導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目變更管理的過程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：高校新校區(qū)；全過程變更；價值工程

中圖分類號：TU-9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

3 價值工程模型及其在新校區(qū)建設(shè)項目中的應(yīng)用

變更評價模型的主要組成指標(biāo)包括：費用指標(biāo)、工期指標(biāo)、風(fēng)險指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)。由于工程變更評價的質(zhì)量、工期、費用三個要素息息相關(guān)，而風(fēng)險評價往往不能從定量研究來分析，因此對于變更來講可以將質(zhì)量、工期、費用利用價值工程模型來評價。

3.1 價值工程評價模型[3]

設(shè)有m個變更方案，其實施費用分別為Ci（i=1，2，…，m），則評價對象集為

X={方案1，方案2，…，方案m}={X1，X2，…，Xm}

一級評價指標(biāo)集為

Yi={費用，工期，質(zhì)量}={F1i， F2i， F3i}（i=1，2，…，m）

對應(yīng)的權(quán)重集為W={w1，w2，w3}

二級評價因素集為Zjk（i）={fj1（i）， fj2（i） ， …，fjk（i） } （j=1，2，3）

對應(yīng)的權(quán)重集為Wjk={wj1，wj2，…，wjk}（j=1，2，3）

則不同變更方案的加權(quán)功能得分為Wi=w1F1i+w2F2i+w3F3i

其中，F(xiàn)1i=w11f11（i）+w12f12（i）+…+w1kf1k（i）

F2i=w21f21（i）+w22f12（i）+…+w2kf2k（i）

F3i=w31f31（i）+w32f32（i）+…+w3kf3k（i）

各變更方案的功能指數(shù)為： Fi=Wi/∑Wi

各變更方案的成本指數(shù)為： Ci=Ci/∑Ci

則各變更方案的價值指數(shù)為： Vi= Fi /Ci

該評價模型中的各級評價指標(biāo)權(quán)重通過專家評議的方式確定。

3.2 應(yīng)用實例

工程設(shè)計階段基本上決定了工程建設(shè)的規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)及功能，形成了設(shè)計概算費用，確定了投資的最高限額，這一階段對工程造價的影響程度達(dá)70-80%以上，在此階段運用價值工程的原理和方法，在保證功能的前提下，優(yōu)化功能結(jié)構(gòu)，力求降低費用，是提高工程價值的關(guān)鍵階段。

在某高校新校區(qū)實驗中心原設(shè)計中采用了石膏板吊頂，在設(shè)計圖紙審核中，業(yè)主方認(rèn)為石膏板不太美觀，擬采用鋁扣板或硅鈣板，但鋁扣板價格較石膏板、硅鈣板要高。為此，業(yè)主方采用了價值工程模型，對三個方案做了比較。

1、各功能得分和功能重要系數(shù)計算

根據(jù)費用、工期、質(zhì)量三個評價指標(biāo)，由于業(yè)主方提出外觀因素，增加了美觀指標(biāo)。業(yè)主方組織使用院系、設(shè)計單位、外部專家共同確定各種功能權(quán)重。使用院系、設(shè)計單位、外部專家評價的權(quán)重分別設(shè)定為50%、40%和10%，各單位對功能權(quán)重的打分采用10分制，各種功能權(quán)重見表3.1所示[5]。

表3.1 吊頂功能重要程度系數(shù)

功能

使用單位評價（50%）

設(shè)計單位評價

（40%）

外部專家評價

（10%）

功能權(quán)重

費用

3

1.5

1

0.4

3

0.3

0.22

工期

2

1

1

0.4

3

0.3

0.17

質(zhì)量

1

0.5

4

1.6

3

0.3

0.24

美觀

4

2

4

1.6

1

0.1

0.37

合計

10

5

10

4

10

1

1

對三個方案采用10分制進(jìn)行功能評價。各分值乘以功能權(quán)重得功能加權(quán)分，對功能加權(quán)分的和進(jìn)行指數(shù)處理后可得各方案的功能系數(shù)。計算過程見表3.2。

表3.2 各方案功能系數(shù)計算表

功能

功能

權(quán)重

鋁扣板

石膏板

硅鈣板

分值

加權(quán)分值

分值

加權(quán)分值

分值

加權(quán)分值

費用

0.22

7

1.54

8

1.76

9

1.98

工期

0.17

7

1.19

7

1.19

7

1.19

質(zhì)量

0.24

8

1.92

6

1.44

6

1.44

美觀

0.37

9

3.33

5

1.85

6

2.22

合計

1

31

7.98

26

6.24

28

6.83

加權(quán)分值

指數(shù)化

7.98/（7.98+6.24+6.83）

6.24/（7.98+6.24+6.83）

6.83/（7.98+6.24+6.83）

功能系數(shù)

0.379

0.296

0.325

2、各方案成本系數(shù)計算

表3.3 各吊頂方案成本系數(shù)計算表

方案

鋁扣板

石膏板

硅鈣板

總費用

180.3

85.2

79.2

成本

系數(shù)

180.3/（180.3+85.2+79.2）

=0.523

85.2/（180.3+85.2+79.2） =0.247

79.2/（180.3+85.2+79.2） =0.230

3、各方案價值系數(shù)計算，見表3.4

表3.4 各吊頂方案成本系數(shù)計算表

方案

功能系數(shù)（Fi）

成本系數(shù)（Ci）

價值系數(shù)（Vi= Fi /Ci）

鋁扣板

0.379

0.523

0.725

石膏板

0.296

0.247

1.198

硅鈣板

0.325

0.230

1.413

根據(jù)各方案的價值系數(shù)，應(yīng)選用硅鈣板吊頂方案。

高校新校區(qū)建設(shè)項目具有其獨特性和時代特征，做好新校區(qū)建設(shè)項目變更管理工作對于高校發(fā)揮有限的資金作用、實現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)和提高辦學(xué)效益，均具有深遠(yuǎn)的影響。

參考文獻(xiàn)

[1] 劉華奇，閆國亮，工程的變更管理與投資控制[J].工程建設(shè)與設(shè)計，2007.1：75-78

[2] 劉新榮， 湯曉紅，淺談建設(shè)工程全過程造價控制[J].港工技術(shù)，2004.3：37-38

[3] 方俊，建設(shè)項目工程變更控制研究[D]，重慶大學(xué)，2005

篇2

關(guān)鍵字：建設(shè)工程項目管理工程咨詢合同 法律

中圖分類號： E271 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

在中國傳統(tǒng)的工程建設(shè)領(lǐng)域，由于建設(shè)工程中間服務(wù)市場的不成熟，業(yè)主方在強(qiáng)勢控制心理的影響下，對工程設(shè)計、施工等過程實施全程控制。但由于建設(shè)工程本身的專業(yè)性眾多、專業(yè)性極強(qiáng)等特點，上述操作往往導(dǎo)致工期的延誤和工程浪費。在此背景下，工程建設(shè)領(lǐng)域吸取國際建筑市場的成功經(jīng)驗，逐步采用不同形式的項目管理方式，極大推動了工程建設(shè)市場的發(fā)展。本文結(jié)合國內(nèi)有關(guān)建設(shè)工程項目管理的實踐經(jīng)驗，從項目管理服務(wù)合同的角度對項目管理予以簡要分析。

一、 建設(shè)工程項目管理的概念

2003年，建設(shè)部頒發(fā)《關(guān)于培育工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（以下簡稱指導(dǎo)意見）。指導(dǎo)意見對工程項目管理界定為：“指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同的約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程的或若干階段的管理和服務(wù)?！?/p>

上述定義存在以項目管理企業(yè)界定項目管理的循環(huán)解釋嫌疑，而且在某些場合易與項目總承包相混淆。結(jié)合指導(dǎo)意見關(guān)于項目管理企業(yè)服務(wù)內(nèi)容的有關(guān)規(guī)定，筆者認(rèn)為，項目管理是受托方受業(yè)主的委托，按照合同的約定，代表業(yè)主對工程項目的總承包和/或?qū)ｍ棾邪M(jìn)行管理并提供相應(yīng)的服務(wù)。

基于上述分析，項目管理主要是通過建設(shè)工程項目的各承包單位（包括設(shè)計方、監(jiān)理方、施工方和材料設(shè)備供應(yīng)商等）的監(jiān)督和管理協(xié)調(diào)，以期達(dá)到縮短工期，節(jié)約投資，提高工程質(zhì)量的目的。根據(jù)項目管理內(nèi)容的不同，項目管理可劃分為不同的類型，有針對項目建設(shè)全過程（從可研到竣工交付）的項目管理，也有針對項目建設(shè)特定階段的項目管理。

從廣義而言，工程建設(shè)實踐中提到的“代建制”可以視為項目管理的一種特殊情況。根據(jù)2004年《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》的規(guī)定，所謂“代建制”是指通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實施，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。由此可以看出，代建方提供的服務(wù)內(nèi)容實質(zhì)是一種項目管理服務(wù)，只不過代建方的權(quán)限和責(zé)任相對較大而已。

從法律關(guān)系角度分析，項目管理在業(yè)主方和項目管理企業(yè)之間形成了一種委托合同關(guān)系。業(yè)主方通過向項目管理企業(yè)支付管理服務(wù)費用，由項目管理企業(yè)對項目的設(shè)計、施工等全過程或某些內(nèi)容提供管理服務(wù)并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

與項目管理相關(guān)的另一個概念是項目咨詢。我國一直以來許多單位都有基建處這一職能部門,項目建設(shè)都由業(yè)主負(fù)責(zé)總體管理。在實踐過程中，業(yè)主逐漸認(rèn)識到自身專業(yè)技術(shù)力量的不足，開始在工程建設(shè)過程中聘請有關(guān)設(shè)計院或?qū)I(yè)咨詢公司提供咨詢服務(wù)，即項目咨詢。項目咨詢與項目管理從法律關(guān)系角度分析，都屬于委托合同關(guān)系，區(qū)別在于委托工作內(nèi)容的不同，由此導(dǎo)致雙方的責(zé)任劃分存在區(qū)別。一般而言，項目管理企業(yè)在工程招標(biāo)、工程進(jìn)度控制等多方面擁有較大的決定權(quán)，并因此對工期和工程質(zhì)量等承擔(dān)較大的責(zé)任；而項目咨詢服務(wù)則主要負(fù)責(zé)提供技術(shù)咨詢服務(wù)，其工作具有一定的被動性，而責(zé)任范圍相應(yīng)較窄。

二、 建設(shè)工程項目管理服務(wù)的內(nèi)容

建設(shè)工程項目管理的內(nèi)容根據(jù)建設(shè)工程項目管理范圍的具體情況而定。從全面角度而言，項目管理服務(wù)可包括如下主要內(nèi)容：項目前期策劃、可行性研究、設(shè)計管理、投資管理、流程管理、合同管理、施工管理、工程變更管理、招投標(biāo)管理、采購管理等。

1、 項目前期策劃

工程項目的前期策劃主要是根據(jù)項目功能要求和目標(biāo)，進(jìn)行總體的規(guī)劃與設(shè)計。經(jīng)篩選形成總體規(guī)劃方案?？傮w規(guī)劃方案一方面是為可行性研究提供答案，同時也是項目后期設(shè)計實施的綱領(lǐng)。

2、 設(shè)計管理

設(shè)計管理內(nèi)容包括設(shè)計任務(wù)書的編制、平面功能的審核審定、對設(shè)計進(jìn)度和設(shè)計質(zhì)量進(jìn)行跟蹤管理。我國目前的工程設(shè)計操作實踐存在較大的缺陷，比如：（1） 施工圖設(shè)計由設(shè)計單位負(fù)責(zé)，沒有納入施工單位招標(biāo)范圍內(nèi)，施工單位僅按圖施工，不利于設(shè)計與施工的銜接，也不利于發(fā)揮先進(jìn)施工技術(shù)的作用。從國際慣例看，很多設(shè)計單位所做的工程設(shè)計，只到初步設(shè)計或擴(kuò)大初步設(shè)計的深度，未達(dá)到施工圖設(shè)計深度。

（2） 設(shè)計依據(jù)主要執(zhí)行國家有關(guān)設(shè)計規(guī)范，而國家規(guī)范遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上工程建設(shè)實踐的發(fā)展需求，導(dǎo)致設(shè)計落后于實踐；同時，設(shè)計方在設(shè)計過程中，對業(yè)主方使用需求的考慮也不夠，導(dǎo)致使用功能的下降和后期工程設(shè)計變更的增加。（3） 土建、結(jié)構(gòu)設(shè)計與裝修設(shè)計的分家，這就導(dǎo)致了工程項目管理的過程中工作的銜接方面出現(xiàn)了比較大的問題，使工程造價普遍較高。

基于上述情況，在工程項目管理過程中，應(yīng)重點考慮對設(shè)計的管理。項目管理企業(yè)應(yīng)充分利用其自身優(yōu)勢和專業(yè)知識，協(xié)調(diào)設(shè)計單位與施工單位之間的關(guān)系，加強(qiáng)設(shè)計與施工的銜接，加強(qiáng)土建、結(jié)構(gòu)設(shè)計與裝修設(shè)計的銜接；從經(jīng)營角度確認(rèn)總體平面功能，最大限度保證設(shè)計文件符合業(yè)主方的使用需求；從造價角度，確認(rèn)工程方案是否符合經(jīng)濟(jì)上合理的要求。

