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關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈 采購成本

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

The analysis on the purchase cost of supply chain for Cotton enterprises

PengPingJiang YinghuaGong Aiping

(College of Economics Management, Dezhou University)

Abstract: The article perspectives the current state of Cotton industry and analyses the factors that affect the purchase cost of supply chain in cotton enterprises, then gives some feasibility proposals to control the purchase cost of supply chain.

Key words: supply chain, purchase cost

一、棉紡行業(yè)現(xiàn)狀

1、棉花流通體制不完善、市場秩序不規(guī)范、價格波動大自從棉花流通體制改革后，多種體制、多形式的棉花收購渠道打破了棉麻公司一統(tǒng)天下的局面，無證收購的個體業(yè)者不斷增加，部分有實力的大企業(yè)囤積居奇，從而干擾了棉花的正常流通；再則小軋花機加工戶屢禁不止，棉花收購商收棉不分等級，加工的棉花存在混級、混色，異性纖維多，短絨率高，回潮率大等問題，從而嚴重影響棉紡企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量；近年來棉紡企業(yè)發(fā)展迅猛，膨脹過快，這使有限的供應(yīng)增量無法滿足過快的需求增量，再加上產(chǎn)量的不穩(wěn)定和大、小企業(yè)間爭原料，供需緊張日益加劇，棉花市場價格大起大落，打亂了正常的棉花市場秩序。

2、棉紡行業(yè)膨脹過快 據(jù)統(tǒng)計，在2001/2002兩年間，我國棉紡細紗錠增加1464萬錠，90%為民營企業(yè)；規(guī)模以上4240戶棉紡織企業(yè)中，國有企業(yè)為642戶，國有企業(yè)比重從1997年的71.4%下降到15.1%；到2002年，我國棉紡織生產(chǎn)能力4907萬錠，織機74萬臺，氣流紡紗85萬頭，規(guī)模以上棉紡織企業(yè)統(tǒng)計產(chǎn)品銷售收入3164億元，占全部紡織工業(yè)的31.5%；全國棉紗產(chǎn)量850萬噸，布產(chǎn)量115億米，已位居世界第一位。而近幾年紗和布的產(chǎn)量在棉花產(chǎn)量沒有穩(wěn)定增加的情況下仍在加速增長（如表所示，數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局），這無疑加劇了原料采購的競爭。

到06/07棉花年度，隨著棉紡行業(yè)競爭加劇，部分棉紡企業(yè)選擇了以供應(yīng)鏈作為獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略步驟，通過“皮棉供求一條線”的經(jīng)營模式，開拓自己的原料供應(yīng)鏈，從而既增強了棉紡企業(yè)抵御風(fēng)險能力，又降低了采購成本。

二、棉紡企業(yè)供應(yīng)鏈采購成本影響因素

采購成本由顯性成本和隱性成本兩部分構(gòu)成，其中顯性成本包括訂購成本、采購管理成本、儲存成本，隱性成本包括質(zhì)量成本、缺陷成本、供應(yīng)商的選擇和評估成本，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，影響這些采購成本的相關(guān)因素主要有：

1、采購提前期采購提前期包括采購預(yù)處理提前期、采購處理提前期、采購后處理提前期。企業(yè)一般利用需求預(yù)測更新其目標庫存水平，而提前期越長需要的庫存量就越大，訂單的變化也越大。因此，提前期的存在加大了需求預(yù)測變化，較長的提前期將導(dǎo)致目標庫存水平發(fā)生較大的改變，從而導(dǎo)致采購的不穩(wěn)定。

2、采購批量通常紡織企業(yè)基于運輸成本和訂貨成本的考慮，要到需求累加到一定程度時才批量訂貨。這樣棉花供應(yīng)商面臨的就是間歇性的批量訂貨，一段時期訂單大，一段時期沒有訂單，如此循環(huán)往復(fù)，棉花供應(yīng)商所看到的是變化很大的訂單，而并非最終的實際需求，因此往往缺貨或囤積庫存過多。從下游的紡織企業(yè)來看，合適的采購批量并不總是需要的批量，大多數(shù)企業(yè)采取的是定期的經(jīng)常性的需求采購計劃，這些反復(fù)采購的總量從長期來看與短期需求總量是相同的，但不同的采購批量會有不同的價格折扣，其采購成本也就不一樣。

3、供應(yīng)商的選擇和供給能力在供應(yīng)鏈環(huán)境下，對于紡織企業(yè)來說，在生產(chǎn)之前，需要選擇合適的棉花供應(yīng)商，若供應(yīng)商提供的棉花存在質(zhì)量問題等，即使紡織企業(yè)付出艱苦的努力也無法做到產(chǎn)品最優(yōu)，因此棉花供應(yīng)商的選擇就顯得尤為重要。

4、價格波動近幾年來，我國棉花產(chǎn)量一直是豐產(chǎn)和欠收相互交替，棉花價格波動劇烈，根據(jù)中國棉花網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，從02/03―06/07棉花年度，我國棉花價格A指數(shù)價格分別為12309、16815、12953、14552和13618元/噸。在采購成本的杠桿作用下，棉花價格波動必然對下游產(chǎn)業(yè)鏈―棉紡企業(yè)產(chǎn)生巨大影響。

三、棉紡企業(yè)供應(yīng)鏈采購成本控制

1、確定合理的訂貨批量由于儲存成本和訂購成本的相互矛盾，企業(yè)必須通過尋求最佳的經(jīng)濟訂貨批量來使采購成本最低。從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，棉花供應(yīng)商與紡織企業(yè)是一種合作關(guān)系，合作的目的是獲得比獨立庫存更高的效益和效率，達到雙贏。因而首先必須確定對雙方都有利的最優(yōu)批量和價格，采取合適的數(shù)量折扣價格形式來協(xié)調(diào)雙方之間的批量，在促使棉花供應(yīng)商利潤得到提高的同時，紡織企業(yè)的采購成本也得以下降，從而使供需雙方在合作博弈中，都能增加收益。

2、選擇合適的供應(yīng)商并加以評估一個好的棉花供應(yīng)商應(yīng)該擁有制造高質(zhì)量產(chǎn)品的加工技術(shù)和足夠的生產(chǎn)能力，質(zhì)量資格認證是紡織企業(yè)考慮的首要因素，另外還要考慮是否位于優(yōu)質(zhì)棉產(chǎn)棉區(qū)以及運輸距離的遠近，在保質(zhì)保量的同時盡可能節(jié)省中間費用。并同步進行客觀公正的供應(yīng)商評估工作，把評估結(jié)果告知供應(yīng)商，以促進并提高供應(yīng)商供應(yīng)水平，保證紡織企業(yè)供應(yīng)的穩(wěn)定，從而改進采購時間，降低存貨過期風(fēng)險，降低交易成本。

3、規(guī)避采購價格風(fēng)險在采購成本的杠桿作用下，較小的采購成本變動會帶來銷售利潤的巨大波動，從而形成采購風(fēng)險。對于棉紡行業(yè)而言，近幾年棉花產(chǎn)量不穩(wěn)定和過度原料競爭使棉花價格劇烈波動，采購成本極度不穩(wěn)，因此防范和規(guī)避采購價格風(fēng)險就顯得尤為重要。由于遠期合約具有價格發(fā)現(xiàn)功能，有利于企業(yè)捕捉最佳的價格機會，并且只需要少量保證金和較低的交易成本，因而是企業(yè)普遍采用的一種行之有效的規(guī)避價格風(fēng)險的方法。

總之，對于目前利潤率僅為3％－4％的棉紡企業(yè)而言，只要降低5％的供應(yīng)鏈成本，就足以使企業(yè)的利潤翻番，所以當務(wù)之急就是通過供應(yīng)鏈獲取最大商業(yè)利益所需資源，實現(xiàn)在棉紡行業(yè)內(nèi)的最優(yōu)配置，降低采購成本，擁有現(xiàn)代競爭力。

作者單位：德州學(xué)院經(jīng)濟管理系

參考文獻：

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【關(guān)鍵詞】采購 供應(yīng)鏈 采購功能 體制

一，傳統(tǒng)采購管理局限性

（一）采購工作的地位與作用未被正確定位。采購活動作為企業(yè)最大的資金流出口和最大的供應(yīng)資源輸入口在傳統(tǒng)的采購管理中缺乏應(yīng)有的重視，沒有意識到采購對企業(yè)運營的重大影響。造成采購理念滯后、采購手段落后、采購運行不規(guī)范等一系列問題。

（二）需求管理對采購的決定性作用被忽視。采購工作由需求驅(qū)動，需求計劃的及時性、準確性、標準化程度都對采購工作具有重大影響，需求管理水平在很大程度上決定了采購管理水平，但是傳統(tǒng)的采購管理中，企業(yè)對物資需求的研究和優(yōu)化不夠，采部門缺乏對需求的管理控制能力。

（三）采購方與供應(yīng)商之間處于對立競爭狀態(tài)。在傳統(tǒng)的采購過程中采購方為了能夠從多個競爭性的供應(yīng)商中選擇價格最低的供應(yīng)商，則會有選擇的保留部分需求信息，從而增加了采購管理的不確定性，使得采購方和供應(yīng)商之間的關(guān)系處于動蕩不穩(wěn)定狀態(tài)。

（四）采購的業(yè)務(wù)操作成分多，管理控制成分少，而且采購管理局限于對業(yè)務(wù)操作的控制。

二，采購供應(yīng)鏈管理概述

（一）采購供應(yīng)鏈管理是以采購產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點、定價和訂貨過程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，并通過招投標方式實現(xiàn)企業(yè)采購。

（二）采購供應(yīng)鏈的基本元素

1，采購方。在采購供應(yīng)鏈中采購方是鏈接需求方和供應(yīng)商的紐帶，處于采購供應(yīng)鏈的中心位置。

2，需求方。需求方指采購方提報物資或服務(wù)的需用計劃，并將獲取的物資或服務(wù)投入生產(chǎn)建設(shè)過程中使用的需用單位。在采購供應(yīng)鏈中需求方式企業(yè)內(nèi)部的組成因素，處于采購供應(yīng)鏈的下游。

3，供應(yīng)商。指向采購方提品或服務(wù)等使用價值，是供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)參與市場競爭可以借力的重要外部資源，處于采購供應(yīng)鏈的上游

（三）各元素之間的關(guān)系

采購供應(yīng)鏈各基本元素之間運轉(zhuǎn)著大量的信息流、物流和資金流，三者之間的關(guān)系如下圖所示1-1

圖1-1

三，采購供應(yīng)鏈管理理念

（一）采購理念，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，應(yīng)遵循“性能價格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低”的采購理念。強調(diào)性能價格比最優(yōu)，就是既不過分強調(diào)質(zhì)量性能而造成使用功能浪費和成本上升，也不忽略質(zhì)量功能而片面追求價格最低，追求的是性能與價格的最佳匹配；全生命周期總成本最低要求計算所采購的物品或服務(wù)的使用壽命、運行維護費用、備件替代成本和儲備資金占用、物流運輸、能耗、技術(shù)進步等全生命周期成本因素，追求的是通過采購促進企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)去全生命周期的總成本最低，而不只是當期采購價格最低。

