導語：如何才能寫好一篇財務共享中心的特點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】多元化企業(yè)集團財務共享中心

【中圖分類號】F275

一、建立財務共享中心的普遍必要性

對于建立財務共享中心的必要性，學界、業(yè)界均有很多探討。盡管觀點各異，但是有兩點已成為共識，即節(jié)約人工成本、提升財務管理水平。

（一）節(jié)約人工成本

隨著我國市場經(jīng)濟的持續(xù)推進和開放程度的不斷提高，人工成本高企已成為國內(nèi)企業(yè)不得不面對的一大難題。許多企業(yè)在成本控制過程中，已將人工成本視為剛性成本。一方面伴隨物價上漲，員工個體無法接受降薪，強制降薪將會引發(fā)離職等一系列問題。另一方面在用工數(shù)量上，除非組織結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整，否則企業(yè)也很難在不影響正常運作的前提下實現(xiàn)較大幅度裁員。

建立財務共享中心實際是用一個新型組織代替企業(yè)各分支機構(gòu)中傳統(tǒng)的財務組織，他可以從三方面起到節(jié)約人工成本的效果。一是財務共享中心的規(guī)模效應能帶來效率提高，從而有效減少財務人員數(shù)量。二是財務共享中心承擔的工作多是同質(zhì)性強、重復性高的基礎工作，其需要單一型人才而非復合型人才，此類雇員目標薪酬也較低。三是財務共享中心選址時可以考慮薪資水平整體較低的地區(qū)，從而進一步節(jié)約人工成本。

（二）提升財務管理水平

隨著管理會計在理論和實務方面的發(fā)展，財務工作特別是會計工作已經(jīng)由傳統(tǒng)的核算型向側(cè)重分析的價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。然而轉(zhuǎn)變本身并不意味著基礎會計工作的消失。一方面企業(yè)內(nèi)部的財務分析工作仍有賴于賬、表等基礎數(shù)據(jù)，另一方面企業(yè)外部監(jiān)管的剛性要求也決定了收付款、對賬、報稅、繳稅等工作不可能被取代。

基于此，企業(yè)有必要將核算型財務和價值創(chuàng)造型財務相分離，將價值創(chuàng)造型財務人員從大量的事務性工作中解脫出來，鼓勵其向業(yè)財融合、戰(zhàn)略支持方向發(fā)展。而建設財務共享中心無疑為這種分離提供了合適的機會。除此之外，企業(yè)原有的財務管控也能得到進一步加強。一方面共享中心帶來的流程標準化、規(guī)范化可以增強財務數(shù)據(jù)的真實性、及時性和可集成性；另一方面共享中心的結(jié)算集中功能可以保障資金安全，提升使用效率。

二、多元化企業(yè)集團的財務管控特點和內(nèi)生需求

多元化企業(yè)集團與其他一般企業(yè)相比主要具備兩方面突出特點：一是執(zhí)行多元化戰(zhàn)略，二是具有較大規(guī)模?；诖?，多元化企業(yè)集團在財務管控方面也存在相應的特殊性：

（一）有限資源的合理分配

資源有限性是經(jīng)濟學中最重要的假設之一，也是企業(yè)管理中時刻都要面對的問題。多元化發(fā)展必定導致企業(yè)將有限的資源分散于每一個發(fā)展的業(yè)務領域，從而使每一個意欲發(fā)展的領域都難以得到充足的資源支持。在企業(yè)集團中各業(yè)務板塊通過向總部上報預算反映自身對于資源的需求，而總部則會評價各板塊的增值能力，從而確定資源分配的優(yōu)先順序。盡管各企業(yè)集團在預算文化和管理工具上都不盡相同，但其核心通常不會離開過去、現(xiàn)在、未來三個方面。在評價過程中，評價者的主觀性和片面性都可能對最終的評價結(jié)果產(chǎn)生影響。

（二）復雜風險的有效管控

盡管大企業(yè)一般具有較強的分散和抵御風險的能力，但是單就風險點數(shù)量和復雜性而言，企業(yè)規(guī)模越大風險管控難度越高。通常情況下，企業(yè)集團都會根據(jù)自身管控要求設計一系列風險監(jiān)控指標。一旦觸發(fā)這類“負向指標”，被監(jiān)控企業(yè)在獲取資源乃至業(yè)務運營方面都可能受到限制。因此被監(jiān)控企業(yè)理論上存在利用非常規(guī)會計處理或特殊業(yè)務安排等手段掩蓋風險的動機。而企業(yè)風險一旦得不到及時介入和干預就有可能爆發(fā)風險事故，給企業(yè)自身乃至整個集團帶來嚴重的負面影響。

從自身特點看，共享中心完全有可能幫助多元化企業(yè)集團解決上述問題。一方面共享中心可以通過財務信息在會計、資金、評價等領域的共享，幫助決策者全面了解資源使用者（分支機構(gòu)）情況，合理確定資源配置優(yōu)先順序；另一方面共享中心可以通過完善、統(tǒng)一的風險管理信息化平臺，利用風險指標，實現(xiàn)風險的自動揭示和預警，防止風險被人為掩蓋。

三、多元化企業(yè)集團建立財務共享中心難點

盡管財務共享中心可以為企業(yè)管理水平提升帶來諸多幫助，但是其建設過程也需要面對一系列困難。《2015安永財務共享服務調(diào)查報告》中列舉了七大挑戰(zhàn)，按照突出程度依次是信息系統(tǒng)、溝通機制、人員管理、流程優(yōu)化、服務層級提升、績效考核和人員招聘，這些基本涵蓋了共享中心建設難點的各個方面。在這些共性問題中，多元化企業(yè)集團由于行業(yè)跨度和自身規(guī)模的特點又衍生出一系列特殊難點。

（一）成本、效率優(yōu)勢難以發(fā)揮

降低成本、提升效率是財務共享中心的一大管理優(yōu)勢，而要達到這一目標業(yè)務可復制可批量處理是一個重要前提。多元化企業(yè)各板塊業(yè)務同質(zhì)率低，僅以會計核算而言，每個行業(yè)都有自己的核算特點。一些業(yè)務甚至需要核算人員在熟悉行業(yè)慣例、了解業(yè)務實質(zhì)的情況下施加職業(yè)判斷。如果要同時面向多個行業(yè)，則無疑給共享中心的核算人員提出了很高要求，而引進這類人才與共享中心低成本運作的理念和特點不符。同時由于業(yè)務之間不可簡單復制，工作無法批量處理，共享中心的處理效率勢必會受到影響，難以發(fā)揮集中優(yōu)勢。

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（一）什么是財務共享中心

財務共享中心是一種全新的財務管理模式，財務共享模式是企業(yè)在財會分離的理念下，將企業(yè)財務管理工作中會計核算、資金結(jié)算等工作分離出來，成立財務共享中心，實現(xiàn)財務核算與財務結(jié)算的流程化、規(guī)?；瑥亩岣哓攧展ぷ餍?，降低企業(yè)成本。根據(jù)調(diào)查，美國的財富500強企業(yè)中，86%已經(jīng)建立了財務共享中心的模式；另外一項調(diào)查顯示，30多家在歐洲建立財務共享中心的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。可見，建立財務共享中心是企業(yè)做大做強的必要保證，也是企業(yè)降低運營成本的重要手段。

（二）財務共享中心與財務集中核算的區(qū)別

財務共享中心的重要特點是會計核算的集中處理，但財務共享中心與財務集中核算有本質(zhì)的區(qū)別。財務共享中心建設涉及到各項業(yè)務流程的再造，而財務集中核算只是將各分、子公司的部分財務核算人員集中辦公，集中處理集團公司的會計核算業(yè)務。成立財務共享中心的關鍵一步是重新梳理各項業(yè)務流程，按照業(yè)務性質(zhì)和流程節(jié)點，將企業(yè)的各項經(jīng)濟業(yè)務進行分類，賦予該項經(jīng)濟業(yè)務對應的標準核算規(guī)范和審批流程，并通過上線財務共享系統(tǒng)實現(xiàn)流程控制，保證各項業(yè)務流程的標準化、規(guī)范化。

二、企業(yè)建設財務共享中心的意義

（一）政府的政策支持與鼓勵

國務院國資委在2011年下發(fā)的《關于加強中央企業(yè)財務信息化工作的通知》（國資發(fā)評價〔2011〕99號）中提出：“具備條件的企業(yè)應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務”。財政部2013的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會〔2013〕20）明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。這些規(guī)定為我國企業(yè)探索建立財務共享中心提供了支持。另外，財政部、國資委每年均在全國各地舉辦財務共享中心建設研討會，組織各軟件企業(yè)灌輸財務共享理念，并組織已經(jīng)建設財務共享中心的單位介紹經(jīng)驗。目前，中央企業(yè)中已有中國鐵建、中國建筑、中交集團等建立了財務共享中心。

（二）建設財務共享中心是提升企業(yè)管理水平的重要手段

財務共享中心的建設依賴于標準、統(tǒng)一的業(yè)務核算流程，企業(yè)在建設財務共享中心前必然要先梳理企業(yè)的各項業(yè)務審批流程，在梳理流程的過程中，也是企業(yè)對自身管理制度進行再次檢驗的過程，企業(yè)可以通過這次梳理，廢除或更新不適應企業(yè)發(fā)展、難以落地的管理制度。流程梳理完成后，企業(yè)需要將流程納入財務共享系統(tǒng)，實現(xiàn)通過系統(tǒng)控制流程的執(zhí)行，保證相關管理制度的快速落地，從而提高企業(yè)的管理水平。

（三）財務共享中心建設支持企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)集團化發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑是并購和新設分、子公司，而無論是哪種擴張方式，財務共享中心能馬上為這些新建的子公司提供服務，將相關的業(yè)務處理快速標準化。根據(jù)國內(nèi)某大型鋼鐵公司的調(diào)研，其在湛江成立分公司后，財務共享中心在一個月內(nèi)即全面完善了該分公司的各項會計核算業(yè)務，而如果按照傳統(tǒng)的財務管理模式，從財務人員的選拔到財務管理制度的制定，最起碼需要半年的時間才能全面完成。

三、財務共享中心建設的關鍵點

（一）實施財務共享的關鍵前提是管理創(chuàng)新以及思維方式的轉(zhuǎn)變

財務共享模式是對傳統(tǒng)財務管理方式的重大變革，也是大型企業(yè)集團實現(xiàn)財務變革、加強財務管理水平的必經(jīng)之路。企業(yè)在建設財務共享中心過程中將各分、子公司的個性化的管理方式用標準化的流程代替，可能涉及企業(yè)管理模式的改變，需要公司各級尤其是高層管理者轉(zhuǎn)變思維方式，突破各種阻力，支持財務共享中心的建設。

（二）要明確財務共享中心的工作職責和工作范圍

企業(yè)在建設財務共享中心前，要認真思考財務共享中心建設完成后的工作職責，并做好與財務部門的職責劃分。財務共享中心與財務部門同屬于財務系統(tǒng)，相互之間的工作存在分工也存在交叉配合，財務共享中心的建設是將企業(yè)財務工作中重復性高、標準化程度高、勞動密集型的工作集中到一起，比如會計核算、標準報表編制、集中資金結(jié)算、會計檔案管理等業(yè)務。財務共享中心的工作方法是在相關業(yè)務指導書的配合下，按事先梳理好的業(yè)務類別，按程序處理各項業(yè)務，事先流水化作業(yè)，從而提高工作效率，保證會計信息的統(tǒng)一性、可比性。

（三）財務共享中心建設要注重與企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)的融合

國資委〔2011〕99號文中提到：“系統(tǒng)應用過程中，應當做到財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的深度融合，防止信息孤島和業(yè)務系統(tǒng)外循環(huán)?！?。財務共享中心建設在中國起步較晚，很多企業(yè)在前期的運營過程中，可能因為業(yè)務規(guī)模的擴大，已經(jīng)建立了一套或多套業(yè)務系統(tǒng)，如HR系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)等。財務共享系統(tǒng)是企業(yè)整個ERP系統(tǒng)中關鍵的一環(huán)，起到承上啟下的作用，財務共享系統(tǒng)的大部分數(shù)據(jù)以來于各業(yè)務系統(tǒng)，相關業(yè)務系統(tǒng)的部分分析數(shù)據(jù)也要來源于財務共享系統(tǒng)。所以，只有將財務共享中心的建設納入企業(yè)整體信息系統(tǒng)規(guī)劃，才能保證企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)的信息共享，提高工作效率。

（四）應加強財務共享中心人員的隊伍建設

財務共享中心建設離不開專業(yè)的軟件開發(fā)商，財務共享中心內(nèi)部應配備相關的專業(yè)人才，配合軟件開發(fā)商做好財務共享系統(tǒng)的開發(fā)工作及相關硬件的評估、采購與后期維護。另外，由于財務共享中心工作人員的工作模式是在事先編制好的《業(yè)務指導書》的指引下，尋找對應業(yè)務做出相應業(yè)務處理，且中心內(nèi)部分工明確，大部分工作人員接觸不到全面的會計核算業(yè)務，可能造成財務人員思維模式僵化，被動處理業(yè)務。針對這種企業(yè)，財務共享中心內(nèi)部要形成定期輪崗機制，保證中心人員能接觸到企業(yè)涉及到的所有業(yè)務；另外，企業(yè)在建設財務共享中心過程中應建立企業(yè)內(nèi)部的財務人員輪崗機制，實現(xiàn)財務共享中心人員與總部財務部門、基層財務部門的輪崗，拓寬思路，為企業(yè)加強財務管理輸送人才。