目前國內(nèi)項目管理中還未充分認(rèn)識到設(shè)計管理的重要性。

3、 招投標(biāo)管理

招標(biāo)工作是工程建設(shè)項目中的一項重要內(nèi)容，項目管理企業(yè)應(yīng)具備招標(biāo)資質(zhì)，以業(yè)主方進(jìn)行施工單位和材料設(shè)備等項目的招標(biāo)工作。具體而言，招投標(biāo)管理工作主要包括如下內(nèi)容：（1）編制招標(biāo)文件，主要是招標(biāo)文件中的《工程量清單》等有關(guān)技術(shù)文件的編制；（2）組織招標(biāo)工作，包括發(fā)放招標(biāo)文件、組織現(xiàn)場勘查和答疑，組織回標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、決標(biāo)；（3）組織合同談判和簽署。

4、 合同管理

合同管理包括合同的簽署、履行、變更、索賠和爭議解決等，建設(shè)工程涉及的合同內(nèi)容極為復(fù)雜，如何處理各合同文件的銜接關(guān)系，明確合同各方的權(quán)利義務(wù)和責(zé)任，都需要項目管理企業(yè)加強(qiáng)合同管理工作。一般而言，合同管理的具體內(nèi)容包括：（1） 明確合同管理的構(gòu)架；（2） 與律師事務(wù)所等專業(yè)單位協(xié)同制定科學(xué)完善的合同文本；（3） 監(jiān)督合同的履行過程；（4） 加強(qiáng)合同風(fēng)險管理。

5、 變更管理

在建設(shè)工程實施過程中，存在著各種因素不斷干擾著工程項目的進(jìn)行，項目總是處于一個變化的環(huán)境中，對于項目管理企業(yè)而言，需要有效地預(yù)測可能發(fā)生的變化，以便采取預(yù)防措施，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。一般而言，建設(shè)工程的變更主要包括：

（1）設(shè)計變更

設(shè)計變更是指設(shè)計單位對原施工圖紙和設(shè)計文件中所表達(dá)的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)的改變和修改。更進(jìn)一步分析，設(shè)計變更可能是由業(yè)主方改變使用功能引起，也可能是設(shè)計單位自身的遺漏或錯誤所導(dǎo)致，還可能是其他客觀情況或政府主管部門的要求而導(dǎo)致。設(shè)計變更是工程變更的一部分內(nèi)容，因而它也關(guān)系到進(jìn)度、質(zhì)量和投資控制。所以加強(qiáng)設(shè)計變更的管理，對規(guī)范各參與單位的行為、確保工程質(zhì)量和工期、控制工程造價等有十分重要的意義。

設(shè)計變更應(yīng)盡量提前，變更發(fā)生得越早則損失越小，反之就越大。如在設(shè)計階段變更，則只須修改圖紙，其他費用尚未發(fā)生，損失有限；如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，而且設(shè)備、材料還須重新采購；若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。

（2）項目計劃變更

在建設(shè)項目實施過程中，經(jīng)常出現(xiàn)到項目的某一階段時，項目的進(jìn)度早于或晚于計劃進(jìn)度，已經(jīng)發(fā)生的實際成本低于或高于計劃成本，這時都需要對項目計劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

總之，建設(shè)工程項目的變更是可以盡量避免的。項目管理企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對設(shè)計文件質(zhì)量的控制,在項目的前期很好的做好項目的策劃、設(shè)計管理、進(jìn)度管理以及合同管理，加強(qiáng)與業(yè)主方、設(shè)計方、施工單位及政府有關(guān)主管部門的協(xié)調(diào)溝通，盡量減少項目變更的發(fā)生；一旦發(fā)生設(shè)計變更，項目管理企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)技術(shù)把關(guān)，審核設(shè)計變更的必要性和科學(xué)性，并完善設(shè)計變更的有關(guān)手續(xù)，避免不必要的糾紛。

6、施工管理

對施工質(zhì)量的監(jiān)督管理也是項目管理企業(yè)的重要工作之一。一般而言，項目管理企業(yè)對施工質(zhì)量監(jiān)督主要依托監(jiān)理方進(jìn)行，項目管理企業(yè)側(cè)重對監(jiān)理單位的監(jiān)督，側(cè)重協(xié)調(diào)施工現(xiàn)場各方的關(guān)系。

7、投資管理

投資管理的主要內(nèi)容包括編制投資估算和投資概算，審核施工過程中的洽商變更費用，進(jìn)行成本控制管理和竣工決算管理等。投資管理要求項目管理企業(yè)具有相應(yīng)專業(yè)的技術(shù)人員。

8、資料管理

建設(shè)工程資料不僅是進(jìn)行工程結(jié)算的基礎(chǔ)資料，也是辦理竣工驗收和后期工程適用和維修的重要條件。根據(jù)建設(shè)工程資料專業(yè)性、即時性等特點，項目管理企業(yè)應(yīng)按照國家有關(guān)建設(shè)工程資料管理的規(guī)定，從項目前期工作開始，對有保存價值的各種文字、圖表、聲像等有關(guān)文件材料進(jìn)行搜集、積累、整理和歸檔，直到工程竣工驗收、移交完成，形成一整套文件檔案。

9、建設(shè)工程相關(guān)手續(xù)的辦理

根據(jù)建設(shè)工程的需要，項目管理企業(yè)還可以協(xié)助或代表業(yè)主方辦理各項報審報備手續(xù)，并協(xié)助業(yè)主方進(jìn)行工程的驗收和交接手續(xù)。

篇3

一、需求變更的原因分析

1.范圍沒有圈定就開始細(xì)化。對于項目管理的變更工作來說，對管理工作進(jìn)行細(xì)化是需要專業(yè)管理人員來完成的一種比較重要的工作內(nèi)容。如果僅僅通過客戶對項目的需求進(jìn)行描述就進(jìn)行具體的細(xì)化工作，必然會造成不良的影響。無論是設(shè)計的數(shù)據(jù)還是相關(guān)的資料都需要出現(xiàn)一定范圍的改變。尤其是現(xiàn)如今計算機(jī)系統(tǒng)的不斷完善，有些數(shù)據(jù)需要根據(jù)計算機(jī)系統(tǒng)來進(jìn)行計算，才可以對具體的實體來進(jìn)行描述。也就是說，還沒有做好具體的圈定就開始細(xì)化。

2.沒有指定需求的基線。所謂指定需求的基線就是指能否達(dá)到需求變更的分界線，由于各種項目正在不斷發(fā)展，發(fā)展本身就是一個相對比較動態(tài)的問題，因此，需求基線也在發(fā)生明顯的變化。因此，能否對變更條件進(jìn)行控制主要取決于合同和成本因素。具體來說，就是某個項目整體需求范圍已經(jīng)確定，而且容許改變的范圍也得到了明確地規(guī)定。但是在實際的工程建設(shè)中，如果由于項目的預(yù)算無法達(dá)標(biāo)，必須要進(jìn)行改變的時候，項目的基線就會逐漸增高。所以說，項目需求的基線永遠(yuǎn)處于不確定的狀態(tài)。

3.沒有良好的軟件結(jié)構(gòu)適應(yīng)變化。在項目管理的過程中，主要表現(xiàn)出的特點就是結(jié)構(gòu)需要和需求變化的體系結(jié)構(gòu)之間存在這一定的適應(yīng)性。在數(shù)據(jù)層封裝了相應(yīng)了數(shù)據(jù)邏輯結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)層中包含的是業(yè)務(wù)邏輯，在表示層中展現(xiàn)出的是表示邏輯。軟件結(jié)構(gòu)適應(yīng)變化需要遵循科學(xué)合理的原則。各個層級之間也存在著較為密切的聯(lián)系。所以說，在設(shè)計的過程中，要對接口入口的參數(shù)產(chǎn)生嚴(yán)重的變化。只有每一個層級都將工作做好，才能夠提升客戶對項目管理工作的滿意程度。

二、如何控制需求變更

從現(xiàn)如今的項目管理的相關(guān)概念上看，項目的周期性比較明顯，其中包括啟動、實施以及收尾三個過程。其中，在對需求變更進(jìn)行控制的過程中，需要將項目工程不同的過程進(jìn)行考慮。同時，還需要對整個項目的生命周期性進(jìn)行全面控制。另外，為了將項目變更情況控制到標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)，通常都會采用綜合性較強(qiáng)的方式和方法。而且通過這種方式要能夠找到影響項目變更情況的重要因素。另外，還需要對項目的變更范圍進(jìn)行判斷。進(jìn)行綜合變更控制的主要依據(jù)除了項目計劃，變更請求之外，還包括項目的執(zhí)行情況。對項目周期性進(jìn)行分析主要可以從以下幾個方面來進(jìn)行考慮：

1.項目啟動階段的變更預(yù)防。無論是任何項目，出現(xiàn)變更情況都是不可避免的。工作人員無需進(jìn)行逃避，只有積極地應(yīng)對，才能找到解決辦法。提升需求變更管理的效率。通常情況下，工作人員對需求變更進(jìn)行管理組要是從項目啟動的同時就已經(jīng)開始，需要根據(jù)需求的分析量來對項目進(jìn)行管理，同時還應(yīng)該根據(jù)基準(zhǔn)文件所涉及到的范疇來進(jìn)行詳細(xì)地分析。然后給用戶一個相對比較科學(xué)的答復(fù)。但是，如果需求工作沒有做好，在具體的基準(zhǔn)文件中，所指的范圍也是含糊不清的。一旦被用戶抓到孔子，必然會出現(xiàn)較多的損失。如果客戶對于變更的客戶提出了合理的要求，項目管理工作就會合理地完成，如果客戶的要求超出了要求的范圍內(nèi)，就會給項目本身造成嚴(yán)重的成本問題。因此，在這個時候，工作人員不能手軟。需要根據(jù)客戶的需求來制定相應(yīng)的管理計劃，對制度問題進(jìn)行完善。

2.項目實施階段的需求變更。從這一階段來看，項目的成功和失敗與否的主要區(qū)別因素就是在整個過程中是否具有嚴(yán)重的可控性，因此，從項目管理的過程中可以看出，首先要樹立相對比較科學(xué)的基本理念，將需求程度控制在可控，有意的范圍內(nèi)。然后對這一階段的變更控制效果進(jìn)行深入分析，針對已有的風(fēng)險因素以及評估條件來對基準(zhǔn)文件進(jìn)行修改，具體來說，需要注意一下幾個方面的內(nèi)容：

首先，需求一定要和投入之間存在著密切的聯(lián)系。需求的變更成本一般都是有開發(fā)一方來進(jìn)行全權(quán)承擔(dān)?？梢?，項目的需求的變更就成為了必然情況。在項目開始時，無論是開發(fā)方還是投資方都應(yīng)該明確，如果需求量出現(xiàn)了變化，各種軟件和硬件設(shè)施的投入也都應(yīng)該發(fā)生明顯的改變。

其次，需求的變更需要得到出資者同意之后才可以進(jìn)行，這樣才能夠?qū)ψ兏某杀靖倪M(jìn)進(jìn)行控制，還可以慎重地對待需求的變更。

3.項目收尾階段的總結(jié)。從項目需求變更的總過程商看，項目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)具體的經(jīng)驗和教育來對具體的工作內(nèi)容進(jìn)行控制和分析，并且找到改進(jìn)工作的具體措施，做好風(fēng)險的識別以及方案的設(shè)計工作。

三、如何進(jìn)行需求變更管理

第一步：先把理由說清楚（1）客戶提交的變更必須基于書面形式。（2）客戶提交的變更必須有充分理由。如果變更被拒絕，對業(yè)務(wù)的負(fù)面影響；如果變更被接受，對業(yè)務(wù)的正面影響。第二步：能否實現(xiàn)做評估（1）從實現(xiàn)的方式上考慮新的變更是否可以實圍。（2）在這里不需要考慮代價。第三步：可以實現(xiàn)看進(jìn)度（1）進(jìn)度幾乎是絕大多數(shù)項目的第一要素。（2）要考慮對活動級別的影響。第四步：變更成本要算足（1）人員相關(guān)的變更成本。（2）是否需要額外的成員。（3）項目組需要增加的工時。（4）要考慮非人力成本的投入。如軟、硬件、資料等。

篇4

【關(guān)鍵詞】 工程變更；程序；變更管理

【中圖分類號】 tu712.2 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 a 【文章編號】 1727—5123（2012）04—016—03

長期以來，許多地方政府對所投資的建設(shè)項目一般都采用由使用單位設(shè)立一個臨時機(jī)構(gòu)來管理的模式。隨著項目通過各項審批后，設(shè)計和建造商的重心就轉(zhuǎn)向了使用人，政府投資人對項目實施過程的監(jiān)管被明顯弱化，進(jìn)而導(dǎo)致超標(biāo)準(zhǔn)、超規(guī)模、超預(yù)算、拖工期成為常見現(xiàn)象。近年來，隨著市場的發(fā)展、社會的進(jìn)步，地方政府在改革政府投資項目建設(shè)的實施中也涌現(xiàn)了各種創(chuàng)新模式，“代建制”就是其中相對比較先進(jìn)的一種。

代建制，是指根據(jù)有關(guān)規(guī)定，通過市場競爭等方式擇優(yōu)選擇有相應(yīng)工程管理能力的企業(yè)，作為項目實施期法人，按照合同約定全權(quán)負(fù)責(zé)項目投資管理和組織項目實施的一種工程項目管理模式。

