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云環(huán)境下的五大趨勢

王興山所言之“新環(huán)境”，指的是“云環(huán)境”。他解釋說，云環(huán)境是指由云計算、移動互聯(lián)網、大數(shù)據(jù)、社會化網絡、物聯(lián)網、電子商務等諸多技術組成的新一代信息技術環(huán)境。他指出，在云環(huán)境下，以管理會計為抓手，大力推行精益財務，將是今后集團企業(yè)信息化建設的重要內容，也是集團管控進一步深化的核心所在。

浪潮通軟副總裁魏代森指出，具體來說集團企業(yè)管理信息化建設正呈現(xiàn)以下五大趨勢：

第一，建設財務共享服務中心成為集團企業(yè)的首要選擇。通過資源共享和專業(yè)化服務，將財務管理的重心轉向輔助業(yè)務管理和決策支持，進一步深化管理會計的推廣應用。

第二，在經濟形勢不明朗、企業(yè)轉型升級的大背景下，管理會計將越來越被集團企業(yè)所重視。

第三，發(fā)展電子商務是大勢所趨。電子商務是集團企業(yè)建立產業(yè)鏈整體管控、提升產業(yè)鏈整體競爭力的必要手段，是其進行業(yè)務模式創(chuàng)新的重要途徑。

第四，加速推進集團ERP建設，實現(xiàn)精益管理，已成集團企業(yè)共同選擇。

第五，加強自主可控，強化信息安全。“棱鏡門”事件給全球各界敲響了信息安全的警鐘。實現(xiàn)信息系統(tǒng)、基礎設施自主可控是解決中國信息安全威脅的關鍵所在。

“企業(yè)云”提供整合解決方案

正是在這些背景下，浪潮GS集團管控解決方案正在從核心基礎應用，向全過程、全職能、全相關方的應用發(fā)展，從集團財務、資金管理、全面預算，擴展到集團供應鏈、銷售與營銷、集團制造、集團人力資源及商務智能等領域，從而覆蓋整體產業(yè)鏈。王興山說，這正是云環(huán)境下浪潮集團管控信息化解決方案——浪潮“企業(yè)云”的優(yōu)勢所在。

據(jù)悉，浪潮“企業(yè)云”主要由浪潮GS6.0管理軟件套件和浪潮移動應用套件IMAS2.0組成。其中，浪潮GS6.0管理軟件套件面向多層次、全價值鏈的多組織應用，支持不同類型的業(yè)務協(xié)作模式；面向決策者的應用需求，浪潮“企業(yè)云”支持“云+端”應用，支持集團企業(yè)深化集團管控，推動集約化管理與轉型升級。

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關鍵詞：大數(shù)據(jù);云會計;績效管理

一、引言

在經濟全球化發(fā)展的當今社會，網絡科技也隨之不斷發(fā)展，在這些方面飛速發(fā)展的作用下，信息化的社會也初見雛形，大量繁雜的數(shù)據(jù)迅速出現(xiàn)，在面對這些繁雜無序的信息上，大多企業(yè)都選擇了使用新一代的信息技術，例如大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網、云會計等新興的信息技術來對企業(yè)進行管理，使企業(yè)的管理變得更加可靠有效，工作效率也得到了大幅度的提升。

二、財務共享中心績效管理

在集團企業(yè)飛速發(fā)展的今天，其管理模式也將經歷一次新的變革。第一，大型集團企業(yè)在進行飛速擴大的同時，企業(yè)涉及行業(yè)類型多、地域牽扯范圍廣，致使核算體系繁雜，伴隨其而產生的就是對下屬分公司的監(jiān)管力度不夠，進而出現(xiàn)了比較嚴重的內控和資金風險；第二，為鞏固企業(yè)內部的管理，提高產品的市場競爭力，企業(yè)對于內部財務管理的縝密度要求越來越高；第三，在近些年宏觀經濟整體下滑的大背景下，國內人員工資成本在逐步增加，集團公司的快速擴大，必然會帶來大量財務人員的增長，致使企業(yè)財務管理成本居于高位；第四，在目前的“互聯(lián)網+”時代的背景下，市場機會轉瞬即逝，由此看來集團企業(yè)領導對財務決策支持的時效性和準確性要求越來越高。因而，大型集團企業(yè)對于借助財務共享模式，實現(xiàn)集團加強管理與控制、降低生產成本、提升服務質量與效率、實現(xiàn)精細化、智能化運營等目標的需求越來越迫切。而財務共享服務是專門針對集團企業(yè)而研究出來的一種新型管理模式，這種管理模式可以大大的提高集團企業(yè)的管理效率，對多方面進行綜合統(tǒng)籌管理，在未來的管理模式中也將占到主導地位。近年來，財務共享服務呈現(xiàn)出了飛速發(fā)展的趨勢，學者研究與實踐證明也使越來越多的企業(yè)認識到財務共享中心能夠為其帶來不可估量的價值，財務共享服務中心在未來也會趨于持續(xù)長期發(fā)展的態(tài)勢。在這種情況下，大多集團企業(yè)將建立財務共享服務中心納入計劃之中。財務共享服務中心在高效率完成集團業(yè)務的各項流程中能夠保證高質量，使得績效管理事半功倍，能夠合理優(yōu)化人力資源，使員工能夠各盡其責，人力資源不至于浪費流失。在財務共享中心的應用上，引進了云會計技術，這種技術的使用能夠讓集團的總公司及其分公司一同接收消息，與此同時還能夠對這些消息做出相應的處理，在其中若發(fā)現(xiàn)有錯誤或需要改正的地方也會做出相應的反饋，進而使企業(yè)能夠快速做出改善。針對不同的企業(yè)類型可以設置構建不同的財務共享服務中心。具體問題具體分析，基于財務共享解決方案分散在各個區(qū)域的運作分區(qū)，財務解決方案則需要更加標準化和規(guī)范化，這就需要企業(yè)進行集中解決，進而降低成本，達到效率的提升，對于下屬的各個區(qū)域的管理力度也要不斷加強，努力促成財務整體化，雙方協(xié)同發(fā)展共同促進，從而為集團企業(yè)實行有效管理提供強有力的技術支持，相對于傳統(tǒng)財務共享來說，新型的財務共享更加注重于在共享模式中加強核心打造的精細管理與控制，使集團企業(yè)的共享中心和財務管理實現(xiàn)高度的契合。

三、財務共享中心管理流程

網絡的發(fā)展使信息的傳遞變得越來越便捷，集團企業(yè)的總公司及其遍布全國乃至全球的分工之間的聯(lián)系變的緊密而又便捷，而標準化的績效管理還需要使用云會計及移動互聯(lián)網來建立財務共享中心，財務共享中心的建立不僅能夠提高企業(yè)自身的管理，而且能提高員工工作的自主性，使企業(yè)得到良性持續(xù)發(fā)展。1.明確目標。集團財務共享服務不僅要對集團內部提供優(yōu)質的服務，而且要對外部的客戶提供優(yōu)質的服務，從而達到維護客戶不至流失的目的。財務共享中心傳遞的信息包括財務和非財務，而對這些信息的管理就要制定相應的目標從而達到對績效流程的全面管理，增強績效管理效能，明晰績效管理指標的要求及執(zhí)行的目標。如果不能明確績效指標，就意味著績效管理目標無法明確，更無法分解目標并做出決策。所以集團企業(yè)應根據(jù)不同的需求制定不同的財務共享服務中心的績效目標。2.分析目標。財務共享中心在明確目標之后就將績效管理的目標進行分解，從而對其工作進行評估。不同崗位的績效管理目標是不同的，而集團企業(yè)中不同的崗位所要行使的權利和應盡的義務也有所不同，這點是需要區(qū)分的。財務共享中心使用云會計來對目標進行分析，在眾多信息中來提取相關信息來進行分析，得出結論從而發(fā)現(xiàn)問題并能夠及時解決。在績效管理崗位職責的制定時集團管理人員和企業(yè)員工要同時參與其中，要秉承實踐是檢驗真理的唯一標準這一理念，在大數(shù)據(jù)的背景下，利用其分析績效管理的動態(tài)，隨時對績效目標進行調整，使崗位職責的制定更加人性化、合理化。3.監(jiān)督管控。傳統(tǒng)的信息經由手工來進行傳遞，這就會導致信息的完整性和時效性大幅降低，從而致使各個部門之間的問題不能及時的協(xié)調，也會使各部門之間的協(xié)作效率低下，而財務共享中心的建立可以解決這一系列的問題。通過財務共享中心能夠實現(xiàn)信息的實時交流，能夠保持信息的完整性和時效性，降低了信息泄露的風險。財務貢獻服務中心的績效管理還能夠將正在實行的方案進行預測，追蹤工作的執(zhí)行狀況，在這一過程中，管理人員針對工作中存在的問題可以迅速的做出調動，在必要的時候還可以對個人或部門進行監(jiān)督和預警。4.解析問題。財務共享中心通過云會計、移動互聯(lián)網收集企業(yè)集團的相關信息進行數(shù)據(jù)的整合，提取各個部門各個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行技術分析，以多種不同的形式表現(xiàn)出來，相關工作人員對其進行分析解決，明晰績效存在的問題，找出問題癥結所在并尋求解決的辦法，從而制定出行之有效的解決方案。5.考核鞭策。財務共享中心的員工工作業(yè)績的考核也是十分重要的，定期對其工作業(yè)績進行評估。在對員工的考核方面不僅要對其工作能力、工作態(tài)度、工作成果方面考核，還要對其個人品德方面進行考核。績效考核對一個集團企業(yè)來說是不可缺少的，這關系到整個集團的運營是否積極向上。有效的績效管理考核制度能夠激發(fā)員工的工作熱情，提高員工工作的自主性。這不僅能夠使企業(yè)生機勃勃，而且使員工能夠更好的實現(xiàn)個人的自我價值，并促進財務共享服務中心更好的完善與發(fā)展。6.統(tǒng)籌進步。財務共享服務中心對員工整理的工作進行剖析和歸納并得出相應的結果，管理人員根據(jù)結果與員工進行交流并提供幫助，指出其在工作中存在的缺陷，是員工明確自身不足從而做出相應的轉變，在其表現(xiàn)優(yōu)異的方面要充分發(fā)揮其優(yōu)勢，兩方面相互促進相互結合，為其在下一輪的考核中提供方向。與此同時，財務共享服務中心也可根據(jù)員工的績效考核來調整各項指標，使之更加切實有效可行，如此良性循環(huán)，統(tǒng)籌進步，使集團企業(yè)發(fā)展蒸蒸日上。

四、結語

財務共享服務中心的運用能夠為集團企業(yè)提供大數(shù)據(jù)和科學的績效分析，使集團企業(yè)的績效管理水平得到了大幅提升，實現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化合理運用，強化了管控要求。通過云會計和大數(shù)據(jù)的技術支持，集團企業(yè)績效管理的時間和成本都得到了降低，增強了企業(yè)的管理，為企業(yè)的發(fā)展打下堅實的基礎。

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一直以來，物產集團堅持企業(yè)改革不停步，堅持流通主業(yè)不動搖，堅持提高素質不松懈，不斷開拓，努力進取，初步形成了金屬材料、汽車服務、國際貿易、能源、化工、現(xiàn)代物流等六大主業(yè)板塊，其經營規(guī)模、經濟效益、綜合實力等主要經濟指標一直名列全國同行前茅，連續(xù)四年進入中國企業(yè)500強前百位，連續(xù)三年位列浙江省百強企業(yè)前兩位。

一、實施ERP初期的管理難度

物產集團作為一個大型流通企業(yè)集團，經營范圍比較廣泛，是以生產資料流通為主業(yè)，集國內外貿易、物流配送、加工業(yè)、賓館服務業(yè)、期貨拍賣業(yè)等領域為一體的大型綜合集團。物產集團各下轄單位地域分布廣闊，管理空間跨度大，各單位在規(guī)模和經營范圍等方面差異較大，集團總部控制力度也有所不同?？傮w來說，物產集團在管理上面臨以下挑戰(zhàn)：

1.企業(yè)地域分布較散,管理空間大，從而增大了管理成本，增加了異地監(jiān)控的難度。

2.對下級單位業(yè)務控制力度差異較大,對所屬企業(yè)可能存在的經營風險監(jiān)控不夠。

3.企業(yè)規(guī)模差異較大,相同級別的下屬企業(yè)，有的規(guī)模較大，有的規(guī)模較小，從管理規(guī)范要求上難以統(tǒng)一。

4.經營范圍差異較大，呈現(xiàn)出多種經營的發(fā)展趨勢，企業(yè)面臨跨行業(yè)經營的管理挑戰(zhàn)。

浙江物產集團實施ERP的動因在于:

一是在金融平臺、信息平臺、物流平臺的建設中，信息平臺屬于基礎設施，貫穿其他兩大平臺。

二是公司需要在地理上分散的各個實體之間整合其管理系統(tǒng)，集成管理。

三是在傳統(tǒng)經營方式向現(xiàn)代經營方式的變革過程中，需要用ERP突破管理拐點。

但當時的基礎條件不夠成熟，集團公司還沒有一家成員企業(yè)全面實行財務信息網絡化，集團公司合并報表范圍內的單位共129家，各項基礎工作還達不到實行信息網絡化的要求，具體情況為：1.近1/4的單位未實行會計電算化。129家產生合并報表的個別表企業(yè)中，98家使用會計核算軟件，且所用軟件各不相同。

