導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工廠采購管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：工程項目總承包（EPC）　物資管理　出入庫管理

1.工程項目總承包物資管理定義

在EPC總承包項目中，設(shè)備材料的物資管理是從設(shè)計發(fā)出請購單開始到裝置驗收結(jié)束，它伴隨項目的整個生命周期，它是一個動態(tài)的控制過程。包括設(shè)計、采購、制造、出廠驗收、設(shè)備發(fā)運、交貨、保管、安裝，以及廢舊、剩余物資的處理，涵蓋了物資采購管理、工廠出入庫管理、現(xiàn)場出入庫管理。

2.工程項目總承包物資管理特點與現(xiàn)狀

按照合同結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，國內(nèi)EPC工程需要的設(shè)備材料一般由項目總承包單位統(tǒng)一采購，貨到現(xiàn)場后由總承包項目部移交施工分包或安裝分包單位進(jìn)行物資保管和使用，在此物流過程中，物資管理責(zé)任在總承包合同范圍內(nèi)發(fā)生了轉(zhuǎn)移?？偝邪降奈镔Y管理主要是對設(shè)計、采購、現(xiàn)場出入庫等幾個模塊的管理。

國內(nèi)工程項目總承包管理比較成熟的石化、電力、港口等行業(yè)，有比較完善的出入庫管理制度和程序。但比較國際管理公司和出口項目，國內(nèi)總承包的出入庫管理還比較粗放，表現(xiàn)在請購過程不夠精細(xì)，現(xiàn)場出入庫比較隨意，材料漏訂、丟失現(xiàn)象普遍，現(xiàn)場剩余、廢舊物資處理缺乏統(tǒng)一管理、責(zé)任追究機制不健全等，以上因素往往影響到施工進(jìn)度和造成采購成本大大增加。

3.工程總承包項目物資管理

3.1建立工程項目總承包物資管理制度

工程項目總承包單位負(fù)責(zé)制定項目物資管理的各項規(guī)章制度及流程，從設(shè)計、采購、到貨、安裝、工程移交和收尾等各個階段強化物資管理。在總承包方的統(tǒng)一管理下，供貨商、施工方必須嚴(yán)格按照請購文件和物資管理制度執(zhí)行。

3.2 總承包項目工程物資管理的接口關(guān)系

總承包公司的物資管理需要明確各部門和單位在物資管理鏈條上接口關(guān)系，健全出入庫管理制度和流程。

3.2.1 技術(shù)部：技術(shù)部負(fù)責(zé)請購文件的編制工作，應(yīng)確保采購清單規(guī)范、完整、準(zhǔn)確。簽訂技術(shù)協(xié)議時要認(rèn)真審核供應(yīng)商提供的材料清單是否有漏項，避免材料漏供。設(shè)計變更時需要對原采購物資提出處理方案，盡量減少設(shè)備材料的浪費。

3.2.2 采購部：根據(jù)設(shè)計提交的材料清單進(jìn)行物資招標(biāo)采購。合同文件要對設(shè)備發(fā)運狀態(tài)、發(fā)運方式及保管要求做出明確約定，避免對項目執(zhí)行造成困難。負(fù)責(zé)對工程建設(shè)過程中和竣工后的剩余物資、廢舊物資質(zhì)量、價值的認(rèn)定，負(fù)責(zé)按規(guī)定程序報批，并根據(jù)審批意見進(jìn)行統(tǒng)一平衡調(diào)劑利用或作其他方式處理。

3.2.3 控制部：負(fù)責(zé)物資管理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)。負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查現(xiàn)場剩余物資的申報、審批和處理工作。負(fù)責(zé)對項目現(xiàn)場零星采購進(jìn)行審核，以便控制造價和違規(guī)現(xiàn)場發(fā)生。

3.2.4 項目管理部：項目管理部為項目物資的歸口管理部門，對現(xiàn)場物資管理負(fù)有組織、協(xié)調(diào)、檢查、保證實施的全面領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。項目經(jīng)理是現(xiàn)場物資管理的第一責(zé)任人。項目部要設(shè)置總承包方的出入庫管理專員，負(fù)責(zé)設(shè)備催交、發(fā)運、到貨組織驗收和交接工作；負(fù)責(zé)項目現(xiàn)場物資進(jìn)場驗收、標(biāo)識、保管、限額領(lǐng)料發(fā)放、完工后對現(xiàn)場剩余物資的申報等工作；負(fù)責(zé)對分包單位的物資管理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)。

3.2.5 供應(yīng)商和施工單位：供貨單位和施工單位在總承包項目部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下做好生產(chǎn)和現(xiàn)場施工環(huán)節(jié)的出入庫管理，并做好施工前設(shè)備、材料的保管和領(lǐng)用工作?？偝邪鼏挝恍枰诤贤锨逦鷦澐峙c各分包單位額物資管理界面，做到界面清晰、責(zé)任明晰。

3.3現(xiàn)場出入庫管理

設(shè)備材料入庫前，總承包方組織供貨方、施工方、總包方、監(jiān)理或業(yè)主進(jìn)行開箱檢驗，填寫檢驗記錄，并經(jīng)有關(guān)參檢人員簽字，除了直接交付業(yè)主的物資外，所有物資現(xiàn)場管理責(zé)任轉(zhuǎn)移由施工單位負(fù)責(zé)。總承包項目部必須建立完整的設(shè)備材料臺賬，并及時更新。

總承包項目部應(yīng)要求施工單位建立健全出入庫管理，根據(jù)技術(shù)協(xié)議和產(chǎn)品特點做好現(xiàn)場保管工作，防止設(shè)備和材料丟失、損壞。施工單位應(yīng)建立“物資動態(tài)明細(xì)臺賬”并執(zhí)行物資發(fā)放制度，確保準(zhǔn)確、及時地發(fā)放合格的物資，滿足施工和試運行的需要。

3.4 加強現(xiàn)場零星采購和剩余、廢舊物資管理

由于EPC總承包項目工程復(fù)雜，工期緊，以及技術(shù)和管理水平等原因，施工階段項目部不可避免要發(fā)生臨時零星物資采購，尤其在項目總承包公司初始發(fā)展階段零星采購更是普遍。對于現(xiàn)場臨時采購，一方面需要做好集中采購工作避免發(fā)生現(xiàn)場采購，同時要建立完善的零星采購制度和審核流程，在保證材料及時到場的同時控制成本增加。由于變更、供貨和安裝原因，工程竣工后會產(chǎn)生一定數(shù)量的剩余、廢舊物資，為了降低材料消耗和有效回收利用，項目總承包公司需要制定相應(yīng)的管理制度?？偝邪椖坎控?fù)責(zé)建立廢舊物資登記臺賬，并由公司統(tǒng)一對廢舊物資的確認(rèn)、回收、保管、處置等業(yè)務(wù)作出明確規(guī)定。

4.總結(jié)

工程項目總承包是國家積極推行的項目工程管理模式，物資管理直接關(guān)系到總承包項目的成敗。物資采購管理、出入庫管理、零星采購管理以及廢舊物資管理是總承包項目管理的重要內(nèi)容。

篇2

【關(guān)鍵詞】存貨管理 問題 措施

一、背景及意義

（一）國資委要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加強存貨管理

國資委的2012年第四期《企業(yè)財務(wù)動態(tài)》中，在中央企業(yè)經(jīng)濟運行中需要關(guān)注的問題別提出，目前國際國內(nèi)需求下降，部分行業(yè)產(chǎn)能過剩，供需矛盾突出，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)銷銜接不暢，庫存大幅增加。

從國資委公布的中央企業(yè)總體情況看，4月末中央企業(yè)存貨占用資金余額3.9萬億元，同比增長19.8%，占流動資產(chǎn)的比重為33.7%，比3月末上升0.6個百分點。在全部116家中央企業(yè)中，4月末存貨占流動資產(chǎn)的比重超過30%的企業(yè)有40家，存貨同比增幅超過30%的企業(yè)有29家，增幅超過上年同期的有45家，高于同期營業(yè)收入增幅的有71家。面對這種形勢，國資委要求各中央企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加強存貨管理，嚴(yán)控存貨規(guī)模，加快存貨周轉(zhuǎn)，減少資金占用，提高資產(chǎn)運行質(zhì)量。

（二）加強存貨管理是企業(yè)降低成本，提高獲利能力的必然要求

加強存貨管理，對于滿足市場需要、保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營、降低存貨成本、增加企業(yè)獲利能力具有十分重要的作用。

一是有利于銷有效銜接，保證生產(chǎn)經(jīng)營正常進(jìn)行。存貨是貫穿于銷三個環(huán)節(jié)的紐帶，只有通過存貨管理，才能使儲備存貨、生產(chǎn)存貨和成品存貨在數(shù)量上彼此協(xié)調(diào)，防止和避免銷脫節(jié)。

二是有利于滿足市場需要，提高企業(yè)競爭力。通過存貨管理，不僅可及時有效地處理有問題的存貨，避免存貨的大量積壓和造成減值；還能在一定程度上促進(jìn)銷售，直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益。

三是有利于減少存貨資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。通過存貨的定額責(zé)任管理，可使儲備存貨、生產(chǎn)存貨和成品存貨保持合理的數(shù)量，減少資金占用，加速周轉(zhuǎn)。

二、企業(yè)存貨管理中存在的主要問題

（一）存貨管理內(nèi)控制度不健全，崗位責(zé)權(quán)不明晰

一些企業(yè)管理部門相互兼職較多，職能定位不明確，銷關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏市場的預(yù)測和有效的監(jiān)控，往往都是一人說了算，負(fù)責(zé)完成采購銷售、付款收款和辦理出入庫手續(xù)等全過程，使采購銷售工作無章可依，還會提供暗箱操作的溫床，增加了營私舞弊的可能性。一些企業(yè)存貨管理制度存在以下問題：一是未制定存貨管理制度，或者雖然有這方面的規(guī)定，但僅僅流于形式，而未予認(rèn)真執(zhí)行。二是內(nèi)部控制薄弱。存貨的內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)控的重要環(huán)節(jié)，完善的內(nèi)控制度可及時發(fā)現(xiàn)記賬錯誤，有利于防止舞弊。

（二）存貨庫存量不合理，占用大量的流動資金

因庫存量大，導(dǎo)致流動資金占用額高，有的企業(yè)存貨儲備要占到流動資金總額的60%以上，給企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)帶來很大的困難。一些企業(yè)往往從最初忽略存貨的管理，不在乎庫存占用資金的多少，發(fā)展到企業(yè)存貨積壓，流動資金嚴(yán)重緊缺，無形中積壓了大量資金，造成資金周轉(zhuǎn)速度明顯減緩，在一定程度上影響了正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，控制存貨成本困難。還有一些企業(yè)受市場因素影響比較大，當(dāng)外部宏觀經(jīng)濟形勢不好時，企業(yè)存貨會出現(xiàn)大量積壓，周轉(zhuǎn)困難。存貨的增加占用較多的資金，使企業(yè)付出更大的持有成本，加大利息支出，而且會增加與存貨有關(guān)的各項開支，如采購成本、倉儲成本、管理成本等，影響企業(yè)獲利能力的提高。

（三）非正常存貨儲備量擠占了正常的存貨儲備量

一些企業(yè)為控制流動資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫存占用量，減少進(jìn)貨量，從而影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的合理存貨儲備量。在經(jīng)濟形勢上漲的情況下企業(yè)可能錯失時機，相對于其他高存貨的同行企業(yè)，由于企業(yè)庫存量不大，不能從經(jīng)濟形勢上漲中獲利，采購費用不能有效降低，這在企業(yè)的發(fā)展以及競爭中都將處于不利地位。

（四）存貨管理不規(guī)范，造成賬實不符，信息失真

一些企業(yè)只顧眼前利益，而忽略了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，賬務(wù)處理不規(guī)范，實現(xiàn)銷售不做銷售收入，不按實際結(jié)轉(zhuǎn)庫存產(chǎn)成品，對收回貨款不列賬，形成資金體外循環(huán)，造成存貨賬面數(shù)大于實際庫存數(shù)，賬實不符；部分相關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的貨物轉(zhuǎn)移，雙方不簽訂代銷合同，代銷或賒銷商品未如實計入庫存，形成實物數(shù)大于賬面數(shù)；部分企業(yè)不按規(guī)定設(shè)置保管員崗位，不按規(guī)定設(shè)置明細(xì)賬。一些企業(yè)進(jìn)出庫物資手續(xù)不夠完善，單位產(chǎn)成品材料、人工費消耗等不夠準(zhǔn)確，使得會計核算不清，成本不實，會計信息存在失真。

三、加強企業(yè)存貨管理的有關(guān)管理措施

（一）依托完善的ERP物資信息系統(tǒng)，更好地發(fā)揮存貨管控職能

一是完善ERP系統(tǒng)存貨管理，利用ERP系統(tǒng)，建立計算機自動補充訂貨體系，避免人為控制庫存訂貨和管理的現(xiàn)象，在計算機自動補充訂貨的基礎(chǔ)上，實行人工審核。完善利庫功能，優(yōu)化操作界面，增強系統(tǒng)安全性，提高查詢效率。

