導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)流程優(yōu)化建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施主要由實(shí)施階段和實(shí)施策略兩部分組成。

階段

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的通用模型一般包括可行性分析、總體規(guī)劃、詳細(xì)設(shè)計(jì)、實(shí)施部署、穩(wěn)定推廣五個(gè)階段（見(jiàn)右圖）。各階段下又劃分具體的項(xiàng)目過(guò)程和目標(biāo)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，企業(yè)為確保項(xiàng)目成功，控制實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定過(guò)度，一般會(huì)根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及分散程度等選擇適合自己的實(shí)施方式，而不是盲目效仿。財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展至今，主要的實(shí)施方式有三種：逐步實(shí)施、全面實(shí)施和試點(diǎn)實(shí)施。通過(guò)對(duì)中國(guó)實(shí)施共享服務(wù)的企業(yè)調(diào)研了解到，有50%的企業(yè)選擇了部分地區(qū)部分業(yè)務(wù)試點(diǎn)實(shí)施，有約30%的企業(yè)選擇了全業(yè)務(wù)按地區(qū)先集中試點(diǎn)；采用逐步實(shí)施的企業(yè)不到12%；采用全面實(shí)施的企業(yè)不到6%。

策略

近十年來(lái)，越來(lái)越多的中國(guó)本土企業(yè)認(rèn)識(shí)到了共享服務(wù)對(duì)企業(yè)的規(guī)模化、全球化發(fā)展的重要性，認(rèn)識(shí)到了財(cái)務(wù)變革的必然性，共享服務(wù)在中國(guó)也逐漸從概念階段進(jìn)入到了實(shí)踐階段，更多的中國(guó)本土企業(yè)建立了自己的共享服務(wù)中心，還有部分企業(yè)正在或打算實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)。

企業(yè)在實(shí)施共享服務(wù)過(guò)程時(shí)，要能提前認(rèn)識(shí)到這些風(fēng)險(xiǎn)的存在及其嚴(yán)重性，并預(yù)先制定應(yīng)對(duì)措施或備案方案。在實(shí)施過(guò)程中注重對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控，盡量做好提前預(yù)防、提前發(fā)現(xiàn)并及時(shí)解決。

通過(guò)對(duì)中國(guó)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)最關(guān)注的幾大因素是流程、系統(tǒng)、人員、變革管理，而實(shí)施過(guò)程中遇到的最大阻力也是這4個(gè)方面，下面著重對(duì)這4方面的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略進(jìn)行介紹。

流程風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后的一大特征就是對(duì)所有流程及操作都流程化、標(biāo)準(zhǔn)化了，這也是財(cái)務(wù)共享服務(wù)提升時(shí)效的一個(gè)重要因素，因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程設(shè)計(jì)就顯得非常重要。為應(yīng)對(duì)流程帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，建議可從以下幾方面加強(qiáng)：1)獲得高層領(lǐng)導(dǎo)支持。由于流程梳理和優(yōu)化不僅是財(cái)務(wù)部門的事，還會(huì)改變?cè)懈鞴尽⒏鞑块T的習(xí)慣和規(guī)則，很容易產(chǎn)生抵觸情緒，如有高層支持和要求，對(duì)流程優(yōu)化工作的落地執(zhí)行將有極大的好處，同時(shí)，在執(zhí)行過(guò)程中，遇到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)無(wú)法達(dá)成一致意見(jiàn)時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策將明確下一步工作方向；2）重視可行性分析工作，對(duì)各分子公司的業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀進(jìn)行充分調(diào)研和評(píng)估，盡量統(tǒng)一同質(zhì)的業(yè)務(wù)流程，簡(jiǎn)化流程，減少流程的冗余環(huán)節(jié)，提高流程效率；3）基于實(shí)施共享服務(wù)后的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，確保優(yōu)化后的流程滿足業(yè)務(wù)也滿足共享服務(wù)的運(yùn)作模式；4）流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)建議從各分子公司抽調(diào)人員組成，共同參與流程的調(diào)研分析和優(yōu)化項(xiàng)目，一方面可全面考慮各分子公司的需求和特點(diǎn)，確保優(yōu)化后流程的可行性，同時(shí)也可增強(qiáng)各公司的參與感，降低了對(duì)新流程的抵觸；5）可考慮借助專業(yè)的咨詢顧問(wèn)參與；6）形成完整的流程文檔、設(shè)定流程的更新機(jī)制，明確流程責(zé)任人。

IT系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策。

系統(tǒng)化也是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的一大特征，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)現(xiàn)及實(shí)施效果依賴于幾大核心系統(tǒng)的支撐。針對(duì)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，建議可從以下幾方面加強(qiáng)：1）對(duì)企業(yè)IT系統(tǒng)現(xiàn)狀進(jìn)行充分評(píng)估，識(shí)別系統(tǒng)的待優(yōu)化之處以及對(duì)于實(shí)施共享服務(wù)的功能缺失；2）盡可能開(kāi)發(fā)并整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時(shí)開(kāi)發(fā)必要的核心系統(tǒng)功能以滿足共享服務(wù)的要求；3）充分集成業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)；4）各分子公司派人參與系統(tǒng)需求設(shè)計(jì)，確保系統(tǒng)功能滿足各公司的需求，同時(shí)增強(qiáng)各公司的參與感，降低系統(tǒng)上線的阻力；5）盡量統(tǒng)一各公司的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)，減少系統(tǒng)的數(shù)量和接口難度；6）對(duì)共享服務(wù)中心人員進(jìn)行培訓(xùn)以熟練掌握各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能及操作。

人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，分散在各分子公司的業(yè)務(wù)核算全部集中到財(cái)務(wù)共享中心處理，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)以及共享后的流程優(yōu)化、效率提升，財(cái)務(wù)核算人員將得到極大釋放，從而引出了各分子公司釋放的財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型問(wèn)題。如果對(duì)這部分人員安排不當(dāng)可能對(duì)共享服務(wù)的實(shí)施造成一定的阻力。

針對(duì)人員轉(zhuǎn)型問(wèn)題，集團(tuán)在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)方案時(shí)就應(yīng)提前明確對(duì)釋放人員的安置態(tài)度和轉(zhuǎn)型方案。實(shí)施初期，不建議隨意或盲目地辭退釋放人員，否則可能造成人心不穩(wěn)，增加抵觸情緒，不利于項(xiàng)目推進(jìn)。

變革心理風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，使傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理職能與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能進(jìn)行了分離，并且，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的集中可能打破原有的職能定位，甚至觸及法人實(shí)體，這對(duì)于中國(guó)大多企業(yè)來(lái)說(shuō)是一次不小的財(cái)務(wù)變革。對(duì)員工的沖擊比較大，員工的心理變化、接受變革的態(tài)度以及對(duì)變革的支持力度等都可能影響共享服務(wù)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度及效果。

篇2

上個(gè)世紀(jì)以來(lái)，鋼鐵行業(yè)就開(kāi)始實(shí)施了不同程度的信息化。由于信息化規(guī)劃的不同，各企業(yè)的實(shí)施策略和步驟不盡相同:有的企業(yè)實(shí)施全面的信息化項(xiàng)目，在一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施周期內(nèi)就完成企業(yè)大部分信息化建設(shè)工作;有的企業(yè)則根據(jù)自身情況，按照緊要性原則，進(jìn)行一個(gè)個(gè)局部業(yè)務(wù)的信息化建設(shè)。盡管實(shí)施步驟和策略的不同導(dǎo)致企業(yè)在日后的信息化建設(shè)中走不同的路，但企業(yè)CIO都要面臨如下挑戰(zhàn):哪些業(yè)務(wù)功能需要優(yōu)先考慮進(jìn)行系統(tǒng)化？哪些業(yè)務(wù)功能可以暫緩實(shí)施？如何構(gòu)建一個(gè)符合自身企業(yè)管理需求的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)？如何避免建設(shè)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)？等等。本文將以一家冶金企業(yè)為例來(lái)展示企業(yè)應(yīng)該如何迎接和解決這些挑戰(zhàn)。

業(yè)務(wù)部門找癥結(jié)

A是一家規(guī)模和效益中等的冶金企業(yè)，產(chǎn)品以長(zhǎng)材和卷板為主，生產(chǎn)工藝是從煉鐵開(kāi)始的。兩年前卷板項(xiàng)目投資建設(shè)時(shí)，為了節(jié)省項(xiàng)目投資，A只在設(shè)備投資上花了大價(jià)錢，連自控設(shè)備都是能省的都省了。信息化項(xiàng)目也陸續(xù)地做過(guò)幾個(gè)，像人力資源系統(tǒng)、考勤管理系統(tǒng)、檢化驗(yàn)系統(tǒng)、產(chǎn)品管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)等，系統(tǒng)之間沒(méi)有進(jìn)行集成。

這幾年，冶金原燃料價(jià)格飛漲，鋼材價(jià)格雖然也沒(méi)少上升，但是奇怪的是，產(chǎn)品銷售利潤(rùn)卻沒(méi)有同步上升，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和規(guī)模也一直上不去。負(fù)責(zé)企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)急得四處去調(diào)研，終于發(fā)現(xiàn)了自己和同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的巨大差距，主要體現(xiàn)在采購(gòu)、產(chǎn)銷和財(cái)務(wù)核算三個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的系統(tǒng)化水平上，同時(shí)還提出了相應(yīng)的改進(jìn)建議:

采購(gòu)業(yè)務(wù)

同行業(yè)調(diào)研結(jié)果表明，首鋼、邯鋼、馬鋼等企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了大宗原燃料采購(gòu)自動(dòng)結(jié)算功能，這是A公司沒(méi)有做到的。

由于大宗原燃料采購(gòu)具有途耗、庫(kù)耗、質(zhì)量指標(biāo)不穩(wěn)定等特性，所以通常情況下，大宗原燃料在簽訂采購(gòu)合同時(shí)不能明確具體的采購(gòu)結(jié)算價(jià)格，只能明確計(jì)劃采購(gòu)量、需求日期、按質(zhì)論價(jià)條款等合同內(nèi)容。具體的結(jié)算價(jià)格只能在貨物實(shí)際到貨后，根據(jù)實(shí)際計(jì)量結(jié)果和質(zhì)量檢化驗(yàn)結(jié)果，按照采購(gòu)合同中的價(jià)格條款計(jì)算采購(gòu)結(jié)算價(jià)格和實(shí)際結(jié)算數(shù)量。

在沒(méi)有應(yīng)用系統(tǒng)支持的或有系統(tǒng)但不集成的采購(gòu)管理環(huán)境下，采購(gòu)質(zhì)檢結(jié)果一般是以紙質(zhì)單據(jù)的形式傳遞到采購(gòu)結(jié)算部門的，然后結(jié)算人員根據(jù)質(zhì)檢結(jié)果，結(jié)合復(fù)雜的加減扣罰條款進(jìn)行結(jié)算金額計(jì)算，在這個(gè)過(guò)程中難免出現(xiàn)人為的錯(cuò)誤。另外，在采購(gòu)質(zhì)檢過(guò)程中，如果沒(méi)有嚴(yán)格的內(nèi)控手段，也不免出現(xiàn)供應(yīng)商和采購(gòu)、質(zhì)檢人員內(nèi)外勾結(jié)，制作虛假數(shù)據(jù)，使企業(yè)蒙受巨大經(jīng)濟(jì)損失的情況。

因此，在加強(qiáng)采購(gòu)業(yè)務(wù)管理和監(jiān)控的需求驅(qū)動(dòng)下，A公司可以考慮將采購(gòu)管理功能系統(tǒng)化，如在實(shí)施集成的質(zhì)量管理和采購(gòu)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)大宗原燃料采購(gòu)自動(dòng)結(jié)算。采購(gòu)自動(dòng)結(jié)算對(duì)冶金企業(yè)具有重大意義，該功能不僅能夠?qū)⒉少?gòu)合同的按質(zhì)論價(jià)條款和計(jì)量、質(zhì)量結(jié)果有效地管控起來(lái)，讓用戶更便捷、更準(zhǔn)確地處理采購(gòu)結(jié)算業(yè)務(wù)，還可以將采購(gòu)自動(dòng)結(jié)算環(huán)節(jié)與采購(gòu)發(fā)票校驗(yàn)環(huán)節(jié)集成起來(lái)，從而對(duì)整個(gè)大宗原燃料采購(gòu)流程進(jìn)行管理和監(jiān)控。

在實(shí)現(xiàn)采購(gòu)自動(dòng)結(jié)算前，要先實(shí)現(xiàn)采購(gòu)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量規(guī)范、采購(gòu)結(jié)算規(guī)范數(shù)字化工作，在采購(gòu)取樣送檢和質(zhì)檢結(jié)果取回時(shí)進(jìn)行加密和解密，自動(dòng)結(jié)算程序運(yùn)行時(shí)，會(huì)根據(jù)質(zhì)檢結(jié)果和加減扣罰規(guī)則自動(dòng)計(jì)算結(jié)算數(shù)量和結(jié)算金額。一些特殊的采購(gòu)收貨業(yè)務(wù)，如讓步接收、超讓步接收等，也同樣可以納入加減扣罰自動(dòng)結(jié)算環(huán)節(jié)。這種業(yè)務(wù)模式，不僅節(jié)省了單據(jù)傳遞時(shí)間，減少了人為計(jì)算錯(cuò)誤，還通過(guò)對(duì)企業(yè)采購(gòu)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的控制，加強(qiáng)了采購(gòu)業(yè)務(wù)管理中的內(nèi)控職能。

產(chǎn)銷業(yè)務(wù)

調(diào)查表明，寶鋼、鞍鋼、首鋼、邯鋼、天津鋼管等企業(yè)也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一體化管理，A公司卻依然存在不少人工作業(yè)。

由于板材客戶訂單具有靈活性和多樣性的特點(diǎn)，在目前的人工排產(chǎn)模式下，板材計(jì)劃的準(zhǔn)確性極差，存在嚴(yán)重的坯料備料不準(zhǔn)確現(xiàn)象，導(dǎo)致板卷產(chǎn)品的生產(chǎn)執(zhí)行情況較差，不是不夠交貨就是存在交貨剩余。目前公司中存在大量不滿足合同交貨要求的成品庫(kù)存，極大占?jí)浩髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)用流動(dòng)資金。究其原因，是A公司在產(chǎn)銷計(jì)劃環(huán)節(jié)沒(méi)有應(yīng)用系統(tǒng)支撐所導(dǎo)致的。

