導語：如何才能寫好一篇部門的績效考核制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】建設單位；績效考核；薪酬體系

中圖分類號： C29文獻標識碼：A 文章編號：

隨著經濟發(fā)展，建筑行業(yè)的競爭加劇，粗放的管理模式已經不能為企業(yè)帶來長遠利潤，對建設單位而言，為了確保項目“快、優(yōu)、省”的建設，必須充分發(fā)揮員工工作的積極性?？冃Ч芾硎且远恐笜撕投ㄐ灾笜藖眢w現的，需要建設單位的各個部門去完成。

一、建立部門績效考核方法的必要性

1、部門績效考核在一定程度上反映了該部門員工的績效考核，對新進員工能力測試，最好的辦法就是通過績效考核管理 [1]。在崗位輪換時，通過績效考核來選擇合適的人才；職位的升遷，也是通過績效考核來選擇工作能力強、工作態(tài)度好的員工；制定薪酬時，也要參照員工的績效考核。因此，對員工和部門的績效考核是十分必要的。

2、部門績效的考核需要提前制定工作目標和關鍵績效指標，在績效考核中不斷審核工作目標、反饋工作進程，這是對部門管理人員的管理能力和力度的鍛煉。績效考核能讓各部門及時發(fā)現工作能力的不足和改進工作方法，提升效率，實現公司的整體效益，最終實現集團的戰(zhàn)略目標。

3、績效考核制度對員工有一定激勵作用，績效考核建立在公正、公平、公開的基礎之上，并與員工的薪酬相關聯，促使公司利益分配的科學性，也為公司的人事調動提供了可靠地依據。部門績效考核的宗旨就是強化企業(yè)內部競爭機制，建立合理的薪酬分配體系，實現企業(yè)的經營目標。

二、部門績效考核的應用

運用全面質量管理PDCA循環(huán)管理理論，PDCA是由Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(行動)的第一個字母縮寫而成[2]。從績效管理的角度進行績效考核，整個過程按照PDCA執(zhí)行，成功的經驗加以固化，失敗的地方加以改進，在下一個PDCA計劃中進行解決，全面質量管理循環(huán)理論使績效考核可以長久執(zhí)行。

（一）部門績效考核的注意事項

1、將每一個部門確定為第一層次的考核主題。確定考核主體是為了方便進行橫向對比和績效考評的范疇，確定每一類別的績效考核的范圍和指標，定期進行各部門之間橫向的評比?？v向的評比是各個部門跟以往的績效考核成績相比較。對部門績效考核完畢，管理者應該針對考核結果中出色的部門予以相應的激勵措施，對與結果不如人意的部門給以相應的懲罰，從而促進員工朝著單位期望的行為靠近，減少、消除不利于工作的行為。

2、為了全面反映建設單位的工作業(yè)績，在考核指標的制定上應該將管理指標和經濟指標結合一起，管理指標是指在項目進行中，各個關鍵程序的節(jié)點[3]。比如項目開發(fā)部門：確定項目定位、取得土地所有權證書、工程預算等環(huán)節(jié)的節(jié)點。經濟指標是銷售過程中完成的指標、資金回籠率等方面。部門績效考核的最終結果，不僅受業(yè)績的影響，即經濟指標，還應該參照部門員工的工作能力，即管理指標。并根據不同部門，不同職責，合理分配兩項指標的最終權重，計入部門的績效考核信息中。

3、績效考核的最終目標是為了了解各個部門的工作能力和問題，所以績效考核離不開溝通。作為推行部門績效考核來帶動實現建設單位目標的管理者，需要全面認識各部門績效考核的方法、流程以及單位的各項相關管理制度?？冃Э己瞬块T要與部門之間做好有效溝通，使各部門充分理解績效考核部門的工作，并認同最終考核的結果。績效考核部門要做好記錄工作，績效考核的工作指標并非固定，根據單位的發(fā)展和外部壞境的變化，在績效考核部門和部門之間協(xié)商下，調整和改進工作指標，為了保持考核工作穩(wěn)定性，建議按年度來重新確定指標體系。

（二）部門績效考核的應用

1、建設單位管理部門的績效考核體系，對管理部門的考核采用簡單的定性綜合評價方式，由績效評價小組，小組成員為管理部門打分進行加權平均得分的百分比為績效薪酬系數。績效評價小組由建設單位的領導和基層各部門管理人員以及部分優(yōu)秀職工組成，評價的內容可以包括崗位工作效率、服務的效率和態(tài)度、管理能力和力度等內容[4]。評價結果滿分一百分制，以加權平均方式計算，一百分的等級劃分為：優(yōu)秀（90分及以上）、良好（70分到90分）、合格（60分以上70分一下）、差（60分以下），并生成薪酬系數。建設單位管理部門的工資可以按照：固定年薪酬*薪酬系數*年薪平均增長率的乘積，考評結果為優(yōu)秀時，薪酬系數可以給1.3左右的系統(tǒng)，考評結果僅為合格的話，薪酬系數為1，考評結果為差是，則是0.8左右的數字。

2、建設單位其他非管理的部門，可以采用定量分析與定性分析結合的績效考核辦法。以贏利指標的定量分析為主，然后參照定性分析給予矯正，得出最后績效考核成績。定量分析和定性分析的權重由部門的職責和單位的業(yè)績來調整。確定定量指標時，根據該部門的利潤率、人均貢獻率等因素，參考建設單位的利潤表確定。定性指標的確定，則是該部門的工作質量、工作態(tài)度、業(yè)務能力等方面給予權重。其中定性指標的成績可以由評分組評定的辦法，如管理部門的績效考核一樣，該評分小組由建設單位的領導和管理部門進行打分，滿分百分制，百分的等級劃分如上所述，加權平均后的百分比為定性系數。部門的薪酬可以是固定薪酬加上效益薪酬，固定薪酬為固定崗位工資，效益薪酬由定性系數和定量系數兩因素構成，定性系數與定量系數的乘積再乘以薪酬月增長額。

3、對績效考核的結果要及時反饋給單位的領導和員工本人，考核部門績效不僅僅花費了大量時間填各種表格，而且要把結果有效整合[5]。對于表現出色的部門要適當給予獎勵，對于部門績效中產生的問題要給予解決，所以公開績效考核的結果，將會有效避免一些問題在下一輪考核中出現，進而影響單位工作。

4、認真做好績效考核的記錄工作，將各部門的績效考核結果整理成文檔保存?？冃Э己说挠涗浌ぷ?，貴在真實、公平、公開，使每個部門都信任和接受的結果，如果沒有真實反映客觀情況，績效考核就沒有任何作用[6]?？冃Э己说慕Y果，不管是好的，還是不好的行為，都予以整理歸檔，以作為季度、年度考核的依據，同時也為部門縱向比較提供了參考。將績效考核中部門運行中的問題記錄歸檔案，作為寶貴的經驗，可以為后來的同樣的問題作為參考，也可以在培訓中作為實例教材。

建設單位中推廣以工作貢獻和能力為主，以工作態(tài)度、服務態(tài)度為輔的績效考核模式，強化了績效考核結果在薪酬分配和人才晉升的權重，使員工以單位業(yè)績?yōu)橹氐墓ぷ骼砟畹靡詷淞ⅰ?/p>

三、總結：

建設單位通過以上步驟的績效考核體系建立，可以實現一套完整的人才等級劃分和薪酬分配機制，規(guī)范企業(yè)內部管理?？冃Э己私Y果和每位職工的薪酬水平掛鉤，激發(fā)員工的工作熱情，提高建設單位的整體效益，實現建設單位的經營目標。

【參考文獻】：

[1].高峰.如何實現績效考核的客觀公正性[J].人力資源.2009(15)

[2].哈九伶.國企績效考核不能“認認真真走形式”[J].上海商業(yè).2009(08)

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關鍵詞：國有企業(yè)；績效考核；策略

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-0000-01

隨著社會經濟的發(fā)展，科學技術越來越發(fā)達，企業(yè)管理的形式越來越多樣化，績效考核的管理體制越來越多的普及在每一個大大小小的國有企業(yè)單位中，在當今社會中，企業(yè)績效考核的管理形式已經成為企業(yè)發(fā)展管理中的重要組成部分，各大國有企業(yè)也都越來越重視企業(yè)績效考核的管理工作，同時，他們也采取很多措施來加強企業(yè)績效考核的管理工作，但是，由于種種原因，至今為止，企業(yè)績效考核的管理工作中還存在很多問題，這些問題直接影響著國有企業(yè)的發(fā)展，我們必須努力想出一切有效的措施來解決企業(yè)績效考核管理工作中存在的問題，從而強化國有企業(yè)績效考核的管理工作，提高企業(yè)的核心競爭力。