二是建立報表提報和分析系統(tǒng)，完善庫存、接收、消耗、采購管理匯總報表，多角度、多維度獲取數(shù)據(jù)信息。

三是建立存貨管理和存貨控制的長效機制，建立主要消耗材料、備件的定額消耗和采購管理制度。實行“總量控制，限額采購，以耗定購”的庫存管理方針。

（二）建立健全存貨管理制度，加強存貨內(nèi)部控制

一是建立并完善供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，加強取得、驗收與入庫的控制。

二是建立嚴(yán)格的內(nèi)部稽核制度，加強倉儲與保管的控制、領(lǐng)用發(fā)出與處置的控制。

三是建立定期和不定期的存貨盤點制度，實施定期監(jiān)督與檢查，以確定賬實是否相符。

四是加強對存貨的監(jiān)督、考核、指導(dǎo)和檢查制度，以季度、半年度、年度考核和檢查為主。

（三）進(jìn)一步加強集中采購和集中銷售力度，加快存貨周轉(zhuǎn)

一是要加強集中采購力度，充分發(fā)揮集中采購職能。建立集中采購管理體制，確立“統(tǒng)談統(tǒng)簽分付”或“統(tǒng)談分簽分付”的經(jīng)營模式，擴大集中采購范圍，優(yōu)化集中采購程序，提高集中采購度。通過上線ERP物資系統(tǒng)，嚴(yán)格執(zhí)行集中采購管理制度和集中采購管理流程，使各采購環(huán)節(jié)與ERP系統(tǒng)高度集成，提高運行效率和安全性，使人、財、物、產(chǎn)、供、銷全方位科學(xué)高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存。

二是通過擴大集中銷售和內(nèi)部挖潛，進(jìn)一步加快存貨周轉(zhuǎn)。加強銷售對接、產(chǎn)品質(zhì)量控制與品種協(xié)調(diào)，超前謀劃供銷執(zhí)行策略，加強營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，提高對市場的感知能力，超前思考、積極應(yīng)對日益激烈的市場競爭。進(jìn)一步強化資源配置、物流協(xié)調(diào)、價格決策、績效管控等職能，并且強化銷售執(zhí)行、客戶服務(wù)、市場維護(hù)、信息集成等職能，提高營銷一體化運作水平，最大限度地降低存貨積壓，加快存貨周轉(zhuǎn)速度。

（四）加大未完施工結(jié)算力度，有效降低經(jīng)營資金占用

一是根據(jù)施工企業(yè)點多面廣的特點及物資供求關(guān)系，大力推行原材料存貨零庫存管理，最大限度降低經(jīng)營資金占用。

二是加大對施工工程的結(jié)算力度，減少結(jié)算周期，以此減少未完施工，提高存貨周轉(zhuǎn)率。

三是工程總承包類工程應(yīng)充分考慮工程進(jìn)度，在滿足正常施工進(jìn)度的情況下，盡量減少設(shè)備庫存。

（五）創(chuàng)新存貨管控手段，優(yōu)化庫存管理模式

篇3

摘要：加工制造型企業(yè)采購成本在運營成本中的比重非常高，而中小型制造企業(yè)由于規(guī)模小、成本轉(zhuǎn)嫁能力較弱，抵御成本波動風(fēng)險的能力不強。在分析影響采購成本的因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合A公司采購成本控制的策略，總結(jié)出制造企業(yè)采購成本控制的方法，提出了有效控制采購成本的方法，對與A公司類似的制造型企業(yè)采購成本控制有一定的參考與借鑒價值。

關(guān)鍵詞：采購；成本控制；供應(yīng)商管理

中圖分類號：F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673－291X（2011）23－0038－02

經(jīng)濟的全球化及企業(yè)全球配置資源使得企業(yè)經(jīng)營和采購的范圍逐漸擴大，制造型企業(yè)的業(yè)務(wù)外包和采購?fù)鈪f(xié)的比重不斷上升，采購成本在制造型企業(yè)運營成本中所占的比重越來越大。近段時間，大宗商品價格波動加劇，勞動用工成本不斷提升，由于中小制造型企業(yè)規(guī)模小、成本轉(zhuǎn)嫁能力較弱，抵御成本波動風(fēng)險的能力不強，如何有效的控制采購成本、提升企業(yè)盈利能力，成為眾多中小型制造企業(yè)關(guān)注的焦點之一。

一、采購成本控制概述

采購成本包含采購原材料、商品等的進(jìn)貨價格和采購過程中支出的采購費用兩部分組成。通常，采購成本包括購買費用、運輸、裝卸費用、保險費用和其他費用。采購成本的高低能夠反映企業(yè)采購部門的作業(yè)績效。

后金融危機時代，國際大宗商品價格波動加劇，國內(nèi)制造企業(yè)面臨著原材料價格上漲和用工成本增加的雙重壓力。為了有效的控制成本，制造企業(yè)主動尋找降低成本的途徑，占制造企業(yè)運營成本比例很高的采購成本受到了越來越多的關(guān)注。相關(guān)研究顯示，在傳統(tǒng)制造業(yè)中，采購成本一般占產(chǎn)品總成本的50%，在商品流通業(yè)，由于沒有生產(chǎn)加工過程，采購成本的比例更高達(dá)75%。統(tǒng)計資料分析表明，采購環(huán)節(jié)每節(jié)約5%，企業(yè)利潤將增加7.5%。制造企業(yè)在日益激烈的競爭環(huán)境中，面臨著產(chǎn)品生命周期逐漸縮短、消費者產(chǎn)品需求多樣化等不確定性，如何控制采購成本、降低采購成本，成為提升企業(yè)盈利能力和企業(yè)競爭力的的重要途徑。

二、A公司采購成本控制現(xiàn)狀與問題分析

（一）A公司簡介

A公司創(chuàng)建于1998年，公司工廠位于中國廣東省廣州市番禺區(qū)大石鎮(zhèn)。A公司在廣州、上海及成都設(shè)有銷售部，同時在北京擁有授權(quán)經(jīng)銷商。公司主要經(jīng)營油漆生產(chǎn)加工過程中的各類添加劑。A公司主要采購生產(chǎn)過程中所需的各類原材料和耗材。公司制定了供應(yīng)商管理制度，在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，建立合作伙伴關(guān)系。目前，公司主要的供應(yīng)商有40多個，分布在10多個國家和地區(qū)，公司平均每天完成4筆采購訂單，高峰期每天平均完成6筆以上的采購業(yè)務(wù)。公司每年采購總成本占運營成本的65%，因此對于A公司來說，降低采購成本，對采購成本進(jìn)行控制是非常必要的。

（二）A公司采購成本控制現(xiàn)狀

1.采購成本居高不下。A公司采購對象種類繁多、供應(yīng)商分布在多個不同區(qū)域，采購管理難度較大。在具體采購工作中，公司采購人員缺乏必要的采購技巧，造成了采購成本居高不下的現(xiàn)象。據(jù)企業(yè)內(nèi)部資料統(tǒng)計，A公司采購的部門商品種類價格明顯高于行業(yè)競爭對手，從而導(dǎo)致企業(yè)整體采購成本高出行業(yè)平均成本約8%左右。采購成本居高不下的原因是多方面的，其中涉及到采購制度、采購方法、采購人員管控等。

2.庫存水平高，貨損率高。A公司采購業(yè)務(wù)與倉儲管理業(yè)務(wù)分屬兩個部門管理。采購需求由生產(chǎn)部門提出，經(jīng)審批后交由采購部完成。在日常采購作業(yè)中，由于部門之間缺乏有效的信息溝通，經(jīng)常產(chǎn)生采購延遲、過量采購等問題。這些問題的存在，一方面影響了相關(guān)部門的作業(yè)，同時容易導(dǎo)致部分產(chǎn)品庫存水平居高不下，部分產(chǎn)品缺貨嚴(yán)重。而大量庫存產(chǎn)品的存在，無形中又增加了貨損帶來的損失。

3.供應(yīng)商管理困難，難以長期協(xié)作。A公司現(xiàn)有40多個供應(yīng)商，而其中能夠保持長期合作的供應(yīng)商比例較低。由于A公司相對規(guī)模較小，大型的供應(yīng)商對A公司關(guān)注不夠，很難形成長期合作關(guān)系，導(dǎo)致了企業(yè)需要經(jīng)常進(jìn)行供應(yīng)商的選擇工作，同時增加了供應(yīng)商管理的成本和相關(guān)的采購成本。

（三）A公司采購成本控制問題分析

A公司雖然采取了一些措施對采購業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和控制，但從總體效益來看缺乏成效，企業(yè)采購成本居高不下。究其原因，主要包括以下方面。

1.采購基礎(chǔ)薄弱，采購制度不健全。A公司在發(fā)展過程中對采購部門的重視程度不斷加強，配套的建立了采購制度，但不夠完善。相關(guān)的采購制度比較籠統(tǒng)，在實際操作過程中缺乏監(jiān)控性，出現(xiàn)了有規(guī)章但不按規(guī)章辦事的情況。由于制度建設(shè)的滯后，間接造成了采購人員暗箱操作、從中牟利的情況，增加了采購成本。

2.供應(yīng)商的管理存在問題。由于缺乏供應(yīng)商選擇與管理的意識，A公司在選擇供應(yīng)商時缺乏主動性，導(dǎo)致與企業(yè)交易的供應(yīng)商并非是最優(yōu)的，采購過程中出現(xiàn)了一系列問題，增加了采購成本。A公司對選擇后的供應(yīng)商缺乏持續(xù)的管理和供應(yīng)商開發(fā)，無法與供應(yīng)商建立長期協(xié)作關(guān)系，過多的采用一次易，導(dǎo)致采購成本上升。

3.采購計劃不準(zhǔn)導(dǎo)致庫存量不合理。A公司采購流程設(shè)計存在一定缺陷，采購申請主要控制在生產(chǎn)部門，從而導(dǎo)致了生產(chǎn)、倉庫、財務(wù)等相關(guān)部門的脫節(jié)，無法協(xié)調(diào)運作，由于采購計劃和預(yù)測的失誤引起庫存量不合理的現(xiàn)象。

三、A公司采購成本控制方法

上述問題的存在對A公司采購成本控制提出了很高的要求，為了解決這些問題，A公司專門組建了采購成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組，對企業(yè)現(xiàn)有的采購各環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)研、分析，制定解決方案。經(jīng)過近一年的努力，取得了一定的成績。

（一）建立供應(yīng)商分級管理制度

A公司為了更好地管理和維護(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系，A公司建立了一套完善的供應(yīng)商管理制度。從接觸到最后選定供應(yīng)商一般需要經(jīng)歷供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商評估、供應(yīng)商發(fā)展三個階段，最終目的是降低與供應(yīng)商相關(guān)的成本，進(jìn)一步降低采購成本。

供應(yīng)商選擇階段，A公司通過準(zhǔn)備階段、詢價、報價分析、風(fēng)險分析和合作伙伴選擇幾個階段完成供應(yīng)商的調(diào)研、考核和選擇。供應(yīng)商評估階段主要對于所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營范圍的重要供應(yīng)商進(jìn)行評估，同時通過統(tǒng)一的評估范疇以及評估標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商進(jìn)行評分。在評分的基礎(chǔ)上，按照A公司統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商進(jìn)行分級，分級管理是后續(xù)管理的基礎(chǔ)。最后，在A公司的供應(yīng)商評估系統(tǒng)上公布評估結(jié)果。通過這個步驟，A公司可以實現(xiàn)跨領(lǐng)域找到最好的供應(yīng)商及加強供應(yīng)商發(fā)展的基礎(chǔ)等目的。供應(yīng)商發(fā)展階段主要根據(jù)評估結(jié)果為所有供應(yīng)商提出具體的改進(jìn)目標(biāo)，并在改進(jìn)過程中不斷參與到供應(yīng)商改進(jìn)項目中去，在這一過程中有針對性的剔除不合格的供應(yīng)商。A公司通過這一過程掌握和了解供應(yīng)商成本情況以及提高供應(yīng)商效率情況系統(tǒng)、降低采購成本。A公司通過以上步驟選擇和發(fā)展供應(yīng)商，并在這一過程中和供應(yīng)商一起努力，一起進(jìn)步，通過向供應(yīng)商提供其發(fā)展所需的各種支持，以利用供應(yīng)商的創(chuàng)造性最終實現(xiàn)采購成本的降低。

在這一過程中，A公司對供應(yīng)商進(jìn)行了有效地細(xì)分。A公司將供應(yīng)商細(xì)分為A、B、C、D四類，針對每類供應(yīng)商設(shè)定階段性目標(biāo)，并加以考核，達(dá)到目標(biāo)的供應(yīng)商可以提升等級，而沒有達(dá)到目標(biāo)的供應(yīng)商將面臨降級的威脅。當(dāng)然，不同級別的供應(yīng)商與供貨量大小、結(jié)算條件等相關(guān)。通過這種方式，不斷激勵供應(yīng)商加強改進(jìn)，降低成本，進(jìn)一步降低采購成本。

（二）建立采購量化考核體系，構(gòu)建采購制度保障

A公司通過一系列的調(diào)查和研究，設(shè)定了供應(yīng)商采購管理過程中的各種量化指標(biāo)，并在具體實踐中加以應(yīng)用，取得了良好的效果。A公司參照行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)采購體系建立了采購成本比對體系。該體系收集和記錄了行業(yè)內(nèi)采購的平均價格成本，將該成本作為單次采購的參照標(biāo)準(zhǔn)，如果發(fā)現(xiàn)單次采購價格與參照標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)較大偏離時，將啟動響應(yīng)機制，進(jìn)行成本分析。通過成本比對體系的建立和應(yīng)用，使得A公司和供應(yīng)商共同認(rèn)識到行業(yè)整體價格水平，使得采購成本控制在合理的范圍之內(nèi)。同時，針對溝通不暢引發(fā)的庫存管理問題，A公司采購部門充分與其他相關(guān)部門協(xié)作，構(gòu)建了跨部門的采購協(xié)調(diào)小組。在實際業(yè)務(wù)操作過程中，由該小組對公司采購的目標(biāo)、成本預(yù)算、采購計劃等進(jìn)行共同管理和監(jiān)督，有效的解決了溝通不暢的問題。同時A公司建立了多項采購管理規(guī)章制度，以實現(xiàn)采購操作流程規(guī)范化。