經(jīng)調(diào)研，冶金企業(yè)先進(jìn)產(chǎn)銷管理模式為:

企業(yè)通過(guò)有限產(chǎn)能計(jì)劃，可以準(zhǔn)確回答客戶交期。在進(jìn)行產(chǎn)能計(jì)劃時(shí)，通常根據(jù)企業(yè)中、短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)將產(chǎn)品大類和產(chǎn)能計(jì)劃進(jìn)行匹配。當(dāng)銷售人員接到客戶詢單時(shí)，可以根據(jù)產(chǎn)能剩余情況回答客戶交期，當(dāng)銷售訂單簽訂后，訂貨量自動(dòng)消耗交期對(duì)應(yīng)的產(chǎn)能。當(dāng)離生產(chǎn)日期最近的產(chǎn)能計(jì)劃排滿后，該計(jì)劃被鎖定，然后由計(jì)劃人員對(duì)鎖定的計(jì)劃期內(nèi)的訂單進(jìn)行優(yōu)化排產(chǎn)。通過(guò)有限產(chǎn)能計(jì)劃，結(jié)合板卷產(chǎn)品特性、客戶需求和有限產(chǎn)能等因素，平衡了產(chǎn)銷矛盾，通過(guò)有限產(chǎn)能計(jì)劃，指定合同交貨期并提高合同兌現(xiàn)率，提高了客戶滿意度。

優(yōu)化后的計(jì)劃下達(dá)各生產(chǎn)廠執(zhí)行，各生產(chǎn)廠根據(jù)日生產(chǎn)計(jì)劃編制作業(yè)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)一體化的計(jì)劃編制功能，包括每天每班的煉鋼連鑄順序排產(chǎn)計(jì)劃、加熱爐順序排產(chǎn)計(jì)劃、軋制程序排序計(jì)劃、精整線順序排產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃的調(diào)整和變更也在系統(tǒng)管理之內(nèi)。

生產(chǎn)管理系統(tǒng)一般支持產(chǎn)品配置、工作路線確定及跟蹤、投料計(jì)劃、物料跟蹤、成本計(jì)算、庫(kù)存、產(chǎn)品質(zhì)量、合同兌現(xiàn)、超欠產(chǎn)等方面的管理。 可以按爐批號(hào)、軋制批號(hào)實(shí)現(xiàn)從煉鋼到軋鋼的全過(guò)程跟蹤，可以跟蹤諸如品種、規(guī)格、化學(xué)成分、質(zhì)量等若干方面的信息，對(duì)于按客戶訂單組織生產(chǎn)的模式，在計(jì)劃、生產(chǎn)、庫(kù)存管理過(guò)程中可以按客戶和客戶訂單進(jìn)行跟蹤。

生產(chǎn)系統(tǒng)一般與供應(yīng)、銷售、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等系統(tǒng)緊密集成，可以按照客戶需求，通過(guò)產(chǎn)品配置生成符合客戶要求的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，然后按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)生成生產(chǎn)計(jì)劃、能力需求計(jì)劃和相關(guān)質(zhì)量計(jì)劃，并把生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、客戶特殊需求傳遞到車間進(jìn)行生產(chǎn)，生產(chǎn)完工后，更新庫(kù)存和生產(chǎn)計(jì)劃等信息，形成一個(gè)完整的閉環(huán)處理過(guò)程。

由于A公司目前卷板區(qū)過(guò)程控制系統(tǒng)（L2）間缺乏集成和數(shù)據(jù)共享，制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）根本沒(méi)有建設(shè)，產(chǎn)銷管理系統(tǒng)也未開(kāi)始建設(shè)，這就造成了產(chǎn)銷管理落后的局面。因此，打造一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化管理的統(tǒng)一信息平臺(tái)顯得尤為必要。

財(cái)務(wù)核算

經(jīng)調(diào)研，目前大多數(shù)實(shí)施了ERP的鋼鐵企業(yè)，均已實(shí)現(xiàn)了以物流為基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，物流、資金流、信息流三流合一的統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)成本管理平臺(tái)的建設(shè)。企業(yè)所有物流狀態(tài)（計(jì)量、質(zhì)量）和業(yè)務(wù)操作結(jié)果直接通過(guò)物料憑證產(chǎn)生會(huì)計(jì)憑證，從而完成了相應(yīng)產(chǎn)品成本核算和會(huì)計(jì)核算相關(guān)的記賬動(dòng)作，確保了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)與透明，提高了財(cái)務(wù)核算與管理的效率和質(zhì)量。

總結(jié)這些企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式，具有以下特點(diǎn):

1) 一級(jí)核算

所有單位都納入同一賬套中記賬，使用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目表與會(huì)計(jì)準(zhǔn)則。打破內(nèi)部模擬市場(chǎng)核算，取消工序利潤(rùn)考核，簡(jiǎn)化會(huì)計(jì)處理。不需要進(jìn)行二級(jí)生產(chǎn)廠之間的內(nèi)部結(jié)算。財(cái)務(wù)信息充分共享，消除重復(fù)記賬。不需要在月底通過(guò)二級(jí)生產(chǎn)廠上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表的形式出具公司的整體財(cái)務(wù)報(bào)表。財(cái)務(wù)信息透明化，總部實(shí)時(shí)掌握下屬單位的財(cái)務(wù)信息，報(bào)表不用通過(guò)層層匯總的方式獲得。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)同步，明細(xì)賬與總賬同步。

2) 集中管理

財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與人員集中管理;財(cái)務(wù)政策與財(cái)會(huì)制度統(tǒng)一管理;資金集中統(tǒng)一管理;財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中管理。

3) 分層控制

生產(chǎn)廠或機(jī)關(guān)單位作為經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的起源地，這些單位的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的結(jié)果承擔(dān)直接責(zé)任。對(duì)預(yù)算、成本及費(fèi)用按公司、生產(chǎn)廠、車間、班組實(shí)行分級(jí)控制。在內(nèi)部建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，設(shè)定不同層次的管理權(quán)限，加強(qiáng)對(duì)成本、費(fèi)用、利潤(rùn)的控制與考核。

尋求IT實(shí)現(xiàn)

A公司的CEO看了這個(gè)報(bào)告，對(duì)比自己企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中的種種問(wèn)題，觸動(dòng)了內(nèi)心深處那顆求變革的心，決定將企業(yè)中這些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)功能一并系統(tǒng)化。他派CIO去落實(shí)業(yè)務(wù)功能系統(tǒng)化的工作，自己則落實(shí)信息化建設(shè)所需要的經(jīng)費(fèi)。

CIO雖然早就盼著大刀闊斧干信息化，可是當(dāng)事情真的發(fā)生的時(shí)候，他有些迷茫，有些擔(dān)心，因?yàn)檫@對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)是一種巨大的“革命”，盡管是CEO支持的，但還是會(huì)受到不小的阻力，如何減小阻力是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。另外，為了確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能的順利系統(tǒng)化，法規(guī)遵從和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)也是需要手段的。這都令CIO感到了巨大的壓力。此時(shí)，CIO想起自己有個(gè)老同學(xué)，也在一家著名的冶金企業(yè)任職IT部門，該企業(yè)的信息化已經(jīng)非常成熟，于是打電話咨詢。

CIO的同學(xué)給了他兩個(gè)建議:

一、業(yè)務(wù)流程需要優(yōu)化和改變

在進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)前，尤其是實(shí)施整體ERP項(xiàng)目時(shí)，一定要注意對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和改變，注意，一定是改變而不是變革，記住英文叫“BPT”不叫“BPR”，翻譯過(guò)來(lái)叫業(yè)務(wù)流程改變而不是業(yè)務(wù)流程變革。從國(guó)外到國(guó)內(nèi)，BPR項(xiàng)目沒(méi)有幾個(gè)成功的，所以，老外也打起了太極拳，業(yè)務(wù)流程的改變要慢慢來(lái)（BPT），要讓企業(yè)適應(yīng)一些小的管理變化后，再持續(xù)不斷對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)。

比如，在大宗原燃料采購(gòu)上，冶金企業(yè)需要采購(gòu)各種煤，如果企業(yè)沒(méi)有特殊要求，外購(gòu)煤的質(zhì)檢水分結(jié)果只要在結(jié)算前出具就可以了，質(zhì)檢結(jié)果和原料消耗的時(shí)序上沒(méi)有控制，水分結(jié)果甚至可能在原料消耗完畢之后出具。在普通的核算業(yè)務(wù)中，這樣做都沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)槠髽I(yè)的核算業(yè)務(wù)一般是月末進(jìn)行的，如果存貨是用干基管理的，只要在月末財(cái)務(wù)進(jìn)行結(jié)算前有水分結(jié)果就可以了。如果到了月末，原料實(shí)際水檢驗(yàn)結(jié)果還未出具，一般按原料的預(yù)估水作暫估入庫(kù)，次月再做沖回。

以邯鋼大宗原燃料采購(gòu)業(yè)務(wù)為例，該企業(yè)大宗原燃料、含水自制半成品均采用干基管理。在實(shí)施ERP之前，出具外購(gòu)原料質(zhì)檢水大約需要七天時(shí)間，如果還按照這個(gè)效率出具實(shí)測(cè)水?dāng)?shù)據(jù)，勢(shì)必要在月初多做一個(gè)暫估沖回的動(dòng)作。企業(yè)決定讓管理適應(yīng)業(yè)務(wù)流程需求，每月收貨存貨均按干基入庫(kù)，水分檢測(cè)結(jié)果在三天內(nèi)必須出具。

為了壓縮檢驗(yàn)周期，企業(yè)從原料進(jìn)廠這個(gè)流程開(kāi)始優(yōu)化，如縮短取配車時(shí)間為原來(lái)的一半，改車道上取樣為現(xiàn)場(chǎng)取樣，取樣時(shí)間由原來(lái)40分鐘變?yōu)榕c配車同步進(jìn)行。規(guī)定了當(dāng)班取樣、當(dāng)班送檢、下一班前質(zhì)檢結(jié)果返回等一系列規(guī)章制度。通過(guò)這個(gè)實(shí)測(cè)水流程的優(yōu)化和改變，保證了每月三號(hào)開(kāi)始的月結(jié)工作中可以按實(shí)際干基處理上月末的收貨數(shù)據(jù)。這個(gè)流程優(yōu)化的另一個(gè)結(jié)果是邯鋼原料入廠的效率大增，2006年8月，邯鋼ERP系統(tǒng)正常運(yùn)行沒(méi)多久，原料日進(jìn)廠量從原先400車皮/天增加了800車皮以上，大幅減少押車現(xiàn)象，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增加十分顯著。

從這個(gè)例子可以看出，企業(yè)業(yè)務(wù)流程沒(méi)有做大的變革，僅在流程時(shí)間上進(jìn)行了優(yōu)化，就給企業(yè)帶來(lái)了一定的經(jīng)濟(jì)效益?？梢?jiàn)，信息化建設(shè)時(shí)，不一定非要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程變革，當(dāng)企業(yè)適應(yīng)了信息化對(duì)流程的基本要求后，再進(jìn)行部門和流程的整合，這樣的實(shí)施順序可能更能保證企業(yè)信息化項(xiàng)目的成功。如天津鋼管公司就是在ERP上線后陸續(xù)開(kāi)展業(yè)務(wù)職能合并和業(yè)務(wù)流程扁平化的，如今這個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行同樣取得了很好的效果。

當(dāng)然，如果企業(yè)上上下下的管理者，包括普通的業(yè)務(wù)人員都渴望流程變革的話，在這樣的企業(yè)環(huán)境中先進(jìn)行組織、流程變革，然后再實(shí)施信息化建設(shè)，這樣的企業(yè)采用這樣的方式實(shí)施信息化，其項(xiàng)目成功的概率也是很大的。

二，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)管理

ERP信息化工程首先是一個(gè)非常注重管理水平提高的項(xiàng)目，需要構(gòu)建一套全面和深入的管理流程體系，以優(yōu)化的一體化產(chǎn)銷計(jì)劃體系、技術(shù)質(zhì)量管理體系、集成專業(yè)的設(shè)備管理體系、決策支持體系等。其次管理水平的提升必然面臨項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中和過(guò)程后的一系列業(yè)務(wù)流程梳理、優(yōu)化和管理模式變革工作，這方面都需要一個(gè)業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)來(lái)支撐。

在這些方面，ARIS流程管理平臺(tái)可以很好地解決這個(gè)難題。ARIS流程管理平臺(tái)包括一整套流程管理工具，適合企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理的各個(gè)方面和階段，是企業(yè)在尋求持續(xù)改進(jìn)方面不可或缺的產(chǎn)品。

另外，冶金企業(yè)信息化過(guò)程中，必然涉及到多應(yīng)用系統(tǒng)的集成問(wèn)題，多系統(tǒng)集成會(huì)增加項(xiàng)目實(shí)施復(fù)雜程度和協(xié)調(diào)難度的重要因素，企業(yè)迫切需要一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)可以對(duì)所有的IT系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)和管理，以保證信息的全面、準(zhǔn)確，并使各實(shí)施方步調(diào)保持一致。通過(guò)ARIS把可視化的業(yè)務(wù)流程與不可見(jiàn)的IT系統(tǒng)功能緊密地聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現(xiàn)管理流程與IT流程的同步，避免業(yè)務(wù)流程與IT系統(tǒng)兩張皮的現(xiàn)象。ARIS流程管理平臺(tái)還將為后續(xù)的系統(tǒng)支持、管理優(yōu)化提供工具和方法論的保障。

聽(tīng)了這些建議，A公司CIO懸了多日的心終于落下了。從認(rèn)識(shí)到關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能需要優(yōu)先系統(tǒng)化，到在這個(gè)過(guò)程中進(jìn)行BPT、對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)管理，CIO對(duì)于項(xiàng)目應(yīng)該如何開(kāi)展已經(jīng)了然在胸！剩下的事情只是發(fā)標(biāo)書(shū)進(jìn)行項(xiàng)目的招投標(biāo)了。