（二）供應(yīng)理念。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物資供應(yīng)工作，應(yīng)當以安全供應(yīng)第一、及時供應(yīng)第二、經(jīng)濟供應(yīng)第三為理念；

（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解決隨意性問題，傳統(tǒng)的采購管理缺乏規(guī)范性和可復(fù)制性，供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理秉承了制度化、流程化、標準化、電子化和公開化的管理理念。

四，采購供應(yīng)鏈的合理構(gòu)建

（一）提升采購功能定位。

為了構(gòu)建合理的采購供應(yīng)鏈，采供的功能定位不再是單純的尋源功能，也不單單是統(tǒng)合內(nèi)部資源的功能，而是整合企業(yè)內(nèi)外部資源的戰(zhàn)略功能、防控風(fēng)險的管理功能和控制成本的運營工功能，具體措施如下：1，從企業(yè)采購管理體制和運行機制入手，整合企業(yè)內(nèi)部采購采購管理資源，實施歸口管理、集中采購、統(tǒng)一購備。2，將采購工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗規(guī)律，將不同時點不同空間的需求進行標準化整合，形成批量采購優(yōu)勢，提升資源獲取能力和市場議價能力。3，將采購工作向后延伸至供應(yīng)商，通過嚴格供應(yīng)商管理，整合供應(yīng)商資源，將實力弱、業(yè)績差的供應(yīng)商拒之門外，與實力雄厚、行業(yè)領(lǐng)先、業(yè)績優(yōu)良的供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，通過培育戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商群體，建立穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)資源基地。

（二）理順采購管理體制。理順采購管理體制可以從以下四方面入手：1，歸口管理，就是企業(yè)最高層由一位領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌采購工作，由一個職能部門統(tǒng)一負責(zé)采購管理和集中采購，實行采購業(yè)務(wù)職能與采購管理職能有機結(jié)合。2，集中采購，就是企業(yè)內(nèi)部各單位物資需求統(tǒng)一由一個采購職能部門負責(zé)集中采購。3，統(tǒng)一儲備，就是由企業(yè)集中采購部門會同各生產(chǎn)建設(shè)單位對采購的物資實施集中儲備和統(tǒng)一調(diào)度，企業(yè)其他部門和生產(chǎn)建設(shè)單位不再另行設(shè)庫儲備。4，統(tǒng)一結(jié)算，就是采購資金有企業(yè)財務(wù)部門統(tǒng)一管理，采購部門統(tǒng)一使用。

（三）優(yōu)化供應(yīng)物流體系。通過對采購供應(yīng)鏈上物流資源進行整合和優(yōu)化配置，減少處于停滯狀態(tài)的物資資源，減少滯留時間，加快流轉(zhuǎn)速度，準點到達需求方，進而驅(qū)動采購供應(yīng)鏈順暢運行。

（四）全面推進采購管理信息化。采購供應(yīng)鏈上的各種信息的準確性和真實性、傳遞速度、共享程度、整合利用水平，決定了采購供應(yīng)鏈能否構(gòu)建和穩(wěn)定高效地運行下去。

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【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；采購管理；意義；策略

1 供應(yīng)鏈管理概述

1.1 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的定義

關(guān)于供應(yīng)鏈（Supply Chain， SC）的定義有很多，其中，美國供應(yīng)鏈協(xié)會對供應(yīng)鏈的解釋為：企業(yè)在生產(chǎn)和銷售最終產(chǎn)品或服務(wù)過程中包含的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至于一切向前的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶以一切向后的關(guān)系，供應(yīng)鏈是一種關(guān)系的集成；我國學(xué)者馬士華對供應(yīng)鏈的解釋則是：圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈，供應(yīng)鏈是一個網(wǎng)狀的鏈條結(jié)構(gòu)。不論怎么去解釋，供應(yīng)鏈均可以被認為是一個價值鏈，這個價值鏈包含了供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶需求結(jié)束，所以，這也是一條增值鏈。供應(yīng)鏈管理將相對松散、獨立的群體聯(lián)系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個完整的增值鏈。

顧名思義，供應(yīng)鏈管理，則是對供應(yīng)鏈這條增值鏈進行有效管理。嚴格地說，供應(yīng)鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對供應(yīng)商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學(xué)者曾總結(jié)：20世紀的70～80年代，得市場者得天下；90年代，得物流者得天下；21世紀則是做好供應(yīng)鏈管理者得天下，誰的供應(yīng)鏈管理做得好，誰將在激烈的競爭中取勝。供應(yīng)鏈管理能夠促進企業(yè)加強供應(yīng)商管理，節(jié)約交易成本和采購成本；促進企業(yè)完善庫存管理，降低存貨數(shù)量和循環(huán)周期；促進企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量?？梢姽?yīng)鏈管理的重要性。

1.2 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容、原則與困境

供應(yīng)鏈管理的具體內(nèi)容涉及供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求四個方面，包含供應(yīng)商、用戶的合作關(guān)系管理，產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間的物料供需管理，產(chǎn)品涉及與制造管理，用戶服務(wù)和物流管理，庫存管理，信息管理等。

供應(yīng)鏈管理一般遵循以下原則：第一，內(nèi)外兼顧。外部企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部的管理同等重要。第二，縱橫聯(lián)合。材料供應(yīng)商和最終用戶同為關(guān)系處理對象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產(chǎn)品需求預(yù)測等，都要保持信息暢通。第四，風(fēng)險分擔(dān)與利益共享。供應(yīng)鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔(dān)風(fēng)險、風(fēng)險收益。

企業(yè)實行供應(yīng)鏈管理同樣存在許多困難，如：（1）供應(yīng)鏈管理的成本較高。企業(yè)打造供應(yīng)鏈，實施管理的成本較高，普通企業(yè)難以承受。（2）部門間的協(xié)調(diào)難度較大。供應(yīng)鏈管理對企業(yè)間的內(nèi)部協(xié)調(diào)提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。（3）客戶需求的多樣性增強。供應(yīng)鏈管理強調(diào)產(chǎn)品的單一性和規(guī)模性，面對客戶需求的多樣性，調(diào)整難度較大。

2 供應(yīng)鏈管理下的采購管理

2.1 采購管理的意義

采購管理作為其中的一個重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)發(fā)展有著重要意義。

（1）降低企業(yè)的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的成效就是降低企業(yè)的采購成本，從第一環(huán)節(jié)，減少企業(yè)的經(jīng)營成本。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，采購成本占企業(yè)總成本的平均比率為60%，具體如零售業(yè)占60～85，計算機業(yè)占60～80，汽車業(yè)占60～80，電子產(chǎn)品業(yè)占50～70，制藥業(yè)占25～50，服務(wù)業(yè)占10～40，鋼鐵業(yè)占75%，輕工業(yè)占80%，在有色金屬工業(yè)中甚至達到90%。采購管理能夠促進企業(yè)建立合適的采購方案和價格監(jiān)測體系，及時調(diào)整采購數(shù)量，降低庫存占有率。

（2）提升企業(yè)的運行效率。采購管理將企業(yè)內(nèi)部各部門的材料需求信息進行了整合，并依據(jù)產(chǎn)品的需求、銷售情況制定了細致地生產(chǎn)計劃，強化了內(nèi)部資源的運轉(zhuǎn)效率。各個部門在溝通協(xié)調(diào)中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業(yè)的整體運行效率。

（3）增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。采購管理促進的成本降低、效率提升，就是提升企業(yè)競爭力的舉措。除此之外，采購管理使企業(yè)與供應(yīng)商的談判能力、對產(chǎn)品市場的分析能力均有較大幅度的提高，是企業(yè)外部競爭力增強的重要推動力。

由于傳統(tǒng)采購審批環(huán)節(jié)多、內(nèi)部組織成本高、采購周期延長，容易導(dǎo)致存貨積壓和待料停產(chǎn)等不利影響，強化供應(yīng)鏈管理十分必要。

2.2 供應(yīng)鏈管理下采購策略

（1）完善企業(yè)內(nèi)部的采購流程構(gòu)造。目前部分制造企業(yè)采用集中與分散相結(jié)合的采購模式，即根據(jù)總、分/子公司的不同權(quán)限，分為總部集中采購，分、子公司分散收貨分散付款；分、子公司分散采購、分散收貨分散付款兩種模式。前一種模式能夠有效降低采購成本，但對企業(yè)采購管理效率提出較高要求；后一種模式便于分、子公司及時進行采購，但不利于降低企業(yè)的整體采購成本，容易各自為戰(zhàn)。因此，完善企業(yè)內(nèi)部的采購流程，把兩種模式的優(yōu)點進行整合，提升內(nèi)部組織的運轉(zhuǎn)效率，是供應(yīng)鏈管理下的采購發(fā)展方向。

（2）加強供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系建設(shè)。供應(yīng)鏈管理下，采購方和供應(yīng)商之間的關(guān)系從博弈走向合作，與供應(yīng)商之間形成戰(zhàn)略合作關(guān)系是主要特點。供應(yīng)商與采購方基于合作互信的基礎(chǔ)上，共同面對市場風(fēng)險，最小化交易成本、極大化收益，是一種帕累托最優(yōu)狀態(tài)?，F(xiàn)實競爭中，供應(yīng)商有尋求采購方進行戰(zhàn)略合作的需要。在經(jīng)濟形勢不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風(fēng)險，穩(wěn)定生產(chǎn)，供應(yīng)商愿意與采購方進行戰(zhàn)略合作，既可以明確市場，又可以減小生產(chǎn)成本，一舉兩得。同理，當采購方向另外一方供應(yīng)原料時，也應(yīng)該積極與對方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。戰(zhàn)略合作關(guān)系的建設(shè)，有利于共同抵御市場風(fēng)險，加強整個供應(yīng)鏈的競爭力，達到共贏。

（3）堅決實現(xiàn)JIT為主要管理目標。所謂JIT（Just In Time，準時生產(chǎn)制）是指在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)膬r格、恰當?shù)臄?shù)量，及時采購物品，這是制造企業(yè)降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵舉措。供應(yīng)鏈管理下的采購管理，應(yīng)該以實現(xiàn)JIT為主要目標。通過JIT的實現(xiàn)，降低企業(yè)的庫存率和庫存成本，提高企業(yè)的物流管理能力。另外，JIT還廣泛運用于企業(yè)向客戶配送產(chǎn)品中，達到提升運行效率的目的。

3 結(jié)語

供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)的重要利潤源泉，采購管理是其中降低成本的關(guān)鍵一環(huán)，所以，企業(yè)還應(yīng)健全采購管理的制度保障，形成良好地績效激勵機制；應(yīng)增強相關(guān)人員培訓(xùn)，配備足夠的人員力量。

參考文獻：

[1]王艷娜.供應(yīng)鏈管理下企業(yè)采購流程的優(yōu)化研究[D].西安電子科技大學(xué)，碩士學(xué)位論文，2005.