2.報表合并和傳輸效率低。各級報表合并以手工為主，報表上傳有紙質、傳真、電子郵件和軟盤等方式，沒有使用網絡，效率較低。

3.報表信息及時性較差。從每月2日開始成員企業(yè)通過層層合并，最后合并報表到集團公司的時間在18日左右，導致集團公司的個別報表和合并報表要在18日以后才能產生。

4.財務信息不共享，數(shù)據(jù)資料查詢困難。不同的會計核算軟件、電算化和手工操作并存，導致了財務信息的不能共享，數(shù)據(jù)資料查詢困難。

企業(yè)管理信息化是企業(yè)增強核心競爭力的客觀需要，是實現(xiàn)管理創(chuàng)新的重要途徑，也是解決企業(yè)管理中突出問題的有效措施。國有控股公司戰(zhàn)略目標的基本要求是資本保全（保值、增值），實踐證明缺乏有效的內部控制機制是影響企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素。

隨著物產集團的迅速發(fā)展，資本投入的多元化、專業(yè)化、國際化，外部監(jiān)管和內部管理都對迅速、準確提供財務信息提出越來越高的要求。為順應信息時代的這種新要求，物產集團迫切感到企業(yè)的發(fā)展，需要全面系統(tǒng)地引進先進的企業(yè)管理方法、手段及工具，集團高層領導對企業(yè)信息化建設項目高度重視，希望通過信息化的手段支持管理模式,改造并整合公司的信息資源，使其成為真正意義上的戰(zhàn)略資源，提升企業(yè)的核心競爭力,并以此信息資源為基礎為公司高層決策提供強大的支持，建立競爭優(yōu)勢，以保證集團戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)。

二、實施方案的探索之路

浙江物產的管理層很清楚一個ERP系統(tǒng)的實施遠沒有想象中的那樣簡單，借鑒了國內大量的企業(yè)實施ERP的經驗，他們組建了一支包括主要高層在內的規(guī)劃和實施團隊，開始實施方案的探索之路。

1.確定報表監(jiān)控方案

集團財務的信息化是作為浙江物產集團ERP實施的第一步?！皬钠髽I(yè)管理而言，財務信息化只是一個方面，但財務信息化最標準化，最模塊化、最容易實現(xiàn)。而從使用要求而言這也是最迫切的，所以先建設整個集團財務的信息化”。

在確定了集團財務信息化作為ERP實施的第一步后，項目組依然遇到了一些困難。在項目組的最初計劃中，集團財務的核算、預算、資金、合并報表等業(yè)務是要一起開始實施的。但是，集團下屬企業(yè)正在使用的8種不同核算軟件讓項目組犯起了頭疼。當時有兩種解決方案，一種解決方案是將現(xiàn)有的8種軟件全部替換，另一種是實現(xiàn)異構系統(tǒng)的集成，達成集團的管理目標。

第一種方案很快就被項目組否定了，之所以否決，考慮到這不但是個成本問題，而且所有的下屬企業(yè)使用人員還涉及到一個重新學習和應用熟練的問題：“原來使用很多不同的軟件應用系統(tǒng)，我們已經有路徑依賴了。在集團層面實施的新軟件要和這些原有軟件能夠兼容，實現(xiàn)一些無縫的數(shù)據(jù)連接”。

在決定了下屬機構的軟件系統(tǒng)不需更換之后，項目組同樣遇到了一些問題，首要的就是財務管理的具體業(yè)務內容中，到底哪一塊該首先實施。

經過對現(xiàn)狀的仔細研究與分析，項目組決定首先實施集團的合并報表系統(tǒng)，浙江物產集團信息部的徐部長描述那段歷史時說：“我們迫切需要應用一個系統(tǒng)對所有成員企業(yè)進行財務監(jiān)控，進行財務這條線的集中管控，在無法統(tǒng)一下屬成員企業(yè)的軟件系統(tǒng)的情況下，最好的辦法就是通過報表監(jiān)控?！?/p>

2.實施思路

當時的報表合并在及時性、準確性、全面性上與集團財務管理的要求還存在不小的差距，并且業(yè)務處理的工作量也很大。基于加強集團與子集團的信息集成與共享、提高財務監(jiān)管和控制力度、實現(xiàn)科學的決策管理、加強績效考核管理、規(guī)避企業(yè)經營風險等目標，在整個實施過程中，需要貫徹“從上而下規(guī)劃、從下而上實施”及“整體方案、分步實施”的指導思想，按照先易后難、先簡單后復雜的方法，緊緊抓住集團合并報表基礎信息化，切實建好信息化基礎平臺，為物產集團逐步實現(xiàn)企業(yè)管理決策支持系統(tǒng)的信息化打好基礎。

3.實施策略

（1）先貫穿主流程，再全面推廣

由于物產集團主體層次多、行業(yè)多元化、地域分布廣、成員主體多、報表報告多，因此這項工作將非常艱巨、繁雜。為了使工作能夠有序進行，采取了先在小范圍內做到有序、可控，在積累經驗以后，再將成熟的方法和模式推廣到其他企業(yè)。

（2）先重點報表，再完善體系

企業(yè)的報表種類繁多，涉及到企業(yè)經營管理的方方面面，由于時間的關系，需要將報表進行初步的分類，對于迫切的、重要的報表先上線，等操作人員熟練掌握系統(tǒng)以后，再逐步完善。

（3）先實施軟件核心功能，再細化方便

在試點或推廣的時候，采取“先拉通主流程，再細化方便”的策略，在確保主流程已經完成的前提下，逐步細化方便性和靈活性的操作。

（4）統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一管理

由于項目實施涉及到129家成員企業(yè)，他們對報表編制內容的理解也各有不同。為了提高報表數(shù)據(jù)的真實性、有效性、可比性，從集團層面對報表的格式、內容、經濟意義、編制方法進行統(tǒng)一。從集團層面“統(tǒng)一核算制度，統(tǒng)一報表體系，統(tǒng)一科目體系”，各成員單位按照統(tǒng)一標準進行報表的編制和上報。

三、實施步驟和內容

第一步：集團總部統(tǒng)一建立合并范圍

首先針對詳細分類為“合并報表類型”的合并范圍，集團總部根據(jù)法定權益關系定義合并范圍，合并范圍建立時按組織架構層級建立，先建立浙江物產集團集團合并，在浙江物產集團集團合并下建立二級子集團合并，在二級子集團合并下建立三級子集團合并，一直到最明細分子公司并選擇各合并的合并單元。

針對只需要進行匯總的報表建立平行關系的集團大合并范圍（由浙江物產集團集團總部直接將所有參與合并的公司的報表直接進行合并，實際上只有二級），選擇合并單元為集團所有的下屬公司，不論層級關系。

第二步：集團總部定義個別報表模板

集團對于需要進行法定合并的報表，制定個別報表模板，同時定義往來明細個別報表和各種合并報表模板。

第三步：集團總部將個別報表模板分配到法定合并下屬公司

按合并范圍的層級關系，集團總部報表將“合并報表類別”的個別報表分配到各子集團合并范圍，各子集團將個別報表層層下發(fā)到最明細的下屬公司。同時將直接匯總、匯總報表、綜合分析表類型的個別報表模板分配到集團大合并范圍。

第四步：集團下屬公司編制個別報表

對于法定合并范圍內應用財務軟件的分子公司，在現(xiàn)有的系統(tǒng)報表模塊中定義和模板對應的報表，從現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)進行科目余額表取值，形成個別報表。沒有使用財務軟件的企業(yè)直接在EAS系統(tǒng)（新一代企業(yè)管理應用套件，即金蝶最新的ERP應用解決方案）中進行編制個別報表。

第五步：集團下屬公司將個別報表導入EAS系統(tǒng)

將生成個別報表通過接口導入工具導入EAS系統(tǒng)，生成EAS系統(tǒng)中的個別報表。

異構系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成實現(xiàn)流程如圖。

第六步：下屬單位對個別報表檢查，確認無誤后提交

各法定合并范圍的分子公司在EAS系統(tǒng)中對填制或導入的個別報表進行報表項目差異、表內勾稽關系、表間勾稽關系進行檢查，確認無誤后提交個別報表。

第七步：集團總部或下屬子集團接收下屬公司上報的報表

對于需要逐級進行合并的報表，子集團接收下屬公司的個別報表。不需要逐級進行合并的個別報表直接由集團總部接收。

第八步：子集團在系統(tǒng)中自動生成匯總報表

子集團接收下屬公司上報的個別報表后，基于子集團層面進行匯總，得到各子集團需要的匯總報表。

第九步：子集團編制工作底稿

子集團根據(jù)下屬公司上報的往來明細，自動生成往來抵消分錄后，編制子集團合并報表的工作底稿。

第十步：子集團合并報表后，提交合并報表

子集團根據(jù)工作底稿生成合并報表，確認無誤后提交參與上一級的報表合并。

第十一步：總部報表匯總

總部接收二級子集團提交的“合并報表類別”的子集團合并報表生成集團匯總報表。

第十二步：總部工作底稿編制

總部對涉及總部和二級子集團的往來交易明細自動生成抵銷分錄，然后編制合并報表工作底稿。

第十三步：總部報表合并

集團總部根據(jù)工作底稿在系統(tǒng)中自動生成合并報表，確認后進行保存和歸檔。

三、企業(yè)應用效果

EAS系統(tǒng)的應用，為浙江物產帶來了一些明顯的效率和效益：

①集團財務報表的報告時間由原先的15天縮短為5天。

②集團總部能夠實時在線監(jiān)控所有分支機構的財務狀況和集團的一些管理報表。

③集團建立了“三統(tǒng)一”的集團財務管理體系：核算制度統(tǒng)一，科目統(tǒng)一，報表格式和項目統(tǒng)一；規(guī)范管理，統(tǒng)一數(shù)據(jù)，為對比分析建立了數(shù)據(jù)基礎。

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【關鍵詞】 企業(yè)集團； 財務管控； 信息化建設； 探討研究

近年來，理論與實踐界對集團財務集中管理方面進行了不斷探討和完善，但在集團企業(yè)財務集中管控方面仍存在諸多問題。在集團財務的基礎管理層面主要問題：財務信息分散、收集共享困難；在集團財務監(jiān)控層面主要問題：沒有形成嚴謹?shù)募瘓F風險管理體系，管理力度薄弱；在集團決策支持層面主要問題：信息收集滯后對決策帶來一定影響。為了解決集團企業(yè)財務集中管控的問題，使管控能利用互聯(lián)網技術的高速發(fā)展，為集團型企業(yè)會計管理實現(xiàn)實時信息查詢與處理，跨賬簿、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析；實現(xiàn)集團財務會計信息“源頭取數(shù)、數(shù)據(jù)集成、集中管理”的要求；做到“財務管理制度化、會計核算程序化、工作手段電算化、傳遞信息網絡化”；建立起財務管理決策、分析、預警等功能的集團企業(yè)財務管理信息系統(tǒng)，形成長期、實用、高效的集團管理系統(tǒng)，達到整個集團資源共享。本文結合企業(yè)信息化建設，設計了實現(xiàn)企業(yè)財務集中管控的方式，該方式建立在企業(yè)信息數(shù)據(jù)集成的基礎上，將企業(yè)管理和控制的理念融入軟件中，在推進企業(yè)信息化過程中，將集團財務管控的管理理念帶入到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。

一、基于企業(yè)信息化的解決方案

（一）集團財務集中管控信息化管理方式原理（見圖1）

（二）會計核算實現(xiàn)從底層數(shù)據(jù)直接采集和集中管理，財務、業(yè)務一體化（見圖2）

（三）集團報表管理

根據(jù)集團報表體系和編制的要求，通過數(shù)據(jù)采集工具獲取編制各類報表所需的財務和業(yè)務數(shù)據(jù)，在報表編制平臺上編制、生成個別報表、匯總報表、合并報表及各類分析報表，并最終通過工具各類報表。

（四）企業(yè)資金結算中心（或內部銀行）

負責集團日常資金的調配、融通和管理，為集團內部單位之間提供結算、信貸及相關金融業(yè)務服務。各基層單位只能在資金結算中心開設內部結算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結算中心統(tǒng)一管理。資金結算中心各開戶單位辦理所有資金結算業(yè)務。

（五）集團財務系統(tǒng)與銀行業(yè)務緊密銜接

企業(yè)要求通過銀企資金平臺，在資金劃轉過程中直接通過網上銀行進行資金的撥付，減少出納人員的工作量，方便企業(yè)成員對資金的需求。

該平臺主要用于對集團成員單位的服務，包括網上資金結算、預算管理、票據(jù)管理。

企業(yè)通過該平臺主要服務于集團各級領導，利用網絡審批、預算控制等手段行使資金監(jiān)管職能，借助資金信息平臺隨時了解集團和下屬成員單位的總體資金狀況，通過資金指標計量及評價系統(tǒng)來進行更有效的決策，包括授信和融資管控等。

（六）實現(xiàn)從資金監(jiān)控到資金監(jiān)管

企業(yè)需要根據(jù)資金預算，根據(jù)企業(yè)采購計劃、財務應付賬情況、銷售回款計劃及其他業(yè)務對企業(yè)資金使用建立計劃，計劃包括固定部分和變動部分，資金計劃按部門或項目逐步分解到各子公司，在資金管理軟件中根據(jù)資金計劃，按照計劃執(zhí)行原則（計劃控制、指導控制等）進行付款業(yè)務。同時，在業(yè)務的執(zhí)行過程中企業(yè)可以根據(jù)實際情況隨時調整資金計劃以適應企業(yè)多變的生產經營境況。但是，計劃的變更需要有嚴格的審批流程。在一個計劃執(zhí)行期末資金管理軟件會從其他模塊中匯總執(zhí)行情況為下期計劃制定作基礎。業(yè)務流程圖如圖3。