篇3

一、 財(cái)務(wù)共享中心的概念

財(cái)務(wù)共享中心是將共同的重復(fù)的財(cái)務(wù)基本業(yè)務(wù)從企業(yè)個(gè)體中抽出，轉(zhuǎn)移到一個(gè)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是依托信息技術(shù)以財(cái)務(wù)基本業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營(yíng)成本或創(chuàng)造價(jià)值為目的，以市場(chǎng)視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。

二、 特征

財(cái)務(wù)共享中心作為一種創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理模式有其獨(dú)特的特征，主要表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

1、專業(yè)性，以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)體系，有專業(yè)化的知識(shí)和人員為企業(yè)內(nèi)部客戶提供更加專業(yè)化的服務(wù)。

2、技術(shù)性，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立和運(yùn)營(yíng)都非常依賴于高度集成的軟、硬件系統(tǒng)和穩(wěn)定的電子通訊。

3、服務(wù)性，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式建立的宗旨即是以顧客需求為導(dǎo)向，提高客戶滿意度。通過(guò)簽訂服務(wù)水平協(xié)議來(lái)界定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與客戶的關(guān)系，明確服務(wù)內(nèi)容、時(shí)限和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。

4、規(guī)模性，通過(guò)合并組織架構(gòu)內(nèi)重復(fù)建設(shè)的財(cái)務(wù)部門，整合內(nèi)部資源達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，從而降低企業(yè)交易成本。

5、統(tǒng)一性，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有標(biāo)準(zhǔn)化的流程，統(tǒng)一的操作規(guī)范和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，這樣既可以降低管理成本又有利于企業(yè)擴(kuò)張。

三、技術(shù)支撐

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式雖然具有許多優(yōu)勢(shì)，但這種模式并不適合于所有的企業(yè)，其有效運(yùn)行需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)、管理模式和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

1、信息系統(tǒng)支撐。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程需要建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺(tái)。IT技術(shù)的發(fā)展，特別是“企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)”（ERP System）的出現(xiàn)，推動(dòng)了“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”概念在企業(yè)界的實(shí)踐和推廣。利用ERP系統(tǒng)和其他信息技術(shù)“，財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對(duì)象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。

2、管理模式變革。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，不是財(cái)務(wù)部門發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團(tuán)公司的管理變革而產(chǎn)生的。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)類型和管理層級(jí)不斷增加時(shí)，企業(yè)分子公司的多套財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)會(huì)使企業(yè)財(cái)務(wù)人員與管理費(fèi)用快速膨脹、財(cái)務(wù)流程效率降低、重復(fù)設(shè)備投資規(guī)模加大、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)上升，多個(gè)獨(dú)立、粗放而臃腫的財(cái)務(wù)“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)變得越來(lái)越困難，增加盈利的代價(jià)就是加大風(fēng)險(xiǎn)。

3、財(cái)務(wù)組織變革。在共享服務(wù)模式里面，必須進(jìn)行財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。管理變革以后，要求財(cái)務(wù)部門高效多維度提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求，而傳統(tǒng)的分權(quán)式或集權(quán)式財(cái)務(wù)架構(gòu)無(wú)法完全滿足這些需求。分權(quán)管理的優(yōu)勢(shì)是客戶導(dǎo)向、商業(yè)智能，弊端是分支機(jī)構(gòu)在一線有比較大的管理部門，流程與制度繁雜，很多工作難以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化；集權(quán)的優(yōu)勢(shì)是經(jīng)濟(jì)規(guī)?；⒘鞒虡?biāo)準(zhǔn)化，弊端是反應(yīng)遲鈍、不靈活、與業(yè)務(wù)分離。通過(guò)財(cái)務(wù)共享方案的實(shí)施促使財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，使財(cái)務(wù)人員由記賬轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)建議、財(cái)務(wù)管理，為各個(gè)部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支持，對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)，只有把工作重心轉(zhuǎn)到高價(jià)值的決策支持上來(lái)，才能更好實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要。

4、財(cái)務(wù)制度與政策統(tǒng)一。如果沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的制度政策，即使進(jìn)行組織架構(gòu)改革，仍然會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，通過(guò)有效整合后，把制度政策配套起來(lái)切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運(yùn)營(yíng)，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。

5、人力資源配置。由于整個(gè)流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對(duì)流程對(duì)一定基礎(chǔ)的了解，所以在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立初期應(yīng)大規(guī)模對(duì)各地員工進(jìn)行培訓(xùn)。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程交流使得其對(duì)員工的溝通技術(shù)及能力提出了較高的要求。

四、作用

財(cái)務(wù)中心的建立可以使財(cái)務(wù)管理部門從日常事務(wù)處理中擺脫出來(lái)，轉(zhuǎn)而從事其他高價(jià)值的活動(dòng)，促使會(huì)計(jì)人員由核算型向價(jià)值型、決策型轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理精益化、高效化和專業(yè)化。可以起到以下四個(gè)作用：

1、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)方面：統(tǒng)一核算政策，統(tǒng)一核算口徑，第三方獨(dú)立核算，有利于規(guī)范核算，數(shù)據(jù)可靠。

2、效率和質(zhì)量方面：優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，關(guān)注全業(yè)務(wù)流程的效率提升，關(guān)注流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，降低非規(guī)范操作的風(fēng)險(xiǎn)，有利于各類業(yè)務(wù)處理時(shí)效的提高。

3、成本節(jié)約方面：關(guān)注價(jià)值鏈上的成本控制，自身降成本的同時(shí)發(fā)起成本管理舉措，每單成本比共享前水平降低，有利于低成本運(yùn)營(yíng)。

4、加強(qiáng)管控方面：加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)，注重業(yè)務(wù)質(zhì)量，以核算促管理，防范風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)糾正問(wèn)題，快速?gòu)?fù)制良好實(shí)踐，有利于強(qiáng)化內(nèi)控，防范風(fēng)險(xiǎn)。

五、發(fā)展

伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)有力的增長(zhǎng)，在華的跨國(guó)企業(yè)、地區(qū)總部在逐年增加，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力也日益凸顯。而這些企業(yè)的內(nèi)控、管理以及運(yùn)營(yíng)的優(yōu)化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應(yīng)運(yùn)而生的IT、HR尤其是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開(kāi)始悄然風(fēng)行。摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當(dāng)勞等諸多在華企業(yè)都已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享中心。有預(yù)測(cè)顯示，到2020年，歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)將有95%的公司建立共享服務(wù)中心。在各類共享服務(wù)中心中，目前國(guó)際上最流行的就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，通俗說(shuō)就是財(cái)務(wù)文件管理外包服務(wù)。所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，即將企業(yè)各種財(cái)務(wù)流程集中在一個(gè)特定的地點(diǎn)和平臺(tái)來(lái)完成，通常包括財(cái)務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會(huì)帶來(lái)明顯的收效。

隨著財(cái)務(wù)共享中心在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的應(yīng)用逐漸成熟，以及中國(guó)市場(chǎng)的快速成長(zhǎng)與發(fā)展，在華的跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)對(duì)這項(xiàng)服務(wù)的需求也日漸增多。以一家在華的知名國(guó)際餐飲巨頭為例，它同樣通過(guò)富士施樂(lè)的外包服務(wù)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。利用這一數(shù)字化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，這家餐飲巨頭的會(huì)計(jì)中心開(kāi)始了全新的工作方式。其中，負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款的財(cái)務(wù)人員每天只需將票據(jù)掃描成電子文件、加上檢索關(guān)鍵字、上傳至管理平臺(tái)，系統(tǒng)就會(huì)生成相應(yīng)的電子憑證，進(jìn)入財(cái)務(wù)審批流程。各地分店還能獨(dú)立、快捷地通過(guò)該數(shù)字化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)查詢發(fā)票信息和付款進(jìn)程。不但工作效率得以大幅提升、也簡(jiǎn)化了部門及異地公司的查詢流程。通過(guò)資源整合，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將對(duì)資源進(jìn)行更有效的分配，避免了在原先傳統(tǒng)的分散處理模式下資源閑置的現(xiàn)象。此餐飲巨頭建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后，原先以錄入為主的工作人員由25人降至5人，發(fā)票歸檔人員從6人降至1人。同時(shí)，企業(yè)還可將包括人力資源在內(nèi)的各種資源優(yōu)化配置。例如，在會(huì)計(jì)中心內(nèi)部，可以按照實(shí)時(shí)的工作量變化靈活地調(diào)配財(cái)務(wù)人員，滿足及時(shí)處理的需求。

六、實(shí)施情況

目前，眾多《財(cái)富》500強(qiáng)公司都已引入、建立“共享服務(wù)”運(yùn)作模式。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查，在歐洲建立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國(guó)公司平均降低30%的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價(jià)值已為通用電氣、殼牌、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實(shí)，目前，國(guó)內(nèi)一些大型企業(yè)集團(tuán)如中興、華為、長(zhǎng)虹、寶鋼、中廣核都逐步建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

總而言之，國(guó)內(nèi)外企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，達(dá)到了企業(yè)效率提升、成本降低，提升了內(nèi)部顧客的滿意度，同時(shí)在提升核算質(zhì)量、提高核算標(biāo)準(zhǔn)化、一致性、一體化以及信息透明度等方面效果明顯。由于財(cái)務(wù)中心解決了企業(yè)所面臨的共同問(wèn)題，在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，令企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)的拓展，因此近年的發(fā)展格外迅速。

參考文獻(xiàn)：

呂丹《財(cái)務(wù)共享物盡其美》，2011年

張慶龍《財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有效運(yùn)行的保障措施》，2012年

篇4

關(guān)鍵詞固有商業(yè)銀行；內(nèi)部客戶；流程再造

近年來(lái)，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行掀起了一場(chǎng)業(yè)務(wù)流程再造運(yùn)動(dòng)。大多數(shù)銀行在外部客戶流程再造方面取得了斐然成績(jī)，但是，他們卻常常忽略內(nèi)部客戶流程再造，這使國(guó)有銀行在進(jìn)行主要針對(duì)外部客戶流程再造的努力之后，銀行效率的改善進(jìn)度開(kāi)始停滯不前。為了持續(xù)提高銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力。文章提出當(dāng)前國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部客戶流程存在的問(wèn)題，并提出針對(duì)內(nèi)部客戶流程再造的對(duì)策和建議。

一、概念

一個(gè)完整的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程可以分為直接創(chuàng)造價(jià)值的針對(duì)外部客戶的服務(wù)流程和為直接創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)服務(wù)的內(nèi)部客戶服務(wù)流程(也稱為后臺(tái)支持流程)。其中，內(nèi)部客戶服務(wù)流程可根據(jù)各項(xiàng)管理活動(dòng)分為綜合管理流程、計(jì)劃財(cái)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)管理流程、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程等等。銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造(BusinessProcessReengineering，簡(jiǎn)稱BPR)就是針對(duì)銀行競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和內(nèi)部顧客需要的變化，對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“根本性的重新思考”和“徹底的重新設(shè)計(jì)”，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本和服務(wù)等各項(xiàng)當(dāng)代績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的改善。

二、存在的問(wèn)題

當(dāng)前，國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部客戶流程存在的問(wèn)題主要是：

(一)對(duì)內(nèi)部顧客重視不夠

國(guó)有商業(yè)銀行非常重視能帶來(lái)直接效益的外部客戶，但是，對(duì)于內(nèi)部顧客工作得到配合的程度往往關(guān)注不夠。事實(shí)上。內(nèi)部顧客也是上帝。因?yàn)橘?gòu)買行為是一個(gè)在消費(fèi)中尋求尊重的過(guò)程，員工在經(jīng)營(yíng)中的參與程度、積極性和工作上得到同事配合的程度，很大程度上影響著顧客滿意度。聯(lián)邦快遞也認(rèn)為：“無(wú)法想象一個(gè)連內(nèi)部顧客都不滿意的企業(yè)，能夠提供令外部顧客滿意的服務(wù)?！彼麄儼l(fā)現(xiàn)，當(dāng)其內(nèi)部顧客的滿意率提高到85％時(shí)，公司的外部顧客滿意率則高達(dá)95％。

(二)業(yè)務(wù)流程片段化

在合作上，國(guó)有銀行普遍存在流程整體性不強(qiáng)的問(wèn)題。由于強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的職能分工，國(guó)有銀行不但部門多，而且各部門只做一項(xiàng)工作，因此各部門又是其他部門的顧客。尤其為了收集、統(tǒng)計(jì)和分析信息及數(shù)據(jù)，部門間常常需要其他部門的幫助來(lái)提高分析和決策的效率。但銀行各部門在審視業(yè)務(wù)流程時(shí)，往往只重視檢查單個(gè)部門或業(yè)務(wù)條線內(nèi)的流程是否合理，而不關(guān)注其他部門的流程情況，不去考慮數(shù)據(jù)是否可以共享，工作是否可以合并。由于部門和條線間業(yè)務(wù)交叉少，彼此工作缺少銜接和協(xié)調(diào)，存在重復(fù)和沖突，出現(xiàn)了流程分工過(guò)細(xì)、追求局部效率、流程環(huán)節(jié)冗長(zhǎng)、部門壁壘森嚴(yán)的現(xiàn)象。

(三)組織結(jié)構(gòu)形式不靈活

國(guó)有商業(yè)銀行員工人數(shù)雖多，但是組織結(jié)構(gòu)形式隨市場(chǎng)調(diào)整的靈活性較差。國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)部門人員的工作時(shí)間分配中，有相當(dāng)一部分時(shí)間用于錄入數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)制表、分析、內(nèi)務(wù)等綜合和文件管理工作，但國(guó)有商業(yè)銀行大多沒(méi)有整合這類簡(jiǎn)單重復(fù)工作到某個(gè)部門或信息中心集中處理，也沒(méi)有增加這類部門的人力支持，這勢(shì)必影響客戶經(jīng)理走訪客戶和營(yíng)銷的時(shí)間，影響了業(yè)務(wù)人員營(yíng)銷潛力的發(fā)揮。尤其對(duì)于信貸經(jīng)營(yíng)部門來(lái)說(shuō)，由于閉門造車，沒(méi)有足夠的時(shí)間及時(shí)、動(dòng)態(tài)地了解企業(yè)情況，信貸風(fēng)險(xiǎn)變得更大。