一、國有企業(yè)績效考核存在的問題

（一）考核制度缺乏一定的激勵性

企業(yè)中的績效考核制度缺乏一定的公平性，領導沒有對績效考核得結果投入正確的使用，有些領導經常，在績效考核的管理工作中持一種“和稀泥”的態(tài)度，對員工進行獎勵和懲罰時不是根據績效考核出來的真實結果，而是根據自己與員工的親疏關系以及心情，對績效考核的結果實行完全不負責任，從而導致很多員工都出現了厭工的態(tài)度，我們都希望自己的努力能夠得到同事領導的認可，但是領導的這種行為打擊了努力上進的員工，是他們認為無論自己多么努力也都不會得到賞識。同樣，這種行為也會使那些經常偷懶誤工的員工投機取巧，整天都不把心思花在工作上，姑息他們的應付工作的態(tài)度漸長。

（二）考核制度不完善

國有企業(yè)的部門非常繁雜，在企業(yè)內部，各部門之間很難達成一致。所以在績效考核制度的建立上，每個部門都有自己的制度方案，各部門之間的制度很難達到統(tǒng)一，這樣對企業(yè)大力實行績效考核制度有著非常大的阻礙作用。企業(yè)在制定績效考核制度時的指標太過抽象，不能細化的針對到每一個部門。

（三）考核辦法不靈活

目前，有很多國有企業(yè)的績效考核辦法制度都非常單一，不靈活，工作很不到位，企業(yè)的績效考核制度根本不能夠對員工的工作情況進行全面的考核，更有甚者，有很多國企為了應付上級領導的檢查，整個公司的績效考核都只是做做樣子根本起不到本質性的作用。

（四）考核宣傳不到位

實行績效考核制度是需要一定的宣傳動員力度的，但是我國國有企業(yè)的領導階層的領導觀念普遍比較落后，傳統(tǒng)，他們還沒有意識到績效考核對企業(yè)管理工作的重要性，即使有的國企重視到了績效考核的重要性，也沒有很大的改革創(chuàng)新，對別人的績效考核體系照搬照抄，沒有屬于自己的新意，更沒有將績效考核對員工以及企業(yè)的發(fā)展意義宣傳到位，導致企業(yè)績效考核的管理工作發(fā)揮不到它應該發(fā)揮的作用和效果。

二、國有企業(yè)績效考核的提升策略

（一）加強考核制度的激勵性

國有企業(yè)要想提高績效考核的力度，就得加強考核制度的積極性，首先應該從領導階層下手，領導階層一定要嚴格遵守績效考核結果實行的規(guī)章制度，嚴格按照績效考核的結果對員工實行相應的獎懲，員工該加薪，該升職，該領獎金，還是該懲罰，領導一定要嚴格按照績效考核的結果相應的實行應有的處理結果。而且嚴格使用績效考核有助于我們發(fā)展員工在工作中出現的困惑和問題，有助于我們可以及時去解決問題，并且制定出實用可行的措施來提升員工的工作質量和工作效率。有效使用績效考核不僅有利于對員工積極工作的激勵和鼓勵，而且能夠有效保障企業(yè)員工的跳槽和流失。

（二）建立完善的考核體系

績效考核制度應該細化到每一個員工的工作情況，國有企業(yè)應該建立完善的績效考核制度，切實根據企業(yè)的實際情況，將整個企業(yè)的績效考核制度統(tǒng)一化，績效考核的指標應該最大限度的具體化，而且績效考核制度的實行本來就是為了能夠發(fā)現每一個員工在工作中存在的問題各困惑，并且有效幫他們改進，從而提升自我，促進企業(yè)和個人的共同發(fā)展。

（三）采用靈活的考核辦法

國有企業(yè)應該將企業(yè)的績效考核工作重視起來，以高度負責的態(tài)度做好績效考核的每一項工作。我們應該根據企業(yè)的實際情況采用適應自我發(fā)展的方式，盡量采用靈活得手段，將績效考核的結果實行到最有效的結果。

（四）加大考核的宣傳動員力度

國有企業(yè)從領導就應該將企業(yè)績效考核的管理工作重視起來，勇于革新自己的管理思想，建立完善的績效考核制度，并且有效的將績效考核的有關內容和制度宣傳到位，最重要的是要將績效考核對于企業(yè)和員工自身的發(fā)展的積極意義宣傳到位，從而大力動員員工積極的投身于工作。

三、結束語

總之，企業(yè)績效考核管理工作對于國有企業(yè)的整體的管理工作有著非常重要的作用，它對企業(yè)經濟效益的發(fā)展也有著無可替代的意義。所以，企業(yè)要想加強自己的管理工作，提升自己的綜合實力，就必須將企業(yè)績效考核的管理工作重視起來，正視績效考核管理工作中存在的問題，并且采取有效的措施去解決這些問題，以強化企業(yè)績效考核管理工作，從而加強企業(yè)的整體管理工作，增強企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻：

[1]淺析國有企業(yè)績效考核存在的問題及對策[J].企業(yè)家天地（理論版），2011（03）.

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績效從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現的基礎上，但個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。

企業(yè)競爭歸根結底是由人來推動的，企業(yè)競爭力的基礎是人力資源管理的效能，所以員工績效管理變得日益重要?？冃Э己耸且粋€世界性的難題，不同的考評者，站在不同的立場、運用不同的技術標準，會得出不同的結論。如何客觀、公正評價財務人員的績效，是企業(yè)管理實務中一個難題，也是提高財務部全體人員的工作積極性和工作業(yè)績、進一步提高績效考核制度的激勵作用的關鍵之所在。

財務部績效考核應遵循公平性原則，即考核工作應盡可能的做到公平、公正，不偏不倚，在考核制度面前人人平等；全面性原則，即上至財務負責人，下至普通財務人員，不留任何盲點，都需要被考核；及時性原則，即考核工作應在被考核人工作完成時及時完成，考核結果也應及時與被考核者溝通，以達成共識。

績效考核流程要轉變傳統(tǒng)觀念，不能以考核人為主，要以被考核人為核心，讓被考核人充分參與到考核制度的建立和考核過程中，深刻認識到績效考核對提升工作業(yè)績的必要性。

績效考核工作可分解為如下模塊：

一、績效考核的準備工作

1.財務部需要做績效考核的調查問卷，其中開放式問題應至少占半數以上，通過開放式和封閉式調查問題，就可以掌握被考核者對考核的態(tài)度、理解程度及期望值，同時讓被考核者參與到考核流程中，也有利于考核制度的執(zhí)行。

2.對調查問卷進行分析總結后，就可以結合公司層面的績效考核制度，制定財務部績效考核制度方案，該方案需要與財務部全體人員反復溝通修改，最終定稿的方案，應至少得到財務部全體人員無記名投票的三分之二以上通過，并需要在公司人力資源部備案。

3.績效考核制度最終由財務部與公司人力資源部聯合下發(fā)。

二、績效考核指標、考核結果的確定

考核指標分為部門整體業(yè)績考核指標和個人考核指標兩個層面，其中部門整體業(yè)績考核成績的比重為30％，個人考核成績?yōu)?0％，加權計算得分為個人的最終考核結果。在個人績效考核結果中引入部門整體業(yè)績考核的成績，主要目的是可以有效的規(guī)避財務部工作人員日常工作的“短視”行為一只顧個人工作業(yè)績，甚至以犧牲部門整體業(yè)績的代價來提升個人業(yè)績。

1.其中部門整體業(yè)績考核目標可分為：

(1)以合理的資金成本籌集企業(yè)所需資金，保證資金鏈的安全

(2)協(xié)助公司建立并完善內部控制制度，促進公司實現發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化治理結構、管理體制和運行機制；

(3)準確、及時的完成會計核算工作，為內外部會計信息使用者提供各種規(guī)定格式的報表，全面、完整的反映企業(yè)實際運營業(yè)績；

(4)建立并完善公司全面預算管理體系，對生產經營方向出現的偏差及時糾偏，監(jiān)督公司各部門的各項耗費的合理性，并分析實際指標與預算差異原因；

(5)定期監(jiān)盤公司財產，協(xié)助公司相關部門確保公司財產的安全、完整；

(6)與公司各部門的溝通配合，確保各項財務工作的順利開展。

部門整體業(yè)績考核，首先依照公司實際情況，分別對公司總經理及其他部門負責人等評價人賦予不同的權重，然后請評價人對財務部工作業(yè)績進行打分，加權計算得分為部門整體業(yè)績考核結果。

財務部需要根據總賬、報表、出納、開票員、司磅員等崗位責任說明書，分別制定個人工作績效考核表。

2.個人工作業(yè)績考核目標可分為：

(1)各崗位日常工作差錯項可以占權重的30％，對于現金、銀行、報稅、重要報表等重大工作差錯的扣分應2-3倍于其他崗位的普通差錯，考核者應在日常稽核過程中記錄被考核者的工作差錯，并及時提醒被考核者予以更正；