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（一）財務共享的目的主要是指為了使流程、資源都得到整合，進一步使企業(yè)達到規(guī)模化發(fā)展。在操作過程中，我們將不同國家、不同地點實際的會計業(yè)務共同送到一個共享服務中心進行集中的記賬和作業(yè)報告，如此方式保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，同時，也一定程度上節(jié)省了人工成本，更有效的提升了財務管理效率及質(zhì)量。由此可見，財務共享中心具有反應速度較快、營運成本較低以及管理方面的風險較小等特點，也正是因為各項特點，使得財務共享中心廣泛受到社會各界的青睞。（二）財務共享中心具有一定的管理控制性。它體現(xiàn)在對于企業(yè)某些會計職能的管理和某些規(guī)章制度的監(jiān)控等方面。對于會計職能的管理來說，大多體現(xiàn)在總賬會計的事務記錄、結(jié)算和最后的合并等方面。而對于企業(yè)規(guī)章制度的監(jiān)控職能來說，從企業(yè)運行過程中兩個方面所編制的報告中就可以看出來，一是盈利能力，二是預算標準化。（三）財務共享中心具有基礎操作性。財務共享中心的基礎操作性在一個正常運轉(zhuǎn)的公司中主要體現(xiàn)在：企業(yè)的固定資產(chǎn)、工資支付、應收賬款、應付賬款，甚至包括賬單、發(fā)票等一系列財務工作中。其中，職能管理以能夠做到清晰分配為主，例如，應收賬款和應付賬款中依照數(shù)據(jù)處理、票據(jù)管理規(guī)則和合規(guī)的審核等職能為主,而關于賬單、發(fā)票的管理職能主要有制作、發(fā)送稅務發(fā)票以及為后期檢查提供需要兩方面賬單的數(shù)據(jù)質(zhì)量等職能。（四）財務共享中心具有戰(zhàn)略規(guī)劃性。全面分析企業(yè)成本、細致規(guī)劃現(xiàn)金流、整體籌劃稅收以及投資規(guī)劃和預算企業(yè)戰(zhàn)略都包含在財務共享中心的戰(zhàn)略規(guī)劃性特點中。

二、財務共享中心成立的意義

（一）有效降低了企業(yè)的運行成本。施工企業(yè)的項目經(jīng)濟收益的好壞直接與建筑施工企業(yè)運營成本的管理有很大聯(lián)系，所以,企業(yè)項目運營成本的管理在企業(yè)未來發(fā)展中占有很重要的地位。建筑施工企業(yè)的任何一個項目的正常開展無疑都需要大量資金的支持,而財務共享中心正好可以起到幫助施工企業(yè)減小財務管理成本的作用。財務共享中心的成立不僅能夠加強項目運營成本的管理，而且也能降低財務部門運行項目成本,并在一定程度上提高了財務部門的工作效率。因此，在經(jīng)濟發(fā)展處于中游的城市中成立財務共享中心能夠有效的將企業(yè)財務運營成本管理的最大利益實現(xiàn)，帶動整個城市經(jīng)濟的發(fā)展。（二）一定程度提高了財務數(shù)據(jù)的準確度。專業(yè)型人才是建筑施工企業(yè)成立財務共享中心過程中不可或缺的。在尚未建立財務共享中心時,建筑施工企業(yè)為了便于能在地方實現(xiàn)財務業(yè)務，需要讓財務部門相關人員對會計核算系統(tǒng)要全面掌握，這就要求對工作人員進行全方位的培養(yǎng)。但在財務共享中心建立后,不同專業(yè)的工作人員只需掌握本專業(yè)的專業(yè)技能，達到術業(yè)有專攻，就能很好的完成企業(yè)的財務工作。很大程度上避免了工作人員工作中因?qū)I(yè)知識紊亂而出錯的情況,同時也大大提高了工作效率以及財務數(shù)據(jù)計算的準確度。（三）提高了企業(yè)整合能力以及核心競爭力。首先，從財務共享中心中所呈現(xiàn)出的財務數(shù)據(jù)的匯總信息能在很大程度幫助決策者合理的分析企業(yè)未來的發(fā)展空間并快速找到開展資源、優(yōu)化配置工作的方向,對企業(yè)進一步提高內(nèi)部整合能力起到促進作用。其次，財務共享中心的建立能夠幫助企業(yè)通過發(fā)達的網(wǎng)絡信息平臺將企業(yè)的財務信息有效的進行集中地分配以及處理，大大提升了財務信息處理過程中的準確性和最終所得信息的精準性，提高企業(yè)的核心競爭力。（四）是財務高級管理人才培養(yǎng)的重要基地。從其他國家已經(jīng)實施財務共享服務中心模式經(jīng)驗來看，它是培養(yǎng)財務高級管理人才的重要基地。采用財務共享服務，使得財務人員不再只專注于基礎的會計核算業(yè)務，而是將更多的精力投入到類似于經(jīng)營決策、業(yè)務支持等能為企業(yè)創(chuàng)造價值的活動中去，一方面，是財務管理人員轉(zhuǎn)型的前提條件；另一方面，也為財務能力的提升創(chuàng)造了有利條件。除此之外，從財務共享服務將來發(fā)揮的職能以及其設定的專業(yè)背景和思維模式推理，財務共享服務將會采取從會計走向管理、從管理走向金融的循序漸進模式，從而達到促進建筑施工企業(yè)走向更好的未來的目的。

三、財務共享中心對建筑施工企業(yè)的提升作用

（一）財務共享中心強化了項目管理的財務職能?，F(xiàn)如今采用的財務共享中心模式與之前財務管理手段相比，不僅在管理以及控制模式上繼續(xù)加以強調(diào)，還同步的在標準化的平臺上全方面考慮企業(yè)內(nèi)部部門的專業(yè)性財務管理。另外，在企業(yè)會計核算的基礎正式入駐財務共享中心服務機構(gòu)之前,企業(yè)財務管理的內(nèi)部控制體系以及一系列的設置情況會替換原有較為分散的流程，在整個替換過程中，企業(yè)將怎樣才能做到在融合原有財務管理內(nèi)控職能的基礎上,將企業(yè)財務運作更加標準化，解決問題更加嚴謹化的問題納入研究范圍。正因為如此,建筑施工企業(yè)在實施財務共享服務中心過程中,會同步強化企業(yè)原本存在的某些財務職能。施工企業(yè)不僅會保留原有的財務職能部門、從事職能管理的部門以及共享服務的機構(gòu)進行分離的模式,還要充分磨合關于部門結(jié)構(gòu)的設置方式、財務共享服務模式的設計,以這樣的方式促進企業(yè)的財務管理逐步向“去職能化”發(fā)展。（二）強化對項目管理的監(jiān)控職能。財務共享服務中心可有效地解決由于建筑施工企業(yè)原有的財務管理模式較為分散而導致財務項目管理的財務狀況不能第一時間準確得到反應的問題。流程和業(yè)務分開進行財務作業(yè)是財務共享中心的基本工作模式，相關的財務資料是由財務管理人員隨機的分配到各財務人員手中的,通過這種方式可達到從源頭避免財務人員與業(yè)務人員之間溝通的目的，最終能夠做到有效斷絕項目管理監(jiān)控不足的問題。另外,服務中心網(wǎng)絡信息平臺可以將相關財務信息呈現(xiàn)并共享,如此便可以隨時查看各個部門的費用支出及走向,起到了增加了財務管理的透明度、更好的鞏固了對項目管理監(jiān)控的作用。同時，企業(yè)內(nèi)部不同部門的財管人員還可以對其他部門財務以及預算情況加以合理的分析,如此能夠加強企業(yè)各部門之間的監(jiān)督管理。（三）財務共享服務中心也在一定程度上促進了施工項目人力資源的整合。服務中心在實施過程中需要一批專業(yè)綜合技術強的財務管理人才，這些高素質(zhì)員工的作用在于填補由于基礎財務業(yè)務從分散的各個部門模式被共享服務中心模式取代而造成的人員空缺，這不僅給財務人員提供了一個晉升的平臺，也推進了整個施工項目中人力資源的整合。（四）財務管理工作的流程優(yōu)化。優(yōu)化財務管理工作的流程不僅是財務共享服務中心正常運作的基礎條件，更可以讓財務管理工作越來越集中、規(guī)范,讓財務管理過程更加簡單、標準化,通過如此高效的管理流程有效的提高財務共享中心的工作質(zhì)量與效率，同時，還可以保證財務共享的及時性和準確性。財務共享服務中心在其運作過程時,應制定相應的健全的管理制度，并嚴格落實到實際工作中，進而將服務中心的相關財政工作集中統(tǒng)一操作,努力達到合理、高效的根本目標，在實行集中化運作時可以使得建筑施工企業(yè)的損失以及風險降到最低。同時，在建筑企業(yè)項目運作中,企業(yè)的全部財務流程都由財務共享中心進行控制管理,財務項目所需資料的收集和提交則是交給項目小組,以這種方式提高財務運算的準確度、工作效率以及加強財務共享中心對財務流程的監(jiān)督管理工作。財務共享服務中心的實際運作過程中因數(shù)據(jù)共享，可使得企業(yè)之間的財政數(shù)據(jù)產(chǎn)生對比,也能促進企業(yè)順利開展管理工作。（五）在降低成本的同時提高效率。建筑施工企業(yè)現(xiàn)有采用將管理與核算兩相分離的、可同時使其兩者優(yōu)勢都得到充分發(fā)揮的管理模式。然而，企業(yè)的規(guī)模在不斷擴大,企業(yè)原有管理模式的不足便彰顯無遺,主要問題體現(xiàn)在各個部門單方面的按照本部門的財務結(jié)構(gòu)構(gòu)建出的財務管理模式僅適合本部門運作，具有局限性。同時，也使部門之間互相的交流和溝通越來越少，造成部門之間的分化,導致部分財務部門工作量增加,沒有起到對財務人員合理配置的優(yōu)化作用，導致了工作效率的降低。由上可見,隨著建筑施工企業(yè)規(guī)模不斷壯大的同時，對財務管理工作以及財務人員的綜合素質(zhì)要求也愈發(fā)嚴格，應全面提高財務部門工作效率。與此同時，企業(yè)可以建立更加標準、規(guī)范化的工作規(guī)章制度來將分散的部門集中管理，避免部門之間產(chǎn)生偏差導致出現(xiàn)風險，從而進一步降低企業(yè)成本，促進企業(yè)未來的長遠發(fā)展。（六）培養(yǎng)財務共享意識。信息時代的來臨和競爭日益激烈的建筑市場直接決定了建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)財務運行模式的落后性，隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的壯大以及子公司的增加，傳統(tǒng)的財務管理模式顯然已經(jīng)滿足不了如今企業(yè)發(fā)展規(guī)模的要求，許多不足日益彰顯，所以，財務共享中心取代傳統(tǒng)財務運行模式已然是建筑施工企業(yè)財務管理未來發(fā)展的必然趨勢。財務共享中心不僅具有能夠大幅度降低企業(yè)運營成本、有效提高企業(yè)財務數(shù)據(jù)的計算效率和準確度、大力加強企業(yè)對財務的管理監(jiān)督力度等特點，還能夠通過對建筑施工企業(yè)財務資源進行的有效調(diào)配和整合,使企業(yè)在子公司建立過程中的人員和財務轉(zhuǎn)移更加順暢。在這方面,財務集中模式與財務共享模式有異曲同工之妙。但不同的是，財務集中模式更重視對于運營成本的控制,僅集中處理了企業(yè)的會計業(yè)務,并沒有對企業(yè)財務實現(xiàn)共享，而財務共享模式則很好的實現(xiàn)對于企業(yè)財務的共享,并沒有如財務集中模式一樣簡單的將企業(yè)會計業(yè)務集中,而是將其進行流程優(yōu)化處理。要在降低企業(yè)成本的基礎上對財務共享服務中心進行選址,而不是單方面考慮企業(yè)總部的位置。

四、結(jié)語

隨著時代不斷發(fā)展，建筑施工企業(yè)想要把握發(fā)展機遇、占據(jù)更多的市場份額、為未來發(fā)展鋪平道路，就必須時刻跟緊時代的變遷，樹立符合當前市場發(fā)展的財務意識，引進并合理運用財務共享中心模式。財務共享模式最大的特點在于，在對建筑施工企業(yè)的財務管理進行集中式的管理的同時，還可以對其他部門實行分散式的管理。企業(yè)在這種模式的管理下，核心競爭力可以得到大幅度的提升,同時，也提高了管理效率,是企業(yè)財務管理的具體體現(xiàn)。從另一個角度來說,努力做到降低企業(yè)的成本、促進企業(yè)的發(fā)展也是財務共享的根本意義所在,由此可見，運用財務共享服務中心的模式來對建筑施工企業(yè)的項目管理進行集中的規(guī)劃是刻不容緩的。

作者:李麗紅 單位:中鐵十四局集團有限公司

參考文獻：

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篇4

隨著13年前財務共享中心模式伴隨跨國公司500強全球組織模式變革的浪潮進入中國以來，如今越來越多的本土大型企業(yè)集團也在日益強烈的全球化或者跨區(qū)域運營的需求下，嘗試著建立自己的第一個財務共享中心，然而面對國內(nèi)各大開發(fā)區(qū)競相追逐的橄欖枝，本土企業(yè)該如何建立關于財務共享中心選址的最優(yōu)思維框架呢？

成本原始驅(qū)動

追根溯源，福特汽車早在20世紀80年代初就在歐洲開創(chuàng)財務共享中心，其源于簡單的創(chuàng)意：將集團內(nèi)各分公司大量重復枯燥的會計業(yè)務集中處理，降低成本。因此成本因素在財務共享中心的設立過程中始終扮演著原始驅(qū)動力的角色。