（三）構(gòu)建信息化平臺，采用電子采購

A公司借助自身的ERP系統(tǒng)，構(gòu)建了基于Web的B/S結(jié)構(gòu)網(wǎng)上采購系統(tǒng)，以支持采購成本控制系統(tǒng)的信息傳輸、、交換。供應(yīng)商可以通過公司的外網(wǎng)及時獲取所需要的各種信息，在成本控制和同步開發(fā)方面通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實現(xiàn)供需雙方的互動。

（四）構(gòu)建共贏的供應(yīng)商伙伴關(guān)系

A公司除了與供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議外，還在新產(chǎn)品研發(fā)、材料選擇等方面，力爭與供應(yīng)商之間實現(xiàn)的同步開發(fā)和協(xié)同成本控制。同時，A公司加強對供應(yīng)商開發(fā)力度，主要措施包括派出管理團(tuán)隊，幫助供應(yīng)商提高管理水平；在供應(yīng)商需要的時候提供資金等支持和幫助。通過這些措施，A公司與供應(yīng)商建立了密切的協(xié)作關(guān)系。

結(jié)語

傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，供需雙方是競爭關(guān)系，一方的得利就是另一方的損失。而先進(jìn)的管理理念告訴我們，共贏理念才應(yīng)作為采購成本控制核心。經(jīng)過努力，A公司在公司和供應(yīng)商之間逐步形成了合作共贏的局面，通過多種有效地采購成本控制機制和規(guī)范化運營機制保證采購成本控制在合理的范圍內(nèi)，其采購成本控制的方法和理念對國內(nèi)其他制造企業(yè)的采購成本控制有一定的借鑒意義。

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篇4

國際內(nèi)部審計師協(xié)會（簡稱IIA）在1999年頒布的《內(nèi)部審計職業(yè)實務(wù)指南》中指出：“內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的確認(rèn)與咨詢活動，旨在增加價值和改善組織的運營。內(nèi)部審計應(yīng)通過系統(tǒng)、規(guī)范的方法，評析和改善組織的風(fēng)險管理和管理過程的有效性，幫助組織實現(xiàn)其目標(biāo)?！蓖瑫r，IIA《內(nèi)部審計實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》（2001年）第2000條進(jìn)一步規(guī)定：將確保內(nèi)部審計活動增加組織價值作為首席審計執(zhí)行官的首要目標(biāo)。2009年，中國內(nèi)部審計協(xié)會（簡稱CIIA）《內(nèi)部審計實務(wù)指南第4號――高校內(nèi)部審計》，要求高校設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)，開展內(nèi)部審計，建立健全內(nèi)部控制。由此可見，高校內(nèi)部審計的根本落腳點在于為學(xué)校增加內(nèi)在價值并提高其運轉(zhuǎn)效率。

二、高校通過內(nèi)部審計提升組織價值的途徑

高校的核心價值是人才培養(yǎng)，根據(jù)高校社會功能定位，結(jié)合內(nèi)部審計的工作性質(zhì)、內(nèi)容和目的，高校內(nèi)部審計為組織創(chuàng)造價值的基本途徑有三個方面：一是監(jiān)督完善管理制度和規(guī)范業(yè)務(wù)流程；二是促進(jìn)健全內(nèi)部控制與預(yù)防重大風(fēng)險；三是提升組織效益、效率、效果。下面作具體分析：

1、完善管理制度，規(guī)范業(yè)務(wù)流程

高校的日常教學(xué)活動是其最主要的工作之一，隨著高校招生人數(shù)的不斷增加，學(xué)生層次和種類較多，教學(xué)環(huán)節(jié)復(fù)雜，主要包括：入學(xué)教育、軍事訓(xùn)練、課程教學(xué)、專業(yè)實驗、生產(chǎn)實習(xí)、工程訓(xùn)練、社會實踐、課程設(shè)計、畢業(yè)設(shè)計（論文）等。面對數(shù)量眾多的學(xué)生和繁雜多樣的教學(xué)事務(wù)，高校唯有完善各項管理制度，規(guī)范各類業(yè)務(wù)流程，才能如期培養(yǎng)出各類人才，達(dá)到預(yù)定教育目標(biāo)。高?？蒲许椖繑?shù)量近幾年增長迅速，科研經(jīng)費到款金額巨大，同時，高校承擔(dān)的一些國家“三重”科研項目可能涉及到多個團(tuán)隊、多種專業(yè)、多家單位、多個地區(qū)甚至多個國家，要做好研究項目，多出創(chuàng)新成果，高校就必須完善科研管理制度，規(guī)范課題經(jīng)費使用流程?，F(xiàn)代的高校組織規(guī)模都比較龐大，除內(nèi)部管理常設(shè)的部門外，還有獨立學(xué)院（三本）、附屬幼兒園、中小學(xué)、學(xué)術(shù)交流中心、教育基金會、醫(yī)院、出版社、學(xué)報編輯部、印刷廠、實習(xí)工廠、資產(chǎn)經(jīng)營管理公司、物業(yè)公司、后勤集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、科技園、賓館酒店、研究所、設(shè)計院、博物館、農(nóng)場以及研究基地等。以上組織大多數(shù)都對社會開放服務(wù)，獨立核算，自主經(jīng)營，為教學(xué)科研工作服務(wù)的同時，也為高校教育事業(yè)發(fā)展募集資金，高校要想發(fā)揮好這些組織的積極作用，同樣需要完善各項管理制度，規(guī)范各類業(yè)務(wù)流程。而高校內(nèi)部審計機構(gòu)和人員的職能，就在于通過開展審計工作，不斷促進(jìn)完善管理制度，規(guī)范各類業(yè)務(wù)流程，最大限度發(fā)揮學(xué)校教學(xué)、科研工作和社會服務(wù)活動的經(jīng)濟、社會效益和核心價值。

2、健全內(nèi)部控制，防控重大風(fēng)險

學(xué)校日常教育教學(xué)、科學(xué)研究管理工作涉及面非常廣，內(nèi)容十分豐富，主要活動就有：教學(xué)管理、科研管理、學(xué)生管理、人事管理、財務(wù)管理、工程管理、資產(chǎn)管理、采購管理及后勤管理等。學(xué)科建設(shè)也是高校一項重點工作，投入人力、資金、物力都極大。另外，近幾年國家及社會其他組織投入高校的教學(xué)科研專項資金數(shù)額巨大，要求?？顚Ｓ?，執(zhí)行計劃，定期報告。實際中，高校已經(jīng)出現(xiàn)過教學(xué)資金被挪用進(jìn)行基本建設(shè)，科研項目大額剩余經(jīng)費被收回，后勤服務(wù)發(fā)生腐敗窩案等。因此，高校如果沒有健全有效的內(nèi)部控制體系，極有可能出現(xiàn)管理不到位、效率低下、業(yè)務(wù)流程混亂等問題。對于學(xué)校投資控股、參股、與他方合作創(chuàng)辦的校辦企業(yè)等其他各類組織，高校也應(yīng)該重點關(guān)注各類組織的內(nèi)部控制、治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險管理和經(jīng)營績效等方面，對這些組織可能存在的決策隨意、管理不善、損失浪費、潛在風(fēng)險等現(xiàn)象，及時提出管理意見建議，幫助組織建立健全內(nèi)部控制制度，促進(jìn)實施風(fēng)險管理，最終達(dá)到創(chuàng)造效益、增加內(nèi)在價值的目的。開展內(nèi)部控制審計，就是要對高校內(nèi)部控制體系的健全性、有效性進(jìn)行審查和評價，防范學(xué)校發(fā)生重大教學(xué)、科研事故，規(guī)避各類經(jīng)濟風(fēng)險，維護(hù)學(xué)校合法權(quán)益。

3、提升組織效益、效率、效果

任何組織的效率都是其生存和發(fā)展的生命力，高校也不例外。高校的教育教學(xué)、科學(xué)研究經(jīng)費總體來說是非常緊張、有限的，為了培養(yǎng)更多、更優(yōu)秀的專業(yè)人才，創(chuàng)造更多先進(jìn)的科研成果，高校必須將有限經(jīng)費向重點人才培養(yǎng)項目、重點教學(xué)改革研究項目、國家級、省部級重點學(xué)科建設(shè)、重大科學(xué)研究項目、重點實驗室（實驗中心）適當(dāng)傾斜，從而提高學(xué)校教育事業(yè)資金的使用效率，提升組織整體效益，保證達(dá)到預(yù)定的教學(xué)科研效果。目前，高校的社會資源相當(dāng)豐富，經(jīng)濟價值也很大，比如，高校的固定資產(chǎn)（如教學(xué)樓、先進(jìn)科研教學(xué)儀器設(shè)備、重點實驗室、工程訓(xùn)練中心、體育場（館）、游泳池、圖書典籍、臨街門面房等）都價值不菲，也對社會適度開放，而無形資產(chǎn)（各類著作版權(quán)、發(fā)明專利、計算機軟件著作權(quán)以及科研創(chuàng)新成果等）更體現(xiàn)出高校的科研重要價值。然而，在實際工作中，這些稀缺資源的利用率相對比較低，固定資產(chǎn)沒有得到充分使用，先進(jìn)科教儀器閑置，無形資產(chǎn)成果轉(zhuǎn)化率更低，多數(shù)發(fā)明專利未能形成實際生產(chǎn)力。因此，高校開展內(nèi)部審計，應(yīng)該逐步重視各類資金效益、效率審計，真正提升組織效益、效率、效果，達(dá)到資源高效利用，合作共享。

三、高校通過內(nèi)部審計提升組織價值的策略

1、深入研究高校內(nèi)部審計價值評價標(biāo)準(zhǔn)

高校內(nèi)部審計價值評價標(biāo)準(zhǔn)尚未建立，這種現(xiàn)狀必然導(dǎo)致在實際工作中內(nèi)部審計價值不能很好地在學(xué)校事業(yè)發(fā)展中體現(xiàn)出來。因此，研究建立高校內(nèi)部審計價值評價標(biāo)準(zhǔn)體系就顯得非常必要，它將作為內(nèi)部審計實現(xiàn)價值的理論基礎(chǔ)和行動綱領(lǐng)，指導(dǎo)實務(wù)中內(nèi)部審計最大程度提升學(xué)校的內(nèi)在價值。

2、拓展教學(xué)科研經(jīng)費效益審計領(lǐng)域

高校以前的審計工作重心放在了差錯糾弊、健全制度、完善內(nèi)控、防范風(fēng)險、加強管理等方面，對學(xué)校教學(xué)科研經(jīng)費效益審計重視不夠，導(dǎo)致了各類資金利用效率低下，效益不明顯，經(jīng)費甚至被浪費。為了促使非常有限的教學(xué)科研經(jīng)費資源得以被高效利用，高校應(yīng)該逐步探索進(jìn)行經(jīng)濟效益審計工作。

篇5

關(guān)鍵詞：物資采購 優(yōu)化建議 經(jīng)濟效益

隨著當(dāng)今社會的日益發(fā)展和經(jīng)濟的不斷進(jìn)步，社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷深入，國家司法部提出“扶持優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，發(fā)展加工產(chǎn)業(yè)，淘汰落后產(chǎn)業(yè)，退出高危行業(yè)”口號的大背景下，山東省監(jiān)獄企業(yè)為適應(yīng)社會發(fā)展，市場變化，按照國家退危轉(zhuǎn)調(diào)的要求成功轉(zhuǎn)型為以勞務(wù)加工為產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。監(jiān)獄退出煤礦高危行業(yè)勞務(wù)加工成為我獄生產(chǎn)經(jīng)營的主要方向。不管采取何種生產(chǎn)模式、以何種不同的采購手段完成采購工作，努力降低采購成本，才能為企業(yè)創(chuàng)造出更好的經(jīng)濟和社會效益。在下文中，作者將結(jié)合多年的工作經(jīng)驗，詳細(xì)論述煤礦企業(yè)的物資供應(yīng)環(huán)節(jié)如何降低采購成本，從而爭取最大經(jīng)濟效益。供以后的煤礦企業(yè)參考借鑒。

一、對大宗原材料與大宗設(shè)備搞好招標(biāo)采購工作

由于煤礦采購品種多且對所購物資的特殊要求多，因此采購價格的確難以控制，采購周期亦十分緊張。這就要求企業(yè)的供應(yīng)科室應(yīng)當(dāng)根據(jù)科學(xué)、擇優(yōu)、擇廉、有效的原則，對大宗材料實行招標(biāo)采購。考慮到部分較大數(shù)額產(chǎn)品有監(jiān)區(qū)指定廠家的情況，供銷科室應(yīng)當(dāng)積極與指定廠商聯(lián)絡(luò)并會同審計、企管辦相關(guān)人員與之協(xié)商、洽談合同，并通過網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)研、市場信息調(diào)查、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析等方式獲得有關(guān)供應(yīng)商的資料，找出其它與之在同一產(chǎn)業(yè)鏈模式下有著橫向競爭關(guān)系、能生產(chǎn)功能質(zhì)量相近似的產(chǎn)品的廠家進(jìn)行全面比較分析，依據(jù)比較結(jié)論與之談價，達(dá)成合同議項。在實踐當(dāng)中，物資供應(yīng)中心積極采取穩(wěn)定供貨渠道與優(yōu)化廠家直接供貨相結(jié)合的原則，使采購工作做到最大限度的透明化與公開化，有助于大大提高企業(yè)的公信力。同時組織有關(guān)人員及時深入供應(yīng)廠家實地考察、了解機器設(shè)備情況、評估供應(yīng)商，能夠在對大宗原料與大宗設(shè)備的招標(biāo)采購工作中做到“先拔頭籌”的效果。