代建制是我國政府投資體制改革和項目管理制度創(chuàng)新的產(chǎn)物，是一種項目組織和合同安排的方式，是一種項目管理模式。它能更好的控制投資，提高管理水平，有助于節(jié)約政府投資項目管理的社會成本。

我國各地的代建制大致來說，項目參與者有投資方、使用方、方、設(shè)計方、承包商。代建制的運作程序分成以下幾個階段：首先，投資方?jīng)Q定需要投資的項目；然后由使用方提出投資額，經(jīng)政府審批后，有使用者主管單位選擇方；方進(jìn)行設(shè)計招標(biāo)，確定設(shè)計單位；施工圖完成后，方選擇招標(biāo)機(jī)構(gòu)進(jìn)行施工招標(biāo)，待施工承包商確定后進(jìn)行項目施工。代建制的管理組織機(jī)構(gòu)大部分是由使用單位的上級行政主管部門與方簽定合同。

“代建制”即投資人利用國家非經(jīng)營性政府投資，委托以贏利為目的的招標(biāo)公司，選擇專業(yè)化的項目建設(shè)單位負(fù)責(zé)落實國家投資的建設(shè)項目實施，管理項目投資，質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。

在我國，從1993年開始福建省廈門市就通過采用招標(biāo)或直接委托等方式，將一些政府投資的建設(shè)項目委托給一些有實力的專業(yè)公司，并在改革中不斷地對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度。實施代建制通過市場招標(biāo)選擇項目代建人，即政府投資人從市場采購項目管理服務(wù)資源，這樣既落實了政府投資人對項目監(jiān)管的深度和力度，提高了政府投資項目的管理水平，又能使政府的項目管理朝著市場化的方向轉(zhuǎn)變，規(guī)范了政府自身投資行為，遵循市場規(guī)則。

在房價瘋漲的背景下，兩會上許多代表都提出了加大保障性住房建設(shè)來平抑房價的建議，商品房降價之外，越來越多的開發(fā)商開始重視并探索適應(yīng)調(diào)控的另一條路徑——建設(shè)保障房。保障性住房項目的主要形式就是代建，即政府出錢，開發(fā)商代建，政府同時會支付開發(fā)商一定管理回報。

保障房項目一般具備體量大，施工周期長，施工過程中工程變更將貫穿全程，其中業(yè)主方（政府）提出的工程變更是造成項目目標(biāo)變化的主要根源，且影響是多方面的。代建項目團(tuán)隊（開發(fā)商）只有加強(qiáng)了業(yè)主方（政府）工程變更的管理，項目的計劃目標(biāo)才能得以順利實現(xiàn)。本論文的研究目標(biāo)是通過對保障房項目政府工程變更的分析研究，向代建人（開發(fā)商）提供管理業(yè)主方（政府）工程變更的有效流程，以優(yōu)化工程變更管理，利于保障房項目的目標(biāo)的實現(xiàn)。

工程變更是指在工程項目過程中，對于已有的條件、要求、計劃等的改變和修正。由于工程項目在技術(shù)、過程、管理等方面的復(fù)雜性，工程變更往往是不可避免的。工程變更干擾工作流程，可能造成工期延誤、成本超支、質(zhì)量缺陷等問題。因此，全面認(rèn)識工程變更的類型、原因及后果，加強(qiáng)工程變更的管理，對于工程項目的有序進(jìn)行和預(yù)期目標(biāo)的順利實現(xiàn)是十分重要的。

按照變更的內(nèi)容，工程變更一般包含設(shè)計變更和工程簽證兩大類。設(shè)計變更，是指工程施工過程中為保證設(shè)計和施工質(zhì)量，完善工程設(shè)計，糾正設(shè)計錯誤以及滿足現(xiàn)場條件變化而進(jìn)行的設(shè)計修改工作；一般包括由原設(shè)計單位出具的設(shè)計變更通知單和由施工單位征得由原設(shè)計單位同意的設(shè)計變更洽商單兩種。工程簽證，是指承包商就施工圖紙、設(shè)計變更所確定的工程內(nèi)容以外，由于施工現(xiàn)場的各種原因，出現(xiàn)了與合同規(guī)定的情況、條件和事實不符，需要由建設(shè)、監(jiān)理、施工

單位負(fù)責(zé)人共同簽署的，用于證實施工活動中某些特殊情況的一種書面手續(xù)；如施工條件變化或無法預(yù)見的情況所引起的工程量變化。

按照提出者不同，工程變更又可分為以下幾類：

第一類，由設(shè)計部門提出。由于設(shè)計部門在原設(shè)計時時間偏緊、工作不仔細(xì)、工作深度不足、設(shè)計基礎(chǔ)資料不齊全或不準(zhǔn)確，導(dǎo)致與實際情況不相符，造成不合理設(shè)計或設(shè)計錯漏。因設(shè)計者本身造成錯誤設(shè)計，以致施工中無法按原設(shè)計實施或不能保證工程質(zhì)量及其功能實現(xiàn)，必須進(jìn)行設(shè)計修改或優(yōu)化。

第二類，由業(yè)主（建設(shè)單位）提出。一般是提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)或改變設(shè)計方案或業(yè)主在合同限定范圍內(nèi)，根據(jù)工程投資、建設(shè)、進(jìn)度需要提出變更。

第三類，由監(jiān)理提出。監(jiān)理根據(jù)工程進(jìn)展情況和為滿足質(zhì)量要求，認(rèn)為有必要提出修改設(shè)計，或由于原設(shè)計過于保守、浪費或施工不便等，對原設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化。

第四類，由施工單位提出。施工過程中遇到不能預(yù)見的地質(zhì)條件或地下障礙，以及為了節(jié)約工程成本或加快工程進(jìn)度等情況下，可提出工程變更。

第五類，由工程相鄰地段的第三方提出。為滿足地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展，群眾生產(chǎn)、生活需要而提出變更。

按照可預(yù)見性與否，工程變更可分為可預(yù)見的變更和不可預(yù)見的變更?？深A(yù)見的變更屬于事先有計劃的變更，或打算進(jìn)行的變更，如項目團(tuán)隊有計劃地進(jìn)行人員調(diào)整；而不可預(yù)見的變更屬于自然發(fā)生的變更，并不存在事先人為計劃的任何成分，如無法預(yù)見的異常惡劣氣候所引起的變更?？深A(yù)見的變更是一種主動的變更，項目團(tuán)隊事先進(jìn)行周密計劃，然后采取必要的步驟或行動實施變更計劃；而不可預(yù)見的變更是一種被動的變更，一旦發(fā)生這類變更，項目團(tuán)隊只能被迫進(jìn)行應(yīng)對。對于項目團(tuán)隊而言，主動變更往往意味著機(jī)會，而被動變更往往意味著威脅。項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)充分利用從以往變更中總結(jié)的經(jīng)驗和教訓(xùn)，盡量采取主動的方式，來避免類似問題的發(fā)生，進(jìn)行成功的變更管理?！「鶕?jù)變更引起的后果和影響，變更還可分為有利的變更和不利的變更。有利的變更不僅會在短期內(nèi)取得正面的效果，而且從長期的角度來看不會造成負(fù)面的影響。有利的變更，如改用先進(jìn)的技術(shù)或管理方法，可以創(chuàng)造持續(xù)改進(jìn)的有利環(huán)境，從而提高項目的價值，因此應(yīng)該受到充分的鼓勵和支持。相反，不利的變更，如被迫趕工，往往導(dǎo)致管理混亂的不利局面，從而降低項目的價值，因此應(yīng)當(dāng)盡量加以防止和避免。

根據(jù)可選程度劃分，工程變更可分為強(qiáng)制性的變更和可選擇的變更。一些工程變更是必須進(jìn)行的，例如伴隨著法令或規(guī)范的修改，工程項目的設(shè)計和施工需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，另外一些變更則是可以選擇的。

理論上建設(shè)工程項目參建各方主體都有可能提出工程變更，包括建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位等，但實際工程施工階段的絕大部分工程變更都是由施工單位提出的，設(shè)計單位、建設(shè)單位、監(jiān)理單位很少提出工程變更，并且都要涉及增加投資、延長工期。

通常人們將工程變更描述為“設(shè)計變更”，但不是說只有設(shè)計方能提出工程變更，之所以稱謂“設(shè)計變更”，是因為無論哪一方提出工程變更的要求，在技術(shù)上、實際中都需要設(shè)計單位進(jìn)行確認(rèn)，也只有設(shè)計進(jìn)行了確認(rèn)，各方特別是施工方才能合理的提出增加費用，延長工期。

政治環(huán)境主要包括：政府的有關(guān)政策發(fā)生改變，政府機(jī)構(gòu)辦事效率低下，各種許可批準(zhǔn)程序繁雜，速度緩慢等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包括：經(jīng)濟(jì)動蕩，通貨膨脹，勞動力、材料及機(jī)械設(shè)備的價格上漲，市場競爭加劇等。

法律環(huán)境主要包括：勞工法、安全法、建筑防火法、環(huán)境保護(hù)法以及相關(guān)的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)等發(fā)生變化。

社會環(huán)境主要包括：勞動力供不應(yīng)求，勞動力素質(zhì)差，工程項目所在地周圍公眾的反對等。技術(shù)環(huán)境主要包括：新技術(shù)、新材料、新工藝、新結(jié)構(gòu)的應(yīng)用，工程項目的技術(shù)難度和復(fù)雜程度普遍加大等。自然環(huán)境主要包括：無法預(yù)見的不利的現(xiàn)場條件，地震、洪水等自然災(zāi)害，異常惡劣的氣候條件（風(fēng)、雨、雪、溫度），可持續(xù)發(fā)展的要求等。

業(yè)主引起的變更。由于業(yè)主沒有明確定義項目目標(biāo)，改變要求，缺乏資金，沒有及時付款，沒有及時決策，沒有及時提供施工場地等原因，都可能在工程項目中造成工程變更。其中，業(yè)主改變要求的情形包括：改變工作范圍（新增工作或取消工作），減少預(yù)算，縮短工期（要求趕工），提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。

設(shè)計引起的變更。沒有正確理解業(yè)主的要求，設(shè)計人員缺乏技能，假設(shè)條件發(fā)生變化，設(shè)計失誤和疏忽，與現(xiàn)場條件不一致，缺乏可施工性，價值工程實踐，所有這些與設(shè)計有關(guān)的原因都可能在工程項目中導(dǎo)致工程變更。

承包商引起的變更。與承包商有關(guān)的變更原因主要指沒有正確理解設(shè)計圖紙和技術(shù)說明書，沒有制訂科學(xué)的施工計劃（成本、進(jìn)度、質(zhì)量計劃），現(xiàn)場管理混亂，勞動生產(chǎn)率低下，不良的溝通和協(xié)調(diào)等原因。另外，分包商也可能引發(fā)工程變更，上游分包商的工作延誤也可能造成下游分包商的工程變更。

直接影響。①工作范圍變化，如新增工作、取消工作；②時間變化，如工作時間延長、趕工；③成本或資源變化，如成本超支、資源浪費；④需要修補(bǔ)缺陷，設(shè)計圖紙和技術(shù)說明書校正、施工返工。

間接影響。①勞動生產(chǎn)率損失；②風(fēng)險和不確定性增加；③打亂工作流程；④索賠和爭端；⑤士氣降低；⑥聲譽受損。

正面影響。少數(shù)的變更能給項目帶來正面的影響，如在設(shè)計階段利用價值工程進(jìn)行方案優(yōu)化，通過成本效益分析，從若干備選方案中選擇最佳方案，而該方案最能使變更帶來的效益大于為此付出的費用。

負(fù)面影響。大多數(shù)的變更只能帶來負(fù)面的影響，不論是直接的，還是間接的。對于這樣的工程變更，項目團(tuán)隊必須加強(qiáng)變更管理，盡量減少變更帶來的負(fù)面影響。

工程變更控制的管理，應(yīng)該遵循“必要性、可行性、經(jīng)濟(jì)性”的原則，對工程變更的范圍、工程變更的內(nèi)容、工程變更的相關(guān)責(zé)任方進(jìn)行必要的界定。

同時，對工程變更的目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)，對工程變更的技術(shù)性進(jìn)行論證，對工程變更的方式進(jìn)行優(yōu)化，工程變更的費用進(jìn)行權(quán)衡，對工程變更的工期影響進(jìn)行評估，對工程變更所帶來的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測。所以對工程建設(shè)相關(guān)各方提出工程變更，監(jiān)理工程師對工程變更的內(nèi)容、必要性、費用變化、工期影響、工程風(fēng)險進(jìn)行全面的論證；報建設(shè)單位進(jìn)行審批，進(jìn)行費用、工期、風(fēng)險的最終核算，下發(fā)設(shè)計變更單，按變更單施工。

在處理工程變更時，還應(yīng)該充分考慮工程變更提出方的目的，往往提出工程變更的主體不同，其對工程變更所要達(dá)到目標(biāo)是不同的，如設(shè)計單位是以相關(guān)規(guī)范及條文為變更底線進(jìn)行基礎(chǔ)性把關(guān)，但現(xiàn)在設(shè)計人員為了逃避責(zé)任往往在滿足各種規(guī)范條例的前提下，做出非常保守的變更，相應(yīng)地也增大了費用。而施工單位在提出工程變更申請時，往往是會無中生有，夸大事實，其最終目標(biāo)是為了修改合同價格，增加工程費用。