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關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈 采購管理 策略

中圖分類號:F274 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)07-258-02

采購管理是企業(yè)降低成本、增強市場競爭力、提高利潤水平的有效手段,是企業(yè)經(jīng)營管理中的一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。波特在其價值鏈中指出了采購環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略重要性,采購是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的開端,是供應(yīng)鏈中“上游控制”的主導(dǎo)力量。如果忽視了采購管理工作,輕則影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進行,重則使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中斷,甚至影響企業(yè)的走向和命運。因此,研究基于供應(yīng)鏈模式下的采購管理策略對于提升企業(yè)競爭力具有重要的意義。

一、采購管理與供應(yīng)鏈管理思想

采購管理是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)和銷售計劃,在確保適當品質(zhì)的條件下,從適當?shù)墓?yīng)商處,在適當?shù)臅r期,以適當?shù)膬r格購入合適數(shù)量的物品或服務(wù)所采取的一切管理活動{1}。采購管理主要包括采購需求管理、供應(yīng)商與資源市場管理、采購業(yè)務(wù)流程管理等方面內(nèi)容。傳統(tǒng)的采購管理目標是以最優(yōu)惠的條件得到事先預(yù)定的物品。供應(yīng)鏈模式下的采購管理圍繞著如何為客戶創(chuàng)造價值,利用現(xiàn)代信息技術(shù)對采購需求管理、供應(yīng)商與資源市場管理、采購業(yè)務(wù)流程管理進行系統(tǒng)優(yōu)化和各個環(huán)節(jié)高效率的信息交換,達到成本最低、服務(wù)最好的目標。

供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制,將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式{2}。供應(yīng)鏈管理是從全局和整體的角度對供應(yīng)鏈中的物流或服務(wù)流、信息流、資金流以及交易伙伴關(guān)系等進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。供應(yīng)鏈使松散聯(lián)接著的獨立企業(yè)群體變?yōu)橐环N致力于提高效率和增加競爭力的系統(tǒng),其目標在于提高客戶服務(wù)水平和降低供應(yīng)鏈成本、增加供應(yīng)鏈的競爭力。

二、傳統(tǒng)采購模式的局限性

傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應(yīng)商進行商業(yè)交易的活動上,特點是比較重視交易過程的供應(yīng)商的價格比較,通過供應(yīng)商的多頭競爭,從中選擇價格最低者作為供應(yīng)商。質(zhì)量、交貨期等都是通過事后把關(guān)的辦法進行控制?？偨Y(jié)起來其主要表現(xiàn)為:

1.供應(yīng)商選擇的不對稱信息博弈過程。在供應(yīng)商的選擇過程中,采購方為了能夠從多個競爭性的供應(yīng)商中選擇幾個最佳的供應(yīng)商,往往會保留私有信息,如果給供應(yīng)商提供的信息越多,供應(yīng)商的競爭籌碼就越大,而供應(yīng)商之間為爭取訂單也在和其他的供應(yīng)商競爭中隱瞞自己的信息,從而形成信息不對稱的博弈過程。

2.事后控制是采購方的一個重要的工作。因為采購方很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動,相互的工作是不透明的。要有效控制質(zhì)量和交貨期只能通過事后控制的辦法,因此需要通過各種有關(guān)標準進行檢查驗收。缺乏合作的質(zhì)量控制會導(dǎo)致采購部門對采購物品質(zhì)量控制的難度增加。

3.供需關(guān)系是臨時或短時期的合作關(guān)系。在傳統(tǒng)的采購模式中,由于缺乏約束機制,采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多,很多時間消耗在解決日常問題上,沒有更多的時間用來做長期性預(yù)測與計劃工作,供應(yīng)與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性,為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營增加了風(fēng)險。

4.應(yīng)對市場變化反應(yīng)遲鈍。由于價值目標取向不同,當市場需求發(fā)生變化時,供需雙方不能及時對已有的訂貨數(shù)量作出變更。因此采購方在客戶需求減少時出現(xiàn)庫存增加;客戶需求增加時出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。供需雙方對用戶需求的響應(yīng)不能同步進行,導(dǎo)致對市場需求變化反應(yīng)遲緩。

三、供應(yīng)鏈模式下采購管理的特點

在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下,企業(yè)的采購方式與傳統(tǒng)的采購方式有很大不同。這些差異主要表現(xiàn)在:

1.從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的采購模式是為庫存而采購。采購部門并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過程,不了解生產(chǎn)的進度和產(chǎn)品需求的變化,因此采購過程比較被動,采購部門制定的采購計劃很難適應(yīng)生產(chǎn)制造需求的變化。在供應(yīng)鏈模式下,采購活動是以訂單驅(qū)動方式進行的,用戶需求訂單產(chǎn)生制造訂單,然后,制造訂單驅(qū)動采購訂單,采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商,這種準時化的訂單驅(qū)動模式,使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準時響應(yīng)用戶的需求,從而降低了庫存成本,提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。

2.從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變。正如前面所指出的,傳統(tǒng)采購管理的不足之處,就是與供應(yīng)商之間缺乏合作,缺乏柔性和對需求快速響應(yīng)的能力,對產(chǎn)品的質(zhì)量不能進行實時控制。這些缺陷使供應(yīng)鏈企業(yè)無法實現(xiàn)同步化運作。在供應(yīng)鏈模式下需要改變以往單純?yōu)閹齑娑少彽墓芾砟Ｊ?提高采購的柔性和市場響應(yīng)能力,加強與供應(yīng)商的信息聯(lián)系和合作,建立新的供需合作模式。實施外部資源管理也是實施精細化生產(chǎn)、零庫存生產(chǎn)的要求。其思想是在生產(chǎn)控制中采用基于訂單流的準時化生產(chǎn)模式,使供應(yīng)鏈企業(yè)的業(yè)務(wù)流程朝著精細化生產(chǎn)努力,實現(xiàn)生產(chǎn)過程的“零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零(無)紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費”管理。

3.從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的采購模式中,供應(yīng)商與需求企業(yè)之間是一種簡單的買賣關(guān)系,因此無法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題。第一是庫存問題。在傳統(tǒng)的采購模式下,供應(yīng)鏈的各級企業(yè)都無法共享庫存信息,各級節(jié)點企業(yè)都獨立地采用訂貨點技術(shù)進行庫存決策,不可避免地產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象,因此供應(yīng)鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應(yīng)鏈管理模式下,通過雙方的合作伙伴關(guān)系,供應(yīng)與需求雙方可以共享庫存數(shù)據(jù),因此采購的決策過程變得透明多了,減少了需求信息的失真現(xiàn)象。第二是風(fēng)險問題。供需雙方通過戰(zhàn)略性合作關(guān)系,可以降低由于不可預(yù)測的需求變化帶來的風(fēng)險,比如運輸過程的風(fēng)險、信用的風(fēng)險、產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險等。第三是降低采購成本問題。通過合作伙伴關(guān)系,供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續(xù)和談判過程,信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第四是戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過程的組織障礙,為實現(xiàn)準時化采購創(chuàng)造了條件。

四、供應(yīng)鏈模式下采購管理策略

經(jīng)濟全球化、企業(yè)之間的競爭日趨加劇,節(jié)流成為企業(yè)關(guān)注的焦點。國際采購專家阿爾佰特丁?蓋瑟爾在《采購與利潤》一書中說道:“采購者應(yīng)對生產(chǎn)總成本的一半負責(zé)?！辈少徆芾韺τ谄髽I(yè)來說是一個很重要的戰(zhàn)略環(huán)節(jié),在供應(yīng)鏈模式下加強采購管理來提升企業(yè)競爭力是一個系統(tǒng)工程,涉及到企業(yè)的上游供應(yīng)商、下游客戶、企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、流程、制度、文化等各個方面。為此,在供應(yīng)鏈模式下企業(yè)應(yīng)采取以下采購管理策略。

1.與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,實現(xiàn)以客戶需求為中心的JIT采購。經(jīng)過嚴格評審的供應(yīng)商作為企業(yè)外部的戰(zhàn)略資源,可以有效地參與企業(yè)內(nèi)部流程運作,并在商務(wù)條款、采購提前期、緊急采購、質(zhì)量控制與保證方面與企業(yè)達成長期的協(xié)議,提高企業(yè)的柔性,使企業(yè)響應(yīng)客戶需求的能力大大提高。在這種合作模式下,采購流程是以客戶需求訂單驅(qū)動進行的,通過JIT采購,使采購流程得以及時響應(yīng)客戶的需求,并有效降低采購流程的運作成本,提高物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。

2.加強企業(yè)信息化建設(shè),提高信息在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的流通速度。企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)平臺,以信息化建設(shè)為手段,全面改造傳統(tǒng)的采購模式,從需求計劃、平衡利庫、采購計劃、合同管理、到貨登記、物資驗收、物資領(lǐng)用、統(tǒng)計分析等環(huán)節(jié),全部實現(xiàn)計算機網(wǎng)絡(luò)管理,把發(fā)生在工廠外部的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),納入到企業(yè)內(nèi)部來進行監(jiān)督控制,建立起一套決策透明、監(jiān)督到位、責(zé)任明確、獎懲嚴明、快速反應(yīng)、高效運轉(zhuǎn)的采購流程,從而降低采購成本,實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化,提升企業(yè)價值。

3.加強企業(yè)采購部門與其他部門的合作。在企業(yè)改善采購供應(yīng)鏈管理、追求最大利潤的過程中,實現(xiàn)部門間跨職能的合作是非常必要的,有利于加快采購流程中信息在各部門間的傳遞速度,減少部門間反復(fù)解釋溝通和扯皮抱怨的情況。加強部門之間的合作,共同對供應(yīng)商實行質(zhì)量管理,保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的連續(xù)性和穩(wěn)定性。

4.完善企業(yè)采購管理的激勵約束機制。在整個供應(yīng)鏈體系中,采購管理也存在著“短板”現(xiàn)象,即企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程執(zhí)行結(jié)果偏離預(yù)期目標是由最差的環(huán)節(jié)所決定的,因此,在整個供應(yīng)鏈體系中,必須對采購管理比較薄弱的環(huán)節(jié)進行重點監(jiān)控。在采購績效評價方面,企業(yè)通過制定程序化、標準化和規(guī)范化的供應(yīng)商評價標準,對供應(yīng)商進行多層次、多渠道和全方位的績效評估,約束供應(yīng)商采用標準化的質(zhì)量管理流程來運作,激勵其進行持續(xù)的目標改進。