1999年摩托羅拉公司“亞洲結(jié)算中心”選址天津，財務共享中心由此開始在中國生根，此后諾基亞、麥當勞、輝瑞、馬士基等諸多跨國巨頭也紛紛跟進在中國建立了共享服務中心。目前歐美等發(fā)達國家近90%的世界財富500強企業(yè)已經(jīng)建立或正在建立財務共享中心。從共享服務中心這一概念誕生之初，跨國公司在選址時會以自建或離岸外包的形式允許第三方利用當?shù)氐某杀就莸?，特別是發(fā)展中國家低廉的人力成本和優(yōu)惠的稅收等優(yōu)惠政策。

不過值得注意的是，上述成本概念的內(nèi)涵明顯在擴大，已遠遠不止簡單的賬面計算，而更多地向綜合運營效率方向聚焦。在安永咨詢的相關調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，選擇中國設立共享服務中心的首要因素已由“低運營成本”變?yōu)椤敖咏袌觥?。隨著中國經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的城市化進程加快，中國原有的成本優(yōu)勢正在削弱，而跨國企業(yè)真正看重的是中國潛力巨大的市場容量。

馬士基目前共設立了六所共享服務中心，總計聘用了1萬名員工，其中菲律賓馬尼拉的服務中心規(guī)模最大。馬士基于2001年在廣州開設了首家中國共享服務中心，之后又并購了深圳的一家共享中心?！肮蚕矸罩行牡陌l(fā)展成熟，我們有能力通過精益管理和六西格瑪?shù)燃记杉袃?yōu)化控制和流程。但也帶來了留住人才的挑戰(zhàn)，”同時產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，也再次使得成本考量重新變得至關重要。馬士基中國共享服務中心主管邵偉曾感嘆道，全球金融危機對航運業(yè)的影響非同小可，馬士基必須制定新的策略應對，財務共享中心在中國廣州的競爭力不如從前，因此在2009年成都開設了新的服務中心，成都已成為其全球策略中心之一。

“跨國公司對于選址不會局限于一個點，亞洲的中國、印度等新興市場會是首選，但是歐洲地區(qū)同樣會設立共享中心，一些大型公司會選擇匈牙利、布達佩斯，而匯豐銀行則將共享中心設在巴西的一個小鎮(zhèn)，便利的交通和低廉的人力成本，是他們考慮的因素之一，不見得集中于大城市就會有必然的優(yōu)勢，結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢，小鎮(zhèn)的實力也會得到彰顯。”安永咨詢高級經(jīng)理張宏偉認為。

財務共享中心選址攻略一

跨國企業(yè)在考慮建立共享中心時，應以全球的視野去選擇適宜的國家和地區(qū)，主要是為了通過全球業(yè)務單位的協(xié)同，以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益，同時盡可能節(jié)省稅務開支和成本，善用補助和當?shù)卣耐恋?、人力等其他激勵?yōu)惠。

優(yōu)化人力保障

安永咨詢的該項調(diào)查結(jié)果顯示，實施共享服務的企業(yè)中金融業(yè)占比40%，其次為制造業(yè)、服務業(yè)、電信和交通運輸業(yè)。從服務覆蓋區(qū)域來看，超過60%的共享服務中心目前關注于中國的業(yè)務，其余40%則服務于其在國際或亞太市場的業(yè)務。從投資方來看，超過一半的共享服務中心為中資投建，外資投建的共享服務中心數(shù)量占47%，其中歐美占外資投資的比重較大。

盡管中國的財務共享中心的建立晚于發(fā)達國家20年，隨著跨國公司的觸角不斷延伸，未來企業(yè)在共享服務中心的投資在全球?qū)⒊尸F(xiàn)快速增長態(tài)勢，除了成本優(yōu)勢以外，中國巨大的內(nèi)需市場成為這些企業(yè)聚焦的重要目標市場，成為吸引跨國企業(yè)在中國投資的最重要動因。中國有些地方政府和部分產(chǎn)業(yè)園區(qū)初步意識到在共享服務中心全球化布局的趨勢下，應引導中國企業(yè)設立共享服務中心以便把握當下的重大機遇。

“中國的財務共享中心正處于初創(chuàng)時期的起步階段，主要集中于21個服務外包示范城市。發(fā)達國家財務共享中心已處于穩(wěn)定的成熟期，目前我國財務共享的理論研究還十分欠缺，政府和高校的理論和教學模式都有待建設。中國企業(yè)正處于在干中學、學中干階段，在共享理念導入后，缺乏成熟的中國特色的實踐經(jīng)驗可借鑒，既便是看似簡單的選址也沒有現(xiàn)成的答案，四川長虹的財務共享中心就是根據(jù)自身企業(yè)特點將地址選擇總部所在地四川綿陽?！彼拇ㄩL虹電器股份有限公司財務共享服務中心總經(jīng)理熊光海表示，

“高校學生畢業(yè)之后，對這些知識的領悟幾乎為空白，都需要重新培訓，所以財務共享服務人力資源的可保障性也是企業(yè)選址時應加以考慮的，不能小視?！?/p>

安永咨詢經(jīng)理董皓認為，觀察到的不少企業(yè)在做出決策的時候，往往第一考慮的是選定的城市是否擁有自己的其他業(yè)務。共享服務中心往往會在其他業(yè)務的基礎上進行附加性的搭載。但這種搭載性的選址，往往在帶來便利的同時也會產(chǎn)生一些問題。比如強生在蘇州建立財務共享服務中心時就曾經(jīng)面臨過人員招聘的嚴重挑戰(zhàn)。由于人才供給不足，一度影響其轉(zhuǎn)移計劃?？偟膩碚f財務共享服務中心的選址可以從城市環(huán)境因素和公司內(nèi)部因素兩個角度進行考察：在城市環(huán)境因素下，我們可以重點考察人力資源、基礎建設和經(jīng)濟環(huán)境三個方面。人力資源方面，需要考察當?shù)厝瞬诺膶I(yè)技能、教育水平、流動性、人力成本，在基礎建設和經(jīng)濟環(huán)境方面需考察房產(chǎn)價格、自然環(huán)境、通訊成本和通訊質(zhì)量。國內(nèi)很多企業(yè)自建的財務共享服務中心在城市選址和服務外包的產(chǎn)業(yè)集群有很多相似之處。一方面，二者在決策中有很多的相似之處，另一方面，二者相互依存，在人才交流上能夠互為補充。

如果選址決策并不適合企業(yè)自身，會帶來各種水土不服的問題。比如用人困難，運營成本高等問題會隨之產(chǎn)生。在董皓看來，選址在共享服務中心的方案設計中是比較重要的一環(huán)。如先要按地域劃分或按流程劃分，確定后，需要考慮是建立在總部還是其他城市，不同的選擇利弊是什么。如果上述決策并不適合企業(yè)自身，會帶來各種水土不服的問題。比如用人困難，運營成本高等問題會隨之產(chǎn)生。在進行選址前，首先要決策的是建立一個還是多個財務共享服務中心，在真實的案例中，企業(yè)的選擇是多樣的。比如中國移動、中國電信配合其經(jīng)營管理模式在省公司層面建立多個共享中心，中國平安考慮到災備、成本、人才供給等問題，在上海、成都等多個不同的城市構(gòu)建后援中心，也有很多的企業(yè)在國內(nèi)僅建立單一的共享中心。不同的考慮因素形成不同的決定。尤其在當前，房產(chǎn)價格的影響尤為突出，辦公室的成本固然很關鍵，但更重要的是員工是否能夠在當?shù)刭I得起房子，是影響團隊穩(wěn)定性的重要因素。另外一種比較常見的是總部式選址，即將財務共享服務中心建設在總部所在城市，這在建設財務共享服務中心初期較為常見，無論在溝通和管理上都比較方便。

對于企業(yè)財務共享中心的選址，熊光海建議還應考慮當?shù)氐娜宋沫h(huán)境，居民的幸福指數(shù)，特別是對離岸外包業(yè)務，還應考慮選擇區(qū)域?qū)Πl(fā)包方的商業(yè)文化熟悉度或相似性，在競爭激烈的大城市，由于財務共享中心的工作枯燥單一，重復性高，工資相對而言并不高，這將一定程度影響員工的穩(wěn)定性，而在安逸的二三線城市，員工壓力低，又在一定程度促進員工的穩(wěn)定，也有利于中心的持續(xù)與長遠發(fā)展。財務共享中心的選址必須有前瞻性，并取得內(nèi)部各服務對象及員工的認同，建設初期的效率影響、成本攀升以及操作習慣的變化，對企來講都將面臨死亡般的階段性陣痛。這需要財務共享中心的建設者，取得其他部門以及中心財務人員自身的接受，看到低谷后面的曙光。

作為國內(nèi)企業(yè)全球化的翹楚，目前中興通訊財務共享服務中心業(yè)務范圍不但覆蓋了財務會計領域的費用處理、賬表業(yè)務和檔案管理，也覆蓋了管理會計領域的管理數(shù)據(jù)業(yè)務。同時財務共享服務中心突破了傳統(tǒng)財務部門的職責分工，積極從“事后”向“事中”、“事前”轉(zhuǎn)移，為公司員工提供商旅服務，致力于提供從商旅到報銷的全流程服務。共享服務模式是以服務提供商的角色出現(xiàn)，財務人員的職責轉(zhuǎn)型為對外提供服務，如果財務人員不能正確認識這種角色的轉(zhuǎn)變，將多多少少地產(chǎn)生心理的落差；在面對財務選址時，只有考慮員工在當?shù)氐纳孀饑溃私馊说男睦?，才能留住員工，實現(xiàn)既定的目標。

財務共享中心選址攻略二

提前做好全盤規(guī)劃，保證人力資源的穩(wěn)定，是財務共享中心選址的核心要素，此外加強人才隊伍的培訓，對于完善財務共享中心信息安全，人才的培養(yǎng)，有利于運行機制的創(chuàng)新，支持和鼓勵各類企業(yè)與高校共建實訓基地，對于推進實用型人才的培養(yǎng)和選址至關重要。

技術愈加重要

我國境內(nèi)已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業(yè)。從布局上看，大部分共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，其中包括上海、北京、廣州、深圳、大連、成都和武漢。這些城市憑借自身的資源稟賦分別在業(yè)務先進性、行業(yè)代表性、服務輻射性、規(guī)模增長性四個方面呈現(xiàn)出各自的特色。從業(yè)務角度而言，北京在信息技術共享中心的擁有量上排第一，上海在客戶服務及行業(yè)性共享服務中心數(shù)量上排第一，大連在財務共享服務中心擁有量上排第一；從行業(yè)角度，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關聯(lián)的特點，如上海在金融業(yè)共享服務中心擁有量上占有絕對優(yōu)勢，而蘇州在制造業(yè)擁有優(yōu)勢；從服務輻射區(qū)域來看，全球性共享中心多布局上海，大連在服務東北亞地區(qū)的共享中心領域有較明顯優(yōu)勢，而深圳在服務東南亞市場有較大優(yōu)勢。

在國內(nèi)財務共享服務以及財務外包呈現(xiàn)出明顯的地域集群趨勢，環(huán)渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國最大內(nèi)需市場和以大連為門戶的東北亞服務外包中心。長三角集群：是中國城市化程度最高、經(jīng)濟發(fā)展水平最高的地區(qū)，該地區(qū)以上海為核心，依托國際金融商貿(mào)中心的優(yōu)勢，發(fā)展以金融后臺服務為特色的服務外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經(jīng)濟基礎以及東南亞文化融合的地緣優(yōu)勢，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務外包中心區(qū)域”。

比較令人困擾的問題是在中國諸多的城市中，究竟選擇哪個城市建立自己的財務共享服務中心？董皓認為，財務涉及企業(yè)的戰(zhàn)略與機密，信息安全成為企業(yè)評估自建財務共享服務中心還是外包的重要因素。所以這些風險因素應考慮在先，要在選址以及做出是否外包等重大決策之前，提早統(tǒng)一規(guī)劃，不要等到真正建立的時候才想到各種風險，那將得不償失。

北京市經(jīng)濟和信息化委員會副總工程師、軟件與信息服務業(yè)處處長姜廣智在第十六屆中國國際軟件博覽會上介紹，北京在以亦莊為核心的北京經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)有一個云基地，今年7月份，即將在北京中關村軟件園再開一個云服務基地，這會有利于服務外包的增長。2011年北京服務外包達到了20億元，特別是市場結(jié)構(gòu)有很大的變化，現(xiàn)在美國市場是北京信息服務業(yè)最重要的、依存度最高的市場。2011年這一領域從社會上融到的資金達到了80億美元，而且并購的案例非常多，達到了幾百起。而且技術水平也有很大的提高，從專利保有量來說，達到了9000件以上，去年新增2478件，申請專利數(shù)5000件。

顯然，上述北京云基地的雄厚技術基礎和主干網(wǎng)絡的暢通是吸引中英人壽、ABB等大型跨國企業(yè)前來建立財務共享中心的重要因素。

除了稅收和豐富的人力資源之外，上海市政府還對軟件企業(yè)給予物質(zhì)獎勵并吸引高端人才，這無形之中為企業(yè)建立財務共享中心的技術管控提供了很好的技術平臺，上海市經(jīng)濟和信息化委員會軟件和信息服務業(yè)處顧偉華表示，目前上海市各級政府和行業(yè)主管部門對于鼓勵技術類企業(yè)進駐先后出臺了諸多獎勵政策，這對于財務共享中心的設立應該是一個長線的利好和吸引力。