大宗之外物資做好比質(zhì)比價工作，不斷完善物資管理系統(tǒng)，加強采購成本控制。

對于大宗物資之外的采購量大、品種復(fù)雜物資嚴(yán)格按照采取公開竟價，比質(zhì)比價采購。（比質(zhì)比價采購是采購?fù)晃镔Y時，按規(guī)定符合要求三家供應(yīng)商報價，選擇其中質(zhì)優(yōu)價廉、供貨及時、服務(wù)質(zhì)量好，交付保證能力強的商家）。

比質(zhì)比價可以較好降低采購成本，但紙質(zhì)計劃時期工作瑣碎繁雜，工作量很大，工作透明度不強。隨著煤礦經(jīng)濟不斷發(fā)展，為了加強采購計劃、采購比質(zhì)比價及審批管理、加快推進(jìn)了物資管理規(guī)范化及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)；增強物資供應(yīng)工作透明度；提高物資供應(yīng)工作效率。2006年監(jiān)獄下半年與浪潮集團(tuán)合作開發(fā)物資管理系統(tǒng)，比質(zhì)比價工作進(jìn)入網(wǎng)上比質(zhì)比價階段。物資管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈實現(xiàn)了物資比價采購網(wǎng)絡(luò)化，實現(xiàn)了物流管理工作的信息化管理。通過使用計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等手段，極大地加快物資信息的處理和傳輸速度，從而使物資管理活動的工作效率提高。

但在長期使用過程中，物資管理系統(tǒng)遇到一些實際問題阻礙其效能的充分發(fā)揮，物資供應(yīng)中心將在工作中出現(xiàn)的各種問題反饋，整理，配合浪潮工程人員不斷調(diào)試，使系統(tǒng)功能不斷改進(jìn)，讓物資管理系統(tǒng)比質(zhì)比價工作更加完善。使監(jiān)獄在布局調(diào)整，轉(zhuǎn)型發(fā)展中協(xié)調(diào)發(fā)展，提高企業(yè)運營效率，使企業(yè)成本降低。其中系統(tǒng)做到了幾個方面的完善：第一，規(guī)范采購流程；對數(shù)額較大、批量采購的物資必須按規(guī)定和相應(yīng)程序采購。若需采購，各科室，監(jiān)區(qū)先提報采購計劃，報各分管領(lǐng)導(dǎo)審批同意后，供應(yīng)科予于采購。第二，與其他部門的配合更緊密。監(jiān)督更加透明，上一級主管部門可以對任何認(rèn)為不合理報價或物資可隨時給予打回處理；第三，提高煤炭企業(yè)的物資管理水平。停止紙質(zhì)臨時采購計劃，所有采購計劃由物資管理系統(tǒng)上報審批。不但減少大量網(wǎng)上比價數(shù)據(jù)輸入工作，還有效地防止分散零星采購和不規(guī)范采購行為的發(fā)生。能進(jìn)一步地規(guī)范采購行為，降低物資采購人為操縱的注弊端，使物資采購規(guī)范有序；能夠有效地控制采購成本，提高物資管理水平。第四，可以根據(jù)市場不斷變化，靈活調(diào)節(jié)物資采購報價的時效。對因市場變化價格變化的物資可及時調(diào)整重新比價；第五，自主與EXCEL表格的相應(yīng)對應(yīng)功能結(jié)合，靈活導(dǎo)出數(shù)據(jù)，分批分類比質(zhì)比價，既簡化比價數(shù)據(jù)的輸入，又增加數(shù)據(jù)輸入的準(zhǔn)確性；第六，采購訂單與物資管理系統(tǒng)不再分離，整個審批流程完成后，自動打出采購訂單。規(guī)范采購程序，避免了物資計劃采購過程中出現(xiàn)的問題和偏差，完成了與其他部門的功能整合。

總之，比質(zhì)比價工作不斷發(fā)展使我科能高效透明，嚴(yán)格規(guī)范，方便快捷完成采購工作同時，嚴(yán)格控制了物資管理制度，規(guī)范了采購業(yè)務(wù)，加強了采購成本控制，提高我礦經(jīng)濟效益。通過比質(zhì)比價每年都能為礦節(jié)約大量的資金。

二、抓好進(jìn)貨渠道，理順供貨單位。搞好采購物資的質(zhì)量控制，確保礦用設(shè)備的安全運行

（一）抓好進(jìn)貨渠道，理順供貨單位

由于市場比較復(fù)雜，變化很大，對產(chǎn)品質(zhì)量和價格有較大選擇余地。我們組織力量集中對業(yè)務(wù)單位進(jìn)行清理審查，對某些沒有資信條件的單位進(jìn)行清除。并徹底與之?dāng)嘟^業(yè)務(wù)關(guān)系，供應(yīng)中心從那些切實能做到商品質(zhì)量合適，交貨及時，整體服務(wù)水平好，履行合同的承諾與能力強的廠家直接進(jìn)貨，嚴(yán)格控制從中間環(huán)節(jié)進(jìn)貨，以減少企業(yè)的損失。

（二）做好采購物資的質(zhì)量控制，建立所購物資質(zhì)量問題及處理信息反饋臺帳

采購物資的質(zhì)量不僅影響我們的經(jīng)濟效益，而且會對我們的產(chǎn)品性能和質(zhì)量造成影響，因此加強采購物資質(zhì)量管理與控制是比質(zhì)比價采購的基本原則和前提條件，在比質(zhì)比價過程中，為正確處理價格與質(zhì)量的矛盾。我們對一些常用物資規(guī)定統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)后進(jìn)行比價。而對一些監(jiān)區(qū)有特殊需求的生產(chǎn)部件，供應(yīng)中心組織有關(guān)人員及時深入供應(yīng)廠家，了解機器設(shè)備情況，工廠的內(nèi)部管理，原材料來源、生產(chǎn)流程控制從而來評估供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量及生產(chǎn)水平，擇優(yōu)供貨廠商確定相應(yīng)考察價格。

對于已進(jìn)貨的所有物資經(jīng)質(zhì)檢小組簽字后方可付款，并對出現(xiàn)的質(zhì)量問題跟蹤調(diào)查，如果在使用過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，能夠做到及時了解，調(diào)換產(chǎn)品或追回?fù)p失。淘汰進(jìn)假冒偽劣產(chǎn)品的廠家，形成一個良好的比質(zhì)比價氣氛。采購定點工作實行動態(tài)管理，通過網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)研、市場信息調(diào)查、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析等方式獲得相關(guān)供應(yīng)商的資料，擴大竟價選擇范圍，還可不斷論證比較，優(yōu)化出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和供應(yīng)廠家。而對于連續(xù)兩次出現(xiàn)質(zhì)量問題的供應(yīng)商，企業(yè)將與其永遠(yuǎn)解除合作關(guān)系。

加強市場調(diào)研，了解市場行情，與現(xiàn)代大企業(yè)直接建立合作伙伴關(guān)系，規(guī)范進(jìn)貨渠道，優(yōu)化供應(yīng)商和供應(yīng)鏈，積極引進(jìn)新產(chǎn)品新工藝新技術(shù)，為提高勞動生產(chǎn)率降低成本和消耗，向科技要效益，取得了顯著成效。

三、完善管理制度，嚴(yán)格加強供應(yīng)商管理，加強人員培訓(xùn)

完善管理制度，嚴(yán)格落實采購人員權(quán)限和行為準(zhǔn)則。根據(jù)制定的采購管理辦法嚴(yán)格控制采購工作程序，做到職責(zé)明晰。責(zé)任到人。建立供應(yīng)商信息系統(tǒng)嚴(yán)格加強供應(yīng)商管理，把好進(jìn)貨質(zhì)量關(guān)。根據(jù)供應(yīng)商的不同分類管理，定期以產(chǎn)品質(zhì)量、交貨速度、價格水平和售后服務(wù)等項目為指標(biāo)對供應(yīng)商進(jìn)行績效衡量。建立供應(yīng)商考核、審核、評估體系。本著擇優(yōu)去劣的原則逐步建立可靠優(yōu)化的供應(yīng)配套體系。同時加強對相關(guān)采購人員的職業(yè)培訓(xùn)，不僅要使他們樹立起良好的職業(yè)道德和責(zé)任心，還需要其掌握專業(yè)采購知識和具備相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)信息化知識，能積極探索電子商務(wù)信息建設(shè)，從而不斷完善物資采購工作。

四、結(jié)束語

總之，力求積極探索更多采購模式、以不同的采購手段完成采購工作，畝為企業(yè)尋求更優(yōu)質(zhì)的物資供應(yīng)，努力降低采購成本，使企業(yè)迅速適應(yīng)市場變化，才能創(chuàng)造出更好的經(jīng)濟和社會效益。

參考文獻(xiàn)：

篇6

【關(guān)鍵詞】 通用電氣；采購管理；制衡機制

采購作為企業(yè)的一項基本職能，承擔(dān)著為企業(yè)獲取生產(chǎn)和管理所需的物料以及服務(wù)的職責(zé)，直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)和運營水平。對于對國民經(jīng)濟發(fā)展起支柱作用的國有企業(yè)而言，更需要不斷追求優(yōu)質(zhì)、低價、高效的目標(biāo)，加強對供應(yīng)商的準(zhǔn)入、考核和管理。本文從我國國有企業(yè)采購管理的現(xiàn)狀出發(fā)，借鑒通用電氣（中國）的采購實踐經(jīng)驗，探討一些完善我國企業(yè)采購機制的思路。

一、我國國有企業(yè)采購現(xiàn)狀

我國國有企業(yè)采購管理的基本現(xiàn)狀是采購方法和管理水平嚴(yán)重參差不齊。一些大型中央企業(yè)在整體管理水平上都走在國有企業(yè)的前列，對很多采購方法的實踐上也較為成熟。

例如：中國移動的集中采購。中國移動對于大宗的原材料由集團(tuán)采購部統(tǒng)一進(jìn)行采購，其他物資的采購由各分公司自行采購。大宗的原材料在每年年末編制一次采購計劃，然后按照采購計劃統(tǒng)一由集團(tuán)采購管理部門與廠家或中間商進(jìn)行聯(lián)系、談判、簽訂合同等有關(guān)手續(xù)；其他輔助材料由各分公司的物資配送中心統(tǒng)一編制采購計劃，供應(yīng)部門根據(jù)采購計劃進(jìn)行詢價或比質(zhì)比價或招標(biāo)進(jìn)行采購，然后確定輔助材料的采購價格，再進(jìn)行簽訂合同、辦理結(jié)算業(yè)務(wù)等有關(guān)手續(xù)。再如，中國石化通過集中網(wǎng)上采購，截至2009年12月31日，累計金額達(dá)到7 318億元，網(wǎng)上采購率由2001年的12％快速提高到2009年的95％。截至2009年底，累計節(jié)約采購資金297億元，采購資金節(jié)約率4.1％。中國移動搭建B2B電子商務(wù)平臺，2009年上半年集中采購金額272億元，與上年合同比直接降低采購成本97億元。

20世紀(jì)90年代后國家陸續(xù)出臺的一些法律法規(guī)也對保證國有企業(yè)采購制度的落實，抵制各種關(guān)系網(wǎng)、人情網(wǎng)，保護(hù)所有者權(quán)益發(fā)揮了積極性作用，一定程度上改變了采購決策一個人說了算，相關(guān)負(fù)責(zé)人員在物資采購上利用職權(quán)，牟取私利，損害企業(yè)和國家利益的突出問題。

與此同時，我們看到這些企業(yè)在取得較大突破和成就的同時，仍然有一大部分國有企業(yè)的采購觀念和管理方法遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于有實力、有經(jīng)驗的大型央企，而且即便是這些先進(jìn)的央企內(nèi)部也在某些采購環(huán)節(jié)上存在著風(fēng)險點?？傮w上可以歸結(jié)為三個方面：一是缺乏完整的流程規(guī)范，沒有形成供應(yīng)商選擇和準(zhǔn)入機制、采購過程的質(zhì)量控制、反饋控制等。二是制定了流程規(guī)范后沒有細(xì)化、固化的指標(biāo)來對采購行為進(jìn)行考核。一些采購制度不規(guī)范的企業(yè)往往由總公司管理層出臺一份采購制度管理指導(dǎo)意見，實踐中的操作方法由采購經(jīng)理以及采購員根據(jù)自己的經(jīng)驗和主觀判斷來決定，這樣就阻礙了制度的細(xì)化和量化以及固化，也增大了科學(xué)決策的風(fēng)險。很多采購的途徑和技巧，例如供應(yīng)商的選擇、價格的談判和確定等無法形成固定的文檔供之后的采購員參考，也使得對采購績效的考核和采購行為的審計變得無從下手，不可追溯。三是在現(xiàn)實的采購實踐中，很多企業(yè)出臺了管理規(guī)范也制定了相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和要求，但仍然會出現(xiàn)執(zhí)行不力的現(xiàn)象，其中有很大一部分原因在于沒有相應(yīng)的制衡機制來保證規(guī)范的實施。由于缺乏縱向與橫向的制衡，導(dǎo)致對于采購物資的決策有兩級決策機構(gòu)，責(zé)權(quán)不明確，部分人員為逃避集團(tuán)的集中決策和監(jiān)管，將物資“化整為零”進(jìn)行采購。而企業(yè)的采購活動主要由采購管理部門操作，其他部門缺少或沒有發(fā)言權(quán)，這種不盡合理的管理制度不能客觀、系統(tǒng)地反映供應(yīng)商、采購管理部門的總體績效水平，而且容易引起采購部門、供應(yīng)商以及使用部門等之間的矛盾。