(2)各崗位的執(zhí)行力及工作效率項可以占權重的20％，對影響期末結賬、緊急報表、緊急資金調撥等業(yè)務扣分應酌情加倍；

(3)溝通協(xié)作項可以占權重的20％，可隨機定量選擇與該崗位有業(yè)務往來的公司內外部人員進行打分，并對打分結果做簡單加權平均后，做為本項得分；

(4)專業(yè)技能與積極上進項可以占權重的10％，對在財務專業(yè)考試中取得相關證書及日常工作中表現的專業(yè)能力、學習能力進行評價；

(5)制度遵守項可以占比重的10％，主要考核是否遵循公司及財務部各種管理規(guī)章制度，結合公司管理制度酌情對違紀事項扣分；

(6)主管總體評價項可以占比重的l@／o，財務負責人或其授權財務主管，對被考核崗位工作整體情況的評價，被考核人如有可采納的合理化建議或者參加公司層面組織的活動可以酌情加分。

個人考核最終結果由上述工作業(yè)績目標和周邊考核構成，兩項分別占80％和20％，其中周邊考核由財務部全體同事，對該崗位進行無記名打分，并對所有打分做簡單加權平均處理。引入周邊考核，主要是提高各崗位的團隊協(xié)作意識和凝聚能力，并讓全體同事共同參與到考核中，提高考核結果的公平性和參與度。

年度績效考核結果可以由本年12個月的平均績效考核結果和年終總體業(yè)績考核組成，其中年終總體業(yè)績考核可參考月度績效考核標準，可適當增加其中主管主觀評價和周邊考核的比重。

三、考核結果的反饋與溝通

考核結果應在確定后，由考核者以書面形式反饋給被考核者，告知被考核者工作差錯及需要改進的方面，積極與被考核者就考核結果達成共識，并由被考核者簽字確認后整理歸檔。

績效考核重在溝通，通過溝通可以讓溝通方將自己的意圖和真實意思表達出來，可以讓對方同意或者接受自己的觀點，因此，溝通能夠真正的為企業(yè)創(chuàng)造價值。另外，在制定指標的時候，都是員工的上級將指標進行分配，并不是指標通過員工和企業(yè)之間的溝通達成的一致意見，也沒有和員工探討共同完成指標的策略，造成員工最后無所適從，績效考核目標從而無法達到。因此，有效的績效溝通是績效考核體系的重要組成部分。

定期或至少每季度一次，分層級由考核者對被考核者采用面談形式進行績效考核溝通，認真聽取并記錄被考核者對考核過程和結果的意見、建議，對合理化建議在以后修訂績效考核制度時，予以考慮。

四、考核結果的申訴

考核者和被考核者如果無法就考核結果達成共識，被考核者有權力在告知考核者后，向考核者的上級進行申訴。被考核者如對財務負責人的決定不能接受的，可以向公司負責人申訴，公司負責人的決定為本次考核的最終結果。

建立暢通的申訴渠道，可以有效規(guī)避考核者不公平、不公正的考核行為，避免出現被考核者因為對考核結果的不滿意，所引起的工作連續(xù)失誤現象，其制衡作用對考核結果的公平性提供了

合理保障。

五、考核結果的應用

對連續(xù)三個月的月度績效考核結果為最后5％的被考核人，將給予一個月的查看機會，仍沒有提升的，將給予降級(職位、工資，下同)處罰。對年度績效考核結果為最后5％的被考核人，給予降級處罰，崗位內的職位、級別降低到最低等級以后，需要再一次降級時，將予以降低崗位級別。

對一個完整年度內，有三個月的月度績效考核結果為最優(yōu)5％的被考核人，及年度績效考核結果為最優(yōu)5％的被考核人，將給予提級獎勵。

通過強制性的獎懲規(guī)定，可有效的激勵員工工作積極性，提高工作的責任心，讓績效考核制度落到實處。

六、考核制度的改進和完善

財務部應定期或至少每年一次，對績效考核制度適用性及執(zhí)行情況進行無記名調查，重點從績效考核的整體運行情況、激勵效果、考核是否存在形式化、考核指標的合理性及反映工作效率的程度、影響考核結果的因素、考核結果反饋的及時性等方面設計問卷，廣泛征求財務部全體同事對績效考核的滿意度與建議，對調查問卷分析整理后，形成績效考核調查分析報告。

應當形成年度績效考核對比分析報告，將兩次調查問卷涉及的相同問題結果進行對比，旨在通過統(tǒng)計數據的變動，來反映績效考核制度的適用性及可操作性。同時希望可以挖掘員工對績效考核更深層次的要求與希冀，確保調查免于形式化，讓調查問卷可以真正成為收集員工真實意見，并對員工意見給予及時反饋的有效工具。

在績效考核調查報告中提取支持度較高的修改建議，對得到財務部全體人員半數以上同意的建議，應當對原績效考核制度進行完善。

進入新世紀的現代組織要提高效益，不僅要靠產品、技術和資金，也要靠人力資源。一般認為，產品、技術、資金、人力資源和管理是制約一個組織經濟效益和社會效益提高的基本因素，因此擁有一個一個完善、公平公正、動態(tài)的企業(yè)績效考核體系就構成了現代企業(yè)核心競爭力之一，為企業(yè)的健康發(fā)展提供了可持續(xù)的推動力。

參考文獻：

【1】付亞和許玉林：績效管理(第二版)。復旦大學出版社，2008年

【2】武欣：績效管理實務手冊(第二版)。機械工業(yè)出版社，2005

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【關鍵詞】企業(yè)；績效考核；管理；問題；對策

1引言

企業(yè)人力資源管理中，績效考核的建立主要是為相關人員掌握員工優(yōu)缺點和工作狀態(tài)提供便利，在這一過程中不斷發(fā)掘應用型人才，讓員工可以選擇合適的工作內容，從而更好地實現自身的價值[1]。但是，就目前的情況來看，我國績效考核制度建立過程中依然存在一些例如績效考核制度重視度不夠、績效考核基準模糊和績效考核指標不夠科學等問題，這些問題將導致績效考核的作用難以有效發(fā)揮出來，因此相關部門的人員應該根據企業(yè)發(fā)展目標和實際情況，對績效考核制度進行調整。

2績效考核概述

績效考核指的是，企業(yè)在戰(zhàn)略目標下，通過科學的指標和標準對員工的工作行為和情況進行評估，并根據評估結果調整員工工作狀態(tài)的一種方法?？冃Э己诉@項工作具有很強的系統(tǒng)性，涉及的內容很多，例如指標評價體系、指標評價標準等?？冃Э己说暮诵哪康氖翘岣咂髽I(yè)的綜合實力和獲利能力，其本質是要求員工能夠各盡其能，使每一位員工的價值都能夠充分發(fā)揮出來[2]。企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略目標之后，為了實現這一目標，就要把目標進行分解，落實到每個部門的每一位員工身上，員工目標要與上級目標對齊，做到目標對齊、思路對齊、理念對齊，和認識與理解對齊，保證每一位員工都按照統(tǒng)一的目標去努力，在制定目標時要結合具體、可衡量、個人能夠達成的范圍內可實現、與業(yè)務公共相關的、有明確具體的日期/時間要求時效性、在績效管理過程中，還要做到與員工開展三個“一對一”的溝通，即目標設置溝通、中期回顧溝通和評價結果溝通。簡而言之，績效考核就是企業(yè)對員工目標完成情況的跟蹤、記錄、評價和運用。

3企業(yè)績效考核管理制度中存在的問題績效考核

主要包含績效指標、績效實施、績效評價和績效反饋。企業(yè)在進行績效考核管理制度的過程中，在以上環(huán)節(jié)中都不可避免地存在漏洞，下面本文以以下幾個問題為代表進行討論：

3.1對績效管理制度重視不夠

在我國很多企業(yè)中，都進行了一定的績效考核工作，但是對于績效管理制度的制定工作不夠重視，主要表現為以下幾個方面：其一，績效考核制度不夠完善。一些企業(yè)制定績效考核制度時不夠全面，沒有結合企業(yè)實際情況進行分析，沒有進行周全的考慮，導致績效考核制度存在很多疏漏之處，設定的指標無法實現，績效考核有效性很低[3]；其二，績效考核制度落實不到位。在上面的圖示中，大部分企業(yè)在制定了第一步績效計劃后，后面的實施、評價過程和結果溝通反饋工作都不是很理想，后面三者的重要性是一環(huán)扣一環(huán)的，只有將績效指標具體實施到每個部門、每個崗位，對考核結果做出公正客觀的評價，并將這一結果反饋至各級負責人，才能形成績效考核工作的良性循環(huán)。

3.2缺乏詳細考核指標

績效考核是績效管理中一項重要內容，在進行考核指標的設置工作時，一些企業(yè)只是簡單對考核指標進行行解，沒有根據企業(yè)崗位需要和性質對考核指標進行細分，只是在考核互評階段給出一個分數，沒有對員工任務完成情況進行明確，員工之間沒有指標進行對比，甚至一些評委只是按照印象對員工進行評分，考核結果沒有反饋，員工不知道自己的扣分原因，對自己的工作實際情況也不夠了解，長此以往，員工便出現了“做多做少做好做壞都一樣的錯誤思想”，會逐漸對企業(yè)、單位、工作喪失信心和熱情，員工工作積極性和主動性會因此大打折扣。