注釋:

{1}蔡改成等著.采購管理實務(wù)[M].北京:人民交通出版社,2008

{2}馬士林,林勇.供應(yīng)鏈管理[M].北京:高等教育出版社,2003

篇5

[關(guān)鍵詞]準時制采購　庫存　采購管理　策略

供應(yīng)鏈環(huán)境下要求企業(yè)實施準時制采購。準時制采購也叫JIT采購法，是一種先進的采購模式，它的基本思想是：在恰當?shù)臅r間、地點，以恰當?shù)臄?shù)量和質(zhì)量提供恰當?shù)奈锲罚皇菫榱讼龓齑婧屠速M而進行的持續(xù)性改造。盡管準時制采購具有與供應(yīng)商從買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略伙伴關(guān)系、大量減少庫存、提高采購件質(zhì)量等優(yōu)點，但在具體實施過程中容易出現(xiàn)一些問題。

一、準時制采購的主要特征

準時生產(chǎn)的基本思想是只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，是在多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，其核心是追求無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫存最小化。準時生產(chǎn)要求實施準時制采購，準時制采購的基本原理是：以需定供，即供方根據(jù)需方品種、規(guī)格、質(zhì)量、時間、地點等要求，將物品配送到指定的地點。準時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，當需求商對原材料或半成品的需求產(chǎn)生時，有能力適時地從供應(yīng)商處得到質(zhì)量可靠的所需物料。與傳統(tǒng)采購面向庫存不同，準時制采購是一種直接面向需求的采購模式，它的采購送貨是直接送到需求點上，沒有浪費和延遲。

1、與供應(yīng)商從買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略伙伴關(guān)系。在傳統(tǒng)的采購方式中，供應(yīng)商與需求方之間是一種簡單的買賣關(guān)系，無法解決涉及全局性和戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題，而準時制采購方式為解決這些問題創(chuàng)造了條件。主要表現(xiàn)為選用供應(yīng)商的數(shù)目較少，有時甚至只選取一家供應(yīng)商。盡管有時代價較高，但供應(yīng)商數(shù)目少，企業(yè)對其會有更深刻的了解，并且有利于供需之間建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，當企業(yè)為了應(yīng)對市場變化而需要對產(chǎn)成品進行改進時，供貨商能夠并且愿意相應(yīng)地對原材料進行改進。準時制采購方式對供應(yīng)商的選擇標準較高，由于供應(yīng)商和用戶是長期的合作關(guān)系，供應(yīng)商的合作能力將影響企業(yè)的長期經(jīng)濟效益。在選擇供應(yīng)商時不僅要考慮價格因素，更要考慮原材料的質(zhì)量、供應(yīng)商能否及時交貨以及與供應(yīng)商之間能否建立和諧融洽的工作關(guān)系。

2、大量減少庫存。準時制采購方式要求庫存減少到最低限度，其目標是實現(xiàn)零庫存。盡管在現(xiàn)實中，很難做到零庫存，但企業(yè)應(yīng)朝這個方向努力。減少庫存，有利于企業(yè)提高資金的利用率，加速資金周轉(zhuǎn)，而且有利于節(jié)省庫存費用，降低成本。通過采用基于時間的采購，可以大量減少原材料和外購件的庫存，也可使流動資金減少，加速流動資金的周轉(zhuǎn)。準時制采購方式要求滿足品質(zhì)標準的物料能夠在需要時隨時送到，那么實際上就不需要原材料存貨。

3、對交貨的準時性要求更加嚴格。交貨準時是實施準時化生產(chǎn)的前提條件，如果供貨商交貨不準時，準時化生產(chǎn)需要的原材料就難以保證。

4、實行小批量采購。小批量采購是準時制采購的一個基本特征，準時制生產(chǎn)需要減少生產(chǎn)批量，因此采購的物資(不包括一些價值小且用量不大的外購件)也應(yīng)采用小批量辦法。

二、準時制采購在實施中的主要問題

供應(yīng)鏈中實施準時化采購，可以給企業(yè)帶來更多的利益，但同時存在著諸多風(fēng)險。

1、合作問題。我國目前有些企業(yè)的狀況是企業(yè)管理者思想落后，員工素質(zhì)低下，主要表現(xiàn)為本位主義思想、短期行為嚴重，沒有充分重視企業(yè)的未來利益，沒有真正認識到積極合作對雙方的好處。由于思想意識方面的問題會導(dǎo)致合作產(chǎn)生問題，供應(yīng)鏈環(huán)境下，制造商和供應(yīng)商是互利的合作戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這導(dǎo)致供應(yīng)商對提升自身業(yè)務(wù)水平興趣的下降，而準時制采購交付總是會增加供應(yīng)商的庫存成本，采購商的庫存成本會相應(yīng)減少，因而供應(yīng)商在合作時缺乏必要的主動性。

2、庫存的增多和缺貨。庫存問題表現(xiàn)兩個方面，一方面是庫存增加，另一方面是缺貨。在供應(yīng)鏈的準時化采購中，生產(chǎn)企業(yè)或者是供應(yīng)商，都有可能出現(xiàn)生產(chǎn)暫時中斷的意外情況。如果制造商的生產(chǎn)中斷，在制品庫存會增多，而如果是供應(yīng)商的生產(chǎn)中斷，會使得制造商缺貨。另一個因素是供應(yīng)鏈管理要求由供應(yīng)商來管理庫存，供應(yīng)商進行庫存管理時，如果出現(xiàn)對需求預(yù)測不準，就會失去對庫存控制的準確性，增加缺貨發(fā)生的概率。

3、質(zhì)量問題。準時制采購要求采用較少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng)，這雖然使質(zhì)量控制變得容易，但同時意味著一旦供應(yīng)商產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，將導(dǎo)致采購方所有生產(chǎn)出來的產(chǎn)品全部存在質(zhì)量問題。準時制采購中，需求方會給供應(yīng)商發(fā)免檢證書，這種做法雖然使整個供應(yīng)鏈顯得更加流暢，但是免檢可能把有質(zhì)量問題的原材料帶到生產(chǎn)車間，這給企業(yè)帶來了質(zhì)量風(fēng)險。

三、實施準時制采購的策略

1、與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。準時制的采購方式要求供應(yīng)商少而精，所以對于企業(yè)而言，要廣泛收集有關(guān)潛在供應(yīng)商的信息，以充分了解供應(yīng)商成員，并進一步根據(jù)選擇標準對其進行評估，將那些不符合基本要求的供貨商剔除。準時制采購不僅僅是企業(yè)采購部門的事情，還需要供應(yīng)商的積極參與，這種參與不僅體現(xiàn)在按時、按質(zhì)、按量供應(yīng)企業(yè)所需原材料和外購件上，還體現(xiàn)在供應(yīng)商要積極參與到產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計中。供應(yīng)商的前期參與是保證準時制采購模式有效實施的前提條件，雙方意識的一致有利于消除合作的障礙，從而減少準時制采購的阻力。搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標，供應(yīng)商對準時化采購的策略和運作方法有了認識和理解，才能獲得供應(yīng)商的支持和配合。由于雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)在生產(chǎn)計劃、庫存、質(zhì)量等各方面的信息都可以及時進行交流，以便出現(xiàn)問題能夠及時處理。只有供需雙方進行可靠而迅速的雙向信息交流，才能保證所需原材料和外購件的準時供應(yīng)，同時充分的信息交流可以增強供應(yīng)商的應(yīng)變能力?，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，如EDI、電子商務(wù)等，為有效的信息交換提供了強有力的支持，使供應(yīng)與需求雙方信息傳遞的準確性和實時性成為現(xiàn)實。

2、建立合理的利益分配機制。當供應(yīng)鏈上的兩個企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系時，首先應(yīng)設(shè)計并建立一個好的合作機制來約束和監(jiān)督買賣雙方的行為，獎勵符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對方利益的隱瞞行為。要成功地實施準時制采購，必須建立一套有效的供應(yīng)商激勵機制，使供應(yīng)商和用戶一起分享準時制采購的好處。準時化采購將庫存風(fēng)險轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)商一方，因此，采購商應(yīng)該對供應(yīng)商實施利益補償，以彌補其庫存增加所帶來的成本增加，這需要有合理和科學(xué)的利益分配機制作保障。缺乏對供應(yīng)商的激勵是影響準時制采購的另外一個因素。加強對供應(yīng)商的長期投入，使供應(yīng)商樂意也有能力參與到企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中來，建立企業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商共同發(fā)展和贏利，才能保持長期的合作伙伴關(guān)系。

3、進行試點工作。為避免準時制采購實施中產(chǎn)生的問題，企業(yè)可以先從一種產(chǎn)品線開始，進行準時制采購的試點工作。在試點過程中，取得企業(yè)各個部門的支持是很重要的，特別是生產(chǎn)部門的支持。通過試點總結(jié)經(jīng)驗，為正式的準時制采購實

施打下基礎(chǔ)。例如早在1998年初，神龍公司相關(guān)部門決定施行汽車座椅的準時制采購，供需通過協(xié)商談判，開始了準時制采購的運作，使座椅的平均庫存水平同比降低90％，減少了庫存資金占用。在此基礎(chǔ)上，神龍公司開始逐步擴大準時制采購物資的范圍，取得了明顯的經(jīng)濟效益。

4、制定嚴密的采購計劃和完善的應(yīng)急方案。只有嚴密制定并有步驟地實施采購計劃，才能確保準時化采購策略有步驟地開展。推算出采購產(chǎn)品的品種、數(shù)量、最小庫存量等數(shù)據(jù)，然后根據(jù)ABC分類法對不同產(chǎn)品進行分類，制定出相應(yīng)的采購計劃。在這個過程中，企業(yè)要與供應(yīng)商一起商定準時制采購的目標和有關(guān)措施，經(jīng)常保持信息的溝通。

制定完善的應(yīng)急方案，可以減少供應(yīng)鏈中企業(yè)之間不合節(jié)拍的現(xiàn)象，降低由于缺貨導(dǎo)致生產(chǎn)中斷，督促供應(yīng)商采用先進的預(yù)測方法和技術(shù)，降低由于供應(yīng)商對庫存量預(yù)測不當帶來的缺貨風(fēng)險。