二、通用電氣（中國）采購管理實踐及經(jīng)驗

通用電氣作為歷史悠久的跨國企業(yè)，涉足的領(lǐng)域遍布各行各業(yè)，在其本土化的過程中不僅采用了全球通用的管理方法，也更多地根據(jù)中國經(jīng)濟和行業(yè)特點作出調(diào)整。本文以通用電氣醫(yī)療集團(tuán)的采購管理實踐為例，簡述其特點。

（一）采購流程的設(shè)計

在通用電氣內(nèi)部的采購管理規(guī)范中，有專門針對流程設(shè)計的文檔，采購部各個職能部門都要嚴(yán)格按照事先制定好的步驟來完成采購過程，如圖1所示。

（二）采購部門組織分工

通用電氣采購部的組織結(jié)構(gòu)較為龐大，內(nèi)部組織分工細(xì)致而且相互制約。這部分可以為國有企業(yè)借鑒的經(jīng)驗點在于：

首先，對采購業(yè)務(wù)的分類。通用電氣采購團(tuán)隊總體可以分為直接采購和間接采購。直接采購負(fù)責(zé)與生產(chǎn)相關(guān)的物料和設(shè)備，而間接團(tuán)隊則負(fù)責(zé)對管理所需物品和服務(wù)的采購。這樣可以根據(jù)采購物品種類的不同區(qū)分重要性，并且以此為依據(jù)確定采購成員的組成以及流程規(guī)范的嚴(yán)格程度。

其次，采購主管權(quán)限的相互制約。通用電氣采購經(jīng)理下屬的團(tuán)隊可以分成兩種：一種是以項目為依托組成的采購主管，例如某個經(jīng)理所管轄的主管就只負(fù)責(zé)核磁共振項目的采購活動；另一種是根據(jù)產(chǎn)品類別劃分采購主管，例如某幾個主管只負(fù)責(zé)電路板類產(chǎn)品的采購。這樣分類的意義在于各個采購組織可以在內(nèi)部形成相互制約的關(guān)系。項目采購主管更多地著眼于某一階段項目的順利進(jìn)行，需要協(xié)調(diào)服務(wù)于該項目的幾個供應(yīng)商之間的關(guān)系，增強協(xié)作，確保質(zhì)量和交期等；而產(chǎn)品采購主管由于要重點培養(yǎng)一些可以長期依賴的供應(yīng)商，因此更多的精力投放在盡可能地降低價格，維持與供應(yīng)商的長期合作等方面。兩種主管的職責(zé)范圍既有交叉，也可以互相協(xié)助。

另外，設(shè)立供應(yīng)商質(zhì)量工程師團(tuán)隊。該團(tuán)隊由專職的工程師組成，隸屬于采購部，但又獨立于采購主管團(tuán)隊，專注于對供應(yīng)商提品的質(zhì)量控制和過程監(jiān)督。

最后，采購部還有一個專門的系統(tǒng)操作團(tuán)隊，雖然該團(tuán)隊成員的任務(wù)是根據(jù)采購主管的需求執(zhí)行系統(tǒng)操作，例如發(fā)放圖紙和下訂單等，但也是獨立于采購主管的團(tuán)隊，隸屬于專門的采購經(jīng)理。系統(tǒng)操作團(tuán)隊有自己的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程，一旦采購主管有違反規(guī)程的采購請求，成員可以拒絕采購流程。

經(jīng)驗點：通用電氣采購組織設(shè)計的經(jīng)驗點在于即使同在采購部的隸屬下也可以設(shè)計不同利益訴求為基礎(chǔ)的獨立團(tuán)隊，彼此相互制約，必要時又可以相互支持。

（三）采購權(quán)的轉(zhuǎn)移

通用電氣采購的獨到之處是在某個物料或者某個供應(yīng)商提供的一類產(chǎn)品趨于穩(wěn)定后將該物料的采購權(quán)從采購部轉(zhuǎn)移到物料部門，也就是該物料的最終使用部門。

將采購權(quán)轉(zhuǎn)移的好處在于：某一種物料的需求數(shù)量和時間的信息需要由物料部門來提供，因此如果改由物料部門來向供應(yīng)商下訂單，會縮短流程，節(jié)約時間，提高效率；同時，在現(xiàn)實的采購實踐中，如果某個采購主管與供應(yīng)商長期接觸和合作后，難免會出現(xiàn)共同徇私的風(fēng)險。通用將采購權(quán)轉(zhuǎn)移給物料部門后就可以由物料來決定什么時間按照之前協(xié)定好的價格購買多少數(shù)量的物料，減少采購主管的干預(yù)，也減少供應(yīng)商提供賄賂的動力。

當(dāng)然，采購權(quán)轉(zhuǎn)移也需要一定的客觀條件。第一，供應(yīng)商提供的該產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，得到認(rèn)可。如果供應(yīng)商是第一次提供該物料或者在以往的供貨中時常會出現(xiàn)質(zhì)量不合格等缺陷狀況，則該物料還不具備轉(zhuǎn)移采購權(quán)的條件。第二，在未來一段時間內(nèi)，該物料的采購價格不會發(fā)生頻繁的變動。因為對采購價格把關(guān)的主要責(zé)任在采購主管，主管根據(jù)市場行情和以往的價格信息，確定了該項目該物料的采購價格后，物料部門就可以以之前協(xié)定好的價格進(jìn)行批量采購。

經(jīng)驗點：通用將采購權(quán)轉(zhuǎn)移的做法告訴我們：雖然采購部門是采購活動的主要載體，但采購部職責(zé)的重點應(yīng)放在不斷尋求開發(fā)新的供應(yīng)商、談判價格上，完成了這兩個步驟之后可以考慮適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，將量產(chǎn)的采購權(quán)轉(zhuǎn)移給物料的使用部門，在需要的時候給予支持而不是全程參與采購的物流過程。

（四）供應(yīng)商的開發(fā)和選擇

通用電氣根據(jù)其提供的產(chǎn)品將供應(yīng)商進(jìn)行分類，并且貫穿在對供應(yīng)商的開發(fā)和認(rèn)證過程中，如表1所示。

通用電氣對供應(yīng)商的開發(fā)流程如圖2所示。在開發(fā)的過程中，需要不同部門對供應(yīng)商的各項認(rèn)證資格進(jìn)行考核，為今后供應(yīng)商資格的確認(rèn)提供參考。

通用電氣所有的生產(chǎn)用料和產(chǎn)品只能夠從已經(jīng)認(rèn)證的供應(yīng)商處購買，擅自未經(jīng)允許向其他供應(yīng)商購買任何產(chǎn)品或服務(wù)將不被批準(zhǔn)并受到處罰。

供應(yīng)商的資格確認(rèn)種類根據(jù)采購產(chǎn)品或服務(wù)的類型和重要性，以及產(chǎn)品或服務(wù)對最終產(chǎn)品質(zhì)量的影響不同而不同。

1.供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品是醫(yī)療裝置或關(guān)鍵安全部件或被列入《GEMS CKRH》清單中，資格確認(rèn)的要求包括：全套供應(yīng)商開發(fā)工具程序；所有質(zhì)量體系審核（Full Quality System Audit）；供應(yīng)商評定模塊（SAM）；程序采購材料質(zhì)量要求（PMQR）程序。

2.供應(yīng)商每年提供的材料或服務(wù)金額大于兩百萬美元，且供應(yīng)商不包括在種類1中。其資格確認(rèn)要求包括：如果供應(yīng)商通過了ISO 9000認(rèn)證：全套供應(yīng)商開發(fā)工具（Full Supplier Development Tool），供應(yīng)商評定模塊（SAM），采購材料質(zhì)量要求（PMQR）；如果供應(yīng)商未通過ISO 9000認(rèn)證：全套供應(yīng)商開發(fā)工具（Full Supplier Development Tool），所有質(zhì)量體系審核（Full Quality System Audit），供應(yīng)商評定模塊（SAM），采購材料質(zhì)量要求（PMQR）。

3.直接影響通用電氣醫(yī)療集團(tuán)（GEMS）客戶的所有其他直接材料供應(yīng)商。資格確認(rèn)要求包括：供應(yīng)商開發(fā)工具；采購材料質(zhì)量要求（PMQR）；供應(yīng)商評估模塊（SAM）。

4.不直接影響通用電氣（GE）用戶的所有其他間接材料供應(yīng)商，依據(jù)采購主管及供應(yīng)商質(zhì)量工程師的判斷作出要求。

另外，如果是由GE兼并而新添的供應(yīng)商，評審其前身公司在GE兼并之前的有效質(zhì)量程序。如可獲得供應(yīng)商資格確認(rèn)的文件化記錄，則該供應(yīng)商仍被視為合格供應(yīng)商。新兼并公司的供應(yīng)商必須簽署PMQR，并且必須在6個月內(nèi)將其返回。該記錄文檔將被轉(zhuǎn)移到“GEMS供應(yīng)商主文檔”（GEMS Supplier Master Files）保存；如果是當(dāng)前被另一家GE業(yè)務(wù)機構(gòu)使用的供應(yīng)商，根據(jù)其績效記錄以及由GEMS業(yè)務(wù)機構(gòu)出示的合格供應(yīng)商業(yè)績文件聲明，可以認(rèn)為是合格供應(yīng)商。

經(jīng)驗點：供應(yīng)商的選擇是采購的第一道關(guān)口，選擇可靠、優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商才能保證產(chǎn)品質(zhì)量。在這一環(huán)節(jié)，通用的經(jīng)驗是對不同重要程度的供應(yīng)商采用不同的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。對于那些關(guān)系到量產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量的供應(yīng)商需要嚴(yán)格按照事先已經(jīng)形成的固化標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行資格認(rèn)證，并且每一個步驟需要獨立的采購部的不同團(tuán)隊來完成批準(zhǔn)和審核。

（五）供應(yīng)商考核

供應(yīng)商監(jiān)測的目的在于衡量供應(yīng)商績效并且執(zhí)行對供應(yīng)商的績效考核，這部分由采購主管完成。

1.供應(yīng)商績效監(jiān)測和監(jiān)督

（1）每月績效跟蹤包括三個方面：質(zhì)量方面：每3個月針對每個供應(yīng)商提供一份驗收與缺陷記錄；交付方面：提供一份“實際交付日期與Oracle采購系統(tǒng)記錄日期之比較”的文件，并且記錄交付延遲百分比及交付提交百分比；價格績效：每月提供一份“供應(yīng)商材料價格指數(shù)”（MPI）的記錄。

（2）至少每3個月可向供應(yīng)商提供一份績效記錄供其或與其一同考核。

（3）可提供有關(guān)供應(yīng)商、零件編號和運輸情況的詳細(xì)信息。

（4）必須確定供應(yīng)商績效是否低于所認(rèn)可的水平，以便進(jìn)行審核并采取校正措施。

定期績效考核衡量相對于同行業(yè)中其他供應(yīng)商的總體績效。

（5）不符合趨勢：如果基于月度質(zhì)量評級報告，供應(yīng)商的拒絕/不符合數(shù)量位于零件列表的前80%，供應(yīng)商質(zhì)量工程師將考核近期歷史記錄，以確認(rèn)供應(yīng)商的有效性，并且決定是否批準(zhǔn)校正措施。如果報告有效而且沒有輸入該問題的其他校正措施，供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員將啟動目錄中至少前5個問題的校正措施申請。

2.間接材料和服務(wù)控制

（1）間接材料和服務(wù)包括不用于產(chǎn)品及最終不出售給客戶的所有材料和服務(wù)。

（2）對于直接影響生產(chǎn)（也就是合同勞動、校準(zhǔn)設(shè)備等）的間接材料和服務(wù)，使用者應(yīng)負(fù)責(zé)建立質(zhì)量參數(shù)，并且控制產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。

（3）關(guān)于“間接材料和服務(wù)是否影響生產(chǎn)”這一問題，采購部門可以時常進(jìn)行調(diào)查并參考其他績效報告，以決定對材料和服務(wù)的滿意程度。采購部門也可以幫助使用者管理間接材料和服務(wù)的質(zhì)量。

經(jīng)驗點：對供應(yīng)商進(jìn)行確實可行的考核是保證采購績效的必要途徑。很多企業(yè)也對供應(yīng)商有考核的措施，但只有考核標(biāo)準(zhǔn)明確，指標(biāo)細(xì)化量化，并且形成固化的制度規(guī)范才能使考核辦法落到實處，發(fā)揮其效力。

（六）供應(yīng)商校正和改進(jìn)

通用在確認(rèn)供應(yīng)商的認(rèn)證資格后，會在過程中對供應(yīng)商的績效和資格進(jìn)行監(jiān)控和審核，在這之后如果供應(yīng)商不能滿足通用相關(guān)技術(shù)和流程的要求，要對供應(yīng)商采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。

1.使用相應(yīng)的系統(tǒng)作出供應(yīng)商采取糾正措施的請求

（1）通過供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員將所有合適的信息輸入系統(tǒng)。

（2）系統(tǒng)針對該跟蹤分配一個特殊的糾正措施編號。

（3）糾正/預(yù)防性措施請求將在30天內(nèi)發(fā)送至供應(yīng)商，供其審核并由其提交糾正措施計劃以及問題的解決辦法。

（4）從供應(yīng)商處獲得的所有信息將輸入糾正措施文檔或在系統(tǒng)中參考。

2.糾正措施結(jié)束

經(jīng)供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員審核并批準(zhǔn)后，將結(jié)束糾正措施。