4完善企業(yè)績效考核制度的對策

4.1建立公正合理的績效考核制度

績效考核制度，對員工業(yè)績效評價和能力評價的公平性、準確性都有著直接影響。根據現階段企業(yè)發(fā)展實情，在制定績效考核制度時一定要貫徹競爭理念[4]。通過加強競爭制度的融入，讓員工提高業(yè)務能力和業(yè)績競爭，為他們營造一個積極向上和凝聚力強的氛圍。通過加強激勵，提高員工工作積極性，讓員工體會到自身的存在感，并無私地對自己的崗位貢獻自己的力量?？冃Э己朔譃槟涿己撕蛢蓷l線考核形式。匿名考核，指評委對參與考核人員身份不了解的情況下進行的考核和評價，這一形式可以有效避免偏袒和包庇情況，保證評價的透明度。兩條線考核，主要是根據被考核人的特殊身份進行考核，其特殊身份表現在被考核人員也可以考核他人，這種形式使考核情況變得復雜，所以需要員工單獨制定制度，并需要高層領導加強監(jiān)督和評價。

4.2考核結果運用于優(yōu)化配置

所謂合適的人在合適的崗位做合適的事。職業(yè)匹配理論指出,當人格與職業(yè)相匹配時,則會產生最高的滿意度和最低的流動率。當工作環(huán)境與人格類型協(xié)調一致時,會產生更高的工作滿意度和更低的離職可能性[5]。高工作績效對具體的心理能力和體質能力方面的要求,取決于該工作本身對能力的要求。因此,僅僅關心員工的能力或僅僅關心工作本身對能力的要求都是不夠的,員工的工作績效取決于兩者之間的相互配合。

4.3設定科學的績效考核指標

相關負責人員，要為企業(yè)制定科學的績效指標(KPI),作為一名優(yōu)秀的領導，首先就要告訴員工自己的期望，而要想真正的落實這一工作，就要把未來長時間的績效目標告訴給員工。確定績效指標之后，相關負責人員要提高員工的績效能力，要對員工目標執(zhí)行情況進行關注，并根據員工的實際情況對員工進行有針對性的輔導,幫助他們解決疑難問題和困惑，營造積極向上的工作氛圍，讓員工在這一過程中不斷提高自己的專業(yè)水平，從而更有信心面對未來的挑戰(zhàn)。

5結語

企業(yè)績效考核要有整體的、綜合的、長遠的眼光,從企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展出發(fā),引用合理的過程考核,放眼長遠和未來。企業(yè)必須結合自身的實際情況,引入各種績效考核方法的長處,選擇適合企業(yè)自身特點的方法。設計出科學的、可操作的、與實際相符的績效管理體系,才能實現的企業(yè)的戰(zhàn)略目標,達到績效管理的目的。

【參考文獻】

【1】陳偉.論企業(yè)人力資源管理績效考核存在的問題及對策[J].中國市場,2017(16):155+157.

【2】王媛媛.我國國有企業(yè)績效考核對策研究[J].人力資源管理,2017(02):56-57.

【3】王美英.國有企業(yè)績效考核問題與對策研究[J].中國集體經濟,2017,(18):80-81.

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關鍵詞：人力資源管理 績效考核 作用 問題 建議

現代企業(yè)人力資源部門績效考核工作的開展是一項系統(tǒng)的、需要企業(yè)長期開展的管理工作，其對企業(yè)員工工作效率以及員工崗位工作效果的提高有著重要的意義。現代企業(yè)必須要提高自身對績效考核的認識，以一種科學合理的管理體系與方式開展績效考核工作，并針對目前績效考評制度中常見的問題進行有效的預防。

一、績效考核制度的背景和含義

隨著市場經濟的不斷發(fā)展，市場主體為了確保經營目標的實現，關注績效管理已是人力資源管理部門在市場經濟競爭業(yè)績導向下的必然趨勢。20世紀90年代初開始，企業(yè)流程再造及產業(yè)的優(yōu)化升級等活動層出不窮，績效評估的觀念和制度都發(fā)生了很大的變化?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標體系、評價體系及評價方法等內容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致，從某種意義上來講績效考核制度即將績效管理模式規(guī)范化。

二、績效考評制度的作用分析

有效的人力資源管理已經成為組織發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，績效考核是人力資源管理中的重要組成部分，能夠切實為人力資源管理中的各個環(huán)節(jié)提供基礎信息。具體來講，考評制度具有以下作用：

（1）績效考核制度能為員工職務的升降和調動服務

用人應該揚長補短，只有用考核制度來對員工進行考核才能比較系統(tǒng)地提供有關員工的工作信息，比如工作成就、工作態(tài)度和技能等等。這些都可以作為人力資源工作中人員任用的依據，而相對個人而言，它可以用人之所長，對于組織來講實現人力資源的優(yōu)化配置，從而有利于企業(yè)人力資源的充分利用。

（2）績效考核制度能夠為薪酬和獎勵的確立提供服務

公平與效率是現代管理薪酬分配中必須遵循的兩大原則，在考核制度的框架內，考核的結果是決定員工報酬和自身對企業(yè)價值的重要依據，企業(yè)的工資和福利的分配都應該與考核結果直接掛鉤。

（3）績效考評制度能為人員的任用提供服務

通過績效考評制度，可以對每個人的情況進行綜合評價，了解到每個員工的能力、專長、態(tài)度和工作，從而將其安置在合適的崗位，達到人盡其才的效果。從而激勵員工更加積極地投入工作，更加充分地發(fā)揮其潛能，提高其工作滿意感，反過來促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、績效考評制度存在的問題

盡管當前許多企業(yè)已經建立了績效考評制度，但是在實際的操作中仍存在著一些問題。

（1）績效考評的結果與人事決策掛鉤不緊

其實，在我們的生活中很多企業(yè)的管理者會抱怨說對于考核大家不重視，績效考評只是走過場而已。其根本的原因就在于企業(yè)自身人力資源部門沒有充分的發(fā)揮績效考核結果，沒有將其與人事決策直接相關，久而久之，人們對考核持一種冷淡的態(tài)度。現代人力資源管理中為了讓企業(yè)立于不敗之地，必須對其已有的資源最優(yōu)配置，讓其考核結果與人事決策緊密相連，盡可能地做到人盡其才。

（2）績效考評等同于工作任務或人的考評

在傳統(tǒng)的人力資源管理中，經常會因為員工態(tài)度認真，努力學習及為人誠懇等原因在考核中獲得優(yōu)異成績，造成一種避重就輕的情形，而沒有真正考核重點“績”和“效”甚至被忽略，以至于可量化的指標比重較低。或者因為員工的工作績效而獲得頗多殊榮。而在現代人力資源績效考評制度下，既對人又對事進行考評，即人在企業(yè)中的相對價值或貢獻程度進行考評。

（3）績效考核目的不明確，主觀性很強

很多企業(yè)把績效考核與員工的薪酬聯系作為唯一的目的，而隨著時代潮流不斷向前推進，現代績效考評制度知識把“薪酬與績效結合”作為副產品，最終的目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。另外有些企業(yè)把考核簡單地分為“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，這些標準其實很難清晰而又準確的套用，很大程度上是通過領導者主觀判斷，很難不受其個人喜好因素的影響。

（4）考評結果沒有反饋

在現有的人力資源考評制度下，很多企業(yè)的考評結果并沒有得到重視，也沒有得到反饋。主要表現在一是考評者不愿意將結果及其解釋反饋給被考評者，使得考評行為很大程度上成為一種暗箱操作，被考評的人即使自身存在不足，也無從知道哪些方面需要改進。二是考評者因為能力和勇氣不足，加之不了解人力資源績效考評的意義與目的，擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，考評者對于考核結果束之高閣。

四、完善人力資源管理中績效考評制度的幾點建議

績效考核在當今企業(yè)人力資源股管理中發(fā)揮著重要作用，許多知名企業(yè)均采用績效考核制度來促進企業(yè)人力資源管理的科學性和可靠性。因此，必須重視績效考核、建立科學績效制度來解決企業(yè)績效考核問題，使得未來企業(yè)考核更加良性、合理方向發(fā)展。

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對原有的月度考核、勞動態(tài)度評價等考核形式進行系統(tǒng)整合，再加以專業(yè)化、形式較為科學的人事考核體系。

    1．勞動態(tài)度評定：

    根據退休金發(fā)放制度進行季度勞動態(tài)度評定，日?？己酥胁辉u議勞動態(tài)度。勞動態(tài)度評定實質上是考核員工是否達到公司要求的基本工作標準，這個標準是文化標準，包括基本行為規(guī)范、責任心、敬業(yè)精神、奉獻精神和團隊精神五個方面。

    2．工作績效考核：

    工作績效考核是對日常業(yè)務工作表現的考核，是由各級行政主管去實施完成的績效管理與評價過程。

    此項考核由原有的月考核制度轉化而來，考核期中一個月改為一個季度。這是一種以成果為導向的考核制度，強調的是實際工作表現，考核內容包括工作直接表現成果及與工作有關的實際能力體現。