5、監(jiān)控供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力。企業(yè)在與供應(yīng)商合作的過程中，為確保供應(yīng)商所提供物資的質(zhì)量，防止供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力下降，以及與供應(yīng)商共同發(fā)現(xiàn)改進的機會，尋找質(zhì)量改進的切入點，在更高層次上創(chuàng)造價值，企業(yè)應(yīng)對供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力實施必要的監(jiān)控。為使監(jiān)控有效，企業(yè)應(yīng)就此與供應(yīng)商達成一致，并遵循協(xié)商一致的標準和程序。大批量供貨前，審核供應(yīng)商產(chǎn)品時，封存確認合格的樣品，目的在于建立質(zhì)量平臺。不定期地突擊走訪供應(yīng)商，目的在于抽樣檢查供應(yīng)商對產(chǎn)品的關(guān)鍵要素和過程是否有良好的控制。對于批量正常的進貨檢驗，應(yīng)重視供應(yīng)商提供的質(zhì)量證明文件，并在此基礎(chǔ)上進行核對性的檢查。對于關(guān)鍵部件或體積龐大的物資，企業(yè)也可根據(jù)需要派出檢驗人員對供應(yīng)商進行巡回檢驗。

6、建立基于準時制的企業(yè)采購管理系統(tǒng)。采購管理包括采購計劃、訂單管理及發(fā)票校驗三個組件?；跍蕰r制的企業(yè)采購管理系統(tǒng)輔助采購人員完成采購計劃的制訂、采購申請、采購物料定價、采購訂單、訂單跟蹤等采購業(yè)務(wù)的全部過程。以信息流為驅(qū)動，具有批號全程跟蹤功能，充分整合了物流、信息流、資金流等資源。建立基于準時制的采購計劃模塊、訂單管理模塊和發(fā)票管理模塊企業(yè)采購管理系統(tǒng)，從而保證準時制采購的順利實施。

四、結(jié)束語

準時化采購和準時化生產(chǎn)一樣，它不但能夠最好地滿足用戶需要，而且可以極大消除庫存、最大限度消除浪費，從而降低企業(yè)的采購成本和經(jīng)營成本，提高企業(yè)競爭力。正是因為準時制采購對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益有著顯著的效果，20世紀80年代以來，西方經(jīng)濟發(fā)達國家非常重視對準時制采購的研究與應(yīng)用。據(jù)資料統(tǒng)計，到目前為止，絕大多數(shù)的美國企業(yè)已經(jīng)開始全部或局部應(yīng)用準時制采購方法，并取得了良好的應(yīng)用效果。由于實施準時制采購對企業(yè)的基礎(chǔ)工作、人員素質(zhì)、管理水平等要求較高，而且實施中存在一定的風(fēng)險，在我國實施準時制采購方法的企業(yè)數(shù)量還不太多，主要集中在汽車、電子等行業(yè)，應(yīng)用水平也有待于進一步提高。為了真正實現(xiàn)準時制采購的戰(zhàn)略價值，必須正確認識、分析準時制采購中的問題，并采取有效的實施策略。

[參考文獻]

[1]趙斌：供應(yīng)鏈管理中的JIT采購[J]，法制與社會，2009(8).

[2]Liang-Yuh Ouyang,Kun-Shan Wu：An integrated vendorbuyer mventory model with qualicy a‘nprovement and lead timer　e-ductionU]，Production Economics，2007，1(10)

篇6

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；采購管理；理論；應(yīng)用

中圖分類號：F724.6 文獻標識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-01

近年來，企業(yè)在全球經(jīng)濟一體化的背景下更注重從管理角度提高自身的競爭優(yōu)勢，多以橫向一體化取代原有的縱向管理模式，競爭關(guān)系在各企業(yè)中的表現(xiàn)更趨向于供應(yīng)鏈方面的競爭。而作為供應(yīng)鏈管理中的主要環(huán)節(jié)，采購管理在這種市場環(huán)境下也隨之發(fā)生極大的改變，要求采購管理過程中注重供應(yīng)鏈管理模式的應(yīng)用，以此促進企業(yè)整體效益的提高。

一、供應(yīng)鏈管理與采購管理的相關(guān)理論概述

傳統(tǒng)觀念中對采購的認識強調(diào)其為內(nèi)部需求的反應(yīng)，集中在產(chǎn)品或服務(wù)的獲取方面。而現(xiàn)階段的采購工作更側(cè)重于滿足企業(yè)營運需求、確保采購流程有效、使供應(yīng)源的選擇更為合理且適應(yīng)企業(yè)的整體發(fā)展目標。從采購流程角度，主要體現(xiàn)在首先對產(chǎn)品或服務(wù)型態(tài)進行確定，判斷應(yīng)用一次性或持續(xù)性的采購方式。其次需對采購的總金額與實際需求量進行確定，保證與供應(yīng)商議價過程中獲得更明顯的優(yōu)勢。最后保證能夠企業(yè)與供應(yīng)商間形成良好的合作關(guān)系，或直接結(jié)為策略聯(lián)盟。而所研究的供應(yīng)鏈管理主要由SCM領(lǐng)域人士提出，且在長期完善與發(fā)展過程中，很多學(xué)者對其概念從六方面進行概括，即：①供應(yīng)鏈管理的原動力在于市場需求，而管理中心以用戶為主；②供應(yīng)鏈管理強調(diào)在供應(yīng)鏈中對核心業(yè)務(wù)進行定位，并使其他業(yè)務(wù)外包；③企業(yè)間構(gòu)建良好的合作關(guān)系，共享利益的同時可共同承擔(dān)風(fēng)險；④供應(yīng)鏈運作時需通過信息技術(shù)的應(yīng)用進行優(yōu)化，保證供應(yīng)鏈各流程得以改進；⑤使產(chǎn)品生產(chǎn)時間得以縮短，滿足實時需要；⑥使采購以及運輸?shù)雀鳝h(huán)節(jié)中涉及的相關(guān)成本控制最低[1]。

二、基于供應(yīng)鏈管理模式的采購管理策略分析

（一）采購中的全面策略

以往學(xué)者對采購中涉及的全面策略進行系統(tǒng)分析，將其以許多次策略進行概括，如供應(yīng)商的開發(fā)、供應(yīng)商的縮減以及與供應(yīng)商的合作等。綜合考慮全面采購策略主要包括：第一，確保供應(yīng)策略，主要指為供給需滿足企業(yè)預(yù)期計劃需求，而預(yù)期計劃很大程度上受供需狀況變化影響，也可能給因議價方式而發(fā)生變化，要求注重相關(guān)信息與材料的收集。第二，支出供應(yīng)策略，要求采購單位在與供應(yīng)商合作中引用一定的技術(shù)手段，如通過網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)的應(yīng)用使雙方能夠保持隨時溝通，尤其采購單位需及時了解供應(yīng)商產(chǎn)品知識等并提出改進的建議。第三，環(huán)境變動策略，指與采購單位相關(guān)的如政策變動或市場環(huán)境的變化等，需做好預(yù)測工作。

（二）采購中的分階層策略

該觀念的提出主要源自Robert E?Speckman，其對采購策略由不同管理階層中所執(zhí)行的策略構(gòu)成，且各階層在任務(wù)方面也有所不同。從最高管理階層，即公司階層角度，采購策略的任務(wù)集中在使人員采購能力以及其中的議價能力得到實質(zhì)性的提高，能夠?qū)κ袌霏h(huán)境以及供應(yīng)商選擇方面綜合分析以獲取更多利益。而其以下階層即企業(yè)的事業(yè)部階層，任務(wù)在于管理庫存與分析價值并協(xié)調(diào)其他各部門的關(guān)系。另外，在最底階層方面則負責(zé)執(zhí)行采購的策略，保證采購活動滿足企業(yè)預(yù)期計劃需求[2]。

三、采購管理中應(yīng)用供應(yīng)鏈管理模式的具體策略

除上文中提及的全面采購策略以及分階層采購策略外，企業(yè)中常用的策略也體現(xiàn)在由Peter KraIjie所提出的競爭導(dǎo)向策略，確保在此策略分析基礎(chǔ)上對采購單位與供應(yīng)商的關(guān)系進行分析。而在具體應(yīng)用供應(yīng)鏈管理理論中，采購管理的實施策略主要體現(xiàn)在以下幾方面。

（一）注重物料分類管理

許多大型企業(yè)中所采購的物料無論在種類或數(shù)量上都可能成千上萬，很難與每種物料供應(yīng)商保持長久合作關(guān)系，所以需在采購物料分類中遵循一定的原則，即：綜合分析物料在企業(yè)中的實際價值；物料的可靠性與獲取物料的難易程度；供應(yīng)市場存在的風(fēng)險情況；采購單位與供應(yīng)商之間在優(yōu)勢與劣勢方面的對比分析。采購單位可根據(jù)這些原則判斷未來與物料供應(yīng)商之間的關(guān)系發(fā)展趨勢。

（二）供應(yīng)商的選擇

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中通常將供應(yīng)鏈管理作為利潤的主要來源，而實現(xiàn)利潤最大化目標便需做好供應(yīng)商認證工作。對于已認證的供應(yīng)商應(yīng)保證供應(yīng)商能夠?qū)⒊杀痉治霰硖峁┙o企業(yè)，從表中找出存在的問題使不合理成本得以控制。另外，也需注意對供應(yīng)商進行綜合評價，保證有效規(guī)范采購業(yè)務(wù)的同時合理選擇供應(yīng)商，并對建立合作關(guān)系的供應(yīng)商進行產(chǎn)品質(zhì)量以及采購等內(nèi)容的溝通。

（三）采購策略的制定

采購策略制定過程中首先應(yīng)注重采購流程的優(yōu)化，可引入現(xiàn)代先進企業(yè)中成功的采購管理經(jīng)驗，但需保證切合企業(yè)自身實際狀況，如以分散采購配合集中采購的模式等。其次在戰(zhàn)略物資采購方面，要求產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)需長期穩(wěn)定，注重做好與供應(yīng)商合作關(guān)系的構(gòu)建。最后對于重要物資的采購，前提應(yīng)從物資自身需求量較大等特征角度出發(fā)，在議價談判中利用采購量大的優(yōu)勢降低采購成本[3]。

四、結(jié)論

企業(yè)在市場競爭中優(yōu)勢的提高需注重采購策略的科學(xué)合理。而在實際采購管理過程中應(yīng)充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理模式的作用，確保其能夠?qū)崿F(xiàn)采購成本降低的目標，通過物料的分類管理、供應(yīng)商的選擇以及采購策略的制定等方面的完善，以促進企業(yè)整體效益的提高。

參考文獻：

[1]雷霆. 供應(yīng)鏈管理模式下的采購理論及應(yīng)用研究[D].湖南大學(xué)，2010.