“我國信息安全產(chǎn)業(yè)‘十二五’規(guī)劃指出，以保障基礎信息網(wǎng)絡安全重要信息系統(tǒng)為中心，推進技術產(chǎn)品創(chuàng)新和服務模式創(chuàng)新，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈完整、分工合理的產(chǎn)業(yè)體系。2015年我國信息安全產(chǎn)業(yè)規(guī)模突破670億元。落實關于進一步鼓勵軟件產(chǎn)業(yè)和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策，國發(fā)4號文件，需要加快出臺相關的配套政策和實施，同時還要研究建立創(chuàng)新產(chǎn)品的風險機制，建立健全供應鏈安全管理體系，完善標準體系和信息安全產(chǎn)品認證，支撐信息安全產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?！惫I(yè)和信息化部軟件服務業(yè)司孫文龍?zhí)庨L表示。

從中興通訊聯(lián)合CIMA（皇家特許管理會計師公會）的（《財務共享服務行業(yè)調(diào)查報告》來看，中國企業(yè)在為共享服務中心選址時，比較關注的因素集中在與總部或分支機構(gòu)所在地一致、人員素質(zhì)和招聘來源以及成本等因素上。而目前已實施財務共享服務的企業(yè)大多集中在上海、北京、深圳、大連、天津、成都等城市，由此可見，中國企業(yè)在共享服務中心選址上具有自己的一些特征、偏好和技術需求。過去10年以來，財務管理者越來越傾向于將共享服務和外包作為實現(xiàn)變革的首要策略，他們一直在考察如何依靠先進的技術力量。

財務共享中心選址攻略三_

落實提升企業(yè)核心競爭力的執(zhí)行力，考察如何通過某種變革方式釋放更多資源，提供更好的見解來支持決策以及為業(yè)務部門提供更優(yōu)質(zhì)的服務，而這一切離不開財務共享中心初建時信息技術和政府決策的支持，否則選址如果失誤，一旦遷址則會消耗更多的成本和人力資源，重頭再來。

中西部后發(fā)優(yōu)勢

與東部三大產(chǎn)業(yè)集群不同，中西部內(nèi)陸地區(qū)雖然尚未形成明顯的城市集群，各城市競爭實力相距不大，戰(zhàn)略中心型城市缺位。但是中西部產(chǎn)業(yè)集群的形成將必然成為我國服務外包產(chǎn)業(yè)布局的走向，隨著服務外包產(chǎn)業(yè)在中西部內(nèi)陸城市的加速推進，中西部服務外包產(chǎn)業(yè)集群展現(xiàn)出“圍繞中心城市，協(xié)同共進發(fā)展”的格局，也在日益崛起，從而使服務外包產(chǎn)業(yè)在有限區(qū)域范圍內(nèi)能夠形成有梯次、有銜接、完整性強的產(chǎn)業(yè)鏈條，通過合作之力打造出更為強大的承接大額高端服務外包項目的能力，成都、西安、武漢等均是企業(yè)建立財務共享中心越來越關注的重要城市。

值得注意的是，財務共享服務一次選址后，并不是一成不變的，很可能會隨著外部環(huán)境和公司業(yè)務的變化，進行二次選址。比如中興通訊財務共享服務在深圳運行兩年后，重新啟動了二次選址。為了選擇合適的地點，中興通訊展開了對17個城市的對比調(diào)查。中興通訊財務共享服務流程總監(jiān)郭奕分析，當時在成都和西安之間最終選中在西安的主要原因有：豐富的教育資源；位于中國電信骨干網(wǎng)，是節(jié)點城市之一；生活的幸福指數(shù)相對較高；當?shù)卮髮W資源豐富，人力成本優(yōu)質(zhì)而不高。同時中興通訊將在西安建設中興通訊在國內(nèi)最大的研發(fā)生產(chǎn)基地，總投資60.08億元，總建筑面積約133.2萬平方米，建成后容納近三萬員工，年產(chǎn)值達180億元以上。這也是中興通訊財務共享服務中心選址西安的重要原因。

在郭奕看來，財務共享服務中心選址是財務共享服務長期發(fā)展決策的一個重要因素，也直接影響著其遠期目標和定位是否達成。在財務共享中心的選址因素中，運營模式是決定選址的一個基本因素，不同的定位對環(huán)境要求不同，也決定著對選址需求的不同。在確定了財務共享服務中心的運營模式后，選址中還需要考慮以下關鍵因素：人員素質(zhì)、運營成本、人力成本、通訊與交通、人才資源、與總部的關系、當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)及稅收政策、城市的配套設施等等。中興通訊作為國內(nèi)第一家建立財務共享服務中心的企業(yè)，遵循著“復雜的工作簡單化，簡單的工作標準化，標準的工作智能化”這一發(fā)展路徑穩(wěn)步發(fā)展。目前財務共享服務中心擁有近150名員工，為內(nèi)外部客戶提供審核、賬表、檔案、商旅、管理數(shù)據(jù)和咨詢六大模塊的業(yè)務。

當初馬士基選址成都時，成都正在興建全新的高科技園區(qū)和天府軟件園。管理選址工作存在不少難題，深圳員工可選擇是否遷往成都，約有60名員工選擇搬遷。如今成都服務中心的業(yè)務突飛猛進，2010年才開始為部分業(yè)務提供離岸服務，馬士基的全球信息處理中心現(xiàn)在可為集團的所有業(yè)務單位提供支援。如今成都服務中心目前主要負責北亞地區(qū)的客戶服務流程，也負責應付和應收賬款等財務流程、馬士基集裝箱碼頭公司業(yè)務和部分物流工作。其他地區(qū)的共享服務中心還提供信息技術、銷售和更多的業(yè)務活動。同時馬士基對當?shù)卣闹С直硎緷M意，而且還可以充分利用中央下發(fā)的相關政策和激勵措施。與沿海城市相比，成都的政務環(huán)境盡管仍存在差異，辦事需要的時間略長，邵偉仍然預計成都的財務共享中心行業(yè)在未來兩年將繼續(xù)高速增長。

事實上，隨著國內(nèi)企業(yè)為業(yè)務發(fā)展爭奪人才，成都和沿海城市的成本差異也會不斷縮小，對于中西部的后發(fā)優(yōu)勢，如何保持持續(xù)優(yōu)勢，熊光海表示，當財務共享中心作為企業(yè)的內(nèi)部組成部分和從企業(yè)獨立出來的稅收各有不同，獨立以后的稅收顯然高于內(nèi)部機構(gòu)。這對建設財務共享中心本身起步就晚的中國企業(yè)的激勵措施明顯不利，所以區(qū)域政府激勵政策也將是共享中心選址和確定運作模式的重要決策依據(jù)。

篇5

關鍵詞：共享服務；財務共享服務中心；財務集中管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-000-01

一、財務共享服務的發(fā)展

財務共享從上世紀八十年代開始出現(xiàn)，經(jīng)過第一代和第二代共享的研發(fā)運用體驗，時至今日它已經(jīng)悄然走過了三十多年的歷程。第一代階段財務共享具有標準化的操作、靈活的組織結(jié)構(gòu)和明確的分工等特點。第二代的財務共享服務中心相比一代有了質(zhì)的改變，特別是在流程設置、人員選擇、技術要求上，對中心人員進行培訓，增強他們的專業(yè)技能，建立一套完善的激勵機制。財務共享中心在企業(yè)集團內(nèi)作用主要是財務質(zhì)詢和戰(zhàn)略支持，使企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略和財務共享模式進一步的融合。企業(yè)構(gòu)建財務共享服務中心之后，首要問題就是哪些業(yè)務可以直接放入到財務共享服務中心進行處理，哪些需要整合之后再納入財務共享中心進行處理，下文就以H公司為例詳細說明。

二、H公司傳統(tǒng)財務核算管理模式的整體情況及存在的問題

H 公司的財務組織采用中心集權制，按照公司制度的要求，財務管理在公司內(nèi)部實行統(tǒng)一領導，對不同級別進行授權和管理的體制。公司的全部會計、財務工作有總公司專門的計劃財務部門負責，而對經(jīng)過上級公司授權的會計核算和財務管理工作，分公司及中心支公司可以成立自己的計財部門進行管理。但是中心支公司級別以下的機構(gòu)都不能進行單獨的會計核算。

H公司一直采用的分權為主與集權相結(jié)合財務核算管理模式，這種模式能夠靈活的掌控整個公司，具有統(tǒng)籌兼顧的特點，但是在某些方面也有局限性，比如在目標不統(tǒng)一、資源利用效率低下、財務核算制度不統(tǒng)一、記賬規(guī)則不統(tǒng)一、財務報表管理不統(tǒng)一五個方面。

1.是目標不統(tǒng)一。公司設置總體目標，要求下級的市縣支公司共同完成，但有些分公司為了自身的利益和特定指標違背上級的指示，導致目標上的不統(tǒng)一，從而影響了總體目標的完成。

2.是資源利用效率低下。由于公司的實行分權制度，下級的市縣公司有很大自由支配資源的使用、調(diào)動、處理的權利，從而造成資源的不均衡，在各分公司之間的配比調(diào)動難以達到統(tǒng)一，這就導致了公司整體資源利用率低下。

3.是財務核算制度不統(tǒng)一?？偣緦φw的財務核算制度、規(guī)章作了相關規(guī)定，各分公司的具體制度可以參照省公司制定。但是因為各級財務部門的能力有高低導致對總公司的財務制度理解有偏差，從而制定出的核算制度有一定程度的差別。

4.不一致的記賬制度。各分公司按照自己的方法進行記賬，填制會計憑證，收發(fā)票據(jù)，沒有統(tǒng)一的記賬規(guī)則。

5.不統(tǒng)一的財務報表管理規(guī)則。由于各分公司的工作效率不同，完成月度報表、中期報表及年度報表的時間有早有晚，省公司在月末關賬、合并報表的操作和時間上無法達到統(tǒng)一，這會導致總公司報表和保險行業(yè)監(jiān)管數(shù)據(jù)報送延誤，不以利于公司的整體運作。

三、H公司財務共享服務實施的保障措施

1.獲得最高管理者的絕對支持

財務共享牽制著內(nèi)部權力和組織變革。由于財務一旦共享，信息開始公開透明化，各級分公司的財務信息必然裸的暴露在總公司的監(jiān)控下，因此共享財務信息勢必受到各級分公司的阻撓。作為公司的管理層，首先會考慮這種變革所帶來的期望值，即這種變革所帶來的效益是否高于投入的成本。其次，來自各個層級的輿論壓力也使得變革更難以進行。當出現(xiàn)這些不可避免的阻力時，領導層堅定變革、堅定實施財務共享的信念決定了這項變革能否順利進行，進而更好地落實財務共享計劃。

2.獲得分公司員工的理解支持

沒有人是愿意主動改變的，除非你愿意改變。人都有一種自然的抵觸變化、恐懼和風險。財務共享服務運行在早期階段，需要延長工作時間，以保證工作質(zhì)量。FSSC的實施對于原來的公司財務人員來說，以前的身份有“管理和監(jiān)督”的功能，必定會有一種優(yōu)越感，進行財務模式變革之后，基層財務人員很有可能成為財務操作的會計工作生產(chǎn)線上面的流水線工人在心里必定會存在強大的擔憂和不滿。面對這種情況，要加強員工知識培訓，讓人們充分認識到財務共享服務的必要性和重要性，多溝通，積極引導，使財務服務人員保持一種主人翁意識。

3.搭建安全、有效的信息系統(tǒng)平臺

財務共享服務一般都是針對于跨地區(qū)、跨行業(yè)的業(yè)務處理，這是一項遠程提供的服務，需要一個完善、恒定的信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡支持。目前，公司實施了辦公自動化平臺，應用于CIMS平臺的生產(chǎn)控制，和服務的采購，銷售，物流，財務共享服務也要對ERP平臺的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的人力資源進行影像采集系統(tǒng)，在線報紙銷系統(tǒng)，銀行和直接連接的系統(tǒng)，系統(tǒng)的建設是在部分最大的投資，和高層次的復雜性，不僅需要大量的資金，也需要人力資源的支持。在實施前，現(xiàn)對系統(tǒng)進行一個預先的評估，了解系統(tǒng)不完善的地方進行優(yōu)化，從而借助安全、有效的信息系統(tǒng)平臺為集團的提供更好的服務。

4.建立統(tǒng)一標準的流程

流程是一個項目實施的關鍵環(huán)節(jié)，財務共享服務中心的設計過程中非常重要的就是統(tǒng)一化的操作步驟，該步驟是否合理，決定了效率和中心工作的影響，H公司的共享服務中心是一個虛擬的共享服務中心，通過網(wǎng)絡將分公司的財務人員納入共享服務中心管理，建立統(tǒng)一標準的流程，為整個集團提供服務。

四、結(jié)論與展望

通過結(jié)合H公司的特點，本文研究了財務共享服務中心的運行和實施問題，但財務共享中心的建立和發(fā)展不是一蹴而就的事情，只有將實際情況聯(lián)系到先進的管理概念融入財務共享服務中心的發(fā)展中，才能保持旺盛頑強的生命力，為企業(yè)組織創(chuàng)造超出預期的價值。

參考文獻：

[1]陳虎，孫苗.以共享服務為基礎的創(chuàng)造價值的財務管理體系[J].財務與會計（理財版），2011（7）：52-54.