（七）查詢和審計的實時在線

企業(yè)通過相關軟件，審計人員可以隨時通過相關軟件對各分、子公司的財務工作進行遠程審計，不用在企業(yè)的現(xiàn)場。實施遠程審計，審計人員應可以隨時進入被審計單位的信息系統(tǒng)獲取其會計信息的原始資料，并對其業(yè)務活動進行監(jiān)督，因此被審計單位必須賦予審計人員操作權限。但是，鑒于安全考慮，審計人員并不是隨便可以入網，而必須通過身份驗證。被審計單位可告知審計人員登錄密碼，才能進入到信息系統(tǒng)中。審計人員進入被審計單位信息系統(tǒng)時，系統(tǒng)首先將其與存儲在檔案中的資料相比較，若符合，審計人員便可操作該系統(tǒng)。遠程審計中，企業(yè)的信息系統(tǒng)控制和網絡信息的安全可靠性成為審計風險防范和控制的重點。

（八）企業(yè)領導決策分析支持

當今企業(yè)面臨的競爭壓力遠遠大于以往，作為一個優(yōu)秀的企業(yè)領導者，必須對企業(yè)內外環(huán)境及時分析和處理，要對市場、產品等因素非常了解才能作出正確的決策。如果沒有決策分析的工具，決策者是很難作出正確決策的。因此，企業(yè)需要能提供對決策者有幫助的決策支持系統(tǒng)，通過對大量企業(yè)信息的分析，幫助企業(yè)決策者在制訂企業(yè)目標中提供正確的信息數(shù)據(jù)，減少企業(yè)的決策風險。

（九）歷史數(shù)據(jù)的有效利用

建立集團企業(yè)會計信息的歷史資料，通過賬表的歷史數(shù)據(jù)分析企業(yè)的經營運行情況。同時可以為企業(yè)績效考核提供有力的數(shù)據(jù)支持。

二、企業(yè)集團集中管控信息系統(tǒng)設計

結合本文上面提出的方案，根據(jù)公司財務管理集團化戰(zhàn)略的要求，滿足企業(yè)財務管理的需要，實現(xiàn)企業(yè)資金在多會計主體環(huán)境下財務的集中管控，同時，保護公司各企業(yè)已有的軟件投入，本文擬定以下系統(tǒng)應用方案。

（一）系統(tǒng)設計原則

以企業(yè)資金管理為系統(tǒng)應用核心，以企業(yè)財務數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)分析為應用基礎，以服務于公司各分、子企業(yè)生產活動為宗旨。應用軟件可以合理管理企業(yè)資金的流轉，實施監(jiān)控企業(yè)各個關節(jié)對的資金使用情況，合理管理企業(yè)的資金。公司各分、子企業(yè)的財務數(shù)據(jù)可以實施提取，動態(tài)監(jiān)控財務管理工作。

（二）系統(tǒng)業(yè)務邏輯

系統(tǒng)重點管理現(xiàn)金銀行憑證的審核，財務科目、輔助核算項目及憑證類型的統(tǒng)一規(guī)范，同時注重財務數(shù)據(jù)的分析（見圖4）。

（三）業(yè)務功能描述

1.資金單據(jù)的實施審核

各企業(yè)在企業(yè)本地財務系統(tǒng)中正常進行憑證單據(jù)的錄入審核，財務集中管理軟件實時將數(shù)據(jù)傳輸?shù)劫Y金集中管理的系統(tǒng)中，由總稽核人員審核憑證后返回各企業(yè)本地財務系統(tǒng)中?？偦巳藛T可以實現(xiàn)憑證的審核、退審、回退等工作。

2.賬表的實施查詢

在財務集中管理軟件中，按照定義的權限，隨時查詢各企業(yè)的現(xiàn)金銀行情況，各種財務賬表，業(yè)務往來的當前憑證和歷史憑證。

3.會計基礎數(shù)據(jù)的統(tǒng)一控制

財務集中管理軟件可以對各企業(yè)中的科目，客戶，供應商代碼進行統(tǒng)一管理。

4.財務工作的遠程審計

客戶可以建立審計數(shù)據(jù)取數(shù)邏輯，系統(tǒng)自動提取審計用財務數(shù)據(jù)，作為企業(yè)內、外審計工作的基礎。

5.財務數(shù)據(jù)的匯總分析

系統(tǒng)提供工具，根據(jù)客戶提出的統(tǒng)計要求實現(xiàn)各種數(shù)據(jù)的抽取，加工與分析。ERP/財務分析軟件為企業(yè)管理者實時提供財務指標分析，實時提供企業(yè)財務綜合評分，用嚴格可信的數(shù)據(jù)說話。智能化技術的應用代替了原來重復性的計算、煩瑣的工作，讓計算機去計算，思考，分析。智能化軟件能自動生成嚴密細致的分析報告，其內容涉及企業(yè)產、供、銷各個環(huán)節(jié)的資金情況，而且可以提供各個不同期間的數(shù)據(jù)及比較結果。

三、集團財務系統(tǒng)應達到的管理效果

通過應用方案在企業(yè)中的實施，基本達到了企業(yè)集團財務管理的目標。具體效果如下：

（一）通過集團財務集中核算，加強費用總審核和控制

合理歸集費用，規(guī)范會計核算，有利于有關制度、政策的落實，為管理者提供準確、及時的財務信息，保證會計信息的真實性。通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內耗，提高工作效率。

（二）加強了監(jiān)控，降低財務風險

集團集成財務系統(tǒng)幫助企業(yè)規(guī)范業(yè)務運作，實現(xiàn)完善的工作流程。集團企業(yè)財務數(shù)據(jù)的實時交換，能隨時掌握所有組織的業(yè)務動態(tài)，從而即時發(fā)現(xiàn)問題。

（三）真正的集團業(yè)務合并

靈活的合并規(guī)則，考慮了企業(yè)各種形態(tài)業(yè)務的不同。集成財務系統(tǒng)的解決方案是先根據(jù)規(guī)則進行財務賬的合并，然后再做集團內部調整業(yè)務（抵消分錄），最后輸出合并報表，實現(xiàn)集團財務會計信息“源頭取數(shù)、數(shù)據(jù)集成、集中管理”的要求。

（四）靈活的財務分析

集團企業(yè)需要從多層次、多視角全面掌握企業(yè)整體的業(yè)務運作狀況，集成財務系統(tǒng)幫助企業(yè)實現(xiàn)任一層面的業(yè)務整合，從而使企業(yè)決策者從不同角度了解、分析、解決自己權限范圍內的相關企業(yè)的全面業(yè)務情況。同時，企業(yè)的財務人員不僅限于財務的核算，而通過財務系統(tǒng)為其傳遞財務管理的信息，從而充分發(fā)揮各方面的決策能力。本系統(tǒng)為企業(yè)提供了將數(shù)據(jù)轉化為決策信息的能力。

（五）遠程審計

通過本系統(tǒng)，總部可以對下屬公司進行遠程審計，使審計工作經?；１苊饬擞捎趯徲嫴患皶r給企業(yè)造成的不必要的損失。

（六）詳細的投資說明

提供集團內部投資、內部交易情況、債權債務等詳細的狀況，便于掌握內部資金流向，為領導內部投資決策提供科學的依據(jù)。

（七）關聯(lián)交易勾通容易，可操作性強，減少因勾通和實施帶來的不必要的錯誤

筆者認為，目前大多數(shù)集團企業(yè)正處于由財務核算到財務集中管控信息化建設階段，集團集權式的財務管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、全面預算管理、財務等關鍵應用的管理模式相對成熟，集權式的集團財務管理信息化建設的優(yōu)勢更加突出。

【參考文獻】

［1］ 杜勝利.價值管理體系框架模型［M］.中信出版社，2003：21-33.

篇5

“面向大型企業(yè)集團和成長中的集團企業(yè)的信息化需求，用友把企業(yè)向互聯(lián)網轉型的數(shù)據(jù)營銷、智能制造、共享服務等內容不斷通過產品發(fā)展來完善。綜合市場和趨勢的變化，以及管理軟件和IT軟件變化的需求等方面，歷時兩年推出NC6的第四版本――NCV6.5，（此前2011年6.0版本，2012年6.1版本，2013年6.3版，2015年6.5版本）實現(xiàn)用友NC的全面應用。”用友網絡科技股份有限公司NC產品線產品總監(jiān)任曉慧表示。

任曉慧介紹了NCV6.5的三大目標：

第一，面向千億級市場高并發(fā)、高效率、高性能的支撐，在NCV6.5里面，針對千億級企業(yè)大規(guī)模的數(shù)據(jù)和大規(guī)模并發(fā)，用友投入了大量的研發(fā)時間和研發(fā)資源，在整體效率和性能上都有很大的提升，能夠更好支持千億級企業(yè)市場。

第二，用戶體驗的改進，融入了更多面向互聯(lián)網轉型的社交化的協(xié)同工作元素，端化入口，以及輕量化的審批工作臺。比如，在工作中隨時根據(jù)當前的訂單，通過用友IM即時通信平臺，發(fā)起和該訂單相關人員的多方即時溝通;客戶在應用過程中的問題可以通過ISM云維護云平臺，直達后臺運維和研發(fā)的團隊;提供UClient形成多種應用統(tǒng)一入口，輕量化的審批工作臺提升各級業(yè)務審批者的效率。

第三，在領域層面，聚焦在企業(yè)互聯(lián)網的轉型，包括互聯(lián)網開放平臺，B2B的電子商務，共享服務和以個性化定制，即一個平臺和三個領域。

一個平臺：NCV6.5搭建在互聯(lián)網開放的iUAP平臺，支持互聯(lián)網應用層面、提供輕量化平臺、移動平臺，甚至IM即時通信平臺，都能夠更好地支撐企業(yè)內部互聯(lián)互通和互聯(lián)網轉型。

三大領域：首先，在制造層面，提供個性化定制，從銷售選配一直到后續(xù)的柔性生產等。其次，財務層面，實現(xiàn)全面共享服務，不管是費用，財務應收應付資金等。再次，在管理會計層面，企業(yè)在向互聯(lián)網轉型時，內部需要更精細化的管理，通過財務業(yè)務一體化，實現(xiàn)供應鏈集成的一體化解決方案，把管理會計從財務到業(yè)務都串聯(lián)起來。

由此可見，從高端個性化定制、共享服務與管理會計，到B2B的電子商務的解決方案，NCV6.5在企業(yè)互聯(lián)網應用點上實現(xiàn)很多突破。

全流程的共享服務

NCV6.5對應企業(yè)轉型，在財務共享服務方面提供了更全面的解決方案。由上一版的基礎費用報賬共享上升為更為全面的財務共享，包括應收、應付、資金支付、固定資產、工單、財務核算報表等。

共享服務是依靠技術支撐的。任曉慧表示，各種各樣的技術創(chuàng)新才能支撐流程的創(chuàng)新，NCV6.5實際上是面向于全員的共享服務，提供前端和后端的服務。前端為企業(yè)遍布全球的員工、經理、客戶經銷商可以自助報賬，填寫發(fā)票和付款申請，可以通過PC端、移動端進行多端應用。進到后端專業(yè)共享服務中心，通過派單、影像傳遞等很多的專業(yè)工具和流程支撐應用。

NCV6.5提供作業(yè)派單機制，類似于去銀行叫號，保證快速和內控;并提供雙屏技術、影像識別技術、電子檔案技術，還有影像加密安全技術來高效、合理地使用原始單據(jù)。此外， IM、用友嘟嘟、移動報銷、移動審批的融入也提高了效能。尤其在網絡支付安全技術方面的應用，支撐起NCV6.5的共享服務未來的應用。

在NCV6.5中還可以看到一些輕量化共享服務界面，例如給經辦人的工作平臺、審批人的工作平臺，給共享服務中心作業(yè)人員的工作平臺，給作業(yè)組長的工作平臺，使其對組內每一個人當前的任務、排名、工作效率等，都能夠一目了然。

完善的管理會計

在企業(yè)進行互聯(lián)網轉型的時候，要協(xié)同內部和上下游產業(yè)鏈伙伴，這個過程中更需要企業(yè)通過管理會計進行精細內控管理。管理會計雖然看似是后臺的，但是涉及企業(yè)整個事前規(guī)劃、事中控制、事后分析的完整流程，可以精細化到企業(yè)內部管理每一個細節(jié)，所以和企業(yè)互聯(lián)網轉型是密不可分的。

現(xiàn)在很多集團型企業(yè)在建共享服務中心的時候，最終的目的是為了建大的管理會計數(shù)據(jù)中心，支撐它的運作和分析。而NC 65已經形成了更完整的管理會計解決方案。例如，事前預測的預算管理，事中控制到采購、人力、資產等業(yè)務系統(tǒng)，以及事后核算和分析，與NC整個業(yè)務系統(tǒng)進行集成，包括成本管理、責任會計，以及整體管理會計大數(shù)據(jù)分析等，形成了一套完整的解決方案。

在任曉慧看來，管理會計的財務業(yè)務一體化解決方案是NCV6.5的一個大的特點。在整體管理會計當中，可以看到和業(yè)務系統(tǒng)一體化集成的數(shù)據(jù)，可以生成財務會計和管理會計的數(shù)據(jù)，而且將來財務會計和管理會計的數(shù)據(jù)可以通過共享服務平臺運作的方式采集和生成。