    3．任職資格能力考察：

    由各系統(tǒng)干部部門負責考察各級干部和員工的任職資格能力狀況，是一項日常性的工作，每半年有一個系統(tǒng)性考察。主要是考察、評價干部和員工的任職資格水平，為干部選拔提供后備人才庫，也為培訓、開發(fā)與使用員工提供動態(tài)、豐富的檔案庫。

   

第二條 工作績效考核制度：

工作績效考核制度是對原有的月考核制度進行深化和優(yōu)化，吸收其理念和框架上的優(yōu)點，同時提出新的內容和改進要求。對高中級干部的績效考核將另行制訂相應的工作述職與評價制度，以下內容只適用于中基層員工。

    1．考核對象。中基層員工相對于高中級干部而言，指大系統(tǒng)三級部門及其他二級部門副經理以下正式員工（不包括鐘點工、臨時工和計量制人員）。

    2．考核形式。根據職位的主要職責和工作內容制定考核要素。通過量化表的形式，以實際的工作表現（事實或數據）對照考核標準進行評價。量化表力求實用性和操作性，并保留較大空間供考核者填寫評價意見。

    3．考核內容。核心是工作績效，這里面包含了工作能力或崗位技能的轉化部分，即表現出來的能力部分。主要包括兩方面內容，一是直接的可量化的績效成果，二是反映能力的可衡量的績效特征。

    4．考核要素。按分類的原則確定相應的考核要素，開發(fā)類重點考核項目進度與質量，營銷類重點考核銷售額及市場潛力，專業(yè)類重點考核工作目標的達成情況，事務類則重點考核日常工作的數量和質量等等。要素力求簡化，以點帶面，而且考核要素必須具有較高的可衡量性，易于評價。

    5，考核基準。指公司內通用的考核標尺，尺度的掌握原則是：S（“杰出”）指實際工作遠遠超過目標要求；A（“很好”）指實際工作超過目標要求或某些方面在遠遠超過目標要求且其他方面達到要求；B（“好”）指達到目標要求；C（“需改進”）指有些方面未達到目標要求；D（“差”）指主要方面未達到目標要求。

    6．考核標準。指對具體考核要素進行評價的績效標準，通常表現為可衡量的工作目標數量、比率等或可檢測的品質標準，前者在考核期初由考核雙方確認，后者則由相關職能部門提出規(guī)范。

    7．考核依據。指能夠反映員工工作績效水平的依據。工作中表現出來的客觀、準確的事實或數據，數據主要在業(yè)務活動中采集，事實主要由考核者從工作過程中記錄和收集。相關協(xié)作部門的評價意見也作為績效考核的參考依據，可應用規(guī)范的表格通過正式渠道獲得。

    8．考核結果。根據考核要素對員工工作績效進行評價，再對照考核基準確定績效考核的等級，即得出考核結果。在制度設計時必須充分考慮到考核結果應具有較高的效度和信度，效度指結果確實能夠準確反映工作績效的真實水平，信度指不同的考核者對同一工作績效的考核結果能夠保持一致性。考核結果不只是一個等級概念，而且包括考核者所作的規(guī)范性評價意見。

    第三條 任職資格能力考察制度。

    任職資格能力考察建立在職位描述的基礎上，以職位所需的任職資格條件為標準，對員工的工作適應性、能力傾向、潛能與職業(yè)品質等內容進行評估，以確定員工所在職位的勝任程度，提出員工能力資格上的優(yōu)勢與不足，并逐步明確員工的事業(yè)成長與發(fā)展通道，其中包括干部培養(yǎng)方向等。

      1．考察形式。上級考察下級，主要依據員工在工作中表現出的穩(wěn)定的能力特征和職業(yè)品質特征?？疾煜录壥巧霞壍娜粘Ｐ怨ぷ鳎彩枪芾碚叩闹匾熑?，考察下級的過程就是一個關心、指導、培養(yǎng)下級的過程。員工對任職適應性也可向上級提出。

      2．考察內容?？疾煸u估內容的重點在于“工作人”而非“社會人”，即組織中人的品質和能力因素，這些因素只與員工所任職位的資格條件有關?？疾鞎r上級應力戒帶人個人主觀偏見，月度人事考核應較多地從公司角度對員工提出要求，主要發(fā)揮其導向和約束功能，以達到全體員工在企業(yè)文化基礎上對公司管理的認同。改進后績效考核制度主要是對員工的工作績效進行專門的考核，加強工作成果導向，以引導員工工作上不斷進步，

不斷提高績效水平。

    3．季度績效考核更應重視過程管理與控制：

    可以將工作績效考核的周期改為季度后，逐步導人目標管理的思想和方法，注重期初目標的制訂與期末的考核評價，但同時更應重視過程管理與控制?？梢栽O計月度工作計劃與檢查制度、月溝通制度、月度工作例會制度、工作周記制度等，注重對員工工作過程的階段性成果記錄和工作指導。

    4．強化考核者培訓并引人資格審核制；不少考核者在執(zhí)行考核制度時角色不到位，致使出現了相當多的問題。因此，在實施并不斷完善新的績效考核制度的過程中，必須對考核者進行相關培訓。并引人考核資格審核制，考核者培訓后經考試合格持證執(zhí)考，同時對其考核活動進行監(jiān)管，對其考核資格實施定期審查。

    5．各部門應在“繼承”中開展改進工作：

    在總體改進思想的指導下，各部門應堅持吸納原有制度和方法中的積極因素，并結合部門業(yè)務特點開展改進工作。

    6．以各干部、干部處為改進工作的主要推行者。人力資源管理部在思想、制度、方法的層面上提出指導，并與各干部、干部處達成共識。在此前提下，各干部、干部處應擔負起此次改進工作的組織責任，人力資源管理部會及時提供有關支持。

    7．改進工作與工資改革工作相輔相成。

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【關鍵詞】船閘管理 績效管理

一、秦淮河船閘管理所的績效管理狀況分析

（一）基本狀況

秦淮河船閘建于秦淮新河上，距秦淮新河入江口約2公里。該閘于1985年建成，同年10月5日正式通航。秦淮河船閘是上游句容、溧水、江寧、高淳四縣水運入江的唯一通道，是南京水上交通的重要設施，船閘一次通過能力為10艘100噸船隊或300噸級單船，年通過能力可達600萬噸。秦淮河船閘管理所隸屬于南京市航道管理處，現有職工近60人，其中行政執(zhí)法人員16人。主要職責是根據《船閘管理辦法》、《江蘇省船閘管理實施細則》等有關船閘、航道管理法規(guī)，對秦淮河船閘及其附屬設施進行管理、維護、保養(yǎng)，建立規(guī)范有效的過閘秩序和符合實際的運行管理程序，保障船閘安全暢通，按政策標準征收相關航道規(guī)費。

（二）績效管理發(fā)展歷程

在成立之初，所里就參照同行探索提出了一套績效考核管理制度?？冃Э己斯芾碇饕謨蓚€層面進行：一是所里以部門作為整體團隊為對象的部門績效考核；二是各部門以員工為對象的員工績效考核?？冃Э己舜_定的指標多為定性的、抽象的、描述性的。

現在，單位把對個人的考核融入到對部門的考核中去，不進行單獨考核了。只要個人犯錯（表揚），對集體進行懲罰（獎勵）。

（三）績效管理分析

績效考核制度到底出了什么問題，如何才能改變這種狀況？經過調查，初步發(fā)現：

（1）績效管理觀念存在偏差。一是將績效管理等同于績效考核，將績效考核等同于打分和發(fā)放工資。在搭建的績效管理體系中，因績效考核結果與勞動報酬緊密掛鉤，所以考核過程中，各方往往更多關注的是績效考核和成績，簡單地把績效考核及發(fā)放績效工資看作是績效管理的全部內容，較少人將其視為一種持續(xù)不斷且具有系統(tǒng)性的管理流程和環(huán)節(jié)。管理處的績效管理逐漸演變?yōu)槊考径鹊耐粨糇哌^場檢查。為規(guī)避矛盾，績效考核分數也開始趨于一致，績效工資分配趨向平均，績效管理作用難以發(fā)揮；二是將績效管理看作考核小組的責任，其他職能部門只是“配角”。在建立考核制度初期，我所就成立了“考核小組”，每月對全所工作進行考核。每由于理解上的偏差，很多人認為，績效管理僅僅是單位用于發(fā)放工資的手段，績效管理只是表面文章，其他部門僅敷衍配合就行了；有的認為開展績效管理沒有什么意義，既耽誤部門工作，又吃力不討好。這些看法是沒能很好地理解績效管理的真正含義，沒有很好地將績效管理觀念滲透到日常管理活動中，忽略了績效管理對提升單位整體績效的真正作用。

（2）績效管理指標不夠科學。一是考核指標過于復雜，缺乏以單位整體戰(zhàn)略為導向的關鍵性指標。管理處先前的考核辦法中不管細枝末節(jié)，凡是員工做的工作，都要考核，不設定一些考核指標，總會擔心員工會偷懶，考核指標面面俱到。過多的考核指標，使各部門難以找到能驅動單位核心價值的關鍵績效目標，勢必分散了各部門的關注重點，工作只能“眉毛胡子一把抓”，各部門只有在準備績效考核上下功夫，但對單位發(fā)展的促進作用不明顯；二是考核指標的設定缺乏足夠溝通?？冃Ч芾砗苤匾囊粋€原則就是，各部門績效考核指標必須配合單位整體目標，從而確保單位整體目標達成。因此，在設定考核指標時，單位應與各部門進行充分溝通，確定努力方向、目標和措施，使各部門真心愿意為單位整體目標實現而努力。