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關(guān)鍵詞：企業(yè)電子商務(wù)電子采購

企業(yè)采購部門業(yè)務(wù)的優(yōu)劣和效率直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)成本的高低,從而影響到企業(yè)的發(fā)展。而信息化時代，市場需求不斷變化和發(fā)展，傳統(tǒng)的采購方式已經(jīng)很難再適應(yīng)企業(yè)信息化發(fā)展的需要，基于Internet的電子采購受到了青睞。

所謂電子采購，就是以網(wǎng)絡(luò)為平臺進行購買業(yè)務(wù)處理。它改變了通常用人工進行的采購處理方式，使原來必須人工操作的工作現(xiàn)在可以訴諸于網(wǎng)絡(luò)。電子采購為企業(yè)和供應(yīng)商之間搭起了一座信息交流的橋梁，對于買賣雙方都帶來了業(yè)務(wù)上的便利。本文論述了大部分企業(yè)采用傳統(tǒng)采購方式存在的問題，提出了企業(yè)實現(xiàn)電子采購的必要性，并介紹了幾種電子采購方式，最后論述了實現(xiàn)電子采購需要注意幾個的問題。

一、B2B企業(yè)電子采購的必要性

現(xiàn)在大部分企業(yè)在采購方面仍然實行手工操作，以電話、傳真、直接見面的方式進行信息交流，而對于企業(yè)來說，物資或勞務(wù)的采購又是一個復(fù)雜的多階段過程。首先，由采購人員尋找相應(yīng)的產(chǎn)品供應(yīng)商，通過上門調(diào)查、產(chǎn)品認證、試生產(chǎn)、供貨跟蹤等手段調(diào)查他們的產(chǎn)品在數(shù)量、質(zhì)量、價格方面是否滿足要求。在選定了供應(yīng)商后，采購人員就會發(fā)出一份標有具體產(chǎn)品數(shù)量的采購訂單。然后，企業(yè)會接到供應(yīng)商的通知，告訴他采購訂單已經(jīng)收到并確認訂單可以滿足。當產(chǎn)品由供應(yīng)商發(fā)出時，采購者再次接到通知，同時還有產(chǎn)品的發(fā)貨單。企業(yè)的會計部門核對發(fā)貨單和采購訂單后付款。當原有訂單變動時，購買過程將更加復(fù)雜。這一采購全過程較長，工作量十分大，還存在暗箱操作的問題。采購常常為低效的商品選擇過程、費時的手工訂貨操作和昂貴的采購成本、冗長的采購周期這些問題所困擾。而且傳統(tǒng)模式的報價方案也無法及時適應(yīng)價格變化，往往會使買賣雙方在經(jīng)濟上受到損失。

電子商務(wù)的迅速發(fā)展使得B2B從根本上構(gòu)架了企業(yè)采購的模式，從而提高了效率，降低了成本，獲取了更大的收益。供應(yīng)鏈中電子采購的過程與體系整合的越好，節(jié)約成本的幅度及過程改進的效益就越大。這些提高可以在以下幾個領(lǐng)域得到體現(xiàn)。

1.在線采購降低了采購成本。與目前采用的人力、電話及傳真的采購方式相比，電子采購更便宜，也更有效。據(jù)調(diào)查顯示，采購原料總成本的40%來自與處理、管理訂單有關(guān)的交易。在線采購不但便宜快捷，而且也有望減少開列賬單及訂單的失誤，從而減少很多的交易成本，已經(jīng)采用了電子采購的企業(yè)，過程成本降低了90%；對于采購商品及服務(wù)的直接成本來說，其價格減少了11%。例如，3M公司，過去每天的辦公材料產(chǎn)生成千上百的訂單，這些訂單占公司采購貿(mào)易量的70%，但是交易額只占采購支出的2%，每個訂單需1-3天制定，近三分之一的訂單需要返工，重新修訂。后來3M公司實施電子采購方法，極大地減少了交易成本，幾乎完全根除了返工及其他錯誤，定單內(nèi)部周期也降至一小時內(nèi)，這種改進使原來的采購成本由120美元降到40美元。

2.擴大采購范圍，提高采購質(zhì)量。企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)可以突破地域的限制，在全國甚至全世界范圍內(nèi)尋找最合適的供應(yīng)商，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務(wù)以及物流之間實現(xiàn)最佳組合，及時滿足企業(yè)的需求。

3.可以縮短采購周期，提高采購效率，減少采購的人工操作錯誤，降低庫存。傳統(tǒng)采購中，需求雙方信息閉塞，一般需要一定的時間來進行市場調(diào)查。電子采購系統(tǒng)使雙方能夠更容易快速地得到信息，從而將企業(yè)的原有周期縮短，降低了庫存。4.電子采購徹底改變了生產(chǎn)銷售公司的供應(yīng)鏈，在企業(yè)和供應(yīng)商之間形成了一個訂單信息流。由于從客戶服務(wù)者到網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的技術(shù)轉(zhuǎn)變，建立了企業(yè)資源計劃、客戶關(guān)系管理及供應(yīng)鏈管理相統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，全面改造了企業(yè)的價值鏈。也為企業(yè)通過此供應(yīng)鏈在產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)方面與各種層次的供應(yīng)商交換意見提供了便利。

二、企業(yè)電子采購的方式

隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，采購方式也發(fā)生了很大變化。采購方式由過去的傳統(tǒng)采購加速向公開招標、邀請招標、競爭性談判和詢價采購等多種方式轉(zhuǎn)變，提高了企業(yè)采購的整體效益，確保企業(yè)以合理的價格采購到質(zhì)量優(yōu)良的物資。企業(yè)電子采購的方式有以下幾種。

1.利用網(wǎng)絡(luò)尋找貨源和供應(yīng)商

據(jù)統(tǒng)計，從1998年3月我國第一筆互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)上交易成功，到2004年完成4975億元交易額，比2003年增長400%，我國的電子商務(wù)進入了務(wù)實發(fā)展階段。目前，我國登記在冊的企業(yè)已達到870萬家，其中大中型企業(yè)10萬多家，大部分企業(yè)建立了宣傳網(wǎng)站、提供廣告、電子目錄、電子查詢等服務(wù)，為企業(yè)的采購提供了很大的選擇空間。

2.網(wǎng)上競價采購

網(wǎng)上競價采購又稱為逆拍賣，是以互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)為平臺把招標方式和拍賣技術(shù)有機的結(jié)合起來。網(wǎng)上競價采購為企業(yè)和供應(yīng)商提供了一個交互的平臺，即供應(yīng)商通過競標壓低價格而獲得企業(yè)的采購合同，是B2B電子商務(wù)發(fā)展中的一大熱點。

競價時，由企業(yè)根據(jù)采購需求競價標書，事先約定競價條件，并主持整個競價過程。經(jīng)過國防企業(yè)資格預(yù)審合格的供應(yīng)商，都是在匿名條件下與對手競爭，可以在規(guī)定的競拍過程中充分進行競爭性報價，爭取自己獲得有利的排位，符合預(yù)設(shè)中標條件的供應(yīng)商最終中標。網(wǎng)上競價采購,整個運行過程在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下展開,改變了以往采購過程中信息不充分、不透明帶來的種種問題。相比傳統(tǒng)的競爭報價方式，網(wǎng)上競價采購的在保證實時競爭現(xiàn)場的同時又能保證參與各供應(yīng)商間的背對背，從而有條件創(chuàng)造出一個充分競爭的環(huán)境，保證企業(yè)的利益。2000年9月18日，美國UT公司在中國進行網(wǎng)上零部件拍購；預(yù)計約2000萬美元的貨品，最終以1251萬美元成交；節(jié)約采購成本37%，共735萬美元。2007年2月27日，安慶石化通過競價采購，在德國采購油改煤氣化裝置消缺所需的一塊特殊合金鋼板，節(jié)省了采購資金52萬元，實現(xiàn)了價格最低。資料顯示，通過網(wǎng)上競價采購可以節(jié)省5%至40%的采購成本。

3.電子招標采購方式

電子招標采購方式就是以信息技術(shù)為平臺，使傳統(tǒng)的招標過程電子化管理和運作。傳統(tǒng)方式招標采購作為一種交易模式，很難體現(xiàn)招標采購公開、公平、公正的優(yōu)點，而且，傳統(tǒng)招標操作周期較長，效率較低、運作成本較高，給企業(yè)的正常運行帶來一定的影響。電子招標采購使企業(yè)之間的競爭更加公開、公正、公平，而且采用電子招標采購避免了招標過程中人為因素的作用，減少了腐敗發(fā)生的可能性，同時電子招標也大量地節(jié)省了工作時間和精力，提高了工作效率。利用電子招標平臺在線的可導(dǎo)出數(shù)據(jù)表單可隨需自動生成各種統(tǒng)計表格供查閱，幫助企業(yè)從全方位、多角度加強對招標業(yè)務(wù)的宏觀監(jiān)控和科學(xué)管理，為企業(yè)的管理提供了科學(xué)的依據(jù)。

參考文獻：

[1][美]戴爾•尼夫著，陳朝輝譯．電子采購—從構(gòu)想到實施[M]．中信出版社，2002．

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關(guān)鍵詞：運籌學(xué)；存貯模型；經(jīng)濟采購批量；供應(yīng)鏈

中圖分類號：F224，9　文獻標識碼：A　文章編號：1006-1894(2008)03-0074-04

在傳統(tǒng)的存儲訂購模式中，訂購部門并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過程，不了解生產(chǎn)的進度和產(chǎn)品需求的變化，因此訂購過程缺乏主動性，訂購部門制定的訂購計劃很難適應(yīng)制造需求的變化。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，訂購活動是以定單驅(qū)動方式進行的，制造定單的產(chǎn)生是在用戶需求定單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，然后，制造定單驅(qū)動訂購定單，訂購定單再驅(qū)動供應(yīng)商。這種準時化的定單驅(qū)動模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準時響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。供應(yīng)鏈環(huán)境下的訂購模式對供應(yīng)和訂購雙方是典型的雙贏，對于訂購方來說，可以降低訂購成本，在獲得穩(wěn)定且具有競爭力的價格的同時，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平，通過與供應(yīng)商的合作，還能取得更好的產(chǎn)品設(shè)計和對產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度。對于供應(yīng)方來說，在保證有穩(wěn)定的市場需求的同時，由于同訂購方的長期合作伙伴關(guān)系，能更好地了解訂購方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)存儲訂購模式下更高的利潤。

一般而言，采購存貯模式分為兩種：其一為給定總采購經(jīng)費指標前提下的各類型商品采購，其二為給定總采購數(shù)量指標前提下的各類型商品采購。前者體現(xiàn)了大多數(shù)時期按計劃采購工作的基本特征，大多數(shù)商品是在假定已知條件下采購的，后者對應(yīng)于某些商品的采購數(shù)量要求通過在若干時間內(nèi)的采購而滿足利潤最大。本文重點研究尋求合理、科學(xué)的存貯訂購模型與方法。