篇6

會計核算共享中心要從操作層、執(zhí)行層和管理層建立三級溝通機制。管理層要通過郵件或見面等方式進行非定期的溝通與交流。執(zhí)行層要定期召開會議，討論并分析存在的問題。操作層要擁有專業(yè)的流程跟蹤和質(zhì)量管理團隊，定期召開例會，互相交換信息，確保會計核算共享中心能夠順暢且完美的實行。

二、會計核算共享中心構(gòu)建的作用

企業(yè)集團往往相對規(guī)模較大，各個子公司之間的會計核算通常存在著一些差別，若是沒有對其進行統(tǒng)一標準規(guī)定，那么必然將造成子公司財務監(jiān)督的缺失，所以，會計共享中心建立起來后，會計核算達成了統(tǒng)一標準，進而加強了對子公司財務的監(jiān)督。現(xiàn)在企業(yè)集團的經(jīng)營以及管理并不是簡單的企業(yè)管理，必須實現(xiàn)多方因素的財務資源整合，保證集團的快速發(fā)展。會計核算工作只是一個較為基礎的工作，具有一定的同質(zhì)性，能夠幫助企業(yè)集團實現(xiàn)經(jīng)營成本的減低以及管理效率的提升。會計核算共享中心的構(gòu)建并不只是為企業(yè)集團帶來一系列組織架構(gòu)的革新，同時還能在財務管理方面加強力度，保證企業(yè)從戰(zhàn)略上達成經(jīng)營目標，并將其歸結(jié)到企業(yè)的業(yè)務流程當中，進而完成會計核算共享中心所能達成的理念更新。反過來，財務共享中心也能吸收到先進企業(yè)的管理理念，進而實現(xiàn)更大范圍的財務管理模式共享，實現(xiàn)更大規(guī)模的經(jīng)濟發(fā)展。

三、會計核算共享中心的相關建立流程

會計核算共享中心建立的模式主要是：企業(yè)集團通過對共享服務中心的應用向各大子公司提供會計核算的服務，并且對子公司的相關會計核算業(yè)務進行科學、有效的整合，從而實現(xiàn)流程的逐漸標準化與日益精簡化。因此，會計核算共享中心的建立包括一系列的環(huán)節(jié)，分別為申報、入賬、核算以及監(jiān)督這四個環(huán)節(jié)。申報環(huán)節(jié)。由于會計核算共享中心是與企業(yè)集團的子公司相互獨立而建成的，因此，在進行相關業(yè)務處理的環(huán)節(jié)中，前提是必須由子公司的相關負責人進行簽字或者批復，并且向會計核算共享中心就相關業(yè)務憑證進行申報。會計核算共享中心的相關業(yè)務憑證申報分為兩種，分別為紙質(zhì)申報與影印申報，相比之下，影印申報更加的快速便捷。入賬環(huán)節(jié)。子公司將業(yè)務報告?zhèn)魉徒o會計核算共享中心，專門工作人員審核以后，便可以進行入賬，同時完成相應的登記以及審核。在這期間，一旦共享中心發(fā)現(xiàn)企業(yè)報賬出現(xiàn)問題，那么要及時聯(lián)系子公司，進而對其進行合理的處理。核算環(huán)節(jié)。會計核算共享中心在核算階段要對各個企業(yè)集團進行統(tǒng)一處理，子公司申報、工作人員專門審核、再到會計核算共享中心進行統(tǒng)一核算，就不需要子公司進行單獨核算。因此，核算流程也是會計核算共享中心建立的初衷。監(jiān)督環(huán)節(jié)。會計核算共享中心的建立因其會計核算業(yè)務的統(tǒng)一與整合特點，方便了企業(yè)集團的會計核算，同時，也使共享中心的風險被提升了。所以，企業(yè)集團在共享中心進行業(yè)務操作時，要格外注重風險的監(jiān)督管理，及時控制，保證風險事件不會出現(xiàn)。

四、有關會計核算共享中心的發(fā)展狀況分析

在歐美的一些國家，會計核算共享中心在建立與應用方面比較成熟，以中國的某家知名國企為典例進行分析。該國企通過對富士施樂的相關外包服務構(gòu)建了對應的會計核算共享中心，從而開拓出新的工作模式。相關財務人員只需每天將需要的票據(jù)以電子文件的方式進行掃描，再適當添加可供搜索的關鍵字，然后上傳到對應的管理服務平臺，隨后系統(tǒng)便會自動生成電子憑證，從而開始財務審批環(huán)節(jié)。會計核算共享中心建立不僅對企業(yè)的效率進行了提升，對管理的運營進行了優(yōu)化，還使得相關企業(yè)對于核心業(yè)務拓展工作更加重視，從而推動企業(yè)的快速化發(fā)展。

五、結(jié)語

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關鍵詞：制造企業(yè) 財務共享 風險 防控

隨著企業(yè)規(guī)?；?jīng)營趨勢越發(fā)明顯，效益好的企業(yè)規(guī)模日益擴大，業(yè)務類型不斷增多，導致企業(yè)分公司或子公司財務機構(gòu)增多，財務人員與管理費用快速膨脹，越來越多的企業(yè)開始尋求更為有效的財務管理模式以適應自身的發(fā)展需要。財務共享服務中心管理模式就是隨著集團公司的管理變革而催生出現(xiàn)，它是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，具有反應速度快、信息透明度高、運營成本低、管理風險小的特點，對于企業(yè)降低管理成本和提高服務水準有著突出的效果，給企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式造成了極大沖擊。財務共享服務中心作為一種比較先進的管理模式在這樣的形勢下，開始在集團化的制造企業(yè)中發(fā)展運用。本文將從風險類別及風險控制兩個層面對此問題進行分析。

一、建設財務共享服務中心所面臨的風險

（一）組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變的風險

1.組織架構(gòu)內(nèi)部沖突

實施財務共享必定帶來組織層面的改變，一方面的表現(xiàn)就是集團財務部門內(nèi)部及各下屬公司的財務部門層級發(fā)生變化，財務內(nèi)部職能平均化，下屬公司財務層級上調(diào)，從屬關系發(fā)生轉(zhuǎn)變，從而容易引發(fā)人員較強的反對抵觸心理。另一方面，由于財務共享管理模式的需要，組織架構(gòu)要重新設計，職責權利要重新劃分。而如果在組織架構(gòu)設計時沒有充分考慮到部門內(nèi)部及部門間的利益關系，在財務管理制度中劃定的責任性質(zhì)不明晰，就很容易造成工作中產(chǎn)生問題互相推諉，責任難以落實，操作性及執(zhí)行力下降。

2.權職定位不準確

如果財務共享服務中心的權利職能定位不準確，轉(zhuǎn)型后與其他職能業(yè)務部門在工作上產(chǎn)生交叉時，會導致由于權利分配的不合理，在公司事務決策時部門間互相責難的情況發(fā)生，引起內(nèi)部矛盾，從而嚴重影響了企業(yè)團隊建設與工作效率。

3.戰(zhàn)略規(guī)劃不合理

財務共享服務中心想要發(fā)揮服務的職能，就必須保證中心人員與下屬機構(gòu)溝通的順暢。這樣就要求財務共享服務中心在地理位置的選擇上應考慮充分，并要具有戰(zhàn)略的眼光。如地理位置，投入成本、周邊市場環(huán)境都應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相吻合。由于地理上財務人員與業(yè)務部門距離較遠，不能與很多分支機構(gòu)的業(yè)務部門直接接觸，對上報數(shù)據(jù)及資料的真實性與可靠性的判斷上都會存在風險。

（二）人事風險

人事風險主要是指建立財務共享服務中心后財務人員的變動、轉(zhuǎn)型等問題，主要包括財務編制縮減、崗位調(diào)離、人才流失、人員考核等。涉及的風險主要包括以下幾個方面。

（1）原有財務人員職能轉(zhuǎn)型，工作內(nèi)容發(fā)生變化，崗位重新配置分工細化，最終導致人員編制的縮減。財務人員對新模式以及新的工作內(nèi)容的適應程度存在顧慮，對由于編制縮減而可能帶來的失業(yè)風險感到擔憂。

（2）轉(zhuǎn)型后的人事管理系統(tǒng)沒有跟上，導致人員績效考核評價體系不健全，對財務人員工作內(nèi)容的認知度不夠，導致員工個人發(fā)展受阻，對企業(yè)的信心受挫，從而造成人員的流失。

（3）分工細化后，員工的工作職能相對單一，重復性增高，工作內(nèi)容變得枯燥，引發(fā)員工對個人未來職業(yè)發(fā)展的擔憂，最終也會造成人才的流失。

（4）財務共享管理模式下在數(shù)據(jù)的整合與分析方面，對從業(yè)人員的業(yè)務敏感度提出了更高的要求。由于人為操作不規(guī)范而引起的操作風險，導致賬務處理的不準確，從而影響總體的工作效率。

（三）流程改革及系統(tǒng)平臺建設的風險

流程改革和信息系統(tǒng)平臺建設是相輔相成的兩個方面。流程是系統(tǒng)建設的依據(jù)，而系統(tǒng)平臺又是流程執(zhí)行的載體，所以要將這兩方面視為一個整體來規(guī)劃。在規(guī)劃建設中主要涉及的風險如下。

（1）由于財務管理與核算職能分離，前端業(yè)務部門需要將票據(jù)傳遞到中心來統(tǒng)一處理。這樣在票據(jù)傳遞過程可能會出現(xiàn)丟失以及真實性方面的問題。

（2）財務共享模式建立初期，新舊流程體系的銜接變得非常重要，如果銜接不暢將會導致流程執(zhí)行混亂，財務工作無法落實或是開展受阻，大大影響了企業(yè)的效率。

（3）系統(tǒng)平臺設計的合理性不足，平臺整合度不高且信息化程度低，人員部門沒有設置合理的操作管理權限，使得工作銜接不通暢，信息傳導不及時。

二、相關風險的管控措施

（一）組織架構(gòu)風險的管控

（1）組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，勢必會受到來自內(nèi)部的壓力和阻力。所以，財務共享服務中心應充分體現(xiàn)其自身的服務職能，做好各部門間銜接工作，使財務的管理職能能夠在企業(yè)組織架構(gòu)間流暢地發(fā)揮出來。

（2）與企業(yè)組織架構(gòu)更新對應的是制度與職權范圍的更新，在這一環(huán)節(jié)上財務共享服務中心的制度執(zhí)行與職責權力應保持中立的特性，要明確中心內(nèi)部各崗位的責任，同時還要細化企業(yè)其他相關部門涵蓋在財務管理范疇內(nèi)的責任。使財務共享服務中心在運作時能夠有理有據(jù)，從而杜絕責任劃分不清，遇事互相推諉，導致工作中的責任無法落實的情況發(fā)生。

（3）財務共享服務中心的最大特點是實現(xiàn)了財務核算工作與管理工作的分離，所以企業(yè)應該從這個特點出發(fā)并結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，制定一套有效的監(jiān)督管理機制，從而加強對下屬機構(gòu)與財務共享服務中心對接人員的管理，合理分配下屬機構(gòu)的財務職能，規(guī)范下屬機構(gòu)財務人員的工作流程，保障相關信息的真實性及有效性。

（二）人事風險的管控

財務共享服務中心的建立對從業(yè)人員的影響會十分明顯，財務機構(gòu)整合、工作地點改變、對新的工作內(nèi)容及環(huán)境的不適應，都是造成人員流失的誘因。因此，必須重視籌建初期的宣傳培訓工作，盡可能地消除財務人員對新模式的抵觸與顧慮?？梢圆捎孟到y(tǒng)培訓、定期約談、鼓勵工作上表現(xiàn)積極的人員，樹立員工典范，本著以人為本的原則搞好團隊建設。同時，在人員待遇方面建立有效的激勵機制，使員工感受到建立財務共享服務中心與自身的利益實際并不沖突。

造成人才流失的另一個原因是，員工對自己的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展產(chǎn)生了顧慮。在這一問題上，一方面企業(yè)應該在建立財務共享服務中心初期做好宣講培訓工作，另一方面，企業(yè)應該結(jié)合自身的實際情況實行“輪崗”制度，使員工對業(yè)務流程的接觸更為全面。這樣不僅給員工提供了廣闊發(fā)展空間，增強員工在自己崗位上的信心，同時也增強了員工的專業(yè)知識廣度，提高了員工在工作中的應變能力。

（三）流程及平臺建設

1.流程改革風險控制

財務管理流程設計的合理性將直接影響到財務共享服務中心的執(zhí)行效率。因此如何建立起一套有效的、嚴謹?shù)摹⒁子诓僮鞯墓芾砹鞒?，成為了貫穿于整個中心建設過程中的核心問題。

首先，管理流程的設計應該遵循由表及里，由淺入深，循序漸進的原則。期初企業(yè)應該在原有的流程基礎上，梳理出標準化程度較高的內(nèi)容并加以保留升級，然后將標準化程度不高、銜接性不強的內(nèi)容進行統(tǒng)一化修改。例如：會計核算方法、科目設置、數(shù)據(jù)采集標準等。

其次，是將舊有體系中不完善或涉及較少的部分進行補充和深化。建立事前預防機制，明晰關鍵節(jié)點的風險，在付款審批、票據(jù)審核、跟蹤審計及反饋環(huán)節(jié)設置有效的管控流程，從而有效地規(guī)避風險提高效率。

2.系統(tǒng)平臺建設風險控制

企業(yè)組建財務共享服務中心對企業(yè)自身的信息化水平也提出了更高的要求。由于財務共享模式自身的特點，要使信息能夠有效的傳遞，就必須要有一套信息化程度高的系統(tǒng)平臺來完成。

眾所周知，企業(yè)的信息化建設對資金的需求非常大，而且是一個相對漫長的過程。企業(yè)在建設過程中經(jīng)常會遇到投入大量資金后卻并沒有馬上呈現(xiàn)出預期效果的情況，并且系統(tǒng)建成后還需要后續(xù)技術維護的支持，這也是一項長期的成本支出。所以，系統(tǒng)平臺建設對企業(yè)的資金狀況提出了很高的要求，如果企業(yè)資金不充沛，那么顯然不是企業(yè)投入系統(tǒng)平臺建設的最佳時機。

除了需要企業(yè)資金充足這個前提外，企業(yè)各部門間銜接性差，標準化建設不足，等等，都是制約財務共享管理模式建立的重要因素。如果企業(yè)不能將這些問題加以改善或解決，那系統(tǒng)建設勢必會產(chǎn)生各種風險。因此，在企業(yè)著手搭建系統(tǒng)平臺前，應該對整個企業(yè)的管理運營情況做一個全面的評估。同時，企業(yè)為了便于系統(tǒng)的成型可以選擇在ERP基礎上進行。ERP是一種適合制造行業(yè)進行物質(zhì)、資金和信息資源集成化管理的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)已有的內(nèi)容與模式極其符合企業(yè)在財務共享模式下系統(tǒng)平臺建設的要求。所以企業(yè)應以此為突破口，結(jié)合自身的實際情況以及建設目標，先進行核心系統(tǒng)的構(gòu)建，然后再逐步推行到全系統(tǒng)的各個方面并最終實現(xiàn)整合。

三、結(jié)束語

隨著制造業(yè)的高速發(fā)展，競爭的日益激烈，市場環(huán)境的不斷優(yōu)化，財務共享服務中心這種管理模式已被越來越多的企業(yè)所關注。同時面對企業(yè)不斷加快的國際化步伐，單純的核算型財務管理模式已不符合企業(yè)的發(fā)展需要，財務管理模式應該由核算型向管理型轉(zhuǎn)變。為保障財務職能轉(zhuǎn)型的成功，應全面推進財務一體化項目，建立財務共享服務中心恰逢其時。本文希望通過對上述問題的分析，幫助企業(yè)理清在財務共享服務中心建設中所面臨的風險，以及相對應的控制措施，希望企業(yè)通過提高、升級自身的管理模式來創(chuàng)造更高的效益，提升企業(yè)在市場中的核心競爭力。

參考文獻：

[1]陳虎，董皓.財務共享服務[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2009.