B2B的電子商務

隨著互聯(lián)網、電子商務等新興技術的興起，品牌制造企業(yè)越來越重視對渠道的管控與協(xié)同，以提升整個產業(yè)鏈的執(zhí)行效率。NC電子銷售產品為企業(yè)構建基于互聯(lián)網/移動互聯(lián)網的渠道管控平臺。同時在NCV6.5中，借助線上支付平臺或銀企直連平臺，構建了多通路的客戶線上支付解決方案，實現(xiàn)門戶/移動端的在線支付，幫助企業(yè)實現(xiàn)渠道內的資金快速流動。在線支付和用友的互聯(lián)網金融產品暢捷支付銜接，做經銷商在線支付業(yè)務。另外，電子商務銷售方面提供了公開門戶，由原來的指定企業(yè)的經銷商變?yōu)楣_門戶，更方便。面向企業(yè)電子采購門戶也做了很多的改進和完善，例如詢源招標過程的完整支持、對集團供應山的評估等。

個性化定制

任曉慧介紹，還有一個面向互聯(lián)網的特性就是面向個性化定制，這也是NCV6.5在制造和供應鏈方面比較大的面向互聯(lián)網轉型的特性。分析企業(yè)在個性化定制方面的關鍵特性，消費者有個性需求，通過企業(yè)柔性生產能滿足。敏捷計劃、敏捷供應鏈，和上下游供應鏈的協(xié)同、智能倉儲、個性化制造、檢驗、物流等，這是分析企業(yè)C2B關鍵的特性。NCV6.5里面?zhèn)€性化的定制通過銷售的選配，可以把個性化定制的訂單傳到系統(tǒng)里面，然后可以進行個性化定制Bom的設計，實現(xiàn)特征的選配，敏捷計劃、定制生產，全程質量追蹤，這是一套完整的方案。

篇6

[關鍵詞]企業(yè)集團 財務管理 網絡化

1 企業(yè)集團及財務管理模式

隨著我國社會主義市場經濟體系的不斷完善, 企業(yè)集團作為新興的組織形式正在蓬勃興起。企業(yè)集團作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級組織形式之一, 是以一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心, 通過資本、契約、產品、技術等不同的利益關系, 將一定數(shù)量的法人企業(yè)聯(lián)合起來, 組成的一個具有共同經營戰(zhàn)略和發(fā)展目標的多級法人結構的經濟聯(lián)合體。與一般的中小型企業(yè)相比, 集團型企業(yè)的組織結構有其特殊性。內部層級設置多, 組織機構龐雜, 業(yè)務涉及面廣, 各成員企業(yè)的管理模式和水平參差不齊, 集團企業(yè)面臨著大量分散業(yè)務的營運管理、財務管理、績效考核等問題。我國集團企業(yè)的特征決定了其必須加強集中式管理, 集團公司為整合集團公司內部各個子公司的財務資源, 加強對下屬機構的財務監(jiān)控, 確保整體發(fā)展戰(zhàn)略結構與目標政策貫徹實施的高效率。這就要利用先進信息技術和網絡技術,通過網絡財務軟件才能得以實現(xiàn)。通過基于互聯(lián)網技術的集中式管理, 可克服過去對下屬子公司控制不力的局面, 還可以降低營運成本和提高管理效率。

2 集團公司實現(xiàn)網絡化財務管理的意義

2.1企業(yè)信息化、網絡化往往將財務作為切入點,是因為財務管理始終是企業(yè)的核心職能。網絡財務管理是先進的管理思想的載體,集團公司實現(xiàn)網絡財務管理的同時,必將帶動集團公司整體企業(yè)管理的水平,提高企業(yè)的核心競爭力。

2.2實現(xiàn)整個公司集中記賬,集中資金調配。由于集團總部與分、子公司處在不同的物理區(qū)域,相距遙遠,集團可以通過網絡財務管理系統(tǒng)實現(xiàn)遠程報表、遠程報賬、遠程查賬和遠程審計等各項功能,使得集團財務可以對所有的子公司實現(xiàn)集中記賬、集中資金調配。

2.3便于總部加強對各分、子公司的監(jiān)管。網絡財務管理系統(tǒng)可以突破空間的局限,使物理距離變成鼠標距離,在集團財務部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務狀況。

3企業(yè)集團財務管理存在的問題

3.1 企業(yè)集團財務管理目標不明確企業(yè)財務管理的目標是企業(yè)理財活動所希望實現(xiàn)的結果, 是評價企業(yè)理財活動是否合理的基本標準。它是企業(yè)整個財務管理工作的定向機制、出發(fā)點和歸宿。企業(yè)財務管理目標對全部理財活動具有根本性的影響。我國企業(yè)集團是多法人的企業(yè)聯(lián)合體, 集團內部存在多個法人主體, 這些主體的財務目標往往不能明確, 難以達成一致, 造成企業(yè)內耗增加, 對企業(yè)集團的發(fā)展極為不利, 影響了財務運作的實現(xiàn)效果。

3.2 企業(yè)集團財務信息嚴重失真企業(yè)集團大部分都存在跨地域經營的現(xiàn)象, 沒有先進的信息技術和先進管理方法的引導, 導致信息傳遞不及時, 造成很多問題不能及時發(fā)現(xiàn)和解決; 信息不透明, 集團成員從各自的利益角度出發(fā), 不愿提供相關信息, 人為制造信息孤島; 信息不真實, 從各層面截留信息, 報喜不報憂, 管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作, 從而使會計報表的真實性受到影響, 同時社會審計走過場, 使得匯總起來的信息普遍失真, 企業(yè)經營風險難以得到有效控制。

3.3 企業(yè)集團財務監(jiān)管不力在我國大部分企業(yè)集團都制定了多種監(jiān)控制度, 從總體上看, 基本上達到了預期的效果。但由于企業(yè)集團財務信息嚴重失真、財務管理混亂等原因, 集團管理者無法及時了解整個集團的生產經營和財務運作情況, 沒有掌握企業(yè)財務資金運用及效率情況的必要信息和手段, 故而監(jiān)督制度難以及時有效地發(fā)揮作用。

4 基于網絡環(huán)境企業(yè)集團集中化財務管理方案的優(yōu)化設計

4.1 財務集中核算與控制方案的設計集中財務核算與控制方案設計是企業(yè)集團財務管理的基礎, 其目的是在網絡環(huán)境下, 合理地規(guī)劃企業(yè)集團財務集中核算的框架、內容以及流程, 做到企業(yè)集團的財務信息實時傳遞、共享和集中管理, 保障信息真實準確, 真正達到對子公司進行財務集中監(jiān)控的目的。集中核算和控制方案帶來的價值就在于解決會計信息失真和會計監(jiān)控不力的問題。由于數(shù)據(jù)集中、信息集中、管理集中, 各級成員的財務數(shù)據(jù)和經濟信息都從經濟業(yè)務發(fā)生的源頭直接采集, 而不是層層報表匯總和報送。一方面會計信息失真問題得到了解決; 另一方面, 各子公司管理者在權限允許的范圍內按照本公司設計的準則對經濟業(yè)務進行實時的控制。

4.2 全面預算管理方案的設計全面預算管理方案是指企業(yè)集團根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展?jié)摿? 依托網絡環(huán)境制訂切合公司實際的全面預算規(guī)劃, 保障企業(yè)經營管理的各個環(huán)節(jié)進行全面的控制, 充分發(fā)揮會計的監(jiān)控職能。全面預算管理方案的設計主要應考慮以下問題: 一是制定全面預算體系, 全面預算體系的制定是指由預算編制人員來制定企業(yè)應該編制哪些預算, 這些預算的內容是什么, 這些預算之間的關系, 以及預算的起點等等。在企業(yè)集團, 往往首先由集團總公司來確定全面預算體系并將其放入到管理會計平臺, 然后通過網絡再下發(fā)給各下屬單位; 二是編制預算, 編制預算是指根據(jù)預算體系編制各個預算表。在手工條件下, 各種預算表中的數(shù)據(jù)都是手工填入的, 如果目標利潤變化了, 那么所有表中數(shù)據(jù)幾乎都需要修改。因此, 手工條件下預算編制常常要花費大量的人力、物力和時間。在網絡環(huán)境下, 財務人員主要是制訂各種編制規(guī)則, 并通過定義規(guī)則將其存入到系統(tǒng)中。只要將一些關鍵數(shù)據(jù)加入表中, 各種計劃表中的大部分數(shù)據(jù)則自動生成, 使得編制預算的效率和準確性大大提高; 三是實時控制。實時控制就是將預算數(shù)與實際數(shù)進行對比, 找出差異,分析問題, 然后通過信息反饋, 對經濟業(yè)務進行控制。

參考文獻:

[1]張瑞君.財務管理信息化.中信出版社, 2008,(04).

篇7

一、公司簡介

成立于1902年的法國液化空氣集團，是全球工業(yè)與醫(yī)療保健領域氣體、技術和服務的領導者，業(yè)務遍及80個國家，員工約65，000人，為超過300萬名客戶提供服務。2016年，液化空氣集團的銷售額高達181億歐元，其中超過40%是保護生命與環(huán)境解決方案所占的銷售份額。液化空氣集團在巴黎泛歐證券交易市場上市（A類），同時是法國指股CAC 40指數(shù)、歐元區(qū)斯托克50指數(shù)及富時社會責任指數(shù)成員企業(yè)。在福布斯2016年評定的全球500強企業(yè)中，排名第297位。

液化空氣集團從20世紀初（1916年）就到過中國，70年代又以提供空氣分裝設備的方式重新回到中國市場。90年代初，液化空氣集團開始在中國投資建廠，AL China依托分子領域的科技專業(yè)知識及廣受認可的運用技術，在華業(yè)務主要分為氣體服務和工程制造兩方面。氣體服務根據(jù)客戶對象細分為通用工業(yè)、大工業(yè)、電子氣和醫(yī)療保健四個部分，而工程制造擇圍繞氣體服務提供空氣分離裝置、氫氣/一氧化碳生產裝置等。目前在中國設有近90家工廠，遍布40多個城市，擁有逾4，000名員工。液化空氣通過創(chuàng)造卓越績效和履行責任追求盈利性增長和可持續(xù)的長期發(fā)展，并保持在中國的行業(yè)領先地位。（圖1）

二、AL China公司財務共享中心建立

（一）建立背景

AL China于2007年實施騰飛計劃，從2004年僅有8家大型工廠增加到2011年的60家，并形成了大工業(yè)氣體；通用工業(yè)氣體；電子氣業(yè)務；醫(yī)療衛(wèi)生保健氣體四條業(yè)務線，在華企業(yè)組織規(guī)模迅速壯大業(yè)務量也不斷增加。隨之而來的是同業(yè)間日益增長的競爭、“新常態(tài)”新環(huán)境下的變革壓力都迫使企業(yè)尋求新的組織結構與形式來應對，首當其沖的便是財務職能的組織結構與形式的變革。增強財務管理的風險防范能力，提升流程效率降低企業(yè)規(guī)模擴張等原因增加的運營成本成為AL China現(xiàn)階段發(fā)展的主要訴求。財務共享服務模式恰好滿足了AL China現(xiàn)階段的需求，在成本方面能通過流程分析改進去除企業(yè)重復崗位、提升效率降低工作時間并且自由選擇低成本地區(qū)進行服務；在服務質量及效率改進方面能使企業(yè)工作流程化、簡單化、標準化，促進分工和質量管理，幫助企業(yè)整合資源并且為管理數(shù)據(jù)提供了統(tǒng)一平臺：在幫助企業(yè)增加規(guī)模擴大潛力方面能使企業(yè)更為靈活，不用顧慮支撐部門的覆蓋能力，為業(yè)務部門提供了足夠的后臺支撐。AL China于2011年3月在中國控股公司和華東公司的財務采購團隊的基礎上建立了財務共享服務中心（FSSC）。

（二）財務共享服務中心現(xiàn)行狀況

1.AL China財務共享中心業(yè)務范圍。AL China通過對公司集團內部有關業(yè)務流程進行分析和評估，分離出一部分日常的、共性的、重復性的、可標準化的事物性活動，由財務共享中心進行統(tǒng)一、標準、快速的處理。目前公司依據(jù)業(yè)務流程和軟件支持程度，將其共享業(yè)務分為財務和采購兩大模塊，其中財分為General Ledger、Account Payable、Fixed Assets、Project Accointing四個大的部分。目前基本實現(xiàn)日常財務業(yè)務的統(tǒng)一標準化處理。

2.AL China財務共享中心區(qū)域位置。最初AL China財務共享中心設立于其中國區(qū)總部―上海，但隨著人力成本的日益增高、中心運作日漸成熟，現(xiàn)以漸漸將財務共享中心業(yè)務往低成本地區(qū)分流移動，就目前來看青島分部已基本承接Account Payable、Fixed Assets、Prepayments部分。進一步實現(xiàn)資源優(yōu)化配置降低運營成本。

3.AL China財務共享中心技術支持。AL China 依托母公司法??液化空氣的資源支持，采用當前最先進的Oracle數(shù)據(jù)庫進行商業(yè)智能化開發(fā)管理。Oracle除了能提供近乎完美的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)外，也提供完整的解決方案的套件，為公司在設計構建運行財務共享中心的過程中提供切合企業(yè)自身情況的技術支持與幫助。在強大及技術支持下，財務共享中心平臺框架設計較為完善。