三、對(duì)策和建議

針對(duì)上述分析。筆者提出銀行內(nèi)部客戶業(yè)務(wù)流程再造的對(duì)策和建議如下：

(一)建立全員客戶化機(jī)制

所謂全員客戶化是指將銀行的外部客戶與內(nèi)部員工同視為銀行的客戶，以客戶化的思想去指導(dǎo)內(nèi)部員工的行為，使得員工活動(dòng)與客戶活動(dòng)有機(jī)地結(jié)合在一起，既提高了員工內(nèi)部工作效率，也提高了服務(wù)外部客戶的效率。我們認(rèn)為銀行需要內(nèi)外顧客滿意相統(tǒng)一，這是以客戶為中心的深層認(rèn)識(shí)。

全員客戶化是一整套客戶服務(wù)機(jī)制，它的核心是客戶化激勵(lì)制度。所謂客戶化激勵(lì)制度是指貫穿客戶需求滿足全過(guò)程的、有利于促進(jìn)全員客戶化的激勵(lì)制度，包括與客戶“理性”特征對(duì)應(yīng)的合理的利益激勵(lì)制度、評(píng)價(jià)激勵(lì)制度、學(xué)習(xí)激勵(lì)制度等。通過(guò)客戶化激勵(lì)制度將創(chuàng)造出一個(gè)“全員客戶化”的環(huán)境氣氛，即鼓勵(lì)員工按提高顧客滿意程度的思路行事，并把顧客的滿足感作為考核員工績(jī)效的重要指標(biāo)，從而建立銀行“優(yōu)質(zhì)服務(wù)型”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)激勵(lì)制度，可以將全員客戶化落到實(shí)處并支撐其有效運(yùn)作。例如客戶被激勵(lì)積極提供信息，積極參與銀行業(yè)務(wù)的改進(jìn)和創(chuàng)新過(guò)程；銀行第一線服務(wù)人員被激勵(lì)更有效地收集信息，改進(jìn)客戶投訴和建議的響應(yīng)方式，關(guān)注普通客戶的深度需求；銀行的內(nèi)部員工被激勵(lì)保證信息的記錄和共享，保證需求信息傳遞的效率，提供及時(shí)響應(yīng)；另外，內(nèi)部員工之間將被激勵(lì)形成良性反饋循環(huán)，通過(guò)客戶化建立一個(gè)溝通的渠道，共同對(duì)銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)提供積極的改進(jìn)。(二)流程整體化

BPR強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)，是系統(tǒng)論思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過(guò)程中的具體體現(xiàn)。它注重整體流程的系統(tǒng)優(yōu)化，以整體流程全局最優(yōu)而不是局部最優(yōu)為目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除部門本位主義和利益分散主義。這種優(yōu)化的衡量標(biāo)準(zhǔn)是要理順業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。

因此，銀行應(yīng)以從提出需求到提供服務(wù)結(jié)果的一連串作業(yè)活動(dòng)為著眼點(diǎn)，跨越不同職能和部門的分界線，以整體流程、整體優(yōu)化的角度來(lái)考慮與分析問(wèn)題，按不同情況分類，識(shí)別流程中的增值和非增值業(yè)務(wù)活動(dòng)、簡(jiǎn)單活動(dòng)和復(fù)雜活動(dòng)、規(guī)律性活動(dòng)和主動(dòng)性活動(dòng)、內(nèi)部管理活動(dòng)和外部營(yíng)銷活動(dòng)，剔除非增值活動(dòng)，重新組合增值活動(dòng)，優(yōu)化作業(yè)過(guò)程，縮短完成任務(wù)周期，提高完成任務(wù)質(zhì)量，以便真正符合不同人員、不同部門的職責(zé)和崗位定位。因此省分行或總行在整合時(shí)，應(yīng)特別重視流程之間的相互作用和匹配。也就是說(shuō)，不僅要對(duì)單項(xiàng)流程進(jìn)行合理的整合，更應(yīng)該跳出部門和條線，加強(qiáng)流程網(wǎng)絡(luò)的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調(diào)，減少摩擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。具體措施上，應(yīng)在轉(zhuǎn)換前調(diào)查了解各部門、各崗位為實(shí)現(xiàn)本職本崗業(yè)務(wù)目標(biāo)的工作時(shí)間是否與實(shí)際支出時(shí)間匹配，是否與考核體系匹配，是否出現(xiàn)部門流程重復(fù)的情況，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理。開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)流程，從更高的高度進(jìn)行整體規(guī)劃。切實(shí)改變各自為政、專者不專的現(xiàn)象，發(fā)揮整體的團(tuán)隊(duì)精神，盡可能實(shí)現(xiàn)整體流程的價(jià)值增值最大化。

(三)組織形式靈活化

組織形式和流程再造密不可分。BPR體現(xiàn)了為顧客創(chuàng)造有益服務(wù)的理念，強(qiáng)調(diào)的是流程為顧客而定，組織結(jié)構(gòu)為流程而定，而不是流程為組織而定。因此，組織形式應(yīng)根據(jù)不同情況，利用不同的方法加以靈活調(diào)整。在任用通才的非專業(yè)人員的情況下，許多跨部門的作業(yè)可以整合為一體。當(dāng)前，一些銀行在消費(fèi)貸款申請(qǐng)的受理上，借助于一套精密的軟件系統(tǒng)一專家系統(tǒng)的成功開(kāi)發(fā)，把原來(lái)的信用審核員、估價(jià)員等專才的活動(dòng)壓縮為交易員一人的工作，減少了活動(dòng)的傳遞和重復(fù)，提高了流程的效率。又例如，數(shù)據(jù)卸載、統(tǒng)計(jì)、比較工作可以歸屬省分行信息中心統(tǒng)一管理，保證以最少的人力更高效地提供更準(zhǔn)確的報(bào)表。相應(yīng)地，要加強(qiáng)信息中心的人力物力，加大工作上的支持力度。如暫時(shí)人力不足?？蓜?chuàng)建臨時(shí)性任務(wù)團(tuán)隊(duì)，在月底、月初、年底、年初等關(guān)鍵和繁忙時(shí)間抽調(diào)人員完成工作。這種組織方式屬于無(wú)結(jié)構(gòu)化管理，目的是從結(jié)構(gòu)模糊的威力中受益。

由于員工營(yíng)銷時(shí)間的多少?zèng)Q定了銀行提高業(yè)績(jī)的快慢，因此，為提高業(yè)績(jī)而進(jìn)行的組織形式上的“與時(shí)俱進(jìn)”就很有必要，即根據(jù)市場(chǎng)的需求和發(fā)展趨勢(shì)將更多的人力物力傾向重點(diǎn)發(fā)展部門、關(guān)鍵營(yíng)銷人員，這樣的調(diào)整將會(huì)因適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、專注于核心優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)而使業(yè)績(jī)事半功倍。今后，國(guó)有商業(yè)銀行還應(yīng)推倒本行的外“墻”，竭盡全力與其他公司合作，進(jìn)行虛擬整合，將簡(jiǎn)單活動(dòng)和低增值活動(dòng)逐步外包。國(guó)外研究人員哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論：》曾發(fā)表題為《超高效的公司》(ThesuperefllcientCompany)的文章，提出“跨公司業(yè)務(wù)流程再造”的理念。哈默預(yù)言：未來(lái)的勝利者將是那些能夠采取全新業(yè)務(wù)模式，并與業(yè)務(wù)伙伴密切合作，設(shè)計(jì)并管理跨公司流程的公司，這一流程超越了傳統(tǒng)意義上的公司邊界。正是這些公司，將實(shí)現(xiàn)從高效率公司到超高效公司的飛躍。

在流程再造過(guò)程中，很多情況是預(yù)想不到的，國(guó)有銀行需要在實(shí)踐中進(jìn)行檢驗(yàn)，并運(yùn)用各種管理方法和工具對(duì)轉(zhuǎn)換時(shí)的各種推動(dòng)因素和阻礙因素進(jìn)行系統(tǒng)分析，全面統(tǒng)籌，實(shí)現(xiàn)新舊流程的平滑過(guò)渡，完成流程轉(zhuǎn)換。轉(zhuǎn)換后，還需對(duì)流程進(jìn)行監(jiān)控和反饋，找出新流程同標(biāo)桿流程、設(shè)計(jì)目標(biāo)之間的差距與不足，及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程中的新問(wèn)題，建立起設(shè)計(jì)與轉(zhuǎn)換之間的有效反饋環(huán)節(jié)，形成信息回路，為流程持續(xù)改善打下基礎(chǔ)，形成一個(gè)完整、持續(xù)、良好的循環(huán)。

篇5

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù) 共享服務(wù)中心 建設(shè)

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡(jiǎn)稱FSSC）是將集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)分散進(jìn)行的、某些重復(fù)性的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)在共享服務(wù)中心內(nèi)統(tǒng)一進(jìn)行流程化、規(guī)范化地集中財(cái)務(wù)核算和報(bào)告，以達(dá)到企業(yè)整合資源、降低成本、提高工作效率和保證工作質(zhì)量的目的，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員由“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變的一種新型財(cái)務(wù)管理模式。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的主要優(yōu)勢(shì)

（1）財(cái)務(wù)管理效率和規(guī)范化水平得到提高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)集團(tuán)內(nèi)部所有子企業(yè)或同類型子企業(yè)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，改變了以往各子企業(yè)處理同樣業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不同、時(shí)間不同、質(zhì)量不同的狀況，優(yōu)化和消除了子企業(yè)冗余的、不規(guī)范的處理流程，使集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理效率和規(guī)范化水平得到提高。

（2）企業(yè)管理成本得到相對(duì)降低。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將各子企業(yè)不同財(cái)務(wù)崗位分散處理的業(yè)務(wù)統(tǒng)一流程化處理，減少了人員數(shù)量和中間管理審批環(huán)節(jié)，相對(duì)降低了管理成本。

（3）企業(yè)整合能力得到提高。隨著經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和內(nèi)部改革改制需求的不斷擴(kuò)大，企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)兼并、重組、新設(shè)的工作任務(wù)越發(fā)繁重。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以快速地將這些繁雜的工作統(tǒng)一進(jìn)行處理，提供輔助服務(wù)，將管理人員的精力放在企業(yè)核心業(yè)務(wù)中去，從而提高企業(yè)快速整合能力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式存在的主要風(fēng)險(xiǎn)

（1）認(rèn)識(shí)理念上存在誤區(qū)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式并不是所有企業(yè)都適用，也不是所有企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化操作。另外，受財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置的城市地點(diǎn)和其他因素所致，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也不一定就能降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

（2）企業(yè)信息化建設(shè)運(yùn)維成本上升較快。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須有一套強(qiáng)大的信息系統(tǒng)和專門的運(yùn)維人員作為支撐，這需要企業(yè)較大的信息化投入，容易增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

（3）財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍可能出現(xiàn)流失。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，基層單位財(cái)務(wù)人員面臨工作地點(diǎn)調(diào)動(dòng)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、淪為“輔助崗位”、工作興趣降低等多重困難，容易造成部分財(cái)務(wù)人員離職，財(cái)務(wù)隊(duì)伍出現(xiàn)不穩(wěn)定的現(xiàn)象。

（4）業(yè)務(wù)部門的滿意程度可能會(huì)降低。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，財(cái)務(wù)的報(bào)銷流程及報(bào)銷要求發(fā)生了較大變化，財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的服務(wù)將從面對(duì)面變成了異地服務(wù)，可能會(huì)增加傳遞鏈條和傳遞時(shí)間，一旦管理不當(dāng)，容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門不滿意的風(fēng)險(xiǎn)。

四、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建議

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)遵循以下三個(gè)原則。

（1）統(tǒng)一規(guī)劃原則。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)企業(yè)集中化、精益化管理在財(cái)務(wù)方面的一個(gè)體現(xiàn)，是集團(tuán)企業(yè)管理的重大變革，必須按照統(tǒng)一規(guī)劃的原則，做好頂層設(shè)計(jì)，使集團(tuán)企業(yè)各級(jí)管理者深刻了解和認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作職能、工作定位，平衡好各方利益關(guān)系，盡量減少實(shí)施過(guò)程的阻力，提高各類人員參與變革和接受變革的主動(dòng)性，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建初期就具備一個(gè)良好的實(shí)施環(huán)境。

（2）分步實(shí)施原則。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須有相應(yīng)的管理基礎(chǔ)和信息化基礎(chǔ)，不可能在短期內(nèi)一蹴而就。要認(rèn)真評(píng)估企業(yè)自身管理和信息化現(xiàn)狀，分步驟、有計(jì)劃地解決多系統(tǒng)“孤島”問(wèn)題，以業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)為基礎(chǔ)，加強(qiáng)業(yè)財(cái)系統(tǒng)間的集成和數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)數(shù)據(jù)的一致性和完整性，搭建業(yè)財(cái)一體化管理平臺(tái)，合理確定和優(yōu)化業(yè)財(cái)處理流程，明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)范圍，為實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（3）人才儲(chǔ)備原則。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，除了需要處理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的大量員工外，還要有一批精通業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員梳理相應(yīng)的流程和架構(gòu)。這些人員對(duì)內(nèi)可以對(duì)基層人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和指導(dǎo)，對(duì)外要能與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。所以在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建時(shí)，就必須考慮相應(yīng)的人才儲(chǔ)備和選拔，加強(qiáng)對(duì)基層財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，實(shí)施好財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的激勵(lì)績(jī)效機(jī)制，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員穩(wěn)定，運(yùn)轉(zhuǎn)高效。

參考文獻(xiàn)：

[1]李嘉.集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)路徑探討[J].財(cái)會(huì)通訊，2009（23）.