[2]鄭素萍.淺談財務共享服務中心問題研究[J]，經(jīng)濟研究導刊，2013（4）.

篇8

關鍵詞：財務共享模式 信息系統(tǒng) 風險管控

財務共享模式起源于上世紀80年代的少數(shù)幾個發(fā)達國家，后來被廣泛地應用于跨國公司的經(jīng)營與管理中。伴隨著信息化和大數(shù)據(jù)的蓬勃發(fā)展，財務共享模式作為一種全新的形態(tài)在企業(yè)集團中發(fā)揮著重要的作用。目前，國內(nèi)實行財務共享模式的企業(yè)集團，包括在跨國公司、合資企業(yè)、國內(nèi)經(jīng)營的企業(yè)集團等，財務共享中心的建立在我國還處在起步階段，完全照搬國外的模式不可避免會帶來很多困惑，如何結(jié)合我國國情及企業(yè)集團發(fā)展現(xiàn)狀，構(gòu)建信息系統(tǒng)建設的創(chuàng)新思路與方法，是企業(yè)集團組織優(yōu)化轉(zhuǎn)型的全新課題，也是整合企業(yè)集團內(nèi)部辦公系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、工程項目系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)各信息系統(tǒng)無縫銜接的重要途徑之一。

一、財務共享模式下信息系統(tǒng)特點與優(yōu)勢

與財務集中核算的差別之處在于，財務共享服務中心將部分經(jīng)營職能付諸于在一個新的半自主業(yè)務單元，具有協(xié)議、定價等多項功能，是相對獨立的內(nèi)部組織，其目的在于通過高效的運作模式來解決大型企業(yè)集團的重復投入與低效率問題，尤其是在財務職能建設中可以實現(xiàn)會計賬務集中處理，從而降低運營成本，提高企業(yè)的規(guī)模效應。財務共享模式下信息系統(tǒng)的特征與優(yōu)勢：

第一，專業(yè)化的分工。傳統(tǒng)會計組織一般以任務為核心設立職位和部門，依據(jù)功能導向來分工，容易因過于細化而難于協(xié)調(diào)，結(jié)果造成組織運行效率低下。這種模式客觀上使會計職能范圍過于狹隘，忽視企業(yè)整體戰(zhàn)略布局。以流程作為中心的財務共享服務模式，根據(jù)業(yè)務類型設立核算崗位，通過專人開展單一的核算業(yè)務，大幅度提高了人員的熟練程度和工作效率。

第二，形成規(guī)模經(jīng)濟。一方面，財務共享中心可以將子公司的會計核算工作進行集中、規(guī)?；幚?，客觀上減少了基層會計人員數(shù)量，降低了運營成本；另一方面，企業(yè)數(shù)據(jù)經(jīng)過網(wǎng)絡收集、傳輸及處理以后，各地區(qū)、部門的數(shù)據(jù)進一步整合，提高了數(shù)據(jù)處理效率。

第三，業(yè)務流程再造。財務共享服務中心堅持以流程為導向，構(gòu)建一整套能深入企業(yè)各業(yè)務單元的財務控制體系，囊括企業(yè)采購、生產(chǎn)、營銷、研發(fā)和風險控制在內(nèi)的各個環(huán)節(jié)，動態(tài)、及時地收集信息并加以調(diào)節(jié)和控制。

最后，扁平化組織結(jié)構(gòu)。作為企業(yè)集團組織對市場、技術狀況反應的靈活性和敏捷程度關系著企業(yè)在復雜、多變環(huán)境中的競爭實力。財務共享中心通過信息、服務和資源共享，減少了管理科層組織弊病，加速了信息傳遞速度，提高了信息處理效率。

二、財務共享模式下的企業(yè)集團信息系統(tǒng)構(gòu)建

財務共享模式下的共享服務依靠現(xiàn)代IT信息技術，構(gòu)建和整合企業(yè)信息化平臺，避免傳統(tǒng)分散處理模式下的資源閑置問題。這一模式得以順利實施的先決條件和關鍵環(huán)節(jié)在于信息化平臺，其主要包含財務系統(tǒng)、影像系統(tǒng)和銀企互聯(lián)系統(tǒng)等子系統(tǒng)。

（一）企業(yè)集團內(nèi)部財務系統(tǒng)

共享模式下的財務系統(tǒng)分為會計基礎核算系統(tǒng)和財務輔助系統(tǒng)。一般企業(yè)集團都建立了應收和應付模塊、總賬模塊、報表模塊等，實施財務共享服務還需要對原有系統(tǒng)IT進行改造，以支持影像調(diào)閱、銀企直聯(lián)等對接。而財務輔助系統(tǒng)是共享模式下日常業(yè)務管理最重要的環(huán)節(jié)之一，其主要功能是預算管理、日常管理、網(wǎng)上報賬等。對于已經(jīng)建立財務共享服務的企業(yè)來講，財務系統(tǒng)上述兩大模塊的功能基本已實現(xiàn)，目前主要攻克的任務在于如何跟日常業(yè)務進行聯(lián)接，不斷地對共享服務平臺運行中的影像掃描系統(tǒng)與銀企直聯(lián)系統(tǒng)進行深入地調(diào)整和優(yōu)化。

（二）企業(yè)集團影像系統(tǒng)

企業(yè)集團實施財務共享中心以后，通過信息化流程解決業(yè)務審批和核算環(huán)節(jié)中的原始憑證流轉(zhuǎn)、查閱和集中審核等，這一功能的實現(xiàn)必須借助于影像系統(tǒng)。影像系統(tǒng)的基本功能包括：影像的收集、傳輸、審核、查閱、業(yè)務表單跟蹤及影像檔案的管理等。應用影像系統(tǒng)可以實現(xiàn)企業(yè)集團的無紙化會計作業(yè)、審批和傳遞，對財務共享中心模式的順利運轉(zhuǎn)起到高效支撐作用。以銷售費用報銷為例，傳統(tǒng)模式下，銷售人員將單據(jù)提交給自己所在子公司的會計，由負責費用的會計人員對單據(jù)進行審核，根據(jù)公司財務制度進行報銷。而財務共享服務中心的運行，摒棄了按照子公司進行分工模式，采取依據(jù)費用類型進行分工，根據(jù)企業(yè)具體情況分配專門會計人員處理招待費用、差旅費用、辦公費用等。詳細流程如圖1所示：首先，報賬人登錄財務系統(tǒng)后，依據(jù)報銷活動內(nèi)容在特定的報銷模板上填寫發(fā)生時間、具體事項、報銷金額等。上述內(nèi)容將依據(jù)事先設定的審批權限傳遞給相對應的業(yè)務主管進行電子審批，報銷事項受到企業(yè)集團的預算控制。其次，報賬人將業(yè)務事項的原始票據(jù)粘貼在報銷單上，并投入到指定的財務單據(jù)箱中。再次，票據(jù)員每日取出票據(jù)箱中的單據(jù)，通過掃描儀掃描整個報銷單，掃碼器掃描每張報銷單的條形碼，檢查報賬人填寫的報銷內(nèi)容是否與報銷單的影像信息相一致，審查通過后，將影像信息傳遞到財務共享中心。最后，共享服務中心的業(yè)務員對單據(jù)進行審核，確認無誤后，告知銀行處理報銷支付業(yè)務，整個費用報銷流程結(jié)束。由此可以看出，這種模式相關人員可以了解當天的任務量，并逐單進行審批。區(qū)別于傳統(tǒng)的審批模式，共享中心充分利用影像系統(tǒng)里的資料，與表單逐一對比，確認業(yè)務真實性后，再進行集中化處理，降低了費用的管控風險。

（三）企業(yè)集團“銀企直連”系統(tǒng)

企業(yè)在傳統(tǒng)模式下大部分資金的調(diào)撥、轉(zhuǎn)入等業(yè)務，必須配備專門人員去銀行柜臺現(xiàn)場辦理。而實施財務共享中心后，由于搭建了網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)模塊，企業(yè)通過 “銀企直連”服務，即相關金融機構(gòu)向企業(yè)提供特定的業(yè)務操作接口，能夠滿足財務核算與網(wǎng)上報賬無縫集成，這使得企業(yè)集團內(nèi)部財務系統(tǒng)通過設定的接口，對本企業(yè)的銀行賬戶能夠直接掌控。“銀企直連”系統(tǒng)的主要運作流程包括：操作人員將審核后的數(shù)據(jù)錄存入企業(yè)財務系統(tǒng)中，并向端口銀行（1個或多個）發(fā)送申請報文；銀企適配器接到報文后，經(jīng)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、格式匹配、加密保護等程序，發(fā)送到外聯(lián)平臺，然后傳輸給銀行客戶端；銀行客戶端接受任務，對此項請求進行處理后，再由外聯(lián)平臺將處理結(jié)果反饋給銀企適配器，經(jīng)數(shù)據(jù)格式調(diào)整，將執(zhí)行結(jié)果返回給企業(yè)內(nèi)部的財務系統(tǒng)（參見圖2）。

三、財務共享模式下信息系統(tǒng)的保障措施

企業(yè)集團在“一體化”財務共享中心模式建設的思路指引下，在信息系統(tǒng)的實踐探索中，還需要注意以下幾方面：

其一，企業(yè)財務共享中心的信息化平臺不能替代自身業(yè)務管理系統(tǒng)，提高業(yè)務處理效率，還需要強化風險意識，建立制衡機制。財務共享模式通過集中整合重復性、同質(zhì)性的業(yè)務，發(fā)揮了標準化、規(guī)模效應化和專業(yè)分工的功能，極大地提高了公司業(yè)務處理效率。與此同時，企業(yè)集團必須在決策制定、履行、監(jiān)管等方面，構(gòu)建合理的職責分工和制衡機制，注意業(yè)務流程的緊密銜接，不斷增強內(nèi)部控制環(huán)境建設，樹立風控管理文化意識，確保風控工作有效開展。

其二，順利開展財務共享中心的崗位交接工作，注重與現(xiàn)有信息系統(tǒng)的整合。財務共享中心建立之前，必須要對本單位的組織機構(gòu)和崗位設置進行全面梳理。對于那些已經(jīng)建立完成ERP系統(tǒng)的企業(yè)，可以利用ERP系統(tǒng)收集的經(jīng)營數(shù)據(jù)支持共享服務，還可以利用網(wǎng)絡優(yōu)勢，進行分散使用、集中管理，實現(xiàn)資源共享。對于那些沒有信息化平臺的企業(yè)，首先就要考慮集團各級層面的管理目標、業(yè)務需求，創(chuàng)建適應企業(yè)集團財務系統(tǒng)與其他業(yè)務系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交互與流程關聯(lián)程度，逐步解決信息化平臺建立問題。

其三，確立與企業(yè)財務共享服務模式相配套的KPI體系。企業(yè)搭建的財務共享模式如果與績效管理信息平臺之間存在著某些方面不匹配情況，那么很可能導致各業(yè)務單元和共享系統(tǒng)之間相互脫節(jié)，這不但影響到績效管理系統(tǒng)，甚至無法確保財務共享中心與企業(yè)集團戰(zhàn)略的有效貫徹和落實。企業(yè)KPI績效管理可以通過日報、月報等及時動態(tài)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和對比獲得績效評價的數(shù)據(jù)支持。一般而言，企業(yè)財務共享服務模式下的KPI具體流程分為五步：即根據(jù)崗位劃分關鍵工作權責、設定關鍵業(yè)務權重、擬定考核標準、與被考核者就考核流程標準達成一致、考核雙方就相關事項簽字確認。KPI績效管理必須堅持“以人為本”原則，實現(xiàn)管理者和員工在各個環(huán)節(jié)中相互協(xié)作與配合。