作為工程項目管理的建設(shè)單位代表及監(jiān)理程師，應(yīng)充分考慮到工程變更的必要性、可行性及價值性。

在工程管理的活動中，事前控制是必須加強(qiáng)的工作。變更涉及建設(shè)項目的整個壽命周期。根據(jù)經(jīng)驗，項目進(jìn)入施工階段后發(fā)生的大多數(shù)變更，均是因為前期決策考慮不周或設(shè)計時的錯漏，所以一定要在實施以前就要想辦法提高決策的科學(xué)性及前瞻性，同時也要采取有效手段控制設(shè)計質(zhì)量，從源頭上遏制變更的發(fā)生，提高變更管理的水平，可采取以下措施：

第一，規(guī)范項目管理。如果項目從啟動開始就按規(guī)范進(jìn)行管理，真正實行專業(yè)的項目管理，在項目決策時就使用科學(xué)的項目管理方法和技術(shù)，可以在很大程度上減少項目實施過程中的難度，有效的控制變更的發(fā)生，進(jìn)而提高管理水平。

第二，在建設(shè)項目作出投資決策后，設(shè)計就成為關(guān)鍵。據(jù)有關(guān)資料顯示，項目的設(shè)計費用一般只占建設(shè)工程費用的1%以下，而這小于1%的費用對投資的影響卻高達(dá)70%以上。故應(yīng)當(dāng)抓住設(shè)計這個關(guān)鍵階段，以取得事半功倍的效果。方案的優(yōu)劣、設(shè)計質(zhì)量的高低，與設(shè)計單位的技術(shù)、裝備水平、人員配備、專業(yè)設(shè)計之間相互配合，三級設(shè)計審核制度及設(shè)計院質(zhì)量事故責(zé)任制度均有密切聯(lián)系，因此要在設(shè)計合同中對設(shè)計質(zhì)量和返工等作約束、考核；同時設(shè)計單位為提高競爭能力，在內(nèi)部管理上應(yīng)把設(shè)計質(zhì)量同個人效益掛鉤，提高設(shè)計施工圖質(zhì)量。第三，遵守工程建設(shè)管理程序，杜絕“三邊工程”。 邊設(shè)計、邊施工、邊更改的“三邊工程”，往往為保證工期，大部分的設(shè)計圖紙都是在催促中提交的，出現(xiàn)錯漏再所難免，在工程施工過程中發(fā)現(xiàn)問題，唯一的解決辦法就是變更。而這一類變更通常是在合同外的，這對于工程的投資控制影響是非常大的，如果要保證工期，那么趕工加班費用也是一筆不小的開支。因此，業(yè)主一定要按照科學(xué)的建設(shè)程序，杜絕“三邊工程”，將工程

變更的出現(xiàn)頻率降到最低，從而使工程投資得到有效控制。

第四，加強(qiáng)設(shè)計方案的優(yōu)化。設(shè)計方案的優(yōu)化是最大的節(jié)約，加強(qiáng)變更的全過程管理，對各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的決策，對設(shè)備的選擇、結(jié)構(gòu)形式的選用等，要與設(shè)計院一起研究、管理，否則在設(shè)計前業(yè)主不知道設(shè)計方案能優(yōu)化到什么程度，同時由于業(yè)主參與設(shè)計的全過程管理，通過設(shè)計階段限額設(shè)計，邊設(shè)計邊算帳，能使設(shè)計概算超投資估算的現(xiàn)象得到基本控制。

第五，加強(qiáng)對施工圖的審查。每當(dāng)施工圖到時，及時交各專業(yè)技術(shù)人員審查，對發(fā)現(xiàn)的問題及時和設(shè)計院聯(lián)系并交換意見；加強(qiáng)總圖的會審和審查工作，做到合理使用，綜合布置，節(jié)約使用土地，一次考慮到位，杜絕重復(fù)投資；加強(qiáng)施工圖的設(shè)計審查和設(shè)計交底工作，還可有效減少設(shè)計變更和設(shè)計修改。

第六，要加強(qiáng)管理人員的配置、素質(zhì)和責(zé)任心，否則由于專業(yè)知識上的限制，對設(shè)計方案難以提出優(yōu)化的方案和意見；而且在工程變更控制的諸多因素中，專業(yè)技術(shù)人員的作用是十分重要的因素。因此，加強(qiáng)對變更控制人才的培養(yǎng)是一件十分緊迫的重要任務(wù)。

第七，提高招標(biāo)文件的質(zhì)量，在招標(biāo)文件與合同條款中對變更引起的費用變化作出明確規(guī)定。招標(biāo)是合同談判的第一步，對于中標(biāo)單位來說，招標(biāo)文件和投標(biāo)文件對招投標(biāo)雙方具有同等的法律效力，招標(biāo)文件的質(zhì)量直接關(guān)系著業(yè)主的經(jīng)濟(jì)利益。如果在招標(biāo)時沒有詳細(xì)的條款進(jìn)行約束，那么將會給項目的投資控制帶來巨大的困難。所以，變更調(diào)價的原則必須詳細(xì)列入招標(biāo)文件的組成部分中，為下一步的施工管理提供有力的保障措施，盡量避免低價中標(biāo)、高價結(jié)算的現(xiàn)象出現(xiàn)。

必須制訂詳細(xì)的變更管理制度，并且根據(jù)工程的實際情況及特點制定切實可行的變更審批原則。為變更管理提供制度保證，各個部門之間互相制約，使其管理科學(xué)化、規(guī)范化，堵塞管理上的漏洞，避免發(fā)生扯皮現(xiàn)象。在具體的審批過程中，明確審批變更的權(quán)限層級，做到有章可循，審批嚴(yán)格，職責(zé)明確，做到每一次變更都有完整的審批記錄。

從變更管理的程序上看，要有完善嚴(yán)密的審批程序。特別是對施工單位提出的變更在設(shè)計院提出方案后，還要再次組織審查會，對新方案進(jìn)行再一次審查，通過后才進(jìn)行施工。在施工單位提出變更申請時，必須要求以標(biāo)準(zhǔn)的形式（例如表格） 上報，并且要有完整的內(nèi)容敘述。

在工程的實施過程中，會發(fā)生各種類型的工程變更，給業(yè)主和監(jiān)理在項目管理的過程中帶來一些困難，影響項目實施管理的效率。要做到科學(xué)、有序地應(yīng)對各類型的變更，就必須有一個完善的變更管理程序，從變更的受理、審核、審批以及后續(xù)工程量的確定、簽證、結(jié)算等方面要有明確的管理辦法，確定變更的管理程序。明確相關(guān)管理部門組織職責(zé)及各崗位人員的工作職責(zé)，堅持原則，按程序?qū)徟?，杜絕工程變更處理的隨意性。對于提出的變更方案要從經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、工期、安全、質(zhì)量等各個方面綜合考慮，在審核的時候一定要對方案的可行性及有效性進(jìn)行分析，杜絕那些不必要的或是方案沒有優(yōu)化的變更發(fā)生，避免不必要的費用和工期損失。

工程變更是項目投資失控和工期延誤的主要原因，它對項目的投資、進(jìn)度和質(zhì)量三大目標(biāo)都會產(chǎn)生影響 。工程變更涉及了從設(shè)計到施工的整個過程，并且每個項目的變更發(fā)生各有各的特點。但變更的產(chǎn)生一定有其共性的一面，所以在項目的管理中須重視對變更的總結(jié)研究，不斷查找變更產(chǎn)生的原因，尋求有效的管理途徑，將工程變更所引發(fā)的一系列問題解決好，將其對工程項目的影響控制到最低。

參考文獻(xiàn)

1 成虎.建筑工程合同管理與索賠[m].南京：東南大學(xué)出版社，2000

2 胡晉嵐.總承包工程中的變更管理[j].建筑設(shè)計管理，2009，（7）

3 賴炳喜.如何做好建筑工程中的變更管理[j].山西建筑，2010，36（17）

4 劉清明.淺談建筑工程項目的變更管理[j].山西建筑，2009，35（13）

5 張青云等.加強(qiáng)施工階段的變更管理[j].科技創(chuàng)新導(dǎo)報，2010，（24）

6 劉新偉等.加強(qiáng)建設(shè)工程的變更管理[j].南北橋，2009，（3）

7 王靜源等.加強(qiáng)建設(shè)工程的變更管理[j].城市建設(shè)與商業(yè)網(wǎng)點，2009，（18）

8 王曉燕等.加強(qiáng)工程建設(shè)變更管理[j].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2009，（21）

9 李有花.關(guān)于工程建設(shè)中承包商項目變更管理的幾點經(jīng)驗[j].科技信息，2010，（21）

10 高永紅

.工程變更分析與管理[j].山西建筑，2010，35（21）

11 徐衛(wèi)電.工程變更的控制與管理[j].中國高新技術(shù)企業(yè)，2010，（9）

12 黃遠(yuǎn)智等.對加強(qiáng)施工項目洽商變更管理的思考[j].建筑管理現(xiàn)代化，2007，（6）

13 陳建勝.代建制下政府投資建設(shè)項目的業(yè)主方工程變更管理[d].[碩士學(xué)位論文].廈門：廈門大學(xué)，2009

14 倪銀麗.從變更管理入手進(jìn)行工程投資控制[j].昆明冶金高等?？茖W(xué)校報，2009，25（4）

15 劉華奇.建設(shè)項目全過程變更管理研究[d].[碩士學(xué)位論文].天津：天津大學(xué)，2009

16 劉華奇等.工程的變更管理與投資控制[j].工程建設(shè)與設(shè)計，2007.1：75～78

17 李夢蓮等.工程變更與索賠關(guān)系研究[j].基建優(yōu)化，2007，28（6）：29～31

18 張安軍.論工程變更的實施和操作[j].科技信息（科學(xué)教研），2007，（29）

19 吳敏等.關(guān)于工程變更與工程造價管理的討論[j].科技信息（學(xué)術(shù)究），2008，（18）

篇5

關(guān)鍵詞：系統(tǒng)集成、項目管理、風(fēng)險管理、溝通管理

中圖分類號; TL372+.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼;A

一、引言

隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，信息系統(tǒng)集成項目的規(guī)模越來越大，復(fù)雜程度也越來越高，經(jīng)常會遇到需求多變、技術(shù)更新和所處環(huán)境變化快速和人員流動頻繁等問題。傳統(tǒng)的管理顯然已經(jīng)不能適應(yīng)系統(tǒng)集成項目發(fā)展的需要，尋找一種新的、有效的管理模式，已經(jīng)成為系統(tǒng)集成行業(yè)亟待解決的問題。項目管理作為公認(rèn)的科學(xué)管理模式，無疑成了信息系統(tǒng)集成行業(yè)最佳的選擇。

項目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項目的各項工作。項目管理包括九大知識領(lǐng)域，其中每一領(lǐng)域都是衡量項目能否順利完成的重要指標(biāo)之一。因此在項目的實施過程中，我們必須注重對以上九個領(lǐng)域的管理，協(xié)調(diào)因素之間的平衡關(guān)系，使其對項目的指導(dǎo)效益發(fā)揮到最大。

下面以筆者負(fù)責(zé)管理過的航天科技集團(tuán)項目信息管理系統(tǒng)為例，著重論述一下項目管理的三個關(guān)鍵因素，即范圍管理、風(fēng)險管理，以及溝通管理在其中的應(yīng)用。

二、項目概述

項目的最終目標(biāo)是為集團(tuán)公司項目管理人員提供一個安全、實用、高效的信息化項目管理工具。系統(tǒng)作為一個獨立的軟件產(chǎn)品，主要用于對集團(tuán)公司項目的申報、推薦、審批、項目實施和項目驗收等主要環(huán)節(jié)的管理。為了保持方便管理人員對集團(tuán)單位承擔(dān)國家項目的管理，系統(tǒng)將參照國家有關(guān)部門類似系統(tǒng)的功能和數(shù)據(jù)格式進(jìn)行設(shè)計。

系統(tǒng)的用戶主要是集團(tuán)內(nèi)部及下屬單位的相關(guān)科研、管理人員。用戶按角色可分為：項目申請人員、單位科研管理人員、集團(tuán)科研管理人員三個層次。每個角色的用戶根據(jù)管理辦法中的相關(guān)規(guī)定劃分職責(zé)和權(quán)限。由于這些用戶分布在不同單位、不同地域，為了便于使用和維護(hù)，系統(tǒng)將采用B/S模式進(jìn)行開發(fā)，所有數(shù)據(jù)集中在集團(tuán)服務(wù)器中。各個角色的用戶通過Internet訪問系統(tǒng)，并根據(jù)自己的職責(zé)和權(quán)限查看、修改、管理相關(guān)數(shù)據(jù)。[1]

三、系統(tǒng)中的項目管理

項目從其成立開始到驗收通過的整個過程中，影響因素是多方面的。其中，項目管理的九大知識領(lǐng)域無一不對項目的最后成功產(chǎn)生影響。任何一個要素的變動，都會引起其他要素的變動。因此，作為項目的主要負(fù)責(zé)人，需要統(tǒng)一考慮項目管理每個知識領(lǐng)域之間的平衡關(guān)系，對各項目要素進(jìn)行優(yōu)化配置和組合，進(jìn)而進(jìn)行動態(tài)管理，使之在項目中合理流動，使資源得到合理地、高效地利用，從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進(jìn)整體優(yōu)化的目的，最終保證項目的順利完成。