4.AL China財務共享中心現(xiàn)階段取得的成果。AL China 財務共享中心自2011年成立至今，運用財務共享信息平臺，將資源、業(yè)務集中到財務共享服務中心后，通過業(yè)務處理流程的優(yōu)化和互聯(lián)網、大數(shù)據(jù)的技術支持，一個人可以處理多個單位相同崗位的業(yè)務，通過減少財務人員數(shù)量和減少中間管理層級來實現(xiàn)降低財務成本，實現(xiàn)了既要取得成本領先優(yōu)勢，又要提高靈活性與敏捷性的財務職能組織結構變革，有效支持了AL China“卓越”發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

三、AL China公司財務共享中心存在的問題

（一）個別區(qū)域系統(tǒng)支持不穩(wěn)定

雖然AL China公司采用了全球最先進的應用系統(tǒng)、聘請了專業(yè)的技術支持團隊，但對于個別地區(qū)的基礎系統(tǒng)不健全也愛莫能助。例如，隨著AL公司從東部沿海往中西部發(fā)展，基礎網絡跟不上，影響數(shù)據(jù)的系統(tǒng)傳遞，特別是在固定結賬時間點，容易造成誤差影響核算的準確性，同時也會給財務中心工作人員增加額外的工作壓力。

（二）財務共享中心制度更新較慢

財務共享中心的順利運作依賴于一系列的操作制度、財務制度及管理制度。制度的完善和操作性影響財務共享中心的運營效果和效率。AL China公司并購擴展速度遠遠超出相關制度、流程的更新速度。財?展芾碇貧炔⒉荒薌笆鋇母?據(jù)公司業(yè)務規(guī)模變化做出相應的調整，僅考慮將新增加公司業(yè)務由財務共享中心來負責這一層面是遠遠不夠的。

（三）過程責任控制缺失

責任追查困難。由于財務共享中心承擔的業(yè)務種類較多且各個環(huán)節(jié)高度細分，通常一個流程由數(shù)名人員共同完成，一旦出現(xiàn)錯誤需要層層申請向總部IT技術人員尋求技術幫助，并且存在因為技術限制查不出原因找不到責任人的盲區(qū)。于此同時財務共享中心在個人責任績效考評方面并不明晰，沒有明確制度控制每個流程環(huán)節(jié)，致使出錯率較高。

（四）人員流失嚴重

隨著AL China公司業(yè)務規(guī)模的擴展，財務共享中心業(yè)務量成倍增長。基層財務人員單一業(yè)務量增加，工資得不到及時調整，導致財務共享中心基礎人員流失嚴重。人員流動過快對于高度集中的財務共享中心發(fā)揮其高效、準確性來說是不小的沖擊，在較短的時間內很難找到熟悉系統(tǒng)及業(yè)務流程的操作人員。

四、建議對策

第一，當前信息的快速交流已成為企業(yè)在資本、人力和關系資源之外的第四種生產要素，要想體現(xiàn)信息共享化的優(yōu)勢，公司應該注重通訊系統(tǒng)的基礎建設。例如，子公司的WEB平臺建設，統(tǒng)一各地分公司的系統(tǒng)標準；尋求當?shù)卣约巴ㄓ嵾\營商的幫助，商定解決方案，消除部分偏遠地區(qū)的信息“孤島”問題。

第二，集團每次投資或并購一個新的實體企業(yè)，每次擴張帶來新的業(yè)務類型，F(xiàn)SSC的流程都要跟著更新整合。企業(yè)需要具有前瞻性高水準專業(yè)人員來解決設計業(yè)務循環(huán)流程。因此公司應提前挖掘培養(yǎng)優(yōu)秀人才，在擴展戰(zhàn)略確定時就能拿出相應的流程變更，不至于后期發(fā)生時手忙腳亂，影響財務共享中心的運營效果和效率。

第三，完善個人責任績效考評，共享中心應對實施過程中的相關責任具體定義，嚴格按照考核制度進行人員績效考核。明確每個流程環(huán)節(jié)操作制度，將責任細化，層層核實與檢查進行錯誤糾正，降低出錯率。

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摘 要 信息化的大背景對企業(yè)集團的管理提出了更高的要求，在原有管理體制的基礎上不斷創(chuàng)新，以適應全球化經濟發(fā)展的趨勢。在企業(yè)的管理系統(tǒng)中，財務管理占據(jù)著重要的地位，本文主要講到企業(yè)集團內部財務管理創(chuàng)新，這就對集團財務總監(jiān)提出了較高的要求，不僅要做到利用信息化高效管理，還要在此基礎上做到創(chuàng)新。本文簡單闡述了集團內部財務管理創(chuàng)新應該做到的幾方面。

關鍵詞 集團內部財務 財務管理 信息化 創(chuàng)新

一、引言

隨著企業(yè)內部各方面體制改革的大潮，國內財務管理體制也在不斷的進步，雖然取得了一定進步，但是體制內部仍存在一定的問題，這問題直接影響到企業(yè)周期財務目標的實現(xiàn)，同時也嚴重的影響到了企業(yè)的健康發(fā)展和前途。本文從財務總監(jiān)的管理創(chuàng)新入手，來闡述企業(yè)內部的以信息化為前提的管理體制創(chuàng)新，從而充分合理的利用企業(yè)內部各種資源，來實現(xiàn)企業(yè)的財務以及其他目標。

二、集團內部財務管理創(chuàng)新

在信息化的大背景下，增強集團競爭力是非常重要的，這就要求作為財務總監(jiān)的管理人員，應該掌握一定的信息化技能，來更好更全面的管理集團財務，使其具備新時代的競爭力?？偨Y起來，集團內部財務總監(jiān)應從以下幾個方面來做到管理創(chuàng)新：

1．改變傳統(tǒng)財務管理念，以適應新時期的需要

全球化經濟的形成得益于信息化技術的飛速發(fā)展，于此同時企業(yè)集團內部的財務管理方式或者體制也悄然發(fā)生了變化。無論何時何地，集團的財務人員都可以找到集團內部與資金有關的全部信息，同時企業(yè)集團也可以遠程控制和監(jiān)督下屬子公司或者子機構的財務資金細心的情況，對于一些不正確或者不恰當?shù)馁Y金數(shù)據(jù)進行處理分析，使信息資源得到充分的利用和貢獻，進而從實質上保證了集團的健康發(fā)展。因此，應該改變傳統(tǒng)的財務管理理念，形成財務管理現(xiàn)代的化的局面，通過信息技術以及互聯(lián)網應用技術的大力引進，以及現(xiàn)代化理財理念的不斷滲透，使得集團內部財務人員的業(yè)務水平有明顯的提高，以符合財務管理創(chuàng)新的需求。

2．將決策技術應用于財務管理，以適應科學性的需要

（1）逐步完善企業(yè)集團內部財務決策系統(tǒng)，首先了解周圍的客觀環(huán)境，再進一步進行實際的調研，將實際調研數(shù)據(jù)與客觀環(huán)境結合起來進行分析，形成一個較為完善的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，使得企業(yè)內部信息具有較高的準確性，并且在一定程度上減少了因信息傳遞而帶來的時間損耗，并且可以減少資金的浪費，即降低成本。另外，集團內部的財務部門應該從各方面提出財務備選方案，以便于決策工作者從中選出最優(yōu)方案。

（2）集團內部監(jiān)控程序要與集團內部控制系統(tǒng)結合起來發(fā)揮作用，下屬公司處理財務信息的時候，很容易出現(xiàn)人為操作的情況?；ヂ?lián)網的大環(huán)境下，該監(jiān)控程序下的信息具有較好的可靠性，以保證系統(tǒng)可以充分發(fā)揮其功能，同時程序本身還決定了系統(tǒng)的可操作性和控制程度，為保證安全性和可靠性，集團內部應該逐步建立一個明確的管理制度，明確個主題的責任，按著程序做好事件發(fā)生前后的控制，并做好相關應對預案,使監(jiān)控程序與控制系統(tǒng)更好的結合起來發(fā)揮作用。

（3）除了上面所陳述的兩方面，還要有比較完善的決策工作流程。合理的決策技術需要在嚴格的流程和制度制約下進行并完成，企業(yè)集團內部的決策流程特別是財務決策要將民主和集權有效的結合在一起，來發(fā)揮作用，從而以較高的效率形成合力的決策方案。

3．健全的預算制度，節(jié)約開支，強化資金集約化管理

以集團整體來考慮其預算是企業(yè)財務的基本管理方式，這種預算的管理方式有兩方面優(yōu)勢，第一可以充分利用資源并且可以提高管理工作的質量；第二明確規(guī)定了母子公司的責任和權力，從而更好的完成集團目標。因此，集團內部應該注重培養(yǎng)和訓練員工的事前預算業(yè)務能力，并且要以集團的市場和發(fā)展目標為目標，應該根據(jù)具體需求來進行資金的預算，合理分配資金，使集團內部資金的運轉處于良性的狀態(tài)，健全的預算管理制度使得公集團的財務決策更科學，更合理，也為防范資金風險提供了很好的依據(jù)。

集團資金的籌積與使用均應當在集團內部一盤棋，可采用最好成立集團財務公司統(tǒng)一管理資金。首先，保證以最低的資金成本來籌集所需資金， 集國總部根據(jù)集團預算編制籌資計劃，優(yōu)先使用集團內部閑置資金，根據(jù)各公司資金計劃及銀行的貸款利率的變化合理按短長期資金的需求。對于的資金的使用，要強化過程的管控，利用現(xiàn)代網絡信息技術進行實時管控，可采用收支兩條線的管控模式，建立集團的資金池來調劑集團資金的使用效果。

4．以信息化為基礎，逐步形成集中控制的模式

這種模式即為總部根據(jù)集團發(fā)展需要和目標來進行綜合的預算，然后將預算結果再合理分配到各下屬公司；與此同時委派的形式將財務人員安排在下屬公司，對其日常的資金往來財務事項進行監(jiān)督，即在一定程度上很好的實現(xiàn)了控制的前兩個階段，即事前和事后。同時以下屬公司為基點，以總部信息為中心，建立一個信息平臺，來進行實時的控制和監(jiān)督。子公司講收集到資料分類傳給總部，總部中心將各類財務信息進行處理，這其中重大決策需要集團總部進行決定后，將最后的處理結果匯總到總部進行決策。

5．改善集團內治理制度或者結構，并強化內部審計

綜合來說，改善企業(yè)內部治理制度是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的客觀需要，因為這樣可以在一定程度上做好風險控制。因此必須落實董事會的地位和權力，使其作用得到充分的發(fā)揮。在企業(yè)的正常運轉過程中，要著重強調董事會的領導作用，并且突出其在控制和監(jiān)督體系的決定作用，同時引進外部董事力量對整個董事會具有一定的束縛力，在董事會的內部，也要有明確的分工以及責任權利的劃分，以及獎懲制度的建立，建立內部審計委員會加強監(jiān)督，這樣有利于企業(yè)管理以及目標的實現(xiàn)，同時也保證了資金的安全性。

6．總部為子公司委派財務總監(jiān)，即委派制

這里所提到的委派制，即為集團總公司為使得集團整體利益最大化，對其下屬子公司日常活動在資金方面上的監(jiān)督和控制。有集團總部直接委派財務人員進入下屬公司內部，并且成為下屬公司一名正式員工，享有同樣的福利并且賦予同樣的義務。委派的財務人員一般為財務總監(jiān)，其職能是監(jiān)督下屬公司的日?；顒犹貏e是財務方面是否符合集團總部的發(fā)展計劃，監(jiān)督其對總部財務管理的執(zhí)行程度，對下屬公司一些決策具有一定決定權，并且將個別特大事件及時與集團總部溝通，做到及時匯報，并且執(zhí)行一些其他權利等等。財務總監(jiān)的作用很重要，不僅是下屬公司董事會成員，參與決策，也是集團總部與下屬公司溝通的紐帶，同時，在企業(yè)財務集中管理和控制方面也有重要的作用。

三、結語

全球化的大背景下，信息技術的優(yōu)越性得到了充分的體現(xiàn)，并且也得到了快速發(fā)展，同時各個企業(yè)之間的競爭越演越烈。為了在競爭中占有一定的優(yōu)勢，保證自己企業(yè)的獨特魅力，

就要求企業(yè)內部改變原有的管理方式，并進行科學的改革，將單一的工作形成集中的狀態(tài)，實現(xiàn)信息資源的共享，以達到節(jié)約企業(yè)支出、以更高的效率創(chuàng)造價值的目的。在財務管理上就體現(xiàn)為逐步形成信息資源共享的財務管理模式。這樣的管理模式需要以改變傳統(tǒng)財務組織模式和信息技術廣泛應用的基礎之上的，是一種新形勢下的穿心管理體系。財務信息共享的管理模式具有較多的優(yōu)點，比如從根本上集中了單一業(yè)務，減少了繁重不必要的工作，同時也是的人員分配更加合理，工作流程趨于簡單化，是一種高效率的財務創(chuàng)新管理模式，除此之外，還能保證企業(yè)集團目標政策的準確貫徹和執(zhí)行，從一定程度上節(jié)約企業(yè)集團內部的各項成本特別是管理成本，在另一個方面來說也就增加了集團的收益，強調了董事會的核心作用，并且預知各種風險以及對于不同風險下的應對方案，在此基礎上，為子公司做好更科學合理有效的決策，使得財務總監(jiān)在執(zhí)行工作職能過程中更好的執(zhí)行其兩重角色。

參考文獻：

[1]羅文浩.我國現(xiàn)代企業(yè)集團財務管理模式創(chuàng)新探索.學術論壇.2007(1).

[2]雷聲.我國企業(yè)集團財務管理模式問題研究.改革與戰(zhàn)略.2006(7).