篇6

一、共享服務(wù)之路

目前,學(xué)術(shù)界對(duì)于共享服務(wù)的完整定義尚不統(tǒng)一,比較權(quán)威的是布萊恩?伯杰倫在《共享服務(wù)精要》中給出的,他認(rèn)為“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略,這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開(kāi)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣,設(shè)有專門的 管理機(jī)構(gòu),目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量”。 (見(jiàn)圖一)

共享服務(wù)的種類包括財(cái)務(wù)、人力、物流、法務(wù)等等。共享服務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段,它對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)管理模式造成了極大沖擊,具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的運(yùn)營(yíng)成本、更小的管理風(fēng)險(xiǎn),被譽(yù)為是解放高級(jí)管理人員大腦,解放業(yè)務(wù)部門展業(yè)束縛的最新管理模式,是目前企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效的一種管理模式。(見(jiàn)表一)

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)企業(yè)的影響

(一)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。共享服務(wù)中心的建立提升了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能力,而新興的財(cái)務(wù) 組織―業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)也隨之出現(xiàn)。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)顧名思義體現(xiàn)了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)單位的有機(jī)結(jié)合。業(yè)務(wù)財(cái) 務(wù)在不同企業(yè)中歸屬有所不同。一些企業(yè)將其歸屬于業(yè)務(wù)單位進(jìn)行管理,績(jī)效考核由其所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)單位進(jìn)行,這在一定程度上加強(qiáng)了財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持力度,但同時(shí)帶來(lái)的問(wèn)題是財(cái)務(wù)體系對(duì)此類人員的失控,無(wú)法形成與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員的良性互動(dòng)。還有一些企業(yè)將其辦公場(chǎng)所和業(yè)務(wù)單位放在一起,但人員仍歸屬于財(cái)務(wù)部門管理,績(jī)效管理和薪資發(fā)放也歸屬財(cái)務(wù)部門管理,但業(yè)務(wù)單位對(duì)其績(jī)效具有評(píng)價(jià)和建議的權(quán)力?；谶@種模式的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)組織能夠達(dá)到業(yè)務(wù)單位和財(cái)務(wù)單位之間的平衡,既保證了財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持,也強(qiáng)化了人員的管理。

(二)財(cái)務(wù)人員逐漸分化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)將很多基本財(cái)務(wù)職能集中到 SSC 后,由于基礎(chǔ)業(yè)務(wù) 被共享中心所替代,先前的人員編制得以釋放,財(cái)務(wù)人員開(kāi)始從繁瑣的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中解脫出來(lái), 并向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)管理決策轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員被分化成為高端財(cái)務(wù)決策人員、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員和SSC財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)人員。高端財(cái)務(wù)管理決策人員負(fù)責(zé)宏觀業(yè)務(wù)。與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的接口工作是將其收集整理的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行進(jìn)一步的挖掘分析并做出決策;與 SSC 的接口工作是對(duì)其實(shí)施綜合管理和支撐服務(wù),如定義業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)決策等。為此,這類財(cái)務(wù)人員不僅需要具體業(yè)務(wù)知識(shí),更要具備綜合管理知識(shí)。

三、共享服務(wù)的作用

(一)成本降低。主要來(lái)自以下幾個(gè)方面:一是將資源、業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心處理后, 一個(gè)員工可以處理幾個(gè)單位或地區(qū)的相同崗位的業(yè)務(wù),從而在業(yè)務(wù)量不變的同時(shí)減少了業(yè)務(wù)人員,或者是增加了業(yè)務(wù)量而人員不變。二是共享服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)流程和規(guī)則的優(yōu)化消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)的、非增值的一些作業(yè),分配到每一作業(yè)的時(shí)間就會(huì)減少,這也間接地降低了成本。三是業(yè)務(wù)操作得到細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化甚至被簡(jiǎn)化,有些崗位低層次的人員就可以勝任節(jié)約 了人工成本。另外,共享服務(wù)中心可以同業(yè)務(wù)中心分離并選擇建立在成本較低的地區(qū),這些都在很大程度上降低了運(yùn)作成本。

(二)服務(wù)質(zhì)量與效率提高。集中規(guī)模使復(fù)雜的工作變得更簡(jiǎn)單、更標(biāo)準(zhǔn)、分工更細(xì),工作效率和質(zhì)量進(jìn)一步提高了,它把傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)部門變成了“會(huì)計(jì)工廠”,把人事服務(wù)部門變 成了“人事管理工廠”。在規(guī)模服務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,可以引進(jìn)“六個(gè)西格碼”質(zhì)量管理理念, 開(kāi)通客戶服務(wù)熱線,在共享下把服務(wù)作為工作的重點(diǎn)。比如,Oracle 經(jīng)過(guò) 6 年時(shí)間在全球建立了三個(gè)區(qū)域化的共享服務(wù)中心,只需要幾天時(shí)間就可完成全球 65 家子公司的年末結(jié)賬和合并。

(三)促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。各業(yè)務(wù)單位或外部客戶將那些繁瑣的、重復(fù)性強(qiáng)的非核心業(yè)務(wù)(后臺(tái)業(yè)務(wù))交由共享服務(wù)中心運(yùn)作后,自己可以專注于核心業(yè)務(wù),努力提高顧客滿意度。太平洋貝爾公司在 1991 年建立了七個(gè)地區(qū)服務(wù)共享中心后短短的五年內(nèi),公司的后臺(tái)營(yíng)運(yùn)成本降低了 54%,而顧客滿意率則從 70%上升到 95%。

(四)加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。共享服務(wù)中心將原來(lái)分散在不同業(yè)務(wù)單位進(jìn)行的活動(dòng)、擁有的資源整合到一起,為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部服務(wù)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng) 一與綜合提供了平臺(tái),有助于提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量水平。

(五)增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力。企業(yè)將財(cái)務(wù)、人力資源、信息管理等職能集中到共享服務(wù)中心有助于企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù),而不必考慮為新業(yè)務(wù)建立財(cái)務(wù)部、人力資源部等職能支撐部門,企業(yè)由此變得更加靈活,更具規(guī)模擴(kuò)大的能力。

四、共享服務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)

篇7

一、建立財(cái)務(wù)共享模式的優(yōu)勢(shì)

財(cái)務(wù)共享模式，通過(guò)對(duì)流程的再造和標(biāo)準(zhǔn)化，總的來(lái)說(shuō)，在加強(qiáng)內(nèi)部控制、提高資金使用效率，減少資金風(fēng)險(xiǎn)、提高報(bào)賬全流程效率，節(jié)約報(bào)賬成本以及提高員工滿意度等方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)均表現(xiàn)出極大的優(yōu)勢(shì)。

財(cái)務(wù)共享模式能夠?qū)⑵髽I(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)整合為一個(gè)系統(tǒng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)，能夠?qū)鹘y(tǒng)模式下企業(yè)內(nèi)部相對(duì)分散的各項(xiàng)業(yè)務(wù)通過(guò)財(cái)務(wù)信息的串聯(lián)，有機(jī)地整合到一個(gè)體系內(nèi)?？梢詫⑵髽I(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，形成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的利益相關(guān)。在財(cái)務(wù)共享模式下，企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)都會(huì)同企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃和行動(dòng)目標(biāo)更為接近，因?yàn)樵谶@一體系下，內(nèi)部信息實(shí)現(xiàn)了最佳的傳輸和交流效果，整個(gè)財(cái)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程成為了一個(gè)相互聯(lián)系的體系。財(cái)務(wù)共享模式將各分公司中的基礎(chǔ)性、日常性財(cái)務(wù)工作集中起來(lái)，統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)，使原先重復(fù)、復(fù)雜的工作變得更加高效、簡(jiǎn)單，核算工作效率和質(zhì)量得到大大提高。通過(guò)財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái)，上級(jí)單位能夠隨時(shí)調(diào)取分公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，隨時(shí)監(jiān)督各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生情況，財(cái)務(wù)核算從事后的靜態(tài)核算到事中的動(dòng)態(tài)核算，極大地豐富了財(cái)務(wù)信息內(nèi)容和提高了財(cái)務(wù)信息的價(jià)值。

財(cái)務(wù)共享模式讓各級(jí)財(cái)務(wù)工作得以從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，工作重心轉(zhuǎn)向加強(qiáng)執(zhí)行力、精確化管理、優(yōu)化資源配置與執(zhí)行控制、提升信息挖掘深度等方面，及時(shí)、高效地為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供更好的服務(wù)和決策支撐，大大提高財(cái)務(wù)管理核心工作的質(zhì)量和效率。

財(cái)務(wù)共享模式讓企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)組織職能劃分得更明顯。財(cái)務(wù)共享模式更側(cè)重于關(guān)注企業(yè)的總體戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)政策和標(biāo)準(zhǔn)，為各分公司設(shè)定目標(biāo)，評(píng)價(jià)他們的經(jīng)營(yíng)成果，進(jìn)行資源的分配和管控管理。

財(cái)務(wù)共享模式形成了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的交流有了更好的平臺(tái)，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)更多地參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中，從財(cái)務(wù)的角度對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提出合理化建議，大大提高財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐。財(cái)務(wù)共享模式對(duì)基礎(chǔ)性、日常性、重復(fù)性的業(yè)務(wù)和流程進(jìn)行梳理、整合，以更低的成本、更高的效率，提供更為精準(zhǔn)、更為標(biāo)準(zhǔn)化、更為專業(yè)的財(cái)務(wù)服務(wù)。

實(shí)行財(cái)務(wù)共享模式后，企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)較之先前更趨于標(biāo)準(zhǔn)化、精準(zhǔn)化，會(huì)計(jì)核算辦法經(jīng)過(guò)與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)及時(shí)緊密的結(jié)合，能更準(zhǔn)確地反映各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)成果，為公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。在標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)情況下，無(wú)論業(yè)務(wù)處理效率還是業(yè)務(wù)處理質(zhì)量都能夠得到顯著改善，提高財(cái)務(wù)核算質(zhì)量。

二、如何在財(cái)務(wù)共享模式下做好企業(yè)管理工作

實(shí)行財(cái)務(wù)管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化。財(cái)務(wù)管理制度的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化，這也是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的基礎(chǔ)。首先，在總部層面制定標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)規(guī)范，并以經(jīng)過(guò)評(píng)審的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)規(guī)范作為實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)。其次，通過(guò)集中培訓(xùn)的方式使各分公司的財(cái)務(wù)組織全面掌握新的標(biāo)準(zhǔn)，為正式施行打下基礎(chǔ)。再次，持續(xù)的監(jiān)督執(zhí)行是最終完成標(biāo)準(zhǔn)化的保障。

對(duì)企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。實(shí)施共享管控服務(wù)后，企業(yè)內(nèi)外部各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的每一筆費(fèi)用都要通過(guò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，由相關(guān)負(fù)責(zé)部門直接審批。通過(guò)對(duì)費(fèi)用的實(shí)時(shí)控制，還可以將實(shí)際財(cái)務(wù)消耗情況與財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行隨時(shí)對(duì)比，從而為節(jié)省開(kāi)支創(chuàng)造了便利的信息條件。

對(duì)資本性支出實(shí)行全程控制。通過(guò)財(cái)務(wù)信息共享服務(wù)中心，企業(yè)的各項(xiàng)資本性支出都能準(zhǔn)確地反映到財(cái)務(wù)部門以及上級(jí)管理部門。這樣一來(lái)，企業(yè)就能夠?qū)Y本性支出進(jìn)行全過(guò)程的控制，從而有效避免各個(gè)流程中存在的問(wèn)題。

篇8

隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，云會(huì)計(jì)在會(huì)計(jì)信息化中比較熱門的研究方向和具體應(yīng)用方式。云會(huì)計(jì)比較權(quán)威的定義是程平和何雪峰在《“云會(huì)計(jì)”在中小企業(yè)會(huì)計(jì)信息化中的應(yīng)用》中給云會(huì)計(jì)的定義。其定義為：指構(gòu)建于互聯(lián)網(wǎng)上，并向企業(yè)提供會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)管理和會(huì)計(jì)決策服務(wù)的虛擬會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，也可以說(shuō)云會(huì)計(jì)就是利用云計(jì)算技術(shù)和理念構(gòu)建的會(huì)計(jì)信息化基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)。云會(huì)計(jì)作為云計(jì)算與會(huì)計(jì)的混搭組合，引發(fā)會(huì)計(jì)信息化的變革。

福特公司在上世紀(jì)80年代初率先建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，本文以下簡(jiǎn)稱FSSC）。在我國(guó)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是近年來(lái)出現(xiàn)并流行起來(lái)的會(huì)計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。國(guó)際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)給出權(quán)威定義：財(cái)務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營(yíng)成本或創(chuàng)造價(jià)值為目的，以市場(chǎng)視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。

財(cái)務(wù)部在2013年12月的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》其中第三十四條為：分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立FSSC。這項(xiàng)規(guī)定為我國(guó)企業(yè)探索建立FSSC提供了政策的支持。

二、云會(huì)計(jì)在FSSC的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)和應(yīng)用模式

（一）云會(huì)計(jì)在FSSC的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)

1.降低FSSC實(shí)施和應(yīng)用的成本。云會(huì)計(jì)對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)講，用戶采用云端租賃會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)支付相應(yīng)的租賃費(fèi)，相應(yīng)減少信息化相關(guān)的費(fèi)用。中大型企業(yè)采用私有云或者混合云，相比購(gòu)買和實(shí)施多個(gè)傳統(tǒng)ERP，具有成本上的優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)實(shí)行集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)后，企業(yè)的管理層級(jí)越來(lái)越復(fù)雜、管理機(jī)構(gòu)越來(lái)越臃腫、組織行為越來(lái)越僵化，其結(jié)果就是管理成本急劇膨脹。實(shí)施后的FSSC，能減少人員數(shù)目和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，組織行為流程化，顯著降低運(yùn)作成本。