一、訂購品種及其總量的確定模型

需要采購的商品品種眾多，其訂購數(shù)量和時間主要與需求量，消費的季節(jié)性及生產(chǎn)供貨能力等相關(guān)。因此，首先需要給出商品采購品種及其總量的數(shù)學(xué)模型。

第一種商品的需求主要由在季節(jié)性消費的t時刻的需求確定，而由于未來市場周邊環(huán)境，消費心理等眾多因素難以準確預(yù)計，必然對該商品的需求預(yù)測產(chǎn)生不同的影響。一般而言，在難以準確把握主客觀多方面因素情況下，可采用模糊數(shù)學(xué)預(yù)測方法對該類問題進行預(yù)測研究。

引入n個模糊自適應(yīng)因子Kj∈[0，1]，j=1，2，…，n，分別對應(yīng)于某商品的正常需求量及正常零售點備用量，季節(jié)性消費波動量，不同分銷商的訂購偏好量Nij(t)等。這樣，第i種商品在t時刻的需求總量Ni(t)為

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關(guān)鍵詞：電信運營商；采購問題；成因分析

中圖分類號：F49

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.09.016

1 電信運營商采購工作環(huán)境因素分析

現(xiàn)今，電信行業(yè)的競爭已從運營商之間基于客戶爭奪的點對點競爭，升級為以運營商為核心的供應(yīng)鏈之間的全方位全過程競爭。國家經(jīng)濟政策的發(fā)展和全面化、網(wǎng)絡(luò)的升級和復(fù)雜化給電信運營商采購工作帶來了壓力的同時，也讓“采購”得以發(fā)揮巨大的用途。采購供應(yīng)管理走向幕前，從作為輔助部門提供間接支撐進入到第一線直接參與競爭的短兵相接。如何利用競爭性的采購策略獲得最佳資源，成為電信運營商在未來競爭中取勝的關(guān)鍵優(yōu)勢。

2 電信運營商采購工作現(xiàn)狀

2.1 采購組織管理

我國電信運營商集中采購經(jīng)歷了初步嘗試、大力推廣到優(yōu)化創(chuàng)新的過程。以中國電信為例，在2008年以前集團采購部只是由于網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部下的商務(wù)處負責(zé)，職責(zé)劃分較不規(guī)范，隨著集采策略的提出和發(fā)展，其組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，成立二級部門，并在內(nèi)部細化為四個處，采購一處、采購二處屬于業(yè)務(wù)部門，商務(wù)管理和物流管理分設(shè)兩個處，分別規(guī)定了相關(guān)權(quán)限和職責(zé)要求。中國聯(lián)通的集采模式則是“一級管理，兩級采購，三級計劃”，同樣強調(diào)了采購級別的職責(zé)分工。電信運營商集中采購工作由專門成立的中心或部門操作實施，一般由集團和省級公司采購部門作為采購工作的歸口管理部門。負責(zé)制定采購計劃、采購方案，劃分集采范圍項目，組織采購實施，負責(zé)組織實施的采購項目合同簽署、供應(yīng)商管理及產(chǎn)品質(zhì)量管理等工作。

2.2 集采的分級模式

目前階段，國內(nèi)三大運營商內(nèi)部皆采用兩級采購模式，根據(jù)實施單位的不同將物資分為集一、集二和目錄外采購。集采模式下，電信運營商的采購流程基本包含三步：采購需求環(huán)節(jié)、采購方案審批以及采購結(jié)果決策環(huán)節(jié)。采購方案最后的確定則需要經(jīng)歷采購/招標方案編制、資格預(yù)審等步驟。以中國移動為例，其集中采購標準作業(yè)流程需經(jīng)歷18個環(huán)節(jié)，最快的單一來源采購方式的時間周期為32-51天，而按照法律規(guī)定必須實行招標采購的通信物資的采購周期一般在三個月左右。這個標準時間不包含因故重新招標或二次談判等情況。

目前，國內(nèi)運營商普遍的采購方式有：公開招標（包括邀請招標）、詢價、競爭性談判、單一來源采購和框架協(xié)議采購。其中，招標采購是根據(jù)法律規(guī)定必須通過招標方式采購的通信設(shè)備類物資；詢價是指采購人員直接向潛在供應(yīng)商就采購物資詢問價格，并從中選擇成交供應(yīng)商的方式；競爭性談判是指通過三家以上潛在供應(yīng)商的談判，比較其技術(shù)方案和報價，從而選擇合適的供應(yīng)商；單一來源是指只能向唯一供應(yīng)商處通過談判確定采購項目技術(shù)方案和報價的方式。

2.3 供應(yīng)商管理

現(xiàn)階段國內(nèi)運營商在供應(yīng)商管理工作上部分實現(xiàn)閉環(huán)管理系統(tǒng)，基本創(chuàng)建了包括供應(yīng)商尋源管理、認證管理和后評估管理為一體的從需求計劃、采購實施到物流配送的循環(huán)全流程管理體系。與此同時，供應(yīng)商早參與的提出改進了采購流程的時效性。如中國電信，在2009年就開始嘗試與供應(yīng)商研發(fā)合作，在數(shù)據(jù)與多媒體、CDMA版本測試實驗網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，探索出“設(shè)備廠家出設(shè)備，設(shè)備產(chǎn)權(quán)歸廠家，中國電信建設(shè)運營”的聯(lián)合管理模式。在開展供應(yīng)商評估方面，運營商主要針對集采產(chǎn)品進行現(xiàn)場考察、召開供應(yīng)商大會、制定多維度評估模型等工作。

2.4 內(nèi)部信息支撐管理

在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈處于中心位置的電信運營商，建立高效的信息共享平臺是塑造新的競爭能力的戰(zhàn)略策略之一。目前，國內(nèi)運營商基本都建立企業(yè)內(nèi)部的采購信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)一般作為公司信息化平臺建設(shè)過程中的子系統(tǒng)，采購管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容包括實現(xiàn)全集團采購業(yè)務(wù)電子流程上線、建立供應(yīng)商基本信息庫、實現(xiàn)供應(yīng)商評價信息的收集與評估、完成與其他系統(tǒng)之間信息交互等。但采購系統(tǒng)平臺與企業(yè)內(nèi)其他信息系統(tǒng)的對接不夠流暢，系統(tǒng)間開放程度不夠，采購系統(tǒng)的功能開發(fā)也尚不完善，不能到達信息共享、高效的采購作業(yè)。

3 問題概述

電信運營商在積極探索能應(yīng)對市場變化的采購模式和策略的發(fā)展道路上，進行了多方面的改革，嘗試如電子采購、“框架+訂單”等新的采購方式，采用協(xié)同物流配送、供應(yīng)商管理庫存等科學(xué)采購管理模式，但因其長期處于分散采購階段，從根本性的工作理念上仍存在著一定的問題，在采購職能專業(yè)化和精細化方面是不完善的。

（1）集采工作的持續(xù)深化為電信運營企業(yè)獲得了良好的規(guī)模效應(yīng)，在采購曲線上規(guī)模效應(yīng)明顯的區(qū)域，集中采購所獲得的價值高于個性化需求滿足所帶來的價值，這在很大程度上降低了企業(yè)采購成本。但當集中度達到一定程度后矛盾也日益凸顯，通信市場的個性化需求、臨時性需求得不到滿足，采購周期較長，難以及時響應(yīng)前端快速變化的市場需求。采購工作效率與效益不能達成最優(yōu)匹配。

（2）集團、省公司、各業(yè)務(wù)部門和供應(yīng)商間的業(yè)務(wù)沒有貫穿，供應(yīng)鏈整體運作效率不高，并且各級采購業(yè)務(wù)操作流程個性化強，集團缺乏有效的監(jiān)管手段。采購管理相對分散，很多省份橫向歸口管理職能不明確。職能分散的情況阻礙了集中管理實施，供應(yīng)鏈內(nèi)外部協(xié)同能力較弱。

（3）由于企業(yè)全業(yè)務(wù)信息全網(wǎng)共享還沒有實現(xiàn)，生產(chǎn)運營的供應(yīng)鏈（需求、采購、物流）各環(huán)節(jié)相對松散，有效聯(lián)動不夠，且信息系統(tǒng)分散，不能做到全過程可視，導(dǎo)致專業(yè)數(shù)據(jù)維護分散，準確性、及時性達不到現(xiàn)代企業(yè)集約化管理的要求。

4 針對當前癥結(jié)所在進行成因分析

通過前文對我國電信運營商集采工作現(xiàn)狀的總結(jié)描述，并結(jié)合研究所得出的集采工作三大矛盾，綜合分析可以得出魚刺成因分析圖。

對上述現(xiàn)狀及問題深層次的梳理和分析后，可得知制約我國電信運營商采購工作高效運轉(zhuǎn)的根源來自于以下幾個方面。

4.1 采購職能專業(yè)化不高，物資管理集中度不夠

（1）采購管理相對分散，采購職能專業(yè)度較低，采購部門縱向組織體系架構(gòu)過于簡單，仍存在多頭采購、一人多職、分工重復(fù)等現(xiàn)象。采購專業(yè)化水平較為落后，招標師、采購師等專業(yè)人員比例極少。集中采購運作遭遇效率瓶頸，集團本部實行的集采策略執(zhí)行力度不夠，從根本上缺乏深度集中化采購理念。

（2）采購需求的計劃制定顆粒度較粗，準確性較低，不能實現(xiàn)項目建設(shè)或市場業(yè)務(wù)需求與采購的無縫銜接，需求與庫存數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)分析也較為薄弱。由于采購部門和需求部門之間沒有建立有效的協(xié)同，采購與需求部門存在脫節(jié)現(xiàn)象，因而采購部門對需求不能清晰的界定需求，造成采購上報計劃與實際需求不符，最終導(dǎo)致無法按期交貨或者產(chǎn)生一定的產(chǎn)品積壓。

（3）采購物資分類標準不清，采購工作執(zhí)行差異較大。電信運營商兩級的分級采購策略要求集團對集中采購物資進行細分，但現(xiàn)行分類方法中只是對集一、集二類采購物資進行簡單的說明，這會造成采購人員在采購過程中難以準確把握各種物資的采購策略，缺乏基于品類特點的采購模式研究。