總之，財務共享模式下信息系統(tǒng)能形成規(guī)模效應，通過專業(yè)化分工、業(yè)務流程再造和扁平化組織結(jié)構(gòu)，利用現(xiàn)代IT信息技術，加速了信息傳遞和處理速度，整合了企業(yè)集團各項資源。在企業(yè)集團“一體化”思想的指引下，注重業(yè)務管理系統(tǒng)建設，理順各崗位交接工作，建立與企業(yè)財務共享服務模式相配套的KPI體系，才能實現(xiàn)財務共享中心與企業(yè)集團戰(zhàn)略的有效貫徹和落實。

參考文獻：

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關鍵詞：鐵路運輸企業(yè) 財務轉(zhuǎn)型 財務共享服務

一、鐵路運輸企業(yè)財務轉(zhuǎn)型的必要性分析

（一）適應管理體制的改革需要進行財務轉(zhuǎn)型

在鐵路體制改革中，取消了鐵路分局，各站段經(jīng)過調(diào)整歸并后實行直管站段體制，形成了鐵路總局、鐵路局、基層站段的三級管理模式。在各基層站段的散點化分布和管理跨度較大的狀態(tài)下，鐵路運輸企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的分散式的財務模式，將對企業(yè)的成本、經(jīng)營效率、標準化以及服務的提生不利影響，增加企業(yè)的風險。傳統(tǒng)財務模式的局限性日益顯現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。鐵路運輸企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上，在轉(zhuǎn)型中尋求突破。

為適應新形勢的要求，鐵路運輸企業(yè)迫切需要建立一個反應靈敏、控制有力的財務管理體制，采用新的工作方法來解決財務業(yè)務標準化問題，即實現(xiàn)會計核算口徑的統(tǒng)一化和業(yè)務處理的流程化，從而使總公司能夠真實地了解集團內(nèi)部成員的生產(chǎn)經(jīng)營情況和財務狀況，通過比較分析各站段、直屬單位的財務和業(yè)務數(shù)據(jù)，識別潛在的風險，實時監(jiān)控和預警各項風險信號，并對下屬路局采取及時的控制，以便于指揮下屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營，優(yōu)化集團內(nèi)部的資源配置并防范風險，促進發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（二）實現(xiàn)財務管理精益化需要進行財務轉(zhuǎn)型

在鐵路局直管站段的新體制下，為實現(xiàn)鐵路運輸企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，其需要建立系統(tǒng)的“精細化財務管理”的長效機制，合理配置財務資源，從而在管理體制變遷的推進下促成財務管理模式的轉(zhuǎn)型，提升鐵路運輸企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中的運營效率，使管理工作能適應企業(yè)的新變化。

對財務資源在集團范圍內(nèi)進行統(tǒng)籌安排是鐵路運輸企業(yè)在網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)下的必然要求。鐵路運輸企業(yè)應從精細化管理的思路出發(fā)，改進現(xiàn)有的財務管理模式，在管理體制改革進程中實現(xiàn)規(guī)模效益的突破，進而增強鐵路運輸企業(yè)的核心競爭力。

（三）提高經(jīng)營管理效率需要進行財務轉(zhuǎn)型

鐵路運輸企業(yè)雖然以計算機自動記賬取代了手工記賬，提高了賬務處理的速度，但在為管理者和決策者提供有效的計劃、預算和決策工具方面，尚未能充分發(fā)揮財務管理職能的決策支持作用。由于在各分散的鐵路局、基層站段分別配置一套完整的人員機構(gòu)，每個機構(gòu)按各自的意愿和各自的工作標準行事，彼此之間缺乏f調(diào)、溝通，各個財務組織之間難以實現(xiàn)負載平衡，往往造成效率低下、成本高昂。為了提升集團公司的經(jīng)營管理效率，降低成本，需要不斷整合低附加值的會計核算業(yè)務，將以往分散在各業(yè)務單元的類似業(yè)務支持部門集中到一個新的業(yè)務單元，使得資源投入到有價值的核心業(yè)務中，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，從而降低成本、提升效率。

（四）完善財務職能需要進行財務轉(zhuǎn)型

鐵路運輸企業(yè)管理體制的變遷和業(yè)務的擴張，伴隨著下屬站段的整合以及新業(yè)務單元的建立。如果繼續(xù)實行傳統(tǒng)的財務管理模式，則必須在下屬的業(yè)務單元設置職能相同的財務部門，除了負責日常的財務基礎工作外，還要考慮本業(yè)務單元的戰(zhàn)略性事務，這樣一來，財務部門將陷入重復、冗雜的基礎業(yè)務中；同時在這種重核算、輕管理的財務模式下，財務人員沒有更多的精力去監(jiān)督現(xiàn)場數(shù)據(jù)，只能停留在機械的記賬層面?？梢妭鹘y(tǒng)的財務管理模式大大忽視了財務數(shù)據(jù)的來源和質(zhì)量，將財務工作的作用定位在低附加值的層級上，這些問題的存在將阻礙財務工作對業(yè)務的支持作用和對戰(zhàn)略的推進作用的發(fā)揮，難以有效服務于決策者。

而實現(xiàn)以共享服務為基礎的轉(zhuǎn)型后，鐵路運輸企業(yè)不再需要為下屬的眾多業(yè)務單元重復成立財務部門，而是可以直接在既有的共享服務模式下提供相關業(yè)務支持，使得企業(yè)更能專注于整合核心業(yè)務。并將全面預算管理、資金管理、成本管理等應用于共享服務中，在實時監(jiān)控中不斷提高預算管理水平、資金管理水平和使用效率、成本管控水平以及財務報表管理的效率，實現(xiàn)財務工作在預測、決策、計劃、控制、分析等方面的職能的發(fā)揮。

（五）提高會計信息質(zhì)量需要進行財務轉(zhuǎn)型

鐵路運輸企業(yè)具有點多、線長、覆蓋范圍廣、管理幅度寬、跨度大的顯著特點，這些特點同時也是企業(yè)業(yè)務分布廣，下屬運輸站段、子公司多的原因，這樣一來，會計信息的及時性、準確性很難得到有效保障。首先，各下屬運輸站段的會計質(zhì)量有待改善，特別是實施貨運改革后，部分業(yè)務單元的財務人員從輔助產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移回來，員工素質(zhì)和業(yè)務水平不均衡，對運輸主業(yè)的會計信息系統(tǒng)相對陌生，缺乏基本的操作經(jīng)驗。其次，從各站段到集團總部的縱向鏈條的信息，以及各站段之間的信息缺乏溝通和整合?？偛侩y以直接利用來自站段財務在會計信息系統(tǒng)中處理的信息，實際上相當于形成了一個個財務核算基礎信息的孤島，使得財務管理信息的轉(zhuǎn)化加工被割裂開來。最后，集團管理的站段、直屬單位數(shù)目多、分布區(qū)域的范圍廣，加之總部財務人員少，管理面大，工作任務繁重，導致總部財務一般難以充分了解下屬單位的實際支出情況。同時，下屬單位也出于自身利益的考慮，存在預算松弛的現(xiàn)象，往往在支出增加時多報、支出減少時不報，這一問題導致企業(yè)整體的利益受損。

因此，鐵路運輸企業(yè)要改善當前的會計信息質(zhì)量問題，必須進行財務轉(zhuǎn)型，確保在財務管理的各環(huán)節(jié)中，能夠?qū)崿F(xiàn)信息的正確收集、傳遞、匯總、加工，保證會計信息的真實性、準確性、可靠性和及時性，改善會計信息處理與集成能力，滿足不同層級管理人員的信息需求，真正發(fā)揮承擔集團財務戰(zhàn)略的作用。

二、財務轉(zhuǎn)型與共享服務之間的關系分析

財務共享服務是對傳統(tǒng)會計和報告業(yè)務的創(chuàng)新模式，它是將分布在不同地理位置的實體的會計業(yè)務集中至一個共享服務中心來記賬和報告，克服了屬地化會計管理模式的弊端。財務共享服務的產(chǎn)生和推行，是實現(xiàn)財務會計工作向管理會計工作轉(zhuǎn)型升級的助推器，甚至可以說財務轉(zhuǎn)型始于共享服務。

（一）財務共享服務是財務轉(zhuǎn)型的一種模式

在激烈的市場競爭中，企業(yè)面臨著管理體制改革、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級等發(fā)展問題，相應地，財務工作也需要隨著企業(yè)的變革經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的道路，并推進企業(yè)變革。但是不同類型的企業(yè)為實現(xiàn)其自身的可持續(xù)發(fā)展，選擇的財務轉(zhuǎn)型的模式或方向會有所不同。一般而言，財務轉(zhuǎn)型模式包括戰(zhàn)略財務模式、共享財務模式和業(yè)務財務模式。（1）戰(zhàn)略財務主要以預算、財務分析等管理職能為核心，將財務分析的結(jié)果應用于企業(yè)戰(zhàn)略的決策中，為高層管理者分析不同戰(zhàn)略對企業(yè)的長期財務影響提供有價值的信息，從而支持公司戰(zhàn)略決策。（2）共享財務是采用專業(yè)化運作模式，將公司（或集團）范圍內(nèi)基本財務業(yè)務整合后集中完成，借助信息技術實現(xiàn)流程的標準化管理，實現(xiàn)財務工作的簡易化、標準化、流程化和信息化，從而大幅提升工作效率，降低運營成本，為財務會計向管理會計的轉(zhuǎn)型建立良好的基礎條件。（3）業(yè)務財務的主要方向是面向公司前端，即從財務延伸至業(yè)務，幫助業(yè)務部門提高效率、識別問題，最終實現(xiàn)經(jīng)營目標。比如作業(yè)成本法是業(yè)務管理工作與財務管理工作有效融合的重要實踐和應用。以上三種模式分別實現(xiàn)了財務職能在決策層面、控制層面及執(zhí)行層面的轉(zhuǎn)型。

（二）財務共享服務為財務轉(zhuǎn)型提供數(shù)據(jù)基礎

財務共享服務在信息化、標準化、規(guī)范化的操作流程下，集中管理會計基礎工作，可以統(tǒng)一業(yè)務處理流程、統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，確保所有的基礎數(shù)據(jù)從源頭上遵循統(tǒng)一的邏輯規(guī)則，在數(shù)據(jù)處理工程中大大減少數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和數(shù)據(jù)假設，為組織提供高完整性和低成本的數(shù)據(jù)信息，為財務管理和決策支持提供更專業(yè)和更具可比性的數(shù)據(jù)支持。

（三）財務共享服務為財務轉(zhuǎn)型提供管理基礎

財務共享模式下，能夠為企業(yè)集團提供跨區(qū)域、跨組織的專業(yè)財務服務。降低了職能人員設置的重復性，避免企業(yè)走向單純地以增加人員來支持業(yè)務的擴大和財務職能提升的低效路徑，使得財務人員從分散、重復、單一的業(yè)務處理工作中解脫出來，將更多的精力投入到?jīng)Q策支持、風險管控、提供專業(yè)支持等更重要的職能領域，為財務轉(zhuǎn)型創(chuàng)建起管理基礎。

（四）財務共享服務為財務轉(zhuǎn)型提供組織基礎

財務共享服務中心以提供財務基礎服務為核心，實現(xiàn)了財務核算類崗位和財務管理類崗位的分離，劃清了二者的職責界限，使財務轉(zhuǎn)型的變革落實到組織職能的劃分和員工職責的設置上。在信息化技術的支持下，財務組織通常承擔戰(zhàn)略管理和日常管理兩個層次的職能，基于信息化平臺的數(shù)據(jù)傳遞模式逐漸弱化甚至替代了原先發(fā)揮信息傳遞作用的中層管理組織。這種扁平化的財務組織，提高了整體的應變能力和財務服務的質(zhì)量。與此同時，財務組織職能的轉(zhuǎn)型激勵財務工作者知識技能的提升與認知的轉(zhuǎn)變，而財展ぷ髡咚刂實奶嶸反作用于財務職能的發(fā)揮，為財務轉(zhuǎn)型奠定了良好的基礎。

三、鐵路運輸企業(yè)構(gòu)建財務共享服務中心的可行性分析

（一）集團規(guī)模的可行性

企業(yè)規(guī)模的不斷擴張是產(chǎn)生財務共享服務需求的原因之一，同時也是實施財務共享服務的首要條件。鐵路運輸企業(yè)集團近年來規(guī)模和業(yè)務范圍都在不斷地擴大，客觀上具備了實施財務共享服務的組織規(guī)模條件。

（二）信息系統(tǒng)技術的可行性

財務共享服務的標準化、流程化作業(yè)需要信息系統(tǒng)的支撐來傳遞相關的財務信息。建立適合鐵路運輸企業(yè)的財務信息化平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務流、價值流和實物流的一致性和同步性，自動歸集相關的數(shù)據(jù)，并生成管理用的報表信息。因此，鐵路運輸企業(yè)實施財務共享服務模式前，可以結(jié)合實際選擇適合自身的財務系統(tǒng)，搭建自己的信息系統(tǒng)平臺。而當前信息化時代下，信息技術、計算機技術以及電子商務平臺的發(fā)展和應用，為鐵路運輸企業(yè)推行共享服務模式提供了技術支持。

（三）標準化業(yè)務流程的可行性

標準化、規(guī)范化的流程與財務共享服務相輔相成，是影響財務共享服務推行的重要因素，因為集中化的前提是系統(tǒng)化，而系統(tǒng)化又以實現(xiàn)標準化為條件。鐵路運輸企業(yè)構(gòu)建財務共享服務中心的重要環(huán)節(jié)就是要進行流程再造，而流程再造后需要達到標準化的要求。這樣有助于企業(yè)集團運用企業(yè)資源系統(tǒng)進行進一步處理。因此，鐵路運輸企業(yè)在實施財務共享服務前，可以對企業(yè)的運行情況進行調(diào)查，梳理各所屬單位的業(yè)務流程并予以IT系統(tǒng)固化，實現(xiàn)業(yè)務流程的標準化，避免造成財務數(shù)據(jù)失真，確保財務共享服務高質(zhì)量運行。