FSSC大多采用VPN、ISDN專線、依托ERP進(jìn)行功能集中與擴(kuò)展等方式構(gòu)建，建立和維護(hù)成本比較高。云會(huì)計(jì)技術(shù)是一種基于互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)模式，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)提供資源共享，建立和維護(hù)成本相對(duì)來(lái)說(shuō)比較低。實(shí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算集團(tuán)公司采用云會(huì)計(jì)技術(shù)方式來(lái)管理FSSC，無(wú)論是在顯性成本（直接用于FSSC的成本，如管理軟件成本），還是在隱形成本（間接用于FSSC的成本，如人力成本、管理成本等）都得以顯著降低。

2.財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化得以有效實(shí)現(xiàn)，提高管理效率。處于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，云會(huì)計(jì)改變工作方式，移動(dòng)辦公、異地辦公更加的便利。在任意時(shí)間，任意位置，企業(yè)利用電腦、手機(jī)等終端設(shè)備通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)使用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。

使用云會(huì)計(jì)技術(shù)，F(xiàn)SSC進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定和處理，統(tǒng)一會(huì)計(jì)口徑，把分散在不同分（子）公司的共同業(yè)務(wù)（云端業(yè)務(wù)）提取出來(lái)，放在FSSC（可以用說(shuō)云會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)服務(wù)中心）完成，使得原來(lái)數(shù)百人在不同的分（子）公司完成的工作（登記總賬，生成財(cái)務(wù)報(bào)表等）現(xiàn)在只需由一個(gè)共享服務(wù)完成，從而提高了財(cái)務(wù)核算的效率，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)管控的力度。這里特別提到是集團(tuán)公司合并報(bào)表業(yè)務(wù)，云會(huì)計(jì)技術(shù)在分發(fā)和收交分（子）公司報(bào)表更是獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

3.利于FSSC系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合?！吨袊?guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師》在FSSC建設(shè)咨詢服務(wù)系列專題（六）提到建設(shè)一個(gè)良好的財(cái)務(wù)共享信息化平臺(tái)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系構(gòu)架得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)技術(shù)支撐和先決條件，系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。云會(huì)計(jì)是在云計(jì)算環(huán)境下的通過(guò)會(huì)計(jì)信息化實(shí)現(xiàn)的，它具有云計(jì)算在系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合的優(yōu)勢(shì)。使用云會(huì)計(jì)技術(shù)，數(shù)據(jù)集中存放于集團(tuán)總部的數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器上，集團(tuán)總部統(tǒng)一管控，會(huì)計(jì)核算規(guī)范化、資金統(tǒng)一管理、資金統(tǒng)一監(jiān)控。

云會(huì)計(jì)可以移動(dòng)辦公、異地辦公，跨越地理距離的障礙，向FSSC提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。云會(huì)計(jì)在統(tǒng)一搭建和整合財(cái)務(wù)共享信息化平臺(tái)非常的適合。

（二）云會(huì)計(jì)在FSSC的應(yīng)用模式

1.公有云。云會(huì)計(jì)的公有云指用戶購(gòu)買用戶數(shù)和使用時(shí)間，采用云端租賃云會(huì)計(jì)系統(tǒng)支付相應(yīng)的租賃費(fèi)獲得系統(tǒng)使用權(quán)或服務(wù)。云端用戶通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)訪問(wèn)云會(huì)計(jì)軟件資源，并不擁有云計(jì)算資源，或者說(shuō)云端用戶只負(fù)責(zé)云會(huì)計(jì)系統(tǒng)使用和系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)管理，無(wú)需購(gòu)買軟件。從FSSC角度來(lái)看，公有云方式比較適合簡(jiǎn)單、管理需求不嚴(yán)格、業(yè)務(wù)量比較少的財(cái)務(wù)共享服務(wù)的初級(jí)應(yīng)用。

2.私有云。私有云（Private Clouds）是為企業(yè)組織單位內(nèi)部提供專用服務(wù)或應(yīng)用而構(gòu)建的，提供對(duì)數(shù)據(jù)、安全性和服務(wù)質(zhì)量的最有效控制。私有云常常部署在企業(yè)數(shù)據(jù)中心的防火墻內(nèi)，私有云的核心屬性是專有資源。私有云會(huì)計(jì)平臺(tái)向用戶提供私有云計(jì)算服務(wù)運(yùn)營(yíng)、集中管理的資源和管理系統(tǒng)。集團(tuán)公司總部一般來(lái)講有技術(shù)和資金實(shí)力搭建私有云平臺(tái)，又考慮信息安全或其他原因，集團(tuán)公司更愿意將數(shù)據(jù)存放在私有云中。私有云是FSSC最常見(jiàn)的應(yīng)用模式。

3.混合云。混合云融合了公有云和私有云，是近年來(lái)云計(jì)算的主要模式和發(fā)展方向。用戶出于安全考慮，集團(tuán)企業(yè)常將數(shù)據(jù)存放在私有云中，但是同時(shí)又希望可以獲得公有云的計(jì)算資源，在這種情況下混合云被越來(lái)越多的采用，它將公有云和私有云進(jìn)行混合和匹配，以獲得最佳的效果，這種個(gè)性化的解決方案，達(dá)到了既省錢又安全的目的，公司集團(tuán)總部根據(jù)信息不同的安全度、可控度、應(yīng)用便捷性和其他因素可選擇混合云。但是，云計(jì)算常常使用新的應(yīng)用程序接口（API），對(duì)網(wǎng)絡(luò)配置要求比較高，并對(duì)傳統(tǒng)的系統(tǒng)管理員的知識(shí)和能力范圍造成挑戰(zhàn)?；旌显朴质莻€(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，如果管理員在管理上經(jīng)驗(yàn)有限，可能就造成了風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行量體裁衣，選擇最適合企業(yè)的云會(huì)計(jì)應(yīng)用服務(wù)模式。根據(jù)FSSC的特點(diǎn)，使用云會(huì)計(jì)技術(shù)將集團(tuán)內(nèi)大量、重復(fù)財(cái)務(wù)核算及相關(guān)業(yè)務(wù)從企業(yè)個(gè)體中抽取集中到集團(tuán)共享服務(wù)中心，來(lái)保證會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，加強(qiáng)集團(tuán)控制和財(cái)務(wù)的透明度。同時(shí)還要考慮幾個(gè)方面：整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)流程和管理流程相結(jié)合，使整體流程標(biāo)準(zhǔn)化；云會(huì)計(jì)平臺(tái)要為集團(tuán)總部企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供支撐；云會(huì)計(jì)平臺(tái)可以與工商、稅務(wù)和銀行等相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的可靠傳輸與信息的實(shí)時(shí)交互與共享，建立工作協(xié)同機(jī)制。

三、使用云會(huì)計(jì)實(shí)施FSSC應(yīng)關(guān)注點(diǎn)

（一）總體規(guī)劃，分步實(shí)施張慶龍教授在《初次實(shí)施財(cái)務(wù)共享的誤區(qū)與障礙》一文指出，財(cái)務(wù)共享是大勢(shì)所趨，是跨國(guó)公司和集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)模式變革的必然目標(biāo)，是公司管理水平提升的表現(xiàn)。但是不是必須實(shí)施財(cái)務(wù)共享，什么時(shí)候?qū)嵤?，哪些模塊先實(shí)施，都是需要充分論證和探討的。

用云會(huì)計(jì)技術(shù)實(shí)施FSSC的規(guī)劃和實(shí)施建議如下：

1.充分的調(diào)研工作。充分調(diào)研是業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)的前提，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)具體業(yè)務(wù)了解，為藍(lán)圖設(shè)計(jì)思路和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化做好充分的準(zhǔn)備。

2.重視業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)是通過(guò)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的調(diào)研分析，梳理出業(yè)務(wù)的信息流、物流、財(cái)流和業(yè)務(wù)流的處理模型，業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段是系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，是信息管理系統(tǒng)的靈魂所在。

3.加強(qiáng)人員招聘與培訓(xùn)。盡量讓既懂信息系統(tǒng)又了解企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程的人員參與其中，并加強(qiáng)人員招聘與培訓(xùn)。

（二）信息數(shù)據(jù)安全性

依賴于云會(huì)計(jì)為平臺(tái)創(chuàng)建的FSSC的數(shù)據(jù)安全是一個(gè)棘手的問(wèn)題，也是一個(gè)經(jīng)常遇到的問(wèn)題。會(huì)計(jì)信息存儲(chǔ)在云環(huán)境中，其數(shù)據(jù)的完整性、機(jī)密性和安全性最引人擔(dān)憂。云會(huì)計(jì)常采用B/S模式，為移動(dòng)辦公、異地辦公使用方便，云端往往只需要賬號(hào)登陸，同樣也帶來(lái)數(shù)據(jù)容易泄露。會(huì)計(jì)信息作為企業(yè)的核心機(jī)密，其使用對(duì)象一般是財(cái)務(wù)人員和財(cái)務(wù)密切相關(guān)的管理者。會(huì)計(jì)信息一旦出現(xiàn)重大安全問(wèn)題，對(duì)企業(yè)的影響是致命的。因此，我們需要關(guān)注信息數(shù)據(jù)的安全問(wèn)題。

（三）實(shí)施的阻力

大集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，信息技術(shù)是基礎(chǔ)。實(shí)施FSSC，云會(huì)計(jì)作為信息技術(shù)的基礎(chǔ)具體應(yīng)用模式。常見(jiàn)實(shí)施FSSC和實(shí)施云會(huì)計(jì)是一起進(jìn)行的。FSSC建成后將是流水線式的財(cái)務(wù)核算模式，財(cái)務(wù)人員按照業(yè)務(wù)鏈條而非財(cái)務(wù)鏈進(jìn)行崗位配置。所以財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)和崗位變動(dòng)很大，加上云會(huì)計(jì)軟件不熟悉，會(huì)造成很多人員抵觸情緒。同時(shí)集團(tuán)總部控制力得到增強(qiáng)，財(cái)務(wù)更加透明度，一些不當(dāng)利益將暴露在陽(yáng)光下，使得某些利益相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不愿意支持與配合FSSC和云會(huì)計(jì)的實(shí)施工作。

四、結(jié)束語(yǔ)

篇9

【關(guān)鍵詞】金碟系統(tǒng)；物資管理；信息共享；三交項(xiàng)目

一、前言

盡管我國(guó)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模正在迅速增長(zhǎng)，但經(jīng)濟(jì)效益和生產(chǎn)效益相對(duì)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)還處在較低的水平，因此迫切需要適合企業(yè)本身的管理模式以應(yīng)對(duì)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的管理模式已不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展，成為企業(yè)管理的瓶頸。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要從中找出更好的、適用的和科學(xué)的管理模式。首次采用了金碟系統(tǒng)進(jìn)行物資管理，經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的實(shí)際運(yùn)行，證明金蝶系統(tǒng)的物資管理模塊在流程規(guī)范、計(jì)劃、采購(gòu)、庫(kù)房管理等方面發(fā)揮了重要作用，從而實(shí)現(xiàn)了物資管理水平的全面提升。

二、金碟系統(tǒng)實(shí)施與應(yīng)用的特點(diǎn)

2.1規(guī)范操作流程

通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)，固化流程系統(tǒng)外和系統(tǒng)內(nèi)的響應(yīng)操作，從而減少流程執(zhí)行的隨意性，提高了工作效率。

2.2優(yōu)化采購(gòu)目錄

通過(guò)按照物料標(biāo)準(zhǔn)化及單項(xiàng)金額指導(dǎo)價(jià)的物資采購(gòu)目錄，實(shí)現(xiàn)按規(guī)定確定采購(gòu)策略和采購(gòu)方式，減少了人為干預(yù)的因素，達(dá)到了優(yōu)化采購(gòu)流程的目的。

2.3實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工

在流程設(shè)計(jì)中，通過(guò)明確物資管理涉及的各崗位工作任務(wù)、關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)和數(shù)據(jù)傳遞職責(zé)，保證了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞，實(shí)現(xiàn)了崗位職責(zé)專業(yè)化分工。

2.4統(tǒng)一主數(shù)據(jù)管理

金碟系統(tǒng)中建立統(tǒng)一的物資編碼平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理、集中維護(hù)，促進(jìn)生產(chǎn)物資標(biāo)準(zhǔn)化工作。解決了物資編碼不統(tǒng)一，通用化程度低的問(wèn)題。金碟系統(tǒng)實(shí)施“三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”，數(shù)據(jù)工作是一切工作的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)質(zhì)量的好壞直接影響系統(tǒng)的使用效果。按照物資管理的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)要求，系統(tǒng)實(shí)施了物料主數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理，并同步開(kāi)展物資業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)清理，確保實(shí)際業(yè)務(wù)與系統(tǒng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)一致、工作進(jìn)度一致。

三、金碟系統(tǒng)實(shí)施前存在的問(wèn)題

三交聯(lián)合項(xiàng)目部于2012年3月22日成立，成立初期的物資管理尚處于磨合中，主要表現(xiàn)在：1）物資驗(yàn)收、入庫(kù)、出庫(kù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏有效控制；2）物資計(jì)劃審核流程尚不成熟，缺乏嚴(yán)肅性；3）現(xiàn)場(chǎng)采購(gòu)職責(zé)不明確，使部分生產(chǎn)物資庫(kù)存短缺；4）各種與流程匹配的原始單據(jù)及報(bào)表不健全；因此使物資管理工作無(wú)法有序進(jìn)行。經(jīng)過(guò)4個(gè)月的強(qiáng)化管理，雖然物資管理工作取得了突破性提高，但是在數(shù)據(jù)共享、物資編碼等方面仍存在以下幾項(xiàng)問(wèn)題：

3.1數(shù)據(jù)不共享

由于物資出入庫(kù)數(shù)據(jù)不共享，使物資帳與財(cái)務(wù)帳相對(duì)獨(dú)立。每月物資盤點(diǎn)及重點(diǎn)報(bào)表上報(bào)后，庫(kù)管員與財(cái)務(wù)需要花大量的時(shí)間進(jìn)行核對(duì)，影響工作效率。

3.2物資管理效率低

在物資出入庫(kù)方面，庫(kù)管員每日不僅需要手寫(xiě)大量的單據(jù)，還要核對(duì)物資編碼與出庫(kù)實(shí)物是否一致，井號(hào)及用途是否正確；在物資臺(tái)賬管理方面，每月底需要手工核對(duì)臺(tái)賬中大量信息，如滯留物資時(shí)間、物資到貨時(shí)間、單井物資明細(xì)等。綜上原因，使物資管理費(fèi)時(shí)費(fèi)力、效率低。