4.2 內(nèi)部供應(yīng)鏈“黏度”不緊密，供應(yīng)商合作意識不深入

電信運營商內(nèi)部供應(yīng)鏈（需求、采購、物流）各環(huán)節(jié)間相對松散、有效聯(lián)動不夠，電信運營商推廣的“框架+訂單式”采購模式需要以一種更為緊密共贏的合作為支撐，曾經(jīng)簡單的交易關(guān)系管理明顯已不適用。運營商生產(chǎn)包括基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)運營、電信設(shè)備提供、個性化電信服務(wù)定制、終端銷售等環(huán)節(jié)，隨著信息服務(wù)種類的豐富，這條產(chǎn)業(yè)鏈持續(xù)延伸，更多的企業(yè)會加入其中，采購部門與供應(yīng)商同處一個市場體系，合作企業(yè)間屬于利益共同體，但運營商壟斷時期“甲方”思想根深，外部合作意識尚淺，內(nèi)部供應(yīng)商管理體系性不強，缺乏全過程管理理念，集團及各省之間缺乏統(tǒng)一的供應(yīng)商管理體系，較難實現(xiàn)全集團統(tǒng)一規(guī)范管理。

4.3 信息暢通率不高，IT支撐能力薄弱

作為供應(yīng)鏈信息中心、管理控制中心和產(chǎn)品中心的電信運營商，雖然擁有先進的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，卻在企業(yè)信息化建設(shè)與實施中稍顯滯后，采購工作的信息化進程也較為落后。首先，采購基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如供應(yīng)商、物資命名、物料編碼）不健全，采購物資目錄盡可能的將物資編碼標準完善，形成唯一識別標識，但采購管理系統(tǒng)中的物資分類與物資目錄的細分類不能一一對應(yīng)，還有可能出現(xiàn)同一個物料編碼由不同供應(yīng)商提供，同一物資不同型號的卻只有一種物料編碼，不能及時準確地找到正確的物資，造成采購作業(yè)混亂和不規(guī)范。其次，采購信息系統(tǒng)功能模塊開發(fā)不完善，信息化采購還不能實現(xiàn)端到端的可視化管理。最后，電信運營商各級公司采購管理系統(tǒng)基本各自獨立，既難以形成集團統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺，各自的采購系統(tǒng)與內(nèi)部其他業(yè)務(wù)如ERP、BOSS、財務(wù)等系統(tǒng)銜接也不流暢，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)傳輸緩慢。

5 結(jié)論

綜上所述，國內(nèi)主要運營商采購工作逐步向規(guī)范化、流程化發(fā)展的過程中仍然存在許多問題，主要集中為三點矛盾：效率與效益的矛盾、職能分散與集中管理的矛盾、支撐手段滯后與精確管理的矛盾?？梢哉f，這三大矛盾將是運營商未來發(fā)展集約化、高效化、價值化采購首要攻克的難題。因此，科學(xué)合理的提出有針對性的采購提升策略，引導(dǎo)采購工作突破集采策略瓶頸，成為電信運營商實現(xiàn)集約化、精細化管理急需解決的問題。

參考文獻

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篇10

[關(guān)鍵詞]電子采購；供應(yīng)鏈；采購模式

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 043

1 電子采購的基本概念

電子采購是一種無須交易雙方見面，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺尋找合格的供應(yīng)商或采購商，最終實現(xiàn)一對多、多對一、多對多采購的交易方式。電子采購可以優(yōu)化采購流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業(yè)的資源，提高企業(yè)的競爭力，從而達到優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的作用。[1]據(jù)調(diào)查，在2014年，全世界400家企業(yè)中，85%的企業(yè)都在應(yīng)用電子采購方案，電子采購已經(jīng)在全世界得到了廣泛運用。

2 電子采購的模式

賣方模式是指供應(yīng)商在互聯(lián)網(wǎng)上其產(chǎn)品的在線目錄，采購商通過瀏覽供應(yīng)商的網(wǎng)站來取得所需的商品信息，以做出采購行動的一種電子采購模式。賣方模式的主體是供應(yīng)商，客體是采購商，這種模式的搭建工作簡單，投資小，但是使用不方便，很多公司會把商品信息模塊簡單的內(nèi)嵌到公司網(wǎng)頁中，后期的交易和傳統(tǒng)采購并無區(qū)別。

買方模式是指采購商在互聯(lián)網(wǎng)上所需采購產(chǎn)品的信息，供應(yīng)商在采購商的網(wǎng)站上登錄自己的產(chǎn)品信息，供采購商評估，并通過采購商網(wǎng)站，雙方進行進一步的信息溝通，完成采購業(yè)務(wù)的全過程。[2]買方模式下的電子采購主體是采購商，客體是供應(yīng)商，這種模式搭建工作復(fù)雜，與后臺系統(tǒng)的集成性好，使用方便，但投資較大。很多大企業(yè)都擁有電子采購系統(tǒng)，與現(xiàn)有的信息系統(tǒng)有著很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業(yè)往往處于所在供應(yīng)鏈的核心地位，與少數(shù)幾個供應(yīng)商已結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，有足夠的能力負擔(dān)建立、維護和更新產(chǎn)品目錄的工作。[3]

市場模式是指供應(yīng)商和采購方通過第三方平臺進行采購業(yè)務(wù)的過程。在這種模式里，采購平臺是一個中介，供應(yīng)商和采購商都可以在網(wǎng)站上并描述自己提供或需要的產(chǎn)品信息，第三方平臺負責(zé)產(chǎn)品信息的歸納和整理，以便于用戶使用，而使用市場模式的企業(yè)需要支付給第三方一定的使用費用，很多中小型企業(yè)或個體比較偏好這種模式。

3 買方模式的電子采購在企業(yè)中的應(yīng)用分析

建華管樁集團創(chuàng)建于1993年，是建筑基礎(chǔ)工程材料――預(yù)應(yīng)力高強混凝土管樁的專業(yè)生產(chǎn)廠家，經(jīng)過22年的發(fā)展，公司從單一的管樁生產(chǎn)銷售商轉(zhuǎn)型成混凝土制品與技術(shù)綜合服務(wù)商。目前，建華建材的管樁年生產(chǎn)能力超1. 8億米，預(yù)應(yīng)力混凝土管樁銷量在中國的市場占有率達30%以上，建華建材連續(xù)17年穩(wěn)居全國同行業(yè)銷售冠軍，是中國預(yù)應(yīng)力高強混凝土管樁龍頭企業(yè)。

截至2015年，建華集團在全國已經(jīng)成立并投產(chǎn)了36處生產(chǎn)基地，隨著公司的壯大，各種問題也開始突顯，建材制造行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)處于成熟階段，由于核心技術(shù)并不復(fù)雜，準入門檻低，因此市場競爭力特別大，利潤空間卻越來越小。在這樣的情況下，只有從內(nèi)部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競爭力，而采購環(huán)節(jié)成為一個重要突破點。建華集團推出了電子采購平臺，來實現(xiàn)從采購申請到投標定標、合同簽訂、訂單下達、對賬付款的采購全程電子化，以達到提高采購效率、節(jié)約成本目的。

3. 1 電子采購系統(tǒng)流程

采購部門需要根據(jù)市場部的銷售數(shù)據(jù)和市場情況，以及生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃計算出物料需求，結(jié)合庫存信息制訂采購計劃，選擇合適的采購方式：詢價，競價或者招標，并將相關(guān)信息到采購平臺上；供應(yīng)商通過平臺訪問采購數(shù)據(jù)庫，獲取采購信息，按照要求提供有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)；公司結(jié)合以往的采購記錄和供應(yīng)商評價，按照合適的供應(yīng)商選擇策略確定供應(yīng)商，簽訂合同；供應(yīng)商按合同進行供貨，貨物驗收合格，登記入庫后將付款申請傳至ERP，財務(wù)部核對賬單付款。當采購任務(wù)完成以后，電子采購系統(tǒng)還會自動將本次采購活動的各種相關(guān)數(shù)據(jù)存入采購數(shù)據(jù)庫。具體采購流程如下圖所示。

建華集團電子采購系統(tǒng)的流程

3. 2 電子采購優(yōu)勢

（1）優(yōu)化供應(yīng)鏈，提高采購的靈活度。電子采購使企業(yè)和供應(yīng)商能夠快速及時地了解采購信息并進行合作交流，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺上的大量供應(yīng)商的比較、篩選，有利于對供應(yīng)商的資源進行有效整合，使得企業(yè)能夠?qū)ふ业礁训膬r格與質(zhì)量的結(jié)合點，提高了采購的靈活度，從而優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，改善供應(yīng)鏈績效。[4]

（2）降低企業(yè)的運作成本，提高效率。采購系統(tǒng)的標準化設(shè)計使全部采購工作流程自動化，消除了多余環(huán)節(jié)，節(jié)省了時間和交易成本。以往分公司的采購部標配是六個人，實行電子采購之后，只需要四個人（包括部門經(jīng)理在內(nèi)），36家分公司就節(jié)約了一大筆人力費用。電子采購使可選供應(yīng)商數(shù)量更多，可以做到貨比多家，降低了采購成本。

（3）改善供應(yīng)商關(guān)系。建華集團在全國建有36家生產(chǎn)基地，常規(guī)供應(yīng)商遍布全國，合計有1500多家，這對于供應(yīng)商的整體管理來說有很大的難度。電子采購為供應(yīng)商提供了一個與集團總部和分公司溝通的平臺，使供求雙方及時了解各自的信息，改善了供需雙方的關(guān)系。

3. 3 實施電子采購過程中出現(xiàn)的問題

（1）建華經(jīng)過二十多年的發(fā)展，企業(yè)的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著傳統(tǒng)習(xí)慣，沒有形成系統(tǒng)的電子化供應(yīng)鏈思想?；鶎硬少徣藛T的工作依舊是按照原來的采購流程，只不過多了一個網(wǎng)上錄入的過程，這樣不僅達不到提升采購效率的目的，反而會增加更多時間和人力的浪費。

（2）員工對電子采購的效果缺乏信心。通過一系列的宣傳和學(xué)習(xí)，員工能認識到電子采購的價值，但并不認為能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標，學(xué)習(xí)過程也只是以能夠通過考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購雖然得以施行，但是要發(fā)揮出應(yīng)有效用，提升集團整體供應(yīng)鏈效率還有很大差距。

（3）供應(yīng)商配合度不夠。采購系統(tǒng)上線以來，淘汰的原有供應(yīng)商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應(yīng)商們不希望在采購平臺上與其他商家競價，認為會損害自己的利益。

3. 4 一些建議

電子采購作為整個電子化供應(yīng)鏈中的一個環(huán)節(jié)，并不是孤立的，要與上下游的其他環(huán)節(jié)緊密合作，才能使整個供應(yīng)鏈高效運轉(zhuǎn)。隨著信息技術(shù)與供應(yīng)鏈中各節(jié)點的緊密應(yīng)用結(jié)合，會有更多類似的打破傳統(tǒng)的變革，電子采購不是開始，也不會是結(jié)束，企業(yè)和員工要以發(fā)展變革的眼光來看待新事物，保持積極向上的學(xué)習(xí)熱情，與時俱進，才能始終立于不敗之地。

參考文獻：

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