1、項目范圍管理

（1）明確范圍管理的重要性

項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。明確項目范圍，可以幫助項目經(jīng)理盡早發(fā)現(xiàn)項目實施中的問題，有效進(jìn)行項目控制，增強(qiáng)項目的可控性。在項目實施過程中，需求的變更經(jīng)常發(fā)生，這就導(dǎo)致了項目范圍的變更，進(jìn)而波及到項目進(jìn)度、成本等其他要素的變更。譬如在項目初期，對項目設(shè)定的范圍比較小，因此在人員、成本配置等方面也都隨之變小。一旦項目需求發(fā)生變更，比如需增加某功能模塊的開發(fā)設(shè)計、某服務(wù)器的現(xiàn)場配置等，整個項目的管理都會受到相應(yīng)影響。因此，為了使項目的管理者能夠更加有效地應(yīng)對各種需求變更情況的發(fā)生，迫切需要建立一種范圍控制機(jī)制，例如，與用戶方隨時進(jìn)行溝通協(xié)商，設(shè)立和變更控制系統(tǒng)等，力爭有效地降低項目范圍變更對項目的影響，保證項目順利實施。[2]

（2）造成項目范圍劃定不清的原因

項目初期，項目負(fù)責(zé)人對項目需求分析、理解不夠詳細(xì)，便盲目進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計，導(dǎo)致工程進(jìn)展到一定程度后，發(fā)現(xiàn)了問題。這時，再對項目范圍重新進(jìn)行界定，不但可能會影響到工程進(jìn)度，還可能會造成重大成本損失。

在項目的具體實施過程中，沒有制定好科學(xué)有效的范圍控制體系，導(dǎo)致在有需求變更發(fā)生時，沒有可以參照依據(jù)。

（3）本項目中范圍管理的實施情況

再好的計劃也不可能做到一成不變，變更是不要避免的。因此在項目初期，項目組便根據(jù)公司和項目的實際情況，制定出清晰規(guī)范的范圍變更控制過程，使之對項目組的變更過程起到有效的指導(dǎo)作用。在具體的實施過程中，存在著多次需求變更情況的發(fā)生，比如說軟件開發(fā)中，某模塊功能變動，界面風(fēng)格需要修改。因為此項變動是在項目范圍之內(nèi)，所以我們組織變更控制委員會對變更所造成的影響進(jìn)行了評估，并根據(jù)評估結(jié)果制定出相應(yīng)的措施，使得各方所受到的影響降到最低；系統(tǒng)集成中，用戶方要求項目組在進(jìn)行現(xiàn)場布置時將客戶機(jī)從5臺增加到20臺，變更屬于項目范圍之外，因此，項目組與用戶方代表進(jìn)行了談判，討論是否增加費用，還是放棄變更。由于用戶方同意增加費用，所以項目組在要求用戶方出具書面的變更請求，并經(jīng)過雙方簽字后，對項目范圍進(jìn)行了變更，最終，達(dá)到雙方滿意的結(jié)果。

另外在項目的實施過程中，項目組還多次與用戶方進(jìn)行例會交流。不僅保證了雙方在項目過程中對重要問題的認(rèn)識一致，同時也避免了在項目實施后期范圍變更的巨大風(fēng)險。

2、項目風(fēng)險管理

（1）風(fēng)險管理機(jī)制在系統(tǒng)集成項目管理中的作用

項目風(fēng)險管理作為項目管理的重要內(nèi)容,是項目管理成功的關(guān)鍵因素之一。對于一個系統(tǒng)集成項目，無論其規(guī)模大小，項目組在實施的工程中總會面臨著各種實施和管理問題。因此，如何在項目實施中有效地管理風(fēng)險、控制風(fēng)險，已經(jīng)成為系統(tǒng)集成項目實施成功的必要條件。[3]

(2) 本項目中風(fēng)險管理的實施情況

考慮到公司與項目的實際情況，在項目開始之前，項目負(fù)責(zé)人便擬定好風(fēng)險控制計劃，對項目開展過程中可能會出現(xiàn)的不確定因素，例如，資源不足、項目資金短缺、系統(tǒng)開發(fā)主要依賴于一人、人員流動等情況，都制定了相應(yīng)的補(bǔ)救措施。為了更好的控制系統(tǒng)集成項目風(fēng)險，項目負(fù)責(zé)人還成立了專門的從事處理項目風(fēng)險的小組，其任務(wù)就是在項目實施過程中，完成對風(fēng)險因素相關(guān)信息的收集工作。要求小組成員應(yīng)盡可能的了解所有可能發(fā)生的項目風(fēng)險，特別是那些能造成直接經(jīng)濟(jì)損失嚴(yán)重的潛在風(fēng)險，負(fù)責(zé)把它們一一記錄在案，并制定成文檔，以便于對事件和主要風(fēng)險因素進(jìn)行跟蹤，對項目風(fēng)險進(jìn)行再評估。

3、項目溝通管理

溝通管理的目的就是要保證項目信息及時、正確的提取、收集、傳播、存儲以及最終進(jìn)行處置，保證項目組內(nèi)部的信息暢通。溝通管理貫穿于整個項目始終，并制約著項目管理中其它知識領(lǐng)域。在此過程中，項目經(jīng)理的一個關(guān)鍵職責(zé)就是要促進(jìn)項目團(tuán)隊內(nèi)部的溝通交流，以及項目和廣泛的外部利益相關(guān)者之間的溝通交流。

（1）與用戶的溝通

用戶和集成商表面是對立的兩個組織，實際上卻是一個統(tǒng)一體，雙方共同的目標(biāo)都是希望項目能夠成功，因此他們之間的溝通是項目所有溝通中最為重要的。用戶方可能對IT技術(shù)、工程規(guī)范的了解不夠深入，集成商則可能對甲方需求和業(yè)務(wù)了解得不充分，使得雙方對工程的理解存在差異。

（2）項目經(jīng)理與公司主管領(lǐng)導(dǎo)

公司領(lǐng)導(dǎo)對于項目執(zhí)行過程中具體情況的了解與掌握主要就是通過與項目經(jīng)理及其他項目組成員的交流。這種交流包括定期與不定期的兩種，項目組一般每兩周提交一次進(jìn)度報告，列舉項目進(jìn)展、與計劃是否有偏差、出現(xiàn)及解決了哪些問題等內(nèi)容。不定期溝通則主要體現(xiàn)在項目遇到需要主管領(lǐng)導(dǎo)決策或處理的狀況時。與主管領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常進(jìn)行溝通，有利于梳理自己的工作思路，并從領(lǐng)導(dǎo)的支持中獲取信心。[4]

（3）項目經(jīng)理與項目組成員

在項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理經(jīng)常處在兩難的境地，一方是甲方使用人員，而另一方是項目組內(nèi)成員。當(dāng)甲方對系統(tǒng)或項目施工提出問題并要求改動時，項目組技術(shù)人員往往找出各種理由予以否決，而這正是引起甲乙雙方矛盾的最主要原因。另外小組成員對任務(wù)分配、加班加點等狀況也常有抱怨。作為項目經(jīng)理，應(yīng)從理性角度出發(fā)，既要盡量滿足用戶方的合理需求變化，又要充分調(diào)動組內(nèi)成員的積極性。在不失公允的前提下，充分展現(xiàn)個人魅力的作用。其他主要溝通管理中包含的關(guān)系還有，集成商/項目經(jīng)理與設(shè)備提供商，與設(shè)計單位，與工程分包商等等。項目經(jīng)理與各方進(jìn)行溝通的示例如下，這些溝通基本貫穿整個項目周期。

四、結(jié)束語

經(jīng)過多年的發(fā)展，項目管理已經(jīng)成為一個較為成熟的領(lǐng)域，項目管理對信息系統(tǒng)集成項目所起的作用得到了軟件行業(yè)的廣泛認(rèn)可。本文由于篇幅所限，不能對信息系統(tǒng)集成項目管理的所有范圍進(jìn)行一一闡述。筆者僅結(jié)合在項目管理中的經(jīng)歷，重點分析了項目管理中的范圍管理、溝通管理和風(fēng)險管理對信息系統(tǒng)集成項目的影響。但是希望能通過對系統(tǒng)集成項目管理的研究，將項目管理的理論和系統(tǒng)集成公司的實踐有機(jī)結(jié)合起來，經(jīng)過不斷的學(xué)習(xí)和科學(xué)化的項目管理, 使我們在今后的項目實施過程中，更好地滿足項目要求、降低項目成本、縮短項目工期、保證項目質(zhì)量,提高系統(tǒng)集成管理效率，最終達(dá)到用戶需求和保障公司的利益。[5]

參考文獻(xiàn)：

淺論項目管理在信息系統(tǒng)集成中的應(yīng)用

[1] 成功的項目管理. 蔚林巍. 北京大學(xué)出版社

[2] 項目管理知識體系指南(第3版PMBOK指南).美國項目管理協(xié)會

[3] 現(xiàn)代項目風(fēng)險管理.王長峰.機(jī)械工業(yè)出版社

篇6

關(guān)鍵詞：軟件項目；需求管理；意識；溝通

隨著計算機(jī)和信息技術(shù)的發(fā)展，軟件的需求越來越復(fù)雜，規(guī)模越來越大，而且隨著軟件企業(yè)的日益壯大，軟件需求管理已成為日常軟件開發(fā)中不可或缺的組成部分。在軟件項目的開發(fā)過程中，需求管理貫穿了軟件項目的整個生命周期，是軟件項目管理中一項十分重要的工作，據(jù)調(diào)查顯示在許多失敗的軟件項目中，由于需求原因而導(dǎo)致的約占到四至六成，因此，需求管理做得好壞直接影響到軟件質(zhì)量的高低，甚至軟件項目的成功與否。

需求管理是每個軟件項目開發(fā)的基礎(chǔ)，是一種用于查找、記錄、組織和跟蹤系統(tǒng)需求變更的系統(tǒng)化方法，可用于獲取、組織和記錄系統(tǒng)需求并使客戶和項目團(tuán)隊在系統(tǒng)需求變更上保持一致。目前，軟件工程仍然是一種新興的工程領(lǐng)域，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有其他傳統(tǒng)工程領(lǐng)域那么規(guī)范，其開發(fā)過程缺乏成熟的理論和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。因此，軟件需求管理具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性和特殊性，當(dāng)然仍存在著各種問題，下面將針對需求管理的相關(guān)問題進(jìn)行探討。

1.意識問題

在許多軟件企業(yè)中，從事需求管理的人員大多是技術(shù)骨干，在需求管理方面的培訓(xùn)較少或不夠系統(tǒng)，未能掌握需求管理的常用工具及方法，在實際的需求分析中主要依靠個人現(xiàn)有知識經(jīng)驗，需求管理隨意性和盲目性較大。其中部分需求管理人員都沒有意識到自己是從事需求管理的角色，而是局限于軟件技術(shù)的分析，造成需求管理計劃不周、任務(wù)不均、安排不明、資源浪費。

目前軟件企業(yè)中，很少有專門從事需求管理的專業(yè)人員，被任命為需求管理的人員往往都是具體負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的技術(shù)人員，而這些技術(shù)人員在溝通、技能以及專業(yè)知識方面與專業(yè)軟件需求管理人員仍有很大的差距，因此造成在軟件開發(fā)時并不清楚究竟該做什么，但卻在一直忙碌不停地開發(fā)。這個現(xiàn)象，已經(jīng)成為國內(nèi)軟件業(yè)的頑疾。

需求的復(fù)雜性以及不確定因素的存在，加之意識上的不重視，使需求管理人員對需求分析認(rèn)識不足，認(rèn)為需求分析做得再好也不如實際變化快，導(dǎo)致做需求分析走過場而留于形式，造成需求分析與實際情況脫節(jié)，無法獲知真實有效的需求。因此，加強(qiáng)需求管理人員意識的培養(yǎng)，提高需求分析的技能是更好地做好需求管理工作的基礎(chǔ)。

2.溝通問題

在軟件需求調(diào)研過程中，很多客戶都不能正確表達(dá)自身的需求，常常碰到用戶對自己真正的需求并不是十分明確的情況，他們認(rèn)為只要簡單的說說自己意圖就是把需求說明白了，而對業(yè)務(wù)的規(guī)則、工作流程卻談及甚少，也講不清楚。更有甚者，在調(diào)研過程中參與度不高，對需求的確認(rèn)不夠積極，提出的要求也較隨意；或者多個用戶代表各說各話，昨是今非但又要求項目盡早交付。這些情況往往會增加需求調(diào)研的工作難度，分析人員需要花費更多的時間和精力與用戶盡心溝通，幫助他們梳理思路，搞清用戶的真實需求。

客戶溝通是需求管理中的劑，在需求管理過程中與客戶的溝通很重要，因為它直接決定著最終軟件產(chǎn)品是否滿足客戶的要求，在很大程度上決定著項目的成敗。在溝通時，雙方對需求的認(rèn)識要一致，不能模棱兩可。

建立良好的溝通環(huán)境和氛圍。需求管理人員與用客戶溝通的程度關(guān)系到需求分析的質(zhì)量，因此建立一個良好的溝通氛圍、處理好需求管理人員與客戶之間的關(guān)系顯得尤其重要。通常情況下，客戶作為投資方會有一些心理優(yōu)勢，希望他們的意見得到足夠的重視，分析人員應(yīng)該充分的認(rèn)識到這一點，做好心理準(zhǔn)備，盡量避免與他們發(fā)生爭執(zhí)，因為我們的目的是幫助用戶說出他們的最終需要。