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【關鍵詞】 財務共享中心； 案例啟示； 對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）22-0002-06

一、財務共享中心是未來中國大型企業(yè)集團財務轉型的必然選擇

從現(xiàn)實來看，我國一些大型企業(yè)集團在做大做強、走出去的過程中，“大企業(yè)病”現(xiàn)象十分嚴重。一方面，管理成本居高不下，信息透明度與管控力弱；另一方面，制度繁瑣以及組織機構官僚化等問題十分突出，使得一些企業(yè)集團陷入繁瑣的日常操作管理與職責扯皮之中，尤其是價值鏈中的輔助部門嚴重拖延了前方業(yè)務部門拓展的速度，以各自利益為中心各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象十分嚴重。

大企業(yè)病在財務上的表現(xiàn)：第一，財務管理缺乏高度，沒有有效使用全面預算管理等工具與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，財務缺乏與戰(zhàn)略的一體化，使得財務管理工作失去目標性，一味滿足外部監(jiān)管的合規(guī)需求而沒有真正滿足和有利于高層決策的需求；第二，財務與業(yè)務相互分離導致財務與業(yè)務的溝通不暢，影響業(yè)務處理效率的提升，不能為業(yè)務拓展提供數(shù)據(jù)支持；第三，傳統(tǒng)低附加值的會計核算業(yè)務占用了大量財務人員，使得他們難以脫身去從事更高水平的業(yè)務，財務成本居高不下，卻難以帶來更多價值；第四，傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)重事后輕事前、事中，重報告輕分析，重數(shù)字輕信息的現(xiàn)象十分突出。

共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業(yè)務并進行重新集中配置，依據(jù)正式或者非正式的契約即服務水平協(xié)議收取費用，并為公司各業(yè)務單元提供服務的一種服務活動。作為一種創(chuàng)新理念和一個協(xié)助企業(yè)成長的平臺，其所涵蓋的內容往往從常見的財務管理領域延伸至人力資源、信息技術、市場營銷、采購等領域。財務共享服務作為共享服務在財務領域的一種應用，是指將企業(yè)集團大量重復，易于實現(xiàn)標準化、流程化的會計核算從分散的業(yè)務部門抽出，集中到一個新的獨立運營的業(yè)務單元（財務共享中心）進行流程再造、標準化、集中處理，以提升業(yè)務處理效率，進而降低成本、加強管控、提升客戶滿意度、創(chuàng)造價值，最終提升集團整體財務管理水平的一種作業(yè)管理模式。

當財務共享中心運行成熟以后，其在資金統(tǒng)一收付、賬戶集中管理、銀行資源集中協(xié)調、提高現(xiàn)金能見度方面的優(yōu)勢就會凸顯。這時，作為“大支付工廠”的財務共享中心可以與企業(yè)集團的資金管理機構進行對接，幫助一個叫做“企業(yè)司庫”或者“財資管理”中心的組織開展服務，增強資金的可視性和流動性管理，加強對資金支付時效的管控。財務共享中心還可以通過信息系統(tǒng)集中風險管理的流程，解放司庫管理人員的時間和精力，使其去從事資金增值的管理，而不是停留于對支付流程的管理和監(jiān)督上。財務共享中心的數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢還可以針對司庫管理的決策提供數(shù)據(jù)分析支持服務，這將大大提高司庫管理的效率。這種對接有利于財務共享中心的華麗轉型。

此外，筆者認為，管理會計所引領的企業(yè)財務人員轉型如果想要在企業(yè)實施或者完善，必須首先釋放現(xiàn)有的大量會計核算人員，減輕那些繁瑣、重復性強的非核心業(yè)務和后臺業(yè)務，讓他們去從事更加具有附加值的工作，通過分工專注于自身的戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務職能，推動財務轉型；否則，全面預算管理、績效考核、內部控制、成本管理、財務分析等管理會計功能的發(fā)揮就會受到限制。當然，財務共享中心建成后，如何加強其與戰(zhàn)略財務、業(yè)務型財務之間的溝通和聯(lián)系將變得更加重要，不再是各行其是，而是專業(yè)細分，集群發(fā)展。從財務共享中心未來發(fā)展的趨勢來看，如果能夠將IT部門整合，必將更有利于財務共享服務效率的提升和優(yōu)化，因為我們知道，財務共享是建立在信息化技術完備基礎之上的。

二、中國企業(yè)集團財務共享服務建設典型案例的啟示

20世紀80年代，美國福特、通用等大型制造類的企業(yè)集團率先提出共享服務，經過30多年的發(fā)展，已經被廣泛應用于世界五百強的跨國企業(yè)運營管理之中。雖然中國也于21世紀初出現(xiàn)了中興通訊、陽光保險、四川長虹、平安集團、華為集團、寶鋼集團、海爾集團、萬科集團、中國電信、中國網通、蘇寧電器等一大批較早實踐財務共享服務的大型企業(yè)集團，隨后又有了中鐵建集團、國家開發(fā)銀行、中國海油、中華保險集團等企業(yè)的廣泛嘗試和實施，但是，對于中國大多數(shù)的企業(yè)和企業(yè)集團來說，財務共享服務還是一件新鮮事。

從已經建立財務共享服務的企業(yè)集團來看，其建立目標和運行模式具有很強的差異性。從目前學術領域已經開展的研究來看，研究成果并不多見，還沒有引起學術界廣泛的研究興趣。筆者在2014―2015年經過廣泛的案例調研，從中國已經建設的財務共享服務案例實際出發(fā)，總結了如下經驗啟示：

（一）財務共享建立的背景分析

1.企業(yè)必須達到一定規(guī)模，分支機構眾多，業(yè)務拓展迅速

企業(yè)做大做強的過程中，必然會產生規(guī)模的擴大，這種規(guī)模的擴大表現(xiàn)為在國內乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同時，企業(yè)需要投入更多的管理資源，也需要建立相應的財務組織負責分子公司的財務核算和報銷制度，但這種財務組織往往十分分散，需要從事基礎性財務工作的人員會逐漸增多，重復性的人力、基礎設施投入十分嚴重，相應的財務管理成本也會大大增加。分散的財務組織會形成分散的財務信息孤島，財務與戰(zhàn)略、財務與業(yè)務的協(xié)同不夠，一定程度上更會影響到集團公司的運營效率提升。為此，多數(shù)企業(yè)希望借助財務共享平臺進行業(yè)務集中的會計處理，通過數(shù)字化、影像化的票據(jù)處理系統(tǒng)提高后臺處理效率、提升產能，控制財務人員數(shù)量，形成結構性成本下降，建立成本競爭優(yōu)勢。

2.企業(yè)對于風險管理的要求較高，追求流程的科學化、標準化及制度規(guī)則的強力執(zhí)行

集團公司規(guī)模擴大的同時，分散的財務組織會使集團下屬各分子公司單獨進行會計核算、風險管控，各自為戰(zhàn)造成的后果是財務工作質量和管理水平參差不齊，標準不統(tǒng)一，缺乏有效的風險控制手段，集團總部財務信息的及時性、準確性、可比性難以得到有效的保障。集團企業(yè)希望借助建立規(guī)則統(tǒng)一、流程統(tǒng)一的財務共享服務平臺，集中進行審核與監(jiān)督，隨時獲得最直接的財務數(shù)據(jù)和信息，這有利于規(guī)范會計處理行為，強化事中、事后的管理控制，提高業(yè)務的執(zhí)行力。當分子公司財務人員的職責調整后，他們可以更多地參與到業(yè)務活動之中，對業(yè)務需求的信息決策形成支撐，同時有利于提升業(yè)務對會計規(guī)則的遵從度，從側面強化事前控制。

（二）管理層重視和支持是財務共享中心的保障

對于企業(yè)而言，建立財務共享中心是一場大的組織與管理模式的變革，它不僅需要技術、人力、財務方面的支撐，更需要得到高層管理者心理上的重視和行動上的支持。財務共享服務涉及多個部門、多個業(yè)務、多個區(qū)域，財務共享中心的建設，涉及會計核算的集中處理、減少基礎作業(yè)人員數(shù)量、進行權力的重新劃分和原有規(guī)則的調整，不可回避地會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作的阻力和抵觸。當各種意見尤其是業(yè)務部門的意見反饋回來的時候，高層管理者可能會出于短視而猶豫不決，一旦這種阻力占據(jù)上風，財務共享中心的建設項目就可能破產。

因此，各個層級的管理者必須對財務共享服務所能帶來的優(yōu)勢、劣勢及與戰(zhàn)略目標和現(xiàn)階段管理現(xiàn)狀的擬合程度達成共識，對財務共享服務作出長遠規(guī)劃，妥善處理由于實現(xiàn)財務共享服務所帶來的沖突、問題，加強培訓與溝通。從已經建設完成的財務共享中心經驗來看，管理層的重視和支持是財務共享建設順利實現(xiàn)的重要保障，高層管理者對此必須做好心理上和行動上的準備。

（三）流程化和標準化是財務共享服務的主要特征

財務共享中心是將分散的、業(yè)務量大、重復性與標準化程度高的分子公司核算業(yè)務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理。它改變了原有的分散核算、操作標準和各業(yè)務流程不相同、不統(tǒng)一的狀況，為各種業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的統(tǒng)一提供了整合的可能性，最終促使業(yè)務流程實現(xiàn)標準化、信息化和智能化。這主要是因為：

1.財務共享中心本身就是流程共享

財務共享中心的流程類型包括業(yè)務核算流程、財務操作流程、內部運營管理流程以及配套的業(yè)務流程。其中“業(yè)務核算流程”是指財務共享中心所處理的各項業(yè)務從發(fā)生到財務處理完畢，直至完成檔案歸檔的整個過程，是對現(xiàn)有流程的梳理、優(yōu)化和再造；“財務操作流程”是指各崗位財務人員的操作指南，具體指導財務人員進行業(yè)務處理；“內部運營管理流程”是財務共享中心的內部管理維度所涉及的流程，如績效管理維度下的績效報表編制流程，標準化管理維度下的制度修訂流程等；配套部門業(yè)務流程主要是為適應財務共享服務實施過程中影響并改變現(xiàn)有業(yè)務單位流程所進行的流程調整。

2.財務共享服務的品質與效率取決于標準化的程度

財務共享中心提供的服務需滿足客戶的要求，而“要求”往往是一種標準的設定。共享中心內部通過在每個操作步驟的標準設定與質量把控，將風險管理融入到標準化的流程及控制點中，形成最終的客戶需求產出。在財務共享中心內部，標準化的、固化的操作流程和作業(yè)標準使得作業(yè)人員在操作時減少了人為主觀判斷和思考的時間，以流水線式的作業(yè)模式使得工作效率大大提高。因此，標準值設定的高低和標準化執(zhí)行的程度決定了財務共享中心服務品質的優(yōu)劣，標準化操作流程的設計決定了財務共享中心整體的作業(yè)效率。

（四）信息技術是財務共享實現(xiàn)的重要技術平臺

財務共享中心強大的信息技術為其有效運行提供了支撐，使得共享服務的真正目標能夠落到實處。從現(xiàn)實案例來看，財務共享中心中應用最為廣泛的技術至少包括企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、網絡報銷、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)等。

傳統(tǒng)的財務管理手段落后、數(shù)據(jù)搜集成本高、分析計算難度大、速度慢、誤差率較高，難以指導決策和進行有效的財務預測。與之相比，財務共享中心在強大的信息化平臺支撐下，將分散的財務數(shù)據(jù)統(tǒng)一到一個集中處理的平臺，利用更為復雜的分析、對比，為企業(yè)后續(xù)的決策提供數(shù)據(jù)支持，增強財務預測的準確性和科學性，而不僅僅是會計報表數(shù)據(jù)的物理性轉移。此外，財務共享中心利用信息技術跨越不同國家、地區(qū)、分子公司之間的物理、組織障礙，融合業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)，使得各業(yè)務流程事前、事中、事后均得到有效控制，降低潛在的風險。

（五）復合型人才是財務共享未來發(fā)展的核心動力

財務共享中心在初期運營過程中，能夠凸顯其成本降低和加強集團管控的優(yōu)勢，但“少量管理人員，大量基礎作業(yè)人員”的金字塔式人員結構很快使得其面臨人力資源管理的困境。如果不能擺脫財務共享中心“會計加工廠”的印象，不能夠給共享中心的管理者明確指出其未來的職業(yè)發(fā)展通道，不能打通財務共享中心與集團財務人員、地方業(yè)務財務人員之間的溝通、協(xié)調、晉升障礙，財務共享中心將面臨人才流失和無法發(fā)揮其數(shù)據(jù)共享與決策服務支持功能，最終導致各行其是，難以發(fā)揮財務管理人員的合力。

事實上，財務共享中心建成后，隨著自身的發(fā)展和業(yè)務范圍的擴大，對財務共享中心從業(yè)管理者素質的需求越來越高，這也是財務共享未來發(fā)展的核心動力。從優(yōu)秀財務共享中心的案例來看，大多數(shù)集團財務、地方業(yè)務財務人員來自于共享服務中心。他們除了需要熟悉企業(yè)和共享中心業(yè)務的操作與需求，系統(tǒng)掌握財務管理知識、會計核算知識、會計信息系統(tǒng)知識之外，還具備了良好的邏輯分析能力、文字處理能力、協(xié)調溝通能力、心理承受力和豐富的項目管理經驗，能夠有效地整合、調動中心內部資源，推動、運營、優(yōu)化項目的規(guī)劃與立項。財務共享中心未來的發(fā)展依靠具有知識復合、能力復合、思維復合等能在多方面、多領域發(fā)揮效能的復合型人才。