（1）供應(yīng)商需要提供能夠證明所建議的措施已得到實施的文件證據(jù)。

（2）糾正/預(yù)防性措施的有效性必須由供應(yīng)商驗證，并以書面形式通知通用。之后，如果要監(jiān)測未來類似的缺陷，可要求進(jìn)一步的確認(rèn)。

（3）完成的措施和有效性的記錄必須輸入系統(tǒng)或在系統(tǒng)中參考。

3.糾正措施的跟蹤工作將在所有正在執(zhí)行的糾正措施中執(zhí)行。

（1）供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員應(yīng)定期跟蹤供應(yīng)商的工作，保證迅速地確定問題所在。

（2）糾正措施計劃答復(fù)日期在系統(tǒng)中初始設(shè)定為30天。

（3）如果供應(yīng)商在30天結(jié)束之前沒有返回糾正措施計劃，供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員將與供應(yīng)商協(xié)商第二個到期日，并將該日期輸入系統(tǒng)。如果超過第二個日期仍沒有得到供應(yīng)商的回應(yīng)，應(yīng)升級糾正措施。

4.升級過程

（1）如果供應(yīng)商在第二個到期日沒有對糾正措施作出答復(fù)，將聯(lián)系采購主管或同性質(zhì)人員以便與供應(yīng)商管理部門達(dá)成溝通。這種溝通可以是口頭的，但也必須以書面形式建立文件，而且必須確定一個最終延長日期。

（2）如果供應(yīng)商不能滿足最終延長日期的要求，采購主管或同性質(zhì)人員應(yīng)與供應(yīng)商管理部門會面，以便解決問題并決定采取何種措施。這樣可能導(dǎo)致停止該供應(yīng)商的交貨訂單。

經(jīng)驗點：現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都能認(rèn)識到需要與供應(yīng)商建立長期合作的關(guān)系，這就需要企業(yè)建立與供應(yīng)商共成長的戰(zhàn)略。當(dāng)供應(yīng)商的績效暫時未能滿足要求時要適時啟動校正和改進(jìn)措施，一方面幫助促進(jìn)項目的順利進(jìn)行，另一方面也可以讓供應(yīng)商看到企業(yè)對其的重視和誠意。

（七）采購質(zhì)量控制

在通用對于采購物料的質(zhì)量控制明確規(guī)定了各個主體的職責(zé)范圍：責(zé)任采購主管或同性質(zhì)人員負(fù)責(zé)制訂供應(yīng)商產(chǎn)品驗證要求；供應(yīng)商應(yīng)確保符合產(chǎn)品驗證要求；全球供應(yīng)鏈部門、運營部門或同級部門有責(zé)任進(jìn)行產(chǎn)品驗證并記錄產(chǎn)品驗證事項，以及根據(jù)具體的變化定義特殊產(chǎn)品的驗證要求；設(shè)計工程部門負(fù)責(zé)定義產(chǎn)品要求，定義針對產(chǎn)品性能的任何特殊驗證要求，并確保所定義的CTQ在制造時可使用現(xiàn)有的可重復(fù)和可再生的技術(shù)加以衡量，設(shè)計工程部門還應(yīng)負(fù)責(zé)在修訂控制工程文件中記錄所有這些要求；供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員有責(zé)任協(xié)助制定產(chǎn)品要求并與設(shè)計工程部門定義特殊的驗證要求，以及確保供應(yīng)商遵循產(chǎn)品驗證要求；設(shè)計工程部門、采購部門和制造工程部門共同負(fù)責(zé)相關(guān)規(guī)范的驗證與批準(zhǔn)。在流程上主要包括如下幾個階段：

1.當(dāng)針對新零件加工或材料改變、現(xiàn)有零件的新供應(yīng)商、由分銷商改變?yōu)樾碌腛EM而出具采購訂單時，或者針對首次物品檢驗報告所導(dǎo)致的變化出具采購訂單時，采購部門、制造部門或工程部門可能要求進(jìn)行首次批次檢驗。

2.供應(yīng)商必須在首次批次/物品檢驗時驗證所有打印的參數(shù)。該供應(yīng)商檢驗包括但不限于：圖紙或適用標(biāo)準(zhǔn)中表明的驗證、測試檢驗和視覺比較。供應(yīng)商必須確保接受檢驗的產(chǎn)品能夠代表供應(yīng)商的處理過程。供應(yīng)商可能會被要求填寫首次批次檢驗數(shù)據(jù)表格，供應(yīng)商可以使用不同的表格或有標(biāo)記的印刷品，但至少包括下列信息：零件編號、修訂級別、規(guī)范/容許偏差、實際結(jié)果、供應(yīng)商名稱、檢驗者簽名和日期。必須使用可清晰辨別的標(biāo)簽確定獲取數(shù)據(jù)的樣品。

3.所有供應(yīng)商數(shù)據(jù)符合通用電氣規(guī)范，相關(guān)偏差請求必須在一個批次交付之前通過通用電氣用戶設(shè)備當(dāng)前的偏差程序獲得。

4.通用保留在供應(yīng)商處審核供應(yīng)商的首次批次檢驗結(jié)果的權(quán)利。供應(yīng)商必須將首次批次檢驗結(jié)果保留在制造廠中，并與通用采購物料質(zhì)量要求規(guī)定的質(zhì)量記錄保留政策一致。

5.如果接收到的材料沒有所需的首次批次/檢驗數(shù)據(jù)單或標(biāo)簽，將會被通用供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員拒絕和處置，并且會通知供應(yīng)商。

經(jīng)驗點：通用對于采購物料的質(zhì)量控制經(jīng)驗可以大致歸結(jié)為三點：一是明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工程師在最初設(shè)計圖紙時已經(jīng)將每個部件需要達(dá)到怎樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了明確的說明，詳細(xì)程度從標(biāo)簽，外觀，到設(shè)置參數(shù)都有可以接受的誤差范圍以及技術(shù)要求，這些文檔隨訂單一起發(fā)放給供應(yīng)商。二是全過程控制。在供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)之前，會被明確告知產(chǎn)品的技術(shù)要求，確保供應(yīng)商了解圖紙的質(zhì)量要求；在生產(chǎn)過程中，也會定期要求供應(yīng)商出具質(zhì)量報告，并且進(jìn)行樣件抽檢；在發(fā)貨之前，采購部會就供應(yīng)商一段時間以來的生產(chǎn)狀況出具評估報告，沒有該報告則工廠拒絕接受貨物。三是設(shè)置專門的職位――供應(yīng)商質(zhì)量工程師，以形成制衡機制。供應(yīng)商質(zhì)量工程師隸屬于采購部，為采購活動提供技術(shù)支持，但同時又獨立于采購主管，應(yīng)嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，對供應(yīng)商在生產(chǎn)和檢驗過程中的所有質(zhì)量問題負(fù)責(zé)，當(dāng)然也對供應(yīng)商定期提供支持，解決技術(shù)問題。

三、總結(jié)

以上以通用電氣（中國）的一些采購實踐為例，提出可以為我國企業(yè)所借鑒的采購管理方法。歸結(jié)起來無外乎三點：首先，對于采購規(guī)模比較龐大的制造型企業(yè)，建立一套環(huán)環(huán)相扣的流程是必要的步驟，憑借主觀判斷作出的采購決策無法保證其科學(xué)性也不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；其次，對于任何管理條例都需要相應(yīng)的考核制度作為保障，包括對不同職責(zé)人員制定針對員工績效的考核標(biāo)準(zhǔn)，又或是對供應(yīng)商的各種評估項目都需要事先明確規(guī)定；另外，在流程和組織機構(gòu)的設(shè)置上要體現(xiàn)制衡機制，采購部與其他部門在質(zhì)量、成本以及交期服務(wù)幾方面互相制約，爭取總體效益的最大化。

通用電氣作為世界級的跨國企業(yè)，其管理風(fēng)格和管理方法帶有全球化的印記，在吸取經(jīng)驗的同時也應(yīng)該結(jié)合我國企業(yè)的實際情況進(jìn)行變通和改進(jìn)。例如通用在保證流程規(guī)范和制衡的同時也帶來組織機構(gòu)龐大的問題，有些程序在現(xiàn)有的體制下需要很長時間才能夠得到審批，難以避免效率低下的問題。因此，還需要對我國企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)查和研究，總結(jié)出一套符合我國企業(yè)特點的采購制度。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 翟光明 .采購與供應(yīng)商管理［M］.中國物資出版社，2009.

篇7

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；項目管理；對策

科學(xué)發(fā)展大大促進(jìn)了社會進(jìn)步，經(jīng)濟發(fā)展同時促進(jìn)電力企業(yè)的迅速成長，電力企業(yè)為了更好的發(fā)展，必須進(jìn)行體制改革，從而更好地為企業(yè)適應(yīng)市場做準(zhǔn)備。目前，電力市場的競爭日益激烈，新形勢下電力企業(yè)面臨較大的挑戰(zhàn)，為了獲得更多的經(jīng)濟效益，電力企業(yè)要不斷改革，將企業(yè)管理水平搞上去，提高核心競爭力，提高市場競爭能力。項目管理是企業(yè)管理重要組成部分，它是一種非常系統(tǒng)的管理方法，以項目為管理對象，可以更好地對項目進(jìn)行組織與控制。將先進(jìn)的項目管理理念、技術(shù)應(yīng)用到項目中，利用先進(jìn)的管理軟件，使電力企業(yè)的項目管理水平大幅度提高。

一、電力企業(yè)項目管理的重要性

改革開放以來，我國經(jīng)濟取得了輝煌的成就，人們生活水平得到了巨大改善，人們對生活舒適性的要求越來越高。一方面企業(yè)的用電需求成幾何倍數(shù)增長，另一方面家用電器的功率越來越多，用戶對電量的需求越來越大。我國是一個人口大國，同時也是用電大國，然而我國電力資源十分匱乏，所以電力供應(yīng)與電力需求的矛盾從來沒有減輕過。近年來我國政府為了緩解用電壓力，采取了一系列的措施，如西電東送、三峽工程等，并且在未來還會出現(xiàn)許多大型輸電工程和項目，屆時我國的電力供需矛盾將會顯著弱化。針對不同的項目要有不同的管理方法，保證以最低成本獲得最大的工程效益是電力企業(yè)追求的目標(biāo)，為此，電力企業(yè)項目管理的重要性就顯現(xiàn)出來。

二、電力企業(yè)項目管理的優(yōu)越性

（一）企業(yè)層面

一是節(jié)約企業(yè)成本。項目管理的高效性決定了企業(yè)生產(chǎn)成本的高低，在給企業(yè)帶來客觀的盈利的基礎(chǔ)上，使企業(yè)的人力資源管理、資金管理、采購管理以及其他方面的管理得到優(yōu)化，從而最大限度地節(jié)約成本，這也是一個企業(yè)的立足之本。二是提高企業(yè)建設(shè)效率。企業(yè)如果能夠?qū)τ谡麄€項目的前期案頭工作做到位，進(jìn)行一個有效的項目計劃，對項目管理的全過程做好事前的合理分析以及對人力的合理分配、對物資合理采購，并在工程展開時進(jìn)行監(jiān)督與協(xié)調(diào)。通過合理的計劃管理，能夠提高項目建設(shè)效率，從而保證項目在規(guī)定的時間內(nèi)完成，并保證較高的工程質(zhì)量。三是提高員工的管理水平。項目管理是一個系統(tǒng)的管理方法，涉及企業(yè)管理的諸多方面，如人力資源、采購方式、員工互動等，通過項目管理，會幫助員工不斷提高專業(yè)技能與水平，提高中高層管理者的素質(zhì)，可謂一舉多得。項目管理不應(yīng)停留在某個項目的管理上，而將管理落實到人，只有人才素質(zhì)提高了，才能使各個管理落實到位，才能為企業(yè)贏得豐厚的利潤，才能使企業(yè)持續(xù)發(fā)展下去。

（二）社會層面

科技進(jìn)步改變了企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和作業(yè)效率，但同時也增加了用電需求，現(xiàn)代企業(yè)對電力的穩(wěn)定性要求越來越迫切。可以說，電力供應(yīng)的穩(wěn)定與否關(guān)系到現(xiàn)代企業(yè)的成敗，是企業(yè)的生命線。設(shè)想一下，當(dāng)我們走進(jìn)一家餐廳，各類燈光絢麗奪目，這需要巨大的電力支持；走進(jìn)百貨商場或商務(wù)樓，合適的溫度讓人感覺非常舒服，但其背后的中央空調(diào)卻耗費著很多電能；再試想一下走進(jìn)工廠，動輒就是數(shù)十千瓦的電機24小時不間斷作業(yè)，每日就要耗費巨大的電能。不論是餐廳，還是商場、工廠，一旦離開了電，將蒙受不可估量的損失。因此，電力企業(yè)若能進(jìn)一步提高項目管理的效率以及施工成本，那么就能提供更多的電力供應(yīng)，就能解決更多的電力問題。

