)營管理層要聯(lián)合具體的企業(yè)管理團隊進行企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃，將企業(yè)的各種資源及關(guān)鍵要素進行整合。在進行資源整合的過程中，首先也是最重要的就是要強化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)體系優(yōu)化，只有確保公司組織架構(gòu)的全面合理管理，才能使各項財務(wù)管理工作能夠有主體依托。當(dāng)前由用友公司開發(fā)的ERP系統(tǒng)，就是比較全面的財務(wù)共享管理系統(tǒng)，其實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)管理的系統(tǒng)化運作。財務(wù)共享中心創(chuàng)建后，還涉及到人員的變動，這就要求共享中心要結(jié)合創(chuàng)建后的崗位需求，盡可能的實現(xiàn)人力資源的集約和整合，通過減少人力成本，提升運行效率，確保企業(yè)財務(wù)管理能夠符合企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的基本需求。

2．4通過財務(wù)人員的觀念培養(yǎng)來實現(xiàn)快速的人才轉(zhuǎn)型。在社會經(jīng)濟不斷發(fā)展的大環(huán)境體制下，企業(yè)規(guī)模和分支機構(gòu)也在不斷的擴展。財務(wù)管理人員掌握的傳統(tǒng)財務(wù)管理知識和能力已經(jīng)不能滿足當(dāng)前經(jīng)濟的發(fā)展需求，在財務(wù)共享中心創(chuàng)建以后，企業(yè)必須在實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型的同時提升管理人員和財務(wù)工作人員的財務(wù)共享觀念，并通過建立約束制度和專業(yè)的培訓(xùn)，使財務(wù)共享工作人員能夠盡快的融入到現(xiàn)有的財務(wù)工作模式中，通過借助人才的快速轉(zhuǎn)型力量，來確保財務(wù)共享工作中各項流程及管理方向的明確。使整個財務(wù)共享中心能夠通過明確的職責(zé)分工和針對性的人才定向培養(yǎng)，建立起完全適應(yīng)財務(wù)共享發(fā)展需求的新型財務(wù)共享人員隊伍。

綜上所述，建立財務(wù)共享中心對于建筑施工企業(yè)來說具有非常重要的意義，在進行財務(wù)共享中心建設(shè)中，必須結(jié)合建設(shè)過程中出現(xiàn)的各類問題，進行深入的分析和探究，通過強化財務(wù)管理理念，加快人才轉(zhuǎn)型，不斷的完善企業(yè)管理流程，有效的進行企業(yè)資源的整合，讓財務(wù)共享中心能夠明確自身的工作目標(biāo)，才能確保建筑施工企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)財務(wù)共享中心的進度和完善，從而也就有利于整體建筑施工企業(yè)的財務(wù)管理水平和決策的先進性和合理性。

作者:張秋立 單位:山東省路橋集團有限公司

【參考文獻】

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［2］郭曉彬，肖澤峰．淺析財務(wù)共享服務(wù)中心對建筑施工企業(yè)項目管理的提升作用［J］．交通財會，2015(10)