（四）經(jīng)濟的可行性

財務共享服務中心的投資回收期比較長，鐵路運輸企業(yè)在實施財務共享服務模式時要結(jié)合集團的實際，考慮成本效益的可行性。而在我國常見的幾種運輸方式中，鐵路運輸是大宗物資、長途運輸?shù)闹饕緩剑F路運輸在時間、價格、服務、成本等方面較其他方式更具備綜合優(yōu)勢，這些競爭優(yōu)勢能夠為鐵路運輸企業(yè)提供有力的資金支持，其實施財務共享服務勢必具有一定的經(jīng)濟可行性。

（五）風險控制的可行性

在實施財務共享服務模式的過程中，鐵路運輸企業(yè)面臨的主要風險包括變革管理風險、組織架構(gòu)風險、戰(zhàn)略風險、經(jīng)營風險、技術風險和人員流動風險等。面對這些風險，鐵路運輸企業(yè)要事先做好應對措施，加強戰(zhàn)略管理，準確核對執(zhí)行的流程，搭建信息化平臺，重視團隊合作、加強各層次財會人員的培養(yǎng)，就能夠很好地進行風險控制。

（六）組織的可行性

財務共享服務得以順利推行離不開組織保障，建設一支高效協(xié)作的項目團隊是一項重要課題。畢竟推進財務共享服務是個系統(tǒng)項目，不僅涉及財務領域，更與人力、營運、物資等部門相關聯(lián)，這就需要各業(yè)務部門相互協(xié)作，同時建立由各部門人員參與的工作團隊，明確職責及項目進度。在鐵路運輸企業(yè)的財務共享服務中心啟動階段，可以建立項目組，從基層站段到總公司，均成立由各單位或部門主要負責人牽頭、參與的團隊，并規(guī)定團隊的溝通協(xié)調(diào)機制、職責分工、任務進度等，分工協(xié)作，高效運作。

四、鐵路運輸企業(yè)構(gòu)建財務共享服務中心的思路與路徑

（一）獲得高層管理者的重視與支持

項目的實施首先需要企業(yè)領導高度重視，得到高層管理者的認可與支持。高層管理者首先要意識到實施財務共享服務管理模式的必要性和對企業(yè)的發(fā)展的價值所在，在企業(yè)內(nèi)部積極倡導推行，化解變革管理可能面臨的種種矛盾和沖突；還要識別項目建設的階段可能遇到的各種阻礙。財務共享服務管理模式一經(jīng)成為未來的轉(zhuǎn)型方向，就必須采取強有力的措施，協(xié)調(diào)各部門認真貫徹改革決策，堅定不移地把各項工作落實到位。財務共享服務中心的建設是一項長期工程，高層領導要有足夠的信心、前瞻性的眼光和敢于變革的膽識。此外，在前期的準備階段，高層領導就應當全面客觀地權衡財務共享服務給企業(yè)帶來的利與弊，支持項目的籌備工作，認真做好戰(zhàn)略布局和監(jiān)督工作。

（二）提高員工的適應能力

財務共享服務模式的推行對企業(yè)而言是一項重大變革，管理層應積極宣傳，做好員工的思想動員工作，讓全體員工意識到財務管理模式創(chuàng)新的必要性，在建設前能夠得到各部門和人員的支持與配合，減少改革進程中的阻力。相關財務人員要擯棄傳統(tǒng)落后的工作思路和工作方法，快速適應標準化、信息化的工作流程。為了提高財務人員專業(yè)水平、計算機應用水平和遠程溝通交流的能力，企業(yè)財務部門和人力部門應當協(xié)作組織員工的培訓活動，尤其在信息化時代，線下培訓能以更低的成本、更高的效率代替線上培訓，為員工增設更多便利的學習通道，從而加強知識體系的構(gòu)建。此外企業(yè)可通過外部招聘或業(yè)務外包的形式，減輕共享中心工作強度大所帶來的管理壓力。

（三）采取先試點再推廣的方式進行

為了保證財務共享服務中心在企業(yè)集團內(nèi)部穩(wěn)步推進，可以采取先試點再推廣的方式進行。

此前，應先考慮財務共享服務中心的選址問題。企業(yè)可以根據(jù)集團企業(yè)的分布情況初步篩選出候選城市，通常從成本收益、商業(yè)環(huán)境、基礎設施、人力資源以及政策制度等維度進行評估。比如新員工的重新安置或培訓費用、房租及辦公成本、經(jīng)濟發(fā)展狀況、通信設施建設、財務人員的素質(zhì)、稅收法律政策以及政府撥款及援助等。

然后，在企業(yè)集團內(nèi)部選定財務基礎較好或業(yè)務簡單、有代表性的單位開始試點，將底層子公司會計核算職能剝離出來。首先是建立財務模塊，其次是預算體系，最后是人力資源與績效考核。通過試點的實行，總結(jié)經(jīng)驗，不斷調(diào)整和優(yōu)化建設方案，然后再分批次、分公司、分業(yè)務領域全面鋪開，在此過程中，務必要保證正常的財務運行和整體風險可控。

（四）強化信息系統(tǒng)的支撐

在財務共享服務模式下，構(gòu)建網(wǎng)絡系統(tǒng)和企業(yè)信息系統(tǒng)，是財務共享服務中心順利運行的技術支撐。企業(yè)使用ERP系統(tǒng)和其他信息技術，使得財務共享服務模式克服了不同區(qū)域、不同組織之間的障礙，能夠持續(xù)、及時地向其服務對象提供所需要的內(nèi)容。

基于以上前提條件，企業(yè)必須為財務共享服務搭建信息化平臺，將分子公司的財務、業(yè)務等數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)，以便得到事先預警、事中控制、事后評價；同時在平臺上建立財務模板，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)向財務數(shù)據(jù)的自動轉(zhuǎn)化。該信息平臺應當保證運用系統(tǒng)標準執(zhí)行后能增強數(shù)據(jù)的真實性、準確性，降低各業(yè)務單元潛在的暗箱操作的風險；通過平臺的設置，能夠?qū)崿F(xiàn)例外情況的預警；可以搭建各數(shù)據(jù)之間的共享接口和平臺，提高數(shù)據(jù)的集成與加工效率，從而滿足不同人員的信息需求。當然，建設信息化平臺的軟、硬件設備應安排專業(yè)人員進行日常的管理與維護，確保信息安全。

（五）改造財務組織系統(tǒng)

為順利推行財務共享服務，企業(yè)必須進行組織方面的變革，主要包括組織結(jié)構(gòu)和職能劃分等方面。在進行組織架構(gòu)的設計時首先要做到的是明確財務共享服務中心、集團總部財務、下屬單位財務之間職責界限的劃分，合理分配各方的業(yè)務范圍。在組織設計過程中，財務共享服務中心需要遵循職責分工專業(yè)化、管理扁平化、管理人才專業(yè)化的原則，對財務共享服務中心的職責按照流程職能分組，形成財務共享服務中心內(nèi)部組織架構(gòu)。

為支持核心業(yè)務，下屬基層站段的財務人員對共享中心傳遞原始數(shù)據(jù)；站段管轄的區(qū)間站、車間的原始資料也不再通過站段匯總，而直接由報賬員傳遞至共享中心，將基層站段層級的日常會計核算業(yè)務向集團總部層面集中。在這種模式下，大大減少了中間的傳遞環(huán)節(jié)，有利于避免信息滯后、信息失真的現(xiàn)象，也有利于減少信息泄漏的風險。

在財務管理信息系統(tǒng)的支撐下，經(jīng)過財務組織架構(gòu)的設計改造及財務職能的合理劃分，有利于實現(xiàn)會計信息收集、核算及處理的標準規(guī)范。此外，通過財務基礎核算職能與核心職能的適度分離，對信息質(zhì)量、風險控制、資源配置、管理水平等進行改造，利用財務共享服務真正實現(xiàn)信息的共享，從而提升財務管理水平，支持企業(yè)集團低成本競爭戰(zhàn)略。

五、結(jié)論

財務轉(zhuǎn)型是鐵路運輸企業(yè)財務工作發(fā)展的必然要求，而共享服務是財務轉(zhuǎn)型的基礎。財務共享服務模式能高效地克服企業(yè)財務職能建設過程中的重復投入和低效率運作的弊端，有利于資源的優(yōu)化配置，使得財務人員的精力和專業(yè)水平能夠在企業(yè)核心業(yè)務中發(fā)揮作用，幫助企業(yè)提高核心競爭力。但需要注意的是，盡管財務共享服務是一種具有創(chuàng)新性、高效性的財務管理模式，但它在為企業(yè)帶來機遇的同時也使得企業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)。鐵路運輸企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的征程中，除了要積極引進先進的管理思想和方法，還要加強自身的改革創(chuàng)新，向適合本企業(yè)經(jīng)營特點的方向轉(zhuǎn)型，從而在運輸市場的競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。J

⒖嘉南祝

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【關鍵詞】財務共享服務，采購支付與費用報銷，流程再造

一、導論

所謂財務共享服務中心，即將企業(yè)大量、重復財務核算從企業(yè)個體中抽出集中到一個新的自主業(yè)務單元（共享服務中心SSC），共享服務中心通過市場化運營機制提供計費服務，設有專門的管理機構(gòu)，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

二、財務共享服務的流程管理和系統(tǒng)管理

財務共享服務的流程管理指的是對財務核算業(yè)務中的總賬管理、應付管理、應收管理、資產(chǎn)管理、成本管理和現(xiàn)金管理等流程進行。而從應付管理中衍生出的采購支付和費用報銷等也是近年來財務共享服務的熱點。本文的案例部分便是以采購支付和費用報銷為切入點。

建設財務共享服務系統(tǒng)管理，即建立統(tǒng)一信息系統(tǒng)平臺，需包含影像掃描系統(tǒng)、網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)和銀企互聯(lián)系統(tǒng)。這些信息化技術的應用極大地改善共享服務中心的工作效率、質(zhì)量及管理的便利性。財務共享服務從其誕生之日起，其流程管理便和系統(tǒng)管理緊密地聯(lián)系在一起，相互推動，共同發(fā)展。

三、財務共享服務在A集團亞太區(qū)的采購支付及費用報銷系統(tǒng)中的實踐

A集團是一家以香港為基礎的大型跨國商貿(mào)集團，運用供應鏈管理的概念經(jīng)營出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務。集團在亞太區(qū)共設立了財務共享服務中心，已經(jīng)實施的職能如為，采購支付、費用報銷、資產(chǎn)管理、現(xiàn)金管理（主要是現(xiàn)金池管理）、總賬、內(nèi)部審計等。

A集團亞太區(qū)財務共享服務中心存在許多問題，從業(yè)務流程來看，問題集中突出表現(xiàn)在應付賬款組的采購支付和費用報銷流程。1、 應付賬款組的差錯率高和效率低下；2、 ERP系統(tǒng)和流程不統(tǒng)一導致了重復勞動，降低了服務效率；3、 客戶滿意度低；4、工作效率低下，士氣低落；針對以上問題，A集團對財務共享中心的采購支付和費用報銷環(huán)節(jié)進行了流程和系統(tǒng)改造。

采購支付流程主要目的是通過票據(jù)影像系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)、供應商管理系統(tǒng)的支持，能夠?qū)崿F(xiàn)基于信息系統(tǒng)的高效共享服務流程。在這個過程中最為重要的環(huán)節(jié)是（1）公司和供應商的業(yè)務交接界面（2）業(yè)務部門和財務人員在供應商信息的共享上面?；谶@兩個界面和財務共享服務的職能特點，A集團需要對下面三個邏輯過程進行流程再造：1、供應商信息采集；2、數(shù)據(jù)傳遞及業(yè)務處理；3支付及反饋。改進后的流程圖如下：

費用報銷流程包括報銷票據(jù)管理、票據(jù)審核、票據(jù)付款管理、員工借款管理等業(yè)務。對費用報銷流程管理必須注意以下幾個環(huán)節(jié)：1、接受票據(jù)2、票據(jù)掃描，3、單據(jù)審核，4、數(shù)據(jù)錄入，5、賬務處理，6、銀行支付，7員工服務。

采購支付和費用報銷新流程與舊流程相比顯示出了很大的優(yōu)越性，具體表現(xiàn)在：1、縮短了流程的長度，新流程在信息平臺的支撐下將過去的串行流程變?yōu)椴⑿辛鞒蹋瑯O大的提高了流程的運行效率。2、節(jié)約了流程運行成本，這些成本包括審核報銷成本，付款成本等。

四、結(jié)束語

財務共享服務的戰(zhàn)略意義在于：1、實現(xiàn)整體成本效率最大化；2、通過區(qū)域整合實現(xiàn)協(xié)同增效；3、為業(yè)務單元作強大支持；4、增加投資和擴張的靈活性；從而使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢。財務共享服務不僅將傳統(tǒng)的會計學引領入一個新的發(fā)展時代，財務共享服務管理標準的建立更是會計發(fā)展歷史上的里程碑，它將傳統(tǒng)會計學引領到客戶服務的高度。

參考文獻：

[1]陳虎、董皓著：《財務共享服務》，中國財政經(jīng)濟出版社，2009年

[2]布賴恩·伯杰倫 （Bryan Bergeron） 著，燕清聯(lián)合譯：《共享服務精要》，中國人民大學出版社，2004年