（六）財務共享中心并非完美無缺

財務共享中心并非我們想象中的那樣完美，從已經調研的案例分析來看，其在建設與運營過程中還存在很多缺陷。例如：

1.成本不降反升

建設財務共享中心的優(yōu)勢之一是節(jié)約人力資源成本，但事實上，我國大多數(shù)企業(yè)集團的總部均設在上海、廣州、北京、深圳等一線城市，共享服務中心又大多依托于總部設置在這些城市，人工成本很高。從已經建設財務共享的企業(yè)來看，大多數(shù)企業(yè)害怕變革帶來管理和人員的不穩(wěn)定，影響業(yè)務增長的水平，尤其是國有企業(yè)，出于平穩(wěn)過渡和社會責任的原因，一般不會進行大幅度的裁員或者轉型，而會采用多種方式組建財務共享中心的人員隊伍?？偟膩砜矗磸姆肿庸窘枵{上來，要么重新招聘，其結果是人力資源成本不降反升，甚至比原來還多出很多人。

此外，財務共享中心的建設對于ERP系統(tǒng)高度依賴，這決定了財務共享中心的建設必須在ERP解決方案實施后才能進行下一步，而企業(yè)ERP變革方案的解決需要投入大量的時間和成本，還要指派專人來負責設計財務共享中心的信息管理模式、系統(tǒng)更新替代方案的選擇，又給企業(yè)帶來嚴重成本負擔。

2.帶來較大稅務風險

財務共享集中了基礎會計作業(yè)人員后，地方不再設置基礎會計人員，但問題也隨之而來。由于會計核算人員不再直接與子公司、分支機構地方稅務機關打交道，會對稅務政策變化所帶來的風險反應遲鈍，溝通不足。這可能使得原本享受的稅收優(yōu)惠申請難度增加，加大企業(yè)機會成本。

3.財務共享中心帶來人力資源管理問題

從目前的案例來看，財務共享中心一般會設置在集團財務部門領導之下，成為下屬機構，組織級別設置很低。加之，人們往往認為財務共享服務就是低成本、低素質的象征，很快會淪為弱勢群體。一旦職業(yè)發(fā)展通道沒有打通，流程化的作業(yè)會讓許多員工感覺沒有任何職業(yè)發(fā)展，降低工作積極性，最終造成財務共享中心離職率增加。此外，財務共享中心標準化的作業(yè)流程和不適當?shù)淖鳂I(yè)導向激勵措施很容易導致員工不思進取，使共享服務本身的優(yōu)勢由于人員素質不高難以得到充分發(fā)揮，增值服務功能的拓展受限。

4.造成集團總部機關作風嚴重

很多企業(yè)集團的財務共享中心依托集團總部進行設置，當大量財務人員集中在脫離業(yè)務平臺的管理上時，部分共享服務的企業(yè)表現(xiàn)出了“共享”而不服務的突出問題。其表現(xiàn)就是機關作風嚴重，效率低下，違背了財務服務于業(yè)務的初衷。

三、中國企業(yè)集團財務共享中心建設、完善的政策建議

（一）明確財政部在推動財務共享服務建設中的作用

十報告明確提出：“經濟體制改革的核心問題是處理好政府和市場的關系，必須更加尊重市場規(guī)律，更好發(fā)揮政府作用?！币簿褪钦f，今后的市場經濟體制改革仍然要正確處理政府與市場的職責定位問題，政府部門應在自身的職責范圍內不越位、不缺位。

基于該認識，筆者認為，盡管建設財務共享中心是一種趨勢或者潮流，但財務共享中心建設本身必須遵循一定的規(guī)律，具有一定的適用范圍，而不是每個企業(yè)都必須實施的一種變革。選擇是否建設財務共享中心更多的是企業(yè)自身需要思考的一種財務管理變革。需要企業(yè)結合自身的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特征、業(yè)務規(guī)模、控制環(huán)境、企業(yè)所處生命周期等多種因素評估實施的可行性。

財政部作為全國主管會計的政府監(jiān)管部門，應更多地從政府與市場職責劃分的角度出發(fā)，發(fā)揮正確引導、服務、溝通協(xié)調的作用，采取鼓勵但不要強制或者一刀切的態(tài)度。財政部應該針對財務共享服務認真組織相關課題研究或者調研，探討中國特色財稅體制下財務共享服務建設與運營中存在的主要問題，積極從未來中國企業(yè)走出去、做強、做優(yōu)的視角，從法律法規(guī)、政策層面正確引導和幫助已經建立或未來準備建設財務共享中心的企業(yè)掃除一些制度性的障礙，支持財務共享中心的建設與有效運營。例如，電子發(fā)票問題、信息化環(huán)境下的會計檔案管理問題、財務共享中心績效評價的標準化衡量指標等。

（二）需要與國家稅務總局協(xié)調相關發(fā)票問題

第一，作為原始憑證的稅務發(fā)票歸屬地問題。按照我國稅法規(guī)定，原始發(fā)票必須在當?shù)氐臉I(yè)務機構保留和歸檔，同時由當?shù)胤纻味惪叵到y(tǒng)來開具增值稅發(fā)票，而不能由財務共享中心所在地統(tǒng)一開具。傳統(tǒng)來看，母公司與分公司的單據(jù)采用紙質的形式進行快遞傳遞，共享之后，由于單據(jù)掃描影像系統(tǒng)的上線，單據(jù)的傳遞逐漸采用了電子化方式進行傳遞。即單據(jù)傳遞到各分公司的掃描點，然后通過電子掃描傳遞到母公司，原始憑證則保留在各個掃描點，并由分公司建立一個倉庫集中保管。雖然，這樣的處理能夠在一定程度上節(jié)省票據(jù)傳遞成本，但還是直接帶來了票據(jù)不合規(guī)風險，加大了管理難度。與此同時，成員單位財務人員還需要對原始單據(jù)進行詳細預審，如果各地執(zhí)行標準不一致則需要制定復雜的單據(jù)匹配規(guī)則，對系統(tǒng)的要求相對較高，會進一步增加企業(yè)的運營成本，給稅務稽查帶來隱患。

第二，電子發(fā)票問題。信息系統(tǒng)是財務共享實施的重要前提和技術保障，其中影像系統(tǒng)是財務共享中心遠程為集團各機構提供財務會計服務的基礎。通過影像系統(tǒng)，財務共享中心解決了業(yè)務核算過程中存在的原始憑證流轉、查閱、審核等問題，實現(xiàn)了影像采集、傳輸、審核、查閱、業(yè)務單據(jù)跟蹤等功能。電子發(fā)票的出現(xiàn)能夠明顯減輕原始單據(jù)流轉采集的工作量，企業(yè)可以憑借自身電子信息優(yōu)勢，實現(xiàn)實時報銷，從而大大提高入賬時效，還能有效防止發(fā)票造假及丟失問題。但是，對于電子發(fā)票這種新型票據(jù)，無論是發(fā)票提供方還是報銷使用者，對兩者的會計信息系統(tǒng)要求都相應有所提高，國家應出臺相關管理的系統(tǒng)制度要求，來確保電子發(fā)票從出具到實際報銷的全過程順利完成。同時，對于發(fā)票來源渠道不統(tǒng)一、管控難度大、監(jiān)控范圍有限等問題，財政部應會同相關部門及時出臺相關使用規(guī)范。財務共享中心應結合有關規(guī)范加強對電子發(fā)票的協(xié)調管理，建立統(tǒng)一的發(fā)票管理流程，對內與影像系統(tǒng)互聯(lián)，對外接入各種發(fā)票開具渠道，實現(xiàn)對發(fā)票的實時監(jiān)控管理。

此外，銀行電子回單也面臨著類似的問題。財務共享的集中管理特征引發(fā)資金的集中收付，集團化運營更會帶來大量的資金收付，從而產生大量銀行回單。傳統(tǒng)的銀行回單管理模式是將紙質回單一一匹配到憑證中，企業(yè)財務人員工作量極大，而目前銀行的電子回單已經十分成熟，企業(yè)可自行在系統(tǒng)中下載使用，并具有相應的法律效力。如果能夠推動銀行電子回單的使用與存檔，將會大大減輕企業(yè)的會計核算成本負擔。

第三，發(fā)票驗真問題。發(fā)票驗真是一項重要的財務審核工作，目前采用的方法是：登錄稅務局網站，逐項核對發(fā)票代碼、發(fā)票號碼、開票單位、開票日期、稅務登記號碼、開票金額等發(fā)票信息。發(fā)票驗真也一直是企業(yè)財務部門非常重視的一項合規(guī)審核工作，比較此前的分散審核，財務共享作業(yè)是高度集中的作業(yè)模式，如果把這項審核工作納入財務共享中心的作業(yè)范圍，工作量的巨大是可想而知的。因此，大多數(shù)財務共享中心并沒有承擔這項工作，這無形中增加了財務共享中心的風險。按理講，稅務機關應當提供查詢發(fā)票真?zhèn)蔚谋憬萸溃壳案餍袠I(yè)、各地區(qū)發(fā)票不統(tǒng)一，部分地市的壟斷性行業(yè)票據(jù)甚至存在與稅務要求有差異的情況，如交通行業(yè)、通訊行業(yè)、水電費等票據(jù)，存在不加蓋發(fā)票專用章、發(fā)票金額不明確（實繳金額與應交金額、預繳金額等同時顯示）、未嚴格執(zhí)行機打號碼與發(fā)票號碼一致性的要求等突出問題。為此，財政部應積極與國家稅務總局溝通，研究開發(fā)全國統(tǒng)一的發(fā)票驗證終端系統(tǒng)，統(tǒng)一同一行業(yè)的發(fā)票模板及票樣、發(fā)票信息項目等，實現(xiàn)在發(fā)票取得時即可通過條形碼等方式進行驗真操作。如此，企業(yè)可以避免更換發(fā)票的麻煩及經濟損失，或者開發(fā)全國統(tǒng)一的發(fā)票驗證系統(tǒng)，允許企業(yè)財務共享系統(tǒng)與該系統(tǒng)進行對接，減少財務人員的手工操作，提高財務共享中心的運營效率，同時還能夠降低稅務風險，便于監(jiān)管機構的日常檢查和監(jiān)管，也便于企業(yè)進行財務審核。

（三）針對財務共享服務模式下的會計檔案管理出臺相應制度

我國目前應用的《會計檔案管理辦法》是由財政部、國家檔案局于1998年8月，1999年1月起執(zhí)行的一套專門針對會計檔案管理的制度體系。從內容上來看，其并未考慮財務共享中心這種特殊財務管理變革模式下的會計檔案管理問題。雖然財政部2014年的征求意見稿考慮到了信息化對會計檔案管理的影響，但是究竟能否對財務共享服務提供支持很難確定。

1.財務共享中心帶來的會計檔案管理各方面的改變

（1）財務共享的建立導致財務管理體制重心從依賴經營實體的屬地化財務管理體系轉變?yōu)橐蕾嚬蚕碇行臉嬛臉藴驶芾眢w系，由此帶來傳統(tǒng)屬地化會計檔案管理體系變化。

（2）共享中心采用影像系統(tǒng)，形成影像資料后的紙質會計檔案的管理受重視程度降低，使會計檔案歸檔的完整性與合規(guī)性受到考驗。

（3）會計檔案管理流程復雜，會計檔案的形成從單純在經營單位所在地一直延伸至共享服務中心，過程長、環(huán)節(jié)多、鏈條長，中間介入崗位明顯增多且職責存在交叉，這會造成管理責任分工不明確甚至出現(xiàn)缺失，從而加大風險控制難度。

（4）共享模式下共享中心成為會計檔案質量控制最終主體，對會計檔案質量承擔責任。這使會計檔案質量控制的主體發(fā)生了變化。

（5）共享模式下會計檔案的形成、保管、調閱等環(huán)節(jié)出現(xiàn)了大量電子媒介會計檔案，由此造成會計檔案影像化管理、電子文檔存儲合規(guī)性、新內控防范點設置等問題。

（6）在集中核算的前提下，部分企業(yè)將原始單據(jù)進行集中掃描，故紙質檔案也會集中在財務共享中心所在地，會計檔案的異地存儲面臨監(jiān)管壓力。

2.財務部等相關部門應不斷探索共享模式下會計檔案管理工作的新標準體系

（1）建立會計檔案管理新體系。財務共享模式下共享中心作為會計檔案質量控制的最終主體，應建立會計檔案形成過程的新責任體系，作為責任劃分和集團管控的基礎。

（2）規(guī)模化、電子化管理，降低管理成本。在財務共享模式下，企業(yè)應整合會計檔案各環(huán)節(jié)的基礎性工作，建設統(tǒng)一的會計檔案數(shù)字化處理、標準化平臺，通過規(guī)模效應降低會計檔案管理成本，增加會計檔案基礎服務工作，發(fā)揮集中化、信息化管理優(yōu)勢，延伸和革新會計檔案管理標準化和規(guī)范化，并在此基礎上形成國家及行業(yè)標準。

（3）加強會計檔案流程管理，利用條形碼、RFID等信息技術加強對會計檔案各環(huán)節(jié)和步驟的實時跟蹤和定位，并據(jù)此進行加工處理，實現(xiàn)會計檔案標準化流程管理。

（4）注重會計檔案質量管理。通過標準化、專業(yè)化手段監(jiān)控會計檔案質量，降低因自身處理質量問題帶來的風險。財務共享模式下紙質和電子會計檔案并存，應確保兩種形式檔案資料一致，并得到政府監(jiān)管部門認可。