3.3庫(kù)存物資缺少分析

對(duì)重點(diǎn)物資、常用物資的合理儲(chǔ)備數(shù)量、合理儲(chǔ)備天數(shù)及物資消耗規(guī)律缺少分析，容易造成超儲(chǔ)或短缺，使庫(kù)存長(zhǎng)短不齊，急用的缺料，不急用的庫(kù)存滯留不少。

3.4物資編碼不規(guī)范

由于物資數(shù)量多、種類繁雜，物資編碼都是庫(kù)管員根據(jù)物料屬性手工編制，無(wú)專業(yè)的編碼規(guī)則，因此個(gè)別物資出現(xiàn)一物多碼，一物多個(gè)計(jì)量單位的狀況，影響出庫(kù)和盤點(diǎn)的工作效率。

四、物資管理應(yīng)用效果

金碟系統(tǒng)自2012年8月運(yùn)行至今，已平穩(wěn)運(yùn)行近5個(gè)月，期間順利支持2012年年終物資盤點(diǎn)、年終物資結(jié)算，系統(tǒng)內(nèi)錄入出入庫(kù)單據(jù)900余張，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確并實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)單據(jù)共享，成為業(yè)務(wù)主管部門不可或缺的管理工具，其應(yīng)用效果可簡(jiǎn)要概括如下：

4.1規(guī)范物資管理流程

金碟系統(tǒng)物資管理流程從生產(chǎn)源頭開(kāi)始，奧瑞安能源國(guó)際有限公司商務(wù)部每月根據(jù)三交聯(lián)合項(xiàng)目部物資需求計(jì)劃所簽訂的采購(gòu)合同，在系統(tǒng)內(nèi)創(chuàng)建采購(gòu)訂單；項(xiàng)目部物資管理部對(duì)采購(gòu)訂單下推入庫(kù)，庫(kù)管員根據(jù)各部門領(lǐng)取物資的用途在系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行出庫(kù)操作。從制度和流程上，對(duì)各種原始單據(jù)、報(bào)表及其他信息載體中的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行規(guī)范，并制定嚴(yán)格、精細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，形成按規(guī)章辦事、按流程操作的管理氛圍。

4.2完善物資計(jì)劃管理的嚴(yán)肅性

物資管理部每月匯總、編制物資需求計(jì)劃，通過(guò)項(xiàng)目部經(jīng)理層統(tǒng)一審批，報(bào)奧瑞安能源國(guó)際有限公司商務(wù)部；商務(wù)部嚴(yán)格按提報(bào)的物資需求計(jì)劃制定采購(gòu)計(jì)劃，并實(shí)施采購(gòu)。沒(méi)有物資需求計(jì)劃，不允許實(shí)施采購(gòu)，使計(jì)劃、采購(gòu)、管理職責(zé)清晰，保證物資計(jì)劃管理的嚴(yán)肅性。

4.3實(shí)現(xiàn)采購(gòu)訂單過(guò)程跟蹤

采購(gòu)訂單在金碟系統(tǒng)中形成后，相關(guān)業(yè)務(wù)主管部門可以利用采購(gòu)訂單查詢功能對(duì)訂單進(jìn)行跟蹤。通過(guò)不同物料采購(gòu)訂單編號(hào)查詢訂單和采購(gòu)合同的執(zhí)行情況，如批準(zhǔn)是否通過(guò)、是否收貨、是否結(jié)算等，通過(guò)顯示采購(gòu)訂單歷史可以查看已入庫(kù)物料憑證、退庫(kù)物料憑證、未入庫(kù)物料憑證等信息，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)訂單過(guò)程跟蹤。

4.4保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性

金碟系統(tǒng)將入庫(kù)驗(yàn)收、提交、審核、出庫(kù)、退庫(kù)等以工作流方式自動(dòng)傳遞，避免了重復(fù)抄寫(xiě)和錄入的失誤，保證實(shí)物資產(chǎn)收、發(fā)、存的正確性、及時(shí)性，也為保證帳實(shí)相符奠定了基礎(chǔ)。同時(shí)，金碟系統(tǒng)采用數(shù)據(jù)庫(kù)方式管理，相應(yīng)的數(shù)據(jù)保存時(shí)間更長(zhǎng)，使用時(shí)提取速度更快，各種數(shù)據(jù)保存的廣度和深度都是手工操作無(wú)法比擬，更加便于數(shù)據(jù)的匯總、分析和對(duì)比。

4.5強(qiáng)化庫(kù)房日常事務(wù)管理

金碟系統(tǒng)的實(shí)施使庫(kù)房、計(jì)劃崗可以準(zhǔn)確地掌握可用庫(kù)存量，根據(jù)計(jì)劃缺口合理儲(chǔ)備，在保證生產(chǎn)物資供應(yīng)的前提下，最大限度降低庫(kù)存，減少存貨資金占用。各項(xiàng)庫(kù)存物資的收、發(fā)、存都處于實(shí)時(shí)監(jiān)控中，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，管理者可直接分享相關(guān)數(shù)據(jù)、從不同角度去讀取信息，更及時(shí)全面地對(duì)庫(kù)存物資進(jìn)行調(diào)控，主要包括以下幾個(gè)方面：

1）驗(yàn)收入庫(kù)管理。物資入庫(kù)包括采購(gòu)入庫(kù)、生產(chǎn)物資退庫(kù)等形式，金碟系統(tǒng)將采購(gòu)訂單、入庫(kù)單結(jié)合起來(lái)，對(duì)到貨、入庫(kù)進(jìn)行有效控制，使采購(gòu)結(jié)算、入庫(kù)管理協(xié)同工作。

2）領(lǐng)料管理。系統(tǒng)要求對(duì)領(lǐng)料的用途作出嚴(yán)格區(qū)分，并將領(lǐng)用物資數(shù)據(jù)傳遞給物資模塊，使領(lǐng)料單的功能在系統(tǒng)中得以進(jìn)一步細(xì)化。與原來(lái)人工手寫(xiě)料單相比，大大減輕勞動(dòng)力，縮短單據(jù)的流轉(zhuǎn)時(shí)間，提高數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性。

3）庫(kù)存查詢。庫(kù)存是生產(chǎn)數(shù)據(jù)重要的信息之一，系統(tǒng)內(nèi)百余種物資，由采購(gòu)崗按類編制物資編號(hào)，庫(kù)存物資明細(xì)帳在系統(tǒng)中反映得清清楚楚，庫(kù)房崗只需經(jīng)過(guò)電腦查尋，即可知道是否有庫(kù)存，提高了工作效率。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和采購(gòu)也能根據(jù)準(zhǔn)確的庫(kù)存數(shù)據(jù)組織生產(chǎn)，使庫(kù)存更加合理，既不出現(xiàn)短缺，又不造成積壓。各項(xiàng)庫(kù)存物資的收、發(fā)、存都處于實(shí)時(shí)監(jiān)控中，真實(shí)反映庫(kù)存價(jià)值，實(shí)現(xiàn)最佳庫(kù)存儲(chǔ)備。

4.6合理解決庫(kù)房區(qū)域劃分問(wèn)題

利用金碟系統(tǒng)中物資編碼的分類，將庫(kù)房物資劃分為發(fā)電機(jī)配件區(qū)、地面物資區(qū)、排采物資區(qū)、油品區(qū)、其它物資區(qū)，對(duì)物資實(shí)行一物一卡，各別物資粘貼標(biāo)簽；通過(guò)物資編碼，提高庫(kù)管員出庫(kù)時(shí)的工作效率，同時(shí)也改變?cè)瓉?lái)手工業(yè)務(wù)對(duì)物資編碼基礎(chǔ)工作要求不高導(dǎo)致的一物多碼、一物多個(gè)計(jì)量單位的狀況。

4.7實(shí)現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)共享

金碟系統(tǒng)將物資帳與財(cái)務(wù)賬合并、統(tǒng)一，使出庫(kù)、入庫(kù)、退庫(kù)、盤點(diǎn)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互對(duì)應(yīng)和相互協(xié)調(diào)，通過(guò)金碟系統(tǒng)使得數(shù)據(jù)在上述單據(jù)中關(guān)聯(lián)，增強(qiáng)可跟蹤性和可回溯性，具有關(guān)聯(lián)度高，信息準(zhǔn)確的特點(diǎn)。

4.8實(shí)現(xiàn)物資系統(tǒng)與財(cái)務(wù)同步管理

對(duì)物資管理而言，只要發(fā)生庫(kù)存物資的移動(dòng)，系統(tǒng)都會(huì)同步生成財(cái)務(wù)憑證。這種同步生成財(cái)務(wù)憑證的方式，既減少了物資與財(cái)務(wù)對(duì)賬中出現(xiàn)的問(wèn)題，又減輕財(cái)務(wù)人員核算工作量，同時(shí)還可以隨時(shí)提取相關(guān)信息，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供參考信息。

綜合所述，通過(guò)實(shí)施金碟系統(tǒng)后，物資管理工作在流程規(guī)范、物資編碼、計(jì)劃、采購(gòu)、庫(kù)房等方面，取得了統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范操作行為、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的顯著效果，從而實(shí)現(xiàn)該物資管理信息化、精細(xì)化的全面提升。金碟系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)用，使項(xiàng)目部的物資管理實(shí)現(xiàn)了跨越式的進(jìn)步。

五、建議

金碟系統(tǒng)已平穩(wěn)運(yùn)行近5個(gè)月，這5個(gè)月的實(shí)際應(yīng)用表明金蝶系統(tǒng)是非常適合三交對(duì)外合作項(xiàng)目物資管理的，但仍有不足之處。下面結(jié)合系統(tǒng)的運(yùn)行現(xiàn)狀、考核機(jī)制等各種因素，對(duì)進(jìn)一步提高金碟系統(tǒng)提出如下建議供參考：

5.1充分做好各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作

系統(tǒng)運(yùn)行之初，出現(xiàn)庫(kù)房有料而在線上發(fā)不出來(lái)、部分業(yè)務(wù)在線上不能及時(shí)處理、庫(kù)房實(shí)物與帳不能對(duì)口等問(wèn)題。出現(xiàn)這些問(wèn)題的原因，關(guān)鍵是我們各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作不適應(yīng)金碟系統(tǒng)管理的要求。通過(guò)一些列配套的工作制度逐漸完善，目前實(shí)現(xiàn)了線上實(shí)施監(jiān)控庫(kù)房業(yè)務(wù)，初步達(dá)到了信息集成共享、管理科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范、業(yè)務(wù)運(yùn)作高效等目的，其應(yīng)有的作用正在逐步顯現(xiàn)出來(lái)。

5.2充分認(rèn)識(shí)金碟系統(tǒng)在三交對(duì)外合作項(xiàng)目物資管理的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)

金碟系統(tǒng)物資管理實(shí)施是一項(xiàng)企業(yè)管理的改革，是改革就必然面對(duì)傳統(tǒng)與革新的沖突，那么它在實(shí)施中困難是不可避免的，如工作習(xí)慣的改變，新流程操作的適應(yīng)等。每一位參與實(shí)施金碟系統(tǒng)物資管理的業(yè)務(wù)人員要充分認(rèn)識(shí)系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)格、認(rèn)真、持續(xù)地在所屬業(yè)務(wù)中完成各自的工作。

篇10

內(nèi)容摘要：企業(yè)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部規(guī)范管理的要求，促使企業(yè)不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，進(jìn)而提高企業(yè)運(yùn)作效率，降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，使企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化離不開(kāi)信息化的支持，信息化是執(zhí)行業(yè)務(wù)流程的工具和載體，它可以提高流程的運(yùn)行效率和響應(yīng)速度。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化成果需要通過(guò)信息化固化下來(lái)，即利用信息技術(shù)規(guī)范業(yè)務(wù)流程，保障企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。本文初步介紹了基于信息化的企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應(yīng)遵循原則和實(shí)施步驟，具有一定的參考借鑒意義。

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 信息化 原則 步驟

引言

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理及業(yè)務(wù)活動(dòng)都是由各種流程組成的，這些流程最終輸出的是企業(yè)交付給顧客的產(chǎn)品或服務(wù)。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)運(yùn)行的脈絡(luò)，它直接決定企業(yè)的作業(yè)邏輯。企業(yè)總體流程框架是否科學(xué)、合理，具體流程運(yùn)行是否通暢、快捷，關(guān)系到企業(yè)運(yùn)行的效率和效益。因此，業(yè)務(wù)流程是企業(yè)管理的基石，也是企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志，是企業(yè)管理規(guī)范化、制度化的基礎(chǔ)。

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（Business Process Improvement，簡(jiǎn)稱 BPI），是從企業(yè)績(jī)效出發(fā)，對(duì)現(xiàn)有工作流程進(jìn)行調(diào)研、分析、梳理、完善和改進(jìn)，打破部門壁壘，增強(qiáng)橫向協(xié)作，進(jìn)而提高企業(yè)運(yùn)作效率，降低企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)成本，使企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

外部環(huán)境的不斷變化和自身發(fā)展的要求，促使企業(yè)不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化以企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的問(wèn)題為指向，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行流程調(diào)研、流程梳理、流程分析、流程設(shè)計(jì)、流程評(píng)價(jià)、流程運(yùn)行、流程改進(jìn)，再進(jìn)入下一次的調(diào)研、梳理、分析、設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)、運(yùn)行、改進(jìn)，構(gòu)成的一個(gè)動(dòng)態(tài)的、循環(huán)的系統(tǒng)。

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與信息化的關(guān)系

企業(yè)在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過(guò)程中，通常采用信息化技術(shù)，即利用IT技術(shù)和其他配套支持手段，規(guī)范管理體系、固化業(yè)務(wù)流程，即，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化離不開(kāi)信息化手段的支持。信息化是提供信息集成、信息共享和執(zhí)行業(yè)務(wù)流程的工具和載體，它可以提高流程的運(yùn)行效率和對(duì)外部變化的響應(yīng)速度。