三、電力企業(yè)項目管理的策略

（一）貫徹先進(jìn)的項目管理理念

要想搞好電力企業(yè)項目管理，首先要徹底改變傳統(tǒng)的觀念，在觀念上進(jìn)行創(chuàng)新，在思想上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，認(rèn)真在電力企業(yè)內(nèi)部貫徹先進(jìn)的項目管理理念。就目前來講，很多電力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏先進(jìn)的思想觀念，競爭意識和危機意識不強。因此在電力企業(yè)內(nèi)實行觀念性的理念創(chuàng)新對電力企業(yè)來說是基礎(chǔ)的項目管理創(chuàng)新，其他一切創(chuàng)新都應(yīng)該以此為源泉。理念的創(chuàng)新對原來的、根深蒂固的傳統(tǒng)觀念形成了有力沖擊，有利于以全新的視角、管理思維看待電力企業(yè)項目管理，進(jìn)而不斷提升自我，不斷改革與強化管理，使電力企業(yè)的經(jīng)營之路走得更遠(yuǎn)。

（二）加強項目預(yù)算管理

預(yù)算管理對電力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)非常重要，強化預(yù)算管理可以促進(jìn)電力企業(yè)的資源配置，更好地實現(xiàn)收支平衡。預(yù)算管理的系統(tǒng)性很強，需要各個部門的全力配合，財務(wù)部門要靈活編制預(yù)算方法，確保預(yù)算的合理性和科學(xué)性。首先，財務(wù)科室要與各個科室加強溝通，調(diào)查、分析、規(guī)劃以及量化數(shù)字編制電力企業(yè)財務(wù)預(yù)算，確保預(yù)算的執(zhí)行效果。其次，電力企業(yè)全體員工要不斷增強預(yù)算管理意識，積極主動參與預(yù)算編制之中。最后，預(yù)算方案一旦生成就要嚴(yán)格執(zhí)行，杜絕隨意更改預(yù)算的情況發(fā)生。

（三）建立可持續(xù)的人才培養(yǎng)機制

人才是電力企業(yè)競爭的關(guān)鍵所在，也是電力企業(yè)項目管理成敗的決定性因素，只有以人為本創(chuàng)新為切入點，才能更好地實現(xiàn)人力資源管理，才能獲得高效的項目管理。人本管理是柔性化的管理，它是現(xiàn)代電力企業(yè)項目管理的首選。關(guān)心和尊重員工，重視員工的生活改善和職業(yè)生涯發(fā)展，努力為員工營造良好的制度環(huán)境和人文環(huán)境。重視對員工精神和物質(zhì)方面的激勵，為員工提供更廣闊的發(fā)展空間，提高他們的主動性和創(chuàng)造力。電力企業(yè)項目管理創(chuàng)新需要人才，人本管理可以吸收和留住人才，為電力企業(yè)的項目管理提供保障。

參考文獻(xiàn)：

篇8

目前，我縣豆制品生產(chǎn)加工產(chǎn)業(yè)化程度較低，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化生產(chǎn)企業(yè)少，大多以小作坊加工點形式存在，無證照生產(chǎn)加工者居多，且生產(chǎn)加工點衛(wèi)生條件差，生產(chǎn)加工設(shè)備及環(huán)境簡陋，產(chǎn)品質(zhì)量堪憂，給人民群眾的食品安全帶來較大隱患。因此，為確保我縣豆制品市場秩序，促進(jìn)豆制品生產(chǎn)、經(jīng)營及使用規(guī)范有序，讓消費者吃上放心豆制品，保障人民群眾飲食安全。根據(jù)《中華人民共和國食品安全法》，縣政府決定對全縣豆制品市場進(jìn)行規(guī)范整治，現(xiàn)將有關(guān)事項通知如下：

一、規(guī)范整治目標(biāo)

以規(guī)范整治豆制品市場準(zhǔn)入為重點，使無食品生產(chǎn)許可證（QS）的豆制品生產(chǎn)經(jīng)營者限期退出市場，扶持發(fā)展豆制品優(yōu)秀企業(yè)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)良品牌，推進(jìn)工廠化、規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式。豆制品生產(chǎn)加工企業(yè)100%列入質(zhì)量監(jiān)控范圍，持證率達(dá)100%；農(nóng)貿(mào)市場、超市及其它豆制品經(jīng)營場所豆制品進(jìn)場（店）索證索票和臺賬登記制度執(zhí)行率達(dá)100%；學(xué)校（幼兒園）、建筑工地、機關(guān)（企事業(yè)）單位食堂以及餐飲企業(yè)等等100%實行豆制品采購索證、索票和臺賬登記制度；直接從事豆制品生產(chǎn)（加工）經(jīng)營人員必須持有效健康證上崗。

二、規(guī)范整治范圍

（一）豆制品小作坊加工點作坊、豆制品生產(chǎn)企業(yè)；

（二）重點整治豆制品品種為豆腐、豆腐干、豆芽等。

三、規(guī)范整治內(nèi)容

（一）開展豆制品生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)的規(guī)范整治。嚴(yán)把豆制品生產(chǎn)加工企業(yè)（含小作坊）市場準(zhǔn)入關(guān)。加大對豆制品生產(chǎn)加工企業(yè)（含小作坊）市場準(zhǔn)入考核辦法。嚴(yán)格按照《食品生產(chǎn)加工小作坊質(zhì)量衛(wèi)生安全基本條件現(xiàn)場核查表》和《食品生產(chǎn)加工小作坊質(zhì)量衛(wèi)生安全基本條件考核申請書》的相關(guān)要求對現(xiàn)有的豆制品生產(chǎn)加工企業(yè)（含小作坊）進(jìn)行嚴(yán)格審查，督促豆制品小作坊其按照食品生產(chǎn)許可制度的要求進(jìn)行限期整改并取證（QS），對整改后達(dá)不到取證條件的豆制品小作坊仍不能取得食品生產(chǎn)許可證（QS）的要限期退出；嚴(yán)把豆制品生產(chǎn)加工質(zhì)量關(guān)，切實。加大對豆制品生產(chǎn)加工企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的抽檢力度，定期通報檢測結(jié)果，對生產(chǎn)不合格豆制品的企業(yè)依法查處。（責(zé)任單位：縣質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局）

（二）開展豆制品流通市場的規(guī)范整治。加大對銷售無證豆制品行為的查處力度，嚴(yán)把市場準(zhǔn)入關(guān)。凡對進(jìn)入農(nóng)貿(mào)市場、超市及其他經(jīng)營場所的豆制品經(jīng)營戶必須辦理食品流通許可證和營業(yè)執(zhí)照并建立進(jìn)貨臺賬。（責(zé)任單位：縣工商局）

（三）開展豆制品使用環(huán)節(jié)的規(guī)范整治。加強對豆制品使用單位的檢查力度，嚴(yán)禁使用單位采購無證豆制品。學(xué)校（幼兒園）、建筑工地、食堂、機關(guān)（企事業(yè)）單位食堂、餐飲業(yè)以及餐飲企業(yè)等豆制品使用單位必須嚴(yán)格執(zhí)行食品進(jìn)貨查驗登記制度，采購豆制品時，必須索取豆制品生產(chǎn)廠家的有效證照復(fù)印件及豆制品檢測合格證明，做好臺賬記錄。（責(zé)任單位：縣食品藥品監(jiān)督管理局、縣教育局）

三、時間安排

（二）規(guī)范整治階段（3月1日-6月30日）。各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、各有關(guān)部門要按照分工原則和實施方案進(jìn)行集中整治，整體推進(jìn)，全面攻堅。主要任務(wù)是全面實行豆制品市場準(zhǔn)入制，取締無證無照豆制品加工工作坊企業(yè)（含小作坊），規(guī)范豆制品市場經(jīng)營行為。著力培育和發(fā)展規(guī)模企業(yè)，使“放心豆制品”的市場占有率達(dá)100%。同時規(guī)范升級一批特色豆制品加工企業(yè)。

（三）檢查督辦階段（7月1日-7月10日）。領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室將組織各職能單位，邀請縣人大代表、政協(xié)委員對規(guī)范整治情況進(jìn)行檢查督辦，并將檢查情況予以通報。

四、工作要求

（一）強化組織領(lǐng)導(dǎo)。全縣豆制品市場規(guī)范工作，點多面廣，涉及政策性強，各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、各有關(guān)部門要按照“上下聯(lián)動、條塊結(jié)合”的原則，實行分工責(zé)任制。為有序推進(jìn)豆制品市場規(guī)范整治工作，成立由縣人民政府分管領(lǐng)導(dǎo)任組長，縣政府辦分管副主任和經(jīng)信局局長任副組長，各鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府、縣經(jīng)信局、質(zhì)監(jiān)局、工商局、食品藥品監(jiān)督管理局、物價局、城管局、環(huán)保局、農(nóng)業(yè)局、教育局、公安局等單位分管負(fù)責(zé)人為成員的縣“放心豆制品”工程縣豆制品市場規(guī)范整治工作領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在縣經(jīng)信局。各成員單位職責(zé)分工如下：

縣經(jīng)信局負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室日常工作，擬訂豆制品行業(yè)發(fā)展規(guī)劃并加強行業(yè)規(guī)范管理，協(xié)調(diào)組織豆制品加工企業(yè)建設(shè)及與市場對接;

縣工商局負(fù)責(zé)加強對豆制品銷售企業(yè)、個體經(jīng)營戶的采購監(jiān)管，依法查處無照經(jīng)營行為；

縣質(zhì)監(jiān)局負(fù)責(zé)頒發(fā)食品生產(chǎn)許可證（QS），依法開展生產(chǎn)環(huán)節(jié)豆制品質(zhì)量監(jiān)督檢查，加強質(zhì)量監(jiān)督管理；

縣食品藥品監(jiān)督管理局負(fù)責(zé)加強對豆制品消費環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理，督促賓館（飯店）、集體食堂等單位學(xué)校（幼兒園）、建筑工地、機關(guān)（企事業(yè)）單位食堂以及餐飲企業(yè)建立豆制品采購管理制度；

縣環(huán)保局負(fù)責(zé)對全縣豆制品加工項目進(jìn)行環(huán)評審批及環(huán)保“三同時”驗收，加強環(huán)境監(jiān)管；

縣農(nóng)業(yè)局負(fù)責(zé)豆制品原料的質(zhì)量安全管理；

縣物價局負(fù)責(zé)豆制品的價格監(jiān)管，督促豆制品生產(chǎn)企業(yè)建立價格備案制度，確保豆制品價格穩(wěn)定；

縣城管局負(fù)責(zé)加強對豆制品小作坊濫搭亂建、濫排亂放和亂擺攤點的行為的監(jiān)管；

縣公安局負(fù)責(zé)依法維持取締無證無照豆制品加工作坊中的執(zhí)法秩序?qū)σ?guī)范整治期間干擾、阻撓、抗拒執(zhí)法的行為進(jìn)行嚴(yán)厲打擊；

各鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府負(fù)責(zé)本轄區(qū)內(nèi)的豆制品規(guī)范整治工作。

（二）注重政策引導(dǎo)?？h直相關(guān)部門要對生產(chǎn)規(guī)范、質(zhì)量安全的豆制品加工企業(yè)給予支持，幫助其健康快速發(fā)展，使之上規(guī)模，提檔次，做大做強。學(xué)校（幼兒園）、建筑工地、機關(guān)（企事業(yè)）單位食堂、大型餐館和以及餐飲企業(yè)和超市必須在持有食品生產(chǎn)許可證、衛(wèi)生許可證的生產(chǎn)企業(yè)采購豆制品，確保食品質(zhì)量安全。

篇9

發(fā)現(xiàn)問題

申達(dá)集團(tuán)擁有總資產(chǎn)近百億元，下屬20余家骨干企業(yè)，在南京、江陰、常州、成都設(shè)有生產(chǎn)基地，在20多個省市和地區(qū)設(shè)有銷售公司，在業(yè)內(nèi)具有較大的影響力和話語權(quán)。

軟塑薄膜生產(chǎn)企業(yè)的一個特點是產(chǎn)品品類繁多。目前申達(dá)集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品就包括了BOPP薄膜、BOPET薄膜、多層共擠特種薄膜等數(shù)百個品種，年產(chǎn)各種軟塑薄膜材料25萬噸。

企業(yè)規(guī)模大，產(chǎn)品品類多，應(yīng)用范圍廣，與之對應(yīng)的就是客戶數(shù)量急劇增多。漸漸地，龐大而雜亂的客戶群體使得申達(dá)集團(tuán)的客戶管理工作力不從心。據(jù)邵虹介紹：“之前，客戶及訂單信息沒有系統(tǒng)而完整地記錄和存檔，而是零星分散在各個業(yè)務(wù)人員手里，且檔案不齊全，不利于客戶信息管理，無法迅速、準(zhǔn)確、及時地提供客戶的歷史交易信息?！鄙酆缰赋觯S著企業(yè)業(yè)務(wù)量的快速增長，沒有信息系統(tǒng)的支持，缺乏集成數(shù)據(jù)，企業(yè)無法進(jìn)行銷售體系的多方位、深層次、高質(zhì)量分析，也無法隨時查詢庫存和呆滯品信息，企業(yè)報表經(jīng)常呈現(xiàn)延遲狀態(tài)，不能為經(jīng)營決策提供及時有力的信息支持。

“我們首先需要對公司經(jīng)營管理方面存在的問題進(jìn)行一次全方位的診斷。”2003年，申達(dá)集團(tuán)開始委托無錫一家軟件公司對企業(yè)進(jìn)行為期2個多月的調(diào)研。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，除了以上提到的銷售管理方面的問題外，申達(dá)集團(tuán)在生產(chǎn)采購管理和倉儲管理方面也亟待改進(jìn)?！坝捎诠井a(chǎn)品的規(guī)格、品種多，生產(chǎn)物資計劃人員的手工操作數(shù)據(jù)量大，效率低下，經(jīng)常出現(xiàn)客戶急需的沒在生產(chǎn)，而在生產(chǎn)的又不是急需的情況。在倉儲管理中，沒有系統(tǒng)數(shù)據(jù)及時反饋庫存數(shù)量，在統(tǒng)計、匯總、上報方面，倉管人員很難做到準(zhǔn)確、及時，更難做到‘先進(jìn)先出’?！睋?jù)邵虹介紹，為解決倉儲管理問題，申達(dá)集團(tuán)當(dāng)時采取的方法是多配人手?！拔覀儼才帕?0多名倉管人員，還是不能滿足客戶的需求。往往客戶上午九點到工廠提貨，要到下午三四點才能提到貨，意見很大。”