（3）績效考核組織形式和方式不夠完善?？己诵〗M人員因身兼數職，難以全身心投入到全所的考核工作中去?？己诵〗M在考核中的角色定位為提供工具、培訓、組織、協(xié)調。考核的責任包括：設計、改進和完善績效考核制度，向有關直線部門宣傳、推廣考核制度的意義、方法與要求；督促、幫助各部門貫徹考核制度，并培訓實施考核的人員；收集反饋信息，包括存在的問題與建議，記錄和積累有關資料，提出改進措施和方案；最后根據考核結果，制定人力資源開發(fā)計劃和進行相應的人力資源管理決策。然而，秦淮河船閘管理所由于經費來源有限，加之人員缺乏，導致自考核制度建立至今沒有成立過專職的考核小組。每一位同志都有自己的具體工作。

二、秦淮河船閘管理所的績效管理方案的實施

（一）方案的目標及指導原則

按照打造全新秦淮河船閘，順利完成上級部門下達的全年各項任務的總體目標，本著實事求是，按照“由點及面、由大到小，先易后難、逐步推開”的原則實施。根據市航道管理處年度工作會的要求，在總結以前績效管理經驗教訓的基礎上，秦淮河船閘于2013年1季度對原有績效管理模式進行了改進（見表1），取得了一定效果。以事業(yè)單位財政支出項目績效評價為突破口，通過試點，建立從項目—單位—部門三個層次的評價體系，逐步帶動所有支出績效評價工作的開展。

（二）方案實施中的關鍵環(huán)節(jié)

（1）轉變績效管理觀念。2013年1季度，圍繞“深化改革，強化管理，優(yōu)化服務，提速創(chuàng)優(yōu)，狠抓落實”的要求，針對績效管理工作存在的困難和問題，秦淮河船閘管理所多次組織召開所部門負責人會議，所領導切實到走訪各部門進行調研，或組織專題討論會。討論績效管理中存在的突出問題，認真分析了產生問題的原因，較好地統(tǒng)一了中層管理人員的思想，消除和澄清了大家對績效管理認識的偏差，增強了管理人員的現代經理人意識。大家已經認識到績效管理不應被看作是職能部門對各部門扣分的工具，也不是無原則的你好我好大家好。

（2）合理確定考核指標。根據各部門類型分別劃分績效考核指標。該所的主題業(yè)務是：航道規(guī)費征收管理。在認真分析各部門之間的共性工作目標和業(yè)務工作目標的基礎上，我們建立了包括綜合考核指標和業(yè)務考核指標在內的較為完善的評價指標體系。其中，綜合考核占40%，由綜合管理、人力資源管理、財務管理、資產管理四部分組成；業(yè)務考核占60%，按不同類型各部門實行分類考核。

（3）健全完善的考核組織形式和方式。將考核和日常管理相結合，注重日常管理，盡量用事實說話。為加大日?？己肆Χ?，已經將日常考核納入到部門的日常管理工作。同時，在新的考核管理辦法中規(guī)定，各職能部門應根據考核內容對各基層單位進行日?？己耍⒓皶r填制日?？己擞涗洷恚纬煽冃Ч芾頇n案，作為基層單位日?？己顺煽冊u價的重要依據，確保了績效考核的有理有據及公正性。

（三）方案實施中應處理好的關系

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【關鍵詞】 醫(yī)院；績效工資；分配；管理

1 引 言

隨著國家對于醫(yī)療改革事業(yè)的不斷深入，醫(yī)院為了增強自身的市場競爭力去更好的適應國家醫(yī)改政策，現在的醫(yī)院管理中都實行績效工資考核的制度，通過以崗定薪的方式有效的加強了醫(yī)院的整體能效，這對于醫(yī)院的發(fā)展是極為有利的。因此說對于醫(yī)院績效工資考核分配管理的研究是放眼未來發(fā)展趨勢所采取的實際行動，這是對醫(yī)院傳統(tǒng)的盈利模式經營的改革，以下筆者將結合對醫(yī)院績效工資考核分配管理的相關問題進行闡述。

2 目前醫(yī)院績效工資考核中存在的問題

2.1 崗位考核不具備真正意義上的公正性 對于具體的崗位考核制度的監(jiān)理是現今時期需要我們不斷的深入研究的一個領域，在醫(yī)院實行績效考核制度的過程中的各項指標是很難對其進行量化的。醫(yī)院是為保證人民健康安全的一個特殊行業(yè)，無論是醫(yī)療質量還是對患者的服務態(tài)度等方面都應該是醫(yī)院績效工資考核制度中的指標，加之醫(yī)院內部的人員崗位非常復雜，所以很難在全國范圍內對醫(yī)院中的具體崗位進行規(guī)范。例如在醫(yī)院的行政科室的工作人員與輔助檢查人員的工資收入的方式的差別是非常大的，所以說對于醫(yī)院績效工資的考核制度的建立是非常復雜的，正式由于目前我國的醫(yī)院崗位考核制度不夠完善，不具備真正意義上的公正性，使得醫(yī)院員工的工作激情收到了打擊。

對于醫(yī)院的員工來說其工資的主要構成部分就是個人的基本工資以及在醫(yī)院中所獲獎金這兩項內容，基本工資大多都是根據醫(yī)生的職稱以及職位進行確定的，而獎金部分則是由醫(yī)院內部自行制定的，但是由于科室的效益不同，所以各個科室的獎金數額也會有很大的差別，而且在同一科室中大多都是將獎金平均分配，這就使得一些對于科室貢獻較大以及比較關鍵的一些醫(yī)生崗位對此感到不滿，其工作激情就會下降，這就不能夠起到很好的激勵作用。

2.2 醫(yī)院績效工資考核分配管理機制不夠完善 醫(yī)院自身所構建的文化氛圍、醫(yī)院領導的自身態(tài)度、醫(yī)院智能部門對于各項政策的執(zhí)行能力以及醫(yī)院員工的個人價值觀對于績效管理都是有著很大影響的，隨著醫(yī)院績效工資考核制度的實行，醫(yī)院很多都用績效工資去代替原來的獎金。造成這種問題出現的原因主要是醫(yī)院的工資制度大多都是根據醫(yī)生的職稱評定個人工資，醫(yī)院領導對于績效工資的認識程度不夠而誤將對于醫(yī)院員工自身的績效當作為績效工資考核的全部內容，沒有對醫(yī)院的各個科室實行細化的績效工資考核；還有就是在醫(yī)院的工資體系中占主要部分的還是醫(yī)生的個人基礎底薪，沒有根據不同科室的工作性質以及對于醫(yī)院的貢獻、工作責任及風險等角度對績效工資考核分配管理進行綜合考慮，很難對醫(yī)院的員工起到激勵的作用。

3 建立公平公正的績效考核制度，建設高效的績效管理團隊

3.1 制定科學的績效考核指標，以崗定薪 通過對醫(yī)院內部不同科室、部門的以崗定薪，使得員工的個人勞動與所獲薪酬聯系的更加緊密，這是對醫(yī)院分配方式的改革，要取消醫(yī)院原本實行的等級工資制度。國家在醫(yī)改中明確提出“要對醫(yī)院的分配制度進行完善，在醫(yī)院中實行聘用制，根據醫(yī)生的服務質量和不同崗位員工的具體工作實行績效工資管理”，這樣能夠有效的調動醫(yī)生的工作激情。對于醫(yī)院來說要在這一政策的引導下結合自身的實際情況制定適宜醫(yī)院發(fā)展的績效工資考核制度，通過對不同科室以及員工工作情況的核心考核，使得員工的績效考核的等級能夠轉換成績效工資的等級。同時還要加強成本核算，使得對于醫(yī)院員工的各項考核內容更加的可靠，并且要根據各個科室的自身特點制定詳細具體的績效考核辦法，建立一種操作性極強的醫(yī)院績效工資考核制度，對于醫(yī)院員工的崗位系數以及具體的分配方式等都進行詳細的規(guī)定。