在溝通時需求管理人員應(yīng)注意以下幾個方面：

（1）和具體業(yè)務(wù)執(zhí)行者的溝通。要盡量深入他們的實際工作，了解軟件項目需要解決的實際問題的關(guān)鍵點。做一個優(yōu)秀的傾聽者，以最快的速度適應(yīng)客戶的語言風(fēng)格，理解他們要表達(dá)的意思。以及使用不同的溝通手段和溝通工具來和客戶溝通，比如片界面或者文檔規(guī)格說明書等等，爭權(quán)把軟件開發(fā)語言和客戶語言能夠很好的在表述上達(dá)到一致，切忌自以為是，答非所問。

（2）和決策者的溝通。項目產(chǎn)品基本定型和相對完整的產(chǎn)品需求，需要經(jīng)過客戶決策者的認(rèn)可，以確認(rèn)項目建設(shè)思路和方向沒有偏離，利于投入更多的資源來細(xì)化和付諸開發(fā)實現(xiàn)。和客戶決策者要定期匯報溝通項目進(jìn)展，及時修正項目目標(biāo)偏離，爭權(quán)客戶更大力度的協(xié)調(diào)配合，裁定項目范圍需求便捷，貫穿始終。

3.管理問題

需求管理工作應(yīng)該是需求全生命周期的管理，從用戶原始需求的提出，到最終形成軟件產(chǎn)品后客戶對需求實現(xiàn)情況的驗證以形成閉環(huán)流程。因此我們需要跟蹤和了解到需求狀態(tài)的演變過程。大型的項目軟件生命周期模型較為復(fù)雜，一個需求的實現(xiàn)會經(jīng)過用戶需求，軟件需求，總體設(shè)計，詳細(xì)設(shè)計，開發(fā)和單元測試，集成測試，系統(tǒng)測試和驗收測試多個環(huán)節(jié)，在這個過程中需要建立需求追蹤以確認(rèn)需求和中間階段產(chǎn)生的工作產(chǎn)品的一致性。

變更管理是需求管理的另外一個重點，對于軟件項目來的需求而言，客戶會經(jīng)常性地提出需求變更要求，主要原因有：客戶對系統(tǒng)功能理解的分歧。在前期需求調(diào)研時，需求分析人員的知識、業(yè)務(wù)水平與客戶的溝通交流情況等因素會造出雙方在功能理解上的分歧，隨著軟件項目開發(fā)的進(jìn)行，這種分歧會導(dǎo)致需求的變更；客戶業(yè)務(wù)邏輯發(fā)生改變?？蛻粼诟偁幖ち业氖袌霏h(huán)境中隨著市場發(fā)展情況的變化而調(diào)整自己的業(yè)務(wù)邏輯，從而對軟件項目需求提出新的變更要求。各種原因?qū)е滦枨蟮牟粩嘧兏?，使其始終困擾著軟件需求管理人員。

為此就要引進(jìn)規(guī)范而又專業(yè)的管理機(jī)制，使得需求管理更加規(guī)范。需求管理的重要性則體現(xiàn)在項目計劃的嚴(yán)肅性和可執(zhí)行性，以保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。通過引入了需求變更管理后，使軟件項目需求文檔成為大家都共同承諾和作為依據(jù)參考的文檔，這個文檔需要在設(shè)計，開發(fā)，測試等多種角色之間充分傳遞和共享。另外通過需求管理工作，使每個人意識到變更對項目的影響和變更的代價，從而促進(jìn)需求開發(fā)質(zhì)量的提高。

對軟件需求管理中存在的常見問題進(jìn)行了淺顯的分析，軟件需求管理涵蓋了意識、技術(shù)和管理等多方面的知識，對軟件項目開發(fā)的成敗有著 非常重要的意義，它是一個軟件項目成功與否的關(guān)鍵因素之一。在軟件開發(fā)過程中，要樹立既要注重技術(shù)，又要注重管理的意識，努力提高需求管理的水平。

參考文獻(xiàn)：

     [1]吳艷艷，周長倫﹒軟件項目管理中的需求管理[J]﹒信息技術(shù)與信息化研究與探討，2008.

     [2]陳俊霞，王衛(wèi)東﹒軟件項目管理的若干問題探討[J]﹒現(xiàn)代計算機(jī)，1999.

篇7

【關(guān)鍵詞】信息化項目;信息系統(tǒng);項目整體管理

在當(dāng)代企業(yè)中，越來越多的戰(zhàn)略目標(biāo)是通過項目這一形式來實現(xiàn)的。在信息化與工業(yè)化兩化融合的浪潮下，信息化建設(shè)與項目建設(shè)的結(jié)合也越來越緊密。在信息化項目的建設(shè)過程中，對于大型項目的管理尤為重要，是項目建設(shè)所必須的。大型及復(fù)雜項目，一般有如下幾個特征：項目周期較長、項目規(guī)模較大、目標(biāo)構(gòu)成復(fù)雜、項目團(tuán)隊構(gòu)成復(fù)雜等[1]。在大型復(fù)雜的項目中，項目的整體管理尤為重要，本文從間接管理、分級管理、分工管理的角度，對大型項目的整體管理進(jìn)行了研究和分析，論述了項目整體管理中的項目啟動、編寫初步范圍說明書、制定整體管理計劃、指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行、監(jiān)督和管理項目、整體變更管理和項目收尾等在項目建設(shè)中的作用。

1.項目章程

項目合同簽訂后，需要根據(jù)合同和項目工作說明書SOW撰寫項目章程，建立項目型管理組織，授權(quán)相關(guān)管理人員為高級項目經(jīng)理，規(guī)定了該項目的主要建設(shè)目標(biāo)和費用，為項目配備了管理經(jīng)驗豐富的子項目經(jīng)理和技術(shù)水平較高的骨干人員。在此過程中，項目的授權(quán)是十分重要的內(nèi)容，在實踐中，很多項目因為沒有清晰的授權(quán)，在建設(shè)過程中多頭管理，多人負(fù)責(zé)事實上成為了無人負(fù)責(zé)，管理混亂最終將導(dǎo)致項目失敗。

2.編制初步的范圍說明書

高級項目經(jīng)理依據(jù)項目章程獲取授權(quán)后，需著手編寫初步的項目范圍說明書。管理團(tuán)隊需分析項目章程和工作說明書，結(jié)合團(tuán)隊的項目管理經(jīng)驗，對項目的建設(shè)目標(biāo)、可交付物、驗收標(biāo)準(zhǔn)、初步的項目里程碑，初步的風(fēng)險，成本的概算等進(jìn)行描述，形成初步的范圍說明書。很多建設(shè)項目往往對項目范圍說明書不夠重視，沒有形成書面的統(tǒng)一意見，很多管理人員依據(jù)自己想當(dāng)然的目標(biāo)進(jìn)行建設(shè)，項目的建設(shè)目標(biāo)和范圍不明確，需求方經(jīng)常根據(jù)臨時的想法變更目標(biāo)，范圍不斷蔓延，導(dǎo)致項目的無法達(dá)到驗收目標(biāo)，很多項目久拖不決，最終無法完成。在該項目中，管理團(tuán)隊對范圍說明書非常重視，根據(jù)項目的目標(biāo)和可交付物，將項目分為大屏幕集中顯示子系統(tǒng)，數(shù)字化視頻監(jiān)控平臺子系統(tǒng)、調(diào)度管理軟件集成開發(fā)、服務(wù)器及存儲設(shè)備安裝調(diào)試及信息機(jī)房建設(shè)5個子項目，并逐一注明了各部分建設(shè)需要達(dá)到的驗收標(biāo)準(zhǔn)。

3.制定項目整體管理計劃

對于大項目管理，項目的過程計劃是必須優(yōu)先考慮的。在完成項目初步的范圍說明書后，項目管理團(tuán)隊需在組織原有項目管理流程和模板的基礎(chǔ)上，編制項目的整體管理計劃，指導(dǎo)各子項目經(jīng)歷生成了子項目的范圍管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、成本管理、人力資源管理等管理子計劃。因為通常大型復(fù)雜項目周期較長，可交付物和干系人較多，系統(tǒng)較復(fù)雜，為保障項目順利執(zhí)行，需重點加強(qiáng)項目的配置管理，為項目設(shè)立專門的配置管理員，建立配置的版本規(guī)則和管理流程。大型項目的管理流程除了需遵循組織管理的管理規(guī)定外，還可以根據(jù)大型項目的實際情況和特點建立專用于此項目的流程，提高項目管理的效率和質(zhì)量。實踐證明，為項目管理建立配置和管理流程所花費的人力成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于因項目管理不當(dāng)造成返工、窩工、交流障礙等項目建設(shè)的損失。

4.指導(dǎo)和管理項目的執(zhí)行

有了好的計劃并不意味著項目能夠自動成功，因此對管理的執(zhí)行就成為管理關(guān)注的焦點。在項目的推進(jìn)過程中，各子項目經(jīng)理需嚴(yán)格按照管理計劃進(jìn)行日常的項目管理，確保項目整體有序高效推進(jìn)。例如，大屏幕顯示系統(tǒng)子項目經(jīng)理，應(yīng)按照該子項目的進(jìn)度計劃，安排設(shè)備招標(biāo)采購、預(yù)埋管道、預(yù)敷線纜、到貨驗貨、拼接組合、系統(tǒng)調(diào)試、烤機(jī)運行等工作，確保了該子系統(tǒng)的按時完成。

5.監(jiān)督和控制項目工作

項目推進(jìn)除了需要日常的工作管理之外，還離不開對項目績效的監(jiān)督和控制。項目管理團(tuán)隊需對項目工作進(jìn)行了系統(tǒng)的監(jiān)督和控制。按照管理計劃，每周舉行項目績效報告會，對項目的進(jìn)度、成本等進(jìn)行掙值分析，對項目的范圍、質(zhì)量等對比管理基線查找偏差，發(fā)現(xiàn)問題。實踐證明，如果未能及時發(fā)現(xiàn)，各個步驟的偏差累積，最終會導(dǎo)致較為嚴(yán)重的后果，造成的損失遠(yuǎn)大于監(jiān)督控制所花費的開銷，項目的監(jiān)督和控制對預(yù)防錯誤的蔓延具有良好的效果。

6.變更的管理

項目建設(shè)并不都是一切按照計劃進(jìn)行的，對于工期較長的項目更是如此。因此建立一套嚴(yán)格的項目變更管理流程是十分的必要。在項目中，管理團(tuán)隊需建立變更提交、初審、CCB決策、變更執(zhí)行、變更驗證和變更記錄等管理過程。因為相關(guān)項目投資大，變更影響較大，因此CCB通常由乙方和甲方領(lǐng)導(dǎo)組成，對項目中的變更進(jìn)行審核。項目管理人員需根據(jù)變更決議和變更記錄，修改建設(shè)計劃并積極執(zhí)行。良好的變更管理是應(yīng)對項目建設(shè)過程中各種變化的有效措施，嚴(yán)格控制的變更管理是控制項目在有限范圍內(nèi)完成的有力保障。

7.項目收尾

設(shè)備安裝到位、軟件開發(fā)完畢并不意味著項目的結(jié)束。項目管理團(tuán)隊在項目收尾階段需重點進(jìn)行項目的合同收尾和管理收尾工作。項目收尾標(biāo)志著項目建設(shè)的完成，項目收尾的各項文檔和總結(jié)時十分重要的，良好的收尾管理，是項目能夠順利驗收的有效保證;全面的總結(jié)，是提高管理和技術(shù)能力的有效手段。項目管理團(tuán)隊需申請甲方按照合同要求對項目進(jìn)行驗收，對項目的開發(fā)文檔、管理文檔和產(chǎn)品文檔進(jìn)行歸檔檢查，向甲方移交合同規(guī)定的資料。之后需組織全體項目成員召開項目總結(jié)會，總結(jié)在項目中的經(jīng)驗、不足和應(yīng)對措施，更新相關(guān)組織過程資產(chǎn)，對項目和人員的績效進(jìn)行評估和總結(jié)。

8.結(jié)束語

綜上所述，對于大型復(fù)雜信息化項目，項目的整體管理是非常必要的。只有嚴(yán)格規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的整體管理措施，才能保證信息化項目的有效實施。推進(jìn)信息化項目建設(shè)的科學(xué)管理勢在必行。

參考文獻(xiàn)

篇8

關(guān)鍵詞：合同；管理；提升；水平

合同管理是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)管理的一個核心內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)濟(jì)往來，主要是通過合同形式進(jìn)行的，是經(jīng)濟(jì)手段法律化的形式之一。合同管理包括訂立、履行、變更和終止等過程。對工程施工企業(yè)來說，只有認(rèn)真領(lǐng)會合同，嚴(yán)格履行合同，才能保質(zhì)保量地完成施工任務(wù)，同時合理進(jìn)行變更索賠，維護(hù)自身的合法權(quán)益，降低項目成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

一、合同在工程項目中的作用

1.合同一經(jīng)簽訂，合同雙方就形成了一定的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，合同規(guī)定了雙方在合同實施過程中的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、利益和權(quán)利。項目施工管理的過程實際上就是履行合同的過程，既要履行與業(yè)主簽訂的施工合同，還要履行與合同相對人簽訂的分包合同。

2.合同是工程施工過程中的最高行為準(zhǔn)則。工程施工過程中的一切活動都是為了履行合同，雙方的行為主要靠合同來約束，雙方都必須按合同辦事。所以，工程項目管理以合同管理為核心。