（5）加強會計檔案風險控制，確保紙質會計檔案的真實性與相關影像資料的一致性，注重會計檔案形成過程的風險控制，防范會計檔案形成和流轉過程中的外部風險。同時，應注意對電子會計檔案的安全風險控制，確保存儲介質物理性能不變，定期復制會計檔案的介質，加強會計網絡的安全性，定期檢測信息系統(tǒng)運行情況，防止電子檔案毀損和丟失。

（6）理順在集中核算、會計檔案集中管理模式下，會計檔案的保存方法。應研究建立針對會計檔案異地管理模式下財政、稅務等監(jiān)管方對會計檔案的審查機制，在保證監(jiān)管方有效了解企業(yè)真實情況的同時，減少企業(yè)會計檔案流轉存在的相關風險。

《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會〔2013〕20號文件）規(guī)定：“同時滿足一定條件的會計資料，可以不輸出紙質資料?！痹撘?guī)范從政策制度層面認可了電子會計資料的有效性，免除了企業(yè)對一定范圍內會計資料的打印責任，這是建設社會主義生態(tài)文明，促進社會整體信息化水平進一步提高的現(xiàn)實要求。但該文件下發(fā)至今，對于這項規(guī)定，大多數(shù)企業(yè)還持觀望態(tài)度。筆者認為，目前企業(yè)的困惑或是顧慮主要還是來自監(jiān)管部門的檢查。因為目前大多數(shù)監(jiān)管機構的檢查還都需要查看企業(yè)的紙質會計檔案。為此，財政部應借會計檔案管理辦法修訂之機，考慮財務共享服務模式下的電子會計檔案管理的新要求、新變化，梳理相關制度內容，為財務共享服務順利實施、開展提供制度依據(jù)。

（四）明確在移動終端設備中運用“軟證書”進行電子簽名（章）的合法性

2013年的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》第四十一條規(guī)定：企業(yè)獲得的需要外部單位或者個人證明的原始憑證和其他會計資料，同時滿足下列條件的，可以不輸出紙面資料：（1）會計資料附有外部單位或者個人的、符合《中華人民共和國電子簽名法》的可靠的電子簽名；（2）電子簽名經符合《中華人民共和國電子簽名法》的第三方認證；（3）滿足第四十條第（1）、（3）、（5）、（6）項規(guī)定的條件。

根據(jù)上述規(guī)范的要求，企業(yè)在電子簽名過程中，普遍使用UK（Usb Key）來保存數(shù)字證書，但在移動應用日益普及的情況下，UK不太適合手機等移動終端設備的即插即用。建議財政部聯(lián)合工信部及其他相關部委，明確在移動終端設備應用“軟證書”進行電子簽名的具體技術標準，以推動企業(yè)使用移動終端設備亦能實現(xiàn)電子檔案和憑證無紙化。

（五）開發(fā)建立通用的可比的服務水平量化指標體系

財務共享中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業(yè)績指標，通過服務水平協(xié)議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰地描述財務共享服務與客戶雙方最低可接受的服務水平。例如，一個財務共享中心承接一個客戶的報銷審核業(yè)務，那么協(xié)議中就應約定報銷時限、差錯率等指標。這些指標可以幫助財務共享中心清晰地認識顧客的需求，更好地滿足顧客的希望。但問題的關鍵是，什么是高水平的服務，其標準是什么？目前從被調研的典型案例企業(yè)來看，仍缺乏統(tǒng)一的指標類型、指標范圍、指標定義，以致財務共享中心無論對內還是對外簽訂服務水平協(xié)議都在使用自己的一套標準。以日均處理單量為例，有的共享服務中心為3 500單，有的為100 993單，有的為2 100單，由于各自的指標定義不同，無法衡量財務共享中心效率的高低。因此，應該由專業(yè)的權威行業(yè)協(xié)會或者研究機構具有指導意義的服務水平協(xié)議通用指標體系，并定期標桿企業(yè)各指標數(shù)據(jù)，以此來衡量財務共享中心的績效，督促其不斷提高服務水平，促進行業(yè)的健康發(fā)展。

（六）推動上市公司財務共享服務外包的放開

財務共享中心一般是集團財務內部業(yè)務分層、崗位分層、人員分層的產物，而集團在控股多家國內、海外上市公司、軍工或其他重點保密單位時，根據(jù)證監(jiān)會《上市公司治理準則》第二十二、二十三條與《中華人民共和國保守國家秘密法》第二十四、二十六條之規(guī)定，財務共享中心在承接上市公司、軍工企業(yè)或其他重點保密單位的財務共享業(yè)務時，遇到了現(xiàn)有監(jiān)管要求的限制，無法進一步拓寬財務共享業(yè)務范圍。建議財政部與證監(jiān)會、國家安全部門等部委溝通后，考慮財務共享中心在簽訂《保密協(xié)議》和確保網絡信息安全的前提下，可以承接上市公司、軍工企業(yè)等集團內外部單位的會計核算業(yè)務，這樣可以大大降低上市公司的核算成本，加強對上市公司的內部控制。

（七）探索和總結全球財務共享中心的實踐經驗

目前，隨著我國政府經濟預期的調整，經濟放緩將呈現(xiàn)“新常態(tài)”。面對國內的產能過剩，強調境外投資、鼓勵中國企業(yè)投資其他市場將成為我國經濟結構調整戰(zhàn)略的一部分，其目的旨在使中國經濟擺脫對國內生產和出口的傳統(tǒng)性依賴，我國的一些大型企業(yè)、企業(yè)集團開始考慮將經營活動和投資轉移至海外。與此同時，需要我國的企業(yè)不斷規(guī)范和提升海外經營活動的經營管理。財務共享服務的理念本身就來自于20世紀末跨國公司的管理創(chuàng)新，并迅速得到財務界的認同和推廣，但財務共享服務在國內企業(yè)中的推廣和應用不過10年左右，其在我國國內跨區(qū)域的建設與運營管理尚處于探索階段，更何況全球運營管理的經驗普遍不足。值得肯定的是，財務共享中心作為跨地域、跨職能、整合企業(yè)不同領域能力和商業(yè)知識的最佳實踐，無疑是中國企業(yè)加速實現(xiàn)價值鏈轉型、完成國際化拓展的重要工具和手段。為此，建議財政部對全球財務共享中心建設工作加強扶持力度，支持“走出去”的企業(yè)更好地應對復雜的稅收環(huán)境、信息系統(tǒng)技術環(huán)境、法律監(jiān)管環(huán)境，在確保賬務準確的基礎上，放寬海外會計核算、檔案管理等相關基礎工作的限制。同時，定期組織相關企業(yè)進行經驗交流，相互參觀、相互學習好的經驗和工作方法，鼓勵我國已經和即將走出去的企業(yè)積極探索全球財務共享服務模式的經驗和教訓，為企業(yè)的全球化戰(zhàn)略提供重要的決策支持和管控手段，為推動全球化發(fā)展進程服務。

【參考文獻】

[1] 李甘霖，張慶龍.財務共享服務未來發(fā)展趨勢[J].中國注冊會計師，2012（12）：26-28.

篇10

[關鍵詞]集團企業(yè) 資金管理 設想

資金是企業(yè)的生命源泉,資金的流轉貫穿于企業(yè)生產經營活動的方方面面,資金管理成為企業(yè)管理的一項核心內容。集團企業(yè)由于所屬子企業(yè)眾多,各企業(yè)經營內容、管理模式也不相同,各類企業(yè)資金盈余與運轉也各有規(guī)律,集團內資金如何管控、如何提高使用效率,成為眾多集團企業(yè)迫切需要解決的問題。資金集中管理成為很多集團企業(yè)選擇的一個重要資金管理模式,現(xiàn)就這個問題做一個簡單的探討。

一、 集團企業(yè)資金集中管理的優(yōu)勢與需要解決的前期問題

(一) 資金集中管理的優(yōu)勢

1、可以完善內控管理體系,實現(xiàn)內部的有效監(jiān)督,加強資金監(jiān)管,提高資金使用效率;

2、可以實現(xiàn)規(guī)模效應,提升企業(yè)資信等級,降低融資成本;

3、可以共享融資渠道,實現(xiàn)融資渠道多元化,減少集團籌資總量,降低財務費用;

4、可以優(yōu)化集團內部企業(yè)間業(yè)務結算流程,減少外部銀行資金結算手續(xù);

5、可以導引資金流向優(yōu)勢企業(yè),優(yōu)化集團公司產業(yè)結構。

(二) 資金集中管理需要解決的前期問題

1、需要建立并有效執(zhí)行統(tǒng)一的資金預算管理制度;

2、需要采用一個有效的資金運行管理方案;

3、需要增加一定的投入,包括人力的投入、軟硬件配置等;

4、需要與財政、稅務等部門溝通,規(guī)避或掃除相關法律障礙;

5、需要完善集團本身決策機制和風險控制機制。

二、 集團企業(yè)資金集中管理的參考解決方案

隨著我國改革的不斷深入,目前國內集團企業(yè)資金集中管理采用的比較有效的方案有以下三種:

(一)設立結算中心方案

結算中心通常設立于集團總部的財務部內,負責辦理各分支機構、子公司中相關結算業(yè)務,是一個獨立運行的職能機構。各分公司、子公司在集團結算中心開立內部賬戶,并使內部賬戶與外部賬戶相銜接,這樣總部就可以時時了解分公司、子公司資金情況,加強對分公司、子公司資金使用方向的監(jiān)控,保證資金安全通暢。

(二)設立內部銀行方案

設立內部銀行是把一種模擬的銀企關系引入到集團內部的資金管理中,子公司與集團是一種貸款管理關系。它將“企業(yè)管理”、“會計核算”、“金融信貸”三者融為一體,一般是將企業(yè)自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運作,在內部銀行統(tǒng)一調劑、融通運用,通過吸納企業(yè)下屬單位閑散資金,調劑余缺,減少資金占用,加速資金周轉速度,提高資金使用效率和效益。

(三)成立財務公司方案

集團成立一個獨立法人的財務公司,通過在企業(yè)集團內部進行轉賬結算,加速資金周轉。通過為集團成員公司提供擔保、信息服務、資信調查、投資咨詢等來提供全方位的金融服務,為企業(yè)閑置資金尋找投資機會,提高剩余資金的投資收益,使資金運用效率最大化;同時也為企業(yè)集團開辟融資渠道,充當企業(yè)集團的融資中心,為企業(yè)集團成員提供一系列的金融服務。

三、 南京市城建集團資金集中管理方案設想

(一) 南京市城建集團簡介及其現(xiàn)有資金管理狀況

1、南京市城建集團簡介

南京市城建集團是2002年11月28日組建的國有獨資公司,其主要職能是接受市政府委托,承擔城市基礎設施及市政公用事業(yè)項目的投資、融資、建設、運營、管理任務,從事授權范圍內國有資產經營和資本運作,盤活城建存量資產,廣泛吸納社會資本,實施項目投資和管理、資產收益管理、產權監(jiān)管、資產重組和經營。

2、南京市城建集團所屬企業(yè)分類及其資金流特點

以資本為紐帶,南京市城建集團擁有全資、控參股企業(yè)60多家(包括相關三產企業(yè)),可以分為以下幾類:

(1)承擔政府公益性項目融資、投資的平臺企業(yè)(一方面有大量的項目融資和投資;另一方面,有較多的政府項目資金及還本付息資金來源,同時,還是下屬企業(yè)政府補助資金的中轉平臺);

(2)承擔公用保供任務的供水、供氣、公交、出租等企業(yè)(這類企業(yè)有穩(wěn)定的經營現(xiàn)金流來源,除了資本性投資,以生產經營資金支出為主;其中部分企業(yè)代收行政事業(yè)性收費);

(3)對資金時點要求較高的房地產企業(yè)(這類企業(yè)項目前期特別是取得土地時,對資金需求很大,項目中后期銷售資金回籠非?？?不同時點資金余缺非常明顯,此類企業(yè)資金回報率較高);

(4)以公益性或準經營性項目為依托的項目公司(這類企業(yè)前期資金投入巨大、負債比例很高,后期隨著政府提供的相關資源或平衡政策的落實而逐步償還負債);

(5)以集團及所屬企業(yè)的主營業(yè)務為依托而存在的眾多三產企業(yè)(此類企業(yè)資金主要來源于主業(yè));

(6)集中管理退養(yǎng)人員的停產托管企業(yè)(此類企業(yè)除了部分租賃收入、投資分紅外,一般無資金來源,其退養(yǎng)人員支出也相對穩(wěn)定)。

目前,南京市城建集團雖然建立了數(shù)據(jù)集中的財務ERP核算系統(tǒng),但是除了要求各成員企業(yè)按期報送財務報表、現(xiàn)金流計劃等基礎報表外,對下屬企業(yè)的資金管理沒有更多的監(jiān)管。

(二) 南京市城建集團資金集中管理方案設想

根據(jù)目前的實際情況,對南京市城建集團資金集中管理方案作如下設想:

梳理集團范圍內的資金流業(yè)務,分清生產經營資金收支、政府性資金收支(包括政府補助及項目資金收入、上繳稅金及代收行政事業(yè)性收費資金支出)、項目性負債資金收支(包括項目貸款資金收入、項目建設資金支出)、資本性或股權性投資資金收支、集團內關聯(lián)企業(yè)業(yè)務結算資金收支,并將資金收支按單筆或單類累計金額大小設定監(jiān)管門檻和預警級別。

參考文獻:

[1]王玉明.《淺議集團企業(yè)資金集中管理》(《山西市場導報》091231期:第G7版)