企業(yè)信息化是指企業(yè)在生產(chǎn)、管理、經(jīng)營(yíng)等各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)領(lǐng)域，采用計(jì)算機(jī)、通信和網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代信息技術(shù)，充分開(kāi)發(fā)、廣泛利用企業(yè)內(nèi)外部信息資源，不斷提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理決策的效率和水平，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)辦公自動(dòng)化、管理科學(xué)化、決策智能化，從而為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)信息化的普及和應(yīng)用推動(dòng)著管理模式的發(fā)展和變化，觸發(fā)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。新的管理模式的出現(xiàn)需要有新的信息化手段給予支撐，而新的信息化手段的問(wèn)世，必然促進(jìn)新的管理模式的出現(xiàn)。

企業(yè)信息化可以實(shí)現(xiàn)管理信息集成和信息共享。信息集成是指各種管理信息來(lái)自統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)，采用規(guī)范化的信息格式和信息處理程序，信息的采集、處理和報(bào)告有專人負(fù)責(zé)，并且責(zé)任明確，同時(shí)，信息的來(lái)源必須是唯一的，不需要重復(fù)錄入。信息集成是為了實(shí)現(xiàn)各種管理信息共享，所有與某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程有關(guān)的授權(quán)人員，都可以通過(guò)相應(yīng)的信息系統(tǒng)軟件訪問(wèn)指定的數(shù)據(jù)庫(kù)，調(diào)用原始數(shù)據(jù)和加工處理后的信息，按照一定的格式顯示在相應(yīng)的記錄和報(bào)表上，實(shí)時(shí)地了解到相關(guān)信息以應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的內(nèi)外環(huán)境變化，對(duì)提高企業(yè)的響應(yīng)速度是至關(guān)重要的。不同崗位的員工都是根據(jù)同一個(gè)數(shù)據(jù)源，不誤時(shí)機(jī)地采取必要的決策和措施，提高企業(yè)的應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)力。

信息化縮減或優(yōu)化了企業(yè)業(yè)務(wù)流程，比如，信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與利用加強(qiáng)了企業(yè)管理信息的集成和共享，與不采用信息系統(tǒng)的傳統(tǒng)模式相比，省去了很多信息傳遞的中間環(huán)節(jié)、省去了大量的重復(fù)信息的錄入、省去了大量的信息校對(duì)環(huán)節(jié)、省去了很多信息匯報(bào)與分析等環(huán)節(jié)。

以ERP系統(tǒng)為例，其本質(zhì)是一個(gè)業(yè)務(wù)流程集成運(yùn)行的載體和工具，是一個(gè)為企業(yè)決策層及員工提供決策、運(yùn)行手段的管理平臺(tái)，它通過(guò)對(duì)銷售計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃的制定，進(jìn)行物料需求運(yùn)算、生產(chǎn)能力平衡、采購(gòu)過(guò)程控制以及財(cái)務(wù)成本核算等業(yè)務(wù)的全面管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程運(yùn)行全面的電子化、規(guī)范化和數(shù)據(jù)化?？梢哉f(shuō)，ERP的實(shí)施將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了系統(tǒng)的固化。

基于信息化的企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化原則

（一）堅(jiān)持從業(yè)務(wù)流程出發(fā)進(jìn)行優(yōu)化

基于信息化的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，必須樹(shù)立需求導(dǎo)向、流程第一的思想，只有明晰企業(yè)業(yè)務(wù)管理的需求，理順業(yè)務(wù)流程，才能結(jié)合信息技術(shù)，提出一個(gè)合理的整體業(yè)務(wù)流程解決方案。因此，應(yīng)堅(jiān)持從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，而不是從信息系統(tǒng)軟件出發(fā)，才能避免使設(shè)計(jì)出來(lái)的業(yè)務(wù)流程陷入到軟件操作流程的陷阱之中。因此，不要為了適應(yīng)信息系統(tǒng)軟件而改變業(yè)務(wù)流程，否則信息化將成為形象工程。

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應(yīng)該從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，參考流程的客戶、價(jià)值和運(yùn)行環(huán)境，不要妥協(xié)現(xiàn)有流程和軟件固有流程。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的核心是業(yè)務(wù)，而不是軟件，只是通過(guò)信息系統(tǒng)軟件理順和固化業(yè)務(wù)流程，降低運(yùn)營(yíng)成本，使企業(yè)發(fā)揮最大效益。

（二）高度重視企業(yè)業(yè)務(wù)流程與ERP系統(tǒng)流程的匹配性

企業(yè)在ERP選型時(shí)，一定要選擇與企業(yè)業(yè)務(wù)流程匹配較好的ERP系統(tǒng)，選擇專業(yè)性、行業(yè)性的ERP系統(tǒng)，選擇的公司一定要有良好的資信記錄和豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，建議最好親自到已經(jīng)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的同行業(yè)企業(yè)去了解。任何ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程都不可能與企業(yè)實(shí)際作業(yè)完全相同，即使是專業(yè)化、行業(yè)化的ERP系統(tǒng)也一樣。

ERP系統(tǒng)的流程作為相對(duì)通用的企業(yè)流程體系，在面對(duì)不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同管理方式、不同運(yùn)營(yíng)流程的企業(yè)時(shí)，必須做適度的變更和有針對(duì)性的部署，使ERP系統(tǒng)流程與優(yōu)化后的企業(yè)業(yè)務(wù)流程更好地匹配。

（三）堅(jiān)持業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與ISO質(zhì)量管理體系相結(jié)合的原則

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過(guò)程中，必須考慮組織設(shè)計(jì)與工作標(biāo)準(zhǔn)的制定，堅(jiān)持與管理表單相結(jié)合、與ISO質(zhì)量管理體系相結(jié)合的原則，為建立基于信息化的企業(yè)管理制度奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。ISO質(zhì)量管理體系的程序文件對(duì)業(yè)務(wù)流程操作有嚴(yán)格的規(guī)定，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化在業(yè)務(wù)流程描述階段可以把ISO質(zhì)量管理體系的程序文件作為重要的參考信息，了解企業(yè)現(xiàn)狀及業(yè)務(wù)流程運(yùn)作。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)依據(jù)ISO質(zhì)量管理體系的標(biāo)準(zhǔn)建立管理體系和業(yè)務(wù)流程框架，加強(qiáng)組織質(zhì)量管理，進(jìn)而進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，不斷規(guī)范業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)管理水平。

（四）企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化必須考慮控制成本

業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行會(huì)消耗一些人力、物力、財(cái)力和時(shí)間，所消耗的這些資源都是所輸出流程結(jié)果的成本。企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應(yīng)在保證流程通暢、合理的情況下，盡量做到成本最低。如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化才能降低成本？什么樣的業(yè)務(wù)流程體系是最經(jīng)濟(jì)的？最經(jīng)濟(jì)的流程體系是不是一定就能產(chǎn)生最大價(jià)值？業(yè)務(wù)流程的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)所耗費(fèi)的成本是多少，子流程的流程成本是否過(guò)大？哪些是由于冗余、重復(fù)的內(nèi)部控制而產(chǎn)生的流程成本？這些都必須仔細(xì)分析。

基于信息化的企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化實(shí)施路徑

基于信息化的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化可參考如下的步驟進(jìn)行實(shí)施，即誰(shuí)做什么、以什么樣的順序來(lái)做、完成什么樣的工作或服務(wù)、使用什么樣的信息系統(tǒng)軟件等。

（一）組建包含信息化人員的流程優(yōu)化組織

在進(jìn)行流程優(yōu)化前應(yīng)該組建流程優(yōu)化組織，成立由企業(yè)高層、中層、業(yè)務(wù)骨干、咨詢顧問(wèn)組成的流程優(yōu)化小組，對(duì)流程優(yōu)化工作進(jìn)行分工，確定流程優(yōu)化的實(shí)施計(jì)劃。

需要注意的是，流程優(yōu)化小組成員中應(yīng)包含企業(yè)信息管理方面的相關(guān)人員，他們應(yīng)熟悉企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)軟件的業(yè)務(wù)流程、流程的描述、流程的配置以及流程的更新，最好將企業(yè)信息系統(tǒng)軟件開(kāi)發(fā)商的技術(shù)支持人員納入到流程優(yōu)化組織中來(lái)。

（二）采用信息化技術(shù)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程調(diào)研

一般的制造型企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有數(shù)百個(gè)之多，這些流程分布在各個(gè)部門的內(nèi)部、部門之間以及企業(yè)與客戶及供應(yīng)商之間，而對(duì)于信息化程度比較高的企業(yè)，80%左右的業(yè)務(wù)流程采用信息系統(tǒng)軟件作為工具和載體來(lái)執(zhí)行，比如企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)（OA）等。

流程優(yōu)化小組應(yīng)首先對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的調(diào)研，分析現(xiàn)有流程中有哪些問(wèn)題，這些流程是否通過(guò)信息系統(tǒng)軟件來(lái)執(zhí)行，確定流程優(yōu)化后要達(dá)到的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的流程能否通過(guò)信息系統(tǒng)軟件的配置來(lái)實(shí)現(xiàn)，最好不要對(duì)信息系統(tǒng)軟件進(jìn)行底層代碼的更改。

（三）通過(guò)信息系統(tǒng)軟件進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理

對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)研后應(yīng)進(jìn)行流程梳理，流程梳理的成果一般包括一系列的流程文檔，即業(yè)務(wù)流程圖、流程說(shuō)明文件等。通過(guò)信息系統(tǒng)軟件，將企業(yè)信息系統(tǒng)軟件中的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)流程圖導(dǎo)出，找出這些流程存在的問(wèn)題，從而為后續(xù)的流程分析工作奠定基礎(chǔ)。

（四）基于信息系統(tǒng)軟件進(jìn)行業(yè)務(wù)流程分析

流程梳理完成后，應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)流程圖或流程說(shuō)明文件進(jìn)行分析，要著力研究整個(gè)業(yè)務(wù)流程中輸入、處理、輸出三個(gè)環(huán)節(jié)的基本內(nèi)容、形式和方法。應(yīng)了解原有流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和執(zhí)行過(guò)程，找出原有流程的問(wèn)題所在，并考查優(yōu)化過(guò)程中可能涉及的部門。同時(shí)，應(yīng)征求流程涉及的各崗位員工意見(jiàn)，說(shuō)明原流程有哪些弊端，新流程應(yīng)如何設(shè)計(jì)才更加優(yōu)化，同時(shí)，要分析如何在信息系統(tǒng)軟件中配置、執(zhí)行新的業(yè)務(wù)流程。

（五）結(jié)合信息系統(tǒng)軟件設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程

經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程分析后，根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)以及流程優(yōu)化的原則，改善原有流程或者重新設(shè)計(jì)新的流程，應(yīng)堅(jiān)持從業(yè)務(wù)管理出發(fā)而不是從軟件技術(shù)出發(fā)設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程，但可以通過(guò)信息系統(tǒng)理順業(yè)務(wù)流程，降低運(yùn)營(yíng)成本，簡(jiǎn)化或合并非增值流程，減少或剔除重復(fù)、不必要流程，構(gòu)建新的流程模型。

新流程模型構(gòu)建后應(yīng)與信息系統(tǒng)軟件相結(jié)合，使信息系統(tǒng)軟件和企業(yè)的實(shí)際管理運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)，并將新流程固化到公司的信息系統(tǒng)軟件中，如ERP或OA系統(tǒng)，使流程信息能通過(guò)信息系統(tǒng)軟件及時(shí)匯總、處理、傳遞，提高信息交互的速度和質(zhì)量。

（六）評(píng)估新的流程

根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)條件，對(duì)優(yōu)化設(shè)計(jì)后的新流程進(jìn)行運(yùn)行前的評(píng)估，主要是針對(duì)業(yè)務(wù)流程的成本、業(yè)務(wù)流程的效率、業(yè)務(wù)流程的顧客滿意度、業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行質(zhì)量等方面進(jìn)行綜合評(píng)估。

評(píng)估業(yè)務(wù)流程的首要工作是要對(duì)優(yōu)化后流程的運(yùn)行情況進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。業(yè)務(wù)流程的評(píng)價(jià)可以通過(guò)對(duì)流程使用者和客戶訪談，獲取現(xiàn)有流程的績(jī)效數(shù)據(jù)，通過(guò)比對(duì)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效或是企業(yè)自身的績(jī)效目標(biāo)評(píng)估流程的績(jī)效表現(xiàn)。對(duì)于不同企業(yè)，業(yè)務(wù)流程描述的重點(diǎn)會(huì)有所區(qū)別，例如：建筑施工企業(yè)和科研院所的業(yè)務(wù)流程描述側(cè)重以項(xiàng)目管理流程為主，而制造型企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描述側(cè)重以制造加工和生產(chǎn)物流為主。

（七）流程運(yùn)行與改進(jìn)

經(jīng)過(guò)評(píng)估后的業(yè)務(wù)流程，應(yīng)該實(shí)施運(yùn)行，在運(yùn)行業(yè)務(wù)流程的過(guò)程中，應(yīng)進(jìn)行總結(jié)與改進(jìn)，即，流程優(yōu)化是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程，流程調(diào)研、流程梳理、流程分析、流程設(shè)計(jì)、流程評(píng)價(jià)、流程運(yùn)行、流程改進(jìn)，再進(jìn)入下一次的調(diào)研、梳理、分析、設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)、運(yùn)行、改進(jìn)，構(gòu)成的一個(gè)動(dòng)態(tài)的、循環(huán)的系統(tǒng)。

綜上，業(yè)務(wù)流程是企業(yè)運(yùn)行的脈絡(luò)，它直接決定企業(yè)的作業(yè)邏輯、運(yùn)作質(zhì)量和效率。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)企業(yè)流程管理，是企業(yè)低成本、高效率運(yùn)行，持續(xù)穩(wěn)步健康發(fā)展的保證。而信息化是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程電子化、自動(dòng)化的重要途徑，借助信息化應(yīng)用，可以把優(yōu)化后的流程固化下來(lái)，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，提高流程的運(yùn)行效率。

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