3.2 提高績效工資考核分配管理對于員工的激勵 醫(yī)院員工的工作激情可以通過對醫(yī)生薪資的調整進行調動，這是醫(yī)院員工個人價值觀念的體現，也是醫(yī)院員工工作的最終目的。如果能夠在醫(yī)院中監(jiān)理完善的績效工資考核分配管理制度，就能夠從最深的層面去調動醫(yī)院員工的工作激情。醫(yī)院通過將員工的職稱和在工作中的具體表現進行有機械和，制定出薪酬縱向分配的制度以及具體工作崗位實行不同績效方式的橫向工資考核，這樣就能夠實現以崗定薪的績效考核。對于如何將醫(yī)院員工的個人績效與個人業(yè)績進行掛鉤，就要通過在醫(yī)院內部實行分項管理，將醫(yī)院的職能部門與門診科室實行分開管理，首先要經過醫(yī)院的職能部門通過對成本的核算以及科室的效益指標對醫(yī)院的科室進行分配，之后在科室內部要對針對個人在此進行分配，提高貢獻大以及在工作中能力比較強的員工的待遇，這對于醫(yī)院員工個人技能的提升是十分有幫助的，而且能夠不斷的豐富醫(yī)院的服務項目，使得醫(yī)院員工的工作效率從根本上得到提高，這是我們建設高效的績效管理團隊的重要保證。

通過績效共走考核分配管理的激勵作用，能夠為醫(yī)院的發(fā)展留住更多的專業(yè)人才，而且能夠使得醫(yī)院的績效考核分配管理制度能夠在最大程度上激勵醫(yī)院員工的工作熱情，這對于醫(yī)院員工的穩(wěn)定來說具有十分重要的現實意義，也是在當今社會中人力資源管理中十分關鍵的一項內容。通過醫(yī)院績效工資管理考核分配標準對于醫(yī)院員工的激勵作用，能夠對醫(yī)院各個職能部門以及臨床科室的工作效益進行改善，能夠幫助實現醫(yī)改所要求的提高醫(yī)院的工作效益以更好地服務于人民的要求。

4 結束語

對于醫(yī)院績效工資考核分配的管理在醫(yī)院的人力資源管理中占據著核心的位置，也是醫(yī)院在管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)，通過建立完善的醫(yī)院績效工資考核分配管理制度，通過激勵以及醫(yī)院的績效考核制度的雙重作用，就能夠有效的調動醫(yī)院員工的工作激情，還能夠使得醫(yī)院員工的工作效率有著明顯的提高，這是十分有利于醫(yī)院的發(fā)展的。

參考文獻

篇9

關鍵詞：經濟責任制考核 績效考核 人性假設 合理整合 創(chuàng)新實踐

經濟體制改革把企業(yè)推向市場，競爭加劇了企業(yè)興亡代謝推動著社會經濟的發(fā)展，同時也促使企業(yè)內部管理的不斷創(chuàng)新。就企業(yè)內部考核制度而言，由計劃經濟時代的經濟責任制考核，向企業(yè)內部績效考核轉化。許多企業(yè)通過推進績效管理，充分調動了廣大干部員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)增加了新的收益，也大大強化了企業(yè)內部管理，體現了企業(yè)在市場競爭中旺盛的生命力。然而，也有許多企業(yè)推行績效考核沒有得到預期的效果，導致企業(yè)管理走下坡路。

究其原因一是：社會環(huán)境和人們思想意識的影響。改革開放使人的思想意識也發(fā)生了巨大的變化，諸如襟懷坦白、公正不阿、大公無私、克己奉公此類思想觀念淡化。另一方面企業(yè)精神、文化建設得不到加強，使人的素質參差不齊，員工信仰和志向不統(tǒng)一。滋生了一些投機取巧、見風使舵、自私自利、阿諛奉承的思想意識。在這樣的思想氛圍下，推行企業(yè)績效考核，其結果只能是“負給力”。二是：傳統(tǒng)的管理觀念影響。計劃經濟幾十年的經濟責任制，推動著企業(yè)和社會經濟的發(fā)展，也影響了一代人的思想觀念。企業(yè)干部員工思想上責、權、利相結合、經濟與責任掛鉤、以數據說話、體現多勞多得的經濟責任考核制度已經根深蒂固。傳統(tǒng)的管理思想意識影響了人們對績效考核制度理解和接受。認為績效考核相對缺乏實際指標，受人的主觀因素影響。在經濟責任制考核的基礎上推行績效考核是多此一舉、適得其反。三是：企業(yè)在用人上任人唯親，考核績效沒有真正作為員工調崗、薪酬待遇、獎金分配的依據，最終導致企業(yè)內部組織考核失敗。

績效考核與經濟責任制考核都是企業(yè)內部不可缺的管理制度，目的都可以對企業(yè)干部、員工工作質量、績效進行客觀實際的作出組織評價，為組織內部人事任用、薪酬調整、獎金分配提供客觀事實依據，從而最大程度激發(fā)干部員工的積極性和創(chuàng)造性的管理制度?？冃Э己伺c經濟責任制考核不同的是，績效考核更系統(tǒng)宏觀，更注重以人為本。經濟責任制則重指標實現結果，相對績效考核重控制輕管理。

筆者認為企業(yè)推行內部考核解決上述存在問題，首先必須建立具有良好思想道德品質的群眾基礎，建立高度統(tǒng)一的企業(yè)文化，才能保證績效考核結果的客觀真實性、考核結果才能作為組織內部人事任用、薪酬調整、獎金分配的客觀事實依據，才能真正激勵廣大干部員工積極性和創(chuàng)造性。廣大干部員工良好的思想道德品質、高度統(tǒng)一的企業(yè)文化是企業(yè)有效推行內部考核的靈魂。

其次，企業(yè)考核制度要依據制度本身不同的管理指導思想，結合客觀存在的企業(yè)內部不同群體來落實考核，最大限度地發(fā)揮企業(yè)內部考核制度的效能?？冃Э己斯芾碇笇枷胧敲绹芾韺W思想家麥格雷戈《企業(yè)的人性面》中提出的人性假設與管理方式理論中的“人性善” ―Y理論。認為人們有積極的工作源動力，他們不厭惡工作，激勵在需求的每一個層次上都能起到作用?？冃Э己嗽谛问缴习凑諞Q策層、管理層、操作層次來劃分，圍繞企業(yè)總體目標分解每層次所從事的具體工作和目標。在一定的階段對其各層的績效通過統(tǒng)一的方法進行自評、互評、上下測評來評定組織內部某人和部門的績效。關注的是組織指標和個人的績效、努力程度和工作態(tài)度，顧客滿意度、協(xié)作、服務、創(chuàng)新等指標（軟指標較多）。特點是系統(tǒng)性、主觀性、可變性較強，側重工作過程的考察。企業(yè)干部、管理群體往往個人需求和愿景實現程度相比一線員工高，他們的積極性和創(chuàng)造性普遍比一線員工強，屬“人性善”群體。根據他們人性趨向、工作性質以及指標體系分析，采用績效考核從制度本身指導思想上和考核形式上更切合。

經濟責任制考核指導思想則是麥格雷戈《企業(yè)的人性面》中提出的人性假設與管理方式理論中的“人性惡” ―Y理論：認為人本性懶惰，厭惡工作，激勵最有效的只能是在人的經濟需求和安全上起作用。經濟責任制考核是圍繞企業(yè)總體目標，按照各部門在完成總體目標過程中的職能采用“包、保、核”的方式，確定其部門的工作、質量、技術指標及相應的經濟責任，在一定階段對照指標進行考核。指標關注的是個人和組織的產量、質量、消耗、銷量等經濟技術指標（硬指標較多）。特點是專業(yè)性、客觀性、指標性較強，側重工作結果考核。一線員工往往認為自己在企業(yè)需求和愿景難以實現，相對消極被動，屬“人性惡”群體。他們的工作性質是執(zhí)行既定的工藝生產過程，控制實現核定成本、質量、產量等指標，追求更高的經濟收入。根據一線員工人性趨向、工作性質以及指標體系分析，采用經濟責任制考核從制度本身指導思想上和考核形式上更能激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性。

再次，積極開展培訓教育，對干部管理群體實施績效考核，做一線員工履行考核的榜樣。一方面要使干部管理群體首先轉變傳統(tǒng)的觀念理解接受績效考核的優(yōu)勢和目的，另一方面通過培訓讓干部管理群體掌握績效考核這系統(tǒng)工作的方法和措施，認識自己職責任務以及與目標的績效關系。對生產部門、一線員工實施經濟責任制考核，要加強溝通、反饋意識，加強過程控制方面的培訓教育。通過培訓教育使全體員工認識不同考核制度的優(yōu)勢和相對不足，明確互補途徑。使全體干部員工逐步轉變傳統(tǒng)觀念。

做好兩種制度的合理整合。企業(yè)任何一項創(chuàng)新，都需要適度考慮平衡。特別是管理制度的創(chuàng)新，關系到企業(yè)每個干部員工以及企業(yè)利益，干部員工是制度落實的主體。不但要求人的主觀上要有統(tǒng)一的認識，在制度形式上也要切實可行。經濟責任制考核歷經幾十年有它的現實意義，無論是在人們的思想意識還是在實際管理工作中絕不能徹底毀滅，更需要的是在逐步繼承的去建立一項新的制度實現轉變?？冃Э己酥贫雀灿趥鹘y(tǒng)的經濟責制度，相比經濟責任制更宏觀系統(tǒng)，注重以人為本，重視員工的發(fā)展，在組織目標完成的同時實現員工個人價值和職業(yè)規(guī)劃，更好的解決多元目標問題，使員工、團隊和企業(yè)目標一致，落實得好是員工和企業(yè)“雙贏”的強效制度。