解決問題

根據(jù)軟塑薄膜企業(yè)的生產(chǎn)特點和信息化發(fā)展的必然要求，申達(dá)集團(tuán)下決心開始進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)，前后共投資500多萬元開發(fā)了計算機輔助管理系統(tǒng)，在客戶管理、訂單、生產(chǎn)、入庫、倉儲、發(fā)貨、銷售等環(huán)節(jié)設(shè)置了系統(tǒng)管理基礎(chǔ)信息模塊，用以滿足用戶信息、產(chǎn)品種類、代碼、品種規(guī)格、包裝方式等方面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理需求。

申達(dá)集團(tuán)根據(jù)自身情況，在信息管理系統(tǒng)建設(shè)中著重建立幾個模塊。其中，生產(chǎn)系統(tǒng)模塊有助于優(yōu)化計劃排產(chǎn)、及時觀察在線成產(chǎn)狀況、反映各生產(chǎn)單位績效（產(chǎn)品等級、料耗、產(chǎn)量等）、有效監(jiān)控原料儲備狀況；倉儲系統(tǒng)模塊可以及時反映庫存，便于報表自動匯總和生成，利于庫存產(chǎn)品先進(jìn)先出并按不同周期進(jìn)行盤點；質(zhì)量系統(tǒng)模塊重在解決不合格品管理、銷售退貨入庫管理、生產(chǎn)產(chǎn)品入庫檢驗等環(huán)節(jié)的問題；銷售系統(tǒng)模塊能建立客戶檔案及交易信息、錄入合同（訂單）數(shù)據(jù)、及時匯總分析業(yè)務(wù)人員業(yè)績、系統(tǒng)通知客戶提貨（發(fā)貨）、管理銷售開票等?！敖?jīng)過幾大業(yè)務(wù)系統(tǒng)的聯(lián)合，打通了部門間的業(yè)務(wù)流程，降低了管理成本?！鄙酆缧老驳卣f到。

除了這幾大主要的模塊功能之外，申達(dá)集團(tuán)還根據(jù)權(quán)限設(shè)置了領(lǐng)導(dǎo)查詢、報表中心等系統(tǒng)功能，通過軟件編程信息化技術(shù)的運用徹底解決了手工管理效率低及不規(guī)范的狀況。“現(xiàn)在如果有客戶電話咨詢產(chǎn)品、規(guī)格、品級，我們的銷售人員只要打開這個系統(tǒng)，就能在幾秒鐘之內(nèi)回答出產(chǎn)品庫存有多少、是什么時候生產(chǎn)的、品級是什么，如果沒有庫存，近期的生產(chǎn)安排是在什么時候也可以及時告知客戶。此外，我們從產(chǎn)品生產(chǎn)檢驗環(huán)節(jié)就開始運用條形碼管理，產(chǎn)品的數(shù)量、規(guī)格、生產(chǎn)日期、品級等信息都錄入系統(tǒng)，只要用條形碼掃描器對條形碼掃描后，就能打印銷貨單據(jù)和出貨憑證，這樣就大大解放了勞動力、提高了運行效率，得到了用戶的一致好評?！?/p>

篇10

關(guān)鍵詞：工程物資采購；供貨商選擇；供貨商管理

中圖分類號：F253文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、工程物資采購的特點

現(xiàn)代化大生產(chǎn)中，每個施工企業(yè)每天都要消耗大量的原料、材料以及各種零部件、工具等各種物資。如果原材料等各種物資的數(shù)量不足，規(guī)格不符，質(zhì)量不好或供應(yīng)不及時、不配套，就會直接影響生產(chǎn)的進(jìn)行。原材料費用在產(chǎn)品成本中占首要地位， 最高可達(dá)60%，要降低生產(chǎn)成本，降低原材料成本是關(guān)鍵。物資采購工作對于降低生產(chǎn)管理費用水平和加快流動資金周轉(zhuǎn)，減少利息支出，也有重要的影響。

施工企業(yè)不同于其它的產(chǎn)品制造工廠，每一個施工項目生產(chǎn)出的產(chǎn)成品如隧道、道路、電站等都是不流通的，相對于其它制造行業(yè)產(chǎn)品來說，公路項目的“車間、廠房”等生產(chǎn)要素是流動的、“臨時”的，完成了這個項目的施工任務(wù)后就移動到另一個新的地方，在新的施工項目構(gòu)造新的生產(chǎn)要素。因此，它的流動性就決定了施工項目物資采購與供應(yīng)商選擇的特殊性。每一個施工項目在工程開工之前都要根據(jù)施工項目的特點確立物資供應(yīng)模式，都要根據(jù)工程施工的需要和可能進(jìn)行新的供應(yīng)商的選擇，每一個施工項目它的供應(yīng)鏈都是新的。

二、工程物資采購過程中供貨商的選擇

（一）決定全部的供應(yīng)商名單

合格供應(yīng)方名錄應(yīng)該包括廠商名稱、聯(lián)系人、網(wǎng)址、電子郵箱、電話、地址、郵編、所生產(chǎn)（供應(yīng)）物料名稱等一些基本內(nèi)容。由公司物料保障部門負(fù)責(zé)定期或不定期地對合格供應(yīng)方名錄進(jìn)行更新、，項目在選擇供應(yīng)商時必須在公布的合格供應(yīng)方名錄中選取。在有新供應(yīng)商進(jìn)入時，要對供應(yīng)商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格的審查，并報上級物料部門進(jìn)行備案，并及時對合格供應(yīng)方名錄進(jìn)行更新。

（二）決定評審的項目

由于供應(yīng)商之間的條件存在差異，因此，必須有客觀的評分項目，作為選拔合格供應(yīng)商的依據(jù)。通常包括下列各項：

1、一般經(jīng)營狀況；公司成立的歷史；負(fù)責(zé)人的資歷；注冊資本額；員工人數(shù)；完工記錄及實績；主要客戶；財務(wù)狀況。

2、制造能力；生產(chǎn)設(shè)備是否先進(jìn)；生產(chǎn)能量是否已充分利用；廠房空間是否足夠；廠房距離的遠(yuǎn)近；作業(yè)員的人力是否充足；

3、技術(shù)是自行開發(fā)還是依賴外界；有無與國際知名機構(gòu)技術(shù)合作；現(xiàn)有產(chǎn)品或試制樣品之技術(shù)評估技術(shù)人員人數(shù)及受教育程度。

4、管理制度的績效；生產(chǎn)管制流程是否順暢合理，產(chǎn)出效率如何；物料管理流程是否電腦化，生產(chǎn)計劃是否經(jīng)常改變；采購作業(yè)流程是否能確實掌握材料來源及進(jìn)度；會計制度是否對成本計算提供良好的基礎(chǔ)。

5、品質(zhì)能力；品質(zhì)管理制度的推行是否落實，是否可靠；有無品質(zhì)管理手冊；是否訂有品質(zhì)保證的作業(yè)方案；有無政府機構(gòu)的評鑒等級。

（三）確定評審項目的權(quán)重

確定代表供應(yīng)商服務(wù)水平的有關(guān)因素，據(jù)此提出評估指標(biāo)。評估指標(biāo)和權(quán)重對于不同行業(yè)和產(chǎn)品的供應(yīng)商是不盡相同的。

（四）逐項評估每個供應(yīng)商的履約能力

為了保證評估的可靠，應(yīng)該對供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查。在調(diào)查時一方面聽取供應(yīng)商提供的情況，另一方面盡量對供應(yīng)商進(jìn)行實地考察。考察小組由各部門有關(guān)人員組成，技術(shù)部門進(jìn)行技術(shù)考察，對企業(yè)的設(shè)備、技術(shù)人員進(jìn)行分析，考慮將來質(zhì)量是否能夠保證，以及是否能夠跟上企業(yè)所需技術(shù)的發(fā)展，滿足企業(yè)變動的要求；生產(chǎn)部門考查生產(chǎn)制造系統(tǒng)，了解人員素質(zhì)、設(shè)備配置水平、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)穩(wěn)定性等；財務(wù)部門進(jìn)行財務(wù)考核，了解供應(yīng)商的歷史背景和發(fā)展前景，審計供應(yīng)商并購、被收購的可能，了解供應(yīng)商經(jīng)營狀況、信用狀況，分析價格是否合理，以及能否獲得優(yōu)先權(quán)。

三、工程物資采購過程中供貨商的管理

（一）建立科學(xué)合理的激勵機制

在物資采購中，通過激勵機制可以使供應(yīng)商充分發(fā)揮主觀能動性，積極做好自已所承擔(dān)的物資供應(yīng)工作。首先在定期評價的基礎(chǔ)上，對于優(yōu)秀供應(yīng)商應(yīng)與其訂立期限更長的物資采購合同。其次在采購總額中，提高向這些供應(yīng)商采購的份額。切實與供應(yīng)商分享由于其努力而得到的利益成果。如2010年H工程建設(shè)部分別與A鋼鐵、B鋼鐵、C簽訂總量為27萬t鋼材供應(yīng)合同，根據(jù)考察、審核綜合評分，以及歷史合作經(jīng)驗為依據(jù)，最終給予A鋼鐵簽訂13.5萬t供應(yīng)量，B鋼鐵8.1萬t供應(yīng)量，C5.4萬t供應(yīng)量。再次，要讓供應(yīng)商在物資供應(yīng)上感覺有利可圖，如單價高低、數(shù)量多少、合作時間長短等要通盤考慮，特別是在市場價格上浮較大時，應(yīng)適當(dāng)給予補價差作為補償，H工程建設(shè)部從2007年7月份開始跟每個鋼材廠家簽訂了補價差協(xié)議，每月根據(jù)鋼材市場價格指數(shù)進(jìn)行測算，對各鋼材廠家給予價差結(jié)算補償。

（二）積極發(fā)展互惠互利的供銷關(guān)系

對于比較有信譽能力和供貨能力的個體工商戶，也可以建立長久合作關(guān)系，適當(dāng)增加采購量，賒欠貨款，穩(wěn)定關(guān)系。這樣不僅能在資金緊張或突發(fā)性事件發(fā)生的時候可以隨時做到電話通知配貨和送貨，為施工生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性節(jié)約時間，例如：2012年7月份，某單位某合同段路面項目施工過程中，正在進(jìn)行瀝青混凝土下面層施工的ABG攤鋪機突然發(fā)生故障，而施工現(xiàn)場方圓百里人煙稀少，一望無際的高山森林讓生產(chǎn)人員焦急萬分，就在這時，為我們建立長期合作關(guān)系的一家供應(yīng)輔材的個體工商戶老板，為項目部送來了配件，一個電話便解決了燃眉之急。所以在采購活動中，供應(yīng)鏈管理尤為重要，采購工作這不僅考驗的是一個材料員的業(yè)務(wù)水平，而其中更重要的是做人處事的行為品格，所以在采購中，與供應(yīng)商一定要建立互信關(guān)系，相互換位思考，將心比心，在互利互惠的前提下，積極發(fā)展供銷關(guān)系，這樣才能實現(xiàn)雙贏。

（三）加強對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的管理

供應(yīng)商供貨質(zhì)量存在缺陷對制造企業(yè)有著更為嚴(yán)重的威脅,作為制造商一旦收到某一供應(yīng)商的貨物,如果質(zhì)檢不合格通常采用下述二種方法處理:一是整批退貨,其結(jié)果通常是以中斷生產(chǎn)、延期交貨為代價。二是采用全檢,從中篩選出質(zhì)量合格的物品,這將導(dǎo)致制造方投入大量的人力、物力和時間。因此，在對供應(yīng)商管理中，應(yīng)當(dāng)建立共同的質(zhì)量觀念。這里的質(zhì)量是一個廣義的概念,是圍繞客戶需求而展開的有形產(chǎn)品質(zhì)量和無形服務(wù)質(zhì)量。供應(yīng)鏈要保持有效的運作,必須建立在共同認(rèn)可的質(zhì)量觀的基礎(chǔ)上才有保證,具體而言可以歸納到如下質(zhì)量訴求：（1）供應(yīng)商要向需求商提供質(zhì)量滿意的產(chǎn)品。（2）準(zhǔn)時、按量供貨,不出差錯。（3）運輸、裝卸、倉儲、流通加工各環(huán)節(jié)必須維持或提升產(chǎn)品質(zhì)量。（4）供應(yīng)商要強化服務(wù)質(zhì)量,以保證供需雙方接觸界面的人員共同的滿意。（5）供應(yīng)商要努力提升創(chuàng)新能力以滿足需方不斷增長的新需求,需方必須提供必要的幫助與合作。（6）供需雙方都要向?qū)Ψ教峁┛煽康男庞帽ＷC并持之以恒。

結(jié)束語

加強工程項目物資采購管理，可以降低工程成本，增強企業(yè)競爭力。加強成本管理要加強供應(yīng)商選擇和管理,建立穩(wěn)固的供需聯(lián)盟，積極發(fā)展互惠互利的供銷關(guān)系,建立科學(xué)合理的激勵機制，加強對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的管理等，從而實現(xiàn)工程成本的控制。

參考文獻(xiàn)