3.合同是工程過程中雙方解決爭執(zhí)的根據(jù)。爭執(zhí)的判定以合同作為法律依據(jù)，即以合同條文判定爭執(zhí)的性質(zhì)，誰對爭執(zhí)負(fù)責(zé)，應(yīng)負(fù)什么樣的責(zé)任等。爭執(zhí)的解決方式和解決程序由合同規(guī)定。

二、當(dāng)前合同管理方面存在和需要解決的問題

1.合同法制觀念淡薄，風(fēng)險意識差

對合同內(nèi)容不重視，只是按照自己的經(jīng)驗來組織施工，沒有利用合同條款來收集索賠或者反索賠資料，甚至認(rèn)為對方不可能嚴(yán)格按照合同條款來執(zhí)行。

2.合同文本不規(guī)范

合同類別確定錯誤，文本使用錯誤。比如承攬合同，做成買賣合同。合同條款完整性、準(zhǔn)確性差，比如履行期限、付款方式等模糊不清。

3.對《合同管理辦法》執(zhí)行不到位。仍然存在以下屬單位名義簽訂協(xié)議現(xiàn)象。

三、有效降低項目成本，制定變更、索賠的措施，進(jìn)一步提高合同管理水平

1.增強(qiáng)合同風(fēng)險防范意識

沒有風(fēng)險的合同是不存在的，所以在合同談判和簽訂中，要嚴(yán)格分析、審核合同條款嚴(yán)密性，避免因合同陷阱，給企業(yè)造成難以挽回的損失。

1.1合同簽訂風(fēng)險

認(rèn)真分析合同條款，看合同條款中有沒有潛在風(fēng)險，有沒有對本企業(yè)不利的提法和約束性條件，對變更、索賠條款是否公平合理等，凡存在這些方面的問題，都要力爭修改合同條款。對風(fēng)險的界定要有超前意識。充分考慮在施工中可能發(fā)生的風(fēng)險，要化解本方承擔(dān)的風(fēng)險或轉(zhuǎn)移本方承擔(dān)的部分風(fēng)險，回避不應(yīng)由本方承擔(dān)的風(fēng)險。

1.2合同履約風(fēng)險

道橋工程由于投資大、工期長等特點，在合同履約過程中，往往會由于地理、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境等的改變而引發(fā)合同變更，導(dǎo)致工程量的增加或減少，這些都將會給企業(yè)帶來一定的風(fēng)險，如工期風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、安全風(fēng)險等，影響到企業(yè)效益。為此，要求在施工過程中，本企業(yè)的各級管理人員要多層次、多角度的集思廣益，制定各種積極有效的風(fēng)險防范措施，有針對性的去解決履約過程中出現(xiàn)的相關(guān)重大問題，化解、轉(zhuǎn)移、規(guī)避風(fēng)險。

2.建立合同管理組織，使合同管理專業(yè)化

由于合同管理涉及經(jīng)營、法律、工程管理等方面知識，專業(yè)性強(qiáng)，必須有專門的人員從事這項工作。不能將合同管理僅作為經(jīng)營人員、計量人員的一種兼職工作。應(yīng)要求企業(yè)下屬單位明確一名合同主管負(fù)責(zé)人及專職合同管理員。對工程規(guī)模較大的項目設(shè)專職合同管理員，對較小的工程設(shè)兼職合同管理員。通過對各層次管理人員合同知識的宣傳、培訓(xùn)和教育，使其具備一定的專業(yè)素質(zhì)，重視、熟悉、了解合同條款和執(zhí)行情況，能夠把握索賠時機(jī)。促使管理人員認(rèn)識到，簽訂合同是成本管理的開始，成本控制的過程實質(zhì)就是合同的履約過程，合同管理是控制工程成本管理的基礎(chǔ)。我們現(xiàn)場管理人員必須認(rèn)真仔細(xì)研讀合同條文，熟悉合同內(nèi)容，按合同的要求控制人工、材料、設(shè)備的性能、數(shù)量、價格，做到使用合理，杜絕浪費，有效降低成本。

3.規(guī)范合同文本，提高合同的實效性

本企業(yè)應(yīng)盡量采用業(yè)主或當(dāng)?shù)卣y(tǒng)一示范文本下的維護(hù)文本，并結(jié)合工作實際需求，對現(xiàn)有的合同文本進(jìn)行維護(hù)，及時更新。嚴(yán)格合同審查程序、標(biāo)準(zhǔn)，提高合同實施的有效性。相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)合同專業(yè)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)商務(wù)部分內(nèi)容的審查，防止所擬定的合同出現(xiàn)缺項、漏項及不平等條款。保證合同對雙方的約束作用，為仲裁機(jī)構(gòu)或人民法院及時裁判糾紛、維護(hù)雙方合法利益打下基礎(chǔ)。

4.實施動態(tài)管理，降低法律風(fēng)險

4.1加強(qiáng)簽約主體資格法律審查工作，避免因不具備簽約主體資格而引起的糾紛。

4.2及時做好合同跟蹤，對合同文件和各種工程文件資料進(jìn)行分析整理。通過對施工現(xiàn)場實施狀況的了解，分析工程實施狀況與合同文件的差異，確定工程中存在的問題，評價合同履行情況，提出分析報告。對各種來往信件、請示、簽字指令、會議紀(jì)要、索賠文件、合同變更文件等做合同方面的審查和控制，并記錄在案，及時預(yù)防法律后果，堵塞項目工作中的漏洞，而且有利于尋找對方工作中的漏洞，及時提出索賠要求。我們要對合同相對人履行合同情況進(jìn)行監(jiān)督、跟蹤，關(guān)注合同的履行是否順利，對方的經(jīng)營狀況及財務(wù)狀況，以便準(zhǔn)確判斷對方的履行能力，以避免或減少對方不能履行時給公司造成損失。對各種可能出現(xiàn)的問題要有預(yù)見性，做出合理判斷，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供正確信息。

5.加強(qiáng)合同變更、索賠工作

工程變更和索賠是項目合同管理的一項重要工作，貫穿于合同履行的全過程，有嚴(yán)格的程序規(guī)定和時效要求，需要詳細(xì)完整的證明資料，而且它與項目管理的其它方面有著密切聯(lián)系，涉及到技術(shù)、質(zhì)量、安全等各方面。為此必須提高變更和索賠的預(yù)見性、計劃性，加強(qiáng)變更和索賠的系統(tǒng)性、規(guī)范性、及時性，提高項目人員的變更和索賠意識，明確項目人員變更和索賠職責(zé)，把工作落實到施工的全過程。

5.1要注重變更和索賠基礎(chǔ)工作，做好原始記錄、保管好原始簽證資料。資料的整理與歸檔都應(yīng)分類登記，原始資料應(yīng)做到及時、系統(tǒng)、連續(xù)記載，做到不遺漏，實行統(tǒng)一編號、統(tǒng)一裝訂、統(tǒng)一歸檔的檔案化管理，做到查詢、使用方便快捷。

5.2變更和索賠的依據(jù)應(yīng)以國家頒布的法律、法規(guī)和政策以及合同和業(yè)主下發(fā)的相關(guān)管理辦法為準(zhǔn)，以施工過程中的實際情況和現(xiàn)場代表、設(shè)計人、監(jiān)理人的通知為依據(jù)，做到變更和索賠理由符合客觀實際、充分可靠。

篇9

關(guān)鍵詞：建設(shè)項目；工程造價； 施工合同；管理；控制

Abstract: the construction enterprises in sign a contract project, the characteristics of the project in each, and perform the terms of the contract. So the contract management for contract both sides that becomes more and more important, project bidding is no longer a pure offer problem, contract management will no longer is only a sign that simple. Construction enterprise in the construction of the earnings of all hope to get the maximum, and the premise is a scientific and reasonable project cost management will get the desired outcome. Project cost management is in the whole construction process has played a decisive role. This article mainly to strengthen the construction project contract management; The reasonable control of the project cost talk about their point of view.

Keywords: construction projects; Project cost; Construction contract; Management; control

中圖分類號：TU723.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、前 言

合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強(qiáng)施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。

在新的計價模式下，對施工合同的管理要求更加嚴(yán)格了。在簽訂合同時，合同條款應(yīng)周密、詳實、嚴(yán)謹(jǐn)，不能給予模棱兩可的解釋，合同中的每一句話都有可能成為日后雙方爭論的焦點。合同簽訂后，合同的甲乙方必須對合同進(jìn)行全過程的跟蹤管理，嚴(yán)格按照各條款處理施工過程中遇到的工程款項撥付、設(shè)計變更、簽證、索賠、工期延長等各式各樣的問題，才能做好工程造價的控制工作。

二、合同管理的職能

合同確定了工程項目的成本、工程和質(zhì)量等目標(biāo)，規(guī)定了合同雙方責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。因此，合同管理是工程項目管理的核心。合同管理貫穿于工程實施的全過程，對整個項目的實施起著控制和保證的作用。在現(xiàn)代工程中，沒有合同意識則項目整體目標(biāo)不明確：沒有合同管理則項目管理難以形成系統(tǒng)，就不能實現(xiàn)項目的目標(biāo)。在現(xiàn)代建筑工程中，不僅需要專職的合同管理人員和部門，而且參與建筑工程項目管理的其他各種人員和部門都必須精通合同，熟悉合同管理和索賠工作。所以合同管理在開發(fā)、設(shè)計、監(jiān)理(咨詢)、施工等過程中占據(jù)非常重要的地位?，F(xiàn)在人們越來越認(rèn)識到合同管理在建筑工程項目管理中的特殊地位和作用。國外很多工程項目管理(咨詢)公司和大的工程承包企業(yè)都十分重視合同管理工作，將它作為工程項目管理中與成本(投資)、工期、組織等管理并列的管理職能。合同管理作為工程項目管理的一個重要組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中。要實現(xiàn)工程項目的目標(biāo)，必須對全部項目及項目實施的全過程和各個環(huán)節(jié)實施有效的合同管理。合同管理與其他管理職能密切結(jié)合，共同構(gòu)成工程項目管理體系。

三、施工合同管理對工程造價控制的作用

根據(jù)《建筑法》規(guī)定，施工前發(fā)包單位與承包單位應(yīng)當(dāng)依法訂立書面合同，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，建筑工程造價應(yīng)當(dāng)按照國家有關(guān)規(guī)定，在合同中約定。

施工合同是施工階段造價控制的重要依據(jù)。簽訂公平合理、嚴(yán)謹(jǐn)清晰的施工承包合同，是工程造價控制的關(guān)鍵基礎(chǔ)。如果合同對其中一方不公，必然會影響合同的執(zhí)行，利益受損的一方會千方百計索賠，或拖延結(jié)算，造成甲乙雙方很多糾紛。簽訂公平合理、嚴(yán)謹(jǐn)清晰的施工承包合同，才能保證工程造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲乙雙方的糾紛，維護(hù)合同雙方利益，有效地控制工程投資造價。在合同簽訂后，要注意做好合同文件的管理工作，對于合同、補(bǔ)充合同協(xié)議、會議紀(jì)要、工作聯(lián)系單、簽證、施工方案、設(shè)計變更、圖紙會審記錄等文字記錄，必須完整保存，同時對合同執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)分析，根據(jù)分析結(jié)果采取積極主動措施，保證合同得到有效履行。

四、合同履行中的管理對工程造價的影響

合同履行中的管理主要指工程施工過程中的合同管理，該階段的合同管理對工程投資造價控制目標(biāo)的實現(xiàn)具有關(guān)鍵的意義。合同一旦訂立生效就產(chǎn)生法律效力，雙方必須嚴(yán)格執(zhí)行條款約定的權(quán)利和義務(wù)，加強(qiáng)合同管理，避免違約產(chǎn)生糾紛和索賠導(dǎo)致突破投資造價目標(biāo)。根據(jù)工程建設(shè)項目合同的特點，一般工程項目實施時間都比較長，少則幾個月，多則一年甚至幾年。實施的時間越長變化會越大。管理的難度也越大。如果管理不好，工程造價難以控制，甚至失去控制。工程施工過程中涉及工程造價變化的主要因素為工程質(zhì)量，工期，工程款支付，工程變更，材料設(shè)備價格的異常變化，風(fēng)險索賠等，這些因素量大面廣，之間關(guān)系又是相互交織，錯綜復(fù)雜，合同管理人員應(yīng)在各環(huán)節(jié)把好關(guān)。下面擇幾項予以分析。

1. 工程變更的管理問題

從大量的工程實踐和經(jīng)驗總結(jié)，筆者認(rèn)識到合同履行中的造價控制，主要應(yīng)嚴(yán)格控制施工中出現(xiàn)的有關(guān)變更，即應(yīng)該盡可能地壓縮工程實施過程中的工程變更?？刂乒こ套兏梢詮囊韵聨追矫嫒胧郑阂皇鞘褂酶咚降谋O(jiān)理公司和經(jīng)驗豐富的監(jiān)理工程師及項目經(jīng)理，他們作為一線的管理人員，個人素質(zhì)和學(xué)識水平直接影響到造價控制。二是重點抓好設(shè)計階段的管理，工程變更很大部分是設(shè)計的變更，設(shè)計階段應(yīng)處理的問題沒有處理好，勢必會造成開工后發(fā)生不必要的變更。這其中主要是兩方面的問題，一是業(yè)主在設(shè)計初期工作不到位，應(yīng)在設(shè)計階段考慮的問題直到施工時才發(fā)現(xiàn)，使得設(shè)計變更發(fā)生，造價大幅調(diào)整。 二是設(shè)計圖紙的質(zhì)量問題，設(shè)計圖紙粗糙，錯誤，前后矛盾，也是造成工程變更的直接原因。三是應(yīng)健全有關(guān)變更的審批制度，在施工過程中如必須變更時，應(yīng)按照規(guī)定的程序辦理變更手續(xù)，進(jìn)行工程量及造價增減分析，有效地控制工程造價。