按照不同的職能群體分別落實績效考核與經濟責任制考核實現合理整合，在職能科室要做好崗位優(yōu)化工作。對職能科室要建立崗位述職機制，企業(yè)內部各個職能科室通過崗位述職進一步明確部門職責目標任務，解決因人設崗、人浮于事現象，明晰崗位職責、任務目標，做到逐級分解建立層級明確的績效責任和考核關系。

豐富績效指標，特別需要加強績效考核硬性指標的制訂，結合分解工作目標統(tǒng)計歷史數據測算平均先進指標。諸如完成工作及時性、服務到位性、工作完成率、工作無效率等都可以運用科學的統(tǒng)計方法用數據來衡量。績效考核在指標制訂上要借鑒經濟責任制形式，盡量采取量化指標，盡可能通過指標反應優(yōu)、良、中、差，有利于克服主觀因素影響績效考核結果。對經濟責任制考核要加強指標偏差原因分析、過程控制、措施方法溝通等指導管理性工作，借鑒績效考核中的反饋、公布、溝通方式加強精神激勵。對經濟責任制考核而言，要加強服務，以人為本的管理觀念，避免員工逆反心理，與員工建立共同目標責任體系，逐步使經濟責任制考核從重結果轉化到重過程控制方面來。通過績效考核完善指標，經濟責任制考核加強指標偏差原因分析反饋、過程控制、措施方法溝通及加強以人為本的指導思想來實現兩種考核制度的優(yōu)勢互補。

綜合上述企業(yè)有良好的群眾基礎，使考核建立公正、奉公、求實的群眾基礎上，取得廣大干部員工的支持和信任。并通過企業(yè)內部客觀存在的不同的群體分別采取不同管理指導思想的績效考核和經濟責任制考核制度，更有利于兩種考核制度的有機結合。使廣大干部員工在兩種不同制度的對比實踐中轉變觀念，同時實現績效考核與經濟責任制考核制度優(yōu)勢互補。使企業(yè)內部考核實現不斷創(chuàng)新、實踐、再創(chuàng)新、再實踐的循環(huán)，從而不斷完善。真正使內部考核成為企業(yè)競爭和發(fā)展的動力源泉。

參考文獻：

[1]作者邱志兵.國有企業(yè)中的績效管理與經濟責任制研究.山東.經濟生活文摘.2012（8）

[2]作者鄧振偉.淺談績效管理與經濟責任制的統(tǒng)一.《現代企業(yè)教育》.2008年.第13期

篇10

關鍵詞：公立醫(yī)院 績效考核 現狀與思考

一、構建公立醫(yī)院績效考核體系的現實意義

（一）有助于公立醫(yī)院積極響應國家政策，實現自身改革

國外對有關醫(yī)院績效考核體系方面的研究越來越多，但我國對此研究很晚，尚處于初步階段。國家多次出臺政策，對醫(yī)療機構和公共衛(wèi)生加以重視，希望能找到適合我國國情的績效考核體系。公立醫(yī)院在此應做出表率，對自身績效考核現狀進行分析，構建有效的績效考核體系。

（二）有助于客觀反映公立醫(yī)院的經營管理現狀，找出問題，對癥下藥

公立醫(yī)院屬于國家事業(yè)單位，政府出資，公益性是其主要特征。公立醫(yī)院能否實現良好的運營很大程度上取決于政府，受限制多。推進績效考核，對管理現狀進行分析，可以科學地評價醫(yī)院的各項業(yè)績，查漏補缺，實現自身的正常運營。

（三）有助于提高醫(yī)院績效，挖掘員工潛力

績效管理是人力資源管理的重要組成部分，通過加強績效管理，可以更好地發(fā)揮人力資源管理的作用。針對醫(yī)院發(fā)展現狀，制定戰(zhàn)略目標，實行績效方面的有效調整，有利于提升員工工作的積極性和創(chuàng)造性，挖掘員工的潛力，提高其工作績效。

二、公立醫(yī)院績效考核體系存在的問題

（一）績效考核目標制定不明確，過于籠統(tǒng)，缺乏可行性

績效考核的戰(zhàn)略目標往往由醫(yī)院高層制定，缺乏員工的參與。我國政府對醫(yī)院的績效考核體系的研究很晚，認識不足。導致公立醫(yī)院錯以為績效考核的目的只是為了確定員工工資和獎金，因此對績效考核不作深入認識。由上及下，醫(yī)院的管理者和員工對績效考核缺乏明確的認識，不予重視。久而久之，績效考核制度只是一個空架子，得不到完善和健全，實際效果不明顯。

（二）績效考核制度落實不到位，往往事與愿違

公立醫(yī)院實行績效考核制度，單從工資、獎金兩方面考核醫(yī)護人員的工作質量，而對其服務水平和服務質量不予重視，這樣導致員工的績效考核制度形同虛設，并起不到提高員工積極性，促進醫(yī)院內部良好發(fā)展的作用。另外，公立醫(yī)院考核制度比較單一，不能與時俱進地進行相應的調整，并不適用于所有部門。除此，在考核過程中還存在包庇縱容、的不公平現象。

（三）績效考核趨于功利化，沒有特定的考核指標

隨著經濟的不斷發(fā)展，人們生活水平不斷提高，對身體健康方面的關注點越來越多，廣大患者對醫(yī)院的要求不斷地提高。眾多私立醫(yī)院發(fā)現了商機，借此來謀取暴利。與私立醫(yī)院不同，我國公立醫(yī)院是由我國政府投資運營的非營利性的醫(yī)療機構。然而，在政府投入不足時，公立醫(yī)院為保障內部的正常運營會走向市場，采取功利性的績效考核模式。過分強調經濟收益，甚至會引起過度開藥、過度檢查以及不合理收費等歪風邪氣的發(fā)生。

（四）績效考核管理信息反饋不到位，無法建立完善的信息反饋系統(tǒng)

公立醫(yī)院的績效考核制度由醫(yī)院高層制定，并沒有征得全體職工的意見，缺乏民主性。評定的結果也只是簡單地通報給大家，并不會進行一對一的溝通，也不會對考核結果進行更為詳細的說明。這樣就導致醫(yī)護人員對考核結果充滿疑問但也無處答疑解惑，無法評價重視工作表現。醫(yī)院管理部門也收集不到相關信息，對考核結果無法進行相應的分析和做出積極的調整，不利于部門改進工作。

三、構建公立醫(yī)院績效考核體系的對策

（一）制定科學合理的績效計劃，正確認識績效考核

績效考核的目的是通過績效管理提高個人績效從而實現組織整體績效水平的提高?？冃в媱澋闹贫ū仨氁疳t(yī)院的高度重視，不僅要立足于醫(yī)院的實際情況，還要借鑒外國醫(yī)院和我國其他醫(yī)院的相關經驗教訓，使績效計劃更切實可行。通過對績效考核的正確認識，明確考核內容和標準，使醫(yī)院的整體目標與員工的個人目標緊密聯系，實現個人與醫(yī)院整體的長遠發(fā)展。

（二）落實績效實施，正確應用公立醫(yī)院績效管理考核方法

公立醫(yī)院必須制定統(tǒng)一的績效考核標準，公開透明地進行考核行動，考核過程必須嚴肅、嚴謹?？己梭w系要適用于全體員工，內容涉及工作質量、服務態(tài)度、服務水平以及患者的滿意程度等方面，以此衡量他們工作的好壞。加強考核組織機構建設，明確各級機構的職責績效考核不是一個部門的事，需要方方面面負有管理職責的人員共同參與。必須做到實事求是，客觀公正。

（三）績效考核要規(guī)范，建立科學的公立醫(yī)院績效評價體系

績效考核的結果與績效工資直接掛鉤，如果績效考核不規(guī)范的話，績效工資就拉不開差距，喪失了激勵的效果。這樣，就不能調動員工的積極性，做好做壞一個樣，做多做少一個樣，不能做到獎懲嚴明?？冃Э己耸枪⑨t(yī)院加強內部管理的核心內容，為了自身改革與發(fā)展，公立醫(yī)院結合自身實際，應探索一套醫(yī)院內部績效考核指標體系，開展內部績效管理。

（四）績效反饋信息要完善，重視對績效考核結果的分析

績效考核結果能客觀地反映組織和員工近期對工作的完成程度和完成質量。找出影響員工績效的問題所在，管理人員與醫(yī)護人員進行一對一的溝通與交流，分析考核結果，找出改進績效管理的方法。一定要做到賞罰分明，以此來改進問題。

隨著國家對績效考核研究的不斷深入，公立醫(yī)院建立科學全面的績效考核體系勢在必行。不僅是實現自身良好科學地發(fā)展的需求，也是為人民群眾提供優(yōu)質的服務的要求。因此，對公立醫(yī)院而言，分析績效考核體系現狀，找出問題，提出對策就顯得尤為重要。

參考文獻：

[1]吳昊.我國公立醫(yī)院利益相關者治理模式構建研究[D].重慶大學.2010年