2.合同履行中工程款支付的管理

合同支付管理也是一項非常敏感而難度較高的工作，付款不及時或未按規(guī)定足額付款，將可能導(dǎo)致承包人的索賠；如果多付、超付，則可能造成難以挽回的被動局面，還會引發(fā)其他許多問題。因此必須加強(qiáng)合同的支付管理，為此應(yīng)做好以下幾方面的工作：首先合同簽訂后應(yīng)建立工程款支付計劃臺帳，并與工程的形象進(jìn)度計劃相結(jié)合；其次應(yīng)按照合同支付計劃確保資金落實到位；第三應(yīng)按合同的規(guī)定支付工程備料款和形象工程進(jìn)度款以及屆時扣減備料款等等。

3.工程索賠管理

索賠是依據(jù)合同權(quán)利提出的正常的補(bǔ)償?shù)囊蟆Ｋ髻r管理是合同管理的主要內(nèi)容，也是控制工程造價的關(guān)鍵之一。索賠爭端的主要原因是低質(zhì)量的合同文件及合同管理，其他還有業(yè)主不能提供合同執(zhí)行的前提條件及不可預(yù)見的情況等。根據(jù)筆者工程實踐的經(jīng)驗，索賠管理主要應(yīng)從以下幾方面入手：

(1)業(yè)主對工程項目各階段的實施應(yīng)安排合理的時間，準(zhǔn)備工作要充分，按合同規(guī)定提交符合要求的施工場地、技術(shù)資料和圖紙；及時支付工程預(yù)付款和進(jìn)度款，盡可能避免施工中承包人的索賠；

(2)業(yè)主代表和工程監(jiān)理應(yīng)按合同要求對隱蔽工程和分項分部工程進(jìn)行驗收，避免影響施工進(jìn)度；在施工中出現(xiàn)問題，如設(shè)備選型，裝飾材料的確定應(yīng)按合同規(guī)定時間及時批復(fù)；

(3)應(yīng)及時掌握市場材料、設(shè)備的價格波動；分析風(fēng)險責(zé)任，研究分解風(fēng)險責(zé)任的對策措施；認(rèn)真審核工程索賠報告，根據(jù)情況及時進(jìn)行反索賠。

五、合同后期管理對工程造價的影響

合同后期管理主要指竣工驗收階段的合同管理，該階段合同管理對工程造價同樣有不可忽略的意義，也是一個相當(dāng)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，它是對整個工程造價分析及管理的總結(jié)。在這一階段，我們更應(yīng)細(xì)心百倍。首先全面清理檢查工程結(jié)算的所有資料，應(yīng)包括竣工圖，設(shè)計變更，技術(shù)核定單，工程簽證單，招投標(biāo)文件，合同書，結(jié)算書等，并在審查過程中記好原始記錄，保存好工程量計算書及現(xiàn)場材料使用發(fā)票憑證，然后建立完整的審查檔案。對審查出的問題，要有明確的處理意見，重算、冒算的項目要調(diào)減，漏算、少算的要調(diào)增，再進(jìn)行總的工料分析、匯總。然后，由承包人將審查后的全套工程結(jié)算資料提交給業(yè)主或業(yè)主委托的造價咨詢單位進(jìn)行結(jié)算審價，審價時應(yīng)特別注意以下問題：第一，所有竣工圖，設(shè)計變更，技術(shù)核定單，簽證單等工程結(jié)算資料應(yīng)為原件；第二，結(jié)算審價原則不得違反合同規(guī)定； 第三，業(yè)主應(yīng)督促承包人積極配合審價單位在合理時間內(nèi)完成審價；第四，工程最終審價報告應(yīng)作為工程支付結(jié)算款的主要依據(jù)，業(yè)主最后根據(jù)合同，審價報告，切實對照合同的工期，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等要求支付工程款。

六、結(jié)束語

篇10

關(guān)鍵詞：EPC總承包模式；工程變更；費用控制；合同管理

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）11-0062-02

工程項目的實施具有復(fù)雜性、長期性和動態(tài)性，任何工程承包合同都不可能預(yù)見和覆蓋項目實施過程中所有可能的變化。EPC作為設(shè)計、采購和施工一體化管理的總承包模式，其工程變更管理在我國實際工程中“重變更輕索賠”，因此EPC方應(yīng)針對分包商提出的工程索賠進(jìn)行分析，研究索賠的合理性和可行性，一定條件下也要針對分包商的索賠展開反索賠。因此系統(tǒng)地研究EPC工程變更管理及控制方法對于EPC模式下的項目管理具有現(xiàn)實意義。

1 EPC總承包項目工程變更原因

1.1 外部環(huán)境原因

一是社會環(huán)境，主要包括：勞動力供不應(yīng)求，勞動力素質(zhì)差等。二是技術(shù)環(huán)境，主要包括：新技術(shù)、新材料的應(yīng)用，工程項目的技術(shù)難度加大等。三是自然環(huán)境，主要包括：無法預(yù)見的不利的現(xiàn)場條件，地震、洪水等自然災(zāi)害。1.2 EPC方原因

主要表現(xiàn)為設(shè)計圖紙不完善或設(shè)計差錯等引起的工程變更。EPC設(shè)計部門為了落實新規(guī)范、新標(biāo)準(zhǔn)的實施而對原設(shè)計文件進(jìn)行的變更，或EPC設(shè)計部門某種專項設(shè)計資質(zhì)不夠，需要建設(shè)單位委托有資質(zhì)的設(shè)計單位，繼續(xù)完善該部分設(shè)計而發(fā)生的工程變更。

1.3 建設(shè)方原因

①建設(shè)單位要求增加或減少工程量引起的工程變更。在建設(shè)項目施工過程中，建設(shè)單位為了改變工程的使用功能、調(diào)整裝修標(biāo)準(zhǔn)等原因引起工程量增加或減少。

②工程量清單錯、漏引起的工程變更。如果建設(shè)單位提供的工程量清單出現(xiàn)錯、漏等問題，在施工過程中施工單位為了減少損失，必然會提出要求對工程量清單中出現(xiàn)的問題進(jìn)行變更。

2 加強(qiáng)EPC總承包項目工程變更管理的對策

針對EPC總承包工程變更的情況，筆者提出了下列對策措施。

2.1 工程變更的預(yù)防

2.1.1 重視項目前期工作的管理

前期準(zhǔn)備活動不足是造成工程變更的一個重要原因，因此必須做好項目前期的資料收集和調(diào)研工作。收集必要的基本資料，對工程的順利實施有著積極的推動作用，對工程變更的預(yù)防有著重要的意義。

2.1.2 建立工程變更的評價制度

參建各方追求目的不同，造成了提出工程變更時的出發(fā)點各不相同，這些工程變更不能從項目全生命周期的角度進(jìn)行評價，使得一些沒有意義的工程變更得以發(fā)生，或者是工程變更方案并非最優(yōu)方案，造成不必要的浪費和工期損失，甚至出現(xiàn)一些錯誤的變更。因此只有建立完善的工程變更評審制度，才能有效地把工程變更控制在合理的范圍之內(nèi)。

2.1.3 重視監(jiān)理在前期工作中的參與

由于建設(shè)項目的設(shè)計階段位于整個項目的前期，而整個項目的施工依據(jù)主要為設(shè)計圖紙等相關(guān)文件，因此如果一個項目在設(shè)計階段監(jiān)理就參與進(jìn)去，一般可排除80%的錯誤和不必要的變更。有效的監(jiān)理，可確定優(yōu)化設(shè)計方案和成熟的工藝，提高設(shè)計質(zhì)量，避免在施工階段發(fā)生重大設(shè)計變更和安全隱患。

2.1.4 完善合同條款

①招標(biāo)文件的完善。施工分包合同有關(guān)工程變更的條款應(yīng)在招標(biāo)文件中予以事先說明。在工程施工過程中，有部分變更源于發(fā)包范圍描述不清晰，而解決這一問題根本途徑是在招標(biāo)文件中準(zhǔn)確描述工程變更的范圍。

②合同專用條款的完善。工程價款的合理支付，比如預(yù)付款或進(jìn)度款的支付，對工程的順利進(jìn)展有著積極的推動作用，EPC方及分包商應(yīng)在專用條款中做出明確規(guī)定；在工程變更管理中，發(fā)生變更后便要積極的確定變更的范圍，運用變更計算方法來確定變更價款，可見變更的計算方法及變更價格對工程成本有著重大的影響，這同時也涉及合同雙方簽訂的合同類型，EPC方及分包商應(yīng)在專用條款中明確規(guī)定合同價款的確定方式。

2.1.5 合理高效地運用項目管理信息系統(tǒng)

EPC總承包項目中的資料、數(shù)據(jù)較多，單靠簡單的信息傳遞及管理不能滿足項目的正常建設(shè)，若系統(tǒng)所采用的信息技術(shù)與實際管理模式不一致，會降低項目管理的效果，而對應(yīng)的EPC單位及分包商的軟件應(yīng)用水平卻很有限。因此EPC單位及分包商應(yīng)提高自身對管理軟件的運用水平，靈活運用不同的管理軟件，使得項目得以順利的實施，并最終使企業(yè)的經(jīng)營管理水平實現(xiàn)質(zhì)的飛躍

2.2 施工過程中的工程變更管理

2.2.1 工程變更要有嚴(yán)格的程序

由于工程變更會增加或減少某些工程量，造成不必要的各種損失，因此EPC總承包項目的參建各方都有責(zé)任嚴(yán)格控制變更程序，盡量減少變更。對于其他工程變更，要有規(guī)范的文件形式和流轉(zhuǎn)程序，設(shè)計變更的文件形式，可以是設(shè)計部門做出的設(shè)計變更單，其他工程變更應(yīng)是根據(jù)洽商結(jié)果寫成的洽商記錄。變更后的施工圖、設(shè)計變更通知單和洽商記錄同時應(yīng)經(jīng)過三方或雙方簽證認(rèn)可方可生效。

2.2.2 加強(qiáng)施工階段管理

首先，項目各方應(yīng)重視工程施工前的圖紙會審，盡量避免在施工中發(fā)現(xiàn)圖紙問題而增加變更追加投資；其次，為了有效控制工程成本，任何參建方提出的工程變更均需由項目的監(jiān)理工程師和費用工程師加以確認(rèn)并簽發(fā)變更令；再次，要嚴(yán)格控制EPC總承包項目施工條件的變更，否則會引起較大索賠發(fā)生。最后，項目建設(shè)各方應(yīng)分清簽證權(quán)限，加強(qiáng)施工變更簽證的審計管理。

2.2.3 做好工程變更費用控制工作

為確保EPC工程建設(shè)的順利進(jìn)行，做好工程變更費用控制工作至關(guān)重要。首先，項目各參建方應(yīng)對實施現(xiàn)場進(jìn)行跟蹤、做好相關(guān)費用測算工作；然后，結(jié)合合同條款及發(fā)生的原因確定是否給予費用變更；最后，項目EPC單位及相關(guān)專業(yè)人員應(yīng)做好審核確認(rèn)費用工作，對于有爭議的費用變化項應(yīng)協(xié)商處理，不能協(xié)商一致的，先按監(jiān)理工程師的意見處理，不能影響工程項目正常施工。

2.2.4 索賠管理

在EPC總承包項目工程管理中，總承包方應(yīng)防止各分包商不正當(dāng)?shù)睦盟髻r來增加自身利益，而項目的專業(yè)監(jiān)理工程師在其中應(yīng)站在中立的立場上，為項目的順利實施把好關(guān)。針對索賠管理，EPC總承包項目的參建各方可以約定索賠條款及索賠爭端的解決方法，也應(yīng)注重索賠的程序管理，做到索賠的有理有據(jù)。

3 結(jié) 論

首先，EPC總承包項目的費用控制是關(guān)鍵。參建各方應(yīng)結(jié)合對現(xiàn)實情況及合同條款確定是否給予費用變更；其次，加強(qiáng)管理水平、總結(jié)變更原因十分重要。EPC項目管理團(tuán)隊要善于總結(jié)造成失誤和變更的原因，防止和避免今后不必要的工程變更；再次，加強(qiáng)工程變更的事前控制及變更程序的控制。加強(qiáng)工程變更的事前控制，可以有效的避免可能發(fā)生及將要發(fā)生的變更，而加強(qiáng)變更程序的控制，可以避免變更的擴(kuò)大化；最后，注重項目合同環(huán)境的完善。增強(qiáng)參建各方的履約意識，加強(qiáng)合同相關(guān)知識的培訓(xùn)，同時完善施工、監(jiān)理等合同條款。

參考文獻(xiàn)：

[1] GB 50319-2000,建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范[S].

[2] 蔡國輝.探討工程變更的原因及對策[J].福建建筑,2009,(6):69-70.

[3] 高永紅.工程變更分析與管理[J].山西建筑,2009,35(21):198-199.